Pizarrones

Mtricos
Cmo medir para guiar la actuacin.
Lo que mides es lo que obtienes.

Oscar Gonzalez
ogonzalezperez@hotmail.com
1
El Balance Scorecard
Cmo medir para guiar la actuacin?

Algo ms que dinero

Cuatro perspectivas para medir

Es una metodologa administrativa

Para traducir la visin organizacional en un
conjunto de objetivos estratgicos y tcticos

Implantacin del BSC en una compaa

Pasos de implantacin

2
 Generar Valor

Qu es y cmo defino la generacin de

valor?

Cul es el camino que debo seguir para

generar valor, cul es mi plan estratgico?

Cmo ejecuto y monitoreo mi plan

estratgico de manera integral, alineando la
operacin con el cumplimiento de los
objetivos?

3
 D. Norton y R. Kaplan

Traducir la estrategia en acciones operacionales.

Alinear a la organizacin para crear sinergias.

Transformar a la ejecucin de la estrategia como una

tarea de todos, generando un sentido de
responsabilidad estratgica.

Transformar a la ejecucin de la estrategia en un

proceso contnuo.

Generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el

compromiso y movilizar el cambio, asegurando valor
a corto, mediano y largo plazo.
4
 Balanced Scorecard - BSC

Sistema administrativo que describe la

estrategia de una organizacin,
utilizando diferentes perspectivas y
segregando la misma en objetivos
individuales relacionados entre s por
una lgica de causa y efecto.

Ten cuidado con lo que deseasporque podras conseguirlo

5
 LA CADENA DE VALOR

I+D
Produccin
Transporte y Logstica
Marketing.
Postventa.

6
7
 LA CADENA DE VALOR

ADMON. PRODUCCIN

DISTRIBUCCIN
DISEO

SERVICIO

COMPRAS
VENTAS

8
 LA CADENA DE VALOR

Esto es; seguir el material desde que entra como materia prima, hasta
que es entregado en las manos del cliente.

Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del
material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta
su entrega.

OBJETIVO

VALOR TOTAL DEL FLUJO

PROVEEDORES MI PLANTA CLIENTE / USUARIO FINAL

9
 Ejercicio

Identificar tu cadena de valor en tu

actividad laboral. Dibujarla en una hoja.

10
 LA CADENA DE VALOR

Todo valor es resultado de un proceso (llamado value stream).

El enfoque de un gerente deberan ser los procesos que generen

valor para la organizacin, en lugar de la organizacin por s
misma y la utilizacin de sus activos.

5 Principios para generar valor:

1. Especifica de forma precisa, el VALOR deseado o esperado

por el cliente, por producto.
2. Identifica cada paso en el FLUJO DE VALOR, y remueve el
desperdicio, para cada producto.
3. Haz que el valor FLUYA desde el principio hasta el final sin
interrupciones.
4. Bsalo en el PULL del cliente, permite que el cliente jale el
valor del productor.
5. Persigue la PERFECCIN.

11
Empujar la produccin (Sistema Push).

Me falta
Ah te va!
Ya no producto!
A ver
como le tengo
haces! espacio!

(Sistema JalarPull).

ASI SOLO
HACEMOS LO
QUE NOS
PIDE EL
CLIENTE!
12
 Construyendo calidad dentro del proceso, en la fuente

Flujo por lote Flujo de una sola pieza

From: The Toyota Production System

Detectas los defectos Detectas los defectos

Muy tarde inmediatamente
Cuntos ms tienes? Slamente tienes uno
Dnde estn en el proceso? Sabes dnde ocurri
Cul es la causa raz? Solucionas la causa raz de inmdiato

El prximo proceso es tu cliente.NUNCA mandes defectos !

13
Ejercicio de Inspeccin

Una inspeccin 100% no es 100% efectiva. Como una

demostracin de la efectividad de inspeccin visual a 100%,
determina el nmero de ns en el prrafo siguiente.
Lee el prrafo completo al mismo tiempo que cuentas las ns:

La necesidad de entrenar los ordeadores de una granja

para ser una granja de clase mundial en la fraternidad de
ordeadores de granjas, es lo mas importante en las mentes
de los granjeros. Desde los antepasados de los granjeros
entrenan a los ordeadores de una granja para ser una granja
de clase mundial, los granjeros sienten que deben seguir
las tradiciones familiares de entrenar los ordeadores de la
granja por que ellos creen que son los fundamentos bsicos
del manejo de la granja.

14
 LA CADENA DE VALOR

El secreto del xito est en la gente, respeto por las personas.

Enfcate en la eliminacin del desperdicio y reduccin de la

variabilidad.

