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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PREVISION DE VENTAS

BLOQUE DE APUNTES

Profesor: Mg. Jos Damin

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PREVISION DE VENTAS
PROFESOR: JOS DAMIAN
 PREDICCIN DE LA DEMANDA

Prever las ventas es una de las funciones ms difciles del marketing . Para que lo
entendamos, citar una cita magistral que Kotler nos hace en su libro de marketing ,
que me parece la definicin ms aguda que se puede dar sobre las previsiones de
ventas. Creo que responde estrictamente a la realidad:

Prever es tan molesto como conducir un automvil con los ojos vendados
y siguiendo las indicaciones de una persona que mira al exterior a travs
del espejo retrovisor
Annimo (Kotler)

Esto es justamente lo que hacemos cuando, estudiando una tendencia en el

pasado, la proyectamos hacia el futuro. Viendo la carretera hacia atrs, pretendemos
adivinar el trazado... por delante.

Las previsiones generales de ventas procuran averiguar qu parte del

potencial de mercado podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras
posibilidades econmicas, tcnicas y humanas.
Por tanto pretendemos definir nuestro potencial de ventas en funcin de :
1. La capacidad total del mercado. Existe un mercado potencial?
2. Ese mercado, Es accesible para nosotros? : Podemos superar las barreras de
entrada en el mercado, podemos conseguir un posicionamiento suficientemente
bueno que nos permita la venta?
3. Cmo lo est haciendo la competencia? Satisface a sus consumidores? Qu
parte de este mercado le podramos quitar? Va a depender nuestra
supervivencia slo de un crecimiento del mercado general?

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 Es sorprendente el nmero de pequeas empresas que se inician sin saber
realmente si tienen un mercado disponible y medios para alcanzarlo = sin haber hecho
una previsin de ventas

El mayor problema de la previsin de ventas es el de siempre : la conexin de la

teora con la prctica. Prever no es adivinar, slo es analizar unas tendencias,
tratando de deducir hasta qu punto el pasado influir en el futuro, con lo que
podamos atisbar algo del mismo.

Hay tres tcticas para ejercer de previsores en el terreno de las ventas:

Una es el anlisis estadstico de las tendencias, lo que implica aceptar

que la forma de prever es aceptar que el futuro ya est ms o menos escrito
en el pasado y nosotros somos capaces de detectarlo.

Otra, analizar no estadsticamente sino intuitivamente, las opiniones de

nuestros colaboradores, la evolucin de la economa, de los
competidores......... Digamos que es un estudio de tendencias in mente y
que necesita de todo un trabajo en equipo.

. La tercera, aunar resultados de las dos anteriores y obtener un

resultado final fruto de ambos anlisis.

VIABILIDAD E IMPORTANCIA DE LAS PREDICCIONES

Sea o no acertada , la previsin, la inevitablemente insegura previsin, es

una necesidad. Sin una razonable prediccin de ventas no se puede hacer casi nada
en el mundo de las empresas. Pero las previsiones de ventas son el resultado de
muchos esfuerzos, las tcnicas matemticas en constante evolucin son bastante
complicadas, las fuerzas vivas empresariales que predicen como pueden son cada vez

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ms numerosas y hay que coordinarlas a nivel gerencial. Y los responsables de
ventas, estn cada vez ms implicados, quieran o no.

No se puede garantizar la seguridad de ninguna previsin de ventas por

sofisticado que sea un anlisis de tendencias. Tampoco es lo mismo una
previsin de cifra global que de cifras segmentadas por modelos, clientes,
temporadas... .Pero en cualquier caso, para preparar nuestras estrategias y tcticas de
ventas y para hacer nuestros presupuestos, para planificar recursos humanos y
tcnicos, comprar materiales, preparar financiaciones, necesitamos hacer predicciones
de ventas.

Hasta qu punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es fcil de imaginar;
poco . El anlisis de tendencias es intrnsecamente exacto, pero ser ms o menos
real cuanto ms factores variables futuros podamos asegurar. Esto no quiere decir
necesariamente que un sistema multivariable ( que tenga en cuenta muchos
factores) sea siempre mejor que otro univariable ( que slo tenga en cuenta la
tendencia histrica) , pero en la mayora de los casos lo es.
Las previsiones basadas en estudios de opinin no son intrnsecamente exactas,
pero sern ms reales cuanto ms sean los entrevistados en nmero y en experiencia.
Debemos entender que de la previsin general de ventas depender de los
objetivos que fijemos a nuestros vendedores. Si las previsiones son exageradas, la
motivacin del vendedor caer por el suelo. Recordad que un 50% de la venta es la
MOTIVACIN DEL VENDEDOR.

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POTENCIAL DE MERCADO, DE VENTAS Y CLASES DE PREVISIONES

Mercado potencial. Entendemos por mercado potencial la cantidad mxima que

se podra vender en un mercado y en un perodo dado. Es un concepto un poco
borroso, ya que supondra que todos los clientes posibles ya estn comprando.
Evidentemente, tambin es un concepto dinmico, ya que la capacidad de compra de
la clientela vara constantemente

Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un mercado

y tiempo dados. La SUMA DE NUESTRAS VENTAS Y LAS DE TODOS NUESTROS
COMPETIDORES . Normalmente no es difcil obtener estadsticas con esta
informacin, pero deben siempre considerarse con prudencia, unas veces por su falta
de actualidad ( sobretodo las ventas de los competidores), otras por la inconsistencia
de los datos de origen. De todos modos, constituyen una aceptable referencia para el
establecimiento de previsiones.

Potencial de ventas. Aquella parte del MERCADO POTENCIAL que corresponde a

nuestra empresa , bien expresada en unidades monetarias, bien en porcentajes del
sector (nuestra parte del "pastel").

