1.

INTRODUCCIN
A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, tambin se le debe reconocer la gran
importancia que tiene en la organizacin de una empresa tener al da una serie de documentos que
enmarcan las actividades diarias de la compaa en sus procesos productivos. Estos documentos tienen
diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos renen normas internas,
procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener
conocimiento.
Estos documentos permiten que una compaa pueda evolucionar independientemente de que sus dueos
o accionistas principales estn encima de la compaa permanentemente. Con la implementacin de unas
reglas de juego claras y conocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un control de gestin
bsico para hacerle el seguimiento a una compaa e ir haciendo los correspondientes correctivos para que
los normales procesos produccin de la compaa no se detengan y toda la empresa se mantenga en
sintona.
Se debe ser consiente que lo mas difcil no solo es montar una empresa en una franja del mercado en
momento oportuno, sino tambin mantenerla en el mercado y que trascienda en el tiempo. Esto ltimo es
una ardua tarea y que requiere el mayor de todos los esfuerzos de la organizacin. Para mantener una
empresa ya constituida en un mercado que aparentemente puede ser a largo plazo, se debe preparar para
que esta pueda ser autnoma y que toda la organizacin se pueda acostumbrar a los continuos cambios que
se le avecinen.
El presente documento incluye una breve explicacin de la aplicacin de los diferentes manuales,
documentos y formatos requeridos para la organizacin adecuada de una empresa, lo cual puede
representar una base para la preparacin de algunos de ellos.
Durante la redaccin de este documento me tom el atrevimiento de hacer algunas reflexiones y
recomendaciones, fruto de mis experiencias en empresas productivas de origen estatal y de capitalprivado,
como tambin de mis estudios en la materia, pero no pretende de ninguna manera describir un nico
mtodo para unos problemas ya bien conocidos en la industria como son las constantes esperas para la
aprobacin de compras, contratos, negociaciones, la lenta circulacin de la informacin, interminables
reuniones o ausencia de las mismas, bajo dilogo interno, desconocimiento de actividades importantes al
interior de la empresa, baja integracin entre secciones, escaso trabajoen equipo, rivalidades entre
empleados y secciones, y tantas otras distorsiones que terminan en prdidas de tiempo y
desaprovechamiento de importantes oportunidades. Estas reflexiones solo buscan recalcar la importancia
de la implementacin de dichos documentos, procesos y normas que en ltimas se ve reflejado en la
reduccin del tiempo ocioso, optimizacin de los procesos administrativos, mejorar la interaccin entre los
diferentes equipos de trabajo de la empresa, obteniendo finalmente una reduccin de costos, mejoramiento
en la capacidad de reaccin de la empresa ante el mercado, una estructura organizacional mas gil, entre
otros tantos beneficios mas.
Si bien es cierto que la redaccin y la implementacin de estos documentos consume bastante tiempo y
dinero, tambin se debe reconocer que se hace imperativo en una empresa que se encuentre en crecimiento
y que ya lleva un trayecto recorrido en el tiempo como para tener su reconocimiento en el medio. En
muchas ocasiones los costos de la organizacin de la empresa finalmente se ven compensados en el balance
cuando los tiempos se disminuyen, los procesos se simplifican, la organizacin tiene una capacidad de
reaccin a todo nivel mas rpida, la informacin es mas gil y llega mas rpido al que la debe emplear, etc.
2. EL MANUAL DE FUNCIONES Y LOS DEMS DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS
Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las
responsabilidades y las funciones de los empleados de una compaa. El objetivo primordial del manual es
 describir con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno
de los cargos de la organizacin. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas que
no solo redunda en prdidas de tiempo sino tambin en la dilucin de responsabilidades entre los
funcionarios de la empresa, o peor aun de una misma seccin.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no tiene una aplicacin
prctica en una empresa sino se combina con una serie de elementos fundamentales que hacen de su
implementacin un proceso exitoso.
Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su implementacin son los
siguientes:
Manual de funciones y responsabilidades.

Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.

Estructura orgnica de la Empresa.

Manual de normas administrativas.

Delineamientos o directrices de contratacin de Personal.

Reglamento laboral.
Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente todos documentos en
la realidad de la empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en todos los niveles de la
organizacin. Es de recordar que no solo se requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo
nivel sino tambin a los empleados de mas alto rango, llmese gerentes, jefes de departamento, dueos, o
accionistas administradores. Todos deben ser consientes de la importancia de estos documentos y tambin
lo deben aplicar sin restriccin alguna como miembros activos de la compaa. De no ser as, no vale la
pena poner esfuerzos en un tema que de antemano no va a tener xito.
2.1. MANUAL DE FUNCIONES
Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos:
2.1.1 Descripcin bsica del cargo
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el cargo de su
jefe inmediato.
2.1.2 Objetivo estratgico del cargo
Este tem se refiere al la actividad genrica que define el grupo de funciones, actividades y
responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la empresa.
En este punto se debe recalcar que la definicin del objetivo debe ser concreta y que globalice en pocas
palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
2.1.3 Funciones bsicas
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades bsicas que
describa adecuadamente los lmites y la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripcin de las funciones bsicas no se debe entrar en los detalles de
"el como hacer para cumplir con las funciones", ya que este es un tema tratado al detalle en el manual de
procedimientos y formatos,
Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho empleado
pueda tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las funciones bsicas al
momento de la evaluacin peridica del trabajador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al
empleado, podamos tener un mtodo sencillo de control de gestin sobre el cargo, ya que al final de cada
perodo al empleado se le pueda evaluar su desempeo lo mas objetivamente posible.
 Cuando las funciones se describen de una manera tan genrica, se termina describiendo los deseos
idealistas del jefe del empleado, generando una incertidumbre en la interpretacin de las funciones que
finalmente se puede reflejar en evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo de funciones y
responsabilidades descritas para un empleado estn bien redactadas y ajustadas a la realidad, una
conciente autoevaluacin del empleado debe coincidir con la evaluacin del jefe o al menos estar muy
cercana.
Con esto se debe concluir que la descripcin de las funciones y responsabilidades deben ser una
herramienta que ayude tambin a los jefes a realizar una evaluacin adecuada y objetiva que no tenga nada
que ver prejuicios personales.
Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorizacin y responsabilidad
presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para el funcionario hasta donde va su
responsabilidad y su autonoma tanto presupuestal como administrativa.
2.1.4 Personal relacionado con el cargo.
En este tem se parte de la ubicacin del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con
que empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades
asignadas.
Esta parte del formato tambin le permite al trabajador conocer la compaa y le da un panorama global
del movimiento de la empresa entre sus diferentes secciones.
2.1.5 Perfil del Cargo
En este punto de la descripcin del cargo, se refiere a cual sera el perfil ptimo o ideal del funcionario que
debe ocupar un cargo.
Se debe aclarar con respecto a la descripcin del perfil de cargo que este se requiere para poder realizar una
adecuada seleccinde personal. Si bien es cierto que es muy difcil encontrar un empleado que cumpla a
cabalidad con el perfil ptimo establecido para un cargo, esto si nos puede servir de base para seleccionar
el aspirante mas adecuado en el proceso de seleccin.
Adicionalmente, despus de conseguir el empleado mas adecuado para el cargo, al cruzar el perfil ptimo
establecido con las caractersticas del empleado contratado (relacin hombre cargo), se puede organizar
el programa de desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado
con su cargo.

2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS

El manual de procedimientos y formatos se orientan a especificar ciertos detalles de las actividades que
normalmente se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la empresa, a
recuperar la informacin de la forma mas adecuada asegurando su calidad y por ltimo agilizar la
circulacin de la informacin para que esta llegue oportunamente a las secciones que la requieren.
Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos:
El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes objetivo). Esto
con el fin de tener un diseo y una informacin a llenar adecuada al personal que lo elaborar. Se debe
evitar informacin innecesaria, o que el funcionario objeto del formato comnmente no conoce, o que
sea dispendioso de diligenciar en una actividad que generalmente requiere de agilidad. Entre mas
rpido se pueda llenar un formato (con tems de seleccin, poco texto, etc.) mas rpido se obtiene la
informacin requerida y el personal le disminuye su grado de apata a su diligenciamiento.
Evitar formatos que soliciten la misma informacin de diferentes formas o en otros formatos.

En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestin de un cargo. Se debe tener

