Pequeño Libro

EL PEQUEO LIBRO QUE CONSTRUYE RIQUEZA
"La frmula de golpe de gracia para descubrimiento de grandes inversiones"
PAT DORSEY
ADVERTENCIA DE JOE MANSUETO
FUNDADOR, PRESIDENTE Y DIRECTOR EJECUTIVO DE MORNINGSTAR, INC.
Poco libro serie de ganancias grande
En el Pequeo Libro serie de Ganancias Grande, los iconos ms brillantes en el

mundo financiero escriben en temas que se extienden de la inversin infalible
strategies a nuevas tendencias de maana. Cada libro ofrece una perspectiva nica
en la inversin, permitiendo el lector ser muy exigente de los mejores en el
asesoramiento sobre inversiones hoy.
Los libros en el Pequeo Libro serie de Ganancias Grande incluyen:
El Pequeo Libro Que Latidos el Mercado, donde Joel Greenblatt, fundador y socio
gerente en Gotham Capital, revela un hechizo que es fcil de usar y hace
compaas buenas compradoras en precios de ganga automticas, permitindole golpear
con xito el mercado y gerentes profesionales por un amplio margen.
El Pequeo Libro de la Inversin en valor, donde Christopher Browne, hombre el

director envejecido del Aristocrtico, Browne Company, LLC, la firma de inversin
en valor ms vieja en la Wall Street, simplemente y sucintamente explica cmo la
inversin en valor, una de las estrategias de inversin ms eficaces alguna vez
creadas, trabajos, y le muestran cmo se puede aplicar globalmente.
El Pequeo Libro de la Inversin del Sentido comn, donde el fundador de Vanguard

Group John C. Bogle comparte sus propias filosofas aprobadas, lecciones y
ancdotas personales para explicar por qu la superacin del mercado es una ilusin
del inversionista, y cmo la ms simple de la inversin
las estrategias poniendo ndice pueden entregar la mayor vuelta al mayor nmero
de inversionistas.
El Pequeo Libro Que Le hace Rico, donde Louis Navellier, financial analista y
redactor de boletines informativos de la inversin desde 1980, ofrece a lectores un
entendimiento fundamental de cmo enriquecerse usando el mejor en estrategias de
inversin de crecimiento. Lleno de perspicacias a fondo y consejo prctico, El
Pequeo Libro Que Le hace contornos Ricos un enfoque eficaz a la construccin de la
riqueza verdadera en mercados de hoy.
El Pequeo Libro Que Construye la Riqueza, donde Pat Dorsey, el director de la

investigacin de la reserva para conducir al abastecedor de investigacin de la
inversin independiente Morningstar, Inc., dirige al lector en el entendimiento de
fosos econmicos, aprendizaje cmo medirlos el uno contra el otro y seleccin de
las mejores compaas para las mejores vueltas.
T
L
POCO ABUCHEO
ESTO
K
CONSTRUYE RIQUEZA
La frmula de golpe de gracia
para descubrimiento de grandes inversiones
PAT DORSEY
ADVERTENCIA DE JOE MANSUETO
FUNDADOR, PRESIDENTE Y DIRECTOR EJECUTIVO DE MORNINGSTAR, INC.
John Wiley & Sons, Inc.

Copyright 2008 por Morningstar, Inc. Reservados todos los derechos. Publicado por
John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, Nueva Jersey. Publicado simultneamente en
Canad. Ninguna parte de esta publicacin se puede reproducir, almacenarse en un
sistema de recuperacin o transmitirse en cualquier forma o por cualquier medio,
electrnico, mecnico, fotocopia, grabacin, exploracin, o por otra parte, excepto
como permitido segn el Artculo 107 o 108 de la Ley de derechos de autor de los
Estados Unidos de 1976, sin el permiso escrito previo del Editor o sin autorizacin
a travs del pago de los honorarios por copia apropiados a Copyright Clearance
Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, Massachusetts 01923, (978) 7508400, fax
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permiso se deberan dirigir al Departamento de Permisos, John Wiley & Sons, Inc.,
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de Garanta: Mientras el editor y el autor han usado sus mejores esfuerzos en la
preparacin de este libro, no hacen ningunas representaciones o garantas con
respecto a la exactitud o el completo de los contenidos de este libro y
expresamente rechazan cualquier garanta implcita de comerciabilidad o aptitud
para un propsito particular. Ninguna garanta se puede crear o ampliada por
representantes de ventas o materiales de ventas escritos. El consejo y las
estrategias contenidas aqu pueden no ser convenientes para su situacin. Debera
consultar con un profesional donde apropiado. Ni el editor ni el autor deben ser
obligados de ninguna prdida de la ganancia o cualquier otro dao comercial,
incluso, pero no limitados con daos especiales, secundarios, consiguientes, u
otros. Para la informacin general sobre nuestros otros productos y servicios o
para el apoyo tcnico, por favor pngase en contacto con nuestro Departamento de
Atencin al cliente dentro de los Estados Unidos al (800) 7622974, fuera de los
Estados Unidos al (317) 5723993 o fax (317) 5724002. Wiley tambin publica sus
libros en una variedad de formatos electrnicos. Algn contenido que aparece en la
letra puede no estar disponible en libros electrnicos. Para ms informacin sobre
productos de Wiley, visite nuestro sitio web en www.wiley.com. <www.wiley.com>
Biblioteca de datos de catalogacin en la publicacin del congreso: Dorsey, fcil.
El pequeo libro que construye la riqueza: la frmula de golpe de gracia de
Morningstar para encontrar grandes inversiones /
Patrick Dorsey.
p. el cm (Poco libro serie de ganancias grande) Incluye el ndice. ISBN
9780470226513 (tela)
1. Inversiones. 2. Reservas. 3. Anlisis de la inversin. I. Morningstar, Inc II.
Ttulo. HG4521. D6463 2008 332.6 dc22
2007045591
Impreso en los Estados Unidos de Amrica.

10 9 8 76 5 4 3 2 1
Contenidos
Advertencia
Reconocimientos
Introduccin
El plan de juego
Captulo un
Fosos econmicos
Captulo dos
Fosos equivocados
Captulo tres
Activos intangibles
xi
xvii
15
29
viii C O N T E N TS
Captulo cuatro
Conmutacin de gastos
Captulo cinco
El efecto de la red
Captulo seis
Ventajas del coste
Captulo siete
La ventaja de la talla
Captulo ocho
Erosionar fosos
Captulo nueve
Descubrimiento de fosos
Captulo diez
El jefe grande
Captulo once
Donde el caucho encuentra el camino
43
57
75
91
103
115
133
143
Captulo doce
Qu vale un foso?
Captulo trece
Instrumentos para valoracin
Captulo catorce
Cuando venderse
Conclusin
Ms que nmeros
C O N T E N TS
ix
159
171
187
197
Advertencia
CUANDO COMENC Morningstar en 1984, mi objetivo era ayudar

los individuos invierten en fondos de inversin. Detrs entonces, unas
publicaciones financieras llevaron datos de rendimiento, y esto era sobre ello.
Proporcionando la informacin de calidad institucional en se permiten precios
capaces, crea que podramos encontrar una necesidad creciente.
Pero tambin tena otro objetivo. Quise construir un negocio con un foso
econmico. Warren Buffett acu este trmino, que se refiere a las ventajas
sostenibles que protegen un company contra competidores el modo que un foso
protege un castillo. Descubr a Buffett a principios de los aos 1980 y estudi los
informes anuales de Hathaway del condado Berk. All Buffett explica el concepto del
foso, y crea que podra usar esta perspicacia para ayudar
xii F O R E WO R D.
construya un negocio. Los fosos econmicos tenan tanto sentido a m que el

concepto es la fundacin para nuestra compaa y para nuestro anlisis de la
reserva.
Vi una necesidad del mercado clara cuando comenc la Maana estrella, pero tambin
quise un negocio con el potencial para un foso. Por qu pasan el tiempo, el dinero
y la energa slo para mirar a competidores llevarse a nuestros clientes?
El negocio que prev sera difcil para una colina competide reproducirse. Quise
que el foso econmico de Morningstar incluyera una marca confiada, bases de datos
financieras grandes, propriealquitranado analytics, un personal del analista
importante y entendido y una base de clientes grande y leal. Con mi fondo en la
inversin, una necesidad del mercado creciente y un modelo de negocio que tena el
potencial del amplio foso, emprend mi viaje.
Durante los 23 aos pasados, Morningstar ha conseguido el xito considerable. La
compaa ahora tiene ingresos de ms de $400 millones, con la rentabilidad por
encima de la media. Hemos trabajado mucho para hacer nuestro foso ms amplio y ms
profundo, y tenemos estos objetivos en cuenta siempre que hagamos nuevas
inversiones en nuestro negocio.
Los fosos, sin embargo, tambin son la base del enfoque de Morningstar a la
inversin de la reserva. Creemos que los inversionistas deberan enfocar sus
inversiones a largo plazo en compaas con amplios fosos econmicos. Estas
compaas pueden ganar vueltas excedentes durante largos periodos ganancias por
encima de la media que se deberan reconocer con el tiempo en precios de las
acciones. Hay
F O R E WO R D xiii
el otro ms: puede sostener estas reservas ms largas, y esto reduce gastos de
comercio. Por tanto las compaas del amplio foso son grandes candidatos por la
carpeta principal de alguien.
Muchas personas invierten reaccionando: Mi cuado lo recomend o Le sobre ello
en el Dinero. Tambin es fcil ser distrado por giros de precios diarios y
expertos que el pontificado sobre el mercado a corto plazo balancea. Mucho mejor a
tener un ancla conceptual para ayudarle a evaluar reservas y construyen una carpeta
racional. Esto es donde los fosos son inestimables.
Mientras Buffett desarroll el concepto del foso, hemos tomado la idea un paso
adelante. Hemos identificado los atributos ms comunes de fosos, como la alto
conmutacin de gastos y economas de escala, y hemos proporcionado un anlisis
lleno de estos atributos. Aunque la inversin permanezca un arte, hemos intentado
hacer compaas que se identifican con fosos ms de una ciencia.
Los fosos son un elemento crucial en las posiciones de la reserva de Morningstar.
Tenemos ms de 100 analistas de la reserva que cubren 2.000 compaas en pblico
cambiadas a travs de 100 industrias. Dos factores principales determinan nuestras
posiciones: (1) el descuento de una reserva de nuestro valor justo estimado, y (2)
la talla del foso de un pany com. Cada analista construye un modelo del flujo de
fondos rebajado detallado para llegar al valor justo de una compaa. El analista
entonces asigna una posicin del foso Amplio, Estrecho, o Ninguno basado en las
tcnicas sobre las cuales aprender en esto
xiv F O R E WO R D.
libro. Ms grande el descuento a valor justo y el ms grande el foso, ms alto la

posicin de la reserva de Morningstar.
Buscamos compaas con fosos, pero queremos comprarlos con un descuento
significativo al valor justo. Esto es lo que los mejores inversionistas hacen
leyendas como Buffett, Bill Nygren en Fondos Oakmark y Mason Hawkins en Fondos
Longleaf. Morningstar, sin embargo, consecuentemente aplica esta metodologa a
travs de un amplio espectro de compaas.
Esta amplia cobertura nos da una perspectiva nica en las calidades que pueden dar
a compaas una ventaja competitiva sostenible. Nuestros analistas de la reserva
con regularidad debaten fosos con sus pares y defienden sus posiciones del foso a
nuestro personal jerrquico. Los fosos son una parte importante de la cultura en
Morningstar y un tema central en nuestros informes del analista.
En este libro, Pat Dorsey, que se dirige nuestra investigacin de la reserva en
Morningstar, toma nuestra experiencia colectiva y lo comparte con usted. Le da una
mirada interior al proceso del pensamiento que usamos en la evaluacin de compaas
en Morningstar.
Pat ha contribuido decisivamente al desarrollo de nuestra investigacin de la
reserva y nuestras posiciones del foso econmicas. Es agudo, bien informado, y
experimentado. Tambin tenemos suerte que Pat es un comunicador de primera
categora tanto por escrito como hablando (a menudo le ver por la televisin).
Como est a punto de averiguar, Pat tiene una capacidad rara de explicar la
inversin de un modo claro y divertido.
F O R E WO R D xv
En las pginas que siguen, Pat explica por qu pensamos tomando decisiones de la
inversin basadas en ecode las compaas nomic fosos es un enfoque a largo plazo
tan elegante y, lo ms importante, cmo puede usar este enfoque para construir la
riqueza con el tiempo. Aprender cmo identificar compaas con fosos e
instrumentos de la ganancia para determinar cunto una reserva vale, todos de un
modo muy accesible y simptico.
En todas partes del libro, aprender sobre el poder econmico de fosos estudiando
cmo las compaas especficas con amplios fosos han generado ganancias por encima
de la media durante muchos aos mientras que los negocios que carecen de fosos a
menudo no han podido crear el valor para accionistas con el tiempo.
Haywood Kelly, nuestro jefe del anlisis de valores, y Catherine Odelbo, el
presidente de nuestro negocio del Inversionista Individual, tambin han desempeado
un papel central en el desarrollo de la investigacin de la reserva de Morningstar.
Nuestro analista de la reserva entero personal tambin merece mucho crdito de
hacer el anlisis del foso de alta calidad cada da.
Este libro es corto. Pero si lo lee con cuidado, creo que desarrollar una base
slida para tomar decisiones de la inversin elegantes. Le deseo bien en sus
inversiones y espero que disfrute de nuestro Pequeo Libro.
JOE MANSUETO
FUNDADOR, PRESIDENTE, Y DIRECTOR EJECUTIVO, MORNINGSTAR, INC.
Reconocimientos
CUALQUIER LIBRO ES UN esfuerzo de EQUIPO, y ste no es ninguna excepcin.

Tengo mucha suerte de trabajar con un grupo de sumamente talhizo una apuesta.
analistas, sin quien sabra mucho menos sobre la inversin que yo. Las
contribuciones del Analista de la Equidad de Morningstar proveen de personal mejor
este libro bastante, sobre todo cuando vino a asegurarse que tena slo el ejemplo
correcto para ilustrar un punto particular. Es una rfaga para tener tales colegas
agudos lo hacen diversin de entrar para trabajar cada da.
El agradecimiento especial va a Haywood Kelly, el jefe de Morningstar del anlisis
de valores, para la reaccin editorial valiosa y para contratarme en Morningstar
hace muchos aos. Soy
xviii Un C K N OW L E D G m E N TS
tambin agradecido al director del anlisis de la reserva Heather Brilliant para
rpidamente y llevar a hombros sin costuras mis deberes directivos mientras
complet este libro. ltimo pero no slo, Chris Cantore convirti ideas en la
grfica, Karen Wallace apretada ened mi prosa, y Maureen Dahlen y Sara Mersinger
guardaron el proyecto en la pista. Gracias a todos los cuatro.
El crdito tambin es debido a Catherine Odelbo, el presidente del anlisis de
valores, para su mando de los esfuerzos de investigacin de la equidad de
Morningstar, y por supuesto al fundador de Morningstar Joe Mansueto para construir
una firma de categora mundial que siempre pone a inversionistas primero. Gracias,
Joe.
Nadie, sin embargo, merece ms gratitud que mi esposa Katherine, cuyo amor y el
apoyo son mi ms pre cious activos. Junto con pequeo Ben y Alice, nuestros
gemelos, trae la felicidad hasta cada da.
TK
H
E
POCO ABUCHEO
ESTO
CONSTRUYE
RIQUEZA
Intr o
duction
El plan de juego
HAY muchos MODOS de hacer el dinero en la bolsa.

Puede jugar el juego de la Wall Street, guardar un ojo agudo en tendencias y tratar
de adivinar qu compaas golpearn las estimaciones de ganancias cada cuarto, pero
afrontar bastantes competition. Puede comprar reservas fuertes con modelos de la
carta optimistas o crecimiento muy rpido, pero correr el riesgo que ningunos
compradores surgirn para tomar las partes de sus manos a un precio ms alto. Puede
comprar reservas baratsimas sin hacer caso a la calidad del negocio subyacente,
pero tendr que equilibrar las vueltas de talla muy grande en las reservas que
saltan atrs con las prdidas en aquellos que se descoloran de la existencia.
2
O puede comprar simplemente maravillosas compaas en rea

los precios sonable, y dejan a aquellas compaas componer el dinero efectivo a lo
largo de los perodos largos del tiempo. Sorprendentemente, no hay todo que muchos
gestores de inversiones que siguen esta estrategia, aunque sea el que usado por
algunos del mundo la mayor parte de successful inversionistas. (Warren Buffett es
el ms conocido.)
El plan de juego que tiene que seguir para poner en prctica esta estrategia es
simple:
1. Identifique negocios que pueden generar por encima de la media

ganancias durante muchos aos.
2. Espere hasta las partes de aquellos negocios comercio para
menos que su valor intrnseco, y luego compran.
3. Sostenga aquellas partes hasta cualquiera el negocio deterio
precios, las partes se hacen supervaloradas, o encuentra una mejor inversin. Este
perodo de tenencia se debera medir durante aos, no meses.
4. Repita si es necesario.
Este Pequeo Libro es en gran parte sobre el primer paso descubrimiento

maravillosos negocios con potencial a largo plazo. Si puede hacer esto, estar ya
delante de la mayor parte de inversionistas. Ms tarde en el libro, le dar algunas
puntas en la valoracin de reservas, as como un poco de direccin en cuando quiera
vender una reserva y movimiento a la siguiente oportunidad.
EL PLAN DE JUEGO 3
Por qu es tan importante encontrar negocios que pueden producir ganancias altas
como si fueran buuelos durante muchos aos? Para contestar a esta pregunta,
retroceda y piense en el objetivo de una compaa, que debe tomar el dinero de los
inversionistas y generar una vuelta en l. Companies son realmente slo mquinas
grandes que toman en la capital, la invierten en productos o servicios, y
cualquiera crea ms capital (negocios buenos) o escupi menos capital que
recogieron (negocios malos). Una compaa que puede generar la alta rentabilidad en
su capital durante muchos aos compondr la riqueza en un clip muy prodigioso.*
Las compaas que pueden hacer esto no son comunes, cmo alguna vez, porque la
alta rentabilidad en la capital atrae a competidores como abejas a la miel. Esto es
cmo el capitalismo trabaja, despus de todo el dinero busca las reas del retorno
esperado ms alto, el que significa que el concurso rpidamente llega a la puerta
el paso de una compaa con ganancias gordas.
As en general, las vueltas en la capital son lo que llamamos el volver del modo
medio. En otras palabras, las compaas con la alta rentabilidad los ven disminuir
ya que el concurso se acerca, y
*La vuelta en la capital es la mejor cota de referencia de la rentabilidad de una

compaa. Mide cmo con eficacia una compaa usa todos sus activos fbricas, la
gente, inversiones para hacer el dinero para accionistas. Podra pensar en ello
del mismo modo como la vuelta conseguida por el gerente de un fondo de inversin,
ex cept que los gerentes de una compaa invierten en proyectos y productos, ms
bien que reservas y obligaciones. Ms sobre vuelta en capital en el Captulo 2.
4
las compaas con vueltas bajas los ven mejorar ya que mueven en nuevos comercios o
su permiso de competidores el campo de juego.
Pero algunas compaas son capaces de resistir ablandarse menos impacto del
concurso por perodos de tiempo largos, y stas son las mquinas que componen la
riqueza que pueden formar el lecho de roca de su carpeta. Por ejemplo, piense en
compaas como AnheuserBusch, Orculo y Johnson & Johnson son todos muy
provechosos y han estado enfrente de amenazas competitivas intensas durante muchos
aos, an todava producen como si fueran buuelos muy la alta rentabilidad en la
capital. Tal vez slo se hicieron afortunados, o (ms probablemente) tal vez
aquellas firmas tienen algunas caractersticas especiales de las cuales la mayor
parte de compaas carecen.
Cmo puede identificar compaas como stos que no slo es grande hoy, pero
probablemente se quedar grande durante muchos aos en el futuro? Hace una pregunta
Ilusoriamente simple sobre las compaas en las cuales planea invertir: Qu impide
a un competidor elegante, bien financiado acercarse en el csped de esta compaa?
Para contestar a esta pregunta, busque ventajas competitivas llamadas de las

caractersticas estructurales especficas o fosos econmicos. Como los fosos
alrededor de castillos medievales mantuvieron a la oposicin a raya, los fosos
econmicos protegen la alta rentabilidad en la capital disfrutada por las mejores
compaas del mundo. Si puede identificar compaas que tienen fosos y puede
comprar sus partes por precios razonables, construir
EL PLAN DE JUEGO 5
una carpeta de maravillosos negocios que mejorarn enormemente sus probabilidades

de hacer bien en la bolsa.
De este modo, qu sobre fosos los hace as special? Esto es el sujeto del Captulo
1. En el Captulo 2, le muestro cmo tener cuidado con positives falso
caractersticas de la compaa que comnmente se piensan conferir la ventaja
competitiva, pero realmente no son todo esto relicapaz. Entonces gastaremos varios
captulos que cavan en las fuentes de fosos econmicos. stos son los rasgos que
dotan compaas de advancompetitivo realmente sostenible tages, por tanto
gastaremos una buena cantidad del tiempo entendindolos.
Esto es la primera mitad de este libro. Una vez que tengamos established una
fundacin para entender fosos econmicos, le mostrar cmo reconocer fosos que
erosionan, el papel clave que la estructura de la industria juega en la creacin
competitive ventaja, y cmo la direccin puede crear (y destruir) los fosos. Un
captulo de estudios del caso sigue lo que aplica el anlisis competitivo a algn
compaconocido nies. Tambin dar una descripcin de valoracin, porque hasta una
compaa del amplio foso ser una inversin pobre si paga demasiado sus partes.
C
hapter Un
Fosos econmicos
Lo que es un foso econmico, y

Cmo lo va ayudarle a escoger
Grandes reservas?
PARA LA MAYOR PARTE DE PERSONAS, es el sentido comn para pagar ms a unos

la cosa que es ms duradera. De aplicaciones de la cocina a coches a casas, los
artculos que durarn ms largos son tpicamente capaces de mandar precios ms
altos, porque el coste sincero ms alto ser compensado antes de unos aos ms del
uso. Hondas cuestan ms que Kias, los instrumentos de calidad del contratista
cuestan ms que aquellos de una ferretera de la esquina, etctera.
8
El mismo concepto se aplica a la bolsa. Bien duradero

las compaas es decir compaas que tienen ventajas competitivas fuertes son ms
valiosas que compaas que estn en peligro de ir del hroe al cero dentro de meses
porque nunca tenan la mayor parte de una ventaja a su concurso. Esto es la razn
ms grande que los fosos econmicos deberan importar a usted como un
inversionista: las Compaas con fosos son ms valiosas que compaas sin fosos. De
este modo, si se puede identificar qu compaas tienen fosos econmicos, pagar
para slo las compaas que realmente valen la pena.
Para entender por qu los fosos aumentan el valor de companies, vamos a pensar en
lo que determina el valor de una reserva. Cada parte de una compaa da al
inversionista una (muy) pequea porcin de la propiedad en esa firma. Como un piso
construyen ing vale el valor actual del alquiler que ser pagado por sus
arrendatarios, menos gastos de mantenimiento, una compaa vale el valor actual*
del dinero efectivo que esperamos que esto genere sobre su vida, menos todo lo que
la compaa tiene que gastar para mantenimiento y ampliacin de su negocio.
*Para calcular el valor actual, ajustamos la suma de aquellos futuros flujos de

fondos para su cronometraje y certeza. Un dlar en la mano es ms valioso que una
en el arbusto, tan para hablar, y cobrar en efectivo somos confidentes de la
recepcin en el futuro vale ms que flujos de fondos estamos menos seguros de la
recepcin. Revisar algunos principios de la valoracin bsicos en los Captulos 12
y 13, as no se preocupe si esto slo an no est claro.
E C O N O M DE I M C O EN S 9
De este modo, vamos a comparar dos compaas, tanto que crecen en aproximadamente
el mismo clip como ambo empleo sobre la misma cantidad de la capital para generar
la misma cantidad de efectivo. Una compaa tiene un foso econmico, por tanto
debera ser capaz de invertir de nuevo aquellos flujos de fondos en una alta tasa
de vuelta durante una dcada o ms. La otra compaa no tiene un foso, el que
significa que las vueltas en la capital caern a plomo probablemente tan pronto
como los competidores se acercan.
La compaa con el foso vale ms hoy porque generar ganancias econmicas para una
extensin ms larga del tiempo. Cuando compra partes de la compaa con el foso,
compra una corriente de flujos de fondos que se protege de competition durante
muchos aos. Parece al pago ms de un coche que puede conducir durante una dcada
contra un clunker que esto probablemente pegar una pia en unos aos.
En el Objeto expuesto 1.1, el tiempo est en el eje horizontal y vuelve en el
capital invertido estn en el eje vertical. Puede ver que vueltas en la capital
para la compaa en la izquierda la que con el foso econmico tarda mucho en
deslizarse despacio hacia abajo, porque la firma es capaz de mantener a
competidores a raya durante un tiempo ms largo. comsin fosos pany a la derecha es
sujeto a compemucho ms intenso tition, por tanto sus vueltas en la capital
disminuyen mucho ms rpido. El rea oscura es el valor econmico agregado generado
por cada compaa, y puede ver cuntas veces ms grande es para la compaa que
tiene un foso.
Vuelva de vuelta del capital invertido en capital invertido 10
EXPONGA 1.1 compaa con un foso econmico contra una compaa sin un foso
Compaa con un foso econmico Compaa sin un foso econmico

Horizonte temporal Horizonte temporal
De este modo, una razn grande que los fosos deberan importar a usted como un
inversionista consiste en que aumentan el valor de compaas. La identificacin de
fosos le dar una pierna grande en la recoleccin que compaas comprar, y tambin
en la decisin que precio pagarles.
Asunto de fosos por muchos motivos
Por qu ms debera fosos ser una parte principal de su eleccin de la reserva
proceso de ing?
El pensamiento sobre fosos puede proteger su capital de inversin de varios modos.
En primer lugar, hace cumplir la disciplina de la inversin, hacindolo menos
probablemente que pagar demasiado una compaa caliente con una ventaja
competitiva inestable. La alta rentabilidad en la capital siempre estar
comconsentido lejos finalmente, y para la mayor parte de compaas y sus
inversionistas la regresin es rpida y dolorosa.
Piense todo el una vez detallistas para jovenes calientes cuyas marcas estn ms
muertas ahora que un miriaque o las firmas de la tecnologa que crecen rpido cuya
ventaja competitiva disapmir detenidamente durante la noche cuando otra firma
lanz un mejor artefacto al mercado. Es fcil alcanzarse en mrgenes de beneficio
gordos y crecimiento rpido, pero la duracin de aquellas ganancias gordas es lo
que realmente importa. Los fosos nos dan un marco trabaja para separarse el aqu
hoy e ido maana reservas de las compaas con el verdadero poder adhesivo.
Tambin, si tiene razn sobre el foso, sus probabilidades de por manent dao de la
capital es decir irrevocablemente perdiendo una tonelada del dinero en su
inversin decadencia bastante. Companies con fosos con mayor probabilidad
aumentarn de fuentes fidedignas su valor intrnseco con el tiempo, por tanto si
termina la compra de sus partes en una valoracin que (en la visin retrospectiva)
es algo alta, el crecimiento del valor intrnseco proteger su invertir ment
vueltas. Las compaas sin fosos con mayor probabilidad sufrirn disminuciones
agudas, repentinas en su valor intrnseco cuando golpeen bandas de frenado
competitivas, y esto significa que querr pagar menos sus partes.
Las compaas con fosos tambin tienen la mayor resistencia, porque las firmas que
pueden echar la mano a competiestructural tive ventaja con mayor probabilidad se
repondrn de problemas temporales. Piense en los lanzamientos desastrosos de
CocaCola de la Nueva CocaCola hace unos aos y C2 ms recientemente eran ambos
fracasos completos que cuestan a la compaa mucho dinero,
12
pero porque CocaCola podra echar la mano a su marca principal, ningn error mat
la compaa.
La CocaCola tambin era muy lenta para reconocer el cambio en la estafa
preferencias de verano hacia bebidas no carbnicas como agua y zumo, y esto era una
razn grande detrs del crecimiento anmico de la firma durante varios aos
pasados. Pero porque la CocaCola controla su canal de distribucin, logr recuperar
a unos que lanzando el agua de Dasani y empujando otras marcas no carbnicas
recin adquiridas a travs de ese canal.
O la mirada hacia atrs a McDonald's se preocupa al inicio de esta dcada. Los
restaurantes del servicio rpido son un negocio increblemente competitivo, por
tanto creera que una firma que dejan al servicio de atencin al cliente degradar y
fallado para quedarse en el contacto con gustos del consumidor que cambian habra
sido la tostada completa. Y de hecho, esto es el modo que la prensa comercial en
gran parte retrat a Mickey D en 2002 y 2003. An McDonald's iconic marca y escala
masiva lo permiti a nuevo instrumento y salto atrs en un modo que una cadena de
restaurantes sin fosos no poda haber hecho.
Esta elasticidad de compaas con fosos es psy enorme chological backstop para un
inversionista que espera comprar maravillosas compaas por precios razonables,
porque las firmas de alta calidad se hacen valores buenos slo cuando algo sale
mal. Pero si analiza el foso de una compaa antes de ello hacindose barato es
decir antes de que los titulares cambien de brillar al gemido tendr ms
percepcin de si los problemas de la firma son temporales o terminales.
Finalmente, los fosos le pueden ayudar a definir lo que se llama un crculo de la

competencia. La mayor parte de inversionistas hacen mejor si limitan su inversin
con un rea saben bien firmas de servicios financieros, por ejemplo, o reservas de
la tecnologa ms bien que tratar de echar una demasiado amplia red. En vez de
hacerse un experto en un juego de industrias, no por qu hacerse un experto en
firmas con ventajas competitivas, sin tener en cuenta en qu negocio estn?
Limitar un universo de la inversin enorme e impracticable con uno ms pequeo
formado de firmas de alta calidad que puede entender bien.
Tiene suerte, porque esto es exactamente lo que quiero hacer para usted con este
libro: hgale un experto en recognizing fosos econmicos. Si puede ver fosos donde
los otros no hacen, pagar precios de ganga por las grandes compaas de maana. De
la importancia igual, si puede reconocer no negocios del foso que se estn
valorando en el mercado como si tienen ventajas competitivas duraderas, evitar
reservas con el potencial para daar su carpeta.
El punto fundamental
1. La compra de una accin significa que posee a

diminuto bien, realmente diminuto pieza del negocio.
2. El valor de un negocio es igual a todo el dinero efectivo esto
generar en el futuro.
(continuado)
14
3. Un negocio que puede generar de manera rentable el dinero efectivo para

mucho tiempo vale ms hoy que un negocio que slo puede ser provechoso durante un
poco tiempo.
4. Vuelta en la capital es la mejor manera de juzgar a
la rentabilidad de la compaa. Mide qu bien una compaa est en la toma de
dinero de los inversionistas y gen erating una vuelta en ello.
5. Los fosos econmicos pueden proteger compaas de
concurso, ayudndoles a ganar ms dinero mucho tiempo, y por lo tanto fabricacin
de ellos ms valioso a un inversionista.
C
hapte r Dos
Fosos equivocados
No sea engaado por stos ilusorios

Ventajas competitivas.
HAY UN ESTABILIZADOR COMN en la inversin que corre, Apuesta a
el jockey, no en el caballo la nocin es que la calidad de un equipo de gestin
importa ms que la calidad de un negocio. Supongo que en carreras de caballos tiene
sentido. Despus de todo, los caballos de carrera se cran y se entrenan correr
rpido, y por tanto el campo de juego entre caballos parece relativamente el nivel.
Puedo estar en el hielo delgado aqu, habiendo sido nunca realmente a una carrera
de caballos, pero creo que es justo decir que las mulas y los ponis de Shetland no
corren contra animales de raza.
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El mundo de los negocios es diferente. En la bolsa,

las mulas y los ponis de Shetland realmente corren contra animales de raza, y el
mejor jockey en el mundo no puede hacer mucho si su monte slo est semanas de
sacarse al pasto. Por el contraste, hasta un jockey inexperto hara probablemente
mejor que el promedio que monta a caballo que haba ganado el Derby de Kentucky.
Como una colina inves, su trabajo es concentrarse en los caballos, no los jockeys.
Por qu? Como la cosa sola ms importante de recordar sobre fosos consiste en que
son el carcter estructural istics de un negocio que probablemente persistirn
para varios aos, y esto sera muy difcil para un competidor de reproducirse.
Los fosos dependen menos de la brillantez directiva cmo una compaa juega la
mano se trata que hacen en que naipes la compaa sostiene en primer lugar. Para
estirar la analoga de juego de azar adelante, el mejor jugador del pker en el
mundo con un par de doses pone poca posibilidad contra un aficionado de la fila con
un rubor directo.
Aunque haya tiempos cuando las estrategias elegantes pueden crear una ventaja
competitiva en una industria resistente (piense Dell o Southwest Airlines), el
hecho fro, difcil es que algunos negocios mejor estructuralmente se colocan slo
que others. Incluso una firma farmacutica mal manejada o el banco producirn como
si fueran buuelos vueltas a largo plazo en la capital que abandonan a la mejor
refinera o se autosepara en el polvo. Un cerdo con la barra de labios todava es
un cerdo.
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Como tan se concentran tpicamente en la Wall Street resultados a corto plazo, es

fcil confundir buenas noticias breves con el trabajo por horas acteristics de la
ventaja competitiva a largo plazo.
En mi experiencia, los fosos equivocados ms comunes son grandes productos, cuota
de mercado fuerte, gran ejecucin y grande direccin. Estas cuatro trampas pueden
atraer en piensa ing que una compaa tiene un foso cuando las probabilidades
estn bien que realmente no hace.
Foso... o trampa?
Los grandes productos raramente hacen un foso, aunque puedan cer
zumo de tainly resultados a corto plazo. Por ejemplo, Chrysler virtually imprimi
el dinero durante unos aos cuando estir la primera minifurgoneta en los aos
1980. Por supuesto, en una industria donde los mrgenes de beneficio gordos son
resistentes para adquirir, este xito no fue desapercibido en los competidores de
Chrysler, todos de los que apresuraron a estirar minifurgonetas de su propio.
Ninguna caracterstica estructural del mercado del coche impidi a otras firmas
entrar en el fondo de la ganancia de Chrysler, por tanto se estrellaron el partido
de la minifurgoneta tan pronto como sea posible.
El contraste esta experiencia con ese de un pequeo proveedor de autopartes llamado
a Gentex, que introdujo un espejo retrovisor que se atena automticamente no
tambin mucho despus de las minifurgonetas de Chrysler lleg a la escena. La
industria de autopartes no es menos brutal que el mercado para coches, pero Gentex
tena un montn de patentes en sus espejos, que significaron que otro
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las compaas eran simplemente incapaces de competir con ello. El resultado era
mrgenes de beneficio gordos para Gentex durante muchos aos, y la compaa todava
fija vueltas en el capital invertido al norte de 20 por ciento ms de dos dcadas
despus de que su primer espejo golpe el mercado.
Una vez ms, con sentimiento: A menos que una compaa tenga un foso econmico
protegiendo su negocio, el concurso llegar pronto a su peldao y desgastar con
sus ganancias. La Wall Street se ensucia con las cscaras muertas de compaas que
fueron del hroe al cero en un latido del corazn.
Recordar Krispy Kreme? Grandes dnuts, pero ningn economic foso es muy fcil para
consumidores cambiar a un different la marca del dnut o pelar atrs su estafa del
dnut sumption. (Esto era una leccin tuve que aprender el camino difcil. ) O y
Tommy Hilfiger, marcas de quin eran toda la rabia durante muchos aos? La
distribucin demasiado entusiasta deslustr la marca, ropa de Tommy terminada en
los estantes de la liquidacin, y la compaa cay un acantilado financiero. Y por
supuesto, quin puede para consiguen Pets.com, eToys, y todos los otros sitios web
del comercio electrnico que son ahora slo notas a pie de pgina a la historia de
la burbuja de Internet?
Ms recientemente, la mana de etanol es un examen instructivo ple. Una
confluencia de acontecimientos en 2006, incluso precios del crudo altos, capacidad
de refinacin apretada, un cambio de estndares de gasolina y una cosecha abundante
de maz (la entrada principal para el etanol), todos se combinaron para producir
mrgenes operativos del 35 por ciento jugosos para
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los productores de etanol ms provechosos y rentabilidad slida para casi todos los
productores. La Wall Street dio bombo publicitario al etanol como la siguiente cosa
grande, pero lamentablemente para inversionistas que valoraron reservas de etanol
como si podran sostener ganancias altas, el etanol es un negocio sin fosos
clsico. Es una industria en materias primas sin la ventaja competitiva posible (ni
siquiera escala, ya que una planta de etanol enorme realmente estara en una
desventaja del coste porque dibujara el maz de un rea mucho ms grande, haciendo
subir gastos de la entrada, y tendra que tratar toda su salida residual, que
consume mucho gas natural). De este modo, puede adivinar lo que pas despus.
Un ao ms tarde, los precios del crudo eran la capacidad todava alta y que refina
en los Estados Unidos todava era apretado, pero los precios del maz haban subido
como un cohete, las refineras haban cambiado al nuevo estndar de gasolina y
partes ms productores de etanol haban entrado en el mercado. Como consiguiente,
los mrgenes operativos se sumergieron para todos los productores de etanol, y eran
realmente negativos para uno de los productores ms grandes. Sin un economic foso,
los resultados financieros de una compaa pueden encender una moneda de diez
centavos.
Para ser justo, es de vez en cuando posible tomar el xito de un producto del xito
de ventas o servicio y reforzarlo en un foso econmico. La mirada a Hansen Natural,
que vende la marca del Monstruo de bebidas de la energa que se levantaron en el
mercado al inicio de esta dcada. Ms bien que apoyarse en su lau rels, Hansen us
el xito del Monstruo para asegurar un acuerdo de distribucin a largo plazo con el
gigante de la bebida AnheuserBusch,
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darlo una ventaja a competidores en el mercado de la bebida de la energa.