Ventas del perodo. Es el potencial, "convertido en realidad", para una empresa

dada. Es nuestra estadstica de ventas.

CMO SON LAS PREVISIONES?

* Segn el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo.

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 * Segn el tipo de datos: Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones
personales), estadsticas (sobre datos histricos internos), econmicas (sobre
datos histricos externos).

* Segn la naturaleza del producto: La metodologa provisional es diferente

si se trata de un producto preexistente en la empresa, o en el mercado, o es
totalmente nuevo.

* Segn la amplitud. Podemos hacer previsiones slo sobre nuestros

productos y ventas, pero tambin sobre todo el mercado con ms o menos
amplitud.

Las previsiones ms importantes, por su habitualidad, son las que se realizan a

corto plazo -un ao -; utilizando todo tipo de datos; referentes a la gestin normal del
negocio; sobre productos preexistentes en la empresa y complementariamente de
alguno nuevo.

Por su influencia en la supervivencia de la empresa, son tambin muy importantes

las previsiones y programas a largo plazo que afectan a la estructura comercial, como
son aquellos que inciden en el Mix del marketing o incluso en cambios estructurales de
toda la empresa, fusiones y absorciones con otras. En todos estos grandes cambios
se debe tener en cuenta la repercusin en las ventas. La mayor parte de las empresas
tienen como estrategia la EXPANSIN, con el objetivo de MEJORAR SUS ECONOMAS
DE ESCALA al objeto de reducir sus costes de produccin.

Las previsiones sern pues necesarias para efectuar :

Previsiones globales de volumen de ventas, predicciones o aproximaciones por
gamas de productos, calcular cuotas a representantes, calcular y fijar objetivos de
reduccin de impagados, realizar el presupuesto de compras ( esencial para la
evaluacin de las necesidades financieras) imprescindible para el presupuesto

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general de la compaa, presupuesto de gastos.... el resto de previsiones a largo
plazo de la empresa ( n empleados....).

Procedimientos para las previsiones

Proceso

Veamos cmo se realiza generalmente el proceso completo de previsin general de

ventas y asignacin de cuotas, de una manera muy esquemtica.

1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, hipotticas, en

funcin de los medios disponibles que en parte provienen de los resultados histricos.

2. La Gerencia, con conocimiento de las necesidades econmicas y financieras de

la empresa, y en funcin del desarrollo previsto, define unos objetivos de ventas y los
aporta a Comercial. Llamemos a esto la previsin provisional.

3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones. Si coinciden, pueden

elevarse a definitivas. Si no es as, se realizarn los oportunos ajustes, se cambiarn
presupuestos, se estudiarn alternativas, se negociar con Gerencia el aumento de
medios comerciales, se buscarn nuevas ideas, se harn consultas a la fuerza de
ventas.

4. En ltima instancia, Gerencia decide la cifra final.

En esta cifra habr mucho de poltica. Ms de lo que sera deseable. Si las
previsiones son excesivamente bajas, ello afectar a la moral de los vendedores, si son
exageradamente altas , no se vern como realistas y tambin tendr efecto
contrario.........

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 5. El Departamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores (distri-
bucin de cuotas) con lo cual est programando las ventas. Esto lleva aneja toda la
preparacin complementaria de la promocin y el eventual reajuste de redes.

1. Finalmente el Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuerza de

ventas, para alcanzar los objetivos prefijados.

ESQUEMA DEL PROCESO DE DESARROLLO DE

PREVISIONES DE VENTAS Y CUOTAS DE VENTAS

ENTORNO

POTENCIAL DE MERCADO

POTENCIAL DE VENTAS

DESARROLLO DE LA
PREVISIN DE VENTAS

PROGRAMA DE VENTAS COMPARACIN :

PREVISIONES CON
OBJETIVOS
VOLVEMOS A DISEAR EL
PROGRAMA DE VENTAS NO COINCIDEN

SI

CUOTAS DE VENTA

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS PREVISIONES

Son precisamente los componentes del marketing mix y el entorno determinante

del mismo.

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 1. En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita adquirir a un
precio determinado y en una cantidad adecuada para satisfacer una necesidad
durante un cierto perodo de tiempo. Por tanto en las ventas futuras influye
mucho el marketing creativo y una estrategia de productos rentables por su
anticipacin e innovacin. (Teniendo en cuenta que una innovacin sin una
necesidad que cubrir es completamente irracional desde el punto de vista del
marketing).

2. En segundo lugar, el precio, o sea, lo que el consumidor debe pagar por el

producto en s y sus complementos lgicos como las garantas y marcas.

Cmo pueden unos precios afectar a la venta futura? En principio, poniendo en

marcha la ley de la oferta y la demanda.

3. En tercer lugar, LA CALIDAD, o sea una escala de medida que permita

comparar dos productos de distinto fabricante en cuanto a la cantidad y grado
de sus defectos.

4. En cuarto lugar, LA ETAPA DE VIDA DEL PRODUCTO, SU EDAD. La

esperanza de vida, y las inflexiones de su representacin grfica, nos dan muy
buenas orientaciones para nuestras previsiones.

5. En quinto lugar, LAS GRANDES TENDENCIAS DEMOGRFICAS,

SOCIOLGICAS, ECONMICAS Y COMERCIALES= Nos dan pistas sobre
la evolucin cuantitativa y cualitativa del segmento de mercado.

6. Y finalmente la evolucin de la poltica exterior e interior, los planes

gubernamentales y las propias posibilidades de nuestra empresa en el
terreno de los recursos humanos y materiales.

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 El anlisis conjunto de cmo cada una de estas variables nos afecta positiva o
negativamente a las ventas , la visin conjunta de estos elementos plasmados en el
anlisis DAFO, que tambin es una buena herramienta para la prediccin de las
ventas.

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MTODOS DE PREDICCIN DE VENTAS
Clasificacin general del profesor Santesmases.

