Mdulo 1

Aspectos centrales
del Marketing
1. Importancia del
marketing en las
organizaciones
1.1. Marketing: su concepto y aspectos
bsicos

Un buen desempeo en marketing surge de una adecuada

planificacin e implementacin, as como tambin de proporcionar
soluciones creativas a los desafos que plantea el entorno actual.

Las personas intercambiamos bienes y servicios desde el inicio de la humanidad

para poder resolver todo tipo de necesidades. Esta actividad de comercializacin
se ha ido complejizando y evolucionando a lo largo del tiempo, por lo que ya no
es tan simple practicarla y entenderla. Es por ello que el Marketing surge como
una manera distinta de concebir y ejecutar estas relaciones de intercambio entre
partes.

As, el Marketing como disciplina tiene su gnesis a partir de la segunda mitad

del siglo XX como consecuencia de los impresionantes cambios que se fueron
gestando en el entorno en el que se desarrollan las empresas y organizaciones.
Se trataba de cambios tan trascendentales que se redefinieron profundamente
desde las formas de producir, hasta las maneras de establecer relaciones entre
las personas. De la mano de los avances en las tecnologas, las comunicaciones,
los procesos, por nombrar algunos de los principales campos en donde se han
gestado los cambios, el Marketing viene redefinindose continuamente,
adaptndose a estos entornos tan voltiles. Y, sin duda, estos cambios
continuarn. Es una disciplina viva, que evoluciona continuamente, con las
metamorfosis y avances del mundo.

El xito financiero de una empresa no depende bsicamente de los gerentes de

finanzas o administracin. Cada vez ms, las gerencias comerciales y de
Marketing asumen un rol determinante, dado que estas reas son las
responsables del continuo seguimiento del mercado, de conocer las necesidades
que ste tiene y de analizar las mejores alternativas para lograr esa satisfaccin.

1
Esta tarea fundamental debe estar acompaada de una revisin de lo que la
competencia est haciendo, de los posibles sustitutos que surgen y de las
distintas variables que afectan tanto el poder de compra de los consumidores,
como sus gustos y preferencias (Kotler y Keller, 2012).

Concepto de marketing
Para dar inicio a esta materia, la primera pregunta que supongo te hars es: qu
es el marketing? Por lo que intentaremos reflexionar analizando distintas
definiciones aportadas por varios autores.

Normalmente, cuando se hace esta misma pregunta a los alumnos, surgen las
siguientes respuestas: El marketing es todo lo que se hace para vender o
marketing es publicidad; y, en realidad, no se equivocan al indicar estas
relaciones. Sin embargo, el marketing es mucho ms que publicidad o ventas.
Podemos decir que esta es la cara ms conocida del marketing, la visible; pero
esta disciplina involucra muchos otros aspectos y decisiones. Segn la American
Marketing Association, el marketing es la actividad o grupo de entidades y
procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que
tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general
(Kotler y Keller, 2012, p. 5). Por otro lado, Kotler y Keller sostienen que el
marketing es un proceso social por el cual tanto grupos como individuos
obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin oferta y libre
intercambio de productos y servicios de valor con otros grupos e individuos
(2012, p. 5).

Tal como puede observarse, y al comparar las distintas definiciones aportadas

por estos referentes del Marketing, es viable llegar a determinar la existencia de
una serie de comunes denominadores: hablar de Marketing implica siempre
considerar como objeto de estudio a las necesidades y deseos de las personas,
generadas en los distintos roles que stas asumen. El inters central de la
disciplina pasa por el conocimiento de los posibles compradores, tanto antes de
que se vinculen con la empresa y su oferta, como a posteriori, cuando ya
establecen una relacin con la organizacin. Y este conocimiento ser la base de
la toma de decisiones comerciales.

Consecuentemente con el inters de satisfacer las necesidades de las personas,

el Marketing trabaja en cuatro aspectos fundamentales de la estrategia de la
empresa: en la definicin y creacin de la oferta ms adecuada para ese mercado
meta el establecimiento del precio al que se ofrecer; las formas que se utilizarn
para hacer llegar esa oferta al cliente, y la comunicacin y promocin de los
distintos pblicos. A su vez, se resalta en la gran mayora de estas definiciones la
intencin de crear valor, dado por una mejor calidad de vida para las personas.
Tambin desde el punto de vista empresarial, generando un beneficio tanto
econmico, como social.
2
Por ltimo, podemos comentar que el marketing puede considerarse tanto una
ciencia, como tambin un arte. Se dice que el marketing es un arte, pues requiere
de altas dosis de creatividad para que la empresa u organizacin que lo aplique
alcance los resultados esperados.

El Marketing es la disciplina que ayudar a las organizaciones a

buscar nuevos mercados meta accesibles. Tambin deber dedicar
esfuerzos por mantener e incrementar los clientes de la
organizacin.

1.1.1. Necesidades, deseos y demanda

Algunos de los conceptos que se consideran como pilares dentro de esta
disciplina del Marketing se refieren a las nociones acerca de necesidades, deseos
y demanda.

El rol de las personas que se desempean en el mbito del Marketing es

bsicamente el de entender las necesidades, deseos y exigencias de sus
mercados meta. Se dice que existe una necesidad cuando una persona enfrenta
un estado de carencia, por ejemplo: comer, vestirse, dormir (Kotler y Keller,
2012).

Existen distintos niveles de necesidades, no siempre asociados a cuestiones

bsicas. Las personas tambin tienen necesidades de esparcimiento, de afecto,
de superacin. Cuando la satisfaccin de esa necesidad se dirige hacia un objeto
especfico, se habla de deseo. Por ejemplo, una persona puede tener hambre,
pero desea comer una hamburguesa en vez de una ensalada.

Por ltimo, una exigencia es un deseo de un producto determinado, apoyada en

la posibilidad de poder costearlo o pagarlo. Desde esa perspectiva, muchas
personas podrn quizs pagar una hamburguesa, pero pocas podrn optar por
una cena en un restaurante de cinco tenedores.

Habiendo planteado estas definiciones, imagino que muchos de ustedes se

preguntarn sobre una conocida discusin acerca de si el Marketing crea o no
necesidades. Y, como pueden verificar, se entiende que las necesidades se
generan internamente en el ser humano, respondiendo a un faltante, a una
carencia. Es que podrn identificar que lo que el Marketing en realidad desarrolla
son deseos.

3
 Las necesidades no son creadas por las empresas o los marketers,
sino que son preexistentes. Lo que las empresas hacen es influir
sobre los deseos.

1.1.2. Intercambio
En primer lugar, es importante hacer mencin a lo que se entiende por
intercambio y transaccin. Estos conceptos engloban un impacto fundamental
en esta materia, pues si no se dan, el marketing no podr aplicarse.

Se entiende por intercambio a todo proceso que consiste en conseguir de otro

el producto que uno desea, ofreciendo algo a cambio (Kotler y Keller, 2006, p.
6). Para ello, deben darse estas condiciones:

deben existir por lo menos dos partes;

cada parte debe ofrecer algo que la otra valora;

cada parte es capaz de establecer una comunicacin y de generar valor;

cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta;

cada parte est interesada en negociar con la otra.