Cualquiera que quiera competir con el Monstruo ahora tiene que vencer la ventaja de
distribucin de Hansen. Es imposible esto de hacer? Por supuesto no, porque Pepsi y
Coke tienen sus propias redes de distribucin. Pero realmente ayuda a proteger la
corriente de la ganancia de Hansen hacindolo ms difcil para la siguiente bebida
de la energa del advenedizo ponerse delante de consumers, y esto es la esencia de
un foso econmico.
Y una compaa que ha tenido aos del xito y es ahora un jugador muy grande en su
industria? Seguramente, companies con cuotas de mercado grandes debe tener fosos
econmicos, verdad?
Lamentablemente, ms grande es no necesariamente mejor cuando viene a cavar un foso
econmico. Es muy fcil suponer que una compaa con la cuota de mercado alta tenga
una ventaja competitiva tainable sus cmo ms habra agarrado un cacho grande del
mercado? pero historia nos muestra que el mando puede ser breve en mercados muy
competitivos. Kodak (pelcula), IBM (PC), Netscape (Navegadores), General Motors
(coches) y Corel (software del procesamiento de textos) son slo algunas de las
firmas que han descubierto esto.
En cada uno de estos casos, una firma dominante traspas la cuota de mercado de la
superficie inclinada signifia uno o varios aspirantes porque no pudo construir o
mantener un foso alrededor de su negocio.
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De este modo, la pregunta para preguntar no es si una firma tiene alto estropean
ket parte, pero mejor dicho cmo la firma consigui esa parte, que le dar la
percepcin de cmo defendible que dominant posicin ser.
Y en algunos casos, la cuota de mercado alta hace muy poca diferencia. Por ejemplo,
en la industria del dispositivo ortopdico caderas artificiales y rodillas hasta
los jugadores ms pequeos producen vueltas muy slidas como si fueran buuelos en
el capital invertido, y las cuotas de mercado cambian glaciarmente. Hay
relativamente pequea ventaja para ser grande en este mercado, porque los cirujanos
ortopdicos tpicamente no toman decisiones de implantacin basadas en el precio.
Tambin, los gastos conmutadores son relativamente altos porque el dispositivo de
cada compaa se implanta en un in fashligeramente diferente, por tanto los
doctores tienden a pegarse con los dispositivos de una compaa, y estos gastos de
conmutacin son lo mismo para todo el juego de la industria ers, sin tener en
cuenta la talla. Finalmente, las innovaciones tecnolgicas son incrementales, as
no hay mucha ventaja para tener un presupuesto de investigacin de talla muy
grande.
De este modo, la talla puede ayudar a una compaa a crear una ventaja competitiva
ms en esto en el Captulo 7 pero es raramente la fuente de un foso econmico por
s mismo. Igualmente, alto estropee ket la parte es no necesariamente un foso.
Y eficacia operacional, a menudo marcada como gran ejecucin? Algunas compaas
se elogian de estar bien en bloqueo y abordaje, y experimentan espectculos que
algunas compaas logran conseguir objetivos ms de fuentes fidedignas que
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los competidores hacen. No es la marcha un barco apretado una ventaja competitiva?

Tristemente, no ausente alguna ventaja competitiva estructural, no es bastante ser
ms eficiente que competidores de alguien. De hecho, si parece que el xito de una
compaa est basado en ser ms magro y ms medio que sus pares, las probabilidades
estn bien que hace funcionar en una industria muy resistente y competitiva en la
cual la eficacia es la nica manera de prosperar. Ser ms eficiente que sus pares
es una estrategia fina, pero no es una ventaja competitiva sostenible a menos que
est basado en un poco de proceso patentado que no se puede fcilmente copiar.
Los directores ejecutivos talentosos son cuartos en nuestro desfile de fosos
equivocados. Un equipo de gestin fuerte puede ayudar muy bien a una compaa a
funcionar mejor y todo lo dems igual, prefiere poseer seguramente una compaa
dirigida por genios que un manejado por perdedores pero tener una persona elegante
al timn no es una ventaja competitiva sostenible para una amplia variedad de hijos
rea. En primer lugar, los pocos estudios que se han hecho para tratar de aislar el
efecto de decisiones directivas muestran que el impacto de la direccin al
rendimiento corporativo no es tan grande, despus de controlar para la industria y
una variedad de otros factores. Esto tiene sentido, dado que el impacto prctico
que una persona puede tener en una organizacin muy grande no es probable todo que
grande en la mayora de casos.
Lo que es ms importante la recoleccin de grandes gerentes con poca probabilidad
ser un esfuerzo previsor til y nuestro objetivo en
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la identificacin de fosos debe tratar de ganar algn sentido de la confianza en la

sostenibilidad del futuro desempeo de una compaa. Los ejecutivos vienen y van,
despus de todo, sobre todo en una era en la cual el alquiler de un director
ejecutivo de la superestrella puede incrementar al instante el valor de mercado de
un pany comen mil millones de dlares. Cmo sabemos que el gerente brillante en
quien colgamos nuestras esperanzas del futuro outperformance todava ser con la
compaa tres aos calle abajo? En trminos generales, no hacemos. (Ms en
direccin en el Captulo 10.)
Y finalmente, sugerira que la evaluacin de la brillantez directiva es mucho ms
fcil excepto el correo que es excepto la apuesta inicial recuerdan durante un
momento en todas las futuras estrellas de la firma ejecutiva ment quienes se han
cado desde entonces a la tierra. La diferencia entre el director ejecutivo de
Sistemas Cisco John Chambers y Kenneth Lay de Enron es mucho ms fcil a reconocer
con la ventaja de la visin retrospectiva 20/20. Esto sera por qu raramente ve
listas de los grandes gerentes de la prxima dcada en la prensa comercial. En
cambio, todo que ve es revisiones que miran hacia atrs y clavo ies que asumen una
compaa financiera o el rendimiento del precio de las acciones es en gran parte
atribuible al director ejecutivo. Las revisiones de los mejores gerentes
corporativos que piden opiniones sobre sus pares sufren de la misma tendencia.
Estos fosos son el verdadero acuerdo
De este modo, si grandes productos, cuota de mercado alta, opereficiente
el ations y los ejecutivos elegantes son todos los signos no fiables de
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un foso econmico, qu debera buscar? Aqu est su lista:
Una compaa puede tener activos intangibles, como marcas,

las patentes o licencias reguladoras que permiten que esto venda productos o
servicios que no pueden ser combinados por competitors.
Los productos o los servicios que una compaa vende pueden
est difcil para clientes de rendirse, que crea al cliente que cambia gastos que
dan el poder de fijacin de precios firme.
Algunas compaas afortunadas se benefician de la red
la economa, que es un tipo muy potente del foso econmico que puede bloquear a
competidores mucho tiempo.
Finalmente, algunas compaas han costado ventajas, proviniendo
de proceso, ubicacin, escala o acceso a un activo nico, que permiten que ellos
ofrezcan bienes o servicios a un coste inferior que competidores.
En nuestra experiencia en Morningstar, estos cuatro categories cubren la gran

mayora de firmas con fosos y utilizacin de ellos ya que un filtro le conducir en
la direccin correcta. Hemos analizado a fondo la posicin competitiva de miles de
compaas a travs del globo durante varios aos pasados, por tanto estas cuatro
caractersticas se han reducido de un conjunto de datos muy grande.
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Este marco para identificar fosos econmicos differs de mucho de lo que se ha

escrito en el pasado sobre la ventaja competitiva. Creemos que algunos negocios son
simplemente mejores que otros mejor definido como ms probablemente para generar
la alta rentabilidad sostenible en la capital y hay cosas especficas que puede
buscar para ayudarle a clasificar las mejores compaas del paquete. Esto no es un
mensaje que a menudo oir leyendo libros sobre el negocio o estrategia, y la razn
de esto es simple.
La mayor parte de personas que escriben sobre la ventaja competitiva venden sus
ideas de gerentes corporativos, y por tanto se concentran en estrategias genricas
que cualquier compaa puede perseguir para mejorar o mantener su posicin
competitiva. Quieren sus ideas de ser aplicables a un auditorio el ms amplio
posible, por tanto el mensaje est tpicamente a lo largo de las lneas de
Cualquier compaa se puede hacer un mejor ejecutante si sigue estos
principios/estrategias/objetivos.
Esto es la materia til si es un ejecutivo corporativo ir que consigue y trata de
mejorar el desempeo de su compaa. Tambin es til si trata de vender un libro
sobre la estrategia a estos mismos ejecutivos, ya que un juego extensamente
aplicable de principios y un mensaje positivo convencer ms people de comprar en
sus ideas. Despus de todo, un listado embotado de las caractersticas especficas
de grandes negocios probablemente no ser popular entre gerentes cuyas compaas no
tienen aquellas caractersticas.
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Pero como inversionistas, no nos pegamos tratando de hacer lem

el ons en la limonada, como son los ejecutivos que intentan a compaas del pastor
a travs de industrias competitivas de manera brutal. En cambio, podemos contemplar
el paisaje de la inversin entero, buscar las compaas que demuestran signos de
fosos econmicos y enfocan nuestra atencin a aquellos candidatos prometedores. Si
algunas industrias son ms estructuralmente atractivas que otros, podemos pasar ms
tiempo investigndolos, porque nuestras probabilidades de encontrar compaas con
fosos econmicos son ms altas. Podemos amortizar hasta andanas enteras del mercado
si no creemos que tengan caractersticas competitivas atractivas.
Lo que tenemos que saber, como los inversionistas que buscan companies con fosos
econmicos, son cmo reconocer una ventaja competitiva cuando lo vemos sin tener
en cuenta talla de una compaa, edad o industria. Los principios genricos como
se concentran en el corazn no cortan la mostaza, ya que se pueden aplicar a casi
cualquier firma. Necesitamos caractersticas especficas que ayudan a separar
compaas con ventajas competitivas de compaas sin ventajas competitivas.
En el Bueno al Gran (HarperBusiness, 2001), el autor Jim Collins escribi, La
grandeza no es un asunto de circunstancia. Discrepara respetuosamente. En mi
opinin, la grandeza es en gran parte un asunto de circunstancia, y comienza con
una de estas cuatro ventajas competitivas. Si los puede identificar, ser cabeza y
hombros delante de la mayor parte de inversionistas en su bsqueda de los mejores
negocios.
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1. Los fosos son caractersticas estructurales inherentes a

un negocio y la verdad difcil fra son que algunos negocios son simplemente
mejores que otros.
2. Grandes productos, gran talla, gran ejecucin, y
la grande direccin no crea coma largo plazo petitive ventajas. Son agradables de
tener, pero no son bastante.
3. Las cuatro fuentes de advancompetitivo estructural
los tage son activos intangibles, cliente que cambia gastos, el efecto de la red y
ventajas del coste. Si puede encontrar una compaa con vueltas slidas en la
capital y una de estas caractersticas, ha encontrado probablemente una compaa
con un foso.
Cehapt
er Thre
Activos intangibles
No los puede tirar de un anaquel,

Pero seguro son valiosos.
Los ACTIVOS INTANGIBLES suenan a una categora del bolso del agarrn para
ventaja competitiva, y de algunos modos es. En la cara de sur, las marcas, las
patentes y las licencias reguladoras tienen poco en comn. Pero como fosos
econmicos, todos ellos funcionan de esencialmente el mismo modo estableciendo
posinico tion en el mercado. Cualquier compaa con una de estas ventajas tiene un
minimonopolio, permitindolo extraer mucho de valor de sus clientes.
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La otra cara es que fosos basados en activos intangibles

puede no ser tan fcil a mancharse como piensa. Las marcas pueden perder su lustre,
las patentes se pueden desafiar, y las licencias pueden ser revocadas por el mismo
gobierno que les concedi. Vamos a abordar marcas primero.
Marcas populares son marcas provechosas, verdad?
Uno de los inversionistas de errores ms comunes hace la estafa
las marcas de cerning suponen que una marca conocida dote a su dueo de una ventaja
competitiva. De hecho, nada podra ser adelante de la verdad. Una marca crea un
economic foso slo si aumenta la buena voluntad del consumidor de pagar o aumenta
el cautiverio del cliente. Despus de todo, las marcas cuestan el dinero para
construir y sostener, y si esa inversin no genera una vuelta va un poco de poder
de fijacin de precios o repite el negocio, entonces no crea una ventaja
competitiva.
La prxima vez mira una compaa con una marca del consumidor conocida o una que
sostiene que su marca es valiosa dentro de cierto lugar del mercado preguntan si
la compaa es capaz de cobrar un premio con relacin a productos competidores
similares. Si no, la marca puede no valer muchsimo.
La mirada a Sony, por ejemplo, que seguramente tiene una marca conocida. Ahora
pregntese si pagara ms un Reproductor de DVD nicamente porque hace Sony llamar
en ello, si lo comparara con un Reproductor de DVD
YO N TA N G I B L E UN S S E T S 31
con rasgos similares de Philips Electronics o Samsung o Panasonic. Las

probabilidades estn bien que no iba al menos la mayor parte de gente no iba
porque los rasgos y el precio generasunto del aliado ms a consumidores comprando
la electrnica que marcas.
Ahora compare Sony con dos compaas que venden productos muy diferentes,
comerciante de la joyera Tiffany & Company y proveedor de productos de
construccin USG Corporation. Lo que estas tres firmas tienen en comn es que todos
ellos venden el golpecito ucts que no son muy diferentes de los vendidos por sus
competidores. Quite la etiqueta Sony, y sus aparatos parecen lo mismo como de los
dems. Quite un diamante de Tiffany de la caja azul, y parece no diferente que un
vendido por el Nilo Azul o Borsheims. Y Sheetrock del USG marc drywall es
exactamente lo mismo como el drywall vendido por sus competidores.
An Tiffany es capaz de acusar a consumidores mucho ms por trmino medio para
diamantes con las mismas especificaciones que los vendidos por sus competidores,
principalmente porque vienen a una caja bastante azul. Por ejemplo, desde esta
escritura, 1.08quilates, diamante cortado por el ideal con color de G y claridad
VS1 montada en una cinta platino se vendieron por 13.900$ de Tiffany. Un anillo de
diamantes del exacto misma talla, color, y claridad, un corte similar y una cinta
platino se vendi por 8.948$ del Nilo Azul. (Esto es una caja azul cara!) la
historia del USG es an ms asombrosa, porque a diferencia de Tiffany que
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es una marca de lujo que sera ms lgicamente capaz de mandar un premio USG vende
drywall, sobre el producto ms de peatones imaginable. Adems, la pared del USG el
consejo es bsicamente lo mismo como sus competidores. El checkout cmo USG
describe a Sheetrock:
... resistente al fuego el corazn de yeso revestido del 100% reciclado
el papel de la cara del fin natural y el 100% recicl el documento del
transatlntico sobre el reverso. El papel de la cara se dobla alrededor de los
bordes largos para reforzar y proteger el corazn, y los finales son cortados en
ngulo recto y terminados liso. Los bordes largos de paneles se afilan, permitiendo
uniones reforzarse y ocultarse con un Sistema del Fin Interior USG.
Ahora, compare esto con la descripcin de un competidor de
su wallboard:
... resistente al fuego corazn de yeso que es revestido del 100%
documento del fin natural reciclado sobre el lado de la cara y documento del
transatlntico robusto sobre el reverso. El papel de la cara se dobla alrededor de
los bordes largos para reforzar y proteger el corazn, con los finales siendo
cortado en ngulo recto y terminado liso. Los bordes largos de los paneles se
afilan, permitiendo uniones reforzarse y ocultarse con un sistema compuesto
conjunto.
Las dos descripciones son lo mismo casi textual.
Pero Sheetrock con regularidad manda el 10 por ciento al premio de precios del 15
por ciento porque los mercados USG pesadamente al comercio de construccin, y han
aumentado una reputacin de durabilidad y fuerza.
Si una compaa puede culpar ms para el mismo producto que sus pares slo
vendindolo bajo una marca, esa marca muy probablemente constituye un foso
econmico formidable. Piense en la aspirina de Bayer es el mismo compuesto qumico
que otras aspirinas, pero Bayer puede cobrar la aspirina casi dos veces ms que
genrica. Esto es una marca poderosa.
Por supuesto, la capacidad de marcar un producto en materias primas verdadero es
relativamente rara la mayor parte de marcas se atan a productos diferenciados como
CocaCola, galletas de Oreo o coches de MercedesBenz. En estos casos, la marca es
valiosa porque reduce los gastos de bsqueda de un cliente, pero no necesariamente
da la compaa valorando el poder. En otras palabras, sabe lo que un refresco
probar como si se marca CocaCola, y sabe que un coche ser luxurious y bien
duradero porque es hecho por Daimler AG pero los Coques no cuestan ms entonces a
Pepsis, y MercedesBenzes no cuesta ms que BMWs.
Coke y Pepsi cuestan sobre lo mismo, pero saben diferentes. Lo mismo va para
galletas de Hydrox y Oreos. MercedesBenz no puede cobrar un premio con relacin a
coches similares, pero trabaja mucho para asegurar que sus productos cumplan con la
reputacin de calidad y durabilidad que la marca comunica. Pero porque produccin
de coches que duran ms tiempo el dinero de gastos de la peticin de com, es
difcil sostener que Mercedes Benz tiene una ventaja de rentabilidad debido a su
marca.
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El peligro grande en un foso econmico basado en la marca es
esto si la marca pierde su lustre, la compaa no va ningn lon ger ser capaz de
cobrar un precio superior. Por ejemplo, Kraft sola dominar absolutamente el
mercado para el queso triturado hasta que las tiendas de comestibles introdujeran
el golpecito de la etiqueta privada ucts y los consumidores realizaron que podran
conseguir ms o menos la misma cosa despus de todo, el queso tratado es el queso
tratado por un precio inferior.
El punto fundamental es que las marcas pueden crear ventajas competitivas
duraderas, pero la popularidad de la marca importa mucho menos que si realmente
afecta el comportamiento de los er consum. Si los consumidores pagarn ms un
producto o lo comprarn con la regularidad nicamente debido a la marca, tiene el
testimonio fehaciente de un foso. Pero hay muchas marcas conocidas atadas a
productos y compaas que se esfuerzan por ganar vueltas econmicas positivas.
Patent Lawyers Drive coches agradables
No lo iba ser grande de conseguir la tutela de la ley completamente
prohibir a competidores vender su producto? Esto es lo que las patentes hacen, y
mientras pueden ser enormemente valufuentes capaces de fosos econmicos, son no
siempre como el bien duradero una ventaja competitiva como podra creer.
En primer lugar, las patentes tienen una vida finita, y es cervirtual tainty que el
concurso llegar rpidamente una vez que una patente provechosa expira. (Pregunte a
cualquier compaa farmacutica grande.)
La maniobra legal se puede extender a veces la vida de un fcil hizo una apuesta.
el producto, pero la adivinacin qu equipo de abogados ganar una batalla evidente
es un juego con probabilidades pobres a menos que slo resulte especializarse en
la ley de la propiedad intelectual, por supuesto.
Las patentes tambin no son irrevocables pueden ser challenged, y ms provechoso
la patente es, ms abogados tratarn de subir con modos de atacarlo. Muchas firmas
del medicamento sin marca, por ejemplo, hacen las patentes de Pharma Grande
provocativo una parte principal de su negocio. Pueden tener xito con slo un
desafo en 10, pero la rentabilidad para un desafo exitoso es tan alta que los
desafos siguen viniendo.
En general, paga para tener cuidado con cualquier firma que confe en un pequeo
nmero de productos patentados para sus ganancias, ya que cualquier desafo a
aquellas patentes daar con severidad el company y ser probablemente muy difcil
de predecir. Las nicas patentes del tiempo constituyen una ventaja competitiva
realmente sostenible es cuando la firma tiene un historial demostrado de la
innovacin que es confidente puede seguir, as como una amplia variedad de
productos patentados. Piense 3M, que tiene literalmente miles de patentes en
cientos de productos o una compaa farmacutica grande como Merck o Eli Lilly.
Estas firmas han estado produciendo patentes como si fueran buuelos durante aos,
y su xito histrico da el aseguramiento sonable reaque actualmente patent
productos ser finalmente sustituido por nuevos productos patentados.
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Las marcas mucho parecen a patentes, en las cuales a menudo pueden

parezca a una ventaja competitiva casi insuperable. Pero tambin son una
ilustracin del manual del camino del cual la capital siempre busca el rea de la
vuelta ms alta por eso son atacados tan con frecuencia como hacen. En
Morningstar, tpicamente asignamos fosos slo a compaas con carpetas evidentes
diversas e historiales innovadores. Las compaas cuyo futuro depende de un
golpecito patentado solo uct a menudo prometen futuras vueltas que parecen
demasiado bien para ser verdad y a menudo, esto es exactamente cuales son.
Poca ayuda del hombre
La categora final de activos intangibles que pueden crear a
la ventaja competitiva durable es licencias reguladoras que la hacen resistente o
imposible para competidores para entrar en un mercado. Tpicamente, esta ventaja
es la ms potente cuando una compaa necesita la aprobacin reguladora de
funcionar en estropear ket, pero no es sujeta al descuido econmico en cuanto a
cmo valora sus productos. Podra pensar en la estafa trast entre utilidades y
compaas farmacuticas. Ninguno puede vender su producto (poder o medicinas) a
consumers sin la aprobacin, pero el control de reguladores lo que la utilidad
puede cobrar, mientras que la Administracin de Alimentos y Frmacos estadounidense
tiene el voto sobre precios de la medicina. No se debera hacer la mayor parte de
una sorpresa que las empresas farmacuticas son el perro callejero de alquiler
mucho ms provechoso que utilidades.
En resumen si puede encontrar una compaa que puede valorar como un monopolio sin
regularse como uno, tiene probhbilmente encontr una compaa con un amplio foso
econmico.
La industria que tasa la obligacin es un gran ejemplo de la palanca
envejecimiento de una ventaja reguladora en una posicin cerca monopolstica. A fin
de proporcionar posiciones a obligaciones publicadas en los Estados Unidos, tienen
que conceder a una compaa a la nacin desigde Organizacin de Posiciones
Estadstica en Escala nacional Reconocida. De este modo, en seguida, cualquier
competidor potencial para los titulares sabe que se tendr que someter a una
inspeccin reguladora onerosa si quiere competir en esta industria. No debera ser
ninguna sorpresa, entonces, que las compaas que las obligaciones del precio son
increblemente provechosas. El Servicio de Inversionistas de Moody, por ejemplo,
mrgenes operativos de deportes al norte del 50 por ciento (no un typo), y vueltas
en capital aproximadamente del 150 por ciento.
Pero no tiene que tasar obligaciones para disfrutar de una ventaja competitiva
fuerte basada en una aprobacin reguladora. Mire la industria del distribuidor
automtico casi tan lejano del negocio serio de obligaciones como podra imaginar.
Como podra esperar, las ranuras pesadamente se regulan para asegurar que las
mquinas no den casinos ms que la ventaja legalmente encomendada, y guardar
unscrupulous la gente de amaar las mquinas para su beneficio personal. No es
fcil conseguir la aprobacin de fabricar y vender distribuidores automticos, y
perdiendo esta aprobacin puede ser econmicamente
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devastador. Uno de los jugadores ms pequeos de la industria, Industrias de WMS,

temporalmente perdi la aprobacin reguladora en 2001 despus de un problema
tcnico del software, y se necesitaron los tres aos firmes para recuperarse a su
nivel de la ganancia del preproblema tcnico.
An as, las barreras reguladoras son bastante onerosas que hay slo cuatro
jugadores significativos en la industria del distribuidor automtico en los Estados
Unidos, y no hubo un nuevo competidor en muchos aos. Podra haber esperado que un
advenedizo usara los problemas del WMS como un opportunity para romperse en la
industria, dado que la venta de ranuras es un negocio muy provechoso, pero esto no
pas, en parte porque las barreras reguladoras son tan altas.
Las compaas que ofrecen niveles de la enseanza superior, como la Educacin
Strayer o Apollo Group, tambin necesitan aprobaciones reguladoras, llamadas la
acreditacin. Hay niveles diferentes de la acreditacin en los Estados Unidos, y la
mayor parte valucapaces un que lo hace ms fcil para estudiantes trasladarse
crditos a universidades pblicas no es en absoluto fcil a ponerse.
Tener la acreditacin es una ventaja competitiva enorme por s mismo, porque un
grado de una escuela no acreditada vale mucho menos a estudiantes que uno de una
escuela acreditada. Adems, las escuelas slo acreditadas pueden aceptar alimentado
prstamos estudiantiles erally subvencionados, y porque sta es una fuente enorme
de ingresos para la mayor parte de instituciones educativas no la elite, los
competidores potenciales se ponen en una ventaja de disadicional. Esencialmente, no
hay manera de competir con
los titulares en esta industria muy provechosa sin acreditarse y la acreditacin
son presentados slo de mala gana por las agencias reguladoras.
Moody, la industria del distribuidor automtico y la industria de la educacin para
la ganancia es todos los ejemplos de licencias solas o aprobaciones compaas que
dan advancompetitivo sostenible tages. Pero esta clase del foso no siempre est
basada en una licencia grande; a veces una coleccin de ms pequeo, con fuerza
para conseguir aprobaciones puede cavar un igualmente amplio foso.
Mi ejemplo favorito de esto es lo que llamo el NIMBY (no en mi traspatio)
compaas, como transportadores de desecho y productores agregados. Despus de
todo, quin quiere un vertedero de basura o cantera localizada en su vecindad? Casi
nadie, el que significa que los vertederos de basura existentes y la piedra
quarries son muy valiosos. Como tal, consiguiendo nuevo aprobado est cerca del
imposible.
La basura y la grava pueden no parecer emocionantes, pero el foso creado por
tanteos de miniaprobaciones es muy duradero. Despus de todo, las compaas como
transportadores de la basura y las firmas agregadas confan en cientos de
aprobaciones del nivel municipal que con poca probabilidad desaparecern durante la
noche en masa.
Lo que realmente hace estos vertederos de basura en la localidad aprobados y
canteras tan valiosos para compaas como la gestin de residuos y Vulcan Materials
es que la basura y la grava son negocios intrnsecamente locales. No puede verter
de manera rentable la basura cientos de millas de donde se colecciona,
40
y no puede transportar conjuntos mucho ms lejos que 40 o 50 millas de una cantera

sin valorarse del mercado. (La basura es pesada, y la grava es an ms pesada.) De
este modo, las aprobaciones locales para vertederos de basura y canteras crean
tanteos de minifosos en estas industrias.
La basura de contraste y la grava con otra industria que tiene caractersticas
NIMBY fuertes refinacin. Aunque no hubiera una nueva refinera incorpor los
Estados Unidos durante dcadas, y las aprobaciones locales para extensiones de
refineras existentes son bastante resistentes para adquirir, situ econmico ation
de una refinera no est casi tan bien como ese de un vertedero de basura o
cantera. La razn es simple: la gasolina refinada tiene una proporcin del valor al
peso mucho ms alta, y tambin se puede mover muy barato va conductos.
De este modo, si una refinera tratara de levantar precios en un rea particular,
la gasolina de refineras ms distantes fluira en el lugar para aprovechar los
precios ms altos. Como consiguiente, mientras hay variaciones regionales en la
fijacin de precios de gasolina, refiners generalmente puede estirar apenas el
dgito solo alto a vueltas de adolescencia baja en la capital sobre un ciclo,
mientras los productores agregados y gastan los transportadores disfrutan de
vueltas mucho ms estables en el capital invertido al mediados a la adolescencia
superior durante muchos aos.
Un foso abajo, tres para ir
Aunque los activos intangibles puedan ser slo que no puedo arrastrar
una marca o patente de un anaquel y espectculo esto a usted pueden
est muy valioso como fuentes de ventaja competitiva. Ellos la llave en la

evaluacin de activos intangibles piensa en cuanto valor pueden crear para una
compaa, y cuanto probablemente durarn.
Una marca conocida que no confiere el poder de fijacin de precios o promueve el
cautiverio del cliente no es advancompetitivo tage, no importa cmo la gente
familiar puede ser con ello. Y una aprobacin reguladora que no crea la alta
rentabilidad en la capital cree que las refineras no son todo tan valiosas.
Finalmente, una carpeta evidente que es demasiado vulnerable al desafo legal,
quizs porque no es diversificado, o quizs porque la compaa no tiene nada en el
conducto como una continuacin, no constituye la mayor parte de un foso.
Pero si puede encontrar una marca que da el poder de fijacin de precios o una
aprobacin reguladora que limita el concurso o una compaa con un juego
diversificado de patentes y un slido su el conservador de innovacin, entonces
las probabilidades estn bien ha encontrado una compaa con un foso.
1. Las marcas populares son no marcas siempre provechosas.

Si una marca no tienta a consumidores a pagar ms, puede no crear una ventaja
competitiva.
(continuado)
42
2. Las patentes son maravillosas de tener, pero patentar a abogados

no son pobres. Los desafos legales son el riesgo ms grande para un foso evidente.
3. Las normas pueden limitar el concurso no es esto grande

cundo el gobierno hace algo agradable para usted? La mejor clase del foso
regulador es la que creada por varias reglas a pequea escala, ms bien que una
regla grande que se podra cambiar.
C
hap t e r Cuatro
Conmutacin de gastos
Los clientes pegajosos no son sucios,

Son de oro.
CUNDO ERA LA VEZ PASADA que cambi bancos?

A menos que se haya movido recientemente, estar seguro que la respuesta es ha
sido un rato, y no estara solo en pegarse con su banco corriente. Si se dirige a
banqueros, encontrar que el precio de volumen de ventas medio para depsitos es
aproximadamente el 15 por ciento, implicando que el cliente medio guarda su cuenta
en un banco durante seis a siete aos.
44
Cuando piensa en ello, esto es con curiosidad mucho tiempo.

