Guia Metodologica Analisis Cadenas Productivas 2006

Conectando las Capacidades de la Gente
GUIA METODOLOGICA
PARA EL ANALISIS DE
CADENAS PRODUCTIVAS
Segunda Edicin
Damien van der Heyden (1a. Y 2da. Edicin)

Patricia Camacho (1a. Edicin)
QUITO, MAYO DE 2006

GUA METODOLGICA PARA EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS
Damien van der Heyden
Patricia Camacho
Mesa de Desarrollo Econmico de la Plataforma RURALTER
Editor: Plataforma RURALTER
PARTICIPANTES EN LA PRODUCCIN DE ESTA GUA
PRIMERA EDICIN: Damien van der Heyden, Patricia Camacho

Equipo tcnico: Christian Marlin, Magda Salazar Gonzlez
Mesa de trabajo: Annemieke Beekmans, Milton Garca, Cecilia Viteri (SNV Ecuador)
Ccile Renou, Anne Guittet (Intercooperation)
Juan Carlos Moscoso (CICDA Bolivia)
Csar Paz, Javier Alarcn, Marlene Castillo (CICDA Per)
Madelon Meijer (SNV Per)
Toon Keijser, Stanley Vera (SNV Honduras)
Rosa Murillo, Roberto Guerrero (CICDA Ecuador)
Revisin: Carlos Guerra

Jorge Quiroga
Marcela Andino (SEDAL)
Sigrid Meier (SNV Nicaragua)
Martha Klein (SNV Honduras)
SEGUNDA EDICIN: Damien van der Heyden, coordinador.

Mesa de trabajo: Patricia Lindo (SNV Nicaragua)
Magda Salazar (SNV Per)
Rosa Murillo (VSF-CICDA)
Mieke Vanderschaeghe (Grupo Gnero Cadenas de Valor - Nicaragua)
Christian Marlin (SNV Ecuador)
Geovanny Carrillo (Intercooperation)
Diego Unda (CESA)
Vctor Santa Cruz (IMAR Costa Norte)
Lorena Mancero (ASOCAM / INTERCOOPERATION)
Carlos Zambrano (Plataforma RURALTER)
Gua para capacitacin: Mara Beln Cevallos

Revisin: Patricia Camacho (Intercooperation)
Rubn Ganoza (SNV Per)
Carlos Zambrano (Plataforma RURALTER)
Diseo y diagramacin: Otonyell Taller de Arte y Diseo. Telf.: 02 320-3057 / 09 602-1415

Fotos: Archivos de SNV, Intercooperation, VSF-CICDA, CAMAREN, Coordinacin
RURALTER, Otonyell
ISBN - 10: ISBN - 9978 - 45 - 114 - 5
ISBN - 13: ISBN - 978 - 9978 - 45 - 114 - 4
Quito, marzo de 2006
Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo (SNV) INTERCOOPERATION

Av. La Corua N24-723 y Valladolid (esquina). Quito, Ecuador Calle El Norte E10-10 y El Sol. Quito, Ecuador
Telfonos: (593 2) 222 67 27; (593 2) 254 33 03 Casilla 17-17-994
Fax: (593 2) 254 46 84 Telfonos: (593 2) 226 3742; (593 2) 227 4682
cmarlin@snvworld.org Fax (+593 2) 243 8545
ecuador@snvworld.org camachop@intercooperation.com.ec
www.snv-la.org icandina@intercooperation.com.ec
www.intercooperation.ch
Agrnomos y Veterinarios sin Fronteras (VSF-CICDA) Plataforma RURALTER

Agronomes & Vtrinaires sans Frontires CAMAREN, Secretara Ejecutiva
58, rue Raulin. 69361 Lyon Cx 07, Francia Avs. Amazonas y Eloy Alfaro. Quito, Ecuador
Telfonos: (+33) 04 78 69 79 59 Fax: (+33) 04 78 69 79 56 Edificio MAG, piso 7. Oficina CAMAREN.
Juan Bayas N 142 y Av. 10 de Agosto. Quito, Ecuador Telfonos: (593 2) 256 34 85
Telfonos: (593 2) 331 61 31 Fax: (593 2) 224 24 04 Fax: (593 2) 256 34 19
m.laforge@avsf.org www.ruralter.org
www.avsf.org contacto@ruralter.org
indice INDICE
Indice general
Antecedentes 9
Introduccin 11
Parte 1: Objetivo de la gua 13

1.1. Cul es el objetivo de la gua? 13
1.2. A quin est destinada la gua? 13
1.3. Qu caractersticas tiene esta gua? 13
Parte 2: Marco Conceptual 14

2.1 Cadena productiva 14
2.2 Competitividad de la cadena 16
2.3 Equidad como criterio clave de competitividad en cadenas 16
2.4 Anlisis de cadena productiva y diseo de estrategias de 18
accin
Parte 3: La participacin en el anlisis de cadenas productivas 20

3.1 Tipo de participacin en el anlisis de cadenas productivas 20
3.2 Niveles de participacin en el anlisis de cadenas productivas 21
3.3 Mtodos participativos de recoleccin de informacin 22
Parte 4: Estructura de la gua y explicaciones para su uso 23

4.1 Estructura de la gua 23
4.2 Explicaciones para el uso de la gua 24
Parte 5: Fase preliminar: Preparacin y delimitacin del anlisis 26

5.1 Conformacin del equipo de trabajo 27
5.2 Definicin de producto(s) especfico(s) a escoger para el 27
Anlisis
5.3 Precisin de los objetivos de anlisis de la cadena productiva 31
5.4 Determinacin de los alcances del anlisis de cadena 33
INDICE 5
Parte 6: Fase central: qu informacin debemos tomar en 36
cuenta y analizar?
6.1. Bloque historia 39
6.2. Bloque entorno 42
6.3. Bloque actores 50
6.4. Bloque relaciones y organizacin 63
6.5. Bloque mercado 74
6.6. Bloque costos y beneficios 82
Parte 7: Fase final: cmo analizar la informacin y planificar 95

acciones de soporte?
7.1. Anlisis final de la informacin 97
7.2. Identificacin de puntos crticos y ventajas competitivas 102
7.3. Definicin de estrategias concertadas de accin 109
Parte 8: Conclusiones 114
Orientacin para realizar talleres de capacitacin 115
NDICE DE HERRAMIENTAS
H1: Sistema de puntaje 29

H2: Matriz de seleccin de productos especficos en la cadena 30
H3: Lluvia de ideas estructurada 32
H4: Mapeo inicial de la cadena 34
H5: Matriz histrica 40
H6: Matriz de polticas con incidencia en la cadena 44
H7: Matriz de infraestructura 46
H8: Matriz ambiental de cadena productiva 48
H9: Aproximacin de tipologa de actores 53
H10: Itinerario tcnico (o flujo de materia) 55
H11: Matriz de caracterizacin de actores directos 56
H12: Matriz de participacin de actores directos por gnero 57
H13: Matriz de caracterizacin de organizaciones horizontales 58
H14: Mapa de actores indirectos 60
H15: Matriz de caracterizacin de actores indirectos 61
H16: Matriz de relaciones entre los actores 65
H17: Flujo de la cadena 66
6 GUA METODOLGICA PARA EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS

H18: Mapeo de organizaciones verticales 70
H19: Matriz de demandantes 76
H20: Matriz de productos sustitutos y complementarios 77
H21: Matriz comparativa entre oferta de grupo meta y competidores 79
H22: Calendario de estacionalidad de oferta por zonas 80
H23: Mapeo geogrfico de precio 84
H24: Grfico de evolucin de precios 85
H25: Matriz de clculo de costos 88
H26: Cuadro de costos y mrgenes en toda la cadena 90
H27: Formacin del precio y mrgenes 91
H28: Matriz de percepcin de costos y beneficios 93
H29: Construccin del FODA de la cadena 99
H30: Matrices de reas ofensiva y defensiva 104
H31: Matriz de inequidades 106
H32: Construccin de puntos crticos y ventajas competitivas 107
H33: Matriz de plan de accin 113
NDICE DE EJEMPLOS
Ejemplo 1: Objetivos de anlisis de cadenas 32

Ejemplo 2: Tipologa 54
Ejemplo 3: Flujo de cadena con nfasis en relaciones de genero. 67
Ejemplo 4: Espacio de dialogo y coordinacin en cadena productiva 71
Ejemplo 5: Alianza productiva o cadena de valor 72
Ejemplo 6: Productos sustitutos y complementarios 75
Ejemplo 7: Establecimiento de prioridades de las fortalezas 100
Ejemplo 8: Priorizacin del FODA 101
Ejemplo 9: Establecimiento de puntos crticos y ventajas compe- 108
titivas
Ejemplo 10: Formulacin de objetivos estratgicos formulados 110
NDICE 7
Antecedentes ANTECEDENTES
Esta es la segunda versin de la Gua metodolgica de anlisis de cadenas
productivas publicada en junio de 2004 por la plataforma RURALTER.
Es el resultado de una construccin colectiva iniciada en el ao 2002 y que fue

posible gracias a los aportes de los colaboradores de la Plataforma RURALTER y
a las experiencias de diversas instituciones de desarrollo en el anlisis de
cadenas productivas en el Per,Ecuador, Bolivia y Nicaragua.
La elaboracin de este documento sigui un proceso que contempl las

siguientes actividades entre los aos 2002 y 2006.
! Conversatorio crtico sobre el enfoque de cadenas productivas

! Conferencia electrnica para precisar conceptos y enfoques relacionados
con el tema de las cadenas productivas
! Revisin de metodologas y herramientas existentes
! Realizacin de varios talleres participativos de construccin de la gua
! Revisin de la gua por varios profesionales ajenos a la Plataforma RURALTER
! Validacin de la gua por tcnicos de instituciones de desarrollo
! Publicacin de la primera gua (junio 2004)
! Realizacin de talleres de capacitacin en varios pases para difundir la gua
! Aplicacin de la gua en casos concretos de anlisis de cadenas productivas
! Realizacin de un taller de ajuste, modificacin y mejoramiento de la gua
! Publicacin de la segunda versin de la gua
!
En la primera edicin de esta Gua contamos con la valiosa participacin de un
equipo de trabajo y de colaboradores de diferentes instituciones y pases de la
regin andina.
Damien van der Heyden (SNV Per) coordinador
Patricia Camacho (Intercooperation) coordinadora
Christian Marlin (SNV-Ecuador)
Magda Salazar Gonzlez (SNV-Per)
Annemieke Beekmans, Milton Garca, CeciliaViteri (SNV Ecuador)
Ccile Renou,Anne Guittet (Intercooperation)
Juan Carlos Moscoso (CICDA Bolivia)
Csar Paz, Javier Alarcn,Marlene Castillo (CICDA Per)
Madelon Meijer (SNV Per)
Toon Keijser,StanleyVera (SNV Honduras)
Rosa Murillo, Roberto Guerrero (CICDA Ecuador)
Marcela Andino (SEDAL)
Sigrid Meier (SNV Nicaragua)
Martha Klein (SNV Honduras)
Carlos Guerra
Jorge Quiroga
ANTECEDENTES 9
En esta nueva versin de la gua, se han hecho esfuerzos por mejorar
la parte didctica, la pertinencia de los instrumentos y de los ejemplos
y la aplicacin del enfoque de equidad. Se ha ampliado tambin el
abanico geogrfico de ejemplos y experiencias a casos concretos de
cadenas productivas en Nicaragua.
La elaboracin de esta segunda versin fue posible gracias a personas

que participaron en las reuniones de construccin colectiva, con apor-
tes de instrumentos y ejemplos, facilitacin de talleres de capacitacin
y/o la revisin del documento:
Damien van der Heyden (SNV-Per) coordinador

Patricia Camacho (Intercooperation)
Patricia Lindo (SNV-Nicaragua)
Magda Salazar (SNV-Per)
Rosa Murillo (VSF-CICDA)
Mieke Vanderschaeghe (Grupo Gnero Cadenas de Valor, Nicaragua)
Christian Marlin (SNV Ecuador)
Geovanny Carrillo (Intercooperation)
Diego Unda (CESA-Ecuador)
Vctor Santa Cruz (IMAR Costa Norte)
Rubn Ganoza (SNV-Per)
Lorena Mancero (ASOCAM)
Un agradecimiento especial a Carlos Zambrano, Coordinador de la

Plataforma RURALTER, quin adems de su participacin en el trabajo
de construccin de la gua, coordin todas las actividades de edicin,
diagramacin e impresin.

Introduccin INTRODUCCION
Si bien el enfoque de cadenas productivas es relativamente
nuevo en Latinoamrica, se usa desde los aos setenta para
orientar los trabajos de investigacin en economa agrcola en
otros pases, principalmente europeos. Este enfoque permite
mejorar la calidad del anlisis y contribuir por tanto a mejorar la
competitividad de varios productos de primer orden (leche,
carne, vino, etctera) promoviendo la definicin de polticas
sectoriales consensuadas entre los diferentes actores de la
cadena.
Contrariamente a lo que se piensa tradicionalmente, las cadenas

productivas no son estructuras que se construyen desde el
Estado sino que existen desde hace mucho tiempo, y siempre
existirn, porque reflejan la realidad de las relaciones entre
actores en un sistema de produccin comercializacin y acceso
al mercado.
Al hablar de cadenas productivas, pensamos en productos con

potencial de mercado, pero ms all del producto,en las cadenas
se encuentran presentes actores realizando actividades
diferentes alrededor de un producto. Estos actores se vinculan
entre s para llevar el producto de un estado a otro, desde la
produccin hasta el consumo. La estructura y dinmica de todo
este conjunto de actores, acciones, relaciones, transformaciones
y productos es lo que se conoce como cadena productiva.
El enfoque de cadena es pertinente en el contexto actual de

evolucin de la economa mundial, competitividad, globalizacin,
innovacin tecnolgica y complejos sistemas agroalimentarios.
En esta realidad, la agricultura y la ganadera ya no se pueden
considerar como elementos separados del resto de la economa.
Este enfoque nos permite dar una mirada sistemtica a las
actividades productivas.
El anlisis de cadenas es solo una herramienta que permite

identificar los puntos crticos que frenan la competitividad y las
ventajas competitivas que potencian la cadena productiva, para
luego definir e impulsar estrategias de accin concertadas entre
los principales actores involucrados.
INTRODUCCION 11
Objetivo
OBJETIVO DE LA GUIA
1
PARTE 1
1.1. CUL ES EL OBJETIVO DE LA GUA?

La gua es una herramienta que permite desarrollar las capacidades analticas de
las personas usuarias, para que puedan conocer el funcionamiento de una
cadena productiva, identificar sus puntos crticos y sus potencialidades, y as
contribuir en la definicin de propuestas de accin coherentes.
1.2. A QUIN EST DESTINADA LA GUA?

Esta gua fue diseada para ser usada por equipos de campo de organizaciones
pblicas y privadas de desarrollo (hombres y mujeres), y lderes y lideresas
campesinos.
1.3. QU CARACTERSTICAS TIENE ESTA GUA?

! Flexible: los usuarios tienen la posibilidad de utilizar el documento completo
o solo algunos puntos.
! Orientadora: se propone un proceso secuencial lgico para facilitar el trabajo

del usuario.
! Instrumental: se plantea la aplicacin de 33 herramientas validadas

anteriormente en diferentes ejercicios de anlisis de cadenas productivas.
Estas herramientas no son las nicas que se pueden usar; el usuario puede
modificarlas, adaptarlas o ampliarlas.
! Didctica: se describen varios ejemplos que provienen de experiencias de

diversas instituciones involucradas desde hace varios aos en el tema de las
cadenas productivas.
OBJETIVO DE LA GUIA 13
2
PARTE 2 Conceptual
MARCO CONCEPTUAL
Se presenta a continuacin los conceptos claves que ayudarn a los

usuarios a tener mayor claridad para entender los trminos usados en
la gua.
2.1 CADENA PRODUCTIVA

Una definicin sencilla puede ser: Una cadena productiva es un sistema constituido por
actores interrelacionados y por una sucesin de operaciones de produccin,
transformacin y comercializacin de un producto o grupo de productos en un entorno
determinado.
En una cadena productiva, intervienen varios actores que desarrollan actividades y

relaciones entre ellos para llevar un producto hasta los consumidores. Algunos actores
intervienen directamente en la produccin, transformacin y venta del producto y otros
se dedican a brindar servicios. Este conjunto de actores est sometido a la influencia del
entorno, representado por varios elementos como las condiciones ambientales o las
polticas.
Para simplificar, se suele representar a una cadena productiva bajo un esquema sencillo,
como se presenta a continuacin:
Esquema simplificado de cadena productiva
ENTORNO:
Condiciones ambientales, polticas
ACTORES DE LA CADENA PRODUCTIVA
Productores Transformadores Comercializadores Consumidores
PROVEEDORES DE SERVICIOS
14 GUIA METODOLOGICA PARA EL ANALISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS

Sin embargo, en la realidad, una cadena productiva refleja una situacin dinmica: sus
actores cambian y pueden pertenecer tambin a otras cadenas productivas
independientes. Su entorno tambin evoluciona y se modifica. Una cadena es un sistema
en el cual intervienen muchos actores que mantienen entre ellos relaciones complejas.
Se podra intentar representar una cadena con un esquema que traduce de ms cerca la
realidad, como se presenta a continuacin:
Esquema de cadena productiva

que se acerca a la realidad
Productores (Pr) Distribuidores (Di) Transportistas (Tr)

Mayoristas (Ma) Procesadores (Pc) Proveedores de servicios (Ps)
Consumidores (Co)
En este esquema, se puede apreciar la complejidad de las relaciones que pueden darse en
la realidad y la dificultad que se puede tener en interpretarlas. Es importante recordar
que el enfoque de cadenas productivas busca dar una representacin simplificada y
ordenada de la realidad, pero no se debe olvidar que la realidad es siempre muy
compleja.
MARCO CONCEPTUAL 15
2.2 COMPETITIVIDAD DE LA CADENA
Una cadena productiva puede ser competitiva o no. Una cadena pro-
ductiva es competitiva cuando sus actores han desarrollado capacidades
y condiciones para mantenerse y aumentar su participacin en el
mercado de manera sostenible. La Competitividad de una cadena tiene
que ver con las habilidades, actitudes, talentos, competencias, visin
empresarial de sus actores. Algunos autores hablan de competitividad
sistmica para hacer entender que una cadena es competitiva no solo
cuando una empresa o un grupo de actores tienen rentabilidad, sino
que el conjunto de actores es competitivo.
En esta gua consideraremos que una cadena productiva es competitiva

cuando sus diferentes actores:
s han desarrollado relaciones eficientes y equitativas entre ellos, se han

organizado, coordinan y comparten informacin
s tienen intereses diferentes pero comparten una visin comn del de-
sarrollo de la cadena, tienen un norte comn
s producen en funcin de una demanda de mercado
s se diferencian por elaborar productos de calidad e innovadores
s son eficientes en costos
2.3 EQUIDAD COMO CRITERIO CLAVE DE

COMPETITIVIDAD EN CADENAS
En una cadena equitativa, los diferentes actores generan y mantienen

relaciones justas, acceden y controlan recursos, aprovechan oportunida-
des, tienen poder de decisin y negociacin y reciben beneficios acorde
con su inversin, el trabajo realizado y el riesgo asumido1. Cuando
hablamos de equidad en esta gua nos estamos refiriendo a dimensio-
nes econmicas, sociales, de gnero, generacional, cultural.
En una cadena productiva con equidad:
s Todos los actores deberan percibir una ganancia producto de su

actividad econmica, de tal manera que se facilite y garantice su
permanencia como actores.
s Cada actor debera tener la posibilidad de optar por la alternativa de

articulacin que satisfaga mejor sus intereses, respetando los com-
promisos comerciales previamente establecidos.
1 En base de concepto definido por Alianza Andina de Aprendizaje sobre cadenas productivas, 2005

s Las mujeres y hombres deberan tener las mismas oportunidades para
participar y tomar decisiones sobre los recursos y los beneficios.
s Las prcticas de uso, manejo y control de los recursos que desarro-

llan las generaciones actuales deberan garantizar que las futuras
generaciones accedan a estos mismos recursos, los manejen y
dispongan de ellos en condiciones cada vez mejores.
s Toda persona o grupo humano debera tener derecho a vivir su propia

cultura y a identificarse segn ella en los diversos mbitos
(costumbres, organizacin, tecnologa, tradiciones, etctera), sin que
esto sea motivo de discriminacin.
Por qu la equidad
contribuye a la competitividad
en una cadena?
La participacin y retribucin equitativa de los beneficios entre los

actores genera mayor motivacin, estimula la innovacin, la con-
fianza y la coordinacin.
Las relaciones de confianza entre actores, permite lograr mejores
acuerdos comerciales y reducir costos de transaccin.
Es la participacin de las personas y de sus organizaciones las que
innovan y hacen sostenible una cadena. El reconocimiento de sus
diferentes aportes y el pleno uso de sus capacidades, habilidades
y perspectivas, genera mayor valor agregado.
La inequidad genera conflictos, riesgos con altos costos econmi-
cos y sociales a nivel de las familias, territorios, cadenas.
MARCO CONCEPTUAL 17
2.4 ANLISIS DE CADENA PRODUCTIVA Y DISEO DE
ESTRATEGIAS DE ACCIN
Para mejorar la competitividad de una cadena productiva, es necesario

implementar dos tipos de ejercicios complementarios: 1) un Anlisis de
la cadena productiva 2) el Diseo de Estrategias de accin.
El anlisis de una cadena productiva es un ejercicio que busca cono-

cer y entender el estado y funcionamiento de la cadena productiva.
Permite identificar los puntos crticos que frenan la competitividad de la
cadena y las ventajas competitivas que ayudan al desarrollo de esta.
Este ejercicio de anlisis debe permitir tambin reconocer y visualizar
las principales barreras de participacin y brechas de acceso a opor-
tunidades y recursos que existen en las cadenas.
Un anlisis de cadena es un ejercicio que no

debe confundirse con un diagnstico de sis-
temas de produccin, pues la finalidad de
este ltimo es distinta. El diagnstico de sis-
temas de produccin permite analizar el funcionamiento de los sis-
temas de cultivos, crianzas y no agropecuario en general, y de esta
forma, entender las estrategias desarrolladas por los productores
para valorizar de la mejor forma posible sus escasos recursos
(tierra, mano de obra y/o capital). En general, es recomendable
disponer de un estudio de sistemas de produccin antes de iniciar
un anlisis de cadenas, pues esto permitir entender mejor la
relacin que existe entre el producto central del estudio de la
cadena y los otros productos y actividades desarrollados por los
productores.
Un anlisis de cadenas tampoco es un estudio de mercado,

aunque incorpora elementos de anlisis de la oferta, demanda,
precios y competencia.

