Gestão de Pessoas 2008 (Livro Digital) - José Arimatés de Oliveira e Maria Da Penha Machado de Medeiros

GestodedePessoas
Gesto Pessoas
Jos Arimats de Oliveira

Maria da Penha Machado de Medeiros
Copyright 2008. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material
poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito,
do autores.
PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

Carlos Eduardo Bielschowsky
DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD

Hlio Chaves Filho
SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

Celso Costa
COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR)
Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
ORGANIZAO DE CONTEDO
Maria da Penha Machado de Medeiros
PROJETO GRFICO
Annye Cristiny Tessaro
Mariana Lorenzetti
DIAGRAMAO
Annye Cristiny Tessaro
Victor Emmanuel Carlson
REVISO DE PORTUGUS
Patrcia Regina da Costa
Sumrio
Apresentao....................................................07
UNIDADE 1 A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa
A gesto de pessoas no contexto da teoria administrativa...............................12

A gesto de pessoas no contexto da organizao: os modelos de gesto de pessoas..24
Atividades de aprendizagem........................................................................38
UNIDADE 2 Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes
Conceituao..........................................................................42
Problemas Bsicos de Gesto de Pessoas................................................47
Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas na empresa....................................54
Gesto de Pessoas e a estratgia da Organizao....................................58
Atividades de aprendizagem.......................................................................64
UNIDADE 3 Processos de Gesto de Pessoas como um Modelo
A Estratgia da Organizao e os Processos de Gesto de Pessoas..............68

Processo de desenho de cargos...............................................................73
Processos de recrutamento e seleo de pessoas....................................85
UNIDADE 4 Processos de Treinamento e Desenvolvimento e

de Remunerao como Componentes do Modelo Estratgico de
Gesto de Pessoas
Processos de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento.......................100

Processo de recompensas..........................................................................111
UNIDADE 5 Sistemas de Informaes, Avaliao de Desem-
penho e Qualidade de Vida
Sistemas de informaes em gesto de pessoas............................................128

Avaliao de desempenho humano............................................134
Qualidade de vida no trabalho e sade no trabalho....................................142
UNIDADE 6 Gesto de Conflitos nas Organizaes
Compreenso dos Conflitos.....................................................153

Os Conflitos nas Relaes de Trabalho.....................................................165
UNIDADE 7 O Profissional de Gesto de Pessoas e seu Ambiente
Profissional de gesto de pessoas: primeiras funes............................180

As competncias do profissional de gesto de pessoas............................200
UNIDADE 8 Tendncias da Gesto de Pessoas
H futuro na gesto de pessoas?.......................................................207

Aprendizagem e Inovao: transformando a informao em conhecimento....212
Organizaes que Aprendem.......................................................214
Os Desafios Para a Gesto de Pessoas.......................................................217
Gesto por Competncias.......................................................221
Palavra Final.....................................................................................225
Referncias.....................................................................................226
Minicurrculo.....................................................................................235
Apresentao
Palavra inicial
Falar para as pessoas sobre como gerir pessoas parece meio re-
dundante, j que todos somos, uns mais outros menos, gestores de
pessoas. Comeamos gerindo a ns mesmos. Depois vem a famlia, os
filhos, o trabalho, onde estamos rodeados de pessoas e, se no somos
diretamente responsveis por elas, no mnimo temos que gerir a rela-
o com elas, que, alm do sentimento, passa tambm pela razo. Pois
... somos todos um pouco entendidos do assunto.
Neste livro, estruturado em Unidades e sees, queremos
aprofundar este saber com voc, trazendo-o para o contexto
organizacional, para as diversas situaes de trabalho aonde as pessoas
levam as contribuies de sua individualidade e de suas experincias.
Para tanto, viajaremos com voc pelas paisagens histricas da
administrao e da gesto de pessoas; desceremos numa estao
organizacional, onde situaremos a gesto de pessoas, numa modela-
gem que queremos desenvolver e aplicar; levantaremos alguns proble-
mas e esboaremos a estrutura dessa modelagem, tentando considerar
a estratgia da organizao. Depois, juntos vamos chegando mais per-
to das coisas que as pessoas fazem: seus cargos, tarefas, suas escolhas
e selees, aprendizagens, treinamentos, informaes que colhem e
avaliaes que realizam para realimentar seu trabalho, enfim, o que
fazem para se manter firmes e com qualidade nessa organizao.
Nem sempre as coisas so to organizadas e estruturadas assim.
J falamos dos problemas de gesto de pessoas. Mas ainda tem mais:
estaremos passando pelos conflitos, afinal estamos lidando com pes-
soas e elas crescem e se desenvolvem em meio a conflitos e... bem,
no vamos tirar o suspense. Voc ver de que tipo de conflito estamos
falando. Como no podia deixar de ser, falaremos de voc, do seu
futuro como gestor de pessoas e do ambiente em que voc vai traba-
lhar na gesto de pessoas que est chegando por a. Mas, preste
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
ateno, esta no uma viagem qualquer. um caminho que vai sen-

do construdo no caminhar, como diz o poeta espanhol Antonio Ma-
chado. No uma viagem passiva, pois a todo momento estaremos
levantando questes, chamando voc a pensar, a buscar sua experin-
cia bsica de gestor de pessoas e a reconstru-la a cada passo. Por
isto, contamos com sua ao efetiva no caminhar. Responda ao que
pedimos, rascunhe, escreva. Mas no pare a: v alm do que pedi-
mos, questione, critique. No leia simplesmente para vencer o conte-
do: v com ele junto, como parceiros.
E ento, vamos caminhar?
Professores Jos Arimats de Oliveira e Maria da Penha Machado

de Medeiros
8
Mdulo 6
UNIDADE
1
A
A Gesto
Gesto de
de Pessoas
Pessoas ee aa
Teoria
Teoria Administrativa
Administrativa
9
Objetivo
Nesta Unidade voc aprender a situar a Gesto de Pessoas no contexto
da teoria administrativa e das organizaes, compreendendo as muitas

formas e modelos que cada contexto oportuniza.
10
Mdulo 6
A Gesto de Pessoas e a
Teoria Administrativa
Ol Estudante. Seja bem-vindo!

Em tudo que estudamos importante trazer a histria, os
fatos relacionados ao objeto de estudo, o contexto em que
esse objeto se situa. Aqui no ser diferente, pois faremos
junto com voc uma pequena viagem ao passado da Admi-
nistrao, at chegarmos ao presente, tentando trazer, de
cada poca, as caractersticas das atividades referentes a
pessoas nas organizaes. Durante essa viagem, visitare-
mos no s a poca, mas teremos contato com persona-
gens e locais em que as coisas aconteceram, de forma que
ora estaremos na Europa ou nos Estados Unidos, ora,
claro, no Brasil. Sabemos que teremos que usar de pacin-
cia nas nossas visitas s mudanas, porque elas acontecem
de forma lenta na histria, e visitaremos apenas os princi-
pais marcos administrativos, sabendo que eles no foram
divisores de guas, mas bases marcantes de mudanas.
Quando iniciaram as atividades administrativas relativas s
pessoas? Como elas se apresentaram ao longo do tempo?
Quem se encarregava delas? Como eram essas questes
no Brasil? No se preocupe com o meio de transporte da
viagem, concentre-se nas muitas paradas e descobertas que
faremos juntos.
11
A Gesto de Pessoas no Contexto

da Teoria Administrativa
Primeira Parada: os Primrdios
Voc sabe que os estudos de Administrao tiveram incio com

as experincias de Frederick Taylor (Figura 1), nos Estados Unidos, e
Henri Fayol, na Frana, resultando no movimento da Administrao
Cientfica, cujo objetivo era atribuir cunho cientfico s atividades
administrativas das organizaes da poca.
Lembrete: Lembra que voc estudou as teorias da Admi-

nistrao na disciplina de Introduo? Caso tenha dvidas,
reveja essas teorias.
Surgindo num contexto de exploso da sociedade industrial, em

fins do Sculo XIX, esse movimento trouxe para a Administrao o
que se chama hoje de modelo mecanicista, em virtude das suas ca-
ractersticas marcantes de diviso e determinao cientfica de cada
elemento do trabalho, sem envolver nesse processo quem o executa-
va, o trabalhador.
Figura 1: Frederick W. Taylor (1856-1915).

Fonte: <pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor>.
Acesso em: 16 dez. 2008.
12
Mdulo 6
Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que a organizao

racional do trabalho, criada por Taylor, tem suas noes de gesto
baseadas, na teoria e na prtica, no pressuposto de um homem econ-
mico. Esses autores esclarecem ainda que as primeiras aes de ges-
to de recursos humanos eram efetuadas pela figura do capataz, res-
ponsvel pela contratao e demisso do empregado da fbrica. No
esquea este nome, pois mais tarde voltaremos a ele.
Nesta nossa viagem que vai e vem, voltemos ao Brasil, numa
visita rpida antes da nossa segunda parada mais demorada. Wood Jr.
(1995) informa que at 1930, perodo denominado de Pr-Jurdico-
Trabalhista, no existia departamento de pessoal ou rea correlata res-
ponsvel pela Gesto de Pessoas. Imigrantes europeus, mulheres e cri-
anas faziam parte da mo-de-obra, com caractersticas de subemprego.
Considere ainda que at este perodo a economia do pas ainda
era predominantemente agrcola e a industrializao apenas se inicia-
va. Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) dizem que o trabalho nessa poca
era quase escravocrata.
Segunda Parada: a Escola de Relaes Humanas
claro que voc se recorda da famosa experincia de

Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psiclogo americano El-
ton Mayo (Figura 2), e que forneceu as bases da Escola de Relaes
Humanas. S para reavivar sua memria, vamos destacar que o obje-
tivo dessa experincia era estudar as
influncias da iluminao na produtividade, ndices de aci-

dentes e fadiga. Seu desenvolvimento, entretanto, veio de-
monstrar a influncia de fatores psicolgicos e sociais no
produto final do trabalho (GIL, 2001, p. 19).
13
Figura 2: Elton Mayo (1890-1949) at Executive Weekend Conference,

Harvard Business School, ca. 1950 HBS Archives Photograph
Collection 2007 President and Fellows of Harvard College; all
rights reserved.
Fonte: <www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/images/big/wehe_026>.
Acesso em: 28 mai. 2008.
Saiba mais...
Para saber mais sobre a Escola de Relaes Humanas e seus
GLOSSRIO
pressupostos, visite o site <www.rhportal.com.br>.
*Taylorista-fordista
Modelo de organi-
zao do trabalho Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a
baseado na adoo reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo
de mtodos cientfi- de integrao de indivduos no trabalho, em substituio lenta das re-
cos na padronizao laes cada vez mais impessoais trazidas pela Administrao Cientfi-
do trabalho operrio ca. o advento do homem social.
e na disposio dos Ferreira et al. (2005) esclarecem que Hawthorne revelou a im-
fatores de produ-
portncia dos aspectos psicossociais no trabalho, deixando claro que
o, objetivando to
uma organizao no determinada somente pelo seu lado formal
somente a alta pro-
dutividade e a raci- normas, procedimentos, rotinas e chefes. A chamada organizao in-
onalizao. Fonte: formal cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser
Androla e Souza estudada e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental
(2002). originam-se os posteriores estudos sobre motivao, liderana e dife-
renas individuais, com muitos conceitos trazidos da Psicologia. Guar-
de essas influncias, que voltaremos a elas ainda nesta Unidade.
Apesar dessa tendncia, no ambiente organizacional mundial
ainda era predominante a filosofia do movimento taylorista-fordista*,
com pouca ou nenhuma ateno s pessoas.
14
Mdulo 6
Nesse ambiente, as indstrias cresciam, mas crescia tambm o

movimento dos trabalhadores para a criao dos sindicatos, ensejando
o surgimento das leis trabalhistas.
De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contex-
to de crescimento traz a necessidade de um departamento de pessoal
com funes de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao nas
organizaes americanas e europias.
Prosseguindo nossa viagem, vamos nova estada no Brasil, onde
o quadro comea a mudar com a industrializao e a conseqente le-
gislao trabalhista do Estado Novo (Figura 3). nessa poca que
surge o Departamento de Pessoal, com responsabilidades legais. Em
geral, as relaes de trabalho no pas ainda so caracterizadas na po-
ca pelo paternalismo e pelos padres agrcolas de subemprego.
Figura 3: Manifestao trabalhista durante o Estado Novo. Rio de

Janeiro. (1/5/1942).
Fonte: <http://www.projetomemoria.art.br/JK/verbetes/img/
g_foto13.jpg>. Acesso em: 28 mai. 2008.
Atividade de Anlise
H ainda uma grande discusso sobre a morte real do taylorismo-

fordismo nas organizaes de hoje. Como voc v essa questo no
15
Brasil? Que ligao voc faz entre tal debate e os departamentos de

recursos humanos das organizaes? Registre suas impresses.
Prosseguindo em nossa viagem, vamos descobrir fatos, idi-

as e relaes!
Terceira Parada: Relaes Industriais
Como voc viu na parada anterior de nossa viagem, as indstri-

as cresciam muito e os sindicatos ganhavam cada vez mais fora, prin-
cipalmente nos Estados Unidos. Nesse processo crescente do poder
dos trabalhadores, por volta de 1950 j no era suficiente apenas re-
crutar, treinar ou fazer registros de acordo com a lei.
Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passa-

ram a preocupar-se mais com as condies de trabalho e a
concesso de benefcios a seus empregados. E tambm passa-
ram a sentir a necessidade de negociar com as entidades re-
presentativas dos trabalhadores (GIL, 2001, p. 20).
O que voc acha que aconteceu com o setor responsvel pelas

pessoas nessas organizaes? D para ter uma idia, no? E com os
responsveis por esse setor? J est complicando... Pois , em muitas
empresas, o departamento de pessoal, que ainda estava buscando sua
identidade, deu lugar ao departamento de Relaes Industriais, com
novas atividades e novo perfil de seus dirigentes. Tonelli, Lacombe e
Caldas (2002) acrescentam que, nos pases industrializados, teve in-
cio nesta poca um perodo de grande desenvolvimento da Gesto de
16
Mdulo 6
Pessoas: o treinamento e o desenvolvimento, a avaliao de desempe-

nho e de potencial e as atividades de remunerao ganham nfase de-
vido complexidade das tarefas e sofisticao tecnolgica do traba-
lho, cujo custo elevado tende a reter as pessoas nas organizaes.
Vamos nossa parada em solo brasileiro. Wood Jr. (1995), afir-
ma que o surgimento dos plos industriais, especialmente na regio
do ABC (Figura 4), registra maior preocupao com a eficincia e o
desempenho (1950-60).
Sabemos que em algumas empresas, convivem os dois departamen-
tos: um de relaes industriais para as negociaes com os sindicatos e o
governo, e outro departamento de pessoal com as demais funes relati-
vas s pessoas. Mas esta no uma classificao geral, sendo mais co-
mum s indstrias o que se chama de Departamento de Relaes Industri-
ais, responsvel por todas as atividades relativas a pessoas, e s empresas
menores, ao Departamento de Pessoal ou de Recursos Humanos.
Esse departamento de pessoal comea a aprimorar suas atividades
de recrutamento, seleo, treinamento, programa de cargos e salrios,
higiene industrial e segurana no trabalho. Mas, veja: Tonelli, Lacombe
e Caldas (2002), de uma forma mais crtica, acrescentam que as rela-
es de trabalho no pas continuam se desenvolvendo com alto grau de
paternalismo e que, apesar do crescimento econmico, no fim da dca-
da de 1970, grande parte das empresas brasileiras ainda organizava as
atividades de pessoas na forma do antigo departamento de pessoal.
Figura 4: Regio do ABC Paulista.

Fonte: <http://www.encontrenoabc.com/imagens/mapa_abc2.jpg>.
Acesso em: 29 mai. 2008.
17
GLOSSRIO Saiba mais...

*Sistemas conjunto
de elementos ligados Leia o texto Qualificao e reestruturao das relaes industri-
por alguma forma de ais: Uma nova moeda-de-troca, de Nadya Arajo Castro, em <http://
interdependncia, www.scielo.br/pdf/es/v18n61/4698.pdf>. Acesso em: 26 mai. 2008.
combinao de par-
tes, formando um
todo unitrio. Fon- Quarta Parada: Abordagem Sistmica
te: Gil (2001).
Reavive um pouco sua memria: o que era mesmo essa aborda-
*Teoria Geral dos
gem sistmica na Administrao? No lhe parece que ela teve origem
Sistemas tem ori-
com a noo de sistemas* e com a Teoria Geral dos Sistemas*?
gem na Biologia,
com os estudos do Vamos rever.
alemo Ludwig Von Repare bem no encadeamento dos fatos nesta nossa viagem. Voc
Bertalanffy, ele veri- no acha que todo aquele desenvolvimento econmico e a crescente
ficou que certos complexidade das organizaes, especialmente industriais, necessita-
princpios de uma ci- vam de algo que pusesse ordem nas coisas na organizao e no seu
ncia podem ser ambiente? Ento!... exatamente a idia de sistema: uma organizao
aplicados a outras,
pode ser definida como um sistema porque ela constituda de partes
caso seus objetos se-
interdependentes, que compem uma estrutura organizada, um todo.
jam entendidos como
sistemas (fsicos, qu- Tem mais: alm de considerarmos as organizaes como sistemas,
micos, sociais, psico- possvel v-las como sistemas abertos*.
lgicos, etc.). Fonte: Se tomarmos como exemplo uma fbrica, as matrias-primas e o
Gil (2001). trabalho humano so inputs ou entrada de energia, os processos de
*Sistemas abertos produo so os troughputs ou transformao de energia e o produto
so aqueles que in- final o output ou sada do sistema. O sistema realimentado pela
tegram um sistema venda de seus produtos, comeando novo ciclo. Para Katz e Kahn,
mais amplo e se que trouxeram o conceito de sistemas para a organizao por volta de
mantm em cons- 1966, essa teoria est basicamente interessada pelos problemas de
tante interao com
relaes, de estrutura e de interdependncia e no pelos atributos cons-
o seu ambiente, nele
tantes dos objetos (1978, p. 32).
buscando energias
necessrias (inputs)
para viabilizar seus
Para refletir: O que ser que Katz e Kahn quiseram dizer
p r o c e s s o s
com relaes e com atributos constantes dos objetos?
(troughputs) e produ-
Ser que j estavam prevendo grandes mudanas
tos (outputs). Fonte:
organizacionais naquela poca? Quais atributos constantes?
Ferreira et al. (2005).
Quais objetos? D o que pensar...
18
Mdulo 6
Imagine as mudanas que a utilizao desses conceitos trouxe para

a Administrao. Agora estenda essas mudanas para a Gesto de
Pessoas, recordando nossa parada anterior. No deixe de escrever
seu raciocnio, pois ele lhe servir de base para novas (e brilhantes)
idias.
Esse perodo caracterizou-se mundialmente pela expanso das

multinacionais e a substituio do modelo taylorista-fordista por outro
mais orgnico, ocasionando a flexibilizao organizacional. A Gesto
de Pessoas preocupava-se com a reteno de pessoas cada vez mais
capacitadas para trabalhar com tecnologias sofisticadas e em ambientes
de incerteza, o que incrementa a liderana e a motivao. Comea nessa
poca a descentralizao da gesto de pessoal, com o entendimento de
que ela deve ter, alm das antigas funes de RH, uma atuao no coti-
diano de cada gestor (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).
Foi em fins desse perodo que a administrao de pessoas pas-
sou a chamar-se Administrao de Recursos Humanos. Gil (2001)
acrescenta que a Administrao de Recursos Humanos pode ser en-
tendida como uma Administrao de Pessoal baseada em uma aborda-
gem sistmica. O que voc acha dessa afirmao?
Na nossa parada brasileira, sabemos que esse foi um perodo de
grande desenvolvimento das obras de infra-estrutura e das grandes
burocracias estatais. Encontramos em Wood Jr. (1995) que esse pero-
do no Brasil se deu entre 1960 e 1980. Afirma que na poca surgem os
primeiros cargos de gerncia de recursos humanos, cuja maioria tinha
responsabilidade de coordenao dos sistemas de RH. Em empresas
do sistema financeiro, por exemplo, essas gerncias tinham atividade
19
de integrao entre os objetivos do negcio e as expectativas dos em-

pregados, e alguns gerentes de RH ocupavam posies junto direto-
ria da empresa. A nfase nas atividades de RH se deu no treinamento
e desenvolvimento e no alimentao do trabalhador. Nas indstrias
aparecem as primeiras prticas brasileiras de qualidade e gesto
participativa. Tambm tiveram incio os instrumentos de diagnstico e
de avaliao de desempenho, embora com problemas de qualidade e
subjetividade.
Saiba mais...
GLOSSRIO
*Estratgia modelo
Mais informaes sobre Recursos Humanos podem ser encon-
tradas em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos>.
de deciso da empre-
sa: so determinados Sobre a Administrao dos Recursos Humanos consulte:
os objetivos e metas, <www.rhportal.com.br>.
as normas e planos
para alcanar os ob-
jetivos visados. Fon-
te: Andrews (1991). Quinta Parada: Gesto Estratgica
Cada autor d uma denominao diferente a esta parada que

se segue abordagem sistmica, mas ns a denominamos aqui gesto
estratgica pela influncia que o advento do planejamento estratgico
exerceu nas atividades de Gesto de Pessoas, de 1990 at hoje. Antes
de qualquer comentrio, voc sabe o que estratgia*?
Motta (apud FERREIRA et. al., 2005, p. 125) define o estudo e
a prtica da estratgia nas organizaes como
conjunto de decises fixadas em um plano, ou emergentes do

processo organizacional que integra misso, objetivos e se-
qncia de aes administrativas num todo interdependente.
Voc pode notar que nesta definio Motta no restringe a prti-

ca estratgica a simples cumprimento de planos, mas inclui aes
integradoras que no foram planejadas, mas que tinham tambm focos
na estratgia.
20
Mdulo 6
Mas, voltando nossa parada e seu ambiente organizacional,

essa foi tambm, e ainda est sendo, uma poca de grandes mudanas: GLOSSRIO
novos valores pessoais e organizacionais, desenvolvimento rpido de *Gesto por com-
tecnologias informacionais, empresas virtuais, cultura corporativa e petncias Meto-
muitas outras mudanas que passam a integrar os desafios da Gesto dologia que orienta
de Pessoas neste sculo. e metodiza a formu-
Assim surge a Administrao Estratgica de RH, com nfase lao e a caracteri-
zao das compe-
na reteno de pessoas e descentralizao firme das responsabilidades
tncias empresariais
de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas.
e de cargos e fun-
es, iniciada por
Lembrete
Lembrete: Este assunto (Administrao Estratgica de RH) McClelland (1973),
ser discutido na Unidade 2 deste material. ordenada e dissemi-
nada por Prahalad e
Green (1990 e
Como resultado da descentralizao, surge a terceirizao de 1998), seus precur-
algumas atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos, sores e vrios ou-
tros autores e estu-
etc. A grande concorrncia por fatias de mercado e por talentos, d
diosos, com desta-
origem gesto por competncias*. Curioso? Considere a gesto
que para brasileiros
por competncias* irm da gesto estratgica de pessoas. Voc vai como Idalberto
concordar conosco quando ler sobre isso na Unidade 7. Chiavenato. Fonte:
Prosseguindo a viagem, em nossa visita brasileira, as coisas tam- Milioni (2002, p.
bm acontecem, porm de forma mais lenta, mas, segundo Wood Jr. 326).
(1995), o desafio da qualidade e da competitividade so sinal de vida *Competncia a
ou morte de reas, empregos e organizaes. A Administrao de Pes- inteligncia prtica
soal, antes mecanicista e legalista, tem agora o desafio de integrar ele- de situaes, que
mentos do ambiente externo. O autor cita como componentes do novo busca apoio nos co-
cenrio brasileiro: alta velocidade de mudana, qualificao contnua, nhecimentos adqui-
ridos e os transfor-
empregos transitrios, entre outros. Imagine as implicaes desse ce-
ma em ao, com
nrio na Gesto de Pessoas!
tanto mais fora
Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que esse ambiente quanto maior a
competitivo, que tambm ocorre no Brasil em decorrncia da abertura complexidade das
da economia, das privatizaes e do fortalecimento da empresa priva- situaes. Fonte:
da, leva as empresas a adotar em sua Gesto de Pessoas polticas e Zarifian (2001).
prticas de gesto por competncias. Esses autores so bastante crti-
cos ao afirmarem que ainda h no Brasil uma Administrao Estrat-
21
gica de RH s no discurso, em oposio a prticas antigas de Departa-

mento de Pessoal.
Guarde a na sua memria esta paisagem e enriquea com outras
cores, pois voltaremos a ela nas Unidades 7 e 8. Para fixar melhor,
veja o Quadro 1, em que resumimos os principais destaques desta nos-
sa viagem.
Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas
Marcos Outros pases Brasil

visitados No ambiente Na gesto de No ambiente Na gesto de
organizacional pessoas organizacional pessoas
- Explode a - Organizao - Economia agrcola - Departamento de

sociedade industrial racional do trabalho - Primeiras Pessoal inexistente
Administrao - Modelo - Capataz: contratar indstrias - Trabalho quase
Cientfica mecanicista e demitir - Mo-de-obra de escravocrata
imigrantes, mulheres
e crianas
- Advento do - Departamento de - Economia - Departamento de

homem social Pessoal (DP) industrial Pessoal com
Escola de - Descoberta: - Atividades de - Legislao funes de:
Relaes organizao informal recrutamento, Trabalhista admisso, demisso,
Humanas - Ainda Taylorismo- seleo, treinamento remunerao e
fordismo e remunerao encargos legais
- Padres agrcolas
- Paternalismo
- Crescimento - Departamento de - Plos industriais: - Dois departamen-

industrial Relaes Industriais ABC tos: velho DP e RI
- Fora dos (RI) - Preocupaes: - Recrutamento,
Sindicatos - Novo perfil de eficincia e seleo,
Relaes
- Preocupaes com dirigentes desempenho - Treinamento,
Industriais
condies de - Treinamento e - Negociaes cargos e salrios,
trabalho e concesso Desenvolvimento, governo e sindicatos higiene industrial,
de benefcios Avaliao de segurana no
Desempenho trabalho
- Paternalismo
Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa.

Fonte: Elaborado pelos autores.
22
Mdulo 6
Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas
Marcos Outros pases Brasil

visitados No ambiente Na gesto de No ambiente Na gesto de
organizacional pessoas organizacional pessoas
- Organizao como - Administrao de - Gesto da - Primeiros cargos

Sistema Recursos Humanos qualidade de gerncia de RH
Abordagem - Flexibilizao - Descentralizao - Gesto - Departamento de
Sistmica organizacional do RH participativa RH
- Modelo orgnico - Apoio a outros - Grandes burocraci- - Coordenao de
- Preocupao com o gestores. as estatais sistemas de RH
ambiente - Liderana, - Grandes obras de - Instrumentos de
- Multinacionais motivao infra-estrutura diagnstico
- Qualidade - Avaliao de
Desempenho
- Alimentao
- Tecnologias - Administrao - Abertura da - Gesto de

informacionais estratgica de RH economia competncias
Gesto
avanadas - Todo gestor - Privatizaes - Integrar elementos
Estratgica
- Empresa virtual gestor de pessoas - Competitividade do ambiente externo
- Expanso dos - Terceirizao de - Qualificao - Administrao
programas de atividades como contnua estratgica de RH s
qualidade seleo e treinamento - Emprego transitrio no discurso.
- Novos valores - Gesto de
pessoais e competncias
organizacionais
Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa.

