Gestin de proyectos

La planificacin consiste en determinar qu debe hacerse, cmo debe hacerse, quin es el responsable de
que se haga y por qu

Estndar PMBOK
A Guide to the Project Management Body of Knowledge de PMI (Project Management Institute)

Es una gua para conocer y disponer de herramientas y procesos en la direccin de proyectos utilizando y
promoviendo un vocabulario comn para su entendimiento

La certificacin como Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute (PMI),
est reconocida internacionalmente como un estndar para acreditar el conocimiento y experiencia de los
profesionales en los principios, metodologas y tcnicas de Gestin/Direccin de Proyectos.

Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio y/o resultado singular

- Es una empresa temporal con un PRINCIPIO y un FIN y es progresivamente elaborado (desarrollado y

detallado por un equipo de proyecto segn va evolucionando)

- Los proyectos CREAN PRODUCTOS ENTREGABLES SINGULARES. Despus su resultado ser explotado
en una operacin

- Es singular, NO repetitivo, tiene un nico propsito: llegar a un producto, servicio o resultado

- Se trata de alcanzar/cumplir los OBJETIVOS y se concluye (COMPLETADO/TERMINADO O CANCELADO)

- Es un ESFUERZO TEMPORAL Y DE elaboracin GRADUAL para cumplir OBJETIVOS

- Siempre en una NUBE DE INCERTIDUMBRE

- Ayudan a los productos a CUMPLIR SU CICLO DE VIDA EFICAZMENTE (generalmente el ciclo de vida del
proyecto est subordinado al ciclo de vida del producto)

- Debe tener un Sponsor / Cliente primario / Patrocinador. Este sponsor generalmente proporciona la
direccin y financiacin para el Proyecto

El resultado de un proyecto suele ser una operacin: no es puntual, si no que es un trabajo repetitivo y
continuado en el tiempo, destinado a sostener el negocio

Qu es la direccin de Proyectos?
Es la aplicacin del conocimiento, destrezas y habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
PROYECTO para cumplir los requerimientos establecidos en l

Quin es el Director de Proyecto?

El Project Manager (PM) es la persona responsable de cumplir los objetivos del proyecto

Concreta los objetivos del negocio que justifican el proyecto y debe hacerlos SMART:

- Specific

- Measurables

- Achievables

- Realistic

- Timetables
RESTRICCIONES EN UN PROYECTO
ALCANCE/SCOPE

Qu trabajo debe ser ejecutado como parte del proyecto?

Qu resultado (producto/servicio/ singular) espera el cliente del proyecto?

TIEMPO/TIME

Cunto tiempo llevar completar el proyecto?

Cul es el calendario del proyecto?

COSTE/COST

Cunto costar completar el proyecto?

Cul es el presupuesto del proyecto?

ES DEBER DEL DIRECTOR DE PROYECTO EL MANTENER UN EQUILIBRIO ENTRE ESTOS TRES OBJETIVOS CON-
FLICTIVOS

RESTRICCIONES QUE AFECTAN A LOS OBJETIVOS

SIMPLIFICACIN:

La gestin de la CALIDAD Correcta gestin ALCANCE/SCOPE

La gestin del RIESGO Cumplimiento del PLAZO/TIME

La gestin de los RECURSOS Cumplimiento del PRESUPUESTO/COST

Fases de un proyecto
Para facilitar la gestin de algunos Proyectos, las organizaciones y los directores del Proyecto dividen stos
en fases. Las fases de un proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del
proyecto es nica y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable especfico. Las fases se pueden
dividir en sub-fases. Las fases se gestionan igual que un proyecto, y tambin tienen los grupos de procesos
aplicables a estos

Interesados en el proyecto
Un Interesado en el Proyecto es una persona, individuo u organizacin que participa de forma activa en el
Proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de una decisin, la realizacin del Pro-
yecto o el resultado del mismo. Tambin pueden llegar a influir sobre los Objetivos, positiva o negativa-
mente, y sobre los Resultados del mismo.

- Patrocinador

- Director del Proyecto

- Resto de miembros del Equipo del Proyecto

- Clientes y usuarios: No tienen por qu coincidir

- Vendedores: tambin llamados proveedores o contratistas.