Como segundo paso, se trabaja el diseo de estrategias de accin.
Sobre la base de los puntos crticos, ventajas competitivas e inequida-
des identificados en el anlisis, se establece un conjunto de acciones
para mejorar la competitividad y la equidad en la cadena productiva.
Las acciones planificadas deben ser realistas y concertadas entre los
diferentes actores.
El CIAT2 distingue tres diferentes escalas para el diseo de estrategias

de accin en cadenas productivas:
1. Escala Micro regional: se refiere a una escala local que puede ir

desde una aldea hasta un Municipio. Esta escala es til cuando se
pretende trabajar a la mano con procesos de desarrollo comunitario
y manejo comunitario de recursos naturales.
2. Escala Regional: Incluye ms de un municipio y puede llegar hasta

cubrir territorios ms amplios, tipo provincia o departamento. Esta
escala es til para trabajar cadenas agroempresariales ms amplias,
en trminos geogrficos, o ms complejas, en trminos de interac-
ciones ().
3. Escala Nacional: Se enfoca hacia una sola cadena a nivel de la

nacin, y presenta ventajas cuando el objetivo del ejercicio es for-
mular polticas o planes de mediano a largo plazo para fomentar
la competitividad nacional en un producto dado.
La gua de anlisis de cadenas productivas que estamos presen-

tando en este manual se adecua para desarrollar estrategias de
accin a escala regional y nacional. Para analizar cadenas y
desarrollar estrategias a nivel micro regional, se recomienda usar
otras metodologas.
2 Diseo de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas con productores de pequea
escala, Manual de campo, Mark Lundy y otros., proyecto de desarrollo de agro empresas rurales, CIAT, 2003
MARCO CONCEPTUAL 19
3
PARTE 3 Participacin
LA PARTICIPACION
EN EL ANALISIS DE
CADENAS PRODUCTIVAS
3.1 TIPO DE PARTICIPACIN EN EL ANLISIS DE

CADENAS PRODUCTIVAS
La participacin en el anlisis de la cadena permite recoger opiniones desde

diferentes visiones, formular propuestas legtimas desde las necesidades e
intereses de los propios actores, consensuar decisiones sobre las estrategias que
hay que adoptar y facilitar la generacin de responsabilidad local entre los actores
para su desarrollo.
As, la participacin en el anlisis de la cadena va ms all de las funciones

tradicionales de los actores: presencia y generacin de informacin. Planteamos la
necesidad de generar un proceso en el cual el compromiso de los actores sea tal
que se faciliten los procesos de empoderamiento,traducidos en primera instancia
en la formulacin de propuestas, en la toma de decisiones para la intervencin y
en elmonitoreo del desarrollo de la cadena y su situacin como actores.
Trabajar de manera participativa desde el anlisis permite:
! conseguir informacin confiable (en grupos, se reduce el riesgo de que la gente

no describa la verdadera realidad de una situacin)
! mejorar el conocimiento de la realidad de los otros actores, y as contribuir a

romper prejuicios establecidos entre los actores de una cadena
! facilitar condiciones para la generacin de confianza y respeto entre los

actores
! promover la sinergia entre los actores directos e indirectos de la cadena
! recuperar las visiones de diferentes actores
! desarrollar capacidades en los actores y actoras para la construccin de una

visin integral y consensuada de la cadena
! facilitar el paso del anlisis a la accin
! fomentar una mayor apropiacin de los resultados y un mayor involucramiento

en la accin.

Existen diferentes momentos y niveles de participacin. A lo largo del
anlisis de la cadena, se debe buscar las mejores condiciones para pro-
mover la participacin y retroalimentacin de la informacin, aunque ello
implique procesos lentos y largos hasta conseguir suficientes garantas
como para que los actores participen en un clima satisfactorio y de
mutuo respeto.
A continuacin se presentan algunas pautas para identificar diferentes

momentos y niveles de participacin en el anlisis de cadenas.
3.2 NIVELES DE PARTICIPACIN EN EL ANLISIS DE

CADENAS PRODUCTIVAS
Es recomendable lograr la participacin de todos los actores clave

de la cadena en los diferentes momentos del anlisis de cadenas
productivas (no solo de los productores), pero la experiencia nos
ensea que a veces es difcil lograr la concurrencia de los acto-
res de los eslabones comerciales e industriales.
Los facilitadores del anlisis deben generar un clima de confianza

suficiente para que la participacin sea lo ms completa posible.
LA PARTICIPACIN EN EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS 21

3.3 MTODOS PARTICIPATIVOS DE RECOLECCIN DE
INFORMACIN
La gua metodolgica menciona varios mtodos de recoleccin y an-

lisis de la informacin (talleres participativos, entrevistas, entre otros) a
lo largo del documento, pero no detalla cmo se desarrollan estos
mtodos. En caso de no conocer estas tcnicas, se recomienda a los
usuarios consultar otros documentos especializados.
A continuacin se presenta una lista referencial de los mtodos pro-

puestos para cada fase del anlisis de cadenas productivas.
En las partes pertinentes de la gua especialmente en la explicacin

de las herramientas se indicar a los usuarios, el mtodo de recolec-
cin de la informacin que se recomienda.

Estructura
ESTRUCTURA DE LA GUIA
Y EXPLICACIONES PARA SU USO
4.1 ESTRUCTURA DE LA GUA 4
PARTE 4
Como se muestra en el esquema, el anlisis de cadenas productivas propuesto en esta

Gua, se divide en tres fases sucesivas que permiten dirigir el trabajo de los usuarios:
La fase preliminar, es una fase de preparacin y de delimitacin del estudio. Empieza

con la conformacin del equipo de trabajo, es decir la definicin de las personas que
van a impulsar todo el trabajo de anlisis. Luego se precisa el producto que se va a
estudiar, los objetivos del anlisis de cadena y los alcances del estudio.
La fase central, es una fase de recoleccin de informacin y anlisis. Contempla el diseo

de las herramientas y mtodos de recoleccin, la recopilacin de informacin a nivel de
los diferentes actores de la cadena, el ordenamiento, sistematizacin y anlisis de la
informacin. . La fase central distingue seis bloques temticos (historia, entorno,
actores, relaciones / organizaciones, mercado, costos beneficios) para
ayudar a los usuarios a ordenar y analizar la informacin de manera
sistemtica.
La fase final, corresponde a la ltima etapa de anlisis de la informacin

y determinacin de conclusiones. Contempla la elaboracin de la sntesis
de la informacin analizada hasta este momento, la identificacin de los
puntos crticos y ventajas competitivas de la cadena, y concluye con la
formulacin de estrategias de accin orientadas a mejorar la competitividad
y equidad en la cadena.
ESTRUCTURA DE LA GUIA Y EXPLICACIONES PARA SU USO 23

4.2 EXPLICACIONES PARA EL USO DE LA GUA
En el documento se usan varios tips para hacer ms fcil el uso de

la gua: cada uno est sealado por un smbolo particular.
4.2.1. Las herramientas
La gua contiene 33 herramientas aplicativas que permitirn

a los usuarios recopilar y ordenar ms fcilmente la infor-
macin de los diferentes bloques.
Las herramientas han sido numeradas de H1 a H33 y tienen varios pro-

psitos:
s ayudar a la recoleccin de informacin

s permitir una mejor visualizacin de la informacin
s facilitar el anlisis.
Cada herramienta contiene una nota explicativa y presenta un caso

concreto.
4.2.2 Los ejemplos
La gua tambin propone 10 ejemplos tomados de casos

concretos para ilustrar situaciones que surgen en los pro-
cesos de anlisis de cadenas productivas.
4.2.3. Las alertas
Las alertas son llamadas de atencin para indicar al usua-

rio puntos delicados o situaciones complejas de anlisis.
4.2.4. LOS BLOQUES, LAS PREGUNTAS CLAVE Y LAS CONCLUSIO-

NES PARCIALES
Como hilo conductor en la fase central de anlisis, se ha planteado

tres tips para orientar el usuario en recolectar, sistematizar y analizar
la informacin:
s Los bloques temticos: Como se menciona antes, los

bloques permiten dividir el trabajo de los usuarios en
funcin de los 6 temas principales del anlisis de cade-
nas productivas: historia, entorno, actores, relaciones/
organizaciones, mercado, costos beneficios.

s Las preguntas claves: Se plantean 14 preguntas clave
que sirven a los usuarios de la gua al para orientar su
trabajo y a las cuales debern responder. Para cada
una de ella, los usuarios determinarn la relevancia de
la pregunta clave, los aspectos que hay que investigar
para contestar la pregunta clave, las herramientas de
referencia que permiten recopilar y ordenar informacin.
s Las conclusiones parciales: Al final de cada bloque,

los usuarios encontrarn el casillero de conclusiones
parciales que contiene elementos y preguntas que les
permitir sacar conclusiones generales en trminos de
competitividad y equidad sobre el bloque estudiado.
ESTRUCTURA DE LA GUA Y EXPLICACIONES PARA SU USO 25

5
PARTE 5 Preliminar
FASE PRELIMINAR:
PREPARACION Y DELIMITACION
DEL ANALISIS
La fase preliminar es una fase de preparacin y delimitacin del estudio.

Como se visualiza en el esquema anterior, esta fase presenta cuatro grandes
etapas:
! La conformacin del equipo de trabajo responsable del anlisis
! La definicin del producto o productos especficos a analizar
! La precisin de los objetivos del anlisis de cadenas productivas
! La determinacin de los alcances del anlisis.

5.1 CONFORMACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
Un anlisis de cadena productiva es un trabajo participativo. Los resul-

tados del anlisis deben reflejar el consenso de los actores que la impul-
san. Por esta razn, para impulsar el trabajo de anlisis, se recomienda
formar un equipo de trabajo interinstitucional y multidisciplinario. Se
sugiere tambin que las funciones de cada miembro del equipo estn
bien definidas desde el inicio del trabajo.
Algunos anlisis de cadenas facilitados por SNV Per en el ao 2003

se realizaron con equipos de trabajo constituidos de la siguiente forma:
5.2 DEFINICIN DE PRODUCTO(S) ESPECFICO(S) A

ESCOGER PARA EL ANLISIS
Para iniciar un anlisis de cadena, se debe tener claro cul es el pro-

ducto que podra ser objeto de estudio. Para esta fase se proponen
dos momentos:
1. Definir la cadena que se estudiar (el producto en general)
2. Definir el producto especfico que se analizar en la cadena. En cier-

tos casos puede ser necesario analizar ms de un producto espec-
fico, en funcin de su complementariedad y su grado de articulacin
con los dems productos de la cadena.
FASE PRELIMINAR:PREPARACIN Y DELIMITACIN DEL ANLISIS 27

El equipo de trabajo puede por ejemplo decidir analizar la cadena de
haba (producto en general), pero dentro de esta cadena, solo les inte-
resa el haba seca (producto especfico).
Otro ejemplo es que el equipo de trabajo puede tener inters en entender

el funcionamiento de la cadena del mango orgnico (producto espec-
fico), pero decide estudiar la cadena del mango en general para lograr
una mejor comprensin del sistema en su totalidad.
A continuacin se presentan algunos criterios que es preciso considerar

en el proceso de definicin de la cadena y del (o de los) producto(s)
especfico(s) dentro de la cadena.
Solo son criterios de seleccin indicativos; el equipo de trabajo tendr

que establecer los suyos.
s potencial de mercado del producto
s importancia actual y potencial de la cadena para la regin o el pas

(empleo, inversiones, ingresos)
s importancia actual y potencial de la cadena para las poblaciones

pobres
s impacto del desarrollo de la cadena sobre los recursos naturales y

el medio ambiente
s impacto del desarrollo de la cadena en las actividades complemen-

tarias realizadas por las mujeres
s oportunidades que brinda la cadena a grupos especficos (mujeres,

jvenes, etc.)
Como se mencion anteriormente en el capitulo 2.4 de concep-

tos claves (pag. 19), la cadena que se escoge para estudiar debe
ser de escala regional o nacional.

H1
HERRAMIENTAS
H1
SISTEMA DE PUNTAJE
Las dos herramientas propuestas
son complementarias. La H1
permite definir la cadena y la H2
ayuda a elegir los productos
especficos dentro de la cadena
seleccionada.
El sistema de puntaje permite combinar un conjunto de criterios socioeconmicos

que son valorados segn su magnitud y ponderados de acuerdo a su importancia. Este
mtodo permite elegir entre varias opciones. Para seleccionar la cadena se pueden
combinar dos entradas: a) seleccin del producto; y b) seleccin del territorio. El
equipo de trabajo selecciona los criterios, se pone de acuerdo sobre los pesos
relativos acordados a cada criterio y evala cada criterio tal como se presenta en la
matriz:
Seleccin de cadenas productivas usando

el sistema de puntaje
NOTA: Podemos utilizar esta herramienta para seleccionar un territorio en el que se analizar la cadena.
Cambianos los ttulos de Producto A y B por nombres de territorios y podemos ajustar los criterios de la
primera columna.
El inters del sistema de puntaje es combinar una votacin absoluta (de 1 a 10) con la
relevancia de los criterios. En el ejemplo, se puede ver que en trminos absolutos el
producto B es ms interesante (36 contra 32), pero cuando esta misma votacin se cruza
con el peso relativo,el producto A es ms interesante (6,50 contra 6,10).
FASE PRELIMINAR:PREPARACION Y DELIMITACION DEL ANALISIS 29

H2
HERRAMIENTAS
H2
MATRIZ DE SELECCION
DE PRODUCTOS ESPECIFICOS
EN L A CADENA
El equipo de trabajo hace una lista de todos los productos especficos de la cadena
seleccionada y determina el inters que estos tienen para el anlisis en funcin de
criterios establecidos. En la columna de la derecha se indica si se conserva el producto
para el anlisis (s) o si se descarta (no).
Cadena de lcteos
(Ejemplo ficticio)
Cadena de haba en la provincia de

Chimborazo, Ecuador
(Intercooperation 2003)

5.3 PRECISIN DE LOS OBJETIVOS DE ANLISIS DE LA
CADENA PRODUCTIVA
Es fundamental definir los objetivos del estudio para tener claridad

sobre lo que se quiere realmente lograr a travs del anlisis. Los objeti-
vos pueden tener dimensiones diferentes en funcin del inters de los
integrantes del equipo de trabajo, pero tambin segn los recursos dis-
ponibles. La determinacin de objetivos precisos es necesaria para evitar
un sobre-dimensionamiento del anlisis, lo que resultara costoso.
El objetivo puede estar orientado a:
s generar empleos
s promover el desarrollo local
s definir mecanismos para cumplir con una demanda de mercado
s buscar mayor equidad en la distribucin de ingresos generados en la
cadena
s lograr mayor sostenibilidad ambiental en el desarrollo de la cadena
s ...............................................................................
Recuerde que el objetivo de anlisis de la cadena debe permitir obte-

ner un impacto de nivel regional o nacional. Esta metodologa no est
adecuada para analizar cadenas y desarrollar propuestas de accin de
nivel micro regional.
Las preguntas orientadoras para la definicin de objetivos son las

siguientes:
s para qu se hace el anlisis?

s para quin sirve (grupo meta)?
Quin es el grupo meta?
El grupo meta del anlisis es el conjunto de

actores que se beneficiarn de los resultados del trabajo de
anlisis y del plan de accin. Un anlisis de cadena puede tener
grupos meta diferentes, segn los objetivos perseguidos:
s actores de un solo eslabn (productores, transformadores, dis-

tribuidores)
s grupo poblacional especfico (mujeres, jvenes, entre otros)
s todos los actores de la cadena sin distincin
s ...........................................................................
El grupo meta debe tener acciones que impactan a nivel regional

o nacional.

H3
HERRAMIENTAS
H3
LLUVIA DE IDEAS
ESTRUCTURADA
Se realiza una reunin del equipo de trabajo que tendr una duracin de una hora
aproximadamente. Se nombra un facilitador, que dirige el trabajo de construccin de los
objetivos del estudio siguiendo esta secuencia:
! produccin individual de tarjetas

! clasificacin de las tarjetas por afinidad de ideas
! debate y consenso
Las tarjetas deben responder a dos preguntas:
! qu esperamos como producto del anlisis y de la definicin de un plan de accin en

cadenas?
! quines deben ser los actores beneficiados por los resultados del anlisis y la
aplicacin del plan?
Ejemplo 1: Objetivos de anlisis de cadenas
Cadena de textiles artesanales, departamento deAyacucho,Per
Reconocer participativamente la situacin e interrelaciones de los actores y

actoras y de los puntos crticos en los procesos de la cadena de textiles
artesanales, con el fin de establecer mejores estrategias de intervencin y alianzas
entre los actores para desarrollar la competitividad de la cadena de textiles
artesanales con equidad, dentro de una perspectiva de sostenibilidad, en
beneficio de los diferentes actores y con nfasis en los artesanos y
artesanas.
Fuente: IDESI-SNV, febrero de 2003.

5.4 DETERMINACIN DE LOS ALCANCES DEL
ANLISIS DE CADENA
Fijarse alcances claros en el anlisis de la cadena productiva evita reco-

lectar y analizar informacin que no sea de inters para los objetivos
trazados.
Para establecer los alcances del anlisis de la cadena es necesario

identificar el eslabn inicial y el eslabn final.
El eslabn inicial generalmente corresponde a la produccin.
El eslabn final est representado generalmente por los consumidores.