Como voc viu, os acontecimentos foram acontecendo, acumu-

lando-se e transformando-se na linha do tempo, ensejando mudanas
no ambiente interno e externo das organizaes e, como no podia
deixar de ser, trazendo profundas transformaes Gesto de Pessoas,
sua filosofia, sua estrutura e s suas atividades. Na Seo seguinte
veremos o que todas essas transformaes provocaram de concreto in-
ternamente nas organizaes e na gesto de recursos humanos, tudo
isso resumido no que chamaremos de modelo de Gesto de Pessoas.
23
Saiba mais...
Para saber mais sobre as mudanas na concepo do papel dos
chefes, leia o quadro a seguir:
Modelo de Administrao Novas Idias a Respeito

Centralizado no Chefe da Administrao
O gerente o personagem principal Todos so gerentes. A administrao

do processo administrativo do grupo de trabalho pertence ao
prprio grupo
Gerentes so chefes de subordinados Gerentes coordenam o processo

que obedecem decisrio e fornecem as condies para
a realizao das tarefas do grupo
Administrao e gerente so Administrao est sempre presente no

sinnimos trabalho de pessoas e grupos que
tomam decises e assumem responsa-
bilidades, com ou sem gerente
Fonte: Maximiano (2000, p. 482).
A Gesto de Pessoas no Contexto da

Organizao: os Modelos de Gesto de Pessoas
Aps nossa excurso (ou incurso?) pelo tempo, vamos nos

fixar agora em solo organizacional. Voc acompanhar as influncias
que esses diversos marcos que visitamos exerceram na gesto das
pessoas, em vrias dimenses organizacionais, caracterizando o que
denominamos de modelo. importante que voc conhea diversos
modelos, no s porque eles existem nas organizaes atuais, mas para
desenvolver seu esprito crtico e saber identific-los ou promov-los,
tomando as decises de gestor de pessoas na sua prtica administrativa.
24
Mdulo 6
A Questo dos Modelos
A questo dos modelos assunto em que se encontra de forma

ampla a subjetividade nos estudos de Gesto de Pessoas. Cada autor
recolhe seus dados, tericos ou no, e estabelece uma lista de modelos
com maior ou menor especificidade de conceitos que compem cada
um deles. Vejamos alguns exemplos: Limongi-Frana (2007) sugere
dois modelos bsicos de Gesto de Pessoas: o modelo diretivo (ou
diretivo autoritrio) e o modelo participativo (ou consultivo-
participativo). Chiavenato (2004a) divide os modelos em: Pessoal/Re-
laes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas. Davis e
Newstrom (2002) trazem os modelos de Autocrtico, de Proteo, de
Apoio e de Colegiado. interessante que voc descubra as
especificidades de cada um para ampliar sua anlise.
Nesta Seo, adotaremos a abordagem dos modelos de Gesto
de Pessoas elaborada por Fischer (2002), por seu carter de abrangncia
dos elementos que compem esses modelos.
Antes de qualquer comentrio, perguntamos a voc: o que voc
considera modelo? fcil, no? Algo ou algum que demonstra aqui-
lo que outros devem seguir. Voc adota modelos de roupa, de trabalho
e de procedimentos mostrados por manequins, revistas, regulamentos,
pessoas como seus pais, professores, amigos, etc. E voc pergunta: e
eu no crio meus prprios modelos, no sigo a mim mesmo? Claro
que sim. Quando voc examina os elementos dos modelos que v,
acrescenta os elementos vindos da sua prpria experincia e cria seu
prprio modelo.
Veja o que Fischer (2002, p. 12) diz: entende-se por modelo de
Gesto de Pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. E esclare-
ce acrescentando que o modelo:
determinado por fatores internos e externos;

Distingue-se dos outros pelas caractersticas dos elementos
que o compem e sua capacidade de interferir na vida da
organizao; e
25
Articula-se em torno de alguns conceitos-chave, que articu-

lam e determinam sua forma de operao e o modo como
direcionam as relaes organizacionais.
E agora, voltando ao seu modelo, aquele que voc criou para

sua vida, aquele segundo o qual voc orienta o seu comportamento.
Que fatores externos (que voc capta do ambiente e das pessoas que
lhe cercam) o determinam? E os fatores internos (prprios de voc
mesmo, seus valores, sua personalidade, etc.)?
Quanto aos elementos que compem o seu modelo e que inter-
ferem na sua vida? Eles provm dos fatores internos e externos, mas
cada um tem um peso no seu comportamento. Por exemplo: dinheiro,
clima (calor ou frio, por exemplo), oportunidades, conforto, raiva,
humor, pacincia, persistncia, amizades, famlia, etc. A soma dessas
influncias maiores ou menores no seu comportamento lhe d uma
identidade prpria.
Para refletir: Por falar em modelo, qual o modelo que voc

segue na vida? Que comportamentos seus so dominantes e
seguem esse modelo que voc adota?
Quais so os conceitos articuladores do seu modelo, aqueles que

o fazem realmente tomar a deciso final sobre algo? Exemplo: subir
na vida a qualquer preo, comprometimento com o trabalho, diverso
mais importante que estudo.
No to fcil separar elementos e conceitos, mas importante
que voc esteja bem seguro das coisas que determinam seu comporta-
mento e o peso de cada uma delas nas suas escolhas e decises.
E ento? Da mesma forma que voc age de acordo com determi-
nados conceitos e combinaes de fatores e elementos (seu modelo), a
organizao tambm. Os fatores condicionantes que Fischer (2002) e
outros autores citam so formas didticas que nos auxiliam na anlise,
mas podemos descobrir outros. Vejamos alguns dos fatores citados pelo
autor, que condicionam os modelos de Gesto de Pessoas.
26
Mdulo 6
Fatores Internos
Tecnologia: maior ou menor automatizao e seu tipo

condicionam o comportamento no trabalho: robotizao e li-
nha de produo exigem doses diferentes de autonomia.
Organizao do trabalho: prticas de qualidade total, por
exemplo, determinam polticas e prticas que orientem o pa-
dro de desempenho desejado.
Cultura organizacional: os pressupostos da cultura da em-
presa, por exemplo, a concepo de trabalho e o valor confe-
rido ao ser humano, interferem no modelo de gesto e dele
recebem influncia.
Estrutura organizacional: uma estrutura hierarquizada e ver-
tical propicia um modelo de pessoas segmentado, ao passo
que uma estrutura mais flexvel, matricial ou em rede, pede
um modelo que focalize a empresa de forma global.
Estrutura matricial um tipo de estrutura organizacional

que combina a organizao por funo (produo, finanas, GLOSSRIO
vendas, etc.) e a organizao no funcional ou divisional (por *Competncia
produto, processo, localizao, etc.), em que cada pessoa se organizacional um
reporta a dois chefes, o funcional e o divisional. Estrutura em conjunto de habilida-
rede quando a organizao desagrega suas principais fun- des, tecnologias e ca-
es em companhias separadas, interligadas por uma peque- pacidades presentes
na organizao central. Fonte: Chiavenato (1999a) na empresa que man-
tm o seu sucesso.
Fonte: Pralahad e
Fatores externos Hammel (1995).
Originados da sociedade: cultura do trabalho na sociedade,

legislao, intervenes do Estado e dos sindicatos.
Originados do mercado: define o perfil de competncias
organizacionais*.
Esses diversos fatores se interligam nas relaes pessoais,

interpessoais e sociais que direcionam o comportamento das pessoas
27
nas organizaes. Eles se expressam no que Fischer chamou de ele-

mentos componentes do modelo de Gesto de Pessoas:
Princpios: orientaes de valor e crenas bsicas. Exem-

plo: honestidade, respeito e diversidade.
Para refletir e agir:

agir uma pergunta que denota a seguran-
a de um princpio foi feita por Semler aos seus executi-
vos: Se envolver uma questo crucial, ou muito dinheiro,
vamos poder cumprir esse princpio? (apud CARVALHO;
NASCIMENTO, 1998, p. 7). Agora que voc j refletiu
sobre seu modelo, que tal voc fazer essa pergunta a si
mesmo sobre seus princpios?
Polticas: determinam diretrizes de atuao para objetivos de

mdio e longo prazo nas relaes organizacionais. Carvalho
e Nascimento (1998) citam exemplos de polticas: progra-
mas de incentivos que objetivam a manuteno do emprega-
do por mais tempo na empresa, maior flexibilizao em ativi-
dades de seleo e treinamento.
Processos: elementos mais visveis do modelo: plano de car-
gos e salrios, administrao de carreira, pesquisas de clima,
dentre outros.
Para saber mais

*Princpios e valores saiba que os valores
organizacionais que compem os modelos, tais como
Agora que j sabemos o que so
os valores humanos, so incrementais
incrementais, diferentes
modelos e como eles se constro-
dos valores econmicos que so alocveis
alocveis, ou seja,
em (e que voc j delineou o seu,
voc deve abrir mo do seu para que outro o possua
ou os seus, porque voc pode ter
(DAVIS; NEWSTROM, 2002). Se voc d um di-
mais de um), vamos ver os princi-
nheiro a uma pessoa, ele deixa de ser seu, mas se
pais modelos citados por Fischer
voc d a essa mesma pessoa uma idia, ela passa a
(2002).
ser sua e dela. O mesmo se d com exemplos de
honestidade, integridade, tica que voc ou sua orga-
nizao multiplicam no ambiente. Pense sobre as
implicaes disso nas organizaes e no mercado.
28
Mdulo 6
Modelo de Gesto de Pessoas como Departamento de

Pessoal
O departamento de pessoal marcou a imagem de uma rea de

trabalho voltada para transaes processuais e trmites burocrticos e
surgiu numa poca em que os empregados deveriam ser gerenciados
como custos de produo. Esse modelo preocupa-se com transaes e
processos para estabelecer um padro ideal de produo. Seus concei-
tos articuladores so: produtividade, recompensa e eficincia de custos.
Pelo que estudamos anteriormente, o departamento de pessoal
surgiu em plena aplicao do taylorismo-fordismo e perguntamos a
voc se ainda existem organizaes que adotam seus princpios, lem-
bra? Que tal completar sua resposta, agora que voc sabe quais so os
conceitos articuladores dos modelos que adotam esses princpios?
Registre suas idias sobre o assunto.
Modelo de Gesto de Pessoas como Gesto do

Comportamento Humano
Da mesma forma que o modelo anterior tomou como referncia

o velho departamento de pessoal, este modelo toma como base a
Administrao de Recursos Humanos (ARH).
Lembrete
Lembrete: Voc ver este assunto com mais profundida-
de na Unidade 2.
A ARH est voltada para a integrao, a flexibilidade, o com-

prometimento dos empregados, a adaptabilidade e a qualidade. Fischer
acrescenta seis amplos processos de ARH identificados por Mahoney
e Deckop (apud FISCHER, 2002):
29
Planejamento da alocao das pessoas no trabalho (elo entre

a estratgia de negcios da empresa e as pessoas).
Comunicao com os empregados.
Sentimento dos funcionrios (satisfao).
Gesto dos empregados (seleo, treinamento e remunera-
o).
Gesto de custos e benefcios (rotatividade e absentesmo).
Gesto do desenvolvimento (preocupao com as competn-
cias necessrias ao futuro da organizao).
Mahoney e Deckop (apud FISCHER, 2002) citam trs eixos

que direcionam os interesses nesse modelo de Gesto de Pessoas:
efetividade econmica, efetividade tcnica e efetividade
comportamental.
GLOSSRIO Efetividade econmica representada pela reduo dos cus-

*Responsabilidade tos e maximizao dos lucros atravs das prticas de Gesto
de linha compre- de Pessoas.
ende-se como a res-
Efetividade tcnica refere-se manuteno das aes hu-
ponsabilidade do
manas consoantes com os padres de qualidade exigidos pe-
gestor em mando e
los negcios da empresa.
execuo. Fonte:
Elaborado pelos au- Efetividade comportamental busca a motivao e a satisfa-
tores. o dos interesses do empregado.
*Funo de Staff
Uma caracterstica que difere este modelo do anterior a subje-
entende-se como a
prestao de servi- tividade que envolve as relaes. Os processos e resultados so solu-
os, ou seja, a asses- es de consenso entre pessoas e organizao. Os conceitos
soria que o rgo articuladores do modelo so: envolvimento-motivao, fidelidade-es-
responsvel presta a tabilidade e assistncia-submisso. Desse contexto, d para inferir que
cada gestor sobre os gerentes de linha so os grandes intermediadores entre as pessoas e
regulamentos, nor- a empresa, cabendo aos gestores de RH o papel de apoio a esses ge-
mas, procedimen-
rentes. Assim define-se uma idia-chave deste modelo: a ARH res-
tos, mtodos. Fonte:
ponsabilidade de linha* e funo de staff*. O que significa isso?
Elaborado pelos au-
tores. Chiavenato (2004a) explica que os gerentes de linha esto en-
volvidos diretamente nas atividades de RH por serem responsveis
30
Mdulo 6
pela ao de seus subordinados no trabalho, devendo cuidar do seu

treinamento, desempenho e satisfao. Assim sendo, devemos, por um
lado, descentralizar a Gesto de Pessoas no nvel de gerncia de linha,
e, por outro lado, manter a funo de assessoria e consultoria interna do
rgo de RH. A Figura 5 detalha as responsabilidades e as funes.
Figura 5: Responsabilidade de linha e funo de staff na Gesto de

Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2004a, p. 26).
Voc acha que esse princpio acontece em empresas de

pequeno porte? Por qu?
Traga novamente sua memria o sistema taylorista-fordista que

j comentamos. Uma evoluo do taylorismo-fordismo foi o que se
denominou de sistema de produo Toyota ou toyotismo, que sur-
giu no Japo, por volta de 1950. Em vez da produo em massa (gran-
de quantidade de produtos padronizados) do sistema anterior, o
toyotismo, aplicado pelo engenheiro Eiji Toyota, produzia grande quan-
31
tidade de produtos diversificados, aplicando as tcnicas japonesas de

kaysen, busca de perfeio permanente, e kanbam, custos declinantes
e nenhum estoque. Seus grandes objetivos eram reduo dos custos
de produo, produo de quantidades lucrativas e elevados graus de
eficincia. Auxiliavam no atingimento desses objetivos prticas
participativas, tcnicas de trabalho em grupo e de organizao indus-
trial inter-empresas (ANDRIOLA; SOUZA, 2002).
Voc acha que esse sistema se adapta a qual modelo de

Gesto de Pessoas? Quais so seus conceitos articuladores?
No deixe de registrar suas opinies.
Fischer (2002) considera que o modelo Gesto de Pessoas

como gesto do comportamento humano o mais conhecido
e influente da histria das organizaes, bem caracterizado
pelo slogan vestir a camisa da empresa.
Modelo Estratgico de Gesto de Pessoas
Se no modelo anterior, os critrios de efetividade da Gesto de

Pessoas eram econmicos, tcnicos e comportamentais, um novo cri-
trio acrescentado a este modelo: o carter estratgico da gesto de
recursos humanos. Isso muda em parte o foco dessa gesto. Embora
tenha que manter indivduos motivados e satisfeitos, o objetivo no
pra por a, pois pessoas assim esto prontas para agir, mas o que essa
ao tem a ver com as diretrizes estratgicas da empresa? O que Staehle
(apud FISCHER, 2002) recomenda uma ao mais ativa da ARH,
de no apenas seguir e se engajar, mas tambm de intervir na estrat-
gia da empresa, levando as decises corporativas viso estratgica
das pessoas e sua contribuio.
32
Mdulo 6
Dessa forma, o conceito articulador do modelo de gesto pas-

sa a ser: a busca de orientao estratgica para polticas e prticas de
pessoas. Assim, as verdades sobre a gesto do comportamento huma-
no na organizao passaram a ser um problema do negcio da empre-
sa e sua estratgia, deixando de ser gerais e prescritivas.
Como voc v a questo da objetividade, subjetividade

nesses trs modelos? Qual deles dita mais regras para a
Gesto de Pessoas? Qual deles deixa a Gesto de Pessoas
agir mais de acordo com a situao da empresa? Qual o
foco predominante em cada um deles? Sua anlise im-
portante, pois voltaremos a ela em outras ocasies. Regis-
tre para no esquecer.
Modelo de Gesto de Pessoas Articulado por Competncias
A nfase que o modelo anterior dava aos vnculos entre o de-

sempenho humano e os negcios da empresa torna-se mais marcante
neste modelo. Isso se deve em grande parte s obras de autores como
Porter, Hammer e Prahalad (apud FISCHER, 2002), que abordam a
questo da competio, ensejando as bases de um modelo baseado em
competncias. Fischer (2002) explica as relaes entre Gesto de Pes-
soas e vantagem competitiva e entre Gesto de Pessoas e competncias.
Gesto de Pessoas e Vantagem Competitiva
A competio estudada pelos autores citados anteriormente teve

origem nos mercados internacionais a partir de 1980, quando comea-
ram a surgir temas como: vantagem competitiva, reengenharia, com-
petncias essenciais e reinveno do setor. A vantagem competitiva
traz a idia de valor agregado ao produto e de cadeia de valor como
fatores importantes para manter o posicionamento da empresa.
33
Porter (apud FISCHER, 2002) define vantagem competitiva

como o valor que uma empresa cria para seus compradores, valor este
que ultrapassa seus custos de fabricao. O autor diz que a cadeia de
valor que forma essa vantagem deve ser analisada nas diversas ativi-
dades envolvidas na produo ou projeto.
Para voc ter uma idia dessas influncias, examine a Figura 6
que traz as foras atuantes na concorrncia de um setor.
Figura 6: O modelo das cinco foras de Porter.

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_Forcas dePorter>. Acesso
em: 26 mai. 2008.
A partir da conjugao do impacto relativo de cada uma dessas

foras, determinada a rentabilidade potencial do setor. O objetivo
estratgico de cada empresa ser o de encontrar nas suas operaes
uma posio que lhe permita defender-se das cinco foras referidas ou
influenci-las a seu favor.
Dessa Figura e da idia de cadeia de valor, voc pode deduzir as
muitas influncias e modificaes que esses conceitos podem trazer
para a Gesto de Pessoas e seus processos, caso a organizao atente
para esse modelo, embora o autor no tenha se prendido muito a as-
34
Mdulo 6
pectos operacionais. Voc pode tambm ver o porqu de toda essa

movimentao: surgiu o conceito de competncias essenciais e a mo
do mercado nessa conceituao.
Saiba mais...
Para saber mais sobre Michael Porter e seu modelo de estratgia
acesse sua entrevista no site: <http://portalexame.abril.com.br/static/
aberto/gbcc/edicoes_2007/m0144141.html>.
Gesto de Pessoas e Competncias
A tendncia a um modelo competitivo de Gesto de Pessoas

ganhou fora com os trabalhos de Prahalad e Hammel (2004). Esses
autores vo alm de Porter, quando defendem a idia de que a
competitividade est relacionada com a capacidade que tem a empresa
de intervir no seu setor e reinvent-lo (FISCHER, 2002).
O que isso lhe lembra? O avano do modelo estratgico em rela-
o ao modelo de gesto do comportamento, no lhe parece?
A competitividade agora est ligada possibilidade que a em-
presa tem de transformar no s a si prpria, mas tambm o seu setor,
o que d nova feio aos cinco elementos do modelo de Porter. Isso
tambm d nova tnica liderana organizacional, antes pouco explo-
rada em detrimento da liderana individual.
Dois conceitos fortes neste modelo so os de competncias es-
senciais e arena de oportunidades, ainda oriundos das obras de Prahalad
e Hammel (apud FISCHER, 2002). Competncia essencial, segun-
do eles, o conjunto de tecnologias e habilidades que permite em-
presa oferecer um determinado benefcio a seus clientes. Por exem-
plo, o benefcio que a Sony oferece do tamanho de bolso, da sua
competncia essencial: a miniaturizao.
A arena de oportunidades futuras composta pelas empresas
que melhor trabalhem suas competncias essenciais. Nessa competio,
elas no precisam entrar necessariamente sozinhas, podendo estar em
redes, em coalizo. Isso acontece atualmente nos setores de alta
tecnologia, como, por exemplo, a TV interativa e a gerao de imagens.
35
Um exemplo de atuao nessa arena

Para saber mais
*Segundo Steve Balir, da Microsoft, caso a par-
a parceria Yahoo!-Google para que a pri-
ceria seja expandida o que recomendado des- meira use a tecnologia AdSense da Google
de o ano passado por diversos analistas financei- para os anncios publicitrios. Fazem parte
ros de Wall Street o Yahoo teria diminuda a dessa arena as duas empresas e a Microsoft,
sua capacidade de reter talentos (principalmente que perdeu negociao com o Yahoo!.
engenheiros da rea de search), j que boa parte A principal tarefa do modelo compe-
do desenvolvimento viria do Google. Fonte:
titivo de gesto mobilizar a energia emo-
<http://idgnow.uol.com.br/internet/
cional das pessoas, bem como estimular e
searchnow/>. Acesso em: 7 jul. 2008.
desenvolver as competncias humanas ne-
cessrias s competncias essenciais da organizao. Ele chamado
modelo competitivo de Gesto de Pessoas, porque deve ser condizen-
te com o ambiente atual de competitividade, e porque sua forte articu-
lao se d em torno do conceito de competncias (FISCHER, 2002).
Chegamos ao final de nossas consideraes sobre os modelos
de Gesto de Pessoas, sem, contudo abranger todos ou grande parte
deles. Agora voc pode voltar quelas comparaes que voc fez en-
tre os trs primeiros modelos. Que tal inserir nessa anlise o modelo
articulado por competncias? Nele predomina a objetividade ou a sub-
jetividade? Ele mais ou menos prescritivo? Qual seu principal foco?
Como so consideradas as pessoas? Registre suas idias:
Agora que voc j elaborou uma sntese dos modelos na sua

cabea, que tal partir dessa sntese e imaginar onde se encaixam dois
dos atuais sistemas de trabalho: o teletrabalho e o trabalho virtual, os
quais, de acordo com Kanaane (2001), tm implicado uma nova viso
da organizao e sistematizao da dinmica do trabalho, transforman-
do indicadores e conceitos de gesto.
36
Mdulo 6
E ento? Que mudanas so essas? Em que elas mexem ou acres-

centam algo ao modelo atual? Qual sua relao com as competncias?
importante chamarmos sua ateno para algumas observaes

sobre o uso dos modelos. Como voc pde observar, os modelos se
constroem a partir dos mritos dos anteriores e tentam superar os as-
pectos organizacionais que o ambiente rejeita. Outra observao im-
portante que os modelos so todos aplicveis, pois alm de sofre-
rem influncia do ambiente, so determinados em grande parte pelo
tipo de trabalho e produto, bem como pelo estilo de seus dirigentes.
Alm do mais, comum encontrar numa mesma organizao mais de
um modelo ao mesmo tempo, ou transformaes de modelos em curto
perodo de tempo. Agora sabemos que voc est bem mais crtico em
relao a este assunto. Ento observe a atuao de organizaes que
voc conhece ou que tem notcia, verifique o contorno de seus mode-
los, relacione, critique. Mas no deixe de criticar tambm seu prprio
modelo: como sua construo, quais modelos voc possui?
Na prxima Unidade, abordaremos conceitos e problemas

de Gesto de Pessoas, bem como sua estrutura e aspectos
estratgicos, mas antes precisamos que voc saiba elaborar
uma sntese bastante segura do que foi visto at agora.
37
Atividades de aprendizagem
1. Para melhorar suas capacidades de anlise e sntese, elabore so-

bre os modelos aqui abordados um quadro-resumo como aquele
que voc viu no fim da Seo anterior. Voc pode relacionar fatores
que mais identificar em todos eles (conceitos articuladores, princ-
pios, fatores internos, externos, etc.). Depois o utilize para fazer
suas revises e inclusive para a atividade nmero 2.
2. Assista ao filme Nao fast-food (voc o encontra em locadoras).

Ele aborda a questo do lucro que uma rede de lanchonetes ameri-
canas (uma?) fatura na venda de sanduches hambrguer. Assista a
esse filme numa posio de analista-pesquisador: no se prenda
somente ao enredo, observe a relao da empresa com o ambiente,
no seu modelo de Gesto de Pessoas e de gesto mais ampla, seus
princpios, conceitos articuladores, estratgias, etc. Depois promo-
va um frum na pgina do curso e provoque muitos debates. Bom
filme!
38
Mdulo 6
UNIDADE
2
Gesto
Gesto de
de Pessoas
Pessoas ee suas
suas
Atuais
Atuais Implicaes
Implicaes
39
Objetivo
Nesta Unidade voc entender o que significa Gesto de Pessoas e quais
as suas implicaes para a gesto moderna; compreender como deve ser
a estrutura de um rgo de Gesto de Pessoas em uma organizao; e
perceber a importncia estratgica que h na Gesto de Pessoas.
40
Mdulo 6
Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes
Seja bem-vindo Estudante!