presente, que aunque es muy importante la informacin solicitada en un formato, el comn de la gente
 es aptica a su diligenciamiento. Por lo anterior se debe tratar de disear formatos sencillos y giles de
diligenciar para que el personal no los evite.
Debe existir un apoyo general y a todo nivel (directriz o poltica de la empresarial) que recalque la
importancia del diligenciamiento de los diferentes formatos.
Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato) para ir
adecundolos a los cambios de la organizacin. Es muy comn que al implementar un software en una
empresa se obvien algunos formatos o se deban suprimir para dar paso a un nuevo sistema de captura
de informacin, o incluso de nivel de capacitacin del personal a cargo de ingresar la informacin al
sistema, lo cual implica un reajuste del plan de desarrollo del personal de la empresa.
Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una breve descripcin
(preferiblemente de una hoja como mximo) de la forma como se debe llenar. En esta descripcin se debe
especificar el recorrido del documento entre la empresa, donde se debe archivar y donde deben quedar
tanto los originales como las copias si las tiene.
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la empresa se deben describir las actividades
relacionadas, el objetivo del proceso y lo que debe arrojar como resultado, como es el caso de una acta, el
reporte para dar de baja un activo, la descripciones de las acciones a seguir, etc.
2.3. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos. Este
documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su cabal conocimiento
permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr
los objetivos de su cargo.
Tambin es importante el conocimiento de la estructura orgnica de la empresa para que los empleados
sigan adecuadamente el conducto regular y tambin para saber a donde acudir cuando el funcionario
requerido no se encuentre en el momento de ser solicitado.
Este documento consta de la grfica del organigrama oficial de la empresa y debe estar acompaado por un
documento que permanentemente se mantiene actualizando el movimiento del personal de direccin entre
los cargos. El documento anexo debe incluir los movimientos que se deben presentar cuando se presenten
reemplazos temporales para cubrir algn cargo cuando el titular no se encuentre disponible en la empresa.
Por lo anterior se debe determinar con claridad cual sera el segundo rengln para los cargos mas altos y
claves de la empresa.
2.4. MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie de
normas y procedimientos relacionados bsicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado
con nmina, bonificaciones, incentivos de ndole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como
tambin las normas relacionadas con las acciones de carcter disciplinario. Este documento, aunque es
aparte de los anteriores, tambin especifica un conjunto de procedimientos internos y recalca sobre los
niveles de autorizacin requeridos para cada caso.
No se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la empresa, documento
este que se refiere especficamente a las normas que delimitan el comportamiento y la convivencia de los
empleados de la compaa.
2.5. DELINEAMIENTO O DIRECTRICES DE CONTRATACIN DE PERSONAL
Este documento describe inicialmente las polticas de la compaa en materia de seleccin, contratacin y
evaluacin del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir en cada uno de los
aspectos (seleccin, contratacin y la evaluacin del personal). Este documento describe los
procedimientos, los formatos con su respectiva descripcin para el diligenciamiento, nombramiento del
personal a cargo de cada proceso y la seccin de la empresa a cargo de mantener estos procesos acordes al
desarrollo de la empresa.
2.6. REGLAMENTO LABORAL
Este documento tambin se conoce como "el reglamento interno de trabajo" y el cual rene un grupo de
normas que de una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa. Esta
normatividad incluye las prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa, comportamiento fuera
de la empresa que afecten la imagen o los intereses de la empresa, el nivel de gravedad de las faltas y las
posibles repercusiones de las acciones ndole disciplinario que tomara la empresa en cada caso.
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que disean el reglamento de trabajo no tienen en cuenta y
se centran solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales seran sus repercusiones
disciplinarias, sin embargo cada vez est tomando mas fuerza en las empresas que en este mismo
documento se describan tambin los derechos del empleados cuando es sometido a un proceso
disciplinario, bien sea durante el proceso como tambin la forma de resarcir al empleado cuando la
empresa se equivoca al imponerle una sancin disciplinaria. Esa imparcialidad, genera un aire de
objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la empresa un mejor ambiente laboral entre los
empleados y una buena imagen al interior de la compaa, que en ltimas se puede reflejar en el sentido de
pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compaa donde circule mucho personal, esto
con el fin de asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los empleados. No obstante, cada vez
son menos las empresas que publican de esta forma el reglamento de trabajo. Esto debido a que, segn los
siclogos empresariales, genera un aire de temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se mantiene
publicado en las pginas de la red interna de la empresa, si la tiene, o tambin se le entrega una copia al
empleado anexa al contrato laboral. Lo importante es que el empleado de una u otra manera conozca el
documento a cabalidad y lo tenga como texto de consulta en cualquier momento.
3. IMPLEMENTACIN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
La implementacin de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo para su
redaccin y que se adecuen a la realidad actual de la empresa.
3.1. QUE DIFICULTADES SE PUEDEN PRESENTAR
3.1.1 El Sndrome de Goliat:
En el caso de una empresa con un alto nmero de personal, o empresas grandes en general es de vital
importancia que todos estos documentos existan, sean de comn conocimiento y manejo por los
empleados de la empresa. Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos documentos, lo
nico que se requiere es que la dependencia encargada de recursos humanos, este pendiente de actualizar y
adecuar los diferentes documentos a la realidad de la empresa, bien sea modificando, adicionando o
retirando procesos, normas y formatos que ya no sean necesarios. Estas modificaciones deben ser
publicadas y mantener una constante divulgacin efectiva de los mismos al interior de la empresa. Uno de
los problemas mas comunes en las empresas grandes y que dificultan la circulacin gil de los procesos,
uso de formatos y normas es que los empleados no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a
politizar los cargos aun a costa de los intereses de la empresa. A este problema le llamo "el sndrome de
Goliat". Algunas empresas son tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas lneas de negocio y tan
diferentes que el personal rivaliza entre las mismas lneas de negocio o secciones como si fueran empresas
diferentes, o mas aun cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a
otro mundo o grupo de trabajo independiente y autosuficiente. Cuando se presentan este tipo de
problemas es muy comn que se generen procedimientos, normas y formatos propios de cada seccin y la
informacin que se requiere rescatar se encuentra parcializada, dispersa, duplicada y obviamente de muy
mala calidad, ya que se tiende a generar cada seccin su propia base de datos. Para poder organizar en este
tipo de empresas se deben o dividir por lnea de negocio en independizar su base de datos, o tener una
seccin especializada donde se maneje sistemticamente toda la informacin de la empresa
(preferiblemente con software especializado), donde se generen los formatos, mtodos y procedimientos
nicos para toda la empresa e integrando en este trabajo los lderes de todas las secciones. Este centro de
documentacin se debe encargar de la recoleccin de la base de datos, clasificacin y organizacin
estadstica de la informacin y distribucin final de la misma.
3.1.2 El Sndrome del Puente:
En el caso de empresas pequeas y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir redactando,
publicando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de recalcar la importancia
que tiene toda esta documentacin en la organizacin de las actividades de una empresa. En el caso de las
empresas pequeas, medianas y en especial las de origen familiar se presentan constantes contratiempos
en la distribucin de cargas laborales y el permanente desconocimiento de la importancia de estos
documentos que ayudan enormemente a la organizacin de la empresa. Lo cierto es que estos manuales no
tienen ninguna utilidad si la cpula de la organizacin donde en ocasiones se encuentran los mismos
dueos, no le prestan la importancia que tienen, o desconocen las normas y los procedimientos y no las
cumplen, no se podr esperar resultados efectivos alguno en el resto de la organizacin y as mismo
seguirn presentndose los comunes cuellos de botella en cabeza de los mximos directivos o los mismos
dueos de la compaa porque por ellos tendr que pasar desde la autorizacin de la compara de un lpiz
hasta la decisin de un proyecto de inversin con base en el presupuesto los dividendos.
En estas ltimas empresas lo mas difcil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la cpula
de la organizacin, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es as como los empleados a todo nivel,
independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se acostumbran a tener que consultar o
pedir autorizacin para tomar cualquier tipo decisin. A este problema cultural que se presenta en este tipo
de organizaciones le denomino como "el sndrome del puente". Este sndrome se refleja cuando la mayora
de las actividades que debe realizar la empresa deben pasar por la aprobacin de una persona o muy pocas
personas. De esta forma, se tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de
personas deben llevarle seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superhroes)
y uno de los tantos problemas que generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a
responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas condiciones, los nicos responsables siempre sern
aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del desarrollo de la empresa y por lo tanto el
cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo este ambiente no se estimula la
creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el desarrollo.
Generalmente es una tarea difcil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo dejan de
ser pequeas para ser medianas o grandes y que aun sus dueos o accionistas siguen con la inercia de
seguirla tratando como si fuera aun una empresa pequea. El cambio cultural que implica entender que
deben cambiar de la actitud donde todo debe pasar por ellos a una actitud de empresario o inversionista.
Es comn en estos casos que vean solo importante lo que genere dinero a corto plazo y no ven que la
organizacin de la empresa, aunque genera un gasto, le puede asegurar la permanencia de la empresa en el
tiempo incluso despus de que se hayan ido de este mundo. Mientras los dueos y accionistas fundadores
superan esta etapa, frenan el desarrollo y movimiento de la compaa, no hay autonoma a ningn nivel de
la empresa, contina demasiado lenta para el mercado en el que compite y es as como muchas de estas
compaas vuelven a ser pequeas despus de pasar por una corta poca dorada, o como muchas otras el
mercado les cobra implacablemente su lentitud llevndolas a la quiebra y solo de estas se escuchan las
historias de lo que pudo haber sido y no fue.
 3.2. ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEO Y LA IMPLEMENTACIN
Cuando se est diseando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener presentes
algunos aspectos que puede redundar en el xito de la implementacin final.
En el caso especfico del diseo de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que las
normas, procedimientos y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los utilizaran en su
cotidiano trabajo. Un procedimiento que no sea adecuado al cliente, puede ser determinante en la
calidad de la informacin que se reciba.
Determinar la informacin que realidad sea relevante para la empresa cuando se disee un
formato o procedimiento. Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estadsticas o las bases de
datos que se requiere rescatar en un proceso. El exceso de informacin, en ocasiones innecesaria, intil,
repetida o inadecuada puede llevar a que la calidad de la informacin no sea la mejor, o que toda la
informacin no sea plasmada en el documento. Es importante tener certeza sobre la informacin que en
realidad se requiere en una base de datos y que en realidad sea til para la empresa. Un caso muy
comn se presenta en las entidades del estado donde se implementan formatos pesados, con un exceso
de informacin que en ltimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base de datos de
la institucin, resultando el esfuerzo y la consecucin de la informacin en un lamentable desperdicio
de tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el que ingresa la informacin a la base
de datos.
Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la informacin que requiero y poder
centrar el proceso en la bsqueda de la calidad de la informacin. Es muy comn que en diferentes
formatos se requiera o se incluya diligenciar una informacin. En ocasiones esto es necesario para
confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un proceso. No obstante, se deben seleccionar muy bien
las fuentes generadoras de informacin debido a que una fuente inadecuada le puede acarrear grandes
problemas y prdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente adecuada debe ser aquella que
genere un cliente cuyo manejo de esta informacin hace parte de sus funciones bsicas de su cargo y su
perfil le permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha informacin.
El diseo de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la informacin sino
tambin, el tipo de cliente al que va dirigido el formato como es el caso de su perfil, escolaridad, tipo de
labor, etc., adems de otros aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el formato. Lo
anterior con el fin de generar un formato que no sea pesado para el cliente objetivo. Inclusive, en estos
tiempos cada vez se le est dando mas importancia en el diseo de los formatos de recopilacin de las
base de datos tanto en los software como en los documentos, a algo que se llama la psicologa del color y
la focalizacin efectiva de documentos. En estos estudios se dan algunas pautas acerca de los diseos
mas adecuados de formatos tanto en software como documentos fsicos teniendo en cuenta, el color, la
luz generada por el computador, la luz del lugar donde se diligencia el formato, la distribucin de la
informacin, etc.
En el caso del diseo e implementacin de las normas y polticas de la empresa se deben tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
En la redaccin de las normas y polticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal. Se
deben evitar expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario por la
omisin del cumplimiento de la norma que se est estableciendo.
Darle importancia al objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el espritu de la
norma.
 En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la tica y el espritu de la empresa.
Inclusive se debe reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para cumplir con sus objetivos.
Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa que no
tiene ninguno de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementacin que permita ir
llevando gradualmente a la empresa y a sus empleados en el cambio cultural.
3.3. DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
Para empezar se debe definir una estructura orgnica de la empresa para tener una adecuada visin de las
necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe
ejecutar la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o departamentos. Es importante que
cada grupo de trabajo se pueda enmarcar con metas, objetivos especficos y procesos.
La implementacin de una estructura va mas all que la sola definicin de los cargos y la nivelacin de los
mismos, pues muy seguramente ya se viene trabajando de alguna manera en la empresa, es decir con una
estructura bsica. Usualmente cuando se inicia una empresa los cargos son escasos y las funciones de los
mismos son mltiples y se tiende a encaminar todos los esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera
de la empresa que apenas est naciendo. Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar
la estructura de acuerdo a las necesidades y a medida de que va creciendo, se deben ir haciendo una y otra
vez los ajustes normales a la estructura. Con lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se
pretenda disear una estructura adecuada por mucho tiempo, se debe tener la certeza de que la estructura
de una empresa es algo que depende mas del mercado que de las aspiraciones personales de los dueos de
la compaa. La estructura debe reflejar la adaptacin del potencial de la empresa ante las exigencias de un
mercado cambiante y globalizado, y esa es la esencia de las empresas mas exitosas de nuestros das: "la
flexibilidad".
Finalmente la implementacin de la estructura orgnica incluye su divulgacin con los ajustes
correspondientes en nmina, la redistribucin de actividades y funciones. Despus de estos ajustes, el resto
es divulgacin y trabajo de los jefes de grupo llevar a cabo los cambios a su equipo y proceder a la
aplicacin de las nuevas responsabilidades.
3.4. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES
En segundo lugar, el manual de funciones y responsabilidades es algo crtico y por lo tanto no debe dar
espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante implementarlo debido a dos aspectos
principales, primero le proporciona a cada empleado de la empresa un panorama general de su cargo y
como moverse dentro de la compaa para lograr sus objetivos. En segundo lugar le permite a la empresa
tener una claridad de cmo fluyen los procesos de la compaa, como se complementan las actividades y
los cargos de una manera organizada. Esto es til para poder detectar en que momento un cargo est
saturado de funciones, o ya no se requiere, o se debe modificar, o se debe reestructurar una seccin de la
empresa para adecuarla a las nuevas condiciones de la compaa.
En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones bsicas de su cargo sean de
su conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de un empleado, despus de conocer su carta de
funciones, responsabilidades y su interaccin en la empresa, se debe seguir con una breve induccin en el
cargo y un recorrido por las dependencias que de una u otra manera tendrn que ver con la ejecucin de
sus actividades.
3.5. IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS Y DIRECTRICES EN CONTRATACIN DE PERSONAL
La implementacin del manual de funciones de una empresa puede ir fcilmente a la par con la aplicacin
de las polticas y delineamientos de la compaa en materia de contratacin de personal. Se precisa que la
seleccin del personal debe ir en relacin estrecha con los objetivos, estrategias y polticas de la empresa,
ya que la administracin del personal hace parte integral del plan estratgico de una organizacin.
Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones y a la contratacin del personal, con su
respectivo seguimiento, verificacin de cumplimiento de las funciones y responsabilidades, correcta
interaccin entre cargos, las evaluaciones peridicas de los empleados y el montaje del plan de desarrollo
individual de los trabajadores para ajustar la relacin hombre cargo; se puede pasar a la implementacin
del manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
3.6. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Para el diseo del manual de procedimientos y formatos se debe conformar un grupo de trabajo compuesto
por profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de grupo o de rea. Este grupo integrado de
esta manera deben describir con claridad los procesos mas comunes en la empresa y otros que
posiblemente falten pero que se hacen necesarios para las labores que se realizan. Adems de los procesos,
se debe determinar la informacin tcnica o administrativa que requiere la empresa para su base de datos e
informacin y sus respectivos formatos. Es clave que para la descripcin de los procesos, la informacin
requerida por la empresa y el diseo de los formatos se trabaje conjuntamente con los clientes que de una u
otra manera participan en cada uno de los procesos involucrados.
Aunque en el mercado existen ya muchos formatos que posiblemente se pueden utilizar en una empresa,
no se debe perder de vista que cada empresa es diferente y como tal, existen algunas actividades propias e
importantes para el negocio que implica que la informacin debe ser recogida y discriminada de una
manera en especial para asegurar su calidad y facilitar su anlisis.
La implementacin del manual de procedimientos, se debe hacer una divulgacin de los mismos a todo
nivel de la empresa para asegurar el conocimiento del nuevo proceso, los formatos que involucra, los
clientes objetivo del proceso y los beneficios que tendr la empresa en su implementacin. No est de mas
escuchar las sugerencias que puedan hacer los trabajadores acerca de un proceso, pues en muchas
ocasiones en la etapa de introduccin se pueden presentar sugerencias muy efectivas para ajustar
cualquiera de los componentes del proceso que hagan de su implementacin un xito. Es de
responsabilidad de cada uno de los jefes de seccin o de rea dar a conocer los nuevos procesos, velar
porque se ejecuten los nuevos procesos, se diligencien adecuadamente sus formatos y que la informacin
fluya rpidamente por cada seccin de la empresa. Es responsabilidad de los jefes que en cada grupo de
trabajo se le de la importancia necesaria a cada uno de los procesos para que se vuelvan parte de la
cotidianidad y la cultura de la empresa.
3.7. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS Y REGLAMENTO DE
TRABAJO
En el caso del manual de normas administrativas y para la redaccin del reglamento laboral, tambin se
debe seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de rea, los jefes de seccin y de departamentos,
preferiblemente con un grupo de asesores expertos en el tema, entre los cuales se debe involucrar a un
abogado experto en legislacin laboral. Lo importante del manual de normas administrativas es que este se
ajuste a la estructura de la empresa, a los requerimientos del personal y a la legislacin del pas.
Su implementacin de ambos documentos es mas sencilla porque lo que se requiere es divulgarlas a todos
los niveles de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas, repartir folletos entre los empleados.
Adems los jefes de grupo deben velar por el cumplimiento de dichas normas. En la prctica, cuando se
hace un proceso adecuado de divulgacin, reuniones de discusin y charlas de aclaracin de las normas,
casi se da por sentado su conocimiento en la empresa y su aplicacin se vuelve inmediata.
4. CONCLUSIN
Aunque son bien conocidas las bondades de que existan unos procesos claros dentro de una empresa,
conocidos por sus empleados a todo nivel, tambin es muy comn conocer empresas que no los tienen o si
los tienen lo le prestan la importancia que le merece y peor aun, no alcanzan a reconocer que muchos de
los problemas de la empresa tienen origen en la falta de la implementacin de estos procedimientos, o una
mala implementacin de los existentes.
Es mas comn de lo que se cree, en el caso de empresas relativamente grandes y posicionadas en el
mercado, que la informacin no fluye como debiera aunque se tengan costosos software. Dichas compaas
se enorgullecen en decir que tienen los mejores software del mercado, pero sin embargo son innumerables
los casos en que en estas empresas con costosos software, costosos sistemas de computo y veloces redes, la
velocidad de circulacin de la informacin, de los procesos internos y la calidad de la informacin
recuperada no siempre es de la calidad que sus directivos espera. No siempre lo mas costoso es lo mejor.
En ocasiones es preferible un sistema menos sofisticado pero con un grupo de empleados que a todo nivel
de la organizacin, incluyendo sus dueos, estn convencidos de la importancia de los procesos, los
mtodos y la informacin que manejan, puede ser un sistema mucho mas gil y la calidad de la
informacin mucho mas alta, por lo tanto la capacidad de reaccin de esta empresa ante cambios en el
mercado es alta en momentos crticos. Es as como los peces chicos se pueden comer a los mas grandes y
feroces, pues estos suelen ser mas organizados y suelen tener la informacin adecuada en el momento clave
y mantenerse preparados para el cambio.

