La conspiracin de la sucesin
La conspiracin de la sucesin
Ivan Lansberg
Se ha identificado la falta de planificacin de la sucesin
como una de las razones ms importantes por las que
muchas empresas familiares de primera generacin
no sobreviven a sus fundadores. Este trabajo explora
algunos de los factores que intervienen en la planificacin
de la sucesin y propone mecanismos para gestionar
constructivamente estas barreras.
Max Weber, el gran socilogo alemn, fue uno de los
primeros en identificar la importancia de que el fundador
de una organizacin ceda el poder a un sucesor capaz de
solidificar las estructuras administrativas necesarias para el
desarrollo continuo de la empresa. Weber (1946) se refera
a este proceso como la institucionalizacin del carisma y lo
vea como uno de los grandes desafos del liderazgo.
En las empresas familiares, el problema de la sucesin
y la continuidad tiene un alcance an mayor. Considere
los siguientes datos: las estimaciones disponibles (Dun &
Bradstreet, 1973) indican que alrededor de un 70% de todas
las empresas familiares se venden o liquidan tras la muerte
o la jubilacin del fundador (Beckhard y Dyer, 1983). La
incapacidad de estas empresas para seguir siendo empresas
familiares ms all de la permanencia de sus fundadores
tiene serias consecuencias econmicas y sociales.
Las empresas que acaban en manos de grandes firmas
burocrticas quedan sujetas al inters propio y las polticas
burocrticas estandarizadas de la organizacin compradora.
Las investigaciones sugieren que una gran parte de las
cualidades positivas asociadas con la propiedad y la gestin
familiares, tales como la preocupacin por la calidad, la
perspectiva de inversin a largo plazo y la slida relacin
con la comunidad, se pierden fcilmente como resultado
de una adquisicin por parte de grandes firmas (Astrachan,
1988).
La liquidacin de la empresa familiar constituye una
prdida no slo para la familia propietaria, que a menudo
tiene la mayora de sus activos vinculados a la empresa,
sino tambin para los empleados y la comunidad en la
que est inserta, cuyo bienestar econmico depende de la
supervivencia del negocio.
Los modelos demogrficos indican que el nmero de
empresarios que han de afrontar la realidad de la sucesin
Nota: Estoy en gran deuda con Sharon Rogolsky, Edith Perrow y
mi padre, Ivan Lansberg Henrquez por su apoyo editorial y su
importante contribucin a las ideas de este artculo. Tambin deseo
expresar mi gratitud a los revisores annimos de Family Business
Review con cuya labor han enriquecido considerablemente este
artculo.
Copyright 1988 Family Firm Institute, Inc.
y la jubilacin crece rpidamente en todos los sectores
econmicos (Sonnenfeld, 1986). Actualmente, existen ms
de 24 millones de americanos mayores de 65 aos. Y, ms
importante an, este grupo constituye el segmento de mayor
crecimiento de la poblacin de Estados Unidos (Oficina
del Censo de Estados Unidos, 1977). Durante la prxima
dcada, un gran nmero de empresas creadas tras la Segunda
Guerra Mundial, que sobrevivieron los retos econmicos y
organizativos de sus primeros aos, afrontarn la salida de
sus fundadores.
La investigacin de que disponemos (Christensen,
1953; McGivern, 1974; Trow, 1961; Hershon, 1975; Barnes
y Hershon, 1977; Tashakori, 1977; Ward, 1987; Dyer, 1986;
Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson, 1985) muestra que
uno de los factores ms significativos a la hora de determinar
la continuidad de la empresa familiar de una generacin
a otra es si se ha preparado un proceso de sucesin. La
planificacin de la sucesin significa la preparacin necesaria
para garantizar la armona de la familia y la continuidad del
negocio durante la prxima generacin. Esta preparacin se
debe pensar en trminos de las futuras necesidades tanto del
negocio como de la familia.
Las empresas familiares de primera generacin tienen
una gran dependencia de sus fundadores no slo por asuntos
de liderazgo y empuje sino tambin por sus contactos y
conocimientos tcnicos. La incapacidad para planificar
la sucesin priva innecesariamente al negocio de estos
importantes activos de gestin (Christensen, 1953; Danco,
1982; Hershon, 1975; Tashakori, 1977; Beckhard y Dyer,
1983; Whetten, 1980). Ms an, si se evita la planificacin,
la muerte repentina del fundador puede provocar una gran
convulsin en los modelos de autoridad y de distribucin de
la propiedad. En estos casos, el conflicto entre los herederos
del fundador a menudo se intensifica hasta el punto que son
incapaces de tomar las decisiones estratgicas necesarias para
asegurar el futuro de la empresa. La falta de planificacin de
la sucesin tambin amenaza el bienestar financiero de la
familia al dejar sin respuesta muchos temas delicados sobre
fiscalidad patrimonial. A menudo, el resultado final es la
venta de la empresa bajo presin.
Sin embargo, a pesar de todas las explicaciones racionales
para preparar la sucesin, la experiencia y la investigacin
sugieren que en las empresas familiares rara vez se planifica
la sucesin del liderazgo (Christensen, 1953; Trow, 1961;
Hershon, 1975; Tashakori, 1977; Lansberg, 1985; Rosenblatt,
de Mik, Anderson y Johnson, 1985).
Si bien se ha hablado mucho sobre la alta incidencia y
los efectos perjudiciales de no planificar la sucesin, se ha
prestado muy poca atencin al por qu se evita tan a menudo
dicha planificacin. En este trabajo ofrecemos un anlisis
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Lansberg
de las fuerzas cruciales que obstruyen la planificacin de la
sucesin en las empresas familiares de primera generacin.
Asimismo, realizamos una descripcin del estado del sistema
en el momento en que se acerca a la transicin de la sucesin y
aportamos algunas explicaciones preliminares sobre porqu
el proceso de planificacin se evita con tanta vehemencia en
las empresas familiares de primera generacin. El argumento
inicial es que cada uno de los grupos que constituye la
empresa familiar experimenta sentimientos ambivalentes y
conmovedores ante la inevitable transicin de la sucesin. Esta
ambivalencia impide que quienes deben tomar las decisiones
claves se involucren constructivamente en planificar la salida
del fundador. Una premisa subyacente de este artculo es que
la promocin de una mayor conciencia de los motivos que
sustentan la oposicin entre los diversos protagonistas es
un primer paso importante hacia la activacin del proceso
de planificacin. Si bien nuestro enfoque se concentra
principalmente en el diagnstico, la ltima parte analiza
estrategias de intervencin que pueden ayudar a activar el
sistema hacia la planificacin de la sucesin.
Las ideas presentadas provienen de tres fuentes propias: la
propia experiencia personal como hijo de un emprendedor
que decidi planificar la sucesin, el trabajo de consultor
con empresas familiares en la transicin de la sucesin y la
investigacin de empresas familiares que han completado
con xito la transicin hacia la prxima generacin o que
fueron vendidas o liquidadas.
Ambivalencia ante la planificacin
de la sucesin
La transicin de la sucesin impone una amplia gama de
cambios importantes en la empresa familiar: se necesita
reajustar las relaciones familiares, redistribuir los patrones
tradicionales de influencia y abrir la puerta a nuevas
estructuras que reemplacen las estructuras de propiedad y
gestin vigentes durante tantos aos. Para complicar an
ms las cosas, el momento de la transicin de la sucesin
tiende a coincidir con cambios en el ciclo de vida de la familia
y tambin con variaciones en los mercados y productos de
la empresa (Davis y Stern, 1980; Ward, 1987). Estos cambios
crean ansiedad y despiertan la necesidad de resolver parte de
la incertidumbre que rodea el futuro de la empresa familiar.
Al mismo tiempo, la resolucin de esta incertidumbre obliga
a abordar muchos temas con una alta carga emocional que
la mayora de la gente preferira evitar o negar.
En la empresa familiar la gente tiene distintas maneras
de hacer frente a su ambivalencia ante la planificacin de
la sucesin. Una respuesta habitual es llegar a un acuerdo a
medias entre sentimientos contradictorios mediante la puesta
en prctica de una serie de conductas contraproducentes.
Por ejemplo, considere el caso de un fundador que prefiere a
su hija mayor para sucederle pero, al mismo tiempo, le resta
autoridad porque se niega a darle apoyo y la formacin que
necesita para actuar competentemente en el cargo ms alto
(Rogolsky, 1988). Designar a la hija como sucesora aborda
el deseo del fundador de hacer algo con el problema de
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la continuidad. Pero sabotear pasivamente su desarrollo
profesional aplaca la necesidad del fundador de mantener el
control de la empresa. Estos dos tipos de conductas impiden
cualquier avance real hacia el diseo de un plan de sucesin
factible.
Otra manera que la gente tiene de tratar estos sentimientos
ambivalentes hacia la sucesin es proyectando sobre otros el
lado de la ambivalencia con el que se sienten ms incmodos
(Smith y Berg, 1987). En la planificacin de la sucesin, esta
separacin tiende a producirse a nivel de generaciones.
As, la generacin mayor se convierte en el principal
defensor del status quo y la generacin ms joven es la nica
defensora del cambio. En estas situaciones, cada grupo
asume el lado opuesto de la ambivalencia; juntos impiden
que el sistema como un todo progrese en la planificacin
del futuro. Considere el caso de un fundador que se ve
permanentemente acosado por su hijo mayor por la falta de
un plan de sucesin. Tras cada ataque, el fundador se pone
cada vez ms a la defensiva e intenta reafirmar el control
sobre la empresa familiar retrasando an ms las cosas. A
medida que el conflicto crece, el hijo es cada vez menos
consciente de algunos de sus propios temores sobre el futuro
(por ejemplo, dudas sobre su capacidad para cumplir con
el trabajo de mximo responsable de manera competente
o el temor a la muerte de su padre). De la misma manera,
el fundador se olvida de sus reservas de preservar el status
quo (por ejemplo, su anhelo secreto de retirarse de la gestin
operativa diaria). El resultado de esta lucha es que ambos se
anulan el uno al otro. A menos que cada uno de los grandes
protagonistas reconozca la parte de la ambivalencia que
niega, ser difcil lograr el nivel de cooperacin necesario
para que se materialice la planificacin. Examinemos los
temas que plantea la transicin de la sucesin para cada uno
de los grupos que constituyen la empresa familiar.
Los grupos de inters y sus perspectivas
Para entender el impacto de la sucesin en la empresa familiar,
es necesario diferenciar las perspectivas de los diversos
miembros que componen el sistema. La figura 1 ofrece una
representacin grfica de una empresa familiar. Presenta los
cuatro componentes bsicos: la familia, los propietarios, los
gerentes y la gente externa a la empresa. (Davis y Tagiuri,
1986 y Davis, 1983, han desarrollado marcos de trabajo
similares).
Cada grupo tiende a tener diferentes objetivos y
expectativas (Lansberg, 1983). Por ejemplo, los miembros de
la familia a menudo ven la empresa como una importante
parte de la identidad y la herencia familiares y tambin
como una fuente de seguridad financiera que les permitir
satisfacer las expectativas de su estilo de vida. Esta visin de la
empresa encuentra arraigo en la pertenencia a la familia y en
la representacin simblica de la empresa como una madre
cuya funcin es nutrir y aportar un sentido de conexin
entre los miembros de la familia. En cambio, aquellos que
estn en la gestin ven sus carreras profesionales vinculadas
a la empresa y tienden a considerar el negocio como un