SISTEMAS GENRICOS TCNICAS ESPECFICAS

PREVISIONES INGENUAS Incrementos Unitarios

( SERIES TEMPORALES) Incrementos porcentuales

SISTEMAS DE TREND O GRAFOS

TENDENCIA MNIMOS CUADRADOS
TAM
ALISADO EXPONENCIAL

ESTUDIOS DE CAMPO ESTUDIOS DE INTENCIN DE

COMPRA
TESTS DE CONCEPTO
TESTS DE MERCADO
OPININ DE EXPERTOS
DELPHI

AMBIENTE Y COYUNTURA PREVISIN POR FACTORES DE

NEGOCIO
BETA

SISTEMA DE MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE Maximin, Minimax...

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PREVISIN INGENUA

Toma como base de clculo los datos ms recientes. Por ejemplo, si en 1996
vendimosen nuestra empresa 100 millones y en 1997, 120 millones, una previsin
ingenua es aplicar el mismo porcentaje de aumento (20%) para 1998 y prever 144
millones.

Dentro de los MTODOS INGENUOS PODEMOS DISTINGUR VARIAS VARIANTES

MTODO DE LOS INCREMENTOS UNITARIOS

Observando la progresin delas ventas en aos anteriores, preveemos la evolucin en el futuro

AO VENTAS Incremento anual.

1 100000
2 150000 50000
3 200000 50000
4 250000 50000
5 300000 50000

Observamos por tanto que la progresin ha sido de 50 000 unidades por ao de

manera sostenida. Una proyeccin de esta tendencia convertira a nuestra previsin
De ventas para el ao prximo en 350.000

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MTODO DE LOS INCREMENTOS PORCENTUALES

Sera similar pero analizando la progresin de las ventas en porcentajes

A Q INCRE Observaramos que el incremento porcentual se ha ido

1 100000 Reduciendo progresivamente a lo largo de los aos,
2 150000 50% para el ao 6 seguiramos la tendencia
3 200000 33% AO VENTAS incremento a.
4 250000 25% 1 100000
5 300000 17% 2 150000 50%
3 200000 33%
4 250000 25%
5 300000 17%
6 313500 5%

La previsin por este sistema es inferior que en el anterior

Puede parecer demasiado ingenuo, pero al menos es una ligera orientacin...

SISTEMAS DE TREND O TENDENCIA

MTODO DE LOS GRAFOS (Nube de puntos )

MTODO A PLICAR CUANDO DISPONEMOS DE UNA PRESPECTIVA HISTRICA DE VARIOS

AOS , ESTOS PROCEDIMIENTOS GRFICOS SERN TILES PARA LA PREDICCIN

Representaremos en un plano de nube de puntos las ventas de los distintos aos anteriores.
A continuacin representaremos una lnea que pase por el medio de todos estos puntos

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 A VENTAS
1 11000
2 16000
3 18000
4 19000
5 13000
6 15000
7 12000
8 18000
9 26000
10 23000

As dibujamos la previsin de ventas para los aos 11,12,13..... A partir del

anlisis de los datos obtenidos anteriores.

Las lneas se dibujan manualmente , procurando que la lnea pase siempre por puntos medios,
consiguiendo que la mitad de los puntos queden por enciama y la otra mitad por debajo de
la lnea.

METODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS

Un punto negativo del sistema de grafos es que es arbitrario, ya que la lina se traza bastante
" a ojo". Tres personas diferentes podran perfectamente dibujar tres lneas diferentes.

El mtodo de los mnimos cuadrados nos permite hacer estos ajustes de manera que la lnea
Se ajuste mejor a la mediana real de los puntos. Este modelo es mas complicado dado
que implica una cierta componente matemtica .

La ecuacin de una recta es : Y= a+b*X

AO (X) VENTAS (Y) X2 XY

1 11 1 11
2 16 4 32
3 18 9 54
4 19 16 76
5 13 25 65

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 6 15 36 90
7 12 49 84
8 18 64 144
9 26 81 234
10 23 100 230
55 171 385 1020

Punto de partida de la recta

a= (SumY* SumX2 )-(Sum XY * Sum X) / ( N * Sum X )- (SumX)

2 2

a= (171*385)-(1020* 55)/ (10*385)-(55*55) = 11.8

Pendiente de la recta

b= (N* SumXY)-(SumX*SumY) / ( N*Sum X2)-( Sum X)2

b=(10*1020)-(55*171) / (10*385)-(55*55) = 0,96

Y= Y= 11.8 x + 0.96 X

Por tanto podremos calcular la sigiente previsin de ventas para los siguientes aos

A PREVISIN DE VENTAS
11 22,36
12 23,32
13 24,28

Este mtodo es estadstico por lo que no se puede decir hasta qu punto la previsin es
fiable. Lgicamente podemos optar por confiar en el mtodo o bien tratar de averiguar
el grado de fiabilidad real de esta previsin.

GRADO DE FIABILIDAD DE LA RECTA

Y*=11,8+0,96X

X Y* Y-media Y (Y-medY)2 Y*-medY (Y*-medY)2 Ventas

reales Y
1 12,76 -6,1 37,21 -4,34 18,8 11

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2 13,72 -1,1 1,21 -3,37 11,38 16
3 14,68 0,9 0,81 -2,41 5,8 18
4 15,64 1,9 3,61 -1,45 2,09 19
5 16,60 -4,1 16,81 -0,48 0,23 13
6 17,56 -2,1 4,41 0,48 0,23 15
7 18,52 -5,1 26,01 1,45 2,09 12
8 19,48 0,9 0,81 2,41 5,8 18
9 20,44 8,9 79,21 3,37 11,38 26
10 21,40 5,9 34,81 4,34 18,8 23
204,9 76,6

R2= Sum ( Y* - Med Y ) 2 / Sum ( Y- Med de Y ) 2

R2= 76,61/204,90 = 0.373

El modelo de regresin es por tanto capaz de explicar el 37,3 % de la variacin de las ventas
Lo cual significa que la previsin de ventas tiene un 37,3% de probabilidades de no cumplirse.