Sin embargo, a menudo es difcil y costoso estudiar la cadena hasta el
eslabn de consumidores. Es, por ejemplo, el caso de los consumidores
de productos de exportacin. Por lo tanto, para fines de anlisis, la iden-
tificacin del eslabn final depende de los objetivos del anlisis y del
mercado al cual se llega o se quiere llegar.
Sin embargo, el equipo de trabajo debe ser consciente que un problema

en un eslabn puede tener una causa o un efecto en otro eslabn, y
que por tanto, en la mayora de los casos, es recomendable analizar
todos los eslabones para comprender las relaciones que se dan entre
ellos y para tener una visin sistmica de la cadena.
Para definir los alcances del anlisis, se identifican brevemente todos

los eslabones que el (los) producto(s) recorre(n) desde la produccin
hasta los consumidores y se determinan los lmites del estudio (eslabn
inicial y final) en funcin de los objetivos perseguidos.
En esta fase es importante evaluar las capaci-

dades y recursos con los cuales se cuenta para
el anlisis de esta cadena. Las experiencias
demuestran que un anlisis puede durar de dos
a seis meses, segn la amplitud de los objetivos y de los lmites
que determine el equipo de trabajo. En la medida de lo posible, se
recomienda aprovechar los recursos humanos disponibles en las
diferentes instituciones y comprometer parte de su tiempo en la rea-
lizacin del anlisis.
Durante la fase preliminar, el equipo de traba-

jo empieza un trabajo ligero de recoleccin de
informacin y puede usar los siguientes mto-
dos de recoleccin de informacin:
s reuniones del equipo de trabajo y eventualmente con otras

personas
s visitas al campo, observaciones
s entrevistas con algunas personas clave
s revisin de informacin secundaria

H4
HERRAMIENTAS
H4
MAPEO INICIAL
DE LA CADENA
El mapeo inicial de la cadena consiste en la construccin de un esquema preliminar,

identificando los principales eslabones, los tipos de actores dentro de cada eslabn y los
flujos del producto entre ellos.
En este momento es importante identificar y plasmar en el mapeo las principales

diferencias que existen entre los actores dentro de un mismo identific desde el inicio
varios tipos de acopiadores.
Este trabajo debe ser participativo y realizarse a partir de los conocimientos previos de
cada integrante del equipo o de la realizacin de algunas entrevistas con interlocutores
claves.
Mapeo inicial de la cadena de limn sutil

en el distrito de Chulucanas,
departamento de Piura, Per

Para cerrar la descripcin de la fase inicial, se resumen sus principales
etapas en el esquema a continuacin:
Esquema de las etapas de la fase inicial

6
PARTE 6
Fase central
FASE CENTRAL:
QUE INFORMACION DEBEMOS
TOMAR EN CUANTA Y ANALIZAR?
Como lo muestra el esquema anterior, la fase central presenta tres grandes pasos
metodolgicos:
DISEO DE INSTRUMENTOS Y MTODOS DE RECOLECCIN
Consiste en planificar el trabajo de recoleccin de informacin para el anlisis.
El equipo de trabajo disea instrumentos/herramientas que le permiten recolectar los

datos pertinentes que corresponden a cada bloque.
Para preparar estos instrumentos sin olvidar elementos importantes, el equipo de

trabajo debe en primer lugar fijarse en cada pregunta clave y:
! analizar su relevancia para el anlisis

! revisar losaspectos a investigar propuestos
Luego, el equipo de trabajo disea las herramientas de recoleccin usando las

herramientas propuestas, y si es necesario adecundolas.

El equipo de trabajo tiene que definir los
mtodos de recoleccin que se usarn para
aplicar la herramienta diseada. En la fase
central, se propone escoger entre los siguien-
tes mtodos de recoleccin:
s Talleres participativos con productores

s Talleres participativos juntando diferentes actores locales (pro-
ductores, comerciantes, otros)
s Entrevistas individuales con actores (productores, transformado-
res, comerciantes, servicios de apoyo)
s Revisin de informacin secundaria (mercado, polticas, censos)
s Paneles de expertos
s Grupos focales
RECOLECCIN DE INFORMACIN
Una vez diseadas las herramientas y definidos los mtodos de reco-
leccin, el equipo de trabajo empieza la fase de recoleccin de infor-
macin. Se trata de aplicar las diferentes herramientas.
El equipo se reparte el trabajo de recoleccin y, previa convocatoria,

visita a los actores en su lugar de vida o trabajo.
Se conseguir informacin pertinente y com-

pleta si la herramienta ha sido bien diseada,
pero tambin si el facilitador tiene capacida-
des para manejar las tcnicas de recoleccin
de informacin (taller participativo, entrevista)
ORDENAMIENTO Y ANLISIS DE INFORMACIN POR BLOQUE

En un primer tiempo, se sugiere que las personas del equipo de traba-
jo que han aplicado las herramientas a los diferentes actores puedan
sistematizar y consolidar la informacin recolectada por herramienta.
Este paso es necesario, porque resulta difcil hacerlo durante una entre-
vista o un taller.
Luego, es necesario analizar cada herramienta y sacar conclusiones de
cada una.
Finalmente, el grupo de trabajo analiza el conjunto de las herramientas
de cada bloque y saca conclusiones parciales por bloque que sern insu-
mos valiosos para el anlisis general de la cadena. Al final de cada blo-
que, los usuarios encontrarn un casillero de conclusiones parciales
que contiene elementos y preguntas que les permitir sacar conclusio-
nes en trminos de competitividad y equidad sobre el bloque estudiado.
FASE CENTRAL: QU INFORMACIN DEBEMOS TOMAR EN CUENTA Y ANALIZAR? 37

La experiencia demuestra que los usuarios
tienden a dedicar mucho tiempo a la fase
central. Si bien esta es importante, se reco-
mienda analizar solo la informacin necesaria
para responder a los objetivos del anlisis. Los usuarios tienen
que planificar bien su trabajo para tener suficiente tiempo en la
fase final, que es la fase clave para llegar a conclusiones.
A continuacin, se resumen las etapas que tienen que seguir el equipo

de trabajo en la fase central:
Esquema del proceso de anlisis

de la fase central

Bloque Historia
6.1. BLOQUE HISTORIA
Pregunta clave 1
Cul ha sido la historia de la cadena

en la zona de estudio?
RELEVANCIA DE LA PREGUNTA
Se quiere saber cules han sido los cambios ms importantes y los

hitos que afectaron la cadena en los ltimos aos y conocer su evolu-
cin. Estos cambios pueden estar relacionados con actores o factores
externos (polticas, medio ambiente, economa, etctera). Es importante
ver qu actores han aparecido o desaparecido a lo largo de la historia
de la cadena para entender la situacin actual.
La sugerencia en este bloque no es realizar un anlisis muy profundo

de la historia, pero s hacerse una idea general de los elementos his-
tricos relevantes.
ASPECTOS A INVESTIGAR
Los criterios principales que se propone estudiar son:
s cambios socioeconmicos, polticos, ambientales y tecnolgicos y sus

consecuencias
s evolucin de los actores relevantes en la historia de la cadena
s cambios en los roles de los actores (hombres y mujeres) y factores

que han determinado estos cambios

H5
HERRAMIENTAS
H5
MATRIZ HISTORICA
La matriz histrica se construye en pequeos talleres en los cuales participan personas relacionadas
con actividades diferentes (productores, comerciantes, etctera) y de sexo, culturas y generaciones
distintas, particularmente ancianos (si es relevante), para obtener una interpretacin enriquecida de
la historia desde diversas perspectivas. Estos talleres tambin funcionan como motivadores para
reconstruir una historia colectiva.
En primer lugar, se definen los perodos que sern analizados y los criterios clave en la historia de la
cadena. En grupo (por perodo), se identifican los hechos relevantes para cada criterio y se
determinan las consecuencias que han tenido estos hechos en el desarrollo de la cadena.
Matriz histrica de la cadena de maz amarillo duro

en el departamento de Lambayeque (Per) para la
dcada del ochenta.
NOTA: Esta matriz podemos enriquecerla aumentando columnas al lado derecho que recoja: QUINES
PARTICIPARON, QUINESAPOYARON,QU APRENDIMOS (lo bueno, lo malo).
Fuente: IMAR Costa Norte, SNV Per, Gobierno Regional Lambayeque, Direccin Regional Agraria Lambayeque,
IDESI, Critas, CES-Solidaridad, PSI-PERAT, Chiclayo, 2003

CONCLUSIONES PARCIALES BLOQUE HISTORIA
Cmo la historia ha influenciado en la situacin actual de la cade-

na productiva?
Qu ha generado la historia como fortalezas, problemas e

inequidades en la cadena productiva?

Bloque Entorno
6.2. BLOQUE ENTORNO
En este bloque se busca analizar cmo los facto-

res del entorno pueden afectar positiva o negativamente al desarrollo
de la cadena.
El entorno se puede definir como los procesos y las tendencias exter-

nas que inciden en el desarrollo de la cadena. Estos factores de inci-
dencia pueden ser de diferentes tipos: polticos, fsicos, econmicos,
sociales, ambientales, legales, culturales, entre otros. Se puede tambin
distinguir el entorno local, regional, nacional o internacional.
En esta gua hemos dado prioridad a tres dimensiones del entorno que
se considerarn con mayor detalle:
Tres dimensiones del entorno que afectan a la cadena:
1. Polticas y normas
2. Disponibilidad de infraestructura
3. Condiciones ambientales
Bloque Entorno
Pregunta clave 2
Cules son las polticas y/o normas que favorecen o

limitan la competitividad de la cadena?
Relevancia de la pregunta
Algunas polticas y normas gubernamentales favorecen las actividades

de los actores en la cadena y otras las limitan. Por ejemplo, las cuo-
tas de importaciones, proteccin ambiental, subsidios o promocin de
exportaciones son elementos que pueden tener un impacto importante
positivo o negativo- en la competitividad de la cadena que se estudia.
Las polticas pueden ser generales o sectoriales y pueden estar referi-
das en el nivel internacional, nacional, regional o local.
Aspectos a investigar
A continuacin se presenta una lista referencial de polticas que se

podran investigar:
s Polticas comerciales: acuerdos de integracin comercial entre pases,

tratados de libre comercio, polticas aduaneras y arancelarias, salva-
guardias, cuotas de exportacin, subsidios y subvenciones, franja de
precios, etc.

s Polticas financieras: crdito promocional agrario, fondos de crditos
para exportaciones, etc.
s Polticas monetarias: regulacin del tipo de cambio.
s Polticas sociales: promocin de equidad de gnero, proteccin de

derechos de trabajadores (OIT), Convencin de los Derechos de los
Nios Trabajadores, etc.
s Polticas ambientales: normas de regulacin de reas y especies pro-

tegidas, certificacin de productos, etc.
s Polticas fiscales: exoneraciones tributarias a productos agrarios,

reintegros tributarios a las exportaciones, normas tributarias excep-
cionales para promover el desarrollo de determinados territorios
(amazona, etc).
s Otras: normas de denominacin de origen, regulaciones y control

sanitario al trnsito de productos, legislacin sobre propiedad, estn-
dares de calidad, EUREGAP, etc. o polticas de fomento especficas.

H6
HERRAMIENTAS
H6
MATRIZ DE POLITICAS CON
INCIDENCIA EN LA CADENA
Para la recoleccin de informacin, se revisa la informacin secundaria y se realizan

entrevistas con expertos en polticas (por ejemplo, Cmaras de Comercio, Banco
Central, Ministerio de Agricultura y otras instituciones). La informacin puede colocarse
en una matriz sencilla con el siguiente formato:
Matriz de Anlisis de polticas sociales

en el anlisis de la cadena de cafs especiales
en el Norte de Nicaragua

Bloque Entorno
Pregunta clave 3
Cul es la disponibilidad de infraestructura fsica de

apoyo a la cadena?
Cada cadena requiere de una infraestructura fsica adecuada que per-

mita el buen desarrollo de las actividades. Por ejemplo, para la comer-
cializacin de frutas frescas se necesitan carreteras o caminos en buen
estado, para evitar el deterioro del producto durante el transporte. Por
eso es necesario analizar la disponibilidad y condiciones en las que se
encuentra la infraestructura y su impacto para la competitividad de la
cadena.
Se presenta una lista referencial con las infraestructuras fsicas que se

suele investigar:
s transporte: vas terrestres, martimas, puertos, aeropuertos
s energa: red elctrica, combustible
s comunicaciones: telefnicas, fax, radio, correo, acceso a internet
s centros de acopio
s infraestructura de transformacin (plantas, industrias)
s infraestructura para riego: canales de riego, reservorio, etc.

H7
HERRAMIENTAS H7
MATRIZ DE
INFRAESTRUCTURA
Para recolectar informacin se revisa la informacin secundaria y se observa el terreno.

La informacin puede ser vaciada en una matriz sencilla:
Matriz de infraestructura en la cadena de

derivados lcteos del departamento de
Cajamarca, Per
Fuente: Equipo de proyecto APOMIPE (Minka-Intercooperation), 2005

Bloque Entorno
Pregunta clave 4
Cmo la cadena productiva afecta y es afectada por

el medio ambiente?
Una cadena productiva no existe afuera de un sistema natural. El medio

ambiente influye sobre la cadena y la cadena influye sobre el medio
ambiente.
Una cadena productiva, sobre todo en su eslabn productivo, depende

de un conjunto de factores ambientales que afectan su desarrollo. Los
factores ambientales tienen un impacto positivo o negativo sobre el de-
sarrollo de las cadenas productivas, que es necesario comprender. La
identificacin de estos factores permitir disear medidas en el plan de
accin que puedan evitar que los aspectos ambientales perjudiquen la
competitividad de la cadena.
Tambin, las actividades realizadas por los diversos actores de la cade-

na tienen un impacto sobre el medio ambiente y es tambin necesario
comprender cmo el desarrollo de la cadena afecta positiva o negativa-
mente al medio ambiente. La identificacin de estos factores permitir
disear medidas en el plan de accin que puedan prever el deterioro
ambiental, o evitar que se desarrollen cadenas en zonas de restriccin
ambiental (desarrollo sostenible).
Se mencionan los principales factores ambientales que pueden afectar

la cadena o ser afectados por la cadena, y en los cuales el equipo de
trabajo tendra que concentrarse:
s aire
s agua
s suelo
s organismos vivos (plantas, animales, humanos)
Slo se analizan los factores ambientales de forma general. Para

estudiar con profundidad el impacto de los factores ambientales
en la cadena, se tendra que recurrir a disciplinas como por ejem-
plo la hidrologa, fsica, climatologa, etc.

H8
HERRAMIENTAS H8
MATRIZ AMBIENTAL
DE CADENA PRODUCTIVA
Ejemplo de matriz ambiental para la cadena de arroz

en el Departamento de Lambayeque
Para llenar esta matriz es importante recoger la informacin de personas especializadas

en temas ambientales.
FACTORES EL FACTOR AMBIENTAL ES AFECTADO EL FACTOR AMBIENTAL

AMBIENTALES POR LA CADENA AFECTA A LA CADENA
La quema de pajilla contamina el aire y emite

gases de efecto invernadero
AIRE
El transporte y uso de combustible produce

gases txicos
La fertilizacin qumica inadecuada provoca Incertidumbre en disponibilidad

filtracin en agua de riego de agua perjudica la planificacin
de la campaa
AGUA
El uso excesivo del agua de riego incrementa la
salinizacin de los suelos y desarrolla vectores El agua crea una humedad benfica
transmisores de la malaria para el ambiente
El polvo de la pajilla produce materia orgnica Los suelos salinizados restringen

SUELO para el suelo la posibilidad del agricultor de
instalar otros cultivos o hacer
rotacin de cultivos
El uso excesivo de pesticidas provoca

ORGANISMOS VIVOS toxicidad para hombres y mujeres,fauna y flora
El polvo de la pajilla provoca enfermedades

respiratorias
Fuente: Matriz construida a partir de informacin proporcionada por IMAR Costa Norte, 2003.
Este tipo de anlisis se puede hacer por eslabn de la cadena primeramente y luego sintetizar
en esta herramienta H8.

CONCLUSIONES PARCIALES BLOQUE ENTORNO
Se concluye el anlisis del bloque destacando los principales problemas,

fortalezas e inequidades generados a nivel de la cadena y de sus actores por
los tres factores del entorno priorizados.
POLITICAS Y FACTORES
INFRAESTRUCTURA
NORMAS AMBIENTALES
Problemas y
amenazas
Fortalezas y
oportunidades
Inequidades

Bloque Actores
6.3. BLOQUE ACTORES
El anlisis de este bloque se orienta a identificar a los actores que

intervienen en cada eslabn de la cadena. Se trata de establecer qui-
nes son los actores principales, sus caractersticas, intereses y niveles
de incidencia en el proceso.
Cuando se logra una buena caracterizacin de los actores, la seleccin

de grupos de actores para participar en una estrategia de accin resul-
ta ms fcil.
Actores directos
Son los actores directamente involucrados en los diferentes eslabones

y que actan e interactan dentro de la cadena (en algn momento
son propietarios del producto al cual nos referimos).
Actores indirectos
Son actores que brindan un servicio de apoyo a los actores directos:

proveedores de insumos o servicios (asistencia tcnica, investigacin,
crdito, transporte, comunicaciones, etctera). Su funcin es fundamen-
tal para el desarrollo de la cadena.
Esquema simplificado de actores directos

e indirectos en la cadena productiva

Bloque Actores
Pregunta clave 5
Qu caractersticas tienen los actores directos?
Relevancia de la pregunta clave
Es necesario comprender quienes son los actores directos ms relevan-

tes que intervienen directamente en la cadena productiva y conocer las
diferencias que existen entre estos actores tanto dentro de un mismo
eslabn como entre diferentes eslabones.
Por no ser un anlisis de nivel micro regional, no se estudia a cada

actor individualmente sino por grupos:
s Cuando los actores estn organizados, se caracteriza a su organiza-

cin. Se habla de organizacin horizontal cuando dentro de un mismo
eslabn, algunos actores se han agrupado. Por ejemplo, una organi-
zacin de productores de caf, una asociacin de exportadores de
mango o una empresa de transformacin y comercializacin.
s Cuando los actores no estn organizados, se caracteriza a grupos de

actores que muestran caractersticas similares. Cuando se caracteriza
a los actores no solo deben tomarse en consideracin criterios tc-
nicos (tamao, volumen, tecnologa), sino tambin criterios que per-
mitan entender la racionalidad de los actores (lgica, estrategia).
A continuacin se presenta una lista de los aspectos ms importantes

que el equipo de trabajo deber analizar para caracterizar a los acto-
res directos.
Quines son?
s sexo
s edad
s educacin
s grupo tnico
s otros aspectos culturales
s ubicacin geogrfica
Cuntos son?
s aproximacin del nmero de actores en cada eslabn.

s grado de dispersin

Qu hacen?
s actividades y funciones en la cadena productiva estudiada.

s capacidades para hacerlo
s otras actividades econmicas desempeadas para completar sus ingre-
sos anuales
s servicios que pueden brindar a los actores directos (prstamos, co-
mercializacin de insumos, asistencia tcnica) en el marco de una
estrategia global de su actividad
Por qu lo hacen?
s motivacin y objetivos de los actores para realizar la actividad

s importancia de la actividad para los actores (Porcentaje de los ingre-
sos que aporta esta actividad a sus ingresos anuales totales)
s brecha entre los objetivos y la situacin actual de los actores y per-
cepciones de las causas de la brecha
En qu condiciones los actores desarrollan su actividad? Cmo lo

hacen?
s disponibilidad, uso y acceso a recursos: financieros, tierra, agua,

infraestructura, tecnologa
s disponibilidad, uso y acceso a recursos humanos: mano de obra fami-
liar y externa, capacidades (diferenciar por gnero y generacin),
acceso a la informacin
s riesgos: cules son? cmo los percibe y cmo los maneja?
s percepcin de sus puntos crticos
En el caso de una organizacin horizontal, el equipo de trabajo deber

investigar tambin los siguientes aspectos:
s objetivos de la organizacin
s nmero y perfil de socios (hombres y mujeres)
s vinculacin con otros actores de la cadena productiva
s funcionamiento interno de la organizacin
s caractersticas de los servicios que ofrecen la organizacin a sus
socios
s beneficios percibidos por los socios
s fortalezas y debilidades de la organizacin
Realizar el diagnstico de una organizacin puede tomar mucho tiem-

po. En un anlisis de cadenas productivas, se tiene que caracterizar las
organizaciones clave de manera general, y si es necesario profundizar
la informacin, se puede posteriormente realizar un diagnstico organi-
zacional.

