INTRODUCCION

Hoy en da las empresas deben afrentar su futuro y al desarrollarse en un

ambiente tan competitivo a nivel local, regional, nacional e internacional deben
examinar el ambiente del mercado de manera global a fin de poder buscar
oportunidades y estudiar las amenazas; es por eso que este trabajo pretende
estudiar, analizar, reconocer la importancia del entorno en las organizaciones as
como tambin establecer cules son los factores que afectan a las organizaciones
actuales , Comprender las cinco fuerzas que rigen un sector industrial, Aprender a
reconocer oportunidades y amenazas a partir del anlisis del entorno y del sector
industrial y Entender la complejidad del ambiente empresarial y los factores de
cambio en el entorno.
La actual situacin ha provocado que la intensidad de los cambios haga difcil la
planificacin, ya no a tres ni cinco aos sino incluso a seis meses. La nica
solucin posible consiste en dotar a la empresa de un modelo estratgico basado
en la misin general y la cohesin interna, apoyada en la cultura empresarial que
sustituya a una estructura excesivamente rgida y burocrtica

Para realizar este trabajo requerimos investigar acontecimientos recientes tanto

nacionales como internacionales con el fin de establecer las circunstancias que
enfrenta el empresario y los retos que afrontan tanto las multinacionales como las
empresas pequeas.
EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES

Todas las organizaciones existen dentro de un entorno que afecta sus decisiones.
El entorno organizativo est formado por elementos organizativos externos a las
fronteras de la organizacin. Las organizaciones se ven afectadas por sucesos a
nivel local, regional, nacional y global.

Desde el punto de vista de La empresa se puede considerar segn la Teora de

Sistemas, como un sistema abierto, es decir, como un conjunto de elementos
relacionados entre s, constituyendo un todo indisociable y sinrgico, orientado
hacia la consecucin de unos objetivos determinados, en un entorno especfico;
mediante las relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un equilibrio
homeosttico que le permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en l,
gracias a las funciones de autorregulacin del propio sistema. De esta definicin
se puede concluir que existe una relacin fundamental entre la empresa y su
entorno.

Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que
Responden. Est formado por la localizacin fsica, la competencia, la comunidad
local o regional, la facilidad para adquirir los recursos, en resumen por todo el
conjunto de elementos que rodean la organizacin. La organizacin depende de
su entorno para lograr alcanzar sus recursos, que normalmente son escasos, por
lo cual tendr que competir para conseguirlos.
Naturaleza del entorno Global de las organizaciones

El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas. Las oportunidades

existen en forma de mercados, recursos y otras condiciones externas que la
organizacin puede explotar para crecer y prosperar.
Las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento
y la eficacia de la organizacin, o incluso su propia supervivencia.
Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden proporcionar
oportunidades para otra. Por ejemplo, una regulacin del gobierno en cuanto a la
contaminacin puede perjudicar a una empresa, mientras que puede crear una
oportunidad para una empresa especializadas en actividades de limpieza.
Los directivos tienen la responsabilidad importante de vigilar el entorno de sus
empresas, de tal forma que pueden controlarlo y reaccionar ante una situacin.
Los entornos son cada vez ms complejos y estn experimentando un cambio y
una turbulencia.
mbitos del Entorno de las organizaciones

Los mbitos no son estticos, sino que los mbitos del entorno experimentan
turbulencia cambio. Los entornos tambin difieren respecto a la disponibilidad de
los recursos y las oportunidades necesarias, lo que los tericos denominan
munificencia.

mbito Sectorial
El factor sectorial incluye a los competidores y los productos sustitutos, as como
la facilidad o dificultad de entrar o salir de la industria.
La competencia se ha convertido cada vez ms en una cuestin internacional.
Esto es especialmente cierto para todas las empresas, desde aquellas que son
ms pequeas hasta las ms grandes.
La competencia internacional no est solamente limitada a las industrias de alta
tecnologa, como la industria electrnica y la farmacutica, sino que es dominante
en muchas industrias, incluidas la industria textil, la industria agrcola, etc.
Hay ms que competencia en el sector de la industria. El marco de trabajo de
Michael Porter ha identificado cinco fuerzas del sector industrial.
Las amenazas de nuevos participantes.