- Socios de negocios

- Grupos de la organizacin

- Gerentes funcionales
Equipo de Proyecto
El Equipo es un Agente del Proyecto. Los Agentes del Proyecto son todas las personas, individuos u orga-
nizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, ya sea en la toma de decisiones, en la Ejecucin
del mismo, etc. El Equipo del Proyecto incluir al Director del Proyecto, al personal de direccin del Proyecto
y al resto de grupos de individuos (u organizaciones) que, aunque actan conjuntamente y desarrollan el
trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto, en ocasiones no necesariamente participan en la Direccin
del mismo.

Influencia de la organizacin en la direccin de proyectos

Cultura y estilos de organizacin

Comunicaciones en la organizacin

Bases de conocimiento corporativas (Bases de datos, archivos, informacin histrica, informacin de lec-
ciones aprendidas)

Procesos y Procedimientos propios de la empresa

Factores ambientales de empresa (FAES)

Estructura de la organizacin

Estructura de la organizacin
- La organizacin funcional consiste en una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente
identificado (el director de departamento o funcional). Cada departamento realizar el trabajo del proyecto
de forma independiente de los dems departamentos. El Director de Proyecto es un mero coordinador de
informacin para la alta direccin, sin autoridad o capacidad de decisin.

En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn a menudo colocados en un
mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organizacin participa en el trabajo de los proyectos y los
directores del proyecto tienen mucha ms independencia y autoridad.

Las organizaciones matriciales reflejan unas caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orien-
tadas a Proyectos: Las dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales,
las fuertes se acercan a las proyectizadas, y las equilibradas estn en medio

Por proyectos Matricial fuerte Matricial equilibrada Matricial dbil Funcional

Subproyectos
Los proyectos se dividen frecuentemente en componentes ms manejables o subproyectos. Los subpro-
yectos se contratan, generalmente, a una empresa externa o a otra unidad funcional de la organizacin
ejecutante

Los subproyectos son considerados comnmente como proyectos y son gestionados como tales aplicndo-
les todos inherentes a la gestin de proyectos

Estructura del PMBOK

Al inicio: Introduccin a la gestin de Proyectos

Despus: 10 captulos dedicados a cmo gestionar 10 reas de conocimiento (integracin, alcance, tiempo,
coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados). Cada rea se ges-
tiona por procesos. Entre las 10 reas suman 47 procesos. Los procesos tambin se agrupan segn grupos
de procesos. Finalmente habla de las habilidades personales para un director de proyecto (ejemplo: lide-
razgo, trabajo en equipo)
Grupos de procesos del PMBOK
- Procesos de Inicio

- Procesos de Planificacin

- Procesos de Ejecucin

- Procesos de Monitoreo y control

- Procesos de Cierre

La relacin entre portfolio, programas y proyectos

Programa: Conjunto de proyectos y operaciones RELACIONADOS ENTRE S que contribuyen a un mismo
resultado, servicio o producto definido en los objetivos estratgicos de la empresa

Portfolio: Conjunto de programas, proyectos y operaciones que NO NECESARIAMENTE RELACIONADOS en-

tre s. Contribuyen a alcanzar los objetivos estratgicos de una empresa.

La Oficina de Gestin de Proyectos (PMO)

Es una unidad de la organizacin (por tanto parte de ella) destinada a centralizar, coordinar y supervisar la
direccin de proyectos o programas o una combinacin de ambos

Procesos de direccin de proyectos

La gestin de un proyecto se realiza en base a subdividir dicha gestin en tareas o procesos. El PMBOK
contempla hasta 47. Cada uno de esos procesos sirve para gestionar un aspecto especfico del proyecto.

Cada proceso consiste en que:

1) A partir de una situacin dada INPUT =ENTRADA

2) Se acta o procede de alguna manera para HERRAMIENTAS

3) Obtener un resultado OUTPUT = SALIDA

As, para cada cosa que se necesita obtener (3), se utilizan unas herramientas y procedimientos o formas de
actuar (2). Esto se hace partiendo de toda la documentacin e informacin necesaria (1).

Por ejemplo: hay un proceso para gestionar el acta de constitucin del Proyecto. Este proceso existe porque
es necesario, en todo proyecto, crear dicho documento. As, buscamos (3) un resultado (output) que en
nuestro caso ser un documento llamado Acta de constitucin del proyecto. Esto se consigue utilizando
(2) los medios o herramientas a nuestra disposicin que resulten adecuados para tal fin, como puede ser la
actuacin de gente experta en este tema. Para ello necesitaremos (1) una serie de elementos de partida o
entrada con los que abordar este proceso, como puede ser, por ejemplo, el Enunciado del trabajo del Pro-
yecto, un Contrato

Gestin de la integracin
La integracin es la principal actividad del Director de Proyecto. Trata de poner todas las piezas sueltas del
puzle que es un proyecto, juntas en un conjunto con cohesin y fcil de manejar.