HERRAMIENTAS
H9
H9
APROXIMACION DE
TIPOLOGIA DE ACTORES
Para caracterizar a los actores directos precisando
los aspectos por investigar mencionados, se
proponen varias herramientas que pueden usarse por
separado o de forma combinada.
. H9:Aproximacin de tipologa de actores

. H10:Itinerario tcnico (o flujo de materia)
. H11:Matriz de caracterizacin de actores directos
. H12:Matriz de participacin de actores directos
Por gnero
.H13: Caracterizacin de organizaciones horizontales
La tipologa es una herramienta clave para la caracterizacin de actores. Permite

establecer los criterios que unen o dividen diferentes categoras de actores. Cuando la
tipologa se elabora de manera participativa, se generan conocimientos colectivos sobre
la situacin y caractersticas de los actores de la cadena.
Los tipos de actores que se determinan en esta fase ayudarn al equipo de trabajo a
definir e impulsar estrategias de accin para los actores de la cadena.
Es importante sealar que el establecimiento de tipologas de actores es un paso

fundamental para el anlisis de la cadena productiva; sin embargo su construccin puede
ser un tanto complicada y podra requerir del apoyo de profesionales especializados en el
tema.
Los pasos principales para construir una tipologa son:
! Identificacin de criterios de diferenciacin: se identifican las diferencias existentes

entre los actores de un mismo eslabn (nivel tecnolgico, condiciones de acceso al
mercado,importancia de la actividad en el sistema de produccin, etctera).
! Establecimiento de prioridades segn la importancia que cada criterio de

diferenciacin tiene para los actores y el nivel de diferencia que generan. Las
tipologas con ms de tres o cuatro criterios de diferenciacin son difciles de
construir. Los criterios de diferenciacin que mejor explican las diferencias de
comportamientos, lgicas, estrategias y racionalidades son los que deben ser
prioritarias para el establecimiento de la tipologa.
! Identificacin de los tipos: creacin de grupos de actores que se distribuyen

segn su nivel de cumplimiento de loscriterios de diferenciacin.
! Validacin de los tipos:por medio de entrevistas o talleres.
FASE CENTRAL: QUE INFORMACION DEBEMOS TOMAR EN CUENTA Y ANALIZAR? 53

Ejemplo 2: Tipologa
Tipologa de Transformadores/as de queso en la cadena productiva de lcteos

(Huamanga Cangallo,Ayacucho,Per)
Para esta tipologa se tom como criterios de diferenciacin: el tipo de queso

producido, el nivel tecnolgico de produccin que est en estrecha relacin con la
cantidad de queso elab orado di ariamen te, las actividades de los actores (si eran
exclus ivamente de trans formacin o tambin tenan roles comerciales), el nivel
educativo y su referen te organ izativo. Se diferenciaron 4 tipos de
transformadores/as, cuyas caractersticas son las siguientes:
Tipo T1: Pequeas transformadoras de queso fresco (32%)

Venta:Alrededor de 8kg/da de queso.
Tecnologa:Tecnologa baja, con cuajo natural,leche sin pasteurizar.
Actividades:Acopio, transformacin y comercializacin de queso fresco.
Nivel educativo:Mayormente mujeres analfabetas y quechua hablantes.
Referente organizativo:Algunos son socios deAPROLAC.
Ingreso promedio/mes:Alrededor de S/132.61
Tipo T2: Medianas transformadoras de queso fresco (35%)
Venta:En promedio 12Kg de queso / da.

Tecnologa: Media:Cuajan con pastilla y con cuajo animal; moldean la cachipa manualmente;utilizan un molde
de paja para el queso sincha. Presentacin de sus productos uniforme; el queso que producen es de tamao
regular; no pasteurizan la leche ni estandarizan el salado.
Actividades:Acopio y venta de queso fresco en diferentes puntos en Huamanga.
Nivel educativo:Mayormente mujeres quechua hablantes con primaria incompleta.
Ingreso promedio/mes:alrededor de S/.319.80
Tipo T3: Pequeas transformadoras de queso andino (15%)
Venta:En promedio 15 kg/da

Tecnologa: Media.La presentacin de sus productos es buena; el queso que producen es de mayor tamao
aunque de peso variable; no pasteurizan la leche ni estandarizan el salado.
Actividades: Su actividad se divide entre la transformacin y venta de queso andino.
Nivel educativo:Mayormente mujeres bilinges (quechua-castellano),primaria completa.
Tipo T4: Pequeos empresarios de queso andino (17%)
Venta: 25 kg de queso por da.

Tecnologa: Mejorada, producen quesos semi-maduros, de tamao ms o menos uniforme, con moldes
plsticos. Utilizan leche pasteurizada y estandarizan el proceso de salado.
Actividades:Transformacin y comercializacin directa de queso andino.
Nivel educativo: Mujeres y varones con nivel de educacin entre secundaria y superior, bilinges (quechua y
castellano), lo que facilita el acceso a crdito y capacitacin.
Ingreso promedio/mes:Alrededor de S/.616.
Referente organizativo:UNSCH, empresas individuales.
Fuente: Direccin de Promocin Agraria Ayacucho SNV Per (2003)
CONCLUSIONES
La lgica de las transformadoras T1 y T2, es la misma de las pequeas productoras con escasos
recursos y bajo nivel educativo. Transforman para conservar mejor la leche y porque la
diversificacin de las actividades de produccin, transformacin y comercializacin les permite
un mejor flujo de ingresos.
La lgica de las transformadoras T3 y T4 es ms de comerciantes, con mayores recursos

econmicos, mayor acceso a la informacin y la tecnologa y a servicios bsicos (mejor calidad
sanitaria de la leche y de los productos lcteos). Su mayor nivel educativo les permite un mejor
manejo de la actividad en su conjunto.

HERRAMIENTAS
H10
H10
ITINERARIO TECNICO
(O FLUJO DE MATERIA)
Esta herramienta permite precisar cada paso tcnico realizado en los diferentes
eslabones e identificar los puntos crticos ms importantes. Para aplicar esta
herramienta, se hace una lista de las actividades realizadas por los actores y se lleva a cabo
un debate tcnico sobre cada paso.
Congelacin del brcoli, Chimborazo, Ecuador
! Los rectngulos representan las operaciones unitarias que permiten transformar el

producto de una forma 1 a una nueva forma.
! Las formas ov ale s repre sentan c ada forma del produc to entre la materia brut a y el
produc to proc esado
El proceso es realizado por la planta IQF y la mano de obra es mayoritariamente mujeres

Fuente: Intercooperation, 2003.

HERRAMIENTAS
H11
H11
MATRIZ DE CARACTERIZACION
DE ACTORES DIRECTOS
Esta herramienta se construye en talleres participativos y describe con detalles las
actividades que realizan los actores en cada eslabn.Adems, identifica sus capacidades
en la realizacin de tareas y los riesgos que enfrentan.
Matriz de caracterizacin de actores de la

cadena productiva de carne fresca de alpaca en la
regin sur del Per
CRITERIOS ACTORES ACOPIADORES DE GANADO
Son pequeos acopiadores

Son personas naturales: no son empresas formales.
Algunos tambin son productores, principalmente varones.
Todos son quechua hablantes y pocos hablan castellano.
CARACTERISTICAS Analfabetismo: varones 50%, mujeres 75%. No son
organizados.
La actividad pecuaria es su principal fuente de ingreso
No cuentan con servicios de salud, educacin y energa
elctrica
Pequeos acopiadores recorren las comunidades y compran entre
DESCRIPCION DE* una y tres cabezas de ganado en pie; las trasladan, las sacrifican en
LAS ACTIVIDADES estancias y venden su carne en las ferias semanales de Ayacucho. En
Huancavilca, acopian ganado en pie y lo venden en el camal.
RELACIONES Hay relaciones familiares y sociales (compadrazgo) entre

CON OTROS acopiadores y productores. El ayni y la minka forman parte de las
ACTORES relaciones econmicas comunales.
AMBITO DE Principalmente las estancias y comunidades campesinas; en algunos

ACCION casos, las ferias.
COSTOS S/. 20 el ganado en pie (16kg como promedio) o S/. 30 por cabeza;S/.
2,5 el kg de carne.
Depende de la variacin de precios y de la demanda por charqui.

RIESGOS
Se asume el riesgo durante el beneficio y el transporte.
Dbil organizacin; informalidad; inadecuadas condiciones de

DEBILIDADES beneficio de los animales; limitado acceso a financiamiento, asistencia
tcnica y capacitacin; sistema de transporte de carne sin lnea de
fro.
Los actores provienen del lugar y conocen la actividad de acopio; las

FORTALEZAS relaciones familiares y sociales son slidas; disponen de capital;
conocen el mercado local.
Fuente: SNV Per, Direccin Regional Agraria Ayacucho, 2003.
* Cuando se describen las principales actividades se puede identificar aquellas que son asumidas por
hombres y por mujeres.

HERRAMIENTAS
H12
H12
MATRIZ DE PARTICIPACION
DE ACTORES DIRECTOS
POR GENERO
Esta herramienta se construye a partir de encuestas y entrevistas con los actores
directos. Permite visualizar las diferencias de participacin entre hombres y mujeres
segn las diferentes actividades realizadas.
Participacin por gnero en tareas de caf

por parte de familias de dos organizaciones
campesinas en los cantones de Puyango
y Espndola en Ecuador
Participacin de hombres Participacin de mujeres

ACTIVIDAD
Familias de Familias de Familias de Familias de
UPML ATAFSO UPML ATAFSO
Produccin de
plantas de caf 40% 60% 60% 40%
en vivero
15% 15%
Siembra 85% 85% (Trabajo no (Trabajo no
remunerado) remunerado)
10% 10%
Cuidado 90% 90% (Trabajo no (Trabajo no
remunerado) remunerado)
Cosecha 60% 90% 40% 10%
Secado 10% 10% 90% 90%
Transformacin 80% 80% 20% 20%
Comercializacin 75% 95% 25% 5%
Existe una discriminacin de tareas segn gnero: La mayora de

las tareas en caf son netamente de responsabilidad de los
hombres: siembra, cuidado, cosecha, transformacin y
comercializacin. El secado que es una actividad que requiere de
Conclusiones algunos minutos cada 2 horas para remover el grano,por lo tanto
se debe realizar cerca de la casa, lugar donde generalmente
permanecen las mujeres. La produccin de plantas en vivero es
una actividad en la cual hombres y mujeres trabajan de manera
equilibrada.
ATAFSO: Organizacin campesina de productores que en su mayora son hombres.UPML: Organizacin

campesina de productores que en su mayor parte son mujeres.
Fuente: Resultados del taller sobre gnero en caf (FEPP-SNV-SENDAS)

HERRAMIENTAS
H13
H13
MATRIZ DE CARACTERIZACION
DE ORGANIZACIONES
HORIZONTALES
Esta matriz permite generar la informacin esencial que caracteriza a una organizacin
horizontal, dando nfasis a la calidad de los servicios prestados, las fortalezas y
debilidades de la organizacin. Esta informacin se recolecta generalmente en talleres o
entrevistas con los dirigentes.
Matriz de caracterizacin de la Cooperativa

Agropecuaria Integral Nor Este (COAINE) en Bolivia
Empresa: COAINE - Cooperativa Agropecuaria Integral Nor Este

Sede: El Alto , Bolivia
Forma jurdica: Cooperativa
Objetivo, razn de ser: Exportacin y venta interna de caf orgnico y de
calidad extra
Propietarios de la empresa: 190 socios formales (jefes de familia) de los cuales unos
100 son socios activos. Por el mercado solidario
proveedores nuevos se estn afiliando, lo que lleva a 202
socios proveedores activos.
No.Total de proveedores: 202 proveedores con caf orgnico certificado (711 Has.
Certificados)
Volmen negocio anual S: 411.930 $US en el ao 2004 (de los cuales 347.688 $US en
exportacin.
Ao de actividades: 1989
Autofinanciamiento: Actualmente, se autofinancian. Desde 1989, COAINE
recibi apoyo de las organizaciones internacionales ACRA
(Italia), CICDA )Francia) y DED (Alemania): Inversiones en
equipamiento de procesamiento, capacitacin en
produccin orgnica, transformacin y mercadeo.
Dependencia tcnica: Actualmente poca. Solo reciben apoyo puntual en
capacitacin (produccin, procesamiento,
administracin) del proyecto FORCAFE (CICDA)
Beneficios percibidos por los Valor de venta por socio elevado - 1.146 $US -; socios
socios: venden parte importante de la produccin a travs
de otros canales.
Productores cuentan con 2 - 6 ha de caf en
promedio, variando segn colonia/comunidad.
Caf es ms rentable para el productor frente a la
alternativa de ctricos.
Servicio de salud.
Fortalezas: Existencia de un seguimiento activo de los dirigentes
e informacin a los socios, lo que ha devuelto la
confianza frente a la cooperativa.
Asistencia tcnica en produccin de caf orgnico, su
procesamiento y su control e calidad
Gestin de la certificacin orgnica
Debilidades: Falta de un liderazgo claro y visin empresarial
Falta de capacidad tcnica en gestin de la empresa
Poca disponibilidad de capital de trabajo para pago a
proveedores
Desarrollo de estrategia comercial no agresiva
Fuente: Estudio regional andino sobre factores de xito en empresas asociativas rurales,
Plataforma RURALTER, Informe de estudio caso COAINE, Lucas Deconinck, abril, 2005

Bloque Actores
Pregunta clave 6
Qu caractersticas tienen los actores indirectos?
Recurdese que los actores indirectos brindan servicios de apoyo a los

actores directos de la cadena. Son instituciones o empresas que pres-
tan servicios de asistencia tcnica, productiva y empresarial, investiga-
cin, crdito, transporte, informacin, entre otros.
Estudiar las caractersticas de los actores indirectos permite conocer la

calidad de la oferta y el acceso a los servicios de apoyo a la cadena.
Quienes analizan las cadenas a menudo descuidan el estudio de estos

actores, pero comprender la dinmica de los servicios de apoyo es fun-
damental para el planteamiento de estrategias de accin que busquen
consolidar la oferta de servicios de apoyo a las cadenas.
En Latinoamrica, la oferta de servicios de

apoyo a los actores directos de las cadenas
productivas en la zona rural es generalmente
deficiente. Esta situacin genera serias dificultades en los actores
directos para la gestin de innovacin, informacin y tecnologa.
Se recomienda profundizar el anlisis de servicios de apoyo con
otras herramientas existentes que ayudan a identificar necesidades
y disear servicios de desarrollo empresarial para mejorar la com-
petitividad de los actores de la cadena.
Quines son?
s tipo de actor: pblico, privado, con fines de lucro, sin fines de lucro
s zona de intervencin
Qu hacen?
s servicios que ofrecen: funciones desempeadas en la cadena de estudio
s otros servicios y beneficios para el cliente (un proveedor de servicios no
suele ofrecer un solo servicio; por ejemplo, un proveedor de insumos
tambin puede brindar servicios de financiamiento o de informacin)
s temporalidad
Cmo lo hacen?
s tecnologa, tcnicas o mtodos usados
s riesgos inherentes a la actividad
s condiciones de acceso al servicio (desde los clientes)
s calidad del servicio (satisfaccin del cliente)
s costo del servicio
s clientes del servicio
H14
HERRAMIENTAS
H14
MAPA DE ACTORES
INDIRECTOS
- H14:Mapa de actores indirectos
- H15: Matriz de caracterizacin de actores
indirectos
Esta herramienta permite visualizar la distribucin de actores indirectos por eslabn y

por tipo de servicios brindados, y sacar conclusiones generales sobre oferta,
disponibilidad y acceso.
Ejemplo de mapa de actores indirectos para los

eslabones de produccin y acopio de la cadena de
limn del distrito de Chulucanas, Piura, Per
Conclusiones:
! Concentracin de los servicios en el eslabn de productores. Los acopiadores son desatendidos.
! Disponibilidad de financiamiento a travs de entidades financieras pero los pequeos productores no pueden
acceder a crdito formal
! Poca oferta de servicios de desarrollo empresarial para los actores de produccin y comercializacin
! Transportistas han formalizado las ventas a travs de la utilizacin de RUC
! Poca oferta y cobertura de servicios asistencia tcnica productiva (solo proyectos temporales)
! No existe un servicio de informacin de mercado en todo la cadena productiva
!
Fuente SNV Per, 2005

HERRAMIENTAS
H15
H15
MATRIZ DE
CARACTERIZACION
DE ACTORES INDIRECTOS
Esta herramienta permite orientar al equipo de trabajo en la caracterizacin de los

actores indirectos, centrando la discusin en torno a los criterios necesarios para
describir los servicios prestados. Se recomienda entrevistar solamente a los actores
indirectos claves de la cadena para aplicar esta herramienta.
Ejemplo de matriz elaborada para uno de los

proveedores de asistencia tcnica productiva en la
cadena de maz amarillo duro en la regin
Lambayeque Per.
Fuente: Anlisis participativo de la cadena productiva del maz amarillo duro

en la regin Lambayeque, febrero 2004

CONCLUSIONES PARCIALES BLOQUE ACTORES
Cules son las principales fortalezas de los actores que favorecen la

competitividad de la cadena?
Cules son las principales debilidades de los actores que frenan la

competitividad de la cadena?
Cules son los problemas e inequidades observados en las organizaciones

empresariales claves de la cadena productiva?
Cules son las principales deficiencias en servicios de apoyo a

Los actores directos de la cadena? Por qu?