vehculo para su desarrollo profesional y logros econmicos.
Desde su perspectiva, el primer objetivo de la empresa no es
preocuparse de las necesidades de los miembros de la familia
sino de generar beneficios y asegurarles un avance profesional
continuo. Por consiguiente, quienes participan en la gestin
esperan que los recursos de la empresa se asignen a aquellos
que contribuyen directamente a su crecimiento. Finalmente,
los propietarios ven la empresa predominantemente como
una inversin de la cual esperan recibir un justo rendimiento.
Sus aspiraciones provienen del derecho de propiedad que a
menudo es difcil de ejercer en el contexto de una empresa
familiar. Tambin es importante destacar que los individuos
pueden pertenecer a la vez a ms de uno de estos grupos. Es,
por lo tanto, posible que una misma persona tenga visiones
contradictorias sobre los objetivos finales de la empresa.
(Lansberg, 1983).
Figura 1. El sistema de la empresa familiar
El sistema familiar
El sistema de la El sistema de la
gestin propiedad
El entorno
Si bien asumimos que cada grupo tendr una actitud
ambivalente hacia la planificacin de la sucesin, el nfasis de
nuestro enfoque est en el lado negativo de esta ambivalencia
porque las pruebas disponibles indican que las fuerzas que
se oponen a la planificacin tienden a dominar en la mayora
de los casos.
El fundador. A lo largo del desarrollo de la empresa
familiar, el fundador tiende a ser la nica persona que es un
protagonista dominante en los tres grupos. (En este artculo,
nos referiremos a los fundadores en masculino, ya que la
gran mayora de empresarios que afrontan la sucesin en
la prxima dcada son varones y nuestra informacin es
predominantemente de empresas dirigidas por varones.) Esta
posicin de centralismo otorga al fundador una influencia
permeable sobre el sistema de la empresa familiar, lo que
hace que su arraigada ambivalencia hacia la planificacin de
la sucesin resulte particularmente problemtica.
La conspiracin de la sucesin
Si bien los fundadores a menudo son conscientes
del cmulo de buenas razones para desarrollar un plan
de sucesin, tambin afrontan importantes obstculos
psicolgicos disuasivos a la hora de gestionar su salida. Uno
de ellos es su reticencia a enfrentar su propia condicin de
mortal. Para que un fundador planifique la sucesin, debe
aceptar la muerte. No es una tarea fcil para nadie (Becker,
1973) y menos para un empresario que normalmente
ha pasado su vida con la firme creencia de que controla
su propio destino (Gasse, 1982; Brockhaus, 1982). La
planificacin de la sucesin obliga a los fundadores a pasar
por una especie de ritual prematuro de la muerte. Como
nos coment un fundador que entrevistamos: Planificar
mi sucesin fue como haberme involucrado activamente en
todos los preparativos de mi propio velatorio.
En su obra sobre el morir y la muerte, Elizabeth Kubler-
Ross (1969) seala que el proceso de aceptar la muerte como
algo inminente se rige por una secuencia predecible de
etapas: negacin, rabia, depresin, negociacin y, finalmente,
aceptacin. La planificacin de la sucesin requiere que
los fundadores pasen por este difcil ciclo en un momento
en que todava se sienten fuertes y vitales, cuando quienes
estn a su alrededor les recuerdan continuamente que
son el eje indispensable de la empresa familiar. Bajo estas
condiciones, se hace muy difcil que el fundador avance ms
all de la etapa de negacin. Considere, por ejemplo, el caso
de Armand Hammer, empresario de 90 aos famoso por
su falta de voluntad para planificar su salida de Occidental
Petroleum, la empresa que dirigi durante 31 aos. Cuando
un periodista del New York Times le pregunt que comentara
por qu no haba escogido un sucesor, declar: Si muero
-y aqu se detuvo, se dio cuenta de sus palabras y corrigi su
declaracin. Cuando muera, el consejo de administracin
elegir a mi sucesor. Son un buen grupo (Williams, 1984,
pgs. 1-3).
Con frecuencia, los fundadores elaboran un complejo
sistema de racionalizaciones y de bsqueda de trminos
medios que les impiden involucrarse en la planificacin de
la sucesin. El mecanismo ms destructivo del fundador es
pasar una y otra vez por el proceso de escoger un sucesor
para acabar deslegitimando su autoridad y despidindolo
despus de un tiempo con cualquier pretexto caprichoso.
Los fundadores tambin se oponen a la planificacin de
la sucesin porque implica perder el poder para influir en la
gestin diaria del negocio. En muchos casos, los fundadores
se convirtieron en empresarios precisamente por una fuerte
necesidad de adquirir y ejercer poder sobre otros. Renunciar
a este poder sobre la empresa es, por lo tanto, visto como el
primer paso hacia la prdida de control sobre la propia vida.
La fuerte necesidad de poder y centralismo del fundador se
hace evidente en la forma en que organizan sus negocios
(Hershon, 1975; Tashakori, 1980). Los investigadores han
documentado la tendencia de los fundadores a hacerse
indispensables para la empresa al resistirse a delegar
autoridad e insistir en estar involucrados en decisiones que
probablemente se resolveran mejor en niveles inferiores
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Lansberg
de la organizacin (Tashakori, 1980; Hershon, 1975; Dyer,
1986). Esta tendencia autoreforzada hacia el centralismo
lleva a muchos fundadores a crear una imagen exagerada
de las consecuencias desastrosas que podra provocar su
jubilacin. Esta apreciacin es frecuentemente compartida
por otros miembros de la empresa familiar y, a menudo, se
convierte en una parte integral de la cultura de la empresa
(Dyer, 1986; Schein, 1985). A su vez, este sombro panorama
ofrece un slido argumento para evitar la planificacin
de la sucesin y fortalece la necesidad del fundador de
mantenerse involucrado en las decisiones del da a da. Si
bien puede ser verdad que el fundador es indispensable en
cualquier momento de la vida de la empresa familiar, lo
cierto es que es l quien tiene el poder para romper este
ciclo de dependencia, ya que es en gran parte, aunque no
completamente, el responsable de su perpetuidad.
El temor a perder el control del negocio a menudo se
ve exacerbado por la idea de que jubilarse de la empresa
se traducir en un relegamiento del papel central que
tiene en la familia. Segn lo expres el sucesor en una
empresa: Mi padre se neg a ceder el poder porque tena
miedo de que despus de la jubilacin ya no sera ms el
pap, ni el patriarca al que todos esos nios buscaran y de
quien dependeran. Quera morir controlando la familia y
la empresa y, lamentablemente para todos nosotros, as lo
hizo.
Es interesante destacar en este aspecto que incluso
aquellos fundadores que planifican su salida de la gestin
del negocio a menudo mantienen el control de la propiedad
hasta su muerte. Lo hacen a pesar de las grandes ventajas
fiscales sobre el patrimonio si se traspasa el control de la
propiedad accionarial a los herederos mientras el fundador
todava vive.
Adems de la prdida de poder, los fundadores tambin se
resisten a la planificacin de la sucesin por temor a perder
una parte importante de su identidad. Para un empresario,
su negocio define su lugar en la comunidad y en el mundo
en general. Ms an, la empresa forma parte integral de su
sentido de ser (Levinson, 1971; McGivern, 1978). A menudo,
el negocio es su creacin ms importante. Y, a diferencia de
sus hijos y posiblemente su esposa, es algo que ama y que
puede mantener para s. De esta forma, los fundadores que
padecen el sndrome del nido vaco en el hogar, se aferran
an ms a sus empresas (Rogolsky, 1998). En un momento
de la vida en que el fundador lucha por aceptar el significado
de la obra de su vida, y cuando queda muy poco tiempo para
cambiar las cosas, la idea de separarse de su organizacin
es inquietante y dolorosa. Incluso los fundadores que han
tenido el valor de implantar un plan de sucesin a menudo
se sienten desorientados una vez que ste se hace pblico.
En una empresa familiar que hemos analizado, al fundador
le preocupaba que la comunidad financiera y sus socios
no lo tomaran en cuenta y lo marginaran una vez que
diera a conocer su plan de sucesin. Ser o no ser invitado
a encuentros de negocios o convenciones se convirti en
su mayor preocupacin, as como el cargo que pondra en
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sus tarjetas de visita. Tambin le preocupaba muchsimo
si podra mantener su oficina en el edificio de la empresa,
incluso cuando l continuaba siendo el nico dueo del
negocio.
Por ltimo, como lo han indicado Levinson (1971) y
otros, los fundadores que tienen problemas con la sucesin
a menudo experimentan fuertes sentimientos de rivalidad
y celos hacia los potenciales sucesores. Algunos expertos en
psicoanlisis han sugerido que para un empresario varn la
empresa constituye una representacin inconsciente de su
madre. Por ejemplo, Levinson (citado por Coleman, 1986,
p.30), dice, El hijo simblicamente derrota al padre al
comenzar su propio negocio. Simultneamente construye y
se casa con su organizacin; representa la madre que nunca
pudo arrebatarle a su padre.
La sucesin desata en el fundador la misma rivalidad que
experiment l con su padre en las primeras etapas de su
vida. Esta vez, sin embargo, la lucha se plantea con el sucesor,
un rival ms joven que prev tomar el lugar del fundador en
su amada organizacin. De manera simultnea, el fundador
puede experimentar una prdida similar en el afecto de sus
hijas cuando stas eligen a sus parejas (Rogolsky, 1988). Estos
sentimientos se hacen evidentes a travs de una desconfianza
persistente sobre las competencias y capacidades del sucesor.
En una empresa que hemos analizado, la desconfianza
y rivalidad del fundador hacia el sucesor lleg al punto
en que el fundador pasaba la mayor parte de su tiempo
documentando detalladamente cada decisin del sucesor
como una forma de reunir argumentos convincentes para
no retirarse. El hecho de que la empresa registrara unos
beneficios considerables bajo el liderazgo del sucesor no
era prueba suficiente de su competencia como gestor. En
cambio, el fundador argumentaba que hasta que el sucesor
no aprendiera a cuidar los detalles (como apagar las luces de
la oficina por la noche, o usar una buena gramtica en los
documentos internos) no estara en condiciones de asumir
la gestin. Despus de una dolorosa lucha por el control, el
sucesor abandon la empresa, y el fundador desde entonces
ha repetido el mismo ciclo con otros dos candidatos a
sucesor.
La mayora de los expertos en sucesin limita su atencin
al fundador. Si bien ste es incuestionablemente el actor
principal en la planificacin de la sucesin, es importante
darse cuenta de que el fundador no est solo en la resistencia
al proceso de planificacin. La familia del fundador con
frecuencia ejerce una gran presin para evitar los temas de la
sucesin, un asunto con una fuerte carga emocional.
La familia. Para entender la reaccin de la familia a la
planificacin de la sucesin y las razones por las cuales sus
miembros podran querer evitar el proceso, es importante
considerar la etapa en el ciclo de vida en el que se encuentre
la familia en el momento de la sucesin. La necesidad
de comenzar a pensar en la planificacin de la sucesin
no surge normalmente hasta que el fundador y su esposa
entran en la ltima etapa del ciclo de vida (alrededor de los
sesenta aos). Varios tericos de la familia (McGoldrick y