1. Introduccin
 Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben
seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos mas de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su
responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentosnecesarios,
mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y
control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est
realizando o no adecuadamente.

2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en
forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de
autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos
y mtodos.
3. Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.

Nombre oficial de la organizacin.

Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre

de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.

Nmero de revisin (en su caso).

Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.

Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de
la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas
y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.
B) NDICE O CONTENIDO
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento.
 C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y
actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin
arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las
labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia
general, adems de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de accin que cubren los procedimientos.
Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito
de aplicacin y a
sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o
sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma
explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los
procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que
pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan algunos
lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de
actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por
personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos
superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o
grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms
accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en forma narrativa y
secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu
consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de
llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias
reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una
descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de
cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin,
aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se
intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que
impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores
que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de
un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades
administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada
operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los
diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las
operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o
grficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TRMINOS. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y
tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos
DISEO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin ,
toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la
interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha
atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen
todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo.
A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda
diluida la responsabilidad de la conduccin de las accionesen diversas personas, sino que debe designarse a
un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto
en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el
contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen
manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos,
estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona
que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus
funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con
este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
B) DELIMITACIN DEL UNIVERSODE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y
delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar:
ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el
rea o reas donde se va a actuar. Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento
de informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del
proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos
necesarios para efectuar el estudio.