Bloque
6.4. BLOQUE RELACIONES Y Relaciones y
organizacin
ORGANIZACIN
Una vez analizadas las caractersticas de cada uno de los actores claves
de la cadena productiva, se estudian las relaciones que los actores
desarrollan entre ellos.
Recuerde que hemos explicado en la parte conceptual que una cadena

es competitiva cuando sus diferentes actores desarrollan relaciones efi-
cientes y equitativas entre ellos, coordinan y comparten una visin
comn del desarrollo de la cadena.
Se plantea estudiar las relaciones entre los actores desde dos entradas:
s Relaciones de compra - venta entre actores
s Grado de organizacin y concertacin entre actores
Bloque
Relaciones y
organizacin
Pregunta clave 7
Cules son las caractersticas de la relacin de

compra - venta?
Las relaciones entre actores son bsicamente transacciones econmi-

cas, pues estamos analizando una cadena productiva y por tanto las
relaciones de compra - venta en cada eslabn. Recuerde que la eficien-
cia en una transaccin permite reducir los costos relacionados con la
compra - venta. Pero es necesario subrayar que todas las transaccio-
nes econmicas estn teidas de caractersticas culturales, sociales,
construcciones de gnero, etc. Por ejemplo, el compadrazgo puede expli-
car la naturaleza de la relacin de compra - venta entre dos actores.
Por tanto, el anlisis de las relaciones de compra - venta entre actores

debe articular los distintos elementos:
s caractersticas tcnicas de la relacin de compra - venta
s naturaleza de las relaciones sociales que estn en el centro de las

relaciones econmicas y que son las que determinan el poder y las
oportunidades que tiene cada tipo de actor
Desde el punto de vista de equidad de gnero interesa identificar tam-

bin cmo las condiciones y posicin de hombres y mujeres influye en

las relaciones de compra venta y cmo a su vez algunas caractersti-
cas de las relaciones de compra venta favorecen o la equidad o no,
en cuanto a acceso y escalamiento de los actores en la cadena.
Para caracterizar la relacin de compra - venta, se busca y se analiza

la siguiente informacin:
s caractersticas o naturaleza de las transacciones: familiares, formales

o de confianza
s modalidades de pago: trueque, financiamiento de un actor a otro, etc.
s frecuencia: periodicidad; periodos de alta o baja produccin/acopio
s negociacin: toma de decisiones, quien decide sobre volmenes, pre-

cios, frecuencia, etc.
s resultados de las relaciones: quien obtiene mayores beneficios, ven-

tajas, riesgos

H16
HERRAMIENTAS
H16
MATRIZ DE RELACIONES
ENTRE LOS ACTORES
- H16: Matriz de relaciones entre actores
- H17: Flujo de la cadena
Esta herramienta se construye en talleres participativos o en entrevistas, diferenciados

segn el tipo de relacin relevante en la cadena. Esto ayuda al equipo de trabajo a
caracterizar las relaciones de compra venta entre los actores, al precisar los principales
aspectos que son necesarios investigar.
Matriz de r elaciones entre eslab ones

produccin acopio de la cadena quequisque
(tubrcu lo) de exportacin en Nueva Guinea, Nica ragua
Fuente: Estudio de caso Anlisis de Gnero en proceso de Encadenamiento Global del

Quequisque Nueva Guinea, 2003. URACCAN - SNV

H17
HERRAMIENTAS H17
FLUJO DE LA CADENA
El flujo de la cadena es una herramienta muy til, pues presenta la suma de las mltiples
relaciones existentes entre los actores de la cadena. Se puede construir desde la visin de
cada uno de los actores, o en talleres participativos donde participan varios de ellos. Se
construye completando el mapeo inicial de la cadena elaborado durante la fase preliminar del
anlisis (ver H4).
El flujo permite visualizar las relaciones entre actores y las rutas que sigue el producto
estudiado desde la produccin hasta el consumo. Se puede complementar el flujo indicando
los volmenes transados, los tipos de actores identificados anteriormente, los servicios de
apoyo,el nmero de actores y la naturaleza de sus relaciones.
Ejemplo del flujo de la cadena de limn en el distrito

de Chulucanas, departamento de Piura, Per
Fuente: SNV Per, 2005
El flujo es una representacin esquemtica pero se acerca ms a la realidad de la cadena,

subrayando la complejidad de las relaciones y el recorrido de los diferentes productos.

Ejemplo 3: Flujo de cadena con nfasis en
relaciones de gnero.
Flujo de la cadena del quequisque (tubrculo) de exportacin en

Nueva Guinea, Nicaragua.
Fuente: Estudio de caso Anlisis de Gnero en proceso de Encadenamiento

Global del Quequisque Nueva Guinea, 2003. URACCAN - SNV

Bloque
Relaciones y
organizaciones
Pregunta clave 8
Cul es el grado de organizacin entre eslabones de

la cadena?
En este bloque de relaciones entre actores, es necesario prestar espe-

cial atencin al grado de organizacin de la cadena. Segn Mounier
(1998), se puede considerar la organizacin en trminos de coordina-
cin o falta de coordinacin entre los actores de la cadena. En el blo-
que de actores directos, se ha estudiado la organizacin horizontal en
la cadena, como la coordinacin entre actores de un mismo eslabn
(Organizaciones de productores, empresas de comercializacin). Es
ahora clave identificar la organizacin vertical, entendida como la coor-
dinacin entre actores de eslabones diferentes. Por ejemplo, entre pro-
ductores e intermediarios, entre comerciantes y transformadores, entre
productores y bancos.
Recuerde que la organizacin vertical contribuye a mejorar la competi-

tividad de la cadena productiva, porque favorece relaciones eficientes y
equitativas, permite compartir informacin, producir y vender en funcin
de objetivos comunes, ser eficientes en costos etc.

Existen diferentes formas de organizaciones ver-
ticales en las cadenas productivas. Segn los
investigadores y las instituciones en el mbito
latinoamericano, se atribuye nombres diferentes
a estas formas de organizaciones horizontales. Para evitar confu-
siones en el usuario de la gua, nos permitimos aqu hacer una
agrupacin condensada de los diferentes conceptos y nombres
otorgados a estas formas de organizacin horizontal:
Alianzas productivas3 = Cadenas competitivas4 = Redes de valor
Son acuerdos de cooperacin entre dos o ms actores (directos e
indirectos) de la cadena productiva para coordinar recursos y
esfuerzos en funcin de un objetivo estratgico comn.
Implica: confianza, compartir riesgos.
Principales beneficios: reduccin de riesgos, asegurar acceso a
recursos y materia prima, permitir mejor flujo de la informacin,
seguridad, facilidad de comunicacin, respuesta a exigencia del mer-
cado, costos de transaccin ms bajos.
Espacio de dialogo y coordinacin en cadenas productivas = mesas
de cadenas productivas = espacios de concertacin en cadenas
Son espacios que renen actores privados y pblicos con el obje-
tivo de coordinar acciones para mejorar la competitividad de una
cadena productiva en general.
Implica: confianza, compromiso de participacin, conciencia del inte-
rs general.
Principales beneficios: Incidencia en poltica, representatividad de la
cadena, reconocimiento, acuerdos sobre polticas y estrategias, inte-
gracin de actores marginados, creacin de nuevas iniciativas y
acciones colectivas.
s objetivos de la organizacin vertical

s desde hace cunto tiempo existe la organizacin?
s cmo funciona la organizacin?
s rol de hombres y mujeres
s beneficios que perciben los actores
s resultados del funcionamiento de la organizacin
3 Concepto desarrollado por la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO)
4 Concepto desarrollado por el Centro Internacional de Agronoma Tropical (CIAT)

HERRAMIENTAS
H18
MAPEO DE ORGANIZACIONES
VERTICALES
H18
El mapeo permite ilustrar y caracterizar sencillamente los diferentes tipos de

organizaciones verticales que existen en una cadena productiva. Las ms importantes
tienen que ser descritas con ms detalle.
Fuente: SNV Per - APOMIPE - CEDEPAS, 2005.

Ejemplo 4: Espacio de dilogo y
coordinacin en cadena productiva
La Coordinadora del sector de Derivados Lcteos del

Departamento de Cajamarca (CODELAC)
Creacin: septiembre de 2002
Objetivo: Promover la competitividad de los actores del sector de

derivados lcteos artesanales de Cajamarca
Mecanismos de funcionamiento:
s Asambleas ordinarias cada dos meses
s Implementacin de comisiones de trabajo temticas
s Coordinacin, facilitacin y monitoreo de acuerdos a cargo de
una institucin elegida
Tipo de acciones promovidas:

s Intercambio de informacin tecnolgica y comercial
s Formulacin de estrategias y polticas
s Generacin de acciones colectivas
s Incidencia poltica
s Promocin y difusin de la imagen del sector
Participantes: Los principales gremios de productores y comercian-

tes del departamento, empresas proveedores de servicios, organiza-
ciones privadas de desarrollo y entidades pblicas responsables de
promover el sector
Logros obtenidos:
s Representatividad y legitimidad
s Facilitacin de acuerdos comerciales entre organizaciones de pro-
ductores y compradores
s Organizacin de un foro Competitividad del sector lcteo de
Cajamarca en el marco del proceso de apertura comercial
s Promocin de un plan de mejoramiento de la competitividad del
sector de derivados lcteos
s Formulacin de proyectos para mejorar la competitividad del sector
s Gestiones con autoridades pblicas sobre la problemtica de la
informalidad
Dificultades encontradas:
s Poca capacidad de incidencia en espacios nacionales
s Dbil promocin y difusin de acciones y logros

Ejemplo 5:
Alianza productiva o cadena de valor
Alianza entre pequeos productores, Banco, ONG y empresa

comercializadora para la produccin y comercializacin de
mango orgnico en el distrito de Chochope, provincia de
Lambayeque, departamento de Lambayeque, Per.
Fuente: CICAP Lambayeque, Per, 2005

CONCLUSIONES PARCIALES BLOQUE
RELACIONES Y ORGANIZACIN
Cules son los principales niveles de inequidad entre los actores de la cadena
respecto a acceso y manejo de recursos,poder de decisin y negociacin?
Cules son los actores que dominan la cadena, imponen sus reglas y dirigen el
negocio? Esta situacin es una fortaleza o una debilidad para la cadena? Por
qu?
El nivel de organizacin y concertacin entre los actores de la cadena favorece

o no la competitividad de la cadena? Por qu?
Cules son las principales fortalezas y debilidades de las relaciones entre los
actores de la cadena?

Bloque
6.5. BLOQUE MERCADO Mercado
Recuerde que una cadena productiva es competitiva cuando su oferta

logra mantenerse permanentemente en el mercado.
Sin embargo, no existe un solo mercado para los productos de la cade-

na productiva. Se cuenta con diversos productos que son ofrecidos a
diversos mercados, en diferentes niveles de agregacin de valor.
Como se mencion antes, un anlisis de cadenas productivas no es una

investigacin de mercado, pero el equipo de trabajo puede usar las con-
clusiones de estos estudios (si existen) para afinar sus conclusiones.
En este bloque se analizar la situacin de los mercados que se han

considerado en el captulo 5.4 de Determinacin de los alcances del
anlisis.
Se propone estudiar dos componentes principales del mercado: la

caracterizacin de la demanda y la oferta de los competidores.
El resultado de este anlisis debe contribuir a conocer la posicin del

(o de los) producto(s) en este mercado, y entender las principales limi-
tantes de los actores para mejorar su acceso al mercado.
Bloque
Mercado
Pregunta clave 9
Cules son las caractersticas de la demanda?
Se propone identificar y describir los diferentes componentes de la

demanda para los productos de la cadena. El equipo de trabajo con-
centrar su quehacer principalmente en caracterizar a los demandantes
y sus requerimientos de productos, analizar la evolucin histrica y las
tendencias de la demanda y detectar los servicios asociados a esta
demanda.
Los servicios asociados corresponden a las capacidades de los ofertan-

tes de poder cumplir con las exigencias nuevas de los compradores.
Por ejemplo, adems de buscar un banano con garantas de inocuidad,
los supermercados europeos exigen ahora pruebas del origen exacto del
producto (trazabilidad).

Para entender el comportamiento de la demanda de un producto, es a
veces necesario identificar los productos sustitutos y complementarios.
Se habla de productos sustitutos cuando dos o ms productos pueden
satisfacer una necesidad del consumidor. De all surge la posibilidad del
consumidor de escoger uno u otro en funcin de varios factores (pre-
cio, disponibilidad, etctera). Se habla de productos complementarios
cuando dos o ms productos se necesitan entre s para satisfacer una
necesidad del consumidor. La demanda del producto estudiado vara en
funcin del comportamiento de la oferta y/o demanda de los produc-
tos sustitutos y complementarios. Por esta razn, el equipo de trabajo
deber identificar si dichos fenmenos pueden ocurrir en la cadena
en estudio.
Ejemplo 6:
Productos sustitutos y complementarios
Productos sustitutos
En los mercados latinoamericanos, cuando sube el precio del az-

car blanca, la demanda de la panela crece. Lo mismo ocurre con
la papa y el arroz en el Per.
Productos complementarios
En Ecuador, los bizcochos se consumen acompaados de dulce

de leche (manjar blanco). El crecimiento de la demanda de bizco-
chos impulsa la demanda del dulce de leche.
s Caracterizacin de los demandantes

s Requerimientos o atributos del producto por tipos de demandante
s Preferencias por marcas y sellos
s Servicios asociados a la demanda del producto
s Evolucin histrica de la demanda (volmenes)
s Tendencias de la demanda a futuro
s Influencia de los productos sustitutos y complementarios sobre la
demanda del producto estudiado

HERRAMIENTAS
- H19: Matriz de demandantes

- H20: Matriz de productos susti-
H19
MATRIZ DE DEMANDANTES
H19
Esta matriz permite orientar al equipo de trabajo en la

tutos y complementarios
identificacin de los diferentes demandantes del
producto y precisar sus requerimientos en volmenes
y tiempo. La informacin necesaria para aplicar esta herramienta se obtiene a travs de
entrevistas con demandantes y fuentes secundarias Percepcin sobre los segmentos ms
interesantes como mercado meta:
Matriz de demandantes para la mora en Ecuador
Fuente: Proyecto Emprender / Intercooperation, 2003.

HERRAMIENTAS
H20
MATRIZ DE PRODUCTOS
H20
SUSTITUTOS Y
COMPLEMENTARIOS
Esta herramienta permite orientar al equipo de trabajo en la identificacin de los

productos que afectan a la cantidad demandada de un producto o productos de la
cadena. Para obtener datos debe recurrirse a estudios de mercado o entrevistar
especialistas
Como se observa en las grficas, si las lneas corren paralelas son bienes
complementarios, mientras que si tienden a formar un ngulo de 45 grados son bienes
sustitutos.
Proyecto Comercializacin - CESA, Ecuador, 2005
OBJETIVO DE LA GUIA 77
Bloque
Mercado
Pregunta clave 10
Cules son las caractersticas de la oferta de los

competidores?
Una manera eficaz de evaluar el desempeo de un actor econmico es

de compararlo con otro actor que interviene en una situacin y un con-
texto similar. Es tambin posible comparar el desempeo de dos cadenas
productivas que compiten por los mismos mercados.
Este ejercicio no solamente permite distinguir las diferencias sino que

ayuda a identificar las fortalezas y las debilidades del sistema estudiado.
Para que las conclusiones sean relevantes, se recomienda comparar
cadenas similares, entre dos pases vecinos si se estudia una cadena de
escala nacional o dos regiones/provincias de un mismo pas si se estu-
dia cadenas de escala regional.
Aspectos a investigar:
s Cules son las principales cadenas que compiten con la cadena estu-
diada en los escenarios nacional o internacional por los mismos mer-
cados?
s Cules son las estrategias y caractersticas de la oferta de los com-

petidores?
l Calidad del producto (caractersticas fsicas, ticas, ambientales y

culturales)
l Volmenes y participacin en el mercado
Precios
Presentacin y empaque
l
l
l Estacionalidad de la oferta (volmenes de produccin segn zonas
y pocas)
l Alternativa tecnolgica aplicada en cada etapa
l Uso de marcas y sellos (posicionamiento en el mercado)
l Sistema de distribucin
l Servicios asociados

H21
HERRAMIENTAS
H21
MATRIZ COMPARATIVA
ENTRE OFERTA DE GRUPO
- H21: Matriz comparativa entre oferta
META Y COMPETIDORES de grupo meta y competidores
- H22: Calendario de estacionalidad
de oferta por zonas
Esta herramienta permite comparar la oferta
de los actores de la cadena estudiada con la
oferta de los competidores. El objetivo de esta herramienta es poder detectar las ventajas
competitivas que presentan los actores de la cadena estudiada frente a sus competidores.
La informacin se obtiene a travs de los estudios existentes de anlisis de la competencia,
entrevistas y visitas a las zonas donde actan los competidores.
Resumen de la comparacin entre la oferta de tara en

los departamentos de Cajamarca y Ayacucho, Per
Fuente: Anlisis de la cadena de la tara en la regin Cajamarca, Per, CARE, AC Tierra,

MINAG, PRODELICA, SNV, 2003
FASE C EN TRAL: Q UE IN FO RMAC IO N D EBEM O S TO MAR EN C UEN TA Y AN ALI ZAR? 79

H22
HERRAMIENTAS
H22
CALENDARIO DE
ESTACIONALIDAD DE
OFERTA POR ZONAS
El calendario estacional de oferta es una herramienta tradicional que permite una buena
visualizacin de los volmenes ofertados por diferentes proveedores en funcin de cada
poca del ao. Se puede construir cuando existe informacin estadstica secundaria de
calidad.
Ejemplo de la oferta de guayaba en Venezuela
Km.
400.000
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Conclusiones: La oferta de Guayaba del estado de Zulia representa ms del 80%

de la produccin nacional. Los estados de Trujillo, Lara y Falcn compiten con volmenes
de oferta similares en todo el ao. Las temporadas de produccin son muy marcadas con
picos de produccin en los meses de agosto a octubre y febrero-marzo. El reto para los
productores de los 4 estados es de poder producir ms durante los meses de poca
produccin para aprovechar mejores precios.
Fuente: Mercado Mayorista de Barquisimeto-Venezuela (Mercabar),

reporte del 22 de enero de 2001.

CONCLUSIONES PARCIALES BLOQUE MERCADO
Cmo estn posicionados los productos de la cadena en los mercados?
Cules son las principales limitaciones que impiden un mejoramiento de las

condiciones de acceso al mercado?
Cules son las perspectivas de nuevos mercados para la cadena?
Cules son las posibilidades de innovar la oferta?
Qu lecciones estn dando los competidores?

Bloque Costos
6.6. BLOQUE COSTOS Y BENEFICIOS y beneficios
En este bloque, se quiere lograr una idea clara de la rentabilidad de

la cadena. Para esto, se sintetizar toda la informacin relacionada con
los costos y beneficios econmicos generados en la cadena, desde un
punto de vista econmico pero tambin desde las propias percepciones
de los actores.
Para responder las preguntas claves relacionadas con precios, costos y

resultados econmicos, se debe revisar la informacin contenida en los
otros bloques de la gua y recuperar varios datos que ya fueron reco-
lectados (aspectos tecnolgicos, comerciales, etc.)
Por cuestiones de organizacin prctica del trabajo, al inicio del diag-

nstico se recomienda analizar rpidamente de qu forma se realizarn
estos clculos econmicos y, por lo tanto, qu informacin se necesi-
tar para establecer la rentabilidad de la actividad. El clculo de los
costos de produccin y anlisis de rentabilidad podrn efectuarse al
final del diagnstico.
Bloque Costos
y beneficios
Pregunta clave 11
Cules son los precios del producto a lo

largo de la cadena?
El anlisis de los costos y beneficios debe considerar un estudio deta-

llado del comportamiento del precio para cada uno de los productos
descritos. Esta parte del estudio es uno de los elementos clave para
explicar la rentabilidad o no rentabilidad de la cadena.
Paralelamente, tambin debern analizarse los niveles de ingresos bru-
tos de cada actor; es decir, la multiplicacin entre las cantidades
comercializadas y el precio recibido en la transaccin.
El precio unitario determina el ingreso, por tanto los datos relaciona-

dos con los precios deben ser confiables, exactos y representativos.
Para esto, se puede cruzar informacin de varias fuentes.

A continuacin presentamos una lista referencial de aspectos a investi-

gar. Sera ideal obtener toda esta informacin, sin embargo cada usua-
rio puede establecer sus prioridades a partir de sus posibilidades.
s Precio del producto o de los productos analizados

s Evolucin del precio a lo largo del ao (estacionalidad)
s Evolucin histrica del precio (mnimos, mximos, promedios, existen-
cia de ciclos econmicos, etc.) y de las tendencias probables para el
futuro
s Diferencias de precio en funcin de la ubicacin geogrfica del pro-
ducto
s Diferencias de precios en funcin de la calidad y cantidad de los pro-
ductos ofrecidos
s Identificacin de trampas y engaos usados por algunos actores de
la cadena que distorsionan los precios reales
s Identificacin de mecanismos de informacin de precios (este aspecto
permite establecer el nivel de transparencia en la cadena)

HERRAMIENTAS
- H23: Mapeo geogrfico de precio

- H24: Grfico de evolucin de precios
H23
MAPEO GEOGRAFICO
DE PRECIO
H23
Esta herramienta, construida a partir de datos estadsticos, permite visualizar las

variaciones de precio de un producto en distintas zonas geogrficas en funcin de las
pocas del ao.
Conclusiones: El precio del frijol es generalmente ms alto en ciudades como

Portoviejo y Guayaquil.Portoviejo registra los precios ms altos sobre todo en los meses
de noviembre, diciembre y enero por lo que aparece como un mercado muy interesante
si se logra aprovechar los atractivos precios en los meses citados.
Fuente: Estudio de mercado del frijol en Ecuador.