La gestin de la Integracin del proyecto es el rea donde se elaboran los documentos principales del pro-
yecto, los cuales son:

ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO: Emitida y firmada por el patrocinador / sponsor del pro-
yecto. ES LA AUTORIZACIN FORMAL DEL INICIO DEL PROYECTO

PLAN DE DIRECCIN DE PROYECTO (Project Management Plan) Responsabilidad del Director de

Proyecto en su emisin.

ESTABLECE METAS, MTODOS Y MTRICAS DEL PROYECTO. Cmo se realizar el trabajo, tanto en aspec-
tos productivos como directivos.

REGISTROS DEL PROYECTO. Son documentos FORMALES que reflejan decisiones tomadas a lo largo
del proyecto

Procesos de integracin
Proceso 4.1. Desarrollar el acta constitucin del proyecto: La aprobacin y financiacin del Proyecto son
realizadas por el PATROCINADOR. El Acta de Constitucin del Proyecto, es el documento que autoriza for-
malmente el proyecto. EL PROYECTO NO EXISTE SIN UNA ACTA DE CONSTITUCIN. Da autoridad y reconoce
al Project Manager.

Identifica y descubre supuestos, restricciones y riesgos de alto nivel

Restricciones: Factores que limitan las opciones del director de proyecto y su equipo (las comentadas de
alcance, coste, tiempo,)

Supuestos: Factores que se asumen ser ciertos pero que pueden no serlo.

Ejemplo de Supuestos (assumptions)

No se necesitar un nuevo hardware para este proyecto

El departamento de ingeniera con su estructura actual es capaz de realizar el trabajo asignado

El Gobierno nos dar la licencia en dos semanas

Ejemplo de Restricciones

El desglose de trabajos debe estar listo en dos semanas

El importe mximo de gasto en contratacin de personal externo es de 10000$

Proceso 4.2. Desarrollar el plan de direccin de proyecto: El proceso integra todos los planes de gestin
del proyecto, consensuando con los actores interesados el documento que ser el eje fundamental y fuente
de informacin para la direccin del proyecto, ya que define como se ejecuta, supervisa y cierra el Proyecto.

Proceso 4.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Dentro de este proceso se realiza una gran mayora
del trabajo del Director del proyecto, entre otras:

- Se crea el equipo del proyecto

- Se obtienen, gestionan y utilizan los recursos

- Se realizan las actividades identificadas hasta realizar los entregables del proyecto y cumplir sus objetivos
- Se gestionan los riesgos

- Se crean los productos entregables del proyecto

Proceso 4.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Proceso por el que se supervisan y controlan
los procesos productivos y directivos del Proyecto. Se realizar a lo largo de todo el proyecto

Proceso 4.5. Realizar el control integrado de cambios: El control de cambios est orientado a identificar,
documentar y aprobar (o rechazar) los cambios a los documentos, entregables o lneas base del proyecto.

Proceso 4.6. Cerrar el proyecto o fase: Se realiza una vez finalizadas todas las actividades de los Grupos de
Procesos de la Direccin de Proyectos, y completado formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Componentes Del Plan De Direccin De Proyecto

Los procesos de gestin de proyectos que sern usados en el Proyecto

Planes de las reas de conocimiento

Lneas base: de Alcance, Calendario y Coste

Otros planes de gestin

Gestin del alcance

La Gestin del Alcance es el grupo de procesos por el que se garantiza que se incluyen todos los trabajos
requeridos y slo el trabajo requerido- para completar el proyecto con xito. Gestionar el alcance del pro-
yecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.

Procesos de gestin del alcance

Proceso 5.1. Planificar la gestin del alcance: tiene como objetivo final crear

1) Un Plan de gestin del Alcance que documentar cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto

2) El Plan de Gestin de los Requisitos, que identificar los requisitos que se le exigirn a los entregables
para considerar el xito del proyecto.