4. Fuentes De Informacin
Referencia de las instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de informacin de
donde se pueden obtener datos para la investigacin. Entre las ms representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es
objeto de estudio.
-Organizaciones lderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carcter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la
organizacin que se estudia.
*Archivos de la organizacin:
-General.
-De las reas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos
responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo
las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relacin con otros
puntos de vista o contenido de documentos.
*reas de trabajo:
-Niveles de la organizacin que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organizacin.
*Mecanismos de informacin: Recursos computacionales que permiten el acceso a informacin interna o
externa a la organizacin que sirven como soporte al estudio.

5. Preparacin Del Proyecto

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de
partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
*Propuesta tcnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello reportar a la
organizacin.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin,
sus productos y/ o
servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
-Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/ o
territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo.
-Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de recursos.
-Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
c) PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificacin: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual.
-rea(s): universo bajo estudio.
-Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin.
-Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.
-Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
-Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
B) PRESENTACIN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
a) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es
recomendable presentarlo a:
*rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de conocer el
proyecto en forma detallada.
*reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse.
*rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma
ms especfica.
b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa
responsable de su ejecucin, para su aprobacin.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la
intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se
obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor
de integracin del manual se vera seriamente dificultada.
C) CAPTACIN DE LA INFORMACIN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el
levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.
a) Capacitacin del personal
Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios
de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso
que se seguir para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de
trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn.(cuestionarios, formatos,
etctera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a
captar y distribucin del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada
uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin.
Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados
obtenidos.
b) Levantamiento de la informacin
Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registr de hechos que permitan conocer y analizar
informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en
interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un
criterio de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y
evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.
Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin,
as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica.
Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las
siguientes tcnicas de recopilacin:
Investigacin documental:
Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados
con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas, diarios
oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin relevante para
el estudio.
Consulta a sistemas de informacin
Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el
manual. Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin
enlazados a travs de redes.
Encuesta:
Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada
con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un
contenido homogneo.
Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de
plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse en
forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma
clase de tareas.
Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que
interactan con la organizacin.
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn
constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o
temtica especficos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene
depende de su
estructuracin y forma de presentacin.
En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las
preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y
evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo
contestarlo.
La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona
orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y
el que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto
con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o
gua de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta gua puede operar a
manera de marco de trabajo para que, al trmino de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la
informacin requerida.
Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y
determinar las reas a investigar.
Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado est preparado para proporcionar la
informacin con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar
interrupciones.
Clasificar la informacin que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situacin real de la relativa a
 sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
Para apoyar y/o agilizar la captura de informacin se puede emplear el muestreo, que es una tcnica
estadstica auxiliar que sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga, a partir del
estudio parcial del mismo.
Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin sea homognea en virtud de
normas de operacin y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus caractersticas sin
necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados.
Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las caractersticas y volumen de la informacin, establecen
cul es la mnima cantidad de informacin representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para
que los resultados que se obtengan a partir de sta tengan validez.
Observacin directa
Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo
de la organizacin. A partir del anlisis de la informacin recabada se deben sostener plticas con algunas
de las personas que prestan sus servicios en estas reas para complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin directa, comente y discuta
algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de su anlisis al investigador. La
ventaja de este procedimiento radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la
informacin puede ser ms completa, pero habr ocasiones en que los resultados no sern los deseados,
debido a inhibiciones o problemas internos, o que pueda plantearse una situacin que no corresponde a la
realidad operativo.
D) Integracin de la informacin
Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, se debe ordenar y
sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.
a) Cmo clasificar la nformacn
Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin obtenida se vaya accesando a
equipos de cmputo para salvaguardara y facilitar su manejo. Con este propsito se pueden:
Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del
trabajo.
Crear bases de datos o programas especficos.

Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto.

Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.

En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados especficos con los documentos fuente del estudio,
en las que se debe compendiar la informacin por rea, sistema, procedimiento, equipos, polticas,
etctera. Es conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que
suministra la informacin.
Tambin es recomendable que conforme se recaben datos sobre algn aspecto, se concentren en un
documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseo posterior del proyecto.
b) REAS PARA AGRUPAR LA INFORMACIN
Antecedentes.
Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo,
como se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qu efecto ha tenido sobre otras
unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.
Tambin es oportuno, en su caso, considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras organizacionales
anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histrico
para comprender mejor la situacin actual.
 Situacin actual.
Se toma en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivos

Estructura orgnica Normas y polticas administrativas

Funciones

Procedimientos

Instrumentos jurdico-administrativos

Equipo

Condiciones de trabajo

Ambiente laboral
E) ANLISIS DE LA INFORMACIN
En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los elementos de informacin o
grupos de datos que se integraron con el propsito de conocer su naturaleza, caractersticas y
comportamiento, sin perder de vista su relacin, interdependencia o interaccin interna y con el ambiente,
para obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa.
Esta mecnica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:
Conocer

Describir

Descomponer

Examinar criticamente

Ordenar cada elemento

Definir las relaciones

Identificar y explicar su comportamiento

Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud
interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionarios fundamentales:
Qu trabajo se hace?

Para qu se hace?

Quin lo hace?

Cmo se hace?

Con qu se hace?

Cundo se hace?
Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas
deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta por qu?. Las nuevas
respuestas que se obtengan darn la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento
administrativo.
a) TCNICAS DE APOYO PARA EL ANLISIS
En esta fase comprende los recursos tcnicos que se emplean para estudiar la informacin obtenida con el
fin de conocerla en forma detallada t determinar alternativas de accin especficas que permitan derivar
soluciones ptimas para lograr los resultados deseados.
Las tcnicas de anlisis que se pueden utilizar en esta fase estn directamente relacionadas con el origen
del proyecto, as como con la informacin tcnica del lder o responsable en funcin del tipo de manual,
 factibilidad para su aplicacin, disponibilidad de tiempo, asignacin de recursos y nivel tcnico del grupo
de trabajo.
Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto o en sentido inverso, a raz de la
implantacin de un proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edicin de un manual
administrativo.
Entre las tcnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el anlisis administrativo en este campo, se
encuentran las siguientes:
Organizacionales.
Administracin por objetivos

Anlisis de sistemas

Anlisis de costo-beneficio

Anlisis de estructuras

rbol de decisiones

Auditora administrativa

Autoevaluacin

Control total de calidad

Estudio de factibilidad

Estudio de viabilidad

Benchmarking

Desarrollo organizacional

Reingeniera organizacional

Reorganizacin
Cuantitivas.
Anlisis de series de tiempos

Correlacin

Modelos de inventario

Modelos integrados de produccin

Muestreo

Nmeros

Nmeros ndices

Programacin dinmica

Programacin lineal

Simulacin

Teora de colas o de lneas de espera

Teora de los grafos

Teora de las decisiones

F) PREPARACIN DEL PROYECTO DEL MANUAL
Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para tal actividad se
requiere convocar a todos los participes de la presentacin del manual, para revisin del contenido y
presentacin de cada apartado.
a) Validacin
La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la persona
entrevistada para que firme de conformidad en un espacio especfico para este objetivo; debe verificar que
la informacin est completa y comprensible.
b) ESTRUCTURACIN
Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en la presentacin
del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.
G) FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para
aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.
a) TIPOS DE RECOMENDACIONES
De mantenimiento: preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones, sistemas,
procedimientos, personal y formas.
De eliminacin: supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminacin total o
parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, etc.
De adicin: introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en determinado
procedimiento, aumento de personal o programas, etc.
De combinacin: intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el orden de las
operaciones de un procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso generalizado con nuevas
formas, etc.
De fusin: agrupacin de reas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificacin de
formas, registros e informes, etc.
De modificacin: cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de personal, equipo o
instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, informes y
programas, etc.
De simplificacin: reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en los mtodos de
trabajo, simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etc.
De intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo
entre reas u organizaciones del mismo grupo o sector.
b) ELABORACIN DEL INFORME
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems de exponer las
razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta
direccin la toma de decisiones oportuna y correcta.
El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:
Introduccin: es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.
Parte principal o cuerpo: seccin donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.
Conclusiones y recomendaciones.
Apndices o anexos: inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se
consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones.
H) PRESENTACIN DEL MANUAL PARA SU APROBACIN
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a
las instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su grupo de trabajo para la ltima revisin de
la documentacin que se presentar.
a) A los niveles directivos
Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya
 extensin no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de
tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, as como para intercambio de opiniones.
Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento sntesis puede ser entregado a las autoridades
correspondientes y hacer la presentacin del manual exclusivamente con el apoyo de equipos de cmputo,
lminas o audiovisuales, donde se destaquen los elementos ms relevantes para el proceso de toma de
decisiones.
El documento sntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:
Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual,
los mecanismos de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los
propsitos y explicacin general acerca de su contenido.
Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la organizacin,
es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial
y que influyeron en la decisin de preparar el manual.
Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el
estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual.
Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la organizacin,
ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que
se espera obtener con el manual.
Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en
prctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma
en que se efectuaran los cambios previendo los factores sobresalientes de actuacin de las reas,
unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.
Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin, proceso de
control y evaluacin, as como los criterios y medidas que podran tomarse en cada caso.
Al rgano De Gobierno
De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez
que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el
consejo de administracin o su equivalente para su aprobacin definitiva.
c) A OTROS NIVELES JERRQUICOS
La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento
sntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin.
Asimismo, servir para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento
fundamental para el posterior seguimiento y evaluacin de las actividades.
I) REPRODUCCIN DEL MANUAL
Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las
observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que
maneja los recursos econmicos para que ste sea reproducido para su distribucin e implantacin. Para
este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para el diseo de la impresin.
Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este
tipo de documento son:
Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin.

Que los formatos sean de 28x21 cm (tamao carta).

Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas hasta lograr
esta dimensin.
 Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas.

Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados por
divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.
Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido, introduccin y
cuerpo.
Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los
siguientes elementos:
Nombre oficial de la organizacin.

Logotipo oficial.

Nombre genrico del manual en relacin con su contenido.

Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.