Este elemento hace referencia a la relativa facilidad o dificultad con que las
nuevas empresas pueden acceder a un sector. Tambin se conocen como
barreras de entrada.
Las economas de escala determinan el tamao mnimo que debe tener una
empresa para ser gestionada eficientemente. Si se requiere una escala grande y
grandes cantidades de capital, esto puede crear una gran barrera de entrada.
Otra barrera pueden ser los costos de cambio (switching costs) altos. Por ejemplo,
si una organizacin ha invertido una gran cantidad de tiempo y dinero en formar a
sus trabajadores en un software concreto, stos pueden ser reacios a cambiarse a
otra marca, incluso si tiene caractersticas superiores y un costo de compra menor.
El acceso a los canales de distribucin puede reducir las barreras de entrada.
Internet ha cambiado radicalmente el mercado de los servicios de viajes y han
aparecido inesperadamente docenas de proveedores en lnea y sitios de reservas
directas.
La poltica gubernamental a veces crea y, otras veces, elimina barreras. Los
requisitos de las autoridades son un ejemplo de barreras de entrada.
Las desventajas de costo pueden elevar tambin las barreras de entrada. Por
ejemplo, las nuevas empresas pueden carecer de la propiedad del conocimiento y
puede que tengan que pagar mucho por la informacin necesaria. Las empresas
que son primeras en el mercado (first movers), puede que tengan que pagar
costos de aprendizaje altos, pero normalmente tienen la posibilidad de establecer
estndares y obtener la funcin de liderazgo de la nueva categora de producto o
servicio.
Aquellas empresas que entren ms tarde en el mercado pueden aprender de
manera indirecta de los first movers y de esta manera evitar problemas y
obstculos.

En resumen cada uno de los factores anteriores puede elevar o disminuir las
barreras de entrada que tienen que afrontar las nuevas empresas potenciales.
La existencia de fuertes barreras de entrada reducir la competencia,
desalentando o dificultando la entrada en un sector.

Las amenazas de sustitucin

Si existen los productos o servicios sustitutos, la competencia aumentar.
Las patentes o derechos pueden reducir la competencia durante un tiempo, pero,
en muchos casos, las empresas rivales tienen xito al lograr esto fabricando
sustitutos que sean semejantes sin infringir la ley.

La rivalidad competitiva

Los intentos de los miembros de un sector para mejorar sus posiciones

intensifican la rivalidad.
Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad:
 Gran nmero de competidores, o competidores de tamao casi igual
Oportunidades limitadas de crecimiento
Costos altos y fijos de operacin
Elevados costos para salir de la industria.

Poder de negociacin de los proveedores y de los clientes

Las presiones que ejercen los proveedores o los clientes se deben al poder
relativo que puede concentrar un determinado eslabn de la cadena de valor. Para
estudiar las repercusiones que pueden afectar a la poltica de la empresa es
necesario analizar las relaciones del eslabn anterior(proveedores) y posterior
(clientes). Las mismas ideas y criterios se pueden aplicar a ambos, ya que nuestro
inters es intentar hallar los vnculos que unen ambos subsistemas, y son los
siguientes:
La concentracin relativa de un eslabn sobre el otro. Si los proveedores son
ms importantes en valor relativo y absoluto, podrn ejercer mayor presin sobre
los clientes que sern ms dbiles. Y el mismo caso al revs, cuando los clientes
de una empresa son muy importantes comparativamente a la misma ocurrir que
dominarn y ejercern una gran presin en sus negociaciones.
La calidad vinculada de unos productos con otros obligando a proveedores y
clientes a realizar unos estndares altos de calidad porque el resultado depende
de ambos. El proveedor tiene un peso importante porque su nivel de calidad
repercute muchsimo en la calidad del cliente.
La diferenciacin de los productos ofrece al proveedor una ventaja respecto al
cliente, pues no existe otro producto similar que el cliente pueda sustituir, luego
depender de la poltica que quiera imponerle el proveedor.
El coste de cambio es un componente derivado de los dos anteriores e indica los
costes generados en la empresa cliente al cambiar de proveedor. Cuanto ms
elevados sean, ms difcil es que se produzca el cambio, consiguiendo de esta
forma aumentar la fidelidad del cliente y el poder del proveedor.
El poder de integracin ascendiente o descendiente ofrece al que pueda
ejercerlo un gran poder de negociacin. Supongamos que un cliente puede
fabricarse fcilmente la materia prima que compra a un proveedor: aqul podr
ejercer mucha presin en sus negociaciones, porque en cualquier momento podr
eliminar al proveedor y fabricarse l mismo el producto en cuestin.
La distribucin del valor aadido entre la cadena de valor y el conocimiento por
todos puede representar un medio de presin. Es decir, si los proveedores o
clientes conocen los mrgenes de los dems podrn negociar con ms fuerza.

Anlisis competitivo industrial

La concentracin de los intercambios podr representar otro punto fuerte en las

relaciones. Supongamos que solamente se tiene un proveedor o solamente un
cliente, la presin que podrn ejercer ambos ser muy alta, pues de ello
depender la supervivencia de la empresa. Estos indicadores permitirn evaluar
las fuerzas que intervienen en las negociaciones entre proveedores y clientes y
percibir el poder de cada uno de ellos. En muchos casos, su extremada dureza
puede desalentar a nuevos entrantes
 Conclusiones

La organizacin moderna est integrada por componentes de su entorno para

crecer y prosperar.
Los mbitos no son estticos, sino que los mbitos del entorno experimentan
turbulencia cambios.
Los entornos tambin difieren respecto a la disponibilidad de los recursos y las
oportunidades necesarias.
Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden proporcionar
oportunidades a otra.