Haz nfasis en lo que realmente el cliente percibe como valor.

Encamnate a la eliminacin del MUDA, actividad humana que

absorbe recursos pero que no crea VALOR.

Reduce el tiempo de entrega, eliminando prdidas.

Es reducir el ciclo de caja, desde el momento en que el cliente nos

hace un pedido, hasta el momento en que recogemos el dinero en
efectivo, eliminando prdidas que no suponen valor aadido alguno.

15
 El proceso perfecto en resumen

El valor correcto (Propsito)

El mejor mtodo y el menor

desperdicio (Proceso)

El ms alto sentido de realizacin y

satisfaccin (PERSONA).

16
 Cmo crear el proceso perfecto para cada propsito?

Empieza por identificar los procesos clave (flujos de

valor) en tu organizacin.

Cules son primarios

Cules son de apoyo o soporte

Cules son los ms importante para tus clientes

Cules son los ms importantes para el xito de tu

organizacin

Cules son los ms problemticos para tu personal

17
 Qu es Desperdicio ?

Todo lo que incrementa el costo de produccin sin

agregarle valor a la parte que est siendo producida.

18
El primer paso hacia la eliminacin del desperdicio - o actividades de
costo agregado - es ser capaz de distinguir entre costo agregado y
valor agregado.

En la mayora de las compaas tradicionalmente organizadas, las

actividades de costo agregado representan aproximadamente 70%
del costo total del producto. As, slo el 30% representa actividades
con valor agregado.

En un ambiente de procesos internos con valor, la meta es reducir

el costo agregado tal que el valor agregado se convierta en el 90%
del costo total - una estrategia que disminuye significativamente el
costo total, fortaleciendo la competitividad y la rentabilidad.

19
 Antes de atacar las actividades de costo agregado, las
compaas deben ser capaces de reconocer al enemigo.
Y esto no es sencillo porque, con el paso de los aos, las
actividades de costo agregado en un negocio se han hecho
invisibles y ahora se asume que son la forma en la que se
hace el negocio.

Esta es la mentalidad que debe cambiar.

Una actividad agrega valor si cumple los tres criterios siguientes:

1.El cliente est dispuesto a pagar por l.

2.Entradas que son transformadas en salidas.

3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo).

20
 Relationship of Waste to Value

In the same way cold is the absence of heat;

we can think of waste as the absence of
value.

Value

Waste
(muda)

Waste - any use of resources that does not

add value from the final customers perspective
Waste = Gap between ideal and actual
21
 Los 7 Tipos de Desperdicios Bsicos
Correccin de Defectos Manejo de Materiales

Exceso de Inventario
Producir partes malas y despus corregirlas

Sobreproduccin

Transporte Innecesario
Movimiento Innecesario del Material.
Ms inventario del requerido
para cubrir las necesidades inmediatas

Movimientos Innecesarios
Sobreproceso
Producir mucho y ms rpido de lo que
el cliente demanda.

Tiempo de Espera

Realizar movimientos que

NO AGREGAN VALOR al producto
Realizar operaciones innecesarias

Agregar tiempo innecesario para realizar la siguiente operacin 22

1.Procesamiento -- Qu tan eficientes son las operaciones de
Manufactura? Cul es el propsito y valor de cada operacin?
Existe una forma mejor y ms eficiente de producir el producto?
Por ejemplo, duplicacin de esfuerzos, inspecciones y
actividades que no agregan valor.

2.Retraso y Espera -- Hay dos categoras de retraso y espera -la

primera ocasionada por programas y planes y la segunda
inducida por los procedimientos de manufactura. Ambas se deben
investigar para su potencial mejora. Por ejemplo,operadores
pueden estar esperando mquinas disponibles o las mquinas
pueden estar esperando hasta que un operador est disponible.

3.Sobreproduccin -- el uso de equipo y mquinas de produccin

ms rpido de lo necesario sin considerar si se requiere la
produccin de las mquinas en pasos subsecuentes.

23
4.Movimiento Existen movimientos innecesarios de costo
agregado en el proceso? Por ejemplo, de los operadores que dejan
las estaciones de trabajo para ir a traer los suministros requeridos
o a travs del continuo alcanzar, buscar o llevar productos.
5.Transportacin -- Qu tan efectivo es el transporte de
materiales y productos a travs de las instalaciones? En un
ambiente de Manufactura Ajustada, el tiempo y distancia viajados
por el producto son minimizados. Por ejemplo, movimiento
innecesario de partes o gente alrededor de la instalacin de
produccin.
6.Inventario excesivo -- trabajo innecesario en proceso y bienes
terminados ms all de lo que es necesario sobre una base
normal para mantener funcionando al negocio. Los demonios del
inventario dan por resultado desperdicio en espacio en piso,
capital, costos administrativos y costos de almacenamiento.