Despus de todo, el dinero es la materia ltima, y las cuentas bancarias no varan
una parte entera en trminos de sus rasgos. Por qu no cambia la gente bancos con
frecuencia en busca de tasas de inters ms altas y baja honorarios? La gente
conducir un par de millas de su manera de salvar un nquel por galn en la
gasolina, despus de todo, y esto es slo un dlar o dos de savings por llenar. Una
cuenta bancaria que no hace la moneda de diez centavos nquel y usted para
honorarios tardos y tal le podra salvar fcilmente mucho ms que esa gasolinera
apartada barata puede.
La respuesta es bastante simple, por supuesto. La conmutacin de la gasolinera
cercana a la ms barata le cuesta tal vez 5 a 10 minutos extra del tiempo. Eso es.
Adems, sabe con la certeza que es el nico coste, porque el gas oline es la
gasolina. Pero la conmutacin de cuentas bancarias implica llenar algunas formas en
el nuevo banco y probablemente chang ing cualquier depsito directo o medidas que
pagan la cuenta que puede haber hecho. De este modo, el coste conocido es
definitivamente ms que unos minutos. Y luego hay coste del fastidio desconocido
que podra ocurrir si su banco corriente retrasa o maneja mal la transferencia a su
nuevo banco su sueldo podra entrar en la expectativa, o su factura de la luz no
se podra pagar.
Ahora, estoy seguro que sabe por qu los bancos son bsicamente licencias para
imprimir el dinero. El banco medio en los Estados Unidos gana una vuelta en la
equidad aproximadamente del 15 por ciento, un nivel de rentabilidad que est
claramente encima del promedio para slo
45
sobre cualquier otra clase de compaa. Hay muchos hijos reapara esto, pero uno de
los ms grandes es que la costumbre bancaria ers incurre en un coste de
conmutacin si quieren moverse de un banco al otro. Claramente el hablar, el
movimiento de su cuenta bancaria son un dolor real, por tanto la gente no hace todo
esto tan a menudo. Los bancos saben esto, por tanto aprovechan su costumbre la
renuencia de los er a irse dndoles un poco menos inters y cobrndolos honorarios
algo ms altos que iban si el movimiento de una cuenta bancaria fuera tan fcil
como conduciendo de una gasolinera al otro.
Como puede ver, los gastos conmutadores son competvalioso itive ventaja porque una
compaa puede extraer ms dinero de sus clientes si aquellos clientes con poca
probabilidad se movern a un competidor. Encuentra gastos conmutadores cuando la
ventaja de cambio del producto de la Compaa A al producto de B de Company es ms
pequea que el coste de hacer tan.
A menos que use un producto usted mismo como una cuenta bancaria compaas que se
benefician de cambiar los gastos pueden ser difciles de encontrar porque se tiene
que poner en los zapatos del cliente para entender realmente el equilibrio entre
gastos y ventajas. Y, como cualquier ventaja competitiva, cambiando gastos se puede
reforzar o debilitarse con el tiempo.
Vamos a comenzar con una empresa de software que es probablemente familiar a usted:
Intuit, que hace QuickBooks y TurboTax. Intuit ha generado vueltas en la capital al
norte del 30 por ciento durante ocho aos seguidos y su dos buque insignia
46
los productos han retenido cada uno una parte de ms del 75 por ciento de sus
mercados respectivos guardando con xito el concurso que ha incluido Microsoft ms
que una vez de corroer sus licencias principales. Como el ejemplo bancario, esto
es algo sorprendente en la cara de cosas. La tecnologa cambia rpidamente, por
tanto no parece probable que Intuit ha aplazado el concurso slo teniendo mejor
features en su software, y Microsoft no es se sientan con los hombros cados cuando
viene a competidores que se aplastan. La respuesta est en el interruptor ing
gastos.
Aunque las decisiones estratgicas de Intuit, como la concentracin en la facilidad
del uso y un men grande de versiones del software para encajar a consumidores
diferentes, hayan ayudado definitivamente a la compaa, una razn grande que
Intuit se ha agarrado a la parte del len del mercado para estos dos productos
consiste en que hay gastos de conmutacin significativos para usuarios de
QuickBooks y TurboTax.
Si dirige un pequeo negocio y ha entrado ya en todos los datos de su compaa en
QuickBooks, cambiar a un programa de competicin le costar el tiempo. Ese tiempo
es valioso, sobre todo a un dueo de pequeo negocio que lleva probablemente
sombreros mltiples inmediatamente. Aun si un programa de caricias comofreciera un
rasgo de importacin de los datos, las probabilidades estn bien que la consumidora
querra comprobar muchos datos ella misma, porque esa informacin es la vida
financiera la sangre de su negocio. De este modo, el coste a tiempo probablemente
ser completamente alto.
47
Y del mismo modo que corre un riesgo cuando cambia bancos que sus cuentas se
revolvern, un dueo de pequeo negocio que cambia de QuickBooks a un programa de
competicin corre el riesgo de perder la pista de algn trozo importante de datos
financieros que consiguieron misfiled durante la transicin. Si cree que una cuenta
de gas impagada de una cuenta corriente revuelta es un problema, imagine si un
dueo de pequeo negocio no tena bastante dinero efectivo para pagar a empleados
porque el programa de la contabilidad nunca envi una factura a un cliente.
Y las ventajas de conmutacin? Tal vez el programa del concurso es algo ms barato,
o tal vez tiene algunos rasgos de los cuales QuickBooks carece. Pero la
contabilidad bsica tiene aproximadamente 500 aos (d o tome), por tanto no es
terriblemente probable que un nuevo programa de contabilidad pudiera revolucionar
el modo que un pequeo negocio guarda la pista de sus finanzas. Pesando ambos
lados, es difcil ver cmo las ventajas de la conmutacin podran pesar ms que los
gastos que es por qu Intuit ha dominado el mercado durante aos y seguir
probablemente dominndolo.
La misma historia se podra contar de TurboTax de Intuit, aunque posiblemente los
gastos conmutadores sean algo ms bajos porque hay menos datos personales
introducidos y los cambios del cdigo tributario cada ao, dando a un competidor
potencial un plato principal ms fcil en el mercado. Pero un producto competidor
todava tendra que ser considerablemente ms fcil a usar, mucho
48
ms barato, o ms cargado del rasgo para convencer a la gente que ve impuestos como
una tarea anual para molestarse en aprender un nuevo programa de preparacin
fiscal. La mayor parte de personas lamentan hacer sus impuestos, entonces, por qu
incurriran en el coste adicional del tiempo pasado aprender un nuevo programa
fiscal y preparatorio?
Afiliado en la cadera
Intuit es un ejemplo clsico de una amplia categora del interruptor
los gastos de ing, en los cuales podra pensar como compaas que beneencajan de la
integracin apretada en los negocios de sus clientes. Las pequeas empresas siguen
usando QuickBooks porque se hace la parte integrante de sus operaciones diarias y
desenmaraarlo de su negocio para comenzar de nuevo con una nueva contabilidad pro
el gramo sera costoso, y posiblemente arriesgado tambin.
Esto es quizs el tipo ms comn de cambiar el coste, y lo vemos en una amplia
variedad de compaas. La mirada al Orculo, la empresa de software gigantesca que
vende programas de la base de datos masivos que uso de empresas grandes para
almacenar y recuperar cantidades enormes de datos. Como los datos son raramente de
cualquier uso en su forma cruda, las bases de datos del Orculo tpicamente se
tienen que relacionar con otros programas que analizan, presentan o manipulan los
datos iniciales. (Piense en el ltimo artculo que compr en lnea los datos
iniciales sobre el producto se sentaban probablemente en una base de datos del
Orculo, pero otros programas lo reunieron para mostrarle la pgina Web de la cual
hizo su compra.)
49
De este modo, si una compaa quisiera cambiar de una base de datos del Orculo a
un vendido por un competidor, no slo tendra que mover todos los datos sin
costuras de la vieja base de datos a la nueva, pero tambin tendra que atar de
nuevo todos los programas diferentes que tiran datos del Orculo. Esto es una
proposicin entretenida y cara, no a hombres tion uno arriesgado la conversin no
podra trabajar, que podra causar una interrupcin del gran negocio. Una base de
datos competidora tendra que ser fenomenalmente mejor (o ms barata) que una base
de datos del Orculo para una compaa para decidir pagar el coste masivo de
arrancamiento de su base de datos del Orculo e instalacin del otro.
Los procesadores y los guardianes de valores estn en el mismo campo que el
Orculo. Las compaas como Fiserv, Inc. y State Street Corporation hacen el
procesamiento de la oficina auxiliar para bancos y gerentes del activo
esencialmente hacen todos los datos pesados cuidado que ronza y de registro que
guardan muchos bancos y gerentes del activo que corren suavemente. Estos companies
tan fuertemente se integran con buside sus clientes nesses que a menudo alardean de
precios de la retencin del 95 por ciento o mejor, haciendo partes sustanciales de
su negocio esencialmente anualidades.
Ahora imagine el caos en un banco si sus libros no equilibraran por la noche, o la
interrupcin en una riqueza grande firma de la direccin si los clientes
recibieran el activo incorrecto pricing en sus declaraciones. En este caso, el
riesgo de cambiar
50
probablemente pesa ms que cualquier consideracin monetaria o consideraciones del

tiempo, considerando cmo los clientes infelices seran si el procesamiento de la
oficina auxiliar saliera mal. No me extraa el desafo para firmas como stos no es
la fabricacin de dinero, pero las ventas crecientes, porque casi cada cliente est
tan poco dispuesto a abandonar su perro callejero alquilan al guardin o el
procesador.
Este tipo de la ventaja competitiva no se limita con slo servicio y empresas de
software, por supuesto. Para el examen ple, hay una compaa ordenada llamada
Precision Castparts que vende componentes metlicos de alta tecnologa,
superfuertes usados en motores del avin de reaccin y turbinas de la central
elctrica. Piense durante un minuto en la tolerancia baja por el fracaso en estas
clases de productos. Las turbinas del vapor en centrales elctricas pueden pesar
ms de 200 toneladas y girar en 3.000 revoluciones por minuto imaginan las
consecuencias de una lmina de la turbina rajada. Y por supuesto, una avera del
motor a reaccin en 30.000 pies sera, pues realmente mala.
De este modo, se debera hacer poca sorpresa que la Precisin se ha estado
vendiendo a algunos de sus clientes durante ms de 30 aos, y que sus ingenieros
realmente colaboran con clientes como General Electric cuando disean nuevos
productos. Mire el equilibrio de coste/ventaja. nico ben efit de GE que cambia a
un nuevo proveedor sera probablemente monetario, mientras la Precisin mantiene su
calidad stan dardos. De este modo, vertiendo la Precisin para alguien ms, GE
podra ser capaz de construir turbinas y motores a reaccin para menos
51
el dinero, que le podra ayudar a hacer un margen de beneficio ms grande cuando

vende aquellos productos.
Y el coste? Bien, el coste explcito es medio ingful la nueva compaa tendra
que pasar el tiempo consiguen tintineo saber los productos de GE tan ntimamente
como la Precisin ya hace pero el verdadero coste en este caso es el riesgo.
Considerando la tolerancia increblemente baja por el fracaso en una turbina o
motor a reaccin, no tiene sentido para GE de tratar de afeitar los costes de
produccin si aumenta el riesgo del fracaso del producto. Se necesitara slo un
derrumbamiento prominente causado por un fracaso componente metlico de daar
seriamente repude GE tation, despus de todo, que hara dao definitivamente a
futuras ventas.
El resultado consiste en que la Precisin puede ganar algunos mrgenes bastante
gordos en los componentes que vende, en parte porque sus toners custendran que
encontrar a un proveedor de la fiabilidad similar si quisieran ahorrar el dinero
cambiando. (La compaa tambin hace unos gastos de control de trabajo buenos.) Que
la conmutacin del coste, creado por aos de entregar partes de alta calidad a sus
clientes, es lo que da a Precisin una ventaja competitiva.
Gastos conmutadores estn en todas partes
La cosa hermosa de la conmutacin de gastos consiste en que ellos
revlese en todas las clases de industrias. Dando vueltas atrs al suave artculo,
el foso del Adobe tambin est basado en la conmutacin de gastos. Sus programas
Photoshop e Illustrator se ensean al en ciernes
52
diseadores en la escuela, y son bastante complejos que la conmutacin a otro

programa significara el reciclaje significativo. Otra empresa de software,
Autodesk, que hace el software de diseo digital de AutoCAD que est acostumbrado
al detalle todo de puentes a edificios, est en una posicin anloga. La mayor
parte de ingenieros aprenden AutoCAD en el colegio, y sus futuros empleadores no
tienen deseo de incurrir en la prdida de la productividad que resultara de
reciclarlos en el nuevo software.
Detrs en servicios financieros, los gerentes del activo tienen el interruptor ing
gastos que son algo anlogos a aquellos de bancos. El dinero que fluye en un fondo
de inversin o riqueza puede ment la cuenta tiende a quedarse all llamamos
estos activos pegajosos y ese dinero genera honorarios durante muchos aos. Por
ejemplo, durante los escndalos que calculan el mercado en el mundo del fondo de
inversin, aun cuando algunas empresas de gestin de activos se agarraron haciendo
cosas descaradamente ilegales, ms activos bastante retenidos para permanecer
firmemente provechosas, a pesar de amortizacin del inversionista y costas.
Aunque el coste explcito de mover una cuenta del fondo de inversin de la Firma un
a la Firma B sea posiblemente an ms bajo que el movimiento de una cuenta
bancaria, la mayor parte de personas perciben las ventajas como inciertas. Se
tienen que convencer de que el gerente nuevo y menos familiar ser mejor que el
gerente que han estado usando, que esencialmente significa confesar que hicieron un
error eligiendo su corriente
53
gerente en primer lugar. Esto es psicolgicamente resistente para la mayor parte de

personas, por tanto los activos tienden a quedarse donde son. Los gastos
conmutadores pueden no ser explcitamente grandes, pero las ventajas de conmutacin
son tan inciertas que la mayor parte de personas tomen el camino de la resistencia
mnima y slo se queden donde son.
En el sector energtico, el negocio mundano de la distribucin de propano tiene
gastos bastante alto conmutadores. En muchas partes rurales de los Estados Unidos,
la gente no se conecta a una rejilla de distribucin para el gas natural, por tanto
consiguen su calor y cocina del gas de tanques de propano situado cerca de sus
casas. En trminos generales, estos tanques no son posedos por el cliente, pero
mejor dicho se arriendan de la compaa que suministra el propano. De este modo, si
un distribuidor de propano competidor viene junto con un mejor precio y un cliente
llama al proveedor existente para anular el vicio ser, el proveedor corriente tiene
que cambiar tanques con el nuevo proveedor, que es un fastidio grande.
Huelga decir que, la gente no cambia el propano distribucolinas muy a menudo, sobre
todo porque el distribuidor existente por lo general cobra unos honorarios si
cambia a un competidor. Esto da a los distribuidores una cantidad decente de
valorar el poder, y su alta rentabilidad en la capital es la prueba financiera.
En la asistencia mdica, las firmas que fabrican el equipo de laboratorio a menudo
se benefician de cambiar gastos. Waters Corporation, por ejemplo, hace mquinas
sofisticadas y caras que realizan un proceso llamado el lquido
54
la chromatography (LC), que separa compuestos en sus componentes qumicos para

purificacin y control de calidad. Por ejemplo, una mquina LC podra probar el
agua de contaminantes o petrleo para impurezas. Una firma que quiso cambiar de una
mquina de Waters LC a un competidor no slo tendra que aflojar el coste
sustancial de una nueva mquina LC en la vecindad de 50.000$ a 100.000$ sino
tambin tendra que reciclar a un pequeo ejrcito de tcnicos del laboratorio para
usar la nueva mquina, que causa el tiempo perdido y la productividad disminuida.
Como el LC pro cess requiere el uso constante de bienes consumibles que son muy
provechosos de Waters, puede ver cmo estos gastos de conmutacin ayudan a Waters a
conseguir vueltas notables en el capital invertido al norte del 30 por ciento.
Notar que no he mencionado a muchos el consumidorrihizo una apuesta. firmas, como
detallistas, restaurantes, compaas de bienes envasados, y otros por el estilo.
Esto es porque los gastos bajo conmutadores son la debilidad principal de estas
clases de compaas. Puede andar de una tienda de ropa al otro o elegir diferenciar
ent la marca de la pasta de dientes en la tienda de comestibles, con casi ningn
esfuerzo en absoluto. Esto lo hace muy con fuerza para detallistas y restaurantes
para crear fosos alrededor de sus negocios. Unos, como WalMart y Home Depot, lo
pueden hacer a travs de economies de la escala, y unos, como el Entrenador, pueden
crear fosos construyendo marcas fuertes pero en general, las firmas orientadas por
los consumidores a menudo sufren de gastos de conmutacin bajos.
55
La conmutacin de gastos puede ser resistente para identificarse porque a menudo

tiene que tener un entendimiento cuidadoso de una costumbre la experiencia del er
que puede ser difcil si no es el cliente. Pero este tipo del foso econmico puede
ser muy importante y duradero, por tanto vale la pena llevar tiempo para buscarlo.
Espero que los ejemplos en este captulo le hayan dado algn algo en qu pensar.
Nuestra tercera fuente de ventaja competitiva es el sub ject del siguiente
captulo. Aunque sea posiblemente un tipo de cambiar el coste, el efecto de la red
es un foso econmico tan nico y potencialmente potente que merece un gato egory
todos su propio.
1. Las compaas que lo hacen resistente para clientes

para usar un producto de unos competidores o servicio crean gastos conmutadores. Si
los clientes con menor probabilidad cambiarn, una compaa puede culpar ms, que
ayuda a mantener la alta rentabilidad en la capital.
2. La conmutacin de gastos viene a muchos sabores apretado
integracin con el negocio de un cliente, gastos monetarios, y gastos que reciclan,
para llamar slo a unos cuantos.
3. Su banco hace mucho dinero de la conmutacin
gastos.
El efecto de la red
Tan importante, consigue un captulo

a S.
SIEMPRE HE SIDO asombrado por aquella gente que parece
han encontrado a cada uno en la creacin. Probablemente sabe que alguien como esto
usted mismo piensa en ese amigo que fcilmente charlas cada uno l o ella
encuentran y terminan con Rolodex la talla de una bola de bolos. Esta gente crea
redes enormes de contactos que los hacen conocidos deseables, porque ms personas
saben, ms personas se pueden unir para el beneficio mutuo. Su
58
los aumentos del valor sociales como varias personas en su red trabajo crecen.
Los negocios que se benefician del efecto de la red son muy similares; es decir el
valor de su producto o servicio aumenta con el nmero de usuarios. Esto puede
parecer increblemente simple, pero es realmente bastante extrao. Piense en su
restaurante favorito. Ese negocio entrega el valor a usted proporcionando la comida
buena por un precio razonable. Probablemente no importa mucho a usted si el lugar
se atiesta o vaco, y de hecho, lo preferira probablemente terriblemente no
atestarse. El valor del servicio es casi completamente independiente de cuntos
otra gente lo usa.
Ahora piense en algunas empresas grandes conocidas, como los componentes de ndice
Dow Jones Industrial Afirman edad, por ejemplo. (He incluido el Objeto expuesto
5.1 de las reservas en Dow como un rems fresco. ) Exxon Mobil Corporation? Un
maravilloso negocio, pero hace el dinero vendiendo productos de la energa por ms
dinero que el coste del descubrimiento de ellos. Ms clientes son buenos para Exxon
Mobil, pero esto no es algo que piensa en cuando elige que gasolinera usar.
Citigroup? Las compaas no usan Citi para la banca mayorista porque sus pares
hacen usan Citi porque ofrece precios atractivos por prstamos. Wal Mart? Es la
misma historia. Los precios bajos del detallista gigantesco provienen en parte de
su talla masiva, pero la gente no hace compras
59
OBJETO EXPUESTO 5.1 Compaas en el ndice industrial del Dow Jones
Security Name IBM Boeing Company 3M Company ExxonMobil Corporation United

Technologies Caterpillar, Inc. Procter & Gamble Altria Group, Inc. American
International Group Johnson & Johnson Honeywell International, Inc. American
Express Company CocaCola Company McDonald's Corporation Merck & Co., Inc.
HewlettPackard Company Dupont El de Nemours & Co. Citigroup, Inc J.P. Morgan Chase
& Co. Verizon Communications, Inc. WalMart Stores, Inc. AT&T, Inc. General Electric
Company Alcoa, Inc. General Motors Corporation Walt Disney Company Home Depot, Inc.
Microsoft Corporation Intel Corporation Pfizer, Inc.
Industria Medicinas de Seguro de Tabaco de productos de Computer Equipment

Aerospace & Defense Diversified Manufacturing Oil & Gas Diversified Manufacturing
Construction Machinery Household & Personal Productos qumicos del Equipo de
cmputo de Medicinas de Restaurantes de Fabricacin de la Bebida de Tarjetas de
crdito Diversificados Bancos Internacionales Servicios de la Telecomunicacin de
Tiendas de saldos de Servicios de la Telecomunicacin Bancarios Internacionales
Conglomerados de Medios de Autofabricantes de Aluminio Industriales Diversificados
Medicinas de Semiconductores del software de Suministro de Casa
en WalMart porque otra tienda de la gente en WalMart hacen compras all porque la
materia es barata.
Pegarse con componentes de Dow, y American Express? Ah, ahora somos en algo. Las
recompensas y se animan esos usuarios de ofertas de Amex le ayudan a competir con
otras tarjetas de crdito, pero si sus naipes no se aceptaran en millones de sitios
donde la gente quiere gastar el dinero, Amex podra ofrecer tres veces el nivel de
recompensas y todava tener un nmero diminuto de usuarios. Esa red enorme de
comerciantes es lo que da a Amex una ventaja competitiva a cualquier otra compaa
que pueda querer arrancar una nueva tarjeta de crdito. Ms sitios puede usar su
tarjeta de Amex, ms valioso que la tarjeta se hace a usted, que es una razn
grande detrs del empuje reciente de la compaa para aceptar Amex en comerciantes
ms pequeos como tiendas de conveniencia y gasolineras.
Ahora piense en cuantos red de la tarjeta de crdito grande trabajos all estn en
los Estados Unidos. Los primeros cuatro el Visado, MasterCard, Amex, y Descubren
explican el 85 por ciento de todos los gastos de tarjetas de crdito a escala
nacional. Esto es una cantidad enorme de la concentracin del mercado, e ilustra
una razn fundamental por qu el efecto de la red puede ser una ventaja competitiva
muy potente: red los negocios basados tienden a crear monopolios naturales y
oligopolios. Como el economista y Brian Arthur acadmico ha dicho sucintamente, De
redes, habr pocos.
61
Esto tiene mucho sentido. Si el valor de unos aumentos buenos o aumentos del
servicio con varias personas que lo usan, entonces los productos basados en la red
ms valiosos sern estos que atraen a la mayor parte de usuarios, creando un
crculo virtuoso que aprieta redes ms pequeas y aumenta la talla de redes
dominantes. Y ya que las redes dominantes se hacen ms grandes, tambin se hacen
ms fuertes. Esto suena a una ventaja competitiva bastante potente.
Pero por supuesto, la misma naturaleza del efecto de la red significa que no habr
un muy gran nmero de businesses que la ventaja de ello, considerando la propensin
de red trabaja para consolidarse alrededor del lder. Vamos a poner esta teora a
la prueba de un modo simple mirando las compaas en el ndice industrial del Dow
Jones y viendo cuales ventaja del efecto de la red.
Resulta que slo dos compaas en Dow sacan el bulto de su ventaja competitiva del
efecto de la red Amex y Microsoft. Hemos hablado ya del foso de Amex, y el modo
que el efecto de la red ayuda a Microsoft es bastante fcil a entender tambin.
Mucha gente usa Palabra, Oficina y Windows porque, bien mucha gente usa Palabra,
Oficina y Windows.
Es difcil sostener que Windows es la cumbre de sistemas operativos del PC, pero su
base del usuario masiva significa que ms o menos tiene que saber cmo hacer
funcionar Windows PC basado para sobrevivir en Amrica corporativa. Palabra y
62
Excel es similar. Aun si un competidor se revelara en la escena la prxima semana

con un procesador de textos u hoja de clculo que era cinco veces ms fcil a usar
y mitad del precio, tendra un tiempo difcil ganando la traccin en el mercado
porque Excel y la Palabra se han hecho (como ello o no) el lenguaje comn de
trabajadores de conocimiento alrededor del mundo.
De hecho, hubo un competidor de la Oficina llamado OpenOffice en el mercado
durante varios aos, vendindose por mucho menos que Excel y Palabra realmente es
libre, que es un precio resistente para golpear. El procesamiento de textos y la
extensin mirada de programas de la hoja y sensacin mucho como la Palabra y Excel
y los archivos son (en gran parte) compatibles con sus anlogos de Microsoft. He
procesado OpenOffice, y est bastante bien. Pero realmente no ha ganado mucha cuota
de mercado entre negocios dominantes porque hay algunas pequeas diferencias, y ya
que el resto del mundo todava usa Microsoft Office, peolos ple no quieren
molestarse en usar un programa que produce archivos que no podran ser capaces de
compartir con otros.
Si un producto que est bastante bien y gastos nada no puede abollar la cuota de
mercado de una compaa, creo que puede decir sin peligro que la compaa tiene una
ventaja competitiva.
Hay otro hecho interesante que sale de nuestro viaje rpido a travs de Dow, que es
que Amex y Microsoft ambos actan en relativamente nuevas industrias. Las tarjetas
de crdito han estado alrededor durante slo unas dcadas, despus de todo, y la
industria del PC es an ms joven. Como busca
63
negocios basados en la red, encontrar que esto no es una platija el efecto de la

red es mucho ms comn entre businesses basado en la transferencia de conocimiento
o informacin que entre negocios basados en el capital fsico.
Es as porque la informacin es lo que las nieblas econollaman un bien no rival.
La mayor parte de bienes pueden ser usados por slo una persona a la vez si compro
un bulldozer grande de Caterpillar, nadie ms lo puede usar mientras excavo una
fundacin. (Estos tipos de cosas se llaman bienes rivales.) Pero puedo usar la
red del pago de Amex al mismo tiempo como millones de otros titulares de tarjeta,
del mismo modo que todos aquellos titulares de tarjeta podran usar la Bolsa de
Nueva York (NYSE) al mismo tiempo para averiguar cunto algunas partes de American
Express costaran. El uso de una persona de la red de Amex o el NYSE no impide la
capacidad de otros de usar aquellas redes y de hecho, ms personas que usan estas
redes, ms valioso son a otros.
El punto fundamental es que con la mayor probabilidad encontrar el efecto de la
red en negocios basado en el compartimiento information o unin de usuarios juntos,
ms bien que en businesses que acuerdo en bienes (fsicos) rivales. Como veremos
ms tarde en el captulo, esto no es exclusivamente el caso, pero es una regla
bsica buena.
Por este punto, supongo que tiene una idea buena de por qu los efectos de la red
son tal un competitivo potente
64
ventaja: Una firma competidora tendra que reproducir la red o al menos venir
cerca antes de que los usuarios vieran ms valor en la nueva red e interruptor
lejos del existente. En trminos generales, esto es un realmente alto pedido. Puede
pasar bajo el conjunto de circunstancias correcto, ya que veremos cuando hablemos
de cambios financieros ms tarde en el captulo, pero los negocios basados en la
red son el bien duradero por lo general bonito. Para ver por qu, vamos a mirar a
un negocio que es apenas una dcada vieja, pero que es ya el canon el ejemplo del
iCal del efecto de la red: eBay.
Redes en accin
El refrn que eBay domina la subasta en lnea estadounidense estropea
el ket parece al refrn que Ansel Adams tom algunas fotos decentes de los parques
nacionales de Amrica. Se domina lo pone suavemente. Desde esta escritura, eBay
tena al menos una parte del 85 por ciento del trfico de la subasta de Internet en
los Estados Unidos, y porque est prcticamente seguro que los invitados a eBay
gastan ms por transaccin y con mayor probabilidad comprarn que son invitados a
sitios rivales, la parte de eBay de dol lars gastado en subastas en lnea es
probablemente mucho ms alta que el 85 por ciento. La razn por qu debera ser
obvio despus de la discusin anterior del efecto de la red: Los compradores estn
en eBay porque los vendedores estn all, y viceversa.
Aun si un sitio competidor debiera lanzar maana con honorarios que eran una
fraccin de eBay, sera
65
con poca probabilidad conseguir mucho trfico ningunos compradores, ningunos

vendedores, etctera. Y los primeros usuarios intrpidos no tendran el ben efit
de las posiciones de la reaccin de eBay, dicindoles en los cuales otros usuarios
pueden confiar para realizar una transaccin, tampoco se podran asegurar de
conseguir el mejor precio, considerando la falta de otros usuarios. (Una vez
pregunt a un candidato que solicita un trabajo del analista en Morningstar lo que
hara si jugara al capitalista de riesgo, le diera cantidades enormes del respaldo
financiero y le dijera ir el latido eBay en su propio juego en los Estados Unidos.
Pensaba durante un minuto y luego contest, devolvera el dinero. Respuesta
buena.)
Sin embargo, eBay no ha sido en absoluto afortunado en algunos mercados, y podemos
aprender mucho sobre el efecto de la red examinando brevemente por qu esto ha sido
el caso. En Japn, eBay no tiene hasta una presencia Yahoo! Japn tiene la gran
mayora del mercado de subasta en lnea del pas. La razn aqu es an ms simple
que podra pensar: Yahoo! Japn ofreci servicios de subasta cinco meses antes de
que eBay hiciera, y por tanto era capaz de acumular un grupo grande de compradores
y vendedores rpidamente. Adelante, Yahoo! Japn tena la previsin para hacer
publicidad pesadamente y no cobrar honorarios al principio, ambos de los cuales le
ayudaron a construir la masa crtica ms rpido. Cuando eBay lanz, Yahoo! Japn
haba ganado ya utilizacin del mismo efecto de la red que dejan a eBay dominar el
mercado estadounidense. EBay gast unos aos tratando de competir, pero finalmente
realiz que se golpe y sali de Japn completamente.
66
Si las experiencias de eBay en los Estados Unidos y en

Japn es ejemplos netos de cmo una ventaja temprana se puede aadir cuando la
economa de la red est en el juego, los esfuerzos penosos de la compaa en China
mostraron que ser primero es no siempre bastante hasta los fosos basados en el
efecto de la red se pueden vencer en algunas circunstancias. En cierta ocasin hace
unos aos, eBay hizo funcionar el sitio de subasta en lnea ms grande en China,
con aproximadamente una parte del 90 por ciento del trfico. Sin embargo, un
competidor de cosecha propia surgi, acuchill sus honorarios del listado al cero e
introdujo algunos rasgos que eran particularmente atractivos para el mercado chino.
EBay perdi la cuota de mercado muy rpidamente, y finalmente se retir del
mercado.
La leccin aqu es que en un mercado que crece rpido con preferencias del
consumidor que todava se estn formando alrededor de un nuevo tipo del servicio
subastas en lnea, en este caso el efecto de la red puede ser sujeto al ataque
exitoso. Por supuesto, la respuesta lenta de eBay a amenazas competitivas no ayud
a asuntos, ni hizo el hecho que su competidor en este caso era una compaa china,
y as gan algn advantage de ser un hroe local de clases.
Pero bastante sobre eBay nos dejan mirar algunos otros ejemplos del efecto de la
red en la accin.
No es la mayor parte de un salto para ir de eBay, que es realmente slo un cambio
en lnea para todas las clases de bienes fsicos, a mercados financieros como la
NASDAQ, la Reserva de Nueva York
67
Cambio y la Bolsa de Comercio de Chicago. La ventaja de cambios financiera del

efecto de la red mucho como eBay hace, pero con algunas diferencias cruciales que
la ayuda ilumina cuando economa de la red estn en su ms fuerte, y cuando se
pueden estropear.
La mecnica del efecto de la red para un cambio financiero es simple: Como ms
compradores y los vendedores aggrepuerta en unos participantes de cambio, de cambio
son increasingly capaz de encontrar el activo que quieren al precio que quieren. En
el lenguaje financiero, ms compradores y los vendedores llevan a la mayor
liquidez. Esta liquidez puede ser amplia, significando que los participantes
tramitan en una amplia gama de activos, y puede ser profundo, significando que los
participantes pueden cambiar un volumen grande de activos sin afectar el precio
citado.
Suena a un gran negocio, verdad? Deje al efecto de la red trabajar su magia de
construir un fondo agradable de la liquidez esto es tanto profundo como amplio, y
mire las ganancias llegar. Esto no es realmente una descripcin mala de cambios de
futuro como la Bolsa de Comercio de Chicago (Merc) y la Bolsa de Comercio de Nueva
York (NYMEX), que son compaas enormemente provechosas con amplios fosos debido a
su red liquidez inducida por el trabajo. Lamentablemente, la historia es un poco
ms complicada, porque los cambios que cambian principalmente reservas como el
NYSE y NASDAQ tienen ventajas competitivas mucho ms dbiles, aunque tambin
tengan fondos profundos de la liquidez.
68
De hecho, las bolsas han visto vueltas decrecientes en
la capital en aos recientes como el concurso se ha acercado, mientras los cambios
de futuro han mantenido profitabilmuy robusto ity. Esto es porque los contratos de
futuros son cautivos a un cambio individual si compro un contrato de futuros en el
NYMEX o Merc, lo tengo que vender all. (La razn de esto se complica, as slo
confe en m.) Los cambios de futuro pueden extraer mucho ms valor de
participantes de mercado, porque ejercen ms control de cada transaccin.
Las reservas, sin embargo, se pueden comprar y venderse en una amplia variedad de
cambios, que lleva a la mucho mayor competencia de precios. Un inversionista
profesional podra comprar unas partes de arena thoude la IBM en el NYSE, pero
terminar la venta de ellos en cualquiera de otros media docena de cambios que
tambin cambian las partes del Gigante Azul, si uno de aquellos otros cambios
ofrece un mejor precio. Como el fondo de liquidez en partes de la IBM no se limita
con ningn cambio, ninguno de ellos se beneficia del efecto de la red casi tanto
como los cambios de futuro hacen.
La leccin aqu es que para una compaa para beneficiarse del efecto de la red,
tiene que hacer funcionar una red cerrada, y cuando las redes antes cerradas se
abren, la red el efecto de trabajo se puede disipar de prisa. Es una pregunta
buena para preguntar siempre que evale una compaa que se podra beneficiar de la
economa de la red: Cmo podra esto obtener trabajo abierto hasta otros
participantes?
69
Circulando de cambios a otras industrias, tambin vemos el efecto de la red en el

trabajo en la mayor parte de otras reas del mercado. La firma de transferencia de
dinero Western Union es slo un ejemplo bueno y el valor de su red a usuarios es
demostrada por el hecho que aunque su red trabajo sea tres veces ms grande que
esa de su colina competims cercana, Western Union trata de aproximadamente cinco
veces ms transacciones. En otras palabras, Western Union consigue ms negocio por
ubicacin por trmino medio porque sus usuarios pueden enviar el dinero a ms
sitios que podran si usaran el concurso.
Esto es un efecto comn de negocios basados en la red: La ventaja de tener una red
ms grande es no lineal, el que significa que el valor econmico de la red aumenta
a un precio ms rpido que su talla absoluta. Puede conseguir algn sentido de esto
mirando Objeto expuesto 5.2 y Objeto expuesto 5.3, que comparan el nmero de nodos
en una red analogous al nmero de ubicaciones de Western Union con el nmero de
conexiones entre aquellos nodos.
Es bastante increble ver a que velocidad el nmero de conexiones crece ya que
aade ms nodos. Prcticamente hablando, fcilmente puede ver qu atractivo la
economa es. Si un negocio basado en la red aumenta su capital invertido en,
supongamos, el 50 por ciento para ampliar su nmero de nodos de 20 a 30, aumenta el
nmero de conexiones en casi el 130 por ciento, de 190 a 435.
70
Unos nodos ms igualan mucho ms conexiones
Por supuesto, tiene que tener poco cuidado con esta clase del anlisis, porque las
probabilidades estn muy bien que no todas las conexiones en una red son igualmente
valiosas a todos los usuarios. Pegndome con Western Union como un ejemplo, iba
71
suponga que el gran nmero de ramas de Western Union en varias partes de Mxico
hace el servicio muy valioso para la gente que vive en la vecindad de Pilsen en
Chicago, donde vivo, porque Pilsen es patria de un gran nmero de inmigrantes con
lazos a Mxico. Pero no creo que haya esto todo muchos residentes de Pilsen que
envan el dinero a Dubai o Daca, por tanto aquellos estafa del nodo a nodo
particular nections no son como valiosos a la mayor parte de gente en Pilsen.
Es justo decir que el valor de una red a sus usuarios ms estrechamente se ata al
nmero de conexiones que es al nmero de nodos, pero la relacin del valor a la
conexin probablemente reduce la velocidad ya que el nmero de connections se hace
muy grande.
Nuestro siguiente juego de ejemplos del efecto de la red viene de una industria
increblemente provechosa esto casi tambin no se conoce como debera ser:
logstica del tercero. Esto puede parecer vueltas embotadas, pero del 40 por ciento
en la capital combinada con tasas de crecimiento del 20 a 30 por ciento ms de una
dcada debera picar su inters. Cmo gust les a las firmas Expeditors
International y C. H. Robinson compilan tales historiales impresionantes?
Construyendo fosos basados en el efecto de la red.
Ambos de estas compaas esencialmente se unen los consignadores con transportistas
de carga piensan en ellos como agentes de bolsa para el espacio de carga. C. H.
Robinson acta en los Estados Unidos que transportan la industria, correspondiendo
a compaas con la carga para transportar con el transporte de operadores que
quieren guardar sus remolques como llenos
72
como posible. Ms consignadores con los cuales C. H. Robinson tiene relaciones, ms

atractivo la compaa se hace a camioneros hambrientos de la carga, y viceversa.
Esto es un ejemplo del manual del efecto de la red, y tambin es una ventaja
competitiva muy fuerte.
Expeditors International es un poquito diferente. La compaa acta
internacionalmente y es ms que slo un casamentero; esencialmente, los clientes de
la compaa piden que esto mueva bienes a travs de fronteras dentro de un margen
de tiempo definido, y Expeditors tiene cuidado de los detalles. Expeditors compra
el espacio de carga en aviones y barcos de parte de sus clientes, llena ese espacio
de la carga de los clientes, y tambin tiene cuidado de lo que alguna vez otras
complicaciones la aduana, las tarifas, el almacenamiento se podran levantar
entre el punto de origen y el punto de partida.
El foso de Expeditors International est en su red de la rama extensa, que le
permite servir a clientes ms con eficacia, porque no importa donde tienen que
transportar la materia, las probabilidades estn bien que Expeditors tiene una rama
tanto al final de envo como al final de recepcin. Una manera de verificar esto es
hacer un poco de investigar financiero. Si una red ms grande el trabajo realmente
significa que Expeditors puede empujar ms carga a travs de cada rama, entonces
operatde la compaa ing ingresos por rama debera aumentar, ya que las nuevas
ramas aaden el flujo de carga a existente. Resulta que esto es exactamente lo que
ha pasado. (Ver el Objeto expuesto 5.4.)
EXPONGA los ingresos operativos del 5.4 interciudadano Expeditors por rama ($
miles)
1800
1400 de 1600 1200 1000 800 600 400 200
73
2005 de 2004 de 2003 de 2002 de 2001 de 2000 de 1999 de 1998 de 1997 de 1996 de
1995 de 1994 de 1993 2006
Envoltura, vamos a venir el crculo lleno y mirar un company que mucho parece a esa
mariposa social que describ al mismo principio del captulo. La Junta directiva
Corporativa publica la investigacin de mejores prcticas para raciones de
corpograndes, esencialmente echar una mano a ejecutivos calcula cmo solucionar
algunos problemas que encuentran compartiendo las experiencias de otras compaas
que han afrontado cuestiones similares. Puede ver el efecto de la red ya ms
compaas que estn en la red de la Junta directiva Corporativa, ms probablemente
debe tener la informacin relevante para sus miembros. Tambin ayuda a miembros
unindolos juntos para problemas nicos.
La belleza de este negocio es que la investigacin publicada realmente es menos
valiosa que la red al final de da.
74
Despus de todo, si es un ejecutivo de alto nivel desafiado por el tiempo en una

empresa grande, a la cual red va a afiliarse? Un al cual todos los otros gerentes
de alto rango desafiados por el tiempo de empresas grandes ya pertenecen, por
supuesto, porque son la gente compite con, y usted probablemente quiere quedarse en
fondo en que piensan. Cualquier potencial competicolina a la Junta directiva
Corporativa tendra que reproducir esta red para competir con xito con la firma,
que parece improbable mientras su red sigue creciendo.
Como puede ver, el efecto de la red es un poder bonito ful ventaja competitiva. Es
bastante superable, pero es uno resistente para un competidor para rajarse en la
mayor parte de posturas circum. Esto es un foso que no es fcil a encontrar, pero
vale mucha investigacin cuando realmente lo encuentra.
1. Una compaa se beneficia del efecto de la red cuando

el valor de su producto o servicio aumenta con el nmero de usuarios. Las tarjetas
de crdito, las subastas en lnea y algunos cambios financieros son ejemplos
buenos.
2. El efecto de la red es un tipo muy potente
de la ventaja competitiva, y el ms a menudo se encuentra en negocios basados en
compartimiento information o unin de usuarios juntos. No lo ve mucho en negocios
que tratan en bienes fsicos.
Ventajas del coste
Hgase elegante, pngase cerca, o