Na Unidade 1, iniciamos uma viagem com muitas surpre-
sas, alegrias e principalmente aprendizado, algo comum s
viagens. Em um determinado momento dessa viagem, pa-
ramos em solo organizacional e decidimos demorar o sufi-
ciente para visitar os modelos de Gesto de Pessoas. Ali
conhecemos muitos personagens importantes para enten-
der o local onde estvamos. Agora, seguindo viagem, re-
solvemos novamente aportar para entender o significado e
a importncia estratgica da rea de Gesto de Pessoas para
as organizaes.
Para um melhor entendimento do significado da Gesto de
Pessoas, apresentamos uma Seo com algumas expresses
atravs das quais se encontram os termos administrao de
pessoal, gesto de recursos humanos e at relaes indus-
triais. Para fortalecer os conceitos vamos apresentar alguns
problemas bsicos da Gesto de Pessoas nas organizaes,
aqui tratados como desafios a serem enfrentados e venci-
dos pela rea para o sucesso das organizaes e das pesso-
as que as compem.
No daremos a frmula nem o desenho para uma organi-
zao em particular, mas mostraremos as possibilidades e a
filosofia das organizaes para que voc esteja apto a en-
tender como se estrutura um rgo de Gesto de Pessoas
e possa aplicar tal conhecimento na organizao em que
voc trabalha.
Ao final desta Unidade, voc participar de uma discusso
sobre o alinhamento que a rea de Gesto de Pessoas deve
ter com a estratgia montada pela organizao para o seu
sucesso e o das pessoas que participam da organizao.
Isso para que voc perceba a importncia estratgica que
h na Gesto de Pessoas.
Desejamos que voc realize um bom estudo!
41
Conceituao
Inicialmente, vamos apresentar a voc algumas expresses que

so usadas para tratar com a rea de pessoas nas organizaes. co-
mum ler ou ouvir as expresses Administrao de Pessoal, Adminis-
trao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e at uma expresso
mais antiga pela qual a rea era denominada: Relaes Industriais,
termo que voc conheceu na Unidade 1.
Embora para uns poucos possa parecer que elas signifiquem a
mesma coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia.
Os trs primeiros termos se confundem na nomenclatura de discipli-
nas nos cursos tcnicos e superiores de Administrao e cincias afins,
que sob um desses ttulos, incluem contedos diversificados relacio-
nados ao tema. Outra hiptese de superposio dos termos e funes
em empresas pblicas e at mesmo em empresas privadas, que teimam
em manter em suas estruturas rgos identificados por Administrao
de Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administra-
o de Pessoal, ou rgos de Administrao de Pessoal abrangendo
atividades de Recursos Humanos.
Voc est percebendo a confuso semntica existente entre estes
vocbulos? Ser que h algum mais moderno do que os outros? Ser
que h algum correto e outros errados?
Na realidade todos esto corretos, segundo certos critrios. Va-
mos ver que existem significados especiais para cada um deles, dife-
rentes entre si. No entanto, importante observar que mesmo com
significados diferentes, todos contribuem para demonstrar a dificulda-
de referente ao trato com as pessoas nas organizaes.
importante tambm entender que esses termos referem-se a
momentos distintos da Gesto de Pessoas, assim como do nvel de
desenvolvimento tecnolgico que se encontra a organizao que o
adota. No por acaso que as grandes empresas, as multinacionais e
as que esto melhor desenvolvidas tecnologicamente, so as que de-
monstram estgios mais avanados de Gesto de Pessoas. Se voc
42
Mdulo 6
observar as listas anuais da Revista Exame das melhores empresas

para se trabalhar, ver que esta uma realidade.
A Administrao de Pessoal trata da parte dita cartorial, que
so principalmente os registros dos membros da organizao, obede-
cendo s exigncias das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das
rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a ad-
ministrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de tra-
balho. Sem dvida, no podemos admitir que no sejam importantes
essas funes, j que imprescindvel o controle da vida funcional
dos empregados, com vistas avaliao de desempenho, treinamento,
remunerao, controles de freqncia, entre outras tarefas especficas.
A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo estra-
tgica. Sua funo apenas administrativa e de controle, e por isso
mesmo, no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999).
Relaes Industriais outra rea relacionada rea Pessoal,
que cuida principalmente das relaes trabalhistas externas da empre-
sa com os sindicatos, com o governo e com outros rgos pblicos. A
expresso utilizada nas organizaes industriais tradicionais. Embo-
ra sua ao seja bastante importante para a reduo dos conflitos tra-
balhistas nas organizaes, sua funo reguladora e tambm no
estratgica (QUIJANO, 1999). Em muitas empresas h um setor espe-
cfico com esta denominao, alm do de Pessoal ou de Recursos Hu-
manos, para os relacionamentos explicitados. Mais raramente, algumas
indstrias incorporam ao rgo de relaes industriais atividades de
Gesto de Pessoas, para fortalecimento nas suas funes.
Nos anos de 1960 e 1970 do sculo passado, uma das obras
mais lidas pelos profissionais e estudantes da rea de gesto de recur-
sos humanos no Brasil era o Manual de Relaes Industriais de S.
Hoyler, da Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios, em trs
volumes. No primeiro volume, publicado em 1968, o autor diz:
Encontramos a razo de ser da funo de Pessoal, de Rela-

es Industriais, de Relaes com os Empregados ou outros
nomes que a funo possa receber, no prprio princpio de
especializao em que se baseia a empresa e, particularmen-
te, a indstria moderna (HOYLER, 1968, p. 3).
43
Entendemos por esta palavra e pela leitura da obra referida, que

a rea de Relaes Industriais envolvia tambm os temas que estamos
considerando de Administrao de Pessoal.
A Administrao de Recursos Humanos, por seu lado, cuida
da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem
organizao. Isto quer dizer que ela no cuida somente da remunera-
o, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas do seu desen-
volvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promo-
ver a integrao do trabalhador com a organizao, por meio da coor-
denao de interesses entre a empresa e a mo-de-obra disponvel.
Com essa denominao, a Administrao de Recursos Huma-
nos estratgica, tendo a funo especfica de integrao e motivao
das pessoas dentro da organizao. Por isso, preocupaes com a qua-
lidade de vida no trabalho, melhoria do clima, formao de uma cultura
organizacional salutar, relacionamento interpessoal, so exemplos de
atividades da Administrao de Recursos Humanos nas organizaes.
Assuntos como planejamento de recursos humanos, tratamento
dos conflitos organizacionais, anlise sociotcnica, sociologia das orga-
nizaes, psicologia social das organizaes e qualidade total entre ou-
tros, tambm so estudados quando se deseja analisar profundamente a
administrao de Recursos Humanos. isso que permite a consecuo
do objetivo de se promover a integrao do homem com a organizao.
Todos os assuntos citados no pargrafo anterior so elementos
de estudo do Comportamento Organizacional. Essa rea de conheci-
mento analisa a contribuio dos indivduos, dos grupos e da estrutura
organizacional para a efetividade da organizao como um todo. Im-
portante tem sido a contribuio dessa rea para o entendimento da Gesto
de Pessoas. Pesquisas sobre motivao, satisfao, comprometimento,
conflitos, estresse, clima, cultura, por exemplo, tm sido realizadas para
aumento do conhecimento e contribuio Gesto de Pessoas.
Saiba mais...
Para saber sobre pesquisas cientficas em Comportamento
Organizacional, sugerimos a leitura da obra recentemente publicada:
44
Mdulo 6
GLOSSRIO
SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias. Medidas do Comportamento *Gesto (Do latim
Organizacional: Ferramentas de Diagnstico e de Gesto. Porto gerentia de gerere,
Alegre: Artmed, 2008. 344 p. fazer.) I. Ato de
gerir. II. As funes
importante entender que a Administrao de Recursos Huma- do gerente; gesto,
nos, como significado ou como denominao departamental, tem pre- administrao. III.
dominncia gradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas organi- Mandato de admi-
nistrao. Fonte:
zaes.
Ferreira (2000, apud
Ah! Mas ainda h um detalhe importante nessa discusso. Ao
MAXIMIANO,
analisarmos mais detidamente a prpria expresso Recursos Huma- 2007, p. 12).
nos, podemos perceber um aspecto que merece ateno. Temos certe-
*Administrao
za de que voc, que est acompanhando atentamente esta leitura, j (Do latim adminis-
percebeu qual o detalhe a que nos referimos. tratione). I. Ao de
Se voc pensou ou disse que a expresso recursos, acertou. administrar. II. Ges-
Muitos autores modernos, mais voltados ao humanismo e ao respeito to de negcios p-
pelos seres humanos, abominam a idia de se considerar as pessoas blicos ou particula-
como recursos, incluindo-as junto aos recursos fsicos, aos materiais e res. III. Governo,
regncia. IV. Con-
aos recursos financeiros. A superioridade do ser humano sobre tais
junto de princpios,
recursos no permite que ele prprio seja considerado um mero recur-
normas e funes
so, mesmo que seja humano. que tm por fim or-
Por isso, h novas denominaes desta rea das cincias huma- denar os fatores de
nas. A mais moderna delas Gesto de Pessoas, j que a expresso produo e contro-
gesto* parece ser mais nobre do que simplesmente administrao*, lar sua produtivida-
alegando que esta ltima d uma idia de trato com coisas materiais e de e eficincia, para
seria muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, fi- obter determinado
resultado. V. Prtica
nanas e outros tipos de bens fsicos. Outros, observando a situao
desses princpios,
de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ter
normas e funes.
na empresa um rgo de Desenvolvimento Humano. Com essa de- VI. Funo de admi-
nominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular o seu nistrador; gesto,
desenvolvimento como ser humano em todas as reas de sua vida. gerncia. VII. Pesso-
Entendemos que a Gesto de Pessoas no se reduz utilizao al que administra;
das pessoas como recursos para consecuo dos objetivos direo Fonte:
organizacionais. Gesto de Pessoas deve buscar a eficaz utilizao Ferreira (2000, apud
MAXIMIANO,
dos talentos que a organizao dispe como verdadeiros parceiros e
2007, p. 12).
colaboradores. S assim, haver um desenvolvimento tanto das pesso-
as que trabalham na organizao quanto da prpria organizao.
45
Assim sendo, a Gesto de Pessoas nas organizaes uma ativi-

dade que no deve ser realizada apenas pela unidade da estrutura res-
ponsvel pela sua gesto. Como as pessoas esto distribudas em toda
a organizao, atividade que tambm pode ser realizada pelos outros
gerentes e at pelos demais integrantes da organizao. Voc se lem-
bra do quadro Para Saber Mais ao final da Seo 1, da Unidade 1?
Saiba mais...
Acesse o endereo a seguir e leia um artigo publicado por um
site de recursos humanos sobre a forma como a empresa Google
gerencia as pessoas: <http://www.rhcentral.com.br/pen/
pen.asp?ano=10&numero=106&pagina=14>.
Para saber mais Eis o motivo pelo qual esta disciplina

*Dessler (2003, p. 2) define Administrao de chama-se Gesto de Pessoas. No entanto,
Recursos Humanos como um conjunto de pol- durante esta obra, para melhor compreenso
ticas e prticas necessrias para conduzir os as-
e fluxo das informaes, em alguns momen-
pectos da posio gerencial relacionada com as
tos poderemos utilizar a expresso Adminis-
pessoas ou com os recursos humanos.
trao de Recursos Humanos, no sentido mais
Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que
ARH um conjunto de decises integradas so- nobre e moderno que estamos desejando dar
bre as relaes de emprego que influenciam a ao termo. Na realidade, o termo bastante
eficcia dos funcionrios e das organizaes. utilizado na literatura especializada na rea.
A rea de Gesto e Pessoas, pela sua
importncia, est presente em todas as grandes e pequenas decises
que so tomadas nas organizaes. Para acompanhar todo esse pro-
cesso enfrenta muitos problemas e desafios, que sero tratados na pr-
xima Seo.
Auto-avaliao
1. Primeiro, gostaramos de saber se a esta altura do estudo, voc

poderia citar a diferena entre os termos administrao de Recursos
Humanos e Gesto de Pessoas?
46
Mdulo 6
2. E agora voc poderia descrever uma ou mais situaes em que

um membro da organizao, sem ser o gerente ou gestor de pesso-
as, exera o papel de gestor de Pessoas?
Problemas Bsicos de Gesto de Pessoas
Voc agora ter oportunidade de en- Para saber mais

tender quais os problemas que cercam a *Ansoff (1993) cunhou as expresses proativo
Gesto de Pessoas nas organizaes. Na e reativo
reativo, indicando que um ambiente ou um
perodo de turbulncia na organizao sugerem
realidade, os problemas bsicos enfrenta-
uma ao reativa. J um ambiente baseado em
dos por essa rea, so grandes desafios,
previso de mudanas pode ser designado como
que, mesmo no sendo novos, esto exi-
antecipatrio ou proativo.
gindo cada vez mais a ao proativa e
reativa da Gesto de Pessoas.
Para melhor compreenso do papel da Gesto de Pessoas im-
portante saber que as mudanas do mundo, as tendncias, o desenvol-
vimento tecnolgico e social, ao mesmo tempo em que fortalecem a
rea e do melhores condies de trabalho, podem trazer dificuldades
para a Gesto de Pessoas em todas as organizaes e em todo o mundo.
47
Uma delas gerada pela

Para saber mais
*Ministro destaca aumento de vagas em universida-
competitividade que as organizaes, se-
des federais com o programa Reuni jam pblicas ou privadas, esto enfrentan-
Braslia O ministro da Educao, Fernando Haddad, do. Ns j introduzimos o assunto da
afirmou hoje (27) que com o Programa de Apoio a competitividade da Unidade 1, lembra?
Planos de Reestruturao e Expanso dos Universida- Para conseguir melhores posies
des Federais (Reuni) podemos falar em mais de um no mercado, melhores ndices de
milho de alunos nas Instituies Federais de Ensino
lucratividade e atingir seus objetivos ge-
Superior em pouco tempo. Disponvel em: <http:/
rais, as empresas necessitam diminuir cus-
/www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/07/27/
materia.2007-07-27.1721403561/view>. Acesso
tos e despesas. Geralmente, nestes casos,
em: 8 ago. 2008. a reduo da quantidade de empregados
uma sada que as empresas encontram.
Sem dvida, a deciso de reduzir empregados pode ser desastrosa, se
tomada com o objetivo nico de diminuir despesas.
Mas a realidade que h a diminuio de emprego, principal-
mente com a substituio do homem pelas mquinas. No entanto, por
outro lado, as universidades esto trabalhando duro para aumentar o
nmero de matrculas e o conseqente aumento da quantidade de pro-
fissionais no mercado.
Um dos primeiros itens de desafios ou dificuldades da Gesto
de Pessoas a diversidade da fora de trabalho. A composio da
fora de trabalho continuar a se tornar mais diversificada a cada dia.
O aumento da participao da mulher no mercado de trabalho, no
novidade, mas tem sido bastante incrementado. Os dados da FIBGE
mostram que no ano de 2002, no Brasil, a participao da mulher atin-
giu o percentual de 35,8%, com tendncias ao crescimento.
Com o aumento da participao da mulher (Tabela 1), as empre-
sas esto obrigadas a atender s demandas de creches, implantao de
tempo flexvel (Quadro 2), conciliar tempo para viagens com as ativi-
dades familiares, horrios de trabalhos, etc. Essas atividades sero
exigidas do rgo de Gesto de Pessoas para as devidas providncias,
o que constitui um desafio.
48
Mdulo 6
Figura 7: Grupo de jovens mulheres pioneiras, trabalhando em servios

de escritrio, em data no identificada, provavelmente no incio do
Sculo XX.
Fonte: <http://www.fcc.org.br/mulher/index.html>. Acesso em: 16
dez. 2008.
Tabela 1: Indicadores de Participao de homens e mulheres no merca-

do de trabalho no Brasil, entre os anos de 1976 e 2002.
Fonte: FIBGE/PNADs-Microdados. Disponvel em: <http://
www.fcc.org.br/mulher/series_historicas/tabelas/mmt1.html>. Acesso
em: 5 ago. 2008.
49
Tipos de Flexibilizao Conceitos
Trabalho a domiclio Toda atividade realizada de forma remunerada no ambiente

domiciliar.
Teletrabalho Define os funcionrios que vo para o trabalho sem sair

de casa, usando os recursos tecnolgicos disponveis, tais
como PC, celular, pager, etc.
Trabalho temporrio Contratos de trabalho com prazo de incio e fim das

atividades.
Trabalho de tempo A organizao disponibiliza o trabalhador para uma outra

compartilhado organizao de menor porte, num determinado perodo de
tempo
Horas extras Horas trabalhadas alm do que fora estabelecido no
contrato de trabalho.
Banco de horas Trabalha-se mais tempo nos momentos de pico de

produo e desconta-se o nmero de horas trabalhadas a
mais nos momentos de ociosidade
Part-time Trabalhar menos tempo do que o exigido em turno

integral
Horrio flexvel O trabalhador determina seus horrios, tanto de chegada,

como de sada.
Contrato por horas anuais O nmero de horas trabalhadas definido por um perodo
de tempo de um ano.
Terceirizao Contratao de outras pessoas ou empresas para a
realizao de atividades meio
Quarteirizao Contratao pela empresa-me a outra, terceirizada, que

passa a exercer a funo de gerenciamento dos servios
que sero por ela administrados
Subcontratao Contratao de pessoas ou empresas para a realizao de

atividade fim da organizao.
Quadro 2: Conceituao de alguns tipos de flexibilizao no trabalho.

Fonte: Silva e Antunes (2002).
Para saber mais

*Populao Economicamente Ativa Compreende o potencial de mo-de-obra com que pode contar
o setor produtivo, isto , a populao ocupada e a populao desocupada
desocupada, assim definidas:
populao ocupada aquelas pessoas que, num determinado perodo de referncia, trabalharam
ou tinham trabalho mas no trabalharam (por exemplo, pessoas em frias). Populao desocupada
aquelas pessoas que no tinham trabalho, num determinado perodo de referncia, mas estavam
dispostas a trabalhar, e que, para isso, tomaram alguma providncia efetiva (consultando pessoas,
jornais, etc.). Fonte: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/
pme/pmemet2.shtm>.
50 Acesso em: 5 ago. 2008.
Mdulo 6
Figura 8: Populao Ocupada.

Fonte: <http://www.NovosPlanos.com.br>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Igualmente, a entrada e o aumen- Para saber mais

to da quantidade de grupos *Responsabilidade Social no Caridade
minoritrios como estrangeiros, ido- O sistema produtivo um espao importante no pro-
sos, deficientes fsicos, visuais e men- cesso de incluso. A sociloga Melissa Bahia, 28 anos,
que lanou essa semana em Salvador o livro Respon-
tais tambm uma realidade. Essas
sabilidade social e diversidade nas organizaes: Con-
atividades tambm solicitam a ao
tratando pessoas com deficincia, pesquisou o pano-
dos dirigentes dos rgos de Gesto
rama sobre a questo no Brasil e aponta elementos
de Pessoas, que orientam as decises que podem nortear os princpios da incluso e da di-
da direo das organizaes. versidade nas organizaes.
muito importante abordar o as- Segundo o censo do IBGE, em 2000, o Brasil pos-
pecto da idade como elemento desafi- sua 24,6 milhes de pessoas com deficincia, o que
ador na Gesto de Pessoas. A cada dia representa 14,5% da populao. Deste contingente,
15 milhes tinham entre 15 e 59 anos, idade produ-
cresce a mdia de idade das pessoas
tiva, porm apenas 51% estavam trabalhando. Ou-
nas organizaes. Por motivos de ele-
tro dado apontado pelo censo que 23% das pesso-
vao da qualidade de vida e mudan-
as com deficincia com idade de atuar no mercado
as nos estilos de vida, que esto se de trabalho sobreviviam com uma renda mensal de at
tornando mais saudveis, essa mdia um salrio mnimo. A pesquisadora, que aos 15 anos per-
tende a aumentar. Alm disso, algumas deu a viso, destaca que se a legislao que prev cotas em
empresas tambm contratam pessoas na empresas com mais de cem empregados realmente fosse
terceira idade, como estratgia de res- cumprida, considerando o percentual mnimo de 2% de
reserva de vagas, haveria apenas 600 mil postos de traba-
ponsabilidade social. Tudo isso
lho. Fonte: <http://www.bengalalegal.com/
muito importante para as organizaes,
melissa.php>. Acesso em: 6 ago. 2008.
mas aumentam as preocupaes do
51
rgo de Gesto de Pessoas, para manter, principalmente, os aspectos

de sade e segurana no trabalho.
As dificuldades e os desafios da rea de Gesto de Pessoas no
so somente os que temos comentado at agora. H ainda a chegada
das novas tecnologias, principalmente as tecnologias da informao,
GLOSSRIO que contribuem para o desenvolvimento da rea, ao mesmo tempo em
*Atividade-meio que se constituem em desafios a serem vencidos, pois demandam mai-
"Tanto a doutrina, or utilizao do conhecimento acumulado pelas organizaes. Para
como a jurisprudn- citar apenas um exemplo, destacamos a organizao do trabalho virtu-
cia definem como al, que constitui o trabalho fora do local tradicionalmente considerado
atividade-meio como local de trabalho.
aquela que no No podemos nos esquecer de citar que a gerncia da rea de
inerente ao objetivo
Gesto de Pessoas tambm lida com o fato de no ser considerada
principal da empre-
uma atividade-fim da organizao. Como atividade administrativa, no
sa, trata-se de servi-
o necessrio, mas tem a fora das atividades produtivas, das atividades-fim, sendo con-
que no tem relao siderada e tratada sob os mesmos critrios da atividade-meio* da or-
direta com a ativida- ganizao. Isso, certamente, impede uma ao mais efetiva e autno-
de principal da em- ma da rea de Gesto de Pessoas.
presa, ou seja, um Possivelmente devido a essa caracterstica de atividade-meio da
servio no essenci- organizao, a rea de Gesto de Pessoas no dispe de recursos fi-
al. Como atividade-
nanceiros para a execuo de suas atividades. Sem nenhuma dvida,
fim definida aque-
esse um fato que diminui ainda mais a sua autonomia. Para sanar
la que caracteriza o
objetivo principal da esta dificuldade, algumas organizaes mais modernas definem a rea
empresa, a sua de Gesto de Pessoas como uma unidade oramentria e definem valo-
destinao, o seu res para os servios prestados por ela. Os diversos departamentos da
empreendimento, organizao que recebem os servios repassam para o rgo de Gesto
normalmente ex- de Pessoas o valor equivalente ao utilizado pelos seus servios, confor-
presso no contrato me a utilizao e de acordo com o valor fixado para cada atividade.
social. Fonte: Tra-
As dificuldades e desafios da rea de Gesto de Pessoas so
balho (2007, p. 68).
muitos e, certamente, h outros aqui no citados. Com o seu cresci-
mento e com o aumento da sua importncia, certamente outros desafi-
os e dificuldades surgiro. No entanto, temos certeza de que toda essa
complexidade permite que o gerenciamento da rea de Gesto de Pes-
soas seja cada vez mais importante e necessrio nas organizaes.
52
Mdulo 6
Auto-avaliao
Neste ponto do estudo, voc pode citar, sem reler o texto, quais as
maiores dificuldades que a rea de Gesto de Pessoas tem encon-
trado para desenvolver as pessoas e usar os talentos da organizao
em busca do xito? Pense, lembre-se do que leu at agora e faa a
sua lista. Depois, compare com a lista de dificuldades e desafios
que vamos colocar a seguir e veja quais os pontos voc colocou em
comum com a nossa lista:
Agora veja a nossa lista de dificuldades e desafios que a Gesto de

Pessoas enfrenta nas organizaes modernas:
Competitividade;
Aumento do desemprego;
Entrada da mulher no mercado de trabalho;
Incluso de minorias no mercado de trabalho;
Gesto de Pessoas no rea-fim da empresa;
O elemento a ser analisado a pessoa est em toda a orga-
nizao e no apenas sob a chefia do dirigente do rgo de
Gesto de Pessoas; e
O rgo de Gesto de Pessoas nas organizaes no gera re-
cursos financeiros.
Que tal o seu rendimento at agora? Houve muita coincidncia en-

tre nossa lista e a sua? Que bom!
53
Estrutura do rgo de Gesto de

Pessoas na Empresa
At este ponto, voc j viu as diferenas entre os termos admi-

nistrao de recursos humanos, administrao de pessoal, relaes in-
dustriais e Gesto de Pessoas e tambm j identificou conosco as difi-
culdades e os desafios que a rea de Gesto de Pessoas enfrenta. Gos-
taramos agora de mostrar a voc como essa rea deve se estruturar,
como deve se organizar para enfrentar tudo isso e atender s necessi-
dades das organizaes.
Certamente voc se lembra das funes da Administrao. Va-
mos exercitar a memria e escreva aqui as quatro funes bsicas que
fazem o processo administrativo:
Planejamento, _______________, _______________ e
________________.
Voc escreveu nas lacunas em branco: Organizao, Direo e
Controle? Acertou! assim que a maioria dos estudiosos da Admi-
nistrao classifica o processo administrativo.
A funo Organizao a que cuida da estrutura organizacional,
da diviso do trabalho. Todas as organizaes fazem a diviso do tra-
balho, dividindo as tarefas em partes e atribuindo a responsabilidade
de cada uma delas para pessoas ou para grupos. Pois vamos nos valer
desse conhecimento, dessas definies, para explicar como as organi-
zaes esto se preparando para realizar as tarefas que lhe so confia-
das com relao Gesto de Pessoas, atravs de sua estruturao.
Maximiano (2007, p. 179) mostra esse processo para estruturar
ou organizar o trabalho atravs de uma figura bem representativa.
Acompanhe o raciocnio das decises relativas ao processo de organiza-
o, que totalmente relacionado com a Gesto de Pessoas (Figura 9).
54
Mdulo 6
Figura 9: Principais etapas do processo de organizao.

Fonte: Maximiano (2007, p. 178).
Observando a Figura 9, percebemos que a organizao, que j

definiu seus objetivos, analisa a partir deles e decide que trabalhos
sero realizados. Em seguida, toma a deciso de fazer a Diviso do
Trabalho, atentando qual seja a melhor forma de atingir os objetivos
propostos. Juntamente com os gestores da organizao, a rea de Ges-
to de Pessoas define as responsabilidades de cada um dos atores
organizacionais e os nveis de autoridade de cada um deles. Embora GLOSSRIO
essa seqncia no seja obrigatria, o processo termina com o dese- *Estrutura funcio-
nho da estrutura organizacional, que o produto final para ser utiliza- nal o modo mais
do pela Gesto de Pessoas. simples de departa-
mentalizao. Con-
H tarefas essenciais que a rea de Gesto de Pessoas deve rea-
siste em atribuir a
lizar para atingir seus objetivos. So especificamente os processos de
cada uma das unida-
Gesto de Pessoas. Esses processos consistem em tomar providncias des de trabalho a
para que as pessoas sejam atradas, alocadas em seus postos de traba- responsabilidade
lho, recompensadas, mantidas, desenvolvidas, monitoradas e avalia- por uma funo da
das. Esse tema ser especificado nas Unidades 3, 4 e 5. rea de Gesto de
Bem, agora que a organizao vai mostrar se tradicional ou Pessoas. H um ad-
moderna. no desenho da estrutura organizacional que ela mostra ministrador princi-
pal que comanda o
suas caractersticas e sua capacidade para enfrentar os desafios da
conjunto todo e,
modernidade e qual o modelo que adota.
logo abaixo, cada
Se ela for tradicional, vai elaborar uma estrutura para o rgo de integrante do pri-
Gesto de Pessoas do tipo funcional*. Esse sistema, pela sua simpli- meiro escalo res-
cidade, geralmente utilizado por empresas jovens, de pequeno porte e ponsvel por uma
que tm um processo interno de produo de bens ou servios de pouca funo especfica.
complexidade. A Figura 10 mostra o exemplo da estrutura de um rgo Fonte: Maximiano
de Gesto de Pessoas tradicional utilizando o critrio funcional. (2007, p. 196).
55
Figura 10: Organizao funcional tradicional de um rgo de pessoas.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (2004a, p. 14).
O modelo funcional, embora tenha suas vantagens, tem uma

caracterstica bastante tradicional e no permite muita mobilidade
Gesto de Pessoas. J discutimos que os desafios da modernidade so
grandes. Por isso, necessrio um tipo de estrutura mais possante,
para apoiar a Gesto de Pessoas nas organizaes.
Pelo que podemos ver na Figura 10, esse tipo de estrutura privi-
legia a especializao dos rgos, com cada um fazendo sua parte na
organizao. Embora seja desenhado para que haja uma interao en-
tre esses rgos, h um efeito no desejado que a alta importncia
dada aos objetivos de cada diviso ou departamento, fazendo com que
eles se voltem para a sua consecuo e diminuam o nvel de coopera-
o entre os demais, pois cada rgo funciona de forma muito inde-
pendente, como uma entidade definitiva, separada das demais por uma
rgida estrutura. Isso pode ser prejudicial Gesto de Pessoas.
56
Mdulo 6
Uma forma que as organizaes tm encontrado e alguns auto-

res tm recomendado pensar a estruturao do rgo de Gesto de
Pessoas sob um critrio sistmico, em vez do funcional. Por esse crit-
rio, o foco no ser mais as tarefas e sim os processos. Cada processo
discutido anteriormente permitir enfocar o trabalho, no em cargos
individualizados, mas em equipes bem treinadas, autnomas e
multidisciplinares, aptas para conseguir o xito da organizao.
Giraldi, Almeida e Machado Neto (2005, p. 10) referem-se
estrutura organizacional como elemento importante para a formao
da estratgia, afirmando que
[...] combinao adequada entre estratgia e estrutura pode

resultar em uma vantagem competitiva para a empresa. [...]
No ambiente atual, com suas mudanas rpidas, a estratgia
de uma empresa e a sua estrutura organizacional esto em
uma relao complexa e dinmica. Novas estratgias podem
requerer novas estruturas, porm as estruturas atuais tambm
restringem as opes estratgicas. [...] A sobrevivncia das
empresas, neste mundo globalizado, vai depender da capaci-
dade e a rapidez com que conseguem adaptar-se ou no aos
novos tempos. Empresas pesadas, com estruturas rgidas e len-
tas em seu processo decisrio correm o risco de desaparecer.
Finalmente, conclumos que para conseguir sucesso e adaptao

nas estratgias, as empresas precisam que suas estruturas sejam mais
leves e flexveis, isso as far mais capazes de se adaptar s mudanas
e exigncias do ambiente que as cercam.
Observando a Figura 10, percebemos a importncia do Admi-
nistrador nessa estrutura. Ele est no comando, na superviso geral de
todos os demais membros da rea, coordenando suas atividades. Em-
bora as atividades sejam diversas, como recrutar, selecionar, recom-
pensar, treinar e desenvolver e promover as condies de trabalho, a
sua funo gerencial deve ser exercida sempre buscando o sucesso da
organizao. Consideramos que pensar a estrutura do rgo de Ges-
to de Pessoas de modo a privilegiar a funo do Administrador seja
uma deciso estratgica, tema que trabalharemos em seguida.
57
Para refletir: A estrutura funcional uma das mais utilizadas

para a organizao do rgo de Gesto de Pessoas. Alm dis-
so, citamos diversas vantagens e motivos para o seu uso. No
entanto, esse tipo de estruturao bastante criticado. Pelo que
j discutimos, estamos certos que voc tem condies de pensar
sobre isto e expor alguns motivos pelos quais este tipo de estru-
tura criticado. Escreva aqui algo que voc pensou:
Para saber mais