24
7.Desecho y Retrabajo -- Confirman que el proceso de
manufactura no est bajo estricto control. Conforme mejora el
proceso de manufactura, la confiabilidad y repetibilidad se
incrementa y el desecho y retrabajo de los defectos de
produccin disminuye.

Una vez que ha sido identificado el desperdicio -la pregunta es cmo

atacarlo? El mtodo recomendado implica tres pasos.

Paso 1: 50% 90% de

Reduccin Total
Paso 2: 2do. 50%
Paso 3 : 3a. Reduccin Resultado: 10% del
desperdicio original

25
 Tipo de Trabajo que
no Agrega Valor

Fallas Internas Demoras

Retrabajo Almacn/filas

Fallas Externas Preparar/Iniciar

Llamadas de Servicio Pasos preparacin trabajo

Control/Inspeccin Movimiento

Inspeccin/ aprobacin Fax/correo

26
 Mirar por:

Reevaluar
Remarcar Recalcar
Rehacer
Rechecar Redisear
Retrabajar Repetir
Revisar Reenviar
Rechazar Regresar
Regresar
Reimprimir
Reescribir
Remedir

27
 Ejercicio

En parejas, pensar en las actividades de

NO Valor agregado (Desperdicio) que se
pueden presentar en mis actividades
diarias, o en un trabajo similar al que
realizo. Pensarlo desde la perspectiva
del cliente (final y financiero. Interno y
externo). Hacer una lista para
compartirlo.

28
 Las cuatro perspectivas

1. Cmo nos ven los clientes? (Perspectiva

del cliente.
2. En qu debemos ser excelentes?
(Perspectiva interna).
3. Cmo podemos continuar mejorando y
aprendiendo para crear valor?
(perspectiva de crecimiento y
aprendizaje)
4. Cmo nos ven los dueos del capital?
(perspectiva financiera)

29
30
31
El reto:
Cmo ejecutar correctamente la estrategia?
Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas
son ejecutadas en forma eficaz
Fortune
Elaboracin vs Ejecucin Ejecucin de la estrategia
Dbil Fuerte
Elaboracin de la estrategia

Dbil
Fuerte

 Por qu es cada vez ms difcil ejecutar
correctamente la estrategia?
El origen de la creacin de valor ha cambiado de activos
tangibles a intangibles.
Evidencia - compaas de software, sin fbricas ni edificios
que valen ms que las grandes automotrices.
Cambio en la economa.

Managing the New Value Creation Process

Dr. David P. Norton, Keynote Address at the
BSC Summit, New Orleans
Dr. R. Kaplan - Expomanagement con datos del BSCol.
Esto se debe a un cambio fundamental de la economa

INDUSTRIAL CONOCIMIENTO
$$ $$
VENTAS VENTAS

Inventario
Confianza del Cliente

Proceso de Fabricacin Admon.Clientes Servicio Cliente

Mano de obra Materias Primas Capacidades Clima Tecnologa

$$ $ $ ? ? ?

Los activos INTANGIBLES tienen un valor potencial,

deben ser transformados para crear valor tangible $$$
 El BSC ayuda a la organizacin a evolucionar de un
enfoque de administracin por control a un enfoque
de administracin estratgica.
Control administrativo Administracin estratgica
El sistema tradicional de administracin est
enfocado en el aspecto financiero, de control y Aterrizar la
de visin nicamente a corto plazo. visin

Visin Retroali-
Visin y Comunicacin Estrategia mentacin y
estrategia BSC aprendizaje

Planeacin
Objetivos Revisiones del negocio
basados en el Presupuesto mensuales /
presupuesto Inf.contable

Planeacin El Balanced Scorecard provee de un marco de

financiera y referencia para reorientar el sistema
asignaciones administrativo a una visin balanceada a corto
de capital
y largo plazos.