Carter, 1982) han descrito algunos de los temas a los que se
enfrentan las parejas en este momento de sus vidas. En esta
etapa, el ltimo de los hijos ya se ha ido de casa y la pareja
lucha para ajustarse al vaco producido por un nido vaco.
Durante este periodo es posible que surjan dificultades
matrimoniales no resueltas que durante aos han estado
inactivas, encubiertas por las continuas presiones de educar
a los hijos y comenzar un negocio. La muerte o enfermedad
de uno de los miembros de la pareja, que a estas alturas ya
tienen una edad, aade una presin adicional. La idea de ser
cada vez ms dependientes de otros es especialmente difcil
para las parejas que valoran mucho el ser capaces de actuar
por s mismos.
La jubilacin y los cambios de estatus derivados de ella
exacerban an ms estas dificultades. En esta etapa, las
parejas recurren a estrategias emocionales, tales como negar
la necesidad de hacer frente a la sucesin, negarse a ceder
el poder y reafirmar su autoridad y centralismo tanto en la
jerarqua de la familia como de la empresa. Para los hijos,
ste tambin es un momento de estrs y ajustes, ya que ellos
mismos se estn adaptando a las mltiples exigencias del
mundo adulto, incluyendo el matrimonio y (para muchos)
divorcios, carreras y la paternidad. Adems, en esta etapa
los hijos estn ansiosos por poder establecer su propia
independencia financiera y autonoma. Estas condiciones
hacen poco probable que los hijos sean pacientes y apoyen
los intentos de sus padres para ejercer poder sobre los
miembros de la familia. Por el contrario, el hijo puede optar
por traspasar sus propias dificultades sobre la sucesin
al fundador, quien es visto como el nico obstculo para
avanzar en la empresa. A menudo, aquellos de la generacin
ms joven, vidos de que se produzca la salida del fundador,
experimentan una gran culpa inconsciente que les lleva
a sabotear sus propias posibilidades de ser unos sucesores
eficientes.
Muchos de los desafos evolutivos de esta etapa interfieren
en la capacidad y la disposicin de la familia a involucrarse
en una discusin abierta sobre la sucesin. Para la esposa del
fundador, la transicin de la sucesin crea una compleja serie
de incertidumbres. Por un lado, las cnyuges se preocupan
muchsimo sobre el futuro econmico y emocional de la
familia y continuamente buscan mediar en los conflictos que
surgen entre el fundador y la prxima generacin o incluso
entre los propios hermanos. Por esta razn, las esposas a
menudo apoyan la planificacin de la sucesin y en muchos
casos constituyen una influencia poderosa para movilizar
al fundador a hacer frente a sus dificultades a la hora de la
transicin. Por otro lado, la esposa del fundador afronta una
serie de temas que pueden disuadirla de abordar el tema de
la sucesin. Para la esposa, la empresa tambin constituye un
centro importante de actividad y un gran componente de su
identidad (Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson, 1985).
Al igual que el fundador, la esposa puede verse enfrentada a
abandonar muchas funciones importantes que ha tenido en
o alrededor del negocio durante aos. Estas funciones varan
significativamente de empresa a empresa y van desde dirigir
La conspiracin de la sucesin
una parte del negocio o gestionar las finanzas de la empresa
hasta ayudar a los empleados con sus problemas familiares u
organizar actividades sociales para sus clientes (Rosenblatt,
de Mik, Anderson y Johnson, 1985). A veces, las cnyuges
pueden desalentar la planificacin de la sucesin porque
temen que una discusin seria sobre el futuro de la empresa
familiar altere la armona familiar. En una empresa familiar
que estudiamos, la esposa del fundador tena un papel de
guardin de las emociones de la familia, y constantemente
protega a la familia de temas como la sucesin, que son
incmodos desde un punto de vista emocional. Al desalentar
activamente a cualquiera de los hijos a involucrarse en
discusiones sobre el futuro de la empresa familiar, la esposa
permita que el fundador siguiera posponiendo el desarrollo
de un plan de sucesin. A veces, la esposa del fundador
tambin se opone a llamar a un consultor externo porque
esto violara la intimidad de la familia y expondra la ropa
sucia de la familia a la vista pblica.
Existen muchos otros factores familiares que pueden
interferir en una discusin abierta sobre la sucesin. Por
ejemplo, como resultado de factores tales como el gnero o
el orden de nacimiento, los padres varan considerablemente
la preferencia sobre sus hijos. Estas diferencias tienen
un efecto enorme en la apreciacin de los padres sobre
cul de los hijos debera ser el sucesor del fundador y al
mismo tiempo resaltan la posibilidad de que la opcin sea
vista como algo hecho con un trato preferencial. Si bien la
respuesta emocional a la eleccin del sucesor a menudo se
ve influida por factores como el origen tnico de la familia
y sus tradiciones (en particular en lo que respecta a la
primogenitura), la configuracin de coaliciones familiares
o la etapa de desarrollo de algunos miembros claves, la
decisin tiende a tener una alta carga emotiva en la mayora
de las empresas familiares.
Adems, la mayora de las culturas occidentales tienen
normas que regulan la conducta familiar y que hacen desistir
a padres e hijos de participar abiertamente en una discusin
sobre el futuro de la familia ms all del periodo de vida de los
padres. Esto es particularmente cierto en temas econmicos
y financieros, tales como la planificacin patrimonial,
donde una discusin abierta es vista normalmente como
una ruptura de la etiqueta, una muestra de inters propio
y una falta de confianza mutua. Estas normas sirven para
asegurar que las relaciones dentro de la familia estn guiadas
por una preocupacin personal y no por motivos como el
oportunismo econmico. Sin embargo, cuando las empresas
estn gestionadas por familias, las mismas normas pueden
servir para hacer desistir de las discusiones tan necesarias
sobre planificacin de la sucesin.
Otros investigadores han destacado que muchas familias
tienen problemas para hablar sobre herencias y el futuro
econmico de la familia. Por ejemplo, Rosenblatt y sus
asociados (Rosenblatt, de Mik, Anderson y Johnson, 1985, p.
192) argumentan que las preocupaciones sobre la sucesin
y la herencia se deben al hecho de que hay mucho en juego
para los herederos del fundador (financieramente y en otras
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Lansberg