En el clculo anterior hemos obtenido una especie de media grfica de una nube de
puntos; la recta interpolada tiene la peculiaridad nica de que las distancias desde
cada punto a la recta sumadas en la parte superior, es la misma que las
distancias de la parte inferior; literalmente hemos cortado la nube por la
mitad.

Pero cuidado!
El mayor inconveniente de la interpelacin y extrapolacin lineal est en el hecho de
que las ventas en la realidad no siempre estn en progresin lineal. Nosotros
hemos sacado una simple lnea de ajuste y nada ms. No es fcil defender el
resultado. Sin embargo es un sistema tan sencillo que resulta prctico para
previsiones empresariales, sobre todo cuando hay bastantes datos y se pretende tener
una simple idea a largo plazo. En algunos casos el sistema se ajusta estupendamente
bien.
Para mejorar el ajuste a la realidad puede utilizarse la interpelacin con polinomios
de grado superior al primero.
Para determinar el grado del polinomio se utilizan diferencias sucesivas ( entre las
previsiones por el sistema de los mnimos cuadrados y los resultados reales

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alcanzados). Se sacan las diferencias dentro de cada ao; si son constantes,
se trata de una progresin lineal. Si no es as, se saca la diferencia de las
diferencias; si entonces es constante, es de segundo grado; si no es as....
etc., y as se calcula el grado.

La solucin de estos polinomios es similar a la de los de primer grado, aunque

naturalmente con ms ecuaciones e incgnitas. La mayora de los casos se resuelven
con ecuaciones de segundo grado, correspondientes a ramas de hiprbolas.

Evolucin de las
ventas

Tiempo

La funcin exponencial se da en empresas que estn creciendo de una manera

vertiginosa por tratarse de productos novedosos y de gran xito, fenmeno no muy
corriente pero real.
Rossi y Visciani recomiendan en su libro que, antes de calcular la frmula de
interpelacin, se realice un grfico manual y trazado de lnea a pulso DE LA
EVOLUCIN DE LAS VENTAS EN LOS LTIMOS AOS . Esto nos da una idea del tipo
de polinomio que nos conviene adoptar, pues nos damos cuenta de si la tendencia
general o de fondo, que los autores denominan TREND, es rectilnea o curvilnea, y
entonces aplicaremos la metodologa correspondiente.
Si al realizar un sondeo grfico nos aparece un crecimiento progresivo, tal vez
estemos en el caso raro de una funcin exponencial.
La ecuacin adopta la forma que tambin puede expresarse as:
log y = log a + x* log b

Se aprecia enseguida que es una ecuacin de "formato" equivalente a una recta; en

papel logartmico la exponencial "es" una recta.

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 Finalmente debemos al menos citar la funcin logstica, que es la que
grficamente adopta forma de "S".

Representa una evolucin nada rara en las empresas. Suele empezar con la
concavidad hacia arriba, correspondiendo a una etapa de crecimiento rpido, de tipo
exponencial, y terminar con una concavidad hacia abajo, lo que sucede en la poca de
madurez. La curva logstica no llega nunca a su lmite superior asinttico, de manera
que nos indica el estancamiento de la empresa, del cual no se sale sin medidas de
rejuvenecimiento. La asntota tiene su expresin real en la saturacin del mercado, en
una red comercial deficiente, limitacin de la produccin, en resumen, en nuestros
defectos. Dicen los expertos que el grupo de curvas logsticas poseen un
efecto saturacin -un lmite superior de la demanda al que nos aproximamos con
incrementos decrecientes- y un efecto umbral, perodo de introduccin largo porque
se necesita una cantidad significativa de estmulo inicial para despegar.

Las flaquezas del anlisis por interpelacin y extrapolacin residen en el hecho de

que las ventas a veces son tan irregulares que no se adaptan a ninguna funcin. Si
existe alguna aproximacin a alguna curva o recta, ya tendremos mucho adelantado,
pues al menos podremos apreciar el fondo de la tendencia, el TREND, cuyo estudio
nos da orientacin sobre el futuro de nuestras ventas.

Supongamos que las mismas se desarrollan ao tras ao sin problemas, con un

crecimiento bastante regular, pero de pronto aparece en el mercado un competidor
que presenta un producto similar al nuestro, y que pensamos que puede quitarnos
clientes por ofrecer ciertas ventajas. Esto puede preverlo un anlisis como los
anteriores? Evidentemente, no. Pero s pueden detectarlo nuestras encuestas y

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sondeos de la situacin, y entonces corregir los resultados previstos con la
aportacin de estos datos nuevos.

Si el estudio de tendencias nos confirma la constancia del TREND, deberemos

construir sobre el mismo aquellas modificaciones que nos ayudarn a sobrellevar con
xito las inevitables oscilaciones imprevisibles de las ventas, y esa construccin vendr
de la mano de otros estudios de previsin.

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TOTAL ANUAL MVIL TAM
Sistema ms apropiado para los casos de ventas muy estacionales dentro
de un mismo perodo.
( Juguetes, material escolar...)
Se tratar de obtener una previsin de ventas aislada de su propia estacionalidad

Ejemplo de previsin de ventas por medio del TAM ( o sistema de Medias mviles):

Ejemplo:
TAM-TAM es una empresa mayorista de viajes. Ante la necesidad de realizar unos
Presupuestos anuales ha realizado la previsin de ventas a partir de la informacin
de la temporalizacin de ventas de los ltimos aos.