El Balance Score Card ha sido adoptado por ms de la mitad de

las empresas Fortune 1000 como mejora en la administracin
 El primer paso de la metodologa
Misin y Visin
Perspectiva Econmica
Para Lograr nuestra Misin y Ventas
Visin, qu objetivos Rentabilidad
econmicos debemos lograr? Crecimiento
Valor empresa
Perspectiva de Cliente
Para lograr nuestros objetivos
econmicos, qu debemos ofrecer a
nuestros clientes para que nos vean
como queremos?
Perspectiva de Procesos
Para satisfacer a nuestros
clientes, qu procesos
debemos optimizar y ser
excelentes?
Recogemos y analizamos la
informacin existente de la
estrategia, as como las
Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas de la
organizacin y las usamos para
definir reas crticas de
Precio desempeo (objetivos
Servicio
Calidad
estratgicos) y los organizamos
Imagen por Perspectivas, las cuales nos
dan un marco lgico para
Relacin con clientes
Atencin a clientes organizar los objetivos
Ciclos de vida
estratgicos.
Diseo productos

Perspectiva de Capacidades
Para optimizar nuestros procesos, Capacidades
cumplir con nuestros clientes y lograr Habilidades
los objetivos econmicos, cmo Tecnologa
debemos disear nuestra Informacin
organizacin? Gente
Clima
El segundo paso en la metodologa es agrupar los objetivos
estratgicos en temas comunes o Rutas Estratgicas y establecer su
secuencia en el tiempo

... y describir como se llevar acabo el logro del objetivo rector

Objetivo rector:
Creacin de valor para los
accionistas

Corto Plazo Mediano Largo Plazo

1-2 aos Plazo 2-3 aos 3-5+ aos

Estrategia de Estrategias de Estrategia de

Excelencia Operativa Mercado Expansin

Creacin de
valor para Expansin y
accionistas crecimiento

Mercados actuales

Excelencia
Operativa

1 2 3 4 5
Tiempo (aos)
 El tercer paso, es crear el mapa de la estrategia, ubicando los
objetivos estratgicos en la perspectiva y ruta correspondiente, para
tener la historia de la estrategia
Ruta estratgica 1 Ruta estratgica 2 .........
Objetivo rector: creacin sostenida de valor
econmico
Ejemplo de una sola

Econmica
Incrementar
valor
ruta estratgica

Mercado
Incrementar la
satisfaccin y
confianza del cliente

Procesos
Lograr mayor Venta
Entender cercana con
necesidades cruzada de
el cliente la venta de
del cliente
producto
Capacidades Satisfaccion
del
emlpleado

Capacitar Implementar
en nuevos sistema CRM
productos
Alinear metas
personales
Elltimo paso es definir, para cada objetivo estratgico, los
medidores, las metas, y responsables, y en su caso las iniciativas
necesarias para alcanzar las metas e integrar as el Balanced
Scorecard

Enunciado de lo Cmo se dar Nivel de Proyecto clave

que la estrategia seguimiento y se desempeo o de requerido para
debe lograr y que medir el xito en mejora necesario alcanzar el
es un factor crtico la ejecucin del objetivo
de xito objetivo
estratgico

Objetivo
Medidor Meta Iniciativa
estratgico

Lograr mayor Horas con el cliente 80% del Organizacin de

cercana con el (prediccin) tiempo tiempos
cliente
Productos solicitados 2 por mes
(resultado)
 Al final el BSC nos permitir enfocarnos en lo crtico, de tal manera que
vayamos llenando las necesidades estratgicas de la empresa y corregir
el rumbo en caso necesario, para lograr la visin.

Visin
Visin

Perspectiva Econmica As operamos y

probamos
nuestra
estrategia
Perspectiva de Cliente (hiptesis)

As
definimos Perspectiva de Procesos
nuestra
estrategia
Perspectiva de Capacidades
Market Innovation
Continuous Learning
Intellectual Assets
 Administrar la Estrategia: Cuatro procesos
Enlazar los objetivos estratgicos de largo plazo con las acciones de corto plazo

Traducir la visin

Clarificar la visin
Aprendizaje y
Ganando consenso Retroalimentacin
Comunicando y
Enlazando Articulando la visin
compartida
Comunicando y
educando Proporcionando
retroalimentacin
Poniendo metas Balance estratgica
Enlazando Score Card Facilitando la revisin
recompensas a medidas y aprendizaje de
de desempeo estrategia

Planeacin de Negocios
Establecer objetivos
Alineando iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos.

41
 Cmo nos ve el cliente?

La declaracin de la misin de la
compaa acerca de servir al cliente,
debe traducirse por los altos ejecutivos,
en una serie de mediciones que reflejen
los factores que realmente importan a
los clientes.

42
Cmo nos ve el cliente?

Lo que le interesa al cliente se puede

categorizar en cuatro aspectos:
Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido
para que la compaa satisfaga las necesidades
de los clientes.
Calidad: mide el nivel de defectos en los
productos entregados, como los mide y percibe
el cliente.
Desempeo y Servicio: miden la contribucin
de los productos y servicios de la compaa
para crear valor para sus clientes.