reas): Lo que la gente herede y lo que deje de heredar no
es slo algo con valor financiero sino que tambin puede
ser un empleo, un estatus o un lugar en la comunidad. Las
familias temen que una conversacin abierta de estos temas
slo sirva para alimentar comparaciones envidiosas entre los
herederos que acaben destruyendo el tejido familiar.
Por ltimo, la generacin ms joven a menudo evita la
planificacin de la sucesin porque sta despierta un gran
temor sobre la muerte de los padres, la separacin y el
abandono. En un caso, el hijo adulto de un empresario me
dijo que en el fondo ni siquiera quera pensar en lo que sera
la vida cuando no estuvieran sus padres. Tema que abordar
la sucesin fuera tan inquietante que en realidad provocara
la muerte del padre que, curiosamente, gozaba de muy buena
salud. Debido a la ansiedad que genera la transicin de la
sucesin, no es raro que los miembros de la familia tengan
algunas expectativas muy negativas sobre lo que pasara
si los temas de la sucesin se discutieran abiertamente. Si
bien es incuestionablemente cierto que no todas las familias
tienen la misma capacidad para afrontar el estrs creado
por la planificacin de la sucesin, las expectativas fatalistas
a menudo impiden, incluso en las familias ms normales,
enfrentarse a la necesidad de planificar.
Los gerentes. Las dificultades ante la sucesin no se limitan
al fundador y la familia. Los responsables de la gestin de la
empresa tambin afrontan temas emocionales complicados
que les llevan a oponerse a la planificacin. Este apartado
analiza el equipo de gerentes no familiares que constituyen
los escalafones ms altos de la empresa. Este grupo a menudo
incluye a gerentes de mayor edad que han trabajado con el
fundador desde el comienzo del negocio.
Muchos altos cargos se muestran reacios a pasar de una
relacin personal con el fundador a una ms formal con
el sucesor. En la mayora de los casos, estos gerentes han
creado vnculos nicos con el fundador que van ms all de
los parmetros de una relacin contractual. En estos aos, el
fundador puede haberse hecho cargo personalmente de la
preparacin de cada gerente, su evaluacin, su remuneracin
e incluso puede haber hecho favores personales tanto a los
gerentes como a sus familias. Por ejemplo, en varias empresas
que hemos analizado, el fundador haba ayudado a los altos
cargos a obtener prstamos para comprar una vivienda.
Para muchos altos ejecutivos, los vnculos personales con
el propietario constituyen la principal ventaja de trabajar
en una empresa familiar durante aos. La sucesin del
fundador tambin enfrenta a estos gerentes de mayor edad
con la realidad de su propia vejez y jubilacin. En situaciones
conflictivas en las que el fundador y la generacin ms joven
luchan por el control, los gerentes de mayor edad se ponen,
con bastante frecuencia, del lado del fundador y favorecen
el status quo. Tambin es posible que las familias de estos
altos cargos tengan vnculos personales con el fundador
y su familia, de modo que un cambio de jerarqua en la
familia del fundador puede incitar cambios en las familias
de los gerentes. En muchos casos, varios miembros de una
nica familia son empleados de la empresa, de modo que un
70 Clsicos de FBR en espaol
cambio en el liderazgo tambin puede amenazar el empleo de
estas familias. En algunas grandes empresas, los altos cargos
incluyen gerentes profesionales ms jvenes, con menos
tiempo en la empresa, que aspiran a formalizar la estructura
de la empresa en el futuro (Dyer, 1986). Estos gerentes a
menudo estn impacientes por deshacerse de los parientes
(tanto de los propietarios como de los otros gerentes) que, a
su modo de ver, no contribuyen al crecimiento ni desarrollo
de la empresa.
Independientemente de su capacidad y habilidades, un
sucesor rara vez podr reemplazar al empresario a los ojos
de los gerentes de mayor edad. Con el cambio de liderazgo,
no slo es inevitable sino apropiado y necesario que muchas
de las tareas que realizaba el fundador se institucionalicen
(Greiner, 1972). La alta direccin a menudo espera que los
controles formales tales como presupuestos, sistemas de
gestin de la informacin y asuntos de personal, restrinjan
su autonoma e influencia. Esto les lleva a resistir tanto la
planificacin como la implantacin de la transicin de la
sucesin. No es raro, por lo tanto, encontrar a la alta direccin
coludida con el fundador y los miembros de la familia para
evitar una conversacin seria sobre la sucesin.
Los propietarios. Adems de la familia y la alta direccin,
los propietarios tambin tienen dificultades para abordar la
planificacin de la sucesin. En la mayora de las empresas
de primera generacin, el fundador tiene por s mismo
todo el control de la propiedad. En algunas empresas, el
fundador ha dado o vendido una parte de la propiedad a
la alta direccin, parientes, o a ambos, ya sea para darles un
incentivo para profundizar su compromiso con la empresa
o para limitar las cargas fiscales sobre el patrimonio. En
estos casos, el fundador normalmente retiene el control
de la propiedad del negocio. En empresas ms grandes,
el fundador a menudo se asegura el apoyo financiero de
inversores externos a quienes les da una participacin en la
propiedad a cambio de su inversin. Estos inversores externos
son normalmente viejos amigos del fundador, que son a su
vez propietarios y gestores de otras empresas familiares de
la comunidad. Con todo, tambin existen otras empresas
familiares que son concesionarias o franquicias en las cuales
las grandes empresas matrices tienen una participacin
directa en la propiedad. Al igual que otros grupos de inters
de la empresa familiar, los propietarios, cualquiera que sea
la forma en que estn involucrados en la empresa, tambin
experimentan dificultades para participar enrgicamente o
activar el proceso de planificacin de la sucesin.
Para los propietarios que trabajan en la empresa, ya sean
miembros de la familia o no, las dificultades normalmente
provienen de la manera en que se han convertido
en propietarios. A menudo, el fundador entrega una
participacin de su propiedad a estos individuos como un
gesto paternalista de grandeza o como reconocimiento a
alguna contribucin especial que hayan hecho o que se espera
que hagan en el futuro. Sin embargo, este regalo o venta
lleva implcita una expectativa de lealtad y fidelidad hacia el
fundador, lo que hace muy difcil que esta minora interna