Intercooperation / Lorena Mancero, octubre de 2003.

H24
HERRAMIENTAS
H24
GRAFICO DE EVOLUCION
DE PRECIOS
Esta herramienta puede orientar al equipo para identificar la existencia de ciclos de

precios o de perodos de mayor o menor desequilibrio entre oferta y demanda.
Generalmente se construye sobre la base de datos estadsticos.

Bloque Costos
y beneficios
Pregunta clave 12
Cules son los costos en cada etapa y para cada

actor de la cadena?
La construccin de los costos implica la realizacin de diversos clcu-

los que, en ciertos casos, pueden resultar complejos. Sin embargo, es
importante no perder de vista que se trata de clculos aproximativos,
pues es casi imposible que, como parte del anlisis de cadenas, el cl-
culo de costos tenga mucho detalle. Con este antecedente, es impor-
tante orientar el clculo a los costos clave y no perderse en costos
insignificantes.
Se debern realizar estos clculos de costos para cada tipo de pro-

ducto, tomando en cuenta como punto de partida (si existe) el costo
del producto anterior en la cadena.
El anlisis de los costos permite identificar las etapas en las cuales se

ubican los costos crticos.
Aspectos a investigar:
Como referencia, se mencionan los siguientes rubros a tomar en cuenta

en el anlisis de costos:
s uso de insumos y herramientas menores

s contratacin de servicios
s depreciacin del capital fijo
s renta de la tierra
s pago de impuestos
s pago de intereses
s prdidas y mermas
s mano de obra: contratada, familiar, masculina, femenina
Para facilitar el trabajo de ordenamiento, se recomienda distinguir los

costos variables de los costos fijos:
s Costos variables: son los costos que evolucionan de manera propor-

cional al volumen del negocio. Cuanto ms se reduce el negocio, ms
se elevan los costos variables (combustible, insumos, mano de obra
para la cosecha, etc.)
s Costos fijos: son los costos que no cambian de manera significativa,
aumente o disminuya el volumen del negocio (gastos administrativos,
sueldo de gerentes, etc.)

Costos de la mano de obra familiar
y contratada
El costo de la mano de obra contratada siempre se incluye en la

estructura de costos, lo que permite registrar su valor real.
En el caso de la mano de obra familiar, existen dos maneras de

clculo:
1. En las economas de tipo campesino, antes de contratar mano

de obra externa los campesinos recurren al uso de la mano de
obra familiar (su propio trabajo, el de su esposa, el de sus hijos).
En este caso, la mano de obra familiar no se paga en forma
monetaria. Para valorarla se toma en cuenta el ingreso generado
por la actividad, dividido entre el nmero de jornales familiares
empleados. Esta sera la remuneracin real de la mano de obra
familiar. Una remuneracin real menor que el costo de oportuni-
dad de la mano de obra (costo del jornal) puede generar el aban-
dono de la actividad. En este caso, se elabora la estructura de
costos sin considerar el rubro de mano de obra familiar.
2. Con el objetivo de comparar el costo de produccin de los sis-

temas productivos que ocupa la mano de obra familiar en rela-
cin con los sistemas productivos netamente empresariales que
compiten en el mismo mercado y obtener lecciones de estas dife-
rencias, resulta interesante elaborar una estructura de costos,
incorporando el costo de mano de obra familiar con la misma
valoracin del jornal pagado a la mano de obra contratada.
Costos de los cultivos asociados
En la economa campesina, distintos productos

correspondientes a diferentes cadenas, a menudo se encuentran
asociados en la misma parcela.
En estos casos, para calcular el costo de produccin que corres-

ponde al producto de la cadena analizada proponemos cargar los
costos de todas las operaciones realizadas en esta parcela de
manera proporcional a los ingresos obtenidos por las ventas de los
diferentes productos de esta parcela.
Por ejemplo, si en una misma parcela se ha producido un valor de

US$ 700 de caf y US$ 300 de pltano y para producir estos dos
productos se han gastado US$ 100 de fertilizantes, se cargar
como costo al caf un valor de 70% del fertilizante o sea
US$ 70 y 30% al pltano o sea US$ 30.

H25
HERRAMIENTAS
H25
MATRIZ DE CALCULO
DE COSTOS
El clculo de costos debe realizarse para cada actor directo de la cadena y, si es posible,
para cada tipo de actores en un mismo eslabn. La recoleccin de los datos necesarios
para el clculo de costos se hace mediante talleres o en entrevistas con los actores. Se
presenta un formato de costo de produccin usado para la produccin de algodn en
Ecuador.
Costos de produccin de algodn en Ecuador
Fuente: SNV Ecuador Taller de la Cadena del Algodn realizado en Portoviejo 27 junio - 1 julio / 2005

Bloque Costos
y beneficios
Pregunta clave 13
Cules son los resultados econmicos

generados en la cadena?
En esta parte de la gua se busca comparar los costos de produccin

calculados para cada producto y los precios del producto aplicados en
los diferentes mercados. Esta comparacin permite determinar la renta-
bilidad estrictamente econmica de la cadena. El anlisis de resultados
puede realizarse sobre el conjunto de toda la cadena y/o sobre cada
eslabn de la cadena.
Se propone investigar los siguientes aspectos en funcin del nivel de

informacin con el cual se cuenta:
s mrgenes (precio unitario - costo unitario)

s resultado obtenido por cada actor (ingresos totales - costos totales)
s relacin entre riesgo y rentabilidad (por actor, por producto)

H26
HERRAMIENTAS
H26
CUADRO DE COSTOS
Y MARGENES EN TODA
- H26: Cuadro de costos y mrgenes en
toda la cadena L A C AD EN A
- H27: Formacin del precio y mrgenes
Esta herramienta es una sntesis de los resultados de la aplicacin de la matriz de costos

en cada actor directo de la cadena, y permite calcular y comparar los mrgenes netos de
cada uno de ellos. Se presenta un ejemplo para la misma cadena de algodn en Ecuador.
Productor: La rentabilidad de 32.2% es para un periodo de 5 meses del ciclo productivo.

Cuando se calcula la rentabilidad mensual, se obtiene un resultado de 6.4% que expresa
riesgos altos.
Intermediario: El costo del producto del intermediario es el precio de venta del

productor. Los costos de produccin incluyen almacenamiento, transporte, costos
financieros y administrativos. La rentabilidad de 2,9% est calculada para un periodo de
una semana mximo que dura la comercializacin. Para obtener la rentabilidad mensual
de 11,4%, se multiplic el dato anterior por 4 semanas.
Industrial: El ingreso para la industria se calcula a partir de la venta de los dos

subproductos del algodn, semilla por un lado (64%) y por otro lado de fibra (36%). Los
costos del proceso son la energa elctrica, depreciacin, financieros y administrativos. La
rentabilidad por un periodo de una semana del proceso es de 10% y multiplicada por 4
para convertir en rentabilidad mensual, es de 40%.
Fuente: SNV Ecuador, 2005

H27
HERRAMIENTAS
H27
FORMACION DEL PRECIO
Y MARGENES
La siguiente herramienta permite al equipo de trabajo entender cmo se forma el precio

a lo largo de una cadena. Es complementaria de la herramienta H26 (costos y mrgenes).
Su principal inters es de proponer una mejor visualizacin de la informacin en un
diagrama de barra:
La lectura de esta
herramienta permite
comparar los mrgenes de
cada actor de la cadena, lo
cual ilustra el nivel de
equidad econmica en la
cadena.
AI momento de
interpretar este diagrama,
es importante tomar en
cuenta los siguientes
elementos:
! Diferencia entre los

volmenes manejados
por cada agente:
habitualmente, los
productores y
minoristas manejan
volmenes reducidos,
por lo tanto su margen
es ms elevado que el de
los agentes que trabajan
con volmenes ms
importantes, como las
industrias o mayoristas.
Es importante comparar
los mrgenes con los
volmenes manejados.
Riesgos asumidos por cada agente: generalmente, los agentes que asumen mayores
riesgos en la cadena tienen mrgenes ms elevados (no siempre es el caso con los
productores). Por eso,puede ser interesante comparar tambin los mrgenes con los
riesgos asumidos por cada actor.
Fuente: SNV Ecuador, 2005.

Bloque Costos
y beneficios
Pregunta clave 14
Cul es la percepcin de los actores

de los costos y beneficios?
Es clave en un anlisis de cadena productiva, detenerse en analizar los

beneficios y costos que ha implicado la participacin de hombres y
mujeres, sus familias y entorno.
Desde una visin de fomento del bienestar/desarrollo humano y la equi-

dad, no solamente los costos y beneficios monetarios son relevantes.
Es preciso valorar como la participacin en la cadena aporta a la salud
de las personas, a una mejor y ms segura alimentacin, al desarrollo
de nuevas capacidades y al empoderamiento y autoestima de los hom-
bres y mujeres.
s Qu costos y beneficios ha implicado la participacin de las perso-

nas entrevistadas en la cadena?
s Qu impacto ha tenido en trmino de empleo, de ingresos?
s Qu afectaciones ha tenido en la salud de las personas? O en el

uso de su tiempo? (Afectaciones en la recreacin y tiempo compar-
tido con la familia)
s Qu ha aportado en cuanto a capacidades?
s Qu efectos ha tenido la participacin en la cadena en su desarrollo

personal, su autoestima?

H28
HERRAMIENTAS
H28
MATRIZ DE PERCEPCION
DE COSTOS Y BENEFICIOS
Esta herramienta permite visibilizar los costos y beneficios que ha implicado la
participacin de hombres y mujeres en la cadena, y las implicaciones para sus familias e
hijos, y su comunidad o entorno. Esta herramienta se trabaja muy bien con grupos focales
donde se va analizando y llenando paulatinamente la matriz. Es interesante iniciar el
anlisis con hombres y mujeres en grupos separados para despus compartir y discutir
las percepciones de los dos grupos de forma conjunta.
La pregunta clave para este ejercicio es: Qu costos y beneficios ha implicado su

participacin (de su esposa /o su esposo, de su familia, etc.) en la cadena?
percepcin de costos y beneficios de la participacin

de mujeres como trabajadoras de empresas
empacadoras de quequisque
(tubrculo) en Nueva Guinea, Nicaragua. 2003
Fuente: Estudio de caso Anlisis de Gnero en proceso de Encadenamiento Global del Quequisque Nueva
Guinea, 2003. URACCAN - SNV Nicaragua
BLOQUE COSTOS Y
BENEFICIOS
CONCLUSIONES PARCIALES
Cmo se puede caracterizar el patrn de distribucin de ingre-

sos en la cadena?
Quines son los actores de la cadena ms afectados econmi-

camente?
Cmo la inequidad econmica afecta al funcionamiento de la

cadena?
Cules son los impactos positivos y negativos de la cadena sobre

el bienestar de sus actores?

Fase Final
FASE FINAL:
COMO ANALIZAR LA
INFORMACION Y PLANIFICAR
ACCIONES DE SOPORTE? 7
PARTE 7
La fase final corresponde a los momentos de anlisis final de la informacin,identificacin

de los puntos crticos y ventajas competitivas de la cadena as como de formulacin de las
estrategias y planes de accin orientados a mejorar la competitividad y la equidad en la
cadena productiva.
Para lograr resultados que traducen los puntos de vista de los diferentes actores de la
cadena, es necesario que el equipo de trabajo promueva la participacin de la mayora de
los actores claves durante la fase final.
FASE FINAL: COMO ANALIZAR LA INFORMACION Y PLANIFICAR ACCIONES DE SOPORTE? 95

Para entender con mayor claridad las secuencias de la fase final se
propone un esquema explicativo, que ser detallado punto por punto a
continuacin.

7.1. ANLISIS FINAL DE LA INFORMACIN
7.1.1. Sntesis de la informacin
En esta fase, el equipo de trabajo sintetiza, analiza y prepara la informa-

cin con miras al taller ampliado con los actores clave de la cadena.
En gabinete, el equipo de trabajo realiza las siguientes actividades:
s Revisin del objetivo del anlisis
s Revisin de la informacin producida en cada bloque
s Consolidacin de la informacin en las herramientas seleccionadas
s Consolidacin de las conclusiones parciales en cada bloque
s Organizacin de la informacin (herramientas y conclusiones parcia-

les) en soportes visuales que puedan ser fcilmente entendibles y
analizados en un grupo
Este trabajo puede tomar entre uno a dos das, dependiendo de la impor-
tancia de la cadena estudiada y del tamao del equipo de trabajo.
7.1.2. Construccin y priorizacin del FODA de la

cadena
Esta fase se realiza en un taller ampliado en el cual participa el equi-

po de trabajo y otros actores relevantes de la cadena (directos y/o
indirectos) con capacidades para analizar la cadena. Este taller puede
durar uno a dos das.
Recomendaciones para el xito del taller:
s Hacer una buena convocatoria para garantizar la presencia de los

actores claves.
s Todos los participantes deben previamente haber tomado conocimien-

to y revisado la informacin consolidada.
s Contar con un facilitador experimentado
FASE FINAL: CMO ANALIZAR LA INFORMACIN Y PLANIFICAR ACCIONES DE SOPORTE? 97

En el taller se desarrollan las siguientes actividades:
s Revisar el objetivo del anlisis
s Revisar las herramientas consolidadas en cada uno de los bloques

(las herramientas deben ser presentadas en los soportes visuales pre-
parados por el equipo de trabajo anteriormente)
s Revisar y debatir las conclusiones parciales de cada bloque
s Completar las conclusiones parciales en funcin de los nuevos apor-

tes generados en el debate
s Construccin del FODA de la cadena a partir de las herramientas y

de las conclusiones parciales. (ver explicacin en la H29)
La construccin del FODA final de toda la cadena debe generar con-

senso entre los diferentes participantes del taller, porque es la base
para una futura construccin de estrategias concertadas de accin.

H29
HERRAMIENTAS
H29
CONSTRUCCION DEL FODA
DE LA CADENA
La construccin del FODA de la cadena se realiza en un taller participativo.
1. Identificar fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades en una lluvia de ideas

estructuradas sobre la base de la informacin contenida en los bloques (herramientas
y conclusiones parciales).
Recordemos que las oportunidades y las amenazas son elementos positivos y
negativos del entorno que no son controlables directamente por los actores de la
cadena pero que influyen sobre ella, mientras que las fortalezas y debilidades son
aspectos internos, propios de la cadena, sobre los cuales se puede influir para reforzar
la competitividad
2. Identificar si existen respuestas con significados similares. En este caso, agrupar las
ideas.
3. Identificar si existen respuestas con significados complementarios o con relacin de

causa-efecto. En este caso, agrupar las ideas precisando la complementariedad. Para
ayudar a los participantes a buscar relaciones de causa-efecto, se recomienda, para
cada elemento del FODA,responder a las siguientes preguntas:
! Qu?: en qu consiste?
! A qu se debe?: causa
! A quin afecta?: actor, tipo, gnero
! De qu manera afecta?: efectos, impactos, consecuencias
4. Identificar si algunas respuestas no son claras para todos.En este caso, precisarlas.
5. Ordenar las respuestas en funcin de su importancia.
Para el ejercicio se recomienda realizar una votacin entre los participantes pidiendo a
cada asistente elegir cinco fortalezas, cinco oportunidades, cinco debilidades y cinco
amenazas. De esta forma, se obtiene un FODA priorizado en el que estn seleccionados
los elementos clave de la competitividad de la cadena.

Ejemplo 7:
Establecimiento de prioridades de las

fortalezas
En el siguiente cuadro, las fortalezas se presentan por orden de

importancia. El resultado de la votacin aparece en la columna
izquierda.
Fortalezas identificadas en el anlisis de la

cadena de Algodn en Ecuador
Fuente: Taller de planificacin estratgica de la cadena de algodn en Ecuador,

SNV Ecuador, 2005

Ejemplo 8:
Priorizacin del FODA
FODA priorizado para la cadena del algodn

en el Ecuador
Fuente: Taller de planificacin estratgica de la cadena del algodn,

SNV Ecuador, 2005.
OBJETIVO DE LA GUA 101

7.2. IDENTIFICACIN DE PUNTOS CRTICOS Y
VENTAJAS COMPETITIVAS
En esta etapa se busca identificar algunos aspectos fundamentales
sobre los cuales los actores directos e indirectos de la cadena debe-
rn concentrar sus esfuerzos para mejorar sus niveles de competitivi-
dad y de equidad en la cadena productiva.
Esta etapa consta de cuatro momentos, que se recomienda desarrollar
en un taller ampliado con los actores claves. El taller puede tener una
duracin de 1 a 2 das.
7.2.1 Cruce de fortalezas y oportunidades

A partir del FODA priorizado elaborado en la etapa anterior, los parti-
cipantes identifican los factores ofensivos. Es decir, los elementos favo-
rables del entorno que se pueden aprovechar para reforzar la compe-
titividad de la cadena.
Para lograr este propsito, se propone construir una matriz de rea ofen-
siva estratgica cruzando las fortalezas y las oportunidades del FODA
priorizado. Se explica y se ilustra esta tcnica en la herramienta H30.
7.2.2 Cruce de debilidades y amenazas

De la misma manera, se identifica los factores defensivos. Es decir, los
elementos negativos internos de la cadena que deben ser corregidos.
Para lograr este propsito, se construye una matriz de rea defensiva
estratgica, cruzando las debilidades y las amenazas del FODA priori-
zado. Se explica tambin esta tcnica en la herramienta H30.

7.2.3 Identificacin de inequidades en la cadena
Para reforzar la calidad del anlisis respecto al enfoque de equidad, se
propone tambin identificar las principales inequidades que se manifies-
tan en la cadena productiva.
Este anlisis se construye sobre todo a partir de la informacin sobre
equidad contenida en las conclusiones parciales. Se explica la construc-
cin del anlisis de equidad en la herramienta H31.
7.2.4 Establecimiento de puntos crticos y

ventajas competitivas
Finalmente, se establecen los puntos crticos y ventajas competitivas de
la cadena a partir de la informacin de las tres herramientas mencio-
nadas antes: 1) cruce de fortalezas y oportunidades, 2) cruce de debi-
lidades y amenazas, y 3) anlisis de equidad.
La herramienta H32 y el ejemplo 9 dan mayores pautas sobre la iden-

tificacin de puntos crticos y ventajas competitivas para una cadena
especfica.

HERRAMIENTAS
- H30: Matrices de reas ofensiva y defensiva

- H31: Matriz de inequidades
H30
MATRICES DE AREAS
OFENSIVA Y DEFENSIVA
H30
- H32:Construccin de puntos crticos y ven-

tajas competitivas
La matriz de rea ofensiva se construye cruzando las fortalezas de la cadena con las
oportunidades del entorno. La pregunta que deben plantearse los actores de la cadena es
hasta qu punto la fortaleza X de la cadena nos permite aprovechar de la oportunidad y
del entorno. Para cada pregunta se define un grado de correlacin entre 0, 3 y 5. Si la
correlacin es fuerte es decir, si la fortaleza permite aprovechar la oportunidad se
coloca el puntaje 5; si la correlacin es mediana, se le coloca 3, y si no existe ninguna
correlacin se pone 0. Se sigue el mismo procedimiento cruzando las fortalezas
priorizadas con las oportunidades priorizadas. Luego, se realiza una sumatoria vertical de
los cruces, es decir de las oportunidades y las que hayan obtenido el puntaje ms alto dan
una pauta para las estrategias que se deben establecer.
Ejemplo de la cadena del algodn en Ecuador
NOTA: Es conveniente tambin realizar una sumatoria horizontal para hacer nfasis en
las fortalezas previo a la construccin de estrategias.