43
En que debemos ser excelentes?

Para poder servir mejor al cliente, debe decidirse

cuales son los puntos internos en donde se debe
ser excelente.
Identificar y medir los procesos de negocios que
tienen el mayor impacto en la satisfaccin del
cliente: QFD, Matriz Impacto Desempeo
Identificar y medir las competencias bsicas, las
tecnologas crticas necesarias para asegurar el
liderazgo continuo de mercado.
Impacto de los procesos: tiempo de ciclo, costo,
calidad y productividad. El impacto se liga con las
capacidades del personal y la actuacin del
sistema de informacin.

44
 Cuatro tipos de procesos:

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de

indicadores: % de productos nuevos, % productos
patentados, introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia...

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de

los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores
son los relativos a costes, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.

Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes

de reparaciones, tiempo de respuesta, costos de
garanta.

Procesos reguladores y sociales. Indicadores:

empleo, salud ocupacional, emisiones contaminantes.
45
46
Cmo podemos continuar mejorando y creando valor?

Las metas para la Competitividad estn cambiando. La

intensa competencia requiere una mejora continua de
los procesos y productos y tener la capacidad de
introducir productos nuevos con capacidades
extendidas.

El valor de la compaa esta relacionado con la

capacidad para aprender, innovar y mejorar.

Capacidad para lanzar nuevos productos, crear ms

valor para los clientes y mejorar las eficiencias
operativas continuamente.

47
 Activos intangibles

Capacidad y competencia de las personas (gestin de

los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin
de los empleados, productividad, necesidad de
formacin...

Sistemas de informacin (sistemas que proveen

informacin til para el trabajo). Indicadores: bases
de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights...

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la

accin. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa...

48
 Ejercicio

Identificar mis activos intangibles,

personales y de mi empresa.

49
Cmo nos ven los dueos del capital?

Las mediciones financieras indican si la estrategia

de la compaa, la implantacin y la ejecucin
estn contribuyendo a la mejora del dinero
ganado.
Se debe tener cuidado con las mediciones
financieras, por s solas no mejoran la satisfaccin
del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la
motivacin de los empleados.
El xito financiero es el resultado de las acciones
operativas, debe ser la consecuencia lgica de
hacer bien las cosas fundamentales.

50
51
Precaucin!

Las mediciones se derivan de la visin particular

que la compaa tiene del mundo y su perspectiva
de los factores claves del xito.
La visin de la compaa no necesariamente es
correcta.
El Balance Score Card puede solamente traducir la
estrategia en objetivos especficos medibles.
Una falla en convertir una actuacin operativa
mejorada, como la mide el scorecard, en actuacin
financiera mejorada, debiera regresar a los
ejecutivos a sus mesas de trabajo a re-pensar la
estrategia de la compaa o sus planes de
implantacin.
52
53
 Los procesos internos

Las medidas de los procesos internos se

centran en aquellos procesos que tendrn el
mayor impacto en la satisfaccin del cliente y
en la consecucin de los objetivos financieros
de la organizacin.

Onda corta Onda larga

Relaciones Causa Efecto

Resultados sobresalientes= (describir estrategia
+ gestionar estrategia)
y = f(x)
54
 Procesos de gestin de operaciones

1. Desarrollar y sostener relaciones con

proveedores.
2. Producir bienes y servicios.
3. Distribuir y entregar productos y
servicios a los clientes.
4. Gestionar el riesgo.

55
Procesos de gestin de operaciones

56
Procesos de gestin de operaciones

57
 1- Desarrollar relaciones con proveedores

Costos adicionales en la adquisicin de bienes:

Diseo e ingeniera para determinar especificaciones
de materiales.
Hacer pedidos de materiales.

Recibir materiales.
Inspeccionar materiales.

Devolver materiales.
Trasladar materiales.

Almacenar materiales.
Descartar materiales obsoletos.

Desechar o reprocesar productos por material

defectuoso recibido.
Demorar produccin por entregas tardas.
Pagar los materiales. Etc.

58
 1- Desarrollar relaciones con proveedores

Objetivos Indicadores
Costo (en funcin de
Disminuir el costo de la actividades ABC) de adquirir
propiedad materiales y servicios
(incluye costo de hacer
pedidos, recibir,
inspeccionar, almacenar y
corregir defectos.
Costo de compra como
porcentaje del precio total
de compra.
Porcentaje de compras
hechas electrnicamente.
Clasificacin de proveedores:
calidad, entrega y costo.

59
 1- Desarrollar relaciones con proveedores

Lograr servicio de Tiempo de espera

proveedores Justo a desde que se hace un
Tiempo pedido hasta su
recepcin.
Porcentaje de entregas
puntuales.
Porcentaje de pedidos
fuera de plazo.
Porcentaje de pedidos
entregados
directamente por los
proveedores al proceso
de produccin.

