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AGESAN
Curso : Taller de Balanced Scorecard 100% prctico
Profesor : Dr. Carlos Villajuana Pablo

INTRODUCCIN

En dnde radica la diferencia ms importante entre la gestin privada y la gestin pblica o

entre la gestin de un sector respecto a otro? Cun diferente es? De existir diferencias, en
dnde ocurren stas? Las respuestas a estas preguntas son no y si a la vez. Primero se dir que
la administracin es una ciencia y como tal est regida por principios. Uno de estos
fundamentos viene a ser la universalidad de los conocimientos. Sin embargo, la aplicacin del
mencionado principio exige la utilizacin de mtodos y tcnicas flexibles. Procedimientos que
se apliquen con igual eficacia en cualquier sector, unidad estratgica u organizacin.

Los directivos tienen que entender que, independientemente del tipo de organizacin, existe la
necesidad de conocer, dominar y aplicar de modo combinado y complementario la triple
trinidad de elementos de la administracin. Desde la perspectiva interactiva, las organizaciones
deben planificar, ejecutar y controlar; con relacin a su campo de accin debern abordar el
qu, el cmo y el quin; y en lo que concierne a la necesidad de disponer de fuerzas centrpetas
y transversales debern dirigir, organizar e integrar. Todos los elementos mencionados son
extensivos a una iglesia o a una empresa agroexportadora.

Cualquiera fuera la naturaleza de una organizacin, estn frente al desafo de comprender y

actuar con efectividad frente a la siguiente cuestin: Cul ser el prximo modelo estratgico
que imperar en los prximos aos? As como existe el liderazgo en participacin de mercado o
respecto a quin tiene el dominio de la singularidad en un sector, de igual modo, en el campo
de la administracin estratgica, se presenta el predominio de determinados modelos
estratgicos respecto a otros. Desde hace aproximadamente una dcada, el xito estaba del
lado de aquellas organizaciones que rompan las reglas de juego o las que de modo deliberado
producan incertidumbre.

Sin embargo, se avizora que a partir de hoy, las organizaciones estarn frente al desafo de
cuestionar el proceso de gestionar. Ah, en esencia, el reto consistir en despertar las
capacidades del personal. Es as que los lderes de las organizaciones tienen que prepararse
para convertirse en acupunturistas. En concreto, tendrn que caminar con una aguja en la
mano para hincar al personal y despertar as sus genes no utilizados o subutilizados. Es decir,
hoy y en el futuro, las fuentes de las ventajas competitivas tendrn que ser invisibles, pues
tendrn que estar en el sistema gentico del personal. Y esta obligacin, no es excluyente, es
una obligacin para cualquier tipo de organizacin. Profundizando esto, una de las obligaciones
de los lderes ser el implementar una carrera por el liderazgo para lograr que todos los
integrantes de una organizacin se conviertan en lderes.

Sin embargo, la complejidad del manejo de ciertos componentes de la gestin es dismil segn
la naturaleza de los productos o servicios que se ofrecen o tambin conforme al para qu fue
creada una organizacin. No es lo mismo ubicar, medir y gestionar indicadores de tipo
cualitativo que cuantitativo. El trabajo de ofrecer productos o servicios cuyo componente es
ms intangible que tangible implica mayores desafos que en el caso de que su composicin sea

2
sea a la inversa. Las variables involucradas en la solucin de un problema social o en la defensa
defensa de la integridad de una nacin no son las mismas que las inmersas en la bsqueda de
una mayor riqueza econmica.

He all los argumentos que motivan a lograr, con el desarrollo del presente curso-taller, la
integracin y ordenamiento de la aplicacin de las diversas disciplinas y herramientas de
gestin, as como, unir el mundo estratgico, tctico y operativo como parte de un solo proceso
hasta llegar a disponer de un mapa de indicadores que sirvan para conocer, controlar e
incrementar la efectividad de una organizacin. Para alcanzar estos propsitos, se tratar de
manera racional, creativa, integral y original, las etapas del Tablero de Gestin Estratgica o
Balanced Scorecard, partiendo de la elaboracin del plan estratgico.

I. OBJETIVOS

Objetivo central
Lograr que los participantes estn en la capacidad inmediata de construir e
implantar el Balanced Scorecard o Tablero de Gestin Estratgica.

Objetivos especficos
Los participantes sean expertos seleccionando indicadores que realmente faciliten
la toma de decisiones eficientes y eficaces en las unidades estratgicas, unidades
orgnicas, proyectos o programas donde laboran.
Lograr que los participantes se familiaricen con una metodologa de implantacin
racional e integral de un Sistema Integral de Control Estratgico y Operativo.

II. METODOLOGA

En la exposicin se motivar la participacin permanente, ser prctica y se utilizarn

ejemplos del mundo real en cada sesin, sin descuidar el tratamiento riguroso de la parte
terica del Balanced Scorecard.

En cada etapa de construccin del Balanced Scorecard se expondrn casos y ejemplos de

aplicacin. Asimismo, con esta intencin, se conformarn grupos de trabajo por unidad
estratgica que desarrollarn los talleres indicados en el contenido del presente silabo.

Las lecturas sealadas en el presente slabo cumplen un rol de consolidacin de los temas
que se expongan. En consecuencia, es indispensable que sean estudiadas.

Igualmente, se invitar a los participantes a intervenir sobre los temas que se vayan
tratando.

III. DURACIN Y HORAS EFECTIVAS DE CLASE

El Curso ser desarrollado en nueve (09) horas de clase, distribuidas en 3 sesiones de 2

horas cada una ms una sesin de 3 horas.

3
IV. CONTENIDO

Sesin 1 (2 horas)
04:00 p.m. - 06:00 p.m.

Qu medir o qu evaluar?
Qu es un objetivo?
Taller: Elija un negocio y defina un objetivo.
Qu es una meta?
Taller: El objetivo anterior tradzcalo en meta.
Qu es una actividad?
Qu es un inductor o iniciativa estratgica?
Qu significa eficacia?
Qu significa eficiencia?
La productividad como indicador ms poderoso de la competitividad: criterios para
determinar el recurso que ir en su denominador.
Taller: Elija un negocio y determine cmo se medir su productividad.
Qu significa efectividad?
Con qu medir? Definicin de indicador.

Lectura 1:
VILLAJUANA, Carlos. Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced Scorecard. Tomado de Cmo tejer el
Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 1, p. 21-51.

4
 Introduccin
E
l Balanced ScoreCard es un modelo de ges-
tin de uso mundial. Este libro presenta un
enfoque derivado de la realidad que ayuda a
su diseo, ejecucin y control.
El organismo humano como escuela de gestin
No es muy cierto lo que se suele afirmar acerca de
que el futuro no se puede predecir. Es ms preciso
sostener que la equivocacin es inherente a la pro-
yeccin del futuro, lo que no niega la posibilidad
de estimarlo con acierto. Afirmar que el futuro
no se puede prever es renunciar al esfuerzo de
comprender el presente. Consideremos que, en un
momento dado, coexisten pasado, presente y futuro;
as, cuando un nio gatea a la perfeccin anuncia
que al da siguiente caminar. El desacierto se puede
esperar porque no necesariamente las tendencias
del presente se mantienen inalterables en el tiempo.
Sin embargo, conocer que existe el riesgo de errar
en la construccin del escenario futuro no debe
paralizar la tarea de descubrir y crear el futuro; por
el contrario, debe ser un desafo a la racionalidad y
la creatividad que lleve a encontrar el futuro en el
presente.
Basados en que los trastornos depresivos sern
la segunda o la tercera causa de mortalidad de las
personas, se est llegando a la saturacin de la ex-
plotacin del conocimiento y la informacin como
impulsores de las ventajas competitivas y en que,
cada vez ms, las organizaciones requieren acceder
a talentos y valores, intangibles hasta el momento
difciles de adquirir, uno de los acontecimientos que
pronosticamos es que en el futuro ser una obli-
gacin para las organizaciones recurrir a la trans-
formacin gentica del personal orientada a que
rinda ms, se divierta ms y se sienta ms realizado.
En la actualidad esta tendencia es una realidad en la
prctica exitosa de disciplinas como la inteligencia
emocional, la inteligencia social y el coaching.
En general, imaginamos que en el futuro el
campo en el cual se competir ser el modelo de
gestin. All se buscarn fuentes invisibles e inimi-
tables que sostengan las ventajas competitivas. Esto
significa que la clave del xito radicar en qu se
har y cmo se cumplirn las funciones esenciales
de la administracin, como planificacin, ejecucin,
control, direccin, organizacin e integracin y,
fundamentalmente, en qu har y cmo se lograr
16
que el personal (el quin) se sienta feliz y al mismo
tiempo sea productivo. An ms, proyectamos que
la diferenciacin estar por el lado de los mtodos
de gestin orientados a motivar y obtener capaci-
dades del personal nunca antes vistas. El sustento
de esta afirmacin est en el descubrimiento o
redescubrimiento de neuronas, clulas u hormo-
nas relacionadas con capacidades especficas de
los seres humanos como las neuronas espejo y las
clulas fusiformes.
Estas razones, unidas a nuestra inquietud de
explotar el organismo humano como escuela de la
gestin, nos han llevado en este libro a vitalizar el
Balanced ScoreCard. Creemos que la ciencia admi-
nistrativa tiene la oportunidad de aprender de lo
que ocurre en los aparatos, los rganos, los tejidos
y las clulas humanas.
El Balanced ScoreCard como tejido
La utilizacin del concepto tejido se fundamen-
ta en que denota convergencia, exclusividad y
singularidad, es decir, atributos obligatorios para
disponer de disciplinas y herramientas realmente
tiles a la gestin. La convergencia es la unin de
los elementos en torno a un ncleo, la exclusividad
demanda que cada elemento sepa claramente lo
que tiene que lograr y hacer todo el tiempo, y la
singularidad implica que un elemento debe ser
diferente a otro.
Desde esta perspectiva, el Balanced ScoreCard,
traducido en este libro como Tablero de Gestin Es-
tratgica (TGE), aparece como un sistema unido por
un elemento medular y compuesto por un conjunto
de clulas que para su existencia necesita de otros
sistemas o tejidos. Se originan as otros sistemas o
tejidos, lo que lo asemeja al organismo humano y
supera la connotacin inanimada que ha tenido
hasta el momento.
Carlos Villajuana
En el presente texto precisamos que el TGE es
resultado de cinco tejidos totalmente conectados.
Los tejidos de metas, restricciones y estrategias
generan el tejido de indicadores y este, a su vez, ge-
nera el tejido de responsables, el cual es el sustento
del ajuste organizacional. Esta precisin, que no se
haba profundizado en nuestros textos similares
anteriores, sirve para sintetizar y simplificar la toma
de decisiones. As, el tejido o el mapa de metas per-
mite conocer el elemento nuclear del TGE y de su
primera perspectiva; el tejido de restricciones lleva
a identificar los tapones o los cuellos de botella de
los cuellos de botella; el tejido estratgico ayuda a
conocer dnde enfocar los recursos y cules son
las primeras inversiones y acciones que debern
emprenderse; y el tejido de indicadores traduce
todo lo actuado en seales del grado de xito de
las decisiones tomadas.
Avances en el conocimiento
Gracias a la adopcin del enfoque de tejido, en
este libro explicamos con mayor detalle y hemos
mejorado el orden del procedimiento de diseo,
ejecucin y control del Balanced ScoreCard al pre-
sentarlo como TGE. Para ello, se plantean mtodos
ms detallados para definir la meta nuclear del TGE
y para descubrir los cuellos de botella. Asimismo,
se aade modelos estratgicos, se diferencia con
mayor claridad los significados de estrategia e
inductor y se desarrolla e ilustra con mayor rigor
la determinacin de indicadores. Ponemos nfasis
en que la eleccin de indicadores debe empezar
con aquellos que miden los efectos y privilegiar la
medicin de las estrategias ms que los inductores.
Se ha cuidado que el tratamiento de todos los temas
sea ms prctico, simple y til.
Sin haberlo ideado, merece destacar que el
TGE se ha expuesto de tal modo que su construc-
cin no est condicionada a la previa disposicin
de planes estratgicos; sin embargo, subrayamos
Introduccin
que disear el TGE a partir de planes estratgicos
lo enriquecer.
Para mejorar nuestra exposicin sobre la elabo-
racin del TGE se interpreta un caso que atraviesa
todos los captulos concernientes a las etapas de
construccin de su TGE corporativo y de una de sus
unidades estratgicas.
La construccin del Tablero de Gestin Estratgica
Muchos directivos, en su preocupacin central de
vencer a la competencia, pasan por alto la necesidad
de superar la batalla interna como requisito para
ganar la batalla externa. Por el error de creer que el
foco est en el qu hacer para derrotar a los competi-
dores, involuntaria o voluntariamente se desatiende
la solucin de problemas internos clave, como el
temor a buscar y aplicar nuevas formas de gestin y
la soberbia de los directivos cuando las cosas estn
saliendo bien. Por concentrarse en dnde golpear
al enemigo, no se advierte lo que se tiene que ven-
cer internamente. Esto sucede en la aplicacin de
las nuevas disciplinas y herramientas de gestin,
particularmente en lo que concierne al TGE. Los di-
rectivos tienen que ser conscientes, por ejemplo, de
que no pueden esperar un buen trato a los clientes
si los trabajadores no gozan del talento del buen
trato natural. Igualmente, es difcil disear un TGE
que sea nico, til y represente un arma definitiva si
los responsables de su construccin no tienen claro
el propsito de hacerlo, no dominan un mtodo
singular ni estn decididos a marcar la diferencia
en los momentos de su construccin. Entonces, no
se trata de disponer de un TGE para estar a la moda
y, menos an, para complicar la gestin.
De all que, inspirados por la sentencia As
pues, por sus frutos los conoceris (Mateo 7: 20),
el punto de partida de esta obra fue precisar con
claridad el objetivo del TGE. De ese modo fuimos
consecuentes tambin con nuestro planeamiento
17
lo que empieza bien termina bien. Creemos que
tendr sentido contar con un TGE si este seala
con precisin cun efectiva es la gestin, si ayu-
da a detectar el por qu de los resultados reales
positivos o negativos y a tomar nuevas decisiones
que mantengan o mejoren el desempeo actual.
En otras palabras, el TGE justificar su existencia
si es til para conocer, controlar y mejorar el nivel
de desempeo de una organizacin o una unidad
estratgica. Para esto ha sido necesario plantear un
mtodo que en todas sus etapas simplifique la tarea
de disear, ejecutar y controlar el TGE y, sobre todo,
impulse la generacin de propuestas singulares y
con un alto impacto favorable sobre los objetivos
de la organizacin.
Consideramos que la construccin del TGE
no es un sistema de gestin para estar a la par o
no quedar rezagados, sino que es un instrumento
para tomar la delantera. Esto requiere desterrar la
creencia de que lo nico que se debe poner en tela
de juicio son las formas habituales de competir o cir-
cunscribirlo al espacio de los productos, los procesos
y las estrategias. En su lugar, los estrategas deben
incluir como objetos de la innovacin los modelos
de gestin y el diseo y la manera de llevar adelante
las nuevas disciplinas y herramientas de gestin.
Especficamente, si bien debe buscarse recetas so-
bre cmo se elabora el TGE, lo ms importante es
la adicin de ingredientes que al final se traduzca
en un sistema de gestin radicalmente diferente,
eficaz y gil.
Tomando en cuenta que el orden es un princi-
pio de la gestin que debe ser respetado por todo
estratega y enfrentando el riesgo de que en la rea-
lidad no necesariamente las actividades se realicen
una tras otra, en el presente texto planteamos y tra-
tamos un procedimiento de construccin, ejecucin
y control del TGE constituido por un conjunto de
etapas de aplicacin correlativa. Nos hemos esfor-
zado en mostrar que el manejo de este sistema sea
18
indiferente a la naturaleza con o sin fines de lucro
de una organizacin.
El plan del libro
Para alcanzar el propsito trazado, en el captulo
1 definimos el significado y el alcance del TGE y
exponemos en forma resumida y consecutiva su
construccin, implantacin y control. Sugerimos
que el TGE se disee empezando por la meta nuclear,
pase por las estrategias y los inductores hasta llegar
a los indicadores y, al mismo tiempo, recorra desde
la primera hasta la cuarta perspectiva. En este cap-
tulo sealamos el enlace encadenado de los cinco
tejidos del TGE. De esta manera, el tejido de metas
se conecta con los tejidos de restricciones mediante
la meta nuclear y las metas centrales. En la primera
perspectiva, las metas parciales que originaron la
meta nuclear son los insumos ms importantes de
los cuellos de botella que integran su tejido de res-
tricciones. El tejido estratgico y el de restricciones
tienen como punto de unin la meta nuclear y las
metas centrales y, al mismo tiempo, las restricciones
son la fuente de las estrategias. El tejido estratgico
y el tejido de indicadores tienen como mdula la
meta nuclear y sus clulas, que en este caso son las
estrategias y los indicadores, se vinculan porque los
segundos se derivan de las primeras y de las metas.
El tejido de indicadores y el tejido de responsables
tienen como centro el indicador y el responsable
de la meta nuclear y los puestos que se muestran
en el tejido de responsables se desprenden de los
marcadores del tejido de indicadores.
Desde el captulo 2 en adelante se trata de
modo especfico, y con ejemplos y casos reales,
cada una de las actividades del procedimiento de
diseo, ejecucin y control del TGE. Con la finalidad
de facilitar la prctica ordenada e integral de todas
las etapas de diseo del TGE se presenta y comenta
un caso: el desarrollo en el mbito corporativo y de
una unidad estratgica del TGE de la Clnica Tres
Maras.
Carlos Villajuana
Las tcnicas para definir la meta nuclear, com-
ponente que une y alinea los dems elementos del
TGE y que, a la vez, constituye la meta central de la
primera perspectiva se describen en el captulo 2.
All se indica que la meta nuclear deviene de la fun-
cin esencial, o razn fundamental por la cual existe
o fue creada una organizacin o una unidad estra-
tgica. Dejamos claro que la primera perspectiva
del TGE, financiera o del cliente, depende de la na-
turaleza de la meta nuclear, la cual deriva del carc-
ter predominante de la funcin esencial de una
organizacin o una unidad estratgica, que podra
ser econmica o social. Se tratar de la perspectiva
financiera si la meta principal de la organizacin es
econmica, o de la perspectiva del cliente si la in-
tencin de fundar una organizacin o una unidad
estratgica fue preponderantemente social. Asimis-
mo, se subraya que la meta nuclear es el elemento
central del TGE en su conjunto y, al mismo tiempo,
la cabeza del TGE en la primera perspectiva.
A pesar de que los cuellos de botella u obst-
culos no se consideran como un elemento que se
muestra en el TGE, por su repercusin sobre la cali-
dad de las estrategias hemos dedicado el captulo 3
para proponer y explicar en detalle cuatro mtodos
que conducirn a su identificacin. Asimismo, se
ilustra la forma de hallar los tapones o los cuellos de
los cuellos de botella. Estos no se consideran como
un elemento que se presenta en el TGE porque las
estrategias no solo emergen de ellos sino tambin
de modelos cuya formulacin es independiente del
conocimiento de las restricciones.
Para enriquecer el trabajo de construir el TGE en
cada perspectiva, y por la profundidad que requiere
el estudio de la diversidad de propuestas estratgi-
cas, cremos conveniente en el captulo 4 tratar por
separado un conjunto de estrategias que considera-
mos estn en la delantera de los modelos actuales.
No obstante que muchos modelos estratgicos se
pueden aplicar de manera general, estos han sido
Introduccin
clasificados segn su mayor aplicacin en el nivel de
las unidades estratgicas o el mbito corporativo.
Las posiciones estratgicas se esclarecen a travs de
preguntas sobre su significado y alcance. Adems,
las interrogantes planteadas se formulan de tal ma-
nera que simplifican la deduccin de estrategias.
En el captulo 5, con el propsito ordenar y
ubicar lo tratado en los captulos anteriores, se hace
un resumen del procedimiento de construccin del
TGE en cada una de sus perspectivas. Tomando en
cuenta que la primera perspectiva del TGE podra
ser la financiera o la del cliente, en este captulo
se puntualiza cmo debera procederse en cada
situacin. Por cuanto la primera perspectiva ya
dispone de su meta central, que es la meta nuclear
del TGE, el procedimiento en esta dimensin no
incluye la disertacin sobre este elemento. A travs
de ejemplos, se detalla la manera de formular estra-
tegias, inferir inductores y determinar indicadores
en cada perspectiva. Dentro del acpite de eleccin
de los indicadores se aborda por separado la pro-
ductividad como el indicador ms poderoso de la
competitividad.
El captulo 6 se concentra en la explicacin de
las relaciones y la integracin de los cinco tejidos
del TGE. Lo cual se ilustra mediante casos y ejem-
plos prcticos de cmo se construyen los tejidos
de metas, restricciones, estratgico, indicadores y
responsables. Tambin se describe cmo deben
determinarse los elementos de control de cada in-
dicador. Al final se proponen criterios encaminados
a obtener un TGE integrado.
Para efectos de preparar el sistema de in-
centivos, en el captulo 7 se explica la manera de
fijar metas especficas o patrones de comparacin
respecto de cada indicador y se desarrolla paso a
paso la forma de calcular y distribuir los incentivos.
Tambin se advierten los riesgos y las oportunidades
subyacentes en la eficacia de un sistema de incen-
19
tivos y se seala cules son los criterios que deben
considerarse para lograr que este sea realmente
motivador. Para aclarar cada etapa del diseo del
sistema de incentivos se recurre a un caso que se
inicia con la construccin del TGE.
En el captulo 8, se sugiere qu aspectos deben
tomarse en cuenta para lograr que el TGE se aplique
con xito y se ajuste a la evolucin del entorno. En
esta seccin se hace una sntesis de lo que repre-
senta un liderazgo integral y se ofrecen sugerencias
para hacer ms prctica la construccin del TGE.
Para apoyar la exposicin se incluye, adems,
un glosario referencial, una batera de preguntas
de repaso y su solucin, un anexo con el desarrollo
extenso de algunos de los instrumentos propuestos
y un ndice de cuadros y grficos.
Dos enseanzas prcticas
Es importante destacar que la efectividad del TGE
radica en su singularidad. Y esto lleva a romper con
determinados prejuicios. Se cree que las brechas
a favor de una organizacin o una unidad estra-
tgica respecto de sus competidores o patrones
de comparacin se obtienen en el momento de
formular estrategias. No es as. Una organizacin o
una unidad estratgica deben buscar estar solas en
todo lo que hagan. Tambin deben tratar de definir
metas diferentes y descubrir cuellos de botella no
imaginados por los competidores. Es ms, deben
emplear mtodos y aplicar polticas nicas, imposi-
bles de copiar. Entonces, si una organizacin desea
ser diferente, todo lo que se vea, huela, escuche,
palpe y saboree dentro de ella debe ser distintivo.
Esto requiere de un enfoque que lleve a colocar los
elementos del TGE como puntos centrales de los
debates de los directivos.
Finalmente, insistimos en que la responsabili-
dad por los resultados que se obtengan respecto de
20 Carlos Villajuana

los indicadores implica necesariamente poder de se refleja en la autonoma para autorizar gastos o
decisin. Nadie puede ser responsable de algn re- utilizar recursos, y que autonoma es la capacidad
sultado si no cont con la autoridad para obtenerlo. para decidir bien por s mismo.
Remarcamos tambin que, en la prctica, el poder
CAPTULO 1
Cmo disear, ejecutar y afinar
el Balanced ScoreCard

Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos, como la flauta o la ctara,
si no dieren distincin de voces cmo se sabr lo que se toca con la flauta o con la ctara?
Y si la trompeta diere sonido incierto, quin se preparar para la batalla? As tambin vosotros, si
por la lengua no diereis palabra bien comprensible, cmo seentender lo que decs?
Porque hablaris al aire.
1. Corintios 14: 7-9

E
l Balanced ScoreCard (BSC), denominado
por nosotros Tablero de Gestin Estratgica
(TGE), como sistema comprende una trinidad
de etapas interactivas y el presente captulo tiene
como objetivo central ayudar a comprender el sig-
nificado y el alcance de cada una de estas etapas.
Para llegar a las actividades especficas que encierra
cada etapa, primero fijaremos lo que se busca con el
TGE, o especficamente con su producto terminado
(el mapa o el tejido de indicadores). Luego, desde
dos ngulos, precisaremos los objetos de medicin
o lo que constituyen los insumos primarios ms im-
portantes que sern transformados en un conjunto
de indicadores y sealaremos con qu y cmo se
mide cada objeto. Haremos una resea de los tipos
de indicadores y, con estos insumos, propondremos
una definicin del TGE. Asimismo, para marcar el al-
cance de las tres etapas mencionadas, explicaremos
por qu el TGE es cada vez ms importante, desde
qu intereses se construye y qu puntos de vista se
pueden aadir a l.
Para la descripcin y la aplicacin ordenada del
procedimiento de diseo, ejecucin y ajuste del TGE
ser necesario plantear los tres principios que deben
considerarse para lograr que el TGE cumpla con su
propsito de conocer, controlar y mejorar el nivel
de desempeo y, particularmente, conseguir que
se convierta en una ventaja competitiva relevante.
Como parte de la fase de construccin del TGE inclui-
remos el trabajo de integrar los TGE elaborados en el
mbito corporativo y en cada unidad estratgica, y el
diseo de un sistema de incentivos que se traduzca
en un detonante eficaz de su uso. Posteriormente,
se abordarn los procesos de implantacin y control
del TGE. A manera de consolidacin del aprendizaje
del procedimiento de diseo del TGE se indicarn
las relaciones existentes entre los tejidos que lo
forman.
En forma complementaria, propondremos
cmo podra aprovecharse la implementacin del
TGE como una oportunidad para integrar los dis-
tintos sistemas de gestin de los que dispone una
organizacin.
22
1. Cul es el propsito del Balanced
ScoreCard o Tablero de Gestin Estratgica?
Kaplan y Norton afirman: El Cuadro de Mando
Integral es, primordialmente, un mecanismo para
la puesta en prctica de una estrategia, no para la
formulacin de la misma (1997: 52). Por nuestra
parte hemos comprobado que si bien el objetivo
del TGE no es formular estrategias, pues su pro-
ducto terminado ms importante es el mapa o el
tejido de indicadores, por implicar el manejo de
indicadores en todo su proceso de construccin y
por diferenciarse en cuanto a su elaboracin desde
cuatro perspectivas, adems de afinar y enriquecer
las metas y las estrategias comprendidas en los
planes estratgicos, en la prctica genera nuevas
metas y estrategias.
Sustentados en nuestra recomendacin de que
para precisar el propsito de una organizacin, una
unidad estratgica (o un negocio), un proceso o un
producto primero debe entenderse claramente
su funcin esencial; de igual modo los estrategas,
antes de disear el TGE, deben conocer qu ob-
tendrn con este. Esto porque solo valdr la pena
disponer de un TGE, o en concreto de un mapa o un
tejido de indicadores, si seala con precisin cun
efectiva es la gestin, ayuda a detectar el por qu
de los resultados reales positivos o negativos y con-
tribuye a tomar nuevas decisiones que mantengan
o mejoren el desempeo actual por encima de la
competencia o de un patrn de referencia.
Para entender el propsito planteado debe
tomarse en cuenta que la expresin cun efectiva
es la gestin alude a la eficacia (el grado de logro
de las metas) y la eficiencia (el costo, la velocidad
y la productividad de las estrategias y las activi-
dades). As, el TGE debe marcar con claridad: 1)
cunto de las metas se ha alcanzado (eficacia); 2) en
qu proporcin se ejecutaron las estrategias y las
actividades; 3) cun eficaces fueron las estrategias
Carlos Villajuana
y las actividades, es decir, cunto funcionaron o
satisficieron el propsito para el cual se formularon;
y 4) cun costosas, rpidas y/o productivas fueron
las estrategias y las actividades. Asimismo, el TGE
deber mostrar las desviaciones entre lo planeado
y lo ejecutado y, con esta base, permitir agilizar y
simplificar la toma de nuevas decisiones efectivas.
En conclusin, el propsito del TGE es conocer,
controlar y aumentar el nivel de efectividad por en-
cima de la competencia o de un patrn de referencia
determinado.
La construccin del TGE debe buscar las res-
puestas a las siguientes interrogantes:
t
{4F
MPHSBSPO
MBT
NFUBT
t
{&O
RV
QSPQPSDJO
TF
BMDBO[BSPO
MBT
NFUBT
t
{-BT
FTUSBUFHJBT
Z
MBT
BDUJWJEBEFT
GVODJPOB-
SPO
t
{&O
RV
QSPQPSDJO
TF
FKFDVUBSPO
MBT
FTUSBUF-
HJBT
Z
MBT
BDUJWJEBEFT
t
{-BT
FTUSBUFHJBT
Z
MBT
BDUJWJEBEFT
SFTVMUBSPO

eficientes en costo, tiempo y/o productivi-
EBE
t
{1PS
RV
TF
DPOTJHVJFSPO
P
OP
TF
MPHSBSPO
MBT

NFUBT
t
{1PS
RV
GVODJPOBSPO
P
OP
GVODJPOBSPO
MBT
FT-
USBUFHJBT
Z
MBT
BDUJWJEBEFT
t
{2V
OVFWBT
EFDJTJPOFT
EFCFSO
UPNBSTF
QBSB

NBOUFOFS
P
NFKPSBS
FM
EFTFNQFP
BDUVBM
2. Qu se mide o qu se evala?
Entre los elementos de la gestin que son sujetos
de medicin tenemos: los objetivos o metas, las
estrategias y las actividades.
Un objetivo es la expresin cualitativa de lo
que se desea lograr. La meta, adems de marcar qu
lograr, seala el cundo y el cunto. En resumen, los
objetivos pertenecen al campo del qu lograr. Las
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
estrategias se ubican en el terreno del qu hacer
y las actividades estn en la dimensin de cmo
hacerlo.
Las estrategias se diferencian de las activida-
des porque se sustentan en un sistema y no en un
elemento particular, generalmente representan una
inversin, son independientes de las circunstancias
y en el momento que se deciden se piensa que no
cambiarn en un plazo de tiempo mayor a un ao.
Por su parte, las actividades son acciones o decisio-
nes operativas que sirven para poner en marcha las
estrategias, pueden sostenerse en un elemento de
un sistema, representan gastos, dependen de las
circunstancias y cambian peridicamente dentro de
un horizonte de planeamiento estratgico (mayor
a un ao).
Al respecto se debe precisar que si una eroga-
cin primero se asienta en el balance general y luego
pasa al estado de ganancias y prdidas mediante su
depreciacin o amortizacin se considera inversin;
pero si se contabiliza directamente en el estado de
ganancias y prdidas o no est sujeta a depreciacin
o amortizacin significa un gasto. Otro criterio vlido
para considerar una erogacin como inversin es
cuando su vida til o utilidad es mayor a un ao.
Por ejemplo, una especializacin ser considerada
inversin siempre y cuando su aprovechamiento
supere el periodo de un ao; de lo contrario, como
en el caso de una capacitacin en el conocimiento
de una nueva versin de un software que se volver
obsoleta en menos de un ao, no se considerar
inversin.
Cuando se trate el diseo del TGE se recurrir
al trmino inductor, el cual puede corresponder a
una actividad o una estrategia necesaria para aclarar,
impulsar y poner en marcha una estrategia inicial.
El inductor es el eslabn intermedio necesario para
transitar de las estrategias a los indicadores. Comn-
mente, las estrategias se definen de manera amplia
23
y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle
y precisin.
Desde otro punto de vista, en la gestin se eva-
la la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Eficacia
es el grado de acercamiento del resultado real a
una meta o un resultado esperado y eficiencia, el
nivel de desempeo en la utilizacin de los recur-
sos medida habitualmente en trminos de costo,
tiempo y productividad. Por consiguiente, ambos
indicadores son relativos. La eficacia es relativa a la
meta y la eficiencia, a los patrones de comparacin
establecidos en los indicadores de costo, tiempo y
productividad. La efectividad es la suma ponderada
de la eficiencia y la eficacia.
Sin embargo, por el hecho de que la gestin
pertenece al campo de las ciencias inexactas, no
existe nada absoluto. En la realidad no se encuen-
tra una decisin que sea 100% inversin o 100%
gasto, totalmente independiente o completamente
dependiente de las circunstancias, o que con toda
seguridad se estime que no cambiar o s lo har
en el horizonte de planeamiento estratgico. Por
esta razn, cuando se trata de una estrategia nos
referimos a una decisin que es ms inversin que
gasto, que es ms independiente que dependiente
de las circunstancias, o que es ms probable que
improbable que se mantenga en el horizonte de
planeamiento estratgico. Por ejemplo, si bien pin-
tar los locales de una organizacin es una decisin
operativa porque representa un gasto, debe consi-
derarse que tiene como componente estratgico el
color y todo lo que afecte el posicionamiento o la
imagen institucional. A pesar de que la decisin de
casarse es independiente de las circunstancias, en
la prctica se realiza considerando aspectos como
la edad y la disponibilidad de fondos para mantener
a la futura familia. El que en el momento de elegirse
la estrategia de diferenciacin o calidad superior
se crea que estar vigente en todo el horizonte de
planeamiento estratgico no descarta la posibilidad
24
de girar hacia otra estrategia por razones exgenas
o endgenas.
3. Con qu medir y cmo deducir
el medidor?
Las metas, las estrategias y los inductores se miden
mediante indicadores. Un indicador es un marcador
mensurable til para conocer el estado y el compor-
tamiento de un objeto que se desea interpretar. El
objeto puede ser una organizacin, una unidad estra-
tgica, una unidad orgnica, un proceso, un sector, un
pas, una regin, un ambiente externo, una persona,
un animal o una cosa (Villajuana 2007: 344).
Los indicadores de las metas se sealan en su
definicin. Por ejemplo, la meta de incrementar el
ROE (Return on Equity: retorno sobre el patrimonio)
de 20 a 30% en un plazo de 5 aos, se medir a
travs del indicador, el ROE, acompaado de su
unidad de medida, el porcentaje. En todos los casos
es importante separar el indicador de su unidad de
medida.
La unidad de medida es el patrn de clculo de
un indicador. Puede ser de tipo relativo o absoluto.
Meta
Aumentar la participacin de mercado en 10 puntos
en un plazo de 4 aos.
Reducir el costo unitario de produccin en 40%
en un plazo de 2 aos.
Mejorar el nivel de posicionamiento de marca de
14 a 17 (en una escala de 0 a 20) durante los
prximos 3 aos.
Incrementar la cantidad de pacientes sanos
en un 35% en un plazo de 30 meses.
Mantener el cumplimiento de las especificaciones de
calidad de los productos en el periodo 2009-2012.
Carlos Villajuana
Son ejemplos de unidades de medida absolutas
kilogramos, metros, metros cuadrados, metros cbi-
cos, etctera.; y de unidades de medida relativas el
porcentaje (o tanto por ciento), el tanto por mil, los
ratios o las tasas, las escalas tipo A, B, C, D, E y las ca-
lificaciones en un rango determinado, entre otros.
La siguiente matriz muestra la forma de asignar
los indicadores a las metas en distintos casos.
De acuerdo con el precepto As pues, por sus
frutos los conoceris (Mateo 7: 20), lo primero que
debe medirse de las estrategias y las actividades, o
los inductores, es si funcionaron o tuvieron el efecto
esperado. Para encontrar el indicador de resultado
de una estrategia y/o de sus inductores es recomen-
EBCMF
QBSUJS
EF
MB
QSFHVOUB
{1BSB
RV
TF
GPSNVM

EFUFSNJOBEB
FTUSBUFHJB
ZP
JOEVDUPS



De considerarse necesario, o si el indicador
de efecto hallado ya se hubiera medido en otro
estamento del TGE, deber explorarse indicadores
de causa. Por tanto, despus de buscar el indicador
de fruto debe explorarse un indicador de causa. En
conclusin, se empieza con el efecto y, de resultar
conveniente, se contina con la causa.
Indicador Unidad de medida
Participacin de mercado %
Costo unitario de
US$/kg
produccin
Nivel de posicionamiento Escala de 0 a 20
Pacientes sanos Pacientes
Cumplimiento de
%
especificaciones de calidad
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 25

La deteccin de los indicadores de causa se Si transcurrido un tiempo se observa que el

facilitar con la respuesta a las siguientes preguntas:
{$PO
RV
JOEJDBEPS
TF
NFEJS
DVOUP
TF
FKFDVU
UBM

FTUSBUFHJB
ZP
JOEVDUPS
ZP
{DVO
DPTUPTB

WFMP[
P
recursos funcion; de lo contrario, se constatar que
productiva fue la aplicacin de determinada estra-
UFHJB
ZP
JOEVDUPS
1BSB
SFTQPOEFS
MB
QSJNFSB
QSF-
gunta, un indicador de causa muy prctico podra
ser grado de avance de la ejecucin de la estrategia
X. Un marcador de este tipo servira para medir dos
o ms estrategias e inductores cuyos indicadores
de efecto ya se midieron en otro estamento, lo cual
adems reducira la cantidad de indicadores. Para el
seguimiento de un indicador de esta naturaleza una
herramienta muy til sera el diagrama de Gantt.
Suponiendo que para solucionar el problema
de la alta merma del fondo total destinado a dis-
minuir la malnutricin, ocasionado por su disemi-
nacin en diversos programas e instituciones, un
gobierno decide concentrar los programas sociales
nutricionales en uno solo y en una institucin, el
indicador que medir si dicha estrategia cumpli
su cometido se desprender gradualmente de la
siguiente manera:
fondo neto recibido por los beneficiarios aumenta,
se concluir que la estrategia de concentracin de
la estrategia no fue eficaz y requerir ser reempla-
zada o reajustada.
Si el indicador de efecto anterior ya se hubiese
considerado en otra parte, habr que indagar un
indicador de causa. Para la estrategia de concen-
tracin de fondos que aplic el gobierno referido
en el caso anterior se sugiere que el indicador de
causa se determine aplicando, individual o com-
plementariamente, los mtodos que se describen
a continuacin:
Similar procedimiento es aplicable a las em-
presas. Por ejemplo, si Tor, fbrica dedicada a la
produccin y la comercializacin de zapatos para
tareas rudas, encontr un nuevo mercado atractivo
y decidi desarrollarlo y atenderlo el indicador de
efecto se extraer como consecuencia de ejecutar
los siguientes pasos:

Estrategia: Unir los programas sociales

nutricionales en uno solo.

{1BSB
RV
TF
VOJSO
MPT
QSPHSBNBT
TPDJBMFT

OVUSJDJPOBMFT
FO
VOP
TPMP

Para aumentar el fondo neto recibido

por los beneficiarios.

{.FEJBOUF
RV
JOEJDBEPS
TF
TBCS
RVF
TF

BVNFOU
FM
GPOEP
OFUP
SFDJCJEP

Indicador : Fondo neto recibido por los

beneficiarios. Unidad de medida: %.
26
Opcin 1
Estrategia: Unir los programas sociales
nutricionales en uno solo.
{$VOUP
TF
FKFDVU
MB
FTUSBUFHJB
EF
VOJS
MPT


QSPHSBNBT
TPDJBMFT
OVUSJDJPOBMFT
FO
VOP
TPMP
Indicador : Avance en la ejecucin de la
estrategia de concentracin de fondos.
Unidad de medida: %.
t
Responder el para qu se formul determinada
estrategia. Creemos que la empresa Tor tuvo la
intencin de obtener una renta adicional en el
nuevo mercado o al menos pretendi nuevas
ventas.
t
Determinar el indicador que sealar si se con-
sigui el para qu. Dependiendo de cun prc-
tico, til y suficiente fuese medir el posible
indicador, se tendran como opciones: ROI
(Return on Investment: retorno sobre la in-
versin), margen de contribucin del nuevo
mercado y ventas en el nuevo mercado. La
unidad de medida del primer indicador sera
el porcentaje y de los otros dos, los dlares es-
tadounidenses.
Si los indicadores de efecto ya se hubiesen
medidos en otro lugar, el o los indicadores de causa
se derivarn de:
t
Explorar un indicador que mida cunto se eje-
cut la estrategia adoptada. Bastar simple-
mente con el empleo de un indicador pare-
cido a grado de avance en la implantacin
de la estrategia de desarrollo de mercado,
acompaado del porcentaje como unidad de
medida.
Carlos Villajuana
Opcin 2
Estrategia: Unir los programas sociales
nutricionales en uno solo.
{$VO
FDJFOUF
GVF
VOJS
MPT

QSPHSBNBT

TPDJBMFT
OVUSJDJPOBMFT
FO
VOP
TPMP
Indicador : Gasto operativo total (de
la institucin consolidada). Unidad de
medida: US$.
Alternativa o complementariamente, el indi-
cador de causa de la estrategia de desarrollo de
mercado de la compaa Tor se deducir de:
t
Examinar un indicador que mida cun eficiente
fue la ejecucin de la estrategia elegida. Los pro-
bables indicadores podran parecerse a gasto
operativo total en el nuevo mercado, pro-
ductividad de la fuerza de ventas en el nuevo
mercado y tiempo promedio de atencin de
un pedido en el nuevo mercado. Las unida-
des de medida respectivas seran US$/mes,
pares de zapatos/vendedor y horas.
4. Tipos de indicadores
Para medir el grado de consecucin de las metas y
la efectividad de las estrategias y los inductores se
propone clasificar los indicadores de gestin segn
(vase cuadro 1.1.):
1) Su grado de mensurabilidad. Existen indica-
dores que son ms fciles de medir o contar
que otros. De all que se clasifiquen en cuanti-
tativos y cualitativos. Los primeros se pueden
contar, en cambio los segundos solo se pue-
den calificar. Como ejemplo de indicadores
cuantitativos tenemos el peso de un objeto, el
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
tiempo de atencin, el espesor, el volumen de
ventas, la resistencia mecnica, etctera.
Para inducir la cuantificacin de los indica-
dores cualitativos es recomendable redactar-
los precedidos de palabras como nivel de,
grado de, estado de, estado o similares.
Como indicadores cualitativos se pueden ci-
tar nivel de lealtad de los clientes, grado de
compromiso del personal, estado de nimo,
estado depresivo, nivel de aceptacin de un
producto, etctera. El hecho de anteponer es-
tas palabras conducir a la utilizacin de uni-
dades de medida del tipo rango A, B, C, D, E,
escala de 0 a 20, opcin binaria: s o no,
etctera. Despus de realizar esta formulacin
se puede tratar un indicador cualitativo como
si fuera cuantitativo.
Estos trminos para anteponer a los indi-
cadores cualitativos pueden, de manera ex-
cepcional, tambin acompaar a un indicador
cuantitativo. Se hace as cuando no se dispo-
ne de suficiente informacin para precisar el
clculo del indicador y si su utilizacin tiene
un fin comparativo. En este caso, las unidades
de medida sern puntos de un rango del tipo
alto, medio y bajo. Por ejemplo, cuando
se desea contrastar un negocio con otro o se-
alar la intensidad de un problema se podra
recurrir a los indicadores nivel de precio y
grado de pobreza, respectivamente.
2) Su rol o ubicacin en la relacin causa-efecto.
Hay indicadores de causa e indicadores de
efecto. Los primeros se infieren de los proce-
sos y comnmente se exploran alrededor de
las 5 emes: mano de obra, mquinas y equi-
pos, materiales, mtodo y medio ambiente.
Los indicadores de efecto son aquellos de re-
sultado, es decir, los que se asocian a las metas
como tasa de mortalidad de madres gestan-
tes, utilidad neta, tasa de impuntualidad, gra-
do de identificacin del personal, nivel de sa-
tisfaccin del cliente, margen de contribucin,
etctera.
27
3) El objeto por medirse. Si lo que se pretende
medir es la eficiencia, entonces los indicado-
res ms comunes son los relacionados con el
costo, el tiempo y la productividad. Si se tra-
ta de medir la eficacia, primero debe identifi-
carse la meta y luego elegir el indicador que
seale cun cerca o cun lejos se est de ella.
En el caso de querer medir simultneamente
la eficiencia y la eficacia, el indicador sera la
efectividad y para su clculo se tendra que
otorgar un peso a cada indicador de eficien-
cia y eficacia y, luego, determinar el promedio
ponderado.
4) Su amplitud. Segn su extensin, los indica-
dores pueden ser mltiples o individuales.
Los primeros contienen ms de un indicador
y los segundos, por ser especficos a una sola
medicin, comprenden un indicador puntual.
Como ejemplos de indicadores mltiples es-
tn: nivel de satisfaccin del personal, nivel de
compromiso del personal, nivel de posiciona-
miento de la marca, etctera. Son indicadores
individuales: el peso de un producto, el tiem-
po de entrega de un producto, el precio de un
servicio, la tasa activa cobrada por un banco y
las devoluciones de un producto, entre otros.
Si bien para que un indicador cumpla con su
funcin de sealar el estado o el comportamiento
de un objeto es indispensable que est acompaa-
do de su unidad de medida, esto no significa que
deban describirse en una sola frase. Por ejemplo,
no es correcto decir que el indicador es porcentaje
de quejas de los clientes o dlares de venta; lo
apropiado es redactarlos por separado. En conse-
cuencia, quejas de los clientes debe ir separado
de su unidad de medida porcentaje y venta de la
suya dlares. La unidad de medida es el patrn de
clculo del indicador y puede ser relativa o absoluta.
Como unidades de medida relativas se puede men-
cionar el porcentaje, el ratio, los rangos del tipo A,
B, C, D, E, las escalas del tipo 0 a 10 y las opciones
28
Cuadro 1.1. Tipos de indicadores de gestin
1. Segn su grado de mensurabilidad
Cuantitativos: peso, espesor, tiempo,
participacin de mercado, etctera.
Cualitativos: nivel de satisfaccin, grado de
percepcin, estado de nimo, etctera.
2. Segn su papel en la relacin causa-efecto
Procesal o causal: deducidos de las 5 emes.
De producto o de resultado: relacionados con las
metas.
3. Segn el objeto a medir
De eficiencia: costo, tiempo y productividad.
De eficacia: respecto de la meta.
De efectividad: es el promedio ponderado de la
eficiencia y la eficacia.
4. Segn su amplitud
Mltiples: estn compuestos por ms de un
indicador.
Individuales: son especficos para una sola
medicin.
binarias del tipo s o no. Entre las unidades de me-
dida absolutas tpicas tenemos: libras, kilogramos,
metros cbicos, litros, toneladas, kilogramos por
centmetro cuadrado y dictmenes por hora-fiscal,
entre otros. Antes de optar por el uso de unidades
de medida de tipo cualitativo es importante agotar
la bsqueda de unidades de medida cuantitativas
o redescribir el indicador en trminos que faciliten
su medicin objetiva.
5. Qu es el Balanced ScoreCard o Tablero de
Gestin Estratgica?
El TGE es un sistema de gestin que traduce las me-
tas y las estrategias en un conjunto de indicadores
para conocer, controlar y aumentar el nivel de efecti-
vidad de una organizacin o una unidad estratgica.
Como se demostrar ms adelante, la metodologa
que se propone se puede aplicar tambin a un pro-
ceso o una unidad orgnica en particular. Se debe
tener presente que cuando se hace referencia a una
unidad estratgica se trata de un negocio o una
familia de productos (o servicios) afines.
Carlos Villajuana
El TGE es un sistema porque comprende los
siguientes elementos: 1) actividades (o procesos) ne-
cesarias para su diseo y rediseo; 2) procedimiento
o mtodo de construccin y ejecucin; 3) responsa-
ble de su seguimiento; y 4) recursos, principalmente
en lo que corresponde a las personas involucradas,
la informacin y el tiempo para su anlisis y la toma
de decisiones respectiva.
Con el trmino gestin se pretende sealar
que los elementos del TGE deben servir para cum-
plir con las tres trinidades de la administracin. La
primera trinidad est comprendida por las etapas
interactivas de planificar, ejecutar y controlar; la
segunda, por los componentes qu (decisiones
estratgicas), cmo (decisiones operativas) y quin
(personas encargadas del qu y el cmo) necesarios
para desempear cada funcin; y la tercera, corres-
pondiente a las fuerzas cohesivas de la administra-
cin concernientes a la direccin, la organizacin y
la integracin.
En la prctica, el que las metas y las estrategias
se traduzcan en indicadores lleva a su cabal com-
prensin. Por eso, cuando se disea el TGE resulta
primordial aplicar en todo momento el principio lo
que no est definido, no existe. La tarea de convertir
las metas y las estrategias en indicadores obliga a
responder con precisin y claridad las preguntas:
{4F
DPOPDF
MB
WFSEBEFSB
EJNFOTJO
EF
MP
RVF
TF

RVJFSF
BMDBO[BS
{4F
FOUJFOEFO
SFBMNFOUF
MBT
FTUSB-
UFHJBT

{4F
DPNQSFOEF
SFBMNFOUF
MBT
JNQMJDBODJBT

EF
MBT
FTUSBUFHJBT

1PSRVF
QBSB
MMFWBS
MBT
NFUBT
Z

las estrategias a su fase de aplicacin se necesita un
lenguaje que todos los involucrados comprendan
y un conjunto de marcadores que se tendrn que
medir, controlar y ajustar.
Por ejemplo, una organizacin estableci como
uno de sus objetivos ms importantes mejorar el cli-
ma laboral y cuando trat de colocar los indicadores
para su medicin recin se comprendi su signifi-
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
cado. Lo mismo ocurre en las instituciones pblicas
acostumbradas a redactar sus estrategias empleando
palabras como sensibilizar y articular.
6. Por qu en la actualidad es una
2.
herramienta clave?
Goethe afirmaba: Se tiende a poner palabras all
donde faltan las ideas. Esto es algo que se comprue-
ba con mayor frecuencia en el campo de las ciencias
JOFYBDUBT
DPNP
MB
BENJOJTUSBDJO
FTUSBUHJDB
{$VM

es actualmente el gran problema de la gestin estra-
UHJDB
&T
MB
GBMUB
EF
NBSDBEPSFT
EF
FDJFODJB
Z
F-
cacia en sus dos grandes engranajes: la formulacin
y la implantacin. Por lo general, la administracin

{1PS
RV
MBT

estratgica se ha entrampado en proponer frases
bien intencionadas, pero no cuantificables.
{&O
RV
NPNFOUP
TF
EFTBGB
MB
JNBHJOBDJO
Z

se toma en cuenta la magnitud y la trascendencia
EF
MB
FTUSBUFHJB
BEPQUBEB
$VBOEP
TF
CVTDB
MB
GPS-
ma de medirla. Usted desarrolla su imaginacin y se
da cuenta de las consecuencias de su decisin es-

{RV
NJEF
FM
30&

USBUHJDB
DVBOEP
TF
QSFHVOUB

QPS
FKFNQMP

{$NP
o el ROI y, en consecuencia, qu anlisis podemos
mido la eficacia de aplicar la estrategia del ocano
B[VM
{$NP
TBCS
TJ
MB
FTUSBUFHJB
EF
EJWFSTJDB-
DJO
DPODOUSJDB
GVF
FDJFOUF
{2V
JNQMJDBODJBT

Esto significa que no se est midiendo, y menos
en trminos de tiempo, costo y productividad,
tendr ejecutar la estrategia de innovacin de la
HFTUJO





El TGE se vuelve esencial en el mundo de hoy
porque surge como una disciplina gerencial que
da respuesta a una nueva estructura de valor de las
organizaciones donde los activos intangibles cobran
cada vez ms mayor relevancia (vase grfico 1.1).
{1PS
RV
TF
NBOUJFOFO
MPT
NJTNPT
TJTUFNBT
EF
HFT-
tin a pesar de que la estructura de valor de las em-
QSFTBT
IB
DBNCJBEP
{$VOUP
FYQMJDBO
MPT
CBMBODFT

generales formales de Apple de abril de 2006 y de
octubre de 2007 el aumento de su capitalizacin de
29
mercado de 60 mil a 160 mil millones
EF
EMBSFT 1,
{Cmo se explica que la rentabilidad de Google al
ao 2007, medida en funcin de su utilidad neta
entre su capitalizacin de mercado de 160 mil
millones de dlares no se parezca en nada a su ROI
GPSNBM
VUJMJEBE
OFUB
FOUSF
BDUJWP
UPUBM
DPOUBCMF
El problema est en que el denominador formal
(activo total o valor econmico contable de la em-
presa) est muy por debajo del denominador real
(capitalizacin de mercado). Los aproximadamente
4 mil millones de dlares de utilidad neta obtenidos
por Google en el ao 20073 se desvanecen con re-
lacin a su capitalizacin de mercado al punto que
arrojan un porcentaje (2,5%) inferior a cualquier
costo de capital (promedio ponderado de los gastos
OBODJFSPT
Z
FM
DPTUP
EF
PQPSUVOJEBE
acciones de la cervecera peruana Backus, en julio
de 2002, se vendieron en casi el triple de su valor
DPOUBCMF
{-PT
BDUJWPT
FO
MPT
DVBMFT
TF
TVTUFOUB

Chamath Palihapitiya, vicepresidente de mrketing
y operaciones de Facebook, para proyectar un valor
de mercado de dicha empresa cinco a diez veces
superior a Google estarn reflejados en el balance
HFOFSBM 4
&O
MPT
DBTPT
BOUFSJPSFT
FYUSBFS
EF
MPT
FTUBEPT
OBODJFSPT
DPOWFODJPOBMFT

gestionando, la forma de crear valor en la organiza-
cin pues las herramientas actuales generan infor-
macin desatendiendo los activos intangibles de
esta. No se estn tomando en cuenta, por ejemplo,
los impactos en el valor de mercado de las organi-
zaciones de la captacin de personal con un buen
1. Adam L. Penenberg (2008, may.-jun.). Todos los ojos
en Apple. Intermanagers, 4(3), 100.
2. Ellen McGirt (2008, mar.-abr.). La estrella de 2007.
Intermanagers, 4(2), 22.
3. Nicholas G. Carr (2008, may.-jun.). El enigma de Google.
Intermanagers, 4(3), 77.
4. Ellen McGirt (2008, mar.-abr.). La estrella de 2007.
Intermanagers, 4(2), 22.
30 Carlos Villajuana

Grfico 1.1. leales, o las repercusiones de la sistematizacin o

Evolucin de la estructura del valor de mercado
la impersonalizacin de la innovacin de la gestin.
de las empresas
Por ejemplo, volviendo al caso de la fbrica de za-
patos Tor, las tpicas razones financieras (cuadro 1.2)
10 a 15%
no son capaces de medir el impacto de la variacin
38%
de la cartera de clientes leales en la creacin de
62% valor de la organizacin. En cambio, el TGE no solo
considera los activos intangibles de la organizacin
sino que los ubica y los impulsa dentro del camino
90%
85 a 90% estratgico de la organizacin.

62%
El TGE, al facilitar la gestin de las perspectivas
38%
y el desempeo de los clientes y el personal, rene
10% y hace efectivos los esfuerzos de la organizacin y
la orienta a su razn de ser o medio fundamental de
1920-1970 1980 1990 2000
riqueza; adems de movilizar y medir el rendimiento
Activos tangibles Activos intangibles de los genes organizacionales. As, privilegia el tra-
bajo en torno a aquellos agentes que, en la actua-
Fuente: Kaplan y Norton, 2001: 8.
lidad, son los impulsores de valor ms importantes
de la organizacin. El TGE, por incluir los intereses
trato natural, las implicaciones de una mejora en de los propietarios, los directivos, los clientes y los
la calidad del liderazgo de los directivos, las con- trabajadores, es una extensin del sistema poltico
secuencias de una mayor cartera de trabajadores democrtico a la gestin de las organizaciones.

Cuadro 1.2. Razones financieras: caso fbrica de zapatos Tor, 2007-2008

Rubro 2007 2008

Razn corriente 1,10 1,15
Prueba cida 1,04 1,08
Periodo promedio de cobro (das) 80,00 95,00
Periodo promedio de pago (das) 110,00 100,00
Periodo promedio de existencias (das) 65,00 40,00
Apalancamiento (deuda total/total activo) 0,80 0,70
Deuda/Patrimonio 5,00 3,00
Margen de utilidad bruta 43,00% 51,00%
Margen de utilidad operativa 6,00% 5,00%
Margen de utilidad neta 0,70% 1,20%
ROI 0,50% 1,00%
ROE 3,00% 4,00%
Variacin de ventas 2008/2007 8,00%
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
Las desigualdades entre el valor de mercado y

{B
QBSUJS
EF
RV
JOUFSFTFT
DPOTUSVJS
FM

el valor formal de las empresas se deben a que ac-
tualmente la riqueza organizacional es resultado de
la percepcin del xito, tanto presente como futuro.
Esto proviene en lo esencial de hechos concretos
respecto de cmo se gestiona estratgicamente la
empresa y, por el contrario, depende cada vez menos
del nivel de rendimiento de sus recursos tangibles.
La apreciacin favorable o desfavorable de una orga-
nizacin no es sino el reflejo de cmo reaccionan los
clientes potenciales (prospectos) y los inversionistas
frente a lo que la organizacin hace por ellos y la
sociedad o ante el cmo la organizacin se pre-
para para enfrentar el futuro. No es casualidad, por
ello, que empresas como Microsoft, Google, Whole
Foods Market, Wal-Mart, Semco o Apple, que cada
vez hacen la vida ms fcil a las personas y destacan
porque sorprenden a los mercados con productos
innovadores, cumplen los principios sociales y ade-
ms son rentables, posean un valor de mercado muy
por encima de su valor contable.
7. Perspectivas del Tablero de
Gestin Estratgica
Ms que puntos de vista, el TGE considera intereses.
Como se ha afirmado, es una disciplina democrtica
pues recoge los intereses de los agentes ms impor-
tantes que determinan el xito de una organizacin.
Se trata de intereses ms que de perspectivas por-
que los grupos clave, antes que expresar sus puntos
de vista sobre la gestin, ejercen presin para que
las organizaciones atiendan lo que les conviene. No
obstante que asumir este reto complica la confec-
cin del TGE, esto se compensa favorablemente con
el beneficio que significa alinear y compatibilizar
de manera armoniosa intereses aparentemente
contrapuestos. En este sentido, no debe temerse
la satisfaccin de intereses inherentes a todo ser
u objeto que pretende evolucionar, pero s a todo
aquello de ndole mezquino.
31
&OUPODFT
5(&
$POTJEFSBNPT
RVF
FM
YJUP
EF
VOB
PSHBOJ[BDJO

est influenciado principalmente por los siguientes
cuatro grupos de presin: 1) los accionistas o los
fundadores y los directivos con poder de decisin,
2) los clientes externos, 3) los clientes internos y
4) los trabajadores. En el caso de organizaciones
pblicas, el lugar de los accionistas es ocupado por
los miembros del directorio. Para responder a los gru-
pos de inters anteriores, Kaplan y Norton, creadores
de esta disciplina, plantean que el Cuadro de Mando
Integral o TGE se construya a partir de las cuatro
siguientes perspectivas (vase el grfico 1.2):
1) Financiera. Esta dimensin se refiere a las ex-
pectativas directas e inmediatas de los accio-
nistas, los fundadores y los directivos con real
poder de decisin. Se refleja en la bsqueda
de rentabilidad, creacin de un mayor valor
de tipo econmico y/o mejora de la calidad
de vida. No se descarta que los anhelos ante-
riores vayan acompaados del respeto a las
exigencias de la sociedad. En esta perspectiva,
las organizaciones pblicas cuya creacin no
obedeci a razones econmicas o financieras
para asegurar su permanencia en el tiempo
debieran aspirar a una rentabilidad igual a
cero, un equilibrio entre sus ingresos y egresos
o minimizar sus prdidas o subsidios. Es decir,
no hay pretexto para no utilizar esta perspec-
tiva en los sectores no lucrativos. Recomenda-
mos que cuando la perspectiva financiera no
es la capa superior del TGE se enfoque en la
maximizacin de la utilizacin de los activos, la
eliminacin de gastos innecesarios y la explo-
racin creativa de nuevas fuentes de ingresos.
2) Del cliente. Comprende las metas, las estrate-
gias, los inductores y los indicadores relacio-
nados con la satisfaccin de las necesidades
y las expectativas de los clientes externos.
Aqu puede incluirse como cliente externo a la
32
Grfico 1.2.
Perspectivas del TGE
Financiera
METAS Y
ESTRATEGIAS
Procesos internos clave
Fuente: Kaplan y Norton, 1997.
sociedad o parte de esta. De manera general,
un cliente es toda persona que consume, utili-
za, compra, decide la compra, paga y/o recibe
el producto o el servicio entregado por una

MB
DSFBDJO
EF
CFOFDJPT
OBODJFSPT

organizacin, unidad estratgica, proceso o
unidad orgnica. A su vez, un cliente externo
es toda persona que no pertenece a la organi-
4)
zacin que consume, utiliza, adquiere, decide
la adquisicin, paga y/o recibe el producto o el
servicio entregado por esta. En muchas insti-
tuciones del sector pblico se sustituye la pa-
labra cliente por beneficiario o usuario. Por
ejemplo, en el Poder Judicial se tendr como
clientes a la sociedad (que es la que paga) y a
los usuarios de los servicios prestados por esta

MP
FTFODJBM

institucin.
3) De los procesos internos. Se trata de los ele-
mentos implicados en la satisfaccin de los
clientes internos y, en algunos casos especfi-
cos como el servicio posventa, de los clientes
externos. Un cliente interno puede ser una
persona, un puesto, un proceso o una unidad
orgnica (rea, seccin, departamento, oficina,
Carlos Villajuana
Del cliente
Aprendizaje y crecimiento
o del personal
gerencia o direccin). En concreto, consiste en
SFTPMWFS
MB
JOUFSSPHBOUF
{2V
JNQVMTB
MB
HF-
neracin de valor para los clientes y, al mismo
UJFNQP
0
UBNCJO
{$NP
NFEJS
MB
DBQBDJEBE
EF
MPT

QSPDFTPT
JOUFSOPT
NT
JNQPSUBOUFT


Aprendizaje y crecimiento. Se denomina pers-
pectiva del personal o de los trabajadores. Busca
satisfacer los intereses comunes y superiores
del personal como medio para conseguir pro-
cesos capaces. Por tanto, obliga a responder
MBT
QSFHVOUBT
{2V
TF
OFDFTJUB
FO
SFMBDJO

BM
QFSTPOBM
QBSB
PCUFOFS
QSPDFTPT
DBQBDFT
Z

{$NP
NFEJS
FM
OJWFM
EF
TBUJTGBDDJO
EFM
QFS-
TPOBM
&O
FTUB
DVBSUB
QFSTQFDUJWB
es entender que la satisfaccin del personal es
lo primero, pues su logro es uno de los requisi-
tos vitales para el compromiso, y que la mayor
competencia del personal, la mejora del clima
laboral y la comunicacin interna y la dotacin
de tecnologas y recursos para que el personal
haga mejor su trabajo son componentes de la
satisfaccin del personal y, a la par, represen-
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
tan los factores causales del objetivo de me-
jorar la capacidad de los procesos. Para ir un
paso adelante y estar a la par con el desafo
futuro de aplicar la revolucin gentica en la
gestin, en esta perspectiva y en la del clien-
te, puede proponerse el desafo de incluir en
el TGE elementos orientados a hacer felices al
personal y los clientes. Se debe tener en cuen-
ta que ya algunas empresas, como la brasilea
Semco (Hamel y Breen 2008: 191-195), estn
trabajando en este camino.
El uso del trmino intereses evitar la tenta-
cin de colocar en todas las perspectivas indicado-
res que solo consideren los puntos de vista de los
accionistas o los directivos con poder de decisin.
De esta manera, por ejemplo, no se caer en el
error frecuente de utilizar los indicadores cartera
de clientes leales y participacin de mercado EFSFDIPT
TPDJBMFT
{2V
OVFWBT
FYJHFODJBT
TVSHJSO

en la perspectiva del cliente, que no responden al
inters de los integrantes de este grupo. Lo mismo
se evitara con relacin a los marcadores cartera de
trabajadores leales y productividad del personal
si no se los emplea en la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento (o perspectiva del personal).
Las perspectivas del TGE se sostienen y alimen-
tan segn el sentido y la direccin sealada en el
grfico 1.3. Dependiendo de la razn esencial por la
cual se cre una organizacin o una unidad estrat-
gica, la primera perspectiva puede ser la financiera
o la del cliente. Si la creacin fue alentada real y
fundamentalmente por una expectativa econmica
o la obtencin de rentabilidad, la primera perspec-
tiva ser la financiera; pero si lo primordial fue la
solucin de un problema social o la consecucin de
un objetivo altruista, el estamento superior del TGE
ser la perspectiva del cliente.
En sntesis, lo que se logre en la perspectiva
financiera debe satisfacer a los accionistas y los
directivos con poder de decisin o constituirse en
33
el sostn de los intereses de los clientes; lo que se
obtenga en la perspectiva del cliente debe ser un
puente para la consecucin de los beneficios finan-
cieros o debe conducir a la realizacin del propsito
final de la organizacin; la mayor capacidad de los
procesos debe permitir la satisfaccin de los clien-
tes, los accionistas y los directivos; y el aumento de
la satisfaccin del personal debe constituirse en el
factor crucial para conseguir que los procesos eleven
su aptitud para cumplir de manera estable con sus
respectivos requerimientos o especificaciones.
8. Perspectivas adicionales del Tablero
de Gestin Estratgica
{)BDJB
EOEF
OPT
MMFWBS
MB
OFDFTJEBE
EF
QSFTFSWBS

el medio ambiente y respetar los principios y los
del cada vez mayor aplanamiento de la jerarqua de
OFDFTJEBEFT
Z
FYQFDUBUJWBT
EF
MPT
DMJFOUFT
{2V

hacer frente a la obligacin de entregar productos y
TFSWJDJPT
EF
BMUB
DBMJEBE
B
CBKPT
QSFDJPT
-B
QSJNFSB

cuestin ya est conduciendo a la inclusin de las
expectativas de la sociedad, tanto en el anlisis es-
tratgico como en la formulacin de estrategias. Por
otra parte, que los clientes prefieran muchas cosas
a la vez y al precio ms bajo ya est obligando a las
organizaciones a traspasar sus fronteras convencio-
nales hacia atrs con el propsito de ganar eficiencia
y eficacia en la gestin. Esto ltimo significa que, as
como la mente de los estrategas debe estar puesta
en la cadena de valor de los clientes, deben pensar
y actuar sobre la red de valor de los proveedores
para, de esta manera, crear o desarrollar ventajas
competitivas.
Dado que estos requerimientos se acentuarn
en el futuro, los TGE debern incluir los intereses de
dos agentes claves: la sociedad y los proveedores.
Ello demandar de los lderes de las organizacio-
nes la bsqueda de alternativas que armonicen las
34 Carlos Villajuana

Grfico 1.3.
Significado de las perspectivas del TGE

Primera perspectiva (financiera o del cliente)

{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
MB
SB[O
QPS
DVBM
TF
DSF
MB

PSHBOJ[BDJO
Z
RV
IBDFS
QBSB
MPHSBSMP

Segunda perspectiva (del cliente o financiera)

{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
MPT
JOUFSFTFT
EF
MPT
DMJFOUFT
Z
MPT
EJSFDUJWPT






o qu lograr financieramente para activar la meta nuclear y
RV
IBDFS
QBSB
MPHSBSMP

Perspectiva de los procesos internos clave

{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
MPT
JOUFSFTFT
EF
MPT
DMJFOUFT
JOUFSOPT

Z
FYUFSOPT
FO
BMHVOPT
DBTPT

Z
RV
IBDFS
QBSB
DPOTFHVJSMP

Perspectiva del personal

{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
MPT
JOUFSFTFT
EFM
QFSTPOBM
Z

RV
IBDFS
QBSB
DPOTFHVJSMP

perspectivas de estos dos grupos con las cuatro
perspectivas mencionadas en el acpite anterior,
particularmente con los elementos de la perspectiva
financiera.
Desde la perspectiva de la sociedad ser re-
levante que las organizaciones tomen en cuenta
los siguientes intereses: preservacin del medio
ambiente, respeto de principios y valores, cumpli-
miento de las normas establecidas, mantenimiento
de una rentabilidad sostenida, estabilidad en los
ingresos de los trabajadores, contribucin con la
mejora de la calidad de vida y dems acciones a
favor del desarrollo sostenible de la sociedad. Una
alternativa para responder a las expectativas so-
ciales sin aadir una perspectiva ms es incluirlas
en cualquiera de las dos primeras esferas del TGE.
Por ejemplo, como meta central en la perspectiva
financiera puede establecerse incrementar el ROI
en 30% y reducir en 30% la emisin de dixido de
carbono en un plazo de 5 aos. Desde la perspec-
tiva del cliente pueden incluirse intereses sociales
como la justicia, la verdad, la honradez y el respeto
de las normas legales en materia de preservacin
del ambiente.
A su vez, los componentes que se elijan en las
perspectivas financiera, del cliente, los procesos
internos y el aprendizaje y el crecimiento debern
ser compatibles con los intereses de los proveedores
como: cumplimiento de los plazos de pago acor-
dados, el precio de compra pactado y la cantidad
pedida convenida; atencin de reclamos justos;
economas o ahorros por trabajos o servicios inne-
cesarios o repetitivos; buen trato; y continuidad de
las compras.
Actualmente, en las organizaciones del sector
pblico o no lucrativas ya se hace necesario com-
binar lo que desean los clientes directos con las
necesidades y las expectativas de la sociedad debido
a que, por lo general, sus usuarios o beneficiarios no
pagan directamente por los servicios que reciben.
En este caso, lo ms frecuente es que los intereses
de la sociedad giren alrededor del cumplimiento
y el respeto de la ley y los principios y los valores
morales. En esta tarea debe agotarse la posibilidad
de compatibilizar lo que espera la sociedad con lo
que anhelan los usuarios, pues con frecuencia no
coinciden. Por ejemplo, una cosa es lo que desea
la sociedad respecto del Poder Judicial y otra un
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
acusado o cualquier otro usuario de los servicios
de esta institucin. Las situaciones de divergencia
se resuelven haciendo prevalecer las expectativas
de la sociedad sobre los intereses de los usuarios.
De manera general, los intereses de la sociedad
giran alrededor del cumplimiento y el respeto de
los principios y los valores morales.
9. Procedimiento de construccin,
implantacin y control del Tablero
de Gestin Estratgica
Para cumplir con el propsito del TGE y aumentar
sus beneficios intrnsecos, en su diseo debe res-
petarse rigurosamente una trinidad de principios:
convergencia, exclusividad y singularidad. Igual que
en un tejido humano donde las clulas estn unidas
en torno a un componente central que cumple una
funcin esencial, cada una desempea un papel
particular complementario y son diferentes unas de
otras, de igual modo las perspectivas y los elemen-
tos ms importantes (metas, estrategias, inductores
e indicadores) del TGE deben: estar alineados en
torno a un ncleo; desempear una funcin espe-
cfica pero subsidiaria; y, en lo posible, ser nicas.
Esto significa que para que el TGE se traduzca en
una ventaja competitiva debe evitarse que sus
elementos sean divergentes, se yuxtapongan y se
ubiquen en lo habitual. As tambin se incrementa-
rn los beneficios intrnsecos de cada elemento y la
perspectiva del TGE.
El qu y el cmo hacer felices a los clientes actividades que, en forma simplificada, suplen en
deber impulsar lo planteado en la perspectiva fi-
nanciera y, al mismo tiempo, estar muy ligado con
los elementos de las perspectivas de los procesos
internos clave y de aprendizaje y crecimiento. En
esta situacin, los estrategas encargados de elabo-
rar el TGE deben darse cuenta de que para lograr
35
la felicidad de los clientes, propulsor de la meta
financiera, ser necesario que los procesos sean
capaces y esto, a su vez, ser posible en la medida
que el personal est al menos satisfecho. De igual
modo, bajo el supuesto de que el TGE incluya la
perspectiva de la sociedad, debe considerarse que
para atender de modo sostenible los intereses de
la sociedad ser un requisito la obtencin de xitos
permanentes en el campo financiero y la atencin
sobresaliente a los clientes.
El acatamiento de los principios mencionados
ayudar a describir por qu se fracas o se tuvo xito
en el resultado final y, al mismo tiempo, mejorar la
calidad de las decisiones que se tomen.
{&O
RV
NCJUPT
TF
DPOTUSVZF
FM
5(&
%F
JHVBM

manera que el plan estratgico, tambin se elabora
en el nivel corporativo, o en toda una organizacin
y en cada una de sus unidades estratgicas (o ne-
gocios). La regla de la convergencia ordena que el
TGE de las unidades estratgicas se alinee con el
TGE corporativo y, tambin, en sentido contrario.
En mrito del principio de exclusividad, lo que se
considere en un mbito ya no debe redundar en el
otro. El fundamento de la singularidad exige que
los tableros de los dos niveles sean radicalmente
diferentes a sus pares.
Para construir el TGE lo ideal es disponer de
un plan estratgico. Sin embargo, su carencia no
impide su diseo. Para superar esta ausencia he-
mos desarrollado una metodologa que incluye
forma suficiente aquellas etapas del plan estrat-
gico requeridas en la elaboracin del TGE. En el
grfico 1.4 se presenta el procedimiento abreviado
de construccin, implantacin y control del TGE, el
cual se aplica de manera similar en los dos niveles
ya mencionados.
 Grfico 1.4.
36

Procedimiento de construccin, implantacin y control del TGE

TGE corporativo TGE de una unidad estratgica

Identificar la funcin esencial y la 1. perspectiva Identificar la funcin esencial y la 1. perspectiva

Inicio

Deducir la meta con el mtodo directo Deducir la meta nuclear con el mtodo directo

Afinar y definir la meta nuclear corporativa Afinar y definir la meta nuclear de cada unidad estratgica

Construir el TGE en Construir el TGE en

la 2. perspectiva Completar el TGE en la la 2. perspectiva Completar el TGE en la
1. perspectiva 1. perspectiva

Identificar los procesos internos clave (PIC) comunes Identificar los procesos internos clave

TGE en la perspectiva del personal TGE en cada PIC comn TGE en la perspectiva del personal
Construir TGE en cada PIC

Disear el tejido o Disear el tejido estratgico Disear el tejido estratgico Disear el tejido o el
el mapa de metas mapa de metas

Disear el tejido de indicadores Disear el tejido de indicadores

Determinar los elementos Disear el tejido de Disear el tejido de Determinar los elementos
responsables Integrar los TGE responsables
de control de control

Disear el sistema de incentivos

Verificar si la suma de las metas Verificar si la suma de las metas
especficas es igual a la meta especficas es igual a la meta
nuclear nuclear
Ejecutar el TGE Controlar y afinar el TGE Fin
Carlos Villajuana
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
Paso 1. Identificar la funcin esencial y la primera
perspectiva del TGE
La funcin esencial es la razn fundamental por la
cual fue creada o existe una organizacin, una uni-
dad estratgica, una unidad orgnica, un proceso
o un producto, sin la cual no tendra sentido. De
manera simple, la funcin esencial viene a ser el para
qu existe o para qu se cre la organizacin y, por
tanto, para hallarla deber responderse la pregun-
UB
{1BSB
RV
TF
DSF
MB
PSHBOJ[BDJO
4V
SFTQVFTUB

mostrar un para qu en el cual predominar el
campo econmico o el social, es decir, no se tratar
de un para qu totalmente econmico o social.
As, la primera etapa del proceso de construc-
cin del TGE consiste en sealar con precisin y
pocas palabras para qu se cre o para qu
existe una organizacin e, inmediatamente des-
pus, hacer lo mismo en cada unidad estratgica.
Por la naturaleza dinmica del diseo del TGE, este
trabajo no pierde efectividad si las funciones se
exploran simultneamente o si se empieza en la
dimensin de unidad estratgica o negocio. Con
independencia del punto de partida, lo importante
es que ambos procesos se ajusten y alimenten en
forma interactiva.
La naturaleza predominante de la funcin
esencial determina qu perspectiva es la primera.
Si el para qu se asocia principal y directamen-
te a la obtencin de rentabilidad, un excedente
econmico o un propsito parecido, o si obedece
primordialmente a un inters directo e inmediato de
los accionistas o los fundadores de una organizacin
o una unidad estratgica, la primera perspectiva ser
la financiera. De no ser as, el estrato superior del TGE
estar representado por la perspectiva del cliente.
Como se indic, en esta segunda opcin pueden
incluirse las exigencias de la sociedad.
37
2VF
TF
FNQJFDF
DPO
MB
QFSTQFDUJWB
OBODJFSB
P

la perspectiva del cliente no es lo importante pues,
al final, la perspectiva financiera y el punto de vista
del cliente siempre estarn presentes en el TGE. As
como una organizacin que pretende incrementar
su ROE o su valor de mercado no puede despreocu-
parse del cliente, de igual forma, una organizacin
pblica que busca atender una demanda social
no puede alcanzarla descuidando la eficiencia en
costos y la eficacia para acceder a nuevas fuentes
de fondos.
Paso 2. Deducir la meta nuclear
con el mtodo directo
La meta nuclear es aquella de mayor jerarqua que
centraliza todos los componentes del TGE, lo que
la constituye en su elemento central y su primera
perspectiva. Grficamente aparecer en la cspide
del TGE.
2VF
MB
NFUB
OVDMFBS
EFM
5(&
TFB
VOB
TPMB
OP

significa que contenga un solo indicador. Por ejem-
plo, la meta nuclear de una empresa de agua puede
ser: abastecer, en el plazo de 10 aos, al 99% de la
poblacin, manteniendo el nivel de calidad y de
manera sostenible. En este caso, los indicadores
aludidos podran ser cobertura, nivel de calidad y
capacidad de las fuentes de agua.
Partiendo de la sentencia lo que empieza
bien, termina bien, es muy importante acertar con
la meta nuclear tanto porque a metas diferentes
correspondern estrategias distintas como porque
es difcil disear estrategias correctas a partir de
metas incorrectas. Por esta razn recomendamos
un proceso gradual de inferencia.
Derivar la meta nuclear con el mtodo directo
significa explorarla observando la funcin esencial.
&O
FTUF
DBTP
TF
EFCF
SFTQPOEFS
MB
QSFHVOUB
j{2V
MP-
grar en cumplimiento de la funcin esencial, cunto
38
Z
DVOEP x
4J
VOB
FNQSFTB
GVF
GVOEBEB
QBSB
HBOBS

dinero responsablemente, su meta nuclear podra
ser incrementar el ROI en 5 puntos porcentuales
y reducir en 30% el dixido de carbono generado,
en un plazo de 5 aos. Igualmente, una institucin
pblica creada para lograr la armona familiar puede
fijar como meta nuclear reducir en un plazo de 5
aos los conflictos familiares en un 50%.
Inclusive cuando la ejecucin de esta etapa
cumpla el propsito de establecer la meta nuclear
definitiva sin necesidad de recurrir a los mtodos
que se explican en el paso siguiente, lo encontrado
debe ser considerado como la meta nuclear inicial.
Los estrategas deben tener presente siempre que
se puede ser falible y para evitar errores se necesita
un entrenamiento riguroso.
Paso 3. Afinar y definir la meta nuclear
Para la precisin de la meta nuclear inicial deducida
con el mtodo directo es recomendable recurrir a
dos mtodos complementarios. El primero es el
mtodo de tormenta de metas y el segundo, el
mtodo de los para qu sucesivos. Ambos deben
tomar como insumo la meta descubierta bajo el
mtodo directo.
El mtodo de tormenta de metas se trabaja
en equipo. Consiste en plantear objetivos mediante
la tcnica del brainstorming. Una vez que se cuenta
con un conjunto de objetivos o metas, estos se
ordenan en un grfico segn su relacin causa-
efecto hasta encontrar aquel objetivo que incluya
a todos los dems. Si ninguno resulta suficiente
para comprender a los dems, se opta por extraer el
objetivo ms completo y revisarlo hasta lograr que
comprenda al resto. Finalmente, el objetivo hallado
debe ser un logro dentro de la funcin esencial
y cumplir con los requisitos de cunto y cundo.
De no ser as, deber afinarse hasta determinar la
meta nuclear.
Carlos Villajuana
Es recomendable tambin que el mtodo de
los para qu sucesivos se realice en equipo. Se
empieza con una idea inicial sobre cul podra ser
el objetivo o la meta nuclear y luego se la cuestiona
NFEJBOUF
DPOTFDVUJWPT
j{QBSB
RV x
%FTQVT
RVF

el equipo estratega considere que se ha obtenido
un objetivo-respuesta final, deber evaluarse si
es un logro encaminado a cumplir con la funcin
esencial y si est acompaado del cunto y el
cundo. Si esto no sucede debe ajustarse hasta
determinar la meta nuclear. Es importante tomar en
cuenta que la respuesta final no escape del mbito
de responsabilidad de la organizacin o la unidad
estratgica en estudio. Por ejemplo, la respuesta a la
QSFHVOUB
j{QBSB
RV
TF
EFTFB
BVNFOUBS
MB
DBOUJEBE

EF
QFSTPOBT
GFMJDFT x
QVFEF
USBTQBTBS
MBT
GSPOUFSBT

de un ministerio en particular y, por lo tanto, ya no
debe ser considerada.
La aplicacin de los mtodos suplementarios,
adems de servir para perfeccionar la meta nuclear
inicial, inclusive si no cumple con este propsito por-
que con el mtodo directo se obtuvo la meta nuclear
definitiva, es til para solucionar el inconveniente
de esta tcnica concerniente a no sealar las metas
causales que son las impulsoras de la meta nuclear.
Esta segunda utilidad se refleja en el enriquecimien-
to del abanico de objetos respecto de los cuales se
descubrirn los cuellos de botella y, por ende, reduce
el riesgo de pasar por alto estrategias indispensables
para conseguir la meta nuclear; en otras palabras, el
acceso a ms objetivos parciales se convierte en ms
factores sobre los cuales se identificarn cuellos de
botella. Por ejemplo, si el objetivo nuclear de una
empresa es aumentar el EBITDA (Earning before
Interest, Tax, Depreciation and Amortization, vase
Rojo, 2007: 32), y si como resultado de aplicar el
mtodo de tormenta de metas y/o de los para qu
sucesivos se hallaron como objetivos intermedios
la reduccin del costo de venta, la disminucin de
los gastos administrativos y el mantenimiento de
los gastos de venta, esto conducir a la exploracin
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
de cuellos de botella puntuales en funcin de estos
tres objetivos parciales.
Observe que se emplea los trminos meta y
objetivo de manera indistinta porque cuando se
disea el TGE basta con que se tenga claro el qu
lograr.
Paso 4. Completar el TGE en la primera perspectiva
Los elementos principales del TGE son la meta, las
estrategias, los inductores y los indicadores con sus
respectivas unidades de medida. A pesar de que no
se est considerando como un elemento cardinal del
TGE, resulta esencial que antes de elegir las estrate-
gias y los inductores e inmediatamente despus de
fijada la meta se identifique los cuellos de botella y
los tapones o cuellos de los cuellos de botella.
Igual que toda clula, tejido, rgano o sistema
humano que tiene un elemento central que es su
fuerza centrpeta, el TGE no puede tener ms de una
meta central, tanto globalmente como en cada una
de sus perspectivas. En el caso de la primera pers-
pectiva, la meta central adopta el nombre de meta
nuclear y es tambin la meta central de todo el TGE.
Como se ha indicado, las perspectivas del cliente y
de aprendizaje y crecimiento y cada proceso inter-
no clave tendrn una sola meta central. Como la
primera perspectiva ya dispone de meta nuclear, la
culminacin de su TGE implicar la formulacin de
estrategias, inductores e indicadores.
De manera general, la construccin del TGE
en cada una de sus perspectivas consta de los si-
guientes pasos:
1) Precisar la meta central de la perspectiva co-
rrespondiente. En el caso de la primera pers-
pectiva se trata de la meta nuclear.
2) Identificar los cuellos de botella y los tapones
(o cuellos de los cuellos de botella) que dificul-
39
taran el logro de la meta anterior. Para facilitar
la identificacin de los tapones se recomienda
el diseo del tejido de restricciones.
3) Formular estrategias que superen los tapones
y los cuellos de botella y exploten las reco-
mendaciones de los distintos modelos estra-
tgicos. Si una organizacin dispone de un
plan estratgico vigente debe utilizarlo como
insumo de la ejecucin de esta etapa.
4) Deducir los inductores. Son subestrategias o
actividades que se necesitan para poner en
marcha las estrategias iniciales. Tambin se
pueden inferir directamente a partir de las
necesidades que surgen de la meta nuclear
o meta central de cada perspectiva. Ya que lo
ms importante es concentrarse en qu debe
hacerse para superar los cuellos de botella o
para alcanzar las metas, con independencia
de si se trata de estrategias o inductores, una
opcin prctica es realizar de manera simul-
tnea el paso anterior y este, y luego sepa-
rarlos.
5) Determinar los indicadores. Se asignan indica-
dores a las metas y las estrategias y sus induc-
tores. Para lograr que esta etapa facilite la toma
de decisiones efectivas la clave est en medir lo
que realmente es importante y medirlo a como
d lugar y de modo radicalmente distinto.
Paso 5. Construir el TGE de
la segunda perspectiva
La construccin del TGE de la segunda perspectiva,
que puede ser la del cliente o la financiera, se inicia
con la definicin de la meta central. Para establecer-
la, el principio ms importante que debe practicarse
es la convergencia, es decir, debe ser concebida
como una meta propulsora de la meta nuclear.
De manera general, la meta central de una capa
debe verse como una condicin determinante de
40
la meta de una capa inmediatamente superior. Si
la segunda perspectiva es la del cliente, entonces
la consecucin de su meta central ser un requi-
sito indispensable para alcanzar la meta nuclear o
central de la perspectiva financiera. De igual forma,
para hacer posible la meta central de la perspectiva
del cliente ser indispensable el xito en las metas
centrales de cada proceso interno clave y ser difcil
que estos sean eficaces si no lo es la perspectiva del
personal.
Por ejemplo, una institucin pblica puede tra-
zar como objetivo nuclear el aumento del nivel de
felicidad de sus beneficiarios, lo que podra exigir
como objetivo central en la perspectiva financiera
aumentar los ingresos sin necesidad de aumentar

RVF

los gastos fijos actuales. O tambin, el objetivo
nuclear de incrementar el margen operativo, en
el hipottico caso que el nivel de satisfaccin actual
de los clientes fuera favorable, podra demandar
como objetivo central en la perspectiva del cliente

MPT
QSPDFTPT
JOUFSOPT
DMBWF


el mantener el nivel de satisfaccin actual de los
clientes. En el segundo caso, se debe recordar
que solo lo que est bien se mantiene, consolida
o fortalece.
Cuando la primera perspectiva es la financiera
la pregunta que debe absolverse para definir la meta
DFOUSBM
FO
MB
QFSTQFDUJWB
EFM
DMJFOUF
FT
{RV
MPHSBS

respecto de los intereses de los clientes externos y,
al mismo tiempo, impulsar las expectativas de los
BDDJPOJTUBT
Z
MPT
EJSFDUJWPT
DPO
QPEFS
EF
EFDJTJO

En una situacin inversa, el problema a resolver es
{RV
MPHSBS
FO
FM
BTQFDUP
OBODJFSP
QBSB
JNQVMTBS

MB
NFUB
OVDMFBS
Para la eleccin de las estrategias, los inductores
y los indicadores se procede de igual manera que
para el caso de la primera perspectiva.
Carlos Villajuana
Paso 6. Identificar los procesos
internos clave
Una vez fijadas o afinadas las metas centrales, las
estrategias, los inductores y los indicadores, tanto
desde la perspectiva financiera como desde la
perspectiva de los clientes, se pasa a identificar
los procesos internos clave (PIC). Estos pueden
deducirse a partir de los indicadores de las dos
primeras perspectivas o desde las metas centra-
les y las estrategias incluidas en la perspectiva
financiera y la posicin del cliente. La interrogante
RVF
BZVEB
B
SFDPSSFS
FM
QSJNFS
DBNJOP
FT
{RV

procesos son directamente responsables de los
resultados respecto de los indicadores de las dos
QSJNFSBT
QFSTQFDUJWBT
-B
TFHVOEB
PQDJO
puede adoptarse complementariamente, respon-
EF
B
MB
QSFHVOUB
{RV
QSPDFTPT
TPO
FTFODJBMFT

para lograr las metas y poner en marcha las estra-
tegias planteadas en las perspectivas financiera y
EFM
DMJFOUF
"EFNT
siempre y cuando se dispongan, pueden determi-
narse en funcin de los indicadores externos clave
(Villajuana 2009: 285).
Los PIC son aquellos que hacen posible que
las estrategias se plasmen y los objetivos financie-
ros y los relacionados con el cliente se logren. Los
PIC deben ser notablemente consistentes con las
estrategias. Por ejemplo, a una estrategia de inti-
midad con el cliente y al objetivo de aumentar la
satisfaccin del cliente correspondern el proceso
de servicio al cliente y todos aquellos procesos
cuyos roles sean particularizar los productos y los
servicios. Una estrategia de liderazgo en costos y
la meta de aumentar el volumen de ventas invo-
lucrar procesos en los cuales ocurren los mayores
costos o existe mayor potencial para aumentar la
productividad, as como aquellos enfocados en los
clientes de mayor volumen o en los que son los
propulsores de la expansin buscada.
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
Cuando se elabora el TGE corporativo, los proce-
sos internos clave sern aquellos comunes a las uni-
dades estratgicas que integran una organizacin.
Por ejemplo, son procesos corporativos comunes el
financiamiento, la dotacin de recursos humanos, el
soporte tcnico y las compras centralizadas.
Paso 7. Construir el TGE en cada
proceso interno clave
La siguiente etapa consiste en sealar, en cada
uno de los procesos internos clave, sus correspon-
dientes metas centrales, estrategias, inductores e
indicadores.
Las estrategias y los inductores deben hallarse
bajo una concepcin no lineal y multivariable. Esto
es as porque igual como la organizacin planea,
los competidores tambin lo hacen y lograr algo
es consecuencia de un conjunto de factores vitales
que no siempre guardan una relacin directamente
proporcional con el efecto buscado y con frecuencia
se cruzan o traslapan. Adems, algunos factores inci-
den ms que otros en la meta buscada, algunos son
factores constantes y otros son variables. Asimismo,
algunos, a pesar de su baja incidencia positiva, si
se abandonan,podran tener un efecto altamente
negativo. Igualmente, las causas o los factores in-
volucrados en una meta se afectan unos a otros y lo
esencial es buscar y encontrar los cuellos de botella
o las restricciones clave de la meta a alcanzar.
Por ejemplo, aparentemente la mayor inversin
en un pas debera traducirse en mayor empleo, pero
esto no necesariamente ocurre por la presencia de
otros factores. En varios pases, a pesar del creci-
miento permanente de su producto bruto interno,
los conflictos sociales, en particular los de ndole
familiar, se mantienen o agravan. La mayora de
pases denominados desarrollados destacan en la
solucin de problemas tecnolgicos, pero no con-
siguen superar sus problemas ecolgicos y sociales.
41
Muchos gobiernos invierten en la creacin de ms
instituciones dirigidas a reducir la corrupcin, pero
este mal, en lugar de disminuir, aumenta. En el in-
cremento del volumen de ventas de un centro de
abastos es posible que el factor accesibilidad de la
ubicacin constituya el cuello de botella, es decir,
sea ms importante que el nivel de precios de los
productos ofrecidos, lo que tambin considerar
la competencia, y que el volumen de visitantes
represente un factor que, al aumentar, incremente
ms que proporcionalmente la facturacin. Por otro
lado, puede que el buen estado de limpieza sea un
factor constante que, si se mantiene, poco o nada
estimular el aumento del volumen de ventas, pero
si se deteriorara podra provocar una cada notable
del volumen de ventas.
Por estas consideraciones, para una descripcin
ms ordenada de las estrategias y los inductores
se insiste en la necesidad de descubrir como tarea
previa los cuellos de botella, a partir del inventario
de los factores que explican la meta central.
En el nivel corporativo es frecuente que el TGE
en la perspectiva en los PIC se reserve para aquellos
que son comunes a las unidades estratgicas. Esto
sucede porque los que no son comunes general-
mente se diferencian de un negocio a otro y, por lo
tanto, requieren de un TGE especfico que se elabore
en ese nivel.
Paso 8. Construir el TGE en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento
Luego de deducidas las metas centrales, las es-
trategias, los inductores y los indicadores en cada
proceso interno clave, debe hacerse lo mismo en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En esta
etapa debe construirse el cimiento que facilitar a
cada persona la entrega de lo mejor de s en conoci-
mientos, talentos y valores. Para esto deber identi-
ficarse qu es lo que realmente anhelan las personas
42
y no lo que la organizacin quiere de ellas. Se trata
de plantear una meta central, estrategias, inducto-

{MB
NFUB
#
JNQVMTB

res e indicadores que concilien lo que esperan las

{MBT
NFUBT
"
Z
#
TF
JNQVM-
personas con lo que las impulsar a cumplir con las
metas de las dems perspectivas. Debe buscarse que
la dotacin de equipos, la capacitacin y la mejora
de la comunicacin, el trato y el ambiente de trabajo
sean compatibles con lo deseado por el personal y, al
mismo tiempo, con la necesidad de comprometerlos
a favor de los objetivos de la organizacin.
La experiencia ensea que para evitar yuxta-
posiciones, y as prevenir que la utilizacin del TGE
resulte tediosa, cuando los intereses de los trabaja-
dores de las unidades estratgicas son similares y se
cuenta con una gestin centralizada de los recursos
humanos, basta con disear el TGE de la perspectiva
del personal solo en el mbito corporativo.
Paso 9. Disear el tejido o el mapa de metas
Cuando ya se dispone de la meta nuclear y sus
metas causales estas deben ordenarse segn su
relacin causa-efecto. Las metas causales sern las
metas centrales de las perspectivas que siguen a
la primera del TGE. Esta tarea se representa en un
diagrama de relaciones en el cual la meta nuclear
aparece en la parte superior. Las metas se simbolizan
mediante un crculo, elipse, rectngulo u otra figura
y sus relaciones se indican a travs de flechas cuyas
puntas sealarn la meta-efecto. Lo frecuente es
que las flechas tengan una sola punta, la excepcin
ocurre cuando hay relaciones en dos sentidos. En
este segundo caso, despus de agotar la posibilidad
de emplear flechas con una sola punta, se utilizarn
flechas con dos puntas.
La clave est en el detalle y la paciencia para
relacionar las metas de par en par. Dadas las metas
A y B, para decidir a cul de estas ir pegada la punta
de la flecha, o en su defecto, no habr flechas que
las unan por no estar ligadas directamente, deben
Carlos Villajuana
SFTQPOEFSTF
MBT
TJHVJFOUFT
QSFHVOUBT
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6OB
SFTQVFTUB
BSNBUJWB

a la primera y la segunda preguntas llevar a poner
la punta de la flecha junto a la meta B o la meta A,
respectivamente. Habr una flecha con dos puntas
que una las metas A y B en el caso de una respuesta
afirmativa a la tercera pregunta y, en el supuesto
que la respuesta fuera negativa a la cuarta pregunta
no habr una flecha que vincule las metas A y B.
Por ejemplo, habr una flecha que apunte desde
el objetivo de aumentar la cartera de clientes hacia
el objetivo de aumentar las ventas, se pondr una
flecha con dos puntas entre los objetivos aumentar
el nivel de satisfaccin del personal e incrementar
la productividad de la mano de obra y es poco pro-
bable que se presente un enlace directo entre el
aumento de la productividad de las mquinas y el
incremento de la eficacia de la comunicacin.
La direccin del impulso de las metas no es
necesariamente de abajo-arriba ni sigue un orden
correlativo en cuanto a ir de una perspectiva infe-
rior a una inmediatamente superior. Por ejemplo,
habr una relacin entre el objetivo elevar el nivel
de satisfaccin de los clientes hacia incrementar
los ingresos, aunque el primero pertenezca a una
capa superior (segunda perspectiva) y el segundo,
a un estamento inferior que en este caso sera la
tercera perspectiva concerniente a los PIC. Por otro
lado, el objetivo nuclear aumentar la cobertura de
servicios, manteniendo el nivel actual de calidad y
precios (primera perspectiva) puede tener como
objetivo causal directo reducir los costos sin valor
establecido en el proceso de operaciones (tercera
perspectiva). Otro caso es el de la relacin directa
que apunta del objetivo aumentar el nivel de
satisfaccin del personal (cuarta perspectiva) al
objetivo nuclear aumentar el nivel de satisfaccin
de los usuarios (primera perspectiva).
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
El beneficio ms importante del tejido de metas
es conocer cunto garantizan las metas establecidas
en la segunda, la tercera y la cuarta perspectiva la
consecucin de la meta nuclear y deducir cun
alineadas estn. En este sentido, se replantearn
las metas de las perspectivas del TGE si es que no
se ha establecido como mnimo metas centrales
relacionadas con todas las variables independientes
comprendidas en la meta nuclear, o si no son con-
vergentes. Por ejemplo, si la meta nuclear incluye el
ROE, sus variables independientes (utilidad neta y
patrimonio) y, a su vez, las subvariables de la primera
(ingresos y gastos) debern, por lo menos, estar con-
tenidas en las metas causales. Ser difcil aumentar
el ROE si solo se planea el aumento de la utilidad
neta, dejando de lado la evolucin del patrimonio.
{%F
RV
TJSWF
RVF
VOB
JOTUJUVDJO
QCMJDB
QSFUFOEB

como objetivo central aumentar la cobertura e
incrementar el nivel de calidad del servicio si des-
cuida el establecimiento de objetivos intermedios
relacionados con los puntos de atencin, la inversin
Z
MB
DBQBDJEBE
EF
MPT
QSPDFTPT
EF
BUFODJO
Cuando construya el tejido de metas no se debe
seguir lo obvio. Todas las etapas de diseo del TGE
deben ser fuentes de singularidad y ventajas. Mu-
chos directivos, por creer que una reduccin del pre-
cio siempre aumenta el volumen de ventas, lo que
consiguen es reducir la rentabilidad, pues ignoran la
elasticidad de la demanda al precio o la conjetura del
cliente sobre si el producto cuesta menos, entonces
ya no debe ser bueno como antes.
Paso 10. Disear el tejido o el mapa estratgico
El tejido estratgico no es sino la sntesis grfica de
las relaciones de las estrategias formuladas en las
perspectivas del TGE, sea en el mbito corporativo
o en cada unidad estratgica. Su elaboracin tiene
como propsito deducir la suficiencia y la consis-
tencia de las estrategias.
43
Solo cuando en determinadas perspectivas,
por lo general, la segunda, la tercera y la cuarta, no
haya sido necesario formular estrategias como etapa
previa para el planteamiento de inductores, en lugar
de estrategias se extraern inductores.
La suficiencia depender del grado en el cual
las estrategias se enfoquen en la superacin de los
cuellos de botella y de cunto se orienten estas a
los indicadores comprendidos en la meta nuclear.
Puede ocurrir que, de la observacin panormica
de las estrategias, se deduzca que no garantizan
el cumplimiento de la meta nuclear, o que se haya
pasado por alto la formulacin de estrategias en
torno a uno o ms indicadores inmersos en la meta
nuclear o sobre las dems metas centrales. Por
ejemplo, muchas organizaciones se plantean como
objetivo nuclear el aumento del ROI, pero caen en
el error de abordar con estrategias solo los ingresos
y olvidan los gastos y los inventarios o la gestin de
los activos.
Las estrategias sern consistentes si responden
a los talentos y la posicin competitiva. No sera
coherente, por ejemplo, apreciar una estrategia
de ingreso a nuevos mercados y, al mismo tiempo,
subcontratar un proceso encaminado a mejorar las
caractersticas de calidad del producto y con l la
imagen de marca, sabiendo que la segunda estra-
tegia representa un requisito previo para el xito
de la primera.
Como resultado de buscar la suficiencia y la
consistencia de las estrategias puede suceder que
se requiera afinar determinadas estrategias o incluir
algunas no consideradas inicialmente.
La clave para ordenar las estrategias, y tambin
los inductores, es encadenar un elemento tras otro
segn su dependencia; de esta manera se sim-
plificar el descubrimiento de indicadores que se
expliquen y sustenten uno a otro.
44
Paso 11. Disear el tejido o mapa
de indicadores
Para simplificar la observacin de las relaciones
causa-efecto entre los indicadores de las cuatro
perspectivas y, fundamentalmente, para facilitar la
identificacin de las causas de las variaciones en los
resultados obtenidos respecto de las metas fijadas
para cada indicador es necesario hacer un esquema
del tejido de indicadores y sealar all, mediante
flechas, las relaciones causa-efecto.
Los indicadores de las metas nucleares de las
unidades estratgicas de una organizacin se pre-
sentarn en el tejido de indicadores corporativo.
Paso 12. Determinar los elementos
de control de los indicadores
Posteriormente, se deber determinar para cada
indicador un conjunto de elementos de control: uni-
dad de medida, medio de verificacin, verificador,
frecuencia de medicin, patrn de comparacin y
responsable de fijarlo y responsable del desempeo
de cada indicador.
Por la importancia de los patrones de compara-
cin, derivada del hecho de instituirse en las metas
especficas respecto de cada indicador, y con el
propsito de evaluar la efectividad del TGE, ser ne-
cesario programarlos en detalle tomando en cuenta
la frecuencia de medicin de los indicadores.
Suponiendo que el cunto ya ha sido definido
en el momento de establecer la meta nuclear y
las metas centrales, los patrones de comparacin
de los indicadores de estas metas se buscan en su
interior.
Carlos Villajuana
Paso 13. Verificar si la suma de las metas
especficas es igual a la meta nuclear
Despus de fijar las metas especficas relacionadas
con cada indicador (sin incluir los cuntos de la
meta nuclear) debe estimarse si la suma de estas
es igual a la meta nuclear. El grado de exactitud
de la suma est supeditado a la disponibilidad de
informacin. Para no obstaculizar el diseo del TGE,
de no contar con informacin suficiente, lo que se
debe hacer es dejarse llevar por la intuicin. Sin
embargo, no se debe adoptar un punto de vista
errneo en este aspecto, pues es necesario agotar la
posibilidad de calcularlos racionalmente. Goleman
y Boyatzis afirman que la intuicin no necesaria-
mente es especulativa o irreflexiva:
Los hallazgos de la neurociencia sugieren que
es probable que este enfoque sea demasiado
cauto. La intuicin tambin est en el cerebro,
y es producida en parte por un tipo de neuro-
na conocida como clulas fusiformes debido a
su forma. Son aproximadamente cuatro veces
ms grandes que el resto de las clulas cerebra-
les, con una rama extra larga para que sea ms
fcil unirse a otras clulas y transmitirles pensa-
mientos y sentimientos ms rpidamente. Esta
conexin ultrarrpida de emociones, creencias
y juicios crea lo que los cientficos conductua-
les denominan nuestro sistema de orientacin
social. Las clulas fusiformes impulsan redes
neuronales que entran en juego cada vez que
debemos elegir la mejor respuesta entre mu-
chas, incluso cuando la tarea es tan rutinaria
como seleccionar las prioridades del da de una
lista de cosas por hacer. Estas clulas tambin
nos ayudan a calcular si alguien es confiable y
si es la persona adecuada (o no) para un traba-
jo. En menos de la vigsima parte de un segun-
do, nuestras clulas fusiformes disparan infor-
macin de cmo nos sentimos respecto de esa
persona; estos agudos juicios pueden resultar
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
muy precisos, tal como lo han comprobado los
indicadores de seguimiento. En consecuencia,
los lderes no deberan temer actuar siguiendo
esos juicios, siempre y cuando tambin estn
sintonizados con los estados de nimo de otras
personas5.
As, el personal conocer los marcadores de su
desempeo, sabr cunto incide su trabajo sobre
determinadas metas especficas y conocer cul es
su responsabilidad sobre los resultados.
Paso 14. Disear el tejido de responsables
Con el propsito de observar con claridad las rela-
ciones de dependencia de los puestos y tomar de-
cisiones de reconfiguracin o ajuste organizacional
deber dibujarse el tejido de responsables. En este
grfico se plasman los principios: la responsabi-
lidad determina el mando y la forma sigue a la
funcin y la funcin a la intencin. As se muestra
el espritu democrtico del TGE pues, al margen de
las jerarquas formales establecidas, un puesto de
menor jerarqua puede tener mando sobre uno de
mayor jerarqua en determinado campo de accin
relacionado con un indicador. Asimismo, en el te-
jido de responsables se reflejarn las necesidades
de acoplar la estructura (la forma) a las estrategias
(funcin) y las metas (intencin).
Paso 15. Integrar el TGE corporativo y
los TGE de cada unidad estratgica
Despus de construir el TGE corporativo y los TGE
de las unidades estratgicas deber evaluarse
cun alineados se encuentran estos sistemas, si sus
elementos sern suficientes para alcanzar la meta
nuclear corporativa y observarse si los indicadores,
5. Daniel Goleman y Richard Boyatzis. (2008, set.). La
inteligencia social y la biologa del liderazgo. Harvard
Business Review, 86(9), 91.
45
en lugar de traslaparse, se complementan. De no
ser as, debern afinarse sus diseos iniciales. Un
resultado clave que sealar cun integrado est
el TGE corporativo con el TGE de las unidades es-
tratgicas de una organizacin es que la suma del
componente cuantitativo de la meta nuclear corpo-
rativa sea igual a la suma de las metas nucleares de
las unidades estratgicas, ms las metas especficas
del TGE corporativo.
Paso 16. Disear el sistema de incentivos
El objetivo central del sistema de incentivos es
dinamizar la gestin basada en los indicadores
comprendidos en el TGE. Se disea a partir de las
metas especficas (o los patrones de comparacin)
establecidas para cada indicador. En esta fase es cla-
ve la eleccin de la base de clculo de los incentivos.
Algunos distribuyen las bonificaciones en funcin
de los sueldos del personal involucrado, mientras
otros optan por un reparto equitativo o por una
asignacin basada en escalas o criterios propios y
particulares. Lo importante es tener en cuenta que
no habr compromiso ni disciplina si no se sabe
compartir premios y castigos y si, al mismo tiempo,
los incentivos no son percibidos como equitativos.
El sistema de incentivos debe ser consistente: a
mayor valor, mayor bonificacin; a mayor esfuerzo,
mayor peso de la bonificacin. Por ejemplo, a una
meta alcanzada de un milln de dlares correspon-
de una mayor bonificacin que a otra de cien mil
dlares; y el porcentaje de bonificacin de la meta
de reducir los desperdicios de 2 a 1% con frecuencia,
debe ser mayor que el de la meta de reducir desper-
dicios de 20 a 10%.
Si bien las bonificaciones monetarias son
realmente impulsoras del trabajo de las personas,
el sistema de incentivos necesita incluir tambin
compensaciones no monetarias. Por dos razones:
primero, porque el hacer bien las cosas debe repre-
46
sentar una recompensa en s misma y una motiva-
cin para los dems trabajadores; segundo, porque
las bonificaciones no monetarias ofrecen un menor
riesgo de ser percibidas como injustas. Como bonifi-
caciones no monetarias se puede mencionar viajes,
objetos, certificados, mayor tiempo de descanso,
trabajos de realizacin personal, estmulos intrn-
secos o prerrogativas, etctera. Como regla general,
se debe otorgar compensaciones monetarias para
indicadores que puedan medirse con precisin en
unidades monetarias y, si esta no es la situacin,
incentivos no monetarios.
El sistema de incentivos se puede disear para
todos los tableros en su conjunto o parcialmente, a
manera de proyecto piloto, para una unidad estra-
tgica en particular.
As como se define bajo qu criterios y polticas
se distribuirn los incentivos entre las reas invo-
lucradas, de igual modo se procede al interior de
cada rea. Por ejemplo, si por aumentar las ventas
corresponde el monto de 10 mil dlares a las reas
de ventas, mrketing y distribucin (repartido en
sumas de 5, 3 y 2 mil dlares, respectivamente),
el siguiente paso ser decidir la forma de repartir
cada uno de estos montos entre el personal de
esas reas.
Es recomendable que antes de poner en mar-
cha el sistema se simule cmo funcionara en la
realidad y cmo respondera el personal, para poder
realizar las modificaciones necesarias.
Paso 17. Ejecutar el TGE
Despus de representar los posibles inconvenien-
tes que tendra el sistema en su ejecucin formal,
y luego de realizar las correcciones respectivas, se
est en condiciones de ejecutarlo. En esta fase se
describen las actividades, se fijan los plazos y se
elige el tipo de liderazgo.
Carlos Villajuana
Paso 18. Controlar y afinar el TGE
Finalmente, conforme se desarrolle el sistema de-
bern medirse los resultados, mirar hacia adelante
y ajustar el TGE. Se debe tomar en cuenta que el
desempeo evoluciona a travs del tiempo y, en
igual medida, las metas y las estrategias tambin
tienen que cambiar. Por ejemplo, es distinto man-
tenerse en un posicionamiento regular que alcanzar
uno ventajoso. En el primer caso habr que seguir
planeando la forma de mejorarlo y, en el segundo,
consolidarlo o fortalecerlo.
10. Enlace de los tejidos del Tablero
de Gestin Estratgica
De manera anloga a la biologa de un ser en el
cual un conjunto de clulas que cumplen funcio-
nes relacionadas se unen en tejidos y la unin de
tejidos con caractersticas similares da origen a un
rgano, el TGE ser resultado de la ligazn a travs
de etapas sucesivas e interactivas de cinco tejidos
que desempean actividades afines, los que a su
vez estarn formados por elementos que cumplen
igual funcin: clulas. Asimismo, para que un rgano
en el cuerpo humano desempee una funcin de
mayor trascendencia que un tejido necesita que
cada tejido cumpla una funcin determinada com-
plementaria y, a la vez, est unido por un elemento
central o ncleo.
Las clulas, los tejidos, los rganos y los aparatos
del cuerpo humano tienen dos tipos de componen-
tes principales: un origen embrionario comn y los
elementos que se contactan con las otras unidades
funcionales equivalentes para producir una unidad
superior y desempear una funcin superior. El pri-
mero cumple un papel de cohesin y los segundos,
de complementariedad. De igual modo, que el TGE
sea eficaz y eficiente demanda que un tejido parti-
cular cuente con un ncleo y elementos tiles a los
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard
dems tejidos. Esto en la prctica significa que cada
tejido deber estar unido y alineado por un ncleo y
generar resultados que se conviertan en insumos de
los dems tejidos. Se lograr as que en el TGE cada
tejido sea til por s mismo y, a la vez, que los cinco
tejidos que lo forman (metas, restricciones, estrat-
gico, indicadores y responsables) se impulsen uno a
otro. Por ejemplo, el tejido de restricciones converge
en torno a la meta nuclear, sea corporativa o de una
unidad estratgica, y sus productos son los tapones
y los cuellos de botella parciales. Este tejido parte
de la meta nuclear y determina las restricciones que
luego van a ser utilizadas en el tejido estratgico. De
manera semejante, el tejido estratgico tiene como
foco la meta nuclear y genera las estrategias, entre
las cuales se distingue entre aquellas independien-
tes y las que tienen mayor dependencia. El tejido
estratgico y el de metas luego sern insumos del
tejido de indicadores.
Como se ha visto, los tejidos se elaboran en
los dos mbitos del TGE. El grfico 1.5 presenta las
conexiones, el ncleo y las clulas de cada tejido:
1) Tejido de metas. Para su construccin ser ne-
cesario definir la meta nuclear que representa
el eje del tejido y tiene como clulas las metas
centrales de la segunda, la tercera y la cuarta
perspectiva. La meta nuclear y las metas cen-
trales constituyen la mdula de los tejidos de
restricciones y son los puntos iniciales de los
cuellos de botella. La meta nuclear genera el
elemento medular del tejido de indicadores
y las metas parciales demandan marcadores
que forman parte de este. Tambin cuando, sin
pasar por las restricciones, se decide emplear
modelos estratgicos reconocidos se vinculan
directamente con las estrategias.
2) Tejido de restricciones. Sirve para identificar los
tapones (cuellos de los cuellos de botella). En
la primera perspectiva, la meta nuclear es el
47
punto comn de este tejido con el tejido de
metas. En las siguientes perspectivas, el ele-
mento central de estos tejidos son las metas
centrales. Adems, las restricciones producen
directamente las estrategias.
3) Tejido estratgico. Refleja de manera ordenada
las relaciones y el orden de ejecucin de las
estrategias. El centro de este tejido es la meta
nuclear, la cual tambin es la cabeza del tejido
de indicadores. Sirve para identificar y desta-
car las estrategias independientes, aquellas
cuya ejecucin no est supeditada a otras, y
las que, por el contrario, tienen mayor depen-
dencia. Tiene enlace directo con los indicado-
res y los responsables.
4) Tejido de indicadores. El ncleo comn de este
tejido y del tejido de responsables emerge
de la meta nuclear. Tiene como mdula el in-
dicador de la meta nuclear y sus clulas son
los indicadores hallados en las perspectivas
del TGE. A partir del tejido de indicadores y las
estrategias involucradas directamente se de-
ducen los puestos responsables y, por ende,
se disea el tejido de responsables. Distingue
los indicadores independientes y los de mayor
dependencia.
5) Tejido de responsables. Es el cimiento del ajuste
de la estructura organizacional. Surge de los
indicadores y las estrategias involucradas. Fa-
cilita la deteccin de las necesidades de crear,
eliminar, reemplazar y/o rotar internamente
determinados puestos. Tiene como ncleo el
responsable a cargo del indicador de la meta
nuclear.
48 Carlos Villajuana

Grfico 1.5.
Relaciones de los cinco tejidos del TGE

Tejido de restricciones (en cada perspectiva)

Ncleo: meta nuclear
Clulas: tapones y restricciones parciales

Tejido de metas Tejido estratgico

Ncleo: meta nuclear Ncleo: meta nuclear
Clulas: metas centrales Clulas: estrategias
META NUCLEAR

Tejido de responsables Tejido de indicadores estratgicos

Ncleo: meta nuclear Ncleo: indicador de la meta nuclear
Clulas: estrategias Clulas: indicadores

11. La construccin del Tablero de Gestin
Estratgico como oportunidad para
integrar los sistemas de gestin
La construccin del TGE no solo es un buen mo-
mento para ajustar y completar las estrategias
planteadas en un plan estratgico, sino adems para
continuar con tareas que, si bien no son propias del
tablero, nacen de las etapas de su construccin. El
esfuerzo de poner en marcha las estrategias con la
identificacin de inductores facilitar la elaboracin
de los planes operativos. Los inductores y su detalle
son las actividades del plan operativo. Asimismo, lo
que implique su ejecucin en trminos de gasto o
inversin, plazos y responsables aportar lo que se
necesita para contar con un plan operativo comple-
to y un programa de gastos e inversiones adicionales
en el horizonte de planeamiento. Finalmente, los
costos y los gastos de ejecucin de cada actividad
y el presupuesto de inversin y financiamiento de-
ducido del programa de inversiones servirn para
elaborar los presupuestos de operacin, caja y ba-
lance general. Igualmente, una vez construido el TGE
puede seguirse con la determinacin de indicadores
para aquellas reas de apoyo no consideradas como
procesos internos clave.
Conforme se observa en el grfico 1.6, la opor-
tunidad de contar con un macrosistema de gestin
se inicia cuando los planes estratgicos se traducen
en un conjunto de indicadores. En esta etapa se
puede aprovechar el trabajo de completar los ele-
mentos del TGE para convertirlos en insumos de los
planes operativos y los planes de inversiones. Sin
embargo, al realizarse la bsqueda de indicadores
por procesos y no por reas funcionales, se debe
Cmo disear, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 49

Grfico 1.6.
Construccin del TGE como una oportunidad efectiva para integrar los sistemas de gestin y sus indicadores

Tablero de Gestin Estratgica y cuadro de

indicadores de las reas funcionales no incluidas en l
as
gi

Metas, estrategias, Programa de

te
tra

inductores, indicadores inversiones

es

y sistema de incentivos
y
as
et
M

s
ale Presupuesto
a nu de inversin y
e s
Plan idad financiamiento
tiv
estratgico
Plan Ac
operativo Presupuesto de
operacin, caja y
Actividades y sus balance general
costos y gastos

Cuadro 1.3. Componentes del sistema de gestin diseado a partir de la construccin del TGE

Subsistema Insumos Productos

Plan estratgico Visin y misin y conclusiones del anlisis Metas y estrategias.

estratgico y visin del futuro.