La matriz de rea defensiva se construye en forma inversa a la matriz de rea ofensi-
va; es decir, cruzando las amenazas del entorno con las debilidades de la cadena, pues
lo que nos interesa corregir en este ejercicio son las debilidades. La pregunta que deben
hacerse los actores de la cadena es hasta qu punto la debilidad J de la cadena empe-
ora la amenaza Z del entorno. Luego, se sigue el mismo procedimiento que en la matriz
de rea ofensiva, asignando un grado de correlacin de 0, 3 5 y cruzando las cinco
amenazas con las cinco debilidades.
Fuente: Taller de planificacin estratgica de la cadena de algodn en Ecuador, SNV

Ecuador, 2005

HERRAMIENTAS
H31
MATRIZ DE INEQUIDADES
H31
Para realizar el anlisis de equidad, los participantes del taller retoman las conclusiones
parciales que se refieren a las inequidades identificadas en cada bloque del anlisis y
despus de haber logrado un consenso, determinan las causas de estas inequidades y
posibles medidas de correccin que servirn de insumos para la definicin de estrategias
de accin de soporte.
Matriz de inequidades para la cadena del

algodn en Ecuador
Fuente: Taller de planificacin estratgica de la cadena de algodn en

Ecuador, SNV Ecuador, 2005

H32
HERRAMIENTAS
H32
CONSTRUCCION DE PUNTOS
CRITICOS Y VENTAJAS
COMPETITIVAS
Para construir las ventajas competitivas, se parte de las oportunidades que obtuvieron el
puntaje ms alto en la matriz de rea ofensiva (H30), ya que se reconocieron como las
ms estratgicas para la cadena. En el ejemplo de la cadena del algodn en Ecuador, se
seleccionaron las oportunidades 2 y 4 que obtuvieron un puntaje de 15 y 19
respectivamente. Se definen luego las ventajas competitivas contrastando las
oportunidades seleccionadas con las fortalezas identificadas.
Para construir los puntos crticos, se parte de las debilidades que obtuvieron el puntaje
ms alto en la matriz de rea defensiva (H30), ya que son las ms peligrosas para la
competitividad de la Cadena. En el ejemplo de la Cadena del Algodn en Ecuador, se
seleccionaron las debilidades 1, 2 y 4, que obtuvieron puntajes de 10, 8 y 9
respectivamente (vase matriz de rea defensiva H30). Se definen luego los puntos
crticos contrastando las debilidades con las amenazas fortalezas identificados, pero
tambin con las inequidades identificadas en la matriz de inequidades.

Ejemplo 9:
Establecimiento de puntos crticos y
ventajas competitivas
Puntos crticos y ventajas competitivas identificados para la

cadena de algodn en Ecuador
Ventaja competitiva:
s Existe inters tanto de la cooperacin internacional como tam-

bin de los Bancos ticos para brindar apoyo tcnico y finan-
ciero a los actores productivos de la cadena de algodn.
Factores como la alta demanda de mercado para el algodn
ecuatoriano, la existencia de canales de comercializacin esta-
blecidos entre productores y la industria, la oferta de asisten-
cia tcnica, el potencial de generacin de empleos rurales y los
pocos riesgos en la produccin pueden favorecer la decisin de
las organizaciones internacionales por involucrarse ms en este
sector.
Puntos crticos:
s Los productores de algodn no cuentan con organizaciones

representativas que les permitan, tanto a nivel regional y sobre
todo a nivel nacional, organizar el acceso a los servicios de
asistencia tcnica y ejercer influencia sobre las polticas en el
sector. No existe un gremio que pueda opinar a nombre de los
productores algodoneros sobre la situacin de la importacin
de algodn o textil de pases terceros o sobre la produccin de
algodn transgnico permitida en pases competidores en los
mercados como Estados Unidos y Colombia.
s A pesar de los esfuerzos notorios operados por medianos y

grandes productores en los ltimos aos, los rendimientos del
algodn siguen siendo muy bajos, especialmente a nivel de los
pequeos productores de la zona de Tosagua. Esta situacin se
debe sobre todo a tres factores principales: la baja difusin de
informacin a nivel de los pequeos productores, los bajos nive-
les de educacin de los productores, especialmente mujeres, y
el limitado acceso a servicios de parte de FUNALGODN.
s Los pequeos productores algodoneros tienen un acceso muy

limitado al crdito. No cuentan con las garantas reales exigidas
por las entidades financieras.
Fuente: SNV Ecuador, 2005

7.3. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS CONCERTADAS DE
ACCIN
7.3.1. Definicin de objetivos estratgicos

ofensivos y defensivos
Los objetivos estratgicos determinan el rumbo de las acciones que se

pretende emprender para mejorar la competitividad de los actores y la
equidad en la cadena.
En el taller de definicin de estrategias de accin deben participar todos

los actores claves de la cadena. Este es un momento de intensa par-
ticipacin de los actores directos e indirectos involucrados en el desarro-
llo de la cadena productiva. El equipo de trabajo acta como facilita-
dor de la definicin de estrategias. Este taller tiene generalmente una
duracin de medio da.
El equipo de trabajo facilita la formulacin de objetivos estratgicos

ofensivos y defensivos.
s La formulacin de objetivos estratgicos ofensivos se realiza a partir

de las ventajas competitivas
s La formulacin de objetivos estratgicos defensivos se realiza a partir

de los puntos crticos
Cada objetivo estratgico debe inscribirse en el tiempo; es decir, se

debe fijar una fecha para el cumplimiento de este objetivo.
Los participantes del taller pueden tambin decidir formular un objetivo

general de fortalecimiento de la cadena.
Tanto el objetivo general, como los objetivos estratgicos slo dan las
grandes orientaciones de las acciones que se van a implementar para
mejorar la competitividad y la equidad en la cadena. Recin en la fase
del plan de accin, se concretizan las actividades que se debern imple-
mentar.

Ejemplo 10:
Formulacin de objetivos estratgicos
Objetivos estratgicos formulados para

la cadena del algodn en Ecuador
Objetivo General
Contribuir a la competitividad de la cadena del algodn mediante la

organizacin de los productores con el apoyo de la cooperacin
internacional para garantizar el incremento de la productividad, la
produccin, la calidad del algodn y fibra, para cubrir el 40% de la
demanda interna.
Objetivos Estratgicos:
s Lograr la organizacin y fortalecimiento de los productores de algodn.

l Conseguir apoyo de entidades de la cooperacin internacional
que trabajan en las lneas de asistencia dirigidas al sector pro-
ductor agrcola.
l Construir participativamente una propuesta para organizar a los
productores.
l Coordinar con Funalgodn para levantar una primera lnea de
base de los productores actuales y los posibles potenciales.

l Promocionar la importancia y beneficios de la organizacin a
los productores.
s Disponer de recursos financieros para mejorar el nivel tecnolgico

orientado a elevar la produccin y productividad.
l Conseguir apoyo financiero de los bancos ticos, entre otros,
con fondos revolventes.
l Elaborar Proyectos de factibilidad por un equipo interdisciplinario
l Socializar la propuesta con el sector productivo.
l Estructurar mecanismos, que considere seguro agrcola, para el
manejo de los recursos financieros con la participacin de los
actores de la cadena.
s Cubrir el 40% de la demanda nacional de algodn y fibra de

calidad.
l Incrementar la productividad y superficie sembrada, empren-
diendo programas de mejoramiento tecnolgico del cultivo del
algodn.
l Promocionar las ventajas econmicas y sociales de producir
algodn para lograr el incremento de la superficie sembrada.

l Aplicacin del paquete tecnolgico propuesto por Funalgodn
l Fortalecer los acuerdos de comercializacin existentes.
Fuente: Taller de la Cadena del Algodn realizado en Portoviejo - Ecuador

27 junio - 1 julio / 2005

7.3.2. Construccin del plan de accin
Para concluir el trabajo, es necesario concretizar los objetivos estrat-

gicos y traducirlos en acciones ms especficas que permitirn mejorar
la competitividad y la equidad en la cadena.
Las etapas sugeridas para la construccin de un plan de accin con-

certado en cadenas productivas son:
Conformacin de un comit
Al final del taller ampliado, en el cual los actores clave han definido
los objetivos estratgicos, es importante dedicar un tiempo a la elec-
cin de un comit que tendr como encargo construir e impulsar el
plan de accin.
El comit debe ser representativo de los diferentes actores de la cade-

na. Es importante que el comit est compuesto por actores privados
y pblicos, actores directos e indirectos. Puede estar conformado por
cuatro o cinco personas con voluntad de impulsar la cadena. Es intere-
sante cuando uno o varios miembros del equipo de trabajo pueden inte-
grar este comit, porque tienen mayor conocimiento del proceso y de
la problemtica de la cadena.
Elaboracin del plan de accin
La elaboracin de un plan de accin es un trabajo de anlisis cientfi-

co y detallado. Para su construccin, el comit conformado deber
tomar en cuenta no solamente los objetivos estratgicos elaborados al
final del proceso, sino todos los insumos pertinentes producidos a todo
lo largo del anlisis.
El comit de trabajo elabora el plan de accin utilizando los siguientes

insumos:
s Los objetivos estratgicos
s Los puntos crticos y ventajas competitivas
s El FODA priorizado
s El anlisis de equidad
s Las conclusiones parciales por bloque
s Las herramientas por bloque

Los planes de accin tienen las siguientes caractersticas:
s Deben permitir la disminucin de las brechas de inequidad en las
cadenas, al tener un impacto en el mejoramiento de las relaciones
tcnicas, econmicas y sociales entre los actores de diferentes esla-
bones y de un mismo eslabn.
s Deben ser viables y concretos. Son planes operativos, en los que cada
actor directo o indirecto asumir el compromiso de realizar una serie
actividades para el desarrollo de la cadena.
s Deben ser de corto a mediano plazo (mximo de dos a tres aos) y
de aplicacin inmediata a partir de los recursos disponibles de los
diferentes actores para apoyar el desarrollo de la cadena; es decir,
no implican nuevos financiamientos.
Se propone la siguiente secuencia para la elaboracin de los planes

de accin:
s Identificacin de acciones de intervencin por objetivo estratgico: se
realiza una lluvia de ideas de acciones enmarcadas dentro de los
objetivos estratgicos definidos. En este momento se recogen todas
las propuestas que surjan desde los participantes, sin discriminar
entre ellas y sin analizar an su viabilidad e importancia.
s Establecimiento de prioridades: en esta etapa se determinan las accio-

nes prioritarias y pertinentes, debiendo sustentar porque se selecciona.
Se proponen luego actores y tiempos para aplicarlas. El establecimien-
to de prioridades debe tambin tomar en consideracin la disponibili-
dad de recursos humanos y financieros para poner en marcha la pro-
puesta y las capacidades de los actores para desarrollarla.
Socializacin y aprobacin del plan
El comit convoca otra vez a los actores claves de la cadena a una

reunin para socializar el plan de accin. Los participantes opinan sobre
el contenido del plan. El plan es ajustado y aprobado.
Es muy importante que en esta reunin participen personas con poder

de decisin en su institucin o empresa.
Establecimiento de compromisos
Finalmente, el plan debe estar plasmado en un convenio formal o en
una carta de compromiso, para garantizar que los acuerdos tomados
se cumplan. En esta etapa es muy importante definir un mecanismo de
monitoreo y evaluacin del plan de accin. Se recomienda que los acto-
res involucrados en la aplicacin del plan designen una institucin faci-
litadora o promotora del plan.
Es tarea del comit formado, buscar el compromiso formal de los acto-

res que han decidido participar y monitorear la ejecucin de actividades
planificadas.

H33
HERRAMIENTAS
H33
MATRIZ DE PLAN
DE ACCION
Para el plan de accin, el comit elegido puede consolidar una matriz sencilla y prctica
con el siguiente formato. La matriz que se presenta a continuacin ha sido extrada del
plan de accin para el desarrollo de la cadena del algodn en Ecuador.
Objetivo Estratgico 2
Disponer de recursos financieros para mejorar

el nivel tecnolgico orientado a elevar la
produccin y productividad
Fuente: Taller de la Cadena del Algodn realizado en Portoviejo-Ecuador

27 junio - 1 julio / 2005

8
PARTE 8 Conclusiones CONCLUSIONES
Los autores esperan que la aplicacin de esta gua permita ayudar a los usuarios a
entender mejor la complejidad de las cadenas productivas, ilustrada por la
existencia de varios actores con lgicas y racionalidades tan diferentes, el tejido
entrelazado de relaciones, la influencia de las polticas y el papel fundamental del
mercado.
Un mejor entendimiento de esta realidad compleja, una buena caracterizacin de

los puntos crticos y de las ventajas competitivas puede plasmarse en soluciones
eficaces que permitirn un mejor posicionamiento de los actores marginados en
las cadenas productivas y en una mayor equidad para lograr un desarrollo
sostenible.
Pensamos que la funcin de las organizaciones de desarrollo, pblicas y privadas

en general y de las organizaciones de productores en particular, es fundamental
para impulsar la competitividad de la cadena.
Por supuesto, para ello no es suficiente contar con un anlisis pertinente de la

cadena productiva y con un plan de accin concertado entre los diferentes
actores locales: es necesario aplicar este plan, llevarlo a cabo, para luego evaluar
sus impactos en trminos de competitividad de los actores.
Las dificultades en la aplicacin de los planes de accin son conocidas. Su

operatividad se enfrenta a problemas como el protagonismo de algunas personas
o instituciones, la desconfianza que existe entre algunos actores y la asimetra de
poder en la negociacin.
De ahora en adelante, las organizaciones de desarrollo tienen un reto

importante: garantizar mediante su asesoramiento, experiencia y conocimiento
de la realidad, que los planes de accin sean operativos y que se cumplan, en
beneficio de los diferentes actores de las cadenas.
Impulsar, monitorear y evaluar planes de accin en cadenas productivas no es

fcil; es una tarea innovadora para quienes trabajan en bien del desarrollo
econmico rural en Latinoamrica.
Actualmente, los actores pblicos y privados estn aprendiendo a coordinar

acciones, a establecer alianzas estratgicas efectivas y a incidir organizadamente
en polticas en favor de la competitividad.
Este es el desafo futuro para que las cadenas productivas no solo sean una
poltica de Estado, un objetivo institucional o una palabra de moda.

Orientaciones
ORIENTACIONES PARA REALIZAR
TALLERES DE CAPACITACION
El texto que se ha presentado constituye, en si mismo, un material de capacitacin.
Quien quiera aprender a utilizar la metodologa encontrar en l los elementos
necesarios para hacerlo. Sin embargo,es enriquecedor y complementario pensar en
momentos presenciales de enseanza aprendizaje de la metodologa de anlisis de
cadenas. En esos momentos presenciales (talleres, jornadas de capacitacin) la Gua
podr convertirse en un importante material de apoyo tanto para los capacitadores
como los participantes.
El sentido de esta seccin es aportar con algunas ideas y reflexiones nacidas desde
la prctica de capacitacin en el tema. Un especial reconocimiento a Ney
Barrionuevo, del SNV, y Lorena Mancero de Intercooperation, quienes
compartieron sus experiencias en este campo.
Esta parte de la Gua est dividida en cuatro aspectos:
1. Una pequea reflexin sobre los principios que deben orientar la accin
educadora.
2. Las modalidades para capacitar con la Gua y un modelo de cronograma de un
taller, que debe ser ajustado a la realidad de cada pas, de cada regin.A la realidad
de cada grupo.
3. En la tercera parte encontrarn recomendaciones para la preparacin de talleres.
4.Y en la ltima parte algunas recomendaciones para la ejecucin de Talleres.
1. PRINCIPIOS DE LA EDUCACIN ENTRE PERSONAS

ADULTAS
El aprendizaje real se produce cuando es significativo, es decir, cuando la persona

puede relacionar, lo que ya sabe con los nuevos contenidos a aprender. Un
aprendizaje es significativo cuando tiene sentido,o sea cuando tiene utilidad en la
prctica.
A partir del anlisis anterior, podemos hablar de educacin entre adultos. La

expresin entre define una relacin de poder diferente con referencia a la
intencionalidad educativa, al conocimiento, y a la comunicacin.
Laura Gazzotti
La educacin entre adultos implica reconocernos como iguales,

capacitadores y participantes: todos con cosas que ensear, todos con
cosas por aprender. O como anot Paulo FreireTodos nosotros sabemos
algo. Todos nosotros ignoramos algo. Por eso, aprendemos siempre. Y
por eso somos iguales aunque con roles distintos. No se trata de una
educacin vertical donde solo el/a capacitador/a es quien sabe, sino
ORIENTACIONES PAR A REAL IZ AR TALL ERES DE CAPACITACION 115

de una interrelacin permanente entre saberes. Donde el conocimiento
es construido colectivamente. Para esta tarea algunos principios nos
pueden orientar:
Partir del otro, de sus conocimientos, de su cultura, de su mundo. No

podemos plantearnos un proceso de capacitacin sino conocemos con
quienes vamos a trabajar, de dnde son, cules sus intereses, expec-
tativas, problemas, su cultura, potencialidades.
Partir de los conocimientos previos de los participantes. Las personas

adultas tenemos conocimientos y experiencias, muchos de ellos relacio-
nados con el tema del taller. Plantearnos un proceso de capacitacin
implica partir de esos conocimientos (no de cero), reconocer que esos
conocimientos existen, compartirlos, tener momentos de acercamiento
comn a la realidad, ese ser el punto de partida.
Dilogo de saberes, es decir, una construccin conjunta del conocimien-

to a travs del dilogo entre lo que cada persona conoce, lo que cono-
cen los capacitadores y los conocimientos que estn presentes en las
instituciones de cada participante.
La mediacin pedaggica: cuando capacitamos estamos cumpliendo un

rol pedaggico y nuestro principal inters ser que los/as participantes
aprendan. Preparar la capacitacin teniendo en cuenta al grupo, utili-
zando ejemplos, pensando en actividades que promuevan aprendizajes
es hacer mediacin pedaggica; es tender un puente, para que lo que
queremos ensear puede ser aprendido.
Otros principios de la capacitacin:
La participacin, cuando las personas adultas nos involucramos en el

proceso de enseanzaaprendizaje, nos interesamos ms, tenemos
aprendizajes significativos.
La equidad de gnero, generacional, guan nuestra prctica como

docentes.
Los pasos metodolgicos de una capacitacin que promueve aprendi-

zajes podemos resumirlos as:
Accin Reflexin Accin
s Accin: es decir partir de la experiencia, de la realidad concreta

s Reflexin: los aportes nuevos, los conocimientos cientficos, metodo-
lgicos
s Accin: el regreso a la prctica pero con nuevos aprendizajes

2. MODALIDADES Y CRONOGRAMA DE TRABAJO:
Podemos pensar la capacitacin con esta Gua en varias modalidades.

Una de ellas puede desarrollarse como un proceso, sobre la base de
un acuerdo previo con instituciones, y actores de una o varias cade-
nas, de uno o varios territorios. Esta modalidad busca que la metodo-
loga se aprenda mientras se realiza su aplicacin en casos concretos
y en tiempo real. Requiere un compromiso de capacitadores/as, tuto-
res/as de acompaamiento y participantes, provenientes de los eslabo-
nes de la cadena y entidades de apoyo. Esta modalidad se desarrolla
en tres momentos:
1. Capacitacin presencial: tres das de taller en los que se revisa la