MESES 2002 2003 2004

VENTAS VENTAS VENTAS
ENERO 20300 21600 22500
FEBRERO 22400 24500 25600
MARZO 25600 26200 27900
ABRIL 58000 59800 61200
MAYO 49500 52200 54000
JUNIO 62400 63000 63500
JULIO 78600 81400 82800 Meses ms fuertes
AGOSTO 82400 85800 87100
SEPTEMBRE 65700 64900 66300
OCTUBRE 21500 22000 22100
NOVIEMBRE 18700 18500 19600
DICIEMBRE 25200 25100 28400

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 TAM= TAM MES ANT. + VENTAS ULTIMO MES
- VENTAS DEL MISMO MES DEL AO ANT

M 2002 2003 2004

VENTAS ACUM VENTAS TAM1 VENTAS TAM2
E 20300 20300 21600 531600 22500 545900
F 22400 42700 24500 533700 25600 547000
M 25600 68300 26200 534300 27900 548700
A 58000 126300 59800 536100 61200 550100
M 49500 175800 52200 538800 54000 551900
JN 62400 238200 63000 539400 63500 552400
JL 78600 316800 81400 542200 82800 553800
AG 82400 399200 85800 545600 87100 555100
ST 65700 464900 64900 544800 66300 556500
OC 21500 486400 22000 545300 22100 556600
NV 18700 505100 18500 545100 19600 557700
DC 25200 530300 25100 545000 28400 561000

600000 VENDES
500000 ACUM
400000 VENDES
300000 ACUMULAT
200000 TAM1
100000 VENDES
0 ACUMULAT
G F M A M NY JL AG ST OC NV DS TAM2

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 Teniendo el TAM, aplicamos el sistema de Grafos de mnimos cuadrados como lo
haramos en el clculo de una recta normal:
MES TAM
X Y X2 XY
1 531600 1 531600
2 533700 4 1067400
3 534300 9 1602900
4 536100 16 2144400
5 538800 25 2694000
6 539400 36 3236400
7 542200 49 3795400
8 545600 64 4364800
9 544800 81 4903200
10 545300 100 5453000
11 545100 121 5996100
12 545000 144 6540000
13 545900 169 7096700
14 547000 196 7658000
15 548700 225 8230500
16 550100 256 8801600
17 551900 289 9382300
18 552400 324 9943200
19 553800 361 10522200
20 555100 400 11102000
21 556500 441 11686500
22 556600 484 12245200
23 557700 529 12827100
24 561000 576 13464000
300 13118600 4900 165288500

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a=13118600*4900-300*165288500 / 24*4900-300*300 = 532412,86
b= 24*165288500-300*13118600 / 24*4900 - 300*300 = 1135,65

Y=532412,68+1135,65X
TENIENDO LA RECTA PUEDO CALCULAR LOS TAM PREVISTOS
TENIENDO LOS TAM PREVISTOS, PODEMOS CALCULAR LAS VENTAS PREVISTAS

RECTA REGRESIN
Mes x TAM Y= 532412,68+1135,65 X
1 531600 533548
2 533700 534684
3 534300 535820
4 536100 536955
5 538800 538091
6 539400 539227
7 542200 540362
8 545600 541498
9 544800 542634
10 545300 543769
11 545100 544905
12 545000 546040
13 545900 547176
14 547000 548312
15 548700 549447
16 550100 550583
17 551900 551719
18 552400 552854
19 553800 553990
20 555100 555126
21 556500 556261
22 556600 557397
23 557700 558533
24 561000 559668

TAM mes N = TAM mes N-1 + VENTAS mes N- VENTAS mes N-1

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Despejando:

VENTAS mes N= TAM mes N - TAM mes N-1+ VENTAS mes N-1

AO 2005 PROYECCIN RECTA

RERESIN TAM
MES (X) Y= 532412,68+1135,65X VENTAS 05 (ESTIMADAS)
1 25 560804 22304
2 26 561940 26736
3 27 563075 29036
4 28 564211 62336
5 29 565347 55136
6 30 566482 64636
7 31 567618 83936
8 32 568753 88236
9 33 569889 67436
10 34 571025 23236
11 35 572160 20736
12 36 573296 29536
(Meses futuros)

VENTAS ENERO 2005=

TAM ENERO 2005 - TAM DICIEMBRE 04 + VENTAS ENERO 04

560804-561000+22500=22304

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ALISADO EXPONENCIAL

Viene a ser casi lo mismo que el sistema de medias mviles (TAM).

Ejemplo de medias mviles: en los ltimos seis meses hemos vendido 5, 6, 5, 7, 6 y

8 millones. Previsin para el prximo mes: el sumatorio de los seis meses dividido por
seis = 6,17 millones. El TAM, o total anual mvil, saca la media de los ltimos doce
meses.

El alisado exponencial introduce un ndice de alisamiento o correccin en

un total mvil. Este ndice es fruto de la experiencia del analista y es un factor
ponderador que hace disminuir el peso de los perodos anteriores conforme
se alejan del presente.

Un ejemplo con los mismos datos anteriores, aplicando un factor ponderador 0.75,
suponiendo que creemos razonadamente que es aplicable en nuestro caso:

8 + 6*0.75 + 7*0.75*0.75 + 5*0.75*0.75*0.75 + 6*0.75*0.75*0.75*0.75 + +

5*0.75*0.75*0.75*0.75*0.75 = 21,63

Vemos que el factor ponderador se eleva al cuadrado, al cubo, etc., conforme

retrocedemos en el tiempo. Estamos rebajando correlacin con el pasado cuanto ms
nos alejamos de l; en este caso concreto los meses ms prximos son de mayor
venta y "pesan" ms en el sumatorio.

Dividiendo ahora este sumatorio por la suma de los seis meses, tambin
ponderados a base del 0.75 (3,29 en total), obtenemos una media de 6,57.
Esa sera la previsin para el sptimo mes.