Est nico.
HASTA AHORA, TODAS LAS FUENTES de ventaja competitiva

que hayamos hablado se han concentrado en el precio, o cuanto valor una compaa
puede extraer de sus clientes. Los activos de Intangible, cambiando gastos y el
efecto de la red que todos permiten que una compaa cobre ms por un producto o
servicio que l seran capaces sin aquellas ventajas. El opuesto del precio, por
supuesto, se cuesta, y las compaas tambin pueden cavar fosos alrededor de sus
negocios teniendo gastos inferiores sostenibles que el concurso.
76
Las ventajas del coste pueden ser a veces el bien duradero, pero ellos
tambin puede desaparecer muy rpidamente, por tanto como un inversionista que
tiene que ser capaz de determinar si la ventaja del coste de una compaa es
replicable por un competidor. Muchas compaas durante los ltimos aos han
hinchado a sus pechos sobre cmo bajaron gastos moviendo un centro de llamadas o
capacidad de produccin a alguna regin econmica del mundo China, India, las
Filipinas, lo llama. Actan como si el CI colectivo de la direccin dobl el da
algn gerente medio suggested que las partes de la gama baja de la fuente de la
compaa de un conservador faccon salarios 80 por ciento inferiores.
Esto no es el genio, tampoco es una ventaja competitiva sostenible, porque aquellos
mismos recursos econmicos estn muy probablemente disponibles para cualquier
compaa que los quiera. Si un proveedor de autopartes comienza sourcing bajo
valoran componentes aadidos de China, cunto tomar sus colinas competipara hacer
las mismas llamadas telefnicas y establecer el sorbo similar lneas de la capa?
No muy mucho tiempo en absoluto, porque ms largo aquellos competidores esperan,
ms comercial probablemente perdern como los productores costosos en una industria
en materias primas. En una economa globalizada, usando las entradas del coste ms
bajo disponibles es la nica manera de quedarse en el negocio para compaas que
actan en industrias sensibles al precio.
Huelga decir que, las ventajas del coste importan ms en industrias donde el precio
es una parte grande de los criterios de compra del cliente. Aunque estas industrias
sean por lo general
77
caracterizado de industrias en materias primas, esto no estrictamente es verdad.

Intel, por ejemplo, tiene una ventaja del coste masiva a Advanced Micro Devices
(AMD), y microprocessors no son exactamente materias. (Tcnicamente, comlos
modities son productos sin el factor que distingue adems del precio.)
Pienso una manera ms til de elegir industrias en las cuales las ventajas del
coste probablemente sern un factor grande debe imaginar si hay sustitutos
fcilmente disponibles. Aunque una viruta de Intel sea seguramente diferente de una
viruta AMD, ellos ambos hacen ms o menos la misma cosa desde un punto de vista del
usuario, y cualquiera uno tiene la proporcin de rendimiento del mejor precio con
la mayor probabilidad conseguir la cabezada de compradores. Intel puede tener
gastos duraderos inferiores, pero si AMD tiene chips con el mucho mejor rendimiento
que tiene hapescrito durante perodos de tiempo los usuarios cambiarn
temporalmente a sus productos.
Movindose de un producto realmente diminuto a uno realmente grande, la historia ha
sido en gran parte lo mismo para el avin del cuerpo estrecho, por extrao que
pueda parecer. Aunque sean productos extraordinariamente complejos, Boeing 737 y un
Aerobs A320 no son todo que diferente de la perspectiva de una lnea area tienen
variedades similares, llevan un nmero similar de pasajeros, etctera. De este
modo, una lnea area que hace compras para nuevos aviones va simplemente a ver qu
fabricante Boeing o el Aerobs le darn el mejor acuerdo y tomarn su decisin
78
en gran parte en esa base.* (Lneas areas que usan slo un tipo del avin, tal
como hacia el Sudoeste y JetBlue, son mucho ms la excepcin que la regla.)
Lo mismo se puede decir de autofabricantes estadounidenses con relacin a sus
homlogos japoneses. Nadie confundira un Ford Taurus con un Acuerdo de Honda, pero
sirven ms o menos la misma funcin, por tanto el vehculo que cuesta menos (y
quizs se estropea menos), es el que que gana en el mercado. Los gastos importan
mucho a autofabricantes porque el precio es un componente enorme de la decisin del
comprador.
Las ventajas del coste pueden provenir de cuatro fuentes: procesos ms baratos,
mejores ubicaciones, activos nicos y mayor escala. Las propias ventajas del coste
basadas en la escala pueden venir a muchas formas, y son tan importantes para
entender que dedico todo el Captulo 7 a la ayuda entender cuando ms grande
realmente es mejor. Andamos a travs de los otros tres tipos de ventajas del coste
en este captulo.
Una mejor ratonera
Las ventajas de proceso son fascinantes porque en la teora ellos
no debera existir mucho tiempo para constituir la mayor parte de una ventaja
competitiva. Despus de todo, si una compaa entiende una manera de entregar un
producto o servicio a un coste inferior,
*Nuevo Boeing 787 puede cambiar esto dinmico, ya que incorpora un number de
avances tecnolgicos a los cuales el Aerobs todava no ha sido capaz de
corresponder. Los aviones a reaccin ms viejos y modelos todava probablemente se
vendern principalmente en el precio, sin embargo.
79
no andara el lgico para sus competidores para deber copiar rpidamente ese
proceso por tanto pueden corresponder a la estructura de costes del lder? Esto
generalmente pasa finalmente, pero puede tomar mucho ms largo que uno podra
esperar. Vale la pena entender por qu esto a menudo toma una buena cantidad del
tiempo, durante el cual el creador del proceso econmico puede hacer mucho dinero.
No pegar un caballo muy muerto revisando las ventajas del coste basadas en el
proceso disfrutadas por Dell y transportistas econmicos como Southwest Airlines.
Hemos odo todos ambas historias un milln de veces. Dell recort a distribuidores,
vendidos directo a compradores e inventario guardado muy bajo construyendo
ordenadores personales (PC) para pedir. Hacia el sudoeste vol slo un tipo del
avin a reaccin, minimiz el tiempo de la tierra caro (vueltas rpidas, en la
jerga de la lnea area), y cultiv a un empleado culture esa economa
recompensada.
Lo que es interesante no es del mismo modo cmo Dell y el Suroeste vendieron PC y
asientos de la lnea area a gastos mucho inferiores que el concurso, pero por qu
les permitieron escaparse esencialmente con sus mercados respectivos cuando sus
procesos econmicos eran un asunto del registro pblico. Las respuestas son
diferentes en cada caso, pero son instructivos sin embargo.
En el caso del Suroeste, las lneas areas actuales (los mayores) no copiaron su
proceso econmico por varias razones. En primer lugar, una estructura de la unin
rgida signific que los pilotos no eran sobre
80
comenzar a ayudar a limpiar aviones en los titulares. En segundo lugar, la

estructura de ruta del punto a punto del Suroeste lo habra hecho con fuerza para
los mayores para alimentar a pasajeros comerciales e internacionales provechosos a
travs de sus cubos costosamente mantenidos. En tercer lugar, hacia el Sudoeste era
una lnea area agresivamente igualitaria ningunas clases separadas, ningunos
asientos asignados en una industria que hizo mucho dinero por el convite ing
algunos pasajeros como derechos y cobro de ellos para el privilegio. En resumen los
mayores habran tenido que explotar figuradamente sus negocios para ganar la
ventaja del coste del Suroeste, y es difcil explotar su propio negocio.
Sin embargo, esto no contesta por qu ninguna de las docenas de otras lneas areas
del advenedizo tuvo xito el camino hacia el Sudoeste hizo. En parte, esto era
porque hacia el Sudoeste haba cerrado ya ranuras en aeropuertos en segundo lugar,
y en parte era porque hacia el Sudoeste tena la previsin para cerrar un sorbo
continuo la capa de nuevos aviones, que tienen costes operativos mucho inferiores
que aviones usados. Pero una razn igualmente importante consista en que la escala
suficiente hacia el Sudoeste ganada antes de los mayores verdaderos ized esto era
la mayor parte de una amenaza y por aquel tiempo, era demasiado grande para matar.
Los arranques subsecuentes fueron estrangulados en sus cunas por titulares que
agresivamente cortan precios en las rutas de los recin llegados, y ya que los
recin llegados comenzaron con slo unas rutas, no podan resistir las prdidas
mucho tiempo y doblado.
81
Los fabricantes del PC actuales dejaron Dell en paz por los mismos motivos que los
mayores al principio dieron hacia el Sudoeste un pase: Los revendedores y los
detallistas que tomaron PC del manu facturers al usuario final eran una relacin
demasiado vital en el distribution cadena. IBM o Compaq, o alguien ms que habra
tratado de copiar Dell, habra tenido que explotar su negocio a fin de competir en
trminos iguales. Pero por qu no copiaron otras nuevas compaas el modelo de
negocio de Dell?
Realmente, varias otras compaas del PC Micrn y Entrada realmente trataron de
copiar el modelo de negocio de Dell en los aos 1990, pero ambos fallaron
miserablemente. El micrn era el intento demasiado ocupado ing para dirigir varias
otras lneas de negocio para reproducir con eficacia la cadena de suministro
supereficiente de Dell, y la Entrada abri negocios minoristas en un intento de
diferenciarse y entrar en el mercado de consumo. Es difcil creer ahora, pero an
en 1996, Dell y la Entrada eran comparables en talla y rentabilidad. Entonces sus
caminos divergieron bruscamente ya que Dell cort el inventario a niveles
inauditos, y la Entrada abri tiendas en centros comerciales.
Vamos a mirar a uno ms par de compaas con un proceso ventaja del coste basada
antes de que tratemos de sacar algunas conclusiones. Nucor y Steel Dynamics ambos
hacen funcionar minimolinos, que sin hacerse tcnicos usan un proceso para hacer
el acero que es mucho ms barato que las viejas aceras integradas dirigidas por
tales como U.S. Steel y Acero de Beln. Nucor vino a la escena en 1969 produciendo
productos de acero de bajo grado,
82
y rpidamente tom la cuota de mercado de los molinos integrados con gastos

inferiores y produccin ms flexible. Steel Dynamics fue comenzado a mediados de
los aos 1990 por alumnos de Nucor y es el perro callejero de alquiler el
productor de acero del coste ms bajo en los Estados Unidos su proceso bsico es
lo mismo como Nucor, pero su tecnologa es 25 aos ms nuevos.
En este ejemplo, tanto Nucor como Steel Dynamics aprovecharon una nueva tecnologa
que operactuales ators de molinos integrados eran incapaces de poner en prctica
porque haban hundido mil millones de dlares en su pera existente tions, que no
podan desechar slo para comenzar. Y mientras otros nuevos principiantes al
mercado de acero pueden (e hizo) las compaas del principio con un proceso del
minimolino similar, el viejo alto costo se integr las firmas traspasaron tanta
cuota de mercado que Nucor y Steel Dynamics podran fijar vueltas respetables en la
capital junto a otros nuevos minimolinos.
Ahora, djenos rpido y avanzado tres casos hacia el Sudoeste, Dell y los
minimolinos de acero al presente. Todos los tres son negocios todava decentes,
pero sus fosos son ms dbiles hoy que eran hace cinco o 10 aos. Por qu?
Hacia el sudoeste todava tiene una estructura de costes ms barata que cualquier
de los mayores no exactamente una cosa difcil de hacer, realmente pero est
enfrente de competidores como JetBlue y AirTran que han sido capaces de conseguir
el acceso a aviones ms nuevos y ranuras baratas en aeropuertos en segundo lugar.
Tambin, la salud financiera que disminuye de los mayores lo hizo ms fcil para
lneas areas econmicas ganar la escala el grande
83
las lneas areas se esforzaban tan con fuerza por quedarse a flote que no podan
ahorrar los recursos de aplastar a advenedizos. De este modo, los nuevos
transportistas econmicos han sido capaces de copiar partes importantes de salsa
secreta del Suroeste y corresponder a ella en el coste.
Dell, mientras tanto, todava es el fabricante del coste ms bajo de PC, pero su
ventaja se ha encogido bastante ya que competitors como HewlettPackard tienen
retooled su businesses para reducir gastos, y los operadores costosos como la IBM
han vendido sus negocios del PC a dueos ms inteligentes como Lenovo. A Dell
tambin le han hecho dao los cambios en el mercado del PC. Dell sobresale en la
venta de PC de escritorio baratos a corporaciones y consumidores sofisticados que
saben exactamente lo que quieren, pero la mayor parte del crecimiento reciente del
mercado del PC ha venido de consumidores del mercado de masas y ordenadores
porttiles. Dell no tiene casi ventaja del coste en cuadernos, y no techie
consumidores a menudo tienen cuidado con comprar un ordenador sin algn handholding
de un dependiente simptico en un negocio minorista.
Finalmente, los minimolinos afrontan la competencia seria de firmas globales como
Arcelor Mittal, que tienen el acceso a operaciones de acero muy econmicas en
varias esquinas del mundo en desarrollo. (Los salarios en Kazakstn para llamar un
molino de Arcelor Mittal son bastante malditos bajo.) Como el comercio barrilos
ers han disminuido y el nuevo concurso con sistemas econmicos de la escala masivos
ha surgido, la ventaja del coste de los minimolinos ha disminuido.
84
El resultado de todos estos casos es que basado en el proceso

las ventajas del coste pueden crear un foso temporal si las facilidades incumcon
poca probabilidad los reproducirn inmediatamente, y si los nuevos principiantes no
pueden copiar el proceso o haciendo tan probablemente destruir la economa de la
industria. Pero note que el xito de dos de nuestros ejemplos Dell y hacia el
Sudoeste estaba en parte basado en la inaccin (o estrategia mala, en la Puerta
el caso del camino) de competidores potenciales. Un foso que se basa en
competidores perezosos o que tropiezan no es uno terriblemente fuerte. De este
modo, vale la pena mirar los fosos basados en el proceso estrechamente, porque la
ventaja del coste a menudo se escabulle ya que competicolinas copian el proceso
econmico o inventan uno de sus propios.
Ubicacin, ubicacin, ubicacin
Un segundo tipo del coste aprovecha tallos de tener un
ubicacin ventajosa. Este tipo de la ventaja del coste es ms duradero que un
basado en el proceso porque locations son mucho ms difciles de duplicar. Esta
ventaja ocurre el ms con frecuencia en productos en materias primas que son
pesados y baratos la proporcin de valor al peso es baja y que se consumen cerca
de donde se producen.
En primer lugar, vamos a volver para gastar a transportadores y conjunto pro
ducers, aquellos negocios depeatonesperoprovechosos entrada duced en el Captulo
3. Adems de tener fosos reguladores, porque pocas comunidades quieren un nuevo
vertedero de basura o
85
cantera de grava en su vecindad, estos tipos de businesses tienen una ventaja del
coste situada en la ubicacin slida tambin. Adelante que un camin basurero tiene
que viajar a una tierra se llenan, o que un volquete lleno de la grava tiene que
viajar a una obra de la construccin, ms cuesta para verter la basura o entregar
la grava. De este modo, las compaas con vertederos de basura y canteras
localizaron ms cerca a sus clientes casi invarihbilmente tienen gastos
inferiores, el que significa que los competidores tienen un tiempo difcil rajando
sus mercados.
Podemos mirar la economa del nivel de la cantera de una compaa agregada y ver
esto claramente. La piedra, la arena y la grava cuestan aproximadamente 7$ por
tonelada en el rea de la cantera y 0,10$ adicionales a 0,15$ por tonelada para
cada milla gastada al dorso de un camin que se pone al sitio de entrega. De este
modo, slo cinco a siete millas del aumento de transporte cuestan en el 10 por
ciento, que se pasa al cliente. En la prctica, estos gastos significan que las
compaas agregadas tienen bsicamente un minimonopolio de clientes de construccin
localizados justamente cerca de la cantera y relativamente pequeo concurso dentro
del radio de 50 millas que es el mercado direccionable de aproximadamente la una
cantera.
Las plantas de cemento tienen la economa similar y pricsimilar ing poder dentro
del radio de la planta de cemento dado. Alguna vez pregntese por qu con
frecuencia ve una vieja planta de cemento cerca de una ciudad cen ter o en algn
otro lugar incongruente? Es porque esa planta es probable el proveedor del coste
ms bajo de cemento sin duda a
86
la construccin proyecta en esa rea y es probablemente increblemente provechosa

el que significa que paga muchos impuestos, que ayudan a su dueo a parar a
polticos locales que podran querer presentar condominios en el sitio. Como
canteras, las plantas de cemento a menudo crean minimonopolios de sus cercanas
inmediatas.
Unos aunque no todos las empresas siderrgicas tambin tengan gastos ms baratos
basados en una ubicacin resistente a reproducir. Por ejemplo, Posco antes nacional
domina el mercado de acero coreano, controlando aproximadamente el 75 por ciento de
la produccin del pas. Aunque Posco tenga que importar materias primas, que hace
dao a gastos, su ubicacin en la misma pequea pennsula coreana que las
industrias de la construccin naval y la bilis automomasivas de ese pas le dan una
ventaja en cuanto a gastos de transporte. Tambin, Posco se localiza el tiempo de
envo de slo el un da de China, el que significa que puede cenar manejan a
clientes chinos a un coste inferior que molinos brasileos o rusos con ms abajo
gastos de la entrada, pero transaccin mucho ms alta portation gastos. Como los
productores de acero chinos suben la cadena de calidad y son capaces de producir
cantidades ms grandes de acero de calidad superior, esta ventaja podra erosionar
algo, pero ha sido uno potente en el pasado reciente.
Es el mo, toda la mina
Un tercer tipo de la ventaja del coste que generalmente se limita con
los productores en materias primas son el acceso a un activo nico, de categora
mundial. Si una compaa es bastante afortunada de poseer un depsito del recurso
con
87
gastos de extraccin inferiores que cualquier otro productor del recurso

comparable, a menudo puede tener una ventaja competitiva.
El Petrleo extremo, por ejemplo, es una firma de la energa mediana que puede
producir y vender el gas natural en un increblemente econmico debido a algunas
propiedades ventajosas en una parte de Wyoming. La compaa cerr la tierra a un
precio muy barato antes de que su potencial extensamente se reconociera, y por lo
tanto es aproximadamente dos veces ms provechoso que el productor de gas natural
norteamericano medio. Por ejemplo, la mayor parte de los pozos de Ultra cuestan
aproximadamente $7 millones para perforar, mientras que los pozos con reservas
comparables en otra parte en Norteamrica cuestan a otras compaas en la vecindad
de $17 millones a $25 millones para perforar. Esto es una ventaja del coste masiva
que deja Extremo generan algunas vueltas ms altas en la capital entre las empresas
de energa que cubrimos en Morningstar.
Otra firma con este tipo de la ventaja del coste es una pequea empresa extraa que
Morningstar ha cubierto durante unos aos llamados Minerales de la Brjula, que
funciona en la industria de sal gema realmente emocionante. (Piense carretera
deicing, no patatas fritas del condimento.) La brjula resulta poseer una mina en
Ontario llamado Goderich que produce la sal de la roca a algunos gastos ms bajos
en el globo debido a su geologa nica la vena que extrae actualmente es ms de
100 pies de espesor y talla masiva. La brjula tambin se beneficia de la
ubicacin de la mina de Goderich bajo Lago Huron, permitiendo la Brjula
transportar la sal en el Mediooeste americano en muy
88
precio bajo a lo largo de ros y canales. Como la sal es bastante barata, los
gastos de transporte bajos aaden a comde la Brjula petitive la ventaja, y estando
cerca de una fuente estable de demanda por trmino medio, el Mediooeste tiene el
tiempo de invierno bastante repugnante ayuda tambin.
Si parece bastante difcil, encontrar que este tipo de la ventaja competitiva no
se limita con compaas que cavan la materia de la tierra. La mirada a la Celulosa
de Aracruz, una compaa brasilea que resulta ser no slo el productor ms grande
de pulpa de papel en el mundo, sino tambin el ms bajo productor del coste. Por
qu? Bien, es bastante fcil el eucalyptus rboles que usa para la pulpa se ponen
ms rpidos en Brasil que en cualquier otro sitio en el mundo. (Las plantas de
semillero maduran en aproximadamente siete aos en Brasil, comparado con 10 aos en
el vecino ing Chile, y 20 + aos en climas templados como Norteamrica.) no es
difcil ver que si la base del recurso de Aracruz se refresca cada siete aos,
mientras el concurso toma de 50 a 200 por ciento ms largo para cultivar rboles,
entonces Aracruz ser capaz de producir ms pulpa con menos capital invertido que
nadie ms.
Es barato, pero dura?
Las ventajas del coste pueden ser fuentes muy poderosas de
ventaja competitiva, pero unos con mayor probabilidad durarn mucho tiempo que
otros. Las ventajas basadas en el proceso por lo general llevan cerca la mirada,
porque aun si realmente duran para unos
89
perodo de tiempo, a menudo es debido a algn limitemporal tation en la capacidad

de los competidores de copiar ese proceso. Una vez que esa limitacin desaparece,
el foso se puede hacer mucho ms estrecho muy rpidamente. Las ventajas del coste
situadas en la ubicacin y los precios bajos basados en la propiedad de algn
activo nico son mucho ms duraderos y ms fciles a colgar el sombrero analtico
de alguien en. Las compaas con ventajas de la ubicacin a menudo crean mini
monopolios, y los depsitos del recurso natural de categora mundial son por
definicin bastante difciles de reproducirse.
kahuna grande de ventajas del coste, por supuesto, es la escala, y las ventajas de
la escala pueden crear fosos econmicos muy duraderos. Cuando es ms grande
realmente mejor? Esto es el sujeto del siguiente captulo.
1. Las ventajas del coste importan ms en industrias donde

el precio es una parte grande de la decisin de compra del cliente. El pensamiento
sobre si un producto o el servicio tienen un sustituto fcilmente disponible le
conducir a industrias en las cuales las ventajas del coste pueden crear fosos.
2. Procesos ms baratos, mejores ubicaciones, y nico
los recursos pueden crear todos ventajas del coste pero guardar un ojo cercano en
ventajas basadas en el proceso. Lo que una compaa puede inventar, el otro puede
copiar.
Cnhap t
er Seve
La ventaja de la talla
Ms grande puede ser mejor, si sabe

Lo que hace.
MS GRANDE slo relativamente es mejor.
Cuando piensa en ventajas del coste que provienen de la escala, recuerdan una cosa:
La talla absoluta de una compaa importa mucho menos que su talla con relacin a
rivales. Dos firmas masivas que dominan una industria por ejemplo, Boeing y
Aerobs con poca probabilidad tendrn la escala significativa ventajas del coste
basadas el uno con relacin al otro. Pero ya que hablaremos adicional ms tarde en
este captulo, hasta una compaa que es
92
bastante pequeo en trminos absolutos puede tener completamente un foso slido si

es mucho ms grande que su concurso.
Para entender ventajas de la escala, es importante para remember la diferencia
entre gastos fijos y variables. Si piensa en su tienda de comestibles local, sus
gastos generales son alquiler, utilidades y sueldos para algn nivel bajo de
proveer de personal. Los gastos variables seran el coste al por mayor de la
mercanca que la tienda tiene que abastecer los anaqueles y gastos de la
compensacin quizs suplementarios para el alto tiempos de trfico del ao como
las vacaciones. Una oficina del corretaje inmobiliaria, por el contraste, tendra
casi exclusively gastos variables. Aparte de una oficina, un telfono, un coche y
un ordenador con una relacin a la base de datos de casas para la venta, un agente
no tiene muchos gastos aparte de comisiones, que varan con ventas inmobiliarias:
ningunas ventas, ningunas comisiones.
Muy en trminos generales, ms alto el nivel de gastos generales con relacin a
gastos variables, ms consolidado una industria tiende a ser, porque las ventajas
de talla son mayores. No es ninguna sorpresa que slo hay unos cuantos el paquete
nacional compaas de entrega, o fabricantes del coche, o micro productores de la
viruta pero hay miles de pequeas agencias inmobiliarias, consultas, estudios de
abogados, y considerando agencies. Un bufete de abogados con 1.000 abogados no
tiene ventaja del coste a un bufete de abogados con 10 abogados. Puede tener una
mayor gama de servicios que puede ofrecer, y puede conseguir el negocio adicional
T H E S I Z E UN D VA N T UN G E 93
de ese ngulo, pero no va a tener una ventaja del coste significativa a un

competidor ms pequeo.
Podemos dividir ventajas del coste basadas en la escala adelante en tres
categoras: distribucin, fabricacin y mercados especializados. Aunque la
fabricacin de la escala tienda a conseguir toda la atencin en la Economa 101, mi
experiencia consiste en que el coste aprovecha la contencin de redes de
distribucin grandes o dominio de un mercado especializado son tan importantes y,
en una economa cada vez ms orientada al servicio, son ms comunes tambin.
El valor de la furgoneta
Las redes de distribucin grandes pueden ser la fuente de tremen
dous ventajas competitivas, y puede ver fcilmente por qu cuando piensa en la
economa de la materia mvil del punto un sealar B. Vamos a mirar los gastos fijos
y variables de dirigir una flota de camiones de reparto. Los propios camiones o
comprado o arrendado son un coste fijo, como son los sueldos de sus conductores y
la mayor parte de la gasolina que los camiones tienen que consumir ya que ruedan a
lo largo de sus rutas. Los nicos verdaderos gastos variables son salarios de horas
extras durante perodos ocupados y alguna proporcin del gas. (Podra pensar en el
coste de combustible fijo que es lo que es necesario para el camin para completar
su ruta normal y el coste variable que es lo que se consume si el camin tiene que
ir a un ubicacin del camino no en la ruta habitual.)
94
Aunque la construccin y el funcionamiento de la red de entrega sean
una proposicin cara para un nivel bajo del servicio, la ganancia incremental de
cada artculo que la flota del camin entrega es enorme. Piense en ello una vez
que los gastos generales son covequivocado, entregando un artculo suplementario
que est en una ruta de entrega es muy provechoso porque el coste variable de hacer
una parada suplementaria no es casi nada. Ahora suponga que tiene que tratar de
competir con una compaa que tiene una red de distribucin establecida. Ha
cubierto probablemente sus gastos generales y hace ganancias incrementales grandes
ya que entrega ms materia, mientras tendr que tomar prdidas grandes durante un
rato hasta (si) gana bastante escala para hacerse provechoso.
Una de las causas principales, de hecho, que United parcel service (UPS) tiene
vueltas mucho ms altas en la capital que FedEx rival es que gana una proporcin
ms grande de su operating ganancias del reparto a domicilio de paquetes, a
diferencia de servicios de la carta de noche. Una red de entrega de la tierra densa
tiene mucho mejores vueltas en la capital que un servicio express de noche. Una
furgoneta de reparto esto slo est a mitad lleno todava cubrir probablemente sus
gastos, mientras que un avin a reaccin de carga medio lleno con paquetes
sensibles al tiempo probablemente no va.
Muchos negocios con redes de entrega pueden cavar este tipo del foso econmico.
Considere Darden Restaurants, que hace funcionar la cadena del Bogavante Roja de
mariscos ocasionales restaurants en los Estados Unidos. Puede no parecer
emocionante, pero adquisicin de mariscos razonablemente frescos a 650 restaurantes
a travs de un continente entero no es una pequea tarea y tener una red de

distribucin grande permite que Darden lleve a cabo esto ms eficazmente y a un
coste inferior que sus colinas competi. Con muchos restaurantes ms que su
competidor ms cercano, Darden claramente se beneficia de la escala de
distribucin.
Movindose de patas del cangrejo sabrosas al mundo menos sabroso de la basura
mdica, tambin puede ver una distribucin enorme advantage en una compaa llamada
Stericycle, que es comms grande pany recogimiento y eliminacin de la basura
mdica en los Estados Unidos. Stericycle es 15 veces ms grande que su colina
competims cercana, dndolo no rivaliz con la densidad de ruta. Tener ms paradas
por ruta conduce directamente a rutas ms provechosas, vueltas ms altas en la
capital y un foso econmico ms amplio una red de distribucin grande y densa
significa que Stericycle puede potencialmente underprice competidores y todava
generar ganancias ms altas.
Las redes de distribucin grandes son muy difciles de reproducirse y a menudo son
la fuente de muy amplios fosos econmicos. Vemos esto en compaas de Sysco, el
distribuidor del servicio de alimentos ms grande en los Estados Unidos, a
Fastenal, uno de los distribuidores estadounidenses ms grandes de sujetar
productos para firmas industriales, a compaas de la bebida grandes como CocaCola,
Pepsi y Diageo.
Ms grande puede ser mejor
Las ventajas del coste tambin pueden provenir de fabricar la escala.
El ejemplo clsico de esto es una fbrica con una asamblea
96
lnea. Ms cerca la fbrica es a la capacidad del 100 por ciento, ms provechoso

es, y ms grande la fbrica, ms fcil debe extender gastos generales como alquiler
y utilidades sobre un volumen ms grande de la produccin. Tambin, ms grande la
fbrica, ms fcil se debe especializar por tareas individuales o a la produccin
del ans mech. Posiblemente, el predominio de este tipo de la ventaja del coste ha
disminuido algo en el pasado reciente ya que los fondos econmicos enormes del
trabajo en China y Europa Oriental se han hecho integrados en la economa mundial,
haciendo un poco de fabricacin cambiar lejos de Europa y Norteamrica. De todos
modos, es muy verdadero advantage para algunas compaas.
Quizs el mejor ejemplo es Recopilaciones de Exxon Mobil tion, que tiene costes
operativos inferiores que cualquiera de las otras compaas petroleras integradas
superprincipales en virtud del alcanzamiento de sistemas econmicos de la escala en
muchos de su funcionamiento segmentas. Aunque la ventaja de la escala sea menos
aparente en la compaa ro arriba operaciones que exploran para y extraen el
petrleo y gas natural, es muy aparente en refinacin de la firma y operaciones
qumicas, que tienen vueltas en la capital que empequeecen a aquellos de
competidores como Valero y BASF Corporation.
La fabricacin de la escala no se tiene que limitar con la posesin de una
instalacin de produccin ms grande que el concurso. Si pensamos en la escala
simplemente en trminos de extensin de gastos generales sobre una base de ventas
ms grande, podemos ver esa no fabricacin
las compaas tambin se pueden beneficiar de economas de escala. El gigante del