60
 1- Desarrollar relaciones con proveedores
Desarrollar proveedores de alta
calidad
Usar ideas nuevas de
proveedores
Lograr asociaciones con
proveedores
Contratar externamente
productos y servicios no
centrales y maduros.
Partes defectuosas por
milln PPMs en pedidos
entrantes.
Porcentaje de proveedores
calificados sin inspeccin.
Porcentaje de pedidos
perfectos recibidos.
Nmero de innovaciones
propuestas por proveedores.
Nmero de proveedores que
proporcionan servicios
directamente a los clientes.
Contrataciones externas.
Desempeo comparado de
socios contratados.
61
 2- Producir bienes y servicios

Objetivos Indicadores
Reducir el costo de Costo (ABC) de los
producir bienes y principales procesos
servicios operativos.
Costo por unidad de
produccin (productos
homogneos)
Gastos de marketing,
venta distribucin y
administracin como
porcentaje de los costos
totales.

62
 2- Producir bienes y servicios

Nmero de procesos
Mejorar los procesos con mejoras
continuamente sustanciales.
Nmero de procesos
eliminados por no
aportar o generar valor.
PPMs internos.
Porcentaje de
rendimiento.
Porcentaje de
desperdicio.
Costo de inspeccin.
Costo total de calidad.
63
 2- Producir bienes y servicios

Mejorar la capacidad Tiempo de ciclo

de respuesta del Takt time
proceso. Tiempo de valor
aadido vs tiempo
total
Mejorar la capacidad % utilizacin
utilizada de los OEE en %
activos fijos. % de fallas
Flexibilidad.

64
 2- Producir bienes y servicios

Mejorar la eficiencia del Das de inventario,

capital de trabajo rotacin de inventario.
Das de ventas en
cuentas por cobrar.
Porcentaje de
existencias agotadas.
Ciclo operativo (das de
cuentas por cobrar ms
das de inventario
menos das de cuentas
por pagar).

65
 3- Distribuir productos y servicios a los clientes
Objetivos.
Reducir el costo del servicio
Entrega responsable a los
clientes
Mejorar la calidad
Costo ABC de
almacenamiento y entrega
a clientes.
% de clientes atendidos
por canales de bajo costo
de servicio.
Tiempo de espera desde
el pedido a la entrega.
Tiempo de terminacin
del producto hasta que el
cliente lo use.
% de entregas a tiempo.
PPMs entregado al
cliente.
Quejas de clientes.
66
 4- Gestin del riesgo

Objetivos
Grestionar riesgo
financiero/mantener
alta calidad crediticia
Indicadores
% de deudas incobrables.
% de cuentas por cobrar
incobrables.
Exposicin o prdidas por
fluctuaciones de tasas de
inters, tipo de cambio o
precio de commodities.
Obsolescencia y deterioro
del inventarios
Relacin deuda y capital
Relacin cobertura intereses
Meses de nmina en efectivo

67
 4- Gestin del riesgo

Gestionar riesgo operativo Acumulacin de

pedidos.
% de capacidad de
pedidos en marcha y
acumulados.
Clasificacin tecnolgica
Gestionar riesgo de productos y procesos
tecnolgico comparados con la
competencia.

68
Procesos de gestin de operaciones

69
 Procesos de gestin de clientes

1. Seleccionar clientes.
2. Adquirir clientes.
3. Retener clientes.
4. Desarrollar las relaciones con los
clientes.

70
Procesos de gestin de clientes

71
Procesos de gestin de clientes

72
 1- Seleccin de clientes

Intensidad de uso
Beneficios buscados
Lealtad
Actitud
Demografa
Geografa
Estilo de vida

73
 1- Seleccin de clientes

Objetivo Indicadores
Comprender segmentos de Contribucin a las
clientes utilidades por segmento
Participacin de
mercado en segmentos
Filtrar clientes no objetivo
rentables % clientes no rentables

Buscar clientes de alto Nmero cuentas

valor estratgicas
Gestionar la marca Encuesta a clientes
sobre conocimiento de
marca y preferencias.