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 Lgicamente , el alisado puede seguir una pauta que no sea exponencial; por
ejemplo, un factor constante de -0.2: 1, 0.8, 0.6, 0.4... 8 implicara que cada ao
anterior tiene un 20% menos de importancia relativa para el clculo de la previsin.

ANLISIS DE SERIES
Consiste en extraer los principales componentes de una serie y establecer una
relacin funcional entre ellos. Se aceptan como componentes habituales de una serie
temporal la estacionalidad, la tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la existencia
de ciclos y los imprevistos. Por tanto, en el anlisis de series partimos del estudio de
tendencias e introducimos los factores modificadores que creemos ms significativos.
Hay un mtodo desarrollado por E.P. Box y G.M. Jenkins en 1976, que es una
aplicacin del anlisis de series basado en la descomposicin y la autorregresin.

ESTUDIOS DE LA INTENCIN DE COMPRA

Es un mtodo dentro de la investigacin de mercados basado en la encuesta a una

muestra de un colectivo de compradores potenciales. Las preguntas a realizar
debern referirse a la intencin de compra, a las caractersticas preferidas de los
productos y otros factores que influyen en la decisin. El problemilla es que, en la
realidad, las intenciones de los compradores potenciales no se transforman siempre en
decisiones de compra.

TEST DE CONCEPTO

Es, como el anterior, un mtodo basado en la encuesta. Aqu se plantean

preguntas sobre el concepto y las caractersticas del producto investigado. Slo se
aconseja para productos corrientes y proporciona datos tiles para la prueba del
producto y la primera compra.

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TEST DE MERCADO

Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer una

prueba con comercializacin real en una zona reducida. Luego se analizan los
resultados y se proyectan al mercado total. El xito depende de la buena eleccin de
la zona-muestra. Es un mtodo muy extendido y muy valioso, sobre todo en grandes
empresas. Su principal defecto es que muestra a nuestros competidores el producto
antes de lanzarlo al mercado, con lo que el competidor adquiere una informacin
tremendamente valiosa que le permitir lanzar un producto similar en poco tiempo,
sin dar al producto la oportunidad de posicionarse como lder en su segmento.

OPINIONES EXPERTAS DE VENDEDORES Y DIRECTIVOS

Los procedimientos basados en opiniones de expertos estn constituidos por la

recopilacin, metodologa e interpretacin de las informaciones aportadas por
elementos internos de la empresa, pero no en cuanto a realizadores de investigaciones
externas sino en cuanto a portadores de criterios y opiniones personales basadas en la
experiencia.

Con ello se pretende no slo aprovechar la creatividad e intuicin de estos

inapreciables colaboradores, sino tambin su experiencia, ya que sus opiniones se
basan fundamentalmente en ella y se apoya por tanto en hechos reales.

Por eso la literatura sobre previsiones cita como procedimientos de trabajo el

jurado de opinin, el pool de empresas y otras figuras que pretenden recoger
sistemticamente este tipo de informaciones. Segn mi criterio, la ms importante es
la informacin proveniente de los vendedores de nuestra propia red comercial,
as como los jefes de ventas de las distintas delegaciones......
La mejor ventaja del sistema es que se basa en informacin de primera mano:
conocimiento de cada cliente, de la situacin del mercado, de la presin de la
competencia en cada momento. La visin de los vendedores es de mbito restringido

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pero de gran profundidad. La visin de los directivos recoge impresiones de
vendedores y a menudo tambin directa de las grandes cuentas con las que estn en
contacto. Es menos profunda pero ms sinttica.

He podido comprobar por la experiencia personal de campo que este tipo de

informaciones no son prescindibles en cualquier previsin general o local de ventas.
No veo ms inconveniente que los posibles sesgos personales que se suavizan
considerablemente con unas previsiones participativas.

ANLISIS DELPHI

Ortega, un gran conocedor y aplacador de este mtodo, define esta tcnica

cualitativa en su diccionario del siguiente modo: Es un mtodo de previsin en grupo
en el que se trata de evitar la influencia de factores psicolgicos en los individuos que
lo componen. La bondad de los resultados depende de los conocimientos de los
componentes y del conductor del grupo.

Las condiciones y mtodo que lo definen son:

* El anonimato. Ningn miembro del grupo conoce las respuestas de los dems.
Por tanto todo se hace sin contacto fsico intergrupal y por escrito. Es un proceso
bastante largo, porque puede haber treinta o cuarenta participantes . El conductor
recoge las contestaciones a las cuestiones planteadas en la primera consulta y realiza
una sntesis con todas ellas, con la cual se inicia la segunda consulta, envindola, sin
nombres ni separacin de autores, a los miembros. Se repite el proceso tantas veces
como el conductor de la investigacin lo considera necesario, hasta que se obtenga
una dispersin baja, lo que suele suceder a la cuarta o quinta consulta.

* Se trabaja no por un sistema de medias ni de modas, sino de medianas, para

evitar contestaciones demasiado alejadas de los valores centrales. Tambin se
analiza la simetra de la distribucin y la dispersin (Media: Cociente de la suma de

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todos los datos dividida por el nmero de datos; mediana: valor del dato que ocupa
la posicin central, o de los dos centrales, en una serie ordenada de los mismos;
moda: valor que se presenta con la mayor frecuencia en una serie de nmeros).

Es una forma especial de la tempestad de ideas, brainstorming , p ero en Delphi no

se permite a ningn participante el menor racaneo; tiene que aportar sus ideas y su
creatividad sin interferencias ni ayudas ajenas, aunque en un guin de progreso. Se
empez a aplicar en la investigacin militar, luego empresarial y ms tarde en otros
menesteres como ste de las previsiones de venta de forma ms rpida y sencilla. Su
xito est condicionado a un gran deseo de colaboracin de los participantes.