TGE y cuadro de indicadores Metas y estrategias del plan estratgico. Metas, estrategias, inductores,
de reas funcionales indicadores y sistema de
incentivos.

Programa de inversiones Estrategias e inductores de ejecucin Actividades anuales y

mayores presupuesto de inversin
de un ao. y financiamiento.

Plan operativo Inductores de corto plazo, necesidades para Actividades y sus plazos,
implementar los indicadores, el sistema de responsables y costos y gastos.
incentivos y las actividades anuales del
programa de inversiones.

Presupuestos Costos y gastos de los planes operativos y Presupuestos de operacin,

erogaciones o desembolsos ocasionados caja
por las inversiones y el financiamiento. y balance general.

sealar que para obtener un sistema completo har El cuadro 1.3 muestra la manera de disear un
falta la elaboracin de un cuadro de indicadores de sistema que integre los siguientes subsistemas con
las reas funcionales no consideradas en el TGE. sus correspondientes insumos y productos:
50
1) Plan estratgico. Los productos de este subsis-
tema son las metas y las estrategias, las cuales
se establecen en funcin de las conclusiones
respecto de la visin y la misin, la visin del
futuro y el anlisis estratgico de la organiza-
cin o la unidad estratgica.
2) TGE y cuadro de indicadores de las reas funcio-
nales no incluidas en l. Toma como insumos las
metas y las estrategias procedentes del plan
estratgico y las transforma, precisa o ratifica
en metas, estrategias, inductores, indicadores
y sistema de incentivos.
3) Programa de inversiones. Los insumos de este
subsistema son las estrategias y aquellos in-
ductores cuya implementacin durar ms
de un ao o que tienen naturaleza estratgi-
ca. Se debe recordar que un inductor nace de
una estrategia inicial que puede ser otra estra-
tegia. Es importante que estos programas se
elaboren para el horizonte de planeamiento
estratgico.
4) Plan operativo. Utiliza los inductores del TGE
que tienen plazos menores a un ao, puede
detallarlos y deducir actividades a partir de
las necesidades de implantar los indicadores
y el sistema de incentivos. Igualmente, especi-
fica las actividades anuales consideradas en el
programa de inversiones. Tiene como produc-
tos las actividades con sus correspondientes
Carlos Villajuana
plazos de ejecucin, los responsables, los cos-
tos y los gastos. Estos dos ltimos elementos
sirven para realizar los presupuestos anuales.
5) Presupuestos. Los presupuestos que se podran
calcular como consecuencia de los costos y los
gastos derivados de los planes operativos y los
desembolsos ocasionados por las inversiones
y el financiamiento son de operacin, caja y
balance general.
Estas herramientas suministrarn informacin
para proyectar otros estados financieros conven-
cionales, como el flujo de fondos y el clculo y el
empleo de los ratios financieros.
El cuadro 1.4 muestra un ejemplo sobre cmo
esquematizar la preparacin de los planes opera-
tivos, el programa de inversin y los presupuestos
anuales en el horizonte de planeamiento de una em-
presa de bebidas. De la observacin del programa
de inversiones y de gastos se deduce que los aos
crticos a ser tomados en cuenta en los flujos de efec-
tivo sern 2010 y 2011, pues en ellos se requeriran
de fondos mayores que en los dems aos. Respecto
de los rubros a incluir en los presupuestos anuales,
para los aos 2009 y 2010 se estima un gasto de 200
y 230 mil dlares, respectivamente, derivado direc-
tamente de la puesta en marcha de las estrategias y
sus actividades; y para el resto de aos del periodo
de planeamiento, 360 mil dlares anuales.
Cuadro 1.4. Gasto e inversin por estrategia y actividad clave (caso fbrica Bebidas S. A., 2009-2013)
Gasto e inversin por ao (dlares) Acumulado (dlares)
Estrategia y actividad clave 2009 2010 2011 2012 2013 Gasto Inversin
Gasto Inversin Gasto Inversin Gasto Inversin Gasto Inversin Gasto Inversin
1. Desarrollo de nuevos productos 70 000 650 000 100 000 6 054 000 100 000 5 010 000 100 000 1 010 000 100 000 0 470 000 12 724 000
1.1. Definir criterios para decidir
productos por desarrollar
1.2. Gaseosa de granada
a) Medir el potencial y el canibalismo 2 000 0 2 000 0 2 000 0 2 000 0 2 000 0 10 000 0
b) Definicin de formulacin 0 10 000 0 20 000 0 0 0 0 0 0 0 30 000
c) Seleccin de canales 1 000 0 1 000 0 1 000 0 1 000 0 1 000 0 5 000 0
d) Lanzamiento y difusin 0 240 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 000
1.3. Nueva marca dirigida a
segmentos que no deciden
a) Medir segmentos potenciales 3 000 0 3 000 0 3 000 0 3 000 0 3 000 0 15 000 0
b) Seleccionar la palabra clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
c) Elegir el nombre de la marca 0 30 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 000
d) Decidir su eslogan 0 10 000 0 10 000 0 0 0 0 0 0 0 20 000
e) Elegir los productos por ofrecer 0 10 000 0 24 000 0 10 000 0 10 000 0 0 0 54 000
f ) Medir segmentos por penetrar 4 000 0 4 000 0 4 000 0 4 000 0 4 000 0 20 000 0
g) Utilizar medios de publicity 60 000 0 90 000 0 90 000 0 90 000 0 90 000 0 420 000 0
h) Lanzamiento y difusin 0 300 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 000
1.4. Nueva planta para nuevos 0 50 000 0 6 000 000 0 5 000 000 0 1 000 000 0 0 0 12 050 000
productos
2. Desarrollo de nuevos mercados 20 000 500 000 0 0 0 0 0 0 0 0 20 000 500 000
2.1. .........
a) .............................
2.2. .........
a) .............................
2.3. .........
Estrategias del 3. al 11. 100 000 240 000 120 000 560 000 250 000 1 200 000 250 000 400 000 250 000 300 000 970 000 2 700 000
12. Guerra de flanqueo 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 50 000 350 000
a) ................
Gasto total 200 000 230 000 360 000 360 000 360 000 1 510 000
Inversin total 1 460 000 6 684 000 6 280 000 1 480 000 370 000 16 274 000
52 Carlos Villajuana

Preguntas de repaso

A continuacin se presentan distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso.

Luego confronte sus respuestas con las soluciones y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0
puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. La meta nuclear se infiere de la funcin esencial.

2. Un inductor puede ser una estrategia o una actividad.
3. Un indicador de eficacia es, por ejemplo, el ROE.
4. Los indicadores de las estrategias se exploran en su redaccin.
5. Un objetivo es, por ejemplo, promover las visitas de los clientes a las instalaciones del negocio.
6. Una desventaja del Tablero de Gestin Estratgica (TGE) es que se trata de una herramienta poco
democrtica.
7. La perspectiva financiera puede ser el primer estamento del TGE.
8. El principio de convergencia significa que todos los elementos del TGE deben estar alineados en
torno a la meta nuclear.
9. El elemento central del tejido de metas es la funcin esencial.
10. Para que tenga sentido, el sistema de incentivos solo debe incluir retribuciones monetarias.
Sesin 2 (2 horas)
06:30 p.m. - 08:30 p.m.

Cmo deducir el medidor? Ejemplos.

Taller: Defina una meta y deduzca su indicador o indicadores.
Taller: Defina una estrategia y deduzca su indicador o indicadores.
Tipos de indicadores de gestin: segn su grado de mensurabilidad, segn su rol en la
relacin causa-efecto, segn el objeto a medirse y segn su amplitud.
Definicin de Balanced Scorecard o Tablero de Gestin Estratgica TGE.
Perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica -TGE.
Metodologa general de construccin e implantacin del Tablero de Gestin
Estratgica.
En funcin de qu se determina la primera perspectiva del BSC de una organizacin o
una unidad estratgica?
Definicin de inters esencial.
Tipos de beneficios particulares buscados al crear una organizacin o una unidad
estratgica.
Taller: Elija una organizacin o una unidad estratgica, describa su inters esencial e
infiera la primera perspectiva del BSC o TGE.
Taller: A partir del inters esencial descrito en el taller anterior, establezca el objetivo
o la meta nuclear de la organizacin o de la unidad estratgica elegida.

Lectura 2:
VILLAJUANA, Carlos. Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica. Tomado de Cmo
tejer el Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 2, p. 53-96

1
CAPTULO 2
Definicin de la meta nuclear del
Tablero de Gestin Estratgica
La sabidura del hombre hbil consiste en saber a dnde va;
D
esde que lo planteara el ingeniero fran-
cs Henri Fayol, en su libro Administration
industrielle et gnrale publicado en 1916
(Chiavenato 2007: 70), uno de los principios clave
de la administracin cientfica es la unidad de direc-
cin. Dicho de otro modo, que cada persona sepa su
objetivo, la organizacin en su conjunto conozca cla-
ramente lo que desea lograr y los directivos tengan
como papel ms importante encauzar las acciones
en torno a dichos objetivos; estas son obligaciones
bsicas para la efectividad de la gestin. De esto se
desprende que la aplicacin de este principio lleva
a la convergencia del destino de los recursos y, por
lo tanto, a los beneficios que implica evitar su falta
de enfoque. Sin embargo, tiene un riesgo: las conse-
cuencias negativas que se produciran si el objetivo
no est correctamente planteado.
En lo que atae a la construccin, la implan-
tacin y el control del TGE, consideramos que el
postulado de la unidad de direccin se aplica y
aprovecha dotndolo de una, y solo una, meta que
le sirva como nudo de todas sus perspectivas y com-
la necedad de los tontos los extrava.
Proverbios 14: 8
ponentes. Por ser este elemento medular dinmico
puede cambiar en el tiempo, por ello es necesario
que est atado al objetivo final o propsito de la
organizacin o la unidad estratgica. Para reducir el
peligro de una meta nuclear equivocada se debe de-
finir como parte de la razn fundamental por la cual
fue creada una organizacin y, cuando se establezca,
se deben aprobar determinados tamices orientados
a aumentar su utilidad.
En la prctica, si bien con frecuencia para fijar
una meta se debe definir primero el objetivo, se
presentan situaciones en las cuales no existe mucha
ventaja al describir lo que se desea lograr como meta
u objetivo. No obstante que por esta razn a veces
nos referiremos a ambos como si fueran lo mismo,
lo primero que se tratar en este captulo son las
diferencias que existen entre objetivo y meta.
Para alcanzar el propsito de lograr que el TGE
se convierta en una ventaja competitiva desde el
inicio de su diseo, estableceremos cmo debe
inferirse la funcin esencial o el propsito de una
54
organizacin o una unidad estratgica. Se debe
sealar, conforme se ilustrar en los siguientes cap-
tulos, que el concepto de funcin esencial goza de
aplicacin general y, por lo tanto, se utiliza tambin
en los procesos, las unidades orgnicas, los progra-
mas, los proyectos y los productos.
La tarea de acordar la meta nuclear del TGE y,
en general, el establecimiento de cualquier meta
no es tan obvia como se piensa. Por esta razn, es
necesario el empleo de tres mtodos para deducir,
afinar y definir la meta nuclear. El primero parte
de la funcin esencial y arroja como resultado la
meta nuclear inicial, y los dos siguientes la afinan
y la concluyen. Uno de los mtodos, denominado
tormenta de metas, por el hecho de utilizar una
lista de objetos respecto de los cuales se derivan
metas, sirve para suplir la probable ausencia de
un plan estratgico. No obstante que estas tcni-
cas reducen el riesgo de fijar una meta poco til,
los estrategas no deben suplantar la creatividad.
Aunque parezca contradictorio, establecer la meta
nuclear con inteligencia es desde ya una decisin
estratgica porque a metas diferentes correspon-
den restricciones distintas y, por ende, estrategias
diferentes y, adems, en la medida que la meta sea
precisa la organizacin o la unidad estratgica no
se apartar de su camino.
Se debe sealar que no debe esperarse la dife-
renciacin o la ventaja en el momento de la formu-
lacin de estrategias, sino que debe aprovecharse el
momento de la decisin de acordar la meta nuclear
y las metas centrales de la segunda, la tercera y la
cuarta perspectiva del TGE. As como en el terreno
JOEJWJEVBM
VOB
QFSTPOB
EFCF
QMBOUFBSTF
{#BKBS
EF

QFTP
P
NFKPSBS
MB
TBMVE 
FO
VOB
FNQSFTB
TVT
GVO-
dadores debieran discutir si su objetivo es Ganar
dinero responsablemente o Asegurar de manera
responsable un buen nivel de calidad de vida a sus
AO
TJHVJFOUFT
HFOFSBDJPOFTx
Carlos Villajuana
Los estrategas deben sortear la confusin
frecuente entre el qu hacer y el qu lograr. Deben
recordar que los objetivos o las metas se tratan de
qu lograr y no de qu hacer. Para ilustrar lo tratado
en este captulo nos referiremos al caso de la Clnica
Tres Maras.
1. Diferencia entre objetivo y meta
El objetivo y la meta se parecen en lo que concierne
a designar el blanco a conseguir por una organi-
zacin, una unidad estratgica, un proceso, una
unidad orgnica, un programa, un proyecto o una
persona. Por consiguiente, ms que diferenciarse,
se complementan, pues el objetivo define el qu
lograr expresado de modo cualitativo y la meta le
aade el cunto y el para cundo.
Los dos componentes bsicos del objetivo y
la meta estratgica se resumen en las siguientes
preguntas:
1) Qu lograr? Se refleja en una palabra que
plantea el desafo de pasar de una situacin
actual a una situacin futura. Define una bre-
cha entre el presente y el futuro. Para expresar
el qu lograr es recomendable emplear verbos
en infinitivo del tipo lograr, aumentar, dismi-
nuir, mantener, obtener, alcanzar, captar, me-
jorar u otros similares que marquen con cla-
ridad una brecha entre la situacin actual y la
TJUVBDJO
EFTFBEB
2VF
TF
QSFFSB
PUSB
GPSNB

gramatical o expresarlo en presente o futuro
es indiferente para el xito del TGE. En lo que
no debe haber dudas es en el qu lograr. De
manera general, el trmino mejorar se uti-
liza para acompaar indicadores cualitativos
comprendidos en un objetivo o meta, y el tr-
mino mantener se emplea cuando la situa-
cin actual es favorable o la intencin es no
modificarla. En algunos casos, en los cuales la
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 55

meta contiene indicadores cualitativos prece- para un Ministerio de Salud; o para el Minis-
didos de expresiones como grado de, nivel terio de Comercio Exterior y Turismo se habr
de, estado de, o similares que invitan a su creado valor si se obtiene un aumento de ex-
cuantificacin, es recomendable que se traten cedentes en su sector (ingreso de divisas me-
como si fueran indicadores cuantitativos y, por nos gastos). Para los miembros del directorio y
ende, se podra utilizar las palabras como au- el gerente general de una empresa estatal de
mentar o reducir. Por ejemplo, una meta servicios, ser valor el incremento sostenido
puede ser incrementar el grado de precisin de la cobertura, entendiendo por sostenido
proporcionada al cliente. En este sentido, es que el resultado se mantendr en el futuro y
ms exacto que el indicador nivel de satisfac- la cobertura alcanzada no ha significado de-
cin est acompaado del verbo aumentar terioro del nivel de calidad ni del saldo ope-
que mejorar. rativo de efectivo. Desde la perspectiva de los
fundadores, el valor a crearse responder a los
2) Qu valor se crear? Se entiende que este tr-
intereses de la sociedad, un grupo determina-
mino se refiere al beneficio esperado y perci-
do de clientes, los miembros de un directorio,
bido por determinado grupo de inters (stake-
los directivos con poder de decisin, un grupo
holders), por ello su significado es relativo a
particular de proveedores, los ejecutivos y los
la razn principal por la cual existe o se cre
trabajadores.
una organizacin o una unidad estratgica y,
al mismo tiempo, responde al inters de sus
Si la organizacin o la unidad estratgica
creadores. El valor creado por un accionista
contaran con una visin o una visin-misin, los
que fund una empresa para ganar dinero
objetivos o las metas debern ser el equivalente a
de manera responsable se medir en funcin,
una visin o una visin-misin intermedia, de tal
por ejemplo, del ROE (Return on Equity) y el
manera que la sumatoria de las metas estratgicas
grado de cumplimiento de sus obligaciones
que se fijen de un periodo a otro sea igual a la visin
sociales. Si un gobierno cre una organizacin
o a la visin-misin. De no disponerse de una visin
para preservar el medio ambiente, el valor a
o una visin-misin, la clave est en definir como
crearse, y que deber sealarse en el objetivo
primer paso el propsito final de la organizacin o la
o la meta, se relacionar con el grado de ino-
unidad estratgica en funcin de la razn por la cual
cuidad del aire, el agua y la tierra. La razn por
se cre y, luego, establecer el objetivo o el propsito
la cual existe o se cre algo atae a su funcin
intermedio. Por ejemplo, si la visin-misin de una
esencial. En algunos casos, la funcin esencial
empresa es ser el lder en el mundo alimentando la
se relacionar con la satisfaccin de una ne-
salud, su meta podra ser: lograr una participacin
cesidad social y, en otros, con la rentabilidad.
de 45% en el mercado latinoamericano de alimentos
Tambin puede tratarse de la satisfaccin de
saludables, dentro de los prximos 5 aos. El Poder
las necesidades de determinado grupo de
Judicial, suponiendo que su visin-misin fuera se-
clientes, los trabajadores o los proveedores o
mejante a cero sentencias injustas, podra definir
de lo que se busque en torno a un proceso in-
como objetivo reducir las sentencias injustas y
terno, un proyecto o un programa en particu-
acordar como meta reducir en 30% las sentencias
lar. Por ejemplo, un aumento de la cantidad de
injustas en un plazo de 3 aos. En este caso, para
personas sanas en las zonas atendidas y des-
una medicin comparativa imparcial del desem-
atendidas, representar una creacin de valor
peo de una gestin y otra podra reemplazarse el
56
producto sentencia por evento. Debido a que el
trmino evento se refiere al nivel de actividad que
tiene como unidad mnima de medida 1 imputado
x 1 agraviado x 1 delito, se disminuir la connota-
cin genrica de la palabra sentencia, pues no
ser lo mismo una sentencia que comprende a 4
imputados, 3 agraviados y 2 delitos, que otra con
3 imputados, 2 agraviados y 2 delitos. Suponiendo
que todos los delitos o todos los imputados fuesen
equivalentes (se debe hacer esta distincin porque
no es igual un robo con armas que otro sin ellas,
ni un imputado sin antecedentes puede ser igual
que uno que s los tenga), la primera sentencia
equivaldra a 24 eventos (4 x 3 x 2) y la segunda, a
12 (3 x 2 x 2). De manera similar, si una empresa
estatal fue creada para captar divisas responsable
y sostenidamente, podra fijarse como objetivo
incrementar la captacin de divisas y como meta
incrementar la captacin de divisas en 50% en un
plazo de 4 aos.
En resumen, mientras que un objetivo compren-
de el qu lograr y qu valor se crear y, por ende, se
expresa de manera cualitativa; la meta, adems de
responder las preguntas anteriores, satisface otras:
{DVOUP
TF
EFTFB
MPHSBS
Z
{QBSB
DVOEP
6OB
NFUB

ser til en la medida que sirva para detectar los
verdaderos obstculos y al mismo tiempo ayude a
elegir estrategias eficientes y eficaces. Para lograrlo,
la meta debe cumplir los siguientes requisitos:
1) Que sea precisa, seale qu se desea lograr,
cunto y para cundo. Reiteramos que el qu
se desea lograr implica lo que se pretende al-
canzar y no lo que se har. El cunto lograr es
la cuantificacin de lo que se desea lograr y se
estima fundamentalmente sopesando cinco
criterios: 1) el nivel competitivo o estado ac-
tual, 2) la capacidad instalada, 3) el grado de
dificultad de la superacin de los cuellos de
botella, 4) el grado de exigencia de los funda-
dores o de la sociedad respecto del cumpli-
Carlos Villajuana
miento de la funcin esencial y 5) el nivel de
competitividad del competidor o los compe-
tidores ms importantes, incluyendo los com-
petidores directos, indirectos y potenciales.
Por ejemplo, los accionistas de una empresa
presionarn para que el cunto est por en-
cima de su costo de oportunidad en el ms
breve tiempo. Igualmente, tomando en cuen-
ta los criterios anteriores, la sociedad peruana
no estar satisfecha con una leve mejora en el
cumplimiento de la funcin esencial del Poder
Judicial. El cundo comprende la delimitacin
del momento en el se que desea lograr el cun-
to. El plazo que se fije depender de cunto se
desea conseguir y de la premura que tengan
los directivos para mejorar el desempeo de la
organizacin o la unidad estratgica. Debido a
que recomendamos incluir en el planeamien-
to estratgico la etapa de visin del futuro, el
cundo podra determinarse para el ao para
el cual se estimar el escenario esperado o en
un ao intermedio dentro de ese periodo. Si,
por ejemplo, la visin del futuro se hizo para
dentro de 20 aos, la meta puede fijarse para
ese momento o para 4 periodos de 5 aos
cada uno.
Traducir los objetivos en metas es pasar
del enunciado cualitativo de lo que se quie-
re al enunciado cuantitativo y ubicado en el
tiempo de lo que se busca. As, el objetivo
puede ser simplemente aumentar el nivel
de satisfaccin de los usuarios y la meta lo
precisar al establecer aumentar el nivel de
satisfaccin de los usuarios en un 40% en un
plazo de 4 aos. En una ciudad peruana, a
propsito de las elecciones municipales del
11 de octubre del ao 1998, uno de los gru-
pos polticos, al cual asesoramos, sugiri como
objetivo tener la ms alta votacin y ganar
las elecciones. Nosotros insistimos en que se
precisasen tales propuestas porque no eran
mensurables, lo que llev a definir como meta
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
captar 30 mil votos. En este caso, el cundo
no era problema porque la fecha de las elec-
ciones vena definida, pero para determinar
el cunto haba que considerar el nmero de
votantes y de candidatos y su respectiva pro-
bable votacin. Se estim la cantidad mnima
de votos de cada competidor y la cantidad
mnima de votos blancos y viciados. La suma
de estas cantidades mnimas arroj un total
de aproximadamente 70 mil votos, es decir,
70% de la votacin total. As se estim que
con la captacin de 30% del total de votos se
QPEB
HBOBS
MBT
FMFDDJPOFT
{$VM
GVF
FM
OJWFM

EF
FDBDJB
SFBM
`&M
FSSPS
GVF
EF



QVFT
dicadores que denotan valor: la rentabilidad,
realmente se logr 29 850 votos! En el proce-
so de elecciones municipales de 2002 en una
provincia del Per con una poblacin electoral
de aproximadamente 120 mil electores, ase-
soramos a un candidato a alcalde y, aplicando
la misma metodologa, proyectamos que iba
HBOBS
BKVTUBEBNFOUF
QPS

WPUPT
{2V
TV-
4)
DFEJ
FO
SFBMJEBE
`4F
HBO
QPS

WPUPT
Sabiendo que el cunto y el cundo es muy
probable que se ajusten despus de conocer
la magnitud de los obstculos que se tendr
que vencer para alcanzarlos, y luego de sope-
sar la posible efectividad de las estrategias,
vale la pena agotar el esfuerzo para conseguir
informacin que permita fijarlos con precisin
en esta etapa.
2) Que sea clara en su significado. Para que el per-
sonal sepa hacia dnde apuntar sus esfuerzos
y trabaje al mismo comps no deben existir
dudas sobre la interpretacin de la meta.
3) Que sea especfica en lo que concierne a qu va-
lor se crear. Una meta debe indicar con pre-
cisin el beneficio que brindar. Para la gene-
racin de valor deber conocerse en funcin
de quin, o de qu, se establece la meta, pues
la creacin de valor, o no, est determinada
por el para quin. Si los clientes internos del
57
rea de informtica exigen una informacin
oportuna, suficiente y til, entonces su meta
ser concreta sealando el valor que crear
si se fija en torno a estos beneficios. El valor
puede crearse para la organizacin como un
todo, los accionistas o los directivos con poder
de decisin, la sociedad, los clientes, el perso-
nal, los procesos, los proveedores o cualquier
otro grupo de inters. De manera general, el
valor se crea atendiendo la razn principal por
la cual se cre o existe una organizacin, una
unidad estratgica, un proceso, una unidad
orgnica o un producto. Por ejemplo, son in-
el grado de contaminacin, el nivel de cumpli-
miento de las obligaciones sociales, el produc-
to bruto interno, la brecha o el rango de renta
per cpita, el grado de corrupcin, la precisin
en el diagnstico, los dictmenes justos, el n-
dice de delincuencia, etctera.
Que sea completa. Una meta debe compren-
der los indicadores clave implicados en el
cumplimiento de un propsito superior. Por
ejemplo, una meta que solo incluya el aumen-
to de los ingresos no garantiza un incremento
de la utilidad, pues los costos y los gastos po-
dran incrementarse en mayor proporcin. No
es muy til pretender la reduccin de las mer-
mas si no se toma en cuenta el trabajo extra
involucrado. Igualmente, en una organizacin
del sector pblico, una meta tendr poca re-
percusin en su funcin esencial si considera
la cobertura pero ignora el nivel de calidad del
producto o el servicio. Un futuro que privile-
giar la preservacin del medio ambiente exi-
gir metas que respondan a la expectativa de
ganar dinero unida a la de mantener o reducir
la emisin de txicos. Los establecimientos de
salud que fijan sus metas en funcin de una
mayor atencin, dejando de lado la calidad
en el tratamiento y la atencin, a la par que
58
amplan su cobertura deterioran an ms su
posicionamiento.
Es fundamental que en el momento de fijar las
metas relacionadas con la funcin esencial o a la
visin-misin participe activamente, o lo apruebe,
un directivo con poder de decisin. Es difcil que una
meta de esta envergadura fijada sin la intervencin
de la gerencia general de una empresa centralice la
atencin del personal. Para efectos de formalizar y
lograr un mayor compromiso con la meta de lograr
un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3
aos, el equipo estratega de la especialidad comer-
cial del Poder Judicial gestion su aprobacin por la
Presidencia de la Corte Superior de su jurisdiccin.
El establecimiento de metas y estrategias son
procesos que en la prctica se ejecutan juntos y se
ajustan uno a otro en forma dinmica. Esto equi-
vale a afirmar que si bien puede empezarse con
una meta especfica, esta debe tomarse en cuenta
o puede ajustarse despus de estimar los gastos y
las inversiones que implicar la puesta en marcha
de las estrategias. Tomemos como ejemplo el caso
de una fbrica de tubos de acero para estimar sus
metas econmicas para el periodo 2009-2013, sobre
la base de los datos reales del ao 2008, tomando en
cuenta el ROE esperado por los accionistas y consi-
derando los resultados y las inversiones derivados
del plan estratgico.
En el cuadro 2.1 se observa que, por efecto de

MBT
EFOJDJPOFT
EFM
{DVOEP
Z
FM
{DVOUP

la gran crisis de la economa estadounidense del
ltimo trimestre de 2008, se tuvo que hacer esti-
maciones significativamente distintas para los aos
2009 y 2010. El equipo de estrategia de la empresa
estim que la recuperacin se dara a partir del ao
2011. Por esa razn, las cifras de costo de oportuni-
dad, tasa de inters, costo de venta variable y pre-
cio del producto en el periodo 2009-2010 difieren
notablemente con relacin al periodo 2011-2013.
Es importante destacar que el ROE esperado para
Carlos Villajuana
el primer ao, pese a que solo se considera 16%, 8
puntos por debajo del costo de oportunidad, es un
ndice bastante exigente si se toma en cuenta que
en el ao 2008 se obtuvo un ROE de 4%.
La inversin de 11 millones de dlares en los 5
aos del periodo de planeamiento estratgico, y los
nuevos gastos que implica la puesta en marcha de
las estrategias, tienen efecto sobre las cuentas del
balance general y el estado de ganancias y prdidas.
As, el patrimonio de 40 millones de dlares al ao
2008 sube a 44 millones de dlares en el ao 2010,
y el activo total vara en el mismo periodo de 75,5
a 87,5 millones de dlares. Respecto de los resulta-
dos, se espera un incremento cercano a 60% en el
volumen de ventas en el ao 2009. Aparentemente,
por el aumento dramtico del volumen de ventas,
la capacidad no utilizada desaparecera en el ao
2012, pues el costo fijo de ventas a partir de ese ao
se incrementa en 10%.
Por otra parte, la estimacin de la meta para el
ao 2013 tambin considera determinadas condi-
ciones sobre la forma de inyeccin de capital (va
retencin de utilidades o aporte adicional de los
accionistas), la poltica de precios, el aumento de
los gastos operativos y el control de gastos. Estas
premisas se tendrn que estimar como inductores
directos de la meta ms importante.
En principio, en cuanto al establecimiento de
NFUBT
sern resultado de un proceso de ajuste entre las
metas y las estrategias, observando en este proceso
el grado de dificultad que represente la superacin
de los cuellos de botella involucrados. Por otra parte,
en el momento de fijarlas de manera definitiva debe
vencerse la tentacin de las expectativas lineales,
es decir, ignorar las metas de los competidores
directos, indirectos y potenciales. Por ejemplo,
debe repararse en que si todos los competidores
esperan superar el crecimiento estimado del sector,
Cuadro 2.1. Metas econmicas (caso fbrica de tubos de acero, 2009-2013)
Rubros 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Costo de oportunidad (%) 19 24 24 20 20 20
Puntos adicionales al costo de oportunidad que justifican la inversin (%) 8,0 2,0 1,0 2,0 2,0
ROE esperado (Costo de oportunidad + puntos adicionales) 4,0 16,0 22,0 21,0 22,0 22,0
Patrimonio (US $) 40 000 000 41 000 000 41 000 000 42 000 000 43 000 000 44 000 000
Pasivo total (US $) 35 500 000 36 500 000 39 000 000 41 500 000 43 000 000 43 500 000
Activo total (US $) 75 500 000 77 500 000 80 000 000 83 500 000 86 000 000 87 500 000
Inversin requerida para la ejecucin del plan estratgico (US $) 0 2 000 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 1 500 000
Tasa de inters en US $ promedio anual (%) 16 20 20 18 17 17
Utilidad neta esperada (US $) 1 600 000 6 560 000 9 020 000 8 820 000 9 460 000 9 680 000
Impuestos (30% de la utilidad antes de impuestos) 685 714 2 811 429 3 865 714 3 780 000 4 054 286 4 148 571
Utilidad antes de impuestos (US $) 2 285 714 9 371 429 12 885 714 12 600 000 13 514 286 13 828 571
Otros ingresos y otros egresos (US $) 600 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 001
Ingresos y gastos financieros (US $) 5 680 000 7 300 000 7 800 000 7 470 000 7 310 000 7 395 000
Utilidad operativa (US $) 7 365 714 15 971 429 19 985 714 19 370 000 20 124 286 20 523 570
Gastos de administracin y ventas (US $) 2 500 000 2 600 000 2 810 000 2 810 000 2 810 000 2 809 999
Utilidad bruta (US $) 9 865 714 18 571 429 22 795 714 22 180 000 22 934 286 23 333 569
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica

Costo de ventas variable promedio unitario (US $/t) 430 350 350 430 430 430
Precio de venta promedio (US $/t) 715 640 640 715 715 715
Costo fijo de ventas (US $) 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 400 000 4 400 000
Volumen de ventas esperado (t/ao) 48 652 77 833 92 399 91 860 95 910 97 311
Costo variable de ventas (US $) 20 920 201 27 241 379 32 339 655 39 499 649 41 241 203 41 843 631
Costo de ventas (US $) 24 920 201 31 241 379 36 339 655 43 499 649 45 641 203 46 243 631
Venta total esperada (US $/ao) 34 785 915 49 812 808 59 135 369 65 679 649 68 575 489 69 577 200
Margen bruto promedio esperado (%) 28,4 37,3 38,5 33,8 33,4 33,5
1. Las cifras del ao 2008 son reales.
2. Las cifras del periodo 2009-2013 se han proyectado sobre los datos reales del ao 2008 y considerando los gastos y las inversiones derivados del plan estratgico 2009-2013.
59
60
lo que podra ocurrir en el futuro es una probable
guerra de precios y un incremento significativo de
los inventarios.
En la fijacin de una meta es clave no confundir
el medio con el fin. La meta debe asociarse com-
pletamente con el fin y no con el medio. Es un error
confundir un objetivo con una accin o un objetivo
con una estrategia. Por ejemplo, algunos ministros
de Estado, y determinados congresistas, consideran
que el objetivo central de un gobierno es promover
la inversin. Tal aseveracin podra representar
una arenga o, a lo mucho, una lnea de accin de
gobierno mas no un objetivo, pues no seala qu
se quiere lograr. Promover la inversin permitir
lograr algo, pero no es algo que se quisiera lograr.
Podra desearse, por ejemplo, aumentar la inversin
que genera empleo y una de las formas de alcanzarla
podra estar representada por el otorgamiento de
incentivos a la inversin generadora de empleo.
No obstante, debe entenderse el significado de
promover, pues en estrategia vale aquello de lo
que no est definido, no existe. Si no se entiende
con claridad, lo recomendable es no afirmar algo o
decirlo solo como estmulo.
Se insiste en este aspecto porque a una meta
particular concernirn limitaciones especficas y a
limitaciones distintas correspondern estrategias
exclusivas. De acuerdo con lo que se desea lograr se
elegir el camino para obtenerlo. Por ejemplo, no es
igual pretender ser el primero en participacin de
mercado que el segundo; en ambos casos diferir la
estrategia. Una cosa es pretender mejorar la calidad
educativa y otra, aumentar el nmero de estudian-
tes ntegros. El primer objetivo atae a estrategias
alrededor de la vocacin de los docentes y al apoyo
de los padres en las tareas de sus hijos; en cambio, el
segundo va ms all e incumbe a estrategias como la
implementacin de escuelas donde se convierta en
maestros a los padres y el desarrollo de programas
orientados a lograr docentes lderes con vocacin
Carlos Villajuana
que enseen valores morales a travs del ejemplo.
Las limitaciones y los caminos estratgicos para
lograr un aumento del nmero de turistas por ao
sern distintos si el objetivo fuera aumentar la es-
tancia promedio del nmero actual de turistas.
En las elecciones presidenciales del Per del
ao 2006, la falla reiterada (en el ao 2001 cometi
un error similar) de la candidata Lourdes Flores Nano
no fue estratgica, como algunos comentaristas
polticos afirmaron, sino haberse trazado como
objetivo para la primera vuelta electoral superar
al candidato Ollanta Humala Tasso (primero en las
encuestas) y, por tanto, alcanzar el primer lugar.
Debi haberse planteado como objetivo alcanzar
el segundo lugar y, como consecuencia, rivalizar
ms con Alan Garca Prez (tercero en las encuestas)
que con Humala. Finalmente, por este error Lourdes
Flores baj del segundo al tercer lugar y no pas a
la segunda vuelta electoral.
Insistimos en que el establecimiento de metas
se aproveche para obtener ventajas frente a la com-
petencia. En la prctica, la bsqueda de una meta
completa entraa romper el marco unidimensional,
es decir, enfocarse en un indicador convencional-
mente empleado en su elaboracin, descuidando
otros importantes. Este atributo, unido a la necesi-
dad de que las metas expresen con claridad el valor
que crearn, conduce al trazo de metas singulares
y ventajosas. Por ejemplo, en lugar de exigir que
el rea de ventas aumente la cartera de clientes
podra exigrsele el incremento de la cartera de
clientes leales. En cuadro 2.2 se muestra el tablero
de control de una faja de carrera utilizada por una
persona con sobrepeso.
{$VM
TFS
MB
NFUB
FO
FTUF
DBTP
{4FS
MB
DBOUJ-
EBE
EF
LJMNFUSPT
SFDPSSJEPT
{0
UBM
WF[
FM
UJFNQP

P
MB
WFMPDJEBE
EF
MB
DBSSFSB
1BSB
KBS
MB
NFUB
EFCF

ubicarse el quin y luego el beneficio buscado por
l. La distancia, el tiempo y la velocidad son medios,
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
Cuadro 2.2. Tablero de control de metas (caso solucin del problema de sobrepeso
de una persona: una faja de carrera)
Distancia (km) Caloras
4,18 324
no fines. Tomando en cuenta los indicadores pre-
sentados en dicho tablero de control, la cantidad de
caloras es la que ms se acerca al objetivo y, por lo
tanto, se constituira en el indicador de la meta de
dicho corredor. Sin embargo, suponiendo que se
desee disear un TGE para esta persona, su meta
nuclear hara necesario ir ms all de los indicado-
res que se presentan en el tablero de control de la
faja de carrera. Creemos que finalmente lo que ms
anhela una persona con sobrepeso es mejorar su
salud y aumentar su esperanza de vida.
Para subrayar la importancia de plantear metas
precisas es conveniente citar a Kotler: Un piloto
de avin declar a la torre de comando: Tengo una
buena noticia y una mala noticia. Primero la mala
noticia, no s para donde estamos yendo. Ahora
la buena noticia: vamos a llegar all rpidamente
(2003: 146, traduccin del autor).
2. Deduccin de la funcin esencial y
de la primera perspectiva del
Tablero de Gestin Estratgica
La funcin esencial, el propsito o la finalidad es la
razn fundamental por la cual se crea una organiza-
cin, una unidad estratgica, una unidad orgnica,
un proceso o un producto, sin la cual su existencia no
tendra sentido. El objeto de creacin puede tratarse
de un problema, una solucin o, en general, una idea
que representa una oportunidad. As como las orga-
nizaciones privadas no se fundan necesariamente
para ganar dinero, o solo para eso, de igual manera
las organizaciones pblicas no se crean nicamente
para solucionar un problema social. Por ejemplo,
61
Tiempo (min) Velocidad (km / h)
25:06 11,2
existen fundaciones de capital privado dedicadas a
mitigar problemas sociales. Tambin en la creacin
de muchas empresas pblicas, como la brasilea
Petrobrs o la mexicana Pemex, prevaleci la razn
econmica y no solo social.
Por otra parte, no existen razones fundamen-
tales puras. No es que a una empresa lucrativa le
interesa en un 100% la rentabilidad y para nada las
expectativas sociales, o lo contrario a las institucio-
nes no lucrativas. Debe entenderse que la funcin
esencial no se trata de algo totalmente puro. Lo
que sucede en el campo de la administracin, por
tratarse de una ciencia no exacta y, en especial, en el
caso de inferir la funcin esencial, la tipificacin de
una decisin o la asignacin de una responsabilidad
se realiza bajo el criterio de primaca. Esto significa
que una decisin ser catalogada de una manera X
si tiene ms rasgos de X que de Y o que, pese que se
sabe que muchas reas estn involucradas en una
meta o una estrategia, se elige como responsable
a la ms involucrada. Por ejemplo, pintar las ofi-
cinas tiene rasgos de decisin operativa y tambin
de decisin estratgica, pero lo que prima aqu es
la primera y, por ende, ser catalogada como una
decisin operativa. Si bien varias unidades orgnicas
estn inmersas en el aumento de la productividad,
la ms responsable o ms involucrada es el rea
de recursos humanos. O tambin, no obstante que
mrketing no tiene la responsabilidad total de la
participacin de mercado, ser el responsable de
lo que ocurra con este indicador. Sobre este tema,
el economista Muhammad Yunus, ganador del Pre-
mio Nobel de la Paz y fundador del Grameen Bank,
empresa que ofrece microcrditos a los ms pobres
de Bangladesh, y del Grameen Danone, productora
62
de yogures a precios muy accesibles con destino
a millones de nios desnutridos, cuestiona que
las empresas tengan como misin excluyente la
maximizacin de las utilidades. Yunus sostiene: Me
siento subestimado con este tipo de interpretacin
que no le hace justicia al ser humano. No somos uni-
dimensionales. Hay una parte egosta en nosotros y
otra menos egosta, que conviven1.
La pregunta para hallar la funcin esencial es:
{QBSB
RV
TF
GVOE
MB
PSHBOJ[BDJO
&O
FM
TFDUPS

pblico, una pregunta que facilitar su identificacin
FT
{RV
QBTBSB
DPO
EFUFSNJOBEP
QBT

SFHJO

TFDUPS
Por el hecho de que la funcin esencial le da
P
DJVEBE
TJ
OP
FYJTUJFSB
MB
PSHBOJ[BDJO
FTUVEJBEB

No hay que sorprenderse si la respuesta es nada,
pues eso podra indicar que dicha organizacin para
subsistir necesita con urgencia una transformacin,
y no simplemente un cambio o una mejora gradual.

{EF
RV
WBMF
RVF
FM
.JOJTUFSJP
1CMJDP

Un beneficio adicional de tener clara la funcin
esencial es que se tendr la base de la formulacin

P
{EF
RV
TJSWF
RVF
VO
MBQJDFSP
TFB
FDP-
de la visin y la misin.

TJ
OP
FTDSJCF
CJFO
1PS
MB
USBTDFO-
En resumen, la razn esencial por la cual se cre
una organizacin puede ser de dos tipos: prepon-
derantemente econmica y predominantemente
social. En consecuencia, aquellas que se siten
en la primera clasificacin tendrn como primera
perspectiva la financiera, y las que se ubiquen en la
segunda, la perspectiva del cliente. Reiteramos que
una opcin es incluir en la perspectiva del cliente
(beneficiario o usuario) las expectativas de la socie-
dad vista como un todo. La perspectiva financiera
ser el estamento superior del TGE si en el para qu
destaca la obtencin de rentabilidad, un excedente
econmico o la satisfaccin de un inters directo e
inmediato de los accionistas o los fundadores de
una organizacin o una unidad estratgica; pero
si en el para qu predominan los intereses de
1. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. (Dic. 2008-
ene. 2009). El foco en los ms pobres. Intermanagers,
4(6), 47.
Carlos Villajuana
los clientes, la perspectiva del cliente ser la capa
superior del TGE.
En la prctica, no tiene mucha importancia em-
pezar la construccin del TGE con la identificacin
de la funcin esencial en el mbito corporativo y
luego pasar a las unidades estratgicas, o hacerlo
en sentido contrario, o simultneamente. Lo rele-
vante es que las conclusiones de ambas dimensio-
nes sean convergentes y se enriquezcan en forma
interactiva.
sentido de existencia a las organizaciones es el
indicador ms importante de la efectividad. Esto
quiere decir que la funcin es ms importante que
las caractersticas de calidad de los productos y los
TFSWJDJPT
"T
entregue un servicio rpido si sus acusaciones son
JOKVTUBT
MHJDP
Z
CPOJUP
dencia de conocer con exactitud la funcin esencial,
creemos que los gobiernos nacionales estn frente
al imperativo de impulsar un debate para identificar
la funcin esencial de sus instituciones que traspa-
se los marcos convencionales establecidos en sus
normas de creacin.
Tener clara la funcin esencial no solo facilitar
la formulacin de la visin y la misin, sino, adems,
permitir precisar la meta nuclear. Por ejemplo, la
meta de mayor jerarqua de la Polica Nacional se
relacionar con el para qu existe, que podra ser
dar tranquilidad a la poblacin o prevenir y elimi-
OBS
FM
DBPTx
{1BSB
RV
TF
DSFB
VO
OVFWP
EFTQBDIP

KVEJDJBM
4VQPOFNPT
RVF
QBSB
jBENJOJTUSBS
KVTUJDJB

en una jurisdiccin desatendida o mal atendida,
y es en este camino que debe plantearse la meta
nuclear. La funcin esencial que originar la meta
ms importante de un establecimiento de salud
se asocia con las necesidades y las expectativas de
los clientes de bajos recursos. Por cuanto en estas
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
tres instituciones prevalece el inters social sobre la
expectativa econmica, la primera perspectiva del
TGE ser la del cliente.
{1BSB
RV
TF
DSF
MB
FNQSFTB
(SBNFFO
%BOPOF

Z
DVM
TFSB
MB
QSJNFSB
QFSTQFDUJWB
EF
TV
5(&
%F-
jemos que Muhammad Yunus lo aclare: Danone
puede recuperar su inversin y el Grameen Bank
tambin, pero ninguno puede tomar dividendos.
El directorio no le pregunta al CEO cunto dinero
se gan ese ao sino a cuntos nios se salv de la estratgicas de una meta nuclear que represente
desnutricin2. Bajo estas consideraciones, podra-
mos aventurarnos a sealar que la funcin esencial
de Grameen Danone es eliminar la malnutricin.
En todo caso, lo que se puede asegurar es que en
su creacin predomin el inters de solucionar un
problema social y, por lo tanto, su TGE se iniciara con
la perspectiva del cliente. Una conclusin similar se
obtendra respecto del Grameen Bank. Muhammad
Yunus, en sus visitas solidarias a una aldea, descubri
el abuso que cometan los usureros con los artesa-
nos de Bangladesh. Este segmento dependa de
los prstamos que les entregaban los usureros bajo
condiciones muy desfavorables y, al mismo tiempo,
los bancos tradicionales no tenan inters en este
segmento. Yunus afirma: Ellos les daban a los ricos,
nosotros a los pobres. Ellos prefieren a los hombres,
nosotros a las mujeres. Ellos piden avales, nosotros
ningn aval. Ellos tienen abogados, nosotros no los
tenemos3. El predominio de la expectativa social
en el para qu de ambas empresas se deriv de la
naturaleza de la oportunidad comn que se apro-
vech: el mercado de los pobres.
2. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. (Dic. 2008-
ene. 2009). El foco en los ms pobres. Intermanagers,
4(6), 47.
3. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. (Dic. 2008-
ene. 2009). El foco en los ms pobres. Intermanagers,
4(6), 47.
63
3. Deduccin de la meta nuclear
La meta nuclear es la que se desea lograr, cuantifica-
da y ubicada en el tiempo, hacia la cual convergen
los elementos del TGE y por eso se constituye en el
componente de mayor jerarqua. La meta nuclear es
la cabeza del TGE y de la primera perspectiva.
La necesidad de alinear los esfuerzos y los recur-
sos obliga a dotar a la organizacin y sus unidades
su punto de llegada superior. Por otro lado, no solo
las distintas estrategias, sino tambin las diversas
metas requieren estar alineadas en funcin de un
solo blanco. En cualquiera de los mtodos que ilus-
traremos con esta finalidad debe considerarse que
es fundamental que la meta nuclear sea un objetivo
relacionado directamente con el estricto cumpli-
miento de la funcin esencial de una organizacin
o una unidad estratgica.
Por la complejidad de la funcin esencial, es
comn que la meta nuclear demande ms de un in-
dicador para su medicin. Como se ha afirmado, una
organizacin lucrativa no solo se crea para maximi-
zar utilidades sino tambin para mejorar la calidad
de vida de sus fundadores; o una organizacin no
lucrativa no excluye en su propsito de creacin la
necesidad de mantenerse en el tiempo y, por lo tan-
to, necesita por lo menos recuperar sus inversiones.
Un error que muchos polticos repiten se resume en
la frase siguiente: para reducir los conflictos sociales
se necesita una mayor presencia del Estado. Ah
falta precisar, por lo menos, que la mayor presencia
debe estar acompaada de una mejor presencia. No
considerarlo podra dar como resultado una mayor
presencia y un mayor rechazo. Por esta razn, para
conocer si la meta nuclear se est cumpliendo se
puede necesitar dos o ms indicadores. Lo ideal es
la utilizacin de un solo indicador.
64 Carlos Villajuana

Grfico 2.1.
Etapas y mtodos para definir la meta nuclear

Etapa 1 Etapa 2

Mtodo directo Mtodo de la tormenta de metas

Inicio
Ordenar los objetivos Determinar el objetivo
Inicio
segn su relacin ms amplio
causa-efecto
3FTQPOEFS
MB
QSFHVOUB
{RV Generar objetivos
lograr en cumplimiento Expresar el objetivo
EF
MB
GVODJO
FTFODJBM anterior como meta

Mtodo de los para qu sucesivos

Convertir el objetivo Afinar y completar la meta
anterior en meta contestando la pregunta:
{MB
NFUB
IBMMBEB
TBUJTGBDF
Inicio Afinar el objetivo anterior MB
GVODJO
FTFODJBM
Definir la meta cuestionndolo mediante
nuclear inicial preguntas sucesivas
{QBSB
RV
Plantear un Definir la
objetivo en meta nuclear
Expresar el objetivo
torno a una anterior como meta
primera idea Determinar el
Objetivo-respuesta final Fin

En el grfico 2.1 se muestran las dos etapas y
los tres mtodos que de manera consecutiva deben
ejecutarse para definir la meta nuclear. En la primera
etapa se aplica el mtodo directo, el cual debe su
nombre a que se desprende inmediatamente de la
funcin esencial. En la segunda fase, se ejecutan, de
manera complementaria o combinada, los mtodos
de tormenta de metas y los para qu sucesivos,
los cuales perfeccionan o ratifican la meta nuclear
inicial obtenida con el mtodo directo. El rigor es
necesario para evitar aquello de lo que empieza
mal posiblemente termine mal o porque la calidad
del TGE se debe obtener desde su inicio. Asimismo, la

QFSP
DVBOEP
TF
MFT
QSFHVOUB
j{QBSB

definicin de la meta nuclear es una labor que debe
realizarse con mucho cuidado porque existe una
alta probabilidad de que no se formulen estrategias
efectivas a partir de metas incorrectas. Y esto ocurre
principalmente porque las restricciones involucra-
das en una meta X son diferentes a las inmersas en
una meta Y.
Inclusive en el supuesto de que culminada la
primera etapa con el mtodo directo se obtenga
una meta nuclear satisfactoria, lo recomendable es
seguir afinndola con los dos mtodos siguientes.
En particular, el mtodo de tormenta de metas tiene
la ventaja de tomar como insumos conclusiones que
solo se dispondran en el caso de haber elaborado
previamente un plan estratgico. El aporte del mto-
do de los para qu sucesivos radica en su simplicidad
para romper y enriquecer los marcos habituales para
definir metas. Por ejemplo, convencionalmente los
jefes de ventas creen tener como objetivo aumen-
UBS
MBT
WFOUBTx
RV
EFTFBO
BVNFOUBS
MBT
WFOUBT x
MMFHBO
B
NFUBT

de mayor envergadura y trascendencia.
En el caso de una meta nuclear que contiene
indicadores cuantitativos, como la utilidad operativa
o el ROI, para evitar confusiones en la aplicacin de
los mtodos de tormenta de metas y de los para
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
qu sucesivos es un requisito conocer la frmula
asociada a cada marcador. Esto es crucial porque,
por ejemplo, si no se conoce las frmulas de la uti-
lidad bruta y el EBITDA no se sabr quin incluye a
quin. Para las metas con indicadores cualitativos,
si bien es indispensable tener claro el significado y
el alcance de cada marcador, debe agotarse la po-
sibilidad de expresarlos con frmulas. Por ejemplo,
para decidir si el objetivo incrementar el nivel de
satisfaccin de los clientes tiene ms amplitud que
aumentar el nivel de felicidad de los clientes, o a
la inversa, los estrategas deben estar seguros de lo
que representa cada uno.
La aplicacin de los mtodos de la segunda
etapa, supera el inconveniente del mtodo directo
de pasar por alto el conjunto de metas intermedias
o causales de la meta nuclear. Como se explicar
al tratar el mtodo para descubrir los cuellos de
botella, las metas impulsoras de la meta nuclear
forman parte de los insumos respecto de los cuales
se extraen los factores que generan las restricciones.
No disponer de estas lleva el riesgo de olvidar obs-
tculos importantes y, por consiguiente, ignorar es-
trategias que garanticen la consecucin de la meta
nuclear. Por ejemplo, si una empresa acuerda aplicar
solo el mtodo directo y halla como objetivo nuclear
incrementar la cartera de clientes leales se corre
el riesgo de no impulsar objetivos causales como
aumentar la satisfaccin de los clientes, mejorar
las relaciones con los clientes y aumentar la efi-
cacia de los premios a la lealtad. Por otro lado, el
mtodo de tormenta de metas es una oportunidad
para suplir los vacos si una organizacin hubiese
decidido construir el TGE sin contar previamente
con un plan estratgico.
2VF
MB
NFUB
OVDMFBS
FTU
SFMBDJPOBEB
EJSFDUB-
mente con la funcin esencial no significa que se
describa exactamente como aquella. Debe recor-
darse que la meta nuclear es un logro intermedio.
Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para
65
cada periodo de tiempo los objetivos nucleares o
fundamentales no son los mismos. Por ejemplo, una
empresa recin creada, es decir, que est empezan-
do su ciclo de vida, puede privilegiar el objetivo de
aumentar su cartera de clientes sobre el de acelerar
la recuperacin de su inversin. Asimismo, en el Po-
der Judicial, o en una de sus unidades estratgicas,
la meta nuclear no necesariamente ser reducir la
cantidad de sentencias injustas, sino mejorar su po-
sicionamiento. Un mejor posicionamiento, adems
de incluir la disminucin de sentencias injustas (he-
chos concretos), servir como impulso de un mejor
comportamiento y desempeo de los magistrados
y el personal de esta institucin.
Las conclusiones de los tres mtodos se enri-
quecen invitando a personas que sin contar con un
cargo de alta jerarqua destaquen por su capacidad,
creatividad y compromiso.
3.1. El mtodo directo para deducir la meta
nuclear inicial
Representa el mtodo bsico para deducir la meta
nuclear pues esta no puede apartarse de la ruta para
la cual fue creada una organizacin o una unidad
estratgica. Segn esta tcnica, la meta nuclear
nace del interior de la funcin esencial de una orga-
nizacin o una unidad estratgica y, por lo tanto, se
constituye en lo que se desea cumplir o satisfacer en
determinado periodo. Como se observa en el grfi-
co 2.1, su resultado es la meta nuclear inicial, la cual
es insumo de los dos mtodos siguientes. El mtodo
directo se lleva a cabo de la siguiente manera:
1) Responder la pregunta: qu lograr en cumpli-
miento de la funcin esencial? La solucin de
este problema debe conducir a determinar
el objetivo o la porcin de la funcin esencial
que se pretende lograr o cumplir. Si un nego-
cio de zapatos se cre para ganar dinero res-
ponsablemente, entonces su meta nuclear
66
podra ser incrementar su retorno sobre el
patrimonio en 10 puntos y mantener la can-
tidad de emisiones de monxido de carbono
en un plazo de 5 aos. La unidad estratgica
de Seguridad del Estado de la Polica Nacional
deber definir metas en torno a su funcin
esencial que es mantener la integridad de los
funcionarios y los bienes del Estado. Basado
en la funcin esencial de sentenciar con jus-
ticia, el qu lograr del Poder Judicial ser re-
ducir las sentencias injustas. Un restaurante
que se cre para ganar dinero sanando a las
personas planteara su qu lograr como in-
crementar la cartera de clientes satisfechos sin
aumentar los costos fijos actuales. Si la razn
por la cual existe la unidad estratgica de agua
y alcantarillado de una empresa del Estado es
llevar agua y desage a toda la poblacin de
la jurisdiccin X, su objetivo para cumplir esa
funcin podra ser: aumentar la cobertura
conforme de agua y desage en la jurisdic-
cin X. El trmino conforme significa que
el producto debe estar en condiciones saluda-
bles y ser accesible fsica y econmicamente.
Del propsito de una financiera expresada en
atender la demanda de aquellas personas y
empresas que no gozan de garantas conven-
cionales podra nacer el objetivo lograr el
liderazgo en participacin de mercado en el
segmento de personas y empresas que no go-
zan de garantas convencionales.
Siempre y cuando una unidad estratgica
contara con su visin, o su visin-misin, y, en
el supuesto que esta se formul en respuesta
a la funcin esencial, una alternativa ser fijar
el objetivo o la meta nuclear como un prop-
sito intermedio de la visin o la visin-misin
de la unidad estratgica. La pregunta que ha-
CS
RVF
SFTPMWFS
FT
{RV
MPHSBS
QBSB
BMDBO[BS

QBSUF
EF
MB
WJTJO
P
MB
WJTJONJTJO
2) Convertir el objetivo anterior en meta. Consiste
en aadir al objetivo hallado el cunto y el
Carlos Villajuana
cundo y evaluar su claridad y si es com-
pleta. El objetivo planteado para la financiera
originara la meta lograr un 45% de partici-
pacin de mercado en el segmento de per-
sonas y empresas que no gozan de garantas
convencionales en un plazo de 4 aos. La
meta nuclear de una institucin pblica cuyo
objetivo fue reducir la pobreza quedara as:
reducir a 5% el ndice de pobreza en un plazo
de 20 aos.
3) Definir la meta nuclear inicial. Involucra la revi-
sin y la redaccin de la meta nuclear inicial.
3.2. El mtodo de tormenta de metas para
afinar y definir la meta nuclear
El mtodo de tormenta de metas se inicia con la
generacin de propuestas de objetivos o metas a
travs de la tcnica del brainstorming, luego, en un
diagrama de relaciones, estos se ordenan segn sus
respectivas relaciones causa-efecto hasta llegar a
determinar a aquel que incluye a los dems. En esta
fase, aunque no es muy importante la distincin
entre objetivo o meta, es obligatorio que las pro-
puestas describan claramente qu se desea lograr.
Si se concluye que ninguna de las metas propuestas
comprende a las otras debe buscarse la ms amplia y
redefinirla de modo que sirva como meta nuclear.
Por ejemplo, en el caso de un hospital estatal
dedicado a tratar el cncer, su equipo directivo
propuso 12 objetivos (cuadro 2.3) y luego elabor
el diagrama de relaciones correspondiente (grfico
2.2).
Como muestra el diagrama, ya que ninguno
de los 12 objetivos planteados era suficiente para
contener a todos, pues algunos se orientaban a la
eficacia y otros a la eficiencia y ninguno inclua la
efectividad (eficacia ms eficiencia), sobre la base
del objetivo incrementar la eficacia (precisin) en el
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 67

Cuadro 2.3. Tormenta de metas para definir y afinar la meta nuclear

(caso hospital estatal de tratamiento de cncer)

1. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer inicial.

2. Incrementar la eficacia (precisin) en la prevencin del cncer.
3. Incrementar la eficacia (precisin) en el tratamiento del cncer avanzado.
4. Incrementar el nivel de satisfaccin del paciente.
5. Lograr que el hospital sea un modelo de atencin cordial.
6. Incrementar la velocidad de atencin en el manejo oncolgico.
7. Reducir el costo del tratamiento oncolgico.
8. Mejorar la actitud del personal.
9. Mejorar la educacin oncolgica de la poblacin en general y profesional.
10. Lograr el liderazgo en investigacin del cncer.
11. Incrementar los ingresos del hospital.
12. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos.

Grfico 2.2.
Diagrama de relaciones de objetivos (caso hospital estatal de tratamiento de cncer)

Reducir, en nuestra rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en un plazo de 5 aos,

sin aumentar los costos fijos

Incrementar la eficacia en el Aumentar la cantidad de

tratamiento del cncer avanzado pacientes atendidos

Reducir el costo del

tratamiento oncolgico
Incrementar la eficacia
en el tratamiento del Aumentar
cncer inicial los Lograr que el hospital sea un
Lograr el ingresos modelo de atencin cordial
liderazgo en
Incrementar la eficacia investigacin
en la prevencin
del cncer Aumentar la satisfaccin
del paciente

Mejorar la Mejorar la actitud del personal

educacin
oncolgica Aumentar la velocidad de atencin
en el manejo oncolgico
68 Carlos Villajuana

tratamiento del cncer avanzado se decidi comple- tratgica, labor que se ahorrara si se contara
tarla y definir como meta nuclear reducir, en nuestra con las conclusiones del anlisis externo y la
rea de influencia, el cncer avanzado en un 25% en visin de futuro elaboradas en un plan estra-
un plazo de 5 aos, sin aumentar los costos fijos. Esta tgico. Igualmente, para generar objetivos
meta alude a la eficacia con la expresin reducir el con relacin a la cultura organizacional cor-
cncer avanzado y a la eficiencia con sin aumentar porativa previamente se deber identificar las
los costos fijos. Posteriormente, el director general, ventajas competitivas comunes y los valores
al evaluar que esta meta nuclear satisfaca la razn consistentes con estas.
por la cual existe el hospital, decidi aprobarla. No
2) Ordenar los objetivos segn su relacin causa-
se debe olvidar que despus de obtener la meta que
efecto. Para simplificar este esfuerzo se sugiere
involucra a todas las dems se tiene que observar
construir un diagrama de relaciones, similar al
si responde o es consistente con la necesidad de
grfico 2.2. El xito en esta tarea radica en la
cumplir o satisfacer la funcin esencial. En resumen,
meticulosidad para sealar la relacin causa-
este mtodo se aplica a travs de los siguientes pasos
efecto de la meta A con la meta B y, si esta fue
(segunda columna del grfico 2.1):
la meta efecto, continuar con la meta C respec-
to de la B, y as sucesivamente hasta indicar las
1) Generar objetivos. En el cumplimiento de esta
relaciones causa-efecto de todas las metas.
tarea, los objetivos deben deducirse a partir
Si los objetivos propuestos no tienen un
de la relacin de dimensiones que se expone
significado claro o no se describen como ta-
ms adelante para los dos mbitos del TGE.
les, antes de ordenarlos segn su relacin
Si bien es suficiente trabajar con objetivos,
causa-efecto debe precisarse y afinarse cada
de acuerdo con la disponibilidad de infor-
uno. Por ejemplo, en el caso de una empresa
macin y el criterio del equipo de estrategia,
estatal de hidrocarburos, despus de observar
desde esta etapa se puede empezar a inferir
que los objetivos extrados de su plan estra-
metas. La utilizacin de estos insumos de los
tgico no se entendan (primera columna del
cuales se infieren objetivos es la ventaja ms
cuadro 2.4), se procedi a precisarlos a travs
importante de este mtodo pues obliga a los
de preguntas encaminadas a aclarar su signi-
estrategas a cubrir el vaco del TGE frente a los
ficado (segunda columna del cuadro 2.4). Una
planes estratgicos. As, por ejemplo, para tra-
vez aclarado cada objetivo (segunda columna
zar objetivos que respondan a determinadas
del cuadro 2.5), recin se elabor el diagrama
oportunidades primero se deber detectar las
de relaciones para encontrar su meta nuclear
oportunidades existentes o futuras alrededor
(grficos 2.3 y 2.4).
del sector donde se desarrolla una unidad es-

Cuadro 2.4. Preguntas para precisar los objetivos extrados del plan estratgico
(caso empresa estatal de hidrocarburos)

Objetivos extrados del plan estratgico Preguntas para precisar los objetivos

1. Alcanzar una slida responsabilidad. 

{2V
TJHOJDB
{2V
TF
RVJFSF
MPHSBS

2. Fortalecer la posicin competitiva de los 

{2V
TF
FOUJFOEF
QPS
jQPTJDJO
DPNQFUJUJWB
EF
MPT
QSPEVDUPT

productos y los servicios Z
TFSWJDJPTx
3. Incrementar la productividad de los procesos 

{&O
USNJOPT
EF
RV
JOTVNPT
TF
FYQSFTBS
MB
QSPEVDUJWJEBE
4. Desarrollar una cultura organizacional 4. No es un objetivo y menos es una meta.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 69

Cuadro 2.5. Afinamiento de los objetivos extrados del plan estratgico

(caso empresa estatal de hidrocarburos)

Objetivos extrados del plan estratgico Objetivos estratgicos finales

1. Alcanzar una slida responsabilidad.
2. Fortalecer la posicin competitiva de los productos
y los servicios.
3. Incrementar la productividad de los procesos.
4. Desarrollar una cultura organizacional.
1. Cumplir en 100% con las normas ambientales.
2. Mantener el costo unitario de produccin (CUP) en 5%
por debajo de la competencia.
3. Incrementar en 15% la productividad de los equipos.
4. Lograr que el 100% del personal de produccin adquiera
el hbito del ahorro.

Grfico 2.3.
Cul ser la meta nuclear? (caso Empresa Estatal de Hidrocarburos

Objetivos estratgicos finales

1. Cumplir en 100% con las normas ambientales.

2. Mantener el costo unitario de produccin (CUP) en
5% por debajo de la competencia.
3. Incrementar en 15% la productividad de los equipos.
4. Lograr que el 100% del personal de produccin adquiera
el hbito del ahorro.
?
Grfico 2.4.
Diagrama de relaciones de objetivos para determinar la meta nuclear
(caso de empresa estatal de hidrocarburos)

Mantener el CUP Costos

5% por debajo y gastos
de la competencia Utilidad neta

Ingresos
Cumplir en
100% con
Inversin o
las normas
activo total
ambientales

Lograr que el 100% Incrementar en 15% Alcanzar un

del personal de produccin la productividad ROI de 20%
adquiera el hbito del de los equipos en 5 aos
ahorro
70
3) Determinar el objetivo ms amplio. El objetivo
ms amplio es aquel que involucra a los de-
ms. Puede ocurrir que entre los objetivos
propuestos no se encuentre uno que conten-
ga a los dems y, por lo tanto, para determi-
narlo se tenga que aadir uno que sea com-
pleto o afine y complete el objetivo de mayor
alcance. Por ejemplo, si una empresa despus
de ordenar sus objetivos obtuvo como posible
objetivo nuclear triplicar la utilidad neta en el
prximo decenio, podra aadir la variable
patrimonio y fijarlo en funcin del ROE. De
igual modo, si una institucin hall como el
objetivo de mayor alcance al aumento de la
cobertura de atencin, se le puede aadir la
intencin de por lo menos mantener el nivel
de satisfaccin de los usuarios. En el caso de la
empresa estatal de hidrocarburos, para llegar
a su meta nuclear se incluyeron tres objetivos
relacionados con costos y gastos, ingresos,
utilidad neta e inversin, hasta llegar a esta-
blecerla como alcanzar un retorno sobre la
inversin (ROI) de 20% en un plazo de 5 aos
(grfico 2.4).
4) Expresar el objetivo anterior como meta. Para
cumplir con este paso bastar con acompaar
al objetivo anterior el cunto y el cundo
y expresarlos en forma clara y completa.
5) Afinar y completar la meta considerando la fun-
cin esencial. Consiste en evaluar si la meta
encontrada es un punto de llegada dentro
de la funcin esencial de la organizacin o la
unidad estratgica. Se sobreentiende que in-
volucra adems el ajuste de la meta en trmi-
nos de cumplimiento de los cuatro requisitos
sealados anteriormente.
6) Definir la meta nuclear. Es la etapa de unin de
los tres mtodos y consiste en la redaccin fi-
nal de la meta nuclear.
Carlos Villajuana
Una ventaja ms del mtodo de tormenta de
metas sobre el mtodo directo es que en la prctica
es difcil llegar al cunto y al cundo sin conocer los
objetivos o las metas intermedias. La meta nuclear,
por su naturaleza estratgica, abarca plazos mayores
de un ao y su clculo est en funcin de la evolu-
cin de los componentes de las metas parciales y
de la aplicacin de una relacin de premisas. Tanto
la variacin en el tiempo de los distintos rubros
implicados en la meta como las condicionantes de
estas variaciones se infieren de los montos de inver-
sin y gastos que demandar la puesta en marcha
de las estrategias. Por ejemplo, la meta de reducir
la incidencia de la malaria hasta llegar a un ndice
parasitario anual menor a 100 por cada 100 mil ha-
bitantes para el ao 2007 fue producto de estimar
las posibilidades de las estrategias formuladas en el
plan 2003-2007 y proyectar los presupuestos de in-
versin y gastos anuales requeridos por este plan.
Con el propsito de deducir la meta nuclear
del TGE desde el conjunto de objetivos establecidos
en un plan estratgico, que en nuestro caso estara
reemplazando a los resultados que se obtendran
con el primer paso del mtodo de tormenta de
metas, referiremos lo que hicimos en el caso real
de una empresa de seguros. En el grfico 2.5 se
presenta la relacin de objetivos considerados en
su plan estratgico, luego, en el grfico 2.6, se rea-
liza un diagrama causa-efecto entre los objetivos
anteriores en el que se aaden nuevos objetivos
para completar sus relaciones y, finalmente, en el
grfico 2.7 se identifica la meta nuclear del TGE de
dicha empresa, la cual es tambin la meta central
del plan estratgico.
En esta empresa, lder del sector de seguros
de vida, se tuvo como insumo para la construccin
del TGE los 5 objetivos (con un horizonte de 5 aos)
descritos en el grfico 2.5: ampliar en 35% la base
de clientes en el mercado actual, ampliar en 25%
la base de clientes en nuevos mercados, reducir en
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 71

Grfico 2.5.
Objetivos considerados en el plan estratgico (caso empresa de seguros)

?
1. Aumentar la base de clientes actuales en 35%
2. Aumentar la base de clientes nuevos en 25%
3. Reducir la siniestralidad en 25%
4. Lograr un ROE de 22% y un ROI de 11%
5. Mejorar en 40% los ndices de gestin

Grfico 2.6.
Relaciones causa-efecto entre los objetivos del plan estratgico (caso empresa de seguros)

Precio (prima)
Aumentar
la base de clientes
actuales

Nmero de
clientes Ingresos

Mejorar Aumentar
los ndices la base de clientes Activo total y
de gestin nuevos patrimonio
Utilidad

Reducir la Gastos ROI y

siniestralidad apalancamiento

Grfico 2.7.
Eleccin de la meta nuclear (caso empresa de seguros)

Obtener en un plazo de
1. Aumentar la base de clientes actuales en 35%
5 aos un ROI de 11%,
2. Aumentar la base de clientes nuevos en 25%
3. Reducir la siniestralidad en 25%
4. Mejorar en 40% los ndices de gestin ? manteniendo el nivel de
apalancamiento, en por lo
menos 0,50 y como mximo
en 0,65.
72
25% la siniestralidad, alcanzar un ROE de 22% y un
ROI de 11%, y mejorar en 40% los ndices de ges-
tin. Asimismo, se contaba con las estrategias para
alcanzar cada una de estos objetivos. Para hallar la
meta nuclear del TGE, lo primero que se hizo fue
preguntarnos cul de los 5 objetivos inclua a los
otros 4, o qu objetivo comprenda los objetivos
establecidos en el plan estratgico.
Despus de ordenar los objetivos anteriores
segn su relacin causa-efecto (grfico 2.6), la meta
nuclear, a la cual convergan las dems, se defini en
trminos del ROI y el nivel de apalancamiento (grfi-
co 2.7). Se estableci de esta manera debido a que el
ratio de apalancamiento (Pasivo Total/Activo Total)
es igual a 1 (Patrimonio/Activo Total), y el ROI es
igual a (Patrimonio/Activo Total) x ROE. Empleando
estas frmulas, se busc expresar la meta nuclear
en funcin de factores de mayor manejo gerencial.
De poco serva, por ejemplo, definir la meta en tr-

VO

minos del ROI y la tasa Patrimonio/Activo Total (el

{EFCF
SFEVDJS
FM
OJWFM
EF

complemento del nivel de apalancamiento), si se
saba que era ms lo que se poda hacer por el lado

{EFCF
JODSFNFOUBS

de los pasivos que con relacin al patrimonio. Esto
ltimo debido a que la decisin corresponda a una
instancia superior a la gerencia general.


Como se podr notar, la meta nuclear no se
consider en el conjunto de objetivos provenientes
del plan estratgico o, en todo caso, se encontraba
dispersa entre los 5 objetivos. Por esta razn que se
repite con mucha frecuencia en todo tipo de organi-
zacin, se sugiere que cuando el TGE se construya
a partir de un plan estratgico la meta nuclear debe
buscarse afinando, completando y relacionando las
metas establecidas en el plan.
Tambin es comn que los objetivos estableci-
dos en los planes estratgicos no cumplan con los
requisitos propuestos para determinar metas real-
mente tiles y, por consiguiente, antes de ordenarlos
por causa-efecto ser necesario describirlos correc-
Carlos Villajuana
tamente. Esto sucedi, por ejemplo, con la empresa
estatal de hidrocarburos del caso anterior.
Para ayudar en el trabajo de generar objetivos
o metas, tanto en el mbito corporativo como en
cada unidad estratgica, a continuacin se propone,
a manera de una hoja de chequeo, un conjunto de
opciones que deberan utilizarse con esa finalidad.
Antes de explicar las dimensiones sobre las
cuales debieran examinarse objetivos o metas se
debe advertir que estas no deben reemplazar la
creatividad de los estrategas. Como se ha sealado,
el reto consiste en fijar una meta que se traduzca
desde ya en una estrategia singular. Y eso se conse-
guir si el blanco al cual se apunta es distinto y ms
preciso y til que la meta de la competencia, o que
lo convencionalmente adoptado y que no ha tenido
mucho xito. Por ejemplo, una empresa privada,
{BQVOUB
B
FMFWBS
TV
30*
P
TV
&7"
&O
FTUB
MOFB
NJOJTUFSJP
EFM
TFDUPS
TPDJBM
discriminacin de la mujer o incrementar la cantidad
EF
OJPT
GFMJDFT 
VO
HPCJFSOP
la captacin de inversiones mineras en el periodo
2009-2012 o ser el pas con mayor disponibilidad
EF
NJOFSBMFT
FO
FM
BP
 
FM
.JOJTUFSJP
1CMJDP
{SFEVDF
MB
MFOUJUVE
EF
TVT
JOWFTUJHBDJPOFT
P
BVNFOUB

MB
DBOUJEBE
EF
EJDUNFOFT
KVTUPT
Los objetos respecto de los cuales se deducirn
los objetivos deben ser utilizados en el momento
de ejecutar el primer paso del mtodo de tormenta
de metas, es decir, se combinarn objetivos genera-
dos libremente con aquellos que se infieran de las
dimensiones que se proponen a continuacin. Con
esta finalidad, el moderador, despus que el equipo
de manera libre haya agotado sus propuestas de
objetivos, invitar a inferir objetivos a partir de cada
una de las dimensiones aplicables al mbito que
corresponda. Por ejemplo, despus de detectar una
BNFOB[B
EFCFS
SFTPMWFSTF
MB
QSFHVOUB
{RV
PCKFUJ-
vo se puede trazar en respuesta a la amenaza de un
QSPCBCMF
BVNFOUP
EFM
QSFDJP
EF
MPT
JOTVNPT
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
3.2.1. Dimensiones para la deduccin
de metas en las unidades estratgicas
{$PO
SFMBDJO
B
RV
FTUBCMFDFS
PCKFUJWPT
Z
NFUBT

FO
FM
NCJUP
EF
MBT
VOJEBEFT
FTUSBUHJDBT
1PS
MB

importancia crucial de esta tarea, antes de ofrecer
una respuesta se debe enfatizar lo siguiente: fijar
metas u objetivos no es tan obvio como se cree.
Por ejemplo, ofrecer productos con alto valor
agregado, promover la salud y la prevencin,
combatir frontalmente la corrupcin, o mejorar
significativamente la calidad de los productos que
exportamos no son objetivos y menos metas. Se
piensa que basta una redaccin drstica o cate-
grica para que una afirmacin sea considerada
como objetivo, como es el caso de los dos ltimos
objetivos mencionados.
La importancia de ser precisos en la fijacin
de las metas no solo se refleja en que a metas dife-
rentes, estrategias distintas; sino que la diferencia
competitiva se inicia con su definicin y, adems,
fijar una meta singular, ventajosa y de alto impacto
en la funcin esencial es en s misma una decisin
estratgica. Una meta P implica obstculos distintos
RVF
VOB
NFUB
2
Z

QPS
UBOUP

JOWPMVDSBO
FTUSBUFHJBT
se vea superado por un aumento de los gastos
dismiles. Por ejemplo, los cuellos de botella que
Cuadro 2.6. Preguntas para generar objetivos o metas en el nivel de unidad estratgica
Dimensin
1. Con relacin al flujo monetario organizacional

HBTUPT
F
JOWFOUBSJPT
2. Con relacin a la meta nuclear corporativa
3. En respuesta a las oportunidades clave

NFSDBEP

CFOFDJP
P
GVODJO
4. En respuesta a las amenazas clave
5. Con relacin a las fortalezas clave
6. Con relacin a las debilidades clave
7. Con relacin al competidor clave
73
se tendrn que vencer con las estrategias que se
infieran del objetivo aumentar el nmero de tu-
ristas por ao sern diferentes si el objetivo fuera
incrementar el nmero promedio de das de estan-
cia del nmero actual de turistas. O tampoco es lo
mismo aumentar la participacin de mercado que
incrementar la cartera de clientes leales.
Para proponer objetivos y metas en cada nego-
cio, se sugiere utilizar como base las dimensiones
que se explican a continuacin, las cuales se aclaran
a travs de las preguntas sealadas en la segunda
columna del cuadro 2.6.
1) Con relacin al flujo monetario organizacional.
Es obligatorio, con mayor razn en las organi-
zaciones lucrativas, establecer metas, de ma-
nera simultnea, con relacin a los ingresos,
los gastos y los inventarios. La razn de hacer-
lo al mismo tiempo es buscar que el saldo de
aumentar los ingresos, menos el aumento de
los gastos y menos el mayor costo derivado
del incremento de los inventarios, sea positi-
vo; pues de abordarlos en forma aislada po-
dra ocurrir que el incremento de los ingresos
y/o del costo del capital inmovilizado por un
Pregunta a responder
{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
JOHSFTPT
{2V
MPHSBS
FO
MB
VOJEBE
FTUSBUHJDB
QBSB
DPOUSJCVJS
DPO
MB

DPOTFDVDJO
EF
MB
NFUB
OVDMFBS
DPSQPSBUJWB
{2V
MPHSBS
DPO
SFMBDJO
B
EFUFSNJOBEB
PQPSUVOJEBE
EF

QSPEVDUP
{2V
MPHSBS
FO
SFTQVFTUB
B
EFUFSNJOBEB
BNFOB[B
DMBWF
{2V
MPHSBS
FYQMPUBOEP
EFUFSNJOBEB
GPSUBMF[B
JNQPSUBOUF
{2V
MPHSBS
TVQFSBOEP
EFUFSNJOBEB
EFCJMJEBE
DMBWF
{2V
MPHSBS
FO
GVODJO
EFM
DPNQFUJEPS
NT
QFMJHSPTP
P

JNQPSUBOUF
74
aumento de los inventarios. Pueden estable-
cerse metas para cada rubro por separado o
integrar todas en una sola meta. Por ejemplo,
en una empresa puede definirse como meta
incrementar los ingresos en 40% dentro de
3 aos, manteniendo los costos fijos actuales
y la misma cantidad de das de inventarios.
Solo si en el nivel de unidad estratgica el va-
lor de mercado pudiera medirse con precisin,
este sera una alternativa al flujo monetario,
con la ventaja de que la meta se definira en
funcin de un solo indicador (valor de merca-
do) y no de tres: ingresos, gastos e inventarios.
En el sector pblico, el indicador de valor de
mercado es indispensable cuando se planea
privatizar en el futuro una empresa pblica.
Si bien, Ford Motor Company fij para sus
exportaciones a Chile a inicios del ao 2000
su meta en torno a solo uno de los elementos
del flujo monetario, pues acord incrementar
su participacin de mercado de 3 a 8% para el
ao 20054, eso no signific soslayar las dimen-
siones gastos e inventarios. Lo que hizo fue
cubrir esos vacos con sus estrategias. Por esta
razn consider las siguientes decisiones es-
tratgicas: centralizacin de la administracin,
distribucin e importacin de vehculos, in-
versin en la ampliacin de las reas de com-
petencia de los concesionarios e implantacin
de medidas que permitieran la medicin del
pulso del mercado.
Dependiendo de cun importante es el in-
ventario en determinada unidad estratgica,
este flujo podra obviarse en el momento de
establecer una meta. Por ejemplo, en el sector
educacin, o en general en sectores donde los
productos son ms intangibles que tangibles,
ser suficiente con que la meta incluya los in-
gresos y los gastos.
4. Rodrigo Manrquez (2000, jun.). Ford se reinventa. Amrica
Economa, 185, 68.
Carlos Villajuana
En un contexto donde el intangible cobra
mayor relevancia dentro de la estructura de va-
lor de mercado de las organizaciones pblicas
y privadas un objetivo en esta dimensin pue-
de ser incrementar la cartera de clientes leales
en lugar de la participacin de mercado.
2) Con relacin a la meta nuclear corporativa. En
esta dimensin se busca que la meta ms im-
portante de la organizacin se vea reflejada
en las metas de sus unidades estratgicas y en
aquellas unidades orgnicas que, sin pertene-
cer exclusivamente a una de las unidades es-
tratgicas, cumple funciones de apoyo o ase-
sora a la organizacin en su conjunto o a ms
de una unidad estratgica. Generalmente, las
grandes corporaciones concentran las funcio-
nes de compras, finanzas, recursos humanos e
informtica en el estamento corporativo y, por
lo tanto, estas reas prestan servicios a todas
sus unidades estratgicas. Igualmente, en mu-
chas instituciones pblicas las reas de admi-
nistracin, presupuesto e informtica prestan
servicios a todas sus unidades estratgicas u
rganos de lnea. Por lo tanto, se pretende que
las metas de las unidades estratgicas sean
impulsoras de la meta nuclear corporativa.
Por ejemplo, si una zona franca administrada
por un gobierno regional defini como meta
nuclear incrementar para el ao 2015 en 50%
el empleo sostenido en la regin, mantenien-
do el costo fijo actual, sus unidades estrat-
gicas, que podran ser comercial, industrial y
servicios, debern establecer metas especfi-
cas sobre generacin de empleo sostenido sin
incrementar los costos fijos. Una empresa del
sector construccin fij su objetivo nuclear
corporativo en trminos del retorno patrimo-
nial (ROE), para sus negocios emple la utili-
dad neta y encarg a su rea financiera corpo-
rativa un pequeo aumento del patrimonio
(denominador del ROE).
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
3) En respuesta a las oportunidades clave. La utili-
zacin de esta dimensin requiere como tra-
bajo previo la identificacin de las oportuni-
dades. Estas deben precisarse en trminos de
productos que se podran ofrecer, mercados
que se podran atender y beneficios (caracte-
rsticas de calidad) o funciones que se podran
satisfacer. Al estar consideradas las oportuni-
dades dentro de los productos terminados de
las etapas visin del futuro y anlisis externo,
comprendidas dentro de un plan estratgi-
co, lo ideal es disponer de las conclusiones
de esas etapas. Por ejemplo, una escuela de

NFSDBEP

CFOFDJP
P
GVODJO
posgrado, despus de prever el beneficio de
4)
entretenimiento como una oportunidad fu-
tura, fij como objetivo estratgico aumentar
el nivel de entretenimiento en el dictado de
las sesiones de clase. En el sector de comer-
cio exterior, frente a la oportunidad reflejada
en el aumento de las personas obesas, puede
fijarse como meta alcanzar en un plazo de 5
aos una exportacin adicional de productos
alcalinizantes por el valor de 100 millones de
dlares en el mercado de obesos, aumentan-
do el costo fijo actual en no ms de 10 millo-
nes de dlares. En una empresa importadora
y comercializadora de neumticos, lder en su
sector y que no contaba con un plan estrat-
gico, antes de establecer metas se detecta-
ron como oportunidades: llantas agrcolas, el
mercado de los grandes agroindustriales y el
beneficio de reencauchar. Luego se fijaron
como objetivos aumentar las ventas de llan-
tas agrcolas, captar 15% del mercado de
llantas en el sector de grandes agroindustria-
les y mejorar la percepcin de la caracters-
tica de reencauchabilidad, respectivamente.
En la Direccin de Investigacin Criminal (Di-
rincri) de la Polica Nacional, frente a la opor-
tunidad de servicio de investigacin virtual
se dedujo como objetivo lograr que la can-
tidad de denuncias formalizadas conformes
75
basadas en investigacin virtual representen
10% del total de denuncias formales confor-
mes, a partir del ao 2012. En un negocio de
exportacin de fibras de alpaca, en funcin de
la oportunidad fibras 100% antialrgicas, se
propuso como meta lograr una venta de fi-
bras 100% antialrgicas equivalente a 5% de
la venta total en un plazo de 3 aos, aplicando
un precio 15% superior a la fibra actual.
La pregunta que ayuda a obtener objetivos
TPCSF
MB
CBTF
EF
VOB
PQPSUVOJEBE
FT
{RV
MP-
grar con relacin a determinada oportunidad
EF
QSPEVDUP
En respuesta a las amenazas ms importantes.
Cuando el TGE se construye sin contar con
un plan estratgico debe suplirse el vaco de
conocer con anticipacin las oportunidades,
las amenazas, las fortalezas y las debilidades.
Por esta razn, antes de generar objetivos en
este camino deben identificarse las amenazas
clave. Estas son aquellas que tienen o tendran
un alto impacto negativo sobre los siguientes
indicadores:
t
/JWFM
EF
BDUJWJEBE
1VFEF
USBUBSTF
EFM
WPMV-
men de ventas o cualquier otro indicador
que seale la cantidad de productos o servi-
cios entregados a los clientes. En un hospi-
tal puede tratarse del nmero de pacientes
atendidos de manera conforme, en el ser-
vicio de agua y desage es la cantidad de
metros cbicos de agua, en un negocio de
colonias es la cantidad de litros vendidos,
etctera. Una unidad estratgica de una
institucin pblica, a partir de la amenaza
disminucin de los fondos transferidos por
el gobierno central, dedujo como objetivo
aumentar la captacin de fondos propios.
Como amenazas del nivel de actividad es-
tn el aumento del precio de los competi-
dores, el incremento del precio de los insu-
mos, el nivel de comunicacin favorable de
76
la competencia y la aparicin de una nueva
tecnologa que afectara desfavorablemen-
te la evolucin agregada de la demanda de
un sector o el nivel de actividad de una uni-
dad estratgica en particular.
t
*OEJDBEPSFT
EF
DPNQFUJUJWJEBE
$PNQSFOEF

la productividad, el costo, las caractersticas
de calidad, los atributos del servicio y la ve-
locidad. Una fbrica de pasteles, para con-
trarrestar el aumento de su costo de pro-
duccin como efecto del incremento del
precio del trigo, fij como objetivo mejorar
la percepcin de calidad de sus productos.
Ese objetivo fue concebido como impulsor
de su poltica de aumento de precios para
compensar el aumento del costo de los ma-
teriales directos.
t
$BQBDJEBE
EF
QBHP
%FCFO
EFUFDUBSTF

eventos que afectaran negativamente la
liquidez y la solvencia de la unidad estra-
tgica. Ante la amenaza de disminucin
de la disponibilidad de fondos y aumento
de la tasa de inters activa en el mercado
financiero nacional como reflejo de la crisis
estadounidense, una empresa importadora
deriv como objetivo aumentar la capaci-
dad de autofinanciamiento.
t
7BMPS
EF
MPT
BDUJWPT
JOUBOHJCMFT
*ODMVZF

aquellos indicadores que por lo general no
aparecen en los libros contables pero tienen
un impacto real en el valor de mercado de
la organizacin. Deben buscarse amenazas
respecto principalmente de la cartera de
clientes leales, el nivel de posicionamiento,
el portafolio de trabajadores leales, la cultu-
ra de valores y el nivel de percepcin del li-
derazgo. Una amenaza a la cartera de clien-
tes y de trabajadores leales es el aumento
del grado de deslealtad en la sociedad, y
un objetivo que podra plantearse all sera
Carlos Villajuana
mantener la cartera de clientes y de traba-
jadores leales.
En general, la pregunta que gua la for-
mulacin de objetivos a partir de las ame-
OB[BT
FT
{RV
MPHSBS
FO
SFTQVFTUB
B
EFUFS-
NJOBEB
BNFOB[B
5) Con relacin a las fortalezas ms importantes.
Aqu tambin es ideal disponer de las con-
clusiones del diagnstico interno y el anlisis
del nivel competitivo como parte del plan
estratgico. Sin embargo, para el empleo de
esta dimensin la alternativa es detectar las
fortalezas clave y luego deducir objetivos en
respuesta a cada una. La utilidad de esta tarea,
tanto para el caso de las fortalezas como de
las debilidades, se dar en la medida en que se
insista en explorar las causas y no los efectos.
Por ejemplo, en lugar de sealar que la forta-
leza es la alta productividad de la mquina,
podra ser necesario indicar su causa que es
la poca vida til de la mquina. Hacer esto
no solo arroja objetivos ms precisos sino que
tambin da luces sobre la posible solucin. En
esta dimensin no es necesario fijar objetivos
para cada una de las fortalezas identificadas,
por cuanto bastar con establecerlas por gru-
pos segn su afinidad. Por ejemplo, para las
fortalezas personal capacitado y entrena-
do y exactitud en la comprensin de lo que
quiere el cliente puede planearse como obje-
tivo mejorar el trato a los clientes. Tambin
es factible que para un grupo de fortalezas y
debilidades se deduzca un objetivo comn. En
un negocio de exportacin de fibras de alpaca,
para la fortaleza el personal est ms capaci-
tado y entrenado y las debilidades falta de
personal tcnico en el campo de certificacin
de la calidad y falta de personal tcnico en
el campo de la calidad y la sanidad, se infiri
como objetivo mejorar la calidad del produc-
to. Asimismo, una sola fortaleza o debilidad
puede generar ms de un objetivo.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
Para facilitar este trabajo se sugiere que las
fortalezas y las debilidades se infieran bsica-
mente en torno a los siguientes indicadores:
productividad, costo, caractersticas de cali-
dad, atributos del servicio y tiempo o veloci-
dad. Adems, los estrategas pueden decidir
la deduccin de objetivos con relacin a los
indicadores clave de xito del sector, como
nivel de posicionamiento, participacin de
mercado, oportunidad en la entrega del pro-
ducto, etctera. La pregunta que orienta la
deduccin de objetivos en esta dimensin es:
{RV
MPHSBS
FYQMPUBOEP
EFUFSNJOBEB
GPSUBMF[B

JNQPSUBOUF
Es frecuente que cuando se hace este tra-
bajo, adems de objetivos, los miembros del
equipo piensen en ideas sobre lo que se po-
dra hacer para explotar determinada forta-
leza o superar una debilidad en particular. En
esta situacin es recomendable anotar estas
estrategias o inductores para luego utilizarlas
en su debido momento.
6) Con relacin a las debilidades ms importantes.
Esta dimensin se explota recurriendo a los
mismos criterios sealados para las fortalezas
clave. En el negocio de exportacin de fibras
de alpaca, en respuesta a la debilidad poco
trabajo con criadores de alpaca y escasa in-
vestigacin y desarrollo se trazaron dos obje-
tivos: incrementar la cantidad de velln aco-
piado y aumentar la poblacin de alpacas de
propiedad de la empresa. Para agilizar la infe-
rencia de objetivos sobre las debilidades clave
TF
SFDPNJFOEB
SFTQPOEFS
MB
QSFHVOUB
{RV
BM-
DBO[BS
TVQFSBOEP
EFUFSNJOBEB
EFCJMJEBE
-B

empresa importadora y comercializadora de
neumticos ya sealada, a partir de su debili-
dad falta de conocimiento del producto y el
mercado por parte de los vendedores nuevos,
dedujo como objetivo mejorar la calidad de la
seleccin de los vendedores nuevos.
77
7) Con relacin al competidor o el enemigo clave.
Antes de fijar objetivos en esta dimensin es
necesario ir tras un nico competidor a la vez.
Robert y Dias afirman: desde nuestro pun-
to de vista, debe practicarse el concepto que
llamamos competencia de un solo objetivo. En
otras palabras, vaya tras un solo competidor a
MB
WF[
`5PEPT
TBCFNPT
MP
RVF
TVDFEF
B
RVJFO

inicia una guerra en dos frentes! De nuevo, los
japoneses son maestros en la competencia
ante un solo objetivo (2000: 161). Comn-
mente optan por esta dimensin aquellas
organizaciones que se esfuerzan por ser n-
mero uno o desplazar o eliminar a determina-
do competidor o adversario importante. Por
ejemplo, Pepsi se ha centrado en derrotar a
Coca Cola; Honda hace varios aos, frente a la
arremetida y ataque de Yamaha en el negocio
de generadores, respondi con Yamaha wo
tsubusu, es decir Trituraremos, aplastaremos
y haremos pedazos a Yamaha. Toyota desde
su inicio mir como su nico rival a General
Motors, de igual modo Komatsu a Caterpillar.
Honda, en el negocio de automviles tiene
como objetivo vencer a Mercedes Benz.
Los estrategas Robert y Dias sostienen que
Subaru al publicitar Si desea participar en un
accidente, compre un Volvo. Si desea evitar un
accidente, compre un Subaru, ha puesto en
su mira a Volvo y ello le ha trado mucho xito.
Otro caso es el de la empresa Buy.com, dedica-
da al comercio electrnico, cuyo objetivo para
1999, sealado por su presidente de directo-
rio Scott Blue, fue: Tenemos previsto superar
los ingresos de Amazon de aqu a diciembre5
(Nee 1999: 11). Las instituciones encargadas
de impulsar las exportaciones podran definir
objetivos relacionados con superar a sus pa-
res de otros pases. En lo que concierne a las
5. Eric Nee (1999, oct.). Le presentamos al compralotodo.
com. Amrica Economa, 185, 68.
78
unidades estratgicas de Direccin de Seguri-
dad del Estado, la Direccin de Investigacin
Criminal y la Direccin contra el Narcotrfico
pueden plantearse objetivos como reducir el
nivel de delincuencia, derrotar a los secues-
tradores, reducir las actividades de produc-
cin y comercializacin de droga, etctera.
3.2.2. Dimensiones para la deduccin
de metas corporativas
Los objetivos en el espacio de toda la organizacin
en estudio pueden crearse tomando como sustento
las siguientes dimensiones, las cuales se aclaran a
travs de las preguntas de la segunda columna del
cuadro 2.7.
1) Con relacin a la visin o la visin-misin. Con
la finalidad de otorgar operatividad a la visin
o la visin-misin establecida en el nivel de
toda la organizacin es conveniente produ-
cir objetivos. La utilizacin de esta dimensin
ser redundante si la visin o la visin-misin
se formularon a partir de la funcin esencial.
2) Valor de mercado. Dependiendo de su men-
surabilidad, este tipo de objetivo se debiera
Cuadro 2.7. Preguntas para generar objetivos o metas corporativas
Dimensin
1. Con relacin a la visin o la visin-misin
2. Valor de mercado