Al negociar, ambas partes esperan conseguir una mejor situacin, ms

beneficiosa para ambas. Si finalmente llegan a un acuerdo, se produce una
transaccin; es decir, se da el canje de valores entre esas partes.

Por ejemplo, una persona necesita comprar una cmara digital y recurre a una
pgina de internet del tipo de MercadoLibre o deremate.com, donde se ofrecen
ofertas de varias personas. Cada parte hace su propuesta. Una vez acordado el
negocio, siguiendo una serie de pasos, se concreta la operacin. Generalmente,
en ese tipo de pginas, se define una serie de actividades a concretar: suscribirse,
hacer consultas y propuestas y, una vez acordada la operacin, realizar la oferta
va internet. All, el oferente le indicar al adquirente la informacin necesaria
para efectivizar el pago (lo ms comn es o a travs de tarjetas de crdito, o va
depsito bancario).

4
Figura 1: Sitio web de MercadoLibre Argentina

Fuente: Mercado Libre Argentina, 2016. Recuperado de http://www.mercadolibre.com.ar

En este ejemplo que estamos analizando, la transaccin se concreta cuando cada

parte recibe el valor esperado. El comprador recibe su cmara digital; el
oferente, su dinero en la cuenta bancaria. Sin embargo, podra concretarse la
transaccin tambin con otros medios de pago, por ejemplo algn bien o servicio
que se otorgue a cambio (trueque). En pocas de crisis econmica, es muy
comn apelar al canje de servicios por productos: un ingeniero agrnomo puede
asesorar al dueo de un campo a cambio de toneladas de maz o trigo.

1.1.3. Mercados y mercadlogos

Otro concepto importante que debemos dejar bien en claro es el de mercado.
Existen distintas definiciones aportadas por diversas disciplinas. Por un lado, los
economistas consideran que un mercado es el conjunto de vendedores y
compradores, que negocian con un producto concreto o con una clase de
producto determinada (Kotler y Keller, 2012, p. 8). A su vez, normalmente se
entiende por mercado al lugar en donde se efectan los intercambios (mercado
fsico). Hoy en da, gracias a los avances en las comunicaciones, no se habla ms
de lugar, sino de espacio, pues muchos intercambios se producen en el
ciberespacio (espacio de mercado). Gracias a internet, el comercio electrnico se
desarrolla a pasos agigantados, posibilitando los intercambios entre personas
que viven lejos o permitiendo tambin adquirir bienes que no estn disponibles
o resultan muy costosos en la zona en donde habitan las personas.

Existen distintos mercados que se relacionan continuamente entre s, generando

estructuras que se encuentran fuertemente interrelacionadas. As existen
mercados de recursos (materia prima, insumos); mercados de productores
(empresas y organizaciones que requieren de los anteriores para producir bienes
y servicios); mercados de intermediarios (compuestos por canales de

5
distribucin, como mayoristas y minoristas, que compran y venden bienes y
servicios); mercado de consumidores (personas que adquieren productos para
su consumo individual o familiar); y mercado gubernamental (oficinas de
gobiernos que se encargan de generar bienes pblicos). En todos los casos, se
producen intercambios (Kotler y Keller, 2012).

Para el Marketing, el concepto de mercado se vincula con el conjunto de todos

aquellos que estn dispuestos o interesados en comprar o a adquirir algo. Se
considera al conjunto de los vendedores como la industria o sector industrial.

A su vez, se habla de mercados de clientes clave, considerando que stos difieren

por tipologas de necesidades, composicin y comportamientos de compra. As
se encuentran:

Mercados de consumidores: compuesto por personas y familias que

adquieren bienes y servicios para satisfacer necesidades personales, por
ejemplo: fruta (hambre), gaseosas (sed), calzado deportivo (vestimenta).

Mercados industriales: existen cuando quien adquiere bienes y servicios

es otra empresa con la finalidad de producir o revender un producto a
otros y obtener una ganancia.

Mercados globales: se trata de ingresar a otros pases y normalmente

implica que la empresa deber realizar adaptaciones al producto para
adecuarlo al pas, determinar la estrategia de precio y de comunicacin
acorde a la cultura del lugar, entre algunas de las decisiones a considerar.

Mercados no lucrativos y gubernamentales: quienes compran bienes y

servicios son organizaciones sin fines de lucro, como iglesias;
organizaciones dedicadas a la caridad; agencias del gobierno, que
cuentan con un poder de compra limitado, por lo que la definicin de
precios es una decisin crtica.

Hablar de mercado tambin implica definir qu se entiende por mercado meta.

Los mercados meta son aquellos a los cules va dirigida la oferta
especficamente. Para poder determinar cul ser el mercado meta de una
empresa u organizacin, hay que llevar a cabo un proceso conocido como
segmentacin de mercado.

Segmentar un mercado significa dividir y obtener grupos que renan tanto

caractersticas comunes como comportamientos de compra similares. Para ello,
es necesario conocer a los que componen ese mercado y agruparlos,
considerando por ejemplo: edad, zona geogrfica en donde habitan, raza,
personalidad, hbitos de compra, etctera.

A cada uno de los grupos homogneos de potenciales compradores se lo conoce

como segmento de mercado.

6
Es importante resaltar que las personas que toman decisiones en el rea del
Marketing tienen como tarea fundamental la de estimular la demanda de los
productos que las empresas desarrollan. Esa influencia sobre la demanda
(recordemos que estamos hablando de lo que el mercado requiere o puede
solicitar), implica que los gerentes de Marketing deben intentar modificar su
nivel, el momento en que se produce y la composicin de la esta, de manera que
pueda alcanzar los objetivos organizacionales. Pero esta demanda no siempre es la
misma. De hecho, pueden presentarse diversos estados de esta.

A continuacin, pasaremos a detallar cada uno, haciendo hincapi en el rol o

tarea que le compete al Marketing en cada uno de estos estados de demanda:

Una demanda negativa se da cuando a los consumidores les desagradan

los productos ofrecidos, o hasta estaran dispuestos a pagar por evitarlos.
Por ejemplo, es el caso de algunas operaciones quirrgicas o la asistencia
a un dentista. La funcin del Marketing, en este caso, implica analizar los
posibles motivos de desagrado y realizar la propuesta de planes de
marketing que apunte a modificar en algo esas creencias y actitudes; por
ejemplo, a travs de precios ms bajos, o rediseos de los productos.
La demanda inexistente se genera cuando los consumidores desconocen
la existencia del producto o no estn interesados en l, entre otras
opciones. Por ejemplo, puede darse una demanda inexistente para clases
de tango en Montreal, Canad. Esta situacin implica que el Marketing
debe encontrar la forma de vincular el producto con las necesidades de
las personas.
Se dice que se presenta un estado de demanda latente cuando no hay
ningn producto que satisfaga una determinada necesidad. Por ejemplo,
hay una demanda latente de combustibles menos contaminantes. La
tarea del Marketing consiste en dimensionar el tamao de ese mercado
potencial y desarrollar aquellos bienes o servicios que satisfagan la
demanda.
Una demanda decreciente se da cuando comienzan a recaer las
solicitudes de dichos productos. Por lo que el Marketing debe
preocuparse por conocer las causas de estas reducciones, para
determinar de qu manera puede estimular la demanda; en principio,
redefiniendo las estrategias de marketing utilizadas hasta el momento.
Hay demanda irregular cuando esta se modifica de acuerdo a la poca
del ao, a cada mes, semana o a lo largo del mismo da. Por ejemplo, las
salas de cine enfrentan importantes cambios en su demanda
dependiendo de las horas del da y el da de la semana, producindose
perodos de asistencia pico (fines de semana) y otros momentos en los
que esta cae abruptamente (horario de la siesta, los das de semana). El
rol del Marketing consiste en alterar los patrones de demanda, apelando
a precios flexibles u otros incentivos. Esto se conoce como
sincromarketing.