videojuego Electronic Arts, por ejemplo, tiene un tiempo ms fcil creando
videojuegos fantsticos que compaas ms pequeas porque el coste de traer un
videojuego al mercado actualmente aproximadamente $25 millones esencialmente se
fija, y Electronic Arts puede extender los gastos de desarrollo masivos de sus
videojuegos sobre una base de ventas total ms grande.
A travs de la charca en el Reino Unido, vemos un similar dinmico en BskyB, el
abastecedor ms grande de servicios de televisin por la paga en ese pas. El cielo
se puede permitir a pagar mucho ms el contenido que rivales porque puede extender
el coste sobre un nmero mayor de suscriptores tiene aproximadamente tres veces
ms suscriptores que Virgin Media, su colina competims cercana. De este modo, el
Cielo puede comprar ms partidos de ftbol de la Premier League, ms pelculas
primeras dirigidas y ms xito los Estados Unidos television espectculos, que
atrae a ms suscriptores, que por su parte da a Cielo el msculo financiero para
seguir reforzando su estafa ofrecimientos de la tienda de campaa. Ausente un
nuevo principiante del mercado que sobrepuja el Cielo para un cacho significativo
de este contenido y quiere sufrir prdidas financieras grandes ya que trat de
hervir subscribers, parece que el Cielo tiene un bastante amplio foso econmico.
Peces grandes en pequeas charcas hacen dinero grande
Un tipo final de la ventaja de la escala es la dominacin de un lugar
mercado. Aun si una compaa no es grande en un sentido absoluto, siendo
relativamente ms grande que el concurso en un especfico
98
el segmento de mercado puede conferir ventajas enormes. De hecho, las compaas

pueden construir cerca monopolios de mercados que slo son bastante grandes para
apoyar una compaa de manera rentable, porque no tiene ningn sentido econmico
para un nuevo principiante gastar la capital necesaria para entrar en el mercado.
El Washington Post, por ejemplo, posee varios sistemas de la televisin por cable
en ciudades ms pequeas como Boise, Idaho, que slo son bastante grandes para
apoyar a un operador del servicio de cable solo. Los competidores no se molestan en
gastar la capital tena que construir un sistema de competicin porque el fondo de
la ganancia slo es bastante grande para una compaa. Si una colina
competirealmente construyera un segundo sistema de cable, ni ella ni el titular
tendran bastantes clientes para ser la comodidad hbilmente provechoso. Aunque la
economa atractiva de estas operaciones del cable de la pequea ciudad haya
disminuido a unos lo que ya que la televisin por satlite entr en la lucha, son
ejemplos todava buenos del foso del mercado especializado.
Las compaas con fosos del mercado especializado pueden generar vueltas fabulosas
en la capital haciendo productos muy mundanos. Por ejemplo, dudo que haya pensado
alguna vez mucho en bombas industriales, pero resulta que puede hacer mucho dinero
que fabrica vaporizadores de pintura de alta calidad y bombas para la industria
alimentaria. Una maravillosa pequea firma en Minneapolis llamado Graco, Inc. hace
a ambos, y genera vueltas del 40 por ciento en la capital en el proceso.
Cmo es posible esto? En primer lugar, el mercado total para bombas industriales de
alta cualidad no es todo que grande, limitando su attractiveness a competidores
grandes, bien financiados. En segundo lugar, Graco gasta liberalmente
aproximadamente el 3 a 4 por ciento de ventas en la investigacin y desarrollo,
asegurando que continuamente se quede en el filo de los requisitos de los clientes.
En tercer lugar, los productos de Graco a menudo entregan resultados que son muy
visibles al consumidor final, pero representan una pequea fraccin de costes de
produccin totales. Piense en la mancha y laca en un mueble o el trabajo de pintura
en un nuevo coche el ltimo toque no es caro con relacin al coste total del
producto, pero es la primera cosa que el consumidor ve. Como consiguiente, Graco
puede extraer la fijacin de precios superior de clientes como fabricantes del
mobiliario o automakers. Los gastos suplementarios no afectan el coste de la mesa o
el coche deportivo muchsimo, pero definitivamente incrementa los mrgenes de
beneficio de Graco.
Aunque este tipo de la ventaja competitiva a menudo se encuentre en firmas
industriales ms pequeas, no se limita con el mundo industrial. Hay una pequea
firma del software ordenada llamada la Pizarra, por ejemplo, que tiene
aproximadamente dos tercios del mercado para aprender sistemas de gestin, un tipo
de la aplicacin del software por toda la universidad que une facultad y
estudiantes. El software de la pizarra permite que faculty fije asignaciones, ayuda
a estudiantes a colaborar en proyectos y permite a facultad y estudiantes
comunicarse.
10 0
Como bombas industriales, esto no es un mercado colosal, por tanto con menor
probabilidad atraer un gigante como Microsoft o Adobe. Tambin es un mercado muy
especializado, por tanto un competidor tendra que gastar probablemente recursos
sustanciales de aprender lo que los clientes quieren antes de tener xito y porque
el mercado es relativamente pequeo, pocas compaas intentarn.
Un ejemplo fascinante final de dominar un lugar es firmas de la infraestructura
privadas. Aunque stos sean no terriblemente comunes en los Estados Unidos, estn
becoming ms en otra parte en el mundo, con aeropuertos que son quizs el mejor
ejemplo. Muchos aeropuertos alrededor del mundo son firmas privadas, incluso la
mayor parte de los aeropuertos en Mxico; Auckland, Nueva Zelanda, aeropuerto;
Schipol en Amsterdam; y varios otros. Mientras aprobacin reguladora un activo
intangible es seguramente un tipo de la ventaja competitiva disfrutada por
aeropuertos, economa del competidor solo tambin se aplican. Muchos mercados
tienen slo bastante trfico areo para apoyar un aeropuerto solo de manera
rentable, por tanto aun si un competidor pudiera conseguir la aprobacin reguladora
de abrir un segundo aeropuerto cerca de Auckland o Puerto Vallarta, haciendo tan no
necesariamente generara attractive vueltas en la capital. Esto no da acceso a
nuevos principiantes al mercado, dando a muchos aeropuertos muy amplios fosos
econmicos.
T H E S I Z E UN D VA N T UN G E
1. Ser un pez grande en una pequea charca es mucho mejor

que ser un pez grande en una charca ms grande. Concntrese en la proporcin de
pescado a la charca, no la talla absoluta del pescado.
2. Pescado que entrega ms barato que nadie ms
puede ser bastante provechoso. Tan puede la entrega de otra materia.
3. Los sistemas econmicos de la escala no tienen nada que ver con la piel
en un pescado, pero pueden crear ventajas competitivas duraderas.
101
t
C
hapter Eigh
Erosionar fosos
He perdido mi ventaja y
No puedo despertar.
HASTA AHORA, HEMOS HABLADO casi exclusivamente de los signos de

una ventaja competitiva fuerte los tics characterisestructurales de negocios que
crean fosos econmicos. La inversin sera relativamente simple si todo que tuvimos
que hacer fuera buscan compaas con fosos, los esperan a comerciar por precios
razonables, y luego cerrarlos con llave lejos para siempre para componer capital en
la felicidad con espritu competidor aprovechada. Tristemente, el mundo no es un
lugar esttico, que complica asuntos bastante.
10 4
El mejor anlisis en el mundo se puede dar discutible por

cambios imprevistos del paisaje competitivo. Tan recientemente como hace una
dcada, siendo un especialista en la Bolsa de Nueva York era una licencia para
imprimir el dinero. Hoy, parece a having un monopolio de fustas de la calesa. Hace
treinta aos, Polaroid revolucionaba el modo que la gente tom cuadros, pero la
firma muri una muerte lenta mucho antes de que la representacin digital pusiera
el clavo final en el atad de la fotografa de la pelcula. La telefona de fondo y
los peridicos eran una vez negocios confiables y muy provechosos, pero ahora se
esfuerzan por generar el dinero efectivo. La lista va sin cesar.
Todos estos negocios poseyeron ventajas competitivas fuertes en cierta ocasin a
tiempo, pero el mundo cambi a su perjuicio. Aunque el cambio pueda ser una
oportunidad, tambin puede erosionar con severidad una vez amplios fosos
econmicos. Esto es por qu es crtico supervisar continuamente la posicin
competitiva de las compaas en las cuales ha invertido y mira signos que el foso
puede erosionar. Si puede conseguir un temprano ledo en una ventaja competitiva
debilitadora, puede mejorar enormemente sus probabilidades de conservar sus
ganancias de una inversin exitosa o cortar sus prdidas en uno fracasado.
Liquidarse
Hay dos lados a esta amenaza. El primer es el riesgo esto
una compaa que vende la tecnologa software, semiconductores,
E R O D I N G M O EN S 10 5
marcha conectada a una red, lo llama pierde en la raza furiosa para quedarse el
filo. Por supuesto, la mayor parte de compaas que venden productos de la
tecnologa tienen un tiempo difcil construyendo una duracin competitive ventaja
en primer lugar, y es difcil destruir un foso que nunca existi. Ser
tecnolgicamente suplantado por un competidor es simplemente un hecho de vida para
la mayor parte de compaas de la tecnologa, porque tpicamente ganan el negocio
teniendo un producto que es mejor/ms rpido/ms barato que el golpecito de sus
pares ucts. De este modo, constantemente corren el riesgo de ver que sus
competitive ventaja desaparecen en meses si un mejor producto golpea el mercado.
Como un acadmico que estudia la ventaja competitiva ha declarado concisamente, En
la carrera larga, todo es una tostadora.
De vez en cuando, un producto es tanto mejor que el resto que su xito alimente de
s, y la compaa se hace el estndar de facto para su industria la Investigacin
en el Movimiento, el abastecedor de BlackBerry ubicuo dispositivo del correo
electrnico mvil, podra ser un ejemplo bueno. Pero la historia mucho ms comn
para vendedores de la tecnologa sin stan poder que se dardpone es que se
descoloran en el olvido (remember Palma?) o tropezn a lo largo durante aos hasta
que una firma ms grande ponga a accionistas de su miseria va una adquisicin.
La interrupcin tecnolgica es un ms inesperado y severo amenaza cuando afecta
compaas de la no tecnologa, porque estas compaas pueden parecer que tienen
commuy fuerte petitive ventajas antes de un cambio tecnolgico permanentemente
10 6
hace dao a su economa. Es una cosa de hacer destruir una ventaja competitiva
cuando apenas existi en primer lugar; es totalmente otro cuando un negocio que una
vez pareci a un cajero automtico perpetuo se consigna a la irrelevancia.
Los ejemplos de la interrupcin tecnolgica abundan. Piense en Eastman Kodak, que
durante dcadas imprimi el dinero a travs de su dominio del mercado
estadounidense para foto pelcula grfica, y que hoy se esfuerza por encontrar un
lugar en un mundo digital. A partir de 2002 hasta 2007, Kodak gan slo
aproximadamente $800 millones en ingresos operativos acumulativos, una decadencia
del 85 por ciento de sus beneficios de explotacin acumulativos durante los cinco
aos anteriores. Si Kodak puede tener xito finalmente en la fotografa digital
todava es una cuestin sin resolver, pero la economa del electricidad del
consumidor del ciclo del producto corto tronics parece ms resistente que el
negocio lento pero muy provechoso de vender el celuloide, el papel y chemi
llamadas de las cuales Kodak disfrut en el pasado.
Los peridicos eran una vez algunos mejores negocios en el mundo, de fuentes
fidedignas tirando flujos de fondos masivos a travs de su cerradura en noticias
locales, publicidad y classifieds. No ms Internet ha causado el dao irrevocable
al negocio de distribuir el Daily News. Los peridicos no estn a punto de
desaparecer, pero es improbable que estarn tan provechosos alguna vez como una vez
eran.
Internet tambin ha matado permanentemente la telefona de fondo, otro negocio que
era una vez increblemente
provechoso. Las compaas telefnicas durante dcadas acuaron el dinero como los
porteros de conectividad entre individuos lejanos y negocios. Ahora que las
llamadas telefnicas se pueden derrotar sobre redes del protocolo de Internet, los
transportistas de telecomunicaciones de la herencia afrontan la economa
estructuralmente peor que una vez hicieron. Cualquiera con un ordenador y una pieza
libre del software puede hacer llamadas a peniques por minuto, y una
unavezquefuentefidedigna de dinero efectivo para transportistas de fondo se va
ahora para siempre.
Y puede preguntar a cualquiera biencoiffed ejecutivo de la msica lo que Internet
ha hecho a la publicacin de la msica business. Ouch.
Un ejemplo final que debera estar cerca y querido para los corazones de
inversionistas es la experiencia de cambios de la equidad y sobre todo
comerciantes del suelo y especialistas durante las pocas dcadas pasadas. Una vez
que la NASDAQ se hizo un competidor viable antes de finales de los aos 1970 y
demostr que un cambio todoelectrnico era una alternativa ms barata a un cambio
situado en el suelo, la caja de Pandora se abri. Aumentando el volumen en NASel
DAQ, combinado con alguna vez ms abajo comunicaciones y comgastos que ponen,
espole la creacin de redes comerciales no de cambio como el Archipilago. Ms
volumen de operaciones que evit a comerciantes del suelo y especialistas, ms
precarious sus posiciones se hizo, con el viento en proa aadido de la oferta ms
apretada pregunta a extensiones que hacen dao a mrgenes de beneficio.
Concedido, la clase de la interrupcin tecnolgica que estructuralmente daa la
economa de una industria entera
10 8
es relativamente raro pero es una experiencia dolorosa para inversionistas que son
incapaces de reconocer el cambio a tiempo. Una cosa de recordar consiste en que las
tecnologas perjudiciales pueden hacer dao a los fosos de negocios que son
permitidos por la tecnologa an ms que negocios que venden la tecnologa, aunque
los inversionistas en firmas permitidas por la tecnologa puedan no creer que
posean una reserva de la tecnologa.
Terremotos industriales
Como los cambios de la escena tecnolgica pueden causar una vez
fosos fuertes para erosionar, los cambios en la estructura de industrias tambin
pueden causar el dao durable a las ventajas competitivas de las compaas. Un
cambio comn para tener cuidado es la estafa solidation de un una vez que
fragment el grupo de clientes.
En los Estados Unidos, la subida de detallistas de la caja grande como el Objetivo,
WalMart y los otros han cambiado permanentemente la economa de muchas compaas de
productos de consumo para el peor. Aunque varios factores hayan contribuido al
poder de fijacin de precios disminuido para firmas como Clorox y Newell
Rubbermaid, el poder adquisitivo aumentado de un grupo concentrado de clientes
seguramente encabeza la lista. En el caso de Newell, a las marcas de la compaa
tambin les ha hecho dao la Oficina Max y Grapas, que han estado empujando tiles
de oficina de la etiqueta privada.
En otra rea de venta al por menor, el fallecimiento de ferreteras de la
mamymsicapop y su reemplazo por el Lowe's/
Home Depot duopoly ha hecho dao a la economa de muchos proveedores del hardware.
Incluso las compaas con marcas venerables como Stanley Works o Black & Decker han
perdido el poder de fijacin de precios ahora que venden un porcentaje importante
de sus artculos a travs de Lowe y Home Depot, que tienen mucho ms accin de
palanca de negociacin que un grupo fragmentado de ferreteras independientes.
Los cambios del paisaje de la industria no tienen que ser locales, por supuesto. La
entrada del personal econmico en Europa Oriental, China, y en otra parte en el
fondo de trabajo global ha daado permanentemente la economa de muchos manu
facturing negocios. En algunos casos, el diferencial de trabajo es tan grande que
las compaas que se pueden haber beneficiado una vez de un foso situado en la
ubicacin han visto que la ventaja competitiva desaparece, ya que los ahorros en
costes del trabajo econmico son bastante grandes para compensar gastos de
transporte altos. La industria del mobiliario de madera en los Estados Unidos ha
visto esto pasar directamente.
Un cambio final para tener cuidado es la entrada de un competidor irracional en una
industria. Las compaas que son juzgadas estratgicas por un gobierno nacional
pueden tomar acciones que apoyan objetivos polticos o sociales, aunque causen la
rentabilidad inferior. Por ejemplo, el business de hacer motores a reaccin para el
avin ha sido durante aos un oligopolio cmodo entre General Electric, Pratt &
Whitney (posedo por United Technologies), y situado en el Reino Unido
11 0
RollsRoyce. La prctica estndar en la industria mucho tiempo ha debido vender los

motores en o algo debajo del coste, y hacer el dinero de contratos del servicio
lucrativos; porque los motores a reaccin pueden durar durante dcadas, la
corriente largusima de tasas por servicios puede ser completamente provechosa.
Pero a mediados de los aos 1980, RollsRoyce se top con algn financial
dificultades y necesit subvenciones del Gobernador britnico ernment para guardar
la compaa viva. A fin de salvar empleos y ganar el negocio en una de las firmas
del perfil ms alto del pas, la direccin comenz a cortar precios en ambos
motores y contratos de mantenimiento. Lamentablemente, esta prctica sigui durante
aos despus de que RollsRoyce volvi a la rentabilidad de la tienda de campaa
consis, con la consecuencia de que los mrgenes para Pratt y GE sufrieron un rato,
ya que se obligaron a corresponder a la fijacin de precios de los Rollos. Los
motores a reaccin permanecieron un negocio bueno con un foso econmico decente, y
los mrgenes de GE en particular han rebotado, pero las acciones de los Rollos
hacen dao a tres jugadores entonces.
La clase mala de crecimiento
Algunas clases del crecimiento pueden hacer que fosos erosionen. De hecho,
Dira que la herida autoinfligida sola ms comn a la ventaja competitiva ocurre
cuando una compaa persigue el crecimiento de reas donde no tiene foso. La mayor
parte de gerentes corporativos piensan ms grandes siempre es mejor (en la
imparcialidad, hombre agers en compaas ms grandes tienden a pagarse ms que
E R O D I N G M O EN S 111
los gerentes en compaas ms pequeas, por tanto no es ilgico en algunos

aspectos) y por tanto se amplan en negocios menos provechosos.
Mi ejemplo favorito de esto es Microsoft. S, el company todava tiene un muy
amplio foso, pero sostendra que parte los poseedores en la firma durante la
dcada pasada no han sido bien atendidos por las tentativas de la compaa de
ampliarse fuera de su sistema operativo principal y licencias de productividad de
la oficina. La lista de sinkholes en el cual Microsoft ha vertido el dinero es ms
larga que pensara Zune, MSN, y MSNBC son slo un principio. Saba que la compaa
una vez trat de lanzar una serie de los juguetes de los nios llamados Actimates?
O esto hizo volar ms de $3 mil millones en un manojo de euro pean compaas de
comunicaciones a finales de los aos 1990?
Aunque Microsoft fuera probablemente algo ms pequeo, en trminos de empleados y
ventas, lo hizo aventurar nunca en cualquiera de estas reas, las vueltas
fenomenales de la compaa en la capital habran sido an ms altas sin gastos
infructuosos de industrias en las cuales la compaa no tena competitive ventaja.
Qu negocio hace un software company tienen el comienzo de un canal de noticias de
cable, para el bien de la calidad?
Como muchos negocios del amplio foso, Microsoft se encontr en la posicin
envidiable de la generacin de ms dinero efectivo que tena que invertir de nuevo
en las licencias de Windows/Oficina principales. Y tambin como ms que unos
cuantos amplio foso
11 2
negocios Microsoft decidi tomar ese dinero efectivo y usarlo para crear y ampliar
negocios en los cuales su ventaja competitiva era mucho ms dbil. Microsoft es tan
ridculamente provechoso que este mal uso del dinero efectivo no arrastr vueltas
totales en la capital abajo a un nivel poco atractivo, pero esto no es el caso para
cada compaa. Para commenos provechoso panies, las inversiones sin fosos pueden
hacer dao a vueltas en la capital bastante para hacer la corporacin entera menos
atractiva como una inversin.
Puede preguntar lo que Microsoft debera haber hecho con todo ese flujo de fondos
no tuvo que seguir ampliando y mejorar Windows. Bien, la compaa realmente us a
unos para ampliarse en reas complementarias que han tenido xito, como software de
la base de datos y sistemas operativos para servers. Debe acabar de devolver el
resto a accionistas como un dividendo, un inmensamente underutilized instrumento
para asignar la gorra ital eficazmente.
Una compaa puede rellenar su propio foso invirtiendo heavily en reas en las
cuales no tiene ventaja competitiva.
No, no pagar
Esto es ms de un signo de la erosin del foso que una causa, pero
es importante sin embargo. Si una compaa que tiene regularly sido capaz de
levantar precios comienza a conseguir pushback de clientes, consigue una seal
fuerte que la ventaja competitiva de la compaa se puede haber debilitado.
Le dar un ejemplo bastante corriente del equipo del analista en Morningstar. A

finales de 2006, uno de nuestros analistas not que el Orculo, que vende el
software de la base de datos, era menos capaz de levantar precios en su estafa de
mantenimiento del software extensiones que haba estado en el pasado.
Histricamente, los contratos de mantenimiento han sido uno de los segmentos ms
lucrativos de compaas que venden piezas enormes del software a busigrande nesses.
Tpicamente, los clientes corporativos grandes han favorecido el mantenimiento
hecho por el vendedor original del software, porque esa compaa es probablemente
el ms ntimamente familiar con el cdigo y tambin es la ms actualizada en nuevas
versiones y rasgos del software. Tambin, el Orculo forzara esencialmente
compaas en la mejora anunciando que ya no apoyara dentro de un momento,
versiones anteriores del software. De este modo, el Orculo levant sus honorarios
de mantenimiento un poco cada ao, y los clientes grumsangraron un poco, pero
pagaron de todos modos.
Entonces, por qu consegua el Orculo pushback en el mantenimiento que valora
ahora? Hicimos a unos cavar y encontramos que unas compaas de apoyo del tercero
haban aparecido y conseguan una cantidad decente del negocio. Si un tercero
company pudiera ofrecer creblemente el servicio de mantenimiento, la costumbre
ers no necesariamente tendra que mejorar a una nueva versin del software. Esto
pareca a una tendencia que seguira probablemente, poniendo la presin en una
corriente de ingresos muy provechosa para el Orculo, y potencialmente estrechando
su foso.
11 4
He perdido mi foso, y no puedo despertar

Ya que el fsico y el filsofo Niels Bohr una vez dijeron, Pre
la diccin es muy difcil, sobre todo si es sobre el futuro. An esto es
exactamente lo que tenemos que hacer tasando la durabilidad de la ventaja
competitiva de una compaa. Pero a veces el futuro le lanza una pelota de la
curva, y esto es cuando tiene que reexaminar si el foso de una compaa todava es
intacto o la vuelta inesperada de acontecimientos ha hecho por manent dao a la
ventaja competitiva de la compaa.
1. El cambio tecnolgico puede destruir competitivo

ventajas, pero esto es una preocupacin ms grande para companies que son
permitidos por la tecnologa que es para compaas que venden la tecnologa, porque
los efectos pueden ser ms inesperados.
2. Si la base de clientes de una compaa se hace ms estafa
el centrated, o si un competidor tiene objetivos adems de la fabricacin de
dinero, el foso puede estar en el peligro.
3. El crecimiento no siempre est bien. Es mejor para un com
el pany para hacer mucho dinero hacer lo que es bueno en y devuelve el exceso a
accionistas, que ello debe lanzar las ganancias excedentes a un comercio
cuestionable sin el foso. Microsoft se lo podra llevar, pero la mayor parte de
compaas no pueden.
C
hap te r Nueve
Descubrimiento de fosos
Est una selva ah.
UNA DE LAS MEJORES COSAS de ser un inversionista inteligente

es esto el mundo es su ostra. No se obliga a invertir en industria A o industria B,
por tanto es libre de echar un ojo exigente sobre el universo de la inversin
entero, no haciendo caso de lo que no le gusta y compra lo que hace. Esta libertad
es especially importante si espera construir una carpeta de compaas con fosos
econmicos, porque es mucho ms fcil cavar un foso en algunas industrias que en
otros.
Djeme repetirme, porque esto es un punto crticamente importante: Algunas
industrias son de manera brutal competitivas
11 6
y tenga la economa horrible, y la creacin de una ventaja competitiva requiere el

equivalente directivo de un Premio Nobel. Otras industrias son mucho menos
competitivas, y hasta las compaas medias son capaces de sostener vueltas slidas
en la capital. (Nadie alguna vez dijo que la vida era justa.) Como una colina
inves, tendr mejores probabilidades que cazan para ideas en intentos de indusdonde
los gerentes slo tienen que saltar barras de una pie para tener xito que va
buscando el triunfo a largo plazo ners en industrias donde las barreras para el
xito son mucho ms altas.
Mirando extremos opuestos del espectro, considere partes automticas y gestin de
activos. No, no es una lucha justa, pero esto es exactamente mi punto. Morningstar
cubre 13 auto compaas de partes, slo dos de las cuales tienen fosos econmicos.
La lucha del resto para generar vueltas decentes en la capital y aquellos que
realmente tienen el xito slo breve.
Considere el Eje americano, que hace lo adivin ejes para General Motors y
Chrysler. Hace cinco aos, cuando los americanos no podan comprar SUVs bastante
rpido, el company produjo vueltas respetables como si fueran buuelos en la
capital en el nivel ms bajo al mediados de la adolescencia. Pero desde 2003, el
encogimiento de ventas de SUV y una estructura de costes no competitiva ha causado
prdidas y ha aplastado vueltas en la capital a niveles del dgito solo. La misma
historia, con variaciones menores, se podra repetir para muchos auto fabricantes
de partes, que actan en una industria del asesino con la economa realmente
horrible.
F I N D I N G M O EN S 11 7
Dando vuelta a la gestin de activos, Morningstar cubre a 18 gerentes del activo en

pblico cambiados, todos de los cuales tienen fosos econmicos. (De hecho, una
docena tienen amplios fosos, mientras el resto tiene fosos estrechos. el)* Aunque
las barreras a la entrada sean bajas en la gestin de activos cualquiera
complaciente a gastar 100,000$ y tanto para abogados y derechos de matriculacin
puede comenzar un fondo de inversin las barreras para el xito son completamente
altas, porque gen erally toma una red de distribucin grande para recoger
realmente los activos. Sin embargo, aquellos activos tienden a quedarse una vez que
estn en la puerta, el que significa que los gestores de inversiones que han
acumulado un montn con el tamao bueno de activos bajo pueden ment puede generar
generalmente la alta rentabilidad en la capital sin romper la mayor parte de un
sudor.
Vamos a considerar algo parecido a un peor de los casos para un gerente del activo.
Imagine una firma que se especializa en un estilo de la inversin, y ese estilo
sale del favor, haciendo una vez las vueltas estelares se convierten en terrible.
Unos aos ms tarde, sale a luz que la compaa ha permitido que clientes grandes
cambien sus fondos en un camino que saca con sifn ganancias de poseedores del
fondo a largo plazo, que embrolla el company en snafu legal prominente. Los
gerentes de la estrella se van,
*En Morningstar, dividimos compaas con ventajas competitivas en dos grupos. Las
compaas con ventajas competitivas muy duraderas son lasangran el amplio foso, y
las compaas con advanidentificable pero menos fuerte tages se marcan foso
estrecho. Ms en la separacin de la que de otro en el Captulo 11, donde
andaremos a travs de varios ejemplos.
11 8
muchos inversionistas siguen el pleito, y los activos bajo la direccin se cortan

casi en la mitad.
Da del juicio final? Apenas este guin es exactamente lo que hapescribi a Janus
al inicio de la dcada, y despus de bajar al 11 por ciento en la artesa de la
crisis, mrgenes operativos recuperados a aproximadamente el 25 por ciento. Esto es
lo que llama un modelo de negocio resistente un con un foso.
La busca de fosos en todos los lugares correctos
El objeto expuesto 9.1 estalla el universo de cobertura de Morningstar
de ms de 2.000 reservas en sectores, por tanto podemos ver qu reas del mercado
tienden a tener la mayor parte de fosos.
OBJETO EXPUESTO 9.1 Fosos por sector

Estrecho Amplio Todos
Sector Fosos (%) Fosos (%) Fosos (%)
Software 49 9 58
Hardware 26 5 31
Medios 69 14 83
Telecomunicaciones 59 0 59
Health Care Services 31 11 42
Consumer Services 32 7 39
Servicios empresariales 36 13 49
Servicios financieros 54 14 68
Bienes de consumo 32 14 46
Materiales industriales 31 3 34
Energa 55 6 61
Utilidades 80 1 81
En la tecnologa, puede ver que las empresas de software tienden a tener unos fosos
de creacin del tiempo ms fciles que compaas del hardware. Esto no es
simplemente un artefacto de la contabilidad las firmas del hardware son
generalmente ms costosas que firmas del software pero tiene una base fuerte por
el camino estas dos amplias categoras de productos se usan. Una pieza de software
a menudo se tiene que integrar con otras piezas del software para trabajar
correctamente, y esta integracin lleva a la cerradura del cliente en y gastos de
conmutacin ms altos. El hardware est ms con frecuencia basado en estndares de
la industria comunes y se puede cambiar para el nuevo hardware con menos esfuerzo.
Hay excepciones importantes, por supuesto, sobre todo cuando una compaa del
hardware como, supongamos, Sistemas de Cisco es capaz de empotrar el software en
sus productos y crear gastos conmutadores. Pero encontrar generalmente ms fosos
entre empresas de software que entre compaas del hardware.
Considerando la confusin en telecomunicaciones durante varios aos pasados, es un
poco sorprendente ver que casi las dos terceras partes de las compaas de
telecomunicaciones que cubrimos tienen fosos, pero hay una explicacin simple: ms
de mitad de las compaas de telecomunicaciones las tapas de Morningstar son
extranjeras, y a menudo se localizan en pases donde el ambiente conservador
regulaes ms benigno que aqu en los Estados Unidos. En general, los fosos en el
sector de telecomunicaciones son muy dependientes de tener strucregulador favorable
ture o una posicin del lugar que no es atractiva para el potencial
120
los competidores, como algunos transportistas localizados en partes rurales de los