*Medeiros et al. (1999, p. 1) escreveram o se-
Gesto de Pessoas e a
guinte texto sobre o Comprometimento
Organizacional: Estratgia da Organizao
Meyer e Allen (1991) conceitualizam o com-
prometimento organizacional em trs componen-
tes: a) comprometimento como um apego Pelo que discutimos at agora nesta
(Affective Commitment), ou Afetivo, com a or- Unidade sobre a conceituao de Gesto de
ganizao; 2) comprometimento percebidos como
Pessoas, j podemos entender que a ativida-
custos associados a deixar a organizao, que os
de de gerenciamento das pessoas nas orga-
autores chamam de Continuance Commitment e
nizaes tarefa que tem sido alterada subs-
que tratamos como Instrumental e 3) compro-
metimento como uma obrigao em permanecer tancialmente nos ltimos anos. Essa ativi-
na organizao, que os autores denominam de dade tem passado por modificaes signifi-
Obligation e depois reconceitualizam como cativas, de posies secundrias e de pouca
Normative Commitment (Meyer, Allen e Smith, importncia para posies de alta importn-
1993, p. 539), e que chamamos de Normativo. cia, influindo, inclusive, na formulao de
Allen e Meyer (1990, p. 3) caracterizam os indi-
estratgias empresariais.
vduos das trs dimenses da seguinte forma:
Desejamos que voc entenda que tan-
Empregados com um forte comprometimento
to os elementos da estratgia empresarial
afetivo permanecem na organizao porque eles
querem, aqueles com comprometimento instru- como as incertezas da instabilidade
mental permanecem porque eles precisam e os ambiental e as mudanas constantes em to-
com comprometimento normativo permanecem das as reas, configuram uma situao que
porque eles sentem que so obrigados. leva as empresas a se voltarem para objeti-
Veja o artigo completo em: <http://
www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/
58
enanpad1999-org-22.pdf>.
Mdulo 6
vos imediatistas a qualquer custo, na busca da sua sobrevivncia, per-

mitindo uma ao reativa diante dos acontecimentos.
No entanto, necessrio que as organizaes adotem uma atitu-
de proativa, reavaliando seus objetivos estratgicos e conseguindo um
maior comprometimento de seu pessoal. nesta condio que a rea
de Recursos Humanos deve atuar como fator importante para a ao
empresarial.
Os autores que estudam as estratgias organizacionais costumam
afirmar que as formas usuais de se enfocar a atividade de Gesto de
Pessoas entre as organizaes no so capazes de atingir a eficcia
organizacional desejada. necessrio que a gerncia de pessoas este-
ja preparada para vincular-se ao planejamento estratgico da organi-
zao, se apoiando em indicadores de mudanas comportamentais,
atitudinais, tcnicas e operacionais estabelecidas pela organizao.
Tambm necessrio que esses fatores possam ser sistematica-
mente identificados, avaliados e que aes preventivas e corretivas
sejam empreendidas. Esta pode e deve ser a real contribuio da rea
de Gesto de Pessoas para os resultados da organizao.
A gerncia de recursos humanos deve apresentar empresa res-
postas sobre alguns detalhes que normalmente so difceis de conse-
guir. Por exemplo, convm saber qual a imagem que os colaboradores
tm da empresa, qual o nvel de relacionamento com os sindicatos,
como aumentar a satisfao dos colaboradores sem onerar os custos
de pessoal, como aumentar a confiana dos colaboradores e como au-
mentar a capacidade de inovao da organizao atravs das polticas
e programas de Gesto de Pessoas, por exemplo. Compreendendo e
aplicando esses detalhes, a rea estar contribuindo para que a organi-
zao como um todo ajuste sua cultura s determinaes ambientais e
de mudanas constantes.
Com essas explicaes, ns estamos introduzindo uma dis-

cusso sobre a participao da Gesto de Pessoas na estra-
tgia da organizao, que um dos objetivos desta Unida-
de. Voc pode refletir conosco sobre a importncia desta
discusso? Qual a sua opinio sobre isso?
59
Agora continuemos com essa discusso, pois temos conscincia

de que essencial que haja uma nova viso de recursos humanos,
considerando-a no como custos nem somente como investimento, mas
como um negcio.
Gostaramos que voc acompanhasse nosso raciocnio. Uma
gesto estratgica sugere que a unidade a ser gerenciada seja uma
Unidade Estratgica de Negcio. Essa Unidade supe vida prpria e,
conseqentemente, auto-sustentabilidade.
Bem, discutimos no incio desta Unidade que uma das dificul-
dades da rea a falta de oramento para desenvolver as atividades do
rgo de Gesto de Pessoas. Como poderia ento, ser esta uma rea
auto-sustentvel? Voc acredita que um rgo de Gesto de Pessoas
pode ser uma unidade de negcios? Pensamos que sim, conforme os
argumentos a seguir.
Para que haja uma Unidade Estratgia de Negcios, necess-
rio que haja um negcio. Compreendemos que Negcio um espao
socioeconmico de atuao de uma empresa delimitado por um com-
posto de produto, mercado e uma tecnologia. Ao final, esse com-
posto especfico deve visar um bvio retorno sobre o investimento re-
alizado: o lucro.
Bem, voc vai concordar conosco que a Gesto de Pessoas

tem produtos. Quais seriam os produtos gerados pela rea?
Pelo que voc j estudou e entendeu sobre o assunto, liste
alguns desses produtos e confira com a lista que prepara-
mos e colocamos aqui.
60
Mdulo 6
Agora vamos nossa lista de alguns dos produtos da rea de

Gesto de Pessoas:
treinamentos;
avaliao de cargos;
avaliao de desempenho;
recrutamento;
seleo; e
rotinas de pessoal, etc.
Sua lista coincidiu com a nossa? Gostaramos, inclusive que a

sua tivesse mais itens do que a nossa, pois isso indica um crescimento
no seu aprendizado.
Voc concorda que a Gesto de Pessoas utiliza uma tecnologia
especial para que seus produtos tenham qualidade? Pensemos nos se-
guintes itens:
dinmicas de grupos;
mtodos para avaliar cargos e para avaliar o desempenho;
normas e procedimentos redigidos;
tcnicas para enriquecimento das funes;
auditorias de recursos humanos;
anlises do clima e da cultura; e
desenvolvimentos de tcnicas de gerenciamento de equipes
de alto desempenho entre outros.
E teremos um leque de tecnologias disponveis, sempre

atualizadas.
At agora, provamos que a rea de Gesto de Pessoas pode ser
uma unidade estratgica de negcios, pois tem produto e tecnologia.
Mas onde est o mercado para estes produtos e para esta tecnologia?
fcil comprovar que a alta administrao necessita adquirir os pro-
dutos da rea, as diretorias intermedirias, os governos, os sindicatos
e os colaboradores. Essas categorias formam o mercado da Gesto de
Pessoas.
61
Certamente, no ser apenas com o negcio, com as tecnologias

e com o mercado que a rea ser consolidada como uma unidade es-
tratgica de negcios. necessrio que os gestores direcionem suas
aes estratgicas em total alinhamento com a estratgia da organiza-
o na qual est inserida, introduzindo em suas polticas, mudanas de
paradigmas que:
1. Otimizem o rumo dos resultados organizacionais atravs

de melhores ndices de qualidade de vida no trabalho, da mo-
tivao e da satisfao dos participantes da organizao e
conseqente melhoria do desempenho humano, representa-
dos atravs de elementos como a produtividade e o compro-
metimento;
2. Orientem os membros da organizao na formao de um
perfil cultural que seja coerente com um conjunto de valores
e crenas compartilhados entre empregados e empresa.
No h dvida de que o alinhamento estratgico aqui proposto

s ter sucesso se for criado e difundido por toda a estrutura da orga-
nizao, isto , por todos os cargos e funes organizacionais e se for
considerado o ambiente organizacional em suas reas, dimenses e
texturas. Tambm necessrio que a organizao e a rea de Gesto
de Pessoas, conjuntamente, realizem essa parceria estratgica atravs
de diretrizes especficas que permitam as mudanas necessrias.
Sobre o Ambiente Organizacional, Oliveira (2004, p. 1-2) es-
creve o seguinte texto:
Na busca da compreenso da importncia da qualidade das

pessoas para a efetividade organizacional, necessrio que
seja realizada uma avaliao organizacional profunda. Para
iniciar, necessrio entender que as organizaes so um
sistema aberto, em constante interao com o ambiente. Este,
segundo a literatura existente (Quijano, 1999 e Mintzberg,
1979, por exemplo), est constitudo por reas, dimenses e
texturas. Em suas reas, podem ser considerados os aspectos
econmicos, tecnolgicos, polticos, jurdicos, ecolgicos,
comerciais, scio-culturais, assim como de mercado de traba-
lho. Como se pode observar, embora sejam isolados, mantm
um constante relacionamento entre si.
62
Mdulo 6
O ambiente tambm formado por dimenses. So as carac-

tersticas comuns a diferentes reas e podem ser de estabili-
dade, complexidade, hostilidade e incerteza. Logicamente,
cada uma destas dimenses pode incluir diversos indicado-
res com muitas relaes entre si. Quijano exemplifica que a
estabilidade inclui a freqncia das mudanas, a variabilida-
de das mudanas ou at regularidade ou irregularidade do
padro de mudanas.
Finalmente, para estabelecer adequao entre o comporta-
mento organizacional e o meio ambiente que o rodeia, enten-
de-se que este tenha uma textura (termo cunhado para este
caso, por Emery e Trist, 1965 e Ansoff, 1977, em suas obras
clssicas). Segundo eles, h quatro tipos de textura ou de
comportamento do ambiente: tranqilos, flexveis, em ebuli-
o e turbulentos.
Estas so as caractersticas do ambiente no qual esto
inseridas as organizaes. A integrao entre reas, dimen-
ses e textura bastante complexa e deve ser considerada
pelo estudioso das organizaes no momento de sua anlise.
Imersas neste ambiente, considerando as caractersticas im-
postas, as organizaes aprendem, desenvolvem-se, adaptam-
se e constroem-se a si mesmas.
Como estamos no meio de uma viagem, nada mais oportuno do

que comentar com os passageiros qual ser nosso prximo destino.
Na prxima Unidade, quer dizer, na prxima parada voc ter oportu-
nidade de compreender as caractersticas estratgicas dos processos
operacionais do sistema de Gesto de Pessoas. Estaremos juntos conhe-
cendo os processos de Gesto de Pessoas dentro de uma viso integrada
e sistmica, orientando a uma ao estratgica da rea de Gesto de
Pessoas. Esperamos que voc esteja motivado a continuar conosco em
nossa trajetria rumo ao conhecimento da Gesto de Pessoas.
Saiba mais...
Recomendamos este link para ver a opinio de executivos da
rea de Gesto de Pessoas sobre a funo estratgica da rea: <http:/
/www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/gead_117.php>.
63
1. Continuamos nossa estratgia de verificar como voc est conse-

guindo entender o que estamos mostrando. Por isso, gostaramos
de saber sua opinio sobre o que a rea de Gesto de Pessoas pode
realizar para ser estratgica. Leia, releia os conceitos e faa sua sn-
tese sobre o seu aprendizado sobre este tema;
2. Tambm solicitamos que voc faa uma sntese do que entendeu

sobre o comprometimento organizacional e como ele pode influir
para o crescimento da rea de Gesto de Pessoas.
64
Mdulo 6
UNIDADE
3
Processos
Processos de
de Gesto
Gesto de
de
Pessoas
Pessoas como
como um
um Modelo
Modelo
65
Objetivo
Nesta Unidade voc compreender a caracterstica estratgica dos
processos operacionais do sistema de Gesto de Pessoas como um modelo
de gesto.
66
Mdulo 6
Processos de Gesto de Pessoas

como um Modelo
Caro Estudante!
Voc viajou conosco pela histria da Gesto de Pessoas e
tivemos vrias paradas nas mais diversas pocas e pases
e depois aportamos em um ambiente organizacional, onde
voc pde descobrir o real significado da Gesto de Pesso-
as e o seu valor e papel estratgico.
Nas prximas Unidades continuaremos a viagem, agora vi-
sitando os diversos espaos da Gesto de Pessoas, para ver
como ela funciona. Chamaremos espaos por no terem
um local fsico especfico na organizao para se
operacionalizar, mas ocupam lugares de grande importn-
cia na Gesto de Pessoas.
Entraremos com voc no contedo mais especfico dos pro-
cessos administrativos que operacionalizam as estratgias,
polticas e decises da Gesto de Pessoas nas organizaes:
desenho de cargos, recrutamento, seleo, treinamento e
outros. Voc vai perguntar: processos?! Mas vocs no
disseram que eram produtos? Calma. Para o mercado,
as demais unidades da organizao so produtos, embora
muitas vezes fabricados em conjunto com os clientes.
Para a unidade de negcios, a gerncia de pessoas so pro-
cessos. Aqui na Unidade 3, estudaremos os processos de
Gesto de Pessoas luz da estratgia organizacional e de
Gesto de Pessoas, bem como os processos de desenho de
cargos e recrutamento e seleo.
Boa viagem ou bom estudo...?! Os dois!
67
A Estratgia da Organizao e
os Processos de Gesto de Pessoas
J vimos que a rea de pessoas precisa ter sua prpria estratgia

e fazer seu prprio planejamento estratgico, que obedece a fases bem
GLOSSRIO delineadas. Ao fazer seu planejamento estratgico, a Gesto de Pes-
*Competncias soas poder direcion-lo para aspectos tcnicos, sociais, operacionais,
Conjuntos de co-
mtodos, ferramentas e valores, enfim, incentiv-lo a planejar uma
nhecimentos, habi-
unidade de negcios, conforme voc viu na Unidade 2.
lidades e atitudes
que, quando inte-
grados e utilizados Para refletir: Comentando sobre o planejamento estratgi-
estrategicamente co, Drucker (2001) diz que ele no se refere a decises futu-
pela pessoa, permi- ras, mas s implicaes que traro no futuro as decises que
tem-lhe atingir com tomamos no presente.
sucesso os resulta-
dos que dela so es-
perados pela orga- Ao planejar todos esses fatores, necessrio evidenciar a
nizao. Fonte: integrao das estratgias de recursos humanos s competncias*
Milioni (2002).
requeridas pelo negcio, com vistas ao atingimento de resultados efi-
cazes e mensurveis.
Por que precisamos desse alinhamento? Para que os produtos
da nossa unidade de negcios, que so os processos da Gesto de
Pessoas e do negcio maior (a organizao), estejam adequados, se-
parada e conjuntamente, s prioridades estratgicas deste negcio, como
por exemplo:
Os procedimentos de recrutamento e seleo trazem aos mui-

tos postos e funes pessoas cujas competncias aliam-se s
competncias essenciais da organizao?
Os custos das atividades de remunerao e benefcios so
compatveis com as necessidades de competitividade*?
Se voc, ou seu grupo de estudo, fosse proprietrio de

uma pequena empresa comercial, cujo diferencial compe-
68
Mdulo 6
titivo fosse rapidez no atendimento e pontualidade na en-

trega, que tipo de caractersticas pessoais voc gostaria que
fossem mais estudadas na seleo de pessoas para trabalhar
com voc? (Imagine um nome para a empresa e que pro-
dutos ela comercializaria).
Dissemos que so muitos os fatores que compem um planeja-

mento estratgico. O conjunto desses fatores geralmente conduz cri-
ao de um modelo organizacional e, conseqentemente de um mode-
lo de Gesto de Pessoas. A maioria dos autores que estuda os proces-
sos os alia busca da multidimensionalidade desse planejamento.
Limongi-Frana (2007) chama a ateno para a necessidade de se aten-
tar para os aspectos comportamentais integrados aos aspectos admi-
nistrativos. A Figura 11 mostra os aspectos comportamentais.
Figura 11: Aspectos comportamentais da Gesto de Pessoas.

Fonte: Limongi-Frana (2007, p. 6).
Os aspectos comportamentais recebem influncias econmicas,

culturais, tecnolgicas, de sade, devendo ser considerados numa abor-
dagem multidisciplinar. A Figura 12 mostra os aspectos administrativos.
69
Figura 12: Aspectos administrativos relacionados com a Gesto de

Pessoas.
Fonte: Limongi-Frana (2007, p. 6).
Os aspectos administrativos recebem interferncias dos aspec-

tos comportamentais de forma nica e individual, no to fcil de pre-
ver, mas essa relao no deve ser desconsiderada pelos gestores de
pessoas e planejadores.
J deu para voc notar que, para falarmos de processos em Ges-
to de Pessoas, no podemos deixar de abordar a estratgia
organizacional, o ambiente, as pessoas. Dada essa complexidade, em
vez de considerar a formulao estratgica da organizao e da Ges-
to de Pessoas como um plano, apenas resultante de um planejamen-
to, mais apropriado consider-la como um processo, com etapas que
so sempre realimentadas. Claro que isto no dispensa anotaes, pla-
nos, programas, mapeamentos.
Como lembra Albuquerque (2002), o foco no processo permite
visualizar a formulao estratgica como um ativo intangvel, intelec-
tual e humano. Voc vai concordar com este autor quando se lembrar
das recomendaes de Limongi-Frana (2007) sobre os aspectos
comportamentais e administrativos.
70
Mdulo 6
Para refletir: Voc vai pensar: So tantas os fatores a consi-

derar nessa formulao estratgica, a maioria deles tang-
veis, mensurveis. Mas como incluir as relaes com os as-
pectos comportamentais?
Imagine agora, como exerccio, que a pequena empresa

comercial (como mesmo o nome?), dada sua
competitividade trabalhada, est crescendo to rapidamen-
te que daqui a pouco pode ser considerada uma mdia
empresa. E voc j comea a se preocupar com uma Ges-
to de Pessoas mais estruturada, mais estratgica. Quais
so suas primeiras idias com vistas a esta preocupao?
No deixe de registrar, pois voc vai discuti-las com seu
grupo, para vocs chegarem a um consenso.
Deixe-nos dizer-lhe que, se voc pensou em cuidar primeiro da

estratgia da organizao, pensou certo: de onde voc vai partir?
Existem muitas formas e modelos de elaborar as estratgias
organizacionais e de Gesto de Pessoas. Adotaremos aqui o roteiro
dado por Albuquerque (2002), que voc pode ver na Figura 13.
71
Figura 13: Integrao de estratgia de RH na estratgia da empresa.

Etapas do processo de formulao.
Fonte: Albuquerque (2002, p. 41).
Verifique que no to difcil assim de fazer essa correspondn-

cia e que as etapas se do feedbacks permanentes tanto do lado
organizacional como do lado da Gesto de Pessoas, sendo esse
feedback tambm repassado de um lado para o outro. Bom esse mode-
lo, no?
Que tal agora fazer um exerccio real com seu grupo e fazer tudo
na organizao em que um deles trabalha ou qual tem acesso? Caso
a empresa j tenha um planejamento estratgico, o grupo j pode par-
tir dele ou propor alguma mudana e fazer a integrao considerando
Voc ver consultoria essas mudanas. Seria um comeo de consultoria externa.
externa com mais
detalhes na Unidade 7.
Voc ter uma aprendizagem bastante duradoura para apli-
car na sua prtica profissional. Escreva aqui o que voc
resolveu com seu grupo e rascunhe suas primeiras medi-
das. Depois se renam e vo luta!
72
Mdulo 6
Pelas viagens e visitas que voc j fez, j tem uma noo terica
e um incio da prtica de planejamento estratgico de Gesto de Pes-
soas. Podemos, ento, falar em processos de Gesto de Pessoas. Lem-
bra a primeira atividade desta Seo, quando perguntamos sobre o
que voc acharia importante na seleo para sua empresa comercial
imaginria? Apostamos como voc pensou imediatamente: a seleo
seria para vendedor ou para administrativo? Ganhamos a aposta? Voc
estava certo. Embora j haja quem proponha uma reviso completa
para a organizao do trabalho e o desenho de cargos, esta ainda
uma idia de vanguarda, que no sabemos se vingar no futuro.
A grande maioria das empresas de todos os portes utiliza o a distribui-
o do trabalho em cargos e os desenha. E, na verdade, faz grande
parte de processos de Gesto de Pessoas a partir desse desenho. Mas
afinal, o que cargo? Veremos logo na prxima parada desta nossa
movimentada viagem.
Saiba mais...
Para verificar cada etapa da formulao estratgica com mais
detalhes, leia:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
FISCHMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho I. R. Planeja-
mento estratgico na prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organizao orientada
para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Processo de Desenho de Cargos
Prosseguindo viagem nesta nossa incurso pelos espaos da

Gesto de Pessoas, nosso objetivo agora que, aps as prximas pa-
radas desta Seo, voc seja capaz de entender a importncia e a influ-
ncia do desenho dos cargos na Gesto de Pessoas e sua estratgia.
73
No entanto, para que isto possa acontecer, necessrio seu

envolvimento mais ativo, como voc j comeou na Seo anterior:
agora voc no um mero viajante, que observa analisa e critica. Agora
voc constri a viagem, faz parte do seu processo, envolvendo-se em
cada espao visitado.
Para comear, vamos questo inicial: o que um cargo? Va-
mos trazer os conceitos de vrios autores, para que voc escolha o que
acha mais claro e abrangente:
Cargo um fato organizacional constitudo pela maneira de

as organizaes agruparem e ordenarem as tarefas atribudas
s pessoas em um conjunto mais ou menos formal
(PASCHOAL, 2007).
Cargo a ocupao oficial do empregado (OLIVEIRA,
2007, p. 4).
Um cargo representa um grupo de deveres e atividades rela-
cionados. Os deveres de um cargo, de forma ideal, compre-
endem unidades de trabalho similares e relacionadas
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Cargo um conjunto de funes definidas em determinada
estrutura organizacional (GIL, 2001, p. 172).
O cargo uma composio de todas as atividades desempe-
nhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser englo-
badas em um todo unificado e que figura em certa posio
formal do organograma da empresa (CHIAVENATO, 1999b,
p. 160).
Escolheu o conceito que voc vai adotar? Ento vamos adiante.

S para estruturar um pouco seu pensamento, vamos distinguir o que
seja cargo de tarefa e funo. Tarefas so atividades executadas por
um ocupante de cargo e funo um conjunto de atribuies ou tare-
fas exercidas pelo ocupante do cargo. Voc pode estabelecer a seqn-
cia do mais amplo para o mais reduzido:
CARGO FUNO TAREFA
74
Mdulo 6
Mas lembre-se de que um mesmo car-

Para saber mais
go, de acordo com o sistema de remunera- *Um cargo de Auxiliar Administrativo pode ter
o que a empresa adota, pode ter ocupan- ocupantes nas funes de: Auxiliar de
tes diferentes, aos quais so atribudos gru- Almoxarifado, Recepcionista, Auxiliar de Escri-
pos de tarefas diferentes. trio, etc., ou seja, o cargo o mesmo, mas as
Essa distribuio de funes e tare- funes variam.
fas pode ser mais ou menos flexvel, de

acordo com o modelo de desenho de cargos que predomina na organi-
zao. Voc acha que uma organizao que adota um sistema como o
descrito na dica mais flexvel ou menos flexvel?
Desenho de Cargos
O desenho de cargos o processo de especificao do contedo

do cargo, dos seus mtodos de trabalho e das suas relaes com os
demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer aos requisitos
tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os do ocupante.
Veja como os conceitos esto se ampliando: o cargo como conjunto de
tarefas individuais versus o cargo como uma unidade com contedo e
mtodo, em relao ao seu ambiente estrutural (CHIAVENATO,
2004a).
E quando falamos em elementos relacionados, logo nasce a idia
de modelo, principalmente agora que voc j tem o seu modelo in-
dividual mais ou menos formulado.
Reveja o item A questo dos modelos na Unidade 1.
Vejamos os diversos modelos de desenhos de cargos para que

voc no perca de vista a questo da estratgia organizacional e da
Gesto de Pessoas.
Modelos de Desenho de Cargos
Existem trs modelos de desenhos de cargos: o clssico, o

humanstico ou de relaes humanas e o de caractersticas do trabalho.
75
Modelo clssico:
o desenho de cargos utilizado pelos estudiosos da Administra-

o Cientfica e enfatiza que quanto mais simples a tarefa, maior a
eficincia do seu executante. Veja o que acontece com os cargos nesse
modelo (CHIAVENATO, 2004a).
Cargos simples, repetitivos e montonos;

Desmotivao pelo trabalho;
GLOSSRIO Trabalho individualizado e isolado; e

*Enriquecimento da Monoplio da chefia.
tarefa consiste em
ampliar a responsa- Modelo das relaes humanas:
bilidade, os objeti-
Este o modelo humanista de desempenho de cargos, que con-
vos e o desafio das
tarefas no cargo. sidera as necessidades psicolgicas do ocupante. Chiavenato (2004)
Fonte: Gil (2001, p. afirma que, em relao ao modelo anterior, o desenho do cargo no
173). muda, sendo a ateno deslocada para as condies sociais em que ele
*Enriquecimento do exercido (interao entre as pessoas, elevar o moral, etc.). O conte-
trabalho consiste do do cargo propriamente dito continua o mesmo.
em proporcionar ta- Gil (2001) acrescenta que, nas organizaes que adotam a ad-
refas especializadas, ministrao de recursos humanos, o desenho de cargos adota o enri-
mediante as quais se quecimento da tarefa*, ampliando suas tarefas e desafios. Isso por
pode desenvolver considerar que a motivao para o trabalho decorre da satisfao no
um produto ou ser-
cargo e no dos aspectos sociais.
vio completo [...] ,
maneira prtica para
Modelo de caractersticas do trabalho:
adequao contnua
ao crescimento pro- Baseia-se na idia de mudana contnua e reviso sistemtica do
fissional de seu ocu- cargo pelos dirigentes. Prev no o enriquecimento de tarefa, mas o
pante. Fonte: Gil
enriquecimento do trabalho*, tornando possvel ao ocupante, tare-
(2001, p. 174).
fas especializadas em que possam desenvolver um produto ou servio
completo (GIL, 2001).
Esse modelo tambm descrito por Milkovich e Boudreau (2000),
quando descrevem as caractersticas do trabalho que motivam quem o
desempenha:
76
Mdulo 6
Variedade de habilidades, que a funo requer para desen-

volver o trabalho;
Identidade da tarefa, grau em que o cargo contm uma uni-
dade de trabalho completa (produto ou servio);
Significncia da tarefa, quando o cargo exerce impacto em
outras pessoas;
Autonomia, que se expressa na liberdade e independncia
na execuo das tarefas; e
Realimentao que o indivduo recebe sobre seu desempe-
nho, atravs de informaes que a prpria realizao das ati-
vidades lhe fornece.
Voc agora pode observar a organizao escolhida pelo

seu grupo para fazer o planejamento estratgico (caso ela
no tenha) e o planejamento de Gesto de Pessoas.
Lembre-se que cada observao que voc fizer, cada rela-
o ou ligao do que l aqui com o que acontece l,
motivo de aprendizagem para seu curso e sua vida profissi-
onal. Ento, agora que voc j tem pelo menos um rascu-
nho de como deve ser a Gesto de Pessoas da organizao,
observe seus cargos, as pessoas que os desempenham, as
polticas de pessoas, o sistema de trabalho. Qual modelo
ou quais modelos voc considera que predominam nessa
organizao? Por que voc pensa assim?
Agora que j colocamos os diversos aspectos do ambiente

organizacional onde os cargos se situam, podemos conhecer o espao
77
da Gesto de Pessoas que trata da questo do contedo do cargo e

como enriquec-lo.
Anlise e Descrio de Cargos
Se voc est estudando uma organizao que j foi criada, ento

voc vai descrever e analisar cargos que j existem. Anlise de cargo
, pois, o estudo feito com o objetivo de obter informaes sobre um
cargo e suas atribuies. Dessa anlise resultam:
Descrio de cargo que uma exposio por escrito do que

o seu ocupante faz, como o faz e por que o faz; e
Especificaes do cargo que resume o que o cargo exige do
seu ocupante, ou seja, os requisitos do cargo: conhecimen-
tos, habilidades e atitudes que deve ter seu ocupante. Inclui
tambm as condies de trabalho e os riscos que ele envolve.
Esses dois itens geralmente esto contidos no documento denomi-

nado Descrio de Cargo, cujo exemplo podemos ver no Quadro 3.
DESCRIO DE CARGO PARA UM ASSISTENTE DE RECURSOS

HUMANOS
IDENTIFICAO DO CARGO
Ttulo: Assistente de Recursos Humanos
Departamento: Gerncia de RH
Reporta-se a: Gerente de RH
DESCRIO DO CARGO
Desempenha trabalho profissional de recursos humanos nas reas de recrutamento,
seleo, teste, orientao, transferncias e manuteno de arquivos de funcionrios.
Pode lidar com atribuies e projetos especiais relativos a queixas de funcionrios,
treinamento ou descrio e anlise de cargos e remunerao. Trabalha sob superviso
geral. Possui autonomia para tomar iniciativas e fazer julgamentos no desempenho
das tarefas que lhe so atribudas.
FUNES ESSENCIAIS
1. Prepara o material escrito de recrutamento e anncios de emprego para a colocao
de candidatos.
2. Programa e conduz entrevistas pessoais para determinar a adequao de candida-
tos a emprego. Inclui a reviso de solicitaes de emprego e currculos enviados para
pessoal qualificado.
78
Mdulo 6
DESCRIO DE CARGO PARA UM ASSISTENTE DE RECURSOS

HUMANOS
3. Supervisiona a administrao de programas de teste. responsvel pelo desenvol-

vimento e aprmoramento de instrumentos e procedimentos de teste.
4. Apresenta programa de orientao a todos os novos funcionrios. Revisa e
desenvolve todos os materiais e procedimentos para o programa de orientao.
5. Coordena a diviso de divulgao de vagas e o programa de transferncias.
Estabelece os procedimentos para o anncio de vagas. responsvel pela reviso de
pedidos de transferncia.
6. Mantm um relacionamento de trabalho dirio com gerentes de diviso em
questes de recursos humanos.
7. Divulga polticas ou procedimentos de RH novos ou revisados a todos os
funcionrios e gerentes.
8. Desempenha deveres relacionados, conforme atribuio pelo gerente de recursos
humanos.
ESPECIFICAES DO CARGO
1. Graduao em gesto de recursos humanos, administrao de empresas ou
psicologia industrial. OU uma combinao de experincia, grau de instruo e
treinamento equivalente a um curso universitrio com durao de quatro anos em
gesto de recursos humanos.
2. Conhecimentos profundos dos princpios da seleo de funcionrios e colocao
de pessoal.
3. Capacidade de expressar idias claramente nas comunicaes tanto escritas quanto
orais.
4. Capacidade de planejar de forma independente e de organizar as prprias
atividades.
5. Conhecimentos de aplicativos de informtica relativos a recursos humanos so
desejveis.
Quadro 3: Exemplo de descrio de cargo.

Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 39).
A descrio e as especificaes do cargo, resultantes da anlise

do cargo, tm diversos usos nos demais processos de Gesto de Pes-
soas, alm de realimentar o prprio desenho de cargos. So eles:
Recrutamento e seleo;
Treinamento e desenvolvimento;
Avaliao de desempenho;
79
Remunerao; e
Higiene e segurana no trabalho.
Como podemos ver, a anlise do cargo um processo importan-

te, pois contribui para a eficcia de outros processos de Gesto de
Pessoas.
At agora nos referimos a o que descrio e anlise de car-
gos. Voc deve estar se perguntando: mas como se faz tudo isso?
Vamos falar do processo de anlise e descrio de cargo.
O processo de anlise de cargos envolve a coleta dos dados e a
elaborao da descrio e especificaes do cargo por escrito.
Coleta dos dados
A coleta dos dados sobre o cargo pode ser feita atravs das tc-
nicas de observao, questionrio e entrevista (GIL, 2001).
Observao direta: para observar o que o ocupante do cargo

faz no exerccio das tarefas, o analista precisa da permisso
do seu superior, depois recolhe dados sobre o cargo e obser-
va. Logo registra os dados para anlise. Essa tcnica tem a
desvantagem de no ser apropriada para tarefas mais com-
plexas.
Questionrio: consiste em pedir ao ocupante do cargo que
preencha um formulrio, que deve ter as seguintes caracte-
rsticas: questes breves e objetivas que: no sugiram res-
postas, refiram-se somente aos aspectos do trabalho, sejam
logicamente ordenadas. O Quadro 4 traz a sugesto de um
questionrio.
80
Mdulo 6
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO
Este questionrio tem como objetivo coletar dados acerca de todos os cargos da
empresa, com vista em estabelecer seu sistema de descrio e classificao de cargos.
Sua colaborao indispensvel para o xito do trabalho. Por isso solicitamos seu
empenho no sentido de respond-lo com todo o interesse e a maior brevidade possvel.
Leia cuidadosamente o questionrio antes de responder s perguntas. Responda com a
maior preciso possvel e no deixe perguntas sem respostas.
Descreva suas funes tal como as desempenha atualmente, ou seja, considerando o
que faz e como faz. Utilize preferencialmente frases curtas e simples. Caso no entenda
alguma pergunta, consulte seu chefe.
Cargo: ______________________________
Departamento/Diviso : ______________________________
Nome do funcionrio :______________________________
Data de preenchimento :______________________________
Descreva suas tarefas dirias. Procure indicar de forma sucinta o que feito (as
atividades em si: planejar, elaborar, executar etc.); como feito (recursos, equipamen-
tos, impressos etc.); e para que feito (razes para a execuo das tarefas).
Descreva suas tarefas peridicas e sua frequncia (semanal, mensal etc.), da mesma
forma que no item anterior.
Qual o nvel de instruo que voc considera o mnimo necessrio para a execuo das
tarefas do cargo?
Qual o tempo mnimo de experincia que algum com o nvel de instruo indicado no
item anterior necessita para desempenhar as tarefas do cargo?
Alm da instruo geral, que outros conhecimentos voc considera indispensveis para
seu trabalho?
81
INSTRUES PARA O PREENCHIMENTO
Quais as tarefas que voc considera mais difceis? Por qu?
Como seu superior controla seu trabalho?
Voc tem responsabilidade pessoal sobre o manuseio, guarda ou liberao de dinheiro?

Especifique o valor aproximado.
Quais as mquinas ou equipamentos utilizados no exerccio de suas funes?
O exerccio de suas funes requer contatos freqentes com pessoas de outros

departamentos? E de outras organizaes?
O exerccio de seu cargo requer a manipulao de documentos ou dados confidenciais?
Quais os erros que podem ser cometidos em seu cargo?
Quais poderiam ser as conseqncias desses erros?
Voc supervisiona o trabalho de outras pessoas? Em caso afirmativo, informe os

ttulos dos cargos e o nmero de empregados.
________________________,_________ de _____________ de _______.
Assinatura do superior Assinatura do funcionrio imediato
Quadro 4: Questionrio para descrio e anlise de cargos.

Fonte: Gil (2001, p. 179-180).
82
Mdulo 6
Entrevista: mtodo mais flexvel e produtivo, pois garante a

interao direta entre o analista e o ocupante do cargo, o que
facilita retirada de dvidas. Para isso, o entrevistador precisa:
ter facilidade de relacionamento interpessoal, objetivi-
dade na elaborao das questes e boa memria;
definir um roteiro prvio para a entrevista; e
conhecer previamente a unidade a que pertence o cargo
e a terminologia a ele referente. O Quadro 5 traz uma
sugesto de roteiro de entrevista.
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Qual o cargo que voc desempenha?

2. O que voc faz?
3. Quando faz: diria, semanal e mensalmente?
4. Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados?
5. Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade e de segurana?
8. Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo requer?
9. Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais requisitos mentais?
10. Quem o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (sadas) ?
11. Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele?
12. Quem so os seus subordinados? Explique.
Quadro 5: Roteiro de entrevista de descrio e anlise de cargos.

Fonte: Chiavenato (2004a, p. 210).
Elaborao da descrio e especificaes do cargo
A elaborao da descrio e das especificaes do cargo consis-

te num trabalho de redao, motivo pelo qual Gil (2001) recomenda
que devemos observar a:
clareza, dando preferncia a termos simples;

preciso, possibilitando que haja mensurao, observao real;
conciso, dando-se preferncia a frases curtas; e
impessoalidade, usando verbos no infinitivo ou terceira pes-
soa do singular.
83
Reveja agora o Quadro 3, que apresentou um exemplo de des-

crio de cargo. Simples, no? Agora que voc j tem idia do modelo
predominante na organizao que est estudando com seu grupo, bem
como j conhece teoricamente o que e como fazer uma descrio de
cargos, vamos fazer uma excurso prtica. Com seu grupo:
1. Veja o formato da descrio e o que voc vai precisar para

faz-la;
2. Considere o modelo predominante na organizao e as
estratgias que voc props l no incio da Seo. Observe
os cargos e escolha os que vai querer descrever a ttulo de
exerccio, contanto que sejam cargos representativos da es-
trutura e do sistema de trabalho da empresa. Combine com
seu professor ou tutor da disciplina.
3. Reveja o questionrio e a entrevista e escolha qual tcnica se
adapta a cada cargo. No escolha pela rapidez e facilidade que
voc julga que apresentam. Aps a escolha, adapte-os situa-
o e aos cargos. Claro que voc j deve ter uma boa idia de-
les. Caso faa alteraes, considere o que diz Gil sobre eles.
4. Aplique as tcnicas para os ocupantes dos cargos. Alm
disto, uma boa e discreta observao tambm pode contri-
buir para seu trabalho.
5. Redija as descries e as especificaes dos cargos de acor-
do com sua coleta de dados, observando as recomendaes
de Gil.
6. Agora devem ser feitas anlise e sugestes a partir do que
vocs observaram e elaboraram na estratgia organizacional
e de Gesto de Pessoas, lembram? Pois , os
Para saber mais processos no tm que estar alinhados s es-
*A referncia legal para a descrio de cargos tratgias? Exercitem e redijam uma sugesto
no Brasil a CBO Classificao Brasileira de sobre os cargos, que ser entregue ou no
Ocupaes e Classificao Nacional das Ativi- empresa dependendo da abertura que vocs
dades Econmicas das Empresas, aprovada pela tm para isso.
Portaria n 397, de 9 de outubro de 2002 (DOU
Dirio Oficial da Unio de 10/10/2002), do Este o comeo das suas experincias
Ministro de Estado do Trabalho e Emprego (OLI- em Gesto de Pessoas, caso ainda no as
VEIRA, 2007). vivencie. Esperamos que voc tenha gosta-
84
Mdulo 6
do das nossas paradas, porque vamos ter outras visitas a espaos e

experincias na Seo seguinte, quando estudaremos recrutamento e
seleo de pessoas.
Processos de Recrutamento e
Seleo de Pessoas
Chegamos a mais uma etapa de nossa viagem e as visitas esto

ficando cada vez mais interessantes. Nesta parada, voc ter oportuni-
dade de conhecer os espaos onde acontecem os processos de recruta-
mento e seleo e suas tcnicas, sem perder de vista as estratgias
organizacional e de pessoas. Podemos ter uma idia do que so esses
dois processos, e como eles acompanham o que chamamos de modelo
na primeira Seo desta unidade: caso o modelo de desenho de cargos
seja o de caractersticas do trabalho, que tipo de pessoas o recruta-
mento e a seleo atrairo para a empresa? Se voc respondeu, j tem
uma noo que pode ser seu ponto de partida. O que, na verdade,
significa recrutamento? E seleo? De que forma eles podem ser es-
tratgicos? Estejamos atentos aos espaos visitados.
Recrutamento de Pessoas
Podemos dizer que recrutamento o primeiro passo de um pro-

cesso de seleo, o que atrai os candidatos interessados e que se en-
quadram nas exigncias iniciais para o preenchimento daquela vaga.
O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um bom recrutamen-
to. Depende tambm de fatores que influenciam diretamente o recru-
tamento, como, por exemplo, o mercado de trabalho. Quanto maior a
oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos. E quando o nmero
de vagas decresce, o que acontece?
85
Para refletir: O que acontece com o mercado de trabalho

atualmente? Como voc v a oferta de vagas nas organiza-
es pblicas? E nas empresas privadas? Pense nas conse-
qncias mais amplas dessa situao (empregados, empre-
gadores, conjuntura, etc.)
De acordo com Franco (2002), atualmente o mercado de traba-

lho j no prev as regras do jogo e a empresa no deve ir para o seu
processo seletivo com a faca e o queijo na mo. O autor diz que o
diferencial competitivo de hoje cada vez mais resumido nos talentos
que a organizao consegue atrair e manter em seus quadros. E os
verdadeiros talentos so poucos e raros.
Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao,
busc-los e mant-los uma atividade cada vez mais estratgica: re-
crutamento e seleo deixam de ser uma porta de entrada da organi-
zao, para se converter em um ncleo comprometido com os resul-
tados de cada um dos profissionais que se agregam empresa, em
sintonia com as necessidades do novo paradigma do mundo do traba-
lho (FRANCO, 2002, p. 31).
Se o recrutamento estratgico e importante para o processo
seletivo, como comear, o que fazer?
O ponto de partida: o cargo. Determinado o cargo, o passo se-
guinte a descrio do cargo e suas especificaes. Caso a empresa
no a tenha, o responsvel pela seleo ter que fazer essa anlise
para fundamentar cada passo do processo seletivo. De posse da des-
crio do cargo, pode ele escolher o tipo de recrutamento adequado,
bem como as fontes que ir buscar. Mesmo que a seleo seja para um
grupo de atividades e no um cargo especfico, necessrio um con-
junto de informaes sobre essas atividades.
Atente que, alm das especificaes do cargo, preciso consi-
derar as caractersticas bsicas que a empresa exige de seus profissio-
nais. o recrutamento estratgico.
86
Mdulo 6
Tipos de Recrutamento
O recrutamento pode ser interno ou externo. Sua escolha tam-

bm deve estar integrada aos objetivos da organizao e a sua poltica
de pessoas. Vejamos as caractersticas de cada um deles.
Recrutamento interno:
O recrutamento interno busca os profissionais dentro da prpria

organizao para ocupar as vagas, transferindo-os ou promovendo-os. O
recrutamento interno prev a existncia de um banco de dados atualizados
dos empregados, conhecimento dos seus talentos e interesses.
Voc j possui uma forte noo de estratgia e de recrutamento.
Diga agora o que voc considera como vantagem e desvantagem do
recrutamento interno. Uma dica: quanto empresa, quanto ao empre-
gado-candidato, quanto ao recrutador.
Recrutamento externo:
O recrutamento externo procura trazer profissionais do mercado

de trabalho para a organizao. Este tipo de recrutamento, tal como o
anterior, deve ser escolhido aps rever as estratgias de Gesto de
Pessoas, orientadoras dos processos seletivos, bem como as polticas
da organizao. Isso porque o recrutamento externo, de acordo com
Limongi-Frana (2007), traz algumas vantagens:
Possibilidade de atrao de novos talentos e personalidades;

Possibilidade de nova composio das equipes de trabalho; e
Possibilidade de atualizao no que se refere s tendncias
do mercado.
87
GLOSSRIO
*Outplacement Como voc verifica, o modelo de desenho de cargos da empresa
Situao que se es- vai direcionar a escolha do tipo de recrutamento. Voltando empresa
tabelece quando
real, onde seu grupo analisou e descreveu cargos, que tipo de recruta-
uma consultoria aju-
mento o grupo faria agora para cada um desses cargos descritos (no
da uma pessoa demi-
tida ou insatisfeita a esquea os aspectos estratgicos).
encontrar outro em-
prego (outplacement
particular), ou a pr-
pria empresa ajuda
seus empregados
Voc j sabe que tipo de recrutamento escolher para os cargos,
atuais a encontrar co-
locao em outra fir- objeto do seu trabalho desde a Seo Processo de Desenho de cargos.
ma (outplacement Com certeza, haver tipos diferentes para cargos diferentes. Vamos
corporativo). Fonte: ver ento onde voc vai buscar esses candidatos.
< h t t p : / / w w w.
laertecordeiro.com.br/ Fontes de recrutamento
main.asp?var=0303>.
Acesso em: 6 set. Limongi-Frana (2007) rene algumas fontes de recrutamento:
2008.
Cadastro de candidatos da prpria empresa, elaborado em
*Headhunter ou selees anteriores ou de forma permanente, via Internet;
caa-talentos uma
Escolas, faculdades, universidades, cursos tcnicos;
pessoa ou um grupo
de pessoas ou empre- Entidades de classe: sindicatos, associaes;
sas especializadas na Anncios em locais visveis da empresa ou onde em lugares
procura de profissio- especficos;
nais talentosos ou
gestores de topo. A Cadastros de outros recrutadores;
remunerao de um Intercambio entre empresas;
headhunter geral- Sites especializados em oferta de candidatos;
mente uma percen-
tagem do salrio Empresas de outplacement* ; e
anual inicial do in- Agncias de emprego/headhunters*.
divduo recrutado.
Fonte: <http://pt. No demais lembrar que a escolha da fonte, ou das fontes de
wikipedia.org/wiki/ recrutamento deve estar de acordo com a estratgia de Gesto de Pes-
Headhunter>. Aces- soas planejada. Franco (2002) chama a ateno para o crescimento do
so em: 6 set. 2008.
impacto da internet nas atividades de recrutamento. Em 2002 havia
88
Mdulo 6
para a dcada uma estimativa de 100 milhes de currculos dispon-

veis no espao virtual. O autor recomenda o espao venha trabalhar
conosco no site da empresa, realimentando permanentemente os pro-
cessos seletivos.
Para refletir: Os nmeros da Internet crescem em progres-

so geomtrica: em junho/2008, o nmero de internautas no
Brasil 33,1 milhes, maior que toda a populao da Ar-
gentina. Imagine o impacto desses nmeros no recrutamento
nas organizaes.
Podemos agora passar ao processo de seleo, mas antes

continuemos o exerccio. Na fase anterior, o grupo esco-
lheu o tipo de recrutamento para os cargos descritos. Agora
hora de escolher a(s) fonte(s). Que fonte(s) o grupo
escolheria para cada um dos cargos descritos? Por qu?
Vale lembrar que a escolha das fontes depende do tipo de
recrutamento e das estratgias de Gesto de Pessoas que o
grupo vem trabalhando.
Seleo de Pessoas
A essas alturas voc j sabe que o passo seguinte ao recrutamen-

to a seleo, pois embora sejam atividades distintas, ocupam o mes-
mo espao nesta nossa viagem. Limongi-Frana (2007, p. 34) conceitua
seleo como a escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a
organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios ins-
trumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. Defensora
do recrutamento e seleo internos como meio de motivao dos em-
pregados, a autora considera que os possveis candidatos internos a
89
vagas devem ser treinados para ocup-las antes, s se recorrendo ao

recrutamento externo quando h urgncia no preenchimento da vaga.
O que voc pensa a respeito? Escreva sua opinio.
Quando o preenchimento da vaga se d internamente, a seleo,

tal como o recrutamento, pede que tenhamos como base a descrio e as
especificaes do cargo, extraindo as habilidades e os conhecimentos que
o cargo exige do candidato, bem como as tarefas e as condies de traba-
lho que ele enfrentar. Tais informaes, aliadas aos contatos com o diri-
gente da rea detentora da vaga, determinaro o perfil do ocupante. O
escolhido ser o candidato que mais se aproxime desse perfil.
Voc no deve esquecer que o contato com o gerente da

linha deve acontecer durante todo o processo seletivo.
Responsabilidade de linha e funo de staff lembra-se?
Para saber mais

*Estrutura bsica de um perfil: Limongi-Frana (2007) enfatiza que
Motivos da contratao; preciso no considerar somente as expectati-
Informaes sobre o cargo: denominao, va-
vas da empresa quanto ao candidato, mas tam-
gas, atividades, jornada de trabalho, benefcios,
bm as do candidato em relao empresa e
possibilidades de crescimento na carreira;
Resultados a serem apresentados;
ao cargo. Sua capacidade adequada ou est
Requisitos de formao e de experincia; acima do que se pede? Quais suas expectati-
Tipos de conhecimentos, habilidades e compor- vas profissionais e o que a empresa tem a
tamentos necessrios e desejveis; oferecer?
Valores e comportamentos relacionados com a Para determinar qual candidato mais se
cultura da organizao; aproxima do perfil desejado, preciso recor-
Caractersticas valorizadas pelo gerente;
rer a algumas tcnicas de seleo.
Restries. Fonte: Almeida (2004, p. 61).
90
Mdulo 6
Tcnicas de seleo
As principais tcnicas de seleo so: anlise de currculo, en-

trevista, prova de conhecimentos, testes psicolgicos e tcnicas
vivenciais.
Anlise de currculo:
til para a obteno das primeiras informaes e para comple-
mentar outras, mas deve ser aliada a outras tcnicas. Gil (2001) diz
que devemos identificar nos currculos:
Competncia profissional: buscar os motivos alegados para

mudana de emprego e o progresso profissional do candidato;
Desejo de permanncia no emprego e de fazer carreira: de-
nunciado pelos vazios entre os empregos;
Experincia prtica: alertar para coisas como consultor au-
tnomo;
Adequao ao grupo: candidatos que expressem claramente
suas habilidades e conhecimentos. Noes de informtica
diz pouca coisa;
Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as responsa-
bilidades descritas condizem com as requeridas pelos cargos
que o candidato ocupou; e
Orientao para os lucros e melhoria de desempenho: apesar
de difcil, verificar a maneira como o candidato descreve as
atividades desenvolvidas.
Veja abaixo um modelo simplificado de:
CURRICULUM VITAE
Ademar de Souza Ricardo

27 anos
rea Pretendida: Gerncia Financeira
Brasileiro Solteiro
Nascido em 18/10/1973 Ribeiro Preto SP
Rua Prudente de Moraes, 213 Ap. 35 So Paulo SP 04565-010
Fone: (011)6185-6363
91
CURRICULUM VITAE
A. Objetivos Pretendidos:
Gerncia Financeira ou posio correlata.
B. Escolaridade:
Universidade Geral de So Paulo Faculdade de Administrao 1997
Universidade Geral de So Paulo Ps-graduao em Anlise Financeira 1998
C. Qualificao Profissional:
Experincia em investimento, crdito e financiamento para pessoas fsicas/jurdicas.
Slidos conhecidos do sistema bancrio, hipotecrio e mercado de capitais. Perfeita
fluncia em ingls e espanhol. Bons conhecidos de francs e alemo. Excelente
relacionamento bancrio e com entidades de financiamento. Habilidade em computa-
o (Word, Excel, PowerPoint etc.)
D. Experincia Profissional:
- Companhia Interamericana de Crdito
Gerente de Processos de Crdito Agosto/1998 a Agosto/1999
- KLG Metais
Analista Financeiro Fevereiro/1993 a Julho/1998
Supervisor de Oramento Financeiro - Maro/1987 a Fevereiro/1993
- Refrigerao rtico S/A
Supervisor de Crdito Agosto/1986 a Fevereiro/1987
E. Outros Cursos e Atividades:
- Conveno da ABF (Associao Brasileira da Finanas) de 5 a 12/08/1998 SP

- Curso Avanado de ingls Centro de Cultura Inglesa, So Paulo 1995
- Curso de Dinmica de Grupo Interface, So Paulo 1998
Fonte: Chiavenato (1999b, p. 95)
Para saber mais

*Dez passos para montar um currculo nota 10:
1. Comece com os dados pessoais;
2. Deixe claros os seus objetivos;
3. Capa cor-de-rosa no ajuda;
4. Currculo sim, biografia no;
5. Suas experincias;
6. A vingana dos nerds (uma faculdade conhecida ajuda, mas cursos relmpagos no ajudam em nada);
7. Do you speak English? Lngua e intercmbio entregando pizza valem muito, no tenha vergonha de
incluir;
8. Carta para seu futuro chefe (palavras-chave: projeto, equipe, processo, resultado, pessoas, tarefas,
solues);
9. Como enviar? Por e-mail ou correio, tanto faz, mas evite foto; e
10. Atualizao permanente.
Fonte:
9 2 Adaptado de Limongi-Frana (2007, p. 36-39).
Mdulo 6
Entrevista
uma das tcnicas mais importantes no processo de seleo e

usada em vrios momentos (triagem, interesses e expectativas, pes-
quisa sobre dados do candidato, etc.). na entrevista que podemos
buscar com mais prioridade dados referentes quilo que buscamos nos
candidatos, e que faz parte da estratgia de Gesto de Pessoas e
organizacional. Por isso, o entrevistador deve estar preparado e ser
conhecedor tanto do cargo como das estratgias.
Limongi-Frana (2007) cita tpicos que devemos apurar numa
entrevista:
Desenvolvimento na carreira: sadas de empregos anteriores,

insatisfaes;
Relacionamento profissional: como era com colegas e chefia
nos empregos;
Ambiente familiar: estrutura familiar e responsabilidades eco-
nmicas;
Interesses pessoais: preferncias, hobbies, hbitos de lazer;
Relacionamentos sociais: se pertence a algum grupo, associ-
ao, religio, etc.; e
Perspectivas futuras: planejamento de vida e autogesto de
carreira.
Saiba mais...
Para saber mais sobre comportamento adequado numa entrevista
consulte: <http://www.catho.com.br>.
Provas de conhecimentos
Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com

conhecimentos especficos, como, por exemplo, a de redao. Devem
ser evitados pacotes de testes acadmicos, pois no garantem a es-
colha do melhor candidato. Devem avaliar tambm o conhecimento
93
geral do candidato, e podem ter vrias formas: dissertaes, perguntas

fechadas, perguntas abertas, etc.
Testes psicolgicos
So teis para identificar as aptides dos candidatos e podem ser

utilizados para avaliar traos de personalidade, potencial intelectual e
habilidades especficas, tais como raciocnio verbal, raciocnio abstra-
to, raciocnio mecnico. O valor dos testes psicolgicos questionado
para cargos executivos, embora apresente bons resultados para tarefas
de escritrio. No Brasil, apenas psiclogos habilitados tm autoriza-
o para aplic-los (GIL, 2001).
Tcnicas vivenciais
So tcnicas que colocam o candidato para interagir ativamente,

a fim de ser avaliado o seu comportamento social. So tcnicas que
exigem controle da situao e preparao prvia, o que deve ser feito
por profissional qualificado. Podem ser de trs tipos, de acordo com
Limongi-Frana (2007):
Provas situacionais: tambm chamadas de testes prticos, so

relacionadas s tarefas do cargo, geralmente operacionais, de
habilidades mecnicas;
Dinmicas de grupo: envolvem jogos de grupo, situaes
estruturadas, relativas ou no ao cargo. Gil (2001) acrescen-
ta que elas ajudam a avaliar caractersticas como: liderana,
sociabilidade, iniciativa, criatividade, capacidade de atuar
sobre presso, etc.; e
Psicodrama: parte de uma situao em que atribudo um
papel social ao candidato, no qual ele expressar sua perso-
nalidade. Trata-se de uma representao, o que deixa o can-
didato mais livre para expressar sentimentos, valores e emo-
es.
94
Mdulo 6
Voc teve oportunidade de visitar os espaos de recrutamento e se-

leo e suas tcnicas, bem como de participar ativamente da cons-
truo desses espaos. E ento? Ainda tem dvida quanto ao seu
papel estratgico? Bem, voc e seu grupo escolheram e planejaram
quais fontes de recrutamento escolher para os cargos que haviam
descrito. Agora, ainda de olho na estratgia de RH e organizacional
junte-se a eles e:
elaborem um perfil de candidato para cada cargo, com base na

descrio, na estratgia e no que vocs acham que o gerente de
linha exigiria; e
escolham as tcnicas de seleo que mais se adquam aos car-
gos e ao perfil que o grupo elaborou. Elaborem o material: se
currculo, o que querem descobrir? Se for entrevista, rascunhem
as questes; se um teste, o que ele deve avaliar? Se for vivncia,
que caractersticas identificar no candidato?
Auto-avaliao
Muito bem. Agora que voc passou por todas as etapas de anlise
de cargos, recrutamento e seleo, em situaes ora reais, ora fict-
cias, faa uma auto-avaliao de como foi sua participao nesse
trabalho:
1. Participei ativamente nas seguintes atividades:
2. No participei to ativamente nas atividades:
95
3. As etapas em que aprendi mais e achei mais interessantes fo-

ram:
4. Minhas maiores dificuldades foram:
Parabns por ter vencido com seu grupo as etapas desta

experincia. Continuaremos nossa viagem na prxima Uni-
dade, com assuntos ainda mais interessantes: treinamento
e desenvolvimento, salrios e benefcios, qualidade de vida
e sade. Vamos l!
96
Mdulo 6
UNIDADE
4
Processos
Processos de
de Treinamento
Treinamento ee
Desenvolvimento
Desenvolvimento ee de
de
Remunerao
Remunerao como
como
Componentes
Componentes do do Modelo
Modelo
Estratgico
Estratgico de
de Gesto
Gesto de
de
Pessoas
Pessoas
97
Objetivo
Nesta Unidade voc compreender a caracterstica estratgica dos
processos de treinamento e desenvolvimento e de remunerao como
componentes de um modelo de gesto.
98
Mdulo 6
Processos de Treinamento e
Desenvolvimento e de Remunerao
como Componentes do Modelo
Estratgico de Gesto de Pessoas
Ol Estudante!
Na nossa parada anterior, quando conversvamos com voc
sobre estratgia, perguntamos se numa determinada orga-
nizao os programas de treinamento e desenvolvimento
trabalham as competncias das pessoas integradas estra-
tgia do negcio. E fizemos tambm esta: Os custos das
atividades de remunerao e benefcios so compatveis
com as necessidades de competitividade?
Pense nessas perguntas iniciais. J estamos prevendo quais
as suas questes: o que treinamento? E desenvolvimen-
to? Quais so as pessoas integradas estratgia do neg-
cio? O que remunerao tem a ver com competitividade?
Enquanto voc pensa, vamos iniciando nossas visitas a no-
vos espaos de atuao da Gesto de Pessoas.
Vamos comear falando de Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) aliado aprendizagem, pois consideramos os trs
inseparveis. Estas e outras questes sobre Remunerao
sero objeto de nossas conversas nesta importante parada
de nossa viagem.
Bom estudo!
99
Processos de Aprendizagem,
Treinamento e Desenvolvimento
Preste ateno nesta afirmativa e responda:
Uma visita cantina do Centro de Treinamento da General

Eletric, em Crotonville, New York, pode lev-lo a sentar-se
tanto com os empregados da empresa, como com executivos
das empresas fornecedoras ou com clientes. Os clientes pa-
gam mais pelas ofertas da GE em grandes projetos e os forne-
cedores cobram menos pelos seus produtos, apenas pelo pri-
vilgio de participar de seus programas de treinamento, como
o Work Out ou o Change Acceleration Process
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 341).
Figura 14: Sede da General Eletric Co. em Connecticut.