Gua, se conforman grupos de trabajo segn cadenas y/o territorios
a analizar y se planifica la aplicacin de la metodologa. Es impor-
tante recuperar el conocimiento y experiencia que tienen los partici-
pantes para seleccionar, adaptar o generar herramientas claves.
2. Aplicacin: con las recomendaciones de la Gua y las decididas en el

grupo, se implementan los mtodos apropiados y las herramientas
priorizadas. Es importante que directivos de entidades o actores cla-
ves asuman el compromiso de realizar un acompaamiento o tutora
al grupo encargado de esta tarea. Dependiendo de la complejidad y
las circunstancias particulares este momento puede extenderse a
pocas semanas o varios meses. En este momento los capacitadores
iniciales podran ayudar a resolver problemas puntuales.
3. Validacin: si son varias cadenas o territorios que el grupo aspira a

analizar, es recomendable que lo realicen sobre una experiencia
pequea y luego se hace un taller de dos das para validar los mto-
dos y herramientas y propiciar una retroalimentacin y toma de deci-
siones. Es recomendable que este evento cuente con la presencia de
los tutores y capacitadores iniciales.
Una segunda modalidad busca poner la Gua al alcance de futuros

usuarios en un lapso corto, por medio de un taller de capacitacin que
combina los momentos bsicos y principios de la educacin de adultos.
A continuacin hay un modelo de cronograma de trabajo de un taller

de cinco das de duracin. Cmo dijimos antes, el modelo cambia
dependiendo de con quienes trabajemos, sin embargo puede servir de
gua para organizar tiempos y contenidos.
Una primera recomendacin es planificar un taller de al menos cinco

das de duracin. En cinco das es posible tener un resultado concreto
al final. Talleres ms cortos pueden devenir en procesos incompletos.
ORIENTACIONES PARA REALIZAR TALLERES DE CAPACITACIN 117

Adems del cronograma se recomienda a los capacitadores armar una
planificacin diaria detallada del taller, un guin de la capacitacin. Para
ello se puede utilizar una matriz como la siguiente.
MATRIZ DE PLANIFICACIN DIARIA
Da 1: Inicio del taller, explicacin de la metodologa de anlisis de

cadenas

MATRIZ DE PLANIFICACIN SEMANAL

3. RECOMENDACIONES PARA LA PREPARACIN DE
TALLERES DE ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS
s Manejar bien la metodologa. Esta recomendacin aunque parece

obvia, vale la pena hacerla. Si quien capacita no maneja el tema, mal
puede hacer aportes al grupo de participantes. La Gua producida por
RURALTER es el material recomendado para aclarar dudas. Seguir las
fases de la gua facilitar el trabajo.
s Recuerde que la metodologa que se presenta est pensada para ser

aplicada a escala regional y nacional.
s Antes de sentarse a preparar el taller averige todo lo posible sobre

quines son los/as participantes, de qu zonas, a qu se dedican,
cules son sus intereses, cul es su relacin con las cadenas produc-
tivas, cunto saben del tema, su nivel de formacin, cuntos hombres
y mujeres hay. Arme su taller, los temas, las dinmicas, la seleccin
del producto, las presentaciones en PowerPoint (o en otros formatos)
de acuerdo a sus interlocutores. Si el grupo es de tcnicos y tcni-
cas con experiencias previas podr utilizar en sus presentaciones pala-
bras ms tcnicas o especializadas, si el grupo es de campesinos, sus
presentaciones estarn ricas en ejemplos.
Si el Taller es para capacitadores podemos tomar una cadena como

ejemplo, para aprender la metodologa de anlisis de cadenas produc-
tivas. Pero si los participantes son actores de una cadena, el taller ser
para hacer el anlisis de un producto y tomar decisiones sobre l, es
decir que lo trabajado pueda ser aplicado en la realidad.
s Se ha pensado en dos tipos de capacitaciones. La una para capaci-

tadores, es decir personas que van a facilitar talleres sobre el tema.
Y el otro grupo son personas que quieren aplicar la metodologa, es
decir que el resultado de la capacitacin sea el tener el anlisis de
un producto listo para tomar decisiones.
s Un taller de anlisis de cadenas productivas implica una preparacin

previa fuerte. No se puede llegar al taller sin haber hecho un traba-
jo antes para la seleccin del producto sobre el cual se va trabajar,
para tener los contactos con los actores clave.
s Antes del taller es necesario hacer todos los arreglos con los acto-
res clave de la cadena (actores de cada uno de los eslabones de la
cadena). Sera interesante que estos actores (productores, comercian-
tes, intermediarios.) estn presentes como participantes a lo largo
del taller. De no ser posible habra que hacer los arreglos necesarios
para que se entrevisten con los participantes en un da y una hora
acordada.

s Prepare el taller con los actores locales y con la institucin contacto
y de manera colectiva discuta la agenda, la seleccin del producto a
trabajar, la seleccin de actores locales clave. Es deseable contar con
suficiente informacin sobre el lugar del taller y sobre el producto,
esta informacin nos servir para ganar tiempo cuando trabajemos
con las herramientas y las matrices. Aqu una recomendacin desde
la experiencia: lo importante es la calidad de la informacin, no la
cantidad. Tener los datos que necesitamos es lo til, si tenemos exce-
siva informacin nos podemos perder en ella.
s Si el taller es para hacer el anlisis de cadena de un producto con

resultados concretos en la realidad ser importante invitar a quienes
toman las decisiones en el territorio y hacer la presentacin de los
resultados del taller frente a ellos para que de ah salgan compromi-
sos concretos para la accin.
La seleccin del producto sobre el que se va a

trabajar:
s Es recomendable hacer esta seleccin previa al taller, as podemos

recopilar informacin y hacer los contactos con los actores de la
cadena para que todo est a punto durante el taller. Los criterios
para seleccionar el producto estn descritos en la Gua: la relevancia
econmica, social, ambiental y cultural. Es conveniente delimitar el
territorio de la cadena que se analizar. Y otro criterio importante son
los intereses especficos que una institucin o grupo puedan tener.
s Dependiendo del grupo se puede incluir en la agenda del taller el

ejercicio de seleccin de la cadena, aunque esta ya haya sido selec-
cionada antes, este ejercicio puede ser de inters en grupos consti-
tuidos por gobiernos locales o instituciones.
s La experiencia nos dice que el trabajo es ms productivo mientras

ms claro est el producto. Por ejemplo si decidimos trabajar sobre
el maz, podramos seleccionar solo un tipo de maz y no todos.
Algo sobre las presentaciones en Power Point
s Arme un solo Power Point para toda la semana: que este incluya la
parte conceptual as como la metodolgica (con las herramientas
clave) y sus ejemplos. As puede regresar las veces que sean necesa-
rias o adelantarse sin la incomodidad de buscar en otros archivos.
s Reglas de oro para armar un Power Point. Escriba el ttulo en cada

diapositiva. Procure que en cada diapositiva est trabajado un tema
o subtema de manera completa, es decir una sola herramienta, un
solo concepto por diapositiva. No llene de palabras la diapositiva (para
eso estn los libros), utilice esquemas, mapas conceptuales, imgenes.
Procure que la letra sea grande, lo suficiente como para que todo el

grupo la vea. Utilice fondos claros y letras oscuras. Aquello que quie-
ra resaltar colquelo en la parte superior izquierda. Sea creativo/a.
Hgalo lo ms bonito posible (de otra manera el recurso se vuelve
pesado y poco atrayente).
s Un esquema que puede servir para armar la presentacin en

PowerPoint es: Conceptos aspectos metodolgicos-preguntas clave-
matriz. Para explicar la metodologa de anlisis de cadenas pueden
incluir el esquema de la pgina 23 de la Gua en sus presentaciones.
s Procure que los ejemplos de su Power Point sean diversos, y de pre-

ferencia no utilice ejemplos del producto seleccionado.
4. RECOMENDACIONES PARA LA EJECUCIN
s Una actividad que hay que tener en cuenta es la entrega de la Gua

para el anlisis de cadenas productivas, el material se debe entregar
el primer da del taller. Para que los/as participantes se familiaricen
con l se podra programar una actividad corta de trabajo con el libro.
El reconocer sus partes, su estructura, leer la introduccin. La Gua
puede as convertirse en un material de referencia y consulta perma-
nente. Durante la semana tambin se pueden planificar momentos de
lectura del material o de sus ejemplos.
s Momentos metodolgicos durante el taller: Los primeros minutos del

taller son importantes, en estos minutos establecemos una relacin de
confianza, de familiaridad, de camaradera entre todos. Por eso se
debe dar tiempo suficiente a la bienvenida, a las presentaciones de
cada participante (hay muchas dinmicas de presentacin, ustedes
pueden seleccionar aquella que le vaya ms al grupo). Es importante
que en grupo se lleguen a acuerdos respecto de los horarios, la ali-
mentacin, los espacios de recreacin, etc. Los participantes adems
debern conocer la agenda, los momentos de evaluacin, y lo que se
debe esperar con el taller.
s Los/as capacitadores/as deben conocer qu es lo que el grupo

espera con el taller y si es posible (si estas expectativas son factibles
de cumplir) modificar la agenda. As mismo, si las expectativas de los
participantes no se corresponden con lo planificado este es el momen-
to de sealarlo. La honradez y la franqueza son dos principios que
deben acompaar las capacitaciones.
s El hilo conductor: se recomienda hacer una ubicacin diaria de dnde

estamos con la capacitacin. Los pasos que hemos dado y los que
nos faltan por dar. Para esto se puede utilizar un cartel donde estn
sealados los momentos del taller. As nadie se pierde en el camino.
Esta ubicacin se la puede realizar todas las maanas y se puede
encargar a un equipo de participantes su conduccin.

s Evaluacin de la jornada: al final del da es bueno tomarse unos minu-
tos para evaluar lo trabajado. Esta actividad puede estar a cargo de
una persona o un grupo de participantes. La idea es evaluar el pro-
ceso del taller: los contenidos, la metodologa, los/as capacitadores,
los/as participantes. Como se trata de una evaluacin diaria se podran
evaluar los aspectos positivos y las cosas a mejorar.
s Priorizar herramientas: la Gua ofrece 33 herramientas pero es difcil

que en el taller se puedan aplicar todas. Varias herramientas necesi-
tan estudios ms profundos o levantamiento de informacin ms inten-
sa, entonces ser imposible utilizar todas las matrices. Por eso se
recomienda, para talleres que duran una semana con cadenas selec-
cionadas, trabajar con las siguientes matrices que podran tener resul-
tados concretos para la accin:
m Herramienta 5: Matriz histrica

m Herramienta 6: Matriz de polticas con incidencia en la cadena
m Herramienta 7: Matriz de infraestructura
m Herramienta 8: Matriz ambiental de cadena productiva ajena
m Herramienta 11: Matriz de caracterizacin de actores directos
m Herramienta 15: Matriz de caracterizacin de actores indirectos
m Herramienta 17: Flujo de la cadena
m Herramienta 19: Matriz de demandantes
m Herramienta 21: Matriz comparativa entre oferta de grupo meta y
competidores
m Herramienta 26: Cuadro de costos y mrgenes en toda la cadena
m Herramienta 27: Formacin del precio y mrgenes
m Herramienta 29: Construccin de FODA de la cadena
s Los grupos de trabajo: como se trata de realizar una secuencia de

actividades es importante constituir grupos al inicio del taller, estos
grupos permanecern conformados igual durante toda la semana. Los
grupos se conformarn de acuerdo a los resultados que queremos
obtener, por ejemplo se podran formar grupos teniendo como crite-
rio el lugar de origen de los participantes o su rol en la cadena o
hacerlo al azar.
s Como la lista de herramientas a utilizar durante el taller es amplia,

los grupos hacen distintas matrices. Por ejemplo mientras un grupo
trabaja en la matriz de actores directos, otro grupo trabaja en la de
actores indirectos. Por eso los momentos de explicacin metodolgi-
ca colectiva y los momentos de plenaria son claves para el aprendi-
zaje de todos los/as participantes. El/a capacitador/a cumple en
estos momentos un rol fundamental.. El trabajo de grupos tambin
debe contar con el apoyo y el aporte permanente del/a capacitador/a.
s Est pensado que el tiempo mnimo para un taller de anlisis de cade-

nas productivas es de cinco das de trabajo intenso, es por eso que
tambin se deben programar espacios ms ldicos y de socializacin

entre participantes. Se pueden incluir dinmicas que cumplan con una funcin de
animacin pero a la vez que aporten al trabajo de los contenidos, por ejemplo
hacer sociodramas personificando a los actores de cada eslabn puede servirnos
para hacer un ensayo de uso de herramientas,para hacer sugerencias respecto de
cmo plantear una entrevista.
! Y la recomendacin final: Divirtase enseando y aprendiendo.

Publicaciones PUBLICACIONES
La Revista Ruralter
No.Ttulo
3 Diagnsticos y estudios en proyectos de desarrollo rural 1988

5 Proyectos de desarrollo rural y organizaciones campesinas 1989
6 Seguimiento y evaluacin en proyectos de desarrollo rural 1990
7 Temas de gestin en proyectos de desarrollo rural 1990
8 Polticas agrarias y desarrollo rural 1991
9 Agua y desarrollo rural en los Andes 1991
10 Medio ambiente y proyectos de desarrollo rural 1992
11/12 Gnero en el desarrollo rural: un proceso en construccin 1993
13/14 Desarrollo sostenible en Amazona: la colonizacin en cuestin 1994 -1995
15 Campesinos y mercado: desafos actuales de la comercializacin asociativa 1996
16/17 Municipalizacin y desarrollo rural: apuestas y desafos en la regin andina - 1998
18 Gestin concertada de recursos y desarrollo local 1999
Documentos metodolgicos
! Gua metodolgica para el anlisis de cadenas productivas. Primera edicin - 2004

! Gestin social de los recursos naturales y territorios - 2003.
! Descentralizacin y gestin estratgica del desarrollo local: Bolivia, Ecuador y Per - 2002.
! Anlisis y diagnstico de los sistemas de produccin en el medio rural - 1999.
! Metodologas de anlisis y diagnstico de sistemas de riego campesino -1998.
! Pachamaman Urupa: manual de capacitacin de campesino a campesino - 1998.
! Gua de apoyo a la capacitacin de aguateros e inspectores de sistemas de riego - 1998.
! Diagnstico rpido para el desarrollo agrcola - 1995.
! El riego en la comunidad andina (Video y folleto pedaggico) - 1996.
! El enfoque sistmico aplicado al anlisis del medio rural: introduccin al marco terico
y conceptual - 1993.
! Gua metodolgica de apoyo a proyectos y acciones para el desarrollo: de la identificacin
a la evaluacin - 1993.
Otras publicaciones
! Caminando, con intuiciones y empujones. Vivencias y experiencias del proyecto PRADEM

en Tomina - Serie Praxis - 2001.
! Gestin social y tcnica del agua en Imantag - 2000.
! Cuando el campo y la ciudad se integran: las ferias de consumo familiar de Barquisimeto

en Venezuela, un sistema viable de desarrollo rural-urbano - Serie Praxis 1999
INDICE 5
La Plataforma RURALTER es un espacio que agrupa a varias instituciones de
desarrollo y formacin que pretenden mejorar las prcticas de los profesionales
y actores del desarrollo rural en Amrica Latina, especialmente en la regin
andina. Su objetivo principal es promover la construccin colectiva de mtodos
de intervencin, tiles para la accin, a partir de las prcticas y experiencia, y su
amplia difusin. Los miembros de la Plataforma RURALTER juntan as sus
experiencias y competencias para compartir enfoques y validar colectivamente
mtodos y herramientas para fomentar un desarrollo ambientalmente
sostenible y socialmente justo.
La Plataforma RURALTER difunde sistematizaciones de experiencias y

mdulos metodolgicos con fines pedaggicos para tcnicos, formadores y
dirigentes de movimientos sociales y de organizaciones campesinas de Amrica
Latina, por medio de publicaciones, procesos de formacin y de sus sitio web
(www.ruralter.org). Actualmente CAMAREN tiene a su cargo la Secretara
Ejecutiva de la Plataforma.
Son miembros de la Plataforma RURALTER las siguientes instituciones:
Agrnomos y Veterinarios sin Fronteras,VSF - CICDA - Francia
Centro internacional de Estudios para el Desarrollo Local, CIEDEL - Francia
Consultoras Profesionales Agraria, AGRARIAa - Chile
Consorcio de Capacitacin para el Manejo de los Recursos Naturales

Renovables. CAMAREN - Ecuador
ESCUELA
Escuela para el Desarrollo - Per
Intercooperation, IC - Suiza
Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo, SNV - Holanda Conectando las Capacidades de la Gente
Auspician:
Libert - Egalit - Fraternit

REPUBLIQUE FRANCAISE
Ministre des Conectando las Capacidades de la Gente
Unin Europea Affaires trangres

Guia Metodologica Analisis Cadenas Productivas 2006

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Guia Metodologica Analisis Cadenas Productivas 2006

Caricato da

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Formati disponibili

Conectando las Capacidades de la Gente

Damien van der Heyden (1a. Y 2da. Edicin)

QUITO, MAYO DE 2006

Editor: Plataforma RURALTER

PARTICIPANTES EN LA PRODUCCIN DE ESTA GUA

PRIMERA EDICIN: Damien van der Heyden, Patricia Camacho

Revisin: Carlos Guerra

SEGUNDA EDICIN: Damien van der Heyden, coordinador.

Gua para capacitacin: Mara Beln Cevallos

Diseo y diagramacin: Otonyell Taller de Arte y Diseo. Telf.: 02 320-3057 / 09 602-1415

Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo (SNV) INTERCOOPERATION

Agrnomos y Veterinarios sin Fronteras (VSF-CICDA) Plataforma RURALTER

Parte 1: Objetivo de la gua 13

Parte 2: Marco Conceptual 14

Parte 3: La participacin en el anlisis de cadenas productivas 20

Parte 4: Estructura de la gua y explicaciones para su uso 23

Parte 5: Fase preliminar: Preparacin y delimitacin del anlisis 26

Parte 7: Fase final: cmo analizar la informacin y planificar 95

Parte 8: Conclusiones 114

Orientacin para realizar talleres de capacitacin 115

H1: Sistema de puntaje 29

6 GUA METODOLGICA PARA EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS

Ejemplo 1: Objetivos de anlisis de cadenas 32

Es el resultado de una construccin colectiva iniciada en el ao 2002 y que fue

La elaboracin de este documento sigui un proceso que contempl las

! Conversatorio crtico sobre el enfoque de cadenas productivas

La elaboracin de esta segunda versin fue posible gracias a personas

Damien van der Heyden (SNV-Per) coordinador

Un agradecimiento especial a Carlos Zambrano, Coordinador de la

10 GUA METODOLGICA PARA EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS

Contrariamente a lo que se piensa tradicionalmente, las cadenas

Al hablar de cadenas productivas, pensamos en productos con

El enfoque de cadena es pertinente en el contexto actual de

El anlisis de cadenas es solo una herramienta que permite

1.1. CUL ES EL OBJETIVO DE LA GUA?

1.2. A QUIN EST DESTINADA LA GUA?

1.3. QU CARACTERSTICAS TIENE ESTA GUA?

! Orientadora: se propone un proceso secuencial lgico para facilitar el trabajo

! Instrumental: se plantea la aplicacin de 33 herramientas validadas

! Didctica: se describen varios ejemplos que provienen de experiencias de

Se presenta a continuacin los conceptos claves que ayudarn a los

2.1 CADENA PRODUCTIVA

En una cadena productiva, intervienen varios actores que desarrollan actividades y

Esquema simplificado de cadena productiva

ACTORES DE LA CADENA PRODUCTIVA

Productores Transformadores Comercializadores Consumidores

14 GUIA METODOLOGICA PARA EL ANALISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS

Esquema de cadena productiva

Productores (Pr) Distribuidores (Di) Transportistas (Tr)

En esta gua consideraremos que una cadena productiva es competitiva

s han desarrollado relaciones eficientes y equitativas entre ellos, se han

s producen en funcin de una demanda de mercado

s se diferencian por elaborar productos de calidad e innovadores

s son eficientes en costos

2.3 EQUIDAD COMO CRITERIO CLAVE DE

En una cadena equitativa, los diferentes actores generan y mantienen

En una cadena productiva con equidad:

s Todos los actores deberan percibir una ganancia producto de su

s Cada actor debera tener la posibilidad de optar por la alternativa de

16 GUA METODOLGICA PARA EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS

s Las prcticas de uso, manejo y control de los recursos que desarro-

s Toda persona o grupo humano debera tener derecho a vivir su propia

La participacin y retribucin equitativa de los beneficios entre los

Para mejorar la competitividad de una cadena productiva, es necesario