Proceso 5.2. Recopilar requisitos: Es el proceso de definir, determinar, documentar y gestionar las nece-
sidades y los requisitos de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto

Proceso 5.3. Definir el alcance: Definir el alcance es elegir y determinar una solucin concreta que permita
conseguir el resultado, producto y/o servicio del proyecto, elaborando una descripcin suficientemente
detallada de los principales trabajos, directivos y productivos, que son necesario realizar.

Proceso 5.4. Crear la EDT/WBS: consiste en, despus de tener identificados los entregables y TODO el tra-
bajo del proyecto, en subdividir estos en componentes ms pequeos y ms fciles de gestionar, realizando
una descripcin suficientemente detallada de cada componente.

Proceso 5.5. Validar el alcance: Es el proceso por el cual, segn se van completando los productos entre-
gables del proyecto, se formaliza su aceptacin formal por parte de los interesados en el proyecto. Los
entregables verificados, obtenidos del proceso Controlar la Calidad, se revisa cada uno de ellos con cliente
o patrocinador para asegurar que se han completado totalmente y que reciben la aceptacin formal por
parte de estos.

Proceso 5.6. Controlar el alcance: El objetivo principal del presente proceso es monitorear el estado del
alcance del proyecto y del producto y supervisar cualquier solicitud de cambio que afecte a la Lnea Base
del alcance. Da seguimiento al estado de los entregables y trabajos, respecto del previsto a la hora de ir
completando el resultado, producto o servicio del proyecto y gestiona los cambios en la lnea base del al-
cance. En esencia, procura evitar que el alcance se desve de lo previsto.
Gestin del tiempo
La Gestin del Tiempo de Proyecto (Project Time Management) incluye los procesos requeridos para com-
pletar puntualmente el proyecto

Una misin clave del director de proyecto es ver si la fecha final de un proyecto puede ser cumplida y crear
las opciones para que esto ocurra, todo antes de empezar a ejecutar el proyecto

El sistema para desarrollar un cronograma de proyecto, parte de unos mtodos de programacin (Estanda-
rizados) y unas herramientas de programacin que construyen un modelo de cronograma de proyecto para
cada proyecto en concreto: el modelo no es ms que una base de datos.

Procesos de gestin del tiempo

Proceso 6.1. Planificar la gestin del cronograma

Proceso 6.2. Definir las actividades: Implica tomar los paquetes de trabajo (Work Packages) creados como
las unidades bsicas en la Estructura de Desglose de Trabajos y descomponerlos en actividades como base
de la planificacin, ejecucin, supervisin y control del trabajo del proyecto y que son las requeridas para
producir los entregables de cada paquete de trabajo y por tanto lograr los objetivos del proyecto

Proceso 6.3. Secuenciar las actividades: El proceso implica tomar las actividades e hitos definidos y secuen-
ciarlos en el orden en que el trabajo ser realizado. El resultado ser un diagrama de red (Network Diagram)
que slo establece una relacin lgica entre actividades

Proceso 6.4. Estimar los recursos de las actividades

Proceso 6.5. Estimar la duracin de las actividades: ES UN PROCESO GRADUAL. Se parte de una calidad y
disponibilidad de datos de partida, mejorndola conforme avanza el proyecto. Establece aproximadamente
cantidad de esfuerzo de trabajo, cantidad ms adecuada de recursos y cantidad de tiempo laborable que
se requiere para completar con los recursos estimados cada una de las actividades del proyecto.

Todas las actividades del proyecto se realizan en base a tres tipos de calendarios:

- Un calendario del proyecto

- Un calendario de los recursos asignados a una actividad (cuando estarn disponibles)

- Un calendario especifico de la actividad

Proceso 6.6. Desarrollar el cronograma: El proceso de desarrollo del cronograma es iterativo y determinar
las fechas de inicio y finalizacin planificadas de cada actividad. Todo ello en base a la informacin recogida
en los procesos anteriores y con una serie de herramientas y recursos no dar una lnea de referencia del
cumplimiento del avance del proyecto que es la lnea base del cronograma.

Proceso 6.7. Controlar el cronograma: El control significa medida. Medir contra el plan. El control del cro-
nograma busca las causas que provocan los cambios y sus fuentes.

El proceso de control del cronograma est fuertemente vinculado a la gestin de la Integracin del proyecto
ya que la recogida de informacin, las lneas maestras, los resultados y finalmente los cambios que pueden
producirse tras observar mediciones que afecten al rendimiento del proyecto, pueden afectar a mltiples
partes del proyecto.