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 Demanda completa o plena: esta situacin se da cuando las empresas
estn satisfechas plenamente con el volumen de ventas generado. En
estos casos, es importante que el rea de marketing se ocupe de
mantener esos niveles de demanda, prestando atencin a los posibles
cambios que puedan producirse e intentando mejorar calidad y medir
continuamente la satisfaccin de sus clientes.
La demanda excesiva o sobredemanda ocurre cuando la cantidad de
personas que desean adquirir el producto o servicio supera el volumen
ofrecido. Una de las tareas del Marketing es la de intentar reducir la
demanda por un lapso de tiempo o para siempre. Esta tcnica se conoce
como desmercadeo o desmarketing; y apunta a disuadir la demanda total
o selectivamente a travs de aumentos de precios o disminuyendo
comunicacin y promociones. Por ejemplo, para hacer el Camino del Inca
(Per) que llega a Machu Picchu, se han establecido una serie de
condiciones, entre las que est la obligatoriedad de contratar guas
autorizados, el pago de una tarifa de entrada al parque ms costosa,
etctera.
Los productos que son perjudiciales para la salud (cigarrillos, alcohol,
drogas, etctera) generan demandas dainas o malsanas. Por esto,
empresas que los comercializan deben incorporar mensajes de alarma,
aumentar precios, reducir posibilidades de consumo, entre algunas
acciones.

1.1.4. Valor y costo

Dado que el objetivo primordial del Marketing es lograr la satisfaccin de las
necesidades y deseos de los consumidores y generar valor para ambas partes
intervinientes, es que vamos a revisar las ideas acerca de valor y satisfaccin.

El valor es una relacin entre lo que el cliente recibe (beneficios) y lo que da a

cambio (costos monetarios, fsicos, sensoriales, temporales).

La trada de valor es una combinacin entre calidad, servicio y

precio. Las percepciones de valor aumentan con la calidad y el
servicio, pero decrecen con el precio (Kotler y Keller, 2012).

Por lo tanto, un producto que se ofrece a un mercado, ser exitoso siempre y

cuando logre entregar valor y satisfaga las expectativas del comprador. No hay
que olvidar que un comprador no evala solamente el precio (costo monetario),
sino que adems, dependiendo de su situacin, puede considerar otros factores:
el horario de apertura de un comercio, el tiempo que le significa concretar una
operacin, el ambiente fsico, la espera, etctera.

Un cliente estar satisfecho cuando el producto cumpla con sus expectativas; y

esas expectativas generalmente son el resultado de experiencias anteriores que

8
haya tenido, de recomendaciones recibidas de otras personas y, por supuesto,
de sus necesidades especficas. Contrariamente, se hablar de insatisfaccin
cuando el producto no cubra las expectativas que el comprador traa o le resulte
demasiado costoso disfrutar del producto.

El marketing no debe considerarse solo para atraer nuevos clientes. En un

entorno cada vez ms competitivo, en donde los mercados no crecen de manera
importante (por ejemplo, considrese la baja en la tasa de natalidad de los pases
europeos), es que las empresas deben replantearse este escenario y apuntar a
fidelizar a sus clientes. Es decir, intentar estrechar relaciones con ellos de tal
manera que los clientes sigan realizando sus operaciones comerciales con dicha
empresa. Por lo tanto, muchas empresas ya definen en sus planes estratgicos
y anuales de marketing estrategias tendientes a fortalecer los lazos con esos
clientes. Hay mltiples beneficios de llevar a cabo este tipo de estrategias: los
clientes tienden a comprar ms cantidad, a ser menos sensibles a aumentos de
precios, actan como promotores de venta al recomendar los productos que la
empresa ofrece, etctera.

1.1.5. Campo de aplicacin del marketing

El marketing normalmente se aplica a empresas que se dedican a la fabricacin
de bienes (productos tangibles), tales como: gaseosas, indumentaria,
electrodomsticos, golosinas, etctera. A pesar de esto, dicha disciplina tambin
puede emplearse para la comercializacin de servicios (productos intangibles).
Las economas modernas estn compuestas cada vez ms por un importante
porcentaje de actividades prestadoras de servicios. As, podemos nombrar a la
hotelera, las peluqueras, las empresas de reparacin de distintos bienes, los
profesionales (mdicos, abogados, contadores, etctera), las empresas de
transporte, entre otros.

A su vez, uno de los sectores que mayor dinamismo ha adquirido en esta ltima
dcada es el de los eventos. Los eventos pueden ser de muy diferentes tipos:
deportivos, congresos, convenciones, ferias comerciales, etctera. El marketing
es til en estos casos tanto para promover la realizacin de los estos, como para
utilizarlos como herramienta de comunicacin.

Muchas organizaciones se dedican a combinar bienes y servicios para crear

experiencias. As, una de las empresas ms reconocidas del mundo, Disney, ha
creado los parques temticos: Magic Kingdom, Epcot, Disney-MGM Studios y
Disney's Animal Kingdom, por nombrar algunos.

Conocido el alcance de esta disciplina, es interesante revisar qu tipo de

decisiones le competen a un responsable del rea de Marketing. En el caso de la
provincia de Crdoba, Argentina, se ha desarrollado un emprendimiento,
llamado Pen del guila (www.penondelaguila.com.ar) dirigido a la familia, en

9
donde se recrean tradiciones centroeuropeas a travs de la msica, la danza, el
teatro y actividades deportivas, aprovechando el escenario natural.

Figura 2: Sitio web de Pen del guila

Fuente: Pen del guila, 2016. Recuperado de http://www.penondelaguila.com.ar/

Tambin el marketing es aplicable a personas. As, los deportistas, las estrellas

de cine y los polticos, por ejemplo, disean y planifican sus carreras a travs de
la contratacin de un manager personal y agencias de relaciones pblicas.