QSJODJQBMNFOUF

SFTQFDUP
EFM
WBMPS
EF
MPT
BDUJWPT

3. Flujo monetario organizacional

HBTUPT
F
JOWFOUBSJPT
4. En respuesta a la cartera de fortalezas, oportunidades,


debilidades y amenazas clave comunes
5. En respuesta al competidor clave
6. Cultura organizacional corporativa
7. Con relacin a un modelo de funcin
Carlos Villajuana
utilizar tambin en el mbito de cada unidad
estratgica. Siempre y cuando la organizacin
cotice en la bolsa de valores, una opcin es fijar
objetivos o metas sobre el precio por accin.
Entendiendo que el valor de mercado es igual
al valor contable ms el valor de los activos
intangibles y considerando que los segundos
son voltiles, en esta dimensin deben gene-
rarse sobre todo objetivos que respondan las
siguientes preguntas:
t
{$VOUP
EF
NFKPSB
FO
FM
QPTJDJPOBNJFOUP
P

el prestigio de marca se desea lograr y en
RV
QMB[P
t
{&O
DVOUP
FMFWBS
MB
DBSUFSB
EF
DMJFOUFT
MFB-
MFT
Z
QBSB
DVOEP
t
{&O
DVOUP
BVNFOUBS
MB
DBOUJEBE
EF
USBCB-
KBEPSFT
MFBMFT
Z
FO
RV
UJFNQP
t
{2V
WBMPSFT
DPOTJTUFOUFT
DPO
MBT
WFOUBKBT

competitivas deben ser compartidos por
toda la organizacin y qu tiempo se nece-
TJUBS
QBSB
MPHSBSMP
t
{&O
DVOUP
NFKPSBS
MB
QFSDFQDJO
EFM
OJWFM

de liderazgo y en qu
QMB[P
t
{&O
DVOUP
NFKPSBS
MB
QFSDFQDJO
EFM
EFT-
FNQFP
Z
QBSB
DVOEP
Pregunta a responder
{2V
MPHSBS
QBSB
QMBTNBS
QBSUF
EF
MB
WJTJO
P
MB
WJTJONJTJO

{2V
MPHSBS
JOUBOHJCMFT
{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
JOHSFTPT
{2V
MPHSBS
FO
SFTQVFTUB
B
MB
DBSUFSB
EF
GPSUBMF[BT
oportunidades, debilidades y amenazas comunes ms
JNQPSUBOUFT
{2V
MPHSBS
FO
SFMBDJO
DPO
FM
DPNQFUJEPS
DMBWF
DPNO

{2V
MPHSBS
SFTQFDUP
EF
MPT
WBMPSFT
FTQFDDPT
Z
IVNBOTUJDPT

JNQVMTPSFT
EF
MBT
WFOUBKBT
DPNQFUJUJWBT
DPNVOFT
{2V
MPHSBS
DPOTJEFSBOEP
MP
RVF
SFQSFTFOUB
VOB
PSHBOJ[BDJO

FKFNQMBS
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
t
{&O
DVOUP
NFKPSBS
MB
QFSDFQDJO
EF
MBT

perspectivas de la organizacin y en qu
UJFNQP
3) Flujo monetario organizacional. Su punto de
partida es fijar metas asociadas con el ingre-
so (precio por nivel de actividad), para luego
continuar con los gastos y los inventarios.
Considere que en el caso de los costos y los
gastos, la suma de estos en cada actividad es
igual al costo total; pero en cuanto al ingreso,
este est supeditado al eslabn ms dbil.
Asimismo, tome en cuenta que la meta de in-
gresos puede obedecer a la intencin de crear
nuevas fuentes de ingreso o a una ambicin
comn reflejada en una oportunidad futura;
por ejemplo, si una organizacin pblica deci-
de ofrecer un nuevo servicio de formacin de
nios o seguridad para empresas privadas. En
aquellas instituciones pblicas que no perci-
ben un precio por los productos que entregan
debern considerar como ingresos los mon-
tos recibidos del gobierno al cual pertenecen
ms los ingresos propios posibles de generar.
En muchas ocasiones, cuando los gastos y los
inventarios son irrelevantes, por ejemplo en
la creacin de nuevos negocios con los recur-
sos actuales, para la determinacin de la meta
puede bastar con el elemento ingresos. Una
empresa fabricante de muebles con una fac-
turacin al ao 2008 de 35 millones de dla-
res, formada por las unidades estratgicas de
productos permanentes y productos a pedi-
do, respecto del flujo monetario gener como
meta obtener en el ao 2014 una facturacin
de 70 millones de dlares con una utilidad
neta de 7,5 millones de dlares y mantener el
nivel de inventarios del ao 2008. En funcin
de este objetivo se compensaron, ajustaron
y desplegaron las metas y las estrategias de
cada una de las dos unidades estratgicas. Por
ejemplo, debido a que la unidad estratgica
79
de productos permanentes estaba en proceso
de introduccin al sector, se estableci como
objetivo posicionar favorablemente la lnea
en un plazo de 24 meses, manteniendo los
costos y los gastos fijos del ao 2008.
4) En respuesta a la cartera de fortalezas, oportu-
nidades, debilidades y amenazas comunes ms
importantes. Antes de la creacin de objetivos,
en esta opcin deben identificarse las forta-
lezas, las oportunidades, las debilidades y las
amenazas comunes a dos o ms unidades es-
tratgicas de una organizacin. Una meta que
se puede derivar de la amenaza comn de
incremento del precio del petrleo podra ser
mantener el costo unitario de materiales indi-
rectos en una proporcin no mayor a 25% del
precio del producto, en un plazo de 3 aos.
5) En respuesta al competidor clave. En este nivel,
el enemigo comn puede ser un competidor
que est presente en la mayora de los secto-
res que abarca la organizacin a travs de sus
unidades estratgicas o de un rival que afec-
ta las metas estratgicas de todas o algunas
unidades estratgicas. Por ejemplo, el grupo
peruano Gloria tiene como competidor clave
a Nestl y Sony, a Samsung. En esta dimensin
tambin es importante evitar dirigirse a ms
de un competidor a la vez. Con relacin a sus
competidores del mercado financiero centro-
americano, el presidente del Banco Cuscatln,
ubicado en El Salvador, fij como objetivo es-
tratgico ubicarse entre los tres o cuatro ma-
yores grupos financieros centroamericanos.
Al respecto declar: Es ms fcil [...] estar a la
ofensiva rascando al de arriba que defender la
posicin de lder6.
6. John Edmunds (2004, oct.). El nuevo prestamista. Amrica
Economa, 286, 38.
80 Carlos Villajuana

6) Cultura organizacional corporativa. El proble- comunes. Por ejemplo, dos valores ligados di-
ma de una organizacin no es la existencia de rectamente a la ventaja competitiva de inno-
una gran diversidad cultural, sino la ausencia vacin son la creatividad y la tolerancia (para
de valores compartidos y consistentes con las escuchar y aceptar ideas nuevas ajenas) y un
ventajas competitivas comunes que se ten- valor humanstico relacionado indirectamente
drn que crear o fortalecer. Lo que se debe con esta ventaja es la humildad del personal,
hacer en esta dimensin es concebir objetivos en especial de los estrategas.
en funcin del conjunto de valores, creencias
7) Con relacin a un modelo de funcin. Se trata
y artefactos (conjunto de comportamientos
de aprovechar la imagen y el ejemplo de orga-
y objetos visibles utilizados por las personas)
nizaciones modelo, es decir, derivar objetivos
que debern compartirse en toda la organiza-
teniendo como referentes el significado y la
cin y ser consistentes con su visin, su misin
trascendencia de una organizacin ejemplar
y, principalmente, con las ventajas competi-
en particular. Generalmente, utilizan este ca-
tivas comunes requeridas en todas o en casi
mino las organizaciones prometedoras pe-
todas sus unidades estratgicas. La consisten-
queas o medianas. Las empresas pblicas de
cia de la cultura con las ventajas competitivas
servicio podran plantearse como meta igua-
permitir que estas se mantengan a travs del
lar el nivel de calidad en la atencin a los usua-
tiempo. Igualmente, es importante elegir un
rios de supermercados Wong, en un plazo de
nmero de valores-meta que sea prctico de
7 aos. Los directivos de las instituciones del
gestionar y fcil de entender y recordar por el
Estado debieran imitar la humildad de Steve
personal. Se recomienda la utilizacin de tres
Jobs quien, pese a ser presidente ejecutivo de
WBMPSFT
NFUB
EFCJEBNFOUF
KFSBSRVJ[BEPT
{:

Apple Computer, una empresa de clase mun-
QPS
RV
TPMP
USFT
WBMPSFT
NFUB
dial, en una entrevista concedida a la revista
Una empresa del sector textil, al encontrar
Fortune declar: Apple pretenda convertirse
que la falta de compromiso e iniciativa era una
en la Sony de la industria computacional7.
debilidad generalizada que limitaba el de-
Betsy Means, vicepresidenta de Citibank, afir-
sarrollo de su ventaja competitiva comn de
m que el objetivo de su empresa se resume
innovacin, se propuso tres objetivos: incre-
en Pensamos en Citibank como una marca
mentar la cantidad de propuestas innovado-
global, en el rango que tienen Coca Cola y
ras debidamente sustentadas mediante el cl-
.D%POBMETx
*HVBMNFOUF

5SBNNFM
$SPX

BMV-
culo de los ahorros o las utilidades potenciales
diendo al orgullo de los empleados y la repu-
adicionales, aumentar el nivel de identifica-
tacin de IBM, a inicios de la dcada de 1990,
cin del personal e incrementar la cantidad de
se propuso: Ser la IBM de la industria inmobi-
soluciones propuestas mediante el trabajo en
liaria.
equipo.
En la creacin de objetivos en esta dimen-
sin es necesario considerar dos tipos de valo-
res: aquellos que son especficos e impulsan o
soportan directamente las ventajas competi-
tivas comunes y aquellos de carcter general
y humanstico que tambin soportan, pero 7. Brent Schlender (1998, nov.). Las tres caras de Steve.
de modo indirecto, las ventajas competitivas Fortune Americas, 23, 12.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
3.3. El mtodo de los para qu sucesivos
para afinar y definir la meta nuclear
Esta tcnica, que tambin debe ejercitarse en equi-
2)
po, consiste en plantear un objetivo o una meta en
torno a la primera idea acerca de cul podra ser
la meta nuclear y, luego, ir afinndola a travs de
MB
SFTQVFTUB
B
MB
QSFHVOUB
{QBSB
RV
-B
JOUFSSP-
gante sealada debe responderse hasta lograr una
meta-respuesta que est dentro de los lmites de
la funcin esencial de la organizacin o la unidad
estratgica. Las respuestas a las preguntas sucesivas
{QBSB
RV
UFSNJOBO
DVBOEP
TF
TBUJTGBDF
QMFOB
Z

puntualmente la responsabilidad fundamental de la
organizacin o la unidad estratgica estudiada. Para
encontrar la meta nuclear siguiendo este camino, la
clave est en lograr que los objetivos que se vayan
FODPOUSBOEP
BM
SFTQPOEFS
MB
QSFHVOUB
{QBSB
RV

sean ms amplios o contengan a los objetivos ante-
riores. Por ejemplo, en un trabajo que hicimos con
una pequea empresa comercializadora de pescado 3)
fresco congelado, encontramos que la respuesta
final aumentar el margen de contribucin (ventas
menos costos variables) era menor en comprensin
que la respuesta anterior incrementar la utilidad
operativa. Igualmente, en un despacho fiscal des-
cartamos el objetivo-respuesta reducir la cantidad
de quejas fundadas de los usuarios porque el ob-
jetivo precedente era ms amplio incrementar la
cantidad de dictmenes justos.
En detalle, tal como se muestra en la parte
inferior de la segunda columna del grfico 2.1, el
mtodo de los para qu sucesivos comprende la
ejecucin de los siguientes pasos:
1) Plantear un objetivo en torno a una primera
idea. Para agilizar esta tarea se recomienda uti-
lizar como primera idea la meta nuclear inicial
definida con el mtodo directo. Una alternati-
va es empezar de cero, es decir, como si no se
hubiera aplicado el mtodo directo. Por ejem-
81
plo, el equipo estratega de Financiera Popular
inicialmente lleg a definir como objetivo in-
crementar las colocaciones.
Afinar el objetivo anterior cuestionndolo me-
diante preguntas sucesivas para qu? El objeti-
vo-respuesta debe incluir el objetivo anterior.
En otras palabras, los objetivos posteriores
que se obtengan deben ser ms amplios que
los precedentes. En Financiera Popular el ob-
jetivo siguiente al inicial se dedujo preguntan-
EP
j{QBSB
RV
JODSFNFOUBS
MBT
DPMPDBDJPOFT x

Luego, el objetivo-respuesta fue aumentar
los ingresos financieros (tasa activa promedio
por monto colocado). El procedimiento se-
guido se puede graficar as:
Objetivo inicial {1BSB
RV Objetivo siguiente
Incrementar las Aumentar los ingresos
colocaciones. financieros.
Determinar el objetivo-respuesta final. Las pre-
HVOUBT
TVDFTJWBT
{QBSB
RV
TF
SFBMJ[BO
IBTUB

encontrar un objetivo-respuesta que satisfaga
la funcin esencial, o hasta que se sobrepase
los lmites de la funcin esencial de la orga-
nizacin, la unidad estratgica, el proceso o
la unidad orgnica tratada. De presentarse la
segunda situacin, el objetivo-respuesta final
ser el objetivo anterior al objetivo que rebas
la frontera de responsabilidad. De este modo,
Financiera Popular encontr como objetivo-
respuesta final: incrementar la utilidad neta.
Grficamente, la secuencia seguida fue:
Objetivo inicial {1BSB
RV Objetivo siguiente
Incrementar las Aumentar los ingresos
colocaciones. financieros.
{1BSB
RV
Objetivo final {1BSB
RV
Incrementar la
utilidad neta.
82 Carlos Villajuana

4) Expresar el objetivo-respuesta final como meta. EF

BPT x
&M
jOPx
DPNP
SFTQVFTUB
MMFW
B
TV

La aplicacin de este paso implica cuantificar
y fijar el plazo del objetivo-respuesta final y
enunciarlo con claridad y completo. Como el
objetivo-respuesta final de Financiera Popular
no iba a considerar la inversin a realizarse en
los prximos 4 aos, se lleg a traducir en in-
crementar el retorno sobre la inversin (utili-
dad neta entre el activo total o la inversin) de
12 a 28% en un plazo de 4 aos. Este paso se
puede representar as:
Objetivo final {1BSB
RV Meta
Incrementar Incrementar el ROI de 12 a
el ROI. 28% en un plazo de 4 aos.
5) Afinar y completar la meta considerando la fun-
cin esencial. En esta actividad se pule la meta
hallada observando si es un punto de llegada
dentro de la funcin esencial. Al haberse crea-
do Financiera Popular para atender a segmen-
tos populares que no gozaban de las garan-
tas exigidas por los bancos convencionales,
la meta obtenida se afin respondiendo la
QSFHVOUB
j{MB
NFUB
IBMMBEB
JOEJDB
DVOUP
EF

la funcin esencial se pretende cumplir dentro
afinamiento. Finalmente, se defini como in-
crementar, en el plazo de 4 aos, el ROI de 12 a
28% con la condicin de que se dupliquen las
colocaciones en el segmento que no goza de
garantas convencionales. Grficamente, esta
meta se representa as:
Meta afinada
Meta Incrementar, en el plazo de 4
aos, el ROI de 12 a 28% con la
Incrementar el ROI {1BSB
RV
de 12 a 28% en un condicin de que se dupliquen
plazo de 4 aos. las colocaciones en el segmento
que no goza de garantas
convencionales.
6) Definir la meta nuclear. En esta etapa se unen
los resultados de los tres mtodos y, por lo
tanto, se procede a la expresin de la meta nu-
clear. En esta fase, Financiera Popular ratific
la meta definida en el paso anterior.
El mtodo de los para qu sucesivos ayuda a
romper la propensin a plantear objetivos y estrate-
gias en torno a las perspectivas inmediatas del rea
donde se labora. As, el departamento de produc-
cin est preocupado por aumentar la produccin
y el rea de ventas, por el incremento de intereses
intrnsecos de sus unidades orgnicas. Por ejemplo,

Grfico 2.8.
Definicin de la meta nuclear mediante el mtodo de los para qu sucesivos (caso empresa minera)

Objetivo planteado alrededor

de la idea inicial

Aumentar la {1BSB
RV Incrementar los ingresos

Aumentar la
produccin de {1BSB
RV productividad de de la empresa
minerales los recursos ms
importantes

Incrementar en 5 puntos el ROE

y reducir en 10% la emisin de {1BSB
RV Incrementar la
{1BSB
RV
dixido de carbono en el plazo utilidad neta de la
de 5 aos empresa
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 83

en el grfico 2.8 se presenta que, con el propsito KFUJWP
{TBUJTGBDF
MB
GVODJO
FTFODJBM
EF
MB
FNQSFTB

de hallar la meta nuclear de una empresa minera, el
objetivo inicial sobre aumento de la produccin fue
propuesto por su gerente de produccin.
Aqu el objetivo-respuesta final fue definido
en funcin del retorno sobre el patrimonio, luego
fue cuestionado mediante la pregunta: dicho ob-
de generar excedentes de modo responsable x

La respuesta fue incrementar en 5 puntos el ROE
y reducir en 10% la emisin de dixido de carbono,
en el plazo de 5 aos.
En los grficos 2.9, 2.10 y 2.11 se ilustra la apli-
cacin de este mtodo hasta hallar el objetivo-res-

Grfico 2.9.
Identificacin del objetivo-respuesta final a travs del mtodo de los
para qu sucesivos (caso Gobierno Nacional)

Objetivo planteado
Objetivo-respuesta
alrededor de la
final (tercer paso del
idea inicial
mtodo)

Aumentar el PBI {1BSB
RV Aumentar la

Elevar el nivel de {1BSB
RV
per cpita cantidad de
calidad de vida
personas felices

Grfico 2.10.
Determinacin del objetivo-respuesta final mediante el mtodo de los
para qu sucesivos (caso Ministerio de Salud)

Objetivo-respuesta
Objetivo planteado final (tercer paso del
alrededor de la idea inicial mtodo)

Aumentar la Aumentar el nmero Elevar la esperanza de

{1BSB
RV
RV
cobertura de atencin de personas sanas en {1BSB vida de la poblacin
de salud en el Per todo el Per peruana

Suponiendo que este objetivo traspasa

la responsabilidad del ministerio ya no
TF
TJHVF
QSFHVOUBOEP
{QBSB
RV
Z
FTUB

respuesta no se considera.
84 Carlos Villajuana

Grfico 2.11.
Determinacin del objetivo-respuesta final mediante el mtodo de los
para qu sucesivos (caso Sector Turismo)

Objetivo planteado
alrededor de la idea inicial

Aumentar el nmero
de turistas Objetivo-respuesta
final (tercer paso del
mtodo)
{1BSB
RV
Aumentar los ingresos por
turismo

{1BSB
RV Aumentar los excedentes en

el sector turstico

puesta final (tercer paso) de un gobierno nacional,
un ministerio de salud y el sector turismo.
4. Definicin de las metas nucleares
(caso Clnica Tres Maras)
Finalmente, vamos a integrar los mtodos expues-
tos para la definicin de las metas nuclear, a escala
corporativa y de unidad estratgica, mediante la
exposicin del caso real de la Clnica Tres Maras.
Cinco mdicos de diferentes especialidades, un ad-
ministrador y un ingeniero industrial, cuyas edades
oscilaban entre 30 y 35 aos fundaron la Clnica Tres
Maras. De los siete fundadores, seis fueron vecinos y
estudiaron junto toda la secundaria. Cuatro de ellos,
los mdicos, continuaron estudiando juntos y termi-
naron la carrera de medicina humana en la misma

DSFP
RVF
UPEBWB

universidad. Luego se separaron cuando eligieron
diferentes especialidades. El quinto mdico se hizo
amigo recin en la universidad y decidi tambin

QFSP
SFBMNFOUF
TF
MF

estudiar una especialidad diferente. Los siete ami-
gos estaban unidos por los valores de la lealtad, la
verdad y la justicia. Al mayor de ellos, una vez se le
escuch decir: Tenemos miles de defectos, pero no
nos pueden decir que somos desleales, mentirosos
o injustos. Y realmente era as. Lo que destacaba en
sus conversaciones era la franqueza para decirse las
cosas y la importancia que otorgaban a los valores
morales, no a las personas. Uno de ellos afirmaba
continuamente: La lealtad no es a las personas,
es a los principios. Yo o t podemos fallar, pero los
principios no fallan jams. Una sola cosa les estaba
prohibida: poner sobrenombres negativos.
La fundacin de la empresa se motiv, segn
manifest el administrador quien era el menor de
todos, bajo la idea que: Pese a que en las empresas
se habla de la calidad total y se repite incesante-
NFOUF
FM
MFNB
AFM
DMJFOUF
FT
FM
SFZ
se puede tener xito haciendo las cosas perfectas
y ofreciendo un excelente servicio. Continu: Se
IBCMB
EF
AFM
DMJFOUF
FT
FM
SFZ
maltrata, se le miente y se le promete cosas que
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
jams se cumplen. Dirigindose a los mdicos
aadi: Ustedes, con la capacidad y el talento del
buen trato natural que tienen, en lugar de trabajar
para otros podran trabajar para ustedes mismos
y ganar ms de lo que actualmente ganan. Uno
de los mdicos le interrumpi: Honestamente,
somos buenos tcnicos como mdicos, pero nos
falta capacidad de gestin. Ah es donde contigo y
el ingeniero nos podemos complementar.
Fue as como el 18 de agosto de 1985 consti-
tuyeron formalmente la empresa. Cuando se fund
se design como gerente general al administrador
quien hace 10 aos fue reemplazado por el inge-
niero. En los primeros 15 aos, el segundo cargo de
mayor jerarqua fue el de director tcnico, ocupado
por uno de los mdicos. Luego, se elimin ese cargo
y en su lugar se dio autonoma a los jefes de las es-
pecialidades y los servicios. Cuando los fundadores
razonaron sobre el propsito de la creacin de la em-
presa concluyeron que era ganar dinero de manera
justa. Esto significaba que no era aceptable cobrar
por un diagnstico o un tratamiento irresponsable o
sin haber cumplido con los requisitos profesionales
o los protocolos correspondientes. En otras palabras,
la clnica debera merecer los ingresos obtenidos.
Con base en esta premisa formularon la visin-
misin de la empresa como ser la empresa nmero
uno en Amrica Latina ofreciendo servicios efectivos
que no den lugar a ingresos inmerecidos.
Los socios de la empresa decidieron enfocarse
en cinco especialidades (pediatra, ginecologa,
neurologa, endocrinologa y nefrologa) y medicina
general. Las especialidades obedecan a los cono-
cimientos y los talentos de los cinco mdicos fun-
dadores. Acordaron que la ampliacin de la cartera
de negocios o la diversificacin se adoptaran bajo
tres condiciones: 1) disponibilidad de los talentos
requeridos, 2) complementariedad y 3) rentabilidad
sostenida. La clnica presta los siguientes servicios
de consultora mdica en esas especialidades y
85
tambin los servicios de hospitalizacin, anlisis
clnicos (laboratorio), venta de medicamentos y
emergencias. En total, como muestra el grfico 2.12,
la clnica tiene 10 unidades estratgicas:
t
Pediatra
t
Ginecologa
t
Neurologa
t
Endocrinologa
t
Nefrologa
t
Medicina general
t
Hospitalizacin
t
Laboratorio
t
Farmacia
t
Emergencias
Con el propsito de alinear las metas nucleares
de sus unidades estratgicas, la Clnica Tres Maras
estableci primero la meta nuclear corporativa. En
este trabajo participaron el gerente general y sus
subordinados directos.
4.1. Meta nuclear corporativa
A partir de la funcin esencial ganar dinero de
manera justa y entendiendo que la palabra justa
obligaba a que los ingresos obtenidos fuesen me-
recidos, es decir, que los servicios deberan cumplir
con las especificaciones y el personal debera estar
a la altura del problema tratado, con el mtodo
directo se dedujo como meta nuclear inicial tri-
plicar la utilidad neta y reducir en 30% los ingresos
obtenidos injustamente en el ao 2015. El 2015
fue sealado como ao final del periodo de planea-
miento de la clnica y sus unidades estratgicas. Se
decidi por coincidir con el trigsimo aniversario
de la empresa.
En la clnica se crey que con la aplicacin del
mtodo de tormenta de metas bastaba para afinar
la meta nuclear inicial determinada con el mtodo
directo. En el cuadro 2.8 se describe cmo se
 Grfico 2.12.
86

Organigrama empresarial (caso Clnica Tres Maras)

Directorio

Presidente

Gerente general Equipo gerencial

Gerente de administracin Gerente de mrketing

y finanzas

Jefe de contabilidad Jefe de RR. HH.

Jefe de admisin
Jefe de tesorera
Jefe de logstica
Jefe de sistemas
Jefe de presupuesto

Director de pediatra Jefe de hospitalizacin Jefe de emergencia Jefe de laboratorio Jefe de farmacia
Carlos Villajuana
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
dedujeron los objetivos corporativos y en el grfico
2.13 se presentan las relaciones causa-efecto de los
objetivos corporativos.
Si bien la clnica no estableci una meta espec-
fica para elevar su valor de mercado, recurri a esta
dimensin para definir dos metas: incrementar en
un plazo de 2 aos en 50% la cartera de clientes lea-
les y mejorar el nivel de posicionamiento de la clnica
en 2 puntos en un plazo de 3 aos. La primera de
ellas se iba a desplegar en cada una de sus unidades
estratgicas, fuese como meta o indicador.
Con relacin al flujo monetario (ingresos, gastos
e inventarios), se lleg a la conclusin que emplear
los indicadores de ingresos y gastos era redundante
con la meta que inclua el ROE (utilidad/patrimonio),
por lo que solo se plante reducir los inventarios.
En respuesta a la cartera de fortalezas, opor-
tunidades, debilidades y amenazas comunes se
extrajeron 5 objetivos corporativos.
Previendo que el entorno que enfrentaran las
unidades estratgicas se iba a caracterizar por una
fuerte competencia de precios, y con base en los va-
lores comunes requeridos por los distintos negocios
para satisfacer la funcin esencial, en la dimensin
de cultura organizacional corporativa se acord
como meta: lograr para el ao 2015 que 95% del
personal practique los valores de la perseverancia,
el ahorro y la justicia.
Debido a que con el mtodo de tormenta de
metas se identific un objetivo relacionado direc-
tamente con el balance general y no con el estado
de ganancias y prdidas (reducir los inventarios),
la meta nuclear hallada con el mtodo directo se
enriqueci y complement. Especficamente, se sus-
tituy el indicador utilidad neta por retorno sobre
el patrimonio (ROE = utilidad neta/patrimonio).
Estas modificaciones condujeron a plantear como
87
meta nuclear corporativa lograr un ROE de 30% y
reducir en 30% los ingresos obtenidos injustamente
en el ao 2015.
El cunto de la meta nuclear, explicada en los
cuadros 2.9 y 2.10, se calcul proyectando las utili-
dades netas de los negocios, la creacin de nuevas
fuentes de ingresos, el desarrollo y el lanzamiento
de nuevos negocios o servicios, las inversiones
adicionales que demandase la puesta en marcha
de las estrategias hasta el ao 2015 y la estructura
financiera de las inversiones futuras. Se plane
financiar las inversiones en 48% con prstamos y el
resto con capital propio. Para estimar la inversin
en el horizonte de planeamiento se incluyeron las
decisiones de eliminar gradualmente dos negocios
e impulsar por encima de los dems uno de ellos.
Especficamente se program descontinuar dentro
de los plazos de dos aos y un ao los negocios de
laboratorio y farmacia, respectivamente. En cambio,
se decidi impulsar los negocios de hospitalizacin y
emergencias. Al decidirse generalizar el empleo del
ROE en las metas nucleares de todas las unidades
estratgicas de la clnica, se procedi a estimar qu
monto del patrimonio corresponda a cada una y,
sobre esta base, proyectar los patrimonios futuros
(cuadro 2.10).
Como se puede concluir al observar el cuadro
2.8 y el grfico 2.13, en el mbito corporativo no
se consideraron metas relacionadas con el cliente.
Esto se explica porque se tom la decisin de que
la atencin de los intereses se gestione de manera
especfica en cada unidad estratgica. Los objetivos
corporativos planteados con el mtodo de tormenta
de metas fueron los siguientes:
t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
FO
FM
QMB[P
EF

BPT

en 50% la cartera de clientes leales.
t
0CKFUJWP

.FKPSBS
FM
OJWFM
EF
QPTJDJPOBNJFO-
to de la clnica en 2 puntos en un plazo de 2
aos.
88 Carlos Villajuana

Cuadro 2.9. Clculo de la evolucin de los indicadores de la meta nuclear corporativa

(caso Clnica Tres Maras)
Variacin en el horizonte
Indicadores Actual Ao 2015
de planeamiento
Ingresos obtenidos injustamente (% sobre ingreso total) 10,00 3,00 7,00

Utilidad neta de todas las unidades estratgicas 1 800 000 1 810 000 3 610 000
incluyendo la creacin de nuevas fuentes de ingresos y
la asignacin de los gastos corporativos (US$)

Utilidad neta de nuevos negocios o servicios 620 000 620 000

corporativos (US$)

Inversiones adicionales demandadas por la 5 000 000 5 000 000

implantacin de estrategias en el horizonte de
planeamiento (US$)

Financiamiento de la inversin con prstamos (US$) 2 400 000

Financiamiento de la inversin con capital propio (US$) 2 600 000

Pasivo total (US$) 12 000 000 2 400 000 14 400 000

Patrimonio (US$) 11 500 000 2 600 000 14 100 000

Activo total (US$) 23 500 000 5 000 000 28 500 000

Retorno sobre el patrimonio (ROE) 15,65 30,00

Retorno sobre la inversin (ROI) 7,66 14,84

Cuadro 2.10. Afinamiento de la meta nuclear corporativa (caso Clnica Tres Maras: resultados de la
asignacin del patrimonio a cada unidad estratgica y evolucin en el horizonte de planeamiento)
Unidad estratgica Patrimonio Proporcin sobre Variacin en el Patrimonio Aumento en el
actual asignado el patrimonio horizonte de estimado para el horizonte de
(US$) total actual (%) planeamiento ao 2015 (US$) planeamiento (%)
(US$)
Pediatra 1 035 000 9,00 205 000 1 240 000 19,81
Ginecologa 1 035 000 9,00 210 000 1 245 000 20,29
Neurologa 920 000 8,00 225 000 1 145 000 24,46
Endocrinologa 920 000 8,00 195 000 1 115 000 21,20
Nefrologa 920 000 8,00 220 000 1 140 000 23,91
Medicina general 805 000 7,00 180 000 985 000 22,36
Hospitalizacin 3 450 000 30,00 1 036 000 4 486 000 30,03
Laboratorio1 1 725 000 15,00 71 500 1 796 500 4,14
Farmacia2 230 000 2,00 7 500 237 500 3,26
Emergencia 460 000 4,00 250 000 710 000 54,35
Total 11 500 000 100,00 2 600 000 14 100 000 22,61
1. Su patrimonio se ha proyectado solo para 2 aos pues en ese plazo se ha planeado descontinuarlo.
2. Su patrimonio se ha proyectado solo para 1 ao pues se ha planeado descontinuarlo el prximo ao.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
t
0CKFUJWP

3FEVDJS
FM
OJWFM
EF
JOWFOUBSJPT
t
0CKFUJWP

-PHSBS
RVF
FO
FM
BP

MPT
TFS-
vicios mdicos especializados y exclusivos en
las enfermedades de mayor crecimiento fu-
turo representen 15% del ingreso total de la
clnica.
t
0CKFUJWP

3FEVDJS
DPO
FM
TFHVJNJFOUP
QPT-
consulta el costo para el cliente de los trata-
mientos no efectivos.
t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
MB
FGFDUJWJEBE
FO
FM
USB-
tamiento corporativo en un plazo de 4 aos.
t
0CKFUJWP

-PHSBS
FO
FM
QMB[P
EF

BPT
RVF

95% del personal est altamente satisfecho.
t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
MB
QSPEVDUJWJEBE
EFM

personal.
t
0CKFUJWP

-PHSBS
RVF

EFM
QFSTPOBM
QSBD-
tique los valores de perseverancia, ahorro y
justicia.
4.2. Meta nuclear de una unidad estratgica
Con el propsito de ilustrar cmo se determina la
meta nuclear en los dos mbitos de una organiza-
cin, se tomar como muestra la unidad estratgica
de atencin mdica peditrica de la Clnica Tres
Maras. A continuacin se describe este negocio:
t
1SPEVDUP
USBUBNJFOUP
P
JOTUSVDDJPOFT
QBSB

pacientes.
t
'VODJO
TBOBS
t
#FOFDJPT
FTQFDDPT
QSFDJTJO
FO
FM
EJBHOT-
tico, tratamiento eficaz, precisin en el anlisis
clnico, higiene y que no se cambien los medi-
camentos recetados.
t
(SVQP
EF
DMJFOUFT
QBDJFOUFT
NFOPSFT
EF


aos de los segmentos de clase media alta y
clase alta.
t
1SPDFTP
FTQFDDP
USBUBNJFOUP
FO
DPOTVMUPSJP

de pacientes peditricos.
Para la identificacin de la meta nuclear del
negocio de atencin mdica peditrica, mediante el
89
mtodo directo se consider como funcin esencial
la misma que la empleada para el mbito corpora-
tivo, con la diferencia de que era especfica para el
servicio de consultora peditrica. Con la experiencia
ganada al fijar la meta nuclear corporativa, se opt
tambin por definir la meta nuclear del negocio
en funcin del indicador ROE. Con esta finalidad,
el equipo estratega instruy a la gerencia de admi-
nistracin y finanzas para que utilizase los criterios
del mtodo del costeo basado en actividades para
prorratear el patrimonio total de la clnica entre sus
unidades estratgicas. Asimismo, se repiti el indi-
cador ingresos obtenidos injustamente.
Debido a que la mayor cantidad de oportuni-
dades que se detectaron correspondieron a este
negocio, y por ofrecer los servicios ms justos y
efectivos en comparacin con las dems unidades
estratgicas de la clnica, se acord como meta
nuclear lograr un ROE de 35% y reducir en 10% los
ingresos obtenidos injustamente en el ao 2015.
El equipo estratega aprob como meta nuclear
definitiva la planteada con el mtodo directo y re-
curri a los mtodos de tormenta de metas y de los
para qu sucesivos solo con la finalidad de mejorar
la calidad del trabajo de descubrimiento de los
cuellos de botella.
En el cuadro 2.11 se observan los objetivos
intermedios que debern ser considerados en las
siguientes perspectivas del TGE o como insumos
respecto de los cuales se extraern restricciones.
En total, se dedujeron los siguientes objeti-
vos:
t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
MB
VUJMJEBE
OFUB

t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
MB
QSPEVDUJWJEBE
EF

los mdicos en el diagnstico peditrico.
t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
MB
QSPEVDUJWJEBE
EF

los mdicos en el tratamiento peditrico.

Cuadro 2.11. Deduccin de objetivos de una unidad estratgica (caso Clnica Tres Maras: unidad estratgica peditrica)
Dimensin
1. Con relacin al flujo monetario del negocio
2. Con relacin a la meta nuclear corporativa
3. Con relacin a las fortalezas clave
Eficaz sistema de incentivos y favorable clima
laboral
La clnica posee y aplica una poltica de
actualizacin
Favorable precisin en el tratamiento y el trato
tico de la clnica
Personal de admisin ms capacitado
Se ha estandarizado la ropa y la apariencia de
los mdicos
Personal mdico con conocimientos ms
actualizados
4. Con relacin a las oportunidades clave
Atencin mdica virtual
Seguimiento posconsulta
Tratamiento sin dolor
Atencin entretenida
Recetas claras y atractivas para su real y exacta
aplicacin
Segmentos con alto poder adquisitivo que
rechazan los servicios no efectivos de las
clnicas del Estado
Tratamiento integral a nios cuyos padres
trabajan
Ofrecer garantas por las atenciones mdicas
peditricas y estabilidad en el nivel de
efectividad del tratamiento
Mayor variedad y disponibilidad en la farmacia
Mayor precisin y velocidad de los
diagnsticos y los tratamientos apoyados por
equipos y software mdicos
90
Objetivo o meta Pendiente
1) Incrementar la utilidad neta: no se consideraron los inventarios
porque fue reservado para el mbito corporativo
No se crey conveniente utilizar esta dimensin porque la meta
nuclear deducida con el mtodo directo tena la misma estructura que
la meta nuclear corporativa
Est considerada en el nivel corporativo como una fortaleza comn
2) Incrementar la productividad de los mdicos en el diagnstico
peditrico
3) Incrementar la productividad de los mdicos en el tratamiento
peditrico
Considerada en el objetivo corporativo de mejora del posicionamiento
de la clnica
4) Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes del negocio
Ya est considerada en el objetivo corporativo de incrementar el
tiempo de permanencia del personal clave en la clnica, incluyendo los
mdicos que trabajan a comisin
Considerada en el mbito corporativo
Considerada en el mbito corporativo
Incluidas en el objetivo 3
Considerada en el mbito corporativo
5) Captar el ao 2015 el 50% del segmento con alto poder adquisitivo
que rechaza los servicios no efectivos de las clnicas estatales
6) Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total
del negocio en tratamiento integral a nios cuyos padres trabajan
Incluidas en el objetivo 3 La oportunidad descrita debe considerarse en el
momento de formular estrategias.
Incluidas en el objetivo 3 La oportunidad descrita debe considerarse en el
momento de formular estrategias.
Carlos Villajuana
Considerada en el objetivo corporativo de incremento de la efectividad
en el tratamiento
 Dimensin
Desarrollar y lanzar productos
complementarios rentables, masivos y de
baja inversin, como control del nio sano,
nutricin y estimulacin temprana
Desarrollar y lanzar servicios mdicos
especializados y exclusivos en las
enfermedades de mayor crecimiento futuro,
como: infecciones respiratorias, infecciones
gastrointestinales, infecciones de la piel y
retardo del desarrollo psicomotriz
5) Con relacin a las debilidades ms
importantes
Sistema pasivo y convencional de captacin
de nuevos clientes
La clnica tiene precio ms caro por su mejor
posicionamiento
Lentitud en el proceso de atencin de la
Clnica Virgen de Ftima
Descuido del desarrollo de la cartera de
clientes leales
Protocolos de anlisis desactualizados y no
estandarizados
La clnica es ms sensible al precio
No se ha diferenciado el servicio
Descoordinacin de tareas
No se ha desarrollado el culto por el buen trato
natural
6) Con relacin a las amenazas ms
importantes
El negocio es el ms afectado por el ingreso
de nuevos competidores porque tiene baja
cartera de clientes leales
No se han levantado barreras a la entrada y la
mayor demanda sera captada por los nuevos
competidores
7) Con relacin al competidor clave
Objetivo o meta Pendiente
7) Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total del La oportunidad tal como est precisada debe
negocio en nuevos productos complementarios rentables, masivos y de considerarse en la formulacin de estrategias
baja inversin
8) Lograr en el ao 2015 un ingreso equivalente a 20% del ingreso total La oportunidad tal como est precisada debe
del negocio en nuevos servicios mdicos especializados y exclusivos en considerarse en la formulacin de estrategias
las enfermedades de mayor crecimiento futuro
Incluida en el objetivo 2
9) Mantener el precio como poltica para conservar el margen y el
posicionamiento
Est considerada en el nivel corporativo como una debilidad comn
Ya est incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de
clientes leales
Ya est incluida en los objetivos 2 y 3
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica
Incluida en los objetivos 4 y 7 Para la etapa de estrategias debe considerarse la
diferenciacin de los servicios
Ya est incluida en los objetivos corporativos de incrementar la
cartera de clientes leales, mejorar el posicionamiento e incrementar la
efectividad del tratamiento
10) Reducir los costos por descoordinacin de tareas
Incluida en el objetivo corporativo relacionado con la cultura
organizacional
Ya est incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de
clientes leales
Ya est incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de
clientes leales
No se crey conveniente utilizar esta dimensin
91
92
t
0CKFUJWP

*ODSFNFOUBS
FM
OJWFM
EF
TBUJTGBD-
cin de los clientes del negocio.
t
0CKFUJWP

$BQUBS
BM
BP

FM

EFM

segmento con alto poder adquisitivo que re-
chaza los servicios no efectivos de las clnicas
estatales.
t
0CKFUJWP

-PHSBS
BM
BP

VO
JOHSFTP

equivalente a 10% del ingreso total del nego-
cio en tratamiento integral a nios cuyos pa-
dres trabajan.
t
0CKFUJWP

-PHSBS
BM
BP

VO
JOHSFTP

equivalente a 10% del ingreso total del ne-
gocio en nuevos productos complementarios
rentables, masivos y de baja inversin.
t
0CKFUJWP

-PHSBS
FO
FM
BP

VO
JOHSFTP

equivalente a 20% del ingreso total del nego-
cio en nuevos servicios mdicos especializa-
dos y exclusivos en las enfermedades de ma-
yor crecimiento futuro.
t
0CKFUJWP

.BOUFOFS
FM
QSFDJP
DPNP
QPMUJDB

para mantener el margen y el posicionamien-
to.
t
0CKFUJWP

3FEVDJS
MPT
DPTUPT
QPS
EFTDPPSEJ-
nacin de tareas.
Con relacin al flujo monetario de la unidad
estratgica no se dedujeron objetivos en respuesta a
los inventarios porque estos se controlan de manera
corporativa. En el mbito corporativo s se decidi
reducir los inventarios.
Antes de explorar objetivos con relacin a las
fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las
amenazas, el equipo estratega elabor un anlisis
estratgico resumido. Se decidi que no era rele-
vante inferir objetivos en la dimensin competidor
clave.
El carcter dinmico del proceso de construc-
cin del TGE conduce a la necesidad de anotar aque-
llas ideas que irn fluyendo en determinada etapa,
pero que no le corresponden, para luego utilizarlas
Carlos Villajuana
en el momento adecuado. Por ejemplo, en el cuadro
2.11 se han apuntado posibles decisiones (vase la
columna pendientes) que debern considerarse
en la etapa de formulacin de estrategias.
Cuando se lleg a identificar el objetivo ms
amplio descrito como incrementar la utilidad neta
(vase el grfico 2.4), el equipo estratega recurri
al mtodo de los para qu sucesivos. Se plante la
QSFHVOUB
j{QBSB
RV
TF
EFTFB
BVNFOUBS
MB
VUJMJEBE

OFUB x
:
DPNP
SFTQVFTUB
TF
SBUJD
MB
NFUB
OVDMFBS

descubierta con el mtodo directo.
El diagrama de relaciones de las metas, o tejido
de metas, permite visualizar las dependencias y, por
lo tanto, facilita identificar las metas causales que se
tendrn que salvar si es que se desea tener xito con
la meta nuclear. Por ejemplo, tanto en el mbito cor-
porativo como en el negocio de atencin peditrica
de la Clnica Tres Maras se observa claramente que
un objetivo condicionante ser aumentar la efectivi-
dad de tratamiento o incrementar la productividad
de los mdicos.
Cuando se emplea el mtodo de tormenta de
metas, los estrategas, sin proponrselo, encuentran
objetivos relacionados con las perspectivas del TGE.
Por ejemplo, en el nivel corporativo de la Clnica Tres
Maras como meta impulsora de todas las dems
se lleg a determinar lograr en el plazo de 2 aos
que 95% del personal est altamente satisfecho, la
cual, de acuerdo con el Balanced ScoreCard, se ubica
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, o
simplemente perspectiva del personal.
En el cuadro 2.10 se observa que al negocio de
atencin peditrica se le asign 9% del patrimonio
total actual. Ah tambin se muestra que el patri-
monio asignado se incrementara en 19,81% en el
horizonte de planeamiento estratgico.
Definicin de la meta nuclear del Tablero de Gestin Estratgica 93

Preguntas de repaso

A continuacin se presentan distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso.

Luego confronte sus respuestas con las soluciones y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0
puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. El objeto de creacin de una organizacin puede tratarse de un problema, una solucin o, en

general, una idea que representa una oportunidad.
2. Si una oportunidad es el segmento de jvenes entre 18 y 21 aos, entonces un objetivo que se pue-
de deducir de esta puede ser aprovechar las ventajas de dicho segmento.
3. Aun cuando con el mtodo directo se obtenga una meta nuclear satisfactoria, lo recomendable es
seguir afinndola con los mtodos de tormenta de metas y de los para qu sucesivos.
4. Si la funcin esencial de una organizacin de caridad es combatir la malnutricin de los hurfanos
de un pas, entonces el diseo del TGE se iniciar con la perspectiva financiera.
5. Una dimensin para la deduccin de objetivos es el flujo monetario organizacional.
6. Las organizaciones privadas se fundan solo para ganar dinero.
7. Los mtodos de tormenta de metas y de los para qu sucesivos sirven para afinar la meta nuclear
inicial hallada con el mtodo directo.
8. El objetivo se refiere al qu lograr, y la meta, al cmo.
9. Una meta ser completa si comprende los indicadores implicados en el cumplimiento de un
propsito superior.
10. La meta nuclear es el elemento central del TGE y tambin de la primera perspectiva.
Sesin 3 (2 horas)
08:00 a.m. - 10:00 a.m.

Qu es un cuello de botella?
Taller: Exposicin por parte del profesor, con la participacin de todos los alumnos,
sobre la aplicacin de uno de los mtodos para descubrir los cuellos de botella.
Procedimiento general de construccin del TGE en cada perspectiva.
Taller: Para los cuellos de botella hallados en el taller anterior formule estrategias que
los superen.
Taller: Formule cuatro estrategias y deduzca sus inductores correspondientes.
Procedencia de los indicadores.
Indicadores ms comunes segn las perspectivas del TGE.

Lectura 3:
VILLAJUANA, Carlos. Identificacin de los cuellos de botella y los tapones. Tomado de Cmo tejer el
Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 3, p. 97-154.

1
Captulo 3
Identificacin de los cuellos
de botella y los tapones
La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues,
U
na razn fundamental de la eleccin de
estrategias no efectivas es inferirlas direc-
tamente desde los objetivos, ignorando la
existencia de obstculos internos que dificultan la
consecucin de estos. De all que lo recomendable
sea no invertir ni gastar mientras no se conozcan las
restricciones de lo que se desea lograr. Esto significa
que, despus de puntualizar dnde y qu se quiere
conseguir, el problema a solucionar es cules son
los obstculos ms importantes que impediran
alcanzar las metas? Solo despus de responder esta
pregunta se pasar a seleccionar los caminos para
superar las restricciones que conducirn al logro
de las metas planteadas.
Ya que cuanto mayor sea la precisin en el
hallazgo de los cuellos de botella mayores sern
tambin las posibilidades de elegir estrategias y
actividades que funcionen, la clave est en iden-
tificarlos con precisin. En el presente captulo se
exponen cuatro mtodos alternativos para encon-
trar los obstculos. El primero es el ms sencillo
y deriva directamente del objetivo o la meta. Los
al dueo de la cosecha que enve obreros a su cosecha.
Lucas 10: 2
dems mtodos, denominados de qu depen-
de?, why why y causa-efecto, son ms detalla-
dos y es recomendable que se apliquen de modo
complementario. En cualquiera que se emplee, la
clave radica en respetar tres criterios bsicos: las
limitaciones tienen que ser de manejo endgeno,
deben inferirse de los indicadores explicativos de
la meta y el equipo estratega encargado de esta
tarea debe evitar subjetividades.
Si se dispusiera de un plan o un anlisis estra-
tgico es importante sealar que, en el nivel de
unidad estratgica, los cuellos de botella que se
encuentren deben guardar consistencia con las
razones de las ventajas y las desventajas halladas
en la etapa del anlisis del nivel competitivo y/o
con las debilidades encontradas en el anlisis
estratgico.
Los mtodos de identificacin de los cuellos
de botella, en particular el de qu depende?, se
han desarrollado de tal manera que se apliquen de
manera general, con mayor razn si se trata de
96
emplearlos con relacin a la meta nuclear y las
metas centrales de cada perspectiva, tanto corpo-
rativas como del mbito de la unidad estratgica.
Pese a que se podra pasar directamente de las
metas a las estrategias, debe huirse de esta tenta-
cin y darse tiempo para descubrir los cuellos de
botella. Si cuando los estrategas fijan una meta se
les ocurre una estrategia, deben anotarla para no
olvidarla y utilizarla en su momento.
Como se ver ms adelante, en el trabajo de
conocer los obstculos la clave radica en hallar la
frmula de la meta y, luego, describirla por exten-
sin. As se reducir la posibilidad de apartarse de las
variables involucradas en el resultado buscado y, al
mismo tiempo, se ampliarn las fuentes para la for-
mulacin de estrategias. Por otro lado, es importante
sealar que la riqueza del mtodo que se elija para
conocer las restricciones reside en cunto se busque
la perfeccin y el detalle en su aplicacin. La clave
est en pensar que debe trabajarse una sola vez.
El propsito central del captulo es evitar que
las estrategias se divorcien de las metas y, por ende,
ayudar a conocer las dificultades prioritarias a vencer
mediante las estrategias, adems de obligarse a des-
plegar en forma pormenorizada los mtodos de
qu depende? y why why. Propsito que lleva al
trabajo de tener claros los cuellos de botella races o
tapones. Para la eleccin del mtodo es importante
considerar la familiaridad con este por parte de los
responsables de su aplicacin.
1. Cmo descubrir los cuellos de botella
Descubrir lo bueno en uno mismo es relativamente
sencillo, en cambio identificar lo malo no lo es. En
ambos casos existe el riesgo de engaarse a s mis-
mo. Lo ideal en este esfuerzo es precisar lo bueno
y lo malo; lo peor es creer que se tiene fortalezas
Carlos Villajuana
de las cuales se carece y, al mismo tiempo, ignorar
las reales debilidades. Un resultado no ideal pero
til es pecar por exceso en la determinacin de las
debilidades y por defecto en la exploracin de las
fortalezas. De igual modo, el trabajo de hallar las
restricciones esenciales de una meta no es tan obvio,
pues existe el riesgo de engaarse a s mismo. Lo
peor que podra suceder en esta labor es considerar
que no hay obstculos para alcanzar las metas o que
estos tienen carcter externo. Ser un obstculo
en la eleccin de estrategias efectivas considerar
que las limitaciones estn fuera y no dentro de la
organizacin o la unidad estratgica.
A propsito de la naturaleza del engao de
s mismo cuando se examina la propia conducta,
Adam Smith, en su obra Teora de los sentimientos
morales (1759), hace una advertencia que concuerda
con nuestra recomendacin de mantener una posi-
cin de total honradez en el momento de descubrir
los cuellos de botella:
Este engao de s mismo, esta fatal flaqueza de
los hombres, es causa de ms de la mitad de
los desrdenes de la vida humana. Si pudira-
mos vernos al modo que nos ven los otros o al
modo como nos veran si lo supieran todo, sera
inevitablemente una reforma general. De otro
modo no podramos sostener la lucha (Smith,
2004, p. 90).
La deteccin de los cuellos de botella pasa
por la reflexin en torno a tres aspectos. Primero,
existe la tendencia de echarle la culpa a otros de lo
malo, lo que se traduce en la tentacin de buscar
obstculos que no son controlables internamente.
Segundo, no se llega de la meta a los obstculos de
manera directa, pues existen eslabones intermedios
representados por los indicadores que explican la
meta por extensin. Tercero, ver la paja en el ojo
ajeno es ms fcil y cmodo que ver las vigas pro-
pias y, por ende, en el momento de encontrar los
obstculos est presente el riesgo del autoengao.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
Bennis, Goleman y Ward afirman algo ilustrativo
sobre la desventaja de esconder las debilidades o
los cuellos de botella: Los problemas que no se
reconocen pocas veces mejoran por s mismos1.
No tomar en cuenta las advertencias anteriores
conduce, por ejemplo, a suponer que no se vende
ms porque la economa est en recesin; o creer
que no se logra un mayor compromiso del personal
porque, a pesar del liderazgo de los directivos, los
trabajadores son intiles. En el sector pblico, como
consecuencia de confundir un cuello de botella
(obstculo de naturaleza interna) con una amenaza
(factor externo que tiene impacto negativo sobre
la organizacin), se observan frases como no se
ampla la cobertura de energa o de agua porque
la economa est en recesin y no se elaboran
o ejecutan los proyectos de inversin porque las
normas de control son muy restrictivas. Encon-
tramos un caso que nos llam la atencin: una
empresa supuso que el obstculo para lograr una
cultura a favor de la honradez y la verdad era que
las conductas se regan por una consideracin social
arraigada en las personas. En este caso, se supuso
que la limitante giraba en torno a la frase: lo normal
en este mundo es robar y mentir; es decir, la causa
del problema estaba ms en manos de la sociedad
que de la organizacin.
Superar los riesgos de no tomar en cuenta es-
tas tres consideraciones exige: a) el empleo de una
metodologa racional que, a travs de un conjunto
de pasos intermedios, vaya del efecto a la causa;
b) total honestidad para reconocer defectos o de-
bilidades; y c) un ingrediente de creatividad para
traducir un obstculo aparentemente exgeno en
uno de manejo endgeno.
1. Bennis, Warren, Goleman, Daniel y Ward, Patricia. (2009,
enero). Mentiras vitales: por qu no decimos la verdad
sobre nuestras empresas. Harvard Deusto Business Review,
175, 23.
97
Existir relacin directa entre la meta mejo-
rar el posicionamiento en un 50% en un plazo de
4 aos y los cuellos de botella? La respuesta es
no. El trabajo de identificar las dificultades es una
cuestin de eficiencia y eficacia. En la medida que
consiga descubrir con exactitud las limitaciones
reales, sern eficaces las estrategias para superar-
las. En funcin de los cuellos de botella se toma
la decisin respecto de dnde colocar los recursos
y, en consecuencia, se requiere tiempo y pacien-
cia para conocerlos. Si el objetivo es mejorar el
posicionamiento, para descubrir las restricciones
involucradas se tienen que identificar los indica-
dores comprendidos en ese objetivo. La necesidad
de cumplir con pasos adicionales para ubicar los
obstculos se incrementa cuando se trata de metas
cuyo significado es poco claro o tienen indicadores
cualitativos mltiples, pues en esos casos primero
se deber interpretar la meta.
Si el cuello de botella del objetivo de una de-
terminada tienda de ropa en aumentar las ventas
fuera la recesin, cmo se explica que algunas
tiendas de ropa cierren y otras no? Si bien en muchos
sectores la demanda agregada se reduce, por qu
algunas empresas aumentan su volumen absoluto
de ventas y sus competidores salen del mercado?
Si el obstculo para elevar el compromiso de
los trabajadores es su incompetencia o su actitud
negativa, cmo se explica que haya ingresado
a laborar a la organizacin ese tipo de personas?
No son acaso los directivos quienes deciden las
polticas de reclutamiento, seleccin, desarrollo,
rotacin y motivacin del personal? En la peor de las
situaciones, los directivos no tienen siquiera algo
de responsabilidad en este problema?
Cul es el mensaje que dan los exportadores
cuando dicen: Nuestros mrgenes se han extingui-
do por culpa de la apreciacin de nuestra moneda?
Qu podemos inferir cuando los magistrados de
98
mayor rango del Poder Judicial dicen: La inefi-
ciencia de nuestro sector se mantiene por la falta
de voluntad poltica del Poder Ejecutivo? Qu desde la meta. Entonces, la regla es aplicar de ma-
se deduce cuando un ministro de Estado afirma
que no se ampla la cobertura de los servicios
de su sector por falta de presupuesto? En todos
los casos se est renunciando a la solucin del
problema. Desde el momento en que se recurre a
una razn exgena se evade la responsabilidad de
solucionar el problema. Por tanto, la clave radica
en traducir algo que aparentemente es exgeno
en algo endgeno o, dicho de otro modo, es hacer
propia la solucin. Por ejemplo, en el caso de los
exportadores no cabe duda de la depreciacin de la
moneda en el mercado, pero de ese factor exgeno
se puede deducir la existencia de un bajo poder
de negociacin para subir los precios.
De manera similar, como nica palanca del
aumento de las ventas se opta con frecuencia por
manejar la variable precio. Se cree que a menor
precio mayor venta y, por lo tanto, debe reducirse
el precio. Se ignora que los competidores tambin
se plantean lo mismo. Muy a nuestro pesar, las
expectativas no son lineales ni la organizacin la
nica que piensa en aumentar sus ventas o reducir
sus gastos. Debido a que se pasa por alto esta reali-
dad, al cabo de un tiempo todos los competidores
siguen vendiendo la misma cantidad, cobran un
menor precio y, por ende, disminuyen su nivel
de rentabilidad. Lo peor es que se tome este tipo
de decisin en un contexto en el que las ventas
son poco sensibles al precio, pues lo nico que se
conseguira sera mantener el volumen de ventas y
reducir la utilidad, con el riesgo adicional de afec-
tar la posicin del producto en el mercado por la
creencia de que a un menor precio corresponde
una menor calidad.
Por todo lo expuesto, es recomendable que los
estrategas se den tiempo para explorar gradual-
mente los obstculos. Sin embargo, para efectos
Carlos Villajuana
de afrontar con rapidez situaciones sencillas, una
alternativa puede ser identificarlos directamente
nera individual o combinada los mtodos de qu
depende?, why why y causa-efecto, y solo por
excepcin el mtodo inmediato.
1.1. El mtodo inmediato
Con el mtodo inmediato, los cuellos de botella se
infieren directamente de la meta; es decir, no se
necesita etapas intermedias entre la meta y los obs-
tculos. La pregunta que se tiene que responder es:
qu impide alcanzar la meta? No obstante que este
mtodo implica un solo paso, su aplicacin exitosa
depende de que la respuesta se acerque a una cau-
sa raz. Por ejemplo, en una fbrica de conservas de
pescado que tena como meta central en su proceso
de control de calidad reducir a cero el porcentaje
de productos no conformes, en el primer inten-
to se detect como principal restriccin la baja
disponibilidad simultnea de insumos y materias
primas en el momento de inicio de la produccin
y, posteriormente, cuando se procedi a identificar
el elemento causal detrs de este problema, se lleg
a determinar como verdadero cuello de botella la
falta de sincronizacin de tareas entre los depar-
tamentos de logstica y produccin.
Este mtodo se aplica solamente cuando las
metas tienen poca importancia, si en las perspec-
tivas superiores del TGE ya se han descubierto los
cuellos de botella ms relevantes o el descubri-
miento de los obstculos no justifica un anlisis en
profundidad. Por ello, no existe justificacin alguna
para aplicarlo en la primera perspectiva del TGE. Por
ejemplo, una empresa importadora y comercializa-
dora de neumticos en la perspectiva de procesos
internos clave, especficamente para el objetivo de
su proceso de administracin e importaciones de
reducir los gastos administrativos y el costo de
importacin, al aplicar el mtodo directo encontr
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
dos cuellos de botella: la actitud pasiva para buscar
ahorros y el insuficiente espacio de almacenaje.
Con este mismo mtodo identific los obstculos
para los dems procesos internos clave y para las
perspectivas del cliente y el personal. El equipo
estratega decidi esto porque crey suficiente la
cantidad y la calidad de los obstculos descubier-
tos en la primera perspectiva (la financiera). Como
veremos ms adelante, en el caso la clnica Tres
Maras, en ninguna de sus perspectivas se aplic
el mtodo inmediato.
1.2. El mtodo de qu depende? frmula para hallar la meta? En las respuestas a esas
Este mtodo es recomendable porque evita que
una variable importante sea pasada por alto y, en
consecuencia, elimina la posibilidad de que las es-
trategias se divorcien de la meta. Este mtodo tiene
aplicacin universal; es decir, se utiliza en funcin de
cualquier tipo de meta, sea en el contexto del TGE
o de los planes estratgicos y operativos. En lo que
concierne a la construccin del TGE, este mtodo se
emplea con relacin a su meta nuclear y las dems
metas centrales de sus perspectivas.
Para lograr que en esta etapa se obtenga una
ventaja diferencial ser necesario utilizar datos
y recurrir a la creatividad. Las etapas del mtodo
de qu depende?, que se muestran ordenadas en
el diagrama de flujo del grfico 3.1, se explican a
continuacin.
1.2.1. Desagregar la meta en funcin de los
indicadores especficos que comprende
Si no se entiende la meta, menos se sabr lo que
se tendr que hacer para alcanzarla. Y comprender
la meta entraa expresarla en detalle. Por eso en
esta etapa debe idearse la frmula de la meta. En
concreto, los indicadores relatados explcitamente
en la meta deben descomponerse en un conjunto
de indicadores especficos que la expliquen por
99
extensin. Un buen inicio en el descubrimiento
de los cuellos de botella radica en lograr que las
operaciones que se realicen de modo conjunto con
los indicadores especficos den como resultado la
meta trazada. Por ejemplo, el indicador distan-
cia puede ser expresado como velocidad por
tiempo; o la variable energa como potencia
por tiempo.
Para la identificacin de los indicadores espe-
cficos se recomienda como apoyo las preguntas
en funcin de qu se expresa la meta? o cul es la
interrogantes se proceder segn las dos siguientes
situaciones que se presentan con frecuencia:
1) Cuando la meta y sus componentes son de f-
cil entendimiento, se responde directamente
cualquiera de las preguntas anteriores hasta
considerar que la meta est completamente
explicada con los indicadores especficos ha-
llados.
2) Si los indicadores especficos no emanan fcil-
mente porque la meta contiene uno o ms in-
dicadores cuya interpretacin es complicada,
entonces los indicadores especficos se dedu-
cirn a travs de dos momentos:
Primero. Recurrir a una pregunta parecida a
la siguiente: qu significa y qu comprende
el indicador o los indicadores incluidos en la
meta?
Segundo. Buscar indicadores especficos para
cada respuesta. Por ejemplo, para determinar
los indicadores especficos de una de las me-
tas del sector ambiental de un gobierno re-
gional que inclua el indicador productividad
de la inversin ambiental se procedi de la
siguiente manera:
 100

Grfico 3.1.
Aplicacin del mtodo de qu depende para descubrir los cuellos de botella

Inicio
Identificar los factores exgenos y endgenos
respondiendo la pregunta de qu depende Se desea priorizar los s Jerarquizar y
lograr el objetivo de cada indicador? obstculos?
asignar un peso
Desagregar la meta en a cada factor
funcin de sus indicadores no
especficos
no
Otorgar un
peso a cada no
indicador El factor es exgeno?

Se desea s
La meta es priorizar los
s s
fcil de obstculos?
desagregar? Responder
la pregunta
no qu lograr?
Tiene impacto
no positivo? Responder la pregunta
qu pasar?
Considerar qu
significa y qu s
comprende? Fijar objetivos Tiene
respecto de impacto
cada indicador negativo? no Deducir las oportunidades
y responder a qu Considerar qu
Buscar para cada especfico obstculos impedirn
obstculos impedirn
respuesta indicadores lograr lo planteado en
aprovechar determinadas
especficos el factor endgeno?
s oportunidades?

Responder qu obstculos
impedirn evitar, contrarrestar
Medir la situacin actual de la parte
o neutralizar determinada
difcil de entender observando el Fin
amenaza?
estado de cada indicador especfico
Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 101

Primer momento Segundo momento Debido a esto, para determinar los indicadores de
Indicador de Qu exige Determinar la meta nuclear del caso Juzgados Comerciales del
la meta que se incrementar la indicadores
desagregar productividad de la especficos para Poder Judicial, que fue descrita como lograr un ni-
inversin ambiental? cada respuesta vel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos,
Saber dnde colocar la Eficacia del destino nos preguntamos qu significa y qu comprende
inversin. de la inversin.
Productividad nivel de confiabilidad? y luego examinamos indi-
de la inversin
ambiental
Concentrar los Nivel de cadores para cada respuesta. Fue as como se obtuvo
recursos de todos los concentracin de
actores. los recursos. lo siguiente:

Qu significa y qu Indicadores
Un caso similar se present con el objetivo Meta
comprende nivel de explicativos de
nuclear
nuclear establecido (no se dispuso de datos para confiabilidad? la meta
traducir el objetivo en meta) para el sector de edu- Rapidez en la atencin de Tiempo de atencin
expedientes. de expedientes.
cacin primaria pblica. All se efectu as: Lograr un
nivel de Nivel de
confiabilidad Sustentos o fundamentos consistencia y
Primer momento irrefutables. suficiencia en la
de 50% en
un plazo de argumentacin.
Objetivo nuclear Qu significa y qu comprende?
3 aos Grado de
Que el alumno aprenda los conocimientos Percepcin como justo
Aumentar en el percepcin como
expuestos. u honesto.
sector educativo justo u honesto.
primario el
nmero de Que el alumno practique valores morales.
alumnos ntegros En vista de que la meta nuclear del caso fbrica
de pasteles Rico, definida como incrementar la
Segundo momento utilidad neta en 50% en un plazo de 4 aos, no
Objetivo
Qu significa y qu
Indicadores
ofreca dificultades en su interpretacin fue expre-
comprende alumnos
nuclear
ntegros?
especficos sada directamente en funcin de los siguientes ocho
Que el alumno
indicadores:
Aumentar Nivel de conocimiento
aprenda los
en el sector adicional aprendido
conocimientos
educativo (%). Meta nuclear Indicadores explicativos de la meta
expuestos.
primario el
nmero de Que el alumno Casos validados Precio
alumnos practique valores de mala conducta Volumen de venta
ntegros morales. (alumnos).
Costo fijo: sueldos y salarios
Incrementar la
utilidad neta en Costo fijo: alquiler de inmueble
Con el propsito de viabilizar la utilizacin del 50% en un plazo Costo fijo: servicios
de 4 aos
indicador nivel de conocimiento adicional apren- Costo fijo: alquiler de vehculos
dido, el equipo encargado de este trabajo propuso Costo variable: materiales directos
medirlo mediante la toma de un mismo examen Costo variable: materiales indirectos
completo en los momentos de inicio y fin por los
alumnos de un bimestre escolar. Si bien, para ser parte del equipo estratega
no es requisito ser un experto en matemticas, es
Con frecuencia, el mayor esfuerzo para inter- efectivo esforzarse por encontrar la frmula de una
pretar el significado de la meta, y por ende de sus meta. Por ejemplo, con los directivos del Instituto
indicadores, se presenta cuando la meta contiene Nacional de Enfermedades Neoplsicas (INEN), ha-
indicadores ms cualitativos que cuantitativos. llamos la siguiente frmula:
102
Incrementar la eficacia y la eficiencia de las nor-
mas tcnicas oncolgicas (NTO) a escala nacio-
nal (objetivo central) = (grado de utilidad de las
NTO para sanos * eficacia de las NTO para el tra-
tamiento del cncer inicial * eficacia de las NTO
para el tratamiento de cncer avanzado * efica-
cia de las NTO para el tratamiento del paciente
oncolgico terminal) + (tiempo de emisin y co-
municacin de las NTO + costo de elaboracin y
difusin de las NTO).
En el INEN se convino en que el trmino utili-
dad se refera a la aplicacin de las normas tcnicas
oncolgicas, la eficacia en el caso tratamiento del
cncer inicial y avanzado era sinnimo de aplicable
y til al desempeo de los encargados de aplicar las
NTO, y la eficacia relacionada con el tratamiento
de los pacientes oncolgicos terminales debera
entenderse como nivel de calidad de la atencin.
Con base en la frmula encontrada se determinaron
los indicadores especficos del objetivo nuclear que
se muestran a continuacin.
Objetivo Indicadores explicativos o especficos
nuclear del objetivo inicial
Grado de utilidad de las NTO para las personas
sanas (sin cncer)
Eficacia de las NTO para el tratamiento
del cncer inicial
Incrementar
la eficacia y Eficacia de las NTO para el tratamiento
la eficiencia del cncer avanzado
de las NTO a
escala nacional Eficacia de las NTO para el tratamiento
del paciente oncolgico terminal
Tiempo de emisin y comunicacin de las NTO
Costo de elaboracin y difusin de las NTO
La tcnica que se est describiendo es tambin
til cuando se trata de encontrar los cuellos de
botella que impiden el aumento de la efectividad
de un proceso determinado. Por ejemplo, la meta
central fijada para el proceso de recursos humanos
de una institucin pblica se detall mediante los
indicadores que se indican a continuacin.
Carlos Villajuana
Meta central Indicadores explicativos de la meta
Nivel de sugerencias e iniciativas del personal
Nivel de participacin en las reuniones
Grado de voluntad para solucionar
problemas o ejecutar ideas
Nivel de cumplimiento de las normas
Elevar el nivel institucionales
de identificacin
del personal en Grado de consistencia entre estado de nimo
40% y aumentar y resultados reales
su productividad
en 20%, en un Nivel de cumplimiento de funciones sin
plazo de 24 supervisin
meses
Nivel de sinceridad para decir las cosas
Nivel de cumplimiento de polticas
sobre calidad
Nivel de lealtad a los principios y los valores
Productividad del personal
En este caso se nota que el indicador pro-
ductividad del personal no ha sido dividido en
indicadores explicativos. Esto ocurri porque su
interpretacin no ofreca dudas y, por lo tanto, no
era necesario.
Hasta qu nivel de detalle deben descompo-
nerse los indicadores involucrados en la meta? Eso
depende del grado de impacto del indicador sobre
la meta y de cun complejo sea su anlisis. Mientras
ms alto sea el impacto de un indicador sobre la
meta y mayor la complejidad de su manejo es reco-
mendable una mayor especificidad. Por ejemplo, si
el indicador costo fijo es relevante para la conse-
cucin de una meta es recomendable que se divida
en sus rubros ms importantes. Tambin si analizar
el indicador grado de compromiso de las personas
resulta difcil es mejor detallarlo en un conjunto de
subindicadores. Con estos criterios, en el caso fbrica
de pasteles Rico ya mencionado los costos fijos se
dividieron en los rubros sueldos y salarios, alquiler
del inmueble, servicios y alquiler de vehculos; y,
a su vez, los costos variables se desagregaron en
materiales directos y materiales indirectos.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
Como una cuestin de forma ms que de fon-
do, y con el propsito de permitir la cuantificacin
de indicadores de tipo cualitativo, se sugiere que
estos vayan precedidos de las palabras grado o ni-
vel, excepto si resultan redundantes o violan reglas
sintcticas, fonticas o semnticas. As obtendremos
expresiones como grado de confianza del perso-
nal, nivel de lealtad del personal y grado de per-
cepcin del valor agregado; en lugar de confianza
del personal, lealtad del personal y percepcin
del valor agregado, respectivamente.
De acuerdo con los tipos de indicadores a
los cuales alude, una meta puede ser puramente
cuantitativa, totalmente cualitativa o una mezcla
de ambas. Las metas incrementar la utilidad neta
en 50% en un plazo de 5 aos, mejorar en 40%
en 3 aos el posicionamiento de la organizacin y
elevar el nivel de compromiso del personal en 30%
y en 20% su productividad dentro de los prximos
30 meses se consideraran dentro del primero, el
segundo y el tercer tipo, respectivamente.
Una vez que se cuenta con los indicadores espe-
cficos, y si la meta ha sido total o parcialmente difcil
de entender, lo que por lo general ocurre cuando
es de naturaleza puramente cualitativa o tiene una
parte cualitativa, opcionalmente debe aprovechar-
se esta informacin para medir con mayor detalle
y precisin la situacin actual de cada indicador
especfico perteneciente al indicador cualitativo de
la meta y luego ajustar con base en este clculo la
cantidad y el plazo del componente cualitativo de
la meta establecida al inicio (rectngulo con lneas
punteadas del grfico 3.1). Despus de desagregar
el indicador cualitativo mencionado en la meta, este
es el procedimiento para medir la situacin actual
de este componente:
1) Jerarquizar cada indicador especfico. Para redu-
cir la subjetividad (siempre presente) en la me-
dicin del impacto de cada indicador especfi-
co es importante que previamente se elabore
103
un rnking considerando la incidencia relativa
de cada indicador en el indicador general cua-
litativo o en el componente difcil de interpre-
tar de la meta.
2) Otorgar un peso de importancia a cada indica-
dor especfico. Esta tarea se realiza consideran-
do la jerarqua otorgada en la tarea anterior.
Es muy comn que, en la primera evaluacin,
los impactos de uno y otro indicador no se
distingan claramente y por ello se tenga que
recurrir a nuevas asignaciones. Para simplifi-
car el proceso de discriminacin a travs de
los pesos una pregunta que ayuda mucho es
si usted tuviera recursos para gestionar solo
uno de ellos, cul elegira?. Recomendamos
que los pesos se expresen en porcentajes cuyo
acumulado total sea 100%. De ese modo, que
un indicador tenga un peso de 25% significar
que tiene un impacto o repercusin de 25%
sobre la parte cualitativa de la meta.
3) Calificar el estado de cada indicador espe-
cfico. Esta calificacin se efecta sobre una
escala de puntuacin previamente definida.
Se sugiere utilizar una escala que sea familiar
para los evaluadores. Por ejemplo, en el Per
en la mayora de colegios y universidades los
alumnos son evaluados con puntajes que van
de 0 a 20 y en Chile es frecuente el empleo de
la escala de 1 a 7.
4) Calcular el puntaje ponderado obtenido en
cada indicador; para ello se multiplica el peso
de cada uno por la calificacin asignada.
5) Estimar la situacin inicial de la parte cualita-
tiva de la meta. Para conocer la medida inicial
que servir de base para la proyeccin de la
cantidad y el plazo de la meta se suman los
puntajes ponderados de cada indicador. Dis-
poner del estado inicial de la parte difcil de
la meta servir para ajustar la cantidad y los
plazos fijados preliminarmente.
104 Carlos Villajuana

En el cuadro 3.1 se observa que, despus de
conocerse que el nivel de identificacin del perso-
nal, parte cualitativa de la meta central del proceso
de recursos humanos de una institucin pblica,
en una escala de 0 a 20, era de 10,13 se pudo fijar
como meta la consecucin de un puntaje de 14 o su
equivalente de 40% de aumento en ese indicador.
Para la unidad estratgica de pensiones de la
Administradora de Fondo de Pensiones (AFP) Digna-
vida, a modo de ilustracin se elabor el cuadro 3.2.
All se asumi una meta central puramente cualitati-
va: lograr un puntaje de 15 en nivel de satisfaccin
de nuestros afiliados en un plazo de 30 meses. En
el caso de esta AFP la primera perspectiva fue la
financiera y, por esa razn, en la perspectiva del
cliente se utiliza la denominacin meta central y
no meta nuclear.
.

Cuadro 3.1. Indicadores explicativos de la parte cualitativa de una meta central (caso proceso de recursos
humanos de una institucin pblica: cul es la situacin actual en nivel de identificacin del personal?)

Indicadores explicativos de elevar el nivel Rnking de Peso Calificacin Puntaje

de identificacin del personal importancia (%) (escala de 0 a 20)

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal 6. 5 10 0,50

Nivel de participacin en las reuniones 8. 3 12 0,36

Grado de voluntad para solucionar problemas
2. 22 11 2,42
o ejecutar ideas
Nivel de cumplimiento de las normas institucionales 4. 13 12 1,56
Grado de consistencia entre estado de nimo
7. 4 7 0,28
y resultados reales
Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin 3. 16 5 0,80
Nivel de sinceridad para decir las cosas 9. 2 14 0,28

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad 1. 27 11 2,97

Nivel de lealtad a los principios y los valores 5. 8 12 0,96

Total 100 10,13

Cuadro 3.2. Indicadores especficos de una meta central cualitativa (caso unidad estratgica de pensiones
de la AFP Dignavida: cul es la situacin actual en nivel de satisfaccin de nuestros afiliados?)

Indicadores especficos de la meta central lograr un

Rnking de Peso Calificacin
puntaje de 15 en nivel de satisfaccin de nuestros Puntaje
importancia (%) (escala de 0 a 20)
afiliados en un plazo de 30 meses
Buen trato natural 2. 19 10 1,90
Cumplimiento de promesas 3. 16 10 1,60
Rapidez en la atencin 4. 14 11 1,54
Informacin precisa 5. 11 11 1,21
Puntualidad en los pagos 1. 31 15 4,65
Informacin permanente 7. 3 15 0,45
Espera no estresante 6. 5 8 0,40
Ambiente ventilado y cmodo 8. 1 11 0,11
Total 100 11,86
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
1.2.2. Establecer objetivos con relacin a cada
indicador especfico
Para una sealizacin prctica de lo que se desea
lograr se sugiere que en la redaccin de los objetivos
se empleen los verbos aumentar, reducir, mantener,
mejorar u otros que denoten claramente qu se
desea lograr. Cuando se fijan objetivos a uno y
otro indicador es imperativo tomar en cuenta lo
siguiente:
La existencia de relaciones causa-efecto entre el
comportamiento de los indicadores especficos.
Sucede con frecuencia que el objetivo de un
indicador es dependiente de otro o se influ-
yen mutuamente. Por ejemplo, el aumento del
gasto de venta, si bien incrementa el gasto to-
tal, puede tener efecto positivo sobre la varia-
cin del volumen de ventas y, por ende, sobre
los ingresos y la rentabilidad. En una empresa
pblica distribuidora de energa, el costo de
la energa comprada aumenta el costo total,
tiene efecto sobre la tarifa y, por eso, sobre
los ingresos y la rentabilidad. As, un aumento
en el nivel de capacitacin no debe verse solo
desde la perspectiva de un mayor gasto sino,
al mismo tiempo, en funcin de su influencia
en el incremento de la productividad y la com-
petitividad. Una muestra tpica de influencia
recproca es lo que ocurre entre la mejora del
posicionamiento y el aumento del nivel de sa-
tisfaccin del cliente. Una organizacin ser
mejor percibida si eleva su nivel de calidad de
servicio y, al mismo tiempo, una mejora en su
posicionamiento elevar la percepcin de ca-
lidad del servicio entregado.
Cuando se presentan slidas relaciones
causa-efecto entre indicadores especficos lo
ms indicado es analizarlos de par en par. Por
ejemplo, para decidir el objetivo del indica-
dor gasto de venta habr que evaluar si su
aumento incrementa en mayor proporcin el
105
volumen de venta, o si su disminucin por lo
menos lo mantiene. De igual modo, en la de-
cisin de aumentar, disminuir o mantener el
gasto de imagen institucional deber esti-
marse cun sensible es la mejora de la imagen
institucional al nivel de gasto en esa direccin.
Algunas instituciones pblicas dan por senta-
do que el objetivo en el caso de la cantidad
de horas de capacitacin es aumentarla, des-
conociendo que este indicador depende del
grado de identificacin del personal, el nivel
de calidad de la capacitacin o el grado de in-
ters del personal para seguir laborando en la
institucin.
La suficiencia conjunta o el impacto agregado
de los objetivos parciales sobre la meta nuclear
o central. Debido a que cada indicador ms su
objetivo son porciones de la meta nuclear o
central, despus de su establecimiento indi-
vidual deben evaluarse de manera conjunta
para observar el impacto de todos ellos sobre
la meta nuclear o central y garantizar as el al-
cance del resultado global establecido en la
meta. Por ejemplo, debern hacerse pregun-
tas como Para incrementar la utilidad opera-
tiva ser posible y suficiente con un aumento
del volumen de ventas, una leve reduccin de
los gastos y mantener los precios de los pro-
ductos o los servicios? o Para mejorar el posi-
cionamiento de una institucin ser posible y
suficiente con mejorar el grado de aceptacin
de la palabra o el eslogan elegido, una mejora
de la apariencia, un aumento de hechos con-
cretos que otorguen validez a la palabra clave
elegida y una mejor comunicacin?
La viabilidad del objetivo. Este criterio se eva-
la en funcin del potencial de aceptacin del
mercado y las reales posibilidades internas de
la organizacin, la unidad estratgica, el pro-
ceso o la unidad orgnica. Una metodologa
prctica para elegir la alternativa ms viable es
106 Carlos Villajuana

la del descarte, esto es, optar por desechar
aquellas alternativas imposibles de ser acep-
tadas por el mercado o inalcanzables para la
organizacin. Por ejemplo, en un mercado
que est ingresando a su etapa de saturacin
o declinacin sera poco probable conseguir
el objetivo subir los ingresos mediante la
alternativa de incrementar los precios del pro-
En algunas situaciones, como cuando la meta
es desafiante para destacar una condicin para ob-
tenerla, el objetivo puede estar comprendido por
un verbo ms una palabra que denote la intensidad
requerida, tal como el segundo objetivo del caso
fbrica de pasteles Rico:
Indicadores explicativos de la meta nuclear Objetivo

ducto o el volumen de ventas. Precio Mantener

De forma similar, a una empresa pblica de Aumentar con

Volumen de venta
fuerza
servicios ubicada en un distrito con poblacin
Costo fijo: sueldos y salarios Reducir
de bajo poder adquisitivo le ser difcil lograr
Costo fijo: alquiler del inmueble Mantener
su objetivo de aumentar la contribucin mar-
Costo fijo: servicios Reducir
ginal (tarifa menos costo variable unitario) a
Costo fijo: alquiler de vehculos Mantener
travs de la decisin de incrementar las tarifas
Costo variable: materiales directos Reducir
de los servicios que brinda. En un ministerio
Costo variable: materiales indirectos Reducir
del Estado, cabe preguntarse en torno al indi-
cador eficiencia en productividad del perso-
nal ser posible hacerlo con el mismo per- Todos los objetivos pueden tener la misma di-
sonal? reccin o igual naturaleza. Veamos el caso proceso
de recursos humanos de una institucin pblica:
En el caso sector de educacin primaria pblica,
Indicadores explicativos de la meta central Objetivo
para cada indicador del objetivo nuclear se definie-
ron los siguientes objetivos: Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar

Indicadores del objetivo nuclear Objetivo Grado de voluntad para solucionar problemas
Aumentar
o ejecutar ideas
Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Aumentar
Nivel de cumplimiento de las normas
Casos validados de malas conductas (alumnos) Reducir Aumentar
institucionales
Grado de consistencia entre estado de nimo
Aumentar
Para los indicadores comprendidos en la meta y resultados reales
nuclear lograr un nivel de confiabilidad de 50% en Nivel de cumplimiento de funciones sin
Aumentar
un plazo de 3 aos, correspondiente al caso Juzga- supervisin

dos Comerciales del Poder Judicial, se puntualizaron Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar
como objetivos los siguientes: Nivel de cumplimiento de polticas
Aumentar
de la calidad

Indicadores explicativos de la meta nuclear Objetivo Nivel de lealtad a principios y valores Aumentar

Tiempo de atencin de expedientes Reducir Productividad del personal Aumentar

Nivel de consistencia y suficiencia en la

Aumentar
argumentacin
Grado de percepcin como justo u
Mejorar
honesto
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 107

1.2.3. Otorgar un peso a cada indicador especfico
y/o determinar los factores involucrados en el
logro del objetivo de cada indicador especfico
Despus de haberse fijado objetivos para cada
indicador se elige entre dos caminos:
involucrados en la consecucin de los objeti-
vos de cada indicador especfico, que pueden
ser de manejo exgeno o endgeno. Para dis-
criminarlo se debe buscar respuestas a la pre-
gunta de qu depende lograr el objetivo de
cada indicador?

1) Si se desea identificar los cuellos de botella

En el caso sector de educacin primaria pbli-
ms importantes para luego enfocar los es-
ca, antes de encontrar los factores involucrados se
fuerzos y los recursos en su superacin, se
asign un peso a cada uno de sus indicadores:
otorgarn pesos a cada indicador segn su
impacto sobre la consecucin de la meta. Si Peso del
Indicadores del objetivo nuclear Objetivo
el nmero de indicadores dificultara la asig- indicador
nacin de estos pesos, con el propsito de Nivel de conocimiento adicional
Aumentar 45%
aprendido (%)
reducir la subjetividad inherente a esta tarea,
se sugiere realizar previamente un rnking de Casos validados de malas conductas
Reducir 55%
(alumnos)
los indicadores segn su relevancia. Es con-
veniente que el peso de importancia de cada
Inmediatamente, se continu con la identifi-
indicador se otorgue observando su objetivo
cacin de los factores involucrados:
pues, por ejemplo, no es lo mismo el indica-
dor volumen de venta ms su objetivo de au- Indicadores del
Objetivo De qu depende?
mentarlo que el de mantenerlo. Suponiendo objetivo nuclear
que la meta nuclear de un despacho fiscal es Grado de vocacin
del profesor
incrementar en 50% los dictmenes justos
Nivel de calidad de las clases
en el plazo de 3 aos y que dictamen justo
Estado nutricional del alumno
se ha dividido en dictmenes imparciales y
Nivel de Apoyo de los padres
dictmenes precisos (esto ltimo alude a si conocimiento
Aumentar Grado de inters de los
el tiempo de castigo solicitado es equitativo), adicional
alumnos por aprender
aprendido (%)
el indicador dictmenes precisos ms su ob- Grado de dedicacin de los
jetivo de aumentarlo no tendr igual grado alumnos al estudio

de importancia que si su objetivo fuera man- Disponibilidad de equipos

y materiales educativos
tenerlo. Lo mismo ocurre con el indicador
Ejemplo de nios caudillos
eficacia en el uso de medicamentos para la
Ejemplo de los padres
tuberculosis pues, probablemente, ser ms
Ejemplo de los profesores
importante si est acompaado del objetivo Ejemplo de las autoridades
aumentar que en el caso de mantener. Involucramiento de los padres
Casos validados
Despus de la asignacin de los pesos a cada de malas en lo que les interesa a
Reducir sus hijos
conductas
indicador especfico se continuar con el tra-
(alumnos) Grado de rebelda del alumno
bajo de explorar los factores involucrados.
Involucramiento de los
profesores en lo que les
2) De no considerarse primordial la discrimina- interesa a los alumnos
cin de los cuellos de botella, el paso siguien- Grado de participacin de los
te ser indagar directamente los factores alumnos en eventos altruistas
108 Carlos Villajuana

Para el objetivo parcial reducir el tiempo de

atencin de expedientes en el caso Juzgados Co-
Indicadores
merciales del Poder Judicial se hallaron los factores especficos
Objetivo De qu depende?
que se indican el siguiente cuadro. En l, el factor
Carga procesal
carga procesal es exgeno a la gestin de la uni- Tiempo de atencin
Reducir
de expedientes Cumplimiento de plazos en
dad estratgica y cumplimiento de plazos en cada cada actividad
actividad es un factor endgeno.

En el INEN se detect que el indicador espe- las personas sanas (sin cncer) ms su objetivo de
cfico utilidad de las NTO (que se apliquen) para aumentar dependa de los siguientes factores:

Indicadores especficos Objetivo De qu depende?

Contenido persuasivo
Entendible
Accesibilidad
Grado de utilidad de las NTO (que se apliquen) Actualizada
Aumentar
para las personas sanas (sin cncer)
Disponibilidad de personal sanitario interesado
en promocin y prevencin
Se ejecute realmente
Sin costo para los sanos

En el caso fbrica de pasteles Rico se encontr indicador especfico volumen de venta estaba
que el logro del objetivo con relacin a su segundo supeditado a:

Indicadores
Objetivo Factores
especficos
Capacidad de produccin
Fragmentacin del sector
Nivel de calidad del producto
Nivel de cobertura
Estacionalidad
Variedad de lneas, pero que no se canibalicen
Nivel de disponibilidad en los puntos de venta
Volumen de venta Aumentar con fuerza Vida til del producto
Conocimiento del producto por los clientes
Manejo de campaas de venta
Calidad de vendedores
Cantidad de vendedores
Incentivos a la compra del producto
Posicionamiento del producto
Conocimiento del mercado
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
Si bien la mayora de indicadores del caso
proceso de recursos humanos de una institucin
pblica eran de naturaleza cualitativa, ello no fue
Indicadores explicativos de la meta
Nivel de sugerencias e iniciativas del personal
Nivel de participacin en las reuniones
Grado de voluntad para solucionar problemas
o ejecutar ideas
Nivel de cumplimiento de las normas institucionales
Grado de consistencia entre estado de nimo
y resultados reales
Nivel de cumplimiento de funciones
sin supervisin
Nivel de sinceridad para decir las cosas
Nivel de cumplimiento de polticas
sobre calidad
Nivel de lealtad a principios y valores
Productividad del personal
Los factores involucrados y los indicadores
parciales deben ser palabras o frases descritas con
sustantivos, no debe haber adjetivos o verbos. Por
ejemplo, debe decirse que un factor involucrado en
la meta de aumentar las ventas de perfumes es el
aroma y no buen aroma. El adjetivo se reserva-
r para la etapa que explicaremos a continuacin,
porque es una decisin que se toma despus de
reparar en variables como la situacin actual de
determinado factor, la importancia para el cliente
del factor analizado y el inters de la organizacin o
la unidad estratgica y, por lo tanto, la opcin podra
ser otra: mantener el aroma actual, por ejemplo.
Igualmente, en una institucin pblica que tiene
como objetivo reducir la corrupcin interna, en
lugar de describir como factor alta presencia de
lderes con autoridad moral, bastar con precisar
presencia de lderes con autoridad moral. En una
empresa, por respetar la sugerencia de no utilizar un
verbo o un adjetivo al lado del vocablo capacita-
cin, y despus de observar que el personal gozaba
109
una dificultad mayor para hallar los factores invo-
lucrados:
Objetivo De qu depende?
Aumentar Grado de inters del personal por emitir sugerencias
Aumentar Grado de inters del personal por participar en las reuniones
Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas
Aumentar
o solucionar problemas
Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes
Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar
Aumentar
y nivel de shock entre el ambiente familiar y el laboral
Aumentar Nivel de responsabilidad individual
Aumentar Culto por la verdad
Aumentar Culto por la calidad
Aumentar Culto por la lealtad a principios y valores
Aumentar Capacitacin y entrenamiento
de ventajas en ese factor, se logr que la decisin
fuera mejorar los contenidos de la capacitacin y
no aumentar la capacitacin.
Haciendo una analoga con las frmulas uti-
lizadas por las ciencias puras, el objetivo parcial
relacionado con cada indicador vendra a ser la
variable dependiente y, por tanto, deber proce-
derse a identificar las variables independientes o
explicativas. La pregunta que nos ayuda a resolver
esta tarea es: De qu factores depende alcanzar el
objetivo de un indicador determinado? No obstante,
por lo general el objetivo no tiene una relacin direc-
tamente proporcional con sus variables explicativas,
es decir, no es lineal. En este sentido, ms que a la
frmula de distancia: E = V x T, se asemeja a la de
energa cintica: Ec = M x V2, donde Ec representa
la energa cintica; M, la masa del objeto en estudio;
V, la velocidad a la cual se traslada el objeto; y es
un multiplicador constante.
110
As, se presentarn factores constantes y va-
riables. Los primeros sern aquellos requisitos o
condicionantes que de todas maneras habr que
considerar y poco o nada cambiarn y los segundos
sern aquellos que al cambiar su intensidad impul-
sarn en sentido inverso o directo la magnitud del
objetivo. Los factores variables pueden ser de dos
tipos: exgenos o endgenos y discriminarse se-
gn su incidencia sobre el objetivo. En el caso de la
energa cintica, el factor velocidad tiene mucha
mayor repercusin que la masa en la generacin
o el consumo de energa en movimiento. Por ejem-
plo, si el objetivo fuera aumentar los ingresos y se
hubiera incluido como factores el precio, el trato a
los clientes, el volumen de compra, la amplitud de
mercado, los segmentos cautivos de los competido-
res y el crecimiento del sector, podra considerarse
como factor constante el trato a los clientes y como
factores variables los dems. El factor de mayor
repercusin sobre el objetivo podra ser el precio,
el cual es preponderantemente exgeno. Tambin,
en una institucin pblica el objetivo de mejorar
la imagen podra exigir como requisito el nivel de
calidad en el servicio (factor constante) y estar su-
peditado a las muestras reales de honradez (factor
de mayor impacto sobre el objetivo) que al nivel de
eficacia de las relaciones pblicas.
Usualmente, en la mayora de los objetivos un
factor constante es la necesidad de mantener deter-
minado nivel mnimo de saldo de flujo de efectivo,
o no sobrepasarse de un tope presupuestal. Es algo
as como emprender un viaje por carretera y decidir
cargar una cantidad mnima de combustible.
Es recomendable que cuando los factores
involucrados sean muy genricos se descompon-
gan en un conjunto de subfactores que faciliten su
operatividad. Debe desplegarse un gran esfuerzo
para ganar precisin en la identificacin de estos
subfactores, por cuanto no solo servirn para la
adopcin de estrategias eficaces, sino porque de
Carlos Villajuana
la naturaleza y la importancia de cada uno de ellos
se derivar la necesidad de implementar planes de
contingencia o planes alternativos.
1.2.4. Jerarquizar y asignar un peso a cada
factor y/o decidir qu se desea lograr o estimar
la tendencia del factor involucrado
Dependiendo de la necesidad, o no, de identificar
los cuellos de botella de mayor trascendencia, el
paso siguiente a la determinacin de los factores
involucrados ser:
1) Si se pretende conocer qu obstculos abor-
dar prioritariamente, se har un rnking de los
factores y, con base en l, se fijar un peso de
importancia. Luego se realizar lo que se des-
cribe en la siguiente alternativa. Se debe tener
presente que en este paso el rnking y el peso
de cada factor se determina para cada indica-
dor especfico y, por ende, la suma de los pe-
sos de los factores de cada indicador suman 1
o 100%.
2) Si no se ha credo esencial discriminar los cue-
llos de botella, el camino a seguir depende de
las siguientes opciones:
Si el factor es endgeno, se aplica la pre-
gunta qu lograr? y se define el objetivo
de cada factor.
Cuando se trate de un factor exgeno la
pregunta que se har es qu pasar? Su
respuesta conducir a estimar la tendencia
del factor involucrado. Si al hacer esta pro-
yeccin se tiene dudas, lo recomendable es
asumir la peor opcin. Por ejemplo, cuan-
do una institucin no puede predecir si el
presupuesto que se le asignar aumentar
o disminuir, lo mejor es suponer lo segun-
do. Igualmente, si el futuro del precio de la
materia prima es incierto, lo aconsejable
ser considerar que subir, pero siempre y
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 111

cuando este comportamiento sea el peor
frente a la alternativa de que baje o se man-
tenga.
La decisin de discriminar los cuellos de botella
involucrados en el logro del objetivo nuclear de au-
mentar en el sector educativo primario la cantidad
de alumnos ntegros condujo al ordenamiento de
los factores segn su importancia y, respetando este
rnking, se asignaron los pesos. Esta fase se efectu
por separado para cada indicador especfico. Por
esta razn, los pesos de los factores relacionados
con el indicador nivel de conocimiento adicional
aprendido arrojaron un total de 100%, igual que en
el indicador casos validados de malas conductas.
En seguida, se fijaron los objetivos para los factores
endgenos apoyndose en la pregunta qu lograr?
y se estimaron las tendencias para los factores ex-
genos como resultado de solucionar la interrogante
qu pasar?
De esta manera se pudo seguir avanzando en
el proceso de jerarquizacin de los aspectos que se
presentan en los cuadros siguientes.

Determinacin de la importancia de cada factor respecto de cada indicador especfico

Indicadores del Peso del Peso del

De qu depende? Rnking
objetivo nuclear indicador factor (%)

Grado de vocacin del profesor 1. 33

Nivel de calidad de las clases 3. 15

Nivel de Estado nutricional del alumno 2. 20

conocimiento
45% Apoyo de los padres 4. 14
adicional aprendido
(%) Grado de inters de los alumnos por aprender 6. 6

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 5. 9

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. 3

Ejemplo de nios caudillos 3. 11

Ejemplo de los padres 1. 46

Ejemplo de los profesores 2. 15

Casos validados de Ejemplo de las autoridades 5. 7

malas conductas 55%
(alumnos) Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos 7. 3

Grado de rebelda del alumno 6. 6

Involucramiento de los profesores en lo que les interesa a los alumnos 8. 2

Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas 4. 10

112 Carlos Villajuana

Tipificacin de cada factor

Factores Qu tipo de factor es?

Grado de vocacin del profesor Endgeno
Nivel de calidad de las clases Endgeno
Estado nutricional del alumno Exgeno
Apoyo de los padres Exgeno
Grado de inters de los alumnos por aprender Exgeno
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio Exgeno
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endgeno
Ejemplo de nios caudillos Exgeno
Ejemplo de los padres Exgeno
Ejemplo de los profesores Endgeno
Ejemplo de las autoridades Exgeno
Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos Exgeno
Grado de rebelda del alumno Exgeno
Involucramiento de los profesores en lo que les interesa a los alumnos Endgeno
Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas Exgeno

Establecimiento del objetivo para cada factor endgeno y de la tendencia para los factores exgenos

Qu lograr?
Factores Qu tipo de factor es?
Qu pasar?
Grado de vocacin del profesor Endgeno Aumentar
Nivel de calidad de las clases Endgeno Mejorar
Estado nutricional del alumno Exgeno Empeorar
Apoyo de los padres Exgeno Disminuir
Grado de inters de los alumnos por aprender Exgeno Disminuir
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio Exgeno Disminuir
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endgeno Aumentar
Ejemplo de nios caudillos Exgeno Empeorar
Ejemplo de los padres Exgeno Empeorar
Ejemplo de los profesores Endgeno Mejorar
Ejemplo de las autoridades Exgeno Empeorar
Involucramiento de los padres en lo que les interesa
Exgeno Disminuir
a sus hijos
Grado de rebelda del alumno Exgeno Aumentar
Involucramiento de los profesores en lo que les interesa
Endgeno Aumentar
a los alumnos
Grado de participacin de los alumnos en
Exgeno Aumentar
eventos altruistas

En este caso hubo duda sobre el estado nutri- supuso lo peor y por eso se asumi como tendencia
cional del alumno, empeoraba o se mantena? Se empeorar.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 113

Continuando con el ejemplo de los factores exgeno carga procesal se le aplic la pregunta
correspondientes al indicador tiempo de atencin qu pasar? y al factor endgeno cumplimiento
de expedientes del caso Juzgados Comerciales de plazos en cada actividad, la interrogante qu
del Poder Judicial, conforme se observa, al factor lograr. Se obtuvo como respuestas:

Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende?
especficos Qu pasar?

Tiempo de Carga procesal Aumentar

atencin de Reducir
expedientes Cumplimiento de plazos en cada actividad Aumentar

En el caso fbrica de pasteles Rico solo 2 de

los 15 factores asociados al indicador volumen de
venta fueron exgenos:

Factores Qu tipo de factor es? Qu lograr? Qu pasar?

Capacidad de produccin Endgeno Aumentar

Fragmentacin del sector Exgeno Aumentar

Nivel de calidad del producto Endgeno Mejorar

Nivel de cobertura Endgeno Aumentar

Estacionalidad Exgeno El verano se prolongar

Variedad de lneas, sin canibalismo entre ellas Endgeno Aumentar

Nivel de disponibilidad en los puntos de venta Endgeno Aumentar

Vida til del producto Endgeno Aumentar

Conocimiento del producto por los clientes Endgeno Aumentar

Manejo de campaas de venta Endgeno Mejorar

Calidad de vendedores Endgeno Mejorar

Cantidad de vendedores Endgeno Aumentar

Incentivos a la compra del producto Endgeno Aumentar

Posicionamiento del producto Endgeno Mejorar

Conocimiento del mercado Endgeno Mejorar

Cuando este mtodo se aplica a un proceso ser qu lograr? De ese modo, en el caso proceso
interno de una organizacin, lo recomendable es de recursos humanos de una institucin pblica se
considerar a todos los factores como endgenos y, desprendieron como las siguientes respuestas:
por consiguiente, la nica pregunta que se utilizar
114 Carlos Villajuana

De qu depende? Qu lograr? Qu pasar?