de propietarios plantee preguntas sobre la planificacin de la
sucesin sin aparecer como desleal.
Los propietarios minoritarios externos que son viejos
amigos del fundador a menudo tambin se oponen a la
planificacin de la sucesin en sus propias empresas y como
resultado de ello tienden a evitar cualquier discusin sobre
planificacin de la sucesin. Como declar un fundador
que entrevistamos, En el momento en que anunci que
finalmente haba decidido hacer algo sobre la sucesin, mis
socios y compaeros de trabajo se abalanzaron sobre m y
me dijeron que estaba loco. Queran saber si haba recibido
malas noticias del mdico. Me tom un tiempo darme
cuenta de que lo que estaba haciendo les enfrentaba a sus
propias preocupaciones sobre la sucesin.
No todos los fundadores tienen la sabidura de separar
su propia preocupacin sobre la sucesin de la de otros.
El problema de la sucesin es un asunto generacional que
enfrenta a todos sus miembros ms o menos al mismo
tiempo. La reticencia de los socios y pares del fundador a
afrontar la sucesin a menudo refuerza la propia resistencia
del fundador a planificar su salida de la empresa.
A las empresas familiares que pertenecen a una red de
concesionarios de una empresa mayor rara vez se les anima
constructivamente a planificar la sucesin del fundador. En
el mejor de los casos, las grandes empresas tratan el tema
de la sucesin del concesionario principal especificando en
el contrato que se debe encontrar un sucesor adecuado
(adecuado normalmente queda sin definicin) para que
se renueve el acuerdo ms all de la permanencia del
concesionario principal. Es evidente que, en muchos casos,
la casa matriz no entiende claramente cmo la compleja
interaccin de la familia y el negocio afecta la capacidad
del lder para aceptar la sucesin. En la empresa matriz, la
sucesin de la gestin se realiza normalmente a travs un
proceso formal que se ha institucionalizado desde hace
tiempo. A menudo, la matriz espera que los concesionarios
aborden la sucesin con el mismo grado de racionalidad
burocrtica que se presume que se utiliza en la oficina central.
Si bien la amenaza de disolucin del acuerdo de concesin
s despierta conciencia sobre la necesidad de hacer algo
sobre la sucesin, la racionalidad burocrtica impuesta por
la matriz sirve para inhibir cualquier consideracin sobre
la forma en que la dinmica personal del fundador y de su
familia puedan interferir en la planificacin de la sucesin.
Adems, al no existir procesos y estructuras de apoyo, la
imposicin de limitaciones contractuales imprecisas slo
sirve para incrementar las tensiones propias de las relaciones
entre concesionario y empresa matriz. La oficina matriz
frecuentemente se convierte en un objetivo hacia el cual el
fundador y otros miembros de la empresa familiar canalizan
gran parte de la ansiedad y rabia que experimentan como
resultado de la situacin de la sucesin.
El entorno. La resistencia al proceso de planificacin
de la sucesin no se limita a los individuos directamente
involucrados con el sistema de la empresa familiar. Las
fuerzas del entorno tambin crean barreras a la planificacin
La conspiracin de la sucesin
de la sucesin. Estas fuerzas las componen los clientes o
proveedores que se han hecho dependientes del fundador,
que es su principal contacto en la empresa.
Estas personas saben que el fundador es la persona con
la cual deben hablar cuando quieren que se hagan cosas.
Aunque es evidente que les conviene en el largo plazo
que la empresa planifique y tenga una sana continuidad,
a clientes y proveedores a menudo les preocupa perder su
contacto con la cpula y frecuentemente se ponen del lado
del fundador para impedir los intentos de planificacin de
la sucesin. En una empresa que estudiamos, el fundador
se haba jubilado y trasladado a varios miles de kilmetros
haca tres aos y todava reciba y responda llamadas diarias
de clientes. En empresas de servicios, en las cuales la red
de contactos personales del fundador es uno de los activos
ms importantes del negocio, estos mismos contactos
pueden convertirse en una razn poderosa para perpetuar el
centralismo. En muchos casos, la red del fundador es fruto
de una vida de experiencias compartidas con miembros
como l, que no crean vnculos fcilmente con el sucesor u
otros de su misma generacin.
Vale la pena destacar aqu que nuestros valores culturales
normalmente no apoyan a los lderes que planifican la
sucesin. De hecho, hasta hace muy poco, los acadmicos de
temas de gestin no prestaban mucha atencin al problema
general de la sucesin del liderazgo. Como ha indicado
Sonnenfeld (1986, p. 321): La manera en que un lder
abandona la empresa es tan importante para sus miembros
como la forma en que lleg a ella. Sin embargo, nuestra
atencin no est equilibrada entre estos dos acontecimientos.
Normalmente omos sobre la cruenta batalla de grandes
casos de luchas de sucesin empresarial, pero es precisamente
aqu donde comienza y termina la discusin. La sabidura
colectiva sobre el traspaso del liderazgo no aparece en los
libros de gestin ms vendidos, ni en investigaciones o textos
de clase.
Los estereotipos que destacamos son los de lderes
legendarios que han muerto al pie del can o que han
sucumbido al timn de su barco, no los de lderes que han
planificado concienzudamente su salida. Quizs nuestra
propia ambivalencia colectiva hacia la autoridad interfiere
con nuestra capacidad para aceptar el hecho de que los
lderes no desaparecen, sino que mueren. En este contexto,
la planificacin de la sucesin es vista ms como un signo
de debilidad o como una deficiencia del carcter ms que
como un componente esencial de un liderazgo responsable.
Y los fundadores, que se ven a s mismos como el principal
responsable del bienestar de sus familias y sus empresas, no
se toman a la ligera estos mensajes culturales.
Activacin del proceso
de planificacin de la sucesin
El anlisis precedente ofrece una respuesta preliminar a la
pregunta, por qu tantas empresas familiares de primera
generacin evitan planificar la salida de sus fundadores?
La pregunta es importante porque la ausencia de un plan
Clsicos de FBR en espaol 71
Lansberg
de sucesin es un factor crucial en el fracaso de muchas
empresas familiares. Hemos expuesto la idea de un sistema
en punto muerto, en el cual los grupos de inters ms
importantes presentan una gran ambivalencia ante el proceso
de planificacin y, consecuentemente, tienden a posponer,
a buscar arreglos a medias o a quedar empantanados en
conflictos no productivos entre ellos. Si bien slo algunos de
los obstculos que he identificado pueden materializarse en
una situacin determinada, es vital que quienes toman las
decisiones y los consultores estn atentos a la manera en que
estas fuerzas puedan interferir con la (buena) disposicin
de los grupos de inters a participar en la planificacin
constructiva de la salida del fundador. Un primer paso
importante en la tarea para desarrollar estrategias y activar el
desarrollo de la planificacin de la sucesin es diagnosticar
la resistencia desde la perspectiva de cada colectivo
involucrado.
Este apartado propone una serie de intervenciones que
pueden ayudar a atenuar la resistencia a la planificacin de
la sucesin. Son ideas que se dirigen a aquellos que pueden
ayudar a producir el cambio, incluyendo consultores,
abogados, contables, directores y otros responsables de
decisiones directamente involucrados en la empresa. Como
lo indica la informacin disponible sobre la escasa frecuencia
de la planificacin de la sucesin, la resistencia a nivel de todo
el sistema es una fuerza poderosa. Activar la elaboracin de
un plan de sucesin requiere una gran cantidad de paciencia,
destreza y perseverancia. Es importante que aquellos que
intentan producir el diseo y la implantacin de un plan
de sucesin tengan la credibilidad y la legitimidad necesaria
para trabajar con todas las personas cruciales. Como una
forma de reconocer la complejidad del problema, las ideas
presentadas aqu deben ser vistas no como una receta para
arreglar la situacin de la sucesin sino como sugerencias
que se han de ajustar a las condiciones especficas de cada
caso. Se basan en el supuesto de que la familia es sana y
cualquier conflicto o dificultad que pueda existir no proviene
de una patologa seria sino de las tensiones propias del ciclo
de vida (Walsh, 1982).
En primer lugar presentaremos algunas ideas que pueden
hacer que el fundador acte y acometa la planificacin de la
sucesin. Subsecuentemente, exploramos las intervenciones
a nivel del sistema. La mayora de estas recomendaciones se
basan en la idea de que, para activar el sistema, necesitamos
encontrar formas de proporcionar y aumentar las fuerzas
que favorecen la planificacin de la sucesin y al mismo
tiempo mecanismos para atenuar o redirigir las fuerzas que
se oponen a ella.
Trabajar con el fundador. Debido al centralismo e
influencia del fundador, su disposicin es una condicin
necesaria pero no suficiente para que se produzca una
planificacin eficiente de la sucesin. Lograr que el fundador
acepte la necesidad de planificar debera ser, al menos, una
prioridad importante durante la primera fase de cualquier
iniciativa de intervencin. Examinemos lo que se puede
hacer para fortalecer la disposicin del fundador a abordar
72 Clsicos de FBR en espaol
la sucesin, poniendo especial atencin en sus necesidades
emocionales y cognitivas.
En primer lugar, es importante abordar las necesidades
emocionales e inseguridades del fundador ante la sucesin, ya
que stas constituyen un importante obstculo al desarrollo
del plan. El principal objetivo es crear las condiciones que
puedan ayudar al fundador a superar sus resistencias ms
decisivas al proceso de planificacin.
Una opcin es ayudar al fundador a crear una red de
apoyo de fundadores que hayan realizado la planificacin
de la sucesin y, como resultado de ello, entienden lo
que comporta el proceso. El dilogo con sus pares puede
ayudar al fundador a tener una perspectiva sobre su propia
resistencia a la sucesin. Y an ms importante es comparar
experiencias con otros, ya que aumenta la probabilidad de
que el fundador entienda su reticencia a ceder el poder como
la reaccin tpica de todo fundador que afronta la transicin
de la sucesin, es decir, un obstculo propio de la situacin
que puede y debe superarse. Sus pares y la gente de ms edad
que han planificado exitosamente su sucesin y, por lo tanto,
han asegurado la continuidad de la empresa familiar, tienen
ms posibilidades de transmitir al fundador un sentido de
orgullo y logro a la hora de hacer frente a los desafos de la
sucesin.
Resulta interesante que muchos fundadores a los cuales
hemos entrevistado y que haban planificado su sucesin,
han tenido recientemente un encuentro cercano con la
muerte, ya sea un ataque cardaco, un accidente casi mortal
o la muerte de un amigo cercano o un familiar. Nuestras
entrevistas sugieren que el contacto con la muerte, ya sea
directa o indirectamente, ayudan a que los fundadores acten,
afronten su propia condicin de mortal y planifiquen la
sucesin. Estar atento a estos acontecimientos puede ayudar
a quienes intervienen a identificar el momento en que el
fundador es ms receptivo a la idea de planificar su propia
sucesin. Cuando el fundador ha tenido tiempo de vivir el
duelo y superar la prdida de un amigo o familiar cercano,
puede estar menos a la defensiva y ms dispuesto a aceptar
las consecuencias que su propia muerte podra tener sobre su
familia y la empresa. Aqu tambin, una red de apoyo puede
ayudar al fundador a superar sus temores, gracias a la ayuda
de sus pares que han pasado por circunstancias similares.
Por ejemplo, los fundadores que han planificado su salida a
menudo prevn la institucionalizacin de la empresa como
una manera realista de perpetuar sus valores y creencias, una
forma ms tangible de inmortalidad. Esta perspectiva puede
ayudar al fundador a reformular el proceso de sucesin como
algo que est haciendo para s mismo y tambin para otros.
Adems, los fundadores se pueden beneficiar mucho de otros
que les sirvan de ejemplo, que les expliquen el proceso por el
que pasaron para planificar su salida y sus sentimientos ante
sus nuevos roles.
Es importante que la familia entienda lo difcil y doloroso
que es para el fundador ceder el poder. El empresario es
un smbolo de fortaleza y de autosuficiencia en la familia.
Esta imagen puede dificultar que la familia perciba y se