Otro de los mbitos de actuacin del Marketing que tambin ha crecido

notablemente es el de lugares. Hoy en da, pases, ciudades y poblaciones
pequeas compiten por atraer a turistas para que conozcan sus recursos
tursticos y generen ingresos. Mxico, Espaa, por ejemplo, son pases que
destinan importantes presupuestos para hacer conocer su oferta. Tambin otro
objetivo posible que puede perseguir una localidad es el de atraer la instalacin
de importantes empresas en su territorio para generar mejores alternativas de
empleo para su poblacin. En otras situaciones, hasta buscan incrementar su
poblacin a travs de polticas de inmigracin ms accesibles. Por ejemplo, el
gobierno de Canad promueve la inmigracin de determinados tipos de
profesionales.

Respecto a las organizaciones, estas intentan crearse una imagen positiva y

exclusiva, considerando su pblico objetivo. As, universidades, museos y, por
qu no, empresas tratan de fomentar su imagen pblica para lograr sus objetivos
organizacionales: mayor cantidad de estudiantes, aportes para su
mantenimiento y mejores ventas.

Por ltimo, podemos decir que tanto la informacin, como la generacin de

ideas son tambin campos donde puede aplicarse el marketing. As existen
10
infinidad de publicaciones con informacin valiosa en un sinnmero de
actividades: pesca, negocios, informtica, etctera.

1.2. Enfoques comerciales y de

marketing
Antes de avanzar sobre uno de los procesos o tareas ms importantes dentro del
marco del marketing (estamos hablando de la planificacin estratgica), y
habiendo desarrollado los conceptos tericos fundamentales que se utilizarn a
lo largo de esta asignatura, resulta importante referirnos a las distintas
orientaciones comerciales que pueden seguir aquellas personas encargadas de
la toma de decisiones comerciales.

Estas formas de pensar, o bien conocidas tambin como enfoques, conceptos o

filosofas comerciales, han surgido dada la existencia de los distintos intereses
que se dan en el mbito de los negocios. As deben convivir los intereses
individuales de la empresa u organizacin, los intereses de los consumidores
particulares y los intereses de la sociedad en su conjunto. En funcin de esta
pugna y de la realidad competitiva que est atravesando la empresa, los
directivos que toman decisiones en el campo del marketing pueden enmarcarse
en alguna de estas posturas: enfoque de produccin, enfoque de producto,
enfoque de ventas, enfoque de marketing o enfoque de marketing holstico.

A continuacin, pasaremos a analizar cada una en particular.

1.2.1. Concepto de produccin

Para poder comprender acabadamente esta forma de pensar, los invito a que
revisemos un poco de historia. En la poca en la que se produjo la Revolucin
Industrial, la demanda de productos era importante, las personas requeran de
distintas alternativas para satisfacer sus necesidades. Y as, las empresas
comienzan a fabricar en escala, masivamente, pasando de su formato de
produccin artesanal a la produccin en serie. Ese escenario dio origen a que una
importante demanda de productos que fuera accesible. Es as como esta filosofa
considera que los consumidores prefieren productos que se encuentren
ampliamente disponibles; es decir, que sean fciles de conseguir y, por otro lado,
que sean baratos (precios bajos).

De esta manera, tal forma de concebir al negocio se enfoca particularmente en

reducir costos, con un nfasis especial en todo lo referido a ser eficientes en
sistemas de produccin y de distribucin, con miras a reducir dichos costos. A su
vez, es una visin bastante acotada en lo que a marketing se refiere, dado por el

11
inters del empresario de reducir al mximo posible sus costos. Este esquema de
pensamiento es vlido particularmente en las siguientes situaciones:

pases en vas de desarrollo;

empresas que buscan la expansin en el mercado.

1.2.2. Concepto de producto

Los empresarios que sostienen este enfoque comercial aducen que los
consumidores van a preferir productos que ofrezcan las caractersticas ms
innovadoras, de calidad y mejores prestaciones. Segn esta visin del negocio,
se debe desarrollar un nfasis en fabricar los mejores productos posibles y en
modernizarlos continuamente. Sigue siendo una postura parcial desde el punto
de vista del Marketing, pues esa visin proviene de una creencia del empresario
y no necesariamente de un anlisis del mercado. Por lo tanto, muchas veces este
tipo de empresario cae en la falacia conocida como miopa de la mercadotecnia
o mejor ratonera (Kotler y Keller, 2012, p. 18). Tienden a enamorarse de lo que
producen, perdiendo as de vista al mercado. Siguen sus propios criterios a la
hora de desarrollar los productos, en vez de considerar particularmente las
necesidades y deseos de sus consumidores. Un ejemplo que puede servir para
ilustrar esta forma de pensar se dio cuando Henry Ford se concentr en fabricar
autos que solo venan en color negro, desconociendo quizs el deseo de los
usuarios de contar con otra gama de colores.

1.2.3. Concepto de ventas

El concepto comercial de ventas considera que las personas no adquirirn
suficientes bienes y/o servicios si la empresa no hace esfuerzos importantes para
convencerlos. Esta forma de pensar es la que da origen al concepto push; es
decir, el de empujar al consumidor a comprar, pues considera que stos son
reticentes a la adquisicin de bienes y servicios por s solos, por lo que hay que
hacer lo posible por estimular las ventas.

Estos esfuerzos intensos que los empresarios realizan generalmente se

manifiestan en una fuerza de ventas y promociones bastante intensivas, lo que
lleva a que las empresas destinen importantes inversiones en ese mbito. El rol
que tiene el marketing sigue siendo acotado, pero ms amplio que en las dos
filosofas analizadas precedentemente. Aqu la visin sigue siendo desde dentro
de la empresa, en vez de considerar primero las necesidades de los clientes.

Este tipo de enfoque es vlido especialmente para aquellas empresas que

comercializan productos o servicios no buscados1 o aquellos que presentan

1 Bienes no buscados: son bienes de consumo, que en principio no son deseados por los consumidores, o
les han resultado desconocidos hasta el momento de que se activ la necesidad de adquirirlo (Kotler, P.,
Keller, K., 2012).

12
demanda negativa. Casos concretos que pueden servir para ejemplificar esta
filosofa son la venta de seguros de vida, de atades o parcelas en los
cementerios. Tambin es un enfoque muy utilizado por organizaciones sin fines
de lucro, por ejemplo fundaciones y partidos polticos, que buscan donaciones,
aportes de dinero, votos.

1.2.4. Concepto de marketing

El concepto o filosofa comercial de marketing, como se coment anteriormente,
se desarroll con mucha ms fuerza a partir de la dcada de los 50 y surgi como
una evolucin en la forma de encarar los negocios, hasta entonces anclados en
fabrica y vender (filosofa de ventas). Esta nueva perspectiva se bas en el
desarrollo de productos adecuados a las necesidades y deseos de los
consumidores. Surge del estudio y conocimiento de esas necesidades y, en
funcin de ello, se define el producto. Es por eso que se puede afirmar que esta
filosofa, en principio, consigue mejores resultados. Esto se debe a que, adems
de ese conocimiento de las necesidades, permite ser ms eficaces que la
competencia a la hora de generar, ofrecer y comunicar un mayor valor para ese
mercado al que apunta la empresa. Para ello, algunas empresas se dedican a
entender al consumidor para, en funcin de ello, analizar la forma de satisfacer
esas necesidades expresadas por los consumidores (marketing reactivo). Otras
optan por un intentar ser ms innovadoras e intentan descubrir necesidades
latentes, para lo cual destinan importantes recursos en investigacin y desarrollo
(marketing proactivo). Empresas famosas que aplican este concepto comercial
son: Hewlett Packard, 3M, Sony, por nombrar algunas.