Grado de inters del personal por emitir sugerencias Aumentar

Grado de inters del personal por participar en las reuniones Aumentar

Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Aumentar

Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes Aumentar

Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente

Aumentar
familiar y el laboral

Nivel de responsabilidad individual Aumentar

Culto por la verdad Aumentar

Culto por la calidad Aumentar

Culto por la lealtad a principios y valores Aumentar

Capacitacin y entrenamiento Aumentar

1.2.5. Descubrir los cuellos de botella
A un cuello de botella se le denomina tambin
restriccin. Es un obstculo o una limitacin de
naturaleza interna que dificulta la consecucin
de un objetivo o una meta. De manera general,
responde la pregunta cul es el obstculo que se
est obligado a superar para alcanzar un objetivo o
una meta determinados? No obstante que en esta
definicin se enfatiza que la restriccin debe ser de
manejo endgeno, en la prctica identificarla con
esta naturaleza no siempre es fcil. De all que para
lograrlo se puede empezar encontrando un factor
exgeno y, a partir de all, traducirlo en una dimen-
sin endgena. Por ejemplo, en una empresa cuyos
productos se deterioran con rapidez por efecto del
calor, se reemplaz aumento de la temperatura
y prolongacin del periodo de alta temperatu-
ra por el obstculo demora en la colocacin de
productos. El obstculo exgeno insuficiente
presupuesto transferido por el gobierno central
de una institucin pblica fue traducido como ac-
titud pasiva frente a presupuesto insuficiente. En
una situacin similar, con otra institucin pblica,
ese obstculo fue expresado como limitada argu-
mentacin persuasiva del proyecto de presupuesto
presentado al gobierno central.
A diferencia de los factores y los indicadores
especficos, los cuellos de botella s deben ir pre-
cedidos o acompaados por palabras o frases que
les otorguen una connotacin negativa. Es usual, por
ejemplo, emplear los trminos ineficiente, ineficaz,
lento, carente, falta de, etctera.
Aqu corresponde plantear las interrogantes
cules son las restricciones que limitan el manejo
de cada factor-decisin a favor de la meta? o cules
son los obstculos o cuellos de botella que impi-
den lograr los objetivos especficos trazados con
relacin a cada factor endgeno que frenan salir
airoso ante una amenaza o que imposibilitan apro-
vechar una oportunidad, en especial con relacin a
aquellos factores de alto impacto sobre la meta?
Dependiendo de cun posible es actuar con rapidez,
el freno puede ser uno o ms de las respuestas que
surgen directamente o hallarse detrs de estas. Por
ejemplo, puede darse el caso de tomarse como
restriccin para aumentar la facturacin la baja re-
sistencia del producto, o la causa de su baja resis-
tencia, que podra ser la escasa capacidad de un
proceso interno determinado. Para aumentar la
exportacin de alcachofas enteras puede tomarse
como restriccin la baja durabilidad del producto
en los puntos de destino, o la causa de su baja
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 115

durabilidad, que podra ser la conservacin insufi- Impacto sobre la meta

ciente durante el transporte. De igual modo, la De qu depende? Rnking (1 a 10, donde 10
es crucial)
restriccin para mejorar la percepcin de una insti-
tucin pblica puede tratarse de un ineficaz control Carga procesal 7 7

de los actos de corrupcin, el psimo sistema de Cumplimiento de plazos en

4 9
cada actividad
reclutamiento o el mal ejemplo de los directivos. En
otras palabras, para desentraar los cuellos de Criterio y sentido comn 2 10

botella no debe dejarse de escarbar y encontrar tica 1 10

obstculos causales ms especficos. Acceso a informacin
5 8
actualizada

El esfuerzo de seguir indagando se detendr Anlisis y debate 3 9

cuando se llegue a conocer la raz del problema o Trato al usuario 6 8
hasta el nivel donde ya pueda plantearse directa o
Consideracin de impactos
rpidamente una estrategia, una actividad o una 8 6
de la decisin
solucin. Por ejemplo, si para alcanzar el objetivo Nivel de persuasin
9 6
de reducir los plazos de atencin a los clientes se de la difusin

considera que basta con atacar la falta de volun- Claridad de resoluciones

tad del personal, ya no valdr la pena continuar
investigando. Igualmente, saber que el cuello de
botella de mayores ventas se asocia a la ineficacia
en la segmentacin que no ha permitido superar
la baja disponibilidad de ingresos de los clientes
en determinado periodo, podra resultar suficiente
para tomar una decisin estratgica y, por consi-
guiente, ya no se necesitara buscar ms atrs de
esta limitante. En esta etapa deber recurrirse al
trabajo realizado en el anlisis externo e interno del
plan estratgico.
Aun cuando no se haya asignado pesos de
importancia a cada factor, para la exploracin de
los obstculos ms importantes debe incidirse en
aquellos factores que se considera tienen un impac-
to crucial sobre la meta. Para facilitar esta tarea se
propone el apoyo de una matriz que simplifique el
anlisis. Por ejemplo, en el caso unidad estratgica
de Juzgados Comerciales del Poder Judicial para
orientar el tiempo de trabajo de los magistrados
que integraban el equipo estratega se elabor la si-
guiente matriz para conocer cules eran los factores
a los que haba que dar mayor importancia:
10 4
para la poblacin
Una unidad estratgica del Ministerio de Salud
dedicada a la atencin del sarampin y la polio-
mielitis identific cuatro factores involucrados: dis-
ponibilidad de insumos, conservacin de insumos,
disponibilidad de personal capacitado y recursos
financieros para gastos operativos. Luego se deter-
min que el ltimo factor mencionado tena un im-
pacto crucial y, al mismo tiempo, era el factor causal
de los dems. Debido a esto, se prioriz el trabajo
de descubrir los cuellos de botella relacionados
con ese factor.
En la medida que se tenga xito descubriendo
los cuellos de botella, sern efectivas las estrate-
gias y las actividades. Sin embargo, pasar del cuello
de botella a la estrategia o la actividad no es tan
sencillo o lineal. Por ejemplo, una empresa que
buscaba expandir su base de clientes detect como
cuello de botella las caractersticas de calidad de
su producto y para formular sus estrategias tuvo que
aplicar el anlisis de las 5 emes (mano de obra,
mquinas y equipo, materiales, mtodos y medio
ambiente), hasta llegar a decidir como estrategias:
116
el cambio de las especificaciones de las materias pri-
mas, la reformulacin de su mezcla de materias pri-
mas e insumos, y el cambio del material y los colores
del envase para mejorar la percepcin del producto
por parte de los clientes. El mismo procedimiento
se aplica en el Ministerio de Salud en su objetivo
tradicional de ampliar su cobertura. Con este co-
metido, nuestra hiptesis es que el ministerio debe
superar previamente el cuello de botella de baja
precisin en el diagnstico y el tratamiento. Y para
formular las estrategias que superen ese obstculo
tendr que detectar primero causales relacionadas
con las 5 emes. Despus de hacerlo recin podra se supere el cuello de botella de los altos precios,
decidir estrategias como gestionar que se incluya la
evaluacin de la vocacin de los postulantes a las
carreras de medicina y realizar alianzas estratgicas
orientadas a conseguir el acceso de profesionales de
salud de alta eficacia.
Como se ha afirmado, los cuellos de botella
no estn muy a la vista; por ello, descubrirlos exige
mucha paciencia, creatividad y esfuerzo. A veces
implica cambios radicales en la forma convencional
de pensar y decidir.
En las instituciones de salud y similares, dedi-
cadas a superar problemas como la malnutricin
o la poliomielitis, cuando se buscan los cuellos de
botella con frecuencia se llega a la falta de recursos
financieros. En este caso, se recomienda continuar
explorando detrs de este impulsor. Antes de acep-
tar este factor como cuello de botella, los estrategas
deben agotar la identificacin de factores que se
desprendan de las preguntas: realmente se estn
aprovechando al mximo los recursos actuales? y
las formas de utilizar los recursos actuales son las
correctas? De esta manera, por ejemplo, se ha en-
contrado que los recursos para combatir determina-
do problema han estado dispersos, se utilizaron en
metas equivocadas o, en determinadas situaciones,
los directivos no eran los ms preparados tcnica ni
moralmente.
Carlos Villajuana
Sucede tambin que un cuello de botella
precede a otro, y as sucesivamente. Por ejemplo,
una empresa consultora de mucho prestigio, con la
cual establecimos una alianza estratgica, encontr
que su cuello de botella era su poco contacto con
las empresas. Se trabaj intensamente en ello, se
consigui contactos efectivos, pero al cabo de
un tiempo apareci una nueva restriccin: la baja
efectividad de las soluciones empresariales. En este
caso, los contactos abrieron la primera puerta, pero
para continuar avanzando se necesitaba abrir otras.
Con los tratados de libre comercio probablemente
pero con el correr del tiempo aparecern nuevos
como bajo nivel de estabilidad de la calidad del
producto o aprovisionamiento inoportuno e insu-
ficiente cantidad de materias primas para atender
una demanda creciente.
El que una vez descubierto y superado un
cuello de botella se proceda a descubrir y superar
los siguientes hace de este trabajo un proceso
permanente.
Se debe insistir en advertir que, aun cuando las
restricciones resulten ser ms exgenas que end-
genas, ser muy til traducirlas en endgenas para
de esta manera tambin apropiarse de la solucin.
Un cuello de botella exgeno podra conducir a una
delegacin de la solucin. Entre los distintos tipos
de restricciones se puede mencionar:
Las relacionadas con las cinco emes. Tanto para
agilizar la tarea de identificar los cuellos de
botella como de formular estrategias y activi-
dades se deber considerar los siguientes ele-
mentos que forman parte de todo proceso:
Mano de obra. Involucra el nivel de capacidad
del personal en los campos tcnico, moral y
de talento. Principalmente debe precisarse y
evaluarse en trminos de productividad, ex-
periencia, calificacin, grado de motivacin
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
o automotivacin, compromiso, lealtad y
disponibilidad y calidad de talentos espec-
ficos requeridos.
Mquinas. En este factor lo que ms interesa
es la disponibilidad, la antigedad y la ope-
ratividad de las mquinas o los equipos. En
este caso el indicador de efecto ms impor-
tante es la productividad de ambos.
Mtodo: Se refiere a los procedimientos, las
polticas y las tcnicas y debe observarse
por excepcin su grado de orden, velocidad
y flexibilidad.
Materiales. La calidad, la disponibilidad y el
grado de suficiencia de los materiales son
criterios importantes que influyen en la ob-
tencin de un producto o el logro de una
meta.
Medio ambiente. En este elemento debe ana-
lizarse el grado de hostilidad (o armona) del
clima laboral, la disponibilidad y la calidad
de las condiciones de trabajo y la eficacia de
la supervisin o el liderazgo.
Las relacionadas con las razones de las venta-
jas y las desventajas del nivel competitivo. En
la unidad estratgica, con el fin de evitar que
un obstculo importante se pase por alto, de-
ben revisarse las razones de las ventajas y las
desventajas que se identificaron en el anlisis
del nivel competitivo y buscar all probables
cuellos de botella. De esta manera tambin se
lograr que sean coherentes las conclusiones
de las etapas de anlisis del nivel competitivo
y la identificacin de los cuellos de botella.
Las relacionadas con las debilidades. Deben
encontrarse cuellos de botella observando
las debilidades detectadas en el diagnstico
interno de las unidades estratgicas y las de-
bilidades comunes descritas en el anlisis es-
tratgico corporativo.
117
Las relacionadas con los clientes. Una restric-
cin puede encontrarse como una razn del
estancamiento de la cobertura o los volme-
nes de venta, las quejas fundadas de los clien-
tes o la prdida del poder de compra de los
segmentos objetivos.
Las relacionadas con los proveedores. Los cue-
llos de botella pueden provenir de la pasivi-
dad frente a la ineficiencia y la ineficacia de
los proveedores, o de la relacin y la clase de
negociacin establecida con ellos.
Las relacionadas con los sistemas de soporte ad-
ministrativo. Tambin pueden ser limitantes:
Las normas, los procedimientos o las reglas
que representan un obstculo ms que un
impulsor del qu hacer para alcanzar las
metas.
Las polticas de capacitacin y desarrollo,
pues con frecuencia los programas de capa-
citacin y desarrollo no se enmarcan den-
tro de criterios de decisin objetivos que
realmente incrementen el retorno sobre la
inversin. Esto sucede cuando quienes par-
ticipan en los programas no son los ms id-
neos o cuando los temas de capacitacin y
desarrollo no son consistentes con el talento
potencial del personal.
Los modelos de evaluacin del desempe-
o. Cuando los criterios de evaluacin de
eficiencia y eficacia no estn bien definidos
o no son los ms precisos y justos, pueden
obtenerse altos desempeos, pero ello no
necesariamente significa el cumplimiento
de una meta. Esto ocurre, por ejemplo, si se
emplean como criterios de eficiencia el tiem-
po, el costo y el rendimiento, y a cada uno
se le otorga peso ponderado y calificacin,
descuidando el hecho de que, normalmen-
te, un menor o un mayor tiempo empleado
en una actividad se traduce en un mayor
o un menor costo, o un mayor o un menor
118
rendimiento. Por ello, se estara duplicando
o triplicando el peso de cada uno de estos
criterios y alterando la calificacin final en su
conjunto. Otro de los inconvenientes puede
derivarse del exceso de la importancia otor-
gada a los resultados de capacidad de los
procesos.
Las polticas de premios y castigos. Las per-
sonas, ms que premios, desean un trato
equitativo. Comnmente, una persona se
siente mal cuando no es premiada y cree
merecerlo, pero se siente peor cuando ob-
serva que es discriminada. A veces, un sis-
tema de esta naturaleza premia cuando no
debe o no castiga cuando debe hacerlo, y
eso puede terminar desmotivando a los tra-
bajadores ms competitivos.
Las relacionadas con supuestos convencionales.
Los cuellos de botella pueden radicar o tener
su fuente en la manera tradicional de pensar
y tomar decisiones. Por ejemplo, en los nego-
cios de tragamonedas en los cuales la mayora
de clientes son mujeres adultas sus directivos
deben evaluar cun conveniente es que los
bocaditos y los cigarrillos sean entregados por
jvenes musculosos y no a travs de simpti-
cas jovencitas. Las instituciones recaudadoras
de impuestos piensan y deciden basadas en
a mayor coercin y castigo, mayor exactitud
y puntualidad en los cobros, dejando de lado
el camino de los premios.
Las relacionadas con la trinidad de intangibles.
Cuando los obstculos se asocian a las perso-
nas debe precisarse claramente si se trata de
uno de los tres diferentes tipos de intangibles:
conocimientos, talentos y valores. Cul es la
restriccin para mejorar la calidad del servicio
a los usuarios? Muchos creen que es un pro-
blema de conocimientos y en consecuencia
deciden capacitar al personal, ignorando que
puede tratarse de una cuestin de talento y,
Carlos Villajuana
por lo tanto, la capacitacin no ser una solu-
cin efectiva. Con mayor razn suceder esto
si la limitante tiene que ver con los valores mo-
rales de las personas. De all que debe tenerse
presente que los conocimientos son fciles de
transferir a travs de la capacitacin, en cam-
bio los talentos y los valores no.
Si una empresa privada o pblica pretende
reducir sus tarifas, las restricciones podran ser la
existencia de altos costos poco flexibles debido a
un sistema de produccin tradicional ineficiente,
o tratarse de una regla de juego aceptada como la
de contar con muchos intermediarios o excesivos
estamentos de control. El aumento de la cobertura
rural de un banco del Estado podra verse frenado
por un antagonismo entre la poltica de expandir
los servicios en el sector rural y la obligacin de la
financiera de presentar mayor rentabilidad, sabien-
do que ingresar al sector rural no resulta rentable.
Reducir las quejas fundadas de los usuarios puede
estar supeditado al desconocimiento exacto de los
clientes o la soberbia del personal que trata direc-
tamente con ellos.
En una campaa electoral, los cuellos de botella
ms frecuentes son: a) el pensamiento convencional
respecto de lo que involucra una campaa electoral,
como mtines en las plazas, volantes, afiches y peri-
foneo en las calles; b) la improvisacin en el diseo
de las propuestas; c) la actitud pasiva para superar
el problema de baja disponibilidad econmica; d) la
falta de ideas audaces e innovadoras, factores que
son condicionantes para llevar a cabo planes de
campaa efectivos; y e) la falta de sinceridad para
reconocer las limitaciones de los candidatos. Sobre
el ltimo factor, tuvimos la oportunidad de observar
que un candidato haba programado la realizacin
de mtines por todos lados, sin tomar en cuenta que
su debilidad evidente era su psima oratoria.
Una vez que se conoce el objetivo de cada
factor endgeno y la tendencia de los factores ex-
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
genos, el descubrimiento de los cuellos de botella
ser resultado de seguir dos distintas vas:
Ruta 1. Si es un factor endgeno, el cuello de
botella se desprender de la respuesta a la
pregunta qu obstculos impedirn lograr
lo planteado en el factor endgeno?
Ruta 2. Si el factor es exgeno, se estar fren-
te a tres disyuntivas:
Si la tendencia proyectada del factor tiene
un impacto positivo sobre el objetivo del in-
dicador correspondiente, el cuello de botella
ser efecto de dos pasos: 1) inferir las oportu-
nidades y 2) responder la interrogante qu
obstculos impedirn aprovechar determi-
nadas oportunidades? Para un trabajo til y
preciso es necesario que la oportunidad sea
sealada en trminos de productos o servi-
cios, conceptos, mercados, grupos de clien-
tes, funciones o beneficios buscados por
los clientes. Por el carcter aprovechable de
toda oportunidad, tendr sentido y utilidad
prctica expresarla como producto a lanzar
o desarrollar, servicio a brindar, mercado a
atender, concepto a aprovechar, funcin a
cumplir o beneficio a ofrecer.
Si el factor ms su tendencia estimada tie-
ne un impacto negativo, se considerar una
amenaza y, por consiguiente, la pregunta
pertinente que ayudar a deducir el cuello
de botella ser qu obstculos impedirn
evitar, contrarrestar o neutralizar determi
nada amenaza?
Si se piensa que el factor ms lo que se ha
proyectado como tendencia no tiene impac-
to positivo ni negativo no dar lugar a la ex-
ploracin de cuellos de botella. En este cami-
no no merece la pena buscar restricciones.
Debe evitarse a toda costa que los cuellos de
botella inviten a una solucin determinada. Por
119
ejemplo, en el caso fbrica de pasteles Rico, dedica-
da a la venta de panes, pasteles, tortas, empanadas,
gaseosas, tostadas, alfajores y otros alimentos
dulces, se describi como cuello de botella no se
estima la disponibilidad de los productos en los
puntos de venta, en lugar de falta de un sistema
que estime la disponibilidad de los productos en
los puntos de venta. Se decidi as porque con la
segunda alternativa se convocaba de modo impl
cito la estrategia de implementar un sistema de
clculo de la disponibilidad; en cambio, al sealar
la limitacin en forma abierta las soluciones podan
ir ms all del diseo de un sistema.
Algo fundamental a tomar en cuenta es no
esperar encontrar cuellos de botella en todos los
factores. Cuando se exploran cuellos de botella
pueden ocurrir tres situaciones: a veces sucede que
el manejo de determinados factores no tiene frenos,
varios factores pueden estar al frente de un cuello de
botella comn o un factor puede estar supeditado
a la superacin de ms de una restriccin.
De qu dependen la calidad de la imple-
mentacin y lo que se obtenga con el mtodo?
Estn sujetos a la calidad del equipo de trabajo
encargado de llevarlo a cabo. Cualquiera fuera la
manera de integrar el equipo, se sugiere que par-
ticipen las personas involucradas en el problema y
en su solucin: pertenecientes a la organizacin, la
unidad estratgica, el proceso o la unidad orgnica
tratada. En el caso del sector educacin primaria
participaron padres de familia, alumnos, profesores
y expertos en el tema.
Para ilustrar en detalle esta etapa, a continua-
cin se presentan las matrices halladas en el caso
sector de educacin primaria pblica.
120 Carlos Villajuana

Clasificacin de los factores exgenos

Qu tipo de Qu lograr? Si es exgeno, es amenaza o

Factores
factor es? Qu pasar? qu oportunidad representa?

Grado de vocacin del profesor Endgeno Aumentar

Nivel de calidad de las clases Endgeno Mejorar
Estado nutricional del alumno Exgeno Empeorar Amenaza
Apoyo de los padres Exgeno Disminuir Amenaza
Grado de inters de los alumnos por aprender Exgeno Disminuir Amenaza
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio Exgeno Disminuir Amenaza
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endgeno Aumentar
Ejemplo de nios caudillos Exgeno Empeorar Amenaza
Ejemplo de los padres Exgeno Empeorar Amenaza
Ejemplo de los profesores Endgeno Mejorar
Ejemplo de las autoridades Exgeno Empeorar Amenaza
Involucramiento de los padres en lo que
Exgeno Disminuir Amenaza
les interesa a sus hijos
Grado de rebelda del alumno Exgeno Aumentar Amenaza
Involucramiento de los profesores en lo que
Endgeno Aumentar
les interesa a los alumnos
Grado de participacin de los alumnos Oportunidad: mayor apoyo
Exgeno Aumentar
en eventos altruistas de las iglesias

Planteamiento de la pregunta pertinente para ayudar a descubrir los cuellos de botella

Si es exgeno, es amenaza o
Factores Preguntas para descubrir los cuellos de botella
qu oportunidad representa?

Grado de vocacin del profesor Es endgeno Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?

Nivel de calidad de las clases Es endgeno Qu impedir mejorar la calidad de las clases?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar

Estado nutricional del alumno Amenaza
el empeoramiento del estado nutricional de los alumnos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar

Apoyo de los padres Amenaza
la disminucin del apoyo de los padres?

Grado de inters de los alumnos Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar

Amenaza
por aprender la disminucin del grado de inters por aprender?

Grado de dedicacin de Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la

Amenaza
los alumnos al estudio disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al estudio?

Disponibilidad de equipos Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos

Es endgeno
y materiales educativos y materiales educativos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar

Ejemplo de nios caudillos Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de nios caudillos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar

Ejemplo de los padres Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de los padres?

Ejemplo de los profesores Es endgeno Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar

Ejemplo de las autoridades Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de las autoridades?
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
Involucramiento de los padres en
Amenaza
lo que les interesa a sus hijos
Grado de rebelda del alumno Amenaza
Involucramiento de los profesores
en lo que les interesa Es endgeno
a los alumnos
Grado de participacin de los Oportunidad: mayor apoyo
alumnos en eventos altruistas de las iglesias
Descubrimiento de los cuellos de botella mediante la respuesta a las preguntas pertinentes
Preguntas para descubrir los cuellos de botella
Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?
Qu impedir mejorar la calidad de las clases?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el
empeoramiento del estado nutricional de los alumnos?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la
disminucin del apoyo de los padres?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la
disminucin del grado de inters de los alumnos por aprender?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la
disminucin del grado de dedicacin de los alumnos al estudio?
Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos y materiales
educativos?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el
empeoramiento del ejemplo de nios caudillos?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el
empeoramiento del ejemplo de los padres?
Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el empeoramiento del ejemplo de las autoridades?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la
disminucin del involucramiento de los padres en lo que les interesa
a sus hijos?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el aumento de la rebelda del alumno?
Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores
en lo que les interesa a los alumnos?
Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del
mayor apoyo de las iglesias en la realizacin de eventos
altruistas donde participen los nios?
121
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
la disminucin del involucramiento de los padres en lo que les interesa
a sus hijos?
Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar
el aumento de la rebelda del alumno?
Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores
en lo que les interesa a los alumnos?
Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del
mayor apoyo de las iglesias en la realizacin de eventos altruistas
donde participen los nios?
Respuestas: cuellos de botella
Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea
de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.
Falta de vocacin del profesor, resistencia al cambio de los directivos
y sueldo no motivador de los profesores.
Falta de capacidad en orientacin nutricional.
El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera
del aula de clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado o no
por sus padres); por esta razn, se hace poco para que los padres
ayuden a sus hijos en el estudio.
Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos.
Ineficaz gestin de la integracin de los padres en el sistema educativo
y ambiente educativo aburrido.
Conformismo con el modo actual de financiar la dotacin de equipos
y materiales educativos.
Sistema educativo individualista y descuido del tema de influencia
negativa de nios caudillos.
Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes.
Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad
de formar profesores lderes.
Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades lderes
y evitar designacin no tcnica.
Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo
que les interesa a sus hijos.
Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
de alumnos rebeldes.
Falta de vocacin del profesor y dejadez sobre la necesidad de que
los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.
Discriminacin religiosa y temor de los directivos a
perder protagonismo.
122 Carlos Villajuana

Dado que en este caso se busc conocer hacia
dnde orientar sus escasos recursos, se identificaron
los cuellos de botella ms importantes a travs de
dos pasos:
1) Clculo del peso ponderado de cada factor
Es producto de multiplicar el peso del factor por el
peso del indicador al cual pertenece. Por ejemplo,
el peso ponderado del factor grado de vocacin
del profesor (14,9%) ha sido el resultado de multi-
plicar 33% por 45%. As, sucesivamente, se obtiene
la matriz 1.
2) Identificacin de los cuellos de botella ms
importantes
Son aquellos que estn relacionados con los factores
de mayor peso ponderado y que acumulativamente
alcanzan alrededor de 70% del peso ponderado
total. En la matriz 2 resultante se observa que 6 fac-
tores, que representaban 40% del total, explicaban
algo ms de 70% de los obstculos del objetivo
planteado.

Matriz 1

Peso del Peso del Peso ponderado de

Indicadores de la meta De qu depende?
indicador factor (%) cada factor (%)

Grado de vocacin del profesor 33 14,9

Nivel de calidad de las clases 15 6,8

Estado nutricional del alumno 20 9,0

Nivel de conocimiento
45% Apoyo de los padres 14 6,3
adicional aprendido
Grado de inters de los alumnos por aprender 6 2,7

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 9 4,1

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 3 1,4

Ejemplo de nios caudillos 11 6,1

Ejemplo de los padres 46 25,3

Ejemplo de los profesores 15 8,3

Ejemplo de las autoridades 7 3,9

Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les interesa

55% 3 1,7
conductas (alumnos) a sus hijos

Grado de rebelda del alumno 6 3,3

Involucramiento de los profesores en lo que

2 1,1
les interesa a los alumnos

Grado de participacin de los alumnos en eventos

10 5,5
altruistas

Total 100,0
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 123

Matriz 2

Peso ponderado de
Factor: de qu depende? Cuellos de botella ms importantes
cada factor (%)

Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes. 25,3

Grado de vocacin del profesor Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la 14,9
tarea de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.

Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientacin nutricional. 9,0

Ejemplo de los profesores Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad 8,3
de formar profesores lderes.

Calidad de las clases Falta de vocacin del profesor, resistencia al cambio de los 6,8
directivos y sueldo no motivador de los profesores.

Apoyo de los padres El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio 6,3
fuera del aula de clase (desconoce si en l el estudiante es
apoyado o no por sus padres). Por esta razn, se hace poco
para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.

Total 70,5

Con la finalidad de tener una idea general y
completa de la aplicacin de las cinco etapas, en
el cuadro 3.3 se presenta el resultado del caso del
sector de educacin primaria pblica.
Asimismo, en el apndice se expone el proce-
so completo de descubrimiento de los cuellos de
botella de este caso y los de la unidad estratgica
Juzgados Comerciales del Poder Judicial, fbrica de
pasteles Rico y proceso de recursos humanos de una
institucin pblica.
igualmente para establecer las metas centrales de
los procesos internos de diagnstico y tratamiento,
respectivamente. Para enfrentar este tipo de situa-
ciones se elige una de las siguientes opciones: 1)
no considerar los factores o los indicadores que se
repiten en la primera perspectiva y tratarlos de ma-
nera especfica en la perspectiva que corresponda
o 2) tratarlos en la primera perspectiva y tambin
en la perspectiva correspondiente y, luego, evaluar
la compatibilidad de los obstculos identificados y
hacer los ajustes pertinentes.

Cuando se aplica el mtodo de qu depen- Debido a que los procesos de diagnstico y

de? es frecuente que los indicadores especficos de
la meta nuclear o los factores involucrados se repitan
en el estamento de las metas centrales de las dems
perspectivas. Por ejemplo, para hallar los cuellos de
botella de la meta nuclear del negocio de atencin
peditrica de la Clnica Tres Maras se utilizaron como
objetivos intermedios (cuadro 3.4) y tambin como
factores involucrados (la columna titulada De qu
depende? del cuadro 3.5) la productividad de los
mdicos en el diagnstico y la productividad de
los mdicos en el tratamiento, los cuales sirvieron
tratamiento de la unidad de atencin peditrica
de la Clnica Tres Maras eran determinantes en el
xito del negocio para identificar sus restricciones
se adopt la segunda alternativa. Es decir, en la pri-
mera perspectiva se dedujeron cuellos de botella
directamente de los factores productividad de los
mdicos en el diagnstico y productividad de los
mdicos en el tratamiento, y se hizo lo mismo en
cada proceso. En la perspectiva de los procesos in-
ternos clave, los obstculos se detectaron aplicando
el procedimiento completo del mtodo de qu

Cuadro 3.3. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella (caso sector de educacin primaria pblica:
objetivo nuclear aumentar la cantidad de alumnos ntegros en el sector)
Qu significa y qu Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende?
comprende? de la meta Qu pasar?
Grado de vocacin
del profesor
Nivel de calidad de
las clases
Estado nutricional
del alumno
Nivel de
Que el alumno
conocimiento Apoyo de los padres
aprenda los
adicional Aumentar
conocimientos
aprendido
expuestos
(%)
Grado de inters de los
alumnos por aprender
Grado de dedicacin de
los alumnos al estudio
Disponibilidad de equipos
y materiales educativos
Ejemplo de nios caudillos Empeorar
Ejemplo de los padres
Ejemplo de los profesores
Ejemplo de las autoridades
Casos Involucramiento de los
Que el alumno validados
padres en lo que les
practique valores de malas Reducir
interesa a sus hijos
morales conductas
(alumnos) Grado de rebelda del
alumno
Involucramiento de los
profesores en lo que les
interesa a los alumnos
Grado de participacin de
los alumnos en eventos
altruistas
124
Cuellos de botella
Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea
Aumentar
de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.
La falta de vocacin del profesor, la resistencia al cambio de directivos
Mejorar
y sueldo no motivador de los profesores.
Empeorar Falta de capacidad en orientacin nutricional.
El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera del aula
Disminuir de clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado, o no, por sus padres); por
esta razn, se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.
Disminuir Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos.
Ineficaz gestin de la integracin de los padres en el sistema educativo
Disminuir
y ambiente educativo aburrido.
Conformismo con el modo actual de financiar la dotacin de equipos
Aumentar
y materiales educativos.
Sistema educativo individualista y descuido del tema de la influencia
negativa de nios caudillos.
Empeorar Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes.
Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad de
Mejorar
formar profesores lderes.
Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades lderes y
Empeorar
evitar designacin no tcnica.
Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo que
Disminuir
les interesa a sus hijos.
Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
Aumentar
de alumnos rebeldes.
Falta de vocacin del profesor y dejadez sobre la necesidad de que
Aumentar
los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.
Carlos Villajuana
Aumentar Discriminacin religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo.
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 125

Cuadro 3.4. Hoja de chequeo para saber si todos los objetivos intermedios de su
meta nuclear se incluyeron en el momento de descubrir los cuellos de botella
(caso unidad estratgica de atencin peditrica de la Clnica Tres Maras)

Ya se incluy como indicador especfico

Objetivo deducido con el mtodo de tormenta de metas
o factor involucrado?

S. Se incluye a travs de los indicadores

01. Incrementar la utilidad neta.
de ingresos y costos.

02. Incrementar la productividad de los mdicos en el diagnstico

S.
peditrico.

03. Incrementar la productividad de los mdicos en el tratamiento

S.
peditrico.

No. Se reserv para su utilizacin

04. Incrementar el nivel de satisfaccin de los clientes del negocio.
en la perspectiva del cliente.
05. Captar el ao 2015 el 50% del segmento con alto poder
adquisitivo que rechaza los servicios no efectivos de las clnicas S.
estatales.
06. Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso
total del negocio en tratamiento integral a nios cuyos padres S.
trabajan.

07. Lograr el ao 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total

del negocio en nuevos productos complementarios rentables, S.
masivos y de baja inversin.

08. Lograr en el ao 2015 un ingreso equivalente a 20% del ingreso

total del negocio en nuevos servicios mdicos especializados y S.
exclusivos en las enfermedades de mayor crecimiento futuro.

09. Conservar el precio como poltica para mantener el margen

S.
y el posicionamiento.

10. Reducir los costos por descoordinacin de tareas. S.

depende?. La meta central del proceso de diag-
nstico fue incrementar para el ao 2015 en 40% la
productividad de los mdicos en el diagnstico y la
del proceso de tratamiento, aumentar para el ao
2015 en 50% la productividad de los mdicos en el
tratamiento. Las unidades de medida fueron diag-
nsticos certeros por hora-mdico y pacientes
recuperados por hora-mdico, respectivamente.
Cuando se descubren los cuellos de botella
es indispensable una estrecha coordinacin entre
los trabajos del mbito corporativo con los que se
realizan en cada unidad estratgica para economizar
esfuerzos. Por esta razn, los cuellos de botella cor-
porativos de la Clnica Tres Maras se identificaron a
la par que los de cada negocio; as, para explorar los
cuellos de botella de varias metas de las unidades
estratgicas no fue necesario profundizar mucho
pues sus indicadores y factores implicados ya haban
sido tratados en la dimensin corporativa. Por ejem-
plo, el equipo estratega trabaj la meta corporativa
incrementar en 35% la efectividad (eficacia ms
eficiencia) en el tratamiento corporativo en un plazo
de 4 aos y las metas centrales de los procesos de
tratamiento de las unidades estratgicas de aten-
cin mdica haban sido planteadas en funcin de
la productividad del tratamiento, indicador que es
parte de la efectividad.
 126

Cuadro 3.5. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella (caso unidad de atencin peditrica
de la Clnica Tres Maras: meta nuclear lograr un ROE de 35% y reducir 10% los ingresos obtenidos en el ao 2015)

Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
especficos de la meta Qu pasar?

01. Lentitud del proceso de atencin.

02. El diagnstico se realiza sin un orden y sin medios que exploten mejor
el tiempo dedicado a dicha labor.
Productividad de los mdicos en el diagnstico Aumentar
03. Sistema pasivo y convencional de captacin de nuevos clientes.

04. Descuido en el desarrollo de un sistema formal de diagnstico gil

y actualizado.
Se aplica la restriccin 3.
05. Escasos conocimientos a profundidad (el negocio no cuenta con
Productividad de los mdicos en el tratamiento Aumentar
Ingresos por consultas subespecialidades).
Aumentar
mdicas
06. Alta proporcin de mdicos a comisin que podran irse de la clnica.

Precio Mantener 07. No se conoce de manera precisa el costo de produccin del servicio.
Demanda del sector Aumentar 08. Baja cartera de clientes leales.
Fragmentacin del sector Aumentar 09. Escasa diferenciacin de los servicios.
Eficacia en la captacin de clientes Aumentar Se aplica la restriccin 3.
Capacidad instalada Mantener No hay restriccin para mantener la capacidad instalada.
Posicionamiento Mejorar 10. Trabajo pasivo e insuficiente en posicionamiento.
Incentivos para la captacin de nuevos clientes Mejorar 11. Se otorgan incentivos convencionales no distintivos.
Precio de la competencia Bajar 12. Desconocimiento de los costos sin valor.
Precio Mantener
Nivel de diferenciacin del servicio Aumentar 13. Estilo convencional del modelo de negocio.

Conocimiento de las oportunidades Aumentar 14. Miopa directiva que la hace circunscribirse al mbito del negocio actual.
Ingresos por nuevas
fuentes y nuevas Aumentar 15. Falta de un sistema de evaluacin de la rentabilidad de los proyectos
oportunidades Decisin para aprovechar oportunidades Mayor
sobre nuevos productos.

Conocimiento del segmento Aumentar

Participacin en
Captar 16. No se dispone de un proyecto para ingresar al segmento con alto poder
segmento que rechaza
50% Conocimiento de los productos y beneficios adquisitivo que rechaza el servicio de las clnicas estatales.
a clnicas estatales Aumentar
a ofrecer
Carlos Villajuana
 Indicadores Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
especficos de la meta Qu pasar?

Ingresos por Conocimiento del segmento Aumentar

10% del
tratamiento integral 17. No se dispone de un proyecto para ingresar al segmento de nios
ingreso
a nios cuyos padres Conocimiento de los productos y beneficios a cuyos padres trabajan.
total Aumentar
trabajan ofrecer

Ingresos por
productos 10% del
Conocimiento de los productos y beneficios a 18. No se dispone de un proyecto que facilite la oferta de productos
complementarios ingreso Aumentar
ofrecer complementarios rentables, masivos y de baja inversin.
rentables, masivos y total
de baja inversin

Ingresos por nuevos

20% del
servicios mdicos Conocimiento de los servicios y beneficios a 19. No se dispone de un proyecto que facilite la oferta de nuevos servicios
ingreso Aumentar
especializados y ofrecer mdicos especializados y exclusivos.
total
exclusivos

Se carece de impulsores e incentivos para desarrollar la cultura por el

Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Hbitos por el ahorro Aumentar ahorro. Por su implicancia en todas las unidades estratgicas, se
Costos y gastos fijos Reducir le considera en el mbito corporativo.

Costos por descoordinacin de tareas Reducir 20. Trabajo aislado de las reas del negocio.

Bajo poder de negociacin de la clnica frente a los mdicos a comisin.

Comisin de algunos mdicos Mantener Por su trascendencia y repetirse en los otros servicios mdicos, se
traslad al mbito corporativo.

Costos y gastos Descuido del trabajo de desarrollo de una cultura a favor de cero
Reducir
variables defectos, cero desperdicios y cero despilfarros. Por su trascendencia
se reserv al nivel corporativo.
Costos de fallas internas y externas Reducir
Desconocimiento de los consumos estndar. Por repetirse en las dems
unidades estratgicas se le tratar en el mbito corporativo.

Aumentar
Aumentar por encima
Patrimonio Rentabilidad del negocio 21. Insuficiente capacidad de gestin de los directivos del negocio.
en 19,81% del costo de
oportunidad
127
128
1.3. El mtodo why why
Una herramienta que se puede utilizar de manera
complementaria o alternativa al mtodo de qu
depende? es el mtodo why why. Este, llamado
tambin diagrama sistemtico o diagrama por qu
por qu, tiene la ventaja de profundizar cada vez
ms en las limitaciones, pues la sucesin de pregun-
tas por qu? no tiene lmites.
Aunque los japoneses sugieren que deben
hacerse cinco preguntas sucesivas, consideramos
que su nmero est supeditado a la operatividad y
la utilidad de las respuestas finales. Las veces que
debe realizarse la pregunta por qu? dependen
de en qu medida las respuestas que se obtienen
en determinado nivel representan las races de los
problemas y, por lo tanto. simplifican la formulacin
de estrategias y acciones efectivas. Por ejemplo, si
el objetivo de una persona es reducir de peso, es
mejor considerar como cuello de botella su grado
de estrs que su descontrol en la cantidad que
come. Y ser ms til que el grado de estrs, tomar
como obstculo la causa de este: la inseguridad en
el puesto de trabajo.
Para ilustrar la aplicacin del mtodo why why
se expone cmo se descubrieron los cuellos de
botella en los casos restaurante Sufi y unidad estra-
tgica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial.
El restaurante Sufi se dirige a segmentos de clase
media baja, est administrado por el principal ac-
cionista y las reas de atencin al cliente y logstica
estn al mando de familiares. La implantacin del
mtodo why why involucra los pasos que se indican
a continuacin.
1.3.1. Sealar el problema inicial y colocarlo
en un rectngulo u otra figura
Para emplear el mtodo why why no se necesita
tomar como punto de partida una meta, pues
Carlos Villajuana
basta con un objetivo; es decir, no se requiere del
cunto y el cundo sino que es suficiente con
el qu lograr. Para una utilizacin exacta de las
preguntas sucesivas por qu? es recomendable
que el objetivo o la parte del qu lograr de la meta
nuclear o central se enuncie en sentido contrario. Por
esta razn, para precisar el problema inicial deber
traducirse el objetivo en algo negativo o expresarlo
por su opuesto. Luego, el problema inicial deber
presentarse en un rectngulo u otra figura. Por ejem-
plo, si el objetivo es aumentar la cobertura, el primer
rectngulo que se incluir en el diagrama sera baja
cobertura; o si el objetivo es reducir el costo de pro-
duccin, en el primer rectngulo se escribir alto
costo de produccin. En el grfico 3.2 se muestra
que la parte correspondiente al qu lograr de la
meta nuclear aumentar la utilidad operativa en
50% en un plazo de 5 aos del restaurante Sufi
se tradujo en baja utilidad operativa. En el grfico
3.3 se observa que el objetivo aumentar el nivel
de confiabilidad en el caso unidad estratgica de
Juzgados Comerciales del Poder Judicial se tradujo
en algo negativo: bajo nivel de confiabilidad.
1.3.2. Encontrar respuestas a las preguntas por
qu? relacionadas con el problema inicial
Por tratarse del primer nivel es necesario agotar la
posibilidad de incluir respuestas que abarquen los
indicadores o los factores especficos comprendidos
en el problema inicial. Asimismo, debe repasarse
si en las respuestas se hallan problemas relaciona-
dos con las reas involucradas. La exploracin de
problemas derivada de la pregunta por qu? en
cada nivel, con mayor razn en el primero, termina
cuando se considera que la superacin de todos
ellos garantiza la solucin del problema inicial. En
resumen, deben sealarse respuestas considerando
dos aristas: los factores o los indicadores especficos
comprendidos en el problema inicial y las reas
involucradas en la generacin o la solucin del
problema inicial. Por ejemplo, si se trata de alto
 Grfico 3.2.
Aplicacin del mtodo why why en la identificacin de las restricciones de la meta nuclear (caso restaurante Sufi)

Falta de capacidad de gestin

Enfoque en clientes Descuido del trabajo
Bajo poder de compra
sensibles al precio de segmentacin
de clientes: 0,40
Bajo
precio:
0,20 Falta de sazn No se entrena en cocina Poca importancia al sabor
Mal sabor: 0,0/0,70

Cinco competidores Falta de barreras a la Indiferencia frente

Bajo Conformismo
ms: 0,20 entrada propias a los cambios
volumen
de venta:
0,40
Personal sin empata Desatencin de la empata Gestin 100% emprica
Psima atencin: 0,10
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Bajo poder de negociacin Mano de obra Poca importancia de

Salarios bajos
Baja para bajar salarios: 0,05 no calificada la productividad
utilidad
operativa
Escaso ejemplo: 0,70
Alto Poca importancia al Falta de firmeza para instituir
costo fijo: Se carece del hbito por hbito por el ahorro el hbito por el ahorro
0,10 el ahorro: 0,95/0,20 No se impulsa hbito
por el ahorro: 0,30

Gestin del tipo as

Dejadez en la reduccin de Temor al cambio Falta de autoconfianza
es el mundo, qu le
costo de insumos: 0,30
vamos a hacer
Alto costo
variable: No se valoran las cosas Falta de compromiso
0,30 Altas mermas: 0,10 Cocineros impasibles

Mens preparados que Falta de capacidad tcnica Desinters por la capacitacin

Mala programacin en programacin
no se venden: 0,40
129
 Grfico 3.3.
130

Diagrama why why para la identificacin de los cuellos de botella (caso unidad estratgica de Juzgados Comerciales: objetivo
lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos)

Alta carga procesal No se hace nada para reducirla Actitud pasiva

Falta de compromiso Bajo nivel de liderazgo

Lentitud en
Retencin deliberada Falta de tica
atencin de
expedientes
Lentitud en cada actividad Excesivo formalismo
Falta material logstico
Falta de financiamiento
Personal poco capacitado

Falta enlace a sistemas Actitud pasiva para conseguir enlace

informticos de la corte
Carencia de sistema que
Lento sistema de notificacin y acelere el proceso
traslado de expedientes
Poco criterio y Falta desarrollar criterio, sentido
Bajo nivel sentido comn
comn, tica y empata
de confiabilidad Baja consistencia
y suficiencia en Casos de falta de tica Ineficaz control de tica
argumentacin
Bajo acceso a informacin Descuido en seleccin y desempeo
actualizada
Falta sistema de comunicacin
Poco anlisis y debate Poco trabajo en equipo
Trabajo aislado
Falta de cultura de servicio
Maltrato al usuario No se ha desarrollado cultura de servicio

Mala percepcin
No se consideran impactos
del concepto No existe un sistema que mida impactos
de decisiones
justo u
honesto
Difusin no persuasiva Falta de expertos en comunicacin

Resoluciones no claras Falta de empata

Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 131

costo de produccin deben indagarse respuestas
relacionadas con los costos fijos y los costos varia-
bles de produccin y, adems, tomar en cuenta
las razones que provocaran el problema inicial
asignables a las reas de planeamiento y control
de la produccin, logstica, produccin y control
de calidad. En la segunda columna del diagrama
why why (primer nivel) del grfico 3.2 elaborado en
el caso restaurante Sufi se encontraron respuestas
en torno a los indicadores especficos involucrados
en el problema inicial: precio, volumen de ventas,
costos fijos y costos variables. Debido a que nivel de
confiabilidad abarcaba expedientes atendidos,
consistencia y suficiencia de la argumentacin
y percepcin del concepto justo u honesto, con
relacin a estos factores se plantearon las primeras
respuestas en el caso Juzgados Comerciales del
Poder Judicial (primer nivel de respuestas expuesto
en el grfico 3.3).
Con el propsito de conocer los cuellos de
botella ms importantes, y al mismo tiempo saber
qu causas races debern superarse en forma
prioritaria, deber otorgarse a cada respuesta un
peso de importancia cuya suma total del factor que
corresponda sea igual a 100% o 1. En el cuadro 3.6
y el grfico 3.2 se indica que en el restaurante Sufi
a los factores relacionados con precio, volumen de
venta, costos fijos y costos variables (primer nivel)
se les asignaron los pesos de 0,20, 0,40, 0,10 y 0,30,
respectivamente.
Cuando el problema inicial no es muy sencillo
de entender o existe controversia sobre su com-
prensin, lo recomendable es que antes de buscar
respuestas a la pregunta por qu? se descifre y se
llegue a un acuerdo sobre su significado y alcance.
Por ejemplo, si el problema inicial deducido de la
meta definida como aumentar en 30% el grado de
felicidad de los clientes en un plazo de 30 meses es
bajo grado de felicidad de los clientes, antes de
responder por qu sucede tal problema? debe
procederse a su interpretacin. Esto evitar que
factores importantes inmersos en el problema inicial
sean pasados por alto.
1.3.3. Continuar con la bsqueda de respuestas
a las preguntas sucesivas por qu? hasta
hallar los cuellos de botella
Desde la primera vez que se hace la pregunta por
qu? las respuestas pueden ser exgenas o end-
genas. Sin embargo, cuando se llega al nivel donde
se considera que se trata de las causas races del
problema inicial, por lo que representan seales que
facilitan el planteamiento de soluciones estratgicas
u operativas, tienen que ser endgenas. Las causas
races son los cuellos de botella y estos son endge-
nos (ltimas columnas de los grficos 3.2 y 3.3).
Cuando las causas se identifican de forma
sincera y objetiva se facilita la toma de decisiones
rpidas y certeras. Por ejemplo, la respuesta o causa
psimo sabor de las papillas (alimento repartido
a las personas en extrema pobreza) da lugar a es-
trategias o acciones obvias e inmediatas. En el caso
restaurante Sufi, los cuellos de botella poca impor-
tancia al sabor, desinters por la capacitacin en la
programacin de mens y falta de autoconfianza
de los directivos fueron considerados los ms im-
portantes porque obtuvieron los ms altos pesos
ponderados totales (ltima columna del cuadro 3.6).
En direcciones similares se encaminaron la mayora
de las estrategias y las actividades.
1.4. El mtodo causa-efecto
Con base tanto en este mtodo como en el diagrama
causa-efecto de Ishikawa, o de espina de pescado,
para llegar a las causas races se sustenta la utiliza-
cin de las preguntas sucesivas por qu?, una al-
ternativa para hallar los cuellos de botella que exige
un procedimiento similar. En seguida se presentan
los pasos de este procedimiento.
 132

Cuadro 3.6. Clculo del peso ponderado total de cada cuello de botella (caso restaurante Sufi)

Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Cuello de botella

Peso
Peso Peso Peso Peso
Causa Causa Causa Causa Causa ponderado
parcial parcial parcial parcial
total

Bajo poder de compra Enfoque en clientes Descuido del trabajo Falta de capacidad de
0,40 1,00 1,00 0,08
Bajo de clientes. sensibles al precio. de segmentacin. gestin.
0,20
precio Poca importancia
Mal sabor. 0,60 Falta de sazn. 1,00 No se entrena en cocina. 1,00 0,12
al sabor.

Mal sabor. 0,70 1,00 1,00 0,28

Bajo
Falta de barreras a la Indiferencia frente a
volumen 0,40 Cinco competidores ms. 0,20 1,00 1,00 Conformismo. 0,08
entrada propias. los cambios
de venta
Desatencin de
Psima atencin. 0,10 Personal sin empata. 1,00 1,00 Gestin 100% emprica. 0,04
la empata
Bajo poder de negociacin Mano de obra no Poca importancia a la
0,05 Salarios bajos. 1,00 1,00 0,01
para bajar salarios. calificada productividad.
Alto costo
0,10 Escaso ejemplo. 0,70 Falta de firmeza para
fijo Se carece del hbito por Poca importancia al
0,95 1,00 instituir el culto por el 0,10
el ahorro. No se impulsa el hbito hbito por el ahorro
0,30 ahorro.
por el ahorro.
Se carece del hbito por
0,20 1,00 1,00 0,06
el ahorro.

Gestin del tipo as es el

Dejadez en la reduccin del
0,30 mundo, qu le vamos a 1,00 Temor al cambio. 1,00 Falta de autoconfianza. 0,09
costo de los insumos.
hacer.
Alto costo
0,30
variable
Altas mermas. 0,10 Cocineros impasibles. 1,00 No se valoran las cosas. 1,00 Falta de compromiso. 0,03

Desinters por la
Mens preparados que Falta de capacidad
0,40 Mala programacin. 1,00 1,00 capacitacin en 0,12
no se venden. tcnica.
programacin.
Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
Paso 1. Expresar la meta nuclear o la meta cen-
tral por su opuesto y colocarlo como el efecto
del diagrama causa-efecto. Es decir, si la meta
es aumentar el grado de felicidad de los clien-
tes en 40% en un plazo de 3 aos, entonces
al frente del tronco del grfico 3.4 se podra
colocar bajo grado de felicidad. La meta in-
crementar 50% el EVA en un plazo de 4 aos
se traducira en bajo EVA. El procedimiento
de esta etapa es semejante a lo descrito en el
primer paso del mtodo why why.
Paso 2. Describir como orgenes de las gran-
des ramas los indicadores especficos de la
meta nuclear o central. Si la meta se relacion
con el grado de felicidad y, por tratarse de
un indicador cualitativo mltiple que requie-
re interpretacin, debe describirse su signi-
ficado y luego sealar sus indicadores espe-
cficos. En otras palabras, se debe proceder
de manera similar a lo sealado en el primer
paso del mtodo de qu depende?.
Grfico 3.4.
Diagrama de indicadores causa-efecto (tronco y tipos de ramas)
Indicador Indicador
especfico 1 especfico 2
Indicador
especfico 4 especfico 5
133
Paso 3. Sealar, mediante ramas cada vez ms
pequeas, las causas hasta encontrar las cau-
sas races. Para esto se tendrn que resolver
preguntas sucesivas por qu? hasta llegar
a la rama ms pequea, que vendra a ser la
causa raz o cuello de botella. Si bien el grfi-
co 3.4 muestra 4 categoras de ramas (grande,
media, pequea y diminuta), en la prctica,
dependiendo de la complejidad del efecto,
podran utilizarse ms.
2. El tejido de restricciones y la identificacin
de los tapones
Dos probables vacos del trabajo de descubrir los
cuellos de botella por separado para cada indicador
explicativo de una meta son ignorar aquellos obs-
tculos que se derivan de la unidad estratgica o la
organizacin vista como un todo y pasar por alto
aquellas limitaciones que generan los obstculos
Indicador
especfico 3
Opuesto de la
meta nuclear o
central (efecto)
Tronco
Gran rama
Rama media
Indicador
Rama pequea
Rama diminuta
134
parciales correspondientes a cada indicador espec-
fico de una meta. Por otro lado, para la formulacin
de estrategias y acciones que realmente resuelvan
un problema es necesario ir a sus races. Por ejem-
plo, en una empresa encontramos que uno de sus
cuellos de botella era el conformismo del personal,
pero, al indagar por qu ocurra este problema,
descubrimos que era efecto de la presencia de
directivos conformistas. En respuesta a esa causa
se decidi implementar una clnica de liderazgo
basada en los criterios de compromiso, iniciativa y
mentalidad competitiva.
Los cuellos de botella que explican los cuellos
de botella parciales, denominados tapones o cuellos
de los cuellos de botella, son las causas races de las
limitaciones particulares encontradas a travs de los
mtodos estudiados. Debido a esto, se recomienda
que despus de identificar los cuellos de botella
especficos se contine con el descubrimiento de
los tapones, los cuales se ubican generalmente
alrededor de las siguientes dimensiones:
Capacidad interprocesal. En este mbito, los ta-
pones se asocian a la insuficiencia o la falta de
integracin del personal y la escasez o ausen-
cia de coordinacin de las actividades desem-
peadas entre unidades orgnicas o puestos.
Capacidad directiva. As como las tapas se ubi-
can en la parte superior de las botellas, en la
empresa es frecuente que los tapones se aso-
cien con la capacidad de los directivos con real
poder de decisin, en lo que concierne a sus
funciones de planificacin, ejecucin y con-
trol. Merece una especial evaluacin la eficacia
del tipo de liderazgo. Asimismo, la competen-
cia de los directivos en el campo de la orga-
nizacin o la estructura organizacional debe
evaluarse en las tres etapas mencionadas del
proceso de gestin.
Carlos Villajuana
Cultura organizacional. Los tapones pueden
tratarse de limitaciones o ausencias de aque-
llos valores, hbitos, creencias y artefactos
(comportamientos, objetos materiales y de-
ms medios visibles de las personas) nece-
sarios para sostener o impulsar la meta. Por
ejemplo, si un indicador involucrado en la
meta es el buen trato natural, entonces las
restricciones culturales podran ser la falta de
empata y humildad del personal. Debido a
que son los directivos con poder de decisin
los que deciden en mayor proporcin el tipo
y la eficacia de la cultura, aqu debe analizarse
su prctica cultural.
Los tapones pueden encontrarse entre los
cuellos de botella parciales o fuera de ellos. Para su
hallazgo, se sugiere construir un tejido de restriccio-
nes, similares a los que se presentan en los grficos
3.5, 3.6 y 3.7.
El tejido de restricciones se representa me-
diante un diagrama que refleja las relaciones de de-
pendencia de los cuellos de botella parciales, tiene
como ncleo la meta nuclear o las metas centrales
del TGE y se construye con el propsito de identificar
los cuellos de los cuellos de botella, o tapones, que
debern superarse de manera prioritaria mediante
las estrategias y los inductores. La elaboracin del
tejido de restricciones y la identificacin de los ta-
pones implican el procedimiento siguiente.
Paso 1. Ordenar, en un diagrama de relacio-
nes, los cuellos de botella parciales segn su
relacin causa-efecto. Para simplificar la reali-
zacin de este trabajo es recomendable ha-
cerlo de par en par. En la relacin de cuellos
de botella parciales del mbito corporativo
deben incluirse aquellas restricciones detec-
tadas en ms de una unidad estratgica o que
por su complejidad requieran un tratamiento
corporativo.
 Grfico 3.5.
Tejido de restricciones para identificar los tapones de una unidad estratgica
(caso Juzgados Comerciales del Poder Judicial)

Ineficaz control
de la tica
Falta sistema de
comunicacin para
Actitud pasiva actualizacin
Falta de tica

Excesivo
formalismo Falta desarrollar
tica y talentos Falta de
Meta
central financiamiento
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Bajo nivel
de liderazgo

Descuido del Actitud pasiva para

desarrollo del Descuido en conseguir enlace
nivel seleccin y
de liderazgo desempeo

Carencia de sistema
que acelere
notificaciones
No se exige No se desarrolla
trabajo en equipo cultura de servicio
No se mide impactos
de decisiones
Leyenda

Cuello de botella parcial Falta de empata

Tapn aadido
Falta expertos en
Tapn
comunicacin
135
 Grfico 3.6.
136

Tejido de restricciones para identificar los tapones de una unidad estratgica (caso atencin peditrica Clnica Tres Maras)

Bajo poder de negociacin Restricciones parciales

frente a mdicos a comisin
Falta de un sistema 1. Lentitud del proceso de atencin.
de costeo formal 2. Diagnstico desordenado.
y ms preciso
3. Sistema pasivo de captacin de clientes.
4. Sin sistema formal de diagnstico gil.
1 7
6 5. No se cuenta con subespecialidades.
20 6. Alta proporcin de mdicos a comisin.
8 10 7. No se conoce el costo del tratamiento.
8. Baja cartera de clientes leales.
2
9. Escasa diferenciacin de los servicios.
9 21 10. Labor insuficiente en posicionamiento.
5 13 11. Incentivos tradicionales no distintivos.
4 12. No se conocen los costos sin valor.
12
13. Modelo de negocio convencional.

Meta 11 14. Miopa directiva.

nuclear 15. No se mide rentabilidad de proyectos.

3 16. Sin proyecto para segmento estatal.

14
17. Sin proyecto para segmento de nios.
18. Sin proyecto para complementarios.
16
Leyenda 19. Sin proyecto para nuevos servicios.
18 17 19 20. Trabajo aislado de las reas del negocio.
Cuello de botella parcial
Tapn aadido 21. Falta capacidad de gestin.

Tapn
15
Carlos Villajuana
 Grfico 3.7.
Tejido de restricciones para identificar los tapones corporativos (caso Clnica Tres Maras)

Directivos aferrados
a lo convencional Falta de una cultura
a favor de la lealtad,
la perseverancia, el ahorro,
Restricciones parciales
la justicia, los cero defectos,
1 los cero desperdicios y 01. Bajo poder frente a mdicos a comisin
los cero despilfarros 02. Falta de culto por los tres ceros
6 03. Desconocimiento de consumos estndar
13 04. Falta de capacidad en gestin
5 05. Falta sistema evaluacin de proyectos
15
06. Dejadez en la deteccin de oportunidades
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

7 07. Falta sistema de detencin de negocios

4
2 08. Insuficiente capacidad de mrketing
Meta
11
09. No se conoce actividades sin valor
nuclear
12 10. No se conoce costo de produccin
8 11. Ineficaz sistema de reclutamiento
12. Falta polticas de retencin de personal
14 13. No conoce cumplimiento de instrucciones
9 10
14. Sin polticas que defiendan a clientes
Leyenda 3 15. Falta sistema de cultura de valores
Falta de capacidad
Cuello de botella parcial
en recursos humanos
Tapn aadido
Tapn
Falta de un sistema de
costeo formal y ms preciso
137
138
Paso 2. Identificar y aadir nuevos cuellos
de botella. La adicin de obstculos se hace
cuando se observa que los cuellos de botella
parciales no son suficientes para explicarse
entre s, o tambin en el caso de que se hu-
biera pasado por alto restricciones importan-
tes que no estaban relacionadas directamente
con los factores involucrados en un indicador
especfico de la meta.
Paso 3. Identificar los tapones. En el tejido de
restricciones, los tapones sern aquellos de los
cuales nacen las flechas hacia los dems obs-
tculos. Para una mejor representacin deben
graficarse de manera distinta a los dems cue-
llos de botella. Por ejemplo, en el grfico 3.5,
concerniente al tejido de restricciones de la
unidad estratgica Juzgados Comerciales del
Poder Judicial, se encontraron cuatro tapones,
tres eran obstculos parciales (los rectngulos
con fondo oscuro) y uno fue aadido (el rec-
tngulo con lneas punteadas: descuido del
nivel de liderazgo).
Una vez elaborados los tejidos de restricciones
de las unidades estratgicas y el mbito corporativo,
deben enriquecerse o afinarse los tapones hallados
mediante la complementacin de los resultados
obtenidos. As, puede suceder que tapones de la
unidad estratgica resulten ser tapones corpo-
rativos. Con frecuencia ocurre que los tapones,
tanto los seleccionados entre los cuellos de botella
parciales como los aadidos, se repiten en los dos
mbitos; por ejemplo, falta de capacidad de ges-
tin por parte de los directivos con poder de deci-
sin y falta de un sistema de costeo formal y ms
preciso del caso Clnica Tres Maras (grficos 3.6 y
3.7). Una ventaja de elaborar simultneamente los
tejidos de restricciones de los dos niveles es que se
puede ir de un tapn a otro de mayor profundidad.
Esto ocurri en el caso Clnica Tres Maras cuando
en la unidad estratgica de atencin peditrica se
Carlos Villajuana
encontr como tapn bajo poder de negociacin
de la clnica frente a los mdicos a comisin y en
el mbito corporativo se identific como razn
de dicho tapn la falta de una cultura a favor de
la lealtad, la perseverancia, el ahorro, la justicia,
los cero defectos, los cero desperdicios y los cero
despilfarros.
Es importante sealar que valdr la pena des-
cubrir los tapones si se considera que el nmero
de cuellos de botella parciales lo justifica. Lo usual
es buscar los tapones en la primera perspectiva o
en aquella que arroje una cantidad considerable
de obstculos parciales. No resulta muy prctico
ponerse a encontrar tapones cuando la cantidad
de restricciones parciales es menor a 10.
Los tapones, por ser las razones que explican
la existencia de obstculos especficos, deben ser
considerados en forma prioritaria en el momento de
la formulacin de estrategias y acciones y superarse
inicialmente en la etapa de implantacin.
3. Construccin del tejido de restricciones
(caso Clnica Tres Maras)
En este apartado se comenta el modo de descubrir
los cuellos de botella para la meta nuclear de la
unidad estratgica de atencin peditrica y la meta
nuclear corporativa de la Clnica Tres Maras. Ms
adelante, en el captulo 5, para efectos de mostrar
progresivamente cmo se construye el TGE en cada
perspectiva, se expondr el trabajo efectuado para
descubrir los cuellos de botella relacionados con las
metas centrales de la segunda, la tercera y la cuarta
perspectiva.
3.1. En el nivel de la unidad estratgica
El tejido de restricciones del negocio de atencin
peditrica de la Clnica Tres Maras, exhibido en el
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
grfico 3.5, se construy de manera paralela a la del
mbito corporativo. De un total de 21 cuellos de
botella parciales se hallaron como tapones:
Descuido en el desarrollo de un sistema for-
mal de diagnstico gil y actualizado.
Bajo poder de negociacin de la clnica frente
a los mdicos a comisin (se aadi).
Falta de un sistema de costeo formal y ms
preciso (se aadi). Por su impacto sobre las
dems unidades estratgicas y porque tam-
bin se detect en el mbito corporativo se
reserv su tratamiento en el segundo nivel
mencionado.
Falta de capacidad de gestin por parte de los
directivos con poder de decisin.
Trabajo aislado de las reas del negocio.
Como ya se ha destacado, para evitar que
determinados factores clave se dejen de lado en el
momento de identificar los cuellos de botella fue
necesario utilizar los objetivos intermedios dedu-
cidos con el mtodo de tormenta de metas. Para
ello se elabor el cuadro 3.4 en el cual, a manera de
lista de chequeo, se describieron en una columna los
objetivos parciales de la meta nuclear del negocio
de atencin peditrica y, en otra, se seal si ya se
haban considerado como indicador especfico o
factor, o si se haban postergado para su empleo
en las siguientes perspectivas. Ah se indica, por
ejemplo, que el objetivo incrementar el nivel de
satisfaccin de los clientes del negocio se reserv
para su utilizacin en la perspectiva del cliente.
Se puede observar en las descripciones de los
cuellos de botella parciales, mostrados en la ltima
columna del cuadro 3.5, que varios de estos, por
su repercusin o repeticin en las dems unidades
estratgicas de la clnica, fueron excluidos de este
nivel e incluidos en el mbito corporativo. Los casos
que se trasladaron fueron:
139
Se carece de impulsores e incentivos para de-
sarrollar la cultura del ahorro.
Bajo poder de negociacin de la clnica frente
a los mdicos a comisin.
Descuido del trabajo de desarrollo de una cul-
tura a favor de cero defectos, cero desperdi-
cios y cero despilfarros.
Desconocimiento de los consumos estndar.
3.2. En el mbito corporativo
Igual que en el caso de cada unidad de negocio,
el descubrimiento de los cuellos de botella en el
mbito corporativo de la Clnica Tres Maras parti
de la meta nuclear corporativa. De esta manera se
identific un total de 15 obstculos. Aqu tambin
hubo la necesidad de confeccionar el cuadro 3.7
para chequear si todos los objetivos intermedios
de la meta nuclear corporativa deducidos con el
mtodo de tormenta de metas haban sido tomados
en cuenta como indicadores especficos o factores
dentro del procedimiento de identificacin de los
cuellos de botella, o si se haba credo conveniente
utilizarlos en otra perspectiva. Se encontr que de
un total de 9 objetivos intermedios era ms preciso
que 6 de estos se dispusieran en las siguientes pers-
pectivas, por lo que se decidi posponer su uso.
El tejido de restricciones corporativas de la Cl-
nica Tres Maras diseado a partir de la informacin
del cuadro 3.8, en el cual se aplic el mtodo de
qu depende?, y tomando en cuenta los obstcu-
los que se trasladaron de las unidades estratgicas
como, por ejemplo, se carece de impulsores e
incentivos para desarrollar la cultura por el ahorro
y bajo poder de negociacin de la clnica frente a
los mdicos a comisin, condujo a la identificacin
de los siguientes tapones (grfico 3.7):
Falta de una cultura a favor de: la lealtad, la
perseverancia, el ahorro, la justicia, cero de-
fectos, cero desperdicios y cero despilfarros
(se aadi a favor de la lealtad).
140 Carlos Villajuana

Falta de capacidad en recursos humanos (se
aadi).
Directivos aferrados a lo convencional (se aa-
di).
Falta de un sistema de costeo formal y ms
preciso.
Falta de capacidad en el campo de la gestin
por parte de los directivos corporativos.
Debido a que el tapn falta de un sistema de
costeo formal y ms preciso se present en los
dos niveles, con el propsito de alinear y ahorrar
recursos, se plante superarlo solo en el mbito
corporativo.

Cuadro 3.7. Hoja de chequeo para saber si todos los objetivos intermedios de su meta
nuclear corporativa se incluyeron en el momento de descubrir los cuellos de botella
(caso Clnica Tres Maras)

Ya se incluy como indicador especfico o factor

Objetivo deducido con el mtodo de tormenta de metas
involucrado?

No. Fue reservado para el proceso corporativo

1. Incrementar en el plazo de 2 aos en 50% la cartera de clientes leales.
de mrketing.

2. Mejorar el nivel de posicionamiento de la clnica en 2 puntos en un plazo No. Fue reservado para el proceso corporativo
de 2 aos. de mrketing.

No. Fue reservado para el proceso corporativo

3. Reducir el nivel de inventarios.
de logstica.

4. Lograr que en el ao 2015 la atencin mdica virtual represente

S.
el 15% del ingreso total de la clnica.

5. Reducir con el seguimiento posconsulta el costo para el cliente No. Fue reservado para el proceso corporativo
de los tratamientos no efectivos. de seguimiento posconsulta.
6. Incrementar la efectividad en el tratamiento corporativo en un plazo
S.
de 4 aos.
7. Lograr en el plazo de 2 aos que el 95% del personal est altamente No. Se reserv para su utilizacin en la perspectiva
satisfecho. del personal.

No. Se reserv para el proceso corporativo de recursos

8. Incrementar la productividad del personal.
humanos.

9. Lograr que el 95% del personal practique los valores de la perseverancia,

S.
del ahorro y de la justicia.
Cuadro 3.8. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella (caso Clnica Tres Maras:
meta nuclear corporativa lograr un ROE de 30% y reducir en 30% los ingresos obtenidos injustamente en el ao 2015)

Indicadores especficos Qu lograr?

Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
de la meta Qu pasar?

Los cuellos de botella identificados en cada negocio.

1. Bajo poder de negociacin de la clnica frente a los mdicos

De los factores abordados en cada a comisin.

unidad estratgica.
Utilidad neta de los 2. Descuido del desarrollo cultural de los 3 ceros: cero defectos,
Duplicar
negocios de la clnica cero desperdicios y cero despilfarros.

3. Desconocimiento de los consumos estndar.

Capacidad directiva corporativa. Aumentar 4. Falta de capacidad en el campo de la gestin por parte de los
directivos corporativos con poder de decisin.

Eficacia de la decisin de los accionistas de

Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

5. Falta de un sistema confiable y persuasivo de elaboracin,

Aumentar reinvertir las utilidades netas que se obtengan Aumentar evaluacin y sustentacin de la rentabilidad de los proyectos
Aporte de capital 2,6 millones en el periodo de planeamiento . sobre nuevos negocios o servicios.
(patrimonio) de dlares
(22,61%) Rentabilidad de las oportunidades 6. Dejadez de los directivos en lo que se refiere a estudiar y
Aumentar
de reinversin. enriquecer las oportunidades de reinversin.

Descubrimiento de nuevos negocios 7. Carencia de un sistema de deteccin y generacin de nuevos

Aumentar
o servicios rentables y sostenibles. negocios o servicios rentables y sostenibles.

Eficacia de la decisin para desarrollar y

Aumentar Se aplica la restriccin 5.
lanzar nuevos negocios o servicios.
Utilidad neta de los
nuevos negocios o Aumentar Conocimiento del segmento de los nuevos
servicios Aumentar
negocios o servicios.
8. Insuficiente capacidad de mrketing.
Mrketing efectivo. Aumentar

Capacidad para ingresar con xito a los

Mayor Se aplica la restriccin 5.
nuevos negocios o servicios.

Costo de produccin de los nuevos 9. Dejadez en la identificacin y el tratamiento de las actividades

Igualar el Reducir
negocios o servicios. sin valor.
Precio de los nuevos precio de los
servicios competidores
ms cercanos Conocimiento del margen de contribucin. Mantener 10. No se conoce de manera precisa el costo de produccin
de los servicios.
141
 142

Indicadores especficos de Qu lograr?

Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
la meta Qu pasar?

11. Ineficaz sistema de reclutamiento.

Capacidad de los mdicos y el personal clave. Aumentar
12. Ausencia de polticas de retencin de personal clave.

Disponibilidad de medios de anlisis precisos. Aumentar No hay restriccin para disponer de medios de anlisis precisos.

Diagnsticos y Capacitacin del personal clave. Mantener La clnica tiene un efectivo programa de capacitacin y se aplica la
Aumentar
tratamientos precisos restriccin 10.

Favorables condiciones de trabajo. Mantener En la clnica existen favorables condiciones de trabajo para el
personal clave.

Cumplimiento de instrucciones mdicas 13. Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las

Aumentar
por parte del cliente. instrucciones mdicas por parte del cliente.

Conocimiento de las actividades sin valor

Aumentar Ya est incluido en el cuello de botella 9.
para el cliente y la organizacin.
Tiempo promedio de
Reducir
tratamiento
Hbitos por la atencin rpida. Aumentar Ya est incluido en el cuello de botella 10.

Grado de respeto de los justos derechos 14. Falta de polticas que eviten la violacin de los derechos de los
Aumentar
de los clientes. clientes.
Ingresos obtenidos
Reducir en 30%
injustamente
Culto por la perseverancia, el ahorro Lograr que el 15. Falta de un sistema de evaluacin e impulso del culto
y la justicia. 95% lo practique por la perseverancia, el ahorro y la justicia.
Carlos Villajuana
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones 143

Preguntas de repaso

A continuacin se presentan distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso.

Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0
puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. Los cuellos de botella pueden ser exgenos.

2. Los cuellos de botella se expresan en negativo, pues se trata de problemas.
3. Si se aplica el mtodo de qu depende? ya no es necesario recurrir al mtodo why why.
4. Una razn para aplicar el mtodo inmediato es que las metas tengan poca importancia.
5. El ncleo del tejido de restricciones elaborado en la primera perspectiva es la meta nuclear,
y en las dems perspectivas, la meta central.
6. El mtodo de qu depende? solo se aplica cuando la meta contiene indicadores cuantitativos.
7. Cuando se aplica el mtodo de qu depende? si un factor es exgeno la pregunta pertinente
para continuar con el procedimiento ser qu pasar?
8. El primer paso para aplicar el mtodo why why es desagregar la meta en funcin de sus indicadores
especficos.
9. Los tapones representan los obstculos que explican la existencia de otros cuellos de botella
parciales.
10. El primer paso para aplicar el mtodo de qu depende? es la traduccin del objetivo en un
problema.
Apndice
Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella
144

Cuadro 1. Sector de educacin primaria pblica (caso objetivo nuclear aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos ntegros)

Peso Si es exgeno,
Qu significa Indicadores
Peso del del Qu tipo de Qu lograr? es amenaza o
y qu del objetivo Objetivo De qu depende? Rnking Cuellos de botella
indicador factor factor es? Qu pasar? qu oportunidad
comprende? nuclear
(%) representa?

Qu impedir aumentar la vocacin del

profesor? Estabilidad laboral de los profe-
Grado de vocacin
1. 33 Endgeno Aumentar sores sin vocacin e inercia en la tarea de
del profesor
formar y reclutar potenciales docentes con
vocacin.

Qu impedir mejorar el nivel de calidad

Nivel de calidad de de las clases? Falta de vocacin del profe-
3. 15 Endgeno Mejorar
las clases sor, resistencia al cambio de directivos y
sueldo no motivador de los profesores.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-

Estado nutricional rrestar o neutralizar el empeoramiento del
2. 20 Exgeno Empeorar Amenaza
del alumno estado nutricional de los alumnos? Falta de
capacidad en orientacin nutricional.

Qu obstculos impedirn evitar, con-

trarrestar o neutralizar la disminucin del
apoyo de los padres? El sistema educativo
actual no incluye el periodo de estudio
Que el alumno Nivel de Apoyo de los padres 4. 14 Exgeno Disminuir Amenaza
fuera del aula de clase (desconoce si en l
aprenda los conocimiento
Aumentar 45% el estudiante es apoyado, o no, por sus pa-
conocimientos adicional
dres); por esta razn se hace poco para que
expuestos aprendido (%)
los padres ayuden a sus hijos en el estudio.

Qu obstculos impedirn evitar, con-

Grado de inters trarrestar o neutralizar la disminucin del
de los alumnos por 6. 6 Exgeno Disminuir Amenaza grado de inters por aprender? Falta de
aprender capacidad motivadora de los docentes y
los directivos.

Qu obstculos impedirn evitar, con-

trarrestar o neutralizar la disminucin del
Grado de dedicacin
grado de dedicacin de los alumnos al
de los alumnos al 5. 9 Exgeno Disminuir Amenaza
estudio? Ineficaz gestin de la integracin
estudio
de los padres en el sistema educativo y am-
biente educativo aburrido.

Qu impedir aumentar la disponibilidad

Disponibilidad de de equipos y materiales educativos? Con-
equipos y materiales 7. 3 Endgeno Aumentar formismo con el modo actual de financiar
Carlos Villajuana

educativos la dotacin de equipos y materiales edu-

cativos.
 Qu Peso Si es exgeno,
Indicadores Qu tipo Qu lograr?
significa Peso del del es amenaza o
del objetivo Objetivo De qu depende? Rnking de factor Qu Cuellos de botella
y qu indicador factor qu oportunidad
nuclear es? pasar?
comprende? (%) representa?

Qu obstculos impedirn evitar, contra-

rrestar o neutralizar el empeoramiento del
Ejemplo de nios
3. 11 Exgeno Empeorar Amenaza ejemplo de nios caudillos? Sistema edu-
caudillos
cativo individualista y descuido del tema
de influencia negativa de nios caudillos.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-

Ejemplo de los rrestar o neutralizar el empeoramiento del
1. 46 Exgeno Empeorar Amenaza
padres ejemplo de los padres? Indiferencia con la
necesidad de formar padres lderes.

Qu obstculos impedirn mejorar el

Ejemplo de los ejemplo de los profesores? Falta de voca-
2. 15 Endgeno Mejorar
profesores cin del profesor e indiferencia con la ne-
cesidad de formar profesores lderes.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-

Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

rrestar o neutralizar el empeoramiento del

Ejemplo de las
5. 7 Exgeno Empeorar Amenaza ejemplo de las autoridades? Falta de firme-
autoridades
za de los directivos para exigir autoridades
lderes y evitar designacin no tcnica.
Que el Casos Qu obstculos impedirn evitar, contra-
alumno validados rrestar o neutralizar la disminucin del in-
Involucramiento
practique de malas Reducir 55%
de los padres en lo volucramiento de los padres en lo que les
valores conductas 7. 3 Exgeno Disminuir Amenaza
que les interesa a interesa a sus hijos? Escasa persuasin a los
morales (alumnos)
sus hijos padres para que se involucren en lo que les
interesa a sus hijos.

Qu obstculos impedirn evitar, contra-

rrestar o neutralizar el aumento de la rebel-
Grado de rebelda
6. 6 Exgeno Aumentar Amenaza da del alumno? Sistema educativo indife-
del alumno
renciado descuida el trato especializado de
alumnos rebeldes.

Qu impedir aumentar el involucramien-

Involucramiento de
los profesores en lo
8.
que les interesa a los
alumnos
to de los profesores en lo que les interesa
a los alumnos? Falta de vocacin del pro-
2 Endgeno Aumentar
fesor y dejadez sobre la necesidad de que
los profesores se involucren en lo que les
interesa a los alumnos.

Qu obstculos impedirn aprovechar la

Grado de oportunidad del mayor apoyo de las igle-
participacin de los Oportunidad: mayor sias en la realizacin de eventos altruistas
4. 10 Exgeno Aumentar
alumnos en eventos apoyo de las iglesias donde participen los nios? Discriminacin
145

altruistas religiosa y temor de los directivos a perder

protagonismo.
 Meta Qu significa y qu comprende? Indicadores de la meta Objetivo Peso del indicador (%)
146

Aumentar en el sector educativo Que el alumno aprenda los conocimientos expuestos Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Aumentar 45
primario la cantidad de alumnos
ntegros Que el alumno practique valores morales Casos validados de malas conductas (alumnos) Reducir 55

Peso del Peso del factor

Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Rnking
indicador (%) (%)

Grado de vocacin del profesor 1. 33

Nivel de calidad de las clases 3. 15

Estado nutricional del alumno 2. 20

Apoyo de los padres 4. 14

Nivel de conocimiento
Aumentar 45
adicional aprendido (%) Grado de inters de los alumnos por aprender 6. 6

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 5. 9

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. 3

Ejemplo de nios caudillos 3. 11

Ejemplo de los padres 1. 46

Ejemplo de los profesores 2. 15

Ejemplo de las autoridades 5. 7

Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les interesa

Reducir 55 7. 3
conductas (alumnos) a sus hijos

Grado de rebelda del alumno 6. 6

Involucramiento de los profesores en lo que les interesa

8. 2
a los alumnos

Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas 4. 10

Carlos Villajuana
 Si es exgeno, es amenaza o
Factor Qu tipo de factor es? Pregunta pertinente para descubrir los cuellos de botella
qu oportunidad representa?

Grado de vocacin del profesor Endgeno Es endgeno Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?

Nivel de calidad de las clases Endgeno Es endgeno Qu impedir mejorar el nivel de calidad de las clases?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento

Estado nutricional del alumno Exgeno Amenaza
del estado nutricional de los alumnos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del apoyo

Apoyo de los padres Exgeno Amenaza
de los padres?

Grado de inters de los alumnos Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado
Exgeno Amenaza
por aprender de inters por aprender?

Grado de dedicacin de los alumnos Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del grado
Exgeno Amenaza
al estudio de dedicacin de los alumnos al estudio?

Disponibilidad de equipos y materiales

Endgeno Es endgeno Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos y materiales educativos?
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

educativos

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento

Ejemplo de nios caudillos Exgeno Amenaza
del ejemplo de nios caudillos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento

Ejemplo de los padres Exgeno Amenaza
del ejemplo de los padres?

Ejemplo de los profesores Endgeno Es endgeno Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento

Ejemplo de las autoridades Exgeno Amenaza
del ejemplo de las autoridades?

Involucramiento de los padres en Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin

Exgeno Amenaza
lo que les interesa a sus hijos del involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el aumento de

Grado de rebelda del alumno Exgeno Amenaza
la rebelda del alumno?

Involucramiento de los profesores en Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores en lo que les interesa
Endgeno Es endgeno
lo que les interesa a los alumnos a los alumnos?

Grado de participacin de los alumnos Oportunidad: mayor apoyo Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del mayor apoyo de las iglesias
Exgeno
en eventos altruistas de las iglesias en la realizacin de eventos altruistas donde participen los nios?
147
 Peso del indicador
148

Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Rnking Peso del factor (%)

(%)

Grado de vocacin del profesor 1. 33

Nivel de calidad de las clases 3. 15

Estado nutricional del alumno 2. 20

Nivel de conocimiento Apoyo de los padres 4. 14

Aumentar 45
adicional aprendido (%)
Grado de inters de los alumnos por aprender 6. 6

Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 5. 9

Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. 3

Ejemplo de nios caudillos 3. 11

Ejemplo de los padres 1. 46

Ejemplo de los profesores 2. 15

Ejemplo de las autoridades 5. 7

Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les

Reducir 55 7. 3
conductas (alumnos) interesa a sus hijos

Grado de rebelda del alumno 6. 6

Involucramiento de los profesores en lo que

8. 2
les interesa a los alumnos

Grado de participacin de los alumnos en

4. 10
eventos altruistas
Carlos Villajuana
 Factor Pregunta pertinente para descubrir los cuellos de botella Respuesta: cuellos de botella

Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea

Grado de vocacin del profesor Qu impedir aumentar la vocacin del profesor?
de formar y reclutar potenciales docentes con vocacin.

La falta de vocacin del profesor, la resistencia al cambio de directivos

Nivel de calidad de las clases Qu impedir mejorar el nivel de calidad de las clases?
y el sueldo no motivador de los profesores.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento

Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientacin nutricional.
del estado nutricional de los alumnos?

El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin del aula de clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado, o no,
Apoyo de los padres
del apoyo de los padres? por sus padres); por esta razn se hace poco para que los padres
ayuden a sus hijos en el estudio.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin

Grado de inters de los alumnos por aprender Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos.
del grado de inters por aprender?

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin Ineficaz gestin de la integracin de los padres en el sistema educativo
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

del grado de dedicacin de los alumnos al estudio? y ambiente educativo aburrido.

Disponibilidad de equipos y materiales Conformismo con el modo actual de financiar la dotacin de equipos
Qu impedir aumentar la disponibilidad de equipos y materiales educativos?
educativos y materiales educativos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Sistema educativo individualista y descuido del tema de influencia
Ejemplo de nios caudillos
del ejemplo de nios caudillos? negativa de nios caudillos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento

Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes.
del ejemplo de los padres?

Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad de formar

Ejemplo de los profesores Qu obstculos impedirn mejorar el ejemplo de los profesores?
profesores lderes.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades lderes
Ejemplo de las autoridades
del ejemplo de las autoridades? y evitar designacin no tcnica.

Involucramiento de los padres en lo que les Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar la disminucin Escasa persuasin a los padres para que se involucren en lo
interesa a sus hijos del involucramiento de los padres en lo que le interesa a sus hijos? que les interesa a sus hijos.

Qu obstculos impedirn evitar, contrarrestar o neutralizar el aumento Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado
Grado de rebelda del alumno
de la rebelda del alumno? de alumnos rebeldes.

Involucramiento de los profesores en lo que les Qu impedir aumentar el involucramiento de los profesores en lo Falta de vocacin del profesor y dejadez sobre la necesidad de que los
interesa a los alumnos que les interesa a los alumnos? profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.

Grado de participacin de los alumnos en Qu obstculos impedirn aprovechar la oportunidad del mayor apoyo de las
Discriminacin religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo.
149

eventos altruistas iglesias en la realizacin de eventos altruistas donde participen los nios?
150 Carlos Villajuana

Indicadores de la Peso del Peso del factor Peso ponderado de

De qu depende?
meta indicador (%) cada factor

Grado de vocacin del profesor 33 14,9

Nivel de calidad de las clases 15 6,8
Nivel de Estado nutricional del alumno 20 9,0
conocimiento
45 Apoyo de los padres 14 6,3
adicional
aprendido (%) Grado de inters de los alumnos por aprender 6 2,7
Grado de dedicacin de los alumnos al estudio 9 4,1
Disponibilidad de equipos y materiales educativos 3 1,4
Ejemplo de nios caudillos 11 6,1
Ejemplo de los padres 46 25,3
Ejemplo de los profesores 15 8,3
Casos validados Ejemplo de las autoridades 7 3,9
de malas
55 Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos 3 1,7
conductas
(alumnos) Grado de rebelda del alumno 6 3,3
Involucramiento de los profesores en lo que les
2 1,1
interesa a los alumnos
Grado de participacin de los alumnos en eventos altruistas 10 5,5
Total 100,0

Cuellos de botella ms importantes

Peso ponderado
Factor: de qu depende? Cuellos de botella ms importantes
de cada factor

Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres lderes. 25,3

Estabilidad laboral de los profesores sin vocacin e inercia en la tarea de formar y

Grado de vocacin del profesor 14,9
reclutar potenciales docentes con vocacin.

Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientacin nutricional. 9,0

Falta de vocacin del profesor e indiferencia con la necesidad de formar

Ejemplo de los profesores 8,3
profesores lderes.

La falta de vocacin del profesor, la resistencia al cambio de directivos

Nivel de calidad de las clases 6,8
y el sueldo no motivador de los profesores.

El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera del aula de

Apoyo de los padres clase (desconoce si en l el estudiante es apoyado, o no, por sus padres; por esta 6,3
razn se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.

Total 70,5
Cuadro 2. Caso Juzgados Comerciales del Poder Judicial: meta nuclear lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos

Indicadores de la Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
meta Qu pasar?

Carga procesal Aumentar Actitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad de expedientes que ingresan a los juzgados.

Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso.

Falta de financiamiento para superar la carencia de materiales logsticos y de personal capacitado.

Tiempo de
atencin de Reducir Falta de tica reflejada en la retencin deliberada de expedientes.
Cumplimiento de plazos en
expedientes Aumentar
cada actividad
Excesivo formalismo.

Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informticos de la Corte.

Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes.

Falta de acciones para el desarrollo del criterio, el sentido comn y la empata.

Criterio y sentido comn Mejorar
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin y desempeo mida el criterio y el sentido comn.

Falta de acciones para el desarrollo de la tica.

Nivel de
consistencia y tica Mayor Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin y desempeo mida el nivel de tica.
Aumentar
suficiencia en la
argumentacin Ineficaz control del comportamiento tico.

Acceso a informacin
Aumentar Falta de un sistema de comunicacin para el acceso a informacin actualizada.
actualizada

Anlisis y debate Mejorar Trabajo individual.

Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin y desempeo mida el talento empata.

Trato al usuario Mejorar

Falta de acciones para el desarrollo de la empata.

Descuido en el desarrollo de una cultura de servicio.

Grado de
percepcin Consideracin de impactos
Mejorar Aumentar Se carece de un sistema de medicin de impactos de las decisiones.
como justo u de la decisin
honesto
Nivel de persuasin
Mejorar Falta de expertos en comunicacin para una difusin persuasiva.
de la difusin

Claridad de resoluciones
Mayor Falta de empata en la redaccin de las resoluciones.
para la poblacin
151
 152

Qu significa y qu comprende nivel

Meta Indicadores explicativos de la meta Objetivo
de confiabilidad?

Rapidez en la atencin de expedientes Tiempo de atencin de expedientes Reducir

Lograr un nivel de confiabilidad de

Sustentos o fundamentos irrefutables Nivel de consistencia y suficiencia en la argumentacin Aumentar
50% en un plazo de 3 aos

Percepcin como justo u honesto Grado de percepcin como justo u honesto Mejorar

Indicador especfico Objetivo De qu depende? Qu lograr? Qu pasar?

Carga procesal Aumentar

Tiempo de atencin
Reducir
de expedientes
Cumplimiento de plazos en cada actividad Aumentar

Impacto sobre la meta

De qu depende? Rnking
(de 1 a 10, donde 10 es crucial)

Carga procesal 7. 7

Cumplimiento de plazos en cada actividad 4. 9

Criterio y sentido comn 2. 10

tica 1. 10

Acceso a informacin actualizada 5. 8

Anlisis y debate 3. 9

Trato al usuario 6. 8

Consideracin de impactos de la decisin 8. 6

Nivel de persuasin de la difusin 9. 6

Claridad de resoluciones para la poblacin 10. 4

Carlos Villajuana
 Indicador De qu Qu lograr?
Objetivo Cuello de botella
especfico depende? Qu pasar?

Carga procesal Aumentar Actitud pasiva para reducir cantidad de expedientes que ingresan

Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso

Falta de financiamiento para adquisicin de materiales y capacitacin

Tiempo de
Falta de tica reflejada en la retencin deliberada de expedientes
atencin de Reducir Cumplimiento de
expedientes plazos en cada Aumentar
actividad Excesivo formalismo

Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informticos de la Corte

Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes

Identificacin de los cuellos de botella y los tapones
153
Cuadro 3. Caso fbrica de pasteles Rico: meta nuclear incrementar la utilidad neta en 50% en un plazo de 4 aos
154

Qu lograr?
Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
Qu pasar?
Proceso manual

Fatiga por exceso de horas de trabajo

Falta de capacitacin y entrenamiento permanente

Costo fijo: sueldos y salarios Reducir Productividad de la mano de obra Aumentar
Reclutamiento ineficaz

El personal no se siente motivado

Desconocimiento del costo de la mano de obra directa

Costo fijo: alquiler de inmueble Mantener Determinacin anticipada del costo del alquiler Mayor No existe obstculo

Hbitos en el uso de los recursos y los servicios Mejorar Reclutamiento ineficaz

Costo fijo: servicios Reducir
Control del uso de los servicios Mejorar Falta de normas de uso de los servicios

Falta de programacin y control del tiempo de utilizacin efectiva

de los vehculos
Costo fijo: alquiler de vehculos Mantener Tiempo improductivo Reducir
Se hace poco o falta de iniciativa frente a tiempo improductivo

Precio de compra Aumentar Poca dedicacin a la negociacin

Baja liquidez
Capacidad de negociacin para conseguir
Aumentar
descuentos en los precios de compra
Lentitud en evaluacin de insumos alternativos

Desconocimiento de los costos reales y de los costos con materiales

Costo por formulacin de productos Reducir
directos alternativos
Costo variable: materiales directos Reducir
Compra de lotes heterogneos de insumos

Temperatura y ventilacin fuera de control

Mermas Reducir
No se otorga importancia a la estandarizacin y el uso de parmetros
de control por producto

Pesos y medidas inexacta por equipos descalibrados

Alto tiempo ocioso entre horneadas porque no se utiliza informacin

sobre proceso de horneo
Eficiencia en la utilizacin del combustible Reducir
Falta de moldes para horneo

Costo variable: materiales indirectos Reducir Alta prdida de calor por insuficiente aislamiento de hornos

Estandarizacin de consumo de materiales Aumentar Desidia en la estandarizacin del consumo de materiales indirectos
Carlos Villajuana

Programa de mantenimiento preventivo Mejorar Incumplimiento de los acuerdos del servicio preventivo y correctivo
Cuadro 4. Caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica: meta central elevar el nivel de identificacin
del personal en 40% y aumentar la productividad del personal en 20%, en un plazo de 24 meses

Qu lograr?
Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
Qu pasar?

Falta de voluntad y tiempo de los directivos para atender

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de inters del personal por emitir sugerencias Aumentar
sugerencias

Grado de inters del personal por participar en las

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar Aumentar Escasa ejecucin de decisiones y acuerdos
reuniones

Grado de voluntad para solucionar problemas o Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas o Trabajo reactivo de los directivos que interrumpe la ejecucin
Aumentar Aumentar
ejecutar ideas solucionar problemas de ideas o la solucin de problemas

Nivel de cumplimiento de las normas Nivel de cumplimiento de las normas por parte de
Aumentar Aumentar Bajo nivel de liderazgo
institucionales los lderes
Identificacin de los cuellos de botella y los tapones

Grado de consistencia entre estado de nimo y Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel Falta de voluntad de los directivos y exceso de reglas
Aumentar Aumentar
resultados reales de shock entre el ambiente familiar y el laboral rgidas estresantes

Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Aumentar Nivel de responsabilidad individual Aumentar

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Aumentar
Reclutamiento ineficaz
Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad Aumentar

Nivel de lealtad a los principios y los valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y los valores Aumentar

Capacitacin y entrenamiento Aumentar Actitud pasiva frente a presupuesto insuficiente

Productividad del personal Aumentar
Nivel de formacin del personal Mejorar Falta de programas posformacin
155
 156

Meta Indicadores explicativos de la meta Objetivo

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar

Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Aumentar

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar

Elevar el nivel de identificacin

Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales Aumentar
del personal en 40% y aumentar la
productividad del personal en 20%, en
un plazo de 24 meses Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Aumentar

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aumentar

Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar

Productividad del personal Aumentar

Qu lograr?
Indicadores explicativos de la meta Objetivo De qu depende?
Qu pasar?

Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de inters personal por emitir sugerencias Aumentar

Nivel de participacin en las reuniones Aumentar Grado de inters personal por participar en las reuniones Aumentar

Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Aumentar Nivel de iniciativa personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Aumentar

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes Aumentar

Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales Aumentar Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente familiar y laboral Aumentar

Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin Aumentar Nivel de responsabilidad individual Aumentar

Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Aumentar

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad Aumentar

Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y valores Aumentar

Productividad del personal Aumentar Capacitacin y entrenamiento Aumentar

Carlos Villajuana
Sesin 4 (3 horas)
10:30 a.m. - 01:30 p.m.

Construccin del TGE en la primera perspectiva: completar lo que falta.

Taller: Elija un negocio y elabore su TGE correspondiente a la primera perspectiva.
Construccin del TGE en la perspectiva de los procesos internos clave.
Ejemplo de deduccin del objetivo central de un proceso o rea a partir de su funcin
esencial.
Taller: Exposicin del profesor sobre la aplicacin del mtodo QQC.
Construccin del TGE en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Taller: Explicacin por parte del profesor con la participacin de todos los alumnos
sobre cmo se mide la situacin actual del nivel de felicidad de los clientes de un
negocio.
Taller: Resuelva las preguntas siguientes.
1. Deduzca el indicador con su correspondiente unidad de medida de la meta de una
financiera: incrementar la productividad de la mano de obra en un 30% en un
plazo de 3 aos.
2. Deduzca el indicador con su correspondiente unidad de medida de la meta de una
empresa ganadera: incrementar el ROE en 40% en un plazo de 5 aos.
3. Si frente al problema de alta demora en la atencin a los clientes, una empresa
tom la decisin de implementar un proceso de reingeniera, cul sera el indicador
con su respectiva unidad de medida?
4. La empresa Para qu ms fue advertida por un importador extranjero de que si
en el prximo embarque la cantidad de productos defectuosos sobrepasaba el 8%,
se cancelara el contrato de compra-venta que tenan. Ante esto, la empresa decidi
especializar a todos sus ingenieros de planta en control estadstico de procesos.
Cul ser el indicador, con su respectiva unidad de medida, que sealar si dicha
estrategia funcion?
5. Si una empresa decidi emprender el desarrollo del mercado arequipeo para
incrementar su ROI actual, qu indicador con su respectiva unidad de medida
elegira para medir si funcion dicha estrategia?
Taller: Diga si es verdadero o falso, en las siguientes afirmaciones.
1. La perspectiva financiera es siempre la primera perspectiva.
2. El primer paso para hallar los cuellos de botella es el diagnstico del negocio.
3. La eficiencia se calcula en funcin de la meta.
4. Uno de los indicadores de la eficacia es el costo.
5. Un indicador cualitativo es la productividad.
6. El indicador o los indicadores de una estrategia se buscan al interior de su
redaccin.
7. El mtodo QQC se aplica para hallar los cuellos de botella de cada proceso.
8. Un inductor siempre es una actividad.
9. La felicidad o la satisfaccin no se pueden medir.
10. El objetivo central o la meta central de un proceso interno se infieren a partir
de su funcin esencial.
Elaboracin del mapa o tejido de metas.
Elaboracin de los mapas estratgicos: ilustracin con un caso.
Identificacin de los indicadores causales como paso previo para disear el Mapa de
Indicadores.
Ejemplo de mapa o tejido de indicadores.
Elementos de control de los indicadores: Ejemplos.
Criterios para obtener un sistema eficaz de incentivos.

1
 Dimensiones de la puesta en marcha del Tablero de Gestin Estratgica: liderazgo
integral.
Seguimiento de los indicadores y toma de acciones inmediatas, correctivas y
preventivas: Ejemplo.
Puntos clave para la construccin e implantacin eficaz del TGE.
Sntesis del curso taller.

Lectura 4:
VILLAJUANA, Carlos. Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva. Tomado de
Cmo tejer el Balanced Scorecard. Per, Universidad ESAN. Cap. 5, p. 195-348.

Lectura 5:
VILLAJUANA, Carlos. El tejido o el mapa estratgico. Tomado de Cmo tejer el Balanced Scorecard. Per,
2010. Cap. 6. Pgs. 356-370.

2
 Construccin del Tablero de Gestin
Captulo 5
Estratgica en cada perspectiva
L
a diferenciacin estratgica no solo se plasma
a travs de la singularidad y la efectividad de
las estrategias, sino en todo lo que emprenda
una organizacin. Con mayor razn, en un futuro
donde lo habitual ser cambiar las formas habituales
de competir, una exigencia para estar a la delantera
y aislarse de la competencia ser sistematizar la in-
novacin de los sistemas y los modos de gestionar.
En este contexto, el diseo del TGE, su ejecucin y
control deben ser objeto de innovacin deliberada.
De esta manera, los estrategas tienen la oportunidad
de marcar diferencias y obtener ventajas planteando
metas, estrategias, inductores e indicadores nicos
y cruciales para el xito. Ya no valen enlatados o
recetas. Desde el establecimiento de las metas hasta
la determinacin de los indicadores, la organizacin
debe ser distinta y superior a la competencia; con
este propsito, los estrategas debern superar el
desafo de independizarse mentalmente.
En la tarea de seleccionar los elementos bsicos
del TGE, metas, estrategias, inductores e indicadores,
resulta clave tomar en cuenta que la calidad de los
Los proyectos toman cuerpo si ha habido reflexin;
calcula bien cuando hagas la guerra.
Proverbios 20: 18
productos es directamente proporcional a la calidad
de los insumos y las actividades de transforma-
cin. As, mientras ms precisas, claras, puntuales
y completas sean las metas, ms posibilidades
habr de que las estrategias resulten efectivas. Por
consiguiente, estrategias de calidad darn lugar a
la generacin de inductores de calidad. Finalmente,
si las metas, las estrategias y los inductores son de
calidad justificarn la inversin en la bsqueda de
indicadores precisos, para de esta manera lograr
que se mida bien lo que est bien. De qu servirn
excelentes indicadores si las estrategias y los induc-
tores no son los ms eficaces?
Sin embargo, la relacin directa entre los ele-
mentos del TGE no se da por gravedad y menos
por casualidad. Depende de dos factores: el grado
de comprensin del significado y el alcance de es-
tos elementos y el grado de relacin causa-efecto
entre ellos. Del segundo factor depender el nivel
de eficacia para descubrir los cuellos de botella, los
cuales vienen a ser los eslabones intermedios entre
las metas y las estrategias y los inductores y, por
198
tanto, su deteccin es un requisito indispensable
para ir de las metas a las estrategias y los inductores.
Por eso, mientras ms se conozca qu indicadores
estn comprendidos en las metas y mayor sea la
relacin causa-efecto entre las metas y sus corres-
pondientes obstculos, mayores probabilidades
habr de que las estrategias resulten efectivas. Un
mejor conocimiento del alcance de la estrategia y
una mayor relacin causa-efecto de esta con los
inductores escogidos para ponerla en marcha se
traducirn en ms exactitud para desagregar la
primera en acciones concretas. Igualmente, en la
medida que se conozca el alcance de las metas y
el por qu y el para qu de las estrategias y los
inductores, y el grado de vinculacin de estos con
sus posibles marcadores de resultados, ms refinado
ser el trabajo de asignar indicadores y, por ende,
se tendr ms probabilidades de xito en la toma
de decisiones. Esto significa que la calidad de las
decisiones inmediatas, correctivas y preventivas
que se adopten estar en funcin de la calidad de
los indicadores.
Con la finalidad de ayudar a ordenar la cons-
truccin del TGE en cada una de sus perspectivas,
en este captulo se propondr el camino general a
seguir para seleccionar sus elementos. Se destacar
los principios o las leyes que debern respetarse en
todas las etapas de diseo del TGE y se explicar los
criterios para realizar un anlisis causa-efecto que
sea til para la concatenacin de dichos elementos.
Despus, se distinguir entre estrategia e inductor,
se ilustrar la forma de deducir los inductores, se
plantear ejemplos que ayuden a traducir las estra-
tegias en inductores e indicadores en los modelos
que resultan ms destacados por su estilo innovador,
y se tratar, de forma especfica, la manera de cons-
truir el TGE en cada una de sus perspectivas. Para una
mejor comprensin de cada una de las secciones,
estas se acompaarn de casos ilustrativos.
Carlos Villajuana
1. La trinidad de principios del Tablero
de Gestin Estratgica
Segn la Real Academia Espaola, en el contexto
de la gestin, un principio es una norma o una idea
fundamental que rige el pensamiento o la conducta
o, tambin, un fundamento de la ciencia o el arte.
Esta definicin conduce a concebir un principio
como toda afirmacin u orientacin cuya validez
no tiene excepciones y, por lo tanto, es de obser-
vancia obligatoria. Esto significa que en el diseo,
la ejecucin y el control del TGE deben respetarse
de manera estricta las reglas que lo encaminen
a su propsito de conocer, controlar y mejorar el
nivel de desempeo de una organizacin o una
unidad estratgica, as como superar los beneficios
intrnsecos de cada uno de sus elementos. El TGE
generar valor si se practica una trinidad de prin-
cipios formada por la convergencia, la exclusividad
y la singularidad. La aplicacin de estas polticas,
adems de conducir a saber por qu se obtuvieron
buenos y malos resultados, servir para mejorar la
calidad de las futuras decisiones.
La convergencia dispone que lo que se haga
en cada unidad estratgica sea consistente con lo
realizado en el nivel corporativo, y a la inversa. Asi-
mismo, ordena que al interior de cada mbito los
elementos se alineen en torno a un componente
medular, que en el caso de la primera perspectiva es
la meta nuclear y en las dems perspectivas, la meta
central. No ser convergente, por ejemplo, fijar una
meta nuclear en un negocio que contribuya poco
o nada con la meta nuclear corporativa, ni formular
estrategias corporativas desligadas o incompatibles
con las planteadas en una o ms de sus unidades
estratgicas. Se viola este principio cuando las me-
tas centrales de los procesos internos clave y sus
estrategias e inductores divergen o no se encaminan
a la consecucin de la meta central de la segunda
perspectiva o de la meta nuclear. En general, se
desatender este principio si los elementos de una
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
perspectiva inferior no impulsan a los componentes
de una perspectiva superior.
El principio de exclusividad comprende a su vez
dos reglas: la especificidad y la subsidiariedad. Esto
implica que cada elemento del TGE debe cumplir
una funcin especfica y, al mismo tiempo, comple-
mentaria. De acuerdo con el principio de exclusivi-
dad, las perspectivas y los elementos similares de
la dimensin corporativa no deben repetirse en el
nivel de las unidades estratgicas, ni a la inversa, y
esos componentes deben ser tiles unos a otros.
Esto debe ocurrir tambin al interior de cada nivel.
Finalmente, la especificidad es evitar la yuxtaposi-
cin. Por ejemplo, por la pauta de especificidad, si
las particularidades inherentes a las expectativas
de los clientes son diferentes de una unidad estra-
tgica a otra, puede decidirse en el mbito corpo-
rativo no confeccionar el TGE en la perspectiva del
cliente. Lo mismo puede presentarse respecto de
la perspectiva de los procesos internos clave (PIC).
Por este criterio, si una expectativa social acompa
a un indicador de rentabilidad comprendido en la
meta nuclear, ya no es necesario que se repita en la
perspectiva del cliente. De presentarse esta situa-
cin, en la perspectiva del cliente solo se incluirn
los intereses de los siguientes agentes: consumi-
dores, pagadores, compradores, usuarios, los que
deciden y los que recomienden o den referencias
del producto. El principio de exclusividad en su
rol subsidiario decreta que el TGE de cada unidad
estratgica sea un impulsor del TGE corporativo, y
de igual modo en sentido contrario. Igualmente,
significa que las diferentes perspectivas del TGE
deben estimularse entre s. La vigilancia del pre-
cepto de la subsidiariedad obliga, por ejemplo, a
obtener buenos resultados en los indicadores de
la perspectiva del personal como condicin para
incrementar la productividad, o a tomar en cuenta
que la felicidad de los clientes exige como requisito
procesos internos capaces.
199
El principio de singularidad significa que los ele-
mentos del TGE se distingan y alejen notablemente
de su competencia o, en general, sean radicalmente
nicos; para lo cual se requiere independencia
mental. Por ejemplo, no vale la pena expresar las
estrategias, y menos los inductores, mediante fra-
ses etreas que por su generalidad no sealan con
precisin qu se har. Por otro lado, este principio
exige el empleo de la imaginacin en el momento
de acordar cada elemento del TGE, y no solo de
las estrategias. Se sugiere que despus de fijar un
elemento se responda a la pregunta: habr otra
forma que nos haga nicos? Por ejemplo, si para el
proceso de ventas se establece como meta central
duplicar las ventas en un plazo de 4 aos debe
plantearse la pregunta: por qu, en lugar de du-
plicar las ventas, no se pretende triplicar la cartera
de clientes leales?
2. Diferencias entre estrategia e inductor
Considerando que los elementos que se muestran
explcitamente en el TGE son la meta, las estrategias,
los inductores y los indicadores, para entender su
procedimiento de diseo en cada perspectiva hace
falta precisar las diferencias entre los elementos es-
trategia e inductor. En los captulos anteriores ya
se ha sealado en profundidad lo que representan
los elementos meta e indicador y se trat por
separado los mtodos para descubrir los cuellos
de botella.
En primer lugar, las estrategias y los inductores
se parecen en lo que concierne a su inclusin en
el campo de las acciones y no de las intenciones.
Especficamente, la estrategia pertenece al campo
del qu hacer y los inductores al cmo hacerlo.
Una estrategia es una decisin que se sostiene en
un sistema y no en un elemento particular, general-
mente representa una inversin, es independiente
de las circunstancias y cuando se adopta se piensa
200 Carlos Villajuana

que no cambiar en un horizonte mayor a un ao, Inductor (cuando no es

Estrategia
est orientada a superar determinadas restricciones otra estrategia)
clave y a conseguir los objetivos centrales estable- La decisin de renovar La renovacin de mquinas
cidos. As, la estrategia se refleja en la eleccin del mquinas y equipos y equipos como resultado
tomada en respuesta a del criterio particular
destino de los recursos ms importantes, la ventaja las necesidades de una del directivo de una
organizacin y con la organizacin.
competitiva que se crear y lo que se har para
participacin activa y el
fortalecerla. convencimiento sincero
de los involucrados.