Estados Unidos. Pero si busca una compaa de telecomunicaciones con una ventaja
competitiva, su mejor debe mirar en el extranjero.
Aunque algunas compaas de medios hayan estado bajo el sitio recientemente, la
industria todava es una caza razonablemente buena ing motivo de compaas con
ventajas competitivas. Las compaas como Disney y Time Warner, para el examen
ple, controlan cantidades enormes del contenido nico que puede costar mucho para
producir al principio, pero que no cuesta casi nada para redistribuir a lo
infinito. En general, hemos encontrado que la diversidad y el control de canales de
distribucin ayudan a compaas de medios a crear la ventaja competitiva y un
parachoques contra la prdida inevitable de la popularidad de cualquier propiedad
de medios individual. Ms que muchos otros sectores, cmo alguna vez, muchas
compaas de medios se amenazan con la interrupcin lgica technoya que Internet
explota modelos de negocio bien establecidos. Las compaas con marcas muy fuertes
(Disney) o amplias redes de distribucin (Comcast) parecen que tendrn la mejor
oportunidad de sobrevivencia con fosos intactos.
Como compaas de telecomunicaciones, las compaas de la asistencia mdica tambin
afrontan desafos reguladores un cambio de reimde la Asistencia mdica bursement
reglas puede cambiar la economa de las compaas ms pequeas durante la noche
pero la diversidad del producto de firmas ms grandes mitipuertas este riesgo. No
deje al por lo visto pequeo porcentaje
de compaas con fosos en la mesa encima le engaan, porque el gran nmero de

biotech diminuto y solo compaas del producto en el sector de la asistencia
mdica sesga los datos. Generalmente, encontrar ms fosos entre compaas que
venden productos de la asistencia mdica, como medicinas o dispositivos mdicos,
que va entre mantenimiento de la salud organizations (HMOs) y hospitales que
proporcionan servicios de la asistencia mdica. A menudo es ms difcil diferenciar
una oferta del servicio ing con relacin a un producto que requiere aos o
investigacin y desarrollo ms la Administracin de Alimentos y Frmacos (FDA)
aprobacin de alcanzar el mercado. Y mientras la medicina gigantesca y las
compaas del dispositivo por lo general tienen ventajas competitivas slidas, no
pase por alto compaas de la asistencia mdica ms pequeas que a menudo
construyen fosos muy slidos dominando un lugar como Respironics y ResMed en el
sueo apnea o General Sonda en pruebas de la sangre.
Las compaas que proveen comida directamente al consumidor, como restaurantes y
detallistas, a menudo tienen un tiempo difcil mucho construyendo ventajas
competitivas el porcentaje de la estafa las compaas de servicios de verano con
amplios fosos son uno de los ms pequeos de todos los sectores del mercado. El
culpable aqu cambia bajo gastos, porque andando abajo la calle de una tienda o la
cafetera al otro son conceptos increblemente fciles, y populares siempre se
puede casi copiar con la facilidad. De popular moda los detallistas o las cadenas
de restaurantes a menudo presentan la ilusin de un foso debido a su crecimiento
rpido y el zumbido
122
esto rodea un nuevo tipo de la tienda que es la apertura varias nuevas ubicaciones
cada mes, pero tener cuidado, porque las probabilidades estn bien que un concepto
de la imitacin no es distante. Los fosos que realmente existen en servicios del
consumidor compaas como Bed Bath & Beyond, la Mejor compra, Objetivo o Starbucks
son generalmente el resultado de conseguir muchas pequeas cosas consecuentemente
directamente durante aos, que causa la clase de la experiencia del consumidor
seria que conduce la lealtad y el trfico de repeticin. Se puede hacer, pero no es
fcil.
Las compaas que proporcionan servicios a negocios son desde muchos puntos de
vista la parte de enfrente polar de los restaurantes y venta al por menor ers.
Este sector tiene uno de los porcentajes ms altos de compaas del amplio foso en
el universo de cobertura de Morningstar, y esto es en gran parte porque estas
firmas a menudo son capaces de integrarse tan fuertemente en los procesos de
negocio de sus clientes que crean gastos muy alto conmutadores, giving ellos
valorando poder y vueltas excelentes en la capital. Los procesadores como DST
Systems y Fiserv caen a esta categora, como hacen compaas con bases de datos
imposibles de reproducir, como IMS Health (medicamentos recetados) o Dun &
Bradstreet y Equifax (historiales de crdito). Esta parte del mercado tambin tiene
un nmero de talla muy grande de firmas que dominan el lugar como Stericycle
(basura mdica), el Servicio de Inversionistas de Moody (posiciones de la
obligacin), FactSet (agregacin de datos financiera), y Blackbaud (software de la
recaudacin de fondos para no ganancias). Aunque las firmas de servicios
empresariales puedan ser adelante de
F I N D I N G M O EN S 123
su pantalla del radar diaria, valen por lo general el esfuerzo que toma para
llegarlos a conocer, considerando cmo rico en fosos el sector tiende a ser.
El sector de servicios financieros es otro gran lugar para buscar compaas con
fosos. Las barreras a la entrada son completamente altas en algunas reas quin va
a arrancar un banco de inversin del soporte del aumento para competir con Goldman
Sachs, Lehman Brothers y su ilk? y gastos conmutadores protegen las ganancias de
hasta su la mayor parte de banco medio, como hablamos en el Captulo 4. Los activos
pegajosos llevan a vueltas muy duraderas en la capital en casi cada gerente del
activo y cambios financieros como el Chicago Merc y el NYMEX cosechan ventajas
enormes del efecto de la red. Los fosos son ms difciles de cavar en la industria
de seguros, a pesar del amplio foso outliers como Progressive Casualty Insurance
Company y Ameripuede International Group (AIG), porque los productos son ms
parecidos a una materia y los gastos conmutadores son completamente bajos. Tambin,
muchos prestamistas de la especialidad ms pequeos y los bienes inmuebles
invierten ment las fundaciones tienen un tiempo difcil construir ventajas
competitivas duraderas. Como compaas de servicios empresariales, las firmas
financieras pueden tomar ms trabajo para entender en primer lugar, sus informes
financieros parecen muy diferentes que aquellos de la mayor parte de compaas
pero las vueltas potenciales hacen el esfuerzo que vale la pena. Los fosos abundan
en esta rea del mercado.
Los bienes de consumo son la casa de muchas de las compaas que Warren Buffett ha
llamado el inevitables compaas tal
124
como CocaCola, ColgatePalmolive, Wrigley y Procter & Gamble, con marcas

increblemente duraderas y productos que no salen del estilo. Junto con servicios
financieros, este sector tiene uno de los porcentajes ms altos de firmas del
amplio foso. Es fcil ver por qu: las Marcas como goma de Doublemint y pasta de
dientes de Colgate no se construyen durante la noche, y se necesita mucha capital
para mantenerlos a travs de publicidad e innovacin constante. El sector es otro
gran lugar para buscar fosos, pero tener cuidado con firmas donde el valor de la
marca puede ser breve (ropa de fabricantes como Kenneth Cole o Tommy Hilfiger),
productos de la etiqueta privada puede amenazar (Kraft o Del Monte), o el trabajo
econmico puede cambiar permanentemente la economa de la industria (Ethan Allen o
Steelcase). Y mientras el inevitables puede ser el mejor conocido, haga caso de
compaas que dominan el lugar como McCormick & Company (especias), Mohawk
Industries (alfombras), Tiffany (joyera) o Sealed Air (embalaje).
Cuando costado es todo que importa, es difcil para muchas compaas en una
industria cavar un foso, que es uno de los motivos grandes que vemos tan pocos
fosos en materiales industriales. Si extrae para el metal, produciendo productos
qumicos, haciendo el acero, o tocando con mucho ruido partes automticas, es muy
difcil diferenciar su producto de los vendidos por su competitors, el que
significa que todos sus clientes se preocupan por es el precio. Y como ello o no,
slo unas compaas en cualquier commodity industria pueden tener realmente
ventajas del coste sostenibles.
En el rea de metales, encontramos que slo los ms grandes de los grandes

compaas como el BHP Billiton y Ro Tinto son capaces de crear fosos.
No amortice compaas industriales completamente, aunque porque esto es lo que
muchos inversionistas hacen. Los complacientes a cavar pueden encontrar algunas
verdaderas gemas en esta parte del mercado. Lo que es sobre todo atractivo es que
muchos inversionistas en reservas industriales tienden a tratarlos como un grupo
monoltico que compra cuando la economa se hace ms fuerte y vndase cuando se
haga ms dbil. Aunque sea verdad que muchas compaas en este segundo la colina
es sensible a la economa total, la tendencia del mercado de lanzar al beb (firmas
con fosos) con el bathwater (compaas sin fosos) puede crear oportunidades grandes
de aquellos de nosotros que buscamos la ventaja competitiva. Despus de todo, este
sector es patria de firmas que dominan el lugar como Graco (bombas industriales) y
Nalco (tratamiento de aguas), coste compaas aprovechadas como Steel Dynamics
(acero) y Vulcano (conjuntos de construccin), y compaas que se benefician de
gastos de conmutacin significativos, como General Dynamics (defensa) y Precision
Castparts (forgings metlicos avanzados). Hay muchos fosos en la vieja economa, si
sabe que buscar.
En la superficie, las reservas de la energa parecen mucho como metales en materias
primas, pero los fosos son ms frecuentes aqu que podra pensar por dos motivos.
En primer lugar, compaas que se especializan en la produccin de la ventaja de
gas natural de la dificultad de
126
el transporte de gas sobre distancias largas. Aunque cobre o hasta el carbn se

pueda transportar alrededor del mundo bastante fcilmente, el gas natural realmente
slo se puede transportar econmicamente va el conducto y los conductos no cruzan
ocanos. Como consiguiente, el nat productores de gas por Ural en Norteamrica
puede crear fosos teniendo gastos inferiores que sus competidores cercanos, porque
no tienen que competir contra el gas natural superbarato que sale del Oriente
Medio. De este modo, los productores de gas norteamericanos pueden crear fosos
desarrollando reservas que son bajas en la curva de costes y tienen una vida
razonable. A diferencia del gas natural, el petrleo se cambia globalmente sino
tambin a diferencia del gas natural, hay este crtel llamado la Organizacin de
Pases exportadores de Petroleum (OPEP) que hace un trabajo bastante bueno en el
cuidado del precio del petrleo relativamente alto. Aquellos altos precios crean
vueltas decentes en la capital para muchos (no todos) productores de petrleo,
adems del hecho que slo un pequeo number de gigantes bien capitalizados tiene
los recursos de desarrollar los yacimientos petrolferos cada vez ms difciles al
acceso que se estn descubriendo.
Tambin encontramos muchos fosos en un pequeo lugar del sector energtico es decir
sorprendentemente, no todo que conocidos: conductos. Muchas de las compaas que
hacen funcionar la red enorme de conductos solan transportar el gas natural, la
gasolina, el petrleo crudo, y una variedad de otros productos relacionados con la
energa comercia en pblico, y son negocios bastante buenos. El General erally,
construyendo un conducto requiere la aprobacin reguladora,
que no siempre es fcil a asegurar, y mucha ventaja de conductos de la misma

economa del lugar hablada en el Captulo 7: Cuando no hay bastante demanda entre
dos puntos para apoyar de manera rentable conductos mltiples, un conducto solo
disfruta de un monopolio local y puede cobrar la maxifalda mam permitida precios.
Adems, aquellos precios permitidos pueden ser bastante atractivos, porque los
conductos tienen un rgimen regulador algo ms suelto que las utilidades tienen.
Los conductos son el gen erally se abrig en una estructura conocida como una
sociedad de responsabilidad limitada del maestro, que puede causar algunas
complicaciones fiscales para inversionistas, y que es generalmente inadecuada para
cuentas aplazadas por el impuesto como cuentas de retiro individual (IRA) o 401 (k)
s. De todos modos, las vueltas atractivas y los negocios moaty en esta esquina del
mercado de la energa hacen digno una hora suplementaria o dos viene el tiempo
fiscal.
Finalmente, venimos a utilidades, que son un poco raras en trminos de fosos
econmicos. Parecera que sus monopolios naturales sobre algunas reas geogrficas
los haran negocios del amplio foso, pero las agencias reguladoras tienen
lamentablemente para inversionistas, por suerte para consumidores entendi esto,
que es por qu sus vueltas en la capital por lo general se coronan en un relatively
nivel bajo. Los reguladores razonablemente amistosos son el mejor activo que una
utilidad puede tener, y esto vara bastante por la regin la costa occidental y de
Nordeste tiene algunos reguladores menos amistosos, mientras el Sudeste es un
ambiente ms benigno. En trminos generales, el sector de utilidad es
128
no un rea del mercado donde los fosos son activos de generacin abundantes, pero
econmicos y reguladores amistosos puede crear vueltas decentes, si tiene cuidado
sobre el precio paga.
La medicin de la rentabilidad de una compaa

Espero que entienda ya que los fosos aumentan el valor de compaas ayudndoles a
quedarse provechosos de un perodo de tiempo ms largo. De este modo, qu es el
mejor camino medir la rentabilidad de una compaa? Fcil miramos cuanta ganancia
la compaa genera con relacin a la cantidad de dinero invertida en el negocio. De
unos nmeros perspective, esto es la verdadera llave a la separacin de grandes
compaas de medio, porque el trabajo de cualquier compaa es tomar el dinero e
invertirlo en proyectos, productos o servicios para generar ms dinero. Ms capital
que sale con relacin a la cantidad que entra, mejor el negocio.
El entendimiento cunto la ganancia econmica una compaa genera por dlar de la
capital empleada nos dice cmo eficazmente una compaa usa su capital. Los
usuarios de la capital ms eficientes van a ser mejores negocios y mejores
inversiones porque pueden aumentar la riqueza del accionista en un ndice
combinado ms rpido.
Piense en ello este camino. La direccin de una compaa es similar a la direccin
de un fondo de inversin. Un fondo de inversin
el gerente toma el dinero de los inversionistas y lo invierte en reservas u

obligaciones para generar una vuelta, y un gerente que es capaz de generar,
supongamos, vueltas del 12 por ciento va a aumentar la parte la riqueza de los
poseedores ms rpido que un gerente que puede componer en slo el 8 por ciento.
Las compaas no son mucho diferentes. Toman el dinero de los accionistas y lo
invierten en su propio businesses para crear la riqueza. Midiendo la vuelta que una
compaa ha conseguido, sabemos qu bien est en transformar eficazmente la capital
en ganancias.
De este modo, cmo medimos la vuelta en la capital? Los tres caminos ms comunes
son la vuelta en activos (ROA), la vuelta en equidad (ROE) y la vuelta en capital
invertido (ROIC). Cada uno nos da la misma informacin, pero en un ligeramente
different camino.
La vuelta en activos (ROA) mide cuantos ingresos una compaa genera por dlar de
activos, y si todos companies fueran montones slo grandes de activos, lo podramos
usar y estar por fectly felices. Es un punto de partida fino, y puede encontrar
que cont para aproximadamente cualquier compaa con sitios web como
Morningstar.com y en otra parte. Muy en trminos generales, una compaa no
financiera que puede generar consecuentemente un ROA del 7 por ciento y tanto
probablemente tiene una especie de ventaja competitiva a sus pares.
Pero muchas firmas al menos parcialmente se financian con la deuda, que da sus
vueltas en la capital una accin de palanca
130
el componente que tenemos que tener en cuenta. Entre en la vuelta en equidad (ROE),
que tambin es una gran medida total de vueltas en la capital. La HUEVA mide la
eficacia con la cual una compaa usa el valor patrimonial piensan en ello como la
medicin de ganancias por dlar del capital de los accionistas. Un defecto de la
HUEVA es que las compaas pueden tomar mucha deuda e incrementar su HUEVA sin
hacerse ms provechosas, por tanto es una idea buena de mirar la HUEVA junto a
cuanta deuda una compaa tiene. Como ROA, puede encontrar la HUEVA calculated para
la mayor parte de compaas en aproximadamente cualquier sitio web financiero. Otra
vez, como una muy amplia regla bsica, podra usar el 15 por ciento como un lmite
razonable compaas que pueden producir consecuentemente HUEVAS COMO SI FUERAN
BUUELOS del 15 por ciento o mejor son ms probables que no tener fosos econmicos.
Finalmente, hay vuelta en capital invertido (ROIC), que combina el mejor de los
ambos mundos. Mide la vuelta en todo el capital invertido en la firma, sin tener en
cuenta si es la equidad o la deuda. De este modo, incorpora la deuda a diferencia
de ROA pero quita la deformacin que puede hacer compaas muy reforzadas mirar la
HUEVA de utilizacin muy provechosa. Tambin usa una definicin diferente de
ganancias que ayuda a quitar cualquier efecto causado por las decisiones de
financiacin de una compaa (deuda contra la equidad), por tanto nos podemos poner
lo ms cerca posible a un nmero que representa la eficacia verdadera del bajo
negocio mentiroso. Hay varios modos de contar
ROIC y la frmula se pueden complicar, por tanto no es un nmero disponible en el

acto como ROA y HUEVA. El resultado es que debera interpretar ROIC el mismo camino
como la HUEVA y ROA una vuelta ms alta es preferible para uno inferior.
Vaya donde el dinero es
Los fosos aumentan el valor de compaas porque ellos
permita a compaas quedarse provechosas de una extensin ms larga del tiempo. Y
queremos medir la rentabilidad usando la vuelta en la capital, porque las compaas
que usan la capital eficazmente aumentarn el capital de los accionistas en un clip
ms rpido. Esto parece razonable, pero los fosos son ms que slo un instrumento
para encontrar compaas ms fuertes, ms valiosas. Como tal, siempre deberan ser
una parte principal de su proceso que escoge la reserva.
Pero recuerde, no tiene que invertir en cada parte de la bolsa. El sentimiento de
la necesidad de seguir la manada y exponerse a esto o esa industria sin hacer caso
de si la economa de la industria es atractiva es una idea mala. Willie Sutton
estupendamente bien rob bancos porque esto es donde el dinero es. Como un
inversionista, se debera esforzar por recordar el razonamiento de Willie algunas
industrias son estructuralmente ms provechosas que otros, y esto es donde los
fosos son. Sus dlares de la inversin a largo plazo deberan seguir.
132
1. Es ms fcil crear una ventaja competitiva en

algunas industrias que ello estn en otros. La vida no es justa.
2. Los fosos son absolutos, no relativos. El cuarto mejor
la compaa en una industria estructuralmente atractiva puede tener muy bien un
foso ms amplio que mejor company en una industria competitiva de manera brutal.
Cha
pter Diez
El jefe grande
Asuntos de la direccin menos

Que usted piensan.
CUANDO VIENE a fosos econmicos, la direccin no hace

importe tanto como podra pensar.
Esto puede parecer a una declaracin espantosa a los acostumbrados para la vista de
directores ejecutivos prominentes en la tapa de revistas comerciales y por la
televisin. Pero es verdad. Las ventajas competitivas a largo plazo se arraigan en
busiestructural ness caractersticas que present en los Captulos 3 a 7, y los
gerentes tienen slo una cantidad limitada de la capacidad de afectar
134
ellos. Seguramente podemos recordar todos el standouts en industrias resistentes

heck, Starbucks logr cavar un foso econmico alrededor de una cadena de cafeteras
pero estas compaas son mucho ms las excepciones que la regla. (Recuerde la mana
de los aos 1990 de cadenas bagel? No? Exactamente.)
Este punto de vista est de pie en la oposicin directa a las palabras del escritor
de negocios conocido Jim Collins, que repiti a muchos otros expertos comerciales
cuando escribi, La grandeza, resulta, es en gran parte un asunto de la opcin
consciente.
Bien, no. La opcin consciente no puede dar vuelta una lucha se autosepara en
unos datos muy provechosos processor ms que me puedo convertir en Warren Buffett
bebiendo la CocaCola de Cereza y comiendo los Dulces de See. Nueve veces de 10, la
dinmica competitiva de una industria tendr un mucho mayor impacto a si una
compaa tiene un foso econmico que alguna decisin directiva. Esto no es porque
la mayor parte de gerentes son incompetentes, pero mejor dicho porque algunas
industrias son menos competitivas que otros; la verdad fra, difcil es que algunos
directores ejecutivos slo tienen una alta rentabilidad de mantenimiento de trabajo
ms fcil en la capital.
Como habl en el Captulo 9, algunas industrias son sim navegan mucho ms
conducente a cavar un foso que otros. Lance un dardo a un gerente del activo
arbitrario, banco o procesador, y garantizar casi que ver que las vueltas
duraderas ms altas en la capital que al azar seleccionado auto se separan,
detallista o compaa del hardware de la tecnologa.
EL JEFE GRANDE 135
Tanto como a las escuelas de negocios y los gures de la direccin les gustaramos
nosotros creer que seguir algn juego simple de las mejores prcticas permitir a
compaas buenas hacerse gran, no es verdad slo. La direccin concedida, elegante
puede permitir a una compaa buena hacerse mejor uno, y prefiero poseer una
compaa con la capital inteligente allocacolinas al timn que un dirigido por un
manojo de bozos. Y los gerentes mudos pueden hacer seguramente que grandes
compaas se hagan menos. Sin embargo, es muy raro para decisiones directivas de
tener un impacto ms grande a una compaa larga dirigen la ventaja competitiva
que las caractersticas estructurales de esa compaa.*
Recuerde al ejemplo de Janus en el Captulo 9. El hombre agement hizo todo lo
posible para dirigir el negocio mal, an la rentabilidad volvi a altos niveles
despus de unos aos en los vertederos. O la mirada H&R Bloque, que gana vueltas
gordas en la capital de una gran licencia de preparacin fiscal,
*Podra creer que esto sera diferente en una compaa de arranque, porque la
direccin podra tener un mayor impacto en una firma ms pequea y ms joven, pero
un poco de investigacin reciente del profesor de la Universidad de Chicago Steven
Kaplan sugiere que esto no es el caso. En un peridico reciente (Debera los
Inversionistas Bet en el Jockey o el Caballo? Pruebas de la Evolucin de Firmas de
Planes de negocios Tempranos a Empresas pblicas, el Papel de trabajo 603 CRSP,
agosto de 2007), l y sus coautores concluyen que en el margen, los inversionistas
en arranques deberan colocar ms peso en la inversin en un negocio fuerte que en
un equipo de gestin fuerte.
136
a pesar de verter capital en sinkholes como Corretaje de Descuento de Olde. O

McDonald's, que no se cay apenadamente al corriente con gustos del consumidor y
durante un rato dej al servicio de atencin al cliente caerse a niveles
inaceptables, an era capaz de cambiar el negocio relativamente rpidamente basado
en la fuerza duradera de la marca de McDonald's. En todos los tres de estos
ejemplos, una ventaja competitiva estructural result ser mucho ms importante en
la carrera larga que el man de subpar gerial decisiones.
Ahora piense en lo que pas cuando los directores ejecutivos de la superestrella
como Jacques Nasser, Paul Pressler o Gary Wendt trataron de cambiar el Ford, el
Hueco y Conseco, respectively. Se encontraron con el fracaso completo en tres casos
bancarrota, en Conseco y no era por falta de tentativa o fracaso de la
inteligencia directiva. No hay slo mucho puede hacer con un autofabricante con
estructuralmente ms altos costos que el concurso, una moda detallista con una
marca pasada de moda o un prestamista con demasiados prstamos incobrables en sus
libros. El mejor ingeniero en el mundo no puede construir un castillo de arena de
10 pisos. Las materias primas slo no estn all.
Como a menudo hace, Warren Buffett sum esto dinmico mejor cuando dijo, Cuando la
direccin con un reputation para la brillantez aborda un negocio con una reputacin
de la economa mala, es la reputacin del negocio que permanece intacto.
EL JEFE GRANDE 137
Quizs mi ejemplo muy favorito de un director ejecutivo bien considerado humillado

por la dinmica de la industria brutal es David Neeleman en JetBlue. Neeleman tena
un impeccable historial cuando fund JetBlue. Antes de esto haba arrancado la
nica lnea area bastante atractiva para ser comprado por Southwest Airlines
estupendamente bien tmido por la adquisicin, y luego ayud a lanzar a un
transportista econmico en Canad esperando su no competir el acuerdo con el
Suroeste para expirar. Cuando JetBlue lanz, los aviones de Neeleman eran flamantes
y presentaron TV por satlite en el asiento y asientos de cuero. Como los nuevos
aviones invariablemente tienen gastos inferiores que aviones ms viejos necesitan
menos mantenimiento y son ms eficientes financials de JetBlue pareci grande slo
despus de recibir publicidad, con mrgenes operativos del 17 por ciento y una
vuelta del 20 por ciento slida en la equidad.
Lamentablemente, el tiempo no se est quieto, y la estructura de costes de JetBlue
no tuvo dnde ir, pero, ya que sus aviones de edad y empleados acumularon la
tenencia. Tambin, los servicios como asientos de cuero son relativamente fciles a
copiar que, de hecho, hacia el Sudoeste puntualmente hizo. Las lneas areas de la
red, envalentonadas por balances de postbancarrota fuertes, entablados en guerras
de precios con JetBlue en algunas rutas y mrgenes operativos de JetBlue se
sumergieron. Desde esta escritura, las partes son aproximadamente el 30 por ciento
debajo de su precio IPO de hace cinco aos, y
138
a pesar de unas decisiones directivas lessstellar, el desempeo de la firma no es

en gran parte la falta de Neeleman. La industria aeronutica simplemente tiene la
economa brutal, y esto es lo que por ltimo determin las dificultades de la
compaa.
El complejo del director ejecutivo de la celebridad

Entonces, por qu es que los directores ejecutivos tpicamente reciben tanta
atencin
de inversionistas? Hay dos motivos, un obvio y un insidioso.
El obvio es que los medios comerciales tienen que atraer un auditorio, y los
directores ejecutivos son un sujeto fcil. Quin no querra leer una historia sobre
el director ejecutivo de una Fortuna 500 compaa que fija ganancias de registro, o
mire una entrevista con un ejecutivo sobre la estrategia de extensin internacional
exitosa de una compaa? Los ejecutivos son typically contento de tener la
publicidad, y el reportero comercial es contento de obligar escribiendo una
historia actual sobre un company del inters. Es un mutualmente ventajoso para
ambos partidos, pero a menudo es un perjuicio a inversionistas que consiguen la
idea que estos ejecutivos controlan el destino de sus compaas de la manera un
jefe de cocina de la estrella controla la salida de su cocina. Unfortunately, hasta
Charlie Trotter sera desafiado por los ingredientes disponibles en la cocina de un
comensal local, y hasta un director ejecutivo brillante ha limitado la latitud para
el cambio de una industria brutal.
EL JEFE GRANDE 139
La razn insidiosa que los gerentes consiguen tanta atencin como los rbitros del
destino corporativo consiste en que influyen todos en nosotros. Es inherente en la
naturaleza humana para querer contar historias y ver modelos que realmente pueden
no existir nos sentimos mejores cuando podemos identificar una causa para cada
efecto que observamos, e identificacin del agente causal ya que una persona sola
es infinitamente ms satisfactoria que la inculpacin de una carencia de
competitive la ventaja. La verdad del asunto, sin embargo, es que los directores
ejecutivos tienen un tiempo difcil la creacin de advancompetitivo tage donde no
existe o dao de una ventaja competitiva que es muy fuerte en primer lugar.
Es muy fcil como un inversionista recordar las excepciones aquellas compaas que
lograron cavar fosos en industrias resistentes, a menudo a travs de la visin de
un director ejecutivo talentoso. Compaas como Starbucks, Dell, Nucor, Cama, Bao,
y ms All, y la Mejor compra todas las grandes cantidades creadas de riqueza del
accionista prosperando en industrias muy brutales. Pero anclando en el xito de
companies como stos y asumiendo sus experiencias son la regla, ms bien que la
excepcin, confundimos el posible con el probable. Esto no est bien, porque una
parte grande de la inversin exitosa apila las probabilidades en su favor.
Las probabilidades de una sorpresa negativa de una compaa con un foso y direccin
mediocre son mucho ms bajas que de una compaa sin el foso dirigido por un
director ejecutivo que puede ser siguiente Jack Welch. Asuncin ha tenido cuidado
en
140
su anlisis competitivo, la firma con un foso pone una posibilidad muy fuerte de
retener su advancompetitivo tage la direccin puede sorprender en el aspecto
positivo, o puede resultar ser peor que haba esperado, pero tiene el foso como su
backstop. La compaa sin fosos, en contraste, tiene que vencer probabilidades ms
grandes para tener xito el hombre agement tiene que estar tan bien como espera
(si no mejor) a fin de tener xito en envicompetitivo resistente ronment, y si el
director ejecutivo resulta ser una luz menor, el desempeo de la compaa no tiene
dnde ir, pero abajo.
Piense en ello este camino: Cul es ms fcil a cambiar, la industria una compaa
est en o sus gerentes? La respuesta, curso, es obvia los ejecutivos vienen y van
con el cliente habitual ity, pero una compaa en una industria resistente se pega
all para siempre. Y ya que sabemos que algunas industrias tienen la
estructuralmente mejor economa que otros, tiene la posibilidad de razonar que la
industria en la cual una compaa acta tendr probablemente un impacto ms grande
a su capacidad de generar vueltas altas y sostenibles en la capital que va el
director ejecutivo al timn.
Asuntos de la direccin, pero dentro de lmites puestos por las ventajas
competitivas estructurales de las compaas. Ningn director ejecutivo acta en un
vaco, y mientras los grandes gerentes pueden aadir al valor de un negocio, la
direccin por s mismo no es una ventaja competitiva sostenible.
EL JEFE GRANDE 1 41
1. Apuesta al caballo, no el jockey. Direccin

asuntos, pero mucho menos que fosos. 2. La inversin es todo sobre probabilidades y
un amplio foso com
el pany manejado por un director ejecutivo medio le dar mejores probabilidades del
xito duradero que una compaa sin fosos manejada por una superestrella.
Cn
hap
ter Eleve
Donde el caucho
Encuentra el camino
Cinco ejemplos de
Anlisis competitivo.
EN COLEGIO y en escuela de posgrado, yo apestado en teora.

Cuadro grande, los conceptos abstractos entraron en un odo y el otro a menos que
pudiera colgar aquellas ideas del examen concreto splicas. Estudi muchas
ciencias polticas en la escuela de posgrado, y aunque me afanara a travs del
grande poltico piensan ers como Max Weber, Karl Marx y mile Durkheim,
144
No puedo decir que disfrut de ellos (aparte de Joseph destruccin creativa

Schumpeter, por supuesto). Por el contraste, am leer libros que tomaron trozos
diversos de pruebas y embromaron un tema de unificacin o teora de la tierra.
Nunca realmente he unido los puntos antes, pero estaba en el cierva ven un
preludio bueno a una carrera como un fondo analista de valores fundamental.
En este captulo, quiero tomar todas las ideas sobre fosos econmicos que he tirado
hasta ahora y los he puesto a la prueba mirando cinco compaas uno tras otro, del
fondo. Despus de todo, esto es cmo aplicar probablemente las ideas de este libro
en la vida real. Leer sobre un company en una revista comercial o lo oir
mencionado por un gestor de la cartera o colega, y se intrigar bastante para hacer
un poco que cava en su propio. Con esto en mente, escog las compaas en este
captulo en como realistic una manera ya que podra pensar agarr unas cuestiones
recientes de publicaciones de inversin principales como Fortune y Barron y escog
cinco compaas que se mencionaron favorablemente.
Exponga 11,1 espectculos el proceso de tres pasos que usar para determinar si
estas compaas tienen fosos. El paso que uno es me muestra el dinero ha
generado la compaa vueltas decentes en la capital en el pasado? Cuando es
analyzing esto, mira vueltas en la capital durante un perodo de tiempo el ms
largo posible, ya que un ao pobre o dos no descalifica
EXPONGA 11.1 El Paso 3 del Paso 2 del Paso 1 de Proceso de Fosos ventajas
competitivas puestas en una lista abajo? Tiene la firma uno o varios de S S en la
capital? las vueltas slidas generadas Tienen la firma histricamente o un
relativamente poco tiempo? Probablemente durar mucho tiempo ventaja competitiva?
Qu fuerte es la compaa No S ser diferente que su pasado? Es el futuro de la
firma probable a la Produccin Econmica Activos Intangibles que Alto Cambian la
Economa de la Red de Gastos No No Corto Largo Ningn Foso Econmico Ningn Foso
Econmico Foso Estrecho Amplio Foso
145
146
una compaa de tener un foso. (Puede ver 10 aos de datos financieros libres en
Morningstar.com.)
Si no, y el futuro probablemente no ser sensiblemente diferente del pasado, no hay
foso. Despus de todo, un competitive ventaja se debera revelar en los nmeros y
una firma que todava no se ha manifestado la capacidad de ganar una vuelta
econmica excedente no es un para fijar sus esperanzas de. Es posible que una
compaa que ha fijado vueltas de subpar en la capital en el pasado pueda ser
equilibrada durante mejores das yendo adelante, pero tal optimismo tendra que ser
accompanied por un cambio grande y positivo en ecosubyacente nomics del negocio.
Realmente pasa, y puede hacer mucho dinero identificando compaas que tienen
structurally cambi para bien, pero las compaas como stos son mucho ms la
excepcin que la regla.
Por tanto ningunas pruebas de vueltas slidas en la capital generalmente igualan
ningn foso. Pero si una compaa ha fijado vueltas buenas en la capital, nuestro
trabajo se hace ms complicado. El paso dos en pro cess identifica una ventaja
competitiva es decir entendiendo por qu la compaa ha sido capaz de parar a
competidores y generar vueltas econmicas excedentes. Despus de todo, es
completamente posible que hasta una compaa con un registro de vueltas buenas en
la capital no pudiera tener un foso si no hay specific la razn por qu aquellas
vueltas persistirn en el futuro. Si no pensramos en por qu la alta rentabilidad
se quedar alta, iramos en coche slo mirando en el espejo retrovisor,
DONDE EL R U B B E R M E E TS EL R OA D 147
que es raramente una idea buena. Piense en detallistas y cadenas de restaurantes

los gastos conmutadores para consumidores son muy bajos, por tanto las compaas en
estas industrias tienen que escalar, una marca bien establecida o algn otro
advandefendible tage para darles un foso. Sin una ventaja, aquella alta
rentabilidad en la capital se podra disipar muy rpidamente la historia est
llena de venta al por menor caliente o conceptos del restaurante que se han
arrojado despus de unos aos del xito temprano.
Este segundo paso es donde tenemos que aplicar todos los instrumentos del anlisis
competitivo. Tiene la compaa una marca? Patentes? Es difcil para clientes
cambiar a productos competidores? Tiene gastos sosteniblemente inferiores? Se
beneficia de la economa de la red? Es sujeto a la interrupcin tecnolgica o un
cambio en la dinmica de la industria? Etctera.
La asuncin hemos encontrado algunas pruebas de la ventaja competitiva, paso tres
entiende slo cmo duradero que la ventaja probablemente ser. Algunos fosos son
verdaderos, pero pueden ser fciles a tender un puente, mientras unos son bastante
amplios que podemos pronosticar la alta rentabilidad en la capital durante muchos
aos en el futuro con la confianza. Esto es sin duda una llamada subjetiva, que es
por qu no abogo cortar cosas demasiado sutilmente. En Morningstar, dividimos
compaas en slo tres categoras: amplio foso, foso estrecho y ningn foso. Har
lo mismo en los ejemplos que siguen.
Ahora, vamos a poner estas ideas en la accin.
148
Caza para fosos

Nuestro primer ejemplo es Deere & Company, que hace el
el equipo agrcola epnimo y tambin tiene una feria segmento puesto la talla
vendiendo la maquinaria de construccin. Como puede ver en el Objeto expuesto 11.2,
Deere ha producido algunas vueltas bastante slidas como si fueran buuelos en la
capital durante la dcada pasada, a pesar de un descenso repugnante a partir de
1999 hasta 2002. La agricultura es un negocio cclico, por tanto esto no debera
ser demasiado de una preocupacin si Deere vendiera algo con la demanda mucho ms
estable, como el queso o cerveza, querramos investigar adelante. De este modo,
basado en los nmeros, parece que Deere tiene un foso.
Ahora hacemos circular al anlisis competitivo qu sobre Deere ha permitido que
esto genere vueltas slidas en la capital, y probablemente se sostendrn aquellas
vueltas en el futuro? Bien, la marca seguramente ayuda. La compaa ha estado
alrededor durante 170 aos, y los agricultores son tpicamente muy leales con la
marca de Deere. Sin embargo, los usuarios de productos de comde Deere petitors,
Equipos de construccin del Caso y Nueva Holanda, son leales, tambin, as debe
haber ms a la historia.
OBJETO EXPUESTO 11.2 Deere & Company
Deere & Company DE 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 TTM Avg

Margen neto (%) 7.5 7.4 2.0 3.7 0.5 2.3 4.1 7.0 6.6 7.7 7.3
Vuelva en activos (%) 6.2 6.0 1.3 2.6 0.3 1.4 2.6 5.1 4.6 5.0
4.5 3.5
Accin de palanca financiera 3.9 4.4 4.3 4.8 5.7 7.5 6.6 4.5 4.9
4.6 4.7
Vuelva en equidad (%) 24.9 24.8 5.9 11.6 1.5 8.9 18.0 27.1 21.9 23.6 20.8
16.9
La llave, como resulta, es la red de distribuidores enorme de Deere, que es mucho

ms extensa en Norteamrica que aquellos de competidores. Los distribuidores pueden
rpidamente partes de la fuente y complete reparaciones en el equipo de Deere, que
minimiza el tiempo inactivo durante plantacin crtica y cosecha de temporadas. La
capacidad de despertar el equipo roto y corriendo en el pedido corto es crtica
dado que los clientes de Deere son muy sensibles al tiempo un agricultor podra
usar 300.000$ se combinan durante slo unas semanas del ao, pero la mquina
absolutely, positivamente tiene que correr suavemente durante aquellas pocas
semanas. Como reproducir esta red de distribuidores sera posible para un
competidor, y los agricultores podran cambiar marcas si la calidad de Deere bajara
considerablemente, es difcil decir que Deere tiene un amplio foso econmico. Pero
se necesitaran aos para un competidor para ser capaz de hacer esto, y no est
seguro que un competidor realmente va. De este modo, dira que Deere tiene un foso
econmico estrecho pero slido, y podemos tener un poco de confianza que la
compaa seguir a genercomi vueltas slidas en la capital durante algn tiempo en
el futuro.
Nuestro siguiente ejemplo nos toma del centro a Hamptons Martha Stewart Living
Omnimedia, que licencia la marca de Martha Stewart y tambin produce revistas y
programas de televisin. Considerando la popularidad de Martha hasta despus de
una breve estancia en la crcel podramos esperar que la compaa fuera bastante
provechosa. Vamos a comprobar el numbers refirindose para Exponer 11.3.
150
OBJETO EXPUESTO 11.3 Martha Stewart que vive Omnimedia
Martha Stewart MSO 99 00 01 02 03 04 05 06 TTM Avg