Fonte: <http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/
c9/GE_Building.jpg/200px-GE_Building.jpg>.
Acesso em: 16 dez. 2008.
Nesta nossa primeira visita, qual voc acha que seria a

justificativa desta prtica?
100
Mdulo 6
J imaginamos o que voc est pensando. isso mesmo: a em-

presa vende seus treinamentos ou os utiliza para atrair seus clientes.
Agora imagine o quanto isto pode trazer de retorno para ela, no s
pelo produto da venda, mas de retorno indireto! Isto j uma utili-
zao avanada do treinamento, no como um simples processo de
Gesto de Pessoas, mas como um impacto aliado diretamente estra-
tgia organizacional.
Saiba mais...
A Motorola e a Disney tm as mesmas prticas de impacto do
treinamento da GE citado no texto, dando um efeito mais direto
dessas atividades nas suas metas organizacionais (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
Ser que s as grandes multinacionais podem adotar este

tipo de prtica? Pense em alternativas viveis para uma
pequena ou mdia empresa que voc conhece e escreva
suas idias:
Alm de aes avanadas como esta, de que forma podemos

pensar o processo de treinamento e desenvolvimento como importante
componente da estratgia de Gesto de Pessoas e organizacional? Antes
de tudo preciso saber que concepo os dirigentes da organizao
tm sobre treinamento e desenvolvimento: custo ou investimento?
At que ponto T&D capaz de provocar mudanas? Qual a idia de
aprendizagem na organizao? A viso de curto ou longo prazo?
Para responder isto preciso saber realmente o que treinamento e
desenvolvimento e quais os conceitos que a eles esto relacionados.
101
Conceituao
Preste ateno neste espao da Gesto de Pessoas, pois ele co-

mea a ocupar posio de destaque nos dias atuais. Pode-se conside-
rar treinamento como um
[...] processo educacional de curto prazo e aplicado de ma-

neira sistemtica e organizada, por meio do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo
de objetivos definidos (CHIAVENATO, 2004a, p. 495).
Que elementos voc destaca neste conceito? Aprender, adquirir;

conhecimentos, habilidades, etc.; objetivos. Compare agora com o
conceito de desenvolvimento.
Demo (2008, p. 93) diz que desenvolvimento
[...] um conceito mais abrangente e se refere ao conjunto de

experincias e oportunidades de aprendizagem proporciona-
do pela organizao que possibilita o crescimento pessoal
do empregado, objetivando tornar o empregado capaz de
aprender e produzir conhecimento.
Aqui entra outro componente importante: o tempo. Mas ainda

permanecem os outros dois que podemos considerar como capacida-
des e aprendizagem. A partir desses conceitos e de nossas anlises,
voc pode construir com suas palavras seus prprios conceitos de trei-
namento e de desenvolvimento:
Para refletir: Como ser que as pequenas e mdias empre-

sas que voc conhece vem o treinamento e o desenvolvimen-
to? Ser que elas planejam ambos? O processo de desenvol-
102
Mdulo 6
vimento possvel de ser implementado nesses tipos de orga-

nizaes? Volte discusso sobre estratgia.
Vamos tentar conceituar o outro elemento importante que surgiu

nesses conceitos: a aprendizagem. Voc concorda que ela est presen-
te em treinamento e desenvolvimento? Pois bem. Aprendizagem em
administrao pode ser abordada sob o enfoque individual ou
organizacional. Voc ver o enfoque organizacional na unidade 8, pois
aqui nosso enfoque voltado para T&D, centrando-nos na aprendiza-
gem individual apenas para efeito didtico, pois impossvel separar
essas duas coisas: no h aprendizagem organizacional sem aprendi-
zagem individual, e a segunda alimenta-se e realimenta-se da primei-
ra. Abbad e Borges-Andrade (2004) definem aprendizagem como o
conjunto de mudanas que ocorrem no comportamento do indivduo,
mudanas essas que no resultam somente de maturao (passagem
do tempo, fases da vida), mas de sua interao com o contexto, ou
seja, resultam da experincia do indivduo.
Agora relacione os trs conceitos. Que idias lhe vm cabea?
Os trs quanto ao tempo? Os trs quanto ao comportamento? Os trs
entre si? E se voc trouxer a idia de estratgia para esse seu dilogo
mental?
Esses conceitos que envolvem tempo e mudana de comporta-

mentos nos trazem mente outro conceito importante que no pode
ser desvinculado dos trs anteriores: o de educao. A relao to
forte que hoje se refere a esses processos no s como T&D, mas
como TD&E, sendo o E de Educao. Abbad (apud DEMO, 2008)
define educao como o conjunto de processos mais gerais de apren-
103
dizagem, que oportunizam o amadurecimento e crescimento do indi-

vduo de forma ampla, sem ter por objetivo o preparo para o desempe-
nho em um trabalho especfico. Assim, podemos pensar a relao en-
tre esses conceitos (Figura 15).
Figura 15: Relao entre treinamento, desenvolvimento, educao e

aprendizagem.
Fonte: Elaborada pelos autores.
Agora que voc est bem seguro desses conceitos e suas rela-
es, sem perder de vista seu carter estratgico, e que vimos o
o qu de TD&E, vamos ao como fazer.
O processo do Treinamento
A grande maioria dos autores (GIL, 2001; BOLANDER;

SNELL; SHERMAN; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) diz que
o processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas:
levantamento das necessidades, planos e projetos, execuo do treina-
mento e avaliao dos resultados. Embora tais autores se refiram a
essas etapas como sendo de treinamento, podemos estend-las, com
as devidas adaptaes ao desenvolvimento e educao, tendo sempre
a aprendizagem como processo transversal e instrumento.
Levantamento das Necessidades
Essa etapa o diagnstico do que precisa ser feito em termos de

TD&E na organizao. Responde num nvel mais geral a o qu,
104
Mdulo 6
quem e quando treinar e desenvolver. Gil (2001) divide essa eta-

pa em trs anlises: anlise da organizao, anlise das tarefas e anli-
se das pessoas.
Anlise da organizao: requer informaes amplas como:

misso, objetivos, estrutura, produtos/servios, clima
organizacional, pessoas, imagem da empresa, estratgia
organizacional.
Anlise das tarefas: esta fase necessita de dados sobre: as
atividades desempenhadas, as responsabilidades do empre-
gado, as condies de trabalho e as habilidades. Se voc est
acompanhando a nossa sequncia de estudos vai lembrar em
qual documento possvel encontrar essas informaes. Caso
a organizao no disponha desses dados em documento,
necessrio levant-los.
Anlise das pessoas: nesta fase se verifica quais os conheci-
mentos, habilidades e atitudes (CHAs) de que as pessoas dis-
pem hoje para efetuar seu trabalho. Isto comparado com a
anlise das tarefas e com estratgia da organizao e obtm-
se as necessidades de treinamento (Figura 16).
Figura 16: Levantamentos das necessidades de treinamento.

Fonte: Adaptada de Gil (2001, p. 128).
A essas alturas de nossa viagem, se voc no trabalha, deve es-

tar se perguntando: e quando eu ingressar numa organizao? Vou
ficar esperando o levantamento de necessidades para descobrir algo
sobre ela e meu trabalho? Se voc j trabalha, vai-se lembrar do que
aconteceu com voc e vai perguntar em que momento desse processo
105
se d aquele treinamento que voc recebeu

Para saber mais
*Veja o exemplo dos tpicos do Manual da Com-
quando foi admitido. Pois bem. Esse treina-
panhia Ford: mento denominado pelos autores de Pro-
1) A companhia. Voc e a companhia. 2) Seja grama de Integrao (BARBOSA, 2002;
bem-vindo. 3) Seu trabalho. 4) Seus colegas. 5) CHIAVENATO, 2004a), Treinamento de
Pagamento. 6) Expediente. 7) Horas Extras. 8) Integrao ou Induo (CARVALHO,
Sua carreira em nossa companhia. 9) Honra ao 2001).
mrito. 10) Sua sade - seu bem-estar. 11) Bom
A importncia desse tipo de treinamen-
apetite. 12) Divirta-se conosco (sobre o clube.
to reside no fato de ele preparar funcionri-
13) No se arrisque. 14) Estude mais. 15) Co-
municaes. 16) Organograma (CARVALHO,
os recm-admitidos e, segundo Barbosa
2001, p. 25). (2002), de ser decisivo para garantir rpida
produtividade e bons nveis de motivao.
Para isto, segundo o autor, preciso dar ao novo funcionrio a chance
de alinhar suas expectativas com os valores organizacionais, forne-
cendo-lhe informaes bsicas sobre a organizao: histria, misso,
viso, valores, objetivos, reas de atuao, etc.
Carvalho (2001) recomenda que se entregue ao funcionrio uma
espcie de Manual de Integrao que, alm das informaes sobre a
organizao, deve conter os direitos e deveres e as normas, etc.
Alm dessas informaes, Chiavenato (2004a) recomenda que
sejam includos no treinamento esclarecimentos sobre o cargo a ocu-
par, sua descrio detalhada e sua relao com outros cargos, sem dis-
pensar, claro, apresentao e contato com seu supervisor.
Auto-avaliao
Vejamos como anda seu acompanhamento dos nossos estudos:

O que as fases do processo de treinamento tm a ver com o proces-
so estratgico de TD&E? Qual delas mais importante para inte-
grar as estratgias? E sobre o treinamento de integrao, qual seu
papel nesse processo estratgico de TD&E? Que caractersticas voc
acha que deve ter o analista que levanta esses dados?
106
Mdulo 6
Planos e Projetos de Treinamento
A partir das necessidades diagnosticadas, elaboramos a progra-

mao do treinamento, que vai responder a questes como as citadas
por Chiavenato (2004a):
Quem deve ser treinado? Treinamento e suas caractersticas;

Como treinar? Mtodos e recursos de treinamento;
Em que treinar? Contedo ou assunto;
Por quem? Instrutor ou treinador;
Onde? Local do treinamento;
Quando? poca, perodo; e
Para qu? Objetivos do treinamento.
A respeito do Projeto de Treinamento, Behmer (2002) ressalta

que ele precisa ser estruturado de tal forma que se torne um produto
vendvel aos profissionais com poder de deciso na empresa: lin-
guagem fcil e objetiva, smbolos e esquemas para facilitar o entendi-
mento.
O que voc pensa sobre isso? Em quais organizaes e concep-
es de processo do treinamento acontece esse tipo de coisa?
Execuo do Treinamento
Dentre as questes que respondidas durante o projeto do treina-

mento, a que consideramos mais importante a escolha dos mtodos
de treinamento. Que comea a ser pensada l no diagnstico quando
107
se levantam os CHAs que vo compor as necessidades de treinamento

(Figura 16). Quais mtodos so mais apropriados para que os CHAs
sejam aprendidos ou no mnimo comecem a ser desenvolvidos?
Bolander, Snell e Sherman (2003) dividem a execuo do trei-
namento em dois tipos: gerencial e no gerencial, e cada um desses
tipos, em treinamento realizado no local de trabalho e fora dele. Cada
uma dessas formas de treinamento quanto ao local de trabalho, possui
tcnicas que podero ser utilizadas de acordo com as necessidades de
aprendizagem. Observe a Figura 17.
Figura 17: Os mtodos de treinamento a partir dos tipos de cargo.

Fonte: Adaptada de Bolander, Snell e Sherman (2003).
Para saber mais Vale a pena acrescentar a esses mto-

*Veja a diferena entre Ensino a Distncia - EaD dos relacionados a locais os treinamentos
e E-learning: a EaD o tipo de ensino em que a
realizados por Ensino a Distncia (EaD) e
informao ou fonte de conhecimento esto sepa-
em Universidades Corporativas. O EaD uti-
radas do aluno ou professor em Tempo ou Espa-
liza diversas tecnologias como
o. Pode ser unidirecional quando h uma via ape-
nas para transmitir informao para o aluno, e teleconferncias, videoaulas em ambientes
bidirecional quando temos duas vias de comunica- interativos via Internet. Alm das universi-
o: aluno-professor, professor-aluno. E-learning dades que oferecem cursos e treinamentos,
o aprendizado via Internet (BOOG, 2001). existem ainda rgos como a Federao das
108
Mdulo 6
Indstrias do Estado de So Paulo FIESP, o Centro de Treinamento

e Desenvolvimento CETREDE, no Estado do Cear e o Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, den-
tre outros.
Quanto universidade corporativa, Najjar (2001) diz que um
dos principais instrumentos de apoio ao alcance dos objetivos
organizacionais, por meio da criao e gesto dos processos de TD&E
na organizao, atendendo no somente a funcionrios, mas a clien-
tes, a fornecedores e a necessidades educacionais de comunidades de
interesse. Cabe Universidade Corporativa gerenciar essas parcerias,
alm do conjunto de metodologias, dos formatos, dos contedos e das
avaliaes dos programas de TD&E da organizao.
E ento, agora que voc tem uma ampla noo de TD&E, veja
quais os instrumentos, os mtodos e os espaos de TD&E que voc
considera mais importantes para a dimenso estratgica do processo
de treinamento e desenvolvimento. Justifique sua resposta.
Vamos ltima etapa do processo de treinamento e de-

senvolvimento.
Avaliao dos Resultados do Treinamento e Desenvolvi-

mento
praticamente impossvel medir todos os resultados dos pro-

gramas de TD&E, principalmente porque envolvem desenvolvimento
e educao que, como vimos, envolvem longo prazo e mltiplos est-
mulos e experincias. Como diz Hamblin (1978), a avaliao em trei-
109
namento a arte do possvel, sendo o mais correto aquele mais plaus-

vel e til.
Esse autor considera que a avaliao do treinamento se d em
cinco nveis: nvel 1: das reaes; nvel 2: do aprendizado; nvel 3: do
comportamento no cargo; nvel 4: da organizao; e nvel 5: do valor
final.
Esses nveis tambm so citados por Bolander, Snell e Sherman
(2003), como critrios e eles agrupam os dois ltimos nveis no que
chamam de critrio de resultados.
No nvel das reaes, se avalia a satisfao e as reaes dos
participantes treinados, em relao ao curso, aos instrutores, ao seu
aproveitamento, etc.
No nvel do aprendizado, podem ser medidos atravs de teste
os conhecimentos de depois do curso e comparados aos anteriores,
desde que tenham sido testados. Quando se tratar de habilidades e
atitudes, necessria uma avaliao qualitativa.
No nvel do comportamento se descobre se est havendo o que
Hamblin (1978) chama de transferncia de conhecimentos do trei-
namento para o cargo, pois a que se encontram os efeitos do treina-
mento.
No nvel dos resultados, deve-se evitar tomar o retorno finan-
ceiro como o nico resultante do treinamento. As empresas, alm de
seu objetivo de lucro tambm tm os de sobrevivncia, bem-estar de
seus funcionrios, responsabilidade social e ambiental, etc. Assim, so
diferentes formas quantitativas e qualitativas de coletar dados de ava-
liao dos resultados.
Acreditamos que, com os estudos que fizemos sobre treinamen-
to e desenvolvimento, agora voc seja capaz de visualizar esses pro-
cessos como importantes para a estratgia da organizacional e possa
ser capaz de situ-los nesse contexto estratgico Gesto de Pessoas-
empresa.
110
Mdulo 6
1. Juntamente com seu grupo, elabore um grfico-mapa (como es-

tes que voc viu nas Figuras desta Unidade) das etapas do processo
de treinamento e desenvolvimento aliando cada um s etapas da
estratgia da empresa. Voc pode recorrer Figura 13, da Unidade
3, para se lembrar dos passos de elaborao da estratgia. De que
forma eles se ligam aos processos de T&D? Exercite sua criatividade.
Na nossa prxima parada, visitaremos o espao do proces-

so de remunerao e seus aspectos influentes na estratgia
organizacional. Qual ser a relao existente entre treina-
mento, desenvolvimento e remunerao?
Processo de Recompensas
GLOSSRIO
No incio da visita anterior, deixamos no ar as questes: o que *Competitividade
capacidade de pro-
remunerao tem a ver com competitividade* e com estratgia? Voc
duzir algum produ-
ficou convencido de que treinamento e desenvolvimento so ativida-
to ou servio tido
des que devem estar alinhadas estratgia de Gesto de Pessoas e da como valioso por
empresa? E quanto ao processo de recompensas, o que voc acha? um grupo de consu-
Remunerao... recompensa? Vejamos o que significam nesta nossa midores, fazendo
incurso por esse espao da Gesto de Pessoas. isso de forma que
ningum seja capaz
Recompensa, Remunerao e Salrio de imit-lo. Fonte:
Barney (apud
preciso que voc no confunda essas trs palavras. Veja: re- WAGNER III;
compensa a retribuio pelo servio que algum lhe presta. Ela pode HOLLENBECK,
ir de um simples elogio at um vultoso pagamento em dinheiro. Para 2003, p. 5).
Otha (apud LIMONGI-FRANA, 2007), recompensa a
concretizao justa e obrigatria da valorizao que a empresa d ao
seu empregado por ser o principal agente do desempenho
organizacional, a fonte de sua vantagem competitiva.
111
Remunerao, segundo o mesmo autor, uma das formas de

recompensa que inclui o salrio, a remunerao indireta (por exem-
plo, participao nos lucros), e os benefcios (por exemplo, assistn-
cia mdica), e salrio a parte fixa da remunerao, paga periodica-
mente em dinheiro.
E ento, prestou ateno no conceito de recompensa? J d para
comear a pensar por que o processo de recompensa tambm tem seu
lado estratgico? Registre suas primeiras idias:
As recompensas podem ser de dois tipos: remuneraes (fixas

e variveis) e outras (HIPLITO, 2002):
Remuneraes fixas:
Salrio definido de acordo com o valor do profissional
para a organizao, e levando em conta a poltica salarial,
mercado de trabalho, legislao, etc.
Benefcios assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-trans-
porte, alimentao, clube, etc.
Remuneraes variveis:
Curto prazo participao nos lucros e resultados, comis-
ses de vendas, etc.
Longo prazo participao acionria
Outras
Recompensas alternativas promoes, programas de de-
senvolvimentos, participao em congressos, etc.
Vamos discutir um pouco cada uma dessas recompensas. Preste

ateno nas nuances importantes para uma estratgia de Gesto de
Pessoas. Antes disso, porm, vamos ver como se determinam essas
recompensas, principalmente as remuneraes.
112
Mdulo 6
A maior dificuldade na gesto de recompensas equitativa e justa

a determinao dos critrios que auxiliaro na sua definio. Ser
que s trabalhar e ser pago, receber o retorno sobre o trabalho? Va-
mos s lanar algumas questes para pensar: fcil pagar horas de
manuseio de uma mquina, no ? Mas, como pagar produo ba-
seada em idias e saberes acumulados atravs de estudos e experinci-
as? Quanto vale um produto ou servio semeado ao longo de muitos
dias, em horas indefinidas? No perca suas idias (a recompensa
ser o enriquecimento do seu saber):
Para refletir: o que voc considera mais importante: recom-

pensar as pessoas pelo que elas simplesmente produzem num
determinado perodo (perspectiva de passado), ou, alm dis-
to, recompens-las porque tambm so capazes de agregar
valor ao produto/servio e organizao (perspectiva de
presente e futuro)? Imagine uma situao concreta do seu
local de trabalho.
Continuando a questo dos critrios, podemos dizer que eles se

agrupam em dois grandes conjuntos (DUTRA apud OTHA, 2007):
Os que utilizam o mercado de trabalho como referncia;

Os que usam os padres internos de equidade como refern-
cia.
O primeiro conjunto usa informaes externas (pesquisa salari-

al, legislao, etc.), e o segundo lana mo de informaes internas
113
(cargo, produo individual, etc.). Qual deles voc considera estrate-

gicamente mais importante? Qual alimenta mais o senso de justia ou
injustia?
O autor acrescenta outro critrio que foge a essa classificao de
equidade interna ou externa: o conjunto de necessidades bsicas das
pessoas, como alimentao, educao, assistncia mdica, moradia,
etc. Qualquer sistema de recompensas deve considerar esses critrios
bsicos para uma vida digna.
Quanto ao primeiro conjunto de critrios, sua principal fonte a
pesquisa salarial, que representa uma coleta de dados sobre remune-
rao junto a determinado setor empresarial, para propiciar elementos
de comparao entre este setor e o que se adota. Essa coleta geralmen-
te busca: nveis salariais, benefcios e polticas salariais mais usados.
Quanto ao segundo conjunto, os padres internos, o cargo tem
sido utilizado como base para esses padres: as tarefas esto l deter-
minadas e geralmente descritas na descrio de cargos e a elas se
atribuem valores.
Para lembrar-se, reveja Descrio e Anlise de Cargos na

Seo Desenho de Cargos, na Unidade 3.
O conceito cargo tem sido discutido na questo da recompensa,

tanto quanto o conceito de agregao de valor. Guarde esses dois con-
ceitos que voltaremos a eles l adiante.
Voltemos aos tipos de recompensas e vamos discutir primeiro as
remuneraes fixas.
Remuneraes fixas
Como remuneraes fixas, temos o salrio e os benefcios.
Salrio
O salrio, para Chiavenato (2004a), a contraprestao em forma

de dinheiro pelo trabalho de uma pessoa na organizao, constituindo a
fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa.
114
Mdulo 6
Relembre o taylorismo-fordismo na Unidade 1.
Para saber mais

Hiplito (2002) explica esse processo *A palavra salrio origina-se do latim salrio
inicial de criao de cargos: conhecendo- argentum, que significa pagamento em sal,
se os produtos ou servios oferecidos e o que era a forma primitiva de pagamento pelo
conjunto de atividades desenvolvidas para trabalho dos soldados romanos. Voc se admi-
ra? Pois ainda hoje existem pessoas que rece-
produzi-los, bastava distribu-los ao lon-
bem como recompensa do seu trabalho apenas
go da fora de trabalho, e os resultados
o alimento, o que considerado trabalho escra-
previstos seriam obtidos. Isto por que as vo. A este respeito veja o site da ONG:
atividades eram rotineiras e previamente <www.reporterbrasil.org.br>.
estruturadas, podendo ser agrupadas e for- O salrio, como vimos, tem sido tradicionalmen-
mar conjuntos comuns para vrios empre- te definido em funo do cargo. Essa definio
gados, de forma funcional. Atribuindo-se herana histrica, vinda do tempo do taylorismo-
a remunerao a cada conjunto, obtm-se fordismo, que pregava a diviso do trabalho em

unidades o menor possvel.
o que se chama de cargo. Veja essa expli-
cao na Figura 18.
Figura 18: A lgica funcional de recompensas.

Fonte: adaptado de Hiplito (2002, p. 89).
115
O que voc observa na Figura 18? Em que aspectos este modelo

funcional pode conter estratgias para tornar a organizao mais com-
petitiva? Escreva suas idias.
GLOSSRIO
*Valor agregado Hiplito (2002) analisa que, ao fixar as atividades, define-se o
tudo aquilo que en- espao de atuao do indivduo na organizao e o valor agregado*
riquece e aprimora o do seu trabalho, inibindo-se dessa forma a agregao de valor, anteri-
objeto que recebeu ormente citada.
algum tipo de inves- Durante muito tempo este modelo foi eficaz para a gesto de
timento, de
recompensas, e ainda hoje funciona para muitas organizaes. O va-
melhoria, de aper-
lor dos cargos avaliado (OTHA, 2007) com base nas caractersticas
feioamento ou
transformao, e o das tarefas, no nvel de responsabilidade que exigido e nos conheci-
faz ser melhor em mentos e habilidades que o ocupante do cargo deve possuir. Um dos
vrias dimenses: mtodos mais usados para esse clculo pelas empresas brasileiras o
financeira, mtodo de avaliao por pontos, que consiste em (GIL, 2001):
operacional, estti-
ca, etc. Fonte: Selecionar os cargos;
Milioni (2002). Determinar os fatores de avaliao (requisitos mentais, habi-
lidades, responsabilidades, etc.);
Graduar os fatores de avaliao; e
Ponderar os fatores, atribuindo pontos aos graus, de acordo
com a importncia relativa que se d ao cargo na empresa.
As modernas organizaes questionam o papel estratgico des-

se sistema e alegam que, quando se toma como foco o cargo, deixa-se
de reconhecer os talentos, aqueles que realmente agregam valor ao
seu trabalho e, conseqentemente, organizao. Outro argumento
levantado que as mudanas nas tarefas so muito rpidas, dadas as
influncias ambientais e o avano tecnolgico.
116
Mdulo 6
Caso seja impossvel prescindir dos cargos, como no servio

pblico e em tantas outras organizaes, o modelo funcional pode ser
amenizado. Para Otha (2007) no se trata de acabar com os cargos e
com a descrio de cargos, mas se pode torn-la mais abrangente e
genrica, focalizando, em vez das tarefas, a importncia do cargo para
a empresa: na sua razo de existir e no seu impacto como diretriz de
trabalho.
Para refletir: ser que atribuir importncia ao cargo traria

equidade ao sistema de recompensa? E os cargos estritamente
operacionais como seriam avaliados? O que fazer?
Alternativas ao Modelo Funcional Baseado em Cargos
Como alternativa a esse sistema Hiplito (2002) relata que tem

sido usado, principalmente em pases desenvolvidos, remunera-se a
pessoa de acordo com o seu conjunto de habilidades, o que se deno-
mina remunerao por habilidades. Tal uso tem sido adequado a
cargos operacionais, cuja relao entre as habilidades e os resultados
do trabalho muito prxima, mas torna-se limitado para cargos mais
complexos, que envolvem deciso e responsabilidade. A grande difi-
culdade que nestes cargos fica difcil estabelecer-se a relao direta
entre habilidades e contribuio efetiva do profissional.
As organizaes criaram alternativa para superar as dificuldades
da remunerao por habilidades, que a remunerao por compe-
tncias. Esse sistema considera que, alm de o empregado possuir
conhecimentos, habilidades e atitudes, necessrio que ele os utilize
para agregar valor ao trabalho e organizao, levando em conta o
ambiente dinmico da organizao e suas estratgias. Veja uma snte-
se disso na Figura 19.
117
Figura 19: Definio dos espaos de atuao num contexto dinmico.