Por su parte, un inductor es una actividad o

estrategia que sirve para aclarar, impulsar y poner 2) Las estrategias son patrones de actuacin que se
en marcha una estrategia inicial formulada en las formulan pensando que no cambiarn en el ho-
perspectivas del Tablero de Gestin Estratgica. rizonte de planeamiento estratgico, en cambio
Constituye el eslabn intermedio necesario para los inductores, cuando no son estrategias des-
transitar de las estrategias a los indicadores. Comn prendidas de una estrategia inicial, son decisio-
mente, las estrategias se definen de manera amplia nes operativas, tcticas, actividades o maniobras
y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle que cambian peridicamente dentro de dicho
y precisin. (Villajuana 2009: 751). Los inductores, plazo. Tmese en cuenta que se est afirmando
cuando no se trata de estrategias, es decir cuando se formulan pensando que no cambiarn en
son actividades, acciones o decisiones operativas y no que definitivamente no cambiarn. Debe
que sirven para poner en marcha las estrategias, entenderse que las estrategias son susceptibles
pueden sostenerse en un elemento de un sistema, de cambios planeados y, por lo tanto, no son
representan gastos, dependen de las circunstancias decisiones accidentales. Por ejemplo:
y cambian peridicamente dentro de un horizonte
de planeamiento estratgico (mayor a un ao). En Estrategia Posibles inductores
sentido prctico, un requisito esencial para que una
Actividades especficas: a) in-
decisin sea calificada como estratgica es que el vestigacin de las necesida-
Cambiar las reglas de
xito de su ejecucin no dependa de una persona juego en una librera des y las expectativas de los
(estar vigente en ejecutivos y b) seleccin de
sino de un conjunto de procesos, procedimientos, todo el horizonte los proveedores. Estas activi-
dades se implantarn en pla-
recursos y personas responsables de llevarlas a cabo de planeamiento
estratgico de, por zos menores de un ao y se-
de manera sostenida. ejemplo, 4 aos): rn reemplazadas por otras
en lugar de vender dentro del horizonte de pla-
de todo para todos, neamiento estratgico.
A continuacin se sealan las diferencias entre seguir vendiendo de Otra estrategia derivada de
las estrategias y los inductores: todo pero solo para la estrategia inicial: Alianza
ejecutivos. estratgica con empresas
proveedoras de productos
1) La continuidad de una decisin estratgica est complementarios dirigidos
garantizada por un sistema y no por un elemento a ejecutivos.

en particular como s podra ocurrir en el caso de

un inductor, cuando este no es una estrategia. 3) Las estrategias son decisiones que representan
Consideramos que esta es la diferencia ms im- una inversin, mientras que los inductores, cuan-
portante. Por ejemplo: do no son estrategias, son gastos. Por ejemplo:
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 201

Posible inductor
en funcin de las circunstancias. Si bien las
Estrategia
(cuando no es otra estrategia) estrategias no son accidentales, debe tomarse
Construccin e Estudio de localizacin en cuenta que algunos modelos estratgicos
instalacin de una (es un gasto, pues el son ms sensibles que otros a la evolucin de la
nueva sucursal (es una desembolso implicado se
inversin, pues primero registra directamente en posicin competitiva, las capacidades internas o
se registra como el estado de ganancias y
los cambios en el entorno. Por ejemplo, segn
activo no corriente en prdidas).
el balance general y, el modelo de Kotler, si un negocio dej de ser
luego, a travs de su
depreciacin, pasa al
el lder en participacin de mercado, deber
estado de ganancias y reemplazar la estrategia de lder por la de re-
prdidas).
tador, seguidor o especialista. Como resultado
de su desarrollo de capacidad de diseo y
4) Mientras que las estrategias son impulsores di- renovacin de lneas, Samsung en su negocio
rectos de la meta, los inductores son impulsores de electrnica ha pasado de la estrategia de
que se desprenden de las estrategias y solo se liderazgo en costos al de diferenciacin. Otro
derivan directamente de la meta cuando nacen ejemplo es el siguiente:
de los supuestos considerados en el clculo y la
proyeccin de esta, o cuando su consecucin Inductor (cuando no
Estrategia
no requiere necesariamente de estrategias. Por es otra estrategia)

ejemplo: Diferenciacin (se Aumento del presupuesto

formul sin tomar de promociones para
en cuenta las contrarrestar el ataque de
Posibles circunstancias). precios de los competidores
Meta Estrategia ms importantes (se
inductores
tom en funcin de
Derivados lo que hicieron en
directamente de la determinado momento los
meta: a) mantener competidores).
un precio 5% por
debajo del precio
del competidor
Obtener en el
ms importante
plazo de 5 aos (en el clculo de la 3. Procedimiento general de construccin
una venta total meta se consider del Tablero de Gestin Estratgica en cada
de 100 millones este supuesto) y
de dlares, con b) contratar 12 perspectiva
un margen bruto vendedores ms.
de 25%.
Desprendidos de la El TGE en cualquiera de sus perspectivas se elabora
estrategia inicial: a)
cambio de palabra con la intencin de disponer de la meta nuclear, en el
clave y eslogan, b) caso de la primera perspectiva, o de la meta central,
crear y destacar he-
Reposicionamiento
chos concretos po- en lo que concierne a las otras perspectivas, de las
sitivos que den va- estrategias, los inductores y los indicadores con sus
lidez a la palabra
clave y al eslogan y respectivas unidades de medida. El procedimiento
c) plan de publicity. es sintetizado en el grfico 5.1, que se explica a
continuacin.
5) Las estrategias se deciden con independencia
de las circunstancias, mientras que los induc-
tores, cuando no son estrategias sino tcticas,
actividades o maniobras, s se formulan o ajustan
202 Carlos Villajuana

Grfico 5.1.
Procedimiento general de construccin del TGE en cada perspectiva

Inicio
Identificar los cuellos
de botella
La
Definir la meta nuclear meta es S
(en la primera perspectiva) o precisa? Formular
la meta central (en el resto de estrategias
perspectivas)
No
Deducir inductores
Deducir los trminos que
interpretan el significado de la meta
Medir la Determinar los
situacin indicadores
inicial Calificar el estado de cada trmino
relacionada interpretativo de la meta
con la meta
Asignar los elementos
Fin de control de
cada indicador

3.1. Definir la meta nuclear o la meta central
de cada perspectiva
Como ya se ha indicado, la meta nuclear de la prime-
ra perspectiva es el elemento medular del TGE. En la
segunda perspectiva, cada proceso interno clave, y
la cuarta perspectiva deben definirse sus respectivas
metas centrales. Despus de establecer cada meta
debe evaluarse si cumple con los requisitos de ser:
precisa, clara, especfica y completa.
Esta etapa consiste en entender con claridad lo
que se quiere lograr. Por ejemplo, no es lo mismo
alcanzar una utilidad neta de un milln de dlares
en un plazo de 4 aos que elevar en un 25% el
nivel de posicionamiento de un producto en el
plazo de 3 aos. En el primer caso, la meta es clara
y no necesita esfuerzo de interpretacin; sucede lo
contrario con la segunda meta. Cuando el significa-
do y el alcance de la meta no requieren de mayor
precisin, se continuar con el paso siguiente. En
cambio, si se trata de una meta poco clara, lo que
suele ocurrir cuando contiene indicadores mltiples
de tipo cualitativo, se proceder de la siguiente
manera:
1) Deducir los trminos que interpretan el significado
de la meta y definir lo que se desea lograr respecto
de estos. La pregunta inicial que se responder
es: qu significa o qu comprende determina-
da meta o componente de esta? Puede suceder
que no todos los indicadores comprendidos
en la meta requieran de precisin en su sig-
nificado y su alcance, por ello, la respuesta se
concentrar en la seleccin de expresiones que
interpreten y detallen el significado y el alcance
de la parte que no se entienda claramente. En la
primera columna del cuadro 5.1 se muestran los
trminos que descifran parte de la meta central
del caso proceso de recursos humanos de una
institucin pblica: elevar el nivel de identi-
ficacin del personal en 40% (lograr nota 14)
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 203

Cuadro 5.1. Cuantificacin de la meta (caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica:
qu significa nivel de identificacin del personal?)
Calificacin
Trminos interpretativos de lo que significa Rnking de Peso
(escala de Puntaje
nivel de identificacin importancia (%)
0 a 20)
Nivel de sugerencias e iniciativas del personal 6. 5 10 0,50

Nivel de participacin en las reuniones 8. 3 12 0,36

Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas 2. 22 11 2,42

Nivel de cumplimiento de las normas institucionales 4. 13 12 1,56

Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales 7. 4 7 0,28

Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin 3. 16 5 0,80

Nivel de sinceridad para decir las cosas 9. 2 14 0,28

Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad 1. 27 11 2,97

Nivel de lealtad a principios y valores 5. 8 12 0,96

Total 100 10,13

en un plazo de 24 meses. Ya que el indicador un rnking de importancia de cada trmino;

productividad, que tambin est contenido
en la meta, no ofrece dudas sobre su signifi-
cado y alcance, no ha llevado a la bsqueda
de trminos interpretativos. La meta central
completa de este proceso fue: elevar el nivel
de identificacin del personal en 40% (lograr
nota 14) y aumentar la productividad en 20%
en un plazo de 24 meses. Para identificar los
cuellos de botella, los trminos interpretativos
se traducirn en indicadores especficos de la
porcin no comprensible de la meta.
2) Calificar el estado de cada trmino interpretati-
vo de la meta. Para realizar esta tarea primero
deben jerarquizarse los trminos; luego, en
funcin de este orden, se otorga un peso de im-
portancia a cada uno; y, finalmente, con base en
una escala de calificacin, se mide la situacin
actual respecto de cada trmino interpretativo.
En el caso de la institucin pblica, se elabor
luego, segn esta jerarqua, se asignaron pesos
de importancia cuyo acumulado era 100%; y,
empleando una escala de 1 a 20, se calific la
situacin del proceso de recursos humanos
en cada trmino (segunda, tercera y cuarta
columna, respectivamente, del cuadro 5.1).
3) Medir la situacin inicial relacionada con la meta.
Es el clculo de cmo se encuentra actualmen-
te la organizacin, la unidad estratgica o el
proceso en relacin a la meta planteada. La
precisin de una meta con indicadores cuali-
tativos y mltiples no solo implica especificar
lo que se entiende por esta, sino, adems,
traducirla en trminos cuantitativos. Por esta
razn, despus de calificar el estado actual en
cada trmino (cuarta columna del cuadro 5.1),
se calcula el puntaje ponderado en cada factor
y, en funcin de estos resultados, se obtiene
el puntaje total. El puntaje de cada trmino se
204
calcula multiplicando la calificacin por el peso
respectivo (cuarta columna por tercera colum-
na) y el puntaje total es la suma de los puntajes
ponderados de cada trmino. Por ejemplo, en
la quinta columna del cuadro 5.1 se presentan
los puntajes de cada trmino interpretativo del
objetivo de elevar el nivel de identificacin del
personal de una institucin pblica y el puntaje
total ponderado. En el grfico 5.1 se ha colocado
una flecha que va de este paso a la etapa de
definir la meta nuclear o central, debido a que es
muy frecuente ajustarla o precisarla como efecto
de conocer el cunto de la situacin actual.
3.2. Descubrir los cuellos de botella
Para la identificacin de las restricciones, lo ideal
es aplicar los mtodos de qu depende? o why
why en todas las perspectivas y todos los PIC. Sin
embargo, mientras ms operativas sean las metas
y menor profundidad se requiera para descubrir
los obstculos, puede ser suficiente aplicar el m-
todo inmediato. Generalmente, a medida que se
desciende en las perspectivas del TGE habr menor
necesidad de recurrir a mtodos ms rigurosos y
detallados para la exploracin de las limitaciones.
Cuadro 5.2. Deduccin de estrategias a partir de los obstculos
Obstculos (cuellos de botella)
Falta de voluntad y tiempo para atender sugerencias
Escasa ejecucin de decisiones y acuerdos
Trabajo reactivo de los directivos que interrumpe la ejecucin
de ideas o la solucin de problemas
Bajo nivel de liderazgo
Falta de voluntad de los directivos y exceso de reglas rgidas
estresantes
Reclutamiento ineficaz
Actitud pasiva frente a presupuesto insuficiente
Falta de programas posformacin
Carlos Villajuana
Lo importante es que cualquiera de las alternati-
vas conduzca a la deteccin de las causas raz que
impiden la consecucin de la meta y, adems, son
de naturaleza endgena. Por ejemplo, el obstculo
exgeno insuficiente presupuesto transferido por
el gobierno central de la institucin pblica a la
que nos referimos fue traducido como actitud
pasiva frente a presupuesto insuficiente (sptimo
obstculo de la primera columna del cuadro 5.2). En
una situacin similar, con otra institucin pblica,
dicho obstculo fue expresado bajo una dimensin
interna como limitada argumentacin persuasiva
del proyecto de presupuesto presentado al gobier-
no central.
3.3. Formular estrategias
Las estrategias que se adopten deben privilegiar la
superacin de los cuellos de botella. No obstante,
esta recomendacin no significa que las estrategias
solo emanen de las restricciones encontradas, sino
que ser necesario recurrir al empleo de la imagi-
nacin para adoptar caminos no lineales y utilizar
modelos estratgicos (como los expuestos en el
captulo 4). En la segunda columna del cuadro 5.2
se observan estrategias lineales y no lineales. Dentro
Estrategias
Empowerment
Implementacin de una clnica de liderazgo
Clnica de liderazgo, sistema de incentivos en funcin
de resultados y creacin de ambiente cero estrs
Sistema de reclutamiento orientado al culto por la calidad
y basado en talentos y valores difciles de transferir
Alianza estratgica con instituciones educativas de prestigio para
capacitacin y entrenamiento y para consolidar la formacin
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
del primer tipo se considera, por ejemplo, la estrate-
gia de implementacin de una clnica de liderazgo,
pues esta se ha inferido por oposicin directa al
obstculo bajo nivel de liderazgo. Una estrategia
de corte no lineal es la decisin de empoderar al
personal; se tipifica as si es indirecta, lateral a los
cuellos de botella: falta de voluntad y tiempo para
atender sugerencias, escasa ejecucin de decisiones
y acuerdos y trabajo reactivo de los directivos que
interrumpe la ejecucin de ideas o la solucin de
problemas.
La necesidad de adoptar estrategias no lineales
o que surjan de modelos y que para su aplicacin
no estn supeditados al conocimiento previo de
las restricciones es una razn para no incluir a los
cuellos de botella como un elemento que se pre-
senta en el TGE.
La prctica ensea que no necesariamente
nacen estrategias de los cuellos de botella y que
podran bastar actividades para afrontarlos. En todo
caso, los estrategas no debieran obsesionarse con la
bsqueda de estrategias para superar determinado
cuello de botella. Sucede con frecuencia que la solu-
cin puede tratarse de una actividad (o un inductor)
y no de una estrategia. Por eso resulta conveniente
explorar conjunta e indistintamente estrategias y
actividades y despus de terminar con esta tarea
proceder a separarlos. Esto significa que a veces es
favorable formular estrategias y deducir inductores
(la siguiente etapa del presente procedimiento)
al mismo tiempo (he ah la razn por la cual en el
grfico 5.1 se enmarcan juntas las tareas de formu-
lar estrategias y deducir inductores). Por ejemplo,
para solucionar el cuello de botella de apata del
personal, a una financiera le bast con ejecutar la
actividad control mediante anlisis sensorial de la
actitud alegre, la tolerancia, la paciencia, el buen
trato espontneo y la empata.
205
3.4. Deducir los inductores
Los inductores son actividades o subestrategias
que surgen de la necesidad de poner en marcha las
estrategias iniciales. En la prctica, lo relevante es
que los inductores se deduzcan de las estrategias,
no importa si se trata de una decisin estratgica u
operativa. Por ejemplo, la estrategia de un negocio
de comidas rpidas que pasa de explotar el buen
posicionamiento actual en sabor para concentrarse
en el valor futuro salud puede demandar como
inductores la implementacin de dos decisiones de
carcter estratgico: la resegmentacin del mercado
y la adquisicin de la capacidad clave de desarrollo
de productos sabrosos y saludables. En el cuadro
5.3 se observa que todos los inductores deducidos
en el TGE del proceso de recursos humanos de la
institucin pblica que se est analizando fueron
de naturaleza operativa.
Los inductores deben especificar las estrategias
y, en consecuencia, deben constituirse en subes-
trategias o actividades especficas necesarias para
ponerlas en marcha. Nuevamente se sugiere que
no deben concebirse como submetas, pues de esa
manera no cumplirn con su rol de hacer operativas
las metas y las estrategias iniciales. Por ejemplo, un
inductor dentro de la estrategia de diferenciacin,
definido como mejorar la calidad del producto o
mejorar la percepcin de calidad del producto, es
poco til para poner en marcha esa estrategia. Lo
recomendable es fijarlo como, por ejemplo, reem-
plazar la materia prima actual por una de mayor
calidad u otra actividad que realmente indique qu
comprende la ejecucin de la estrategia de diferen-
ciacin. Para elevar el nivel de satisfaccin de los
clientes, en lugar de plantear inductores parecidos
a reducir las quejas de los clientes o mejorar la
calidad del servicio, debe precisarse qu se har o
cmo se reducirn las quejas y se mejorar la calidad
del servicio.
 206

Cuadro 5.3. Tablero de Gestin Estratgica (caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica)

Meta central Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Nivel de identificacin Escala 0 a 20

Solicitudes atendidas
Productividad del personal conformes (SAC) por
persona

Sugerencias %
Definir criterios para el otorgamiento
Participacin en las reuniones %
de poder, capacitar en funcin de
Empowerment
nuevas responsabilidades y formalizar
Participacin en la ejecucin de ideas %
el otorgamiento de poder
Elevar el nivel de Capacitacin orientada al empowerment Hora/trabajador
identificacin del personal
en 40% (lograr nota 14) y
Implementacin de una clnica Nivel de cumplimiento de normas
aumentar la productividad Seleccionar institucin educativa Escala de 0 a 20
de liderazgo institucionales
en 20%, en un plazo de 24
meses
Determinar indicadores de eficacia
Sistema de incentivos en fun- Premios repartidos por persona US$ por persona
cin de resultados y creacin Decidir porcentaje de bonificacin
de ambiente cero estrs
Identificar y eliminar reglas proestrs Grado de satisfaccin con el ambiente Escala de 0 a 20

Elaborar perfil, incluyendo criterios

Sistema de reclutamiento Cumplimiento de polticas de la calidad %
que midan el culto por la calidad y el
orientado al culto por la ca-
culto por talentos y valores poco trans-
lidad y basado en talentos y
feribles a travs de la capacitacin o el
valores difciles de transferir Indisciplinas por falta de valores y principios %
entrenamiento

Capacitacin y entrenamiento Hora/trabajador

Alianza estratgica con institu- Seleccionar institucin educativa y
ciones educativas de prestigio definir barreras a la entrada y la salida
Programas posformacin Hora/trabajador
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Los inductores pueden extraerse directamente
de los supuestos considerados al momento de fijar
el programa de metas estimado para el periodo
de planeamiento estratgico. Por ejemplo, como
resultado de la valorizacin de las inversiones y
los gastos adicionales que significar la puesta en
marcha de las estrategias puede derivarse la nece-
sidad de financiar determinado monto y aumentar
o reducir ciertos rubros de gastos. Por lo tanto, se
necesitar puntualizar inductores que se refieran a la
inyeccin de capital, el endeudamiento y el control
de determinados gastos.
3.5. Determinar los indicadores
Esta etapa se inicia con la colocacin de los indica-
dores de la meta nuclear o central (los dos primeros
indicadores del cuadro 5.3). Como se ha sealado,
estos indicadores se buscan al interior de su redac-
cin. Luego se contina con la determinacin de los
indicadores de las estrategias y los inductores. En
este segundo caso debe privilegiarse la medicin
de las estrategias. Asimismo, debe iniciarse con la
bsqueda de indicadores de efecto, de acuerdo con
la sentencia: As pues, por sus frutos los conoceris.
(Mateo 7: 20). Solo cuando el indicador de efecto
elegido se hubiera considerado en otra parte del TGE
se proceder a seleccionar indicadores de causa o
marcadores que midan el grado de ejecucin de la
estrategia; es decir, cuando se agota la posibilidad
de contar con indicadores de efecto se prosigue con
la aplicacin de la frase: Un rbol bueno no puede
dar frutos malos, como tampoco un rbol malo
puede producir frutos buenos. (Mateo 7: 18).
La pregunta que facilita la indagacin de los
indicadores de efecto de las estrategias es para
qu se formul determinada estrategia? Para una
mayor precisin en esta tarea, con mayor razn
cuando las estrategias han sido planteadas de forma
muy genrica, a la par que se observa la estrategia
debe repararse en sus inductores. Por ejemplo,
207
en un negocio de comida rpida la respuesta a la
pregunta para qu se formul la estrategia rede-
finir la curva de valor actual (bajo el modelo de la
estrategia del ocano azul)? se har ms sencilla
si se observa sus posibles inductores identificar
las variables competitivas y calcular la probable
rentabilidad del nuevo espacio a ocupar. As se
obtendra como indicador rentabilidad de la nueva
curva de valor. Para elevar el nivel de satisfaccin
de sus clientes, un negocio adopt la estrategia de
implantar un proyecto de reingeniera en su proceso
clave y como inductores acord: un programa de
capacitacin, la formacin de un equipo de reinge-
niera, el diseo de los diagramas de operaciones
y recorrido del negocio en su conjunto, la eleccin
del proceso en el que se implementara el proyecto
de reingeniera, el estudio del proceso seleccionado
en funcin de sus indicadores de tiempo y costo, y
la adopcin de medidas que eliminaran o redujeran
los tiempos y los costos sin valor para el cliente y el
negocio. Debido a que con el proyecto de reinge-
niera se pretenda mayor rapidez y oportunidad en
respuesta a los requerimientos del cliente, cuando
se consider la pregunta para qu se decidi llevar
a cabo el proyecto de reingeniera y los inductores
mencionados? se obtuvo como indicadores: tiem-
po de atencin a los pedidos del cliente y retraso
en la entrega de productos al cliente. Sin embargo,
como estos indicadores ya estaban incluidos en el
indicador nivel de satisfaccin del cliente, se ex-
ploraron indicadores de causa hasta que, finalmente,
se eligi uno solo: nivel de cumplimiento de los
plazos programados para cada actividad interna.
El argumento de esta decisin fue: en la medida en
que se cumplan los plazos programados en cada
actividad interna, se reducir el tiempo de atencin
y, al mismo tiempo, se ser ms oportuno.
Un indicador de causa muy prctico para medir
cunto se ejecutaron las estrategias es grado de cum-
plimiento de las estrategias y los inductores. Con
este fin es muy til elaborar un diagrama de Gantt.
208
En el caso de la institucin pblica, si bien la
estrategia de empoderamiento y sus respectivos
inductores se estableci de forma no lineal para
contrarrestar los tres obstculos asociados a los tr-
minos interpretativos correspondientes, los cuatro
indicadores elegidos en esta estrategia: nivel de
sugerencias, nivel de participacin en las reuniones,
nivel de participacin en la ejecucin de ideas o en
la solucin de problemas, y capacitacin orientada a
facilitar el empoderamiento (cuadro 5.3), no se apar-
taron del para qu, el cual se relacionaba con lo
buscado respecto de los trminos interpretativos.
3.6. Asignar los elementos de control
de cada indicador
Para controlar la eficacia y la eficiencia de la gestin
a travs de los indicadores elegidos, estos debern
acompaarse por sus respectivos elementos de
control: unidad de medida, medio de verificacin,
verificador, frecuencia de medicin, patrn de com-
paracin y responsable de fijarlo y responsable del
indicador. Un elemento de control adicional es la
frmula de clculo de cada indicador.
En el TGE del proceso de recursos humanos de
la institucin pblica, los patrones de comparacin
se establecieron en funcin de la calificacin del
estado actual y tomando en cuenta la conquista de
la meta fijada en 14 para el nivel de identificacin
Cuadro 5.7. Tablero de Gestin Estratgica (caso solucin del problema de sobrepeso de una persona)
Meta Cuello de botella Estrategia
Alcalinizacin
Bajar 10 kilogramos Exceso de toxinas
de peso en un que provoca
plazo de 3 meses un apetito
incontrolable
Ejercicios bajo
obligacin
Carlos Villajuana
y en 20% de aumento para la productividad. En el
cuadro 5.4 aparece un puntaje de 15 como patrn
(o meta) para el primer semestre, en lo que con-
cierne a las indisciplinas por faltas frente a valores
y principios (se incluyen indisciplinas por faltar a
la verdad e indisciplinas por faltar a valores y prin-
cipios), considerando que el proceso de recursos
humanos posee actualmente calificaciones de 14 y
12, respectivamente (cuadro 5.1).
Ya que los patrones de comparacin son las
metas con relacin a cada indicador, una manera
ms ordenada de sealar los elementos de control es
emplear dos tablas. En la primera no se colocaran los
patrones de comparacin, sino tan solo el responsable
de fijar el patrn de comparacin y, en la segunda, se
realizara el programa de patrones de comparacin
segn las frecuencias de medicin de cada indica-
dor fijadas en el primer cuadro. De este modo, por
ejemplo, se asignaron los elementos de control del
caso Academia Einstein (cuadros 5.5 y 5.6).
No obstante que el TGE se ha creado fundamen-
talmente para traducir los planes estratgicos en
indicadores de gestin, su utilidad alcanza el campo
operativo y su modo de construccin es tambin
aplicable a la toma de decisiones de corto plazo o
menor de un ao. En el cuadro 5.7 se presenta un
TGE elaborado para solucionar el caso del problema
de sobrepeso de una persona.
Unidad de
Inductor Indicador
medida
Peso kg
Programar mens con una
Grado de cumplimiento
proporcin, aproximada
del programa de %
en volumen, de 4 a 1 entre
alcalinizacin
alcalinizantes y acidificantes
Tiempo real de
Seleccionar e inscribirse en
entrenamiento respecto
un gimnasio distinguido y %
del tiempo total
exigente en disciplina
programado
Cuadro 5.4. Elementos de control de los indicadores del TGE (caso proceso de recursos humanos de una institucin pblica)

Patrn de
Frecuencia comparacin
Indicador Unidad de medida Medio de verificacin Verificador Responsable
de medicin para la frecuencia
de medicin
Director de recursos
Nivel de identificacin Escala 0 a 20 Registro especial Anual 13 Director general
humanos (RR. HH.)

Solicitudes atendidas
Productividad del personal conformes (SAC) por Clculo especial Director de RR. HH. Trimestral 100 Director general
persona

Sugerencias % Registro de sugerencias Analista de RR. HH. Semestral 15 Director de RR. HH.

Participacin en las reuniones % Acta de reuniones Director de RR. HH. Semestral 16 Director de RR. HH.

Participacin en la ejecucin de ideas % Reportes de trabajo Director de RR. HH. Semestral 13 Director general

Capacitacin orientada al empowerment Hora/trabajador Registro de capacitacin Jefe de capacitacin Trimestral 10 Director general

Nivel de cumplimiento de normas

Escala de 0 a 20 Registro de faltas Director de RR. HH. Trimestral 14 Director general
institucionales

Premios repartidos por persona US$ por persona Clculo especial Jefe de administracin Semestral 200 Director general
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Grado de satisfaccin con el ambiente Escala de 0 a 20 Muestreo Jefe de seguridad Bimensual 13 Director general

Cumplimiento de polticas de la calidad % Revisin directoral Director general Anual 13 Director general

Indisciplinas por falta de valores y

% Registro de faltas Director de RR. HH. Semestral 15 Director general
principios

Capacitacin y entrenamiento Hora/trabajador Registro de capacitacin Jefe de capacitacin Trimestral 20 Director general

Programas posformacin Hora/trabajador Registro de posformacin Jefe de capacitacin Anual 40 Director general
209
 210

Cuadro 5.5. Elementos de control de los indicadores del TGE (caso Academia Einstien)

Frecuencia de Responsable de fijar el

Indicador de efecto Unidad de medida Medio de verificacin Verificador Responsable
medicin patrn de comparacin

1. EBITDA US$ Estado de resultados Director de finanzas Mensual Directorio Director general
Director
2. Ahorro en gastos administrativos US$ Estado de resultados Director de finanzas Semestral Director general
administrativo

3. Ahorro en gastos de venta US$ Estado de resultados Director de finanzas Semestral Director general Director comercial

4. Productividad del aula alumnos/m2 de aula Informe de sedes Directores de sedes Trimestral Director general Directores de sedes

5. Nivel de satisfaccin del cliente 0 a 20 Encuesta Director acadmico Bimestral Director general Director acadmico

Informe de
6. Desercin % Jefe de estadstica Mensual Director acadmico Director acadmico
recaudacin

Participacin de los alumnos en Jefe de

7. % Registro de asistencia Semestral Director acadmico Director acadmico
las reuniones psicopedagoga

Participacin de los padres en Jefe de

8. % Registro de asistencia Semestral Director acadmico Director acadmico
las reuniones psicopedagoga

Eficacia en el ingreso a
9. % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades pblicas

Eficacia en el ingreso a
10. % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades privadas

Avance en el rediseo del modelo Jefe de gestin

11. % Diagrama de Gantt Mensual Director acadmico Director acadmico
pedaggico curricular

Ingresantes con el primer puesto

12. en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades pblicas

Ingresantes con el segundo puesto

13. en el cmputo general % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
en universidades pblicas

Ingresantes con el tercer puesto

14.
en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades pblicas
Carlos Villajuana
 Frecuencia de Responsable de fijar el
Indicador de efecto Unidad de medida Medio de verificacin Verificador Responsable
medicin patrn de comparacin

Ingresantes con el primer puesto

15. en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades privadas

Ingresantes con el segundo

16. puesto en el cmputo general % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
en universidades privadas

Ingresantes con el tercer puesto

17. en el cmputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadstica Cuatrimestral Director general Director acadmico
universidades privadas

18. Costo variable unitario US$/alumno Estado de resultados Director de finanzas Mensual Director de finanzas Director acadmico

Nivel de satisfaccin de los Director

19. 0 a 20 Encuesta interna Trimestral Director administrativo Jefe de informtica
usuarios del rea de informtica administrativo

Reporte de
20. Participacin de mercado % Director comercial Semestral Director general Director general
market share

21. Nivel de aceptacin de la marca 0 a 20 Encuesta Director comercial Anual Director general Director comercial

Avance en el programa de Director

22. % Diagrama de Gantt Directores de sedes Mensual Director general
capacitacin administrativo
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Renuncias injustas del personal

23. Casos Registro de renuncias Jefe de personal Semestral Director general Director general
clave

Premios repartidos por mejora de

24. US$ Planilla de premios Jefe de personal Semestral Director administrativo Director de finanzas
la calidad acadmica

Director
25. Nivel de satisfaccin del personal 0 a 20 Encuesta interna Semestral Director general Director general
administrativo
211
Cuadro 5.6. Programa anual de metas o de patrones de comparacin de cada indicador (caso Academia Einstein)

Unidad de Frecuencia
Indicador de efecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
medida de medicin
Relacionado con
1. EBITDA US$ Mensual 189 000 178 000 189 000 178 000 156 000 145 000 133 000 178 000 167 000 156 000 133 000 101 000 la productividad
planeada.
Ahorro en gastos
2. US$ Semestral 9 450 8 900 9 450 8 900 7 800 7 250 6 650 8 900 8 350 7 800 6 650 5 050
administrativos

3. Ahorro en gastos de venta US$ Semestral 3 780 3 560 3 780 3 560 3 120 2 900 2 660 3 560 3 340 3 120 2 660 2 020

alumnos/
4. Productividad del aula Trimestral 1,7 1,6 1,7 1,6 1,4 1,3 1,2 1,6 1,5 1,4 1,2 0,9
m2 de aula

5. Nivel de satisfaccin del cliente 0 a 20 Bimestral 13 14 14 15 15 15

6. Desercin % Mensual 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Participacin de los alumnos

7. % Semestral 12 15
en las reuniones

Participacin de los padres

8. % Semestral 8 10
en las reuniones

Eficacia en el ingreso a
9. % Cuatrimestral 60 60 60
universidades pblicas

Eficacia en el ingreso a
10. % Cuatrimestral 70 70 70
universidades privadas

Avance en el rediseo del

11. % Mensual 5 10 15 20 25 40 45 60 70 90 95 100
modelo pedaggico

Ingresantes con el primer

12. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 50 50 50
en universidades pblicas

Ingresantes con el segundo

13. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 60 60 60
en universidades pblicas

Ingresantes con el tercer

14. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 70 70 70
en universidades pblicas

Ingresantes con el primer

15. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 55 55 55
en universidades privadas
 Unidad Frecuencia
Indicador de efecto de de Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
medida medicin

Ingresantes con el segundo

16. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 65 65 65
en universidades privadas

Ingresantes con el tercer

17. puesto en el cmputo general % Cuatrimestral 75 75 75
en universidades privadas
US$/
18. Costo variable unitario Mensual 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5
alumno
Nivel de satisfaccin de
19. los usuarios del rea de 0 a 20 Trimestral 15 15 16 16
informtica
20. Participacin de mercado % Semestral 35 37

Nivel de aceptacin de
21. 0 a 20 Anual 15
la marca
No se capacita
22. Avance en el programa en periodos de
% Mensual 0 0 10 10 30 35 40 40 40 50 70 100
de capacitacin alta frecuencia
de alumnos.
23. Renuncias injustas del
Casos Semestral 1 0
personal clave
24. Premios repartidos por mejora
de la calidad acadmica US$ Semestral 20 000 20 000

25. Nivel de satisfaccin del

0 a 20 Semestral 16,0 16,5
personal
Se alcanzar la meta nuclear? (la suma de las metas de los Puede colocarse
indicadores 2 al 25 debe ser igual al monto del indicador 1. S S S S S S S S S S S S en duda.
Colocar s o no en cada columna)
214
4. Aspectos clave en la formulacin
de estrategias
Tomar una decisin estratgica significa resolver
el destino de los mayores recursos, por eso es im-
portante que en su formulacin se consideren las
siguientes advertencias:
A mayor precisin en la identificacin de los
cuellos de botella, mayor efectividad de la
estrategia; en otras palabras, el nivel de efecti-
vidad (eficiencia ms eficacia) es directamente
proporcional al grado de certeza al detectar
los obstculos que impediran el logro de la
meta.
El mejor modo de distanciarse ventajosamente
de los competidores es planteando caminos
nicos y superiores. No hay que aferrarse a
lo mismo de siempre, con mayor razn si no
ha funcionado, es decir, hay que cambiar o
romper las formas convencionales de competir
o pensar y hacer las cosas. La superioridad es
una variable dependiente de cuatro factores:
el grado de inteligencia al explotar los talentos
clave, el nivel de atractivo de las propuestas
para los intereses manifestados y no manifes-
tados de los clientes, el grado de contribucin
de las estrategias a la creacin o el desarrollo
de ventajas competitivas, y la distancia que se
pretende alcanzar de la competencia.
Una competencia racional y creativa merece
respuestas lineales y no lineales. Alcanzar las
metas exige la combinacin de estrategias ha-
bituales, que no conviene ignorar, y opciones
inesperadas.
Las estrategias que se planteen deben orien-
tarse prioritariamente a los obstculos asociados
con los factores de mayor impacto; sin embargo,
esto depende tambin del nmero de factores
involucrados y de la magnitud de los recursos que
Carlos Villajuana
demande superar los obstculos. Si las restricciones
no son complejas y, adems, no implican inversiones
de recursos importantes, se pueden atacar todas.
Lo que s se recomienda es programar la ejecucin
de las estrategias, pues, por lo general, la puesta
en marcha de una estrategia est supeditada a la
implantacin de otra. Por ejemplo, en el caso de
una administradora de fondo de pensiones cuyos
cuellos de botella ms importantes eran el posi-
cionamiento del negocio, la dejadez en la gestin
de una norma legal que facilitara la captacin de
nuevos mercados, la insuficiente aceptacin de los
afiliados y la cartera no rentable de las inversiones
ya realizadas (todas estas limitaciones se relaciona-
ron con los factores que tuvieron 10 y 8 de impacto
sobre una calificacin mxima de 10), al formular las
estrategias se abordaron todos los obstculos, pero
cuando se program la ejecucin de las estrategias
primero se consider la mejora del posicionamiento
y, luego, la puesta en marcha de un plan para con-
seguir una norma legal que facilitase el ingreso a
nuevos mercados.
Se recomienda la bsqueda de respuestas no
lineales a los cuellos de botella detectados. Por
ejemplo, el obstculo bajas remuneraciones no
necesariamente significa aumentar las remune-
raciones, sino que exige estrategias que superen
esta dificultad con inteligencia. De igual modo, una
escuela de posgrado puede optar por mejorar los
ingresos de los docentes mediante la programacin
de clases con mayor carga horaria para compensar
los bajos honorarios que reciben.
5. Cmo pasar de las estrategias a los
inductores?
Considerando que la clave para deducir inductores
es entender claramente el significado y el alcance
de las estrategias, se propone tres formas de traducir
las estrategias en inductores:
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
1) Detallar las actividades o las subestrategias aso-
ciadas a cada estrategia, eligiendo entre ellas
las ms importantes o aquellas que realmente
hagan posible la puesta en marcha de la estra-
tegia inicial. Esta es la manera ms racional de
inferir inductores cuyo punto de partida es la
precisin del significado y el alcance de cada
estrategia. Por ejemplo, antes de identificar los
inductores de la estrategia de desarrollo del
culto por la excelencia en el servicio al cliente, la
pregunta pertinente ser: qu se entiende por
culto a la excelencia en el servicio al cliente y
qu comprende? Los inductores se eligen entre
el conjunto de actividades especficas com-
prendidas en la ejecucin de una estrategia.
Por ejemplo, una empresa que ha optado por
la estrategia de creacin de una nueva marca
enfocada en el precio bajo, despus de haber
precisado su significado y su alcance, deducir
los inductores que colocar en su TGE a partir
de la siguiente relacin de actividades:
Identificar y medir los segmentos poten-
ciales.
Seleccionar la palabra clave de la cual se adue-
ar.
Elegir el nombre de la marca.
Decidir el eslogan.
Elegir los productos por ofrecer.
Medir y seleccionar los segmentos a los cuales
se ingresar.
Elegir y utilizar los medios de publicity.
Elegir los medios de comercializacin.
Definir la estructura interna propia de comer-
cializacin.
Definir los territorios y los segmentos de la
nueva marca.
Asignar las cuotas de ventas.
2) Explotar el conocimiento sobre los distintos
modelos estratgicos y aprovechar la experien-
cia obtenida con ellos. Con esta modalidad, la
clave es desagregar cada modelo estratgico
215
en funcin de los objetivos particulares que
se persigue y despus plantearse cmo o qu
hacer para alcanzarlos. Para obtener inducto-
res distintivos, que realmente interpreten el
significado de cada modelo estratgico y sus
respectivas opciones, debe evitarse la utili-
zacin del objetivo general implcito de toda
alternativa estratgica: incrementar la rentabi-
lidad o la meta nuclear del TGE. Por ejemplo, la
alternativa de redefinicin del negocio, dentro
de la estrategia de innovacin, busca elevar el
nivel competitivo de una unidad estratgica a
partir del replanteo de su misin. Por su parte, la
estrategia de liderazgo en costos tiene dos ob-
jetivos principales tpicos: alcanzar el costo ms
bajo del sector y aumentar la participacin de
la unidad estratgica en un mercado masivo.
3) Complementar las dos formas anteriores. Esto
es lo ideal, pues ayuda a seleccionar los mo-
vimientos cruciales necesarios para poner en
marcha las estrategias. Por ejemplo, para llevar
a cabo la estrategia cambiar la regla de juego
basada en el precio deber entenderse que
los pasos clave sern: a) identificar los factores
clave de xito, b) conocer las razones o las ba-
ses por las cuales una determinada forma de
competir es considerada as, y c) sealar lo que
se tendr que hacer para modificar la manera
habitual de competir en el sector; por ejemplo,
cambiar el color del envase para mejorar la
percepcin del valor del producto o sustituir
una materia prima por otra de excelente calidad
intrnseca para aumentar el precio.
Para notar si los inductores realmente pon-
drn en marcha las estrategias y, al mismo tiempo,
impulsar la meta es necesario realizar un anlisis
causa-efecto entre lo que se piensa hacer (inducto-
res) y lo que se desea poner en marcha (estrategias).
Asimismo, dicha relacin debe asegurar que se
obtengan las metas. Olvidar esto puede conducir
216
a medir bien lo que est mal, o a ignorar por qu
se estn obteniendo determinados resultados.
Las preguntas que los estrategas debern hacerse
siempre en el momento de elegir los inductores es:
realmente estimularn las metas? y comprenden
todo aquello que es importante para ejecutar las
estrategias?
Para mantener el orden del TGE, a veces resul-
ta conveniente sacrificar la ligazn directa de un
inductor con una estrategia en una perspectiva
determinada y colocarlo en una perspectiva con
la cual posea mayor afinidad. Por ejemplo, inicial-
mente en la perspectiva financiera de una empresa
se estableci como estrategia el levantamiento
de barreras a la entrada y, como inductores, la
implementacin de un sistema de excelencia en el
servicio y alianzas estratgicas con los competidores
directos; sin embargo, luego se reserv la excelencia
en el servicio para la perspectiva del cliente. En este
caso, se ganaba orden y se mantena la utilidad de
este elemento.
Como resultado de la formulacin de estrate-
gias e inductores, y de la evaluacin de sus posibles
resultados, puede ser necesario ajustar las metas
trazadas inicialmente hacia arriba o hacia abajo. Es
posible, asimismo, la divisin de una meta en dos
o ms submetas.
6. Eleccin de los indicadores
La utilidad de la administracin del TGE es propor-
cional a la efectividad de sus indicadores, aquella
de sus estrategias e inductores y el impacto de sus
metas en la funcin esencial. No es que buenos in-
dicadores compensarn psimas metas, estrategias
o inductores, o que buenas metas, estrategias o in-
ductores salvarn psimos indicadores. De acuerdo
con la afirmacin de Albert Einstein: Lo que se mide
no siempre es importante, y lo que es importante
Carlos Villajuana
no siempre se puede medir1, para lograr que el TGE
contribuya realmente con la mejora del desempeo,
antes de asignar los indicadores debe revisarse la
calidad de las metas, las estrategias y los inductores
y, luego, considerar el desafo que significa que los
indicadores que se elijan sean precisos al medir
principalmente aquellos componentes difciles de
calcular, pero que tienen un alto impacto sobre la
consecucin del propsito de una organizacin o
una unidad estratgica.
Al igual que un mdico se concentra en los
resultados de estudios y pruebas y, a partir de estos,
decide qu medicamentos deber tomar el paciente
y qu instrucciones deber seguir, los directivos,
despus de contar con la relacin de indicadores, se
olvidarn un tanto de todos los elementos (metas,
estrategias e inductores) que dieron lugar a la iden-
tificacin de estos y tomarn decisiones vinculando
los indicadores de efecto y de causa disponibles en
el TGE.
Por lo tanto, una vez construido el TGE, la
efectividad de las decisiones estar supeditada a la
calidad de los indicadores. La clave entonces radica
en que las metas, las estrategias, los inductores y los
indicadores guarden entre s una completa corres-
pondencia. En lo que concierne a los indicadores
debe acatarse el siguiente pensamiento: Pesa falsa
y medida falsa, ambas cosas son abominacin a
Jehov. (Proverbios 20:10).
Los indicadores proceden de dos fuentes (grfi-
co 5.2): se deducen directamente de la necesidad de
medir las metas, las estrategias y los inductores. Si
los inductores elegidos alcanzasen todas las dimen-
siones que involucra una estrategia, los indicadores
se pueden inferir tan solo de los inductores y ya no
1. Oliv, Antoni. (2008, mar.-abr.). Cmo valorar una em-
presa a partir de sus activos intangibles. Harvard Deusto
Finanzas y Contabilidad, 92, p. 42.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 217

Grfico 5.2.
Procedencia de los indicadores

Meta nuclear y
metas centrales

Indicadores

Estrategias y sus
inductores

ser necesario desprenderlos directamente de la
estrategia de partida. Por ejemplo, si en la estrate-
gia de diferenciacin centrada se utilizaron como
inductores control estadstico de procesos para
reducir los productos no conformes e instalacin
de puntos de venta propios para incrementar la
participacin de mercado en el nicho elegido, y de
estos se dedujeron los indicadores productos no
conformes, posicin en participacin de mercado junta, privilegiando la medicin de las estrategias.
y venta en puntos de venta propios con relacin a
la venta total, entonces, tomando en cuenta que
estos indicadores ya miden la efectividad de la es-
trategia de diferenciacin centrada, no se necesitara
colocar ms indicadores en esta estrategia.
En la bsqueda de indicadores debe conside-
rarse el siguiente criterio: mientras ms relevante
sea la estrategia, ms preciso, ms prctico y ms
completo debe ser el indicador. Con el fin de hallar
indicadores efectivos, en el siguiente acpite se pro-
pondr criterios para su correcta asignacin; luego,
por su trascendencia sobre el nivel de competitivi-
dad, se abordar la productividad por separado.
tegias y los inductores de la primera perspectiva del
TGE. En la segunda perspectiva tambin se empieza
determinando los indicadores de la meta central y,
posteriormente, de las estrategias y los inductores.
De manera similar se contina con la tercera y,
finalmente, con la cuarta perspectiva del TGE. La
exploracin de indicadores de la efectividad de las
estrategias y los inductores se hace de manera con-
Cuando la consecucin de una meta central
no requiere necesariamente de estrategias, lo que
es usual en la perspectiva de los PIC, puede optarse
por deducir directamente inductores de naturaleza
operativa. Por ejemplo, para lograr la meta de redu-
cir el tiempo muerto de un proceso interno puede
haberse encontrado que el cuello de botella ms
importante es una poltica que se traduce en un
exceso de firmas y aprobaciones; por tanto, como
inductores se pueden plantear la identificacin de
procesos de supervisin sin valor y la eliminacin de
firmas y fases de aprobacin innecesarios mediante
su modificacin.

6.1. Criterios para determinar indicadores
efectivos
El primer indicador que se elige es para la meta
nuclear. Luego se buscan indicadores para las estra-
Como se ha indicado, los indicadores de las me-
tas se infieren de la observacin de los marcadores
mencionados explcitamente al interior de estas. La
regla para asignar indicadores a las estrategias y los
inductores es preguntarse inicialmente para qu
218
se decidi tal estrategia o tal inductor?; esto es, se
recomienda priorizar la identificacin de indicadores
de efecto. Sin embargo, cuando se procede as con
frecuencia sucede que un determinado indicador
ya est incluido en otro o ya est medido en otro
lugar y, por lo tanto, deben buscarse indicadores de
causa. Por ejemplo, si la razn por la cual se eligi la
estrategia desarrollo de la conciencia tributaria y
su inductor programa de publicity en alianza con
otras instituciones del Estado, fue lograr la meta
de reducir el nivel de evasin tributaria en 20% en
un plazo de 2 aos, el indicador podra ser evasin
tributaria (cuya unidad de medida es el porcentaje);
pero si con este indicador se est midiendo la meta
lo recomendable es recurrir a un indicador causal,
como nivel de recordacin de los mensajes.
El indicador de efecto se relaciona con el para
qu intermedio o final buscado por una estrategia
y el indicador de causa se asocia con una explica-
cin del nivel de efectividad de la estrategia. Una
alternativa general de indicador que explica por
qu determinada estrategia lleg a su cometido,
o no, es avance en la ejecucin de la estrategia y
los inductores o cumplimiento del programa de
ejecucin de las estrategias y los inductores.
Para determinar el grado de compatibilidad
entre los elementos del TGE debern plantearse las
siguientes preguntas:
La meta nuclear es un propsito parcial de la
funcin esencial?
La suma de las metas centrales es igual a la
meta nuclear?
Si se aplican las estrategias a y b, se lograr el paso inicial para determinar indicadores efectivos
la meta x?
Los inductores f y g especifican lo que
debe hacerse segn las exigencias de la estra-
tegia a?
El indicador p, o los indicadores p y q, crucial para la efectividad del TGE y, en especial, para
incluyen todos los marcadores expresados en
la redaccin de la meta?
Carlos Villajuana
El indicador r refleja cunto la estrategia
a y sus inductores f y g cumplieron con
el para qu fue formulada la primera? O, si el
efecto esperado de la estrategia a ya estuvie-
ra medido en otra esfera del TGE, la pregunta
sustituta ser: el indicador r muestra en qu
proporcin se ejecutaron la estrategia a y sus
inductores f y g?
Una meta puede contener ms de un indicador,
una estrategia (y sus inductores) puede ser medida
por uno o ms indicadores, y ms de una estrategia
puede ser controlada por un solo indicador. Por
ejemplo, la meta nuclear aumentar en 50% el EVA
y reducir en 20% el estrs actual de los accionistas
comprende el EVA y grado de estrs de los accio-
nistas. La estrategia de romper la regla de juego
y su inductor utilizacin intensiva del publicity en
reemplazo del 50% del gasto promocional puede
ser medida solamente con el indicador lderes que
opinan favorablemente o, tambin, aadiendo el
indicador noticias generadas por trimestre. En una
situacin diferente, las estrategias de rediseo del
sistema de reclutamiento de mozos, con su inductor
inclusin del talento de la empata en el sistema de
reclutamiento de mozos y de reposicionamiento
con su inductor utilizacin de ingredientes de ma-
yor calidad para la mejora del sabor de las comidas
pueden ser controlados por el indicador clientes
que regresan al restaurante.
El cuadro 5.8 muestra una relacin de indica-
dores comunes pertenecientes a cada una de las
perspectivas del TGE. De este cuadro se infiere que
es identificar los grupos de inters ubicados en cada
perspectiva.
La etapa de identificar y elegir los indicadores es
la eficacia del sistema de incentivos. Es imposible
que las bonificaciones motiven la creacin de valor
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 219

Cuadro 5.8. Indicadores ms comunes segn las perspectivas del TGE

Perspectiva Quines son los interesados? Qu desean? Con qu indicadores medir lo que desean?

Ganar dinero de
Propietarios o miembros del Valor de mercado, precio por accin, ROI, ROE,
manera responsable y
Financiera directorio y directivos con EVA, EBITDA, utilidad neta, utilidad operativa o de
sostenible, mejorar su
poder de decisin. explotacin, estado depresivo.
calidad de vida.

Consumidores, beneficiarios,
Satisfacer sus Nivel de satisfaccin del cliente, quejas fundadas de
usuarios, compradores,
Cliente necesidades y los clientes, promesas incumplidas, trato, nivel de
pagadores, referenciadores
expectativas. conformidad del producto o el servicio.
y decisores de compra.

Cartera de clientes leales, posicionamiento, cuota

Que los procesos
de mercado, cumplimiento de especificaciones, ROI
Procesos internos satisfagan de
Clientes externos e internos. por producto, margen por cliente, efectividad en el
internos clave manera estable sus
reclutamiento, cartera de personas leales, productividad,
especificaciones.
costo, capital inmovilizado, desperdicios.

Satisfacer sus Nivel de satisfaccin del personal, trato, promesas

Aprendizaje y
Trabajadores. necesidades y incumplidas, capacitacin, rotacin interna, ingresos,
crecimiento
expectativas. recompensas, quejas fundadas por despido injusto.

si se han establecido sobre indicadores que no son inductores, o en su defecto, la explicacin de la

efectivos y no sostienen las metas, las estrategias y
los inductores.
La base para obtener un TGE efectivo es contar
con indicadores precisos, tiles, fciles de medir y
suficientes (cuadro 5.9). Estos atributos se describen
a continuacin.
Cuadro 5.9. Atributos clave de un indicador efectivo
1. Precisin. Exactitud de un indicador al medir lo siguiente:
a) la consecucin de una meta y b) el xito de una
estrategia y sus inductores o, en su defecto, la explicacin
de la razn del nivel de xito de una estrategia y sus
inductores.
2. Utilidad. Un indicador ser til si su medicin facilita o
mejora la calidad de la toma de decisiones.
3. Fcil de medir. Un indicador debe ser prctico de medir.
4. Suficiencia. Un indicador debe medir completamente
el para qu o la razn de la eficacia o la eficiencia de la
estrategia
1) Precisin. Es la exactitud de un indicador que
mide lo siguiente: a) la consecucin de una
meta y b) el xito de una estrategia y sus
razn del nivel de xito de una estrategia y sus
inductores. Esta tarea requiere minuciosidad
en la eleccin de los indicadores para lograr
que las mediciones sean puntuales y, al mismo
tiempo, eviten que estos se repitan o se super-
pongan. Un indicador ser preciso al medir la
meta si extrae los marcadores mencionados en
su definicin. La precisin de un indicador re-
lacionado con una estrategia o un inductor
depende de cunto responde al para qu se
formularon estos, o la proporcin de la explica-
cin de las razones por las cuales una estrategia
o un inductor no funcion. Por ejemplo, si una
meta es reducir el costo variable unitario en
25% en un plazo de 5 aos, el indicador que la
medir con precisin ser: costo variable uni-
tario. Suponiendo que la estrategia de lideraz-
go en costos se eligi con el propsito de ser
el lder en participacin de mercado con los
costos ms bajos, entonces los indicadores que
respondan al para qu se acord esa decisin
(lder en participacin de mercado con los
costos ms bajos) seran: participacin de
220
mercado y costo total de la cadena de va-
lor.
En una empresa importadora y comerciali-
zadora de equipos y accesorios para vehculos,
para evitar la yuxtaposicin de los indicadores
costo total y costo variable, se acord reem-
plazar el primero por costo fijo. Por la impor-
tancia de conocer las mermas es recomendable
que no se incluya en el indicador costo varia-
ble, sino mantenerlo separado y establecer
con este fin los indicadores costo variable sin
incluir mermas y mermas. Ya que el para
qu de las estrategias de alcalinizacin y
ejercicios bajo obligacin era bajar de peso
y el indicador peso ya se haba utilizado para
medir la meta (vase cuadro 5.7), se opt por
utilizar dos indicadores de causa: grado de
cumplimiento del programa de alcalinizacin
y tiempo real de entrenamiento respecto del
tiempo total programado. En consecuencia,
lo recomendable es explorar indicadores de
causa solo despus de agotar la respuesta a la
pregunta para qu?
Con frecuencia, la obtencin de indicadores
precisos es difcil cuando en su gestin est
involucrada ms de un rea. Por ejemplo, supo-
niendo que los departamentos de mrketing y
ventas estn separados, no es muy justo que el
indicador participacin de mercado se asigne
totalmente a mrketing. En este caso, de qu
porcin de dicho indicador es responsable
mrketing y de cul, el rea de ventas? Para
ser precisos, se debe responsabilizar a ventas
por un indicador parecido a participacin de
mercado sin la intervencin de mrketing,
y a mrketing de participacin de mercado
generada por mrketing.
2) Utilidad. No se trata de atiborrarse de indicado-
res pues aqu, como en todo el TGE, ms no es
sinnimo de mejor. Un indicador ser til si su
medicin facilita o mejora la calidad de la toma
Carlos Villajuana
de decisiones. Por ejemplo, conocer el grado
de satisfaccin del personal sirve para decidir
acciones inmediatas, correctivas o preventivas
que impulsen la productividad y la armona
familiar del personal.
3) Fcil de medir. Un indicador debe ser prctico
de medir; lo que est asociado a la sencillez
de clculo y la disponibilidad y el costo de la
informacin requerida para medir el posible
indicador. Sin embargo, cuando se trata de
un indicador importante, la dificultad en su
medicin no debe ser una razn para descar-
tarlo; en esta situacin debe perseverarse en la
bsqueda de una forma simple de medicin.
No se evala la utilidad de un indicador de
efecto porque se supone que cuenta con este
atributo. La complicacin en la bsqueda de
indicadores con este atributo aparece cuando
se trata de marcadores cualitativos y se agrava
si, adems, son mltiples.
Si bien en cualquier situacin la utilidad y
la trascendencia del indicador sobre el desem-
peo deben predominar sobre la dificultad y el
costo para medirlo, debe insistirse en buscar
un indicador sencillo de calcular; por ejemplo,
en la exploracin de indicadores para el nivel
de posicionamiento de marca y la cartera de
clientes leales. Para el primero, se puede optar
desde un simple nivel de posicionamiento
acompaado de la unidad de medida escala
A, B, C, D, E, hasta tratar de medir precio con
relacin al competidor ocasionado por la mar-
ca, volumen de venta adicional gracias a la
marca o ahorros en los gastos de mrketing
ocasionados por la marca. Por su parte, la
cartera de clientes leales se pude medir con
clientes que recomiendan siempre, ahorros
en la captacin de nuevos clientes ocasionados
por la recomendacin de clientes y/o ahorros
en el mantenimiento de los clientes actuales.
Como en la realidad es difcil que los clientes
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
sugieran el producto o la empresa en todo
momento, se propone recurrir a la estimacin
de las equivalencias de la frecuencia siempre.
Por ejemplo, un cliente que recomiende a la
empresa todo el tiempo valdr uno y otro que
lo haga de vez en cuando representar medio
cliente.
Al respecto, uno de nuestros clientes nos
pregunt cmo se mide la empata? Nuestra
respuesta fue que en estos casos lo primero que
debe hacerse es definir el trmino poco claro
de entender, pues lo que no est definido, no
existe. As, se defini empata como la actua-
cin de una persona motivada por el hecho
de colocarse en la posicin de otra con la cual
interacta. Luego, se propuso como indicador
grado de empata con la unidad de medida
escala de 0 a 20. Asimismo, se acord medirla
mediante un sistema binario de dos preguntas:
se siente bien cuando conversa con nuestro
personal? y lo escuchan con atencin? Como
se podr deducir, tomando en cuenta la unidad
de medida, cada respuesta representaba un
puntaje de 10.
4) Suficiencia. Un indicador ser suficiente si mide
completamente la meta o el para qu o la razn
de la eficacia o la eficiencia de la estrategia.
No debe olvidarse que los indicadores deben
constituirse en medios para la toma de deci-
siones y, por consiguiente, as como no debe
temerse eliminar aquellos que no sirven, igual
debe procederse en el caso de que se necesite
aadir otros indicadores que sean tiles para
medir si las estrategias y los inductores funcio-
nan o si las metas se consiguieron. Por ejemplo,
si el fundador de una empresa establece como
objetivo nuclear aumentar el ROE de manera
sostenible, un indicador insuficiente ser el
ROE; pues este indicador emana de la meta
pero no la comprende completamente. En este
caso faltara un indicador que mida sosteni-
221
ble. Para solucionar esta ausencia se sugiere,
por ejemplo, utilizar el indicador tendencia al
ao 2015 y como unidad de medida, rango:
sube, baja, se mantiene.
6.2. La productividad como indicador principal
de la competitividad
La productividad es el rendimiento o la velocidad de
produccin de un recurso que se obtiene dividiendo
las unidades fsicas del producto entre las unidades
fsicas utilizadas de dicho recurso. No obstante que
su numerador se relaciona con los objetivos o las
metas (patrn de comparacin de la eficacia), por
tratarse de unidades fsicas y tener como objeto
la medicin del rendimiento de un recurso (factor
respecto del cual se mide la eficiencia), la conside-
ramos ms como un indicador de eficiencia. Por
consiguiente, no estamos de acuerdo con que sea
la suma o el resultado de la eficiencia y la eficacia, y
menos con que se generalice su tipificacin como un
indicador de eficacia. En la frmula: productividad
= unidades fsicas de producto / unidades fsicas de
recurso, se nota claramente la ausencia de unidades
monetarias, por ende, no comprende los ingresos y
los gastos, lo que la descalifica para asociarla con la
eficacia. Por ello, sostenemos que es un indicador
relacionado ms con la gestin de los recursos y,
por lo tanto, ms cercano a la eficiencia que a la
eficacia. Adems, se debe sealar que por lo gene-
ral los objetivos o las metas nucleares o centrales
comprenden indicadores cuyas unidades de medida
son monetarias y, en consecuencia, la productividad,
por considerar solo unidades fsicas, es insuficiente
para medir su grado de consecucin. El numerador
de la productividad (unidades fsicas de producto)
puede expresarse como volumen de ventas o, de
manera general, como nivel de actividad. Medir la
productividad en unidades fsicas evita distorsiones
por efecto de las variaciones en los precios y los
costos, indicadores que estn asociados a las salidas
y las entradas, respectivamente.
222
Se debe dejar constancia de que en el caso
de organizaciones que no cobran un precio por el
producto o el servicio que ofrecen o, en general,
en aquellas cuyo objetivo nuclear es predominan-
temente social y, en consecuencia, cuya eficacia no
se mide en unidades monetarias, la productividad
podra ser calificada y utilizada como un indicador
de eficacia. Por ejemplo, la productividad expresada
en eventos justos/hora-juez, que podra ser em-
pleada como un indicador del objetivo nuclear de
un despacho judicial.
En el anlisis estratgico y la construccin del
TGE es infaltable el indicador productividad. Esto
porque pensamos que no existe otro indicador que
sea ms objetivo y riguroso para medir la evolucin
de la competitividad, el desarrollo sostenido (por el
hecho de medirse en unidades fsicas) y el grado de
acercamiento al xito buscado por una organiza-
cin, una unidad estratgica, una unidad orgnica,
un proyecto o un programa. Es ms, sostenemos
que para conocer si el desempeo de una organi-
zacin va por buen camino bastara con observar
cmo marcha la productividad. Por ejemplo, en una
empresa lucrativa, aun cuando no haya tenido a su
favor un aumento de precios y/o una reduccin de
costos, si su productividad aument en 20% de un
periodo a otro, podra estar satisfecha. Esta misma
deduccin se tomara, con mayor razn, en una
institucin pblica que brinda servicios sociales.
Adems, la productividad resulta indispensable
no solo cuando se busca la ventaja competitiva de
costo inferior, sino tambin cuando se ha elegido la
ventaja competitiva de diferenciacin, u otra. Si bien
en el eslabn o el nudo final de la cadena de valor
no es recomendable enfocarse simultneamente y
con la misma intensidad en el costo inferior y la dife-
renciacin, en la prctica el contexto exige trabajar
ambas ventajas competitivas, pero con diferentes
niveles de importancia, y con mayor razn en los
eslabones anteriores. Por ejemplo, la aerolnea
British Airways y Supermercados Wong, empresas
Carlos Villajuana
concentradas en segmentos de altos ingresos que
se distinguen por ofrecer productos de alta calidad
y servicios diferenciales, no pueden darse el lujo de
desatender en sus procesos logsticos la bsqueda
de una alta productividad y, por ende, un costo
inferior. De igual forma, aquellos negocios orienta-
dos al precio bajo o la economa tampoco pueden
descuidar el trato cordial a los clientes y la obtencin
de insumos diferenciados.
Los lderes de las organizaciones deben tener
presente que un mundo global donde las transac-
ciones ms importantes son invisibles necesita de
fuentes competitivas tambin invisibles. Un compo-
nente clave de la futura regla de juego representada
por la necesidad de cuestionar los modelos de
gestin es la bsqueda de indicadores que comn-
mente no se miden o la exploracin de formas de
medicin distintivas. Qu ventajas se extraern
midiendo lo que todos los dems tambin miden?
o, qu ventaja implica medir de la misma forma
que las dems organizaciones? En este terreno, las
organizaciones se distanciarn cuando, despus de
identificar qu indicadores son cruciales para cono-
cer e impulsar su desempeo, se atrevan a medirlo
con precisin sin reparar en la dificultad que ello
implica y escudriando la forma de hacerlo de ma-
nera notablemente diferente. En otras palabras, se
debe detectar lo importante y medirlo a como d lugar
y de modo radicalmente distinto. Especficamente,
en la medicin de la productividad bajo el criterio
de relacin causa-efecto es donde las organizacio-
nes tienen la oportunidad de estar a la delantera.
Lo comn es medir la productividad sin tomar en
cuenta que las unidades fsicas de los productos o
los recursos, a pesar de ser los mismos, no significan
lo mismo. Un ejemplo sencillo sirve para explicar
este error: cul ser el numerador de un negocio
de gaseosas sabiendo que produce y vende bebidas
de sabores a y b? En este caso, es posible sumar
los litros de la bebida a con la b? Solo si dichas
bebidas involucran similar cantidad de horas de
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
trabajo, tienen igual costo, o fueran equivalentes
bajo cualquier otro factor, sera correcto hacer esta
operacin. De no ser as, ser un error, pues sera
como sumar kilogramos de papas y de camotes.
Este es un ejemplo ms complicado: ser posible
sumar una sentencia que implic un agraviado, un
delito y un imputado con otra que tambin impli-
c un agraviado, un delito y un imputado? Es muy
probable que no, salvo que en ambas sentencias
los tipos de agraviado, delito e imputado fueran los
mismos o equivalentes. No es lo mismo dictar una
sentencia donde el imputado es un asesino que otra
donde se trata de un simple ladrn.
Para superar estos inconvenientes, se sugiere
emplear el criterio de unidades equivalentes. Para
conocer en qu consiste este procedimiento obser-
ve la siguiente matriz elaborada para un restaurante
que emple como factor de equivalencia el costo
variable unitario del producto ms vendido (arroz
con pollo).
De este ejemplo, para traducir las unidades
fsicas de los distintos productos en unidades equi-
valentes y lograr que su suma sea pertinente, se
induce el siguiente procedimiento:
1) Elegir el producto de referencia respecto del
cual se calcularn las equivalencias. Un criterio
puede ser el volumen de venta actual o poten-
cial. En el restaurante fue el arroz con pollo.
2) Determinar en funcin de qu factor se estima-
rn las equivalencias. Se podra utilizar el costo
Factor de equivalencia
Producto Costo variable unitario
(soles/producto)
Lomo saltado 8,00
Seco con frejoles 6,00
Producto de referencia: arroz con pollo 4,00
Gaseosa 0,50
Total de unidades de arroz con pollo vendidas
223
total unitario del producto elegido, su tiempo
de produccin, su costo variable unitario u otro
factor que sea til para traducir las unidades
fsicas de los distintos productos. En el ejemplo
mostrado el factor de equivalencia es el costo
variable unitario de cada producto.
3) Traducir las cantidades equivalentes de cada
producto en funcin del producto de referen-
cia. Consiste en dividir el factor de equivalencia
de cada producto entre el factor de equiva-
lencia del producto de referencia. Para hallar
cuntas unidades representa cada producto
en funcin del producto de referencia arroz
con pollo se dividi el costo variable unitario
(factor de equivalencia) de cada producto entre
el costo variable unitario del arroz con pollo
(producto de referencia). Se concluy que un
lomo saltado equivale a 2 arroces con pollo,
dividiendo el costo variable unitario del lomo
saltado entre el costo variable unitario del
arroz con pollo (8 4 = 2).
4) Estimar la cantidad equivalente de unidades
fsicas producidas o vendidas de cada producto
en determinado periodo. Implica multiplicar
la cantidad real producida o vendida de cada
producto por su respectiva equivalencia. La
cantidad de seco con frejoles expresada en
unidades de arroz con pollo vendidos en un
mes por el restaurante se calcul multiplicando
lo que se vendi realmente de dicho producto
por su equivalencia (400 x 1,50 = 600).
Equivalencia Cantidad real
Cantidades expresadas
respecto de un vendida en el
en arroz con pollo
arroz con pollo mes
2,0000 500 1 000,00
1,5000 400 600,00
1,0000 800 800,00
0,1250 1 500 187,50
2 587,50
224
5) Sumar las cantidades equivalentes y obtener el
numerador de la productividad expresado en
unidades fsicas del producto de referencia. En
el ejemplo del restaurante, todas las cantidades
fueron traducidas a arroz con pollo, por lo
tanto, la cantidad total vendida en el mes fue de
2 587,50 arroces con pollo. Para evitar confusio-
nes, una vez que se ha decidido el producto de
referencia puede cambirsele de nombre, as la
denominacin del producto que se colocar en
el numerador sera distinto al nombre de todos
los productos. Por ejemplo, despus de elegir al
arroz con pollo como producto de referencia
podra llamrsele simplemente plato y, en identificar el nivel de actividad o las unidades de
lugar de decir que se vendieron arroces con
pollo, se mencionara platos. Tomando en unidad estratgica o la organizacin; por ejemplo,
cuenta esta recomendacin la matriz anterior
cambiara en la que se presenta abajo.
Otro aspecto importante a considerar es que
el numerador de la productividad debe tratarse,
explcita o implcitamente, de productos conformes;
es decir que cumplen las especificaciones de calidad
establecidas por los clientes, o en su defecto, por la
misma organizacin o unidad estratgica. No tomar
en cuenta esta advertencia presenta el riesgo de
incentivar el aumento de la productividad me-
diante la generacin de productos no conformes.
Se hace esta advertencia debido a que la condicin
elemental para evaluar el incremento eficaz de la
productividad es la calidad y, por ende, debe excluir-
se del numerador unidades fsicas de productos o
Factor de equivalencia
Producto Costo variable unitario
(soles/producto)
Lomo saltado 8,00
Seco con frejoles 6,00
Producto de referencia:
4,00
arroz con pollo (plato)
Gaseosa 0,50
Total de platos vendidos
Carlos Villajuana
servicios no conformes. Por ejemplo, de qu servir
que la productividad de una clnica pase de 1000
pacientes atendidos por hora-mdico a 1100, si al
mismo tiempo la cantidad de pacientes atendidos
pero no sanados o insatisfechos se increment de
50 a 100? De respetar esta condicin, en la medida
que se eleve la productividad, manteniendo por lo
menos el nivel de calidad, mayor ser la probabilidad
de que esta contribuya con el incremento de los
ingresos monetarios o la competitividad.
La clave para evaluar la productividad de la
organizacin por el lado de los outputs est en
las cuales dependen los ingresos o el xito de la
kilogramos, litros, sentencias, dictmenes, metros
cbicos de producto terminado o monto de colo
caciones en una institucin financiera.
Una vez que se dispone de un numerador que
realmente est atado con el valor buscado, la tarea
pendiente es conseguir lo mismo respecto del de-
nominador. Aqu el problema radica en seleccionar
entre la variedad de recursos que se emplean para
generar las unidades fsicas de producto (nume-
rador). Para decidir qu recurso se considerar
en el denominador, se sugiere emplear el criterio
de relacin causa-efecto. As, el recurso que vaya
en el denominador debe ser aquel que tenga el
mayor impacto en el numerador. De esta manera,
la productividad unir el recurso ms importante
Equivalencia
Cantidad real Cantidades expresadas
respecto de
vendida en el mes en platos
un plato
2,0000 500 1 000,00
1,5000 400 600,00
1,0000 800 800,00
0,1250 1 500 187,50
2 587,50
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
con las unidades fsicas generadoras de valor. En
un negocio del sector financiero, la productividad
que valdra la pena analizar podra ser la canti-
dad monetaria colocada por monto invertido
en promociones. En todo negocio financiero de
colocaciones, la unidad fsica que representa el
nivel de actividad es el dinero, pues eso es lo que
venden o alquilan. Entonces, no aprobamos la
forma tradicional de medir la productividad en el
sector bancario, pues esta se expresa en trminos
de monto de colocaciones por nmero de perso-
nas, sin considerar la poca incidencia del nmero
de personas (insumo-entrada) sobre el monto de
colocaciones (producto-salida). As, se constituye
en un indicador de baja utilidad en el anlisis del
desempeo de una institucin financiera. En una
empresa estatal de agua y alcantarillado ser muy
til medir la productividad en trminos de metros
cbicos de agua por metro de red de distribucin.
En el Poder Judicial un recurso clave sern los
profesionales y en una empresa estatal elctrica lo
ser la energa comprada y la cantidad de cables y
materiales utilizados en la distribucin de energa
y potencia.
En determinados sectores agrcolas en los que
el recurso hdrico es escaso, y a la vez sirve como
medio de transporte de fertilizantes e insumos para
proteger los cultivos, es ms til medir su producti-
vidad en toneladas por metros cbicos de agua que
en funcin del nmero de hectreas.
Factor de equivalencia
Equivalencia respecto
Tipo de operacin Tiempo promedio de
a una operacin
operacin (minutos)
Rinoplastia 180
Prpados 120
Occidentalizacin de ojos 150
Producto de referencia arrugas
60
(operaciones)
Total de operaciones realizadas en el mes
225
En un servicio de ciruga plstica se podra ha-
cer seguimiento a la productividad descrita como
operaciones por hora-cirujano, entendiendo que
el recurso es la mano de obra representada por el
trabajo de los mdicos cirujanos y que esta se mide
en trminos de horas-cirujano. Por otro lado, para
sumar las distintas operaciones de los cirujanos
(numerador), se podra tomar como producto de
referencia las operaciones de arrugas y emplear
como factor de equivalencia el tiempo promedio de
cada tipo de operacin. Entonces, si se decide llamar
al producto de referencia operaciones de arrugas
simplemente como operaciones, se tendra que
elaborar una matriz parecida a la presentada a
continuacin.
Dos criterios alternativos para determinar qu
recurso servir para fijar el denominador son:
La relevancia y, al mismo tiempo, el grado de re-
duccin del costo de cada recurso. Si se presenta
el caso de una unidad estratgica cuyo costo
por hora-mquina es relevante y, al mismo
tiempo, ofrece oportunidades de reduccin, lo
recomendable sera emplear las horas-mquina
como denominador de su productividad. En los
sectores con bajos costos de conversin con
relacin al costo total operativo, como el caf
tostado-molido, y en los que los costos de ma-
terias primas son reducibles (es decir, cuando
las mermas o los desperdicios son significativos
Cantidades
Cantidad real de
expresadas en
operaciones por mes
operaciones
3,0 20 60
2,0 15 30
2,5 10 25
1,0 40 40
155
226
como en el caso del caf tostado-molido, don-
de llegan a ms de 20% del total de la materia
prima), ser importante medir las unidades
producidas con relacin a la cantidad de ma-
terias primas utilizadas. En muchas unidades
estratgicas dedicadas a la comercializacin,
donde el costo ms importante es el valor de
los bienes comprados, pero en los que poco
se podra hacer para reducirlos, es ms conve-
niente medir la productividad en funcin de las
horas-hombre utilizadas.
La importancia del costo de cada recurso. La sola
consideracin de la relevancia del costo de un
recurso tiene como ventaja su fcil identifica-
cin, pero es demasiado rgido para sealar la
eficiencia de una organizacin, una unidad es-
tratgica o un proceso. Es frecuente encontrar
recursos que representan un alto costo pero,
por razones tecnolgicas o de otra ndole, no
son reducibles. Debe tenerse presente que los
indicadores deben ser tiles para tomar deci-
siones efectivas y, de no ser as, lo mejor es no
medirlos. En un negocio cuyo proceso requiere
de mano de obra intensiva, como cosechar
algodn, el criterio de productividad ms im-
portante podra ser quintales de algodn por
hora-hombre.
Para poder comparar los niveles de productivi
dad es importante considerar que no todas las
unidades producidas (salidas) de un mismo sector
tienen iguales insumos. Por ende, los anlisis com-
parativos se hacen despus de concluir que los
insumos ms importantes utilizados son similares.
Por ejemplo, no todos los alimentos envasados tie-
nen los mismos ingredientes; ni todos los equipos
de audio, los mismos componentes.
Los denominadores ms importantes de la
productividad se relacionan con la mano de obra, las
mquinas o los equipos, el conocimiento, el terreno,
las materias primas, los recursos medioambientales
Carlos Villajuana
(aire, agua, suelo, flora y fauna), las inversiones o los
gastos en la mezcla de mrketing, las habilidades del
personal clave, los puntos de venta, las inversiones
o los gastos en comunicacin directa e indirecta, la
fuerza de ventas, el rea de ventas, etctera. Como
materias primas se consideran los recursos naturales
que sern manufacturados y las fuentes de energa
(por ejemplo, hidrulica, elica, petrleo o carbn).
En aquellos sectores que ofrecen productos ms
intangibles que tangibles es recomendable reem-
plazar el trmino materia prima por el de insumo
primario principal, por ejemplo, una solicitud de
un cliente.
En lo que concierne a los recursos medioam
bientales, una de las unidades del recurso aire es la
cantidad de microgramos de PM10 (partculas en
suspensin menores a 10 micras) por metro cbico.
Hoy en da, la medicin de este tipo de productivi-
dad resulta vital para el control de la contaminacin
y con ella la preservacin de la salud humana.
Para medir la productividad es necesario es
tablecer las unidades de medida de los insumos
descritos anteriormente. Para ello deber respon-
derse la pregunta cmo medir su consumo o
agotamiento? Por ejemplo, el consumo de mano
de obra se mide en horas-hombre, el agotamiento
de las mquinas en horas-mquina, el consumo del
conocimiento en horas de capacitacin y entrena-
miento, etctera.
Los argumentos expuestos hacen necesario
que este tema sea atendido de manera especial. No
obstante, para que este indicador se convierta en
una herramienta poderosa de medicin, catapulta
de la competitividad y, especficamente, en un ins-
trumento til del TGE es necesario que en su manejo
se tengan presente las siguientes premisas:
1) Debe ser medida en unidades fsicas. La consi-
deracin de unidades fsicas en la medicin
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
de la productividad evitar distorsiones que
podran provocar las variaciones de tipo mo-
netario en el rendimiento de los recursos. Por
ejemplo, suponiendo que en la medicin de la
productividad del sector algodonero de un pas
se utilizaran unidades monetarias en el nume-
rador y suponiendo que este pasara de un ao
a otro de 1500 a 1800 dlares por hectrea, se
podra creer que la productividad de la tierra
se habra incrementado; sin embargo, esa va-
riacin de 20% podra haber ocurrido porque el
precio del quintal de algodn aument de 25 a
30 dlares y no porque se haya cosechado ms
quintales por hectrea. Como se ha afirmado,
la productividad no es sino el rendimiento f-
sico de un recurso determinado. En el sistema
financiero tambin se aplica este criterio, all lo
que se vende y compra fsicamente es dinero.
Con el propsito de simplificar el clculo
de la productividad de un conjunto numeroso
de recursos con diferentes unidades fsicas de
medida puede optarse por la estimacin de
un promedio expresado en unidades mone-
tarias por unidad fsica de venta, pero con la
condicin de que se haga en valores reales.
Por ejemplo, asumiendo que se desea medir
la evolucin entre el ao 1 y el ao 2 de la
productividad de una empresa que utiliza 50
materiales diferentes que se miden con dis-
tintas unidades fsicas (litro, galn, kilogramo,
metro cuadrado, tonelada y millar), las ventas
se miden en kilogramos y el costo promedio de
los 50 materiales en los aos 1 y 2 fue de 3,00
y 3,20 dlares por kilogramo, respectivamente;
para comparar los resultados, el valor de 3,00
dlares por kilogramo se tendr que traer al
presente y luego recin deducir la variacin. En
este caso, con el fin de actualizar los valores se
recomienda utilizar la tasa de inflacin de los
periodos que se contrastarn. La unidad fsica
de venta no es sino la unidad fsica de producto
conforme o el nivel de actividad en funcin
227
del cual se generan los ingresos o las ventas
monetarias de una organizacin o una unidad
estratgica. La pregunta que ayuda a identificar
la unidad fsica de producto o el numerador
de la productividad es: sin tomar en cuenta el
precio, en funcin de qu factor se obtienen
ingresos?
2) La productividad se relaciona con el costo, pero
la magnitud del costo no determina qu recurso
ir en el denominador. Dicho de otro modo,
la productividad no es hermana del costo,
sino su prima hermana; lo que significa que
as un rubro de costo sea importante respecto
del costo total, ello no obliga a incluirlo en el
denominador de la productividad. Para que
la productividad sea hermana del costo
requiere que este sea reducible; mientras ms
relevante y reducible sea el costo de un recurso,
aumentar la prioridad de su inclusin como
denominador de la productividad. Por ejem-
plo, en algunos sectores la mano de obra es
intensiva y relevante respecto del costo total,
pero por la existencia de convenios laborales es
poco reducible y, por ende, ser ms til recurrir
a otro recurso que tambin sea importante y,
al mismo tiempo, posible de ser reducido o
apalancado.
3) La productividad como indicador ser ms efec-
tiva cuanto mayor sea la relacin causa-efecto
entre la cantidad de recursos y la cantidad de
resultados. As se asegura una clara dependen-
cia de los resultados del recurso o el insumo
elegido. Por ejemplo, en una entidad financiera
existe mayor relacin causa-efecto entre el
nmero de asesores de ventas y el monto colo-
cado que entre el nmero de personal en toda
la institucin respecto del mismo numerador.
4) Los indicadores intermedios de productividad
deben estar directamente relacionados con las
228
unidades de salida finales. Esto significa que lo
que se mida en cada proceso deber ir sea-
lando qu resultado final se obtendr. De esta
forma se logra que el aumento de la producti-
vidad en un eslabn se convierta en aumento
de la productividad en toda la cadena o red de
valor. Por ejemplo, si el nmero de pacientes
por hora-hombre que se atiende en la oficina
de admisin del servicio de consultora mdica
de un establecimiento de salud aumenta, de
ello depender siempre que la atencin m-
dica no sea el cuello de botella que el nmero
de pacientes atendidos por mdico se incre-
mente. Igualmente, si el promedio de demora
por cliente en las ventanillas de un banco se
reduce, se podr suponer que la productividad
final esperada de clientes atendidos por da
aumentar.
7. Preguntas clave para definir los elementos
del Tablero de Gestin Estratgica
Los puntos tratados en las secciones anteriores lle-
van a la conclusin de que las condiciones elemen-
tales para obtener un TGE exitoso son cinco:
Las metas deben marcar con precisin qu
lograr, ser claras y completas.
Los cuellos de botella deben ser endgenos e
infalibles.
Las estrategias deben ser originales y cru-
ciales.
Los inductores deben aclarar, especificar y po-
ner en marcha las estrategias iniciales o impul-
sar las metas.
Los indicadores deben ser precisos, tiles, fci-
les de medir y suficientes.
Para una deduccin gil de los elementos del
TGE es recomendable ayudarse con las siguientes
preguntas:
Carlos Villajuana
Objetivos: Qu se lograr y para quin?
Metas: Qu se lograr, cunto, cundo y para
quin?
Estrategias: Qu se har para lograr las metas?
Inductores: Qu subestrategias o actividades
se ejecutarn para poner en marcha las estra-
tegias iniciales o mediante qu actividades o
polticas se lograrn las metas?
Indicadores: Qu sealar cundo se estn
alcanzando las metas? Qu marcar el para
qu fueron formuladas las estrategias y/o los
inductores o qu revelar la eficiencia o cunto
se ha ejecutado de las estrategias y/o los induc-
tores? Con qu se medir?
8. Estrategias innovadoras e inductores e
indicadores involucrados
Los estilos de los modelos estratgicos pueden
tipificarse dentro de los intervalos que van desde
colaborador a rivalizador o de determinista a crea-
tivo. Aunque no existe una estrategia cuyo gnero
sea puro, con base en el criterio de prevalencia se
pueden agrupar en funcin de los siguientes estilos:
rivalizador, economizador, determinista e innovador.
No obstante que todos los estilos mencionados
buscan lo mismo, el primero se caracteriza por que
privilegia la superacin de la correlacin de fuerzas
respecto de uno o ms competidores. En el estilo
economizador sobresale el esfuerzo colaborador o
cooperativo para obtener ahorros o reducir costos
que no benefician al sector donde se acta. Se cali-
fica como posicin determinista aquella estrategia
que pasa desapercibida por tratarse de una decisin
comn y corriente. Por su parte, las estrategias in-
novadoras se distinguen porque son decisiones que
cuestionan lo habitual.
Con el propsito de ilustrar cmo se infieren
inductores e indicadores y tomando como refe-
rencia los modelos estratgicos que segn nuestro
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
punto de vista destacan por su predominio del estilo
creativo, se ha desarrollado el ejercicio respectivo,
tanto en el nivel de unidad estratgica como en el
mbito corporativo, cuyos resultados se presentan
en el apndice.
La metodologa empleada se inicia con la
interpretacin del significado y el alcance de cada
posicin u opcin estratgica; luego, con ejemplos
en cada una de estas, se proponen inductores e
indicadores.
Es esencial considerar que a mayor compren-
sin de la estrategia, mayor eficacia en la identifi-
cacin de los inductores involucrados y, por consi-
guiente, mayor precisin en el descubrimiento de
los indicadores.
Por ejemplo, si los inductores a considerarse en
la ventaja competitiva de innovacin o novedad,
en el modelo de estrategias elementales, son la im-
plementacin del sistema de control de inventarios
just in time (orientada a reducir el costo por obso-
lescencia) y la adquisicin de software y hardware
de ltima generacin para la reduccin del tiempo
de desarrollo (la disciplina de la innovacin, si no va
acompaada por una eficaz gestin de los inventa-
rios obsoletos y un veloz desarrollo de productos,
tendr pocas probabilidades de xito), entonces
los indicadores podran ser costo de productos
obsoletos y tiempo de desarrollo de productos.
En ambos casos se aplica la sentencia: As pues, por
sus frutos los conoceris (Mateo 7: 20), es decir, se ha
priorizado la bsqueda de indicadores de efecto.
Es oportuno advertir que, as como los induc-
tores deben describir el significado y la dimensin
de la posicin estratgica en estudio y facilitar la
identificacin de los indicadores asociados a esta,
igualmente los indicadores que luego se incluyan
en el TGE deben estar asociados slidamente a las
estrategias y los inductores.
229
Suponiendo que los estrategas consideren con-
veniente utilizar los inductores y los indicadores pro-
puestos en cada una de las opciones estratgicas, se
debe advertir que es necesario filtrarlos en funcin
de los requisitos con los cuales deben contar los
indicadores, en particular el criterio de practicidad
y utilidad. Por otro lado, debe recordarse que, con
independencia del tipo de modelo estratgico, tanto
en el nivel de unidad estratgica como en el mbito
corporativo, el sondeo de indicadores debe iniciarse
con la pregunta: para qu se formul o cul fue el
objetivo buscado con determinada estrategia? En la
consideracin de esta pregunta es frecuente que se
detecten iguales o similares indicadores. Despus
de responderla, y si se encontraran indicadores que
ya fueron considerados en otro segmento del TGE,
se optar por buscar indicadores de causa o que
revelen cunto se ejecut la estrategia.
8.1. En el nivel de unidad estratgica
En los cuadros 1 a 7 del apndice se presentan
ejemplos de inductores e indicadores en cada una
de las opciones de los modelos estratgicos inno-
vadores aplicables en el mbito de cada unidad
estratgica.
As como en las matemticas los conjuntos
pueden ser descritos por comprensin y extensin,
de igual manera, en estos cuadros las estrategias se
explican por comprensin y extensin mediante
preguntas que incorporan los factores involucrados
en la ejecucin de estas. Por ejemplo, la ventaja
competitiva novedad o innovacin (cuadro 1
del apndice) se descifra mediante dos preguntas:
cmo desarrollar y lanzar nuevos productos o servi-
cios a mayor velocidad que la competencia? y cmo
reducir el costo por obsolescencia? En las estrategias
del ocano azul y evolutiva al estilo de Harry Potter
(cuadros 6 y 7 del apndice), por tratarse de etapas
en lugar de factores implicados, sus inductores no
necesitaron indicadores.
230
Generalmente, cuando se procede a inferir
inductores ocurre que determinadas estrategias o
inductores se traslapan o repiten. Por esta razn es
conveniente que, despus de responder cada una
de las preguntas interpretativas de las estrategias,
se proceda a realizar un agrupamiento de las estra-
tegias y los inductores afines. Por ejemplo, en torno
a la estrategia de desarrollo de mercados podran
agruparse los siguientes inductores: desarrollar
el sector agroindustrial, estandarizar el diseo de
los productos, concentrar la fuerza de ventas en el
sector agroindustrial, contratar un experto en mr-
keting internacional, disear una gama de patrones
de formas y colores observando las tendencias en
los objetos que utilizan los jvenes y que podran
mantenerse en el futuro, y formar dos paneles eva-
luadores de la esttica (uno integrado por jvenes
y otro, por adultos).
8.2. En el mbito corporativo
Es oportuno destacar que los modelos que se expli-
can segn sus inductores e indicadores involucrados
deben utilizarse complementariamente. Igualmen-
te, estas posiciones deben combinarse con aquellas
estrategias e inductores emanados de los cuellos de
botella, limitantes del alcance de determinada meta
nuclear o central corporativa. Esto se aplica tambin
en el nivel de unidad estratgica.
Al igual que lo realizado en el nivel de unidades
estratgicas, en los cuadros 8 a 11 del apndice se
propone a manera de gua: a) la forma de interpretar
las alternativas estratgicas corporativas conside-
radas en el estilo creativo, b) el modo de pasar de
la interpretacin a la deduccin de inductores, y c)
un abanico de indicadores que midan la eficacia
y/o la eficiencia de las estrategias y/o los inductores
elegidos.
Carlos Villajuana
9. Culminacin de la construccin del Tablero
de Gestin Estratgica en la
primera perspectiva
Como se ha indicado, la primera perspectiva del TGE
puede tratarse de la financiera o del cliente. Por esta
razn, y tomando en cuenta que la primera pers-
pectiva ya cuenta con su meta nuclear y los cuellos
de botella y los tapones correspondientes, en este
apartado se ilustra cmo culminar el TGE cuando la
primera perspectiva es la financiera y luego se har
lo mismo en el supuesto de que sea la del cliente.
Generalmente, el diseo del TGE es descenden-
te y, por lo tanto, si se empieza mal en la primera
perspectiva, se terminar mal en la cuarta perspec-
tiva. En particular, si la primera perspectiva es la fi-
nanciera, la meta nuclear exigir que la meta central
de la perspectiva del cliente sea su meta intermedia
ms importante, y tambin a la inversa.
Pese a que no es lo mismo perseguir un au-
mento del EVA que incrementar el ROI (objetivos
propios de la perspectiva financiera) y, con mayor
razn, incrementar la satisfaccin del cliente (objeti-
vo nuclear que va en la perspectiva del cliente) que
aumentar la utilidad neta, el mtodo para llegar de
la meta nuclear a las estrategias, los inductores y los
indicadores es el mismo.
Cuando la primera perspectiva es la financiera,
la meta central y los dems elementos del TGE de
la perspectiva del cliente deben constituirse en la
condicin determinante que har posible que la
meta nuclear se consiga y las estrategias y los in-
ductores de la perspectiva financiera se plasmen.
De igual modo debe suceder cuando la primera
perspectiva es la del cliente. De manera particular,
con independencia de cul sea la primera perspecti-
va, debe existir un enlace entre las metas de las dos
primeras perspectivas. Por ejemplo, en el caso de un
instituto de idiomas, si la meta en la perspectiva del
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
cliente es elevar en 50% el nivel de satisfaccin de
los clientes en un plazo de 4 aos, debe estimarse
cunto de aumento en el nivel de satisfaccin se
transformar en nmero de alumnos. Si la relacin
es de 5 a 1 (por cada 5 puntos de aumento en la
satisfaccin, el nmero de alumnos se incrementa
en un punto), entonces la meta financiera, si se va
expresar en trmino de alumnos, deber ser por
lo menos 10% de aumento en el mismo plazo. En
el mencionado instituto, cuya estrategia central
fue crear un ambiente total en ingls para que sus
alumnos se sintieran en un pas angloparlante, se
plante elaborar un formulario de encuesta de
satisfaccin de clientes el cual incluy la pregunta:
a cuntas personas nos recomendara usted? Para
conocer cunto de aumento de satisfaccin se
reflejara en el aumento del nmero de alumnos,
esta pregunta se hizo dos veces, al inicio y al final
del plan de satisfaccin, para deducir la variacin.
Por ejemplo, si al inicio la recomendacin promedio
era de 2 potenciales alumnos y al final creca a 3
recomendaciones, quera decir que el nmero de
alumnos que aumentaba por cada punto de satis-
faccin sera la porcin de ese 50% de aumento de
recomendaciones que se traduca en porcentaje
de alumnos captados. As, podra significar que por
cada persona que reciba la recomendacin, una se
inscribira en el instituto.
Si se empez por la perspectiva del cliente, es
muy til tambin calcular lo que costar la puesta
en marcha de las estrategias y los inductores de esta
perspectiva, para luego considerar la necesidad de
colocar en la perspectiva financiera las estrategias
y los inductores.
Con el fin de ilustrar sobre la forma de comple-
tar la construccin del TGE en la primera perspectiva,
a continuacin se exponen tres casos concernientes
a tableros cuya primera perspectiva fue la financie-
ra, y dos cuando la primera perspectiva es la del
cliente.
231
9.1. Cuando la primera perspectiva
es la financiera
La perspectiva financiera responde a los intereses
de aquellos directivos que, independientemente de
su cargo, tienen real poder de decisin; en la reali-
dad, un directivo tendr poder si decide de manera
autnoma y parcial o total sobre la utilizacin de
los recursos. Su poder se manifiesta en rdenes y
autorizaciones sobre el ingreso y la salida de recur-
sos. Entonces, aun cuando el puesto de un directivo
sea gerente central, director ejecutivo u otro
parecido, si no goza de poder, no ser considerado
en esta perspectiva. La siguiente ancdota precisa
esta situacin: una amiga me dijo En mi casa manda
mi esposo pero nadie le hace caso.
Para ilustrar la forma de determinar estrategias,
inductores e indicadores en la primera perspectiva,
cuando la funcin esencial demanda una meta
nuclear de naturaleza preponderantemente eco-
nmica, se expondrn dos casos. En el primero, los
elementos del TGE son para el nivel corporativo y
los tres negocios de una empresa del sector cons-
truccin. En el segundo, se trata de un negocio de
bebidas de frutas naturales, a propsito del cual se
describe cmo se construye un tablero partiendo
de la utilizacin del EVA como indicador de la meta
nuclear. En ambos, se presenta la construccin del
TGE en todas sus perspectivas.
Caso 1. Empresa CVIDA
Esta empresa se dedica a la produccin y la co-
mercializacin de estructuras y la construccin de
viviendas familiares. Tiene tres negocios: construc-
ciones integrales (CI), proyectos a la medida (PM) y
estructuras estndar (EE). La unidad estratgica de
CI se dedica a la construccin de viviendas, mediante
la combinacin de todas las tecnologas disponibles
y el empleo intensivo del outsourcing. Por la versa-
tilidad de sus productos y servicios, este negocio,
232
despus de recibir los materiales y las estructuras
de la planta de CVIDA, les aade valor mediante los
procesos de evaluacin de los pedidos de los poten-
ciales clientes, propuestas de solucin, ingeniera,
fabricacin y montaje, transporte y entrega.
El negocio PM se encarga de construir vivien-
das, pero solo utilizando los materiales y las estruc-
turas fabricados en CVIDA. Al igual que CI, agrega
valor a los materiales y las estructuras fabricadas
internamente travs de los procesos de evaluacin
de los pedidos de los potenciales clientes, propues-
tas de solucin, ingeniera, fabricacin y montaje,
transporte y entrega. La diferencia entre ambos es
que PM es menos verstil y solo utiliza materiales y
estructuras fabricados por la empresa. Por su parte,
EE es un negocio que se dedica a la comercializacin
de materiales y estructuras fabricados por CVIDA y,
adems, da servicios de logstica a sus clientes.
CVIDA se caracteriza por hacer competir a sus
negocios. As, en ocasiones el negocio de EE no est
seguro de si las otras dos unidades estratgicas sern
sus clientes (nadie es cautivo de nadie). Si la mejor
relacin calidad-precio de los materiales est fuera
de la empresa, se opta por la provisin externa. Sin
embargo, ocurren sinergias. Los contactos con los
clientes y la base de datos de uno y otro negocio
son compartidos y explotados por todos. Para ello se
acostumbra la realizacin de reuniones formales de
los gerentes de mayor nivel de la empresa.
De la observacin de los cuadros 5.10, 5.11, 5.12
y 5.13 se deduce claramente que en los tableros de
CVIDA se ha evitado la repeticin de los indicadores.
Por otro lado, las metas nucleares financieras de los
tres negocios, ms los ingresos que se espera gene-
rar mediante los nuevos negocios que se crearn y
las ventas a travs de la distribuidora propia, suman
la cantidad fijada como meta nuclear corporativa de
CVIDA. Por ejemplo, en el cuadro 5.10, elaborado
para el mbito corporativo, la meta nuclear con rela-
Carlos Villajuana
cin a las ventas para el ao 2015 (en dlares) es de
120 millones, distribuidos de la siguiente forma:
46 millones en CI
38 millones en PM
27 millones en EE
6 millones en los nuevos negocios
3 millones en las ventas de la distribuidora
propia (pues la puesta en marcha de este
proyecto recin se iniciara el ao 2010, sus
ventas en el ao 2009 seran cero)
Ninguno de los negocios de CVIDA se anim a
elegir una ventaja competitiva especfica conocida,
sea derivada del modelo de Porter: costo inferior o
diferenciacin; o de Treacy y Wiersema (1996: 29-46):
innovacin, economa o intimidad con el cliente. En
su lugar, ofrecieron una relacin precio-beneficio su-
perior. Adems, debe destacarse que apostaron por
un beneficio particular. Los beneficios privilegiados
en los negocios de CI, PM y EE fueron, respectivamen-
te, la operatividad de las soluciones, la exactitud de
las medidas y la apariencia. La bsqueda de econo-
ma o costo inferior se concentr en los procesos ms
costosos, los cuales eran en CI y PM la fabricacin y
el montaje; y en EE, el proceso de reduccin de los
inventarios para conseguir una mayor rotacin.
CVIDA dise e implement su plan estratgico
e, inmediatamente, hizo lo mismo con el TGE. Con la
finalidad de apalancar recursos, extrajo del mbito
corporativo de su plan estratgico tres estrategias
y las coloc en su TGE corporativo (cuadro 5.10): es-
trategia de cartera de clientes leales en los negocios
nuevos, creacin de nuevos negocios y distribucin
propia en mercados desatendidos.
No obstante que el tapn, o el cuello de los
cuellos de botella, comn a todos los negocios era
el dbil posicionamiento y todo lo relacionado con
la percepcin de los productos y los servicios, esta
restriccin se abord en cada una de sus unidades
estratgicas por su tratamiento diferenciado.
Cuadro 5.10. Tablero de Gestin Estratgica corporativo (caso CVIDA)

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

1. Perspectiva financiera

ROE. %

Venta total. US$

Utilidad neta. US$
Lograr en el 2015, un ROE de 24%, con un
aumento de la venta total de 60 millones de Margen bruto total promedio. %
dlares en el 2008 a 120 millones de dlares
en el 2015 y con un margen bruto promedio Inyectar capital. Capital adicional. US$
de 25%. Se espera una venta en los nuevos Rango entre totalmente
Desarrollo de la Nivel de lealtad de clientes.
negocios de 0,8 millones de dlares en el desleal y totalmente leal
cartera de clientes Identificar clientes con problemas,
ao 2009 y de 6 millones de dlares en el
leales, particularmente asistirlos y decidir acciones concretas
2015, con un margen de 28%. Asimismo, se Cartera de clientes leales con
en los negocios para aprovechar dichas oportunidades. %
planea alcanzar una venta total a travs de la relacin al total de clientes.
nuevos.
distribuidora propia de 3 millones de dlares
en el 2015, con un margen bruto promedio Venta en nuevos negocios. US$
Creacin de nuevos
de 20%.
negocios con base en Estudios de factibilidad.
Margen bruto de nuevos
tecnologas conocidas. %
negocios.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Distribuidora Venta en distribuidora propia. US$

propia en mercados Elaborar estudio de factibilidad.
desatendidos. Margen bruto de distribuidora. %

2. Perspectiva del cliente

Nivel de satisfaccin del

%
cliente (corporativo).
Incrementar el nivel de satisfaccin de los
Designar un dueo del proceso de
clientes de CVIDA en un promedio de 10
Desarrollo de una solucin a los problemas del cliente No se considera til emplear
puntos en el ao 2014 (actual 75%)
cultura corporativa a CVIDA. un indicador para esta
%
favor de la calidad en estrategia. El indicador de la
el servicio. Formar equipos cero fallas internas meta es suficiente.
y externas a todo nivel.
233
 234

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

3. Perspectiva de procesos internos clave

3.1. Operaciones

Costo total unitario de

US$/t
produccin.

Nivel de cumplimiento de
%
especificaciones.
Reducir en 15% el costo total unitario de
Identificar las actividades sin valor para Productividad de la mquina. t/hora-mquina
produccin y aumentar en 4 puntos el
cumplimiento de las especificaciones en CVIDA y para los clientes y eliminarlas;
identificar las actividades con valor Productividad de la mano
el ao 2015. t/hora-hombre
para CVIDA, pero no para los clientes, y de obra.
Implementar modificarlas; identificar las actividades
un proceso de con valor para los clientes, pero no para Mermas de materia prima. %
reingeniera. CVIDA, y modificarlos; redisear mtodos
de trabajo; estandarizar procedimientos; Costo de fallas internas
US$/t
identificar repuestos crticos; elaborar un y externas.
programa de cambios ms frecuentes de
accesorios de las mquinas clave. Paradas de mquinas. hora/semana

Implementar logstica justo a tiempo

Nivel de inventarios. Das
Implementar un con materiales y repuestos A.
sistema logstico
selectivo just in time. Seleccionar proveedores y compras con
Precio promedio de compra. US$/t
programas anuales.

3.2. Mrketing y ventas

Nivel de posicionamiento
Escala A, B, C, D, E
de CVIDA.

Mejorar el posicionamiento de CVIDA Alianza estratgica,

en una escala para el ao 2014. con especialista en Segmentar por resultados buscados por No es necesario utilizar un
mrketing y publicity los clientes, modificar eslogan y reasignar indicador. El para qu de la

para el afinamiento de gastos a favor del publicity y premios a estrategia ya est atendido
la segmentacin y el clientes. con el indicador de la meta.
posicionamiento.
Carlos Villajuana
 Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

3.3. Administracin y finanzas

Saldo neto de caja. US$

Tasa de inters promedio. %

Reducir en 10% los gastos operativos y Gasto operativo (venta ms
financieros y mantener el efectivo de US$
administracin).
CVIDA en el ao 2015.
Elaborar un plan de reestructuracin
Reestructuracin de No es necesario utilizar
de gastos y formar equipos de estudio
deudas. un indicador.
y reduccin de gastos.

3.4. Recursos humanos

Productividad del personal

t/hora-hombre
de CVIDA.

Elevar en 20% la productividad del personal Definir el producto de cada puesto y, No se considera til emplear
en el ao 2015. Desarrollo del culto en funcin de este, fijar objetivos y un indicador para esta

por la productividad. elaborar un programa de trabajo anual estrategia. El indicador de la
por trabajador. meta es suficiente.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Grado de satisfaccin
%
del personal.

Aumentar en 15 puntos el nivel de Definir una poltica de estabilidad Variacin promedio

%
satisfaccin del personal en un plazo de ingresos. de ingresos.
de 24 meses. Desarrollo de una
cultura corporativa a Programa de capacitacin que incluya
Capacitacin y entrenamiento. Horas
favor de la calidad en las expectativas del personal.
el trato al personal.
Elaborar un programa de retencin Renuncias voluntarias
Renuncias
de personas clave. de personal clave.
235
 236

Cuadro 5.11. Tablero de Gestin Estratgica de negocio (caso Construcciones Integrales de CVIDA)

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

1. Perspectiva financiera

Venta total. US$

Lograr en el 2009 una venta total de 2 Margen bruto. %
3 millones de dlares, hasta alcanza 46
millones de dlares en el ao 2015, con Identificar y seleccionar
un margen bruto promedio de 24%. Desarrollo de nuevos mercados. Venta en nuevos segmentos. US$
segmentos atractivos.

Contratos ganados en alianza

Alianza estratgica con competi- Seleccionar a los competidores
con competidores US$
dores complementarios grandes. complementarios menos peligrosos.
complementarios grandes.

Guerrillas en zonas de clima Estudiar y seleccionar nichos Ventas en zonas extremas

US$
extremo y difcil acceso. de guerrilla. y difciles.

2. Perspectiva del cliente

Nivel de satisfaccin del cliente. %

Mantener y aumentar para el ao 2014 Ya no es necesario emplear un

en 10 puntos el nivel de satisfaccin de Identificar y eliminar tiempos intiles indicador. El posible indicador
los clientes del negocio de Construcciones
para el negocio y para el cliente. est comprendido en el
Integrales. indicador de la meta.
Implementar la disciplina de
la consolidacin del sistema Elaborar procedimientos de Ya no es necesario emplear
de la calidad.
procesos clave. un indicador.

Implementar un sistema de Ya no es necesario emplear

inspeccin posventa. un indicador.

3. Perspectiva de procesos internos clave

3.1. Mrketing y ventas

Nivel de posicionamiento
Escala A, B, C, D, E
Mejorar el posicionamiento en una escala del negocio.

y aumentar en 15% la participacin del
negocio en el volumen de compra del Costumer share. %
cliente en el ao 2015.
Publicity para superar percepcin No se necesita indicador.
Carlos Villajuana

Reposicionamiento. de negocio lento y destacar el Con los indicadores de la meta

liderazgo en funcionalidad. es suficiente.
 Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

3.2. Evaluacin y propuesta

Eficacia de la evaluacin Negocios cerrados /

y la propuesta. propectos

Aumentar la frecuencia de
Aumentar en 20% el nivel de precisin de
seguimiento a los prospectos y Con el indicador de la
la evaluacin y la propuesta al cliente en el
elaborar y aplicar un check list para meta es suficiente.
ao 2015.
atender sus requerimientos.

3.3. Ingeniera

Costo unitario de ingeniera. US$/m2

Automatizacin del diseo Elaborar el programa de Con el indicador de la

Reducir en 20% el costo unitario de
de ingeniera. automatizacin. meta es suficiente.
ingeniera en el ao 2015.

Convenio con universidad para Desempeo promedio

Seleccionar universidad. Escala de 0 a 20
reclutamiento de ingenieros. de los ingenieros.

3.4. Fabricacin y montaje

Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Costo unitario de fabricacin

US$/m2
y montaje.
Desempeo de contratistas. Escala de 0 a 20
Reducir en 15% el costo unitario de la
fabricacin y el montaje y mantener el
Implementar el sistema de
nivel de desempeo de los contratistas en No se necesita indicador.
certificacin de contratistas.
el ao 2015.

Implementar las 5 eses y estudiar

las causas de las correcciones y los No se necesita indicador.
reprocesamientos.
237

Cuadro 5.12. Tablero de Gestin Estratgica de negocio (caso Proyectos a la Medida de CVIDA)
Perspectiva y meta
1. Perspectiva financiera
Lograr en el 2009 una venta total de 21
millones de dlares, hasta alcanzar 38
millones en el ao 2015, con un margen
bruto promedio de 30%.
2. Perspectiva del cliente
Mantener y aumentar para el ao 2014
en 10 puntos el nivel de satisfaccin del
negocio de Proyectos a la Medida.
3. Perspectiva de procesos internos clave
3.1. Mrketing y ventas
Mejorar el posicionamiento en una escala
y aumentar en 10% la participacin del
negocio en el volumen de compra total
de los clientes
238
Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida
Venta total. US$
Margen bruto. %
Volumen de venta. T
Detectar segmentos atractivos y Venta en nuevos segmentos. US$
Desarrollo de nuevos mercados
elegir productos orientados al
y nuevos productos. Venta de nuevos productos. US$
interior de las viviendas.
Detectar usuarios y productos
Bsqueda de nuevos usuarios
atractivos en zonas de alto volumen Venta a nuevos usuarios. US$
para productos actuales.
de prospectos.
Extender las garantas para reducir Venta con relacin a la venta del
Desarrollo del sector. %
la percepcin de riesgo. sector convencional.
Detectar segmentos desatendidos Venta en segmentos
Flanqueo a sustitutos lderes. US$
y levantar barreras a la entrada. desatendidos.
Nivel de satisfaccin del cliente. %
Formalizar un panel de clientes donde
Combinar las disciplinas de se atiendan e implementen sus No se necesita de indicador.
consolidacin y mejora del recomendaciones.
sistema de la calidad.
Elaborar un procedimiento de Su posible indicador ya est
atencin de compromisos con los incluido en el indicador de la
clientes. meta.
Nivel de posicionamiento del
Escala A, B, C, D, E
negocio.
Costumer share %
Carlos Villajuana
Publicity para consolidar marca No se necesita indicador. Con
Reposicionamiento. y visitas a clientes con mltiples los indicadores de la meta es
propsitos. suficiente.
 Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

3.2. Evaluacin y propuesta

Eficacia de la evaluacin Negocios cerrados /

y la propuesta. propectos

Aumentar la frecuencia de
Aumentar en 20% el nivel de precisin de
seguimiento a los prospectos y Con el indicador de la meta
la evaluacin y la propuesta al cliente en el
elaborar y aplicar un check list para es suficiente.
ao 2015.
atender sus requerimientos.