Gestin empresarial

Definicin de empresa
La empresa es una unidad de la estructura social, con voluntad de continuidad, formada por un conjunto
de personas que trabajan coordinadas para crear bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de la
sociedad, utilizando ciertos recursos y consiguiendo un valor aadido.
En qu consiste la gestin de la empresa?
La gestin de una empresa consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar la misma

La matriz de gestin
Los directivos y mandos de la empresa, segn su posicin en la misma, tienen responsabilidades diferentes:

La alta direccin est constituida por las personas que ocupan el nivel superior o de alta direccin y son
las responsables del conjunto de la empresa.

Los directivos intermedios son los responsables de los diversos departamentos o divisiones de la empresa.

Los mandos operativos son los responsables directos de la produccin de los bienes y servicios (productos),
un mando operativo no manda a ningn otro mando.

Cada uno de ellos gestiona la parte de empresa de la que es responsable y en ella debe ejecutar las funcio-
nes de planificar, organizar, dirigir y controlar. Estas funciones son realizadas incluso por el trabajador sin
mando alguno en su actividad cotidiana.

Se puede construir una matriz en la que se aprecia

que la alta direccin, los directivos intermedios, los
mandos operativos e incluso, en cierta manera, el
trabajador, planifican, organizan, dirigen y contro-
lan. Cada uno lo hace a su nivel y en las diferentes
reas que, para su mejor organizacin, se haya divi-
dido la empresa: produccin, marketing, recursos
humanos, finanzas, etc.

Qu es una estructura empresarial? Diferentes tipos de estructuras

Las empresas se organizan en base a una estructura, en la cual se realiza una divisin de las actividades o
trabajos de la empresa y se coordinan de forma que, por sinergia, la actividad global sea superior a la suma
de las actividades individuales realizadas por sus miembros, con el fin de conseguir los objetivos propuestos
eficaz y eficientemente.

Tipos de estructuras:

1. Estructura simple: La divisin del trabajo est basada en la autoridad del jefe que da rdenes a sus
colaboradores sobre la tarea a realizar y stos le informan despus de terminarla

2. Estructura funcional: Se agrupa a las personas por departamentos para efectuar tareas de una
misma funcin

3. Estructura divisional. Divide a la empresa en divisiones separadas e independientes basndose en

el tipo de producto o rea geogrfica, cada una de las divisiones tiene una estructura funcional o de
otro tipo. La estructura de organizaciones por proyectos puede considerarse una forma de estructura
divisional

4. Estructura matricial. Se denomina de esta forma porque su representacin grfica es una matriz.
Existen dos niveles, uno de los cuales proporciona unos servicios o recursos que son utilizados por el
otro nivel. Hay una doble cadena de mando y cada persona depende de dos unidades diferentes
(cada una de un nivel). Es, probablemente, una de las estructuras ms complicadas, es utilizada por
grandes empresas e instituciones

5. Adhocracia. Su nombre proviene de la expresin latina ad hoc que significa para esto. Es una
estructura formada por un grupo de personas muy especializadas en cada puesto de trabajo y con
escasa formalizacin de las relaciones.
 6. Organizacin en red. La organizacin en red, o networks, es un tipo de estructura que puede estar
constituida por empresas diferentes o departamentos de una misma empresa (generalmente muy
grande y descentralizada), cada cual con su propia estructura adecuada a sus necesidades.

Una empresa, o departamento, efecta el papel de integrador. Slo lleva a cabo aquellas actividades
que hace mejor, subcontrata todo lo dems a otras empresas, o departamentos, y acta como coor-
dinador de lo realizado por las empresas o departamentos subcontratistas.

reas funcionales bsicas

1. Produccin

2. Comercial y Marketing

3. Administracin o servicios de apoyo

4. Direccin General

Lnea y staff
Las actividades de lnea son las que contribuyen directamente a la consecucin de los objetivos primordia-
les de la empresa, stas son las funciones de produccin y ventas. Las actividades de staff son el rea de
administracin u otras que proporcionan servicios indirectos, de apoyo o staff a las de lnea.

Cadena de mando. Variables que la caracterizan

La cadena de mando es la conexin entre jefes y colaboradores, indica poder y dependencia, en los organi-
gramas viene definida por la lnea, en sentido vertical, que une a las diversas casillas.