Fonte: Adaptado de Hiplito (2002, p. 92).
Lembra-se de que levantamos a questo sobre pagar a produ-

o baseada em idias? E o que voc pensa disto agora? Avanaram
suas concepes sobre o assunto? No deixe de fazer suas anlises, pois
voltaremos a elas e remunerao por competncias mais adiante.
Continuando a discusso sobre as remuneraes fixas, tra-

temos dos benefcios.
118
Mdulo 6
Benefcios
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2002, p. 310), be-

nefcios so uma forma indireta de remunerao destinada a aprimo-
rar a qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionrios. O
valor motivacional e estratgico dos benefcios depende hoje da for-
ma como so elaborados e divulgados, pois passaram a ser considera-
dos direitos e a fazer parte de negociaes salariais.
Quanto aos seus objetivos, os benefcios podem ser de trs ti-
pos:
Assistenciais tm por objetivo oferecer suporte e seguran-

a ao funcionrio e sua famlia, em casos imprevistos. Exem-
plos: assistncia mdica, assistncia financeira, seguro de vida
em grupo, creche para os filhos, complementao de aposen-
tadoria, etc.
Recreativos buscam proporcionar ao empregado condies
fsicas e psicolgicas de repouso, lazer, diverso, recreao:
colnia de frias, reas de lazer no trabalho, atividades es-
portivas e comunitrias, etc.
Supletivos servios que proporcionam ao funcionrio con-
venincias para melhorar sua qualidade de vida. Exemplos:
restaurante no local de trabalho, transporte, estacionamento,
horrio mvel de trabalho, etc.
Nem sempre os custos dos benefcios representam valor perce-

bido pelas pessoas na organizao. Alm da atual viso de que eles
so direitos, muitas vezes a organizao dispe e o funcionrio no
utiliza, mas o custo permanece. Por este motivo, algumas organiza-
es adotam o sistema de benefcios flexveis.
Faa uma lista de benefcios que voc ou seus colegas recebem
no seu local de trabalho e classifique-os nos tipos citados. Faa uma
anlise de cada um quanto capacidade motivacional que eles apre-
sentam; quanto aos custos para a organizao; e quanto ao seu valor
estratgico de recompensa. Faa sugestes como se voc fosse o espe-
cialista em benefcios da empresa.
119
Remuneraes Variveis
Normalmente aliada performance do profissional que a rece-

be, a remunerao varivel tem por finalidade incentiv-lo a superar
seus nveis comuns de desempenho. Seu uso tem-se tornado cada vez
mais freqente, baseando-se em metas predeterminadas, para basica-
mente todos os nveis organizacionais. As remuneraes variveis
podem ser de curto prazo e de longo prazo.
Curto prazo
As mais utilizadas so a participao nos lucros e resultados e as

comisses por produo.
Participao nos lucros e resultados, que representa fra-

o do lucro obtido pela empresa. Segundo Otha (2007), neste
caso, nem sempre clara a participao individual, j que os
resultados so coletivos. Tambm vale questionar a veraci-
dade do lucro apurado.
Comisses por produo, que tanto pode ser atribudo pelo
alcance de metas previamente negociadas, como por pea
fabricada ou vendida. Em ambos os casos, bem clara a par-
ticipao e a produo individual.
Longo Prazo
A remunerao de longo prazo mais comum a participao

acionria, que, conforme cita a distribuio de aes da empresa,
com base nos resultados obtidos em determinado perodo. Ela pode
ser de trs tipos: distribuio de aes, venda de aes em condies
120
Mdulo 6
especiais de pagamento, e opo de compra a um preo fixado numa

data futura; se o preo for maior que a opo na data, o funcionrio ir
ganhar. (OTHA, 2007).
Outras Recompensas
So o que Hiplito (2002) chama de recompensas alternati-

vas: promoes, programas de desenvolvimentos, participao em
congressos, segurana no emprego, liberdade e autonomia no trabalho,
etc. Chiavenato (2004a) as denomina de recompensas no-financeiras.
Praticamente todas as organizaes oferecem alguma recompensa
deste tipo. Relacione as que voc recebe no seu trabalho e, com base
na sua prpria experincia e na observao de seus colegas, faa uma
anlise sobre o que representam essas recompensas para vocs. Elas
possuem algum valor estratgico? Levam o funcionrio a agregar va-
lor ao seu trabalho?
E por falar em estratgia, vamos analisar agora a tendncia da

remunerao nas organizaes: a remunerao estratgica.
Remunerao Estratgica
Diante de tantas e to rpidas mudanas, as organizaes bus-

cam adaptar-se em ritmo igual ou maior que elas. Para Otha (2007),
cada vez mais ganha espao a remunerao estratgica. considerada
estratgica, pois: considera todo o contexto organizacional, sem dei-
xar de lado a viso do futuro, bem como remunera vrios fatores que
121
denotam a contribuio do empregado para os resultados da organiza-

o. O autor cita dois tipos: a remunerao por competncias e os be-
nefcios flexveis.
Remunerao por Competncias
A remunerao por competncias deve dar-se num ambiente em

que vigore a gesto por competncias, as quais so descritas em nveis
de complexidade e responsabilidade. A cada um desses nveis so atri-
budas faixas salariais e formas de evoluo/progresso nessas faixas.
Voc ver com mais profundidade o assunto sobre compe-

tncias nas Unidades 7 e 8.
De acordo com Hiplito (2002), as vantagens desse modelo por

competncias esto na transparncia, pois todos sabem quais as habi-
lidades que precisam manter e desenvolver no trabalho, e a flexibilida-
de, j que est desvinculado de uma estrutura rgida de cargos. As
competncias tambm esto ligadas aos objetivos e estratgias
organizacionais, criando um alinhamento de conhecimentos, habilida-
des e atitudes, que a pessoa precisa no s adquirir, mas entregar
organizao, pois isso influenciar nas suas recompensas.
Atente tambm para o fato de que a remunerao por competn-
cias alia-se de maneira bastante firme a uma avaliao de desempenho
que a realimenta, principalmente a avaliao de 360 graus, que voc
ver na Unidade 5.
Benefcios Flexveis
De acordo com Robbins (2002, p. 198), benefcios flexveis

so planos que permitem aos funcionrios escolher entre os diversos
itens de um cardpio de opes de benefcios. Isso permite que cada
empregado escolha o conjunto de benefcios adaptado s suas neces-
sidades. A organizao cria uma conta flexvel para cada funcionrio,
geralmente tomando seu salrio como base. Assim, ele utiliza: planos
de assistncia mdica, seguros de vrios tipos, planos de previdncia,
122
Mdulo 6
planos de financiamento para a educao, etc. O autor cita as vanta-

gens e desvantagens desse tipo de recompensa:
Vantagens: para o trabalhador, a possibilidade de escolher

seu plano. Para a empresa, menores custos.
Desvantagens: para o trabalhador, acesso a um nmero me-
nor de benefcios, em virtude dos custos que trazem. Para a
empresa, a gesto desse sistema mais complexa, e envolve
mais trabalho e especializao.
Diante dessas vantagens e desvantagens, o que voc pensa dos

benefcios flexveis? Ser que eles no so mais uma forma de a em-
presa reduzir seus custos em detrimento da qualidade de vida do seu
pessoal? Imagine se os benefcios que voc recebe atualmente no seu
trabalho fossem flexveis. Como seria?
Agora que voc j tem experincia em sintetizar assuntos em ma-

pas, juntamente com seu grupo, elabore um grfico-mapa das re-
compensas, aliando cada uma delas as etapas da estratgia da em-
presa e de Gesto de Pessoas, tal como voc fez nesta Unidade.
Voc pode recorrer Figura 13, da Unidade 3, para se lembrar dos
passos de elaborao da estratgia. Exercite sua criatividade.
Saiba mais...
Sobre remunerao e salrio consulte:
WOOD JR, T.; PICARELLI FILHO, V. Remunerao estratgi-
ca: a nova vantagem competitiva. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
123
ROSA F. D. Participao nos lucros ou resultados: a grande

vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar
resultados e reduzir os custos das empresas. 3. ed. So Paulo: IOB,
2005.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salri-
os. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Sites sobre pesquisa salarial: <www.perspect.com.br> e <
www.embra.com.br>.
Site sobre consultoria em cargos e salrios: <www.catho.com.br>.
Terminamos esta etapa da viagem. Respire um pouco, pois

logo teremos visitas a espaos ainda mais movimentados
na nossa incurso pela Gesto de Pessoas. Veja como os
espaos vo ficando interessantes: como gerenciada essa
gama enorme de informaes que vimos at agora? Como
saber se as pessoas esto trabalhando bem? Como saber
se elas esto vivendo bem? o que vamos descobrir na
nossa prxima parada.
124
Mdulo 6
UNIDADE
5
Sistemas
Sistemas de
de Informaes,
Informaes,
Avaliao
Avaliao de
de Desempenho
Desempenho ee
Qualidade
Qualidade de
de Vida
Vida
125
Objetivo
Nesta Unidade voc ter a oportunidade de compreender a necessidade
de um sistema de informaes na Gesto de Pessoas, assim como de
descrever os sistemas de informaes gerenciais; tambm ter a
oportunidade de entender a conceituao, as potencialidades e os
diversos mtodos de avaliao de desempenho, alm de analisar as novas
perspectivas desse processo da Gesto de Pessoas; finalmente, voc ter
condies de entender o que significa qualidade de vida no trabalho,
quais as suas bases tericas e quais as caractersticas necessrias para
implantao de um programa de qualidade de vida no trabalho.
126
Mdulo 6
Sistemas de Informaes, Avaliao

de Desempenho e Qualidade de Vida
Caro Estudante!
E nossa viagem continua! Voc j percebeu pelos objeti-
vos desta Unidade que ns aportamos em um lugar muito
especial. Vamos conhecer algo muito importante e moder-
no que nos dar muita satisfao em conhecer. Estaremos
envolvidos em uma discusso que integra a srie de estu-
dos sobre os processos em Gesto de Pessoas nas organiza-
es, iniciada na Unidade 3.
A Gesto de Pessoas necessita do apoio operacional de
algumas reas para o seu sucesso. As informaes e os
dados devem ser transformados em conhecimento para que
os gestores da rea possam tomar decises com maior pre-
ciso. Para isto, necessitam de sistemas prprios para que
os dados mostrem realmente o que h na organizao. Es-
pecificamente, necessitam de sistemas de informaes em
Gesto de Pessoas que organizem os dados existentes com
o fim especificado.
Uma das mais importantes atividades de uma gesto estra-
tgica de pessoas a Avaliao de Desempenho. Os obje-
tivos de um processo de avaliao do desempenho huma-
no, os principais mtodos, seus aspectos positivos e crti-
cas esto descritos nesta Unidade.
Finalmente, nossa permanncia nesta parada da nossa via-
gem ser inesquecvel, pois ser com um estudo sobre a
possibilidade de fazer melhor a vida dos membros das or-
ganizaes, sejam elas pblicas ou privadas, atravs da in-
cluso de processos que permitam implantao formal ou
no de programas de qualidade de vida nas organizaes.
Embora a definio de Qualidade de Vida seja um dos
maiores desafios desse ramo do conhecimento, nesta Uni-
dade voc poder discutir conosco o que podemos com-
partilhar sobre este importante tema.
127
Sistemas de Informaes
em Gesto de Pessoas
Iniciamos esta Unidade apresentando a voc uma situao real,

qual comentaremos e aplicaremos ao estudo que estamos realizando.
Caso para Estudo
A Organizao: Por muitos considerado um dos hotis de topo

de Lisboa, o Hotel Ritz Four Seasons gerido pela Four Seasons,
uma das empresas de referncia na hotelaria mundial. Para uma orga-
nizao desta dimenso, com um elevado nmero de colaboradores,
fundamental que haja estruturas e sistemas de informao capazes de
responder rapidamente a todas as solicitaes e alteraes necessrias.
O Projeto: Numa ptica de renovao dos seus sistemas, o Ho-
tel Ritz Four Seasons confiou Quidgest o desenvolvimento de uma
soluo de Gesto de Recursos Humanos integrada com toda a estra-
tgia da empresa. O levantamento de necessidades e desenho do siste-
ma foi realizado em conjunto com o Cliente, o que fez com que a
soluo fosse totalmente adequada s necessidades do hotel.
A Soluo: O sistema de Gesto de Recursos Humanos da
Quidgest d apoio s reas administrativas do Hotel Ritz: gesto do
processo do funcionrio, assiduidade, processamento de vencimen-
tos, emisso de mapas de vencimentos, gesto de frias, gesto de anti-
guidade, avaliao de desempenho, acompanhamento de aes de for-
mao, recrutamento e seleo e estatsticas obrigatrias para a gesto.
Com essa soluo o Hotel Ritz Four Seasons:
1) aumentou os nveis de desempenho e reduziu os custos na

gesto de recursos humanos;
2) interligou a gesto de recursos humanos com a gesto do
negcio, identificando rapidamente os pontos fortes e fracos
da sua estrutura de pessoal;
3) fomentou a integrao e a gesto por processos, aumen-
tando a competitividade e a criao de valor para o Cliente; e
128
Mdulo 6
4) Otimizou a Gesto da Informao atravs da maior parti-

lha da informao, maior controle e monitorao de dados
por vrios utilizadores e eliminao da informao paralela.
Fonte: GESTO (2008).
Figura 19: Hotel Ritz Four Seasons.

Fonte: <http://www.lifecooler.com/lifecooler/imagens/bd/
61687.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Implantao de um Sistema Gerencial de Informaes

em Recursos Humanos em um Hotel.
Agora pedimos que voc leia com ateno o caso que seleciona-
mos. Ele se refere implantao de um sistema de informaes em um
hotel e a divulgao da empresa que realizou o servio revela alguns
pontos que vamos discutir nesta Unidade.
importante perceber que todos os tipos de organizaes, no
somente as grandes indstrias, mas tambm as empresas de servios
sejam grandes ou pequenas, necessitam gerenciar seus dados com
profissionalismo, para apoio rea de Gesto de Pessoas nas decises
referentes aos membros da organizao, de forma integrada estrat-
gia da empresa. A empresa contratante entendeu a importncia de in-
tegrar informao, dados e conhecimento, para situar-se com relao
gesto dos recursos humanos e obteve resultado positivo.
Vamos entender a diferena conceitual entre dado, informao e
conhecimento. Oliveira (1993) entende que dado qualquer ele-
mento na sua forma bruta que, isoladamente, no gera entendimento de
determinado fato ou situao. A informao produzida pelo dado de-
pois de processado, de forma significativa e til para a tomada de deciso.
129
Finalmente, o conhecimento, neste mbito, o conjunto de procedi-

mentos que tornaram possvel entender a informao e torn-la til.
Os dados de treinamento, informaes dos empregados, frias,
salrios e outros do hotel que estamos analisando geraram informa-
es como necessidades de treinamento, escalas de frias, assiduidade
dos empregados e folhas de pagamento, entre outros. Estas informa-
es permitiro rea de Gesto de Pessoas tomarem decises de ofe-
recer treinamentos especficos para algumas categorias, remanejar
empregados em suas frias de acordo com a sazonalidade da entrada
de hspedes no hotel, por exemplo. O conhecimento gerado pelos
dados e pelas informaes permitir gerncia a compreenso dos
motivos pelos quais tem havido reclamaes dos clientes em tais reas,
porque h sinais de descontentamento entre alguns empregados ou at
mesmo que a idade elevada dos funcionrios ou alguns indicadores de
sade aumentaram a quantidade de faltas ao trabalho recentemente.
Voc j estudou em outras disciplinas sobre a Teoria dos Siste-
mas e j sabe que as organizaes so abertas ao ambiente e interagem
com ele. Em Gesto de Pessoas clara essa interao da organizao
com o ambiente, alm da interao com os demais subsistemas. Para
melhor entendimento, veja a Figura 20, que mostra as organizaes como
um conjunto de subsistemas. Esta viso organizacional permite que as
informaes sejam valoradas de sorte a atender s necessidades da alta
gerncia, fortalecendo a integrao com a estratgia da organizao.
Figura 20: A organizao como um conjunto de subsistemas.

Fonte: Morgan (1996, p. 52).
130
Mdulo 6
Lembrete: No pretendemos conceituar em detalhes a Teo-

ria dos Sistemas, pois j foi tema de outras disciplinas do
Curso e at mesmo de outra Unidade desta disciplina (Uni-
dade 1). Apenas para lembrar que ela foi proposta em mea-
dos de 1950 pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy (1973).
Tambm lembrar que os autores que tratam este tema defi-
nem Sistema como um conjunto de elementos interdependentes
que mantm uma interao, devido aos seus objetivos co-
muns formando um todo. Cada um dos elementos compo-
nentes comporta-se, por sua vez, como um novo sistema, tam-
bm chamado subsistema, gerando resultados maiores do que
o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente.
Entre os autores brasileiros, Chiavenato (1999a; 1999b; 2004a;

2004b) um dos poucos que se referem ao assunto. Ele entende que
um Sistema de Informaes Gerenciais de Recursos Humanos deve
ser planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informa-
o, dando melhores condies aos gerentes para a tomada de deci-
ses eficazes com relao Gesto de Pessoas. Segundo o autor, para
o desenvolvimento do SIG so necessrias trs providncias: a) iden-
tificar quais informaes os gerentes necessitam para cuidar de seus
subordinados; b) adaptar os sistemas s necessidades dos gerentes;
c) identificar quais informaes devem ser prestadas por relatrios de
consulta.
Em sua obra, Chiavenato (1999b, p. 411) apresenta um modelo
de sistema de informaes gerenciais de recursos humanos, conforme
a Figura 21 a seguir:
131
Figura 21: Sistema de Informao Gerencial de Gesto de Pessoas.

Fonte: Chiavenato (1999b, p. 411).
Auto-avaliao
Sugiro que voc volte a ler o caso do Hotel Ritz, que abriu esta
Unidade e faa a comparao entre os dados do modelo mostrado
na Figura 19 e os dados que o Hotel necessita para as decises
sobre Gesto de Pessoas. Voc acrescentaria a este modelo algumas
informaes a mais? Quais? Anote para seu controle e depois dis-
cuta com seus colegas em um frum ou presencialmente no seu
grupo de estudos.
Certamente voc ampliou a lista de dados e informaes que o

gerente necessita para melhorar suas decises. Gostaramos de lem-
brar a voc que de posse dos dados colhidos pela rea de Gesto de
Pessoas, h muitas aplicaes possveis para o sistema de informa-
es, conforme voc pode ver no caso que inserimos nesta Unidade.
132
Mdulo 6
Se voc no tiver colocado na sua auto-avaliao, lembramos que al-

gumas das aplicaes mais utilizadas so as escalas de servios, im-
plantao de horrios flexveis de trabalho, podendo ser tambm para
implantao de programas de sade e lazer na organizao, avaliao
de desempenho, promoes, salrios e at para disciplina do pessoal.
Finalmente, devemos lembrar que os dados e as informaes
colhidas, devem ser transformados em conhecimento para que produ-
zam os resultados buscados pelas organizaes. No entanto, se o co-
nhecimento no for difundido, transformado, por sua vez, poder ser
incuo. Por isto, h necessidade de tornar o conhecimento produtivo,
em favor das pessoas, em favor da organizao e em favor do todo,
para crescimento do sistema e no de algumas pessoas ou rgos.
Entre os processos de Gesto de Pessoas que carecem de dados,
informaes e gerao de conhecimento especfico est o processo de
avaliao do desempenho humano no trabalho. Esse importante pro-
cesso ser objeto de estudo na prxima Seo.
Considere as atividades que voc desenvolve na organizao em

que voc trabalha. Faa uma lista de dados e informaes que voc
pode fornecer ao rgo de Gesto de Pessoas e reflita como eles
podero transformar estes dados em informaes e como estas in-
formaes podem se transformar em conhecimento para crescimento
da sua organizao:
Dados Informaes Conhecimento
133
Avaliao de Desempenho Humano
Contam que um jovem foi contratado para executar um servio

de jardineiro em uma residncia. Acabado o dia de servio, tendo sido
remunerado, pediu ao patro permisso para dar um telefonema, o que
lhe foi permitido. O seu empregador ouviu um dilogo mais ou menos
neste teor:
Boa tarde, senhora. Eu sou jardineiro e gostaria de ofe-
recer-me para fazer a manuteno de seu jardim...
Entendi, a senhora j tem um jardineiro! Mas eu chego
cedo ao trabalho... ahn... o seu tambm chega cedo, ? Eu reti-
ro todas as razes do mato que cresce na grama... o seu jardi-
neiro tambm faz assim? Mas eu tambm quero dizer senhora
que eu limpo todas as ferramentas ao final do trabalho, no
entro na casa com os ps molhados, eu tenho o melhor preo...
sim... sim... ah, o seu jardineiro tambm faz tudo isso e a senho-
ra diz que est satisfeita com ele? Ento est bem, senhora.
Muito obrigado!
Ao desligar o telefone, o jovem agradeceu ao patro, que com-
padecido tentou lhe consolar por no haver conseguido aquele servi-
o, posto que a senhora j tinha um jardineiro. O jovem respondeu:
No se preocupe senhor. Eu sou o jardineiro dela. Eu
estava apenas fazendo uma avaliao do meu desempenho!
Sim, o jovem jardineiro estava mesmo inserido em um processo
de avaliao de desempenho, tentando mensurar os resultados obtidos
na prestao de seus servios. O desempenho humano o ato de cum-
prir ou executar uma misso ou uma meta previamente definida, utili-
zando as competncias humanas, relacionadas ao conhecimento, s
habilidades e s atitudes.
Do ponto de vista organizacional, a avaliao do desempenho
um sistema formal de reviso e avaliao do desempenho das pessoas
ou das equipes de trabalho em suas atividades profissionais. bom
lembrar que embora tenha esta conceituao referente s atividades
134
Mdulo 6
em grupos, geralmente a avaliao de desempenho relacionada ao

comportamento individual.
A atividade de avaliao de desempenho, embora seja realizada
desde muito tempo, continua sendo bastante utilizada pelas organiza-
es ainda que com o aperfeioamento. Com o crescimento do conhe-
cimento sobre a rea, tem aumentado seu nvel de abrangncia para
atender s crescentes demandas das organizaes.
Um dos processos da rea da Gesto de Pessoas de muita impor-
tncia para a organizao a gesto do desempenho humano. a
atividade que consiste na utilizao eficaz dos processos
organizacionais que determinam como esto se desenvolvendo os
empregados e a prpria organizao.
comum nas empresas que no alinham a avaliao de desem-
penho s estratgias organizacionais us-la com fins limitados e mui-
tas vezes equivocados. Por exemplo, em algumas organizaes ela
utilizada para punir os empregados que no atingem os nveis deter-
minados ou para promover os que so bem avaliados. Na realidade,
este no deve ser o objetivo da avaliao de desempenho, j que sua
utilizao deve ser mais nobre.
Entre as diversas possibilidades de uso dos instrumentos de ava-
liao de desempenho, as mais utilizadas, dependendo da situao, do
ambiente e perspectiva do gestor, so:
Planejamento de recursos humanos;

Recrutamento e seleo de novos empregados;
Identificar necessidades de treinamento;
definir a contribuio de cada empregado para o sucesso da
organizao;
descobrir novos talentos e possibilidades de crescimento na
organizao;
orientar os empregados sobre o desenvolvimento de suas car-
reiras na organizao;
subsidiar decises de promoes e transferncias, de acordo
com as caractersticas dos empregados e de suas funes; e
polticas de administrao salarial ou de compensao.
135
Observe que as possibilidades de uso dos dados e informaes

obtidos nos processos de avaliao de desempenho so variadas. Como
vimos na Unidade sobre bancos de dados e informaes, a utilizao
correta das informaes dever gerar o conhecimento necessrio para
que a rea de Gesto de Pessoas conhea detalhadamente os seus re-
cursos e possa decidir como us-los para o crescimento e desenvolvi-
mento da organizao.
No sem propsito que a avaliao de desempenho est nesta
obra, inserida no final da lista dos processos de Gesto de Pessoas.
que cada processo que vimos at agora, traz sua influncia e sua
participao para a avaliao de desempenho. Por exemplo, o planeja-
mento de recursos humanos, o recrutamento, a seleo, o treinamento,
o desenvolvimento e os programas de compensao so interligados
com a avaliao de desempenho, pois esta d o feedback para seu
melhor desenvolvimento e realizao.
Gostaramos agora de citar os principais mtodos de avaliao
do desempenho, tecendo um breve comentrio sobre cada um deles,
para que voc possa compreender como eles cumprem seu papel. Os
mais utilizados so os descritos no Quadro 6 a seguir:
Mtodo Caractersticas
Mtodo simples, fcil de ser construdo. Determina um grupo

de fatores determinantes do desempenho: quantidade e
qualidade do trabalho, capacidade de cooperao, criatividade,
Escalas Grficas
realizao, assiduidade etc. Consiste em uma tabela em que nas
linhas esto os fatores e nas colunas os graus de desempenho.
A soma dos graus se transforma em pontos que identificam a
performance do avaliado.
Essa tcnica requer um registro por escrito e concentra-se em

determinar os grandes pontos fortes e os grandes pontos fracos
do avaliado (pontos crticos) que interferem positiva ou
Incidentes Crticos
negativamente no resultado organizacional. Geralmente h
disponveis duas afirmativas (uma positiva e outra negativa) e
o avaliador classifica o avaliando em uma delas.
Consiste em comparaes entre dois empregados ou entre o

Comparativo empregado e o grupo onde ele atua, para uma classificao dos
empregados quanto queles fatores escolhidos.
Quadro 6: Caractersticas dos principais mtodos de avaliao de

desempenho.
136
Mdulo 6
Mtodo Caractersticas
O instrumento contm vrias frases sobre o desempenho do

Escolhas Foradas empregado e o avaliador escolhe as que melhor identificam o
desempenho de cada um deles. O avaliador forado a
considerar somente os aspectos do trabalho, baseado nas frases
a escolher.
um mtodo subjetivo, no qual o avaliador escreve pequenas

Ensaio redaes sobre o desempenho do empregado nas atividades
desenvolvidas por ele, no perodo determinado.
bastante utilizado pelas empresas modernas, pelas suas

caractersticas democrticas e participativas. Cada empregado
recebe feedback de quase todas as pessoas que tenham contato
Avaliao 360 Graus com ele, como subordinados, superiores, colegas de trabalho,
clientes externos e internos, fornecedores etc. Seu nome
inspirado nessa dimenso, pois todos avaliam todos. A
subjetividade tende a ser muito baixa.
Quadro 6: Caractersticas dos principais mtodos de avaliao de

desempenho.
Eis alguns modelos dos Mtodos mais usados em Avaliao de

Desempenho, adaptados da obra de Chiavenato (2004b):
Mtodo das Escalas Grficas
Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco
Produo (Quanti- Sempre s vezes, Satisfaz os s vezes, Sempre

dade de trabalho ultrapassa os ultrapassa os padres abaixo dos abaixo dos
realizada) padres padres padres padres
Excepcional Superior Qualidade Qualidade Pssima