1.2.5. Marketing holstico y nuevos enfoques

Dada la intensa y cambiante situacin del entorno, en donde los cambios se
suceden cada vez a mayor velocidad, es que se hace necesario implementar
nuevas prcticas en el mbito comercial y del marketing. As, este enfoque, que
sera una evolucin del concepto comercial de marketing, se fundamenta en el
desarrollo, diseo y aplicacin de programas, procesos y actividades de
marketing ms integradas e interrelacionadas.

13
Figura 3: Dimensiones del marketing holstico

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012.

Para ello, se basa en cuatro pilares fundamentales: el marketing relacional, el

marketing interno, el marketing integrado y el rendimiento del marketing. Te
invitamos a ampliar este tema revisando la bibliografa bsica: Kotler y Keller,
Direccin de marketing (2012), captulo 1.

1.3. Niveles de planificacin

Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos
de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo
fundamental, las empresas deben trabajar en la creacin de valor para sus
clientes y, de este modo, obtener una ganancia.

Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una
serie de herramientas de gestin que les ayuden a tomar decisiones adecuadas,
dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en
donde se desenvuelven las empresas es cada vez ms dinmico y competitivo,
afectando tanto a las organizaciones, como a los distintos mercados.

Una de las herramientas ms utilizadas en la actualidad es la planeacin

estratgica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones
alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado anlisis de su
entorno y de determinar qu recursos y habilidades son necesarias para lograrlo.

Por lo tanto, comenzaremos a definir qu se entiende por planificacin

estratgica. Philip Kotler sostiene que la planificacin estratgica orientada al
mercado es: El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable

14
entre objetivos, habilidades y recursos de la organizacin y sus cambiantes
oportunidades del mercado (Kotler y Keller, 2006, p.37).

Con base en la definicin precedente, se puede decir que este proceso se basa
en tres actividades fundamentales:

1) administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara

de una cartera de inversiones;
2) valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el
crecimiento del mercado y la posicin competitiva que la empresa
posee en dicho mercado;
3) definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada
negocio en el largo plazo.

El proceso de planificacin estratgica es una actividad que debe realizarse en

toda la organizacin, comenzando con una planificacin estratgica nivel alta
direccin, para luego dar paso a cada una de las planificaciones en los distintos
Departamentos organizativos que la componen.

Dicho proceso se desarrolla en la organizacin, pero, dependiendo de su tamao,

las empresas constan de por lo menos cuatro niveles organizacionales: nivel
corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto. Este
esquema normalmente se da especialmente en grandes corporaciones como
IBM, Motorola, Hewlett Packard, por nombrar algunas, que suelen operar en el
mundo con oficinas y fbricas en distintos pases y continentes, ofreciendo una
amplsima cartera de productos destinados a mltiples segmentos de mercado.

Nivel corporativo: compuesto por la Alta Direccin y/o Gerencia General

Corporativa. Son los encargados de la toma de decisiones a nivel global
de la compaa y, por lo tanto, son los responsables del diseo de la
planificacin estratgica corporativa, en donde se definirn, por ejemplo,
la cantidad de recursos a destinar para cada divisin o el ingreso a un
nuevo negocio. Por ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton
pertenece a la compaa Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. A
su vez, esta compaa maneja las siguientes marcas: Sheraton Hotels &
Resorts, Four Points by Sheraton Hotels, St. Regis Hotels & Resorts,
The Luxury Collection, Le Meridien, W Hotels y Westin Hotels &
Resorts (Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc., 2016).
Nivel divisional: muchas empresas se subdividen en donde a cada
gerente de divisin le compete la definicin del plan estratgico
divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratgicas de
negocio que la componen. Por ejemplo, Arcor est organizada en
divisiones como: Alimentos, Golosinas, Chocolates, etctera. A su vez,
dentro de cada divisin hay distintos negocios (Arcor S. A., 2016).

15
 Nivel de unidad de negocios (UEN): en cada una de ellas se deben
elaborar los planes estratgicos para alcanzar las metas corporativas. Por
ejemplo, la empresa Grupo Roggio, importante corporacin argentina, se
dedica a los siguientes negocios: construccin, transporte, ingeniera
ambiental, servicios sanitarios, entretenimiento y turismo, concesiones
viales, desarrollos inmobiliarios y tecnologa (Grupo Roggio, 2016).
Nivel de producto/marca: en este nivel hay gerentes de producto o de
marcas que deben disear sus planes estratgicos y tcticos de
marketing, especficos para cada uno de ellos.

De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes,

conformando un proceso de planificacin estratgica donde, desde la Alta
Gerencia hasta en cada una de las lneas de productos o marcas, se debe trabajar
coordinadamente. As, los objetivos y estrategias corporativas son la base para
la definicin de cada uno de los planes estratgicos subsiguientes.

Cmo se lleva a cabo la planificacin estratgica en los

distintos niveles de la organizacin?

1.3.1. Planeamiento corporativo: sus diversos pasos

Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir
la misin, las polticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y
unidades de negocio con el fin de que stas puedan disear sus propios planes.
Pero, en lneas generales, a la Alta Direccin le compete llevar a cabo cuatro
actividades de planeacin:

1) definir la misin corporativa;

2) establecer unidades estratgicas de negocio;
3) asignar recursos a cada unidad estratgica de negocios;
4) evaluar las oportunidades de crecimiento.

Paso 1: definicin de la misin corporativa

Las organizaciones y empresas surgen por algn motivo: fabricar aparatos de

telefona mvil, prestar servicios de emergencia mdica, proteger al
medioambiente, alimentar nios con problemas de desnutricin. Cuando nacen,
estas organizaciones y empresas suelen tener claro el motivo por el cual fueron
creadas. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo y que stas crecen y
aprovechan oportunidades de negocio es que necesitan redefinir sus misiones.

16
Pero, qu se entiende por misin? Al definir sus misiones, las empresas deben
poder dar respuesta a una serie de preguntas, como por ejemplo:

Cul es nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?

Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente y redefinen

sus misiones cuando stas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas
empresas aspiran a sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones
de misin con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados y
hasta con sus clientes.

Uno de los objetivos ms importantes de las declaraciones de misin consiste en

que, en aquellas empresas en donde se presenta una importante dispersin
geogrfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas trabajen
en forma individual y, a su vez, colectivamente en pos de alcanzar los objetivos
de la empresa. Por eso se dice que la misin acta como una mano invisible,
guiando a los empleados a conseguir las metas de la organizacin.

Por ejemplo, la empresa Arcor expresa en su pgina web (www.arcor.com.ar) su

misin:

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse

con productos de calidad a un precio justo creando valor para los
accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y
medio ambiente, a travs de una gestin basada en procesos
sostenibles. (Arcor, 2016, http://goo.gl/DPnWQz).