3.3. Ingeniera

Costo unitario de ingeniera. US$/m2

Automatizacin del diseo Elaborar el programa de Con el indicador de la meta

Reducir en 20% el costo unitario de
de ingeniera. automatizacin. es suficiente.
ingeniera en el ao 2015.

Convenio con universidad para Desempeo promedio de

Seleccionar universidad. Escala de 0 a 20
reclutamiento de ingenieros. los ingenieros.

3.4. Fabricacin y montaje

Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Costo unitario de fabricacin

US$/m2
y montaje.
Desempeo de contratistas. Escala de 0 a 20
Reducir en 15% el costo unitario de la
fabricacin y el montaje y mantener el
Implementar el sistema de
nivel de desempeo de los contratistas No se necesita indicador.
certificacin de contratistas.

en el ao 2015.

Implementar las 5 eses y estudiar

las causas de las correcciones y los No se necesita indicador.
reprocesamientos.
239
 240

Cuadro 5.13. Tablero de Gestin Estratgica de negocio (caso Estructuras Estndares de CVIDA)

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

1. Perspectiva financiera

Venta total. US$

Margen bruto. %

Lograr en el 2009 una venta total de 17 Formar y formalizar equipos Percepcin de innovacin
Guerra defensiva. Escala A, B, C, D, E
millones de dlares, hasta alcanzar 27 de innovacin de servicios. de servicios.
millones en el ao 2015, con un margen
bruto promedio de 20%. Ampliacin de lneas por Identificar lneas atractivas y Venta de nuevas lneas
US$
representacin. seleccionar socios. de representacin.

Desarrollo del segmento de Detectar nichos y clientes atractivos

Venta en serrana. US$
serranas atractivas. y elegir distribuidores locales.

Venta a clientes con sistema

Evitar guerra de precios, US$
logstico.
implementacin de sistema logstico
Cambiar las reglas de juego. Extranet en clientes clave, ventas
delivery a clientes finales en alianza Ventas delivery. US$
con intermediarios.
Precio promedio. US$/T

2. Perspectiva del cliente

Nivel de satisfaccin del cliente. %

Capacitacin a clientes intermediarios

Mantener y aumentar para el ao 2014
en 10 puntos el nivel de satisfaccin de
los clientes del Negocio de Estructuras
Estndares.
Combinar las disciplinas de
consolidacin y mejora del
sistema de la calidad.
Capacitacin a intermediarios. US$
ms importantes.
Disear un sistema de atencin a las
sugerencias de los clientes y designar No es relevante emplear
un responsable de la aplicacin de las un indicador.
ideas de los clientes.

Rotacin interna del personal que

Quejas por atencin telefnica. %
atiende por telfono.
Carlos Villajuana
 Perspectiva y meta
3. Perspectiva de procesos internos clave
3.1. Mrketing y ventas
Mejorar en una escala el posicionamiento
del negocio y aumentar en 15% la
participacin del negocio en el volumen
de compra del cliente.
3.2. Operaciones
Mantener el nivel de satisfaccin en el
atributo de buena apariencia y aumentar
en 40% la rotacin de inventarios en el
ao 2015.
Estrategia
Apalancamiento de recursos
en el proceso de mrketing
y ventas.
Implementar la disciplina de
consolidacin.
Inductor Indicador Unidad de medida
Nivel de posicionamiento
Escala A, B, C, D, E
del negocio.
Costumer share. %
Concentrar el 50% del gasto de
mrketing en el publicity para
consolidar marca CVIDA, sellar los
productos con la marca, lanzar revista No es relevante emplear un
CVIDA e intensificar las ofertas en indicador.
momentos de falta de disponibilidad
de stock de competidores ms
importantes.
Estandarizacin y formalizacin
Devoluciones de cliente por
de procedimientos que aseguren %
fallas en la apariencia.
buen acabado.
Rematar productos con ms de 6
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
meses en almacn, implementacin
Rotacin de inventarios. Veces
de sistema de inventarios ABC por
paquetes de productos.
241
242
En los dos niveles se dedujeron estrategias a
partir de los tapones, los cuellos de botella y los
modelos estratgicos previamente seleccionados.
Por ejemplo, en el mbito corporativo, frente al
tapn comn a todos los negocios baja cartera de
clientes leales, se formul como estrategia desa-
rrollo de la cartera de clientes leales, particularmente
en los negocios nuevos. En aplicacin de los mo-
delos estratgicos de diversificacin concntrica
y crecimiento integrado vertical hacia adelante
se plantearon la creacin de nuevos negocios con
base en tecnologas conocidas y la puesta en mar-
cha de una distribuidora propia en los mercados
desatendidos, respectivamente. En cada negocio
se opt por hacer lo mismo. Un comentario aparte
merece destacar que, en el nivel corporativo, el
inductor inyectar capital se deriv directamente
del calendario de financiamiento de las inversiones
requeridas para conseguir la meta nuclear en el
periodo 2009-2015.
Caso 2. Negocio de Bebidas de Frutas Naturales
En los cuadros 5.14 y 5.15 se presentan el clculo
de la meta nuclear de un negocio de Bebidas de
Frutas Naturales (BFN) y su TGE. Este negocio, crea-
do en el ao 2004, pertenece a una empresa que
se desarrolla en diferentes sectores de alimentos y
goza de una experiencia exitosa en actividades de
exportacin. Sus estrategias y actividades giran en
torno al concepto sabor a fruta natural. Por esta
razn, desarrolla permanentemente nuevas bebidas
a partir de frutas no explotadas convencionalmente
pero de gran sabor, y mantiene una frrea disciplina
operativa para que el sabor del producto sea simi-
lar al de la fruta natural. El personal de la empresa
se caracteriza por su alto compromiso y espritu
innovador. Casi todas sus acciones de mrketing,
desarrollo de nuevos productos, envases y reduc-
cin de costos se sustentan en el despliegue de
creatividad. Por ello es que la organizacin es ms
informal que formal.
Carlos Villajuana
A diferencia del caso anterior, la meta nuclear
(de naturaleza financiera) fue fijada en funcin del
EVA. Ntese en el cuadro 5.14 que, para efectos de
estimar la meta en EVA para el ao 2012, se tuvo
que proyectar las variables: utilidad operativa,
gastos financieros, impuesto anual, ajustes en los
gastos operativos convencionales (por considerar el
desembolso en desarrollo de productos como una
inversin y no un gasto operativo), utilidad antes
de intereses y despus de impuestos (UAIDI), pasivo
total, patrimonio, tasa de inters de los recursos
ajenos (gastos financieros entre el pasivo total) y
costo de oportunidad del capital propio. El costo
de capital utilizado en la frmula de clculo del
EVA no es sino el resultado de promediar ponde-
rados la tasa de inters y el costo de oportunidad.
Se debe subrayar que para el clculo de la tasa de
inters promedio se tomaron en cuenta tanto las
deudas que generan intereses, como aquellas que
no. Por ejemplo, en este negocio, las remuneracio-
nes por pagar y determinadas cuentas por pagar a
proveedores por lo general no representan carga
financiera.
Los directivos de este negocio utilizaron como
definicin del EVA lo sostenido por Stern y Shiely:
El EVA es la utilidad que queda una vez deducido
el costo del capital invertido para generar dicha
utilidad. (2002: 23). Una de las ventajas del EVA
como indicador es sincerar la rentabilidad al incluir
un costo no contable, esto es, el costo que deja de
ganar el accionista por invertir en el negocio y, al
mismo tiempo, descartar de los gastos operativos
montos que debieran considerarse como inversin,
por ejemplo, la investigacin y el desarrollo, el
lanzamiento de productos y el publicity. Se toma
como gasto operativo tan solo la amortizacin del
monto considerado como inversin o activo. As, si
se obtiene un EVA positivo se podra considerar que
realmente el accionista ha creado riqueza adicional.
Los accionistas de BFN no esperan aadir valor a
su capital inicial durante los aos 2009 y 2010 (EVA
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
negativos); situacin justificable para los estrategas
del negocio debido a que este haba arrojado una
prdida considerable en el ltimo ao.
Las palancas esenciales para obtener EVA po-
sitivos en los aos 2011 y 2012 (cuadro 5.14) son:
el crecimiento de los gastos operativos en mucha
menor proporcin que la venta total esperada (de
representar 29,0% sobre la venta total en el 2009,
se reduce a 23,0% en el ao 2012); la reduccin del
costo de ventas, que pasa de 64,9 a 61,8% sobre
las ventas (el costo de produccin era una de las
limitaciones para mejorar sus precios); y el descenso
gradual relativo de los gastos financieros.
Por su relevancia, los gastos de mrketing y
ventas fueron considerados en el TGE. El gerente
general repeta a cada momento: Si pudiramos
hacer una gran jugada que nos permitiera ahorrar
gastos de mrketing y ventas sin perder eficacia,
pondramos de inmediato en azul nuestras cuentas.
Fue as que, como medida de apalancamiento, se
decidi sustituir parte de la publicidad por publicity
(cuadro 5.15).
Aplicando el modelo de Porter, si bien este
negocio haba adoptado la estrategia de diferen-
ciacin, muy de cerca buscaba la ventaja de costo
inferior. Esto es coherente con la nueva realidad. A
diferencia del pasado, cuando la jerarqua del valor
clave elegido se distanciaba mucho de los otros
valores, hoy cada vez ms los valores se ubican casi
en el mismo nivel de importancia. Por ello, este ne-
gocio, a la par que desarrollaba nuevos productos,
trataba de aumentar la percepcin del concepto
de fruta natural e inverta sumas considerables
en mrketing, satisfaca la necesidad de lanzar una
nueva marca que atendiera a los clientes que privi-
legiaban el precio, se dedicaba a encontrar socios
con bajos costos de oportunidad y maximizaba la
explotacin de sus activos fijos. Utilizando el esque-
ma de Treacy y Wiersema (1996), el negocio haba
243
elegido la disciplina de la innovacin o liderazgo
en producto, acompaada muy de cerca del valor
economa o excelencia operativa.
Se pensaba que el negocio podra obtener uti-
lidades mediante: el apalancamiento de los gastos
de mrketing y ventas, la reduccin del costo de
capital, el crecimiento de los ingresos mediante el
lanzamiento de productos innovadores basados
en el concepto natural, el desarrollo de nuevos
mercados extranjeros para reducir su capacidad
no utilizada, la creacin de nuevos ingresos y el
desarrollo de nuevos segmentos utilizando nuevos
canales. De ah que sus indicadores en la pers-
pectiva financiera privilegiaran el control de estas
estrategias y sus correspondientes inductores. Una
vez implementados los indicadores y puesto en
marcha el TGE, en la medida que los directivos del
negocio vieran, por ejemplo, un aumento del EVA,
una reduccin del costo de capital, una disminucin
de los gastos de mrketing y ventas, la preferencia
del producto sabor a granada, la activacin de la
cuenta correspondiente a la venta de una nueva
marca de precio bajo y el despegue de las ventas por
maquila, llegaran a la conclusin de cun acertado
era el paquete de estrategias y, luego, tomaran
decisiones de ajuste.
Mientras se planea estratgicamente y se cons-
truye el tablero, pueden irse tomando decisiones,
sin tener que esperar la culminacin del proceso
de formulacin de estrategias y diseo del TGE. Por
ejemplo, durante el ao 2008, anterior al horizonte
de planeamiento 2009-2012, la gerencia general
de este negocio aplic estrategias e implement
indicadores inmediatos enfocados en lo que era
ms trascendente para la empresa. Rpidamente
se tom medidas para reestructurar los pasivos,
enfocar los gastos de mrketing hacia el publicity
porque resultaba ms eficaz y menos costoso, y
explotar los recursos del grupo en cuanto a contac-
tos en el extranjero. En poco tiempo, esto permiti
 244

Cuadro 5.14. Proyeccin de negocio del EVA (caso Bebidas de Frutas Naturales 2009-2012) (dlares)

Rubros 2009 2010 2011 2012

Venta total esperada 16 094 000,00 20 100 000,00 25 000 000.00 26 800 000,00

Costo de ventas 10 450 000,00 12 900 000,00 15 800 000.00 16 550 000,00

Utilidad bruta 5 644 000,00 7 200 000,00 9 200 000,00 10 250 000,00

Gasto operativo de desarrollo de productos 25 000,00 0,00 0,00 0,00

Otros gastos operativos 4 639 000,00 5 624 000,00 5 829 000,00 6 170 000,00

Utilidad operativa 980 000,00 1 576 000,00 3 371 000,00 4 080 000,00

Gastos financieros 573 209,88 640 281,48 699 853,09 751 924,69

Utilidad antes de impuestos 406 790,13 935 718,52 2 671 146,92 3 328 075,31

Impuestos (30%) 122 037,04 280 715,56 801 344,07 998 422,59

Ajustes en los gastos operativos* 25 000,00 5 000,00 5 000,00 5 000,00

UAIDI** 882 962,96 1 290 284,44 2 564 655,93 3 076 577,41

Pasivo total 4 585 679,00 5 335 679,00 6 085 679,00 6 835 679,00

Patrimonio 3 300 000,00 3 800 000,00 4 300 000,00 4 800 000,00

Tasa de inters despus de impuestos (TIDI) (%) 12,50 12.00 11,50 11,00

Costo de oportunidad (COP) (%) 16,00 16,00 16,50 17,00

Costo de capital (promedio ponderado de TIDI y COP) (%) 13,96 13,66 13,57 13,48

EVA*** 218 246,91 42 002,96 1 155 302,84 1 508 652,72

* Para el clculo del UAIDI, el gasto de desarrollo de productos por 25 mil dlares en el ao 2009 se considera como una inversin y, por ende, solo se toma en cuenta como gasto su amortizacin anual (5 mil
dlares en 5 aos).
** UAIDI = Utilidad operativa impuestos + ajustes en los gastos operativos.

*** EVA = UAIDI [costo de capital x (patrimonio + pasivo total)]

Carlos Villajuana
Cuadro 5.15. Tablero de Gestin Estratgica de negocio (caso Bebidas de Frutas Naturales)

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

1. Perspectiva financiera

EVA. US$
UAIDI. US$

Venta total. m3

Margen de contribucin. %

Nuevo fondeo y nuevos socios con bajo costo

Costo de capital. %
de oportunidad.

Alcanzar en el ao 2012 un EVA

Aportar capital. Patrimonio. US$
de 1,5 millones de dlares, con un
margen de contribucin promedio Mayor endeudamiento. Pasivo total. US$
de 42%.
Reemplazar publicidad con publicity. Gastos de mrketing y ventas. US$

Venta de producto con sabor

Producto con sabor a granada. US$
a granada.
Desarrollo de nuevos productos.
Venta de nueva marca de precio
Nueva marca enfocada en precio. US$
bajo.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Exportaciones. US$
Desarrollo de nuevos mercados Alianza estratgica con broker extranjero
extranjeros. utilizado por otras empresas nacionales. Margen de contribucin
%
de exportaciones.

Ventaja competitiva de sabor Estandarizar la formulacin para consolidar Grado de percepcin de sabo
Escala A, B, C, D, E
a fruta natural. procesos clave. r a fruta natural.

Creacin de nuevas fuentes Ofrecer servicio de maquila de productos

Ingresos por maquila. US$
de ingreso. afines a tecnologa.

Desarrollo de segmentos usando Identificar puntos de alta concentracin

Venta directa en nuevos canales. US$
nuevos canales. de prospectos y elegir canales eficaces.

Ventas en nuevos negocios. US$

Elaborar proyectos de nuevos negocios que
Diversificacin concntrica.
sean afines a la tecnologa actual. Margen de contribucin
%
de nuevos negocios.
245

Perspectiva y meta
2. Perspectiva del cliente
Aumentar en 50% la satisfaccin de
los clientes en un plazo de 2 aos.
3. Perspectiva de procesos internos clave
3.1. Mrketing y ventas
Mejorar en 20% el posicionamiento
del negocio en el ao 2012.
3.2. Distribucin
Incrementar en 25% la cobertura de
puntos de venta y aumentar en 30%
las ventas en zonas desatendidas en
el ao 2012.
* La productividad de la publicidad se calcula dividiendo las ventas entre el coeficiente de estacionalidad y, luego, este cociente entre los minutos de publicidad.
246
Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida
Nivel de satisfaccin del cliente. %
Designar el equipo estratega de la
Costo de las fallas internas
calidad y elaborar y aprobar el plan %
Implementacin de la Gestin con relacin a la venta total.
de implantacin GCT.
de la Calidad Total (GTC).
Implementacin y formalizacin de la
Costo de las fallas externas
semana de la calidad y formacin de equipos %
con relacin a la venta total.
de mejora de la calidad a todo nivel.
Nivel de posicionamiento. Escala de 0 a 20
Destacar ventajas de lo natural para la salud y
Cuota de mercado. %
as aumentar la aceptacin del producto.
Reemplazar mensajes serios y tradicionales
por graciosos e innovadores para una mayor Productividad de la publicidad.* m3/minuto
productividad de la publicidad.
Elaborar y ejecutar programa y presupuesto Lderes que opinan
Lder
de publicity. favorablemente.
Cobertura. %
Reemplazar a distribuidor actual y realizar
alianzas con distribuidores instalados en
Ventas en zonas desatendidas
zonas desatendidas. %
respecto a la venta total.
Carlos Villajuana
 Perspectiva y meta
3.3. Produccin
Reducir en 25% el costo total
de produccin y reducir en 3
puntos el incumplimiento de las
especificaciones en el ao 2012.
3.4. Logstica
Reducir en 35% los inventarios y en
25% las roturas de produccin
y venta, en el ao 2012.
Estrategia
Desarrollo de la ventaja
competitiva de costo inferior en
el proceso productivo.
Reevaluar a transportistas y renegociar fletes.
Implementacin de la disciplina
de mejora gradual (calidad total).
precio, estimar ndices estacionales de venta
y ajustar el sistema de pronstico de ventas.
Inductor
Rotar internamente al personal de planta
segn su formacin y destrezas.
Definir instrucciones y polticas orientadas
a cumplir con programa especificado de
cambios de repuestos y accesorios para
reducir desperdicios en planta.
Estandarizar procesos clave.
Medir la correlacin de volmenes con el
Seleccionar proveedores y comprar
las frutas por adelantado.
Indicador Unidad de medida
Costo total unitario de
t/m3
produccin.
Incumplimiento de
%
especificaciones.
Se medira con el costo fijo
de produccin, pero ya est
incluido en el indicador de la
meta central de este proceso.
Se medira con el costo por
fletes, pero ya est incluido en el
indicador de la meta central de
este proceso.
Se medira con el costo variable
unitario, pero ya est incluido
en el indicador de la meta
central de este proceso.
No es necesario un indicador
especfico.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Inventarios. Das
Pedidos no atendidos por rotura
m3
de produccin.
Ahorro en las compras. US$/m3
247
 248

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

3.5. Recursos humanos

Nivel de compromiso. %

Ideas creativas implementadas. Ideas
Aumentar en 10 puntos el
compromiso del personal y No necesita. Ya est incluido en
Preparar formatos para realizar programas de
aumentar su aporte creativo. el primer indicador de la meta
actividades.
de este proceso.

Realizar talleres de creatividad. No necesita.

Capacitar a personal clave. Capacitacin. Hora

Premiar el trabajo en equipo. Soluciones en equipo. US$

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Nivel de satisfaccin del

%
personal.

Aumentar la satisfaccin del Estabilizar los ingresos del personal. Est incluido en la meta central.
personal en un 50% en un plazo
de 2 aos. Premios entregados por
Aprobar sistema de reconocimientos. Premio
reconocimiento.
Rotacin externa de personal
Retener a personal clave. Persona
clave.

Entrenamiento en coaching para lograr

Nivel de liderazgo de directivos. Escala de 0 a 20
que cada directivo sea un lder.
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
controlar mejor la calidad del producto, los costos
y los inventarios, continuar con el incremento de la
participacin de mercado y enfocar la comunicacin
en el posicionamiento buscado.
El cuello de botella ms importante de BFN
fue su alto costo de produccin, generado por el
alto nivel de desperdicio, las frecuentes devolucio-
nes de productos y los altos fletes. Esto condujo
al planteamiento de estrategias especficas bajo
responsabilidad del proceso de produccin.
9.2. Cuando la primera perspectiva
es la del cliente
Como se ha sealado, la primera perspectiva del TGE
corresponder al cliente cuando la funcin esencial,
o razn fundamental por la cual existe o se cre una
organizacin o una unidad estratgica es predomi-
nantemente social. Sin embargo, con independencia
de cul sea su primera perspectiva, el procedimiento
para construir el TGE es el mismo. Para demostrarlo,
se expondrn los casos de la unidad estratgica de
Juzgados Comerciales (JC) del Poder Judicial y el
Instituto Nacional de Enfermedades Neoplsicas
(INEN). La funcin esencial del primero combina las
expectativas de la sociedad y los usuarios, predomi-
nando los intereses de la primera. Se debe destacar
que se trata de atender lo que el cliente dice y no
dice, lo que quiere, y no lo que a la organizacin le
parece que quiere.
En el contexto del TGE, para identificar las ne-
cesidades y las expectativas de la sociedad no se
necesita realizar encuestas o acciones similares a
las que comnmente se emprenden para indagar
los deseos de los clientes; pues la sociedad expresa
sus intereses a travs de principios y valores como
verdad, justicia, honradez, solidaridad, imparcia-
lidad, etctera. En consecuencia, por la jerarqua
que tienen estas exigencias prevalecen sobre los
intereses de un grupo o un sector social en parti-
249
cular. Se realiza esta advertencia porque en caso de
duda entre las necesidades y las expectativas de un
grupo de los clientes y los intereses de la sociedad
deben atenderse los segundos. Por ejemplo, por
encima del deseo de un imputado que realmente
cometi un delito respecto de que el dictamen de
un fiscal exprese la no acusacin, est el valor de la
justicia anhelado por la sociedad. Sin importar si la
perspectiva del cliente es la primera o la segunda,
con frecuencia la primera dificultad que se presen-
ta para armar el TGE en esta dimensin nace de la
naturaleza de su meta nuclear o central.
Debido a que es comn que la meta en la pers-
pectiva del cliente incluya un indicador cualitativo
mltiple (lo que ocurre tambin en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento) semejante a nivel de
satisfaccin de los clientes o grado de felicidad de
los clientes, el primer paso que tiene que realizarse
en la construccin de su TGE es detallar el significa-
do y el alcance de estos indicadores. El solo hacer
esta interpretacin otorga valor a la gestin pues,
adems de conocer de manera especfica la situa-
cin actual respecto de los indicadores sealados,
orienta el enfoque de los esfuerzos y los recursos.
Para demostrarlo, supongamos que la especialidad
penal del Ministerio Pblico desea construir su TGE
en su primera perspectiva, que en este caso es la
del cliente. En el cuadro 5.16 se explica cmo de-
bera realizarse la traduccin del indicador nivel
de satisfaccin de los clientes. Debido a que los
clientes de dicha unidad estratgica son los usua-
rios denunciantes, los usuarios denunciados y la
sociedad, quienes no necesariamente coinciden
en sus intereses, para conocer de dnde nacen
las necesidades y las expectativas (o los trminos
interpretativos) y el grado de importancia de cada
trmino interpretativo, se adicion la primera co-
lumna donde se sealan los grupos de clientes. Del
cuadro 5.16 se deduce que a los trminos interpre-
tativos derivados de la sociedad se les ha asignado
los pesos ms altos. En esta hipottica situacin, el
Cuadro 5.16. Cuantificacin de la meta (caso especialidad penal del Ministerio Pblico: qu significa nivel de satisfaccin de los
250

clientes?)
Trminos interpretativos de lo que significa Calificacin
Clientes Rnking de importancia Peso (%) Puntaje
nivel de satisfaccin (escala de 0 a 20)
Buen trato natural. 7. 2,00 10 0,20
Informacin precisa. 6. 3,00 11 0,33
Usuarios
Respeto de sus derechos. 3. 15,00 11 1,65
denunciantes
Comodidad en la atencin. 8. 1,00 10 0,10
Rapidez en la atencin. Incluido en plazos de ley
Buen trato natural Ya se consider
Informacin precisa. Ya se consider
Usuarios
Respeto de sus derechos. Ya se consider
denunciados
Comodidad en la atencin. Ya se consider
Lentitud en la atencin. Incluido en plazos de ley
Imparcialidad. 2. 23,00 11 2,53
Honradez en todo momento y lugar. 4. 11,00 11 1,21
Sociedad
Cumplimiento de los plazos de ley. 5. 6,00 8 0,48
Dictamen justo. 1. 39,00 10 3,90
Total 100,00 10,40
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Ministerio Pblico obtiene un nivel de satisfaccin
de 10,40 y para mejorar su desempeo deber
atender en forma prioritaria los factores dictamen
justo (peso de 39,0%), imparcialidad (23,0%) y
respeto del derecho de los usuarios (15%), que en
conjunto explican 77,0% del nivel de satisfaccin y,
por ende, de la calificacin total.
Tanto en la perspectiva del cliente como en la
de aprendizaje y crecimiento, con el propsito de
deducir estrategias e inductores diferenciales es
esencial ir ms all de las necesidades explcitas.
Se marcarn diferencias frente a la competencia
si se atienden las expectativas y las necesidades
implcitas o no manifestadas. Dicho de otra manera,
la meta nuclear y las correspondientes estrategias
y los inductores deben sobrepasar el campo ra-
cional de los intereses de los clientes y abarcar su
parte emocional y espiritual. Por ejemplo, en una
institucin social dirigida a los agricultores, alguna
estrategia o inductor se trazar en torno a cmo
satisfacer la necesidad racional de reducir los tiem-
pos de aprobacin de las solicitudes de inclusin
en los programas de apoyo; en cambio, la respuesta
a una expectativa de este segmento, implicar la
formulacin de estrategias e inductores que, por
ejemplo, plasmen anhelos con relacin a los hijos
o los familiares de los agricultores.
Por lo general, las expectativas se desprenden
de los sueos, los retos, las frustraciones y la impo-
tencia de los clientes o las personas. Los sueos pue-
den alcanzar ambiciones del tipo eterna juventud,
belleza de por vida y similares. Los retos pueden
desprenderse del talento de las personas y fijarse
en torno a mitos, leyendas, personajes modelo o
ansias sociales como la paz, la justicia, la defensa de
la ecologa, la estabilidad en los ingresos familiares,
la curacin de un mal, la eliminacin de la miseria,
la armona familiar, la felicidad, la solidaridad, la
cooperacin y la tranquilidad para las nuevas ge-
neraciones. Las frustraciones son anhelos derivados
251
de un fracaso que se quiere superar. La impotencia
da lugar a expectativas cuando las personas sienten
rechazo a algo, como el favoritismo y la inmoralidad,
que no pueden corregir ni frenar.
Muchos nos hemos equivocado colocando en
esta perspectiva elementos como la participacin
de mercado o la lealtad del cliente, creyendo que
aqu va lo que la organizacin espera con relacin
a los clientes; sin embargo, no es as. En este nivel,
la meta nuclear debe responder a lo que quieren
y buscan los clientes, y no a lo que la organizacin
desea o busca respecto de ellos. Asimismo, debe
tomar en cuenta lo que quiere y lo que no quiere
el cliente, pero no dice explcitamente. Los directi-
vos tienen la perspectiva financiera para colocar lo
que les interesa. Se hace esta advertencia debido
a que la efectividad del TGE reside en la habilidad
para lograr que las necesidades de todos los in-
volucrados sean compatibles: directivos, clientes,
procesos internos y personal. Los estrategas de-
ben demostrar que estn convencidos de que el
camino para obtener valor para la organizacin es
la entrega de valor a los clientes y de que, adems,
no ser posible este resultado si no se cuenta con
procesos que satisfagan de manera estable las es-
pecificaciones de los clientes internos y externos.
Por consiguiente, deben ser conscientes de que no
habr procesos capaces y no se vern satisfechos
los intereses de los directivos ni de los clientes si el
personal no est satisfecho.
Presumiendo que la perspectiva del cliente es
el primer estamento del TGE, el encadenamiento
es similar al de la perspectiva financiera. No habr
satisfaccin continua y sostenible de los clientes si
se soslaya el manejo eficiente y eficaz de los recur-
sos. Por ejemplo, en un hospital pblico, para lograr
la precisin en el diagnstico y el tratamiento y la
excelencia en el trato a los pacientes se necesita
estabilidad y disponibilidad de mdicos talentosos,
medicamentos y dems recursos indispensables
252
para brindar una atencin de calidad. De igual
modo, el equilibro financiero y la satisfaccin de los
clientes sern producto de procesos internos bajo
control y eficaces y, a su vez, efecto de la satisfaccin
del personal.
De acuerdo con esta perspectiva, la participa-
cin de mercado interesa a los directivos o a los
clientes?; la bsqueda de la lealtad de los clientes
es un objetivo de la direccin o de los clientes?
Urge corregir esto. Se justifica equivocarse, pero no
tiene excusa darse cuenta del error y no repararlo.
La mejor manera de vencer el temor a equivocarse
es hacer las cosas pensando que nadie las podr
mejorar.
En los trabajos de consultora que hemos rea-
lizado encontramos que la mayora de directivos se
ha dado cuenta de que para obtener elementos de
calidad en esta perspectiva la clave est en colocar-
se en la posicin del cliente. Sin embargo, simular
esto no es fcil, pues se necesita de empata, y para
disponer de este talento un requisito es la humildad.
Hacerlo de esta manera tiene la ventaja de deducir
elementos que otras perspectivas pasan por alto.
As como una meta es explicada por ms de una
estrategia o un inductor, ocurre lo mismo con los
segundos respecto de los indicadores. Por ejemplo,
la estrategia desarrollo de la cartera de clientes
leales puede ser medida a travs de los indicado-
res clientes promotores o clientes captados por
recomendacin. Esto se hace ms complejo si se
aade al indicador su unidad de medida, pues una
cosa es, por ejemplo, medir el nmero de clientes
captados por recomendacin y otra valorizar a los
nuevos clientes en una moneda determinada. Lo
expuesto nos lleva a desplegar esfuerzos para elegir
aquellos indicadores que midan lo que realmente se
est obteniendo como resultado y as poder tomar
decisiones eficaces. Lo medular es lograr que los
indicadores se complementen y no se traslapen.
Carlos Villajuana
A mayor traslape, mayor duplicacin de esfuerzos
en el control, y mayor inequidad y confusin en la
aplicacin de los incentivos.
En esta perspectiva, los elementos del TGE es-
tn ligados a la satisfaccin del cliente o al logro de
algunas de sus expectativas. Un indicador frecuen-
temente utilizado es el nivel de satisfaccin de los
clientes. Una alternativa es el grado de felicidad de
los clientes. Como ejemplos de indicadores puntua-
les que se ubican en esta perspectiva se puede citar:
clientes muy satisfechos respecto del promedio total
de clientes, clientes muy insatisfechos respecto del
promedio total de clientes, promesas incumplidas,
estado de alegra, nivel de atencin de pedidos
parciales, retrasos en la atencin de los pedidos
del cliente, nivel de cordialidad o quejas validadas
por maltrato al cliente, reclamos fundados por
informacin imprecisa, nivel de indiferencia, grado
de empata y nivel de distraccin en la atencin al
cliente, entre otros.
La clave para la medicin del nivel de satisfac-
cin o el grado de felicidad de los clientes reside en
el descubrimiento de los atributos y las caractersti-
cas de calidad exigidos por los clientes. Por ejemplo,
dentro de la satisfaccin de los clientes se detectarn
atributos que incluyen la funcionalidad, la seguri-
dad, la confiabilidad, las expectativas emocionales,
ticas y sociales, la informacin, la conformidad, el
comportamiento y la economa, comprendiendo
tambin aquellas soluciones exigidas por el cliente
desde que tiene el producto en sus manos hasta el
momento que lo desecha o cambia.
Siempre se debe tener presente que a mayor
precisin en la deteccin de las necesidades y las
expectativas de los clientes, mayor efectividad en
las estrategias. Con este objetivo es muy impor-
tante identificar primero qu desean y esperan los
clientes, y determinar con exactitud quines son;
por ejemplo, en el sector turstico, los ejecutivos
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
viajeros buscan llegar a tiempo a sus citas de trabajo
mientras las personas que viajan por vacaciones
privilegian la comodidad.
Caso 3. Unidad estratgica de Juzgados
Comerciales del Poder Judicial
Cuando apoyamos la construccin del TGE de la es-
pecialidad comercial del Poder Judicial, esta unidad
estratgica estaba liderada por el ilustre magistrado
Dr. Martn Wong. All imperaba, esperamos que has-
ta el da de hoy, el ejercicio de principios y valores a
travs del ejemplo, se impulsaba la creatividad, se to-
maba decisiones gerenciales en equipo y los vocales
haban sido seleccionados por su autoridad tcnica.
El TGE se construy con la participacin activa de
los magistrados ms importantes y se dise desde
la perspectiva del cliente, comprendiendo aqu las
expectativas de la sociedad y los usuarios.
Conforme se presenta en el grfico 3.3 del
captulo 3 y en el cuadro 2 del apndice de ese
captulo, la meta nuclear resumi las necesidades y
las expectativas de la sociedad y los usuarios de la
unidad estratgica. Se sintetiz en lograr un nivel
de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos y,
debido a que esta meta incluy un indicador cua-
litativo mltiple (nivel de confiabilidad), para su
traduccin en un conjunto de estrategias, inducto-
res e indicadores fue desagregada en funcin de tres
indicadores individuales: tiempo de atencin, nivel
253
de suficiencia y consistencia de la argumentacin de
los expedientes, y nivel de percepcin de la unidad
estratgica como justa.
Una vez que se identificaron los obstculos
asociados a la consecucin de la meta nuclear, se
procedi a formular estrategias puntuales para
superarlos. En esta tarea no se perdi tiempo sepa-
rando lo estratgico de lo operativo. El equipo
estratega estaba concentrado en medir si lo que
estaban eligiendo como alternativa iba a ser eficaz.
Para facilitar este trabajo, los aportes y los acuerdos
se fueron llenando en plantillas previamente ela-
boradas, cuyos resultados finales se describen en
los cuadros 5.17, 5.18 y 5.19. En el primer cuadro
mencionado se muestran las estrategias para cada
obstculo identificado y sealado en el cuadro 2 del
apndice del captulo 3. Luego, en el cuadro 5.18, se
deciden inductores con relacin a cada estrategia
y, finalmente, en el cuadro 5.19, se asignan los indi-
cadores con sus respectivas unidades de medida,
obteniendo as el TGE de la unidad estratgica.
Debido a que el tapn que se identific y aadi
mediante el diagrama de relaciones presentado en
el grfico 3.4 del captulo 3 comprenda el cuello de
botella parcial bajo nivel de liderazgo para lograr
un mayor compromiso, se crey conveniente uti-
lizar solo el primero (vase el primer obstculo del
cuadro 5.17).

Cuadro 5.17. Deduccin de estrategias a partir de los obstculos identificados (caso unidad estratgica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial)
Obstculo
Descuido del desarrollo del nivel de liderazgo (es un tapn que se
adicion y que por su magnitud ha hecho innecesario el empleo del
cuello de botella parcial bajo nivel de liderazgo para lograr un
mayor compromiso).
Actitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad
de expedientes que ingresan a los juzgados.
Falta de financiamiento para superar la carencia de materiales
logsticos y de personal capacitado.
Falta de tica reflejada en la retencin deliberada de expedientes.
Excesivo formalismo.
Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informticos
de los juzgados.
254
Estrategia
1. Creacin de un sistema de evaluacin y de incentivos que impulse el liderazgo institucional y, por
ende, el nivel de compromiso del personal, previa identificacin de los criterios de evaluacin.
2. Gestionar ante la Presidencia de la Corte Superior la constitucin de una escuela de lderes para el
sistema de administracin de justicia.
3. Identificacin y difusin de herramientas procesales para su utilizacin efectiva en la reduccin de la
carga procesal.
4. Gestionar la aprobacin de una norma legal que evite la utilizacin del proceso como medio de
financiamiento.
5. Plan estratgico integral con instituciones involucradas orientado a reducir conflictos comerciales.
6. Creacin de nuevos servicios, con valor para los usuarios, que generen nuevos ingresos propios.
7. Alianzas estratgicas con instituciones educativas de alto nivel y con ONG para capacitacin
a bajo costo.
8. Posicionamiento para ganar poder de negociacin en la distribucin de recursos.
9. Supervisin continua automatizada.
10. Capacitacin a magistrados sobre normas de control disciplinario y la aplicacin de estas normas.
11. Identificacin y eliminacin de requisitos, registros y tareas sin valor.
12. Expediente virtual para uso interno.
13. Implementacin y certificacin de la norma tcnica ISO 9001-2001.
14. Acceso al Sistema de Registro de Peritos y Martilleros Pblicos.
Carlos Villajuana
 Obstculo Estrategia

15. Implementacin de una central de notificaciones.

Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes.
16. Proponer la emisin de una directiva para la aceleracin del traslado de expedientes.

17. Talleres de entrenamiento casustico y anlisis de pelculas donde se observen el uso del criterio, el
sentido comn y la empata. Formalizar los viernes de pelcula.
Falta de acciones para el desarrollo del criterio, el sentido comn
y la empata. 18. Clnica para juego de roles que desarrolle la empata de los magistrados.

19. Desarrollo de la inteligencia emocional.

20. Propuesta a la Presidencia de la Corte Superior para que, en la seleccin de magistrados, los factores
criterio y sentido comn se evalen mediante casos con preguntas abiertas.
Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin
y desempeo mida el criterio y el sentido comn.
21. Incluir en el sistema de seleccin y desempeo la utilizacin de casos con preguntas abiertas para la
medicin de los factores: criterio y sentido comn.

22. Publicacin de las resoluciones (sentencias y autos).

Falta de acciones para el desarrollo de la tica. 23. Plan de contingencias frente a agentes externos que influyen en el comportamiento tico.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

24. Desarrollo del liderazgo para la promocin de la tica.

Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin 25. Proponer a la Corte Superior la utilizacin de entidades especializadas en la evaluacin del factor
y desempeo mida el nivel de tica. tica, para que este sea utilizado en la seleccin de los magistrados y el personal.

26. Implementacin de un sistema de inteligencia selectiva (SIS) segn el monto de las transacciones
en litigio.

Ineficaz control del comportamiento tico. 27. Precisin, difusin y tratamiento de los tipos de comportamiento no tico.

28. Implementacin y formalizacin de talleres para la bsqueda del justo medio entre el
comportamiento tico y las relaciones interpersonales.

Falta de un sistema de comunicacin para el acceso a informacin 29. Implementacin de un sistema de comunicacin para el acceso a informacin actualizada
actualizada. (externa e interna).
255
 256

Obstculo Estrategia

30. Formacin de equipos de anlisis y debate en todos los niveles, y formalizacin de su

Trabajo individual.
funcionamiento.

31. Proponer a la Corte Superior la utilizacin de entidades especializadas en la evaluacin del factor
Descuido en la gestin para lograr que el sistema de seleccin empata, para que este sea utilizado en la seleccin de magistrados.
y desempeo mida el talento empata.
32. Seleccionar e incluir en el sistema de seleccin y desempeo la utilizacin de simulaciones de
actuaciones reales y la tcnica del litigante annimo para la medicin del talento empata.

Falta de acciones para el desarrollo de la empata. Se superara con las estrategias 17 y 18.

33. Creacin de un consejo de la calidad que elabore un plan de mejora de la calidad en el servicio.

Descuido en el desarrollo de una cultura de servicio. 34. Formalizacin de la semana de la calidad del servicio.

35. Implementacin de un sistema de incentivos que impulse la cultura de un servicio confiable.

36. Elaboracin y formalizacin de un cuadro de medicin de impactos.

Se carece de un sistema de medicin de los impactos de las decisiones.
37. Medicin de la tasa de morosidad con relacin a la carga procesal a travs de una consultora
financiada con ayuda internacional.

38. Designacin y formalizacin del equipo estratega del juzgado comercial (EEJC).

Falta de expertos en comunicacin para una difusin persuasiva. 39. Capacitacin en mrketing, con nfasis en comunicacin y replicacin de lo aprendido.

40. Elegir el posicionamiento de la unidad estratgica Juzgado Comercial y elaborar un plan de

posicionamiento.

41. Formacin de dos equipos, uno interno y otro externo, que asuman el rol de ciudadanos y evalen la
Falta de empata en la redaccin de las resoluciones.
claridad de las resoluciones.
Carlos Villajuana
Cuadro 5.18. Deduccin de inductores (caso unidad estratgica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial)
Obstculo
Descuido del desarrollo del nivel
de liderazgo (tapn aadido).
Actitud pasiva para reducir o
evitar que aumente la cantidad
de expedientes que ingresan a los
juzgados.
Falta de financiamiento para superar
la carencia de materiales logsticos y
de personal capacitado.
Falta de tica reflejada en la retencin
deliberada de expedientes.
Estrategia
1. Creacin de un sistema de evaluacin e incentivos que impulse
el liderazgo institucional y, por ende, el nivel de compromiso
del personal, previa identificacin de los criterios de evaluacin.
2. Gestionar ante la Presidencia de la Corte Superior la
constitucin de una Escuela de Lderes para el sistema de
administracin de justicia.
3. Identificacin y difusin de herramientas procesales para su
utilizacin efectiva en la reduccin de la carga procesal.
4. Gestionar la aprobacin de una norma legal que evite la
utilizacin del proceso como medio de financiamiento.
5. Plan estratgico integral con instituciones involucradas
orientado a reducir conflictos comerciales.
6. Creacin de nuevos servicios, con valor para los usuarios,
que generen nuevos ingresos propios.
7. Alianzas estratgicas con instituciones educativas de alto nivel
y con ONG para capacitacin a bajo costo.
8. Posicionamiento para ganar poder de negociacin
en la distribucin de recursos.
9. Supervisin continua automatizada.
10. Capacitacin a magistrados sobre normas de control
disciplinario y la aplicacin de estas normas.
Inductor
Elaborar una hoja de chequeo para la evaluacin del nivel de
compromiso del personal y para medir el grado de liderazgo.
Elaborar el documento sustentatorio.
Elaborar un programa de dictado del coaching.
Preparar un formato de autocontrol de la aplicacin de las
facultades sancionadoras previstas en el Cdigo Procesal Civil.
Capacitacin de jueces en tcnicas de conciliacin.
Elaboracin del proyecto de norma legal respectivo.
Formacin de un comit multisectorial.
Estandarizar contratos y elegir a consultora que ayude
en la elaboracin del plan.
Formar un equipo que identifique y proponga los nuevos servicios
que generen ingresos propios.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Facultar al rea de administracin, la seleccin y la propuesta de
convenios con instituciones educativas de alto nivel y con ONG.
Lobby con funcionarios clave.
Difusin permanente de los resultados del Balanced ScoreCard.
Capacitacin a personal de informtica.
Incorporacin de reportes y alertas en el sistema.
Reunin con las oficinas de Control y de Personal de
la Corte Superior.
257

Obstculo
Excesivo formalismo.
Actitud pasiva para lograr enlace a
sistemas informticos del juzgado.
Lento sistema de notificaciones y
traslado de expedientes.
Falta de acciones para el desarrollo
del criterio, el sentido comn y la
empata.
Descuido en la gestin para lograr
que el sistema de seleccin y des-
empeo mida el criterio y el sentido
comn.
Estrategia
11. Identificacin y eliminacin de requisitos, registros y tareas sin
valor.
12. Expediente virtual para uso interno.
13. Implementacin y certificacin de la norma tcnica ISO 9001-
2001.
14. Acceso al Sistema de Registro de Peritos y Martilleros Pblicos.
15. Implementacin de una central de notificaciones.
16. Proponer la emisin de una directiva para la aceleracin del
traslado de expedientes.
17. Talleres de entrenamiento casustico y anlisis de pelculas
donde se observen el uso del criterio, el sentido comn y
la empata. Formalizar los viernes de pelcula.
18. Clnica para juego de roles que desarrolle la empata de los
magistrados.
19. Desarrollo de la inteligencia emocional.
20. Propuesta a la Presidencia de la Corte Superior para que en
la seleccin de magistrados los factores criterio y sentido
comn se evalen mediante casos con preguntas abiertas.
21. Incluir en el sistema de seleccin y desempeo la utilizacin de
casos con preguntas abiertas para la medicin de los factores
criterio y sentido comn.
258
Inductor
Estandarizacin con base en estudio realizado sobre eliminacin
de tareas sin valor .
Colocar cdigos a procedimientos documentados, formatos y
registros.
Preparar software para expediente virtual.
Contratacin de un facilitador de la norma tcnica ISO 9001-2001.
Formulacin del proyecto de implementacin y certificacin
de la norma tcnica ISO 9001-2001.
Encargar al responsable de gestionar el acceso al Sistema
de Registro de Peritos y Martilleros pblicos.
Integracin al Sistema Central de Notificaciones.
Elaborar proyecto de Central de Notificaciones y gestionar
su aprobacin.
Elaboracin del proyecto de directiva.
Gestionar ante la Corte Superior la implementacin de foros
sobre pelculas.
Facultar al rea de administracin la ejecucin de talleres y
anlisis de pelculas.
Gestionar ante la Academia de la Magistratura (AMAG) la ejecucin
de la clnica para juego de roles.
Gestionar ante la AMAG la ejecucin de un programa de
desarrollo de inteligencia emocional.
Elaboracin de la propuesta respectiva.
Contratar un especialista en evaluacin de los factores criterio
y sentido comn.
Carlos Villajuana
 Obstculo Estrategia Inductor

Culminar el portal en Internet.

22. Publicacin de las resoluciones (sentencias y autos).
Crear comisin de compilacin de jurisprudencia.

Falta de acciones para el desarrollo Formalizar reuniones permanentes de jueces.

de la tica. 23. Plan de contingencias frente a agentes externos que influyen en
el comportamiento tico. Aplicacin de la poltica por encima de los rangos jerquicos
est la justicia.

Formalizar las reuniones de calificacin del nivel de liderazgo entre

24. Refuerzo del liderazgo para el desarrollo de la tica.
jueces, a partir de criterios de calificacin previamente definidos.

Descuido en la gestin para lograr 25. Proponer a la Corte Superior la utilizacin de entidades
que el sistema de seleccin y especializadas en la evaluacin del factor tica, para que este Formular la propuesta respectiva.
desempeo mida el nivel de tica. sea utilizado en la seleccin de los magistrados y el personal.

26. Implementacin de un sistema de inteligencia selectiva (SIS)

Coordinar con la OCMA y la Odicma la implementacin del SIS.
segn el monto de las transacciones en litigio.

Ineficaz control del comportamiento 27. Precisin, difusin y tratamiento de los tipos de Reunin con las oficinas de Control y de Personal de la
tico. comportamiento no tico. Corte Superior.

28. Implementacin y formalizacin de talleres para la bsqueda

Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

del justo medio entre el comportamiento tico y las relaciones Formalizar las reuniones permanentes de jueces.
interpersonales.

Falta de un sistema de comunicacin

29. Implementacin de un sistema de comunicacin para el Gestionar ante la Presidencia de la Corte Superior el acceso
para el acceso a informacin
acceso a informacin actualizada (externa e interna). a informacin actualizada (externa e interna).
actualizada.

30. Formacin de equipos de anlisis y debate en todos los niveles, Designar formalmente y por un periodo de 3 aos a la Comisin
Trabajo individual.
y formalizacin de su funcionamiento. de Doctrina y Capacitacin.

31. Proponer a la Corte Superior la utilizacin de entidades

especializadas en la evaluacin del factor empata, para Formular la propuesta respectiva.
Descuido en la gestin para que este sea utilizado en la seleccin de magistrados.
lograr que el sistema de seleccin
y desempeo mida el talento
32. Seleccionar e incluir en el sistema de seleccin y desempeo la
empata.
utilizacin de simulaciones de actuaciones reales y la tcnica del Contratar a un especialista en evaluacin del talento empata.
litigante annimo para la medicin del talento empata.
259

Obstculo
Descuido en el desarrollo de una
cultura de servicio.
Se carece de un sistema de medicin
de impactos de las decisiones.
Falta de expertos en comunicacin
para una difusin persuasiva.
Falta de empata en la redaccin
de las resoluciones.
Estrategia
33. Creacin de un Consejo de la Calidad que elabore un plan de
mejora de la calidad en el servicio.
34. Formalizacin de la Semana de la Calidad del servicio.
35. Implementacin de un sistema de incentivos que impulse
la cultura de un servicio confiable.
36. Elaboracin y formalizacin de un cuadro de medicin
de impactos.
37. Medicin de la tasa de morosidad con relacin a la carga
procesal a travs de una consultora financiada con ayuda
internacional.
38. Designacin y formalizacin del equipo estratega del juzgado
comercial (EEJC).
39. Capacitacin en mrketing, con nfasis en comunicacin y
replicacin de lo aprendido.
40. Elegir el posicionamiento de la unidad estratgica Juzgado
Comercial y elaborar un plan de posicionamiento.
41. Formacin de dos equipos, uno interno y otro externo, que
asuman el rol de los ciudadanos y evalen la claridad de las
resoluciones.
260
Inductor
Elegir miembros y formalizar la constitucin del Consejo
de la Calidad.
Calidad del servicio.
Identificar los incentivos y programar su entrega.
Contratar especialistas para determinacin y forma de medicin
de los impactos.
Formular el proyecto y proponerlo ante el organismo
de cooperacin correspondiente.
Elegir a los miembros y formalizar la constitucin del EEJC.
Gestionar financiamiento para la capacitacin.
Elegir institucin educativa.
Gestionar la contratacin de especialista en mrketing.
Elegir palabra clave, eslogan, hechos concretos destacables
y formas de comunicacin.
Elegir miembros del equipo interno.
Elegir miembros del equipo externo.
Carlos Villajuana
Cuadro 5.19. Tablero de Gestin Estratgica construido desde la perspectiva de la sociedad y los usuarios (caso unidad estratgica de Juzgados
Comerciales del Poder Judicial)

Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Tiempo de atencin. Das

Nivel de suficiencia y consistencia de la argumentacin. Escala de 0 a 20

Nivel de percepcin de la unidad estratgica como justa. Escala de 0 a 20

1. Creacin de un sistema de evaluacin

e incentivos que impulse el liderazgo
Elaborar una hoja de chequeo para la
institucional y, por ende, el nivel de
evaluacin del nivel de compromiso del Nivel de compromiso. Escala de 0 a 20
compromiso del personal, previa
personal y para medir el grado de liderazgo.
identificacin de los criterios de
evaluacin.

2. Gestionar ante la Presidencia de la Elaborar el documento sustentatorio.

Corte Superior la constitucin de una
Nivel de liderazgo. Escala de 0 a 20
Escuela de Lderes para el sistema de Elaborar un programa de dictado
administracin de justicia. del coaching.

Preparar un formato de autocontrol de la

3. Identificacin y difusin de herramientas aplicacin de las facultades sancionadoras
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

procesales para su utilizacin efectiva previstas en el Cdigo Procesal Civil. Carga procesal con relacin a la cantidad de jueces. Expedientes por juez
en la reduccin de la carga procesal.
Capacitacin de jueces en tcnicas
de conciliacin.

4. Gestionar la aprobacin de una norma

Elaboracin del proyecto de norma legal
legal que evite la utilizacin del proceso
respectivo.
como medio de financiamiento.
Carga procesal con relacin a la poblacin Expedientes por
Formacin de un comit multisectorial. en la zona de influencia. habitante
5. Plan estratgico integral con instituciones
involucradas orientado a reducir
Estandarizar contratos y elegir a consultora que
conflictos comerciales.
ayude en la elaboracin del plan.

6. Creacin de nuevos servicios, con valor Formar un equipo que identifique y

para los usuarios, que generen nuevos proponga los nuevos servicios que Ingresos propios con relacin a ingreso total. %
ingresos propios. generen ingresos propios.
261

Estrategia
7. Alianzas estratgicas con instituciones
educativas de alto nivel y con ONG para
capacitacin a bajo costo.
8. Posicionamiento para ganar poder de
negociacin en distribucin de recursos.
9. Supervisin continua automatizada.
10. Capacitacin a magistrados sobre normas
de control disciplinario y la aplicacin de
estas normas.
11. Identificacin y eliminacin de requisitos,
registros y tareas sin valor.
12. Expediente virtual para uso interno.
13. Implementacin y certificacin de la
norma tcnica ISO 9001-2001.
14. Acceso al Sistema de Registro de Peritos
y Martilleros Pblicos.
15. Implementacin de una central de
notificaciones.
16. Proponer la emisin de una directiva para
la aceleracin del traslado de expedientes.
262
Inductor Indicador Unidad de medida
Facultar al rea de administracin la seleccin
y la propuesta de convenios con instituciones Capacitacin. Hora
educativas de alto nivel y con ONG.
Lobby con funcionarios clave.
Presupuesto de la unidad estratgica con relacin
Difusin permanente de los resultados del %
al presupuesto total del Poder Judicial.
Balanced ScoreCard.
Capacitacin a personal de informtica.
Incorporacin de reportes y alertas
en el sistema. Casos de falta de tica por retencin deliberada
Casos
de expedientes.
Reunin con las oficinas de Control
y de Personal de la Corte Superior.
Estandarizacin con base en estudio realizado
sobre eliminacin de tareas sin valor .
Colocar cdigos a procedimientos
documentados, formatos y registros.
Preparar software para expediente virtual.
Contratacin de un facilitador de la norma
tcnica ISO 9001-2001.
Formulacin del proyecto de implementacin y
certificacin de la norma tcnica Cumplimiento de plazos en cada actividad
%
ISO 9001-2001. (das de retraso con relacin a das de plazo).
Encargar al responsable de gestionar el acceso
al Sistema de Registro de Peritos y Martilleros
pblicos.
Integracin al Sistema Central de
Notificaciones.
Elaborar proyecto de central de notificaciones
y gestionar su aprobacin.
Carlos Villajuana
Elaboracin del proyecto de directiva.
 Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Gestionar ante la Corte Superior la

17. Talleres de entrenamiento casustico y
implementacin de foros sobre pelculas.
anlisis de pelculas donde se observen el
uso de criterio, sentido comn y empata.
Facultar al rea de Administracin la ejecucin
Formalizar los viernes de pelcula.
de talleres y anlisis de pelculas.

Gestionar ante la Academia de la Magistratura

18. Clnica para juego de roles que desarrolle
(AMAG) la ejecucin de la clnica para juego
la empata de los magistrados.
de roles.

Gestionar ante la AMAG la ejecucin de

19. Desarrollo de la inteligencia emocional. un programa de desarrollo de inteligencia Errores en la argumentacin por falta de criterio,
emocional. %
sentido comn y empata.

20. Propuesta a la Presidencia de la Corte

Superior para que en la seleccin de
magistrados los factores criterio y Elaboracin de la propuesta respectiva.
sentido comn se evalen mediante
casos con preguntas abiertas.

21. Incluir en el sistema de seleccin y

desempeo la utilizacin de casos con Contratar un especialista en evaluacin de los
preguntas abiertas para la medicin de factores criterio y sentido comn.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

los factores: criterio y sentido comn.

Culminar el portal de interrnet.

22. Publicacin de las resoluciones
(sentencias y autos). Crear comisin de compilacin
de jurisprudencia.
Casos de baja consistencia y suficiencia por falta de tica. Casos
Formalizar reuniones permanentes de jueces.
23. Plan de contingencias frente a agentes
externos que influyen en
Aplicacin de la poltica por encima de los
el comportamiento tico.
rangos jerquicos est la justicia.

Formalizar las reuniones de calificacin del

24. Desarrollo del liderazgo para la
nivel de liderazgo entre jueces, a partir de Nivel de liderazgo relacionado con la tica. Escala de 0 a 20
promocin de la tica.
criterios de calificacin previamente definidos.
263
 264

Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

25. Proponer a la Corte Superior la utilizacin

de entidades especializadas en la
evaluacin del factor tica, para que Formular la propuesta respectiva.
este sea utilizado en la seleccin de los
magistrados y el personal.

26. Implementacin de un sistema de

Coordinar con la OCMA y la Odicma
inteligencia selectiva (SIS) segn el monto
la implementacin del SIS.
de las transacciones en litigio.

27. Precisin, difusin y tratamiento de los Reunin con la Oficina de Control y de

tipos de comportamiento no tico. Personal de la Corte Superior.

28. Implementacin y formalizacin de

talleres para la bsqueda del justo medio Formalizar las reuniones permanentes
entre el comportamiento tico y las de jueces.
relaciones interpersonales.

29. Implementacin de un sistema

Gestionar ante la Presidencia de la Corte
de comunicacin para el acceso a
Superior el acceso a informacin actualizada Nivel de acceso a informacin actualizada. Alto, medio, bajo
informacin actualizada (externa e
(externa e interna).
interna).

30. Formacin de equipos de anlisis y debate

Designar formalmente y por un periodo de 3
en todos los niveles y formalizacin de su Tiempo dedicado al anlisis y el debate. Hora
aos a la Comisin de Doctrina y Capacitacin.
funcionamiento.

31. Proponer a la Corte Superior la utilizacin

de entidades especializadas en la
evaluacin del factor empata, para Formular la propuesta respectiva.
que este sea utilizado en la seleccin de
magistrados.

32. Seleccionar e incluir en el sistema de

seleccin y desempeo la utilizacin de Nivel de trato al usuario. Escala de 0 a 20
Contratar a un especialista en evaluacin
simulaciones de actuaciones reales y la
del talento empata.
tcnica del litigante annimo para la
medicin del talento empata.

33. Creacin de un consejo de la calidad que

Carlos Villajuana

Elegir miembros y formalizar la constitucin

elabore un plan de mejora de la calidad
del Consejo de la Calidad.
en el servicio.
 Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

34. Formalizacin de la Semana de la Calidad Elaborar programa de la Semana de la

Nivel de trato al usuario. Escala de 0 a 20
del servicio. Calidad del servicio.

35. Implementacin de un sistema de

Identificar los incentivos y programar
incentivos que impulse la cultura de un Incentivos otorgados. Incentivos
su entrega.
servicio confiable.

36. Elaboracin y formalizacin de un cuadro Contratar especialistas para determinacin y

Frecuencia de uso del cuadro de medicin de impactos. %
de medicin de impactos. forma de medicin de los impactos.

37. Medicin de la tasa de morosidad con

relacin a la carga procesal a travs de Formular el proyecto y proponerlo ante el
Tasa de morosidad con relacin a la carga procesal. %
una consultora financiada con ayuda organismo de cooperacin correspondiente.
internacional.

38. Designacin y formalizacin del equipo Elegir a los miembros y formalizar la

estratega del juzgado comercial (EEJC). constitucin del EEJC.

39. Capacitacin en mrketing, con nfasis Gestionar financiamiento para la capacitacin.

en comunicacin y replicacin de lo
aprendido. Elegir institucin educativa.
Nivel de aceptacin de comunicacin / difusin. Escala de 0 a 20
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Gestionar la contratacin de especialista

40. Elegir el posicionamiento de la unidad en mrketing.
estratgica Juzgado Comercial y elaborar
un plan de posicionamiento. Elegir palabra clave, eslogan, hechos concretos
destacables y formas de comunicacin.

41. Formacin de dos equipos, uno interno

Elegir miembros del equipo interno.
y otro externo, que asuman el rol de los
Nivel de claridad de las resoluciones. Escala de 0 a 20
ciudadanos y evalen la claridad de las
Elegir miembros del equipo externo.
resoluciones.
265
266
Caso 4. Instituto Nacional de Enfermedades
Neoplsicas
El INEN es un organismo pblico descentralizado
que goza de autonoma administrativa y tcnica
en su finalidad y funciones establecidas por ley. Es
responsable de la elaboracin, la difusin y el control
de las normas tcnicas oncolgicas en todo el Per.
Est representado por un director general, a quien
reportan directamente un subdirector general, cua-
tro directores de lnea y el jefe de administracin y
finanzas. Debido principalmente a que la prevencin
del cncer y sus diversas etapas requiere de trata-
mientos especficos, el INEN fue dividido en cuatro
unidades estratgicas:
Normas tcnicas oncolgicas (NTO) preventivas
dirigidas a personas sanas
NTO para cncer inicial
NTO para cncer avanzado
NTO para atencin de pacientes oncolgicos
terminales
En la construccin del TGE del INEN, explica-
do en los cuadros 5.20 y 5.21, no se consideraron
las cuatro perspectivas y, en su lugar, se opt por
determinar todos sus elementos a partir de la meta
nuclear establecida en la perspectiva del cliente.
No obstante que el INEN estaba dividido en cuatro
unidades estratgicas, por la repercusin de los
resultados obtenidos en la prevencin del cncer
sobre la etapa de cncer inicial, de esta en la fase de
cncer avanzado, y de esta etapa sobre la atencin
de los pacientes oncolgicos terminales, se acord
elaborar un solo TGE.
El problema que dio origen a la funcin esencial
fue la realizacin de diferentes procedimientos en
el tratamiento del cncer en sus distintas etapas,
sin tomar en cuenta que uno de ellos podra ser
el ms efectivo. Esto condujo a determinar como
funcin esencial la estandarizacin de las mejores
prcticas. Sobre esta base se defini como objetivo
Carlos Villajuana
central incrementar la eficacia y la eficiencia de las
normas tcnicas oncolgicas a nivel nacional. Con
el propsito de comprometer e integrar al personal
clave con este objetivo, qued pendiente traducirlo
en la meta nuclear mediante una reunin con los
representantes de los mdicos.
En la primera columna del cuadro 5.20 se
observa que el indicador eficacia del objetivo
nuclear en el caso de la prevencin del cncer fue
traducido como grado de utilidad o aplicabilidad
por parte de las personas sanas de las normas tc-
nicas oncolgicas (NTO). Para las etapas de cncer
inicial y avanzado se expres en funcin de la apli-
cabilidad y la utilidad de las NTO en el desempeo
de los profesionales responsables de aplicarlas. El
indicador eficiencia fue especificado en trminos
de tiempo y costo.
Para medir el objetivo nuclear se determinaron
cuatro indicadores (cuadro 5.21): atencin en pre-
ventorios, NTO aplicadas por personas sanas, cncer
inicial diagnosticado, cncer avanzado diagnostica-
do, calidad de atencin al paciente terminal, tiempo
de emisin y comunicacin de las NTO y costo de
elaboracin y difusin de estas.
Uno de los problemas que se presenta cuando
se construye el TGE sin separar el proceso de deter-
minacin de sus elementos para cada perspectiva
es el posible vaco o debilidad de alguna de sus
perspectivas. En el caso del INEN, esta falta de dis-
criminacin en el trabajo de elaborar el TGE para
cada perspectiva condujo a descuidar las restantes
tres perspectivas. Pese a que en la perspectiva del
cliente (primera y nica perspectiva del TGE del
INEN) se incluyeron estrategias como concentra-
cin de esfuerzos y recursos de los miembros de
la Coalicin Multisectorial Per Contra el Cncer
(integrada por diferentes instituciones orientadas a
la prevencin y el tratamiento del cncer) de los go-
biernos regionales y locales y las empresas privadas
Cuadro 5.20. Estrategias e inductores para lograr el objetivo nuclear (caso INEN incrementar la eficacia y la eficiencia de las normas tcnicas
oncolgicas a nivel nacional)

Indicadores de
Objetivo De qu depende? Cuello de botella Estrategia Inductor
la meta

1. Elaborar un plan de mrketing social 1) Designar el equipo de seleccin de la

diferenciado que considere la diversidad empresa experta en mrketing social, 2)
Falta de personal
Contenido cultural, etrea y de lenguaje, que definir los criterios de eleccin de la empresa
preparado en
persuasivo. incida en la estrategia comunicacional y experta en mrketing social, y 3) determinar
comunicacin.
enriquecerlo con el aporte de consultoras las responsabilidades de la empresa experta en
expertas en mrketing social. mrketing social.

1) Designar el equipo que elaborar y ejecutar

2. Alianza estratgica con una empresa el plan de mrketing social diferenciado,
Falta de personal
experta en mrketing social que prepare y 2) seleccionar a la empresa experta en mrketing
Entendible. preparado en
dirija la ejecucin del plan social, y 3) validar las NTO, antes de su difusin,
Grado de comunicacin.
de comunicacin. a travs de grupos representativos de la
utilidad de las
comunidad (grupos focales).
normas tcicas Aumentar.
oncolgicas (NTO)
que se apliquen 1) Coordinar la ejecucin de las estrategias y las
para las personas actividades con la Coalicin Multisectorial Per
sanas (sin cncer) Contra el Cncer, 2) proveer las NTO preventivas
3. Organizar un programa de eventos
Desconocimiento a los promotores y los medios de comunicacin
dirigidos a comprometer a los promotores
Accesibilidad. del manejo del factor nacional y local, 3) capacitar y acreditar a
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

de salud y los medios de comunicacin

cultural. los promotores en prevencin y promocin,
nacional y local.
y 4) programar actividades que motiven la
participacin activa de los promotores y medios
de comunicacin nacional y local.

1) Definir el perfil de los especialistas que

4. Seleccionar personal idneo y
elaborarn las NTO, 2) elaborar un cuadro que
Falta de especialistas comprometido para elaborar las NTO,
seale las frecuencias de revisin de las NTO,
Actualizada. para elaborar revisarlas peridicamente e implementar
3) determinar los indicadores que midan el nivel
las NTO. un sistema de incentivos que impulse su
de actualizacin de las NTO, y 4) disear
actualizacin permanente.
y ejecutar el sistema de incentivos.

Disponibilidad 5. Gestionar la inclusin de contenidos de

Convocar a las universidades y las instituciones
de personal de la Descuido de la salud pblica oncolgica en la formacin
educativas de salud para acordar la inclusin de
salud interesado formacin en salud del personal sanitario e incluir programas
contenidos de promocin de la salud
267

en promocin y pblica oncolgica. de salud pblica en la formacin de los

y prevencin del cncer.
prevencin. pasantes del OPD-INEN.
 268

Indicadores de
Objetivo De qu depende? Cuello de botella Estrategia Inductor
la meta

1) Convocar e involucrar a las sociedades mdicas

6. Programar eventos orientados a involucrar y dems servicios mdicos asistenciales,
Se ejecute No se ha atendido
a los lderes locales y comunales y las 2) difundir de modo entretenido (por ejemplo,
realmente. este factor.
Grado de instituciones asistenciales. mediante pelculas) derechos y deberes de los
utilidad de las ciudadanos en materia de salud oncolgica.
normas tcnicas
oncolgicas 7. Elaborar el presupuesto de emisin, 1) Elaborar y proponer a la Coalicin Multisectorial
Aumentar.
(NTO) que se difusin, aplicacin y seguimiento los aportes presupuestales de cada uno de
apliquen para las de las NTO y financiarlo mediante la sus miembros, 2) calcular y proponer el aporte
personas sanas Sin costo para Falta de concentracin de esfuerzos y recursos de presupuestal de los gobiernos regionales y locales,
(sin cncer) los sanos. financiamiento. los miembros de la Coalicin Multisectorial, 3) seleccionar y solicitar aportes especficos
los gobiernos regionales y locales y las de empresas privadas como parte de su
empresas privadas y a travs de la gestin responsabilidad social compartida, 4) preparar el
de un mayor presupuesto del INEN. sustento para lograr mayor presupuesto del INEN.

Falta de personal de
8. Incorporar comunicadores al equipo Validar las NTO, antes de su difusin, a travs de
Entendible. salud preparado en
de redaccin de las NTO. grupos usuarios representativos (grupos focales).
redaccin de NTO.

9. Emitir NTO que consideren los diversos

escenarios de la realidad nacional, 1) Elaborar una lista de chequeo para verificar
presupuestar y gestionar el si las NTO consideran los diversos escenarios de
De acuerdo a la
aprovisionamiento de personal y de los la realidad nacional y el personal y los equipos
Eficacia de las realidad, pero que Falta de recursos
equipos y materiales mnimos necesarios y materiales mnimos, 2) convocar y acordar
NTO para el incluya soluciones humanos y
para cumplir la norma y comprometer la responsabilidades de las unidades, servicios,
tratamiento del para su aplicacin materiales.
participacin activa de unidades, servicios, departamentos desconcentrados
cncer avanzado real.
departamentos desconcentrados y y descentralizados e institutos pblicos y
(aplicable y til
descentralizados e institutos pblicos y privados oncolgicos.
al desempeo). Aumentar.
privados oncolgicos.

1) Programar y ejecutar la reubicacin de

10. Actualizar el censo de onclogos y realizar onclogos, 2) seleccionar y acreditar a las
Aplicadas por Falta de personal alianzas estratgicas para capacitar a instituciones que capacitarn a profesionales
personal calificado. calificado. profesionales de la salud no onclogos de la salud no onclogos para el manejo
para el manejo del cncer inicial. del cncer inicial, de acuerdo a la poltica de
desconcentracin y descentralizacin.
Carlos Villajuana

11. Emitir NTO con el 100% de participacin de Validar las NTO, antes de su difusin, mediante
Controversias
Aceptable. los profesionales involucrados, de acuerdo usuarios representativos de los diversos
cientficas y tcnicas.
a la realidad. escenarios de la realidad nacional.
Indicadores de
Objetivo De qu depende? Cuello de botella Estrategia Inductor
la meta

12. Renovar el liderazgo y el personal con base

1) Definir cmo se evaluarn los criterios de
en los criterios de compromiso, iniciativa,
compromiso, iniciativa, especializacin y
Conformismo especializacin y desempeo y preparar
desempeo, 2) elaborar una lista de control de
Actualizada. y conflicto de y aplicar una norma que exija la presenta-
las versiones y de las fechas de actualizacin
intereses. cin de una declaracin jurada de conflicto
de las NTO, y 3) preparar el formato para la
de intereses a los profesionales encargados
declaracin jurada de conflicto de intereses.
de elaborar las NTO.

No se ha gestionado 13. Convocar formalmente y liderar la ejecu- Controlar el cumplimiento de las NTO a travs
Se ejecute
un marco legal cin de las NTO con el apoyo de los miem- del Departamento de Normatividad, Calidad y
realmente.
suficiente. bros de la Coalicin Multisectorial. Control Nacional de Servicio Oncolgico.
Eficacia de las
NTO para el
1) Elaborar y proponer a la Coalicin
tratamiento del
Multisectorial los aportes presupuestales
cncer avanzado
de cada uno de sus miembros, 2) calcular
(aplicable y til
y proponer el aporte presupuestal de los
al desempeo). Gratuito para el Falta de 14. Presupuestar e identificar nuevas fuentes
gobiernos regionales y locales, 3) seleccionar
Aumentar. usuario. financiamiento. de financiamiento.
y solicitar aportes especficos de las empresas
privadas como parte de su responsabilidad
social compartida, y 4) preparar el sustento para
lograr un mayor presupuesto del INEN.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Falta de personal Validar las NTO, antes de su difusin, a travs

15. Formar equipos integrados por especialis-
Entendible. sanitario preparado de grupos de usuarios representativos (grupos
tas y expertos en redaccin.
en redaccin de NTO. focales).

16. Emitir NTO que consideren los diversos

1) Elaborar una lista de chequeo para verificar
escenarios de la realidad nacional, presu-
si las NTO consideran los diversos escenarios
De acuerdo con la puestar y gestionar el aprovisionamiento
de la realidad nacional y el personal y los
realidad, pero que Falta de recursos de personal y equipos y materiales mni-
equipos y los materiales mnimos, y 2) convocar
incluya soluciones humanos y mos necesarios para cumplir la norma y
y acordar responsabilidades de unidades,
para su aplicacin materiales. comprometer la participacin activa de
servicios, departamentos desconcentrados y
real. unidades, servicios, departamentos des-
descentralizados e institutos pblicos y privados
concentrados y descentralizados e institu-
oncolgicos.
tos pblicos y privados oncolgicos
269
Indicadores de
270

Objetivo De qu depende? Cuello de botella Estrategia Inductor

la meta

17. Formar especialistas en las diversas reas
de oncologa, aumentar las pasantas y
Aplicadas por Falta de personal
desarrollar competencias y habilidades
personal calificado. calificado.
mediante el intercambio de profesionales y
la realizacin de cursos terico-prcticos.
Seleccionar y acreditar a las instituciones que
formarn especialistas en las diversas reas de
oncologa para el manejo del cncer, de acuerdo
con la poltica de desconcentracin
y descentralizacin.

18. Emitir NTO con el 100% de participacin de Validar las NTO, antes de su difusin, mediante
Controversias
Aceptable. los profesionales involucrados, de acuerdo usuarios representativos de los diversos
cientficas y tcnicas.
con la realidad. escenarios de la realidad nacional.

19. Renovar el liderazgo y el personal con base

1) Definir cmo se evaluarn los criterios de
en los criterios de compromiso, iniciativa,
compromiso, iniciativa, especializacin y
Eficacia de las Conformismo especializacin y desempeo y preparar y
desempeo, 2) elaborar una lista de control de
NTO para el Actualizada. y conflicto de aplicar una norma que exija la presentacin
las versiones y las fechas de actualizacin de las
tratamiento del intereses. de una declaracin jurada de conflicto de
NTO, y 3) preparar el formato para la declaracin
cncer avanzado Aumentar. intereses a los profesionales encargados de
jurada de conflicto de intereses.
(aplicable y til al elaborar las NTO.
desempeo).
Controlar el cumplimiento de las NTO a travs
No se ha gestionado 20. Convocar formalmente y liderar la
Se ejecute del Departamento de Normatividad, Calidad y
un marco legal ejecucin de las NTO con el apoyo de los
realmente. Control Nacional de Servicio Oncolgico.
suficiente. miembros de la Coalicin Multisectorial.

1) Elaborar y proponer a la Coalicin

Multisectorial los aportes presupuestales
de cada uno de sus miembros, 2) calcular
y proponer el aporte presupuestal de los
Gratuito para el Falta de 21. Presupuestar e identificar fuentes
gobiernos regionales y locales, 3) seleccionar
usuario. financiamiento. de financiamiento.
y solicitar aportes especficos de las empresas
privadas como parte de su responsabilidad
social compartida, y 4) preparar el sustento para
lograr un mayor presupuesto del INEN.

Falta de personal Validar las NTO, antes de su difusin, a travs

22. Formar equipos integrados por
Entendible. sanitario preparado de grupos de usuarios representativos (grupos
especialistas y expertos en redaccin.
en redaccin de NTO. focales).
Carlos Villajuana
Indicadores de
Objetivo De qu depende? Cuello de botella Estrategia Inductor
la meta

Falta de personal Validar las NTO, antes de su difusin, a travs

22. Formar equipos integrados por
Entendible. sanitario preparado de grupos de usuarios representativos (grupos
especialistas y expertos en redaccin.
en redaccin de NTO. focales).

23. Emitir NTO que consideren los

diversos escenarios de la realidad 1) Elaborar una lista de chequeo para verificar
nacional, presupuestar y gestionar el si las NTO consideran los diversos escenarios
De acuerdo con la
aprovisionamiento de personal y equipos de la realidad nacional y el personal y los
realidad, pero que Falta de recursos
y materiales mnimos necesarios para equipos y los materiales mnimos, y 2) convocar
incluya soluciones humanos y
cumplir la norma y comprometer la y acordar responsabilidades de unidades,
para su aplicacin materiales.
participacin activa de unidades, servicios, servicios, departamentos desconcentrados y
real.
departamentos desconcentrados y descentralizados e institutos pblicos y privados
descentralizados e institutos pblicos y oncolgicos.
Eficacia de las privados oncolgicos.
NTO para el Seleccionar y acreditar a las instituciones
tratamiento 24. Capacitar a profesionales sanitarios en que capacitarn a profesionales de la salud
del paciente Aplicadas por Falta de personal
el manejo integral del paciente terminal en el manejo integral del paciente terminal
oncolgico Aumentar. personal calificado. calificado.
oncolgico oncolgico, de acuerdo con el Program Nacional
terminal (calidad de Cuidados Paliativos.
de atencin
al paciente 25. Emitir NTO con el 100% de participacin de Validar las NTO, antes de su difusin, mediante
Controversias
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

terminal). Aceptable. los profesionales involucrados, de acuerdo usuarios representativos de los diversos
cientficas y tcnicas.
con la realidad. escenarios de la realidad nacional.

26. Renovar el liderazgo y el personal con

1) Definir cmo se evaluarn los criterios de
base en los criterios de compromiso,
compromiso, iniciativa, especializacin y
Conformismo iniciativa, especializacin y desempeo y
desempeo, 2) elaborar una lista de control de
Actualizada. y conflicto de preparar y aplicar una norma que exija la
las versiones y las fechas de actualizacin las
intereses. presentacin de una declaracin jurada de
NTO, y 3) preparar el formato para la declaracin
conflicto de intereses a los profesionales
jurada de conflicto de intereses.
encargados de elaborar las NTO.

No se ha gestionado 27. Convocar formalmente y liderar la Controlar el cumplimiento de las NTO a travs del
Se ejecute realmente. un marco legal ejecucin de las NTO con el apoyo de los Departamento de Normatividad, Calidad y Control
suficiente. miembros de la Coalicin Multisectorial. Nacional de Servicio Oncolgico.
271
Indicadores de
272

Objetivo De qu depende? Cuello de botella Estrategia Inductor

la meta

Eficacia de las
1) Elaborar y proponer a la Coalicin
NTO para el
Multisectorial los aportes presupuestales
tratamiento
de cada uno de sus miembros, 2) calcular
del paciente
y proponer el aporte presupuestal de los
oncolgico Gratuito para el Falta de 28. Presupuestar e identificar nuevas
Aumentar. gobiernos regionales y locales, 3) seleccionar
terminal usuario. financiamiento. fuentes de financiamiento.
y solicitar aportes especficos de las empresas
(calidad de
privadas como parte de su responsabilidad
atencin
social compartida, y 4) preparar el sustento para
al paciente
lograr un mayor presupuesto del INEN.
terminal).

Desinters de Controlar el cumplimiento de los plazos de

29. Establecer los plazos de emisin y
algunos involucrados emisin y comunicacin de las NTO a travs
Decisin poltica. comunicacin de las NTO y centralizar
en la decisin del Departamento de Normatividad, Calidad y
su difusin.
Tiempo de poltica. Control Nacional de Servicio Oncolgico.
emisin y
Reducir.
comunicacin
Falta de tiempo
de las NTO. Compromiso.
disponible para 30. Renovar el liderazgo y el personal con base Formar equipos multidisciplinarios liderados por
elaborar normas en el criterio de rapidez en la emisin y la profesionales que garanticen una elaboracin
y conflictos de comunicacin de las NTO. y una aprobacin rpida.
Acuerdo rpido. intereses.

31. Utilizar formatos estandarizados y

Nmero de pginas. No hay obstculo. reconocidos internacionalmente, designar
un equipo editor responsable de uniformar
Costo de
la estructura mnima de las normas, evitar
elaboracin y Disear un sistema de control que garantice
Reducir. el uso de disposiciones repetitivas y
difusin de las la lectura de las NTO.
controversiales y recurrir a la elaboracin
NTO.
Nmero de normas. No hay obstculo. de normas en medios fsicos solo en casos
indispensables, preparar un glosario de
trminos.
Carlos Villajuana
 Objetivo inicial Indicadores explicativos o especficos del objetivo inicial

Grado de utilidad de las NTO (que se apliquen) para las

personas sanas (sin cncer).

Eficacia de las NTO para el tratamiento del cncer inicial

(aplicable y til al desempeo).

Eficacia de las NTO para el tratamiento del cncer

Incrementar la eficacia avanzado (aplicable y til al desempeo).
y la eficiencia de las
Eficacia de las NTO para el tratamiento del paciente
NTO en todo el pas.
oncolgico terminal (calidad de atencin al paciente
terminal).

Tiempo de emisin y comunicacin de las NTO.

Costo de elaboracin y difusin de las NTO.

Indicadores de la meta Objetivo De qu depende?

Contenido persuasivo.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Entendible.

Accesibilidad.
Grado de utilidad de las NTO
(que se apliquen) para las Aumentar Actualizadas.
personas sanas (sin cncer).
Disponibilidad de personal sanitario
interesado en promocin y prevencin.

Se ejecute realmente.

Sin costo para los sanos.

273
 274

Cuadro 5.21. Tablero de Gestin Estratgica para lograr el objetivo nuclear (caso INEN: incrementar la eficacia y la eficiencia de las normas tcnicas
oncolgicas a nivel nacional)

Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Atencin en preventorios. Consultas

NTO aplicadas por sanos. %
Cncer inicial diagnosticado. %
Cncer avanzado diagnosticado. %
Escala de 0 a 20
Calidad de atencin al paciente terminal. con preguntas
binarias
Tiempo de emisin y comunicacin de las NTO. Das/NTO
Costo de elaboracin y difusin de las NTO. Soles/NTO
1. Elaborar un plan de mrketing social Nivel de recordacin de los mensajes
1) Designar el equipo de seleccin de la empresa %
diferenciado que considere la diversidad en la poblacin sana.
experta en mrketing social, 2) definir los criterios
cultural, etrea y de lenguaje, que incida en
de eleccin de empresa experta en mrketing
la estrategia comunicacional y enriquecerlo Nivel de aplicacin de los mensajes
social, y 3) determinar las responsabilidades de la %
con el aporte de consultoras expertas en en la poblacin sana.
empresa experta en mrketing social.
mrketing social.

1) Designar el equipo que elaborar y ejecutar

el plan de mrketing social diferenciado, 2)
2. Alianza estratgica con una empresa
seleccionar a la empresa experta en mrketing
experta en mrketing social que prepare y Personas que no entendieron los mensajes. %
social, y 3) validar las NTO, antes de su difusin, a
dirija la ejecucin del plan de comunicacin.
travs de grupos representativos de la comunidad
(grupos focales).

1) Coordinar la ejecucin de las estrategias y las

actividades con la Coalicin Multisectorial Per
Cobertura de entrega de las NTO para sanos. %
contra el Cncer, 2) proveer las NTO preventivas
3. Organizar un programa de eventos dirigidos
a los promotores y los medios de comunicacin
a comprometer a los promotores de salud
nacional y local, 3) capacitar y acreditar a los
y los medios de comunicacin nacional y
promotores en prevencin y promocin de
local.
cncer, y 4) programar actividades que motiven
Promotores capacitados y/o acreditados. %
la participacin activa de los promotores y los
medios de comunicacin nacional y local.
Carlos Villajuana
 Estrategia
4. Seleccionar personal idneo y
comprometido para la elaboracin de las
NTO, revisar peridicamente las NTO e
implementar un sistema de incentivos que
impulse la actualizacin permanente de
las NTO.
5. Gestionar la inclusin de contenidos de
salud pblica oncolgica en la formacin
del personal sanitario e incluir programas
de salud pblica en la formacin de los
pasantes del OPD-INEN.
6. Programar eventos orientados a involucrar
a los lderes locales y comunales y a las
instituciones asistenciales.
7. Elaborar el presupuesto de emisin, difusin,
aplicacin y seguimiento de las NTO y
financiarlo mediante la concentracin de
esfuerzos y recursos de los miembros de
la Coalicin Multisectorial, los gobiernos
regionales y locales y las empresas privadas
y a travs de la gestin de un mayor
presupuesto del INEN.
8. Incorporar comunicadores al equipo
de redaccin de las NTO.
9. Emitir NTO que consideren los
diversos escenarios de la realidad
nacional, presupuestar y gestionar el
aprovisionamiento de personal y los
equipos y los materiales mnimos necesarios
para cumplir la norma y comprometer la
participacin activa de unidades, servicios,
departamentos desconcentrados y
descentralizados e institutos pblicos y
privados oncolgicos.
Inductor Indicador Unidad de medida
1) Definir el perfil de los especialistas que
elaborarn las NTO, 2) elaborar un cuadro que
seale las frecuencias de revisin de las NTO, 3) Nivel de cumplimiento de las frecuencias
%
determinar los indicadores que midan el nivel de de revisin de las NTO para sanos.
actualizacin de las NTO, y 4) disear y ejecutar el
sistema de incentivos.
Convenios firmados con universidades
Convenios
Convocar a las universidades y las instituciones e instituciones educativas.
educativas de salud para acordar la inclusin de
contenidos de promocin y prevencin del cncer. Personal sanitario capacitado en promocin
Personas
y prevencin del cncer.
1) Convocar e involucrar a las sociedades mdicas
y dems servicios mdicos asistenciales, y 2)
Instituciones que participan formalmente
difundir de modo entretenido (por ejemplo, Instituciones
en la aplicacin de las NTO para sanos.
mediante pelculas) los derechos y los deberes de
los ciudadanos en materia de salud oncolgica.
1) Elaborar y proponer a la Coalicin Multisectorial
los aportes presupuestales de cada uno de
sus miembros, 2) calcular y proponer el aporte
presupuestal de los gobiernos regionales y locales,
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
3) seleccionar y solicitar aportes especficos NTO impresas distribuidas a sanos sin costo. NTO impresas
de las empresas privadas como parte de su
responsabilidad social compartida, y 4) preparar
el sustento para lograr un mayor presupuesto del
INEN.
Validar las NTO, antes de su difusin, a travs de Profesionales y personal de salud que no
%
grupos usuarios representativos (grupos focales). entendieron la norma.
1) Elaborar una lista de chequeo para verificar
si las NTO consideran los diversos escenarios
de la realidad nacional y el personal y los
equipos y materiales mnimos, y 2) convocar y Servicios que no aplicaron las NTO porque estas
%
acordar responsabilidades de las unidades, los no se adecuaron a la realidad.
servicios, los departamentos desconcentrados
y descentralizados y los institutos pblicos y
275
privados oncolgicos.

Estrategia
10. Actualizar el censo de onclogos y realizar
alianzas estratgicas para capacitar a
profesionales de la salud no onclogos
para el manejo del cncer inicial.
11. Emitir NTO con el 100% de participacin de
los profesionales involucrados, de acuerdo
con la realidad.
12. Renovar el liderazgo y el personal con base
en los criterios de compromiso, iniciativa,
especializacin y desempeo y preparar y
aplicar una norma que exija la presentacin
de una declaracin jurada de conflicto de
intereses a los profesionales encargados de
elaborar las NTO.
13. Convocar formalmente y liderar la ejecucin
de las NTO con el apoyo de los miembros de
la Coalicin Multisectorial.
14. Presupuestar e identificar nuevas fuentes
de financiamiento.
15. Formar equipos integrados por especialistas
y expertos en redaccin.
276
Inductor Indicador Unidad de medida
1) Programar y ejecutar la reubicacin de Regiones no atendidas por falta de equipos de
onclogos, y 2) seleccionar y acreditar a las profesionales y personal de salud acreditados en Regiones
instituciones que capacitarn a profesionales cncer inicial.
de la salud no onclogos para el manejo del
cncer inicial, de acuerdo con la poltica de Equipos de profesionales y personal de salud Equipos de
desconcentracin y descentralizacin. acreditados en cncer inicial. profesionales
Validar las NTO, antes de su difusin, mediante
Usuarios representativos que de modo sustentado
usuarios representativos de los diversos escenarios %
no aceptaron las NTO de cncer inicial.
de la realidad nacional.
1) Definir cmo se evaluarn los criterios de
compromiso, iniciativa, especializacin y
desempeo, 2) elaborar una lista de control de las Nivel de cumplimiento de las frecuencias de
%
versiones y las fechas de actualizacin de las NTO, revisin de las NTO para cncer inicial.
y 3) preparar el formato para la declaracin jurada
de conflicto de intereses.
Controlar el cumplimiento de las NTO a travs del Equipos de profesionales y personal de salud
Departamento de Normatividad, Calidad y Control acreditados que no ejecutaron realmente %
Nacional de Servicio Oncolgico. las NTO de cncer inicial.
1) Elaborar y proponer a la Coalicin Multisectorial
los aportes presupuestales de cada uno de
sus miembros, 2) calcular y proponer el aporte
presupuestal de los gobiernos regionales y locales,
NTO impresas distribuidas a profesionales y
3) seleccionar y solicitar aportes especficos NTO impresas
personal de salud acreditados en cncer inicial.
de las empresas privadas como parte de su
responsabilidad social compartida, y 4) preparar
el sustento para lograr un mayor presupuesto del
INEN.
Validar las NTO, antes de su difusin, a travs de Profesionales de la salud que no entendieron
%
grupos usuarios representativos (grupos focales). la norma.
Carlos Villajuana
 Estrategia
16. Emitir NTO que consideren los diversos esce-
narios de la realidad nacional, presupuestar
y gestionar el aprovisionamiento de perso-
nal y los equipos y los materiales mnimos
necesarios para cumplir la norma
y comprometer la participacin activa de
las unidades, los servicios, los departamen-
tos desconcentrados y los descentralizados
y los institutos pblicos y privados
oncolgicos.
17. Formar especialistas en las diversas reas
de oncologa, aumentar las pasantas y
desarrollar competencias y habilidades
mediante el intercambio de profesionales y
la realizacin de cursos terico-prcticos.
18. Emitir NTO con el 100% de participacin de
los profesionales involucrados, de acuerdo
con la realidad.
19. Renovar el liderazgo y el personal con base
en los criterios de compromiso, iniciativa,
especializacin y desempeo y preparar y
aplicar una norma que exija la presentacin
de una declaracin jurada de conflicto de
intereses a los profesionales encargados de
elaborar las NTO.
20. Convocar formalmente y liderar la ejecucin
de las NTO con el apoyo de los miembros de
la Coalicin Multisectorial.
21. Presupuestar e identificar fuentes de
financiamiento.
Inductor Indicador Unidad de medida
1) Elaborar una lista de chequeo para verificar
si las NTO consideran los diversos escenarios de
la realidad nacional y el personal y los equipos
Servicios que no aplicaron las NTO de cncer
y los materiales mnimos, y 2) convocar y
avanzado porque estas no se adecuaron %
acordar responsabilidades de las unidades, los
a la realidad.
servicios, los departamentos desconcentrados
y descentralizados y los institutos pblicos y
privados oncolgicos.
Regiones no atendidas por falta de equipos de
Seleccionar y acreditar a las instituciones que for- profesionales y personal de salud acreditados Regiones
marn especialistas en las diversas reas de onco- en cncer avanzado.
loga para el manejo del cncer, de acuerdo con la
Equipos de profesionales y personal de salud Equipos de
poltica de desconcentracin y descentralizacin.
acreditados en cncer avanzado. profesionales
Validar las NTO, antes de su difusin, mediante
Usuarios representativos que de modo sustentado
usuarios representativos de los diversos escenarios %
no aceptaron las NTO de cncer avanzado.
de la realidad nacional.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
1) Definir cmo se evaluarn los criterios de
compromiso, iniciativa, especializacin y
desempeo, 2) elaborar una lista de control de las Nivel de cumplimiento de las frecuencias de
%
versiones y las fechas de actualizacin de las NTO, revisin de las NTO para cncer avanzado.
y 3) preparar el formato para la declaracin
jurada de conflicto de intereses.
Controlar el cumplimiento de las NTO a travs del Equipos de profesionales y personal de salud
Departamento de Normatividad, Calidad y Control acreditados que no ejecutaron realmente las NTO %
Nacional de Servicio Oncolgico. de cncer avanzado.
1) Elaborar y proponer a la Coalicin Multisectorial
los aportes presupuestales de cada uno de sus
miembros, 2) calcular y proponer el aporte presu-
puestal de los gobiernos regionales y locales, 3) NTO impresas distribuidas a profesionales y
NTO impresas
seleccionar y solicitar aportes especficos de las personal de salud acreditados en cncer avanzado.
277
empresas privadas como parte de su responsabi-
lidad social compartida, y 4) preparar el sustento
para lograr un mayor presupuesto del INEN.

Estrategia
22. Formar equipos integrados por especialistas
y expertos en redaccin.
23. Emitir NTO que consideren los diversos
escenarios de la realidad nacional, presu-
puestar y gestionar el aprovisionamiento
de personal y los equipos y los materiales
mnimos necesarios para cumplir la norma y
comprometer la participacin activa de las
unidades, los servicios, los departamentos
desconcentrados y descentralizados y los
institutos pblicos y privados oncolgicos.
24. Capacitar a profesionales de la salud en
el manejo integral del paciente terminal
oncolgico.
25. Emitir NTO con el 100% de participacin de
los profesionales involucrados, de acuerdo
con la realidad.
26. Renovar el liderazgo y el personal con base
en los criterios de compromiso, iniciativa,
especializacin y desempeo y preparar y
aplicar una norma que exija la presentacin
de una declaracin jurada de conflicto de
intereses a los profesionales encargados de
elaborar las NTO.
27. Convocar formalmente y liderar la ejecucin
de las NTO con el apoyo de los miembros de
la Coalicin Multisectorial.
Inductor
Validar las NTO, antes de su difusin, a travs de
grupos usuarios representativos (grupos focales).
1) Elaborar una lista de chequeo para verificar
si las NTO consideran los diversos escenarios de
la realidad nacional y el personal y los equipos
y los materiales mnimos, y 2) convocar y
acordar responsabilidades de las unidades, los
servicios, los departamentos desconcentrados
y descentralizados y los institutos pblicos y
privados oncolgicos.
Seleccionar y acreditar a las instituciones que
capacitarn a profesionales de la salud en el
manejo integral del paciente terminal oncolgico,
de acuerdo con el programa nacional de
cuidados paliativos.
Validar las NTO, antes de su difusin, mediante
usuarios representativos de los diversos escenarios
de la realidad nacional.
1) Definir cmo se evaluarn los criterios de
compromiso, iniciativa, especializacin y
desempeo, 2) elaborar una lista de control de las
versiones y las fechas de actualizacin de las NTO,
y 3) preparar el formato para la declaracin jurada
de conflicto de intereses.
Controlar el cumplimiento de las NTO a travs del
Departamento de Normatividad, Calidad y Control
Nacional de Servicio Oncolgico.
278
Indicador Unidad de medida
Profesionales de la salud que no entendieron las
%
NTO para pacientes oncolgicos terminales.
Servicios que no aplicaron las NTO de pacientes
oncolgicos terminales porque estas no se %
adecuaron a la realidad.
Regiones no atendidas por falta de equipos de
profesionales y personal de salud acreditados en la Regiones
atencin de pacientes oncolgicos terminales.
Equipos de profesionales y personal de salud
Equipos de
acreditados en atencin de pacientes
profesionales
oncolgicos terminales.
Usuarios representativos que de modo sustentado
no aceptaron las NTO de atencin de pacientes %
oncolgicos terminales.
Nivel de cumplimiento de las frecuencias de
revisin de las NTO para atencin de pacientes %
oncolgicos terminales.
Equipos de profesionales y personal de salud
acreditados que no ejecutaron realmente las NTO %
de atencin de pacientes oncolgicos terminales.
Carlos Villajuana
 Estrategia
28. Presupuestar e identificar nuevas fuentes
de financiamiento.
29. Establecer los plazos de emisin y comuni-
cacin de las NTO y centralizar su difusin.
30. Renovar el liderazgo y el personal con base
en el criterio de rapidez en la emisin y la
comunicacin de las NTO.
31. Utilizar formatos estandarizados y de
reconocimiento internacional, designar un
equipo editor responsable de uniformar la
estructura mnima de las normas, aplicar las
polticas de evitar el uso de disposiciones
repetitivas y controversiales y recurrir a la
elaboracin de normas en medios fsicos
solo en casos indispensables, elaborar un
glosario de trminos
Inductor Indicador Unidad de medida
1) Elaborar y proponer a la Coalicin Multisectorial
los aportes presupuestales de cada uno de
sus miembros, 2) calcular y proponer el aporte
presupuestal de los gobiernos regionales y locales, NTO impresas distribuidas a profesionales y
3) seleccionar y solicitar aportes especficos personal sanitario acreditados en atencin NTO impresas
de las empresas privadas como parte de su de pacientes oncolgicos terminales.
responsabilidad social compartid, y 4) preparar
el sustento para lograr un mayor presupuesto
del INEN.
Controlar el cumplimiento de los plazos de
emisin y comunicacin de las NTO a travs del No necesita indicador, pues est considerado
Departamento de Normatividad, Calidad y Control en los indicadores de la meta central.
Nacional de Servicio Oncolgico.
Formar equipos multidisciplinarios liderados por
No necesita indicador, pues est considerado
profesionales que garanticen elaboraciones y
en los indicadores de la meta central.
aprobaciones rpidas.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
No necesita indicador, pues est considerado
Disear un sistema de control que garantice la
lectura de las NTO.
en los indicadores de la meta central.
279
280 Carlos Villajuana

y a travs de la gestin de un mayor presupuesto
del INEN y presupuestar e identificar nuevas fuen-
tes de financiamiento (sptima y dcimo cuarta
estrategia, respectivamente, sealadas en los cua-
dros 5.20 y 5.21), por la implicancia econmica del
objetivo nuclear y las estrategias y los inductores
planteados, consideramos que era necesario disear
el TGE al menos en la perspectiva financiera. En el
TGE del INEN se nota tambin la escasez de estra-
tegias, inductores e indicadores relacionados con
los procesos internos clave y las necesidades y las
expectativas del personal.
puesta. Las preguntas eran del tipo: considera que
la atencin en ventanilla ha sido? Las alternativas
eran ms o menos as: excelente, buena, regular,
mala y psima. Mediante las grabaciones de una
cmara de filmacin oculta concluimos que ms de
20% de los clientes encuestados fueron atendidos
conforme al estndar de calidad establecido por la
empresa, pero haban calificado el nivel de atencin
como regular. En cambio, aproximadamente 15%
de los clientes que fueron atendidos por debajo del
patrn de calidad de servicio haban calificado la
atencin como buena.

9.3. Sistema binario para medir el nivel
de satisfaccin de los clientes
Si bien, hace algunos aos, trazarse una meta re-
lacionada con la satisfaccin o la felicidad de los
clientes tena carcter diferenciador, hoy en da ya
no, pues se ha convertido en un requisito. En los
ltimos aos, con la aparicin de nuevas disciplinas
Con base en esta experiencia, nuestra reco-
mendacin es preparar una encuesta con mayor
cantidad de preguntas, pero que sean objetivas y
que cada una tenga una opcin binaria de respuesta.
El modelo de encuesta que planteamos se asemeja
al siguiente:
Por favor, marque una X en su respuesta.

y herramientas de gestin de la calidad, la adopcin 1.

Se aburri de esperar que lo
S No
atendieran?
de metas relacionadas con la satisfaccin del cliente
2. Lo saludaron? S No
se ha hecho comn y ya no representa una ventaja;
sin embargo, se cometen fallas en su medicin. 3. Lo trataron de usted? S No

Insistir en este problema es relevante porque, si no 4. Encontr lo que buscaba? S No

se mide con precisin, las organizaciones se pueden 5. Lo miraron a los ojos? S No
engaar para bien o para mal. En ambos casos, se Lo atendieron atentamente todo
6. S No
dar lugar a estrategias equivocadas y, por lo tanto, el tiempo?
al desperdicio de inversin y gastos. Encontr asiento en el momento
7. S No
de la espera de su turno?

El error habitual ocurre en las encuestas que se 8. El local estuvo limpio? S No

efectan para medir la situacin actual sobre la cual 9.