ENFOQUES COMPLEMENTARIOS EN LAS PREVISIONES

EL ESTUDIO DEL AMBIENTE Y LA COYUNTURA: LAS GRANDES CIFRAS

Me refiero a aquellos procedimientos que, estudiando datos econmicos internos a

la empresa, pretenden realizar previsiones que van ms all del de series histricas.
Por tanto, comprenderemos aqu los estudios y encuestas comerciales, los datos que
se publican y que nos permiten conocer la evolucin de la clientela, del mercado y de
la situacin econmica general.

Un conjunto muy extenso que por su propia naturaleza es complicado. La regla de

oro ser el saber seleccionar aquellos elementos que, siendo suficientemente
relevantes, tambin resulten manejables en la prctica.

Hay tres tipos de investigacin.

1. El referente a clientes actuales.
2. Clientes potenciales.
3. A consumidores finales ( pueden no coincidir con los clientes actuales cuando
vendemos componentes ...)

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 Las encuestas dirigidas a la clientela actual o efectiva pueden ser total sobre una
muestra; depende naturalmente del nmero de clientes.

A efectos de previsiones no parece lo ms oportuno preguntar a un cliente

escuetamente cunto piensa comprar el prximo ao, puesto que las respuestas
raramente son sinceras: lo ms normal es que a travs de informaciones sobre la
satisfaccin del interesado podemos predecir sus intenciones.

Puede mantenerse un sistema peridico o espordico de informacin sobre la

clientela. Las encuestas sistemticamente repetidas suelen llamarse pannels y se
ofrecen a los empresarios interesados por empresas de investigacin de mercados.

Las encuestas dirigidas al consumidor final tienen inters para aquellas empresas
que venden a intermediarios y no conocen de hecho al consumidor. Este tipo de
estudios inciden principalmente en la motivacin de compra.

Finalmente debemos referenciar las investigaciones que ataen a la situacin

general econmica y social, a la situacin de la competencia y del mercado, a todo

aquello que suele llamarse la coyuntura. Que puede referirse tan slo a un sector
determinado o a varios. Es inclasificable la cantidad de datos que pueden recogerse:
cada empresa sabr decidir cules necesita. Este tipo de informaciones se completa
con las publicaciones y material disponible en empresas especializadas, tal como los
citados pannels, mnibus, modelos de mercado por encargo, y tambin por las
noticias y novedades que nos proporciona la prensa especializada, revistas y por
supuesto nuestra propia red comercial.

La praxis comercial utiliza unas informaciones sobre el pasado llamadas

barmetros. Los barmetros son recopilaciones de ndices generales sobre aspectos
bsicos de la macroeconoma, por ejemplo renta per cpita, produccin, precios. Con
estas recopilaciones se elaboran otros ndices que nos dan una visin sinttica de la

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evolucin econmica en tales o cuales aspectos. Lo que nos ayuda a tomar decisiones
de futuro. Barmetros famosos son los de Babson, Pearson o Wageman.
Todos estos sistemas de recogida de informacin se materializan finalmente para
dar lugar a la previsin final , que normalmente se plasma a travs de dos grandes
mtodos :

PREVISIN POR FACTORES DE NEGOCIO

Va = Ventas ao anterior
n (%) = Factor de Negocio . En funcin del ao que se prevea.
c ( % ) Factor evolucin de la competencia.
e (%) Factor de la estrategia comercial propia
p ( %) Factor evolucin de Precios y ofertas previstas.
m (%) Factor evolucin de la economa.
Etc.....

En un sistema de previsin de ventas por Factores de Negocio, las ventas previstas sern
una funcin de las ventas previstas segn grafos y TAM pero considerando adems
otros factores de negocio, que podran romper la tendencia

VENTAS PREVISTAS = Va * n*c*e*p*m

Cada factor ser un n porcentual superior o inferior a 1 en funcin de si el factor

a considerar hace aumentar o disminuir las expectativas de negocio.

Por ejemplo Preveemos unas ventas por progresin histrica de 100.000 unidades
para el siguiente mes . Los factores de negocio a considerar seran :

Factor de Negocio = 1.05

Factor de competencia = 0.75
Factor estrategia Comercial = 0,95
Factor nueva estrategia de precios = 1,20
Factor nueva Campaa Publicitaria = 1,12
Factor Crisis Econmica = 0,89

Previsin de Ventas sera : 100.000 *1.05*0.75*0.95*1.2*0.89

Es decir: 79.900 unidades

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SISTEMA DE PREVISIN BETA

Consiste en estimar 3 tipos de previsiones sobre los histricos.

Previsin optimista Vo ( Basado en la aplicacin

del criterio de Hurwickz)
Previsin Normal = Vn
Previsin Pesimista = Vp

Vo* Coef 1+ Vn * Coef 2 + Vp* Coef 3

Coef1+Coef 2+Coef 3
Ventas Previstas =
Coef = son coeficientes de ponderacin , en funci de la credibilidad que damos a cada previsin.
Se trata de un sistema de previsin de ventas ponderada.

EL PROBLEMA DE LA INCERTIDUMBRE

La realidad comercial es siempre incierta... en cierto grado. La revelacin exacta

del futuro, por mucho que les pese a nuestros entraables adivinos y horoscopianos y
a sus inacabables seguidores, es imposible.

Pero en las empresas, en el marketing, en las ventas y en la vida diaria necesitamos

una referencia del porvenir que nos sirva de agarradero para nuestros proyectos y
acciones. Si no, estamos literalmente perdidos.

Tenemos que tomar decisiones y los expertos han decidido que lo hagamos, pero
sabiendo que nos encontramos ante situaciones de incertidumbre y situaciones de
riesgo.