Una adecuada declaracin de misin debe contemplar una serie de

caractersticas fundamentales. Por un lado, debe reflejar un nmero limitado de
metas a cumplir. Es decir, no debera indicar, por ejemplo: ser la mejor empresa
que ofrece los mejores productos, con la mejor calidad y al precio ms bajo. Esta
declaracin de misin, adems de ser excesiva, es poco creble. Por otro lado,
debe resaltar las principales polticas y valores que seguir la empresa para
servir de gua a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas
por la organizacin. Por ltimo, debe definir los principales campos
competitivos en donde actuar la empresa:

Industrial: En qu sectores industriales operar la empresa?

De productos: Qu gama de productos ofrecer la empresa?
De competencia: Qu conjunto de competencias tecnolgicas y
otras de importancia debe dominar la empresa?

17
 De segmentos de mercado: A qu tipo de mercado y a qu
segmento/s se dirigir la empresa?
Vertical: Cules sern sus definiciones respecto al grado de
integracin entre los canales que existen, desde la provisin de
materias primas, hasta la distribucin del producto final?

Geogrfico: En qu regiones, pases, continentes, operar la

organizacin?

Paso 2: establecer las unidades estratgicas de negocios (UEN)

Las grandes corporaciones operan en negocios diversos. Muchas veces, las

empresas definen sus negocios sobre la base del producto que fabrican; as por
ejemplo indican: estamos en el negocio de la telefona fija; pero Levitt afirma que
las definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las
definiciones que se hacen con base en el producto (Levitt, en Kotler, 2000, p.
67). Con esta observacin, se quiere comentar que resulta ms adecuado definir
los negocios considerando el proceso de satisfaccin de clientes y no como un
proceso de fabricacin de bienes o servicios. Los productos pueden quedar
obsoletos, pero las necesidades de las personas perduran. Por ejemplo,
revisando el caso de empresas de telefona fija: algunas han definido su negocio
con base en la prestacin del servicio especfico y no se consideran como
empresas que permiten mantenerse comunicados (y aqu se incluyen todos los
avances tecnolgicos posibles en el mbito de la comunicacin, sin anclarlos a
una tecnologa determinada), por lo que se recomienda que se definan los
negocios en trminos de necesidades y no de productos especficos.

Toda UEN debe contar con tres caractersticas:

Es un solo negocio o un conjunto de negocios vinculados,

cuya planificacin puede hacerse por separado del resto
de la empresa.
Tiene su propio conjunto de competidores.
Cuenta con un responsable de planificar estratgicamente
y de sus resultados (Kotler y Keller, 2012, p. 41).

El establecer claramente cules son los negocios o unidades estratgicas de la

empresa apunta a disear estrategias adecuadas para cada uno y as asignar los
recursos que stas requieran para la consecucin de los objetivos.

Paso 3: asignar recursos a las UEN

18
Una vez que la corporacin identifica claramente cada uno de sus negocios, le
corresponde disear estrategias individuales y determinar el financiamiento que
cada una de ellas requerir. Originalmente, se contaba con el aporte de modelos
de planificacin de carteras, como la matriz de crecimiento-participacin de
mercado del Boston Consulting Group, o la matriz atractivo de mercado-posicin
competitiva de Mc Kinsey, que clasificaba las UEN y determinada qu tipo de
decisin de inversin convena aplicar: crecer, cosechar, mantener, o desinvertir;
pero ambos modelos han perdido vigencia, dada la excesiva simplificacin del
anlisis y su subjetividad.

En la actualidad, para poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos basados
en anlisis del valor para los accionistas o si el valor de mercado de una empresa
es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valoran el potencial que tiene un
negocio con base en sus oportunidades para crecer (Kotler y Keller, 2012, p. 42).

Paso 4: planear nuevos negocios y/o reducir o eliminar antiguos negocios.

Las empresas exitosas constantemente estn atentas para detectar

oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes esfuerzos para
planear nuevos caminos estratgicos; reducir aquellos en los que no estn
teniendo el resultado esperado, o incluso acabar con antiguas actividades
comerciales. A continuacin, pasaremos a sintetizar las principales
caractersticas de los distintos tipos de crecimiento y cules son las estrategias
de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso:

Crecimiento intensivo: A travs de este tipo de crecimiento, se pretende

mejorar el desempeo de los negocios actuales o existentes. Suele ser el
tipo de crecimiento ms utilizado por las empresas y el que implica menor
riesgo comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en
este caso son tres:
o Penetracin de mercado: cuando apunta a obtener mayor
participacin de mercado, con sus productos actuales, en sus
mercados actuales. Casos tpicos de este tipo de estrategia son:
promociones de venta cruzada (compre mermeladas y tendr un
15 % de descuento en productos de panificacin), descuentos
(lleve 6 vinos finos, pague 4), descuentos 2x1 (cines: entran 2, paga
1).

o Desarrollo de mercado: cuando decide ingresar a nuevos

mercados geogrficos (apertura de nueva sucursal), o cuando
desarrolla o ingresa en un nuevo canal de comercializacin
(incorpora venta por internet; antes ofreca venta en el local); o
cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atenda el
mercado de consumo y ahora se dirige al mercado de negocios).

19
 o Desarrollo de producto: se mantiene en los mismos mercados en
los que operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su
gama o modifica caractersticas, colores, sabores, tamaos de
envase, mejora calidad, etctera.

Crecimiento integrado: La idea es mejorar el desempeo de la cartera de

negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales
dentro del sector en el que operan. Las opciones de crecimiento
integrado son:
o Hacia atrs: cuando desarrollan internamente o adquieren
empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control
sobre sus utilidades o aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado
que decide autoabastecerse de carne compra un frigorfico.

o Hacia adelante: cuando compra algn mayorista o minorista.

o Horizontal: cuando adquiere a la competencia para neutralizar su

efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes anti-
monopolio en distintos pases.

Crecimiento diversificado: Este tipo de crecimiento apunta a incorporar

nuevos negocios, atractivos, pero que en principio no guardan relacin
con los actuales. Una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a
un nuevo negocio fuera de sus negocios existentes. Tambin se pueden
identificar tres modelos de crecimiento diversificado:
o Concntrica: cuando la empresa decide ingresar a nuevos
productos, pero explotando sinergias tecnolgicas o de marketing
que sta posee con las lneas de productos existentes. Por ejemplo:
cuando BIC decidi aprovechar la inyeccin de plstico y fabric
biromes y mquinas de afeitar.

o Horizontal: cuando la empresa busca nuevos productos que

puedan ser atractivos para sus clientes actuales, aunque no
guarden relacin tecnolgica. Por ejemplo, una empresa de alta
costura decide fabricar estilogrficas de alta gama.

o Conglomerado: cuando decide buscar negocios que no guardan

relacin alguna con la cartera de negocios actual de la empresa y
no tienen relacin ni con sus productos, ni con sus mercados, ni
con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando una empresa
de agroqumicos decide comprar parte del paquete accionario de
un hotel.