Le gustaron los chistes que se
S No
pasaron por el televisor?
se calcular cunto ser el incremento y el corres-
pondiente plazo de obtencin de este. En concreto, 10. Se respet el orden de llegada? S No

la inexactitud de las encuestas radica en el plan Muchas gracias.

teamiento de preguntas con demasiadas opciones

de respuesta. El inconveniente se agrava cuando
las interrogantes son notablemente subjetivas. Por
ejemplo, una empresa de servicios le entregaba a
cada cliente que sala de su oficina una encuesta con
diez preguntas, cada una con cinco opciones de res-
Con el sistema binario propuesto es posible
cuantificar la satisfaccin del cliente. Por ejemplo,
con el equipo estratega de una empresa que preten-
da conocer cul era el nivel de satisfaccin actual
de sus clientes, hicimos lo siguiente:
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Decidimos realizar 400 encuestas.
Definimos el nmero diez como el puntaje ideal
o el mximo total que representaba satisfac-
cin total del cliente.
Acordamos que cada encuesta tuviera diez
preguntas con respuestas binarias.
Elaboramos las preguntas buscando que las
respuestas afirmativas significaran una forta-
leza y las negativas, una debilidad.
Eliminamos aquellas preguntas que podran
originar respuestas del tipo ms o menos,
regular o un poco, y tambin las que se
yuxtaponan. Por ejemplo, inicialmente se
plantearon las preguntas encontr lo que
buscaba? y le solucionaron su problema?,
pero se decidi utilizar solo la segunda. Tam-
bin reemplazamos la pregunta lo atendieron
en menos de diez minutos? por se cans de
esperar que lo atendieran?.
Asignamos un punto a cada respuesta s y
cero a cada respuesta no.
Calculamos el puntaje promedio de satisfaccin
del cliente. Este resultado distaba mucho de lo
alcanzado en anteriores encuestas realizadas a
travs de preguntas con cinco alternativas de
respuesta.
Independiente de si se trata de conocer el nivel
de satisfaccin del cliente o saber qu desea, o al
margen de si con estos fines se utilizarn pregun
tas con dos opciones de respuesta o ms, una regla
general es agotar la posibilidad de utilizar preguntas
cuyas respuestas sean indirectas a las conclusiones
buscadas. Por ejemplo, con el objetivo de calcular
el mercado potencial de una aerolnea, en lugar de
preguntar a un potencial pasajero de avin prefie-
re viajar en avin que en bus?, se debera deducir
su predisposicin basndose en la pregunta se
le hinchan los pies cuando viaja, ya sea por tierra
o por aire?.
281
9.4. Ubicacin y medicin de la lealtad
de los clientes
Un intangible vital para todo tipo de organizacin
es la lealtad de los clientes; sin embargo, hasta
el momento existen pocos tratados respecto de
cmo impulsarla y medirla. Por otra parte, todava
algunos estrategas tratan este aspecto dentro de la
perspectiva del cliente. Sobre esto ltimo se debe
reiterar que en la perspectiva del cliente se ha de
incluir elementos que respondan a los intereses
de este y no a las expectativas de la organizacin,
por mucho que estn vinculadas a las necesidades
y los beneficios buscados por usuarios, decisores
de compra, compradores, consumidores, los que
recomiendan la adquisicin del producto y quie-
nes pagan los productos comprados. Es ms, no
obstante que la lealtad es un valor humano, en
el campo comercial los clientes no buscan como
meta principal y concreta convertirse en leales. En
cambio, para las organizaciones, es cada vez ms
indispensable lograr que los clientes sean promoto-
res de sus productos y su imagen; con mayor razn
cuando se trata de superar periodos desfavorables
para la organizacin, como los casos particulares de
enfrentar a nuevos competidores o etapas de fuerte
recesin. Por estas razones la lealtad de los clientes,
si no va comprendida en la perspectiva financiera,
debiera ser abordada en los procesos de mrketing,
servicio al cliente o ventas.
El incremento y el mantenimiento de los clien
tes leales es un proceso continuo y por lo tanto
se justifica conocer su evolucin. Comprender los
resultados reales, las causas de los xitos o los fraca-
sos, permitir tomar decisiones objetivas y eficaces.
Para ello se sugiere medir el nivel de lealtad de los
clientes y la cartera de clientes leales.
El nivel de lealtad de los clientes puede ser
medido mediante el indicador de participacin de
la marca de la organizacin en la compra total de
282
marcas del cliente o tambin mediante la frecuen
cia de compra de la marca de la organizacin. Por
tratarse de una variable cualitativa, como unidad
de medida de la frecuencia podra emplearse un
rango que ira de nunca hasta siempre. Otro
indicador clave puede ser el grado de probabilidad
o predisposicin (desde muy baja hasta muy alta)
de los clientes a convertirse en promotores del
producto o el servicio.
El portafolio de clientes leales puede ser evalua-
do a travs de indicadores que se complementen,
por ejemplo: a) clientes que repiten su adquisi-
cin o regresan, b) nuevos clientes captados por
recomendacin de otros clientes, c) clientes que
siempre prefieren las marcas de la organizacin
con relacin al total de clientes, y d) adquisiciones o
consumos (en unidades monetarias) de los clientes
que siempre prefieren las marcas de la organizacin
con respecto de la venta o la oferta total (en uni-
dades monetarias). Las unidades de medida de los
dos primeros marcadores seran clientes y nuevos
clientes, respectivamente, y las de los dos ltimos
seran porcentajes. Un indicador alternativo para
medir la cartera de clientes leales es promotores
de la organizacin, es decir, consistir en calcular el
nmero de personas que habla bien de la institucin
o la recomienda. En este caso no debe temerse que
la cantidad sea baja, sino desconocerla..
El grado de retencin de clientes, si bien es un
indicador importante de la cartera de clientes, es
insuficiente y podra resultar engaoso. Con mayor
razn ser un indicador limitado si no permite dis-
tinguir entre cliente cautivo de la organizacin y del
sector. Por las altas barreras en un sector determi-
nado, ms an si se trata de una organizacin mo-
noplica, un cliente podra estar obligado a seguir
adquiriendo o accediendo a un producto o, en caso
contrario, un cliente puede dejar de comprar porque
cambi de nivel de ingresos o estado civil o pas
de una etapa de vida a otra. Por ejemplo, cuando
Carlos Villajuana
una persona envejece, maneja menos; cuando un
cliente descubre que tiene una enfermedad, deja
de comprar un producto que le hace dao; cuando
suben los ingresos familiares de una persona, esta
podra cambiar de una categora de producto a una
superior, ir hacia marcas ms refinadas.
De manera combinada, el nivel de lealtad y la
cartera de clientes leales reflejarn en qu medida
y cuntos estn dispuestos a promocionar el pro-
ducto. Los extremos de los resultados combinados
de estos dos factores son del tipo: el 100% de los
clientes est predispuesto a recomendar siempre
los productos o los servicios y ningn cliente
est predispuesto a recomendar los productos o
los servicios.
Una opcin para ganar precisin en la medicin
de la cartera de clientes leales, aplicable tambin a
indicadores semejantes, es adoptar el criterio de
cliente leal equivalente. Por ejemplo, suponien-
do que el indicador clientes que recomiendan
tiene como unidad de medida el rango nunca,
a veces y siempre, entonces a un cliente que
siempre recomienda se le calificara como uno,
al que recomienda a veces un medio, y al que
nunca recomienda cero.
10. Construccin del Tablero de Gestin
Estratgica en la segunda perspectiva
El segundo nivel del TGE puede ser la perspectiva
del cliente o la perspectiva financiera. Si el prop-
sito cardinal por el cual se cre una organizacin
o una unidad estratgica fue de tipo econmico,
entonces el TGE en la segunda perspectiva se cons-
truir a partir de los intereses de los clientes, y si
la funcin esencial es predominantemente social,
la perspectiva financiera ser el segundo mbito.
En ambos casos, el procedimiento de diseo del
TGE es igual. La diferencia radica en que cuando se
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
trata de la perspectiva del cliente su meta central
debe satisfacer dos exigencias: las necesidades y
las expectativas de los clientes y la meta nuclear
de naturaleza financiera. En cambio, cuando la
perspectiva financiera es la segunda dimensin del
TGE, su meta central responde principalmente a la
necesidad de garantizar la sostenibilidad de lo que
se busque respecto de los clientes.
A continuacin se detalla por separado cmo se
elabora el TGE en la segunda perspectiva, segn se
trate de la perspectiva del cliente o de la perspectiva
financiera.
10.1. Cuando la segunda perspectiva
es la del cliente
En general, la construccin del TGE en la perspec-
tiva del cliente parte de la definicin de la meta
central en respuesta a los intereses de los clien-
tes, incluyendo a la sociedad o parte de ella, y al
mismo tiempo en atencin a la meta nuclear de
tipo financiero. Resumiendo se dira que en esta
situacin lo primero que deber resolverse es la
siguiente interrogante: qu lograr respecto de los
intereses de los clientes de tal modo que garantice
el cumplimiento de los intereses de los accionistas
y los directivos con poder de decisin? La respuesta
comn se asocia con la satisfaccin de los clientes.
Existen empresas ms osadas que plantean su meta
central en la perspectiva del cliente alrededor de la
felicidad de sus clientes. Sin embargo, debe reparar-
se en si la mayor satisfaccin o el incremento de la
felicidad de los clientes compensar el mayor costo
que representara lograrlo, pues si no se correr el
riesgo de elevar la satisfaccin de los clientes y,
al mismo tiempo, disminuir la satisfaccin de los
accionistas.
Por otro lado, es preciso remarcar que en el pro-
cedimiento de elaboracin del TGE en la perspectiva
del cliente, cuando esta es la segunda dimensin,
283
deben seguirse las mismas recomendaciones he-
chas para cuando se trataba de la primera. La pers-
pectiva del cliente en su rol de segundo estamento
es un impulsor de la perspectiva financiera y, por lo
tanto, tambin debe hacer descender las estrategias
y los inductores y complementar los indicadores
establecidos en la perspectiva financiera.
Insistimos en sealar que una condicin de-
terminante para que la perspectiva del cliente
otorgue valor al TGE es que la meta central y los
dems elementos se infieran desde las exigencias
de los clientes, y no a partir de lo que la organiza-
cin pretende respecto de los clientes. Por ejemplo,
en una empresa en la cual en lugar de plantear el
objetivo elevar el nivel de lealtad de los clientes
(intencin de la empresa respecto de los clientes), se
utiliz subir el nivel de satisfaccin de los clientes
de medianamente satisfecho a muy satisfecho,
en un plazo de tres aos, se tuvo que volver a la
perspectiva financiera y colocar all como estrategia
el desarrollo de la cartera de clientes leales; luego,
en la perspectiva del cliente, se pens en inductores
que elevasen el nivel de satisfaccin de los clientes
y, al mismo tiempo, el nivel de lealtad y el nmero
de clientes leales.
Una organizacin privada o con fines de lucro
cumple esta etapa buscando la consistencia y el
impulso de la meta nuclear, las estrategias, los in-
ductores y los indicadores establecidos en la pers-
pectiva financiera mediante la satisfaccin de las
necesidades y las expectativas de los clientes. En el
cuadro 5.22 se muestra, dentro de esta perspectiva,
la meta subir del nivel de satisfaccin promedio
de medianamente satisfecho a muy satisfecho,
en un plazo de 3 aos, la cual, de manera obvia, es
coherente con cualquier meta financiera.; luego, se
contina con la determinacin de las estrategias,
los inductores y los indicadores. En ese cuadro se
nota un claro compromiso con las expectativas
de los clientes. Lo que se demuestra, por ejemplo,
 284

Cuadro 5.22. Construccin del TGE en la perspectiva del cliente

Indicador Unidad de medida
Perspectiva y meta central Estrategia Inductor
Nivel de satisfaccin Escala de 0 a 20
Creacin de un sistema de gestin Sugerencias atendidas respecto del
%
de sugerencias. total de sugerencias.

Preparar check list de especificaciones. Cumplimientos de especificaciones. %

Elaborar y formalizar la aplicacin de un mtodo de

Subir del nivel de satisfaccin
promedio de medianamente
satisfecho a muy
satisfecho
en un plazo de 3 aos.
Devoluciones de producto. %
manipulacin, almacenamiento y transporte de productos.
Intimidad Bonos a clientes por recomendar Recomendaciones de los clientes respecto
con el cliente %
los productos. del total de clientes.
Prdida de clientes respecto del total
%
Implementar un sistema de pago de errores para promedio de clientes.
reducir la prdida de clientes.
Costo de evitar la prdida de clientes. US$/cliente

Soluciones de reclamos en la primera visita. %

Designar dueos de atencin de reclamos
y pedidos completos.
Pedidos atendidos parcialmente. %

Cuadro 5.23. Cuantificacin de la meta (caso negocio de comidas rpidas:

qu significa nivel de satisfaccin?
Factores de satisfaccin o trminos Calificacin Puntaje
Peso (%)
interpretativos de nivel de satisfaccin (de 0 a 20) ponderado

Sabor 40 18 7,20

Higiene del local 15 15 2,25

Apariencia del local 5 12 0,60

Precio 20 10 2,00

Prontitud 8 11 0,88

Amabilidad 12 12 1,44

Total 100 14,3

Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
en las decisiones de reducir la prdida de clientes
mediante el pago por los errores y la inversin en la
creacin de un sistema de gestin de sugerencias
para atender las iniciativas de los clientes.
Cuando la meta central en la perspectiva del
cliente (tambin en el caso de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento) se define en funcin de
las necesidades y las expectativas del cliente, cuyo
indicador es nivel de satisfaccin del cliente, para
evitar que las estrategias, los inductores y los indi-
cadores se repitan, particularmente los ltimos, es
importante tener claro cules son los factores de sa-
tisfaccin o los trminos interpretativos que incluye
dicho indicador. Por ejemplo, supongamos que para
evaluar el nivel de satisfaccin del caso negocio de
comidas rpidas se utiliza el cuadro 5.23.
En este caso, como el indicador nivel de satis-
faccin comprende seis factores, a partir de estos
deben elegirse estrategias e inductores que mejoren
el sabor, aumenten el estado de higiene, mejoren
la apariencia del local, reduzcan o mantengan el
precio, eleven la rapidez en la atencin y aumenten
el nivel de amabilidad en el servicio. Sin embargo,
los indicadores que se desprendan de estos induc-
tores no pueden ser del tipo grado de aceptacin
del sabor o nivel de higiene del local, pues estos
ya estn incluidos en el indicador nivel de satisfac-
cin. Lo recomendable es optar por indicadores de
causa y no de efecto. Por ejemplo, si para mejorar
la apariencia del local se utiliz como estrategia
la estandarizacin del color celeste en todos los
muros y los ambientes visibles, el indicador podra
ser nivel de desviacin del color real respecto al
color celestre patrn. As, se evitara repetir el uso
del indicador grado de aceptacin de la apariencia
del local, el cual ya se mide en el indicador nivel
de satisfaccin.
Una empresa dedicada a la exportacin tena el
problema de la lentitud en la atencin de los pedidos
285
de sus clientes. Cuando investig el cuello de botella
de esta debilidad, se detect que las personas que
hacan los trmites de exportacin no gozaban de
poder sobre lo que hacan y con frecuencia tenan
que esperar que los jefes se desocuparan para que
aprobaran los documentos que manejaban. Lo que
se hizo fue elegir como estrategias empoderar al
personal y capacitarlo. No se eligi como indica-
dor tiempo promedio de atencin de los pedidos
(pues este era uno de los factores de satisfaccin
que se meda de manera general), sino que se busc
indicadores de causa y se decidi por errores en el
llenado de formatos y tiempo de entrenamiento
en la gestin documentaria. La lgica fue que a
mayor poder al personal que realizaba directamente
los trmites de exportacin y mayor entrenamiento
a este, menor necesidad habra de supervisin y, al
mismo tiempo, se reducira el tiempo de atencin
de los pedidos de los clientes.
Igual que en todas las perspectivas, las estrate-
gias deben ser diferentes, tienen que cuestionar el
statu quo. Con esta consideracin, un negocio de
enseanza de ingls seleccion nuevos proveedores
para acceder a medios que le facilitaran la entrega
de servicios antiestrs. As instituy como parte del
dictado de clases la emisin de videos en ingls de
Cantinflas y El chavo del ocho. Al darse cuenta de que
entre sus alumnos haba expertos en aerbicos, les
ofreci becas completas para que impartieran esta
disciplina empleando el ingls en las instrucciones
de entrenamiento. Finalmente, con el propsito de
ahorrar tiempo y dinero al capacitar al personal para
llevar adelante su estrategia de culto por la excelen-
cia en el servicio, seleccionaron como inductores:
el reclutamiento de practicantes cristianos y lderes
juveniles que pertenecieran a organizaciones de
defensa de los derechos humanos y destacaran por
su carisma.
Para ilustrar cmo se disea el TGE en la pers-
pectiva del cliente volveremos a los casos de la
286
empresa CVIDA y el negocio de Bebidas de Frutas
Naturales.
Caso 1. Empresa CVIDA
La empresa CVIDA, igual como hizo en la perspectiva
financiera, respecto de la perspectiva del cliente
tambin dividi los elementos de su TGE entre el
mbito corporativo y el nivel de cada negocio. En los
cuadros 5.10, 5.11, 5.12 y 5.13 se percibe que lo que
es de aplicacin a toda la empresa y todos sus ne-
gocios se ha reservado para el espacio corporativo
(cuadro 5.10), dejando para cada unidad estratgica
los elementos particulares.
Con el propsito de lograr economa de es-
fuerzos y recursos, y al mismo tiempo ganar orden,
CVIDA decidi designar un dueo del proceso
de atencin a los problemas de los clientes, quien
se encargara de centralizar la informacin prove-
niente de los tres negocios y las reas comunes
de la empresa, as como plantear y ejecutar las
soluciones correspondientes. Para materializar sus
responsabilidades, este ejecutivo gozaba de la au-
toridad correspondiente. Si bien lo comn a todos
los negocios era el objetivo de mantener y mejorar
el nivel de satisfaccin de sus respectivos clientes,
lo especfico estaba en las estrategias, los inductores
y los indicadores.
El negocio CI, para mantener y aumentar la
satisfaccin de sus clientes tom como camino
central la implementacin de la disciplina de la
consolidacin del sistema de la calidad. Especfica-
mente, los inductores que se decidieron para poner
en marcha esta estrategia fueron: la identificacin y
la eliminacin de tiempos intiles para el negocio y
los clientes, la elaboracin de procedimientos en sus
procesos clave y la implementacin de un sistema
de inspeccin posventa (cuadro 5.11). En cambio,
para alcanzar esta misma meta, el negocio PM se
inclin por la combinacin de las disciplinas de
Carlos Villajuana
consolidacin y mejora del sistema de la calidad y
eligi como inductores la formalizacin de un panel
de clientes que atendiese e implementase sus reco-
mendaciones y la elaboracin de un procedimiento
de atencin de los compromisos con los clientes
(cuadro 5.12). Por su parte, la unidad estratgica EE,
si bien escogi la misma estrategia que el negocio
PM, prefiri como inductores la capacitacin a los
clientes intermediarios ms importantes, el diseo
de un sistema de atencin a las sugerencias de los
clientes con un responsable de su aplicacin y la
rotacin interna del personal que atiende por tel-
fono (cuadro 5.13). Esto obedeca a la particularidad
de los problemas y la diferente naturaleza de cada
negocio.
En la empresa CVIDA, lo destacable fue el espri-
tu autocrtico del equipo estratega que se reflej en
la evolucin de la forma de precisar las estrategias
y los inductores. En un primer momento, se fijaron
inductores del tipo reducir los plazos de entrega
y mejorar el servicio posventa, los cuales eran
subobjetivos y no actividades concretas. Los res-
ponsables de la ejecucin de estos inductores, al
darse cuenta de que saban a dnde ir pero poco o
nada respecto de lo que tenan que hacer, plantea-
ron que se reemplazaran por identificar y eliminar
aquellos tiempos que no son tiles para el negocio
ni para el cliente e implementar un sistema de
inspeccin posventa.
En el negocio EE, no obstante que el indicador
quejas por atencin telefnica (cuadro 5.13) era
parte de la satisfaccin de los clientes, por la im-
portancia que tena para el cierre de las ventas se
convino en observarlo especialmente para tomar
acciones inmediatas, correctivas y preventivas.
Caso 2. Negocio de Bebidas de Frutas Naturales
En la perspectiva del cliente, el negocio BFN se fij
como meta central aumentar en 50% la satisfaccin
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
de los clientes en un plazo de 2 aos; en funcin
a esta meta y la necesidad de superar el cuello de
botella del mayor costo de produccin en relacin
con su competidor ms peligroso, se dispusieron la
estrategia, los inductores y los indicadores (cuadro
5.15). La estrategia de implementacin de la Gestin
de la Calidad Total (GTC) y sus acciones designar
formalmente el equipo estratega, elaborar y apro-
bar el plan de implantacin de esta, implementar y
formalizar la Semana de la Calidad y formar equipos
de mejora de la calidad en todos los niveles estu-
vieron acompaadas de instrucciones para ejecutar
actividades que no generasen mayores costos y
gastos. Por ejemplo, se disearon formularios para
que cada una de las personas en contacto directo
o indirecto con los clientes registraran las quejas
inmediatamente. Asimismo, se formaron equipos
para evaluar los registros, deducir las causas de los
reclamos y decidir las soluciones correspondientes.
La gerencia general exigi que no se delegara la
atencin de los reclamos y prohibi que se justifi-
caran los errores cometidos.
Para la aplicacin de las sugerencias de los
clientes se seleccion a los mayores clientes y se
acord reuniones para estudiar formas creativas de
plantear alternativas. Por ejemplo, como producto
de esas coordinaciones se desarrollaron y lanzaron
nuevos envases utilitarios y se concedieron premios
a la lealtad de los clientes.
10.2. Cuando la segunda perspectiva
es la financiera
Para empezar bien en la perspectiva financiera,
cuando esta es la segunda dimensin del TGE, lo
primero que debe hacerse es alinear totalmente
su meta central a la meta nuclear establecida en la
perspectiva del cliente. Una vez establecida la meta,
lo que sigue es identificar los cuellos de botella,
formular las estrategias, deducir los inductores y
determinar los indicadores. Para la exploracin de
287
los cuellos de botella puede ser suficiente aplicar el
mtodo inmediato.
La perspectiva financiera en su condicin de
segunda capa del TGE debe constituirse en el sopor-
te y el impulsor de la perspectiva del cliente. Esto
mismo debe suceder entre una perspectiva inferior
y una inmediatamente superior. Se recuerda que
la perspectiva financiera es el segundo estamento
del TGE en el caso que la funcin esencial de una
organizacin o una unidad estratgica sea ms de
naturaleza social que econmica.
Por lo comn, la segunda perspectiva es la finan-
ciera cuando se trata de una organizacin social o de
caridad. Bajo este supuesto, independientemente de
si se trata de organizaciones sociales o de caridad, la
forma de establecer la meta central es la misma: aun
cuando se cobre un monto mnimo o simblico por
los servicios que se prestan o el precio fuese cero,
la meta central de la perspectiva financiera respon-
der la pregunta: qu debe lograrse en el campo
financiero para hacer posible la meta nuclear o, en
particular, alcanzar el nivel de actividad comprendi-
do, explcita o implcitamente, en la meta nuclear?
Se entiende por nivel de actividad el nmero de
clientes, usuarios o beneficiarios atendidos. En el
sector lucrativo significa volumen de ventas. Una
institucin social, por ejemplo un establecimiento de
salud del Estado, deber plantear como meta central
en su perspectiva financiera (segunda perspectiva),
por ejemplo: lograr un financiamiento sostenido
de un milln de dlares anuales y reducir en 5% el
costo por paciente actual en un plazo de 5 aos.
Igualmente, una institucin de caridad, por ejemplo
un asilo de ancianos, definir como meta central en
la perspectiva financiera la intencin de captar de-
terminado monto de fondos que asegure la atencin
satisfactoria a un nmero particular de ancianos.
Debe entenderse que si la perspectiva financie-
ra es la segunda dimensin del TGE, su meta central
288
tendr nula o escasa relacin con la bsqueda de
rentabilidad y se asociar ms a qu lograr respecto
de uno o a la combinacin de dos o los tres rubros
del flujo monetario organizacional: ingresos, gastos
e inventarios. Por ejemplo, puede bastar con una
meta central similar a mantener los gastos actuales
durante los prximos 5 aos o plantearse el desafo
de reducir en 10% el gasto total actual y duplicar la
cobertura de atencin en un plazo de 4 aos. En la
determinacin de los dems elementos del TGE de
esta perspectiva debe evitarse que estos se yuxta-
pongan con los que se incluyeron en la perspectiva
del cliente. Respetar esta indicacin es importante
porque, en la realidad, cuando se construye el TGE
en una perspectiva no es muy prctico ponerse
a reflexionar sobre si determinado elemento va
en una u otra. Por ejemplo, con frecuencia en la
perspectiva del cliente se llega a la formulacin de
estrategias para superar cuellos de botella de ndole
econmica y, en lugar de decidir su postergacin e
insercin en la perspectiva financiera, se la aborda
all inmediatamente.
Una alternativa de gran valor es plantear la
meta central relacionando la productividad con los
gastos y/o los inventarios. Ser retador, por ejem-
plo, aumentar la productividad y, al mismo tiempo,
reducir los gastos.
Caso 3. Unidad estratgica de Juzgados
Comerciales del Poder Judicial
Para plantear la meta central en la perspectiva finan-
ciera del caso de la unidad estratgica de Juzgados
Comerciales del Poder Judicial la pregunta que se
hizo fue: qu lograr en el aspecto econmico para
impulsar o hacer posible la meta nuclear lograr
un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3
aos?
A pesar de que, en la perspectiva del cliente,
para superar el cuello de botella de naturaleza
Carlos Villajuana
financiera descrito como falta de financiamiento
para superar la carencia de materiales logsticos y
personal capacitado se consideraron las estrategias
creacin de nuevos servicios con valor para los
usuarios que generen nuevos ingresos propios,
alianzas estratgicas con instituciones educativas
de alto nivel y ONG para capacitacin a bajo costo y
posicionamiento para ganar poder de negociacin
en la distribucin de recursos (vase las estrategias
6, 7 y 8 del cuadro 5.18). Y, ya que el incremento
de la confiabilidad era ambicioso, pues implicaba
tres subobjetivos (reducir el tiempo de atencin,
aumentar el nivel de suficiencia y consistencia de la
argumentacin y mejorar el nivel de percepcin de
la unidad estratgica como justa), se crey que no
era suficiente y, por lo tanto, se requera construir el
TGE en la perspectiva financiera.
De esta manera, se estableci como meta
central incrementar en un plazo de 3 aos en 30%
la productividad, aumentando el gasto total en un
monto mximo equivalente a las remuneraciones
de 10 jueces adicionales. Luego, aplicando el m-
todo de qu depende?, se detect como cuellos
de botella la falta de firmeza de los jueces frente
a las influencias y las presiones de funcionarios
y personas con poder y actitud pasiva frente a
las modificaciones sin fundamento de los planes
(cuadro 5.24). Como se observa en el cuadro 5.25, las
estrategias, los inductores y los indicadores acorda-
dos no se traslapan con sus pares de la perspectiva
del cliente, sino que se complementan. Por ejem-
plo, ya no se consideran los ingresos de la unidad
estratgica porque en la perspectiva del cliente se
dispona de las estrategias de posicionamiento y
creacin de nuevos servicios que se tradujesen en
nuevos ingresos propios.
Para evitar que se incentive la velocidad en
desmedro de la calidad de los expedientes pro-
cesados, se aclar que en el trmino sentencias,
empleado en la unidad de medida del indicador
Cuadro 5.24. Identificacin de los cuellos de botella de la meta central de la perspectiva financiera (caso unidad estratgica de Juzgados Comerciales del
Poder Judicial : incrementar en un plazo de 3 aos en 30% la productividad, aumentando tan solo el gasto correspondiente a 10 jueces adicionales)

Indicadores especficos de Qu lograr?

Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
la meta central Qu pasar?

Capacidad tcnica de los jueces. Mejorar Ya est considerado en la perspectiva del cliente.

Disponibilidad de materiales. Disminuir Ya est considerado en la perspectiva del cliente.

Productividad Aumentar

Falta de firmeza de los jueces frente a las influencias y las

Grado de imparcialidad de los jueces. Aumentar
presiones de funcionarios y personas con poder.

Gasto total sin Carga procesal. Aumentar Ya est considerado en la perspectiva del cliente.
remuneraciones Mantener
de jueces Inflacin. Aumentar Ya est considerado en la perspectiva del cliente.

Gasto por remuneraciones Aumentar como mximo el Actitud pasiva frente a las modificaciones sin fundamento
Estabilidad de la poltica de personal. Empeorar
de jueces equivalente a 10 jueces de los planes.

Cuadro 5.25. Tablero de Gestin Estratgica en la perspectiva financiera (caso unidad estratgica de Juzgados Comerciales cdel Poder Judicial)
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Perspectiva y meta central Cuello de botella Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Productividad del juez. Sentencias / juez

Gasto total. Nuevos soles

42. Formalizar la entrega de informes

Incrementar en un plazo de 3
aos en 30% la productividad,
aumentando el gasto total en
un monto mximo equivalente a
las remuneraciones de 10 jueces
adicionales.
Preparar el
confidenciales sobre lo actuado en
Falta de firmeza de formulario
el caso de influencias y presiones de
los jueces frente a las correspondiente. Casos de sentencias
funcionarios y personas con poder.
influencias y las parcializadas por falta de Casos
presiones de funcionarios 43. Gestionar la inclusin de pruebas del Designar el firmeza de los jueces.
y personas con poder. valor de la firmeza, as como su responsable
inclusin en el proceso de seleccin de la gestin
de magistrados. respectiva.

Actitud pasiva frente a Elaboracin

44. Gestionar la aprobacin de una norma
las modificaciones sin del proyecto
legal que evite la modificacin sin Nuevos jueces contratados. Jueces
289

fundamento de de norma legal

fundamento de los planes.
los planes. respectivo.
290
de productividad (sentencias-juez) estaba incluida
implcitamente la palabra conformes. Con este fin
se plane elaborar un cuadro donde se especificaran
los requisitos que deba cumplir una sentencia para
ser considerada como conforme. Adems, para
obtener una mayor precisin en la evaluacin de
la productividad de los jueces, se acord que en un
plazo de 18 meses ya no se utilizara como unidad de
medida las sentencias, sino eventos. Con el prop-
sito de discriminar el valor de una sentencia segn
la cantidad de imputados, agraviados y delitos que
contena, se iban a expresar en funcin de su unidad
mnima: evento. As, un evento equivaldra a 1 impu-
tado por 1 agraviado por 1 delito; por ejemplo, una
sentencia que comprende 2 imputados, 3 agraviados
y 3 delitos, equivaldr a 18 (2 por 3 por 3) eventos.
11. Identificacin de los procesos
internos clave
Lo ideal es elaborar el TGE en todos los procesos
internos de una organizacin o una unidad estrat-
gica; sin embargo, en el campo de la gestin estrat-
gica, al cual pertenece el TGE, ms no significa mejor.
Por el contrario, es una cuestin de discriminar con
el objetivo de dirigir los recursos a los procesos con
mayor repercusin sobre la meta nuclear.
Tanto en el mbito corporativo como en el de
cada unidad estratgica, el criterio para determinar
los PIC es el grado de dependencia o relacin entre
los indicadores de la meta nuclear y de la meta
central de la segunda perspectiva y los procesos
internos involucrados. As, un proceso interno deter-
minado tendr mayor importancia cuanto mayor sea
su impacto sobre los indicadores de las metas men-
cionadas y, por ende, tendr mayor probabilidad de
ser considerado como PIC. La pregunta que sintetiza
este juicio es: qu procesos estn involucrados
firmemente en la consecucin de la meta nuclear y
la meta central de la segunda perspectiva?
Carlos Villajuana
En concreto, un proceso interno ser clave
si cumple los siguientes requisitos: es un centro
generador de ingresos importantes, representa un
alto costo, se relaciona con la gestin de un capital
inmovilizado importante, es un impulsor del valor
de los activos intangibles, constituye una gran opor-
tunidad para elevar el nivel de competitividad o, en
particular, la productividad, y tiene una repercusin
gravitante en la satisfaccin de los clientes. Adems,
los PIC, siempre y cuando se dispongan, pueden
determinarse en funcin de los indicadores externos
clave (Villajuana 2009: 285).
La deteccin de los PIC de una unidad estra-
tgica se hace sobre el diagrama de flujo de sus
actividades o su cadena de valor. En el mbito
corporativo ser necesario identificar y observar las
actividades comunes a dos o ms de sus unidades
estratgicas.
Segn el criterio de dependencia entre los indi-
cadores centrales de las dos primeras perspectivas,
en el nivel corporativo de la empresa CVIDA se consi-
deraron como procesos internos clave corporativos:
operaciones, mrketing y ventas, administracin y
finanzas, y recursos humanos (cuadro 5.10).
En el negocio de Bebidas de Frutas Naturales,
se lleg a considerar como PIC todas las actividades
primarias de su red de valor, debido principalmente
a que all estaban los costos ms altos y, por ende,
tenan un alto impacto sobre el EVA (indicador nu-
clear). Asimismo, por la trascendencia del trabajo de
seleccin y desarrollo de personal en la satisfaccin
de los clientes, tambin se incluy el proceso de
recursos humanos (cuadro 5.15).
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
12. Construccin del Tablero de Gestin
Estratgica en la perspectiva de los procesos
internos clave
Es en la perspectiva de los procesos internos en los
cuales las organizaciones y las unidades estratgi-
cas tienen las mayores oportunidades de obtener
ventajas porque, bsicamente, no es tan sencillo
establecer la meta central de cada proceso. Espec-
ficamente, hallar con precisin la funcin esencial
de cada proceso es ms difcil que en el caso de las
dos primeras perspectivas. Por esta razn, para fijar
la meta central de cada proceso interno se proponen
los siguientes caminos:
Deducirla inmediatamente despus de conocer
la funcin esencial.
Derivarla progresivamente a partir del mtodo
QQC (iniciales de quines son los clientes?,
qu desean? y con qu marcador medir desviacin estndar del comportamiento de uno de
lo que desean?).
Expresarla directamente de modo similar a
elevar el nivel de satisfaccin de los usuarios
o los clientes internos y externos (si los tuvie-
ra). No obstante lo prctico que es definir la
meta central empleando esta opcin, tiene el
inconveniente de ser demasiado genrica y,
por lo tanto, obliga a detallar los factores y los
subindicadores incluidos en el indicador nivel
de satisfaccin de los usuarios o los clientes
internos y externos.
El indicador ms importante de un proceso es
aquel que mide la consecucin de su meta central.
A su vez, la meta central se define sobre la funcin
esencial de un proceso. Por esta razn es que la eta-
pa ms importante de la construccin del TGE en los
PIC es la definicin de la meta central. La pregunta
fundamental que se tendr que satisfacer para hallar
la meta central de un proceso ser: para qu existe
o se cre determinado proceso? Sin embargo, no en
todos los casos es fcil encontrar la funcin esencial
291
de un proceso o un rea en el primer intento. Por
esa razn, para identificar la funcin esencial de un
proceso se sugiere apoyarse en el mtodo que deno-
minamos QQC (quines, qu y cmo), el cual, como
se indic, responde tres preguntas: quines son los
clientes?, qu desean los clientes identificados en
la etapa anterior? y con qu marcador medir lo que
desean los clientes?
El establecimiento de la funcin esencial y, por
ende, de la meta central de un proceso mediante
el mtodo QQC enriquece el trabajo de descubrir
los cuellos de botella y, a la vez, la formulacin de
las estrategias, los inductores y los indicadores. De
este modo tambin se busca medir la capacidad del
proceso. Que un proceso sea eficaz equivale a que
sea capaz. No se debe confundir un proceso estable
con un proceso capaz. A un proceso se le califica
como estable cuando los factores que afectan la
sus valores caractersticos estn controlados. Grfi-
camente se deduce cuando los valores resultantes
de una caracterstica del proceso estn dentro de los
valores calculados tericamente por la organizacin
(grfico 5.3). Por su parte, la capacidad de un proceso
es la posibilidad de un proceso estable de lograr las
especificaciones de calidad requeridas por el cliente.
Grficamente se infiere cuando los valores resultan-
tes de una caracterstica del proceso estn dentro
de los valores especificados por el cliente (grfico
5.4) y no por la organizacin. En otras palabras, un
proceso puede desempearse de manera estable
pero no llegar a su meta. Por lo tanto, lo que se busca
es que los procesos cumplan sus metas centrales de
modo sostenido.
Igual que en las perspectivas anteriores, debe
procederse a desagregar cada aspecto. Por ejemplo,
la calidad involucra el nivel de productos defectuo-
sos, los desperdicios, los reprocesos y las devolucio-
nes por mala calidad. Por su parte, los costos pueden
desagregarse por procesos (uno de ellos puede ser
292 Carlos Villajuana

Grfico 5.3.
Proceso estable, pero se desva del valor mximo tolerado por los pacientes

Minutos de espera en Admisin

10 minutos

Grfico 5.4.
Proceso estable y satisface las especificaciones

mL de Penamox
LEs: 102

LEi: 98

el costo del rediseo), discriminarse segn sean
variables o fijos, o a partir de cualquier clasificacin
que se crea conveniente. Tambin pueden incluirse
la cuantificacin y el control de los costos de la
calidad: prevencin, evaluacin, fallas internas y
fallas externas. La velocidad comprende el tiempo
de desarrollo de productos, la oportunidad en la
entrega, la velocidad productiva, la velocidad de
respuesta a un pedido del cliente, etctera. El servi-
cio posventa comprende la garanta (tiempo, costo),
las devoluciones, los canjes, las visitas peridicas a
los clientes y la asesora tcnica, entre otras activida-
des. En lo que concierne a la productividad, si este
indicador ya fue tratado en el nivel de la perspectiva
financiera, aqu corresponde complementarlo o
especificarlo.
Las metas centrales que se fijen en cada proceso
deben representar metas intermedias, necesarias
para alcanzar la meta nuclear de la primera perspec-
tiva y la meta central de la segunda e, igualmente,
debe hacerse lo posible para que desplieguen las
estrategias y los inductores de estas. Por ejemplo,
si en la estrategia de liderazgo en costos se defini
como inductor renovacin total de mquinas
para elevar la productividad de los activos fijos y
se eligi como indicador la productividad medida
en toneladas por dlar invertido en activos fijos, en
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 293

el proceso de produccin podra definirse como
objetivo central: reducir el tiempo de paradas de
mquinas. No se debe olvidar que la premisa es
nada debe estar aislado, todo elemento del TGE
debe estar atado a otro elemento.
El procedimiento progresivo que incluye el
mtodo QQC para definir la meta central de un pro-
ceso interno comprende las siguientes actividades
(grfico 5.5):
2) Determinar lo que desean los clientes internos y
1) Identificar a los clientes internos y externos de
cada proceso (quines). Los clientes, adems
de externos o internos, pueden ser unidades
orgnicas o personas. En todos los procesos
que se piensa estudiar debe contemplarse
como cliente al mximo responsable de la
unidad estratgica. Por ejemplo, los clientes
del proceso de solucin de reclamos sern la
poblacin, los usuarios internos y el jefe de la
unidad estratgica correspondiente. Es reco-
mendable ayudarse con la siguiente pregunta:
quines son los clientes del proceso al cual se
le construir su TGE? En la primera columna
del grfico 5.6, elaborado para el negocio de
detergentes Friega, se identific como clientes
del proceso de mrketing a la gerencia general,
el rea de ventas y los clientes externos.
externos (qu). Significa la identificacin de las
necesidades, las expectativas o los beneficios
requeridos, explcita o implcitamente, por los
clientes. Es clave tomar en cuenta que la preci-
sin de lo que quieren los clientes debe realizar-
se en su lenguaje, tal como ellos lo manifiestan
y no como la unidad estratgica lo interpreta.
La pregunta que debiera responderse es qu

Grfico 5.5.
Procedimiento progresivo para definir la meta central de un proceso o un rea

Identificar los clientes Determinar lo que desean

Inicio
del proceso los clientes del proceso
Eliminar lo que no
es responsabilidad
del proceso

Lo que desean los clientes, es,

S No
o debiera ser, responsabilidad
del proceso?

Hallar los indicadores que medirn la

satisfaccin de lo que desean los clientes Afinar y completar la
meta anterior
Describir una meta en respondiendo la
funcin de los indicadores pregunta:
o el indicador integrador la meta hallada satisface
Ordenar los indicadores segn su la funcin esencial?
relacin causa-efecto

Encontrar los indicadores

o el indicador que integra
a los indicadores elegidos Fin
294 Carlos Villajuana

Grfico 5.6.
Cmo definir la meta central de un proceso?
(caso negocio de detergentes Friega: proceso de mrketing)

Quines son los clientes del

Qu desean del proceso de mrketing?
proceso de mrketing?

Gerencia general Saber a quines vender en forma rentable.*

Que captar el mercado objetivo sea eficiente.
Saber con precisin qu ofrecer a los clientes externos.
rea de ventas Buen posicionamiento o imagen.
Que la venta sea estable.
Que ayuden a vender.
Clientes externos Que cumplan lo que dicen.

* En este caso, como la estrategia genrica es liderazgo en costos, el segmento tiene que ser amplio y la venta, tambin.

desean o exigen los clientes al proceso estudia- necesidad, una opcin es dividir claramente las
do? En la segunda columna del grfico 5.6 se ha responsabilidades. Por ejemplo, en una empre-
determinado las necesidades y las expectativas sa de telefona celular si en la satisfaccin de la
para cada uno de los clientes del proceso de necesidad de atencin rpida de los reclamos
mrketing del negocio de detergentes Friega. de los clientes estn involucrados los procesos
de solucin de reclamos y mantenimiento de
3) Eliminar los deseos de los clientes que no son res-
equipos, al primero se le deber responsabilizar
ponsabilidad del proceso. Como se ha sealado,
del tiempo comprendido entre la recepcin del
en el campo de las ciencias inexactas, al cual
reclamo y la entrega de la solucin correspon-
pertenece el TGE, no existen elementos total-
diente, pero sin considerar el tiempo transcu-
mente puros. No es que una decisin es 100%
rrido en el rea de mantenimiento. Igualmente,
estratgica o 100% operativa, lo que ocurre en
qu responsabilidad les corresponde a las
realidad es que una decisin es preponderan-
reas de mrketing y ventas en la necesidad
temente estratgica o predominantemente
de lograr una alta participacin de mercado?
operativa. De igual forma, lo comn es que
Al respecto, se sugiere dividir la expectativa
el proceso x es ms responsable que otros
relacionada con la participacin de mercado
con relacin a determinada necesidad de los
en dos: alta participacin de mercado gene-
clientes. Lo atpico es que el proceso x sea
rada por las acciones de mrketing y alta
responsable totalmente de una necesidad en
participacin de mercado ocasionada por el
particular de los clientes. Bajo esta premisa, en
rea de ventas sin la ayuda de mrketing. En
esta etapa debe observarse si las necesidades
el caso del proceso de mrketing del negocio
y las expectativas identificadas en el paso
de detergentes Friega no hubo necesidad de
anterior corresponden al proceso estudiado.
eliminar necesidades y expectativas pues se
Si una necesidad o una expectativa no fuese
consider que todas eran de responsabilidad
responsabilidad del proceso tratado deber
mrketing.
eliminarse. Cuando dos o ms procesos estn
involucrados en la satisfaccin de determinada
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
4) Hallar los indicadores internos que medirn la
satisfaccin de lo que desean los clientes (con
qu). Se trata de encontrar los indicadores que
medirn cunto se satisface lo requerido por los
clientes. Los indicadores deben ser prcticos de
medir y relevantes para conocer cun efectivo
es el proceso analizado. Para su descripcin, la
organizacin debe recurrir a su lenguaje acos-
tumbrado. Para el proceso de mrketing del
negocio de detergentes Friega se encontraron
nueve indicadores (segunda columna del gr-
fico 5.7).
Como resultado de aplicar las tres fases
anteriores, un proceso o una dimensin sern
capaces en la medida que satisfagan en forma
permanente los requerimientos de sus clientes,
medida esta satisfaccin en funcin de los in-
dicadores determinados en el tercer paso. Por
ejemplo, un proceso logstico ser capaz en
la medida que cumpla con mantener un bajo
nivel de inventarios (bajo costo de capital), de
Grfico 5.7.
Cmo definir la meta central de un proceso? (caso negocio de detergentes Friega: proceso de mrketing)
Qu desean del proceso de mrketing?
Saber a quines vender en forma rentable.
Que captar el mercado objetivo sea eficiente.
Saber con precisin qu ofrecer a los clientes.
Buen posicionamiento o imagen.
Que la venta sea estable.
Que ayude a vender.
Que cumplan lo que dicen.
295
cun oportuno sea entregando los materiales
requeridos por su cliente y cunto cumplan los
materiales comprados con las especificaciones
de calidad.
En el cuadro 5.26, a travs del mtodo QQC,
se ha deducido los indicadores que medirn la
capacidad del proceso recepcin, distribucin
y devolucin de documentos de un despacho
judicial. En el caso de disponer de informacin y
pretender un anlisis ms minucioso, la identifi-
cacin de los clientes puede ser ms detallada;
por ejemplo, en un despacho judicial, en lugar
de segmentar a los usuarios en denunciantes
y denunciados se puede ser ms especfico y
segmentarlos en usuarios denunciantes con ra-
zn, usuarios denunciantes sin razn, usuarios
denunciados sin razn y usuarios denunciados
con razn. Observe que a tipos diferentes de
clientes correspondern distintas necesidades
o beneficios buscados. Un usuario denunciante
que realmente ha sido agraviado no querr lo
Con qu indicador medir lo que desean?
Margen de contribucin relativo del segmento elegido (%).
Gasto fijo de mrketing (US$/mes).
Nivel de aceptacin de los atributos clave (0 a 20).
Nivel de posicionamiento (0 a 20).
Frecuencia de compra del producto (casi nunca
siempre).
Cartera de clientes leales netos: promotores detractores +
indiferentes (clientes).
Compras relativas de clientes que siempre compran (%).
Ventas por marketing mix respecto de venta total (%).
Quejas por incumplimiento de promesas (%).
296 Carlos Villajuana

Cuadro 5.26. Aplicacin del mtodo QQC para determinar los indicadores internos del proceso (caso unidad estratgica de
especialidad penal de un despacho judicial: recepcin, distribucin y devolucin de documentos)

Cn qu marcador medir lo que desean los clientes?

Quines son
Qu desean los clientes?
los clientes? Unidad de
Indicador
medida

Usuario Rapidez. Tiempo de recepcin. Minutos

denunciante Buen trato. Quejas fundadas de usuarios denunciantes. %

Usuario Lentitud en los trmites. Ya est medido.

denunciado Buen trato. Quejas fundadas de usuarios denunciados. %

Rapidez. Tiempo de distribucin de documentos. Horas

Magistrado Documentos claramente identificados. Devoluciones de documentos por no corresponder

%
Que le distribuyan lo que le corresponde. al magistrado.

Rapidez. Tiempo de devolucin de documentos. Horas

Costo unitario del proceso de recepcin, distribucin Soles por

Bajo costo.
y devolucin. documento
Directivo
administrativo Trabajo honesto. Quejas fundadas por trabajo deshonesto. %

Documentos
Alta productividad. Productividad del personal del proceso. por hora-
hombre

mismo que un sinvergenza que denuncia solo
por sus ganas de perjudicar a una persona.
5) Ordenar los indicadores segn su relacin causa-
efecto. Consiste en elaborar un diagrama de
relaciones que, a travs de flechas, seale las
relaciones causa-efecto de los indicadores
hallados en la etapa anterior. Para facilitar este
trabajo, con mayor razn cuando la cantidad de
indicadores es alta, podra elaborarse un grfico
donde se sealen las relaciones causa-efecto de
los indicadores.
6) Encontrar los indicadores o el indicador que inte-
gra a los indicadores elegidos. Los indicadores o
el indicador que comprende a los dems ser
aquel que no es impulsor o causa de otros. Gr-
ficamente, un indicador es integrador cuando
se observa que de este no salen flechas. Des-
pus de confeccionar el diagrama de relaciones
(grfico 5.8) en el proceso de mrketing se hall
como indicador integrador la utilidad operativa
ocasionada por mrketing.
7) Describir una meta en funcin de los indicadores
o el indicador integrador. Con base en el indi-
cador o los indicadores integradores deber
precisarse una meta. En funcin del indicador
utilidad operativa ocasionada por mrketing,
al proceso de mrketing del negocio de de-
tergentes Friega se le estableci como meta
aumentar de manera sostenible para el ao
2014 en 25% la utilidad operativa ocasionada
por mrketing.
8) Afinar y completar la meta anterior. Para definir la
meta central de un proceso debe satisfacerse la
pregunta: la meta hallada satisface la funcin
esencial? En el negocio de detergentes Friega,
debido a que la meta central del proceso de
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 297

Grfico 5.8.
Diagrama de relaciones para hallar el indicador o los indicadores integradores de un proceso
(caso negocio de detergentes Friega: proceso de mrketing)

Utilidad operativa ocasionada

por mrketing

Margen de contribucin del Gasto fijo de

Ventas por
segmento mrketing
marketing mix

Cartera de
Nivel de
clientes leales Frecuencia de
posicionamiento
compra

Nivel de
aceptacin
Compras de clientes que Quejas
siempre compran

mrketing se estableci a partir de los indica-
dores utilidad operativa ocasionada por mr-
keting y tendencia de la utilidad operativa
ocasionada por mrketing, se consider que
satisfaca la funcin esencial de dicho proceso y,
por lo tanto, se aprob, como se describi en el
paso anterior. La unidad de medida del primer
indicador fue dlares por mes y del segundo,
el rango sube, baja, se mantiene. Para el
clculo de la utilidad operativa ocasionada por
mrketing se emple la siguiente ecuacin:
y funciones es la funcin esencial de cada rea. Lo de-
ms debera dejarse libre: qu harn las reas o cmo
cumplirn con sus respectivas funciones esenciales
debiera ser producto del criterio de cada responsable.
Hemos encontrado que muchos ejecutivos, cuando
se les pregunta para qu existe o se cre su proceso
o rea? o qu ocurrira en la organizacin si su rea
no existiera? no saben qu responder. Con la inten-
cin de motivar la bsqueda de la funcin esencial,
se debe estudiar y cuestionar las funciones esenciales
para los siguientes procesos internos:

Control: que toda no conformidad se detecte

Utilidad operativa ocasionada por mrketing
= Ventas ocasionadas por mrketing costos
y gastos variables de las ventas generadas por
mrketing gasto fijo de mrketing
Hemos observado que una gran oportunidad
para estar a la delantera es definir para cada proceso
o rea su funcin esencial. Es ms, consideramos que
solo debera sealarse en el manual de organizacin
o evite a tiempo.
Planificacin: reducir los errores de ejecucin
por improvisacin o aumentar el grado de
certeza de las decisiones.
Logstica interna: para que no falte material
bueno y econmico.
Produccin: transformar eficientemente con-
forme a lo planeado.
298
Mantenimiento: conservar los activos almace-
nados conforme se recibieron.
Mrketing: saber a quin dirigirse y cmo
persuadirlo a comprar todo el tiempo. En esta
seccin se debe tomar en cuenta que la per-
suasin comprende el qu ofrecer, el cmo
llegar y la satisfaccin de los clientes.
Distribucin: que los productos lleguen a su
destino tal como salieron de produccin.
Ventas: transferir permanentemente los pro-
ductos al cliente a cambio de una retribu-
cin.
Recursos humanos: aumentar la productivi-
dad del personal o incrementar la cartera de
trabajadores leales.
Informtica: tomar buenas decisiones rpi-
das. En este caso la frase buenas decisiones
podra interpretarse como veraz, til y sufi-
ciente. Se sugiere que el atributo de utilidad se
mida realizando una encuesta donde para cada
reporte se debera hacer la pregunta: con qu
frecuencia utiliza el reporte x? Como respues-
ta los usuarios elegiran entre tres probables
respuestas: totalmente, parcialmente y
nada. La respuesta totalmente equivaldra
a 2 puntos, parcialmente a 1 y nada a 0. Si,
por ejemplo, el nmero total de reportes fuese
20 y, por lo tanto, la calificacin total de la en-
cuesta sera 40 (20 preguntas por 2 puntos de
cada respuesta totalmente), y la calificacin
de un usuario ascendiese a 15, el nivel de utili-
dad asignado por este usuario sera de 37,5%
(15 entre un total de 40 puntos).
Como ejemplo de indicadores que podran ser
utilizados en los procesos comunes, incluyendo los
que se ha reseado hasta ac, se tiene:
Informacin al cliente: tiempo de atencin, gra-
do de utilidad de la informacin, nivel de trato
al cliente, grado de precisin de la informacin
(medido a travs de las quejas de los clientes o
Carlos Villajuana
el seguimiento a las veces que el cliente acude
por mayor informacin).
Recepcin de llamadas o atencin por telfono:
demora por llamada, nmero de personas por
las cuales pasa una llamada del cliente, cantidad
de llamadas sin solucin, nivel de trato al cliente,
molestias del cliente por lnea ocupada.
Logstica: capital inmovilizado, interrupciones
de produccin por falta de materiales, precio
promedio de compra, periodo promedio de
pago, productos no conformes en la recepcin,
productos obsoletos, productos deteriorados
en almacn, nivel de cumplimiento de las es-
pecificaciones de calidad.
Produccin: cumplimiento de las especificacio-
nes intrnsecas del producto, productividad de
la mano de obra, productividad de la mquina,
productividad de la inversin en activos fijos de
planta, productividad de un insumo importan-
te, tiempo de ciclo productivo, costo de pro-
duccin, costo variable unitario de produccin,
costo fijo de produccin, mermas, desperdicios,
reprocesos, productos no conformes, porcen-
taje de rechazos, horas extras por periodo,
paradas de mquina o tiempos muertos, costo
de productos no conformes, ventas frustradas
(pedidos de venta no atendidos por falta de
producto terminado).
Mrketing: utilidad operativa generada por
mrketing, margen de contribucin ocasio-
nado por mrketing, sobreprecio derivado de
la marca, nivel de posicionamiento, cartera de
clientes leales, nivel de lealtad de los clientes,
precisin en la deteccin de lo que quiere y
busca el cliente o aceptacin de los atribu-
tos elegidos, participacin en la compra del
cliente (customer share), valor de por vida del
cliente (customer lifetime value), clientes que
identifican correctamente el posicionamiento
del negocio o la organizacin, percepcin pro-
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
medio de la calidad del producto o el servicio
respecto del principal competidor, precisin
en el pronstico de ventas o desviacin entre
la venta pronosticada y la venta real.
Distribucin: fletes, venta por punto de venta,
venta por zona geogrfica, venta por canal,
venta por boca de salida, puntos de venta por
canal, disponibilidad del producto en el punto
de venta (veces que el producto est presente
en el punto de venta), productos no conformes
en la distribucin, costo de los productos no
conformes ocurridos en la distribucin.
Ventas: productividad de la fuerza de ventas,
cantidad promedio de visitas al cliente, costo
promedio por visita de ventas, ingreso prome-
dio por visita de ventas, proporcin de pedidos
obtenidos por visitas de ventas, prdida de
clientes por periodo, nuevos clientes captados
por periodo, trato al cliente, cumplimiento de
las promesas hechas al cliente.
Despacho de pedidos: pedidos atendidos en
forma completa, pedidos atendidos exacta-
mente, tiempo de despacho (medido entre el
momento de la solicitud hasta la entrega en
destino), unidades despachadas por persona
del rea de despacho.
Servicio posventa: porcentaje de clientes con
servicio posventa, costo promedio por cliente
del servicio posventa, clientes captados por
recomendacin de los clientes con servicio
posventa.
Servicio de asistencia tcnica: puntualidad en
la primera visita, solucin en la primera visita,
costo de la asistencia tcnica, clientes captados
por recomendacin de los clientes asistidos
tcnicamente.
Sistemas: grado de utilidad del sistema, nivel
de suficiencia, capacidad no utilizada, oportu-
299
nidad en la entrega de informacin (medida en
funcin del porcentaje de veces que se cumple
con la fecha programada o en funcin de los
das de retraso).
Finanzas: gastos financieros provenientes de
los pasivos corrientes; gastos financieros proce-
dentes de los pasivos no corrientes; ratios con-
vencionales de liquidez, solvencia, rentabilidad
y gestin; riesgo crediticio, saldo de caja, costo
de capital.
Recursos humanos (o ingreso, desarrollo y salida
del personal): grado de coherencia y suficiencia
entre las pruebas de seleccin y el perfil del
puesto, productividad del personal, nivel de
capacidad utilizada del talento del personal
clave, cartera de personas leales, nivel de leal-
tad del personal, capacitacin, entrenamiento,
formacin, desempeo en el cumplimiento de
actividades programadas, eficacia en el logro
de las metas planeadas, inasistencias por des-
motivacin, renuncias voluntarias.
Debe hacerse un esfuerzo para medir el
nivel de conflicto entre el estado de nimo en
el hogar y el centro de trabajo. Al respecto, re-
ferimos dos ancdotas. Mi hija se alegr (y creo
que san) cuando cay enferma y le dije que no
iba ir al colegio, pues tena un conflicto entre
la casa y el colegio. Un gerente de recursos hu-
manos deseaba medir el nivel de identificacin
de su personal y nos solicit que revisramos
sus indicadores. Entre estos destacaban el nivel
de avance del programa de capacitacin, los
entrenamientos y las sugerencias emitidas por
los trabajadores. Lo invitamos a pararnos en el
reloj marcador de tarjetas de ingreso y salida
cinco minutos antes de la hora de salida del
personal. Qu presenciamos? Una larga cola
con trabajadores desesperados por huir de
su centro laboral. A eso acordamos llamarle
conflicto.
300
En la construccin del TGE de cada PIC, despus
de que este dispone de su meta central, deber
continuarse con la identificacin de los cuellos de
botella, la formulacin de estrategias, la deduccin
de inductores y la determinacin de los indicadores
con sus respectivas unidades de medida. Si bien
esto es lo ideal, en la prctica, en esta perspectiva,
y tambin en la de aprendizaje y crecimiento, la
naturaleza de las metas centrales no justifica elegir
estrategias y luego inductores de todos los cuellos
de botella. En algunos casos, una vez explorados
los cuellos de botella pueden deducirse estrategias
y, en otros, procederse directamente a seleccionar
inductores. Esto ocurre porque las decisiones que se
desprenden de las metas de las perspectivas de los
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento son
de tipo operativo o circunstancial. Por ejemplo, para
elevar la productividad en el proceso de produccin
una decisin puede ser la renovacin tecnolgica
(estrategia) o simplemente la implementacin de
un programa de entrenamiento en el manejo de
un nuevo equipo (decisin operativa y, por ende,
un inductor). De igual manera, para aumentar el
nivel de satisfaccin del personal puede recurrirse
a la implementacin de un sistema de liderazgo
(decisin estratgica) o al inductor: formalizacin
de las reuniones para intercambiar problemas de
toda ndole entre jefes y subordinados.
Como se ver en los casos siguientes, en el nivel
de los procesos internos y tambin en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento, por la naturaleza ope-
rativa e inmediatez de la ejecucin de las actividades
que conducirn a sus metas, es frecuente pasar
directamente de las metas a los inductores.
Caso 1. Empresa CVIDA
En la empresa CVIDA, como los principales cuellos
de botella eran la falta de enfoque en los atributos
a destacar y la ausencia de un trabajo planificado
sobre la comunicacin de hechos concretos que
Carlos Villajuana
demuestren y destaquen los beneficios ms impor-
tantes ofrecidos, los cuales se reflejaban en su dbil
posicionamiento, se tom la decisin de desarrollar
el rea de mrketing y realizar una alianza estratgi-
ca con una empresa especialista en mrketing, par-
ticularmente en publicity, con la finalidad de afinar
la segmentacin y el posicionamiento de todos los
negocios. Asimismo, se privilegi el establecimiento
de un conjunto de estrategias, inductores e indica-
dores orientados a reducir los costos y consolidar
y mejorar la capacidad operativa y tcnica de cada
uno de los negocios de CVIDA. Por ejemplo, en
el negocio de CI, en los procesos de mrketing y
ventas e ingeniera se incidi en las estrategias de
reposicionamiento y automatizacin del diseo de
ingeniera y suscripcin de un convenio con una
universidad de prestigio para el reclutamiento de
ingenieros, respectivamente.
El principal inductor del reposicionamiento
adoptado en dos de los negocios fue el publicity
(cuadros 5.10 a 5.13). En la dimensin corporativa
de CVIDA, los inductores y los indicadores de los
procesos elegidos se enfocaron en la mejora del
posicionamiento de la empresa vista en su conjunto
y el aumento de la eficiencia. Se evit que los indi-
cadores del mbito corporativo se repitiesen en los
tres negocios.
Caso 2. Negocio de Bebidas de Frutas Naturales
En la perspectiva de los procesos internos del TGE
del negocio BFN, se apuntal el trabajo de superar
los cuellos de botella relacionados con su alto costo
de produccin. En el cuadro 5.15 se explica que para
superar esta debilidad se convino en ejecutar las
estrategias de desarrollo de la ventaja competitiva
de costo inferior en el proceso productivo y la imple-
mentacin de la disciplina de la mejora gradual (ca-
lidad total). La primera estrategia se plasm a travs
de los inductores: rotar internamente al personal de
planta segn su formacin y destrezas y reevaluar a
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
los transportistas y renegociar los fletes actuales. La
disciplina de la mejora gradual comprendi realizar
las actividades de definir instrucciones y polticas
orientadas a cumplir con el programa especificado
de cambios de repuestos y accesorios para reducir
desperdicios en la planta y a la estandarizacin de
los procesos ms importantes. Todo esto signific
destinar mayores inversiones y gastos en el proceso
de produccin.
Desde el punto de vista de la mejora del po-
sicionamiento y los gastos, otro de los procesos
relevantes era mrketing y ventas. Los directivos se
preocuparon de lograr ms beneficios o ventajas con
similares recursos. Ya que dentro de este proceso el
rubro de gasto ms alto era la publicidad, se opt
por utilizar el indicador productividad de la publi-
cidad para controlarlo y medir su efectividad.
La productividad de la publicidad se iba a
calcular dividiendo las ventas en metros cbicos
entre el coeficiente de estacionalidad y, luego,
este resultado entre los minutos de publicidad. La
inclusin del coeficiente de estacionalidad en dicha
frmula denotaba que exista estacionalidad en las
ventas y servira para premiar o castigar las ventas
en determinado periodo. En el cuadro 5.27 se de-
muestra que con esta operacin una mayor venta
en un periodo frente a otro, con la misma cantidad
de minutos publicitarios, no necesariamente iba a
representar una mayor productividad por efectos de
la estacionalidad. Por ejemplo, el mismo cuadro re-
Cuadro 5.27. Clculo de la productividad de la publicidad (caso negocio de Bebidas de Frutas Naturales)
Descripcin Primer trimestre
Ventas (m3) 1200
Coeficiente de estacionalidad 1,20
Tiempo de publicidad (minutos) 500
Productividad de la publicidad (m3/minuto) 2,00
301
vela, hipotticamente, que la cantidad de publicidad
es la misma todo el ao y advierte que, aun cuando
en el primer trimestre se vendiera 200 metros cbi-
cos ms que en el tercer trimestre, esa mayor venta
podra traducirse en una menor productividad (2
metros cbicos por minuto de publicidad frente
a 2,50). Esto sucedera porque las ventas suben
estacionalmente en el primer trimestre y bajan por
esta misma razn en el tercero (coeficientes de 1,20
y 0,80, respectivamente). Se debe tomar nota de que
en una situacin utpica, es decir, cuando las ventas
son iguales todos los periodos del ao, el coeficiente
de estacionalidad es igual a 1 en todos los ellos.
13. Construccin del Tablero de Gestin
Estratgica en la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Qu le interesa al personal? y qu no quiere el
personal? He aqu las preguntas que nos ayudarn a
determinar los elementos de esta perspectiva. Ocu-
rre lo mismo que en la perspectiva de los clientes:
la tendencia a colocar en esas perspectivas lo que
la organizacin desea con relacin a los clientes o
el personal, y no lo que necesariamente desean los
clientes o el personal. Por lo tanto, la cuestin que se
debe resolver no es qu le interesa a la organizacin
respecto del personal. Sin embargo, son necesarias
algunas precisiones. Primero, un aspecto crucial a
considerar en el momento de fijar la meta central de
esta perspectiva es observar cuan comn y superior
Segundo trimestre Tercer trimestre Cuarto trimestre
1100 1000 1080
1,08 0,80 0,92
500 500 500
2,04 2,50 2,35
302
es esta. En otras palabras, la meta debe alcanzar el
inters de todo el personal y, a la vez, ir ms all del
inters de un grupo en particular. Segundo, debe
entenderse que satisfacer los intereses del personal
no se contrapone, sino que es compatible y una
condicin determinante para alcanzar y plasmar los
elementos de las dems perspectivas.
Si en el proceso de produccin se requiere ele-
var la productividad de la mano de obra, la satisfac-
cin del personal debe conducir a ello. Igualmente,
los deseos del personal en cuanto a estabilidad en
sus ingresos, buen trato, mejora en los salarios y
no rotacin injusta deben estar alineados con la
bsqueda de costos ms bajos, mayores ingresos,
menores inventarios, mayor velocidad en los cobros
u otra meta fijada en las perspectivas anteriores.
Para llegar a la convergencia es importante su-
perar determinados prejuicios y agrandar el abanico
de alternativas de los elementos del TGE en este
nivel. No tomar esto en cuenta har imposible el
hallazgo de alternativas para los objetivos de reducir
los costos y mejorar los sueldos al mismo tiempo.
La inteligencia de un directivo se demuestra cuando
plantea soluciones que compatibilicen distintos
intereses aparentemente divergentes.
Algunos directivos no salen de aquel conven-
cionalismo que dice que para reducir los costos se
necesita bajar o frenar los salarios. En esto se olvidan
de aadir la medicin de la productividad. Un
trabajador con baja productividad y que percibe
un bajo salario resulta con frecuencia ms caro
que otro cuya remuneracin es mayor, pero tiene
una alta productividad. Otros creen que decidirse
por el buen trato al personal es una muestra de
debilidad o correr el riesgo de la indisciplina. Antes
de negociar algo, lo recomendable es agrandar la
torta de negociacin pues, de lo contrario, lo que
uno y otro tratarn de llevarse ser lo poco que hay
para repartir. Anlogamente, si no calza un deter-
Carlos Villajuana
minado inters del personal, se tienen las opciones
de reemplazarlo por otra expectativa o convenir su
aplazamiento en el tiempo.
En esta perspectiva debe buscarse la conver-
gencia, pero privilegiando las necesidades y las
expectativas de los empleados. Conjugando los
argumentos de los prrafos precedentes: para la
identificacin de la meta central, las estrategias,
los inductores y los indicadores en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento resulta decisivo res-
ponder la pregunta qu deberemos lograr, hacer y
medir respecto de las necesidades y las expectativas
del personal, si deseamos, por ejemplo, innovar la
gestin, ingresar a nuevos mercados, elevar el nivel
de lealtad de los clientes y mejorar la capacidad de
los PIC? En este caso, la meta central podra ser elevar
su satisfaccin a travs de una mayor participacin
y mediante el desarrollo de su autoestima, talento
y creatividad para ejecutar con xito estrategias de
tipo selectivo o innovadoras.
De igual forma que en el caso de la perspectiva
del cliente, cuando se aborden cules son los inte-
reses clave del personal debe superarse el marco de
las necesidades de tipo racional y comprender sus
expectativas. Esto significa que debern elegirse
estrategias o inductores que impulsen los sueos,
los retos, las ambiciones y las frustraciones del per-
sonal. No es lo mismo, por ejemplo, atender una
compensacin salarial (necesidad racional) que
apoyar al personal en su aspiracin de ver a sus hijos
realizados o llegar a ocupar uno de los puestos ms
altos de la organizacin. Un trabajador se sentir
desmotivado si, por ejemplo, se le niega o dificulta
su anhelo de tener una carrera ascendente al interior
de la organizacin.
La seleccin de los elementos de esta perspecti-
va requiere de mucho cuidado debido a que se cons-
tituye en el cimiento del TGE. La clave est en que se
construya desde el punto de vista de quienes van a
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
dar vida a los procesos internos y lograr que estos
sean capaces, cumpliendo con sus metas financieras
y en respuesta a los requerimientos de los clientes.
En el caso de organizaciones con fines de lucro,
si para llegar al ROE o al EVA buscado el requisito
fundamental es la satisfaccin de los clientes, y para
la satisfaccin de los clientes la condicin es tener
procesos bajo control; de igual modo, para lograr
procesos capaces, satisfacer al cliente y mediante
estas dos dimensiones alcanzar las metas finan-
cieras es indispensable que el personal se sienta
bien en la organizacin. Y se requiere que est feliz,
porque esta condicin facilitar los propsitos de
hacerlo ms competente, aumentar su motivacin
y comprometerlo con las causas superiores de la
organizacin.
En este nivel, los elementos que lo integran
deben ser coherentes con las alternativas planeadas
por el rea de recursos humanos concernientes a
los problemas relacionados con la unidad organi-
zacional. La unidad de una organizacin depende
del nivel de confianza y compromiso existente a su
interior. La confianza se expresa cuando el personal
tiene la oportunidad de aportar y ejecutar ideas,
mientras que el compromiso tiene como punto de
partida el compromiso del lder con los principios
y los objetivos de la organizacin. Estos factores a
su vez sern resultado de:
Colocar al centro de las decisiones los intereses
del personal.
Formular una visin compartida y establecer
metas comunes.
La comunicacin permanente.
La prctica disciplinada de lo que se pregona
o exige a los dems.
El estricto cumplimiento de lo que se promete.
El aprecio sincero a las personas.
El desarrollo del talento del personal.
La bsqueda de una causa superior.
La equidad en la estructura remunerativa y en
303
la dotacin de condiciones de trabajo.
La probada lealtad mutua.
Utilizar la persuasin basada en el empleo de
criterios slidos, en lo posible, irrefutables.
Convencer a la persona de que lo que hace
es beneficioso tanto para ella como para las
dems.
Compartir premios, riesgos, castigos e incomo-
didades.
Distribuir equitativamente las obligaciones.
La concepcin de la estabilidad en el empleo
como la cua y la palanca y no como el estan-
camiento o el cuello de botella del ritmo de
la eficiencia y la eficacia; es decir, la seguridad
en el empleo debe sustentarse no solo en la
capacidad actual del personal, sino fundamen-
talmente en su capacidad potencial.
La implantacin de la poltica ganar-ganar,
reflejada en el acto de compartir beneficios.
El compartir de manera bidireccional proble-
mas y xitos (Villajuana, 2009: 729).
Para lograr que el personal est satisfecho es
preciso referirse a aspectos como capacidades ge-
nticas, libertad para la iniciativa, conflictos en el
clima laboral, atractivo de las funciones del puesto,
participacin en las decisiones, trato, reconoci-
miento, acceso a la informacin pertinente, forma
de incentivar (por equipos, individualmente o de
forma mixta), percepcin de equidad del sistema de
premios y castigos o de remuneraciones, incentivos
a la iniciativa, ndice de rotacin y forma no solo
de ingresar a la organizacin sino de salir de ella,
entre otros. Incluye tambin el empoderamiento
del personal, la importancia otorgada a la creativi-
dad y el cmo y el cunto se capacita y desarrolla
al personal.
La dificultad para completar los componentes
del TGE correspondientes a esta perspectiva se inicia
en el momento de precisar los indicadores y, luego,
sus respectivas unidades de medida. En este nivel
304
es frecuente que la meta central sea de tipo cualita-
tivo mltiple. Por ejemplo, el objetivo aumentar la
satisfaccin del personal es fcilmente entendible,
pero difcilmente mensurable. En el encargo de ha-
llar los indicadores y, especialmente, sus unidades
de medida, ayuda mucho resolver las preguntas:
cmo medir, por ejemplo, la rotacin interna
o el nivel de participacin? y son suficientes,
tiles y fciles de medir? Por ejemplo, habr que
evaluar si el indicador tiempo de permanencia en
el puesto mide realmente la rotacin interna, si es
suficiente para ello y si su medicin es fcil de llevar
a cabo. Igualmente, se debe analizar si el indicador
frecuencia de reuniones por rea mide realmente
el nivel de participacin en las decisiones y tambin
si su medicin ser prctica.
Una variable complicada de medir en esta
perspectiva es la evolucin del trato al personal.
Algunos, por ejemplo, utilizan como indicador el
tiempo voluntario adicional a la jornada formal de
trabajo que dedica el personal a la organizacin,
mientras otros utilizan la frecuencia de consultas,
partiendo del supuesto de que el personal estar
ms contento mientras ms acercamiento tenga
con sus jefes.
La naturaleza cualitativa de los objetivos en esta
perspectiva dificulta la tarea de elegir indicadores de
medicin tangible o que estn fuertemente ligados
a lo que se quiere lograr. Sin embargo, vale la pena
esforzarse por encontrar indicadores que realmente
sealen cun cerca o cun lejos est la organizacin
de su objetivo en esta perspectiva pues, de no ser
as, adems de poner en riesgo el alcance de los
objetivos de las dems perspectivas, podra creerse
que se est en el camino correcto o viceversa,
cuando realmente no es as.
Por ejemplo, una empresa industrial deseaba
elevar la satisfaccin y el compromiso de su per-
sonal; para medirlo decidi utilizar los indicadores
Carlos Villajuana
grado de identificacin del personal y avance en
el cumplimiento del programa de capacitacin.
Para conocer cun identificado estaba su personal
haca encuestas, en las que deba marcarse una de
cuatro alternativas de una escala, y el cumplimiento
del programa de capacitacin lo meda comparan-
do las horas de capacitacin reales con las horas
de capacitacin programadas. Meses despus,
las dudas sobre la eficacia de estos indicadores
nacieron cuando se obtuvo como informacin
que la alternativa bastante identificado haba
subido y se haba cumplido al 100% con el plan
de capacitacin; pero en contraste, haba seales
tangibles de insatisfaccin y falta de compromiso:
el personal no cumpla con sus tareas, no deseaba
quedarse un minuto ms despus de la hora de
salida y no alcanzaba sus metas. Lo que pas fue
que el programa de capacitacin tena problemas
de cobertura y se perciba como discriminatorio y,
adems, se haba presentado el siguiente hecho: los
trabajadores clave del nivel operativo seguan con
casi la misma cantidad de horas de capacitacin de
haca 5 aos y sus salarios se haban congelado en
este periodo; en cambio, las horas de capacitacin
de los gerentes se haban duplicado y sus sueldos
se haban incrementado en 20%. Por lo tanto, para
la gente no tena sentido que la gerencia dijera
es necesario ponernos la camiseta y sacrificarnos
en estos momentos de recesin e hipercompe-
tencia.
En esta perspectiva, las diferencias entre un TGE
de una organizacin y otra no se presentan mucho
por el lado de la meta central, la cual comnmente es
elevar la satisfaccin del personal, sino en cuanto
a las estrategias y los inductores. Una alternativa
ms osada para reemplazar el indicador mltiple
expresado en nivel de satisfaccin del personal
es seleccionar entre sus indicadores individuales
uno que con precisin seale cun satisfecho est el
personal. En algunos casos puede ser, por ejemplo,
el nivel de cordialidad en el trato o la frecuencia
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 305

5.28. Cuantificacin de la meta (caso empresa industrial: qu significa

nivel de satisfaccin del personal?)
Trminos de interpretacin de lo que significa Rnking de Calificacin
Peso (%) Puntaje
nivel de satisfaccin del personal importancia (escala de 0 a 20)

Capacitacin y entrenamiento 4. 13 12 1.56

Clima laboral 3. 17 8 1,36

Bienestar social 7. 3 8 0,24

Buen nivel de ingresos estables 1. 30 12 3,60

Oficina relajante 6. 5 12 0,60

Buen trato 2. 21 10 2,10

Cumplimiento de promesas 5. 11 10 1,10

Total 100 10,56

de reclamos, fastidios o quejas fundados de los
trabajadores.
Igual que en el caso de la perspectiva del clien-
te, el indicador nivel de satisfaccin del personal,
adems de ser cualitativo, es amplio y, por lo tanto,
involucra un conjunto de indicadores parciales. Con
el propsito de desagregarlo y afinar el esfuerzo de
formular estrategias e inductores, se sugiere elabo-
rar el cuadro 5.28.
Cuando se abordan elementos e indicadores
de difcil interpretacin y medicin es recomenda-
ble recurrir a lo que ms se conoce: el hogar. Por
ejemplo, cmo nos daremos cuenta de que los
hijos estn satisfechos en cuanto a trato? Creemos
que si en el hogar se observa un ambiente donde
los hijos evitan dialogar con sus padres u optan por
encerrase en su habitacin, esto evidenciar un trato
no tan bueno.
Caso 1. Empresa CVIDA
Conforme se observa en el cuadro 5.10, en la em-
presa CVIDA la perspectiva del personal solo se
trat en el mbito corporativo, porque la gestin
del personal estaba centralizada y, por lo tanto,
las polticas eran generales a todos los negocios.
Uno de los cuellos de botella cruciales y comunes
a todos los negocios de CVIDA era el aumento del
nivel de insatisfaccin del personal. La gerencia
general y el equipo estratega de CVIDA eligi como
estrategia central para superarlo el desarrollo de
una cultura corporativa a favor de la calidad en el
trato al personal. Como inductores para contribuir
con la mejora de la percepcin de los servicios se
dirigieron las acciones hacia la estabilizacin de los
ingresos, la capacitacin y el entrenamiento per-
manente del personal, y la retencin del personal
clave mediante incentivos especiales y polticas
orientados a la mejora del trato. Lo planteado en el
rea de recursos humanos tambin en el entorno
corporativo era compatible con los elementos de
esta perspectiva.
Con relacin al indicador nivel de satisfaccin
del personal, los directivos de la empresa CVIDA
decidieron hacer un seguimiento separado a la
variacin de los ingresos de sus trabajadores y a
la capacitacin y el entrenamiento. Se consider
as porque los temas de ingresos y capacitacin se
orientaron en mayor proporcin a elevar la produc-
tividad, indicador que obedeca ms al inters de los
directivos que al de los trabajadores.
306
Caso 2. Negocio de Bebidas de Frutas Naturales
Pese a que los directivos estaban frente al problema
del alto costo de produccin situacin que los co-
locaba en desventaja frente a las reducciones intem-
pestivas de precios por parte de los competidores,
fieles a sus principios, privilegiaron la consideracin
del personal y, en lugar de pensar en ajustar los
sueldos y salarios, decidieron mantenerlos. Por otro
lado, los ejecutivos estaban convencidos de que solo
a travs del ejemplo podan persuadir a los trabaja-
dores a comprometerse con el negocio. De ah que
se trazaron como reto convertirse en lderes ejem-
plares y para ello elaboraron una encuesta especial
para evaluar este reto (parte final del cuadro 5.15).
En esta perspectiva, se trat de que sus elementos
guardaran coherencia con lo que se haba incluido
en el proceso de recursos humanos.
Cuando se realiz la encuesta se identificaron
cinco factores comprendidos en la satisfaccin del
personal: clima laboral, trato, participacin, capaci-
tacin y trabajo en equipo. Luego, debido a que los
dos ltimos indicadores ya se abordaban en el pro-
ceso de recursos humanos, estos fueron excluidos
del indicador nivel de satisfaccin del personal.
14. El Tablero de Gestin Estratgica
(caso Clnica Tres Maras)
Debido a que en la creacin de la Clnica Tres Ma-
ras y en la de su negocio de atencin peditrica
predomin la razn econmica, la meta nuclear fue
tambin de naturaleza econmica y, por lo tanto, la
perspectiva financiera fue el estamento inicial en
los dos mbitos. Luego, se hallaron los cuellos de
botella involucrados en la consecucin de las metas
nucleares (cuadros 3.5 y 3.8 del captulo 3). En los
dos niveles, los pasos siguientes fueron:
Formulacin de estrategias, inductores e indi-
cadores en la perspectiva financiera.
Carlos Villajuana
Definicin de la meta central, identificacin
de los cuellos de botella y planteamiento de
estrategias, inductores e indicadores en la
perspectiva del cliente. Por la existencia de
procesos internos comunes a todas las uni-
dades estratgicas involucradas en el nivel de
satisfaccin del cliente, as como por la similitud
de los problemas y las alternativas de solucin
en la mayora de las unidades estratgicas
especialmente las de consultora mdica, se
opt por construir el TGE de esta perspectiva
solamente en el mbito corporativo. A los jefes
de cada unidad estratgica se les instruy para
que lleven un registro especfico de los indica-
dores bajo su responsabilidad. Los procesos
internos comunes eran: mrketing, logstica,
informes, admisin, hospitalizacin, anlisis
clnicos (laboratorio), farmacia, emergencia,
cobranzas, finanzas y recursos humanos. Si bien
los procesos de hospitalizacin, anlisis clnicos,
emergencia y farmacia eran parte de la cadena
de valor de los servicios de consultora mdica,
eran considerados tambin como unidades
estratgicas.
Identificacin de los procesos internos ms
importantes.
Establecimiento de la meta central, identifica-
cin de los cuellos de botella y formulacin de
estrategias, inductores e indicadores en cada
proceso interno clave.
Definicin de la meta central, identificacin de
los cuellos de botella y eleccin de estrategias,
inductores e indicadores en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. Al ser generales
las polticas de personal y estar la gestin de
los recursos humanos centralizada, se decidi
elaborar el TGE de esta perspectiva solo en el
mbito corporativo.
En vista de que en el captulo 3 se describi
cmo se identificaron los cuellos de botella de la
unidad estratgica de atencin mdica peditrica y
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
del mbito corporativo para la perspectiva financie-
ra, esta seccin se referir a cmo y qu estrategias,
inductores e indicadores se establecieron para
completar la mencionada perspectiva de los dos
niveles. Asimismo, se expondr cmo y qu metas
centrales, estrategias, inductores e indicadores se
establecieron en las dems perspectivas del TGE de
la clnica, tanto en el negocio de atencin peditrica
como en el mbito corporativo.
Por el detalle y la profundidad de la tarea reali-
zada para descubrir los cuellos de botella y los tapo-
nes de la primera perspectiva del mbito corporati-
vo en sus PIC, se crey suficiente aplicar el mtodo
inmediato para identificar las restricciones.
14.1. En el negocio de atencin peditrica
En la perspectiva financiera, la formulacin de es-
trategias se emprendi en dos etapas. Primero se
plantearon estrategias para superar los cuellos de
botella y, luego, se dedujeron estrategias empleando
determinados modelos estratgicos. En las siguien-
tes perspectivas se fijaron las metas centrales, las
estrategias, los inductores y los indicadores. Antes,
se identificaron los cuellos de botella inmersos en
las metas centrales.
En la perspectiva financiera, las estrategias para
superar los cuellos de botella fueron las siguientes
(segunda columna del cuadro 5.29):
Implementar un benchmarking interno entre
los procesos de diagnstico de las otras unida-
des estratgicas.
Formalizar el trabajo en equipo en todos los
niveles.
Implementar la reingeniera del proceso de
atencin peditrica que incluya el seguimiento
del cumplimiento y los resultados del trata-
miento.
Desarrollar y lanzar la tarjeta de acumulacin
de puntos por servicios en los consultorios.
307
Alianzas estratgicas con clnicas que disponen
de subespecialidades afines a las especialida-
des de la clnica.
Elaborar y poner en marcha un plan de desa-
rrollo de la cartera de clientes leales.
Romper las reglas de juego en el otorgamiento
de incentivos para atraer clientes a los consul-
torios.
Redefinir el concepto del negocio.
Desarrollar e ingresar al segmento que recha-
za los servicios no efectivos de las clnicas del
Estado.
Desarrollar y lanzar el servicio de tratamiento
integral a nios cuyos padres trabajan.
Desarrollar y lanzar productos complemen-
tarios rentables, masivos y de baja inversin,
como control del nio sano, nutricin y esti-
mulacin temprana.
Merece destacarse que la estrategia de rein-
geniera del proceso de atencin peditrica, por
involucrar actividades comunes a todas las unida-
des estratgicas, se consider tambin como una
estrategia corporativa. En consecuencia, se acord
aplicarla de manera coherente con lo planteado
para el mbito corporativo. Esta misma instruccin
se dio respecto de la estrategia de desarrollo de la
cartera de clientes leales. El plan de reingeniera
comprenda bsicamente las siguientes actividades:
a) identificar y eliminar las tareas sin valor para los
pacientes y para la unidad estratgica; b) identificar
y modificar aquellas tareas con valor para el negocio,
pero sin valor para los clientes; c) detectar y decidir
formas ms rpidas de realizar aquellas tareas con
valor para el negocio y para el cliente; y d) disear el
nuevo diagrama de flujo extendido hasta el proceso
del cliente. Despus del planteamiento de estrate-
gias se dedujeron los inductores (tercera columna
del cuadro 5.29).
Cuando se termin de formular las estrategias
para superar los cuellos de botella de la perspectiva
308
financiera no se crey necesario aadir estrategias
a partir de los modelos estratgicos tratados en el
captulo anterior.
Como PIC se seleccionaron el diagnstico y el
tratamiento. Por su importancia, se decidi detectar
los obstculos aplicando el procedimiento com-
pleto del mtodo de qu depende?. Al proceso
de diagnstico se le fij como meta central incre-
mentar para el ao 2015 en 40% la productividad
de los mdicos en el diagnstico y al proceso de
tratamiento, aumentar para el ao 2015 en 50% la
productividad de los mdicos en el tratamiento. Las
unidades de medida fueron diagnsticos certeros
por hora-mdico y pacientes recuperados por
hora-mdico, respectivamente. Para definir la meta
central de cada proceso interno, el equipo estratega
de la Clnica Tres Maras emple el mtodo QQC. Se
procedi de igual manera en el nivel corporativo.
Como efecto del trabajo meticuloso realizado para
descubrir los obstculos de la meta nuclear, en el
proceso de diagnstico se detectaron cinco cuellos
de botella (cuadro 5.30) y en el de tratamiento, solo
dos (cuadro 5.31).
A pesar de que algunos mdicos no estaban
de acuerdo con dividir los procesos de diagnstico
y tratamiento, el equipo estratega decidi separarlos
con base en el criterio de que se puede ser bueno
diagnosticando, pero no necesariamente tratando,
o al revs. Para evitar la gestin aislada de dichos
procesos se orden que la estrategia de reingeniera
del proceso de las atenciones mdicas a llevarse a
cabo en el mbito corporativo incluyese el estudio
especfico de la consistencia entre el tratamiento y
el diagnstico, entre los sntomas y el diagnstico y
entre los anlisis clnicos y el diagnstico. La consis-
tencia entre el tratamiento y el diagnstico buscaba
conocer si los medicamentos y las instrucciones
respondan a la magnitud y la naturaleza de la en-
fermedad. La evaluacin de la consistencia entre los
sntomas y el diagnstico pretenda detectar el nivel
Carlos Villajuana
de relacin entre las manifestaciones, las seales
y los rasgos que presentaban los pacientes y las
conclusiones a las cuales se llegaba. Con el grado
de consistencia entre los exmenes y los anlisis
clnicos y el diagnstico se procuraba no solo medir
la pertinencia de los diferentes anlisis sino, adems,
detectar oportunidades de reducir costos y gastos
por errores en este aspecto.
Posteriormente, para superar los cuellos de
botellas de la perspectiva de procesos internos clave
se plantearon tres estrategias con sus respectivos
inductores (cuadro 5.32). Finalmente, en el cuadro
5.33, se construy el TGE de la unidad estratgica
de atencin peditrica de la Clnica Tres Maras.
Solo incluy dos perspectivas (financiera y PIC)
porque las perspectivas del cliente y de aprendizaje
y crecimiento se haban reservado para el mbito
corporativo. Esto signific que los elementos de las
dos ltimas perspectivas se aplicaran de manera
general y, por lo tanto, eran parte del TGE de todas
las unidades estratgicas.
Tal como se ha sealado, los indicadores de las
metas se buscan en su misma redaccin. En cambio,
los indicadores de las estrategias y de sus inductores
no se extraen de su interior, sino que, privilegiando
la razn por la cual se formularon las estrategias, se
empieza respondiendo la pregunta para qu se
formul determinada estrategia y/o inductor? Lue-
go, si el indicador hallado ya estaba considerado en
otro lugar del TGE, se proceda a buscar indicadores
de causa o que midiesen cunto se ejecutaron las
estrategias y sus inductores correspondientes. En
la unidad estratgica de atencin peditrica de la
Clnica Tres Maras se sigui este criterio. Por ejem-
plo, el para qu de la estrategia implementar
un benchmarking interno entre los procesos de
diagnstico de las otras unidades estratgicas
fue incrementar la productividad de los mdicos
en el diagnstico pero, debido a que se vio que
era ms preciso medir el indicador productividad
Cuadro 5.29. Formulacin de estrategias e inductores para superar los cuellos de botella en la perspectiva financiera
(caso negocio de atencin peditrica de la Clnica Tres Maras)

Cuellos de botella Estrategias Inductores

1. Tapones

Elaborar un programa de implementacin del benchmarking

que incluya la contratacin de una empresa especializada en
dicha disciplina.

Deducir las prcticas ms giles, menos costosas y ms

a) Descuido en el desarrollo de un sistema 1. Implementar un benchmarking interno entre los procesos de eficaces y elaborar, formalizar y aplicar un procedimiento
formal de diagnstico gil y actualizado. diagnstico de las unidades estratgicas de la clnica. documentado.

Programar, formalizar y ejecutar auditoras mdicas externas

que midan el nivel de precisin en el diagnstico y el trata-
miento peditrico y detecten las causas de los resultados
positivos y negativos.

b) Bajo poder de negociacin de la clnica Por su trascendencia en la mayora de unidades estratgicas,

frente a los mdicos a comisin. su tratamiento se traslada al mbito corporativo.

c) Falta de capacidad de gestin por parte de

Se aborda en el nivel corporativo.
los directivos con poder de decisin.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

d) Trabajo aislado de las reas del negocio. 2. Formalizar el trabajo en equipo en todos los niveles. Programar y ejecutar entrenamientos en trabajo en equipo.

2. Cuellos de botella parciales

3. Implementar la reingeniera del proceso de atencin peditrica Designar el equipo de reingeniera.

1. Lentitud del proceso de atencin. que incluya el seguimiento del cumplimiento y los resultados
del tratamiento. Elaborar y ejecutar el plan de reingeniera.

2. El diagnstico se realiza sin un orden y

sin medios que exploten mejor el tiempo Se planea superarlo con el benchmarking interno.
dedicado a dicha labor.

3. Sistema pasivo y convencional de 4. Desarrollar y lanzar la tarjeta de acumulacin de puntos por

Elaborar el plan de lanzamiento de la tarjeta.
captacin de nuevos clientes. servicios en los consultorios.
309
 Cuellos de botella Estrategias Inductores
310

4. Descuido en el desarrollo de un sistema

Ya se trat como tapn.
formal de diagnstico gil y actualizado.

5. Escaso conocimiento a profundidad (el 5. Alianzas estratgicas con clnicas que disponen de
Seleccionar a los socios de subespecialidades.
negocio no cuenta con subespecialidades). subespecialidades afines a las especialidades de la clnica.

6. Alta proporcin de mdicos a comisin

Se planea superarlo en el nivel corporativo.
que podran irse de la clnica.

Se planea solucionarlo con la estrategia corporativa: tercerizar

7. No se conoce de manera precisa el costo
la contabilidad de costos e implementar el costeo basado en
de produccin del servicio.
actividades.

6. Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo de la cartera Implementar el ofrecimiento de garantas por las atenciones
8. Baja cartera de clientes leales.
de clientes leales. mdicas peditricas.

Se espera superarlo con la tercerizacin del mrketing

9. Escasa diferenciacin de los servicios.
corporativo.

Se espera superarlo con la tercerizacin del mrketing

10. Trabajo pasivo e insuficiente en
corporativo y la elaboracin del plan para posicionar a la
posicionamiento.
clnica como sinnimo de precisin total.

11. Se otorgan incentivos convencionales no 7. Romper las reglas de juego en el otorgamiento de incentivos Designar el equipo de innovadores y fijar un plazo para la
distintivos. para atraer clientes a los consultorios. presentacin de propuestas.

Se planea solucionarlo con la estrategia corporativa de tercerizar

12. Desconocimiento de los costos sin valor. la contabilidad de costos e implementar el costeo basado en
actividades.

13. Estilo convencional del modelo de

8. Redefinir el concepto del negocio. Contratar una consultora especialista.
negocio.

14. Miopa directiva que la hace circunscribirse

Se aborda en el nivel corporativo.
al mbito del negocio actual.

15. Falta de un sistema de evaluacin de la

rentabilidad de los proyectos sobre nuevos Se aborda en el nivel corporativo.
productos.
Carlos Villajuana
 Cuellos de botella Estrategias Inductores

16. No se dispone de un proyecto para

ingresar al segmento con alto poder 9. Desarrollar e ingresar al segmento que rechaza los servicios no Estudiar el segmento que rechaza los servicios no efectivos
adquisitivo que rechaza el servicio de las efectivos de las clnicas del Estado. de las clnicas del Estado.
clnicas estatales.

17. No se dispone de un proyecto para

10. Desarrollar y lanzar el servicio de tratamiento integral a nios
ingresar al segmento de nios cuyos Elaborar el plan de lanzamiento.
cuyos padres trabajan.
padres trabajan.

18. No se dispone de un proyecto que facilite 11. Desarrollar y lanzar productos complementarios rentables,
la oferta de productos complementarios masivos y de baja inversin, tales como control del nio sano, Elaborar el plan de lanzamiento.
rentables, masivos y de baja inversin. nutricin y estimulacin temprana.

19. No se dispone de un proyecto que facilite

Por su trascendencia en la mayora de unidades estratgicas,
la oferta de nuevos servicios mdicos
su tratamiento se traslada al mbito corporativo.
especializados y exclusivos.

20. Trabajo aislado de las reas del negocio. Ya fue tratado como tapn.

21. Insuficiente capacidad de gestin de los

Se aborda en el nivel corporativo.
directivos del negocio.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
311
Cuadro 5.30. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella de la meta central (caso negocio de atencin peditrica
312

de la Clnica Tres Maras: proceso de diagnstico incrementar para el ao 2015 en 40% la productividad de los mdicos en el diagnstico)

Qu lograr?
Indicadores de la meta Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
Qu pasar?

Nivel de conocimientos. Aumentar. 1. El sistema de reclutamiento no considera el criterio de

vocacin del mdico, descuido total del desarrollo y
Vocacin del mdico. Aumentar. mantenimiento de la vocacin mdica.

Capacitacin y entrenamiento
Aumentar. 2. Dejadez del mdico por autocapacitarse.
en la especialidad.

Experiencia de xito 3. Falta de retroalimentacin sobre las razones de los xitos

Aumentar.
Productividad de los mdicos Aumentar en 40%. en el diagnstico. y los fracasos en el diagnstico.

Tiempo dedicado Mejorar el uso del 4. El diagnstico se realiza sin un orden o sin medios que
al diagnstico. tiempo. exploten mejor el tiempo dedicado a dicha labor.

Cantidad de pacientes 5. Bajo nivel de conocimientos de algunos mdicos y descuido

Aumentar.
a diagnosticar. en el desarrollo de sistemas de diagnstico giles.

6. Dejadez de los directivos respecto de la gestin de ms

Disponibilidad de equipos. Aumentar.
equipos y materiales.

Cuadro 5.31. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella de la meta central (caso negocio de atencin peditrica
de la Clnica Tres Maras: proceso de tratamiento aumentar para el ao 2015 en 50% la productividad de los mdicos en el tratamiento)

Indicadores especficos Qu lograr?

Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
de la meta Qu pasar?
Capacidad de los mdicos y
Aumentar. 1. Ineficaz sistema de reclutamiento.
el personal clave.

Experiencia de xito en 2. Falta de retroalimentacin sobre las razones de los xitos

Aumentar.
el tratamiento. y los fracasos en el tratamiento.
Productividad de los Capacitacin del personal clave
mdicos en el tratamiento Aumentar en 50%. Mantener. 3. Faltan polticas formales de retencin de personal clave.
en el tratamiento.
peditrico
En la clnica existen favorables condiciones del trabajo
Favorables condiciones de trabajo. Mantener.
para el personal clave.
Carlos Villajuana

Cumplimiento de instrucciones 4. Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las

Aumentar.
mdicas por parte del cliente. instrucciones mdicas por parte del cliente.
Cuadro 5.32. Formulacin de estrategias e inductores para superar los cuellos de botella en la perspectiva de los procesos internos clave
(caso negocio de atencin peditrica de la Clnica Tres Maras)
PIC y cuellos de botella
Diagnstico
1. El sistema de reclutamiento no considera el criterio de
vocacin del mdico, descuido total del desarrollo y
mantenimiento de la vocacin mdica.
2. Dejadez del mdico por autocapacitarse.
3. Falta de retroalimentacin sobre las razones de los xitos
y los fracasos en el diagnstico.
4. El diagnstico se realiza sin un orden o sin medios que
exploten mejor el tiempo dedicado a dicha labor.
5. Bajo nivel de conocimientos de algunos mdicos y descuido
en el desarrollo de sistemas de diagnstico giles.
6. Dejadez de los directivos respecto de la gestin de ms
equipos y materiales.
Tratamiento
1. Ineficaz sistema de reclutamiento.
2. Falta de retroalimentacin sobre las razones de los xitos
y los fracasos en el tratamiento.
3. Faltan polticas formales de retencin del personal clave.
4. Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las
instrucciones mdicas por parte del cliente.
Estrategias Inductores
Por su trascendencia, se traslada al mbito corporativo.
12. Implementar un sistema de evaluacin del nivel de Designar el responsable de implementar
actualizacin de los conocimientos del personal mdico, el sistema del nivel de actualizacin de los
incluyendo a los directivos. conocimientos.
13. Implementar una biblioteca de casos sobre diagnstico y Elaborar la estructura de los casos y definir
tratamiento. el incentivo para su elaboracin.
14. Alianza estratgica para la ejecucin de auditoras mdicas
Elaborar los trminos de referencia para la
trimestrales orientadas a conocer las razones de los xitos o
contratacin de la empresa auditora.
los fracasos en el diagnstico y el tratamiento.
Se supera con la estrategia 1.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Se supera con las estrategias 1 y 12.
15. Plantear a la alta direccin la necesidad de que los directivos
Seleccionar el comit externo de
sean designados por concurso mediante la evaluacin de un
evaluacin y designacin de directivos.
comit externo.
Por su trascendencia, se traslada al mbito corporativo.
Se aplican las estrategias 13 y 14.
Su solucin se incluye en la estrategia corporativa de desarrollo
de la cartera de personas leales.
Se plane implementar un sistema de seguimiento posconsulta,
313
pero por su utilidad en los dems servicios de atencin mdica
se le consider tan solo en el mbito corporativo.
 314

Cuadro 5.33. Tablero de Gestin Estratgica de negocio (caso unidad de atencin peditrica de la Clnica Tres Maras)

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

Perspectiva financiera

ROE. %

Ingresos obtenidos injustamente. US$

Elaborar un programa de implementacin

del benchmarking que incluya la
contratacin de una empresa especializada
en dicha disciplina.

Deducir las prcticas ms giles, menos

costosas y ms eficaces y elaborar,
1. Implementar un benchmarking interno
formalizar y aplicar un procedimiento Avance en la ejecucin del
entre los procesos de diagnstico de las %
documentado. benchmarking interno.
unidades estratgicas de la clnica.

Lograr un ROE de 35% y Programar, formalizar y ejecutar auditoras

reducir en 10% los ingresos mdicas externas que midan el nivel de
obtenidos injustamente precisin en el diagnstico y el tratamiento
en el ao 2015. peditrico y que detecten las causas de los
resultados positivos y negativos.

2. Formalizar el trabajo en equipo en Programar y ejecutar entrenamientos en

Costos y gastos fijos US$/mes
todos los niveles. trabajo en equipo.

3. Implementar la reingeniera del proceso Designar el equipo de reingeniera.

de atencin peditrica que incluya el Tiempo de atencin peditrica
Horas/paciente
seguimiento del cumplimiento y los promedio.
Elaborar y ejecutar el plan de reingeniera.
resultados del tratamiento.

4. Desarrollar y lanzar la tarjeta de

Elaborar el plan de lanzamiento Premios otorgados por el uso de la
acumulacin de puntos por servicios US$
de la tarjeta. tarjeta de acumulacin de puntos.
en los consultorios.

Casos complejos resueltos con

5. Alianzas estratgicas con clnicas que
Seleccionar a los socios de la intervencin de los socios
disponen de subespecialidades afines a %
subespecialidades. respecto del total de casos
Carlos Villajuana

las especialidades de la clnica.

derivados a los socios.
 Perspectiva y meta
Perspectiva financiera
Lograr un ROE de 35% y
reducir en 10% los ingresos
obtenidos injustamente en el
ao 2015.
10. Desarrollar y lanzar el servicio de
11. Desarrollar y lanzar productos
Estrategia
6. Elaborar y poner en marcha un plan
Implementar el ofrecimiento de garantas
de desarrollo de la cartera de clientes
leales.
7. Romper las reglas de juego en el
otorgamiento de incentivos para
atraer clientes a los consultorios.
8. Redefinir el concepto del negocio.
9. Desarrollar e ingresar al segmento que
rechaza los servicios no efectivos de las
clnicas del Estado.
tratamiento integral a nios cuyos
padres trabajan.
complementarios rentables, masivos y
de baja inversin, tales como control
del nio sano, nutricin y estimulacin
temprana.
Inductor Indicador Unidad de medida
Cartera relativa de clientes leales
%
(con relacin al total de clientes).
por las atenciones mdicas peditricas. Valor relativo de la cartera
%
de clientes leales.
Designar el equipo de innovadores y
Clientes captados por nuevos
fijar un plazo para la presentacin de US$
incentivos.
propuestas.
Precio promedio relativo (respecto
Contratar una consultora especialista. %
del competidor ms cercano).
Estudiar el segmento que rechaza Margen de contribucin del
los servicios no efectivos de las clnicas segmento adverso a las clnicas US$
del Estado. estatales.
Margen de contribucin del
Elaborar el plan de lanzamiento. US$
servicio de tratamiento integral.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Margen de contribucin de
Elaborar el plan de lanzamiento. US$
productos complementarios.
315

Perspectiva y meta Estrategia
Perspectiva de procesos internos clave
Diagnstico
12. Implementar un sistema de evaluacin
del nivel de actualizacin de los
conocimientos del personal mdico,
incluyendo a los directivos.
Incrementar para el ao 2015
13. Implementar una biblioteca de casos
en 40% la productividad de
sobre diagnstico y tratamiento.
los mdicos en el diagnstico.
14. Alianza estratgica para la ejecucin
de auditoras mdicas trimestrales
orientadas a conocer las razones de los
xitos o los fracasos en el diagnstico y
el tratamiento.
15. Plantear a la alta direccin la necesidad
de que los directivos sean designados
por concurso mediante la evaluacin de
un comit externo.
Tratamiento
Aumentar para el ao 2015 en
50% la productividad de los
mdicos en el tratamiento.
316
Inductor Indicador Unidad de medida
Diagnsticos
Productividad en el diagnstico. certeros / hora-
mdico
Designar el responsable de implementar
No es fcil o prctico medir la
el sistema del nivel de actualizacin de
autocapacitacin de los mdicos.
los conocimientos.
Elaborar la estructura de los casos y definir Casos terminados que ingresaron
Casos
el incentivo para su elaboracin. a la biblioteca.
Razones de los xitos o los fracasos
Elaborar los trminos de referencia para la
detectados con la auditora %
contratacin de la empresa auditora.
mdica.
No es muy til emplear un
Seleccionar el comit externo de
indicador para medir la efectividad
evaluacin y designacin de directivos.
de la estrategia abordada.
Pacientes
Productividad en el tratamiento. recuperados /
hora-mdico
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
de los mdicos en el diagnstico en el proceso
de diagnstico, se prefiri buscar un indicador de
causa o de un para qu intermedio. En este caso
se eligi avance en la ejecucin del benchmarking
interno. Un caso diferente fue el del indicador de la
estrategia formalizar el trabajo en equipo en todos
los niveles y su inductor programar y ejecutar
entrenamientos en trabajo en equipo, pues este
obedeci a su propsito de reducir los costos y
los gastos fijos.
Sin tomar en cuenta los indicadores corporati-
vos que tambin seran controlados en la unidad es-
tratgica de atencin mdica peditrica de la Clnica
Tres Maras, aqu se determinaron los siguientes:
ROE (%).
Ingresos obtenidos injustamente (US$).
Avance en la ejecucin del benchmarking in-
terno (%).
Costos y gastos fijos (US$/mes).
Tiempo de atencin peditrica promedio (ho-
ras/paciente).
Premios otorgados por el uso de la tarjeta de
acumulacin de puntos (US$).
Casos complejos resueltos con la intervencin
de los socios respecto del total de casos deri-
vados a los socios (%).
Cartera relativa de clientes leales (con relacin
al total de clientes) (%).
Valor relativo de la cartera de clientes leales (%).
Clientes captados por nuevos incentivos (US$).
Precio promedio relativo (respecto del compe-
tidor ms cercano) (%).
Margen de contribucin del segmento adverso
a clnicas estatales (US$).
Margen de contribucin del servicio de trata-
miento integral (US$).
Margen de contribucin de productos comple-
mentarios (US$).
Productividad en diagnstico (diagnsticos
certeros/hora-mdico).
317
Casos terminados que ingresaron a la biblioteca
(casos).
Razones de los xitos o los fracasos detectados
con la auditora mdica (%).
Productividad en el tratamiento (pacientes
recuperados/hora-mdico).
14.2. En el nivel corporativo
El TGE corporativo de la Clnica Tres Maras se
elabor de manera paralela al de sus unidades
estratgicas con el fin de evitar yuxtaposiciones. La
realimentacin dinmica que signific esta opcin
permiti reducir la complejidad de los TGE en sus
dos mbitos.
El TGE corporativo se inici con la deduccin de
estrategias e inductores (cuadro 5.34) en respuesta
a los cuellos de botella que se haba identificado
en torno a la meta nuclear. De inmediato, el equipo
estratega, guindose por los modelos expuestos
en el captulo anterior, aadi cuatro estrategias;
as, se formularon las siguientes estrategias en la
perspectiva financiera:
Elaborar y poner en marcha un plan de desarro-
llo e incentivos de la cultura organizacional a
favor de la lealtad, la perseverancia, el ahorro, la
justicia, los cero defectos, los cero desperdicios
y los cero despilfarros.
Tercerizar la gestin de los recursos humanos,
la contabilidad de costos y el costeo basado en
actividades, el mrketing corporativo y la ges-
tin logstica a una consultora lder en gestin
integral que destaque por su creatividad.
Incluir en el directorio de la clnica a dos ex-
pertos en gestin que destaquen por su creati-
vidad.
Convertir a los mdicos leales en socios.
Financiar el 50% de una maestra en gestin a
los directivos ms importantes de la clnica.
Implementar la reingeniera del proceso de las
atenciones mdicas que incluya el seguimiento
318
del cumplimiento y los resultados del trata-
miento.
Elaborar y poner en marcha un plan de desa-
rrollo de la cartera de personas leales.
Implementar un sistema de seguimiento pos-
consulta.
Eliminar el negocio de laboratorio y suscribir
un convenio con un laboratorio lder. Esta
decisin se tom porque, adems de estar en
una posicin dbil, distraa recursos fuera de
las competencias clave de la organizacin y
se previ un entorno de mayor competencia
cuantitativa y cualitativa. En el caso de la cade-
na farmacutica y el laboratorio lder se acord
plantear la inversin en capital de trabajo por
parte de los socios frente al aporte de las insta-
laciones actuales de la Clnica Tres Maras y, con
esta base, pactar la distribucin de ganancias.
Descontinuar el negocio de farmacia y entablar
una alianza estratgica con una cadena farma-
cutica afn en ventaja competitiva de costo
inferior, que ofrezca un excelente trato y garan-
tice una alta disponibilidad de medicamentos.
A pesar de que los negocios de farmacia y de
laboratorio no arrojaban prdidas, en el cuadro
2.10 del captulo 2 se destaca su eliminacin.
Las razones por las que se plane retirar el ne-
gocio de farmacia en el siguiente ao fueron
dos: el fuerte descenso del nivel de atractivo del
sector, derivado principalmente del ingreso de
cadenas internacionales con fuertes economas
de escala y su dbil situacin.
Enfocar la reinversin y el financiamiento en el
impulso de los negocios de hospitalizacin y
emergencia. Se decidi esto porque gozaban
de un alto nivel de competitividad y con base
en que, en un escenario pesimista, se estim
que el sector donde actuaban se volvera no
atractivo y, por lo tanto, seran tipificados como
negocios estrellas o, en el peor de los casos,
vacas lecheras. Fue as que en el periodo de
planeamiento se program un aumento de la
Carlos Villajuana
inversin de 30,03% en el rea de hospitaliza-
cin y de 54,35% en la de emergencia. En los
dems negocios se proyectaron inversiones
cuyos montos iban a incrementarse entre 19,81
y 24,46% (vase el aumento del patrimonio
asignado a los negocios presentado en el
cuadro 2.10 del captulo 2). Esta estrategia se
sustent en el modelo de estrategia dinmica
de cartera.
Desarrollar y lanzar servicios mdicos espe-
cializados y exclusivos en las enfermedades
de mayor crecimiento futuro. Se consideraron
como oportunidades futuras: las infecciones
respiratorias, las infecciones gastrointestinales,
las infecciones de la piel y el retardo del desa-
rrollo psicomotriz.
Una estrategia puede aplicarse en ms de un
cuello de botella. Por ejemplo, para superar los
obstculos dejadez de los directivos en lo que se
refiere a estudiar y enriquecer las oportunidades de
reinversin y carencia de un sistema de deteccin
y generacin de nuevos negocios rentables y soste-
nibles se plane llevar a cabo la estrategia disear
un sistema formal de identificacin, enriquecimiento
y generacin de nuevas oportunidades (cuadro
5.34). Tambin ocurri que la restriccin falta de
polticas que eviten la violacin de los derechos de
los clientes no requiri de una estrategia especfica,
sino que bast con un inductor (ltimo inductor del
cuadro 5.34).
Por la trascendencia de la estrategia elaborar y
poner en marcha un plan de desarrollo de la cartera
de personas leales se acord especificar en detalle lo
que se tena que hacer para desplegar esa estrategia.
As, se program realizar lo siguiente: a) definir el
perfil de cada puesto incluyendo los requisitos de
conocimiento, talentos y valores requeridos por la
nueva cultura organizacional; b) disear un sistema
de reclutamiento basado en la evaluacin de los
conocimientos, los talentos y los valores requeridos
Cuadro 5.34. Formulacin de estrategias e inductores corporativos para superar los cuellos de botella en la perspectiva financiera (caso Clnica Tres Maras)

Cuellos de botella Estrategias Inductores

1. Tapones

1. Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo e Designar al lder y responsable del proyecto.
1. Falta de una cultura a favor de la lealtad, la
incentivos de la cultura organizacional a favor de la lealtad,
perseverancia, el ahorro, la justicia, los cero defectos, Determinar los indicadores y los incentivos
la perseverancia, el ahorro, la justicia, los cero defectos, los
los cero desperdicios y los cero despilfarros. relacionados con el desarrollo de la cultura
cero desperdicios y los cero despilfarros.
organizacional.