identifique con las dificultades del fundador ante estos
temas. Ayudar a los miembros de la familia a entender lo que
significa emocionalmente para el fundador la sucesin, les
ayudar a buscar formas de apoyo a travs de esta dolorosa
transicin. Este proceso se puede traducir en ayudar a la
familia a revisar conductas errticas o irracionales, que
pueden ser una reaccin natural al proceso de ceder el
poder. Por ejemplo, un futuro sucesor que est atento a las
dificultades emocionales del fundador ante la sucesin tiene
ms posibilidades de reaccionar constructivamente ante el
intento del fundador de interferir en la transferencia del
poder. Al actuar con firmeza pero demostrando apoyo en
lugar de confrontacin, el futuro sucesor puede ayudar al
fundador a dar los pasos necesarios.
Agudizar la conciencia del fundador sobre la necesidad
de planificar tambin es importante. Con frecuencia, es til
sensibilizar al fundador sobre el grado al cual la empresa
familiar depende de l. Las preguntas de diagnstico claves
en esta etapa son: Qu pasara hoy si el fundador falleciera
repentinamente?, qu le pasara a la familia?, qu es probable
que le pase a la empresa?, qu pasara desde el punto de vista
de la propiedad y las cargas fiscales patrimoniales?, cmo
reaccionara el mundo externo (por ejemplo, los bancos, los
proveedores claves, los clientes)? Normalmente, este tipo de
preguntas ayudan a crear un sentido de urgencia sobre la
necesidad de planificacin.
Tambin puede ser til fortalecer el sentido de
responsabilidad del fundador como padre y consejero
delegado resaltando el hecho de que la planificacin de la
sucesin es la tarea ms importante del lder. Por ejemplo,
puede resultar muy eficaz presentar al fundador algunos
casos de empresas familiares en las cuales el fundador
garantiz la continuidad de la familia y la empresa mediante
una sucesin cuidadosamente planificada y orquestada.
Este trabajo de tomar mayor conciencia se debe integrar
con ideas concretas sobre qu hacer ante el problema. Las
tareas bsicas de la planificacin de la sucesin incluyen:
Formular y compartir una visin viable del futuro en
el cual el fundador ya no est a cargo de la empresa
familiar
Seleccionar y preparar al sucesor del fundador, y
tambin al futuro equipo de alta direccin
Disear un proceso a travs del cual el poder se
transfiera de la actual generacin en la gestin a la
siguiente
Desarrollar un plan patrimonial que especifique cmo
los activos de la familia y la propiedad de la empresa se
asignarn entre los herederos del fundador
Disear las estructuras apropiadas y la gente que
trabajar en ellas para gestionar el cambio, incluyendo
un consejo de familia, un grupo de tarea ejecutivo y un
consejo de administracin
Educar a la familia para que entienda los derechos
y responsabilidades que provienen de los diferentes
roles que puedan asumir en el futuro
Si bien va ms all del enfoque de este trabajo explorar
La conspiracin de la sucesin
en profundidad la lista precedente, es importante resaltar
que, a menos que el fundador entienda las tareas especficas
de la planificacin de la sucesin, es probable que crezca su
resistencia al proceso.
Tambin es til ayudar al fundador a desarrollar una
visin clara de sus futuros roles tanto dentro como fuera
de la empresa familiar. Los fundadores que manifiestan un
fuerte inters en actividades que no sean la gestin de la
empresa lo tienen ms fcil para planificar la sucesin. Para
algunos fundadores, esto significa dedicarse a una nueva
carrera fuera de la empresa. Por ejemplo, un fundador que
anhelaba involucrarse activamente en educacin, se convirti
en un profesor de gestin muy respetado en la universidad
local. Otro se retir para dedicarse a la msica y ahora es el
director de la orquesta sinfnica de su pueblo. Y un tercero
fund una consultora y pasa su tiempo asesorando a otros
fundadores sobre la empresa familiar y la sucesin.
Asimismo es importante que los fundadores diseen
el papel interino o transitorio que ocuparn una vez que
traspasen la gestin de la empresa a su sucesor. Clarificar
ayuda a reducir la incertidumbre sobre el futuro y
apacigua el temor del fundador a quedarse completamente
desconectado de la empresa una vez que se retire. Este papel
de transicin puede variar significativamente de un caso a
otro. En algunas de las empresas que hemos analizado, los
fundadores no participan en la gestin operativa pero siguen
siendo presidentes emritos y participan como asesores en
nuevos proyectos o asuntos generales. Otros actan como
embajadores que promueven la empresa en nuevos mercados
y tambin en los ya establecidos. Con todo, otros se han creado
un rol interno bien aislado de la gestin diaria. Un fundador
que entrevistamos es un exitoso y reconocido ingeniero
que invent un importante proceso de manufactura. La
investigacin es su gran pasin. Dej la gestin de la empresa
a su hijo (tambin ingeniero) y, a los 70 aos, volvi a la
investigacin. Ahora con 83 aos, ha desarrollado un buen
nmero de patentes desde que retom la investigacin. No
hace falta decir que existe un riesgo real durante el proceso
de transicin que el fundador saliente invada el territorio de
su sucesor y su autonoma. Es importante definir claramente
los lmites de la participacin del fundador y que tanto el
fundador como el sucesor supervisen este aspecto de la
transicin con mucho cuidado. Clarificar los futuros roles
(tanto externos como internos) facilita la planificacin de
la sucesin ya que reduce la incertidumbre sobre el futuro.
Adems, si el fundador se retira de la gestin del da a da
por su propio inters en otras actividades, el dolor de ceder
el poder se ve mitigado por el atractivo que tienen los nuevos
desafos.
Trabajar con la familia. Para ayudar a la familia a
superar la resistencia a la planificacin de la sucesin, es til
estructurar un proceso que integre los diferentes subgrupos
de la familia para discutir la sucesin. Es importante la
secuencia de estos encuentros.
Durante las primeras fases, es importante que el
fundador y su esposa lleguen a un acuerdo mutuo sobre
Clsicos de FBR en espaol 73
Lansberg
la necesidad de planificar. En primer lugar, la pareja debe
expresar qu es lo que les gustara ver como resultado del
proceso de planificacin. Conjuntamente, el fundador y su
esposa constituyen el liderazgo en el sistema de la empresa
familiar. Es crucial, por lo tanto, que desarrollen una visin
compartida del futuro. sta debe incluir una declaracin de
las aspiraciones hacia ellos mismos y hacia el resto de la familia
as como tambin una lista de las actividades especficas que
les gustara compartir en el futuro. El objetivo bsico es ayudar
a la pareja a apoyarse el uno al otro durante el proceso y a
darse cuenta de que sus acciones son esenciales para lograr
una buena vida en el futuro. Esto es importante porque si no
se sienten con la facultad para disear e implantar un plan
de sucesin, es poco probable que sean capaces de ejecutar
un liderazgo eficiente para ayudar a otros en la familia y en
la empresa a aceptar los desafos de la sucesin. A veces, a las
parejas les resulta beneficioso buscar consejo matrimonial
y asesora sobre planificacin financiera antes de abordar
la planificacin de la sucesin. En estos casos, ayudar a la
pareja a tomar esta decisin puede ser un paso importante y
el primero para activar la planificacin de la sucesin.
Una vez que el fundador y su esposa han tenido la
oportunidad de aclarar sus expectativas y asuntos, puede
resultar til crear un consejo de familia. Este grupo se
compone de todos los miembros de la familia que son
claves para el futuro de la empresa, incluyendo el fundador,
su esposa y los hijos, as como tambin otros familiares
que tengan una participacin significativa en la empresa
familiar. Se rene con el propsito de discutir los temas que
surgen como resultado de la participacin de la familia en
la empresa (Ward, 1987). Estos asuntos incluyen cuestiones
como, debera la familia perpetuar el negocio y si es as por
qu?, cmo se beneficiarn los miembros de la familia tanto
dentro como fuera del negocio si se perpeta la empresa?,
cules son los valores que comparte la familia?, cmo se
deberan representar estos valores en la empresa?, cmo
puede la familia apoyar a los familiares que deciden no
trabajar en la empresa? Estructuralmente, un consejo de
familia debera operar slo como un ente asesor del consejo
de administracin. Esto es, la funcin del consejo de familia
es expresar la visin de la familia de modo que quienes estn
en el consejo de administracin puedan tomar decisiones
y disear polticas que protejan los valores, necesidades y
deseos generales de los propietarios.
Para la familia, el consejo constituye una instancia en
la cual se pueden discutir y superar las diferencias sin
interferir en la gestin diaria de la empresa ni contaminar
las relaciones no laborales de la familia. En el consejo, los
miembros de la familia pueden expresar las expectativas que
tienen sobre cada uno y explorar los roles especficos que
esperan o desean tener en el futuro. Una empresa familiar
con la que trabajamos ha hecho un uso muy eficiente de
este rgano. El consejo se compone del fundador, su esposa,
sus hijos y los cnyuges de sus hijos. En una de las primeras
reuniones, cada persona redact una descripcin de s mismo
y de la empresa familiar de aqu a cinco aos. Les animamos
74 Clsicos de FBR en espaol
a pensar en el futuro desde la perspectiva de propietarios,
gestores y familia. Posteriormente, cada individuo se reuni
con su cnyuge para compartir sus expectativas individuales
sobre el futuro y cada pareja present las conclusiones de
sus discusiones a los otros. Era la primera vez que la familia
se reuna para discutir sus expectativas profesionales y
familiares. Es ms, el encuentro sirvi para aclarar la idea
que tenan los miembros de la familia sobre cada uno.
Como lo coment uno de los participantes de la segunda
generacin: Fue muy til ya que me permiti, por primera
vez, apreciar las aspiraciones profesionales y las capacidades
de mis hermanos.
El consejo de familia tambin puede servir para integrar
los subgrupos dentro de la familia que normalmente no se
comunican. En una empresa, el fundador y su hijo eran los
nicos miembros de la familia involucrados directamente
en la gestin; los otros tres hermanos no tenan ningn
conocimiento sobre el estatus financiero real de la empresa.
Como resultado de ello, estos miembros de la familia tenan
expectativas nada realistas sobre la salud econmica de la
empresa y los beneficios financieros que podra ofrecer. El
consejo de familia permiti al fundador y a su hijo informar
al resto de la familia sobre las limitaciones financieras
de la empresa. Esto, a su vez, ayud a aquellos miembros
familiares que no estaban involucrados en la empresa a
ajustar a la realidad sus expectativas sobre el futuro.
El consejo de familia tambin es un foro en el cual los
familiares pueden aceptar el fin de una era de la historia
familiar: la creacin del negocio bajo el liderazgo del
fundador. Tener la oportunidad de discutir, disfrutar y pasar
el duelo de las penas y las alegras de este periodo de la vida
de la familia ayuda a preparar el camino para planificar
la sucesin. Como argumentan numerosos autores sobre
cambios de conducta, la capacidad de cerrar etapas en la
vida favorece una transicin exitosa hacia una nueva fase
(Bridges, 1980; Tichy y Devanna, 1986; Smith y Berg, 1987).
Finalmente, un consejo de familia ofrece a la prxima
generacin de lderes una oportunidad para relacionarse y
volver a conocerse los unos a los otros como adultos. Muy
a menudo, los hermanos perpetan inconscientemente
aquellos patrones iniciales de conducta. En las reuniones
del consejo de familia, los hermanos tienen la oportunidad
de redescubrir al otro mientras trabajan en un problema
comn. La creacin de un consejo puede ser en s misma
una de las formas ms significativas de activar el sistema
para participar constructivamente en la planificacin de la
sucesin.
Trabajar con los gestores. La alta direccin tambin
necesita un foro apropiado en el cual discutir los temas de
la sucesin abierta y honestamente. Una opcin es crear un
grupo especial de tarea cuya misin sea desarrollar un plan
de continuidad de la gestin a cinco aos. Idealmente, este
tipo de plan aborda el problema de la continuidad no slo
en trminos de encontrar un reemplazo para el fundador
sino tambin de preparar a los individuos que ocuparn
los puestos claves de la alta direccin en el futuro. En otras
 La conspiracin de la sucesin