Se caracteriza por tres variables:

- Comunicacin entre jefe y colaborador

- Autoridad formal, se denomina tambin poder legtimo

- Responsabilidad

Funciones de la direccin general

Las funciones de la direccin general, que tiene la responsabilidad sobre toda la empresa, consisten en
planificar, organizar, dirigir y controlar toda ella. Al ejercitarlas se deben conseguir los objetivos propuestos
de la empresa: los operativos (cotidianos) y los estratgicos

Objetivos operativos y estratgicos. Diferencia

Los objetivos operativos son los cotidianos. Estn relacionados con la operativa de la empresa, esto es, con
los trabajos repetitivos continuado en el tiempo y cotidianos, destinados a sostener el negocio

Los objetivos estratgicos son aquellos necesarios para que la empresa alcance una posicin nueva, ms
ventajosa en el futuro, a partir de la situacin actual. Son a largo plazo y se formulan cuando se estima
conveniente, sin una periodicidad determinada.

Estrategia empresarial. Definicin. Formulacin e implementacin

La estrategia de la empresa es el conjunto de los objetivos principales de la misma y de las polticas y
planes de accin para conseguirlos, de forma que, partiendo de lo que es la empresa hoy, definan en qu
clase de negocio est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

Su horizonte es a largo plazo, lo que no quiere decir que no abarque tambin el corto plazo, pues ello va a
depender del plazo de los objetivos, polticas y planes de accin que se hayan definido.
Formular la estrategia es decidir dnde est hoy la empresa y dnde debera estar maana:

La formulacin de la estrategia es conveniente abordarla peridicamente en cuanto aparezca la necesidad

de ello, no se trata de un proceso anual y rutinario ni est incluido entre los procedimientos normales que
se acometen cada ao

Formulada la estrategia, debe implementarse: esto es, ponerla en prctica.

Las cuatro funciones de la gestin son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Evidente-
mente, la elaboracin de la estrategia pertenece a la funcin de planificacin, es la base de la misma. La
implementacin de la estrategia se efecta utilizndolas todas.

MEF
El Ministerio de Economa y Finanzas es un organismo del Poder Ejecutivo: entre sus funciones podemos
destacar la de funcin pblica

SNIP
Sistema Nacional de Inversin Pblica. Vigente hasta 2017, en que queda derogado y sustituido por la ley
Invierte-Per. Era un sistema centralizado de inversin pblica. Antes de que un proyecto viera la luz, deba
pasar una fase de pre-inversin, que era distinta segn su coste previsto. Hasta 6 millones de soles deba
hacerse un perfil. Entre 6 y 10 millones de soles un estudio de prefactibilidad. A partir de 10 millones de
soles, un estudio de factibilidad. Si superaba este proceso, el proyecto vera su fase de inversin, con estu-
dios definitivos y su ejecucin. Despus habra una fase de post-inversin, para tareas de operacin y man-
tenimiento y para evaluacin del proyecto

Invierte Per
Nueva ley de contratacin pblica que sustituye al SNIP. Pretende agilizar trmites en la ejecucin de los
proyectos. Se critica mucho el hecho de que al eliminar la fase de pre-inversin, se pierde la garanta de la
idoneidad y la adecuacin de los proyectos. En la actualidad, est habiendo problemas porque la documen-
tacin para tramitar obras pblicas a travs de esta nueva ley an no est disponible

Perfil de Proyecto. Concepto

Un perfil de proyecto es una descripcin simplificada de un proyecto. Adems de definir el propsito y la
pertenencia del proyecto, presenta un primer estimado de las actividades requeridas y de la inversin total
que se necesitar, as como de los costos operativos anuales, y, en el caso de proyectos destinados a la
generacin de ingresos, del ingreso anual.

El perfil es una descripcin simplificada en varios sentidos: los costos pueden no estar an bien definidos,
los tems menores pueden excluirse y los supuestos en cuanto a la demanda del resultado de la inversin -
sea sta una infraestructura destinada al cuidado de los nios, un puente, o vegetales enlatados - son pro-
bablemente solo eso: supuestos.

COFIDE
COFIDE (Antes Corporacin Financiera de Desarrollo) es el banco de desarrollo del Per. Su sede est en
Lima

Basan nuestra estrategia en generar desarrollo a travs de una gestin de triple resultado, buscando im-
pactar positivamente en el mbito econmico, social y ambiental