J) IMPLANTACIN DEL MANUAL
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas
y recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el
trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.
a) MTODOS DE IMPLANTACIN
La seleccin de mtodo para implantar administrativos est estrechadamente relacionada con elementos
de estructura tales como:
Tipo de manual
Cobertura
Recursos asignados
Nivel tcnico del personal
Clima organizacional
Entorno
En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son:
Mtodo instantneo. Generalmente es el mas utilizado, ya que la decisin de preparar manuales
administrativos-en la mayora de los casos- proviene de los ms altos niveles de la estructura de una
organizacin, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la
organizacin es nueva, si no se involucra a un nmero amplio de unidades administrativas, si es
relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la
organizacin existe una slida infraestructura administrativa.
Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual
en slo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a
cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.
Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es valido para
los proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no puede a toda la organizacin.
-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el
manejo de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para
garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin
simultanea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como
las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas
condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.
 Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad
para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en
seleccionar parte de su contenido o de reas especficas para introducir los cambios sin causar grandes
alteraciones, y dar el siguiente paso slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un
cambio gradual y controlado.
Combinacin de mtodos. Es el empleo de ms de un mtodo para implantar un manual en
funcin de los requerimientos tcnicos de su contenido.
b) ACCIONES DE IMPLANTACIN DEL MANUAL
Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en
las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar platicas, seminarios, foros de
decisin y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.
Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin , por medio de las cuales se puede
incrementar la confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los
objetivos propuestos y las bondades que de ello puede resultar.
En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles
y cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin, particularmente cuando las medidas de
lo mejoramiento puedan afectar a una organizacin en forma radical o a nivel grupal o sectorial.
K) REVISIN Y ACTUALIZACIN
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que
contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de
revisiones peridicas. Para ello es conveniente:
Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la
implantacin del manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin.
Establecer en calendario para la actualizacin del manual

Designar un responsable para la atencin de esta funcin.

a) MECANISMOS DE INFORMACIN
Son aquellos que ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados par que la
informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda
llegar con agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.
Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo tcnico
responsable de la elaboracin del manual.
Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la
organizacin debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s)
de su aplicacin, apoyadas por una comisin, grupo o subgrupo designado para ese propsito.

6. Bibliografa
ORGANIZACIN DE EMPRESAS, ANLISIS DISEO Y ESTRUCTURA
FRANKLIN FINCOWSKY ENRIQUE BENJAMN MXICO, FCA - UNAM
"MANUALES ADMINISTRATIVOS: GUA PARA SU ELABORACIN"
FRANKLIN FINCOWSKY ENRIQUE BENJAMN MXICO, FCA - UNAM
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS GMEZ CEJA, MXICO, Mc GRAW HILL 1997
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Ingeniera Petrobras DPSU - Colombia
Ingeniero de Petrleos (U. Nal)
Especialista en Alta Gerencia (U. Andes)
Especialista Administracin Pblica (ESAP)
Evaluacin de Proyectos (Eafit)
1. INTRODUCCIN
A pesar de la importancia de la salud financiera de una empresa, tambin se le debe reconocer la gran importancia que
tiene en la organizacin de una empresa tener al da una serie de documentos que enmarcan las actividades diarias de
la compaa en sus procesos productivos.
Estos documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos en uno solo. Tales documentos renen
normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices y formatos de los que todos los empleados deben tener
conocimiento.
Estos documentos permiten que una compaa pueda evolucionar independientemente de que sus dueos o
accionistas principales estn encima de la compaa permanentemente. Con la implementacin de unas reglas de
juego claras y conocidas por todos los empleados, solo se requiere hacer un control de gestin bsico para hacerle el
seguimiento a una compaa e ir haciendo los correspondientes correctivos para que los normales procesos
produccin de la compaa no se detengan y toda la empresa se mantenga en sintona.
Se debe ser consiente que lo mas difcil no solo es montar una empresa en una franja del mercado en momento
oportuno, sino tambin mantenerla en el mercado y que trascienda en el tiempo. Esto ltimo es una ardua tarea y que
requiere el mayor de todos los esfuerzos de la organizacin. Para mantener una empresa ya constituida en un mercado
que aparentemente puede ser a largo plazo, se debe preparar para que esta pueda ser autnoma y que toda la
organizacin se pueda acostumbrar a los continuos cambios que se le avecinen.

El presente documento incluye una breve explicacin de la aplicacin de los diferentes manuales, documentos y
formatos requeridos para la organizacin adecuada de una empresa, lo cual puede representar una base para la
preparacin de algunos de ellos.
Durante la redaccin de este documento me tom el atrevimiento de hacer algunas reflexiones y recomendaciones,
fruto de mis experiencias en empresas productivas de origen estatal y de capital privado, como tambin de mis
estudios en la materia, pero no pretende de ninguna manera describir un nico mtodo para unos problemas ya bien
conocidos en la industria como son las constantes esperas para la aprobacin de compras, contratos, negociaciones,
la lenta circulacin de la informacin, interminables reuniones o ausencia de las mismas, bajo dilogo interno,
desconocimiento de actividades importantes al interior de la empresa, baja integracin entre secciones, escaso trabajo
en equipo, rivalidades entre empleados y secciones, y tantas otras distorsiones que terminan en prdidas de tiempo y
desaprovechamiento de importantes oportunidades. Estas reflexiones solo buscan recalcar la importancia de la
implementacin de dichos documentos, procesos y normas que en ltimas se ve reflejado en la reduccin del tiempo
ocioso, optimizacin de los procesos administrativos, mejorar la interaccin entre los diferentes equipos de trabajo de la
empresa, obteniendo finalmente una reduccin de costos, mejoramiento en la capacidad de reaccin de la empresa
ante el mercado, una estructura organizacional mas gil, entre otros tantos beneficios mas.
Si bien es cierto que la redaccin y la implementacin de estos documentos consume bastante tiempo y dinero,
tambin se debe reconocer que se hace imperativo en una empresa que se encuentre en crecimiento y que ya lleva un
trayecto recorrido en el tiempo como para tener su reconocimiento en el medio. En muchas ocasiones los costos de la
organizacin de la empresa finalmente se ven compensados en el balance cuando los tiempos se disminuyen, los
procesos se simplifican, la organizacin tiene una capacidad de reaccin a todo nivel mas rpida, la informacin es
mas gil y llega mas rpido al que la debe emplear, etc.

2. EL MANUAL DE FUNCIONES Y LOS DEMS DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS

Un manual de funciones es un documento que se prepara en una empresa con el fin de delimitar las
responsabilidades y las funciones de los empleados de una compaa. El objetivo primordial del manual es describir
con claridad todas las actividades de una empresa y distribuir las responsabilidades en cada uno de los cargos de la
organizacin. De esta manera, se evitan funciones y responsabilidades compartidas que no solo redunda en prdidas
de tiempo sino tambin en la dilucin de responsabilidades entre los funcionarios de la empresa, o peor aun de una
misma seccin.
Aunque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no tiene una aplicacin prctica en
una empresa sino se combina con una serie de elementos fundamentales que hacen de su implementacin un proceso
exitoso.
Los elementos que complementan un manual de funciones para proceder a su implementacin son los siguientes:
Manual de funciones y responsabilidades.
Manual de procedimientos y diligenciamiento de formatos.
Estructura orgnica de la Empresa.
Manual de normas administrativas.
Delineamientos o directrices de contratacin de Personal.
Reglamento laboral.
Aunque no se ha mencionado, es apenas obvio que para implementar exitosamente todos documentos en la realidad
de la empresa, se requiere de un compromiso y un apoyo racional en todos los niveles de la organizacin. Es de
recordar que no solo se requiere introducir en el proceso a todos los empleados de bajo nivel sino tambin a los
empleados de mas alto rango, llmese gerentes, jefes de departamento, dueos, o accionistas administradores. Todos
deben ser consientes de la importancia de estos documentos y tambin lo deben aplicar sin restriccin alguna como
miembros activos de la compaa. De no ser as, no vale la pena poner esfuerzos en un tema que de antemano no va a
tener xito.
2.1. MANUAL DE FUNCIONES
Este corresponde a un documento que se divide en los siguientes aspectos:
2.1.1 Descripcin bsica del cargo
El formato se encabeza describiendo el nombre del cargo, dependencia a la que pertenece y el cargo de su jefe
inmediato.
2.1.2 Objetivo estratgico del cargo
Este tem se refiere al la actividad genrica que define el grupo de funciones, actividades y responsabilidades por lo
cual se hace necesario la existencia de dicho cargo en la estructura de la empresa.
En este punto se debe recalcar que la definicin del objetivo debe ser concreta y que globalice en pocas palabras el
grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
2.1.3 Funciones bsicas
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y responsabilidades bsicas que describa
adecuadamente los lmites y la esencia del cargo.
Se debe tener en cuenta que en la descripcin de las funciones bsicas no se debe entrar en los detalles de el como
hacer para cumplir con las funciones, ya que este es un tema tratado al detalle en el manual de procedimientos y
formatos,
Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que el jefe de dicho empleado pueda
tener una forma objetiva de medir el grado de cumplimiento de cada una de las funciones bsicas al momento de la
evaluacin peridica del trabajador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al empleado, podamos tener un
mtodo sencillo de control de gestin sobre el cargo, ya que al final de cada perodo al empleado se le pueda evaluar
su desempeo lo mas objetivamente posible.
Cuando las funciones se describen de una manera tan genrica, se termina describiendo los deseos idealistas del jefe
del empleado, generando una incertidumbre en la interpretacin de las funciones que finalmente se puede reflejar en
evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo de funciones y responsabilidades descritas para un empleado
estn bien redactadas y ajustadas a la realidad, una conciente autoevaluacin del empleado debe coincidir con la
evaluacin del jefe o al menos estar muy cercana.
Con esto se debe concluir que la descripcin de las funciones y responsabilidades deben ser una herramienta que
ayude tambin a los jefes a realizar una evaluacin adecuada y objetiva que no tenga nada que ver prejuicios
personales.

Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de autorizacin y responsabilidad presupuestal
de su cargo, si lo tiene. No deben quedar dudas para el funcionario hasta donde va su responsabilidad y su autonoma
tanto presupuestal como administrativa.
2.1.4 Personal relacionado con el cargo.
En este tem se parte de la ubicacin del cargo dentro del organigrama de la empresa para determinar con que
empleados o secciones debe interactuar para dar cumplimiento a sus funciones y responsabilidades asignadas.
Esta parte del formato tambin le permite al trabajador conocer la compaa y le da un panorama global del movimiento
de la empresa entre sus diferentes secciones.
2.1.5 Perfil del Cargo
En este punto de la descripcin del cargo, se refiere a cual sera el perfil ptimo o ideal del funcionario que debe ocupar
un cargo.
Se debe aclarar con respecto a la descripcin del perfil de cargo que este se requiere para poder realizar una
adecuada seleccin de personal. Si bien es cierto que es muy difcil encontrar un empleado que cumpla a cabalidad
con el perfil ptimo establecido para un cargo, esto si nos puede servir de base para seleccionar el aspirante mas
adecuado en el proceso de seleccin.
Adicionalmente, despus de conseguir el empleado mas adecuado para el cargo, al cruzar el perfil ptimo establecido
con las caractersticas del empleado contratado (relacin hombre cargo), se puede organizar el programa de
desarrollo individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado con su cargo.
2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
El manual de procedimientos y formatos se orientan a especificar ciertos detalles de las actividades que normalmente
se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la empresa, a recuperar la informacin de la
forma mas adecuada asegurando su calidad y por ltimo agilizar la circulacin de la informacin para que esta llegue
oportunamente a las secciones que la requieren.
Cuando se trata de definir un nuevo formato, se deben tener en cuenta varios aspectos:
El perfil del funcionario o funcionarios que deben diligenciar el formato (clientes objetivo).
Esto con el fin de tener un diseo y una informacin a llenar adecuada al personal que lo elaborar. Se debe evitar
informacin innecesaria, o que el funcionario objeto del formato comnmente no conoce, o que sea dispendioso de
diligenciar en una actividad que generalmente requiere de agilidad. Entre mas rpido se pueda llenar un formato (con
tems de seleccin, poco texto, etc.) mas rpido se obtiene la informacin requerida y el personal le disminuye su grado
de apata a su diligenciamiento.
Evitar formatos que soliciten la misma informacin de diferentes formas o en otros formatos.
En lo posible tratar porque no se recargue de formatos la gestin de un cargo. Se debe tener presente, que aunque es
muy importante la informacin solicitada en un formato, el comn de la gente es aptica a su diligenciamiento. Por lo
anterior se debe tratar de disear formatos sencillos y giles de diligenciar para que el personal no los evite.
Debe existir un apoyo general y a todo nivel (directriz o poltica de la empresarial) que recalque la importancia del
diligenciamiento de los diferentes formatos.
Se debe escuchar a los funcionarios objetivos del formato (clientes del formato) para ir adecundolos a los cambios de
la organizacin. Es muy comn que al implementar un software en una empresa se obvien algunos formatos o se
deban suprimir para dar paso a un nuevo sistema de captura de informacin, o incluso de nivel de capacitacin del
personal a cargo de ingresar la informacin al sistema, lo cual implica un reajuste del plan de desarrollo del personal de
la empresa.

Para cada formato se debe presentar la estructura del formato a diligenciar y una breve descripcin (preferiblemente
de una hoja como mximo) de la forma como se debe llenar. En esta descripcin se debe especificar el recorrido del
documento entre la empresa, donde se debe archivar y donde deben quedar tanto los originales como las copias si las
tiene.
Cuando se traten de procedimientos generales dentro de la empresa se deben describir las actividades relacionadas, el
objetivo del proceso y lo que debe arrojar como resultado, como es el caso de una acta, el reporte para dar de baja un
activo, la descripciones de las acciones a seguir, etc.
2.3. ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
En este numeral se debe presentar el organigrama real de la empresa y con sus diferentes cargos.
Este documento debe ser de conocimiento general de todos los empleados de la empresa. Su cabal conocimiento
permite que cualquier funcionario tenga con claridad con quien o con quienes debe contactarse para lograr los
objetivos de su cargo.
Tambin es importante el conocimiento de la estructura orgnica de la empresa para que los empleados sigan
adecuadamente el conducto regular y tambin para saber a donde acudir cuando el funcionario requerido no se
encuentre en el momento de ser solicitado.
Este documento consta de la grfica del organigrama oficial de la empresa y debe estar acompaado por un
documento que permanentemente se mantiene actualizando el movimiento del personal de direccin entre los cargos.
El documento anexo debe incluir los movimientos que se deben presentar cuando se presenten reemplazos temporales
para cubrir algn cargo cuando el titular no se encuentre disponible en la empresa. Por lo anterior se debe determinar
con claridad cual sera el segundo rengln para los cargos mas altos y claves de la empresa.
2.4. MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS
El manual de normas administrativas corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y
procedimientos relacionados bsicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con nmina,
bonificaciones, incentivos de ndole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como tambin las normas
relacionadas con las acciones de carcter disciplinario.
Este documento, aunque es aparte de los anteriores, tambin especifica un conjunto de procedimientos internos y
recalca sobre los niveles de autorizacin requeridos para cada caso.
No se debe confundir la finalidad de este documento con el reglamento laboral de la empresa, documento este que se
refiere especficamente a las normas que delimitan el comportamiento y la convivencia de los empleados de la
compaa.
2.5. DELINEAMIENTO O DIRECTRICES DE CONTRATACIN DE PERSONAL
Este documento describe inicialmente las polticas de la compaa en materia de seleccin, contratacin y evaluacin
del personal. Luego se detallan los procedimientos que se deben seguir en cada uno de los aspectos (seleccin,
contratacin y la evaluacin del personal). Este documento describe los procedimientos, los formatos con su respectiva
descripcin para el diligenciamiento, nombramiento del personal a cargo de cada proceso y la seccin de la empresa a
cargo de mantener estos procesos acordes al desarrollo de la empresa.
2.6. REGLAMENTO LABORAL
Este documento tambin se conoce como el reglamento interno de trabajo y el cual rene un grupo de normas que de
una u otra manera delimita la normal convivencia laboral dentro de la empresa. Esta normatividad incluye las
prohibiciones en el comportamiento dentro de la empresa, comportamiento fuera de la empresa que afecten la imagen
o los intereses de la empresa, el nivel de gravedad de las faltas y las posibles repercusiones de las acciones ndole
disciplinario que tomara la empresa en cada caso.
Se debe enfatizar en algo que generalmente los que disean el reglamento de trabajo no tienen en cuenta y se centran
solamente en lo que no deben hacer los empleados y cuales seran sus repercusiones disciplinarias, sin embargo cada
vez est tomando mas fuerza en las empresas que en este mismo documento se describan tambin los derechos del
empleados cuando es sometido a un proceso disciplinario, bien sea durante el proceso como tambin la forma de
resarcir al empleado cuando la empresa se equivoca al imponerle una sancin disciplinaria. Esa imparcialidad, genera
un aire de objetividad, de justicia y de confianza, lo cual representa a la empresa un mejor ambiente laboral entre los
empleados y una buena imagen al interior de la compaa, que en ltimas se puede reflejar en el sentido de
pertenencia de los empleados.
Este documento usualmente se coloca en lugar visible en la compaa donde circule mucho personal, esto con el fin de
asegurar que el documento sea de conocimiento de todos los empleados. No obstante, cada vez son menos las
empresas que publican de esta forma el reglamento de trabajo. Esto debido a que, segn los siclogos empresariales,
genera un aire de temor en el ambiente laboral y hoy cada vez mas se mantiene publicado en las pginas de la red
interna de la empresa, si la tiene, o tambin se le entrega una copia al empleado anexa al contrato laboral. Lo
importante es que el empleado de una u otra manera conozca el documento a cabalidad y lo tenga como texto de
consulta en cualquier momento.
3. IMPLEMENTACIN DE MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
La implementacin de los diferentes manuales de normas y procedimientos es un trabajo arduo para su redaccin y
que se adecuen a la realidad actual de la empresa.
3.1. QUE DIFICULTADES SE PUEDEN PRESENTAR
3.1.1 El Sndrome de Goliat:
En el caso de una empresa con un alto nmero de personal, o empresas grandes en general es de vital importancia
que todos estos documentos existan, sean de comn conocimiento y manejo por los empleados de la empresa.
Cuando en una empresa grande ya se tiene implementado estos documentos, lo nico que se requiere es que la
dependencia encargada de recursos humanos, este pendiente de actualizar y adecuar los diferentes documentos a la
realidad de la empresa, bien sea modificando, adicionando o retirando procesos, normas y formatos que ya no sean
necesarios.
Estas modificaciones deben ser publicadas y mantener una constante divulgacin efectiva de los mismos al interior de
la empresa. Uno de los problemas mas comunes en las empresas grandes y que dificultan la circulacin gil de los
procesos, uso de formatos y normas es que los empleados no sienten pertenencia por la empresa y se tiende a
politizar los cargos aun a costa de los intereses de la empresa. A este problema le llamo el sndrome de Goliat.
Algunas empresas son tan grandes y tienen tantas secciones, o tantas lneas de negocio y tan diferentes que el
personal rivaliza entre las mismas lneas de negocio o secciones como si fueran empresas diferentes, o mas aun
cuando los empleados entre diferentes secciones se sienten como si pertenecieran a otro mundo o grupo de trabajo
independiente y autosuficiente. Cuando se presentan este tipo de problemas es muy comn que se generen
procedimientos, normas y formatos propios de cada seccin y la informacin que se requiere rescatar se encuentra
parcializada, dispersa, duplicada y obviamente de muy mala calidad, ya que se tiende a generar cada seccin su
propia base de datos. Para poder organizar en este tipo de empresas se deben o dividir por lnea de negocio en
independizar su base de datos, o tener una seccin especializada donde se maneje sistemticamente toda la
informacin de la empresa (preferiblemente con software especializado), donde se generen los formatos, mtodos y
procedimientos nicos para toda la empresa e integrando en este trabajo los lderes de todas las secciones. Este
centro de documentacin se debe encargar de la recoleccin de la base de datos, clasificacin y organizacin
estadstica de la informacin y distribucin final de la misma.
3.1.2 El Sndrome del Puente:
En el caso de empresas pequeas y medianas, se tiene que trabajar arduamente para ir redactando, publicando y
ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos. Es de recalcar la importancia que tiene toda esta
documentacin en la organizacin de las actividades de una empresa. En el caso de las empresas pequeas,
medianas y en especial las de origen familiar se presentan constantes contratiempos en la distribucin de cargas
laborales y el permanente desconocimiento de la importancia de estos documentos que ayudan enormemente a la
organizacin de la empresa. Lo cierto es que estos manuales no tienen ninguna utilidad si la cpula de la organizacin
donde en ocasiones se encuentran los mismos dueos, no le prestan la importancia que tienen, o desconocen las
normas y los procedimientos y no las cumplen, no se podr esperar resultados efectivos alguno en el resto de la
organizacin y as mismo seguirn presentndose los comunes cuellos de botella en cabeza de los mximos directivos
o los mismos dueos de la compaa porque por ellos tendr que pasar desde la autorizacin de la compara de un
lpiz hasta la decisin de un proyecto de inversin con base en el presupuesto los dividendos.
En estas ltimas empresas lo mas difcil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la cpula de la
organizacin, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es as como los empleados a todo nivel,
independientemente que tengan personal o presupuesto a cargo, se acostumbran a tener que consultar o pedir
autorizacin para tomar cualquier tipo decisin. A este problema cultural que se presenta en este tipo de
organizaciones le denomino como el sndrome del puente. Este sndrome se refleja cuando la mayora de las
actividades que debe realizar la empresa deben pasar por la aprobacin de una persona o muy pocas personas. De
esta forma, se tiende a no delegar y peor aun, que esa persona o ese grupo reducido de personas deben llevarle
seguimiento a todo lo que ocurre en la empresa a todo nivel (tarea de superhroes) y uno de los tantos problemas que
generan es que los empleados de la empresa no se acostumbran a responsabilizarse de su cargo, pues bajo de dichas
condiciones, los nicos responsables siempre sern aquel grupo de autorizadores o aprobadores que son el puente del
desarrollo de la empresa y por lo tanto el cuello de botella. Otro de los graves problemas que se generan es que bajo
este ambiente no se estimula la creatividad y el crecimiento del personal, punto este clave para el desarrollo.
Generalmente es una tarea difcil el implementar estos procesos en empresas que en poco tiempo dejan de ser
pequeas para ser medianas o grandes y que aun sus dueos o accionistas siguen con la inercia de seguirla tratando
como si fuera aun una empresa pequea. El cambio cultural que implica entender que deben cambiar de la actitud
donde todo debe pasar por ellos a una actitud de empresario o inversionista. Es comn en estos casos que vean solo
importante lo que genere dinero a corto plazo y no ven que la organizacin de la empresa, aunque genera un gasto, le
puede asegurar la permanencia de la empresa en el tiempo incluso despus de que se hayan ido de este mundo.
Mientras los dueos y accionistas fundadores superan esta etapa, frenan el desarrollo y movimiento de la compaa,
no hay autonoma a ningn nivel de la empresa, contina demasiado lenta para el mercado en el que compite y es as
como muchas de estas compaas vuelven a ser pequeas despus de pasar por una corta poca dorada, o como
muchas otras el mercado les cobra implacablemente su lentitud llevndolas a la quiebra y solo de estas se escuchan
las historias de lo que pudo haber sido y no fue.
3.2. ASPECTOS CLAVES PARA EL DISEO Y LA IMPLEMENTACIN
Cuando se est diseando cualquier manual, procedimiento, norma o formato se deben tener presentes algunos
aspectos que puede redundar en el xito de la implementacin final.