Por ltimo, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos

negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas
cuando se analiz la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en

20
negocios que no tengan el potencial de generar utilidades o directamente
liquidar o vender negocios dbiles. stos ltimos absorben importantes dosis de
esfuerzo y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada atencin,
descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y
atractivas (Kotler y Keller, 2012, p. 45).

1.3.2. Planeacin estratgica de una unidad de

negocios: sus diversos pasos
Una vez desarrollado el proceso de planeacin estratgica corporativa, debemos
considerar la forma en que planifican sus decisiones los gerentes de cada una de
las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la corporacin. Por
otro lado, cabe remarcar que el proceso que veremos a continuacin es el que
comnmente llevan a cabo las pequeas y medianas empresas (PyME).

Segn la Figura 4 que se observa a continuacin, el proceso se compone de una

serie de pasos (se considera que cuenta con ocho etapas, al desagregar en dos la
segunda). A continuacin, se desarrolla cada una de las etapas o pasos:

Figura 4: El proceso de planificacin estratgica de la unidad de negocios

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 48.

Misin de las unidades de negocio

Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misin. Todos los temas que
se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misin corporativa aplican
para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la misin de la
UEN debe guardar relacin con la misin corporativa.

Anlisis FODA (Fortalezas Oportunidades- Debilidades-Amenazas)

Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se

desenvuelven y, a su vez, evaluar cmo se encuentra la empresa por dentro en

21
relacin con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos anlisis: un
anlisis del entorno externo, de donde identificar posibles oportunidades y
amenazas; y un anlisis del entorno interno, en el cual valorar sus fortalezas y
debilidades.

Figura 5: Anlisis FODA, conceptos

Fuente: elaborado a base de Kotler y Keller, 2012, pp. 48-50.

La finalidad de dicho anlisis es determinar en qu situacin se encuentra la

organizacin y si es posible que aproveche las oportunidades del entorno con las
fortalezas con las que cuenta, o si necesita mejorar aspectos internos. Por otro
lado, puede intentar disminuir los impactos de las amenazas o quizs
neutralizarlos, reforzando su posicin. Tambin es viable que en vistas de las
oportunidades de negocio que se le presenten decida desarrollar determinadas
fortalezas.

Formulacin de metas

Una vez que la UEN ha desarrollado su anlisis de situacin, est en condiciones

de delinear sus prximos pasos. Para ello, definir en primer lugar las metas u
objetivos a alcanzar. Los objetivos o metas ms comunes que se plantean estn
relacionados con el aumento de participacin de mercado, incremento de las
ventas, rentabilidad, innovacin, etctera.

22
Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que stas deben
cumplir:

Ordenarse jerrquicamente de mayor a menor.

Formularse cuantitativamente, en lo posible, indicando magnitud de
incremento y plazos.
Deben ser realistas, ancladas en el FODA.
Deben ser consistentes o congruentes, cuidando que las metas entre s
no se opongan o persigan resultados que requieran primero de
determinadas acciones para que se den las otras.

Los objetivos deben indicar el qu y el cundo, no el cmo lograrlo. Un ejemplo

de meta adecuadamente formulado sera: incrementar en un 30 % la
participacin en el mercado chino para finales del 2020.

Formulacin de estrategias
Definidas las metas, es el momento de definir el cmo se alcanzarn los objetivos
propuestos. En principio, las UEN deben determinar qu tipo de estrategia
genrica se aplicar. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por
Michael Porter (Kotler,P., Keller, K., 2012, p.51).

Liderazgo general en costos: una empresa que elige una estrategia de

este tipo est interesada en lograr los costos de produccin y distribucin
ms bajos, para as poder ofrecer productos a precios inferiores a los de
su competencia. Las empresas que deciden este tipo de estrategia deben
ser muy eficientes, especialmente buenas en las reas de Produccin,
Compras, Ingeniera y Logstica.
Diferenciacin: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados sobre
la base del desarrollo de una ventaja competitiva valorada por gran parte
del mercado y que no est relacionada con los costos ms bajos. Por lo
tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad o en servicios, por
ejemplo, para lo cual deber prestar especial atencin para desempear
su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo
las mejores materias primas, etctera.
Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el
mercado y se concentran en uno o algunos segmentos de mercado
especficos, la clave est en conocer lo ms profundamente las
necesidades de dichos segmentos y optar, ya sea por ser lder en costos
o la diferenciacin dentro de esos segmentos.

Adems de estas estrategias genricas, cada negocio deber considerar tambin

el diseo de una estrategia de marketing, una estrategia de tecnologa
compatible y una estrategia de aprovisionamiento.

Formulacin de programas y ejecucin

Una vez que la UEN ha determinado cules sern las estrategias que delinearn
su futuro, debe concretarlas a travs de programas de accin.
23
Cada uno de estos programas debe contener acciones especficas, plazos de
ejecucin y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por otro
lado, un tema fundamental lo constituye la estimacin de los costos que cada
programa implicar. A su vez, hay que tener en cuenta que, a la hora de aplicar
la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que componen el proceso
de generacin de valor, ni las necesidades de cada una de ellas, particularmente
las necesidades de los consumidores.

Retroalimentacin y control
Por ltimo, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia,
necesita realizar un seguimiento de la evolucin de los resultados y, a su vez,
chequear los cambios que puedan producirse en el entorno.

El proceso de planeacin estratgica requiere de un ejercicio

intelectual continuo, considerando los cambios del entorno. Si el
entorno cambia, deber revisar y reajustar los programas, para as
alcanzar los objetivos propuestos.

Este tema puedes ampliarlo consultando el captulo 2 de la bibliografa bsica de

Kotler y Keller (2012).

1.3.3. Plan de marketing: sus diversos pasos

Si una empresa cuenta con diversos productos y marcas, necesitar desarrollar
un plan de marketing para colaborar con el logro de las metas que la UEN y/o
corporacin se haya propuesto. De esta manera, el plan de marketing, como
documento escrito, aporta un rumbo y enfoque para la marca, el producto o la
empresa, dado que detallar las directrices estratgicas y programas de
marketing los costos a incurrir y retribuciones a obtener en un determinado
perodo de tiempo (Kotler y Keller, 2012, p. 54).

En grandes lneas, un plan de marketing incluye:

resumen ejecutivo y tabla de contenidos;

anlisis de situacin;
estrategia de marketing;
proyecciones financieras;
controles de la implementacin.

Para ampliar este tema, les recomiendo profundizar la lectura del captulo 2 del
texto obligatorio de Kotler y Keller (2012).

24
1.4. Departamento de marketing
La dinmica de los cambios que se van sucediendo continuamente impacta en el
entorno econmico con retracciones en las economas de los pases, una
competencia cada vez ms agresiva y sin fronteras y consumidores con altas
exigencias. Esto afecta la manera de actuar de las empresas y del rea de
Marketing.

Con los cambios en la conducta de los consumidores, las reas de Marketing

necesitan mejorar las formas en que crean y comunican el valor de los productos
y servicios; tambin deben sensibilizarse acerca de las necesidades de los
clientes.