palabras, este grupo tiene la responsabilidad primaria de
designar y cubrir los puestos de la estructura de gestin
necesaria para institucionalizar la empresa. Abordar la
continuidad desde una perspectiva sistmica requiere una
evaluacin de las futuras necesidades de la empresa familiar.
Qu tipo de organizacin queremos tener en el futuro? qu
destrezas deberan tener los lderes mximos para gestionar
la organizacin eficientemente? contamos con la gente
que puede realizar ese trabajo eficientemente en la futura
organizacin? Y si es as, qu tipo de preparacin necesitan
para gestionar el futuro sistema de manera competente? Si
no tenemos esa gente internamente, cmo realizaremos la
contratacin de los candidatos apropiados? Estas son algunas
de las preguntas claves que necesitan ser abordadas.
Para reducir la resistencia a abordar estos temas cruciales,
puede ser til determinar algunos incentivos especiales en
la creacin de este grupo de tarea. Por ejemplo, el grupo
de tarea de la sucesin puede ser tratado como un grupo
prestigioso en el cual slo los gerentes de mayor confianza
del fundador estn invitados a participar. Tambin puede
ser til dar a los miembros de este grupo algunos incentivos
financieros por sus servicios.
Asimismo puede resultar beneficioso crear algunos
incentivos para los gerentes de mayor edad para que aborden
su propia jubilacin. Se puede incluir un plan de jubilacin
anticipada u outplacement. Adems, sera recomendable
crear incentivos para que los gerentes preparen y capaciten
a las personas que le sustituirn y que esto sea una parte
integral de las responsabilidades de su trabajo.
Trabajar con los propietarios. La manera ms efectiva
de movilizar a los propietarios para que desarrollen un
plan de sucesin es activar el consejo de administracin.
Normalmente, las empresas familiares no los utilizan a
toda su capacidad. Los fundadores a menudo asignan las
responsabilidades de consejero slo a empleados internos.
Y con frecuencia, estos individuos tienen demasiada
dependencia del fundador para poder actuar eficientemente
como asesores.
Un consejo de administracin bien diseado puede ofrecer
la necesaria fuente de experiencia y perspectiva durante la
planificacin de la sucesin. Ms significativo an, el consejo
puede cumplir una funcin de supervisin permanente