74
 2- Adquisicin de clientes
Comunicar la propuesta de
valor
Personalizar el marketing
masivo
Adquirir nuevos clientes
Desarrollar relaciones con
concesionario/distribuidor
Conocimiento de marca
(encuesta)
Tasa de respuesta del cliente
a las campaas
Nmero de clientes que
prueban el producto
% contactos convertidos
Costo por nuevo cliente
adquirido
Valor (estimado) de por vida
de nuevos clientes
adquiridos
BSC del distribuidor
Encuesta de feedback
75
 3- Retencin de clientes

Proporcionar al cliente un Nmero de clientes

servicio de mxima premium
calidad Calificacin de calidad
dada por los clientes
premium
Tiempo necesitado por
los clientes para
solucionar
preocupaciones o
quejas
Porcentaje de consultas
no satisfechas por
primera persona
contactada
76
 3- Retencin de clientes

Crear asociaciones con Dlares y porcentaje de

valor agregado ingresos de contratos
individuales

Proporcionar excelencia en Niveles de servicio por

el servicio canal de distribucin

77
 3- Retencin de clientes

Crear clientes altamente Nmero de

leales recomendaciones a
nuevos clientes
Nmero de clientes
nuevos adquiridos por
recomendacin de
clientes actuales.
Nmero de testimonios
de clientes apstoles
Nmero de sugerencias
hechas por clientes
leales para mejorar
productos y servicios.

78
 4- Crecimiento de clientes
Clientes con ventas cruzadas
Venta de soluciones
Nmero de productos por
cliente
Ingresos por venta cruzada
entre mecados, ingresos
generados en mercados, o
productos ms all del
producto del nivel de
entrada
Nmero de acuerdos de
servicio desarrollados en
conjunto
Ingresos/Margen de servicios
post venta
Nmero de servicios de valor
agregado a disposicin de
los clientes
79
 4- Crecimiento de clientes

Asociacin con clientes Nmero de contratos de

proveedor nico
Nmero de acuerdos de
participacin en
beneficios
Dinero por acuerdos de
participacin en
beneficios
Nmero de horas
pasadas con los clientes

80
Procesos de gestin de clientes

81
 Procesos de innovacin

1. Identificar oportunidades de nuevos

productos y servicios.
2. Gestionar la cartera de investigacin y
desarrollo.
3. Disear y desarrollar los nuevos
productos y servicios.
4. Lanzar los nuevos productos y
servicios al mercado

82
Procesos de innovacin

83
Procesos de innovacin

84
 1- Identificar oportunidades

Anticipar futuras Tiempo invertido con

necesidades de los clientes clave de
clientes cuentas objetivo para
conocer futuras
oportunidades y
necesidades.
Nmero o % de nuevos
proyectos lanzados en
base a aportaciones de
clientes

85
 1- Identificar oportunidades

Descubrir y desarrollar Nmero de

productos y servicios proyectos o
nuevos, ms conceptos nuevos a
efectivos o seguros desarrollar
Nmero de nuevos
servicios de valor
agregado
identificados

86
 2- Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo

Categoras de proyectos:
1. Proyectos de investigacin bsica y
desarrollo avanzado.
2. Proyectos de desarrollo innovador.
3. Proyectos de desarrollo de plataformas
4. Proyectos de desarrollo de productos
derivados.
5. Proyectos de alianzas

87
 2- Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
Gestionar activamente la
cartera de
productos/soluciones para
mejorar la innovacin y el
posicionamiento, el
desempeo y la rentabilidad
de clientes
Combinacin real de
proyectos vs combinacin
deseada (desarrollo
avanzado, plataforma,
productos derivados y
subcontratados).
Gasto real en proyectos de
cada tipo, en comparacin
con gasto deseado.
Clasificacin tecnolgica
(revisin independiente de
capacidades tecnolgicas
actuales).
Valor actual neto VAN de los
productos que son parte de
proyectos en marcha.
88
 2- Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
Llevar las actuales plataformas
de productos a mercados
nuevos y existentes
Ampliar la cartera de productos
mediante colaboracin.
Nmero de proyectos
impulsados desde
plataformas existentes y
dirigidos a nuevos mercados.
Nmero de proyectos que
alargan el ciclo de vida del
producto o servicio.
Nmero de productos con
licencia
Nmero de proyectos
conjuntos en mercados
nuevos o emergentes
Nmero de socios en
tecnologa o productos.
89
 3- Disear y desarrollar nuevos productos/Servicios

Etapas del desarrollo de productos.