En el caso especfico del diseo de formatos y procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Quien o quienes son los clientes objetivos del procedimiento o formato. Esto debido a que las normas, procedimientos
y los mismos formatos deben ser acordes a los clientes que los utilizaran en su cotidiano trabajo. Un procedimiento que
no sea adecuado al cliente, puede ser determinante en la calidad de la informacin que se reciba.
Determinar la informacin que realidad sea relevante para la empresa cuando se disee un formato o procedimiento.
Se debe tener en cuenta al personal que maneje las estadsticas o las bases de datos que se requiere rescatar en un
proceso. El exceso de informacin, en ocasiones innecesaria, intil, repetida o inadecuada puede llevar a que la
calidad de la informacin no sea la mejor, o que toda la informacin no sea plasmada en el documento.
Es importante tener certeza sobre la informacin que en realidad se requiere en una base de datos y que en realidad
sea til para la empresa. Un caso muy comn se presenta en las entidades del estado donde se implementan formatos
pesados, con un exceso de informacin que en ltimas ni siquiera se consulta, ni se necesita para ingresar a la base
de datos de la institucin, resultando el esfuerzo y la consecucin de la informacin en un lamentable desperdicio de
tiempo tanto para el que diligencia el documento como para el que ingresa la informacin a la base de datos.
Seleccionar adecuadamente las fuentes generadoras de la informacin que requiero y poder centrar el proceso en la
bsqueda de la calidad de la informacin. Es muy comn que en diferentes formatos se requiera o se incluya
diligenciar una informacin. En ocasiones esto es necesario para confrontar, controlar y hacerle seguimiento a un
proceso.
No obstante, se deben seleccionar muy bien las fuentes generadoras de informacin debido a que una fuente
inadecuada le puede acarrear grandes problemas y prdidas de tiempo a causa de falsas alarmas. Una fuente
adecuada debe ser aquella que genere un cliente cuyo manejo de esta informacin hace parte de sus funciones
bsicas de su cargo y su perfil le permite darle la suficiente importancia y conocimiento de dicha informacin.
El diseo de un formato debe tener en cuenta no solo a la fuente adecuada de la informacin sino tambin, el tipo de
cliente al que va dirigido el formato como es el caso de su perfil, escolaridad, tipo de labor, etc., adems de otros
aspectos como es el lugar donde generalmente se diligencia el formato. Lo anterior con el fin de generar un formato
que no sea pesado para el cliente objetivo. Inclusive, en estos tiempos cada vez se le est dando mas importancia en
el diseo de los formatos de recopilacin de las base de datos tanto en los software como en los documentos, a algo
que se llama la psicologa del color y la focalizacin efectiva de documentos. En estos estudios se dan algunas pautas
acerca de los diseos mas adecuados de formatos tanto en software como documentos fsicos teniendo en cuenta, el
color, la luz generada por el computador, la luz del lugar donde se diligencia el formato, la distribucin de lainformacin,
etc.