Margen neto (%) 11.0 7.5 7.4 2.5 1.1 31.8 36.2 5.9 9.3 vuelven en
activos (%) 9.1 7.4 7.2 2.3 0.9
20.8 29.2 7.1 12.6 5.0
Vuelva en equidad (%) 12.8 10.8 10.5 3.2 1.2 28.1 43.5 11.7 22.6 7.8
Hmm. No muy impresionante, verdad? A primera vista, es un poco de una preocupacin
que hasta en el auge de Martha, antes de que dirigiera afoul de la ley, la compaa
gener menos de una vuelta del 13 por ciento en la equidad. Mientras esto no es una
vuelta terrible en la capital, deberamos esperar mejor de un negocio que no tiene
una parte entera del capital invertido en primer lugar. Despus de todo, Martha
Stewart Living Omnimedia pro duces una revista y un programa de televisin y
licencias la marca a otras compaas; no posee un grupo entero de conservadores
faco inventario caro. De este modo, a pesar de la popularidad renaciente de la
marca de Martha Stewart, tengo que engaar clude que su compaa no tiene foso
econmico. Y esto no es una cosa buena.
Movindose de una firma sin mucho capital invertido a uno con una parte entera de
ello, vamos a mirar a Arch Coal, el productor de carbn segundo mayor del pas. Es
generalmente difcil para firmas en materias primas cavar un foso econmico, por
tanto seremos probablemente un poco escpticos cuando comencemos el analysis.
Mirando los nmeros, sin embargo, las vueltas en la capital han mostrado la mejora
modesta en el decente, si no grande,
DONDE EL R U B B E R M E E TS EL R OA D 1 51
niveles. Parece que las cosas arrancaron el aspecto para Arch en 2004, mientras
tanto 2006 como 2007 mostraron resultados slidos. Ver el Objeto expuesto 11.4.
Vamos a enterrar adelante para ver si el ltimo par de aos era una aberracin, y
las vueltas en la capital probablemente retrocedern a niveles de subpar, o si algo
ha cambiado para bien estructuralmente en Arch. En primer lugar, parece que Arch
vendi un manojo de minas que pierden el dinero en Appalachia Central a finales de
2005, que es positivo para futuras vueltas en la capital. En segundo lugar, Arch es
una de cuatro compaas que esencialmente controlan el suministro de carbn
producido de un rea llamada la Cuenca hidrogrfica en Polvo en Wyoming, y el
carbn de esta rea est en la demanda de utilidades porque tiene un contenido de
azufre muy bajo, y el azufre es uno de polprincipales lutants que se emite cuando
el carbn se quema.
Ahora todo esto est bien y bien, pero si Arch slo compitiera con otras firmas que
producen el carbn en la Cuenca hidrogrfica en Polvo, no tendra un foso a menos
que produjera el carbn a un coste sosteniblemente inferior que sus pares en el
rea. (No es, a propsito.) Sin embargo, carbn del
OBJETO EXPUESTO 11.4 Arch Coal
Arch Coal ACI 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 TTM

Margen neto (%) 2.8 2.0 22.1 0.9 0.5 0.2 1.2 6.0 1.5 10.4 7.3
Vuelva en activos (%) 1.8 1.3 13.2 0.6 0.3 0.1 0.7 4.0 1.2 8.2
5.0 Accin de palanca financiera 2.7 4.7 9.7 10.2 3.9 4.1 3.5
3.0 2.6 2.4 2.4
Vuelva en equidad (%) 5.0 4.9 80.6 5.5 1.8 0.5 2.7 12.9 3.4 20.5
12.0
152
La Cuenca hidrogrfica en polvo es mucho ms barata para producir que el carbn

extrado en muchas otras partes de los Estados Unidos hasta despus de que tiene
los gastos de transporte ms altos en cuenta, ya que la Cuenca hidrogrfica en
Polvo es bastante lejana de reas de la poblacin alta que consumen mucho carbn. Y
en un negocio en materias primas, si puede producir algo a un coste sosteniblemente
inferior que otras compaas que venden el mismo producto, puede tener muy bien un
foso.
De este modo, por qu no son nosotros viendo este coste aprovechar en las vueltas
histricas de Arch en la capital? Bien, resulta que Arch firm algunos contratos a
largo plazo ante precios mucho inferiores hace unos aos, y aquellos contratos
comienzan slo a expirar y ser sustituidos por nuevos contratos ante precios mucho
ms altos el que significa que las futuras vueltas en la capital deberan ser
considerablemente ms altas que vueltas pasadas. De este modo, creo que podemos
asignar provisionalmente a Arch un foso econmico estrecho, pero es un foso que
querramos mirar bastante estrechamente. Si los costes de produccin en la Cuenca
hidrogrfica en Polvo aumentan bastante, o si gobernar ment introduce normas que
hacen el carbn menos atractivo como un recurso imponiendo un impuesto de carbn,
querramos revaluar cosas. Pero basado en lo que sabemos hoy, parece que Arch tiene
un foso (muy) estrecho.
Nuestra cuarta compaa no es tan conocida como los primeros tres, pero podemos
aprender mucho sobre fosos de mirarla. Fastenal Company distribuye una amplia
variedad de maintenance, reparacin y productos de operaciones a fabricantes y
contratistas en los Estados Unidos. Hace esto a travs de una red de

aproximadamente 2.000 tiendas y se especializa en sujetadores, ya que el nombre de
la compaa implica. Esto puede sonar a un negocio embotado, pero vamos a comprobar
los nmeros para estar seguros. (Ver el Objeto expuesto 11.5.)
Wow! Todo lo que pudiera pensar en el negocio, aquellos no son nmeros embotados.
Una vuelta media en la equidad de ms del 20 por ciento ms de una dcada, con la
accin de palanca financiera mnima, es un logro muy poco comn. De hecho, de las
3.000 reservas en la base de datos de Morningstar con la capitalizacin del mercado
ms de $500 millones, slo 50 tienen historiales similares de generar vueltas
enormes en la capital. La pregunta, por supuesto, es si Fastenal slo se hizo
afortunado o construy una ventaja competitiva que permitir que esto mantenga tal
alta rentabilidad en la capital.
Cuando cava en la compaa, resulta que las Fas tenal se benefician de sistemas
econmicos de la escala situados en la ubicacin similares al cemento y compaas
agregadas habladas en el Captulo 7. Sujetadores, como tornillos, anclas y
cerrojos,
OBJETO EXPUESTO 11.5 Fastenal Company
Fastenal RPIDO 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 TTM Avg

Margen neto (%) 10.3 10.5 10.8 10.8 8.6 8.3 8.5 10.6 11.0 11.0 11.1
Vuelva en activos (%) 22.9 23.2 23.0 22.4 16.0 14.6 13.9 18.4 20.1 20.6 19.0 19.5
1.1 1.2
Vuelva en equidad (%) 28.0 27.6 26.2 25.2 17.9 16.3 15.6 20.8 22.7 23.3 21.7 22.3
154
son pesados y caros para transportar y no cuestan muchsimo, el que significa que
Fastenal consigue un coste grande advantage de tener muchas tiendas cerca de sus
clientes. La proximidad tambin significa que Fastenal por lo general tiene un
plazo de entrega ms rpido que competidores, que es otra ventaja grande dada que
los fabricantes tpicamente tienen que sujetar ers cuando algo se rompe, y el
tiempo inactivo es un muy expensive proposicin para estas firmas.
Con dos veces ms ubicaciones como su competidor ms cercano, Fastenal parece capaz
de mantener su ventaja de la escala, especially porque esencialmente domina cientos
de pequeos lugares geogrficos que no seran bastante provechosos por s de un
competidor para el ataque. La compaa tambin mantiene una flota del camin
interior que permite que ella distribuya productos a sus tiendas y a los sitios
web de trabajo de los clientes al coste mucho inferior que si usara a un
consignador del tercero como UPS. De este modo, para tomar Fastenal, un competidor
necesitara una red de distribucin escalada de manera similar ms una buena
voluntad de construir no tiendas econmicas en mercados de Fastenal que slo son
bastante grandes para un distribuidor solo. Esto suena a una tarea abrumadora
bonita, que es por qu creo que Fastenal es un negocio del amplio foso con el
potencial para producir una vuelta superior como si fueran buuelos en la capital
durante muchos aos en el futuro.
Para el ejemplo final, quiero mostrarle por qu es tan importante pensar en la
dinmica competitiva de un negocio, adems de mirar su historial de
la generacin de vueltas slidas en capital. Si hubiera mirado cualquiera de estos

dos negocios en 2004 ms o menos, habra lamido sus labios sobre las vueltas en la
capital. El historial de la compaa B no era completamente tan consecuente como
Compaa A, pero la tendencia estaba seguramente en la direccin correcta. (Ver
Objeto expuesto 11.6 y Objeto expuesto 11.7.)
La compaa A es Pier 1 Importaciones, y la Compaa B es el Tema Caliente, dos
detallistas que golpeaban en todos los cilindros a finales de los aos 1990 y el
inicio de la dcada corriente. Ambos crecan amablemente Tema Caliente en un paso
del 40 por ciento fenomenal y Pier 1 en un mediados ms mesurado precio de jvenes
y ambos producan como si fueran buuelos muy respetable
OBJETO EXPUESTO 11.6 Compaa A

Compaa A 98 99 00 01 02 03 04 Avg
Margen neto (%) 7.3 7.1 6.1 6.7 6.5 7.4 6.3
Vuelva en activos (%) 12.8 12.3 11.3 12.9 12.5 14.1 11.7 12.5
Accin de palanca financiera 1.7 1.6 1.5 1.4 1.5 1.5 1.5
Vuelva en la equidad (%) 21.8 20.2 17.7 17.8 17.9 21.1 21.1 19.2
OBJETO EXPUESTO 11.7 Compaa B
Compaa B 98 99 00 01 02 03 04 Avg
Margen neto (%) 6.4 5.8 8.0 9.0 8.5 7.8 8.4
Vuelva en activos (%) 9.5 10.8 18.3 22.4 20.3 18.9 19.8 17.1
Accin de palanca financiera 1.2 1.2 1.3 1.2 1.2 1.3 1.3
Vuelva en la equidad (%) 10.8 12.8 23.3 27.9 24.4 23.4 25.0 21.1
156
vueltas en capital. Pero vamos a pensar en la naturaleza de sus negocios. Pier 1

vende mobiliario importado y accesorios de casa, y el Tema Caliente es un
detallista de la ropa para jovenes con una mirada muy especfica a sus artculos
ambos negocios decentes, mientras las compaas hacen un trabajo bueno que puede
inventories y se queda encima de tendencias del consumidor. Sin embargo, habra
sido una extensin para predecir con seguridad que Pier 1 y Tema Caliente podra
mantener tal alta rentabilidad en la capital mucho tiempo, como gastos conmutadores
para su estafa los veranos son esencialmente la nada.
Resulta que habra tenido razn de ser escptico. (Ver Objeto expuesto 11.8 y
Objeto expuesto 11.9.)
OBJETO EXPUESTO 11.8 Embarcadero 1 Imports, Inc.

Embarcadero 1 Imports, Inc. PIR (compaa A) 05 06 07 TTM
Margen neto (%) 3.2 2.2 14.0 16.3
Vuelva en activos (%) 5.6 3.6 21.8 26.3
Accin de palanca financiera 1.6 2.0 2.5 2.8
Vuelva en la equidad (%) 9.1 6.4 47.9 60.5
OBJETO EXPUESTO 11.9 Hot Topic, Inc.

Hot Topic, Inc. HOTT (compaa B) 05 06 07 TTM
Margen neto (%) 6.0 3.1 1.8 1.8
Vuelva en activos (%) 14.2 7.8 4.4 4.0
Accin de palanca financiera 1.5 1.5 1.4 1.5
Vuelva en la equidad (%) 19.3 11.5 6.5 6.1
Ambas compaas han cado un acantilado durante los ltimos aos, en trminos de
ambas vueltas en capital y precio de accin. (De principios de 2005 a mediados de
2007, el precio de accin del Tema Caliente se cort en la mitad y Pier 1 la
reserva est abajo el 75 por ciento doloroso.) La historia era lo mismo en ambos
casos los consumidores dejaron de comprar lo que las compaas vendan como
tendencias movidas en direcciones diferentes (y para Pier 1, concurso calentado
tambin). La venta al por menor es un negocio resistente fcil vienen, fcil van.
Aunque usara detallistas en este ejemplo, podra haber escogido una compaa de la
tecnologa ms pequea tan fcilmente o realmente cualquier compaa sin
advancompetitivo estructural tage. El caso es que a menos que una compaa tenga
una especie de foso econmico, prediciendo cuanto valor para los accionistas crear
en el futuro es ms o menos un crapshoot, respeto menos de a qu el historial
histrico parece. Mirar los nmeros es un principio, pero es slo un principio. El
pensamiento con cuidado sobre la fuerza de la ventaja competitiva de la compaa, y
cmo va (o no va) ser capaz de mantener el concurso a raya, es un siguiente paso
crtico.
A este punto, tiene todos los instrumentos tiene que comenzar a separar
maravillosos negocios de compaas con ms futuro incierto. Pero cmo sabr cuando
aquellos negocios comercien a precios atractivos? Esto es el sujeto de nuestros dos
siguientes captulos.
158
1. Ver si una compaa tiene un foso econmico, primero

compruebe su historial histrico de generar vueltas en la capital. Las vueltas
fuertes indican que la compaa puede tener un foso, mientras las vueltas pobres
sealan a una carencia de la ventaja competitiva a menos que el negocio de la
compaa haya cambiado considerablemente.
2. Si las vueltas histricas en la capital son fuertes, preguntan
l que mismo cmo la compaa los mantendr. Aplique los instrumentos del anlisis
competitivo de los Captulos 3 a 7 y trate de identificar un foso. Si no puede
identificar una razn especfica por qu las vueltas en la capital se quedarn
fuertes, la compaa probablemente no tiene un foso.
3. Si puede identificar un foso, piense en cmo
fuerte es y cuanto durar. Algunos fosos duran durante dcadas, mientras los otros
son menos duraderos.
CE
hap
ter Twelv
Qu vale un foso?
Incluso Best Company va
Haga dao a su carpeta si paga
Demasiado para ello.
SI LA INVERSIN ERA tan simple como identificacin maravilloso
negocios con fosos econmicos, la fabricacin de dinero en la bolsa sera mucho ms
fcil y este libro se terminara. Pero la realidad es que el precio que paga por
una reserva es crticamente importante para sus futuras vueltas de la inversin,
que es por qu el paso 2 del plan de juego escrib sobre el camino atrs en la
primera pgina de la Introduccin leda: Espere
160
hasta que las partes de aquellos negocios comercien para menos que su valor
intrnseco y compren."
La valoracin es una cosa graciosa. He encontrado mucho de muy
intelliinversionistas del seor que me podran citar captulo y verso sobre las
compaas cuyas partes poseyeron, o pensaban comprar, pero no podan contestar
quessimple tion: De este modo, qu vale? Los mismos individuos que regatearn
durante horas un coche o conducirn una milla de su manera de salvar unos centavos
por galn en un tanque de gas, comprarn reservas con slo un sentido vago del
valor potencial del negocio.
La razn de esto, pienso, consiste simplemente en que la valoracin de una reserva
es difcil y bastante incierta, hasta para profesionales por tanto la mayor parte
de personas slo lanzan a la toalla y no intentan. Despus de todo, es fcil saber
si una gasolinera o el distribuidor de automviles le dan muy, porque sabe por qu
los productos similares se venden. Si un distribuidor quiere 40.000$ para ese nuevo
Lexus y otros distribuidores lo venden por 42.000$, es el mismo coche por tanto
puede ser razonablemente confidente que no paga demasiado en 40.000$. Pero en la
valoracin de compaas, nos topamos con dos barreras.
En primer lugar, cada compaa es ligeramente diferente, que hace comparaciones
resistentes. Las tasas de crecimiento, las vueltas en capital, fuerza de la ventaja
competitiva y un anfitrin de otros factores todos afectan el valor de un negocio,
tan comparacin de dos compaas el uno con el otro probablemente sern un
ejercicio difcil.
1 61
(Es til en algunos casos ms en esto ms tarde en este captulo.) Segundo, el

valor de una compaa directamente se ata a su futuro desempeo financiero, que es
desconocido, aunque podamos hacer obviamente algunas conjeturas cultas. Por estos
motivos, la mayor parte de personas se concentran en la informacin que es easily
alcanzable sobre reservas (sus precios de mercado), ms bien que la informacin que
es ms difcil de obtener (sus valores comerciales).
Esto es las malas noticias. Las buenas noticias son que no tiene que saber el valor
preciso de una compaa antes de que compren ing sus partes. Todo que tiene que
saber es que el precio actual es ms bajo que el valor ms probable del negocio.
Esto puede parecer confuso, as djeme darle un ejemplo.
En el verano de 2007, not que una compaa que haba tenido en mi pantalla del
radar durante algunos aos, llamados la Junta directiva Corporativa, haba pasado
al precio por aproximadamente la mitad durante el ao anterior. La compaa haba
estado cultivando ventas y ganancias en un paso abrasador de ms del 30 por ciento
por ao durante unos aos, y para una variedad de motivos, las cosas golpean una
pared crecimiento de las ventas reducido la marcha bastante, y el crecimiento de
ganancias se cay a aproximadamente el 10 por ciento. Hice un poco de
investigacin, y me convenc de que la compaa hizo dejar mucho cuarto para crecer
en su mercado. Tambin era confidente que Caramba porate la posicin competitiva
de la Junta directiva todava era muy fuerte. Volvera la compaa a su tasa de
crecimiento de 30 por ciento, o sera ms bajo el futuro crecimiento, dira el 15
por ciento?
162
Realmente no saba, y la valoracin de las partes era muy diferente segn aquellos
dos guiones.
Entonces, por qu compr la reserva? Como mientras no saba exactamente que partes
de la Junta directiva Corporativa valan, realmente saba que el precio de accin
entonces implic que el mercado asuma una tasa de crecimiento del 10 por ciento.
De este modo, mi tarea era decidir simplemente cmo probablemente era que la
compaa nunca se pondra ms rpida que el 10 por ciento. Basado en mi
investigacin, crea que esto era un resultado muy improbable, y por tanto compr
la reserva. Si la compaa volviera a una tasa de crecimiento del 15 por ciento, mi
inversin hara bastante bien, y si la compaa volviera a una tasa de crecimiento
del 20 por ciento, tendra un jonrn. Slo si la compaa decelerada a una tasa de
crecimiento del dgito solo iba yo perder el dinero, y pensaba las probabilidades
en esto hapescribir eran aceptablemente bajos.
En este ejemplo, yo tramado por el revs el precio de las partes para ver en qu
las clases de expectativas de crecimiento se hornearon. El restaurante de comida
para llevar clave es que no tena que saber exactamente lo que el futuro traera;
slo tena que saber que el futuro iba muy probablemente al ms brillante que el
precio de las acciones implicado. En caso de la Junta directiva Corporativa, crea
que la reserva podra valer en todas partes de 85$ a 130$, pero era confidente que
la reserva no valdra mucho menos que su precio de las acciones de 65$. (El tiempo
lo dir si tena razn.)
163
El ejercicio simple de estimar el valor de una parte de una compaa es la llave a

la compra de reservas para menos que su valor potencial, porque a fin de comprar
las partes por menos que su valor, tiene que tener alguna idea de cual ese valor
es. (Parece simple, pero se asombrara de cuantos inversionistas nunca han tratado
de valorar las reservas que compran.)
Qu vale una compaa, de todos modos?
Es una pregunta simple, as aqu est una respuesta simple: Una reserva
vale el valor actual de todo el dinero efectivo que generar en el futuro. Eso es.
Vamos a escoger esta idea aparte un poco. Las compaas crean el valor invirtiendo
el capital y generando una vuelta en esa inversin. Un poco del dinero efectivo que
una compaa genera gastos de funcionamiento de pagas, unos se hacen invertidos de
nuevo atrs en el negocio, y el resto es lo que se llama el flujo de fondos
libre. El flujo de fondos libre a menudo se llama ganancias del dueo, porque
esto es realmente lo que es la cantidad de dinero que podra ser extrada de un
negocio cada ao por los dueos de la firma sin daar las operaciones de la
compaa.
Piense en el flujo de fondos libre como el dinero que un propietario limpia al
final de cada ao. El dueo de aparte ment edificio consigue el alquiler (ventas),
pagas por la hipoteca y algn mantenimiento anual (gastos de funcionamiento) y
ocasin el aliado gasta un poco de dinero para reparaciones principales como un
nuevo tejado o nuevas ventanas (gastos de capital). Lo que queda
164
es su flujo de fondos libre personal, que se puede meter en una cuenta bancaria,
gast durante unas vacaciones de Florida agradables o sola comprar otro bloque de
pisos. Pero todo lo que el propietario lo usa para, no es el dinero que es
necesario para guardar el bloque de pisos que funciona como una empresa que genera
el dinero efectivo.
Pegndose con el ejemplo del propietario, vamos a pensar en lo que hara un
edificio lleno del valor de pisos del alquiler ms o menos a un comprador
anticipado. El crecimiento hara subir seguramente el valor si un edificio tuviera
un remiendo contiguo de la tierra en la cual un propietario podra construir ms
aparte mentas, valdra ms que un edificio sin esa tierra, ya que la corriente de
futuros ingresos del alquiler potenciales sera ms grande. Lo mismo va para el
peligro de los ingresos del alquiler un edificio lleno de asalariados sazonados
valdra ms que el mismo edificio lleno de estudiantes de colegio, porque el
propietario sera ms confidente de realmente coleccionar el alquiler cada mes sin
un fastidio grande.
Tambin supondra que una vuelta ms alta en la capital hara un edificio digno ms
si creyera que podra levantar alquileres en cierto edificio y esencialmente
conseguir ms ingresos sin la inversin, esa propiedad valdra ms que un edificio
con alquileres estancados. Finalmente, no vamos a olvidar la ventaja competitiva
un edificio que era el ltimo para subir antes de que una ordenanza de divisin por
zonas impidiera los nuevos bloques de pisos contiguos valdran ms
165
que un edificio que potencialmente estuvo enfrente de muchos nuevos aparte mentas
que compiten con ello.
Adivinar qu? Acaba de aprender los conceptos ms importantes que sostienen la
valoracin de cualquier compaa: la probabilidad que aquellos futuros flujos de
fondos estimados van el aliado actumaterializarse (arriesga), qu grande aquellos
flujos de fondos sern probablemente (crecimiento), cuanta inversin ser necesaria
para guardar el negocio que hace tictac a lo largo (vuelta en la capital), y cuanto
el negocio puede generar ganancias excedentes (economic foso). Tenga estos cuatro
factores en cuenta usando mltiplos de precios o cualquier otro instrumento de la
valoracin, y con seguridad tomar mejor decisiones de inversin.
Invierta, no especule
Hay tres tipos de instrumentos para valorar compaas: precio
mltiplos, producciones y valores intrnsecos. Todos los tres son partes capaces
valude la caja de herramientas de inversin, y el inversionista sabio aplicar ms
de un a una compra anticipada. Revisar mltiplos de precios y producciones en el
siguiente captulo. (Intrinsic valora son un poco ms complicados, y generalmente
requieren un mtodo algo tcnico llamado el flujo de fondos rebajado, que est un
poco ms all del alcance de este libro.*)
*Si se interesa en el aprendizaje sobre cmo calcular un valor intrnseco,

recomendara recoger otro libro que he escrito sobre la inversin, llamada Las
Cinco Reglas para la Inversin de la Reserva Exitosa (John Wiley & Sons, 2004), que
entra en ms detalle de contabilidad y valoracin.
166
Sin embargo, el entendimiento de mltiplos de precios y producciones ser ms fcil

si primero nos desviamos brevemente en lo que la reserva de paseos devuelve. Sobre
extensiones largas del tiempo, hay slo dos cosas que hacen subir una reserva o
abajo: La vuelta de la inversin, conducida por crecimiento de ganancias y
dividendos y la vuelta especulativa, conducida por cambios de las ganancias de
precios (P/E) proporcin.
Piense en la vuelta de la inversin como el reflejo del desempeo financiero de una
compaa y la vuelta especulativa como reflexionan ing la exuberancia o el
pesimismo de otros inversionistas. Una reserva podra ir de 10$ a 15$ por parte
porque las ganancias han aumentado de 1$ por parte a 1,50$ por parte, o porque
aunque las ganancias se quedaran llanas en 1$ por parte, la proporcin P/E aument
de 10 a 15. En el primer caso, la reserva fue conducida completamente por la vuelta
de la inversin; en el caso ltimo, las partes subieron nicamente debido a la
vuelta especulativa.
Cuando enfoca su bsqueda de la inversin en companies con fosos econmicos,
maximiza su potential vuelta de la inversin, porque busca compaas que
probablemente crearn el valor econmico y aumentarn sus ganancias a lo largo de
los perodos largos del tiempo.
Pagando la concentracin a la valoracin, minimiza el riesgo de una vuelta
especulativa negativa es decir las probabilidades que un cambio del humor de otros
inversionistas har dao a su invertir ment rendimiento. Despus de todo, nadie
sabe lo que las vueltas especulativas de una reserva sern durante los prximos
cinco o 10 aos, pero
167
podemos hacer algunas conjeturas cultas bastante razonables sobre la vuelta de la

inversin. La valoracin cuidadosa ayudar a aislarle contra un cambio adverso de
la emocin del mercado.
Vamos a mirar un ejemplo de mundo real. Desde mediados de 2007, Microsoft haba
aumentado ganancias por accin en una tasa media aproximadamente del 16 por ciento
por ao durante la dcada pasada. De este modo, el 16 por ciento era el promedio de
10 aos de la compaa invierten ment vuelta. Pero las partes de Microsoft han
apreciado en una tasa anual media de slo aproximadamente el 7 por ciento durante
el mismo perodo de tiempo, el que significa que su vuelta especulativa debe haber
sido negativa, para arrastrar esa vuelta de la inversin del 16 por ciento jugosa.
De hecho, esto es exactamente lo que pas hace 10 aos, las partes de Microsoft se
valoraron en una proporcin P/E de 50, y hoy la proporcin P/E es slo 20.
Microsoft de contraste con el Adobe, que produce Photoshop, Acrbata y un anfitrin
de otros productos de software del proceso de imgenes. Durante la dcada pasada,
el Adobe gana ings por parte han aumentado en aproximadamente el 13 por ciento por
ao por trmino medio esto es la vuelta de la inversin. Pero las partes han
apreciado en casi dos veces que el precio, aproximadamente el 24 por ciento por
ao, porque durante los 10 aos pasados la proporcin P/E de la reserva cambi de
aproximadamente 17 a aproximadamente 45 hoy, que aadieron una cantidad enorme de
la vuelta especulativa.
Como puede ver, un cambio del humor del mercado la vuelta especulativa caus un
resultado drsticamente diferente para un inversionista que compr partes de dos
compaas en lo mismo
168
la industria que fij aproximadamente la misma tasa de crecimiento durante la

dcada pasada. El inversionista de Microsoft ha recibido vueltas aproximadamente de
acuerdo con el mercado, mientras el inversionista del Adobe ha hecho varias veces
su inversin inicial.
Ahora, el ejemplo del Adobe es un extremo; la compra de una reserva con la
expectativa que el mercado entregue una vuelta especulativa masiva es la locura.
Pero comprando partes en un P/E de 17 hace una dcada (contra un P/E de 50 para el
seor Softee), el comprador del Adobe minimiz el riesgo de la vuelta especulativa
negativa que golpe al comprador de partes de Microsoft durante los 10 aos
pasados. El hecho que el comprador del Adobe afortunado se benefici de un aumento
enorme de la proporcin P/E es la salsa.
Esto es por qu la valoracin es tan importante. Pagando la concentracin a la
valoracin, maximiza el impacto de unos cosa que puede pronosticar (el desempeo
financiero de una compaa) de sus futuras vueltas de la inversin y reduccin al
mnimo del impacto de algo que no puede pronosticar (el entusiasmo o el pesimismo
de otros inversionistas). Adems, a quien no le gusta conseguir un acuerdo?
1. El valor de una compaa es igual a todo el dinero efectivo va

genere en el futuro. Eso es.
169
2. Los cuatro factores ms importantes que afectan el

la valoracin de cualquier compaa es cuanto dinero efectivo generar
(crecimiento), la certeza atada a aquellos flujos de fondos estimados (riesgo), la
cantidad de inversin tena que dirigir el negocio (vuelta en la capital), y la
cantidad de tiempo la compaa puede mantener a competidores a raya (foso
econmico).
3. La compra de reservas con valoraciones bajas ayuda a aislar
usted de los caprichos del mercado, porque ata sus futuras vueltas de la inversin
ms fuertemente al desempeo financiero de la compaa.
Instrumentos para valoracin
Cmo encontrar reservas en venta.
TENIENDO ESPERO LE CONVENCI de que la valoracin es crtica

al contrato de un seguro que su anlisis competitivo cuidadoso d resultado en
vueltas de la carpeta atractivas, vamos a mirar mltiplos de precios, nuestro
primer instrumento. Los mltiplos son simultneamente la mayor parte de commonly
usado y el instrumento de la valoracin el ms comnmente empleado mal.
El mltiplo ms bsico es el precio a las ventas (P/S) proporcin, que es slo el
precio actual de una reserva dividida en ventas por parte. La cosa agradable de la
proporcin del precio a las ventas consiste en que aproximadamente todas las
compaas tienen ventas, aun cuando
172
el negocio est temporalmente en los vertederos que hace P/S particularmente til
para compaas cclicas o compaas que tienen una especie de problema que enva
ganancias temporalmente en el rojo. La broma con la proporcin P/S, sin embargo, es
que un dlar de ventas puede valer un poco o mucho, segn qu provechoso la
compaa es. Bajo los negocios del margen, como detallistas, tpicamente tienen
proporciones P/S muy bajas con relacin a negocios del margen alto como el suave
artculo o productos farmacuticos. De este modo, no use proporciones del precio a
las ventas para comparar compaas en industrias diferentes, o terminar el
pensamiento que las compaas del margen ms bajo son todos los grandes tratos,
mientras del margen alto es demasiado caro.
En mi opinin, la proporcin P/S es la ms til para companies que han reducido
temporalmente mrgenes, o que tienen el cuarto para mucha mejora de mrgenes.
Recuerde que los mrgenes altos significan ms ganancias por dlar de ventas, que
llevan a una proporcin P/S ms alta. De este modo, si encuentra una compaa del
margen bajo con una proporcin P/S de acuerdo con compaas del margen bajo
similares y cree que la compaa puede reducir gastos e incrementar la rentabilidad
considerablemente, podra tener una reserva barata en sus vistas.
De hecho, una manera til de usar la proporcin del precio a las ventas es
encontrar compaas del margen alto que han golpeado una banda de frenado. Las
compaas que han sido capaces de fijar mrgenes gordos en el pasado, pero que
tienen proporciones P/S bajo corrientes, pueden ser rebajadas por el mercado porque
otros inversionistas asumen
173
la decadencia en la rentabilidad es permanente. Si de hecho la compaa puede

volver a su antiguo nivel de la rentabilidad, entonces la reserva es probablemente
completamente barata. Esto es un uso para el cual la proporcin del precio a las
ventas puede ser un mejor instrumento que el ndice de precio sobre beneficio; el
P/E en una reserva que est bajo ganancia de su potencial sera alto (porque E es
bajo), entonces buscar P/Es bajo no destapara estas clases de reservas del favor.
Golpeadura de los libros
El segundo comn mltiplo es el precio al libro (P/B)
la proporcin, que compara el precio de mercado de la compaa con su valor
contable, que tambin se llama el valor patrimonial. Piense en el valor contable
como representando todo capifsico tal invertido en la compaa fbricas,
ordenadores, bienes inmuebles, inventario, lo llama. La razn fundamental para usar
el valor contable en ciertos casos es que las futuras ganancias y los flujos de
fondos son efmeros, mientras la materia que una compaa fsicamente posee tiene
valor ms tangible y cierto.
La llave a la utilizacin de la proporcin P/B en la valoracin de reservas debe
pensar con cuidado en lo que B representa. Mientras que un dlar de ganancias o
flujo de fondos es exactamente lo mismo de la Compaa un a la Compaa B, la
materia que arregla el valor contable puede variar dramticamente. Para una firma
intensiva por el activo como un ferrocarril o una firma industrial, el valor
contable repre perfuma el bulto de los activos que generan ingresos cosas
174
como locomotoras, fbricas e inventario. Pero para un servicio o firma de la