Figura 2. Estrategias para activar la planificacin de la sucesin

Estrategias para movilizar al fundador

Ayudar al fundador a desarrollar una red de apoyo con sus pares que manifiesten empata y compartan sus enseanzas
Estar atento al momento, prestar especial atencin a cmo el fundador acepta sus temores a la muerte
Intensificar la sensibilidad de la familia hacia las necesidades del fundador
Ofrecer al fundador informacin especfica sobre los pasos presentes en el desarrollo de un plan de sucesin y, si es posible, hacer que
desarrolle un calendario de trabajo
Ayudar al fundador a disear un papel para el futuro que le motive a abandonar su actual participacin en la gestin operativa

Estrategias para movilizar a la familia

Ayudar al fundador y a su esposa a desarrollar una visin compartida del futuro
Ayudar al fundador y a su esposa a buscar ayuda para problemas matrimoniales si es necesario
Crear un consejo de familia que promueva los encuentros de la familia y en el cual los miembros analicen sus valores y expectativas
para la empresa y para cada uno

Estrategias para movilizar a los gerentes

Crear un grupo de tarea sobre sucesin y aadir incentivos para recompensar la participacin activa en el desarrollo de un plan de
sucesin
Promover la planificacin de la sucesin de los altos cargos tal y como se hace con el fundador

Estrategias para movilizar a los propietarios

Crear un consejo de administracin integrado adecuadamente y que ofrezca una perspectiva independiente que pueda salvaguardar
los intereses de los propietarios

Clsicos de FBR en espaol 75

Lansberg
fiscalizando la transferencia de las responsabilidades de
gestin de una generacin a otra segn lo establecido en el
plan. A la hora de estructurar un consejo, es conveniente
tener presente que su funcin primordial es la de
salvaguardar los intereses de los propietarios y garantizar
que la empresa es gestionada eficientemente para cumplir
su misin. Es importante, por lo tanto, que aquellos que
toman las decisiones estn atentos tanto al diseo como a la
composicin del consejo.
Desde el punto de vista del diseo, es deseable que las
responsabilidades del consejo queden claramente expresadas
y que el consejo tenga la facultad y la autoridad necesarias
para cumplir sus obligaciones eficientemente. Normalmente
se recomienda (Ward,1987; Danco, 1982) que un consejo
est integrado predominantemente por directores externos
que puedan ofrecer una perspectiva externa y relativamente
imparcial y que el tamao del consejo se mantenga en un
nmero razonable (entre cinco y nueve personas). Si bien
esto es lo deseable, no siempre es posible estructurar un
consejo completamente externo. Muchas familias no se
pueden permitir su coste. En ese caso, stas han de trabajar
muy duro para promover la independencia en el consejo
mediante una seleccin, preparacin y apoyo cuidadoso de
aquellas personas internas que aporten valiosas ideas.
Por ltimo, que el consejo funcione eficientemente
depende de la disposicin del fundador a disearlo bien y a
atenerse a sus recomendaciones. Algunos fundadores s usan
los consejos eficientemente. Por ejemplo, durante nuestros
estudios un fundador encarg explcitamente a su consejo
la tarea de avisarle sobre cualquier intento inconsciente
por su parte de entorpecer el diseo y la implantacin del
plan de sucesin. En este caso, el fundador era consciente de
sus propias necesidades a oponerse al proceso de sucesin
y reconoca la importancia de crear un mecanismo para
supervisar su propia conducta con respecto a ello.
Finalmente, puede ser til reunir a representantes del
consejo de familia, del grupo especial de tarea de la sucesin
y del consejo de administracin para abordar asuntos
especficos.Si estos intercambios se organizan adecuadamente,
puede ser una manera extremadamente til de educar a los
diversos grupos sobre las necesidades y perspectivas de cada
uno. Por ejemplo, los miembros de la familia en el consejo
(de familia) que nunca han trabajado en la empresa pueden
informarse sobre la profesionalidad y el conocimiento tcnico
que se requiere para gestionar la empresa eficientemente. Los
gerentes tienen la oportunidad de conocer a la familia como
un todo y de recabar informacin sobre cmo sta tratar a
los gestores una vez que el fundador ya no est involucrado
en el negocio. Tambin puede ser de utilidad reunir de vez
en cuando el consejo de familia y el de administracin. Por
ejemplo, el consejo de administracin puede beneficiarse
de escuchar directamente de los miembros de la familia sus
comentarios sobre valores, objetivos y expectativas ya que
stos pertenecen a la misin de la empresa familiar.
76 Clsicos de FBR en espaol
Resumen
En este trabajo, hemos analizado las fuerzas que interfieren
en la planificacin de la sucesin de las empresas familiares
de primera generacin. Nuestro propsito ha sido ofrecer
una serie de hiptesis que puedan ayudarnos a comprender
la muy comentada incapacidad de las empresas familiares
de primera generacin para planificar la salida de sus
fundadores. El eje central ha sido que el fundador, la familia,
los propietarios, la alta direccin y los otros grupos de
inters normalmente experimentan fuertes sentimientos
ambivalentes ante la planificacin de la sucesin. Hemos
argumentado que estos sentimientos hacen que los
componentes en las empresas familiares pospongan el
desarrollo de un plan. Esperar hasta la muerte del fundador
suele ser demasiado tarde para rescatar la empresa y la
familia se arriesga a padecer un enorme estrs.
Es difcil cambiar la resistencia a la planificacin de la
sucesin. Sin embargo, hemos ofrecido algunas sugerencias
para activar el proceso de planificacin. La figura 2 resume
estas recomendaciones. Somos partidarios de un enfoque
sistmico de planificacin de la sucesin, con mltiples
intervenciones dirigidas a abordar la resistencia del fundador
y su esposa, de la familia, la alta direccin y de los propietarios.
Contrariamente a la prctica comn, sostenemos que es
esencial desarrollar estructuras tales como un consejo de
familia, un consejo de administracin y un grupo de tarea
especial para la sucesin, que involucren a aquellos cuya
cooperacin es vital para el desarrollo e implantacin de un
plan de continuidad. Como anlisis final, debemos afirmar
que es muy poco probable que una empresa familiar de
primera generacin se movilice hacia una planificacin de la
sucesin si no cuenta con la buena disposicin del fundador.
En un sentido muy real, el fundador ostenta hasta el final el
poder de perpetuar o destruir lo que ha creado.
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Ivan Lansberg, Ph.D.es cofundador y socio principal
de Lansberg, Gersick & Associates. Es conferenciante
asiduo en programas de empresa familiar y fue profesor
de comportamiento organizacional en la Yale School of
Organization and Management e investigador en el
Institute for Social and Policy Studies de la Universidad
de Yale. Fue editor fundador de Family Business Review.
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