1.4.1. Objetivos, funciones y responsabilidades

Los Departamentos de Marketing existen como reas funcionales dentro de las
organizaciones hace relativamente poco tiempo. Originariamente, el
Departamento de Ventas (muchas veces denominado Departamento Comercial)
se encargaba de algunas tareas, pero no estaba preparado para hacer frente a
otras. La incorporacin del rea de Marketing a una empresa surge bsicamente
como respuesta a una necesidad de incorporar una serie de actividades, tales
como: la investigacin de mercados, el desarrollo de nuevos productos, la
publicidad, la atencin al cliente, por mencionar algunas.

Normalmente, una empresa pequea cuenta con un Departamento de Ventas

simple, que suele estar a cargo de un gerente de ventas y bsicamente se dedica
a tareas relacionadas con la organizacin y motivacin de la fuerza de ventas. Las
actividades de marketing, tales como la publicidad y promocin, se delegan en
agencias de publicidad o consultoras, que colaboran externamente con la
empresa.

Cuando la empresa aumenta su tamao, comienza a requerir el desarrollo de

ms actividades de marketing, por lo que se suele contratar a una persona
especializada que responda a las rdenes del gerente de ventas. Este es el caso
del Departamento de Ventas con funciones de marketing.

Cuando la empresa contina su crecimiento es que se justifica la inversin en

investigacin de mercados, desarrollo de productos, publicidad, etctera, dentro
de la estructura organizativa. As surge la divisin entre el rea de Ventas y el
rea de Marketing, cada una de ellas a cargo de un gerente especfico, dando
lugar al Departamento de Marketing aparte.

Luego de esta divisin, muchas veces se espera que estas reas colaboren
estrechamente, pero, frecuentemente, esas relaciones se tornan tensas,
ocasionando varios problemas. Si estas situaciones no se resuelven, suele
asignarse a un responsable (cualquiera de los dos gerentes), para que maneje los

25
conflictos entre las reas; o se designa a un responsable de ambas reas. Este es
el caso del Departamento de Marketing moderno. Y si, a su vez, la empresa logra
que los empleados de la organizacin, en su conjunto, comiencen a tener una
visin de marketing interno, es decir, se den cuenta que el rea de Marketing no
es la nica ni tiene la exclusividad del trato con el cliente, sino que el trabajo de
todos es generado por los clientes, se dice que se ha logrado un Departamento
de Marketing eficaz.

Por ltimo, cuando las empresas avanzan y se replantean sus formas de

organizacin y se organizan en vistas de los procesos clave ms que considerando
los departamentos es que se habla de empresas basadas en procesos y
resultados. La alternativa a la que apelan estas empresas es asignar jefes o
gerentes de procesos fundamentales que dirigen equipos multidisciplinarios. Por
lo tanto, Marketing puede ocuparse de asesorar a estos equipos y tambin de
llevar a cabo sus tareas especficas, tal y como se han nombrado con anterioridad
(Kotler y Keller, 2006).

Organizacin del Departamento de Marketing

Las empresas necesitan organizarse, para lo cual intentan elegir la mejor

alternativa o combinacin de stas que les permita desarrollar sus tareas
especficas, pero colaborando de manera eficaz con otros Departamentos. Con
respecto al Departamento de Marketing, la empresa puede optar por un tipo de
organizacin: funcional, por rea geogrfica, por producto o por marca, por
mercado, por matriz, o una combinacin de alguna de stas.

El modelo de departamentalizacin ms utilizado en las empresas suele ser el

funcional.

Figura 6: Organizacin funcional

Fuente: adaptado de Kotler y Keller, 2012, p. 623.

26
Un Departamento de Marketing funcional se estructura debajo de un
vicepresidente de marketing o director o gerente de marketing que coordina a
una serie de especialistas, por ejemplo: Investigacin de Mercados, Publicidad,
Administracin de Ventas, etctera. Una de las principales ventajas de este
esquema es que resulta muy sencillo administrativamente; pero, dadas estas
divisiones entre subreas, lo complejo es que suele ser poco eficiente si la cartera
de productos o de clientes aumenta.

Si la cartera de productos que maneja la empresa es importante o requiere de

un excelente dominio en cada uno de ellos, la empresa puede organizarse por
producto o por marcas. Entonces, por ejemplo, empresas que manejan una
cartera de productos muy amplia cuentan con responsables por marca para que
puedan tomar decisiones respecto a todas las variables del mix de marketing,
como: precios, promociones, mayor variedad, innovacin, envase.

En el caso que la empresa se encuentre extendida geogrficamente, muchas

veces la Gerencia de Marketing tiene responsables ubicadas en las principales
zonas y, en funcin de ello, se delega la toma de decisiones a estos gerentes
regionales o zonales, para aprovechar su conocimiento en cada una de stas. Ese
modelo se conoce como organizacin geogrfica.

En el caso de empresas que atienden mercados diferentes cuyas prcticas de

compra y preferencias son distintas, lo recomendable es adoptar un tipo de
organizacin por gestin de mercados. Estos gerentes de mercado se encargan
de desarrollar una serie de actividades funcionales, pero en vistas de cada
mercado que domina. Otra alternativa es organizarse en funcin de los clientes
especficos, para atender cada particularidad. Por ejemplo: los bancos suelen
organizar sus estructuras considerando si atienden clientes particulares, clientes
pertenecientes a empresas (suelen llamarlo banca corporativa), clientes del
sector agropecuario, por mencionar algunos.

Otro sistema de organizacin que especialmente utilizan grandes empresas es la

organizacin matricial o por matriz. sta es til cuando una empresa fabrica
distintos productos y atiende diversos mercados. El problema que conlleva este
tipo de organizacin es lo costosa que resulta y los conflictos que pueden
generarse como consecuencia de contar con dos gerentes de lnea: el gerente de
producto y el gerente de mercado. De todas maneras, es un sistema
ampliamente aceptado, pues muchas organizaciones desarrollan adecuados
ambientes y se centran en los procesos.

1.4.2. Relaciones del rea de marketing con las otras

reas de la empresa
Como venimos trabajando en esta lectura, el Marketing no es un rea o
departamento dentro de una organizacin, sino que implica un cambio de forma

27
de trabajo y de mirar a los clientes. Es por ello que la mirada del Marketing debe
ser una poltica de todas las reas de la empresa.

No obstante, cada Departamento cumple una tarea principal o una funcin

dentro de la organizacin. Es por ello que suelen darse ciertas fricciones y
problemas de comunicacin.

El responsable del rea de Marketing debe coordinar con otras reas de la

empresa las actividades de marketing. As, por ejemplo, informar
adecuadamente sobre nuevas promociones de venta que se realicen o la
presentacin interna de productos a las dems reas para que se conozca en la
empresa. Para ampliar sobre este tema, recomiendo revise el captulo 22 del
texto de Kotler y Keller (2012), Direccin de marketing.

Quines son los responsables de aplicar el marketing

dentro de una organizacin?

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Referencias
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Recuperado de http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-
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