tecnologa, por ejemplo, los activos que generan los ingresos son la gente, ideas y
procesos, ninguno de los cuales generalmente se contiene en el valor contable.
Adems, muchas de las ventajas competitivas que crean fosos econmicos tpicamente
no se explican en el valor contable. Tome HarleyDavidson como un ejemplo, que tiene
una proporcin P/B de aproximadamente 5 desde esta escritura, significando que el
valor de mercado corriente de la compaa es aproximadamente cinco veces el capital
propio spero de sus fbricas, tierra e inventario de an para ser partes de la
motocicleta construidas. Esto parece bastante rico, hasta que considere que el
valor de la marca registrada de la compaa no se explica en el valor contable, y
es la marca que permite que Harley gane mrgenes operativos del 25 por ciento y una
vuelta del 40 por ciento en la equidad.
Hay un otro capricho al valor del valor contable saben ing. A menudo puede ser
inflado por una prctica contable conocida como la buena voluntad, que se crea
cuando una compaa compra al otro. La buena voluntad es la diferencia entre el
valor contable tangible de la compaa adquirida y el precio pagado por ello por el
comprador, y como puede suponer, puede ser un nmero enorme para firmas sin muchos
bienes materiales. (Cuando America Online gan tiempo Warner, el valor contable de
la firma combinada aument en $130 mil millones en la buena voluntad.) El problema
es, la buena voluntad a menudo representa un poco ms que el deseo de la firma de
adquisicin de comprar el
175
el objetivo antes de que alguien ms haga, y por tanto su valor es por lo general
discutible, para decir el muy lo menos. Es el mejor de restar la buena voluntad del
valor contable y a menudo cuando ve una proporcin del precio al libro que parece
demasiado bien para ser verdad, es porque un activo de buena voluntad grande
incrementa el valor contable.
De este modo, con todos estos escollos, por qu molestia con valor contable? Como
es muy til para un sector del mercado que contiene un nmero desproporcionado de
compaas con ventajas competitivas slidas: servicios financieros. Los activos de
una compaa financiera son tpicamente muy lquidos (piense en los prstamos en el
balance de un banco), por tanto son muy fciles a valorar exactamente, el que
significa que el valor contable de una compaa de servicios financieros es por lo
general una aproximacin bastante decente de su valor tangible actual. La nica
advertencia aqu consiste en que una proporcin del precio al libro anormalmente
baja para una firma financiera puede indicar que el valor contable est de alguna
manera en duda quizs porque la compaa hizo algunos prstamos incobrables que se
tendrn que amortizar.
El mltiplo que est en todas partes
Ya que sin duda ha adivinado ya, cada precio mltiple
tiene un lado bueno y un lado malo y la madre de todas las bebidas de mul, las
ganancias de precios (P/E) proporcin, es no diferente. Precio las proporciones de
ganancias son tiles porque las ganancias son un poder decente para el flujo de
fondos que crea el valor, y porque los resultados de ganancias y las estimaciones
son disponibles en el acto de aproximadamente
176
cualquier fuente le gusta llamar. Son complicados, sin embargo, porque las
ganancias pueden ser un nmero ruidoso, y porque un ndice de precio sobre
beneficio no significa una parte entera en un vaco un P/E de 14 no est ni bien,
ni malo, a menos que conozcamos a unos cosa de la compaa o tenemos una cota de
referencia con la cual comparar el P/E.
Por supuesto, uno de los aspectos ms complicados del precio la proporcin de
ganancias es que, mientras puede haber slo un P, puede haber ms de un E. He
visto P/Es calculado usando ganancias a partir del ao fiscal ms reciente, el ao
fiscal corriente, el ao civil corriente, los cuatro cuartos pasados y estimaciones
para el prximo ao fiscal. Qu debera usar?
Esto es una pregunta resistente. Siempre acrquese a un nmero de ganancias
pronosticado con un poco de precaucin. Estos pronsticos son por lo general la
estimacin de consenso de todos los analistas de la Wall Street despus de
compaa, y estudios mltiples han mostrado que las estimaciones de consenso son
tpicamente demasiado pesimistas justo antes de que una compaa abajo golpeada
rebota, y tambin optimistic justo antes de que un highflier reduce la velocidad.
P/E razonable de aspecto de 15 se hace unos 20 menos razonables si las ganancias
resultan ser 25 por ciento menos que esperadas.
Mi consejo debe mirar cmo la compaa tiene por formado en tiempos buenos y mal,
haga un poco de pensamiento sobre si el futuro ser mucho mejor o peor que el
pasado, y subir con su propia estimacin de cunto la compaa podra ganar en un
ao medio. Esto es el
177
la mejor base para un P/E en el cual basar su valoracin porque (1) es su propio,
por tanto sabe lo que entr en el pronstico, y (2) est basado durante un ao
medio para la compaa, no el mejor de tiempos o el peor de tiempos.
Una vez que haya encontrado su E, est listo para usar la proporcin P/E. La
manera ms comn de usar un P/E es compararlo con algo ms, como un competidor, un
promedio de la industria, el mercado entero o la misma compaa a otro punto a
tiempo. Hay un poco de mrito a este enfoque, mientras no va sobre ello ciegamente
y recuerda a los cuatro conductores principales de la valoracin que yo
disobstinado antes en el captulo: el riesgo, crecimiento, vuelve en capital y
ventaja competitiva.
Una compaa que comercia en P/E inferior que otros en la misma industria podra
ser un valor bueno o podra merecer esto baja P/E porque tiene vueltas inferiores
en la capital, perspectivas de crecimiento menos robustas o comms dbil petitive
ventaja. Las mismas limitaciones se aplican a cualquier comparacin del ndice de
precio sobre beneficio de una compaa sola con P/E medio de la bolsa entera.
Una compaa con un P/E de 20 con relacin al mercado P/E de aproximadamente 18
(desde mediados de 2007) parece un poco cara; pero y si esa compaa sea,
supongamos, Avon Products, con un amplio foso econmico, vueltas del 40 por ciento
en la capital y perspectivas de crecimiento robustas en mercados emergentes? Hmm
tal vez las partes no son tan caros despus de todo.
178
Las precauciones similares se aplican comparando P/E corriente de una compaa con
proporciones de ganancias de precios pasadas. Es comn para inversionistas
justificar una reserva subvalorada declarando, Las partes comercian en su mltiplo
ms bajo en una dcada! (He hecho esto ms que unas veces yo mismo.) Todo lo dems
siendo igual, una compaa que comercia para ganancias de 20 veces que tiene su
torically cambiado por ganancias de 30 a 40 veces suena a un heck de un acuerdo
mientras tiene las mismas perspectivas de crecimiento, vueltas en la capital y
posicin competitiva. Pero si alguno de aquellos atributos ha cambiado, entonces
todas las apuestas son desconectadas. Por delante por el formance puede no
garantizar futuros resultados, despus de todo.
Menos popular, pero ms til
Finalmente, hay mi precio favorito mltiple, que usa el dinero efectivo
flujo de operaciones en el denominador, ms bien que ganar ings. Sin entrar en los
detalles de la contabilidad sangrientos, el flujo de fondos puede presentar ms
imagen fiel del potencial de la ganancia de un NY compaporque simplemente muestra
cuanto dinero efectivo fluye en y de un negocio, mientras que las ganancias son
sujetas a muchos ajustes. Por ejemplo, publique ers por lo general tienen el flujo
de fondos ms alto que ganancias, porque la gente paga el valor de un ao de
revistas antes de que realmente los reciban. Por el contraste, un negocio lo que
que vende la materia a crdito dice, una tienda vendiendo TVs plasma tendr
ganancias ms altas que el flujo de fondos, porque la tienda registrar ganancias
tan pronto como sale con la puerta con la TV,
179
aunque no consiga su dinero efectivo hasta que haga pasar sus pagos de la
instalacin mensuales.
Como podra adivinar, es bastante agradable cuando sus toners cusle pagan antes de
que tenga que hacer algo para ellos. Negocios con esta caracterstica a menudo la
suscripcin basado tiende a tener el flujo de fondos ms alto que ganancias, por
tanto mientras pueden mirar la utilizacin cara de una proporcin P/E, pueden mirar
la utilizacin mucho ms razonablemente valorada de una proporcin de precio al
flujo de fondos. (Ms a menudo que no, estas clases de negocios tambin tienen la
alta rentabilidad en la capital.) Por ejemplo, el company que us como un ejemplo
en el captulo anterior, Junta directiva del precio de Corpo, tpicamente relata
aproximadamente 50 por ciento ms flujo de fondos que ganancias cada ao.
La proporcin de precio al flujo de fondos tambin es til porque el flujo de
fondos tiende a ser un poco ms estable que ganancias; para el examen ple, no es
afectado por gastos no monetarios que vienen de una reestructuracin corporativa o
escribir abajo del activo. Tambin, el flujo de fondos toma la eficacia de la
capital en cuenta de algunos modos, porque las compaas que necesitan menos
capital activo para crecer tendrn por lo general el flujo de fondos ms alto que
ganancias. Una cosa que el flujo de fondos no hace es toman la depreciacin en
cuenta, por tanto las compaas intensivas por el activo a menudo tendrn el flujo
de fondos ms alto que ganancias, que pueden exagerar su rentabilidad porque
aquellos se depreci los activos se tendrn que sustituir algn da.
Eso es para los cuatro mltiplos ms comunes, el primer tipo de instrumento en
nuestro equipo de la valoracin. Un segundo til
180
el grupo de instrumentos es la mtrica de la valoracin basada en la produccin,

que son grandes porque los podemos comparar directamente con un objective cota de
referencia producciones de la obligacin.
Diga que s cede
Si giramos el P/E en su cabeza y dividimos ganancias por
parte por el precio de una reserva, conseguimos una produccin de ganancias. Por
ejemplo, una reserva con un P/E de 20 (20/1), tendra una produccin de ganancias
del 5 por ciento (1/20), y una reserva con un P/E de 15 (15/1) tendra una
produccin de ganancias del 6,7 por ciento (1/15). Con Bonos del Tesoro de 10 aos
que comercian para aproximadamente el 4,5 por ciento a mediados de 2007, aquellos
ambos parecen a tasas de rendimiento razonablemente atractivas con relacin a
obligaciones. Por supuesto, no le garantizan recibir las vueltas de la inversin en
aquellas dos reservas, mientras que el Bono del Tesoro es apoyado por el to Sam,
un tipo bastante de confianza. Sin embargo, equilibra el riesgo adicional con algo
positivo: La corriente de ganancias de una compaa crecer generalmente con el
tiempo, mientras que los pagos de la obligacin se fijan en la piedra. La vida est
llena de compensaciones.
Podemos mejorar una produccin de ganancias con una pequea medida ordenada llamada
la vuelta en efectivo, que es simplemente la produccin en efectivo anual que
conseguira si comprara una compaa, pagara toda su deuda y guardara el flujo de
fondos libre. Volviendo a nuestra analoga del bloque de pisos del captulo
precedente, piense en la vuelta en efectivo como la corriente de ingresos, como un
porcentaje
1 81
del precio de compra, que podra conseguir de poseer un bloque de pisos

completamente despus de pagar por mantenimiento y mantenimiento. La vuelta en
efectivo nos dice cuanto flujo de fondos libre una compaa genera con relacin al
coste de compra ing la compaa entera, incluso su carga de deudas.
Esta medida mejora la produccin de ganancias porque mira el flujo de fondos libre
(ganancias del dueo) e incorpora la deuda en la estructura del capital de la
compaa. Para calcular la vuelta en efectivo, aada el flujo de fondos libre
(flujo de fondos de operaciones, menos gastos de capital) al gasto de ingreso neto
de intereses (gasto por intereses menos ingresos por intereses). Esto es la parte
superior de la proporcin. La mitad inferior se llama el valor de la empresa, que
es la capitalizacin del mercado de la compaa (equidad) ms la deuda a largo
plazo, menos cualquier dinero efectivo en el balance. Divida el flujo de fondos
libre ms el ingreso neto de intereses por el valor de la empresa, y all va
vuelta en efectivo.
Como un ejemplo, vamos a echar un vistazo en Covidien Ltd., una compaa de la
asistencia mdica enorme que era la parte de Tyco International antes de que esa
compaa se rompiera. En 2007, Covidien fij aproximadamente $2 mil millones en el
flujo de fondos libre, y pag aproximadamente $300 millones en el inters. De este
modo, $2 mil millones ms $300 millones iguala $2,3 mil millones, y hay parte
superior de la proporcin. La compaa tiene una gorra del mercado de $20 mil
millones y la deuda a largo plazo de aproximadamente $4,6 mil millones, y la suma
de aquellos nmeros, menos $700 millones en el dinero efectivo en el balance, es la
capacidad adquisitiva de la empresa de Covidien de $23,9 mil millones.
182
Dividimos $2,3 mil millones en $23,9 mil millones, y conseguimos una vuelta en
efectivo del 9,6 por ciento, que es la consideracin bastante jugosa que esa
corriente en efectivo debera crecer con el tiempo, porque Covidien se vende en
varios mercados de la asistencia mdica con perspectivas slidas.
De este modo, ahora tiene varios instrumentos de la valoracin a su disposicin
mltiplos y producciones y debera tener una idea de cuando cada uno es til y
cuando no es. Cmo rene stos para decidir si el precio de una reserva es menos
que su valor?
La respuesta corta es muy con cuidado. La respuesta larga es que toma la prctica
y una buena cantidad de mtodo de tanteos para hacerse experto en la identificacin
de reservas subvaloradas, pero creo que las cinco puntas siguientes le darn
mejores probabilidades del xito que la mayor parte de inversionistas.
1. Siempre recuerde a los cuatro conductores de la valoracin: riesgo,

vuelva en capital, ventaja competitiva y crecimiento. Todo lo dems siendo igual,
debera pagar menos reservas ms arriesgadas, ms compaas con la alta
rentabilidad en la capital, ms para compaas con ventajas competitivas fuertes, y
ms para compaas con perspectivas de crecimiento ms altas.
Tenga en cuenta que estos conductores componen el uno al otro. Una compaa que
tiene el potencial para crecer mucho tiempo, con la inversin de capital baja, poco
183
el concurso y el riesgo razonable, potencialmente valen mucho ms de un con

crecimiento similar prospects, pero vueltas inferiores en la capital y una
perspectiva competitiva incierta. Los inversionistas que enfocan ciegamente en
P/Etogrowth popular (CLAVIJA) la proporcin por lo general no captan esta idea
clave, porque olvidan que el crecimiento en una vuelta alta en la capital es mucho
ms valioso que el crecimiento en una vuelta baja en la capital.
2. Use instrumentos mltiples. Si una proporcin o mtrico indica
que la compaa sea barata, aplique al otro tambin. Las estrellas no siempre se
alinearn, pero cuando hagan, es una indicacin buena que ha encontrado un
realmente bajo compaa valorada.
3. Est paciente. Los maravillosos negocios no comercian en
grandes precios muy a menudo, pero ya que Warren Buffett ha dicho, No hay huelgas
llamadas en la inversin. Tenga una lista del reloj de maravillosos negocios que
amara poseer al precio correcto, esperar por ese precio, y luego saltar. Aunque no
quiera ser demasiado melindroso la oportunidad realmente tiene un coste recuerdan
una cosa cuando la decisin no est clara: No latidos de la fabricacin de dinero
que pierden dinero cualquier da de la semana.
4. Est resistente. Las probabilidades estn bien que el mundo ser
la narracin de usted no invertir en exactamente el tiempo que debera. Los
maravillosos negocios no comercian para
184
los grandes precios cuando los titulares son positivos y Wall Street son alegres;
se hacen baratos cuando las noticias son malas y los inversionistas reaccionan de
manera exagerada. Tendr que comprar cuando todos los dems se vendan, que no es
fcil. Es provechoso, sin embargo, y esto es la cosa agradable de ello.
5. Est. Har la mejor inversin deci
el sions basado en su propio conocimiento ganado con esfuerzo sobre una compaa
que usted va decisiones basadas en cualquier juego de palabras las puntas del dit.
La razn es simple. Si entiende la fuente de foso econmico de una compaa y cree
que el negocio comercia para menos que su valor, ser mucho ms fcil para usted
tomar las decisiones contra el grano resistentes requeridas de un inversionista
afortunado. Si, sin embargo, confa constantemente en las puntas y el consejo de
otros sin hacer un poco de investigacin en su propio, pondr en duda
constantemente si ese consejo es algn bien, y comprar probablemente alto y se
vender bajo.
El mejor negocio en el mundo ser un malo invierten ment de ser comprado a un

precio poco atractivo. Pregunte a cualquiera que comprara Coke o Cisco en 1999 o
2000 eran grandes negocios entonces, y todava son hoy, pero sus valoraciones eran
tan altas que no haba cuarto para el error o para la ganancia. La compra de una
reserva sin concentracin a
185
la valoracin parece a la compra de un coche sin mirar el precio de la etiqueta

adhesiva. Si compra el coche, al menos se pone para disfrutar de conducirlo, pero
comprar reservas que son demasiado caras no lleva ninguna tal ventaja del lado.
Asegrese que la valoracin es un viento de cola para sus elecciones de la reserva,
ms bien que un viento en proa.
1. La proporcin del precio a las ventas es la ms til para com

panies que son temporalmente poco rentables o fijan mrgenes de beneficio
inferiores que podran. Si una compaa con el potencial para mejores mrgenes
tiene una proporcin del precio a las ventas muy baja, podra tener una reserva
barata en sus vistas.
2. La proporcin del precio al libro es la ms til para finan
las firmas de servicios de cial, porque el valor contable de estas compaas ms
estrechamente refleja el valor tangible actual de su negocio. Tenga cuidado con
proporciones del precio al libro muy bajas, porque pueden indicar que el valor
contable puede ser cuestionable.
3. Siempre est consciente de que E se est usando para
una proporcin P/E, porque los pronsticos no siempre se realizan. Mejor E para
usar es su propio: la Mirada cmo la compaa ha funcionado en tiempos buenos y
mal, piensa en si el futuro ser
(continuado)
186
mucho mejor o peor que el pasado y subido con su propia estimacin de cunto el
company podra ganar en un ao medio.
4. Las proporciones del precio al flujo de fondos le pueden ayudar a mancharse
las compaas que escupen mucho dinero efectivo con relacin a ganancias. Es el
mejor para compaas que consiguen el dinero efectivo frente, pero puede exagerar
la rentabilidad para companies con muchos activos difciles que se deprecian y se
tendrn que sustituir algn da.
5. Las valoraciones basadas en la produccin son tiles porque usted
puede comparar los resultados directamente con inversiones alternativas, como
obligaciones.
Ch en apte
r Fourte
Cuando venderse
Venta elegante de medios

Mejores vueltas.
CAMINO DETRS A MEDIADOS DE LOS AOS 1990, me encontr con una pequea empresa
EMC Corporation llamada que vendi el almacenaje del ordenador equipa ment. Hice
un poco de investigacin en la reserva, y decid que aunque fuera un poco caro en
ganancias de aproximadamente 20 veces, la fuerte demanda del almacenaje de datos,
combinado con la posicin en el mercado slida del EMC, signific que debera
crecer en un clip bastante rpido. Por tanto compr una posicin bastante con el
tamao bueno por mi carpeta insignificante.
188
Entonces mir la reserva ir de 5$ a 100$ en tres aos y atrs a 5$ un ao ms

tarde. Vend aproximadamente un tercero de mi posicin a un bastante alto precio,
pero mir la mayora venir atrs abajo otra vez. Haba tomado una gran decisin de
compra, pero mi vuelta total en la inversin se habra lejos, mucho mejor tenido yo
sido ms elegante sobre la venta.
Pregunte a cualquier inversionista profesional lo que o piensa es la parte ms
difcil de la inversin, y mayora le dir que sabiendo cuando vender filas all
arriba cerca de la cumbre si no correcto encima. En este captulo, quiero darle un
mapa de carreteras para venderme bien, porque la venta de una reserva en el momento
adecuado, y por los motivos correctos, es tan importante para sus vueltas de la
inversin como compra de una reserva con mucho potencial del aspecto positivo.
Vndase por los motivos correctos
Pregntese estas preguntas la prxima vez que piensa
sobre la venta, y si no puede contestar s a uno o varios, no se venden.
Hice un error? Ha empeorado la compaa? Hay un mejor lugar por mi dinero? Tiene la
reserva se hacen una parte demasiado grande de mi
carpeta?
189
Quizs la razn ms dolorosa de venderse consiste en que estaba simplemente

equivocado. Pero si perdi algo significativo cuando primero analiz la compaa
todo lo que fuera entonces su tesis de la inversin original puede no sostener muy
bien el agua. Tal vez crea que la direccin sera capaz de volverse o vender una
divisin que pierde el dinero, pero en cambio la compaa decidi invertir ms
dinero en ese segmento. Quizs crea que la compaa tena competifuerte tive
ventaja, pero entonces el concurso comenz a comer su almuerzo; o tal vez
sobrestim el xito de un nuevo producto. Pase lo que pase el error era, vale la
pena raramente colgarlo en una reserva que compr por unos motivos que estn
caducados. Corte sus prdidas y circule.
Hice slo esto hace muchos aos con una compaa que fabric proyectores de
pelculas comerciales. El company tena la cuota de mercado fuerte y un historial
bueno, y los teatros de la multipantalla aparecan como malas hierbas a travs del
pas. Lamentablemente, mi crecimiento expectations result ser demasiado alto,
porque el multiplexor el boom de construccin menguaba. Los dueos del teatro
comenzaron a entrar en el problema financiero, y mucho ms se preocuparon del pago
de sus cuentas sobre todo el inters de su deuda que estaban en la construccin
de nuevos teatros. Estaba abajo completamente un poco en la inversin cuando
entend esto, pero me vend de todos modos. La cosa buena que hice, tambin, porque
las partes posteriormente se sumergieron al territorio de la reserva del penique.
190
Debera notar que esto es mucho ms fcil dijo que hecho, porque tendemos a anclar
en el precio al cual compramos una reserva, y lamentamos perder el dinero. (De
hecho, los numerosos estudios psicolgicos han demostrado que la gente experimenta
casi dos veces ms el dolor cuando pierden el dinero que experimentan el placer
cuando ganan el exacto misma cantidad.) Este comportamiento hace que nosotros nos
concentremos en la informacin irrelevante el precio al cual compramos una
reserva, que tiene el efecto cero en las futuras perspectivas de la compaa en
vez de la informacin mucho ms relevante, como el hecho que nuestra evaluacin
original del futuro de la compaa puede haber sido el mal llano.
Una broma que puede usar para evitar anclar es esto: Cada vez compra una reserva,
anota por qu la compr y aproximadamente lo que espera pasar con los resultados
financieros de la compaa. No hablo de la publicacin trimestral ganan ings
pronsticos, expectativas slo speras: espera que el crecimiento de las ventas sea
estable o acelere? Espera que mrgenes de beneficio suban o abajo? Entonces, si la
compaa toma un empeoramiento, saque su pedazo de papel y ver si sus razones de
comprar la reserva todava tienen sentido. Si hacen, se agarran o compran ms. Pero
si no hacen, la venta es probable su mejor opcin sin tener en cuenta si ha hecho
o ha perdido el dinero en las partes.
La segunda razn de venderse consiste en si fundamende una compaa tals se
deterioran considerablemente y no parecen que son
1 91
yendo a rebotar. Para un inversionista a largo plazo, esto probablemente ser uno
de los motivos ms comunes de venderse: Incluso las mejores compaas pueden
golpear una pared despus de aos del xito. Puede haber sido muy bien el 100 por
ciento directamente en su inicial tasan ment de las perspectivas de la compaa,
su valoracin y su competitive ventajas, y puede haber tenido mucho xito poseyendo
la reserva pero ya que el economista John Maynard Keynes una vez dijo, Cuando los
hechos cambian, cambio de opinin.
Aqu est un ejemplo reciente de una compaa una vez covme equivoqu para
Morningstar: Getty Images. Esto es una compaa fascinante que capitaliz en
migradigital de la fotografa tion construyendo una base de datos masiva de
imgenes digitales que distribuye a agencias de publicidad y otra estafa de la
imagen grande veranos. Getty esencialmente se hizo el mercado ms grande de la
industria para imgenes, hacindolo fcil para fotgrafos cargar imgenes a su base
de datos, y para usuarios de la imagen para encontrar exactamente la imagen que
necesitan. Durante un rato era un gran negocio, con precios de fuerte crecimiento,
alta rentabilidad en capital y ventaja de operacin masiva.
As pues, qu pas? Esencialmente, la misma tecnologa digital nology que
construy la compaa la hizo menos relevante. Como la representacin digital de
alta calidad se hizo ms accesible a un grupo ms amplio de usuarios, se hizo ms
fcil crear imgenes de calidad profesional con cmaras ms baratas. Esto llev a
la subida de sitios web que venden imgenes que eran es verdad que ms bajas
calidad que el promedio imagen de Getty, pero que eran mucho
192
ms barato (unos dlares contra unos cientos de dlares), y bastante bueno para
usuarios menos exigentes. Conecte esto con el hecho que las imgenes en lnea no
tienen que ser de tan de alta calidad como usado en medios de comunicacin
impresos, y economa de Getty y perspectivas de crecimiento cambi marcadamente
para el peor.
La tercera razn de venderse consiste en que se encuentra con un mejor lugar por su
dinero. Como un inversionista con la capital limitada, quiere estar siempre seguro
que sus inversiones tienen el retorno esperado ms alto posible. De este modo, la
venta de una reserva modestamente subvalorada para financiar la compra de una
oportunidad ridculamente apetitosa es absolutamente lgica y una idea buena
zurcida. Por supuesto, los impuestos entran en juego aqu, y puede necesitar una
diferencia ms grande en el aspecto positivo potencial a justify una venta en una
cuenta gravable que en una calificada por el impuesto, pero es sin embargo algo
para tener presente. No recomendara a carpeta constante pellizcar moverse de
reservas con el aspecto positivo del 20 por ciento a reservas con el aspecto
positivo del 30 por ciento, pero cuando una gran oportunidad viene, a veces tiene
que vender una reserva existente para financiar la idea.
Por ejemplo, cuando el mercado vendido durante el crujido del crdito a finales del
verano de 2007, las reservas de servicios financieros absolutamente se aplastaron.
Unos eran merecidamente tan, pero como es por lo general el caso, la Wall Street
tir a muchos bebs con el bathwater, y muchas reservas se golpearon abajo a
niveles ridculamente baratos. Ahora, normalmente guardo al menos el 5 a 10 por
ciento de mi cuenta personal en el dinero efectivo tan
193
que tenga el polvo seco para ocasiones justo como ste nunca sabe cuando el
mercado perder el juicio pero por varias razones, me agarr con muy poco dinero
efectivo de repuesto durante esta liquidacin particular. De este modo, comenc a
comparar el aspecto positivo potencial de mis posiciones existentes con algunas
reservas financieras que la Wall Street pona en venta. El resultado neto consista
en que vend una posicin que no haba posedo durante mucho tiempo, pero que tena
el potencial del aspecto positivo slo modesto, para financiar la compra de un
banco que comercia en debajo del valor contable, que haba consentido ya en
asumirse a un precio ms alto una compensacin muy que vale la pena.
Recuerde que a veces el mejor lugar por su dinero puede ser muy bien el dinero
efectivo. Si una reserva ha superado lejos lo que cree que vale y su retorno
esperado de aqu en adelante es realmente negativo, entonces la venta de ello tiene
sentido aun si no tiene otras ideas de la inversin buenas entonces. Despus de
todo, hasta la vuelta modesta que el dinero efectivo delivers es mejor que una
vuelta negativa que es exactamente lo que conseguir si posee una reserva que ha
corrido ms all de hasta la evaluacin ms optimista de su valor.
La razn final de venderse es el mejor de todos. Si ha tenido un xito que grita
con una inversin y su estropear ket valor ha crecido para arreglar un cacho
grande de su puerto folio, puede tener sentido de marcar abajo el riesgo y encoger
la posicin. Esto es una decisin muy personal, ya que algunas personas son muy
cmodas con carpetas concentradas
194
(en cierta ocasin a principios de 2007, la mitad de mi carpeta personal estaba en

slo dos reservas), pero muchos inversionistas son ms comodidad posiciones
individuales capaces que limitan al 5 por ciento y tanto de sus carpetas. Es su
llamada, pero si consigue el willies teniendo el 10 por ciento de su carpeta en una
reserva sola, aun si todava parece subvalorado, escuche su estmago y recorte la
posicin. Tiene que vivir con su propio portfolio, despus de todo, y si contener
tallas de la posicin le hace ms cmodo, as sea.
Antes de cerrar este captulo, quiero llamar rpidamente su atencin hacia el hecho
que ninguno de los cuatro motivos de vender esto que he presentado est basado en
lo que pasa a precios de accin. Todos se centran en lo que pasa o probablemente
pasar, a los valores de las compaas cuya reserva posee. La venta slo porque un
precio de accin se ha cado no tiene absolutamente ningn sentido en absoluto, a
menos que el valor del negocio haya disminuido tambin. A la inversa, la venta slo
porque una reserva ha subido como un cohete no tiene sentido, a menos que el valor
del negocio no haya aumentado en el tndem.
Es muy atractivo usar el rendimiento pasado de las reservas en su carpeta para
decidir cuando venderse. Recuerde, sin embargo, que lo que importa es cmo espera
que un negocio funcione en el futuro, no cmo su precio de las acciones tiene por
formado en el pasado. No hay razn por qu las reservas que aumentan mucho se
deberan caer, como no hay razn por qu las reservas que tienen cratered tienen
que volver finalmente. Si usted
195
posea una reserva que es a la baja del 20 por ciento y el negocio ha empeorado y no
es el mejoramiento, podra reservar tambin la prdida y tomar la reduccin de
impuestos. La broma siempre se debe quedar concentrada en el futuro rendimiento del
negocio, no el rendimiento pasado de las partes.
1. Si ha hecho un error analizando la compaa,

y su razn original de la compra est caducada, la venta probablemente ser su
mejor opcin.
2. Sera grande si compaas slidas nunca
cambiado, pero esto es raramente el caso. Si los fundamentals de una compaa
cambian permanentemente no temporalmente para el peor, puede querer venderse.
3. Los mejores inversionistas siempre buscan el mejor
sitios por su dinero. Vendindose modestamente bajo la reserva valorada para
financiar la compra de una reserva superbarata es una estrategia elegante. Tan
vende un overvalued reserva y aparca los beneficios en el dinero efectivo si no hay
reservas atractivamente valoradas entonces.
4. La venta de una reserva cuando se hace una parte enorme de
su carpeta puede tener sentido, segn su tolerancia del riesgo.
Conclusin
Ms que nmeros
AMO LA BOLSA.
No amo todo el delirio y vociferar sobre informes de trabajo y reuniones del
Sistema de Reserva Federal, ni las discusiones sin aliento de informes de ganancias
trimestrales minutos despus de que golpean el newswires. Mayora si esto es slo
el ruido, de todos modos, y tiene poca influencia al valor a largo plazo de
compaas individuales. Yo en gran parte no hago caso de ello, y usted tambin.
Lo que realmente me despierta por la maana es el opportunity para ver cmo miles
de compaas todo el intento de solucionar el exacto mismo problema: Cmo hago ms
dinero que mi competidor a travs de la calle? Las compaas pueden crear
198
las ventajas competitivas en una amplia variedad de caminos, y ven ing lo que se
separa el grande de simplemente bien es un ejercicio intelectual sin parar
fascinante.
Por supuesto, puede ser econmicamente provechoso tambin, suponiendo que espere
con paciencia negocios de calidad a comerciar para menos que su valor intrnseco
antes de hacer invertir ment. La llave debe realizar que puede dejar a las
compaas en su carpeta hacer un poco del levantamiento pesado para usted en
trminos de vueltas de la inversin. Las compaas con comfuerte petitive ventajas
pueden fijar con regularidad vueltas en el capital del 20 por ciento, que es una
tasa de rendimiento que muy pocos gestores de inversiones pueden conseguir a lo
largo de los perodos largos del tiempo.* La oportunidad de hacerse el
copropietario de empresas que pueden componer la capital a tal precio sobre todo
si sus apuestas de la propiedad se compran por 80 centavos en el dlar tiene el
potencial para construir mucha riqueza con el tiempo.
Una cosa que muchas personas no realizan sobre la inversin consiste en que no es
slo un juego de nmeros. Realmente tiene que bajo ponen un poco de contabilidad
bsica para obtener el mximo de informes financieros, pero he conocido a algunos
contables bastante elegantes que no eran mucho bien en anlisis de negocios o
recoleccin de reservas. El entendimiento cmo flujos de fondos a travs de una
compaa,
*Desde mediados de 2007, exactamente 24 fondos del no sector de ms de 5.550 en la

base de datos de Morningstar haban logrado generar vueltas de annualized encima
del 15 por ciento durante los 15 aos pasados no una tarea fcil.
MS QUE NMEROS 199
y cmo ese proceso se refleja en los informes financieros, es necesario, pero de

ningn modo suficiente.
Para ser un inversionista realmente bueno, tiene que leer extensamente. La prensa
comercial principal el Wall Street Journal, la Fortuna, Barron son un principio
bueno, porque le ayuda a ampliar su base de datos mental de compaas. Ms
compaas con las cuales es familiar, ms fcil deber hacer a hijos compari,
encuentran modelos y ven temas que refuerzan o debilitan ventajas competitivas.
Sostendra fuertemente que la lectura sobre compaas aadir infinitamente ms
valor a su proceso de la inversin que va leyendo sobre movimientos del mercado a
corto plazo, tendencias macroeconmicas o pronsticos de la tasa de inters. Un
informe anual vale 10 discursos de un presidente del Sistema de Reserva Federal.
Una vez que haya hecho estas publicaciones parte de su invertir ment dieta,
movimiento a libros sobre y por gestores de inversiones afortunados. No hay
sustituto de aprender sobre la inversin de la gente 'que la ha practicado con
xito, despus de todo. Las cartas del accionista trimestrales son valiosas para el
mismo hijo rea, y tienen la ventaja aadida de ser libre. En mi opinin, las cartas
trimestrales escritas por el dinero slido managers sobre sus carpetas son algunos
la mayor parte de recursos de la inversin infrautilizados en el planeta y dado el
precio, valen seguramente ms que les paga.
Finalmente, hay una literatura que retoa sobre cmo la gente toma decisiones de la
inversin, y por qu ese proceso
200
a menudo est lleno de tendencias escondidas. Los libros como Por qu la gente
Elegante Hace Errores del Dinero Grandes y Cmo Corregirlos por Gary Belsky y
Thomas Gilovich (Simon & Schuster, 1999); El Efecto del Halo por Phil Rosenzweig
(Simon & Schuster, 2007); y Su Dinero y Su Cerebro por Jason Zweig (Simon &
Schuster, 2007) le ayudarn a ver los defectos en su propio proceso de toma de
decisiones y le ayudarn a tomar decisiones ms elegantes sobre sus inversiones.
Espero que las ideas en este libro hagan lo mismo.

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1. La compra de una accin significa que posee a

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No sea engaado por stos ilusorios

El mundo de los negocios es diferente. En la bolsa,

Como tan se concentran tpicamente en la Wall Street resultados a corto plazo, es

darlo una ventaja a competidores en el mercado de la bebida de la energa.

los competidores hacen. No es la marcha un barco apretado una ventaja competitiva?

la identificacin de fosos debe tratar de ganar algn sentido de la confianza en la

un foso econmico, qu debera buscar? Aqu est su lista:

Una compaa puede tener activos intangibles, como marcas,

En nuestra experiencia en Morningstar, estos cuatro categories cubren la gran

Este marco para identificar fosos econmicos differs de mucho de lo que se ha

Pero como inversionistas, no nos pegamos tratando de hacer lem

1. Los fosos son caractersticas estructurales inherentes a

No los puede tirar de un anaquel,

La otra cara es que fosos basados en activos intangibles

con rasgos similares de Philips Electronics o Samsung o Panasonic. Las

Las marcas mucho parecen a patentes, en las cuales a menudo pueden

devastador. Uno de los jugadores ms pequeos de la industria, Industrias de WMS,

y no puede transportar conjuntos mucho ms lejos que 40 o 50 millas de una cantera

est muy valioso como fuentes de ventaja competitiva. Ellos la llave en la

1. Las marcas populares son no marcas siempre provechosas.

2. Las patentes son maravillosas de tener, pero patentar a abogados

3. Las normas pueden limitar el concurso no es esto grande

Los clientes pegajosos no son sucios,

CUNDO ERA LA VEZ PASADA que cambi bancos?

Cuando piensa en ello, esto es con curiosidad mucho tiempo.

probablemente pesa ms que cualquier consideracin monetaria o consideraciones del

el dinero, que le podra ayudar a hacer un margen de beneficio ms grande cuando

diseadores en la escuela, y son bastante complejos que la conmutacin a otro

gerente en primer lugar. Esto es psicolgicamente resistente para la mayor parte de

la chromatography (LC), que separa compuestos en sus componentes qumicos para

La conmutacin de gastos puede ser resistente para identificarse porque a menudo

1. Las compaas que lo hacen resistente para clientes

Tan importante, consigue un captulo

OBJETO EXPUESTO 5.1 Compaas en el ndice industrial del Dow Jones

Security Name IBM Boeing Company 3M Company ExxonMobil Corporation United