1. Desarrollo del concepto.

2. Planeacin del producto.
3. Ingeniera detallada del producto y del
proceso.

90
3- Disear y desarrollar nuevos productos/Servicios

91
 3- Disear y desarrollar nuevos productos/Servicios

Gestionar la cartera de Nmero de patentes;

proyectos citas de patentes
Rendimiento del
proyecto (% avance)
Nmero de proyectos
que entran en cada fase
del proceso de
desarrollo del producto
Nmero de proyectos
revisados usando
anlisis de etapas u
otros procesos formales
de revisin del
desarrollo. 92
 3- Disear y desarrollar nuevos productos/Servicios

Reducir tiempos de Nmero de proyectos

desarrollo entregados a tiempo
Tiempo promedio de
proyectos en etapas de
desarrollo, prueba y
lanzamiento del proceso
de desarrollo.
Tiempo total (desde el
concepto hasta la salida
al mercado)
Gestionar costo del ciclo Gastos reales en
de desarrollo comparacin con los
presupuestados en cada
etapa de desarrollo
93
 4- Lanzar nuevos productos al mercado

Rpido lanzamiento de Tiempo desde comienzo

nuevos productos de produccin piloto
hasta alcanzar volumen
total de capacidad de
produccin (ramp up)
Nmero de ciclos de
rediseos
Nmero de nuevos
productos lanzados o
comercializados

94
 4- Lanzar nuevos productos al mercado

Produccin efectiva de Costo de fabricacin de

nuevos productos nuevos productos (real
vs presupuesto)
Rendimiento de proceso
de fabricacin para
nuevos productos
Nmero de fallas o
devoluciones de clientes
Satisfaccin o quejas de
consumidores sobre
nuevos productos.
Incidentes de seguridad

95
 4- Lanzar nuevos productos al mercado

Marketing, distribucin Ingresos de

y ventas efectivos primeros seis meses
de nuestros nuevos provenientes de
productos. nuevos productos
(real vs
presupuestado)
Existencias agotadas
o pedidos atrasados
de nuevos
productos.

96
 Procesos regulatorios y sociales

1. Medio ambiente
2. Seguridad y salud
3. Prcticas de empleo
4. Inversiones en la comunidad

97
Procesos regulatorios y sociales

98
Procesos regulatorios y sociales

99
 1- Desempeo medioambiental

1. Consumo de energa y recursos

2. Emisiones al agua
3. Emisiones al aire
4. Produccin y eliminacin de residuos
slidos.
5. Desempeo de productos
6. Indicadores medioambientales
agregados ISO14000

100
 2- Desempeo en seguridad y salud

OSHA (Occupational Safety and Health

Administration).
Nmero de casos registrados por cada 100
empleados.
Efectos de enfermedades o lesiones como
das de trabajo perdidos por cada 100
empleados o por cada 200,000 horas
trabajadas.
Das sin accidentes mayores o menores.
Check up mdico a staff.

101
 3- Prcticas de empleo

Diversidad de empleados.
Porcentaje de mujeres.
Antirracismo.
Capacidades diferentes.
Planes de carrera.

Los ejecutivos deben deben determinar aquellos

indicadores de salud, seguridad y empleo que
refuercen otros aspectos de la estrategia de
la empresa mediante reducciones de costos,
aumento de ingresos y mrgenes, y gestin
del riesgo.
102
 4- Inversiones en la comunidad

Fundaciones pro causas.

Educacin.
Filantropas.

Cuidado con los resultados, muchas veces slo se

indica cunto se gast, cuntos empleados
participaron, cuntos programas. No hay mucha
evidencia sobre desempeo educativo, oportunidades
para minoras, reduccin de la pobreza, salud, o
cualquier otro resultado que produzca el programa.

103
 Ejercicio

A partir de la filosofa de negocio,

construya un Scorecard Balanceado.
Recuerde usar slo la perspectiva de
los procesos internos
Establezca los objetivos y proponga
indicadores.

104
 Algunas Conclusiones BSC

Medir es la base de la administracin.

Medir con pizarrones metricos permite administrar

estratgicamente

El proceso estratgico cambia, se garantiza enlace

de lo cotidiano con la visin de empresa.

El papel gua de las gerencias es fundamental.

Al disear un BSC, una organizacin debe medir los

pocos parmetros clave que representan su
estrategia para la creacin de valor a largo plazo.

105
 Algunas Conclusiones BSC
El BSC, pone metas derivadas de la visin y la estrategia
para jalar a la gente hacia la visin y proporciona una
base para entender las relaciones entre el cliente, lo
financiero, los procesos internos y la innovacin, y las
perspectivas del aprendizaje organizacional.

Idealmente las compaas deberan especificar cmo las

mejoras en la calidad, el ciclo de tiempo, tiempos de
entrega, introduccin de nuevos productos, conducen a
mayores participaciones de mercado, mrgenes de
operacin, recuperacin de activos o gastos de
operacin reducidos.

Se debe aprender a hacer explcito el enlace entre

operaciones y finanzas. Explorando la dinmica entre
ellos.

106
 Gracias

Oscar Gonzalez
ogonzalezperez@hotmail.com
107