Una decisin en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse la

probabilidad de ocurrencia de los acontecimientos posibles. Pero se supone que
conocemos las consecuencias derivadas de cada decisin alternativa. Por ejemplo,si
empezamos a rastrillar la arena de una playa de cinco kilmetros, no sabemos la

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probabilidad de encontrarnos un brillante de cinco quilates, pero sabemos seguro que
nos vamos a pegar una paliza de muerte si lo hacemos durante das y das. Tambin
sabemos que nos van a despedir de nuestra empresa por no acudir al trabajo; y
finalmente es fcil que nos encierren en un sanatorio. Ante tales consecuencias, la
decisin correcta es fcil: probabilidad cero.

Una decisin en situacin de riesgo supone un mayor grado de informacin, pues

sabemos la probabilidad de que ocurra cada acontecimiento posible. As, podemos
jugar un dcimo de lotera y el riesgo que corremos es: si jugamos y no nos sale nada,
perdemos mil pesetas. Si acertamos, hay varias posibilidades: un 30% de que nos
devuelvan el dinero, un... (aqu los otros premios, lo siento pero soy un mal jugador
de lotera) y al final algo as como una probabilidad entre cien mil de ganar diez
millones y una entre no s cuntos millones de ganar 500 quilos. Ahora ya podemos
correr los riesgos que queramos.

Los mtodos ms utilizados para toma de decisiones en entorno de incertidumbre

son, segn Santesmases, las matrices y los rboles de decisin. Estamos ante
sistemas matemticos y lgicos muy complicados.

Ortega, en su diccionario, cita y explica varios criterios de decisin en entorno de

incertidumbre; buscad para ms informacin :

Criterio de Hurwicz (una solucin intermedia entre el criterio optimista y

pesimista, lo hemos visto antes en el sistema BETA ).

Criterio de Laplace (de igual verosimilitud).

Criterio de Savage (o de minimizacin del pesar o disgusto).

Criterio de Wald (pesimista o maximin)

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 . Criterio maximax (u optimista).

Segn Lavalette, el procedimiento tradicional que venimos describiendo, para

previsiones de venta, merece algunas crticas. Las crticas se pueden aplicar al
contenido de sus tpicas fases:

1. En la primera fase: El anlisis de la actividad pasada. Vemos las familias de

productos, sus tendencias en ventas, los mrgenes financieros y de todo ello
visualizamos lo que va bien y lo que va mal.

2. En la segunda fase: Extrapolamos y reajustamos tendencias y corregimos

nuestras debilidades con nuevos productos, tecnologas, organizacin, gestin.
Hasta nos permitimos planes estratgicos a cinco o diez aos. Yo mismo los
he hecho antao en empresa a plazos muy largos. Jams se convirtieron en
realidad porque los cambios en el entorno lo impidieron.

3. En la tercera fase: Seguimos cuidadosamente la evolucin anual: plan de

marketing, plan de ventas, cuotas, control. Ello lo aportaremos como nuevos
datos a los planes del ao prximo.

4. En la cuarta fase: Confrontamos lo anterior con las capacidades de la

empresa, buscando la coherencia entre comercial, diseo, fabricacin y
finanzas.

En un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto. En un mercado en el que la

demanda cae, si cae despacio tal vez se encuentren honrosas salidas de ampliacin
horizontal de productos y de mercados.

Si la crisis, como la primera del petrleo del 75, aprieta ms la cada de demanda,
no hay quien se salve, las previsiones impuestas por los dueos no hay quien las

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 cumpla, los vendedores, jefes de venta, directores comerciales, etc., van perdiendo
el puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y sectores enteros
mueren. Entonces es cuando uno empieza a reirse amargamente de Fayol, de
Gelinier, de Likert, de Elton Mayo, de Stapel, de Thurstone, de Fisher, de Pearson, de
Wald, de Savage, porque uno slo est pensando en qu va a hacer cuando se
quede sin trabajo.

En las previsiones de venta tradicionales, en tiempos de bienestar, errores en una

previsin sobre un producto, incluso sobre una gama completa, no eran muy graves,
ni tampoco doblar una partida de gastos no muy pesada; las estimaciones de venta
las vea mucha gente y al final hasta los clientes intervenan desde fuera
transformando algunas previsiones en certezas. Haba consenso entre todos, buenas
caras y se repartan gustosamente las responsabilidades... del xito.

A partir de los ochenta, las cosas han cambiado. A los jefes comerciales se les
pide que hagan previsiones, a veces con muchsimo detalle, y que las cumplan bajo
su responsabilidad. Es decir, se estn transfiriendo responsabilidades al que parece
ms apto o ms prximo al problema. Pero los vendedores se resisten a asumir
estas grandes responsabilidades, se limitan a transmitir el malestar de sus clientes y
acaban pagando su impotencia con el despido.
El sistema tradicional, en cuatro fases, y la mayor responsabilizacin del director
comercial y jefes de venta se han quedado cortos. El sistema americano de trabajo en
equipo no siempre funciona en Europa: aqu nos gusta el mando nico y en Espaa
an ms. Hemos intentando en muchas empresas una gerencia razonablemente
compartida con reuniones sistemticas de alto nivel, decisiones trabajadas entre todos,
fijacin de responsables y plazos, con papel de actas de acuerdos tal como aparece en
una figura de este mismo libro. Demasiadas veces no ha funcionado. En Europa, el
jefe quiere mandar a ultranza; en USA, no. Lo de all, a veces no sirve aqu, y sus
libros de empresa, tampoco, aunque siempre hay cosas aprovechables.
Lavalette llama "pilotar" a gobernar la nave. Esto es lo mismo que seguir el rumbo
marcado por nuestras previsiones. No en balde estn tan de moda los planes de

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marketing y otros. Es que un sexto sentido nos dice que hay que ser muy cuidadosos
en seguir las lneas seguras y con riesgos cortos y bien controlados que nos hemos
marcado.

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