En el caso del diseo e implementacin de las normas y polticas de la empresa se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
En la redaccin de las normas y polticas se debe utilizar un lenguaje neutral e impersonal. Se deben evitar
expresiones imperativas y apartes donde se detallen acciones de tipo disciplinario por la omisin del cumplimiento de la
norma que se est estableciendo.
Darle importancia al objetivo de la norma de manera que se refleje claramente el espritu de la norma.
En la normatividad de una empresa se debe reflejar conducta, la tica y el espritu de la empresa. Inclusive se debe
reflejar en la calidad de empleados que tiene y busca para cumplir con sus objetivos.
Estos manuales se deben implementar gradualmente pero de forma continua. Para una empresa que no tiene ninguno
de estos manuales y normas es preferible tener un orden de implementacin que permita ir llevando gradualmente a la
empresa y a sus empleados en el cambio cultural.
3.3. DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA ORGNICA DE LA EMPRESA
Para empezar se debe definir una estructura orgnica de la empresa para tener una adecuada visin de las
necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir todas las actividades que debe ejecutar la
empresa bajo los diferentes grupos de trabajo, secciones o departamentos. Es importante que cada grupo de trabajo
se pueda enmarcar con metas, objetivos especficos y procesos.
La implementacin de una estructura va mas all que la sola definicin de los cargos y la nivelacin de los mismos,
pues muy seguramente ya se viene trabajando de alguna manera en la empresa, es decir con una estructura bsica.
Usualmente cuando se inicia una empresa los cargos son escasos y las funciones de los mismos son mltiples y se
tiende a encaminar todos los esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de la empresa que apenas est
naciendo.
Cuando ya la empresa se estabiliza, se ve la necesidad de adecuar la estructura de acuerdo a las necesidades y a
medida de que va creciendo, se deben ir haciendo una y otra vez los ajustes normales a la estructura. Con lo anterior,
lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se pretenda disear una estructura adecuada por mucho tiempo, se
debe tener la certeza de que la estructura de una empresa es algo que depende mas del mercado que de las
aspiraciones personales de los dueos de la compaa. La estructura debe reflejar la adaptacin del potencial de la
empresa ante las exigencias de un mercado cambiante y globalizado, y esa es la esencia de las empresas mas
exitosas de nuestros das: la flexibilidad.
Finalmente la implementacin de la estructura orgnica incluye su divulgacin con los ajustes correspondientes en
nmina, la redistribucin de actividades y funciones. Despus de estos ajustes, el resto es divulgacin y trabajo de los
jefes de grupo llevar a cabo los cambios a su equipo y proceder a la aplicacin de las nuevas responsabilidades.
3.4. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE FUNCIONES
En segundo lugar, el manual de funciones y responsabilidades es algo crtico y por lo tanto no debe dar espera su
puesta en marcha. Este manual es muy importante implementarlo debido a dos aspectos principales, primero le
proporciona a cada empleado de la empresa un panorama general de su cargo y como moverse dentro de la compaa
para lograr sus objetivos. En segundo lugar le permite a la empresa tener una claridad de cmo fluyen los procesos de
la compaa, como se complementan las actividades y los cargos de una manera organizada. Esto es til para poder
detectar en que momento un cargo est saturado de funciones, o ya no se requiere, o se debe modificar, o se debe
reestructurar una seccin de la empresa para adecuarla a las nuevas condiciones de la compaa.
En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones bsicas de su cargo sean de su
conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de un empleado, despus de conocer su carta de funciones,
responsabilidades y su interaccin en la empresa, se debe seguir con una breve induccin en el cargo y un recorrido
por las dependencias que de una u otra manera tendrn que ver con la ejecucin de sus actividades.
3.5. IMPLEMENTACIN DE LAS POLTICAS Y DIRECTRICES EN CONTRATACIN DE
PERSONAL
La implementacin del manual de funciones de una empresa puede ir fcilmente a la par con la aplicacin de las
polticas y delineamientos de la compaa en materia de contratacin de personal.
Se precisa que la seleccin del personal debe ir en relacin estrecha con los objetivos, estrategias y polticas de la
empresa, ya que la administracin del personal hace parte integral del plan estratgico de una organizacin.
Cuando se tenga bien implementado lo relativo a las funciones y a la contratacin del personal, con su respectivo
seguimiento, verificacin de cumplimiento de las funciones y responsabilidades, correcta interaccin entre cargos, las
evaluaciones peridicas de los empleados y el montaje del plan de desarrollo individual de los trabajadores para ajustar
la relacin hombre cargo; se puede pasar a la implementacin del manual de procedimientos y diligenciamiento de
formatos.
3.6. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y FORMATOS
Para el diseo del manual de procedimientos y formatos se debe conformar un grupo de trabajo compuesto por
profesionales de buen conocimiento en el tema y los jefes de grupo o de rea. Este grupo integrado de esta manera
deben describir con claridad los procesos mas comunes en laempresa y otros que posiblemente falten pero que se
hacen necesarios para las labores que se realizan. Adems de los procesos, se debe determinar la informacin tcnica
o administrativa que requiere la empresa para su base de datos e informacin y sus respectivos formatos. Es clave que
para la descripcin de los procesos, la informacin requerida por la empresa y el diseo de los formatos se trabaje
conjuntamente con los clientes que de una u otra manera participan en cada uno de los procesos involucrados.
Aunque en el mercado existen ya muchos formatos que posiblemente se pueden utilizar en una empresa, no se debe
perder de vista que cada empresa es diferente y como tal, existen algunas actividades propias e importantes para el
negocio que implica que la informacin debe ser recogida y discriminada de una manera en especial para asegurar su
calidad y facilitar su anlisis. La implementacin del manual de procedimientos, se debe hacer una divulgacin de los
mismos a todo nivel de la empresa para asegurar el conocimiento del nuevo proceso, los formatos que involucra, los
clientes objetivo del proceso y los beneficios que tendr la empresa en su implementacin. No est de mas escuchar
las sugerencias que puedan hacer los trabajadores acerca de un proceso, pues en muchas ocasiones en la etapa de
introduccin se pueden presentar sugerencias muy efectivas para ajustar cualquiera de los componentes del proceso
que hagan de su implementacin un xito. Es de responsabilidad de cada uno de los jefes de seccin o de rea dar a
conocer los nuevos procesos, velar porque se ejecuten los nuevos procesos, se diligencien adecuadamente sus
formatos y que la informacin fluya rpidamente por cada seccin de la empresa. Es responsabilidad de los jefes que
en cada grupo de trabajo se le de la importancia necesaria a cada uno de los procesos para que se vuelvan parte de la
cotidianidad y la cultura de la empresa.
3.7. IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE NORMAS ADMINISTRATIVAS Y REGLAMENTO DE
TRABAJO
En el caso del manual de normas administrativas y para la redaccin del reglamento laboral, tambin se debe
seleccionar un grupo de trabajo con los jefes de rea, los jefes de seccin y de departamentos, preferiblemente con un
grupo de asesores expertos en el tema, entre los cuales se debe involucrar a un abogado experto en legislacin
laboral. Lo importante del manual de normas administrativas es que este se ajuste a la estructura de la empresa, a los
requerimientos del personal y a la legislacin del pas.
Su implementacin de ambos documentos es mas sencilla porque lo que se requiere es divulgarlas a todos los niveles
de la empresa, presentar conferencias para aclarar dudas, repartir folletos entre los empleados. Adems los jefes de
grupo deben velar por el cumplimiento de dichas normas. En la prctica, cuando se hace un proceso adecuado de
divulgacin, reuniones de discusin y charlas de aclaracin de las normas, casi se da por sentado su conocimiento en
la empresa y su aplicacin se vuelve inmediata.
4. CONCLUSIN
Aunque son bien conocidas las bondades de que existan unos procesos claros dentro de una empresa, conocidos por
sus empleados a todo nivel, tambin es muy comn conocer empresas que no los tienen o si los tienen lo le prestan la
importancia que le merece y peor aun, no alcanzan a reconocer que muchos de los problemas de la empresa tienen
origen en la falta de la implementacin de estos procedimientos, o una mala implementacin de los existentes.
Es mas comn de lo que se cree, en el caso de empresas relativamente grandes y posicionadas en el mercado, que la
informacin no fluye como debiera aunque se tengan costosos software.
Dichas compaas se enorgullecen en decir que tienen los mejores software del mercado, pero sin embargo son
innumerables los casos en que en estas empresas con costosos software, costosos sistemas de computo y veloces
redes, la velocidad de circulacin de la informacin, de los procesos internos y la calidad de la informacin recuperada
no siempre es de la calidad que sus directivos espera. No siempre lo mas costoso es lo mejor. En ocasiones es
preferible un sistema menos sofisticado pero con un grupo de empleados que a todo nivel de la organizacin,
incluyendo sus dueos, estn convencidos de la importancia de los procesos, los mtodos y la informacin que
manejan, puede ser un sistema mucho mas gil y la calidad de la informacin mucho mas alta, por lo tanto la
capacidad de reaccin de esta empresa ante cambios en el mercado es alta en momentos crticos. Es as como los
peces chicos se pueden comer a los mas grandes y feroces, pues estos suelen ser mas organizados y suelen tener la
informacin adecuada en el momento clave y mantenerse preparados para el cambio.
La planeacin y la organizacin de una empresa tanto en su ingreso al mercado como tambin cuando se normaliza en
el medio, se debe acompaar con una definicin de roles clara para evitar prdidas de tiempo o consecuencias
negativas imprevistas. Listo a continuacin algunos de los indicios que nos pueden indicar que nuestra empresa o
proyecto est fallando en planeacin y/o en organizacin:
Reiteradas reuniones para revisar las mismas actividades, o los mismos procesos, o los mismos resultados, o
discusin reiterada de temas ya evacuados.
Exceso de reuniones. Sobrecarga de funciones y responsabilidades en muy pocos empleados.
Centralizacin de las decisiones en una o muy pocas personas.
Dilucin de responsabilidades y bsqueda de culpables dignos de castigos ejemplarizantes cuando se presentan
resultados negativos.
Empleados sin claridad acerca de sus funciones, o empleados que se les tiene que estar dirigiendo continuamente.
Autoritarismo de Jefes. Este punto es de bastante ocurrencia cuando los roles de un equipo de trabajo no estn bien
delimitados, ni los participantes enpoderados adecuadamente de su cargo y usualmente termina por haber un
funcionario que decide tomar el mando por su poder de convencimiento o carcter dominante, o porque el resto del
grupo de trabajo tienen escasos conocimientos sobre el tema, y los dems terminan por seguirlo. Esta es un tema que
los expertos en psicolgica de grupos suelen explicar ampliamente.
Desconocimiento de los altos niveles de la organizacin de lo que est afectando negativamente las metas a la
compaa y que son causados por perturbaciones internas de la empresa.
Dispersin de esfuerzos, o esfuerzos innecesarios en actividades de baja prioridad, o ejecucin de actividades no
programadas.
La informacin no llega a tiempo a la persona adecuada o la informacin recibida no es de muy buena calidad.
Alta desercin de empleados. Esta es una de las consecuencias de la congestin laboral y el desorden que generan
finalmente una atmsfera laboral pesada.
Programacin basada en la correccin de errores sobre la marcha.
Grupos de trabajo siempre alcanzados en la ejecucin de actividades.
Largas jornadas de trabajo que se vuelven muy comunes.
Ambientes laborales pesados y altos niveles de estrs.
Podra seguir enumerando muchos indicios mas, que no siempre se presentan todos a la vez, pero que al estar
presentndose varios de ellos, vale la pena darle un revisin razonable sobre el movimiento de la empresa, en el
montaje de una empresa, o en la ejecucin de un proyecto.
Cuando los roles de una empresa o un proyecto son implementados adecuadamente a todo nivel, es muy comn ver
resultados como los que describo a continuacin:
Independientemente de que los resultados de una actividad sea positivo o negativo, estos hacan parte del abanico de
resultados probables (previstos) y generalmente ya se conoca previamente las causas del riesgo que se ha
materializado.
Empleados en sintona con los objetivos de la empresa.
Los procesos se ejecutan sin contratiempos.
Reuniones peridicas giles.
Bajo estrs laboral.
Baja desercin.
Empleados con sentido de pertenencia con la empresa.
Las ideas se generan por todos los rincones de la empresa.
Jornadas laborales normales y las excesivas son muy escasas.
Se siente que el proyecto o la empresa anda sola en su inercia diaria. Los procesos y las actividades fluyen.
La informacin llega a tiempo y a la persona adecuada.
Es bueno recalcar sobre la importancia de manejar unos adecuados procesos, formatos y normas en una empresa, ya
que esto le permite a la compaa darle a los empleados una autonoma acorde con el cargo y sus responsabilidades.
Esto se debe acompaar con un adecuado sistema de control de gestin para detectar y corregir a tiempo los
problemas internos que se puedan ir presentando. Adems, si estos procesos son adecuadamente implementados,
siempre se podr seguir planeando y ejecutando proyectos sin los disturbios de pequeos problemas que pueden ser
corregidos sin que tengan que llegar a los altos niveles de la compaa para darles oportuna solucin.
Preparado por:
JAILER AMAYA CORREA
Ingeniera Petrobras DPSU - Colombia
Ingeniero de Petrleos (U. Nal)
Especialista en Alta Gerencia (U. Andes)
Especialista Administracin Pblica (ESAP)
Evaluacin de Proyectos (Eafit)