2. Tercerizar la gestin de los recursos humanos, la Elaborar los trminos de referencia para la tercerizacin.
contabilidad de costos y el costeo basado en actividades,
2. Falta de capacidad en recursos humanos.
el mrketing corporativo y la gestin logstica a consultora
lder en gestin integral y que destaque por su creatividad. Aplicar el costeo basado en actividades.

3. Directivos aferrados a lo convencional.

Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin

4. Falta de un sistema de costeo formal y ms preciso.
de la gestin.

5. Falta de capacidad en el campo de la gestin por 3. Incluir en el directorio de la clnica a dos expertos en gestin Definir los criterios de seleccin de los expertos
parte de los directivos corporativos. que destaquen por su creatividad. en gestin.

2. Cuellos de botella parciales

Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Definir el porcentaje de participacin de los mdicos

1. Bajo poder de negociacin de la clnica frente a los
4. Convertir a los mdicos leales en socios. leales en el incremento de la utilidad neta del ejercicio
mdicos a comisin.
respecto al ao anterior.

2. Descuido del desarrollo cultural de los 3 ceros: cero Se espera superarlo con el plan de desarrollo e incentivos

defectos, cero desperdicios y cero despilfarros. de la cultura organizacional.
Se espera superarlo con la tercerizacin de la contabilidad
3. Desconocimiento del consumo estndar.
de costos.
4. Falta de capacidad en el campo de la gestin por
5. Financiar el 50% de una maestra en gestin a los directivos Elaborar y difundir la poltica de financiamiento
parte de los directivos corporativos con poder de
ms importantes de la clnica. de maestras en gestin.
decisin.

5. Falta de un sistema confiable y persuasivo de elabo-

Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin
racin, evaluacin y sustentacin de la rentabilidad
de la gestin.
de los proyectos sobre nuevos negocios o servicios.
319
 320

Cuellos de botella Estrategias Inductores

6. Dejadez de los directivos en lo que se refiere

a estudiar y enriquecer las oportunidades de
reinversin. Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin

7. Carencia de un sistema de deteccin y generacin de la gestin.
de nuevos negocios o servicios rentables y
sostenibles.
Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin
8. Insuficiente capacidad de mrketing.
de la gestin.

6. Implementar la reingeniera del proceso de las atenciones

9. Dejadez en la identificacin y el tratamiento Designar el lder del proyecto de reingeniera
mdicas que incluya el seguimiento del cumplimiento y
de las actividades sin valor. y elaborar el programa de actividades.
los resultados del tratamiento.

10. No se conoce de manera precisa el costo de Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin

produccin de los servicios. de la gestin.

Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin

11. Ineficaz sistema de reclutamiento.
de la gestin.

Especificar en detalle el programa de acciones para

12. Ausencia de polticas de retencin del 7. Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo
ejecutar el plan de desarrollo de la cartera de
personal clave. de la cartera de personas leales.
personas leales.

13. Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de Elaborar, programar y ejecutar el proyecto de

8. Implementar un sistema de seguimiento posconsulta.
las instrucciones mdicas por parte del cliente. seguimiento posconsulta.

14. Falta de polticas que eviten la violacin de los Se espera superarlo con el plan de desarrollo e incentivos Elaborar y difundir la poltica que evite la violacin
derechos de los clientes. de la cultura organizacional. de los derechos de los clientes.

15. Falta de un sistema de evaluacin e impulso del Se espera superarlo con el plan de desarrollo e incentivos

culto por la perseverancia, el ahorro y la justicia. de la cultura organizacional.
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
por cada puesto; c) definir y difundir los talentos,
los valores y los hbitos que se deben practicar; d)
designar un equipo de trabajadores que destaquen
por su lealtad a la clnica para que, utilizando una
check list, evalen el cumplimiento de los talentos, los
valores y los hbitos; e) elaborar y poner en marcha
un concurso anual relacionado con la prctica de los
talentos, los valores y los hbitos definidos; f) definir
polticas de retencin de personas que destaquen
por su talento, valores y hbitos; y g) disear un
sistema de incentivos que impulse el ejercicio de
los talentos, los valores y los hbitos establecidos.
Como talentos ms importantes a incluir en el perfil
se consideraron el buen trato natural y el tino para
informar sobre resultados delicados. Los valores
a evaluar y desarrollar fueron: lealtad a la clnica,
justicia, perseverancia, culto por el ahorro, cero
defectos, cero desperdicios y cero despilfarros, y los
hbitos cumplimiento de promesas, atencin rpida
e higiene y salubridad.
El inductor definir el porcentaje de participa-
cin de los mdicos leales en el incremento de la
utilidad neta del ejercicio respecto del ao anterior
significaba, por ejemplo, que si la utilidad neta del
ao pasado fue 200 mil dlares, la del ao actual, 240
mil y si se decide repartir 15%, a los mdicos leales
se les dara 6 mil (15% de 40 mil). A su vez, designar
el lder del proyecto de reingeniera y elaborar pro-
grama de actividades (cuadro 5.34) englobaba las
tareas: contratar un experto en reingeniera y manejo
de indicadores; estudiar los grados de consistencia
entre el tratamiento, el diagnstico, los sntomas y
los anlisis clnicos, identificar y eliminar las tareas sin
valor para los pacientes y la clnica; identificar y mo-
dificar aquellas tareas con valor para la clnica pero
sin valor para los clientes; detectar y decidir formas
ms rpidas de realizar aquellas tareas con valor para
la clnica y el cliente; y disear el nuevo diagrama de
flujo extendido hasta la etapa del cliente relacionada
con el cumplimiento de las instrucciones sealadas
por los mdicos de todas las unidades estratgicas.
321
En la perspectiva del cliente, antes de trazar
la meta central se calific el estado actual del nivel
de satisfaccin, obteniendo como resultado un
puntaje de 13 en una escala de 0 a 20, luego se
acord definirla como: lograr un puntaje de 17 en
satisfaccin de los clientes en el ao 2015 (cuadro
5.35). Para facilitar el descubrimiento de los cuellos
de botella se crey necesario descifrar la frase nivel
de satisfaccin en trminos de los siguientes fac-
tores explicativos: buen trato, tino para comunicar
resultados delicados, prontitud en la atencin,
ambiente higinico, diagnstico preciso en la pri-
mera consulta, anlisis clnico preciso y tratamiento
preciso en la primera consulta.
La estrategia disear e implementar un siste-
ma de gestin de la calidad y su inductor (vase la
estrategia 13 y el inductor correspondiente descrito
en el cuadro 5.38), incluyeron las siguientes tareas:
a) identificar los puntos crticos relacionados con la
calidad del servicio, b) asignar indicadores a cada
punto crtico, c) actualizar y formalizar los procedi-
mientos y las instrucciones en torno al control de
los indicadores de cada punto crtico, d) aplicar el
mtodo seis-sigma, e) definir y verificar formalmente
el cumplimiento de las polticas relacionadas con el
respeto del derecho de los clientes, y f) renovar los
equipos y el software mdicos para la mayor precisin
y velocidad de los diagnsticos y los tratamientos.
El fruto del trabajo minucioso para descubrir los
cuellos de botella de la meta nuclear fue que en la
segunda, la tercera y la cuarta perspectiva se extra-
jeron pocas restricciones. Por ejemplo, para elevar
el nivel de satisfaccin de los clientes se precisaron
solo tres obstculos. Por otro lado, el escaso nmero
de cuellos de botella parciales en estos niveles dio
lugar a la decisin de no construir el tejido de res-
tricciones para hallar los tapones.
Por lo general, en el mbito corporativo se
construye el TGE de aquellos procesos internos cla-
Cuadro 5.35. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella de la meta central de la perspectiva del cliente (caso
Clnica Tres Maras: lograr un puntaje de 17 actual es 13 en satisfaccin de los clientes en el ao 2015)
Qu significa nivel de Indicadores especficos
satisfaccin de los clientes?
Buen trato.
Tino para informar sobre
resultados delicados.
Cumplimiento de promesas.
Prontitud en la atencin.
Ambiente higinico.
Diagnstico preciso en
la primera consulta.
Anlisis clnico preciso.
Tratamiento preciso en
la primera consulta.
322
Qu lograr?
Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
de la meta Qu pasar?
Quejas fundadas por Talento del buen
Reducir. Mejorar. Ineficaz sistema de reclutamiento. Muchos trabajadores no
maltrato. trato natural.
tienen los talentos del buen trato natural y el tacto, pocos
Quejas fundadas por falta Talento del tacto para hbitos por el cumplimiento de promesas, por la atencin
Reducir. Mejorar.
de tino de los mdicos. decir las cosas. rpida y la higiene y la salubridad. Se reserva para el mbito
corporativo porque es un obstculo que est presente en
Hbitos por el
todas las unidades estratgicas y adems involucra los
cumplimiento de Aumentar.
requisitos de conocimiento y valores.
Quejas fundadas por promesas.
Reducir.
promesas incumplidas. Compromiso real con
el cumplimiento de Aumentar. 16. Falta de polticas de la calidad en el servicio.
promesas.
Orden del proceso 17. Actitud pasiva frente a la necesidad de ordenar los procesos
Mejorar.
Demora total por de atencin. de atencin mdica.
Reducir.
consulta.
Hbitos por la
Aumentar. Se considera dentro del ineficaz sistema de reclutamiento.
atencin rpida.
Hbitos por la higiene
Aumentar. Se considera dentro del ineficaz sistema de reclutamiento.
y la salubridad.
No conformidades por
Reducir.
higiene y salubridad. Compromiso real con
18. Desatencin del presupuesto relacionado con la mejora
la higiene y Aumentar.
de la infraestructura de la atencin mdica.
la salubridad.
Diagnsticos por Capacidad de
Reducir. Aumentar. Ausencia de polticas de retencin de personal clave y
paciente-enfermedad. los mdicos.
protocolos de anlisis desactualizados y no estandarizados.
Capacidad de La ausencia de polticas de retencin es una limitacin
personal de Aumentar. presente en todas las unidades estratgicas.
Errores en los resultados laboratorio.
Reducir.
de los anlisis. Disponibilidad de
No hay restriccin para disponer de medios de anlisis
medios de anlisis Aumentar.
precisos.
precisos.
Cumplimiento de Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las
Pacientes que regresan
Carlos Villajuana
Reducir. instrucciones mdicas Aumentar. instrucciones mdicas por parte del cliente. Es una
por la misma enfermedad.
por parte del cliente. restriccin presente en todas las unidades estratgicas.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva 323

ve que son comunes a las unidades estratgicas de
una organizacin. En la Clnica Tres Maras se eligi
no discriminar entre procesos internos importantes
y no importantes y se procedi a construir el TGE
de todos sus procesos internos comunes. Sin em-
bargo, pese a que hospitalizacin, anlisis clnicos
(laboratorio), emergencia y farmacia eran procesos
internos comunes, por ser unidades estratgicas
no fueron incluidos en el TGE corporativo. En estos
casos, se construyeron sus tableros con sus cuatro
perspectivas.
Conforme se observa en el cuadro 5.36, en la
perspectiva de los procesos internos del mbito
corporativo de la Clnica Tres Maras, lo primero
que se hizo fue emplear el mtodo inmediato para
identificar los cuellos de botella de los siguientes
procesos: mrketing (incluyendo ventas), logstica,
informes, admisin, cobranzas, finanzas y recursos
humanos.
En la clnica no exista duda respecto de qu
participacin de mercado se asignaba exclusiva-

Cuadro 5.36. Aplicacin del mtodo inmediato para identificar los cuellos de botella de las metas centrales
de los procesos internos clave comunes del mbito corporativo (caso Clnica Tres Maras)

Proceso interno comn y meta Cuellos de botella

1. Mrketing (incluye ventas)

Elevar en 2 puntos el posicionamiento de la clnica como

19. La segmentacin no facilita el enfoque del marketing mix.
precisin total en un plazo de 3 aos.

2. Logstica

Reducir en un plazo de 4 aos en 15% el nivel de inventarios,

manteniendo la calidad de los productos comprados y la 20. Insuficiente capacidad en gestin logstica.
continuidad de los servicios.

3. Informes

Aumentar en 20% el nivel de precisin en la informacin

21. Insuficiente entrenamiento del personal de informes.
en un plazo de 2 aos.

4. Admisin

Mejorar en 20% el grado de precisin en los registros

22. Insuficiente entrenamiento del personal de admisin.
en un plazo de 2 aos.

5. Cobranzas

Mantener la exactitud de las cobranzas y mejorar en 20% 23. El personal de cobranzas tiene el talento del buen trato
el trato a los clientes en un plazo de 2 aos. natural, pero desconoce las polticas de servicio al cliente.

6. Finanzas

Mejorar en 50% la calidad de la informacin financiera, reducir en 24. Insuficiente autoridad del responsable del rea de finanzas.
10% las rupturas operativas por falta de fondos y reducir en 20%
el costo de capital en un plazo de 4 aos. 25. Falta de experiencia del personal de finanzas.

7. Recursos humanos

26. El programa de capacitacin incluye de manera insuficiente

Incrementar para el ao 2014 en 40% la productividad del
al personal considerado como no clave y con el plan de
personal.
desarrollo de la cartera de personas leales.
324 Carlos Villajuana

mente a mrketing y cul a ventas porque ambas
funciones estaban concentradas en el proceso de
mrketing.
Se evalu que el personal que laboraba en
informes y admisin tena buen trato y era emp-
tico, pero su entrenamiento era insuficiente. Como
alternativa se plante la capacitacin del personal
en las labores propias de sus puestos, medida que
fue considerada inductor y no estrategia porque se
estim que el contenido de la capacitacin tendra
una utilidad menor a un ao y, por lo tanto, se tra-
taba de un gasto y no de una inversin.
Con el fin de identificar los cuellos de botella de
la meta central de la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento se emple el mtodo de qu depen-
de?. El indicador de dicha meta, nivel de satisfac-
cin del personal, fue interpretado a travs de tres
trminos: buen trato, estabilidad remunerativa
y posibilidad de ascenso (cuadro 5.37). En esta
dimensin se detectaron dos obstculos: el tratar
bien al personal no es importante para algunos
directivos con poder de decisin y dejadez en la
elaboracin de un plan de carrera.
Segn los directivos de la clnica, el factor ms
importante para satisfacer a los clientes era satisfa-
cer al personal y el impulsor clave de la satisfaccin
del personal era el buen trato que deba existir entre
jefes y subordinados. Para ellos era esencial tomar
decisiones innovadoras, econmicas y de gran im-
pacto; por eso, no solo se preocuparon de invertir en
la realizacin de un programa de coaching orientado
a los directivos con poder de decisin, el cual tena
como uno de sus objetivos la mejora del trato al
personal, sino, adems, abordar el entorno familiar.
De esta manera, creyeron conveniente llevar a cabo
charlas y eventos familiares, concursos familiares
sobre ideas para mejorar el servicio, eventos de ca-
pacitacin selectiva en funcin del talento individual
y planear y formalizar la participacin del personal
en las decisiones.
En el cuadro 5.38 se presentan las estrategias
y los inductores que se eligieron para superar los
cuellos de botella de las perspectivas del cliente,
los procesos internos y el personal.
Tal como se ha sealado, existen situaciones
en las cuales del cuello de botella se puede ir

Cuadro 5.37. Aplicacin del mtodo de qu depende? para identificar los cuellos de botella de la meta central
de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (caso clnica Tres Maras: incrementar en el plazo de 2 aos en
30% el nivel de satisfaccin del personal)

Qu significa nivel Indicadores

Qu lograr?
de satisfaccin del especficos de la Objetivo De qu depende? Cuellos de botella
Qu pasar?
personal? meta

27. El tratar bien al personal no

Quejas fundadas
Grado de respeto al es importante para algunos
Buen trato. por maltrato al Reducir. Mejorar.
personal. directivos con poder de
personal.
decisin.

Frecuencia Planeamiento
Estabilidad Incluido en el cuello de
de despidos Reducir. eficaz de la rotacin Aumentar.
remunerativa. botella 19.
injustificados. externa.

Planeamiento eficaz
Posibilidad de 28. Dejadez en la elaboracin de
Promociones. Aumentar. de la carrera del Aumentar.
ascenso. un plan de carrera.
personal.
Cuadro 5.38. Formulacin de estrategias e inductores corporativos para superar los cuellos de botella en las perspectivas del cliente, los procesos
internos comunes y de aprendizaje y crecimiento (caso Clnica Tres Maras)
Perspectiva y cuellos de botella
Perpectiva del cliente
16. Falta de polticas de la calidad en el servicio.
17. Actitud pasiva frente a la necesidad de ordenar
los procesos de atencin mdica.
18. Desatencin del presupuesto relacionado con la mejora
de la infraestructura de la atencin mdica.
Perspectiva de los procesos internos comunes
1. Mrketing (incluye ventas)
19. La segmentacin no facilita el enfoque del
marketing mix.
2. Logstica
20. Insuficiente capacidad en gestin logstica.
3. Informes
21. Insuficiente entrenamiento del personal de informes.
4. Admisin
22. Insuficiente entrenamiento del personal de admisin.
5. Cobranzas
23. El personal de cobranzas tiene el talento del buen trato
natural, pero desconoce las polticas de servicio al cliente.
6. Finanzas
24. Insuficiente autoridad del responsable del rea
de finanzas.
25. Falta de experiencia del personal de finanzas.
Estrategias
13. Disear e implementar un sistema de gestin de la calidad.
Se planea superarlo con la estrategia de implementar la
reingeniera del proceso de las atenciones mdicas.
No necesita de una estrategia, basta con un inductor.
14. Afinar la segmentacin y el posicionamiento.
Se espera superarlo con la estrategia de tercerizacin
de la gestin.
15. Invertir en la ejecucin de un diploma de especializacin en
calidad de servicio in house para todo el personal clave que
se relaciona con el cliente.
Se superara con la estrategia 16.
Se superara con la estrategia 16.
16. Empoderar al personal clave de todas las reas.
No necesita de una estrategia, basta con un inductor.
Inductores
Definir el sistema de gestin de la calidad
y elaborar y ejecutar su programa de
implementacin.
Asignar un presupuesto que solucione los
problemas de infraestructura relacionados con
la higiene y la salubridad.
Estudiar el mercado y elaborar y ejecutar
un plan de posicionamiento.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Identificar al personal clave.
Programar la ejecucin del diploma de
especializacin en calidad de servicio.
Formalizar el derecho de los ejecutivos
clave a aplicar sanciones.
325
Tomar decisiones con reas involucradas.
 Perspectiva y cuellos de botella
7. Recursos humanos
26. El programa de capacitacin incluye de manera
insuficiente al personal considerado como no clave y el
plan de desarrollo de la cartera de personas leales.
Perspectiva del personal
17. Invertir en la realizacin de un programa de coaching dirigido
27. El tratar bien al personal no es importante para algunos
directivos con poder de decisin.
28. Dejadez en la elaboracin de un plan de carrera.
Estrategias Inductores
326
Se espera superarlo con la tercerizacin de la gestin, el plan Seleccionar qu personal necesita mayor
de desarrollo e incentivos de la cultura organizacional y el capacitacin o entrenamiento e incluirlo en
plan de desarrollo de la cartera de personas leales. el programa correspondiente.
Programar la ejecucin del programa
a los directivos con poder de decisin. de coaching.
Programar charlas y eventos familiares.
Se planea solucionarlo con el plan de desarrollo e incentivos
de la cultura organizacional, la tercerizacin de la gestin de
los recursos humanos, el plan de desarrollo de la cartera de
personas leales y el diseo y la implementacin de un sistema
de gestin de la calidad.
Carlos Villajuana
Cuadro 5.39. Tablero de Gestin Estratgica corporativo (caso Clnica Tres Maras)
Unidad de
Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador
medida
Perspectiva financiera

ROE. %
Ingresos obtenidos
US$
injustamente.

Designar al lder y responsable

del proyecto.
1. Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo
e incentivos de la cultura organizacional a favor Determinar los indicadores y los incentivos
relacionados con el desarrollo de la cultura Grado de aplicacin de Escala de
de la lealtad, la perseverancia, el ahorro, la
organizacional. los valores culturales. 0 a 20
justicia, los cero defectos, los cero desperdicios
y los cero despilfarros.
Lograr un ROE de 30% Elaborar y difundir la poltica que evite la
y reducir en 30% los violacin de los derechos de los clientes.
ingresos obtenidos
injustamente en el 2. Tercerizar la gestin de los recursos humanos,
ao 2015. la contabilidad de costos y el costeo basado en
Elaborar los trminos de referencia para la
actividades, el mrketing corporativo y la gestin Costo fijo de la tercerizacin. US$
tercerizacin.
logstica a consultora lder en gestin integral y
que destaque por su creatividad.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

No es relevante utilizar un
3. Incluir en el directorio de la clnica a dos
Definir los criterios de seleccin de los indicador. El para qu es
expertos en gestin que destaquen por su
expertos en gestin. elevar la rentabilidad y esta
creatividad.
ya est medida.

Definir el porcentaje de participacin

de los mdicos leales en el incremento Participacin repartida a
4. Convertir a los mdicos leales en socios. US$
de la utilidad neta del ejercicio respecto los mdicos.
del ao anterior.

5. Financiar el 50% de una maestra en gestin a Elaborar y difundir la poltica de Directivos con maestra
Directivos
los directivos ms importantes de la clnica. financiamiento de maestras en gestin. en gestin.

Costo fijo total relativo

%
6. Implementar la reingeniera del proceso de las de la clnica.
Designar el lder del proyecto de
atenciones mdicas que incluya el seguimiento
reingeniera y elaborar el programa Minutos /
del cumplimiento y los resultados del
327

de actividades. Tiempo de atencin promedio. atencin

tratamiento.
mdica
 Unidad de
Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador
328

medida

Perspectiva financiera

Especificar en detalle el programa de accio- Cartera relativa de personas

7. Elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo
nes para ejecutar el plan de desarrollo de la leales (con relacin al total de %
de la cartera de personas leales.
cartera de personas leales. trabajadores).

8. Implementar un sistema de seguimiento Elaborar, programar y ejecutar el proyecto Cumplimiento de las

%
posconsulta. de seguimiento posconsulta. instrucciones de tratamiento.

9. Eliminar el negocio de laboratorio y suscribir un

Definir los criterios de seleccin del socio. ROE del laboratorio. %
convenio con un laboratorio lder.
Lograr un ROE de 30% y
10. Descontinuar el negocio de farmacia y entablar
reducir en 30% los ingresos
una alianza estratgica con una cadena farma- Definir los criterios de seleccin del socio. ROE de la farmacia. %
obtenidos injustamente
cutica afn.
en el ao 2015.
Se utilizar el ROE de los
11. Enfocar la reinversin y el financiamiento en el negocios de hospitalizacin y
Elaborar el programa de reinversiones
impulso de los negocios de hospitalizacin y de emergencia. Por esa razn no es
y financiamiento.
emergencia. necesario incluirlo en
este mbito.

12. Desarrollar y lanzar servicios mdicos especializa- Margen de contribucin

Calcular la rentabilidad de las
dos y exclusivos en las enfermedades de mayor de los servicios mdicos US$
oportunidades futuras.
crecimiento futuro. especializados y exclusivos.

Perspectiva del cliente

Nivel de satisfaccin de los Escala de

Lograr un puntaje de 17
clientes. 0 a 20
(el actual es 13) en
satisfaccin de los clientes Definir el sistema de gestin de la calidad
13. Disear e implementar un sistema de gestin Costo de las fallas con relacin
en el ao 2015. y elaborar y ejecutar su programa de %
de la calidad. al ingreso total de la clnica.
implementacin.

Perspectiva de procesos internos comunes

1. Mrketing Nivel de posicionamiento como Escala de

(incluye ventas) precisin total. 0 a 20

Elevar en 2 puntos el
No es necesario utilizar un
posicionamiento de la
Estudiar el mercado y elaborar y ejecutar indicador, el para qu de la
Carlos Villajuana

clnica como precisin 14. Afinar la segmentacin y el posicionamiento.

un plan de posicionamiento. estrategia ya est medido en el
total en un plazo
indicador de la meta central.
de 3 aos.

Perspectiva y meta
Perspectiva de procesos internos comunes
2. Logstica
Reducir en un plazo de 4
aos en 15% el nivel de
inventarios, manteniendo
la calidad de los productos
comprados y la continuidad
de los servicios.
3. Informes
Aumentar en 20% el
nivel de precisin en la
informacin en un plazo
de 2 aos.
4. Admisin
Mejorar en 20% el grado de
precisin en los registros en
un plazo de 2 aos.
5. Cobranzas
Mantener la exactitud de las
cobranzas y mejorar en 20%
el trato a los clientes en un
plazo de 2 aos.
Unidad de
Estrategia Inductor Indicador
medida
Inventarios. Das
Incumplimiento de
especificaciones de calidad de %
los productos comprados.
Quejas por interrupcin en el
%
servicio por falta de materiales.
Se espera superarlo con la estrategia de
tercerizacin de la gestin.
Quejas por informacin
%
imprecisa.
15. Invertir en la ejecucin de un diploma de Identificar al personal clave. Avance del programa de
especializacin en calidad de servicio in house ejecucin del diploma de
%
para todo el personal clave que se relaciona con Programar la ejecucin del diploma de especializacin en calidad
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
el cliente. especializacin en calidad de servicio. de servicio.
Registros mal llenados. %
Se superara con la estrategia 16.
Exactitud de las cobranzas. %
Quejas por maltrato en el rea
%
de cobranzas.
Se superara con la estrategia 16.
329

Perspectiva y meta
6. Finanzas
Mejorar en 50% la
calidad de la informacin
financiera, reducir en 10%
las rupturas operativas por
falta de fondos y reducir en
20% el costo de capital en
un plazo de 4 aos.
7. Recursos humanos
Incrementar para el
ao 2014 en 40% la
productividad del
personal.
Perspectiva del personal
Incrementar en el plazo de
2 aos en 30% el nivel de
satisfaccin del personal.
330
Unidad de
Estrategia Inductor Indicador
medida
Demora en los servicios
US$
por falta de fondos.
Recomendaciones financieras
%
ejecutadas.
Costo de capital. %
Formalizar el derecho de los ejecutivos No necesita indicador, pues con
16. Empoderar al personal clave de todas las reas.
clave a aplicar sanciones. los de la meta era suficiente.
No necesita indicador, pues con
Tomar decisiones con reas involucradas.
los de la meta era suficiente.
Atenciones /
Productividad del personal.
hora-hombre
Se espera superarlo con la tercerizacin de la
Seleccionar qu personal necesita mayor
gestin, el plan de desarrollo e incentivos de la
capacitacin o entrenamiento e incluirlo
cultura organizacional y el plan de desarrollo
en el programa correspondiente.
de la cartera de personas leales.
Nivel de satisfaccin
Escala de 0 a 20
del personal.
17. Invertir en la realizacin de un programa de
No es relevante utilizar
coaching dirigido a los directivos con poder Programar la ejecucin del coaching.
un indicador.
de decisin.
Programar charlas y eventos familiares. Premios a las familias. US$
Carlos Villajuana
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
directamente a formular los inductores sin tener
que plantear estrategias previamente. Este fue el
caso de asignar un presupuesto que solucione los
problemas de infraestructura relacionados con la
higiene y la salubridad y tomar decisiones con
reas involucradas (cuadro 5.38).
Es importante indicar que cada frase o trmino
debe ser entendido de manera similar por todos
los responsables del manejo del TGE. Por ejemplo,
deben estar claros para todos los significados
de los vocablos posicionamiento o precisin
total. Debido a que no todos los involucrados
son profesionales de una especialidad o rama en
particular, a veces es necesario sealar explcita-
mente qu significa, por ejemplo, diagnstico
presuntivo o diagnstico etiolgico. El primero
es el trabajo de descubrir la causa de determinada
enfermedad a partir de los signos y los sntomas
del paciente. El diagnstico etiolgico consiste
en explorar la causa recurriendo a exmenes y
anlisis de laboratorio.
Despus de disponer de las metas, las estra-
tegias y los inductores de las cuatro perspectivas
del TGE corporativo de la Clnica Tres Maras se
continu con la determinacin de los indicadores
y sus respectivas unidades de medida. El resultado
de este trabajo fue el TGE corporativo mostrado en
el cuadro 5.39.
Dado que para superar el cuello de botella
falta de polticas que eviten la violacin de los
derechos de los clientes se aplicaba la estrategia
elaborar y poner en marcha un plan de desarrollo
y de incentivos de la cultura organizacional y, por
lo tanto, era suficiente con elaborar y difundir la
poltica que evite la violacin de los derechos de
los clientes, este inductor se aadi en la estra-
tegia mencionada (tercer inductor de la estrategia
1 del cuadro 5.39).
331
La exactitud de las cobranzas, uno de los indica-
dores de la meta del proceso de cobranzas, se medira
dividiendo lo cobrado entre lo que se deba cobrar.
En el proceso de recursos humanos se precis que
en el numerador de la productividad se incluiran
solo aquellas atenciones que cumpliesen las especi-
ficaciones y los protocolos y no se considerara como
tales aquellas que originaran ingresos calificados
como injustos.
La labor de elegir los indicadores es muy delica-
da. Una cosa es considerar como indicador nmero
de quejas de clientes atendidos por los socios y
otra, nmero de quejas de clientes atendidos por
los socios respecto de la cantidad de anlisis solicita-
dos por la clnica. El primer indicador, si el nmero
de pacientes desciendiese en el futuro, podra poner
en duda la competitividad de los socios; en cambio,
el segundo, por ser relativo al nivel de actividad de
la clnica, evita este tipo de interpretacin.
La duda ms frecuente que se presenta en el
momento de construir el TGE se refiere a en qu
perspectiva colocar determinada estrategia cuan-
do podra incluirse en ms de una. Por ejemplo, la
estrategia invertir en la ejecucin de un diploma
de especializacin en calidad de servicio in house
para todo el personal clave que se relaciona con
el cliente podra aparecer en la perspectiva del
cliente en lugar de ubicarse en el proceso interno
de mrketing (cuadro 5.38). Sin embargo, esto no
es muy importante. Lo esencial radica en obtener
estrategias e inductores y, por ende, indicadores que
sean precisos, no se repitan y, a la vez, mantengan
una fuerte relacin causa-efecto. Lo que significa
que colocar determinada estrategia o indicador
en uno u otro lugar no perjudicar la efectividad
del TGE.
Es necesario tomar en cuenta que no existe una
relacin directa entre el mayor nmero de indica-
dores y la efectividad del TGE. Por esta razn debe
332 Carlos Villajuana

evitarse el traslape y la duplicidad de indicadores. tes perspectivas deben elegirse indicadores ms

Para ello, si en la primera o la segunda perspectiva especficos o causales que estn relacionados
se utiliz determinado indicador, en las siguien- con este.

Preguntas de repaso
A continuacin se presenta distintos enunciados. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso. Luego
confronte sus respuestas con las soluciones y califquese 1 punto por cada respuesta correcta, 0 puntos por
cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.

1. La meta central de la perspectiva del cliente puede ser aumentar en 20% el grado de felicidad
de los clientes en un plazo de 4 aos.

2. Una estrategia puede ser programar la instalacin de una fbrica y su inductor, invertir
en una fbrica propia.

3. Un indicador ser suficiente si su medicin facilita o mejora la calidad de la toma de decisiones.

4. Si el indicador nivel de satisfaccin del personal incluye el trato a los trabajadores, entonces
el indicador quejas fundadas por maltrato debe especificarse por separado en el TGE de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

5. Si la estrategia de ingresar al mercado europeo tuvo como propsito aumentar las ventas de la
empresa sin aumentar los gastos fijos, entonces los indicadores a utilizar podran ser ventas
en el mercado europeo y gastos fijos en el mercado europeo.

6. La segunda perspectiva del TGE en una organizacin del sector pblico siempre ser la
perspectiva del cliente.

7. Cuando se construye el TGE siempre deben abordarse las cuatro perspectivas en sus dos mbitos.

8. Un indicador ser preciso midiendo la meta si responde al para qu se estableci.

9. Un requisito para que un proceso sea capaz es que sea estable.

10. El principio de exclusividad del TGE comprende las reglas de especificidad y subsidiariedad.
Apndice

Cuadro 1. Estrategias elementales y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Ventaja competitiva Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Trabajo en equipo para buscar formas

Cmo desarrollar y lanzar nuevos productos o servicios diferentes. Tiempo promedio de desarrollo
Das
a mayor velocidad que la competencia? de productos.
Alquilar hardware y software.
Novedad o innovacin

Implementar un sistema de planeamiento Costo por obsolescencia

Cmo reducir el costo por obsolescencia? %
de la obsolescencia. con relacin a ventas.

En qu nichos de mercado o clientes atractivos

Estudio de nichos de mercado o uno a uno. Utilidad por cliente. US$/Cliente
enfocarse?

Qu hacer para lograr un conocimiento ventajoso de

Base de datos uno a uno.
los nichos de mercado o clientes elegidos?
Intimidad con el cliente
Quejas vlidas de los clientes. %
o personalizacin del
Qu hacer para elevar la flexibilidad operativa Ampliar la gama de servicios en funcin de
servicio
que permita personalizar el servicio? la base de datos uno a uno.

Reclutar y designar personal con los talentos Posicin en participacin Grado (1.,
Cmo lograr el culto por la calidad en el servicio?
de empata, sinceridad y autenticidad. en nicho elegido. 2....)

Identificar y estudiar los costos de los

procesos clave y detectar y eliminar las
Qu hacer para lograr el costo ms bajo del sector, tareas sin valor.
en especial en los procesos ms costosos?
Costo total unitario. US$ / litro
Costo inferior, precio Compras anuales con entregas
inferior o economa programadas.

Cmo reconfigurar la cadena de valor de tal forma Subcontratacin de proceso con baja
que sea menos costosa o ms econmica? productividad.

Renegociar y ablandar pasivos con altos

Cmo reducir el costo de capital? Costo de capital. %
gastos financieros.
 334

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Ventaja competitiva Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

kg /
Qu hacer para incrementar la productividad
Especializacin de maquinistas. Productividad de maquinistas. hora-
de los recursos clave?
Costo inferior, precio maquinista
inferior o economa Cmo y qu inversin reducir o cmo y qu inversin Identificar y vender activos que no
incrementar en el caso que impulse las unidades representan barreras a la entrada y Rotacin de activos fijos netos. Veces por ao
vendidas en mayor proporcin? generan bajo valor.

Cmo o qu hacer para mantener o mejorar las Utilizar material de mejor calidad Escala de
Posicionamiento en sabor.
caractersticas clave de calidad reales del producto? a favor del sabor. 0 a 20

Cmo o qu hacer para mantener o mejorar la

Caracterstica de Escala de
percepcin de las caractersticas clave de calidad Publicity con chefs reconocidos. Percepcin de sabor.
calidad superior 0 a 20
del producto?

Qu hacer para mejorar continua o discontinuamente Costos de fallas internas

Control estadstico de procesos. %
las caractersticas clave de calidad? y externas sobre ventas.

Concentrar vendedores en puntos Productividad del vendedor Litros por

de venta clave. de leche. vendedor
Cmo o qu hacer para lograr la productividad ms
Productividad superior
alta del sector de los recursos clave?
Renovar mquinas y reclutar operadores Productividad de los Litros /
especialistas. operadores. hora-operador

Tiempo promedio de atencin

Automatizar las tareas rutinarias. Das
de un pedido.

Identificar y eliminar los tiempos

Cmo reducir el tiempo de ciclo operativo o de servicio?
sin valor en procesos clave.
Rapidez superior Ciclo de produccin. Hora
Redisear el producto para agilizar
envasado.

Cmo reconfigurar la cadena de valor de tal Tiempo promedio de atencin Minutos por
Tercerizacin de procesos lentos.
forma que sea ms veloz? por cliente. cliente
Carlos Villajuana
Cuadro 2. El modelo cuatro rutas hacia la ventaja estratgica y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Asignar 40% del presupuesto de mrketing Margen de contribucin de

En qu binomios segmento-producto enfocar
al segmento-producto: fabricantes de motores elctricos vendidos a US$
los recursos?
mquina-motores elctricos. fabricantes de mquinas.

Destinar 50% de la fuerza de ventas

US$ /
Qu hacer en cada segmento-producto clave? al segmento-producto: fabricantes de Ventas por vendedor.
vendedor
mquina-motores elctricos.
Concentrarse en los
factores clave de xito
Concentrar las inversiones y los gastos en el
En qu procesos del sistema de valor se enfocarn Costo unitario de materias
proceso de compras de materias primas de US$ / kg
los recursos? primas.
costos voltiles.

Implementar proyectos seis-sigma en los

Nivel de cumplimiento de
Cmo elevar la capacidad de los procesos clave? procesos de ensamblaje y atencin de %
especificaciones del cliente.
pedidos de los clientes.

Cul es la superioridad objetiva, percibida y defendible

Lanzar producto de rendimiento superior
Construir una de los productos de la unidad estratgica y qu hacer o Ventas del producto con
para explotar la debilidad del competidor US$
superioridad relativa cmo destacarla y aprovecharla para sacar ventaja a los rendimiento superior.
principal.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

competidores?

Cul es la regla de juego convencional, cules son las Enfocar la variedad de productos en el nicho
Buscar iniciativas Margen de contribucin del
razones que sustentan su xito y con qu nueva regla de jvenes fashion en lugar de ofrecer todo US$
agresivas nicho de jvenes fashion.
de juego sustituirla? para todos.

Cules son las oportunidades de producto, mercado,

Focus groups para disear y lanzar calzado
concepto o beneficio del sector y cmo o qu hacer
especial para ancianos.
para aprovecharlas? Margen operativo del producto
Aprovechar los grados
calzado especial para %
de libertad estratgica Cundo, cules y cmo sern las reacciones de los com- Incluir en el programa de lanzamiento ancianos.
petidores ante el aprovechamiento de las oportunidades premios y acciones para ganar la lealtad
del sector, y cmo o qu hacer para responder a ellas? de los ancianos.
335
 336

Cuadro 3. Estrategias de innovacin y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la deduccin Unidad de

Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
de inductores medida

Cul ser el nuevo negocio en trminos de productos, Ofrecer arte en el diseo de prendas y telas ROI con la redefinicin del
Redefinir el negocio %
beneficios y/o competencias clave? en lugar de telas. negocio.

Cul ser la nueva cartera de clientes, la cual debe ser Ventas a costureras. US$
Enfoque en costureras y fabricantes
Redefinir el quin atractiva para la unidad estratgica y consistente con la
de vestidos.
redefinicin del negocio? Ventas a fabricantes de vestidos. US$

Venta de telas. US$

Cul ser la nueva cartera de productos, la cual debe
ser consistente con las necesidades clave de la nueva Telas y moldes de prendas de vestir.
Venta de moldes de prendas
cartera de clientes? US$
e vestir.
Redefinir el qu
Percepcin de los beneficios Escala de
Cul ser la nueva cartera de beneficios por producto, la En telas: armona de colores y suavidad de las telas. 0 a 20
cual debe ser consistente con la nueva definicin de la textura. En moldes: exclusividad
del negocio? y distincin. Percepcin de los beneficios Escala de
de los moldes. 0 a 20

Nivel de aceptacin del diseo Escala de

Qu competencia clave existe entre un rea y otra o Formalizar reuniones conjuntas de las de prendas. 0 a 20
entre un negocio y otro y cmo mejorar su desempeo, reas de diseo para solucionar problemas
transfiriendo experiencias de manera recproca? comunes. Nivel de aceptacin del diseo Escala de
de telas. 0 a 20

Redefinir el cmo Cmo crear, en un rea o un negocio, una competencia Contribucin marginal en
Disear el nuevo sistema de venta de
superior a partir de la experiencia adquirida en la gestin moldes de prendas por US$ / vendedor
moldes con el equipo de venta actual.
de esta competencia en otra rea o negocio? vendedor.

Qu nuevas competencias crear, compartiendo Disear productos funcionales a partir Percepcin del atributo Escala de
y reutilizando las competencias actuales? del trabajo de equipo de las reas de venta. funcional. 0 a 20
Carlos Villajuana
Cuadro 4. El modelo de innovacin conceptual de los negocios y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Componente Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Cul es la misin tradicional real del sector y Reemplazar el alojamiento cmodo y seguro por
Misin EVA con la nueva misin. US$
con qu sustituirla o cmo innovarla? la misin centro de distracin.

Ofrecer un solo producto en lugar de variedad

Alcance de producto y Cul es el alcance del producto y del mercado ROI con el nuevo alcance de
y dirigirlo a todos los segmentos en lugar de a %
de mercado actual del sector y cul ser el nuevo? producto y de mercado.
segmentos refinados.

Cmo tratan de captar clientes o cmo se compite Alianzas estratgicas con empresas grandes en lugar Ventas mediante alianzas estra-
Bases de diferenciacin US$
tradicionalmente y cul ser la nueva forma? de doble titulacin internacional, MBA. tgicas con empresas grandes.

Conocimiento de herramientas gerenciales eficaces

Qu conocimientos y destrezas han desarrollado Nivel de aceptacin de las Escala de
Competencias bsicas y prcticas en lugar de la capacidad de negociacin
en el sector y cmo innovarlos? herramientas gerenciales. 0 a 20
con las editoriales.

En qu activos sustentan sus ventajas los
Activos estratgicos competidores del sector y con qu nuevos activos
reemplazarlos?
Un solo color de los locales fast food, en reemplazo de
Nivel de aceptacin del nico Escala de
locales vistosos. Mantener distintivamente los activos
color de los locales. 0 a 20
de estandarizacin de servicios y marca.

Nivel de cumplimiento de
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

En qu actividades, mtodos y rutinas basan los

Seleccin de herramientas gerenciales en reemplazo especificaciones del proceso
Procesos bsicos competidores del sector su xito para ofrecer valor %
de logstica y merchandising (en una librera). de seleccin de herramientas
a los clientes y en qu nuevos procesos enfocarse?
gerenciales.

Cul es la estructura organizacional o cmo estn

organizados los competidores del sector para Estructura por tipo de cliente y buscar al cliente
Configuracin Ventas por tipo de cliente. US$
producir sus productos o para entregar valor a sus (activa) en lugar de territorial y pasiva.
clientes, y cul deber ser la nueva organizacin?

En lugar de promocin y publicidad, publicity Gastos en publicity y

Ejecucin y apoyo para Cmo se hace posible y se impulsa la relacin
comunicando lo novedoso y degustacin en puntos degustacin con relacin a %
la interfaz con el cliente con el cliente y cmo innovarla?
de venta clave. las ventas.

Qu informacin se recibe del cliente y qu Nivel de satisfaccin con

Informacin y Resmenes de textos y opiniones en lugar Escala de
informacin se le entrega y cmo innovar este los resmenes y las opiniones
recepcin del cliente de novedades, carteles y encuestas. 0 a 20
proceso? sobre los textos.
337
 338

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Componente Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Cmo se interacta convencionalmente con el

Reeemplazar las relaciones directas con los pacientes
Dinmica de relaciones cliente (directa o indirecta y fluida o condensada)
y en horarios definidos, por las relaciones con toda la Quejas de los pacientes. %
con el cliente y con qu nueva dinmica cuestionar este
familia y durante las 24 horas.
proceso?

Contribucin marginal US$ por

Cmo y en funcin de qu se cobra En lugar de una tarifa nica por da, fijar una tarifa
por cliente. cliente
Estructura de precios habitualmente a los clientes y cmo deber ser variable en funcin del nmero de das
la nueva forma de fijar precios o de cobrar? de alojamiento. Nivel de capacidad utilizada. %

En lugar de sabor y deleite con el gozo de los Nivel de aceptacin del

Beneficios para el Qu beneficios se entrega a los clientes y con Escala de
nios, un sandwich gigante que signifique ya no beneficio cantidad o del tipo
cliente qu nuevos beneficios reemplazarlos? 0 a 20
almuerzo, o ya no ceno. nada a medias.

Cmo, en qu y cunto participan los
Relacin con los
proveedores en la red de valor del negocio y
proveedores
cmo innovar esta participacin?
Ms que una relacin solo transaccional, los
Mens no atendidos por falta
proveedores deben participar en la ampliacin %
de variedad.
de la variedad de los mens del restaurante.

En caso de no existir colaboracin con

Alianza de la bodega con carniceras para Utilidad operativa en venta
competidores para acercarse al cliente, cmo US$
la venta de perecibles. de perecibles.
realizar esta colaboracin?
Relacin con los socios
o existencia de socios
Cmo se realiza la relacin colaborativa con los Turistas captados en el pas
Alianza con otros hoteles para captar turistas en los
competidores para acercarse al cliente y cmo o de origen con relacin al total %
pases de origen y no solo en el pas de destino.
en qu puede innovarse? de clientes.

En caso de no existir alianza con los competidores

directos para mejorar el desempeo de procesos Alianza con competidores directos afines para US$ por
Costo unitario de compras.
internos no cercanos al cliente externo, cmo o compras en volumen. kilogramo
en qu realizar esta alianza?
Coaliciones con los
competidores directos
Cmo se realiza la alianza con los competidores
directos para mejorar el desempeo de procesos Adems de comprar globalmente los crudos de Costo unitario del producto US$ por
internos no cercanos al cliente externo del aceite, neutralizarlos (o refinarlos) conjuntamente. neutralizado. tonelada
negocio, y cmo o en qu innovarlo?

En lugar de alojar y alimentar a los turistas, solo

Qu es lo que hacen por s mismas las Nivel de satisfaccin de turistas Escala de
Carlos Villajuana

Frontera organizacional alojarlos y hacer alianzas con resturantes para la

organizaciones y cmo innovar en este aspecto? con la alimentacin. 0 a 20
alimentacin.
Cuadro 5. Estrategias para cambiar las reglas de juego y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Cul es la misin o el concepto agregado del sector, Ofrecer variedad de soluciones y alivios
cules son las razones por las cuales se ha definido as gerenciales en lugar de conocimiento ROI con la nueva misin. %
y cul ser la nueva misin o concepto? y actualizacin.

Cul es la configuracin actual de la cadena de valor del

En el mbito de la red Captacin de turistas en el pas de origen ROI con la nueva
sector, cules son las razones por las cuales es as y cmo %
de valor en su conjunto y no en el pas que los recibe. reconfiguracin del sector.
ser reconfigurada?

Cul es la cartera de productos y de mercados del sector,

Ofrecer todo lo que necesita un empresario
cules son las razones por las cuales est compuesta as y ROI con el nuevo alcance
en lugar de todo tipo de servicio para todo %
cul ser el nuevo portafolio de productos y producto-mercado.
tipo de cliente (en un bao turco).
de mercados?

Sustituir las reglas de precio bajo y

Cul es la manera convencional de competir, cules
son las razones que justifican esta modalidad y
con qu nueva regla de juego se la sustituir?
promociones continuas con la ampliacin
Variacin de las ventas (venta
del tiempo de garanta y el chequeo %
actual entre venta anterior).
semestral durante los tres primeros aos
de vida del producto.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Cules son las imposiciones existentes en el sector, Variacin del ROI (ROI actual con
Atencin las 24 horas los 7 das de la semana
cules son las razones que las sustentan y cules y la nueva regla de juego entre %
en lugar de horarios rgidos.
cmo se eliminarn? ROI anterior).

En el mbito de cada Cules son los marcos de gestin convencionales en Exigir como requisito para acceder a crditos
Tiempo promedio de atraso en
eslabn de la red de el sector, en qu se sustentan estos paradigmas y cmo las boletas de compra al contado de los Das
los pagos .
valor sern cuestionados? clientes

Cul es el valor o cules son los valores clave ofrecidos

Sustituir la variedad con el valor
por el sector, cules son las razones por las que son ROI ofreciendo el valor
economa ofreciendo al por mayor solo %
considerados importantes y con qu valores y cmo economa.
paales de todas las marcas.
sern sustituidos?

Cul es el tipo de segmentacin adoptado por el sector, Dividir el mercado por estratos sociales y
Variacin del ROI como efecto
cules son las razones que justifican este modo de segn el destino y monto de gasto de cada %
de la resegmentacin.
segmentar y cmo ser redefinido? miembro de la familia.
339
 340

Cuadro 6. Estrategia del ocano azul y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Etapa Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Disear la curva de valor actual del negocio

Cul es la curva de valor actual del negocio
del sector de atencin peditrica y del No es importante su medicin.
y del sector o el competidor clave?
competidor lder o ms importante.

Creacin del ocano

Crear el servicio posconsulta, aumentar la
azul inicial
certeza en el diagnstico y el tratamiento,
Qu variable competitiva se eliminar, incrementar,
reducir la variedad de servicios y eliminar la No necesita.
reducir o crear?
disponibilidad de medicinas (aplicar la
matriz de las cuatro acciones).

Alianza con una organizacin vecinal para

identificar quines son los potenciales pa-
Quines son los no clientes del nuevo espacio
cientes y por qu no utilizan el servicio y Participantes en eventos. Vecinos
y qu es lo que ms valoran?
para determinar los beneficios que
ms desean.

Qu es lo que ms valoran en comn los no clientes Identificar los beneficios clave comunes de
No necesita.
y los clientes actuales? los clientes y los no clientes.
Ajuste y diseo del
ocano azul final Qu se har para satisfacer lo que desean en comn
Atenciones delivery. No necesita.
los no clientes y los clientes actuales?

Qu se har para superar los obstculos y qu ajustes se

harn en la nueva idea de negocio para que represente ROE. %
un valor atractivo para el cliente, una utilidad para Elaborar un perfil de pacientes que
la organizacin, un precio accesible para la mayora aceptaron la atencin delivery.
de los compradores y un costo que genere una
Cartera de clientes. Clientes
rentabilidad planeada?

Implementar un sistema de innovacin

Qu barreras se levantarn a la entrada
alrededor del servicio posconsulta (variable
contra la imitacin?
Sostenimiento y competitiva creada) Grado de divergencia de la curva Escala de
renovacin de valor del ocano azul. 0a5
Qu se har para evitar la creacin de nuevos Seguimiento de la evolucin comparativa
ocanos rojos? de la curva de valor.
Carlos Villajuana
Cuadro 7. La estrategia evolutiva al estilo de Harry Potter y deduccin de inductores e indicadores
Etapa
Eleccin del problema a resolver
Seleccin del segmento e identificacin
de su poca inolvidable y smbolo
distintivo
Determinar los intervalos de edad o las
etapas de vida del segmento elegido
Proyectar y elegir los productos y los
beneficios clave futuros y los anzuelos
especficos en cada intervalo o etapa
hasta llegar a la edad mxima.
Ejecutar, evaluar y ajustar los planes y
agotar la posibilidad de utilizar la marca
en un nuevo segmento
Pregunta interpretativa para facilitar la Ejemplo de Unidad de
Ejemplo de inductor
deduccin de inductores indicador medida
Atender el problema de dificultad en
Qu problema clave se resolver? No necesita.
el aprendizaje.
Enfoque en nios de 6 a 11 aos (estudios
Cul es el segmento que se atender y su poca primarios) y en el reggaeton como smbolo
No necesita.
inolvidable y distintivo perdurable? distintivo. Se posterga el hallazgo de la
poca inolvidable.
Qu intervalos de edad o etapas de vida del segmento
Enfoque en la niez, la pubertad, la
elegido se atendern evolutivamente y de No necesita.
adolescencia y la juventud.
modo particular?
Qu productos, beneficios y anzuelos evocatorios de
la poca inolvidable, nicos por lo menos en su sector, Ofrecer msica del reggaeton y productos
tiles, efectivos y extensibles a la red del segmento complementarios de alta durabilidad y
No necesita.
elegido se ofrecern en cada intervalo o etapa, de coleccionables y regalar afiches de lderes
tal modo que sean consistentes con el smbolo del mencionado gnero musical.
caracterstico del segmento elegido?
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Qu se har para mantener o mejorar el ROE del
Ofrecer productos complementarios de uso
posicionamiento de la marca actual cuando se culmine segmento
familiar, especialmente para los hijos %
de atender al ltimo intervalo o etapa, para reutilizarlo elegido por
del segmento elegido.
en un nuevo segmento? intervalos
341
 342

Cuadro 8. Estrategia dinmica de cartera y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Crecimiento relativo del negocio

Cmo consolidarlo o en qu invertir para lograr que Disear y aplicar una poltica de retencin
(crecimiento del negocio entre %
crezca en proporcin al crecimiento del sector? de personas leales clave.
crecimiento del sector).
Si el negocio es
estrella y el
Nivel de consistencia del flujo de Rango de
sector continuar Elaborar y aprobar las polticas de: a)
fondos (compatibilidad entre las alta a baja
atractivo Cul ser el plan financiero que garantizar la salud consistencia en la gestin de los fondos y
fuentes y los destinos). consistencia
de los flujos de fondo y de caja? b) fijar los niveles mximo y mnimo para
los incentivos al pronto pago.
Saldo operativo de caja. US$

Qu hacer para fortalecer el nivel de competitividad Renovar mediante alquiler de hardware Posicin en participacin Grado (1.,
de la unidad estratgica? y software. de mercado. 2....)

Contratar expertos en ingeniera financiera

Variacin del ROI (ROI actual con
Qu hacer para lograr el liderazgo cambiando para desarrollar y lanzar nuevos productos
la nueva regla de juego entre ROI %
Si el negocio es las reglas de juego? en lugar de expansin territorial (en una
anterior).
estrella y el microfinanciera).
sector dejara de
Qu estrategias defensivas se pondrn Participacin de mercado
ser atractivo Concentrar la fuerza de ventas en la costa. %
en marcha? en la costa.

Disminuir la cantidad de uniones de las

Qu estrategias propias de las vacas lecheras
secadoras para reducir averas y costos de EVA del negocio. US$
se emplearn?
eliminacin de residuos de los clientes.

Cul ser el plan financiero que garantizar el Instaurar un sistema de fondeo en funcin
Margen de contribucin por
Si el negocio es crecimiento sostenido y ordenado de del crecimiento relativo y el margen de %
fondo utilizado.
vaca lechera la unidad estratgica? contribucin de cada producto.
y el sector se
vuelve atractivo
Qu estrategias propias de las estrellas Redisear el mtodo para reducir el
Nivel de productos defectuosos. %
se emplearn? nivel de defectos.

Qu hacer para rejuvenecer o revitalizar la unidad

Si el negocio es Utilizar materiales biodegradables para Nivel de percepcin del atributo Escala de
estratgica o cul ser el negocio ternero que la
vaca lechera ofrecer atributo ecolgico. aadido. 0 a 20
sustituir?
y el sector se
mantiene no
Carlos Villajuana

Qu nuevas categoras o beneficios se desarrollarn Lanzar el sandwich saludablemente

atractivo Ventas del nuevo sndwich. US$
y qu nuevas marcas? sabroso.
 Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de
Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Reemplazo total de proveedores actuales

Cules son los cuellos de botella y
orientado a obtener materiales de Vida til del producto. Das
Si el negocio es qu hacer para superarlos?
mayor durabilidad.
dilema y el
sector continuara En qu valor o nicho enfocarse, considerando que dicho
atractivo Explotar la capacidad de procesar productos Nivel de aceptacin de las Escala
atrincheramiento tiene que realizarse en funcin de las
naturales para lanzar telas orgnicas. telas orgnicas. A, B, C, D, E
competencias clave de la unidad estratgica?

En el caso de ser posible la superacin de los cuellos de

Reemplazar al 100% de directivos con Participacin relativa de mercado
botella, qu hacer para transformar radicalmente la %
ejecutivos de alto nivel. del negocio rediseado.
unidad estratgica?

Si el negocio es En el caso de no ser posible la superacin de los cuellos de

Mantener el negocio mientras represente un
dilema y el botella, y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un
anzuelo para la venta de los Utilidad neta de toda la cartera. %
sector dejar perro fino, hasta cundo integrar la cartera
otros productos.
de ser atractivo de negocios?

En el caso de no ser posible la superacin de los cuellos de

Eliminar el negocio a la par que se lanza Valor de mercado de toda
botella y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un US$
el pollo orgnico. la cartera.
perro ordinario, en qu momento desinvertir?

Cules son los segmentos de poco inters para los

Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva

Si el negocio Penetrar segmento de personas depresivas. Participacin relativa de mercado. %

principales competidores y en cules enfocarse?
es perro y el
sector se vuelve Litros /
Qu estrategias propias de los dilemas
atractivo Implementar un sistema de autocontrol. Productividad de la mano de obra. hora-
se pondrn en marcha?
hombre

Redisear el modelo de calzado, acercndose

Qu hacer para transformar radicalmente la Participacin de mercado del
a la forma del lder y eliminando los %
unidad estratgica? negocio rediseado.
componentes sintticos.

Si el negocio
En el caso de no ser posible la superacin de los cuellos de
es perro y Mantener el negocio perro fino hasta
botella, y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un
el sector se cuando la participacin del mercado del ROI de toda la cartera. %
perro fino, hasta cundo integrar la cartera
mantiene no competidor disminuya a 5%.
de negocios?
atractivo

En el caso de no ser posible la superacin de los cuellos de

Eliminar el negocio perro ordinario ni
botella, y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un EVA de toda la cartera. US$
343

bien culmine el invierno.

perro ordinario, en qu momento se eliminar?
 344

Cuadro 9. Apalancamiento de recursos y deduccin de inductores e indicadores

Pregunta interpretativa para facilitar la deduccin Unidad de

Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
de inductores medida

En qu inversiones y gastos se concentrarn los recursos

Reasignacin concentrada Destinar 50% de los gastos de Morbi-mortalidad de madres
actuales para lograr una mayor meta y cul ser la nueva Por mil
de los recursos difusin radial al publicity. gestantes.
estructura de inversiones y gastos?

Sustituir la elaboracin de
Qu actividades sern sustituidas, con qu nuevas
Recomposicin de la planillas y empacado mediante Costo total de las nuevas
actividades sern reemplazadas para lograr una mayor US$
cartera de actividades la subcontratacin y el diseo de actividades.
meta y cul ser la nueva cartera de actividades?
estndares de control e inspeccin.

Qu nuevos negocios, mercados, productos, lneas de

Creacin de nuevas Utilizar los recursos de una escuela
productos, beneficios o conceptos, servicios, actividades Margen de contribucin por
fuentes de ingresos con los de posgrado para prestar servicios de US$
o funciones, sectores y/o productos en proceso se pueden servicios de outsourcing.
recursos actuales outsourcing en mrketing y costos.
implementar o atender con los recursos actuales?

Unin de unidades Fusionar todos los programas dirigidos Poblacin atendida. %

Qu unidades orgnicas persiguen objetivos semejantes
orgnicas con objetivos a reducir la malnutricin en un solo
y, por lo tanto, se fusionarn?
similares programa e institucin. US$ /
Costo por persona atendida.
persona

A qu personas talentosas se rotar horizontalmente Tiempo muerto en produccin. Horas

Explotacin del talento
subempleado
Ascender al jefe de logstica al puesto
o ascender para explotar su rendimiento potencial
de gerente de planeamiento y control
y lograr as un incremento de la competitividad y la
de produccin y costos. Costo unitario por tiempo
rentabilidad de la organizacin? US$/kg
muerto en la produccin.

Gestionar una comunicacin conjunta

Con qu organizaciones se entablarn alianzas
Alianzas estratgicas para de las generadoras y distribuidoras de
estratgicas para economizar recursos en la consecucin Consumo en horas punta. kWh
ganar efectividad energa para disminuir el consumo
de un objetivo o en la solucin de un problema comn?
en horas punta.
Carlos Villajuana
Cuadro 10. Estrategias de impulso del valor de los intangibles y deduccin de inductores e indicadores
Pregunta interpretativa para facilitar la
Estrategia
deduccin de inductores
En qu palabra clave concentrarse?
Cul ser el sistema de valores que se
implementar y que incluyen los intereses de la
colectividad y de los clientes: cartera de valores,
polticas, procedimientos, responsabilidades y
recursos?
Qu hechos concretos positivos se construirn
y destacarn para reforzar la palabra clave?
Cules sern los rasgos de la presentacin de
la organizacin que sern visibles a los clientes
y a la comunidad?
Estrategia de
posicionamiento
Cules sern los rasgos de los productos y
los servicios de otras organizaciones que sern
brindados conjuntamente con lo ofrecido y
mostrado por la organizacin?
Cules sern los rasgos o los tipos de las personas
con los cuales se compartirn actividades, ya sea
en la venta u otro proceso de la organizacin?
Cmo se comunicar los factores anteriores, de tal
forma que sea mgica, recordada y persuasiva?
Unidad de
Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
medida
Grado de asociacin de la organizacin
Enfoque en la palabra futuro. %
con la palabra futuro.
Elaborar e implementar un sistema de valores
que privilegie la preservacin del ambiente Escala de
Nivel de posicionamiento.
y aplicar la poltica: alianzas solo con 0 a 20
organizaciones socialmente responsables.
Certificacin ISO 14001 e ISO 18001 y difusin
Inversin en la preservacin del ambiente. US$
mediante publicity.
Todos los locales tendrn reas verdes visibles. Clientes que percibieron reas verdes. %
Elaborar una tabla de especificaciones afines
Cumplimiento de especificaciones
de productos y servicios y acordar con los %
por parte de socios.
socios su sistema de control.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
Acordar que los hbitos de los vendedores de Quejas validadas de los clientes por
los socios sean consistentes con el sistema de malos hbitos de la fuerza de ventas %
valores de la organizacin. de los socios.
Grado
Top of mind.
(1., 2....)
Contratar agencia de publicity lder para
destacar factores de posicionamiento.
Escala de
Nivel de aceptacin de la comunicacin.
0 a 20
345
 Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de
346

Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador

deduccin de inductores medida

Reclutar directivos y trabajadores con

Rango entre
los valores de lealtad y verdad y crear un Frecuencia de compra de las marcas de la
Qu hacer para desarrollar el culto por la lealtad? nunca y
sistema de desarrollo y de premios y castigos organizacin por parte del personal.
siempre
orientados a reforzar dichos valores.

Organizar el club de clientes leales.

En qu y a travs de qu actividades se dar a
Programar charlas donde se expongan los Nivel de participacin de clientes leales. %
conocer la organizacin ante sus clientes?
planes y los logros de la organizacin.

Identificar las necesidades vitales que se

tienen que atender con cero fallas.
Qu se har para lograr el 100% de satisfaccin de
Formar los equipos cero fallas. Clientes satisfechos al 100% en
los clientes en sus necesidades y %
sus necesidades vitales.
expectativas esenciales?
Elaborar un plan de accin para lograr cero
Estrategia de fallas en lo que es vital para los clientes.
cartera de
clientes leales Qu oportunidades se aprovecharn y cmo, Identificar clientes con problemas, asistirlos
Clientes beneficiados con acciones
para aumentar la cartera de clientes leales y el y decidir acciones concretas para aprovechar Cliente
concretas para lograr su lealtad.
nivel de lealtad? dichas oportunidades.

Qu razones concretas o premios se otorgarn Programar y entregar regalos escalonados Valor de premios entregados con relacin
%
a los clientes para impulsar su lealtad? segn cantidad comprada. a venta total.

Rango entre
Frecuencia de compra de las marcas de
Preparar formularios para recopilar nunca y
la empresa por parte de los clientes.
informacin sobre: a) la frecuencia de compra siempre
Cules sern los indicadores de medicin del nivel
de las marcas de la organizacin y b) clientes
de lealtad y de la cartera de clientes leales?
que siempre prefieren las marcas de la Cartera relativa de clientes leales
organizacin. (aquellos que siempre prefieren las %
marcas de la organizacin).

Qu informacin comprender la base de Contratar a empresa especializada para que Clientes con datos completos respecto
%
datos sobre los clientes? construya una base de datos ventajosa. del total de clientes.
Carlos Villajuana
 Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de
Estrategia Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
deduccin de inductores medida

Qu hacer para elevar el nivel de lealtad y el
portafolio de personas leales o qu actividades
Estrategia de comprender el mrketing interno?
portafolio de
personas leales
Cules sern los indicadores de medicin del nivel
de lealtad y de la cartera de personas leales?
Rango entre
Incluir en el sistema de reclutamiento la totalmente
evaluacin objetiva del valor lealtad, ofrecer Nivel de lealtad del personal. desleal y
productos de la organizacin con precios totalmente
ventajosos al personal y medir por escalas leal
cun leales son las personas con su familia
y los valores de la organizacin y cuntas
Cartera de personas leales con relacin
personas se ubican en cada escala. %
al total de personas.
Construccin del Tablero de Gestin Estratgica en cada perspectiva
347
Cuadro 11. Las 7 trinidades de la innovacin de la gestin y la deduccin de inductores e indicadores
348

Objeto de innovacin Pregunta interpretativa para facilitar la Unidad de

Ejemplo de inductor Ejemplo de indicador
(trinidad) deduccin de inductores medida

Cmo se planifica actualmente y qu hacer para Invitar a nios para dar opiniones
transformarlo de modo que sea til para reducir los errores sobre estrategias y designar como
Planificacin Grado de certeza. Escala A, B, C, D, E
de ejecucin por improvisacin o para aumentar el grado de miembro del equipo estratega a
certeza de las decisiones? profesional creativo.

Repartir responsabilidad y poder a

Cmo se ejecuta actualmente y qu hacer para que lo
Ejecucin todos y eliminar toda prohibicin Productividad del personal kg/hora-hombre
planificado se lleve a la prctica con mejores resultados?
que debilite la autoestima.

Cmo se controla actualmente y qu hacer para

transformarlo de modo que toda no conformidad se detecte Implementar un sistema Sobrecostos evitados por
Control US$
o evite oportunamente, o para que toda conformidad de autocontrol. deteccin de no conformidad.
detectada se repita o impulse sostenidamente?

Cmo se dirige actualmente y qu hacer para transformarlo Definir la funcin esencial de cada Grado de cumplimiento de la
Direccin de modo que encauce lo que se hace en torno a la meta puesto e implementar un sistema funcin esencial de %
nuclear? de medicin. la organizacin.

Cmo es la organizacin actualmente y qu hacer para que

cada persona sepa qu hacer sin traslaparse con otras, para Controlar las yuxtaposiciones de fun-
Costo por yuxtaposicin
Organizacin que la autoridad realmente otorgue valor a los subordinados ciones a travs de tres tarjetas: verde, US$
de funciones.
y para que los responsables asuman con justicia los premios amarilla y roja.
o los castigos por los efectos de lo que hacen?

Implementar el sistema compartir

Cmo se integra actualmente y qu hacer para que el Nivel de integracin
Integracin todo, que incluya xitos, fracasos, Escala de 0 a 20
personal se sienta propietario de la organizacin? el personal.
penas e incomodidades.

Cmo se trata al personal, con qu ambiente de trabajo

Implementar un programa de Nivel de felicidad del
El quin cuenta y qu libertad tiene, y qu hacer para que sea leal Escala de 0 a 20
eventos familiares. personal.
y, al mismo tiempo, productivo?
Carlos Villajuana
Elaboracin del mapa estratgico
4 Elaboracin del mapa estratgico
A
s como para construir un edificio los in-
genieros necesitan de un plano arquitec-
tnico, de igual manera el equipo estra-
tega de una organizacin, antes de proceder a
colocar los elementos del Tablero de Gestin Es-
tratgica, requiere de un mapa que oriente la ubi-
cacin de cada componente. De ah que una vez
que se cuenta con la meta inicial, a fin de explorar
y ordenar segn su relacin causa-efecto las
partes esenciales que impulsarn la consecucin
de dicha meta, y de ayudar a la identificacin de
las metas, las estrategias y los inductores (que no
debern pasarse por alto en las perspectivas del
TGE), ser importante acceder a una brjula que,
sin entrar en detalle, evite perderse en el trabajo de
construir el tablero de gestin.
Metodolgicamente, dibujar un mapa desde
una meta central de la perspectiva financiera es
similar a hacerlo desde la perspectiva del cliente.
La diferencia se presenta en los elementos supe-
riores que soportan directa e inmediatamente la
meta inicial. En la perspectiva financiera, las ac-
ciones se asocian a la rentabilidad y los intereses
de los accionistas o directivos; en cambio, en la
perspectiva del cliente, los impulsores nacen del
modo de satisfacer lo que quieren y buscan los
clientes. En ambos casos, la limitacin de no ubi-
93
car las partes en la dimensin del tiempo debe ser
subsanada con flechas que aclaren qu va antes y
qu despus y, adems, el mapa debe acompa-
arse de diagramas que expliquen el cundo.
La clave en el diseo del mapa estratgico no
est en su detalle, sino en su aporte al orden y la
efectividad de los elementos del TGE. Para alcan-
zar este propsito, deben sintetizarse los caminos
trazados en el plan que conducir al logro de la
meta inicial y central de una organizacin o una
unidad estratgica. Debemos subrayar que el mapa
estratgico es una descripcin grfica de los
cmo o los qu se harn para conseguir la
meta central y no un conjunto de subobjetivos,
submetas o intenciones. Como efecto de tomar en
cuenta estas advertencias, esta etapa contribuir
con la medicin de la consistencia y la suficiencia
de las estrategias y las actividades consideradas
en el plan estratgico.
Si bien el trabajo de descubrir impulsores para
la consecucin de una meta inicial no convencional
que implica factores intangibles como, por ejem-
plo, elevar el valor de mercado de una organizacin
es ms complejo que para el caso de lograr una
meta primaria inicial convencional, la metodologa
de diseo del mapa estratgico es la misma.
94
El presente captulo pretende adiestrar a los
estrategas sobre la forma ordenada y diferencial
de disear mapas estratgicos. Para ello precisa
las diferencias existentes entre el trabajo de cons-
truir el mapa desde la perspectiva financiera y el
hacerlo a partir de la perspectiva del cliente. Tam-
bin trata sobre qu hacer cuando la meta inicial
implica la gestin de activos intangibles, poniendo
nfasis en la lealtad de los clientes.
1. Cmo disear un mapa estratgico
Cualquiera fuera la primera perspectiva del TGE, el
diseo de todo mapa estratgico debe orientarse a
evaluar la suficiencia y la consistencia de las es-
trategias contempladas en el plan estratgico. La
suficiencia se refiere a qu tanto los caminos es-
tratgicos garantizan la consecucin de la meta
central; ello consiste en apreciar, por un lado, si
existen estrategias que acrediten la superacin de
los cuellos de botella ms importantes y, por
otro, si todos los indicadores inmersos en la meta
Grfico 4.1
Pasos para disear un mapa estratgico
Inicio
Sealar en la Extraer las estrategias
parte superior y las actividades del
la meta inicial plan estratgico
NO Suficiente
y/o
consistente?
Ajustar el plan estratgico y Fin
redisear el mapa estratgico
Carlos Villajuana
inicial han sido atacados. De modo opcional, tam-
bin puede abarcar la observacin de si se han
formulado estrategias relacionadas con todas las
perspectivas del TGE. Un mapa estratgico ser su-
ficiente si, por ejemplo, contiene estrategias como
el outsourcing para la fabricacin de un producto
en proceso cuando la restriccin ms destacada
es la falta de capacidad para hacerlo internamen-
te y si, adems, los indicadores utilidad neta (for-
mado por el ingreso total y el costo total) y activo
total comprendidos en la meta central definida en
funcin del ROI estn siendo impulsados por es-
trategias puntuales.
Por su parte, la consistencia obliga a obser-
var si las estrategias emanan o estn hermanadas
con las competencias clave y si son coherentes
con la posicin competitiva de la organizacin o la
unidad estratgica. Por ejemplo, no ser consis-
tente la estrategia de cambiar las reglas de juego
si no se cuenta con la capacidad del equipo estra-
tega de pensar por s mismo; tampoco si ubicn-
dose la organizacin en la segunda posicin en
Ordenar las estrategias
Clasificar las estrategias y las actividades
y las actividades segn segn su relacin
las perspectivas del TGE causa-efecto
Estimar la suficiencia
y la consistencia de
las estrategias y
las actividades
S
Revalidar el plan estratgico y
confirmar el mapa estratgico
Elaboracin del mapa estratgico
participacin de mercado, se adoptan estrategias
propias de los lderes. Podra resultar consistente
la estrategia de cambiar las reglas de juego si,
y slo si, en el mapa se estuvieran incluyendo es-
trategias concernientes al desarrollo de la compe-
tencia clave de autonoma en el pensamiento y la
accin, reflejada, por ejemplo, en la contratacin
de ejecutivos creativos y en el desarrollo de un sis-
tema que despliegue la imaginacin y forme el h-
bito a favor de la tolerancia para aceptar ideas radi-
calmente distintas. En este caso, en el mapa debe
ilustrarse claramente que la estrategia de cambiar
las reglas de juego est supeditada a la capacidad
del equipo estratega de pensar por s mismo.
Para el diseo de un mapa estratgico reco-
mendamos atender los pasos resumidos en el gr-
fico 4.1, los cuales se describen a continuacin:
1. Sealar en la parte superior la meta inicial y
central del TGE. Para efectos de medir la sufi-
ciencia y la consistencia de las estrategias que
se describirn en la parte inferior del mapa, es
importante desglosar la meta inicial en funcin
de los indicadores clave involucrados. Por ejem-
plo, si la meta central fuera expresada en tr-
minos de valor de mercado, debe anotarse que
los indicadores que sern abordados por las
estrategias sern los activos tangibles y los
intangibles ms relevantes.
2. Extraer las estrategias y las actividades contem-
pladas en el plan estratgico. Aqu se hace un
resumen de las estrategias adoptadas en el
plan estratgico.
3. Clasificar las estrategias y las actividades se-
gn las perspectivas del TGE. Este trabajo con-
siste en ubicar las estrategias y las activida-
des segn su relacin con los intereses de los
accionistas o directivos de mayor jerarqua, clien-
tes y personal, y con lo que se busca respecto a
los procesos internos. Para esta ubicacin ser
necesario diferenciar las zonas de cada pers-
95
pectiva del TGE. Por ejemplo, las estrategias
de guerra de guerrillas, intimidad con el clien-
te, construccin de una nueva fbrica y creacin
de un sistema de liderazgo podran ir en los es-
pacios destinados a las perspectivas financiera,
del cliente, de los procesos internos y de apren-
dizaje y crecimiento, respectivamente.
4. Ordenar las estrategias y las actividades
segn su relacin de dependencia o causa-
efecto. Mediante flechas debe indicarse clara-
mente la secuencia de las estrategias y las
actividades. Se dan casos de dependencia
mutua y, por lo tanto, las flechas tendrn dos
puntas. Por ejemplo, el reposicionamiento de
una unidad estratgica incide en el desarrollo
del culto en el servicio, predisponiendo a los
clientes a recibir un servicio favorable; y a la
inversa, el culto en el servicio se reflejar en
hechos concretos que darn validez al nuevo
posicionamiento buscado.
5. Estimar la suficiencia y consistencia de las
estrategias. Para conocer si las estrategias son
suficientes es til destacar de manera dife-
renciada por ejemplo, utilizando un color dis-
tinto las estrategias y las actividades que
impulsan y aseguran la superacin de los
cuellos de botella clave, y deducir si los in-
dicadores explicativos de la meta inicial es-
tn siendo impulsados. Tngase presente que
en la elaboracin de los planes estratgicos
es muy comn pasar por alto el trabajo expl-
cito de descubrir los cuellos de botella, as
como la escasa utilizacin de indicadores; por
ende, estar presente el riesgo de insuficien-
cia. Para estimar el nivel de consistencia es
recomendable examinar e inferir las relaciones
causa-efecto y de dependencia entre las es-
trategias y las actividades.
6. Ajustar o revalidar el plan estratgico y redise-
ar o confirmar el mapa estratgico. En el caso
de que las estrategias y las actividades fueran
96
insuficientes y/o inconsistentes, lo ms reco-
mendable es no perder tiempo y proceder a
modificar y completar el plan estratgico origi-
nal. Luego, considerando los ajustes en el plan
estratgico, puede optarse por redisear inme-
diatamente el mapa estratgico o postergar su
diseo definitivo para despus de la determi-
nacin de las metas, los cuellos de botella,
las estrategias y los inductores de la ltima
perspectiva del TGE. De no presentarse insufi-
ciencias e inconsistencias en las estrategias
ni en las actividades, la alternativa ser ratifi-
car el plan estratgico y el mapa estratgico
diseado hasta el cuarto paso del presente
procedimiento.
2. Diseo del mapa estratgico en la
perspectiva financiera
En principio, diremos que la metodologa para di-
sear el mapa estratgico es la misma, al margen
de cul sea la perspectiva inicial del TGE. Lo que
diferencia a los mapas estratgicos nacidos de la
perspectiva financiera respecto a la del cliente es
la naturaleza de las estrategias, las actividades o
los inductores relacionados directamente con la
meta central de partida. De darse el caso de que
la meta inicial responda y represente una sntesis
de las expectativas de los propietarios o miem-
bros del directorio de una organizacin o una uni-
dad estratgica, el mapa estratgico empezar se-
alando estrategias y actividades o inductores que
impulsen directamente la creacin de mayor valor
econmico o el aumento de riqueza econmica.
En los espacios inferiores del mapa estratgico se
distinguir que estos elementos son, a su vez, im-
pulsados por los dems componentes de las pers-
pectivas del cliente, de los procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
Es imperativo que el mapa responda al
cmo se alcanzar la meta inicial y, por tanto,
se dibuje contestando la pregunta: qu har
Carlos Villajuana
posible la consecucin de tal meta? En la explora-
cin de respuestas importa poco si estas guardan
o no un orden con relacin a las perspectivas del
Tablero de Gestin Estratgica. Si, por ejemplo, la
meta es aumentar el ROE en un 50% en un plazo
de 4 aos, lo que ms interesa aqu, entonces,
es extraer del plan estratgico las estrategias y
los inductores que conducirn a dicha meta. Lue-
go se pensar si los componentes estn ordena-
dos segn su relacin causa-efecto, si son sufi-
cientes, si son consistentes y si cubren las cuatro
perspectivas del tablero.
Debido a que la estructura de elaboracin de
los planes estratgicos as como su concepcin
son diferentes de las del TGE, es frecuente encon-
trar carencias de estrategias que ataquen los indi-
cadores vitales comprendidos en la meta inicial.
Esta situacin obliga a regresar al plan estratgico
original para aadir estrategias e inductores que
ataquen los indicadores ignorados. Por ejemplo,
una empresa de servicios haba considerado como
meta de partida el incremento del ROE, pero en su
plan no se consideraron estrategias que redujeran
o que apalancaran sus costos fijos, los mismos
que eran relevantes y esenciales para incrementar
el numerador de dicho indicador (utilidad neta). De
manera semejante, en el plan no se haban toma-
do en cuenta estrategias que superaran su cuello
de botella, que estaba representado por su ubica-
cin poco ventajosa. Es decir, la elaboracin del
mapa estratgico o resumen grfico del plan es-
tratgico deber utilizarse tambin con la intencin
de cubrir los vacos y de ajustar las opciones for-
muladas en dicha herramienta. Estas carencias en
los planes estratgicos convencionales convierten
la etapa de construir el mapa estratgico en una
gran oportunidad para aumentar el valor del proce-
so estratgico.
Despus de evaluar la efectividad de las ideas
puestas en el mapa, se deber proceder a orde-
narlas segn las perspectivas del TGE. En el caso
de que la perspectiva financiera fuera la dimensin
Elaboracin del mapa estratgico
inicial, a continuacin se colocaran los factores
correspondientes a la perspectiva del cliente; ms
abajo, las partes de los procesos internos; y en la
base, los elementos de la perspectiva de aprendi-
zaje y crecimiento.
Por ejemplo, en el mapa estratgico de una
compaa de seguros, representada en el grfico niente a gestionar ante los organismos de Esta-
4.2, se describe cules sern las principales es-
trategias e inductores y se seala mediante fle-
chas las respectivas relaciones causa-efecto que
debern considerarse al momento de construir el
TGE. Este mapa se construy enfatizando estrate-
gias e inductores enfocados en la superacin de
los dos cuellos de botella: mal posicionamiento
de la empresa y falta de talento y compromiso de
la fuerza de ventas, cuyo efecto era una baja pro-
ductividad. Resulta que este negocio no gozaba de
un significado claro en la mente de los clientes y
de los prospectos (clientes potenciales), la fuerza
de ventas reflejaba dejadez en la atencin, y las
ventas por vendedor eran bastante inferiores a sus
pares del sector de seguros.
Volvemos a reiterar que, como su nombre lo
indica, se trata de disear un mapa de estrategias
y no de objetivos o metas. Slo se recomienda
emplear elementos que representen objetivos o
metas cuando se desee clarificar el significado
y los para qu de determinadas estrategias e la perspectiva del cliente
inductores clave. De ser as, estos objetivos o me-
tas deben estar atados a las estrategias e inducto-
res que se desean destacar. Por ejemplo, con la
intencin de conocer de modo particular qu se
quera lograr con el otorgamiento de premios a los
clientes para convertirlos en vendedores, la reduc-
cin de la prima y el establecimiento de alianzas
estratgicas, en el lado izquierdo del grfico 4.2
(en la parte superior de las tres actividades men-
cionadas) se incluy un rectngulo con la descrip-
cin aumentar ingresos. procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento.
Es corriente que de las estrategias y los in-
ductores encaminados a superar los cuellos de
97
botella ms importantes surgan ms flechas que
del resto. Por ejemplo, en el mapa estratgico bos-
quejado para una empresa estatal de hidrocarbu-
ros (vase grfico 4.3), del proyecto de instalacin
de tanques fluyen tres flechas que revelan sus im-
pactos directos sobre la meta inicial, la estrategia
de excelencia en el servicio y el inductor concer-
do correspondientes una mayor libertad legal que
permita a la empresa aplicar ingeniera financiera
en las compras de crudos y dems materiales
directos. En este mapa (a travs de lneas puntea-
das) se delimitan las zonas de las cuatro perspec-
tivas del TGE.
No se pretenda colocar todos los elementos
del TGE en el mapa. Los propsitos del mapa es-
tratgico son ordenar los impulsores clave, visuali-
zar las relaciones causa-efecto entre los elemen-
tos ms importantes y ayudar al equipo estratega
a darse cuenta de si se estn tomando en cuenta
los elementos clave que harn posible la meta ini-
cial del TGE. Por ende, proponemos que este cro-
quis no pase del rea de una hoja de papel comn
y corriente, para de esta manera simplificar la eva-
luacin de los fines descritos.
3. Diseo del mapa estratgico en
Cuando la meta inicial es un resumen de los intere-
ses de los clientes, en el mapa estratgico se mos-
trar que las estrategias y los inductores ligados
directamente a esta son medios que privilegian y
garantizan la solucin de los problemas o la aten-
cin de los requerimientos manifestados y no mani-
festados de los clientes. Tambin en este caso, los
elementos siguientes que se reflejarn en el mapa
correspondern a las perspectivas financiera, de
Una meta primaria que tenga como fuente la
perspectiva del cliente deber ser correspondida
 98
Grfico 4.2
Mapa estratgico de una compaa de seguros

ROI: 11% y PT/AT > 0,50 < 0,65

Aumentar ingresos
Culto por ahorro Estirar pagos,
para reducir deber ms
costos y gastos
Premios para Bajar prima financiando Alianzas estratgicas para
convertir a los con menores costos, aumentar la produccin
clientes en en mercado propio de terceros
vendedores

Sistema de excelencia en el servicio

a clientes finales e intermediarios

Concentrar recursos en Rotacin externa e interna Seleccionar Apalancamiento

Mantener otro proveedor
nuevo posicionamiento de vendedores en base a de gastos
comisiones para reducir
talento y productividad administrativos para
siniestralidad mantenerlos
Concentrar
presupuesto Elegir palabra Reclutar en base Automatizar lo
en publicity clave y eslogan a empata rutinario

Poltica ganar-ganar y liderazgo a todo nivel para aumentar satisfaccin del personal
Carlos Villajuana
Elaboracin del mapa estratgico
Grfico 4.3
Mapa estratgico de una empresa estatal de hidrocarburos
----------------------------------
Contratos selectivos
con clientes actuales
Perspectiva
financiera
nuevos servicios
-------------------------------------------------------------------
Perspectiva
del cliente
----------------------------------------------------- --------------
Perspectiva de
Renovacin de
procesos internos
equipos de despacho
clave (PIC )
------------------------------------------------------ --- ---------
Perspectiva
de aprendizaje Responsabilidad social y estricto cumplimiento de derechos laborales
y crecimiento
por impulsores correlacionados con lo buscado
por los clientes. Recurdese lo siguiente: la pers-
pectiva financiera es el plano donde los accionis-
tas o directivos colocan lo que les interesa; igual-
mente, la perspectiva del cliente es la dimensin
donde se atienden los anhelos de este. Sin em-
bargo, ello no significa que los indicadores no obe-
dezcan los intereses de los directivos o la organi-
zacin. Por ejemplo, si bien para elevar la satis-
faccin de los clientes se requiere renovar equi-
pos que permitan reducir la frecuencia de prome-
sas incumplidas, un indicador puede ser el por-
centaje de clientes dispuestos a recomendar la
organizacin. He ah la clave, pues a la par que se
miden las expectativas de los clientes, se evala
lo que importa como organizacin.
Por lo dems, la forma de construir un mapa
estratgico a partir del punto de vista de los clien-
tes no guarda diferencias con la expuesta para la
perspectiva financiera. Por ejemplo, en el grfico
99
Alcanzar un ROI de 20% en 5 aos
Desarrollo de Descuentos especiales
a clientes nuevos
Excelencia en
el servicio
Instalacin de
nuevos tanques
Gestin de libertad para aplicar
ingeniera financiera en las compras de
crudos y dems materiales directos Mantenimiento
preventivo al 100%
4.4 se muestra el mapa estratgico para una uni-
dad estratgica del Ministerio de Salud denomina-
da prioridad sanitaria de mujer gestante y recin
nacido. All se observaba que una de las limitacio-
nes del mapa estratgico y del TGE era la falta de
consideracin de la dimensin tiempo. El camino
para superar esta omisin era recurrir a las flechas,
como se hizo en este caso. En el grfico mencio-
nado, se observa que el elemento preliminar de las
estrategias y los inductores directamente relacio-
nados con la meta inicial es la concentracin de los
presupuestos en el aumento significativo de la efi-
cacia en la atencin de los partos en los distintos
niveles de establecimientos de salud. Este compo-
nente constitua la etapa previa de los impulsores
alianzas estratgicas para ampliar la cobertura de
parto de madres que se controlan, pero que no con-
cluyen en los establecimientos de salud y cam-
paa cultural y destino del personal que da buen
trato, mediante rotacin externa e interna, para
reducir gestantes que no se controlan en los esta-
 100
Grfico 4.4
Mapa estratgico de unidad estratgica mujer gestante y recin nacido

Reducir, para el ao 2007, la mortalidad materna a 100/100 000

nacidos vivos y en un 50% la mortalidad perinatal

Alianzas estratgicas Concentrar presupuestos en aumento significativo de

para ampliar cobertura la capacidad para solucionar emergencias obsttricas, Campaa
de parto de madres especialmente en mayor agilidad para derivar atenciones y cultural y
que se controlan, acceder a los recursos de los distintos niveles Cambiar las
destino de
pero no dan a luz aqu (cuellos de botella) reglas para
personal con
reducir
buen trato
aborto
para reducir
inducido
gestantes
que no se
Creacin de nuevas Reducir precios controlan
fuentes de ingresos de control y parto
propios
Reclutamiento basado en
capacidad para atender
Compras globales
complicaciones, sistema selectivo Auto-
Rotar para mejorar programadas y Reposicio-
de control de stock y equipos defensa,
trato, ampliar Nuevos capacitacin para reducir namiento
de trabajo para mejorar auto-
horario y eliminar servicios costos y aumentar
sincronizacin entre control
trmites sin valor productividad
establecimientos de salud

Aumentar satisfaccin, compromiso y competencia del personal

Reducir rotacin interna Reducir rotacin externa Capacitar segn talento Incentivo a eficacia
Carlos Villajuana
Elaboracin del mapa estratgico
blecimientos de salud. No tomarlo en cuenta as,
podra significar aumentar la cobertura de atencin
y, al mismo tiempo, incrementar la cantidad ab-
soluta de madres gestantes ineficazmente aten-
didas. Como se ve en el grfico 4.4, esta etapa
represent el cuello de botella en la consecu-
cin de la meta primaria de reducir, para el ao
2007, la mortalidad materna a 100 por cada 100
mil nacidos vivos y, en un 50%, la mortalidad
perinatal.
En el diseo del mapa estratgico, muchsi-
mo ms que la forma incumbe el fondo. La aten-
cin debe centrarse en la evaluacin de la calidad
de los elementos del TGE. Aqu es el momento para
pensar y repensar sobre los impulsores, y plan-
tear elementos que cambien las formas conven-
cionales que no han dado resultado. No es cues-
tin de cumplir con esta etapa, es un asunto de
transpiracin e inspiracin para garantizar el
xito. Por ejemplo, cuando un equipo estratega de
un programa sanitario buscaba la forma de reducir
el nivel de aborto inducido, propuso acciones como
educacin y planificacin familiar. Al respec-
to, hubo dos preguntas que ayudaron a reflexionar
a este equipo sobre la probable eficacia de estos
impulsores: qu entraa y a cuntos factores in-
volucra el trmino educacin?, a pesar de qu
estos planteamientos han sido recurrentes en los
aos anteriores? y por qu no dieron los resulta-
dos esperados? De esta manera se evit la utiliza-
cin de frases bien intencionadas que, por signifi-
car muchas cosas, en la prctica no conducan a
mucho; adems, se lleg a priorizar como impul-
sor ms importante la necesidad de promover en
las mujeres una conducta a favor de la autoinmuni-
zacin, o lo que se lleg a denominar el autocuida-
do o autodefensa. Se pens que en la medida en
que las mujeres tuvieran un propsito, una visin
y una misin personal claramente definida y am-
bicionada, en esa misma magnitud iban a defen-
derse por su propia cuenta de la posibilidad de em-
barazarse sin desearlo.
101
4. Qu hacer cuando la meta implica
impulsores intangibles
Aun cuando toda meta envuelve estrategias e in-
ductores tangibles e intangibles, algunas que son,
por lo general, de naturaleza no convencional se
caracterizan porque dependen ms de la moviliza-
cin de activos intangibles. Sin embargo, para el
diseo del mapa estratgico, el principio y la me-
todologa es la misma que para el caso de com-
prender ms recursos tangibles. Lo que distancia
a una y otra meta es que a mayor convencionalis-
mo corresponder mayor familiaridad de las es-
trategias y los inductores. Como indicadores
centrales de metas no convencionales podemos
mencionar:
Valor econmico agregado (VEA).
Precio por accin o valor de mercado.
Nivel de posicionamiento de marca.
Nivel de lealtad de los clientes.
Cartera de clientes leales.
Grado de lealtad del personal.
Portafolio de personas leales.
Grado en que el personal comparte la cultura
de valores.
Grado de consistencia de la cultura organiza-
cional.
Nivel de liderazgo de los directivos clave.
Nivel de liderazgo organizacional.
Grado de confianza.
Nivel de compromiso.
Percepcin del desempeo organizacional.
Percepcin de las perspectivas del sector.
El ROE o el ROI tradicional involucran las varia-
bles utilidad neta, patrimonio y activo total. En cam-
bio, si se optara por la eleccin del valor de merca-
do de la organizacin o por el precio de mercado
de cada accin como indicadores de la meta ini-
cial del TGE, los impulsores implicados seran, en-
tre otros: la variacin de las ventas y, al mismo
102
tiempo, la evolucin de la utilidad neta en el largo
plazo (la primera y ltima lnea del estado de resul-
tados), el posicionamiento, la imagen, la percep-
cin de la calidad directiva, el nivel de liderazgo, la
percepcin de calidad de lo que hace el personal,
la percepcin de las perspectivas de crecimiento
de la rentabilidad, la poltica de dividendos, la es-
tabilidad de los niveles de rentabilidad y el ratio
precio de la accin por utilidad de la accin (p/u).
Tmese en cuenta que no es lo mismo poseer una
buena imagen que un buen posicionamiento, pues
la empresa puede gozar de prestigio, pero no sig-
nificar algo concreto o positivo en la mente de sus
clientes o prospectos.
La meta de incrementar el valor de mercado
de una organizacin requerir estrategias e in-
ductores que vayan ms all de aquellas metas ini-
ciales convencionales. Por ejemplo, se necesitar
cuantificar el valor actual de la marca, aadir este
monto a los activos contables y luego decidir es-
trategias e inductores que eleven este valor a
travs del tiempo. De igual modo, debe simularse
en cunto se alterara el valor de la organizacin
en el caso de que haya una rotacin externa o
reemplazo de sus principales directivos, o en cun-
to variara el precio por accin despus de un
reparto de utilidades y, luego, escoger estrategias
e inductores que mejoren la percepcin de estas
polticas.
Las estrategias de crecimiento del valor de la
marca o del posicionamiento organizacional com-
prendern, adems de la gestin de la percepcin
de la calidad de los productos o los servicios, deci-
siones que mejoren el posicionamiento y la ima-
gen del personal clave, acciones que aumenten la
confianza de los inversionistas y los clientes po-
tenciales, maniobras de alto impacto colectivo que
incrementen la apariencia de la organizacin, y
transformaciones estructurales que denoten cam-
bios radicales en el hbito del personal, en gene-
ral, a favor de la excelencia en el servicio o en pro
del culto por el costo y la productividad.
Carlos Villajuana
Usualmente, las metas que exigen impulso-
res intangibles incluyen indicadores cualitativos
mltiples que, en consecuencia como demos-
traremos en el captulo siguiente, para hacer po-
sible la formulacin de estrategias e inductores
eficaces, debern desmenuzarse en un conjunto
de indicadores individuales que aclaren su signifi-
cado y alcance. Por ejemplo, antes de decidir las
estrategias y los inductores que aumentarn la
cartera de clientes leales de una empresa, deber
descomponerse lo que se entiende por cliente
leal, as como los factores de los cuales depende
conseguir dichos clientes. Dicho de otro modo, las
metas que implican predominantemente la gestin
de recursos intangibles requieren ser traducidas
en trminos tangibles mediante la precisin y el
detalle de su definicin. Por ejemplo, el aumento
de la cantidad de clientes leales entraar conce-
bir que un cliente leal es aquel que de manera vo-
luntaria promueve los productos de la organizacin,
y que conseguir este objetivo comprende el mane-
jo de los siguientes aspectos bsicos: desarrollo
de una cultura interna a favor del valor lealtad, co-
nocimiento mutuo empresa-cliente, satisfaccin al
100% en lo vital para el cliente y premio a la lealtad
del cliente.
Como es posible darse cuenta, el mtodo de
diseo del mapa estratgico o el procedimiento de
construccin del TGE no cambian en funcin del
tipo de meta inicial. Lo que s cambia es la natura-
leza de las estrategias y los inductores. Cuando,
por ejemplo, se busca aumentar el precio de mer-
cado de cada accin, debe evaluarse si las estra-
tegias y los inductores sern suficientemente efi-
caces y consistentes para generar aquel valor que
cubra la diferencia entre el valor de mercado anhe-
lado y el valor contable. As, la pregunta nuclear
que nos ayudar a reflexionar sobre esto ser: las
decisiones estratgicas tomadas permitirn movi-
lizar los activos, principalmente los intangibles,
hasta alcanzar el valor de mercado esperado?
Elaboracin del mapa estratgico
Con el propsito de construir mapas estrat-
gicos y tableros que consideren estrategias e in-
ductores que impulsen el valor de los intangibles,
se puede recurrir a los ejemplos que propondre-
mos en el captulo 5. All ilustraremos, a travs de
interrogantes y respuestas, siete estrategias con
sus respectivas alternativas e inductores.
5. Cmo abordar la lealtad de los clientes
y cmo medirla
Un intangible vital para todo tipo de organizacin
es la lealtad de los clientes. Sin embargo, hasta el
momento existen pocos tratados respecto a cmo
impulsarla y medirla. Por otra parte, algunos es-
trategas todava tratan este aspecto dentro de la
perspectiva del cliente. Sobre esto ltimo debemos
reiterar que en la perspectiva del cliente debe in-
cluirse elementos que respondan a los intereses
de ellos y no a las expectativas de la organizacin,
por mucho que estn vinculadas a las necesi-
dades y los beneficios buscados por usuarios, to-
madores de decisin de compra, compradores,
consumidores y pagadores de los productos
comprados. Es ms, no obstante que la lealtad es
un valor humano, en el campo comercial los clien-
tes no buscan como meta principal y concreta con-
vertirse en leales. En cambio, para las organiza-
ciones es cada vez ms necesario lograr que los
clientes sean promotores de sus productos y su
imagen; con mayor razn cuando se trata de su-
perar periodos desfavorables para la organizacin,
como el caso particular de enfrentar nuevos com-
petidores. Por estas razones la lealtad de los clien-
tes, si no va comprendida en la perspectiva finan-
ciera, debiera ser abordada en los procesos de
mrketing, servicio al cliente o ventas.
Para efectos de medir la lealtad de los clien-
tes recomendamos utilizar dos indicadores: a) ni-
vel de lealtad y b) cartera de clientes leales. El
primero seala la intensidad; y el segundo, la can-
tidad de clientes leales. As, lo ideal es que los
103
clientes sean plenamente leales y, al mismo tiem-
po, que todos sean as. El nivel de lealtad es un
indicador cualitativo y, por tanto, es recomendable
que presente como unidad de medida un rango o
una escala que, por ejemplo, vaya desde nunca
recomienda nuestros productos o nunca prefie-
re nuestras marcas (nada leales), hasta siem-
pre recomienda nuestros productos o siempre
prefiere nuestras marcas (completamente leales).
Debido a que en el mundo real los resultados re-
lacionados con el nivel de lealtad reflejarn que
habr grupos de clientes que se ubiquen en los
diferentes rangos que se utilicen, este indicador
ser un promedio ponderado. En lo que concierne
a la cartera de clientes leales, nuestra sugerencia
es que se le mida considerando cuntos clientes
pertenecen al rango superior o al de plenamente
leales, y podra utilizarse como unidades de medi-
da: clientes, dlares y/o %. De esta ma-
nera, una organizacin sabr, por ejemplo, que el
nivel de lealtad de sus clientes es regular en pro-
medio o ms o menos el 50% de las veces los
clientes prefieren nuestras marcas, y que los clien-
tes que permanentemente prefieren nuestros pro-
ductos o los completamente leales son mil clien-
tes, lo que significa unas compras de 2 millones
de dlares mensuales y representa el 25% del
total de las ventas de la organizacin.
Las estrategias y los inductores relacionados
con la lealtad de los clientes deben estar asocia-
dos a qu hacer para aumentar la predisposicin o
la probabilidad de que los clientes recomienden o
promocionen voluntariamente los productos y los
servicios de la organizacin. La ambicin final ser
lograr que todos los clientes se conviertan en pro-
motores. Algunos, para efectos de medir la lealtad
de los clientes, recurren al indicador nivel de re-
tencin de clientes. Para nosotros, dicho indica-
dor es insuficiente y podra resultar engaoso, pues
por las altas barreras en un sector determinado un
cliente podra estar obligado a seguir comprando
o, en caso contrario, podra dejar de comprar por-
que cambi de nivel de ingresos o de estado civil o
104
pas de una etapa de vida a otra. Por ejemplo,
cuando una persona envejece, maneja menos;
cuando un cliente contrae una enfermedad, deja
de comprar un producto que le hace dao; cuando
un individuo asciende en sus ingresos familiares,
puede cambiar de una categora de producto a otra
superior, quiz prefiera marcas ms exclusivas.
6. Preguntas de repaso
A continuacin presentamos una serie de enunciados. Escriba una V si el enunciado es verdadero o
una F si es falso. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califquese a razn de 1 punto por
cada respuesta correcta, 0 puntos por cada respuesta en blanco y 0,25 por cada respuesta incorrecta.
1. Con frecuencia, la estructura del plan
estratgico es similar a la estructura del
Tablero de Gestin Estratgica.
2. En el mapa estratgico deben mostrarse
todos los elementos del TGE: metas, es-
trategias, inductores e indicadores.
3. Las estrategias sern suficientes si abor-
dan las cuatro perspectivas del TGE.
4. Comnmente, las metas que implican
impulsores intangibles incluyen indicado-
res cualitativos mltiples.
5. Las estrategias y los inductores del mapa
estratgico sern consistentes si inclu-
yen caminos para superar los cuellos
de botella y si, adems, garantizan la
superacin de estos.
6. Una meta primaria en la perspectiva del
cliente es, por ejemplo, duplicar el nivel
de participacin de mercado en un plazo
de 5 aos.
Carlos Villajuana
En el captulo 5, a travs de preguntas inter-
pretativas, expondremos el significado y el alcan-
ce de la estrategia de cartera de clientes leales y
propondremos ejemplos de inductores, indica-
dores y unidades de medida relacionados con la
gestin de este intangible.
7. Una de las limitaciones del mapa estrat-
gico es la falta de consideracin de la di-
mensin tiempo.
8. Las metas relacionadas con el incremen-
to de la cartera de clientes leales y sus
correspondientes estrategias e inductores
deben ser abordadas en la perspectiva del
cliente.
9. Cuando la meta inicial es un resumen de
los intereses de los clientes, en el espa-
cio superior del mapa estratgico se mos-
trarn los medios (estrategias e inducto-
res) que privilegien y garanticen la solu-
cin de los problemas o la atencin de
los requerimientos manifestados y no
manifestados de los clientes.
10. El procedimiento de diseo del mapa es-
tratgico es igual si la meta primaria ini-
cial es el aumento del valor de mercado o
del ROE.
I. BIBLIOGRAFA

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II. EXPOSITOR

1
Carlos Villajuana Pablo
Gerente General de Villajuana Consultores S.A.C.
Director (miembro del directorio) de Cermicos Peruanos (ladrillos Pirmide).
Actual profesor de Gerencia Estratgica, Balanced Scorecard, Anlisis estratgico, Plan de
Negocios y de Taller de Gestin de Procesos de la Universidad ESAN.
Actual profesor de los cursos de Estrategia Corporativa y de Estrategia Competitiva y
Evaluacin del Desempeo de la Maestra en Supply Chain Management de la Universidad
del Pacfico.
Actual profesor de Direccin Estratgica de la Maestra en Direccin de Empresas de la
Universidad de Tarapac Chile.
Doctor en Administracin de Negocios Globales.
Master of Business Administration, Universidad de Qubec, Montreal-Canad.
Master en Administracin de Empresas.
Ingeniero Industrial, Reg. CIP 25274.
Diplomado en Direccin Estratgica de Empresas, Universidad del Pacfico.
Post grado en Finanzas y Desarrollo.
Auditor de Sistemas de Calidad ISO 9000.
Evaluador-Supervisor de Calidad de Establecimientos de Salud, registro N 0050, otorgado
por el Ministerio de Salud.
Especialista en Control Estadstico y Habilidad de Procesos y en Calidad Total.
Consultor en la revisin y elaboracin de planes estratgicos y de tableros de gestin
estratgica (Balanced Scorecard) de prestigiosas organizaciones de los sectores privado y
pblico.
Ha sido Gerente General y ocupado cargos gerenciales en el sector privado y pblico.
Ha publicado doce libros: Lder cinta negra: cmo ascender en liderazgo mediante la
sabidura de 20 grandes maestros, Estratejiendo: plan estratgico y Balanced
Scorecard, Costos y presupuestos: paso a paso, Cmo formular la estrategia del
ocano azul: El caso de la Clnica Tres Maras, Cmo tejer el Balanced Scorecard, Los 7
tejidos estratgicos: un plan sin indicadores es como un cuerpo sin alma, Gestin
Estratgica Pblica: paso a paso, El Tablero de Gestin Estratgica: cmo impulsar y
medir los intangibles, Gestin Estratgica Integral: cmo ganar la guerra de
intangibles?, Costos, si no sabe cunto cuesta, no sabe cunto gana!, Cmo ganar
una batalla electoral y Cmo tener xito en la vida: plan estratgico personal.
Lima.27.Ago.2013.