Qualidade (Esmero
qualidade no qualidade no satisfatria insatisfatria qualidade
no trabalho)
trabalho trabalho no trabalho
Conhecimento do Conhece todo Conhece mais Conhece o Conhece Conhece
Trabalho (Percia no o trabalho do que suficiente parte do pouco o
trabalho) necessrio trabalho trabalho
Cooperao Excelente Bom esprito Colabora Colabora No

(Relacionamento esprito de de colaborao normalmente pouco colabora
interpessoal) colaborao
Compreenso de Excelente Boa capacidade Capacidade Pouca Nenhuma

Situaes (capacida- capacidade de de intuio satisfatria de capacidade de capacidade
de de resolver intuio intuio intuio de intuio
problemas)
137
Fatores timo Bom Regular Sofrvel Fraco
Criatividade Tem sempre Quase sempre Algumas Raramente Nunca

(capacidade de excelentes excelentes vezes apresenta apresenta apresenta
inovar) idias idias idias idias idias
Realizao (capaci- Excelente Boa capacidade Razovel Dificuldade Incapaz de

dade de fazer) capacidade de de realizar capacidade de em realizar realizar
realizar realizar
Mtodo dos Incidentes Crticos:
Avaliao do Desempenho
Nome:___________________ Cargo: __________________ Departamento:_____________
Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos
Sabe lidar com pessoas Apresenta muitos erros
Facilidade em trabalhar em equipe Falta de viso ampla do assunto
Apresenta idias inovadoras Demora em tomar decises
Tem caractersticas de liderana Esprito conservador e bitolado
Facilidade de argumentao Dificuldade em lidar com nmeros
Esprito altamente empreendedor Comunicao deficiente
Mtodo das Escolhas Foradas:
Nome:___________________ Cargo: __________________ Departamento:_____________
Embaixo voc encontrar blocos de frases. Anote um x na coluna ao lado, com o sinal +
para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionrio e com o sinal para a
frase que menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bloco sem preencher duas
vezes.
N + N +
Apresenta produo elevada Dificuldade em lidar com
Comportamento dinmico pessoas
Tem dificuldade com nmeros Tem bastante iniciativa
muito socivel Gosta de reclamar
Tem medo de pedir ajuda
Tem esprito de equipe Tem potencial de desenvolvi-

Gosta de ordem mento
No suporta presso Toma decises com critrio
Aceita crticas construtivas lento e demorado
Conhece o seu trabalho
138
Mdulo 6
N + N +
Tem boa aparncia pessoal Nunca se mostra desagradvel
Comete muitos erros Produo razovel
Oferece boas sugestes Tem boa memria
Decide com dificuldade Expressa-se com dificuldade
Alguns autores que tratam do tema (CHIAVENATO, 1999a;

1999b; 2004a; 2004b; MONDY; NOE, 2005), indicam alguns pontos
fracos ou problemas na maioria dos mtodos de avaliao de desem-
penho existentes, tais como:
a falta de objetividade em alguns instrumentos. Os mtodos

tradicionais, na maioria dos casos, deixam possibilidades para
que os avaliadores sejam subjetivos e deixem que as prefe-
rncias pessoais sobreponham s reais avaliaes dos em-
pregados;
as pessoas envolvidas na avaliao a perceberem como uma
situao de recompensa ou de punio pelo desempenho pas-
sado;
o efeito Halo. Isso ocorre quando o avaliador d nota alta
em todos os aspectos do desempenho de um empregado a
um ou a mais empregados, dando como resultado uma mdia
mais alta do que o rendimento real dele;
a tendncia do processo em repousar mais no preenchimento
de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do
desempenho;
a tendncia central. Quando um mtodo exige que o avalia-
dor justifique as notas muito altas ou muito baixas. O avalia-
dor, por economia de tempo, marca somente as notas que
no precisem ser justificadas;
as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso;
a sndrome do comportamento recente. Quando o avaliado
se comporta de forma diferente nos dias anteriores ao pro-
cesso de preenchimento da avaliao pelas chefias, tentando
obter boas notas;
139
quando os comentrios desfavorveis do avaliador condu-

zem a uma reao negativa do avaliado; e
quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em
fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agre-
gam valor a ningum.
Auto-avaliao
Vamos agora fazer um exerccio de avaliao? Voc poder praticar

uma das formas de avaliao do desempenho, que a auto-avaliao.
Apresentamos a voc as principais tcnicas de avaliao de desem-
penho, incluindo seus aspectos favorveis e tambm suas crticas.
Discutimos sobre a subjetividade da avaliao. Como atividade de
auto-avaliao, gostaramos de perguntar: como voc tentaria neu-
tralizar a subjetividade existente em um processo de avaliao
de desempenho humano?
Em resumo, a avaliao de desempenho uma ferramenta til

para a Gesto de Pessoas. Sendo realizada de forma sistemtica, orga-
nizada e cientifica pode identificar se o empregado est desenvolven-
do de forma adequada o seu cargo na organizao, permitindo identi-
ficar as necessidades de treinamento, o potencial ainda no explorado
do individuo, assim como, fornecer elementos que possibilitem pro-
moes, transferncia, recompensas, alm de criar estmulos produ-
tividade. Por meio da avaliao de desempenho pode-se verificar ain-
da a qualidade do processo seletivo, assim como, a exatido da defini-
o do cargo.
H aspectos positivos e tambm algumas crticas forma como
se tem feito a gesto da avaliao de desempenho nas organizaes.
No breve texto deste Unidade, colocamos algumas destas crticas que
so feitas avaliao de desempenho. No entanto, cabe informar, que,
havendo boa gesto deste processo especfico da rea de Gesto de
140
Mdulo 6
Pessoas, haver possibilidade de que os empregados, participantes da

organizao tenham conscincia da sua participao na organizao,
o que poder melhorar a sua qualidade de vida no trabalho.
1. Voc o novo Diretor de Recursos Humanos de uma empresa

que no possui um bom desempenho financeiro nos ltimos anos.
Todos, inclusive voc, tm a ordem expressa de dar resultados po-
sitivos imediatamente. A presso nunca foi to forte. Os proprietri-
os da empresa esto muito irritados com 31 meses de mercado mui-
to difcil e de resultados negativos nos lucros. Um gerente de 52
anos de idade (20 anos de empresa, dois filhos estudando em uni-
versidades particulares, a esposa no tem renda prpria), um dos
executivos da empresa. Nas avaliaes de desempenho anteriores,
alguns colegas ou chefes dele, sem carter, informaram que estava
desempenhando bem suas funes, dando a ele timas notas na
avaliao, quando, claramente, esta no era a situao. No momen-
to, seu desempenho est em nvel muito abaixo do aceito para exe-
cutivos deste nvel.
2. Voc est considerando a possibilidade de despedir este empre-

gado, se deseja demonstrar aos demais que est disposto a tomar
decises difceis. A questo : quem dever sofrer as conseqnci-
as: a empresa, os proprietrios do negcio ou um agradvel colega
que no tem culpa de que lhe tenham mentido a respeito de seu
desempenho h quase 20 anos? Qual a deciso que voc tomaria
como Diretor de Recursos Humanos?
141
Qualidade de Vida no Trabalho

e Sade no Trabalho
Entramos agora em uma discusso muito oportuna para uma obra

de Gesto de Pessoas, que a Qualidade de Vida no Trabalho. Essa
discusso estando inserida em uma Unidade sobre os Processos de
Gesto de Pessoas indicar que vamos
Para saber mais
enfatizar neste Unidade os aspectos da
*Limongi-Frana (2007a) define a Viso
gesto desse fenmeno nas organizaes,
Biopsicossocial nos seguintes termos:
para que tanto os empregados quanto a
O conceito biopsicossocial origina-se da Medici-
na Psicossomtica, que prope viso integrada empresa tenham resultados positivos.
do ser humano. Toda pessoa um complexo No temos dvidas que voc j
sociopsicossomtico, isto , tem potencialidades ouviu, j leu e at j discutiu com outras
biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem pessoas sobre o tema da qualidade de
simultaneamente s condies de vida. Estas res- vida e muito provavelmente, sobre a qua-
postas apresentam variadas combinaes e in-
lidade de vida no trabalho. que o tema
tensidades nestes trs nveis ou camadas e as
tem sido motivo de discusses em todas
manifestaes podem ser mais visveis e espec-
as reas da sociedade. Sendo um assun-
ficas em um ou outro aspecto, embora todos
sejam sempre interdependentes. to que atinge sua vida, voc escuta ou
A camada biolgica refere-se s caractersticas interage sobre ele atravs das vrias si-
fsicas herdadas ou adquiridas ao nascer e du- tuaes cotidianas como a sala de aula,
rante toda a vida. Inclui metabolismo, resistn- a leitura, a televiso, a vida religiosa, o
cias e vulnerabilidades dos rgos ou sistemas. trabalho.
A camada psicolgica refere-se aos processos
Todos falam da Qualidade de Vida
afetivos, emocionais e de raciocnio, conscientes
e todos tm sua idia sobre o tema. Mui-
ou inconscientes, que formam a personalidade
tos chegam a dar verdadeiras definies
de cada pessoa e o seu modo de perceber e
posicionar-se diante das pessoas e das circuns- e afirmar taxativamente o que Quali-
tncias que vivncia. dade de Vida. Neste momento, as pesso-
A camada social incorpora os valores, as crenas expem seus valores, opinies e ex-
as, o papel na famlia, no trabalho e em todos perincias para falar de algo que diz res-
os grupos e comunidades a que cada pessoa per- peito sua vida.
tence e de que participa. O meio ambiente e a
O tema de interesse de todos por-
localizao geogrfica tambm formam a dimen-
que convivemos com isto. Temos vida,
so social. Fonte: Limongi-Frana (2007).
uma ddiva divina e s temos uma, da
142
Mdulo 6
qual devemos cuidar. No estamos em um jogo eletrnico de estrat-

gias, que ao incio recebemos trs vidas para jogar e ao morrer uma
vez, despreocupadamente, dizemos que agora s tenho duas vidas....
Por isto a necessidade de cuidar bem da qualidade com que vivemos
nossa vida, especialmente no trabalho.
Talvez porque o tema envolve muitas reas da vida, os autores
sobre o tema dizem que o ser humano um ser biopsicossocial
(LIMONGI, 2007; CHANLAT, 1992) e assim devem ser vistos. As-
sim, necessrio analisar o tema de forma a valorizar a dimenso indi-
vidual envolvendo seu corpo e sua sade fsica e mental, a relao
com as pessoas diretamente prximas (a famlia), com o trabalho (em-
pregador, colegas de trabalho) e com a comunidade da qual participa.
Tudo isto, em uma integrao, permite que tenhamos uma idia da
complexidade do tema da qualidade de vida.
Oliveira (1998, p. 22) afirma que
[...] um dos aspectos da Qualidade de Vida que merece mais

ateno a Qualidade de Vida no Trabalho. na chamada
atividade laboral que o ser humano passa um tero de seu dia
e os melhores e mais produtivos anos de sua vida. Quando o
tempo passado no trabalho vivido de forma digna, o ho-
mem se sente feliz e transmite esse sentimento para os que
lhe cercam, formando uma verdadeira rede de felicidade.
A organizao, seja ela pblica ou privada, deve compreender

que h uma necessidade de promover a valorizao dos membros in-
ternos, proporcionando-lhes condies adequadas e dignas para tra-
balhar. H muitas probabilidades de que os membros sejam estimula-
dos e se tornem motivados a realizar suas atividades com maior empe-
nho, o que, sem dvida, trar xito para a organizao.
Agora, depois desta conversa inicial sobre o tema, gostar-

amos de interagir com voc a respeito disto, pedindo a
voc que pense um pouco sobre o que significa Qualidade
de vida no Trabalho. J que voc tem uma vida, tem um
trabalho, deseja uma vida boa, o que significa Qualidade
143
de Vida no Trabalho para voc? Poderia escrever algumas

idias para a gente continuar a conversar?
Vamos pensar sobre o que voc escreveu ou pensou no espao

que sugerimos. Talvez voc tenha pensado que ter qualidade de vida
no trabalho ter um ambiente fsico gostoso de trabalhar, espaoso,
bonito, aconchegante, bem iluminado, ventilado etc. Bem, talvez voc
tenha pensado que ter colegas de trabalho e chefes agradveis e
amistosos; ou ainda um salrio digno; ter o respeito e a admirao das
pessoas; o reconhecimento pelo seu trabalho; ter direito de participar
das decises da organizao que voc trabalha; ter um restaurante ser-
vindo alimentos de boa qualidade na empresa; ter um plano de sade
que atenda as suas necessidades ou ter uma atividade profissional que
atinja seus objetivos filosficos e permita participar da construo de
um mundo melhor!
Claro que tudo isto e muito mais faz parte do conceito de quali-
dade de vida no trabalho e acho que voc pode ter colocado alguns
destes itens e muitos outros na sua lista de significados da qualidade
de vida no trabalho.
Viu como h o que dizer sobre a qualidade de vida no trabalho?
144
Mdulo 6
Figura 22: Escritrio da Google em Zurique (Sua): uma aliana entre

trabalho e bem-estar dentro da prpria organizao.
Fonte: <http://bp0.blogger.com/_4IbVr5inG_k/R_VQObcsy7I/
AAAAAAAAAPw/e3g1xkB8kkU/s400/googlezurich01.jpg>. Acesso
em: 16 dez. 2008.
Mas e a conceituao do termo Qualidade de Vida no Trabalho?

Poderamos arriscar definir algo to amplo? Seria possvel colocar em
uma frase algo que transmitisse a idia que temos sobre como viver
com qualidade na relao com o trabalho? Poderamos colocar vrias
idias, aglutinar e, com criatividade, elaborar uma definio. Mas, pro-
vavelmente, algumas reas da vida laboral estariam de fora em um
exerccio deste tipo.
Por isso, pensamos que uma boa conceituao deve considerar
que a qualidade de vida um tema com alta carga valorativa. Depende
muito do que queremos, pensamos e desejamos para a nossa vida, das
experincias de vida, da cultura na qual a organizao est inserida,
do nvel cultural do prprio indivduo, das expectativas de vida que
temos, finalmente, dos nossos pontos de referncia estabelecidos. Um
trabalho que seria considerado como provedor de qualidade de vida
para um pessoa pode ser um sofrimento para outra.
A literatura acerca do tema de Qualidade de Vida no Trabalho
tem se desenvolvido bastante desde a dcada de 1970, mostrando al-
guns modelos para se observar a qualidade de vida no trabalho e o que
as organizaes podem fazer para providenciar melhores condies
145
de vida para os membros internos, seus recursos humanos. Entre os

modelos disponveis, destacam-se os de Walton (1973); Hackman e
Oldham, (1975; 1980) e Westley (1979).
Walton (1973), por exemplo, prope um modelo de QVT divi-
dido em oito categorias ou critrios de medio. Eles indicaro o nvel
de Qualidade de Vida no Trabalho do indivduo, nos mais diferentes
aspectos relativos ao trabalho, incluindo sua satisfao com o salrio,
com a jornada de trabalho, com o ambiente, com as condies fsicas,
com o grau de autonomia, com o uso e desenvolvimento de sua capa-
cidade intelectual e criativa, com a segurana no emprego e com a
possibilidade de carreira. Ainda acrescentam-se aspectos relacionados
com a integrao social e com a auto-estima, com o equilbrio entre a
vida no trabalho e a vida familiar, com as polticas organizacionais e o
cumprimento dos direitos trabalhistas, com a imagem da organizao
na sociedade e se ela , de fato, responsvel socialmente.
J Hackman e Oldham (1975) apresentaram um modelo mais
especfico e bastante eficaz para estudar a Qualidade de Vida no Tra-
balho. Esse modelo avalia os aspectos das dimenses da tarefa, que
proporcionam estados psicolgicos crticos vividos pelas pessoas em
sua relao de trabalho. Esses estados crticos so: a) a percepo do
indivduo sobre o produto de seu trabalho; b) a percepo da respon-
sabilidade que tem pelos resultados de seu trabalho e c) o nvel de
conhecimento e entendimento que tem sobre os resultados alcanados
pela realizao de seu trabalho. Eles so determinantes da satisfao e
motivao dos indivduos, podendo trazer, como resultado, realizao
pessoal e profissional.
Hackman e Oldhan (1975) indicam que estes trs estados psico-
lgicos so gerados atravs de cinco dimenses bsicas do trabalho:
Variedade de Habilidades grau em que a tarefa executa-

da exige utilizao de habilidades e talentos variados;
Identidade da Tarefa realizao de uma tarefa do incio
ao fim;
Significado da Tarefa impacto que a tarefa executada por
um individuo exerce na vida ou no trabalho de outras pessoas;
146
Mdulo 6
Autonomia grau de independncia e liberdade que o tra-

balhador tem para programar seu trabalho e determinar os
procedimentos necessrios sua execuo; e
Feedback grau em que o individuo recebe informaes cla-
ras e diretas sobre o seu desempenho.
Westley (1979) analisa a QVT por meio de quatro indicadores

fundamentais: o econmico, o poltico, o sociolgico e psicolgico.
O Indicador Econmico representado pela eqidade salarial e eqi-
dade no tratamento recebido, remunerao satisfatria, jornada de tra-
balho, ambiente externo, carga horria semanal e infra-estrutura do
local de trabalho. Seu mau funcionamento leva o trabalhador a sentir-
se injustiado. Esse Indicador pode ser relacionado concentrao
de lucros e explorao dos trabalhadores, que so os grandes res-
ponsveis pela gerao de injustias.
O Indicador Poltico representado pela segurana no emprego,
feedback, liberdade de expresso, relacionamento com a chefia, atua-
o sindical, participao nos lucros, interesse da Administrao para
com as unidades, comunicaes internas, treinamentos oferecidos pela
empresa. Est intimamente relacionado com a concentrao de poder
e provoca como conseqncia a insegurana.
O Indicador Sociolgico de Westley representado pela partici-
pao nas decises, status, autonomia, relacionamento interpessoal,
grau de responsabilidade. Est relacionado a uma falta de envolvimento
moral, o que causa, conseqentemente, a anomia. Finalmente, o Indi-
cador Psicolgico representado pela auto-realizao, nvel de desa-
fio, desenvolvimento pessoal e profissional, criatividade, auto-avalia-
o, identidade da tarefa; demanda de trabalho. Se o trabalho no tem
estas caractersticas, ele pode levar o homem ao desinteresse para com
o trabalho e para com o prprio ser.
Esses so os modelos tericos mais observados quando se dese-
ja estudar a qualidade de vida no trabalho. Embora haja muitos outros,
esses do uma orientao, um norte, para que as empresas, os estudio-
sos e os prprios empregados entendam a importncia de se promover
a qualidade de vida no ambiente de trabalho.
147
A rea de Gesto de Pessoas nas organizaes deve estar prepa-

GLOSSRIO
rada para gerenciar esta dimenso da atividade organizacional que pode
*Burnout Burn-
levar as organizaes ao sucesso. O sucesso garantido, pois resulta-
out, ou simplesmen-
te Burnout, um ter- dos de pesquisas acadmicas e cientficas (QUIJANO; NAVARRO,
mo (e um problema) 1999) dizem que indivduos com boa qualidade de vida no trabalho
bastante antigo. contribuem mais efetivamente com a organizao, j que se tornam
Burn-out, no jargo mais motivados para o trabalho, mais satisfeitos e mais comprometi-
popular ingls, se dos, com cargas de estresse e burnout* em nveis compatveis com a
refere quilo que atividade profissional, entre outros aspectos positivos.
deixou de funcionar
muito comum que as universidades, atravs de seus professo-
por absoluta falta de
res e alunos faam pesquisas sobre a qualidade de vida nas organiza-
energia. Enfim, uma
metfora para signi- es brasileiras. Os cursos de graduao, especializao, mestrado e
ficar aquilo, ou doutorado tm sido a maior fonte de contribuies a este ramo do co-
aquele, que chegou nhecimento, pois os concluintes, principalmente das reas de Gesto
ao seu limite e, por de Pessoas, comportamento organizacional e psicologia social tm
falta de energia, no pesquisado sobre o tema.
tem mais condies Na realidade, conhecer o que as empresas esto fazendo nessa
de desempenho fsi-
rea importante, para incentivar, cada vez mais, as demais empresas
co ou mental. Fon-
ao incremento de aes de qualidade de vida para seus membros inter-
te: Benevides-Perei-
ra (2002, p. 21). nos. Pelo que temos visto sobre o tema, h uma tendncia cada vez
maior entre as empresas nessa direo, o que bastante promissor para
a qualidade de vida dos trabalhadores brasileiros.
Saiba mais...
Se voc est interessado em saber como as empresas brasileiras
fazem para manter a qualidade de vida das pessoas que fazem parte
das mesmas, e qual a importncia disto para elas, veja as edies
anuais do Guia Voc S/A Exame sobre as melhores empresas para
voc trabalhar, disponvel na pgina web da Editora Abril. <http://
portalexame.abril.com.br/static/melhoresempresas/>.
O Portal UOL tambm informa os resultados das pesquisas da
Revista FORBES e do Jornal Valor Econmico no endereo <http://
www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/executivos/info/
artigos_220903.htm#2>.
148
Mdulo 6
Veja ainda o sitio da Revista poca, que tambm publica pes-

quisas sobre o tema. <http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/
0,,7091,00.html>.
Finalmente, indicamos que a busca da qualidade de vida no tra-

balho deve ser constante, tanto por parte da rea de Gesto de Pesso-
as, quanto da direo da empresa e tambm pelo prprio empregado.
Todos juntos, encontraro a soluo para que os momentos passados
em conjunto em situao de trabalho sejam agradveis e permitam uma
vida com qualidade, para que os que trabalham, tenham produtos de
qualidade. uma interao maravilhosa da vida com o trabalho.
Dimenses Caractersticas
Sentimento de sobrecarga emocional, perda de energia,

Desgaste ou Exausto
esgotamento e sentimento de fadiga constante, sentimento de
Emocional
gradativa reduo da capacidade de produo e vigor no
trabalho.
Ansiedade, irritabilidade, perda de motivao, sentimentos

negativos para si mesmo e para com os outros, reduo das
metas de trabalho e da responsabilidade com os resultados,
Despersonalizao
alienao e conduta egostica, isolamento como forma de
proteo, atitude fria em relao s pessoas, incapacidade de
lidar com as prprias emoes e com as dos outros, tratamento
desumanizado com o prximo.
Sentimento de inadequao pessoal e profissional ao trabalho,

depresso, baixa produtividade, baixa auto-estima e reduo
Incompetncia ou falta de
das relaes interpessoais, atitude defensiva, modificaes nas
realizao pessoal
suas condutas e atitudes como forma de defesa, tendncia a
avaliar-se negativamente em relao a seu desempenho.
Fonte: Adaptado de Campos (2005, p. 41-42).
Saiba mais...
Sobre temas ligados qualidade de vida, sugerimos que voc
acesse o site da Associao Brasileira de Qualidade de Vida
(ABQV): <http://www.abqv.org.br>.
Para ler artigos cientficos sobre qualidade de vida e qualidade
de vida no trabalho, entre no site a seguir e escreva as palavras
chave. O resultado muito satisfatrio: <http://scholar.google.com>.
149
Quando chegamos a esta parada, avisamos a voc que o lugar

seria muito agradvel e que teramos um bom tempo de discusso e
aprendizado. Esperamos que voc tenha sentido assim, com os temas
que discutimos relativos ao processo de Gesto de Pessoas, envolven-
do sistemas de informaes, avaliao de desempenho e qualidade de
vida. Est na hora da partida para outro ponto desta viagem. Pelo nome
do destino, talvez voc pense que no seja to agradvel quanto este
que estamos acabando de partir. Iremos para a Gesto dos Conflitos
nas Organizaes. Mas no fique tenso! Tranqilize-se, pois ser uma
excelente oportunidade de aprender como gerenciar os conflitos que
surgem nas organizaes. Sem dvida, seremos envolvidos em confli-
tos, quer queiramos ou no. Boa viagem!
1. Escreva em poucas palavras, aproximadamente dez linhas, uma

sntese do que voc entendeu e aprendeu sobre os sistemas de in-
formaes e a sua relao com a Gesto de Pessoas.
2. Solicitamos a mesma tarefa para o tema da Avaliao de Desem-

penho das pessoas nas organizaes.
3. A ltima solicitao, que lhe dar o bilhete para seguir a viagem

para outros caminhos da Gesto de Pessoas, bem pessoal. Pedi-
mos que reflita sobre sua qualidade de vida na organizao que
voc trabalha, e escreva como voc consegue equilibrar a relao
vida profissional e vida pessoal. O trabalho atrapalha sua vida pes-
soal e familiar ou a vida pessoal e familiar interfere na vida profissi-
onal?
150
Mdulo 6
UNIDADE
6
Gesto
Gesto de
de Conflitos
Conflitos nas
nas
Organizaes
Organizaes
151
Objetivo
Nesta Unidade voc entender porque as pessoas nas organizaes
entram em conflitos; compreender que a definio dos nossos territrios
como espao de vida so definidores dos conflitos que vivemos nas
organizaes: poder descrever as fontes de conflitos; e compreender as
formas de regulao dos conflitos trabalhistas resultantes da relao
Trabalho X Capital.
152
Mdulo 6
Gesto de Conflitos nas Organizaes
Ol Estudante,
Nesta Unidade estudaremos os conflitos nas organizaes.
Aparentemente no parece um bom tema para trabalhar
em nossa viagem, pois temos desenvolvido bons relacio-
namentos com os autores com os quais temos trabalhado e
com os assuntos da rea de Gesto de Pessoas. No entan-
to, como voc est em fase de treinamento para ser um
administrador, saiba que um profissional da administrao
deve ser especialista em administrar conflitos.
Garantimos que no vamos criar situaes de conflitos para
que voc aprenda com eles, mas vamos abrir uma boa
discusso sobre o tema e as suas formas de regulao. De-
sejamos que a nossa viagem seja tranqila. No entanto, se
houver necessidade de gerenciar conflitos, que o faamos
com sabedoria.
Compreenso dos Conflitos
A oposio dos contrrios condio da transformao das

coisas e, ao mesmo tempo, princpio e lei... a estrada que sobe
e a que desce so uma e a mesma... O que contrrio til, e
daquilo que est em luta que nasce a mais bela harmonia;
tudo se faz por discrdia... O combate o pai e o rei de todas
as coisas; de alguns ele fez deuses, de outros homens; de uns
escravos, de outros homens livres (FESO, apud FUSTIER,
1982, p. 11).
153
Etimologicamente a palavra conflito vem do latim conflitu, que

significa choque, embate, peleja ou ainda, do verbo confligere, que
significa lutar. De acordo com Ferreira (2000, p. 363), a palavra con-
flito, substantivo masculino, significa:
(1) Embate dos que lutam; (2) Discusso acompanhada de

injrias e ameaas desavena; (3) Guerra; (4) Luta, comba-
te; (5) Coliso, choque: as opinies dos dois entram sempre
em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de conscincia devido a
choque entre tendncias opostas e encontrado, em grau vari-
vel, em qualquer indivduo.
Robbins (2002, p. 373) define conflito de uma forma bastante

ampla, afirmando ser um processo que tem incio quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente,
alguma coisa que a primeira considera importante.
H algumas premissas que precisamos observar, para a melhor
compreenso do fenmeno dos conflitos organizacionais. Todas elas
se referem ao relacionamento interpessoal e s caractersticas do ser
humano como indivduo e como ser social.
Tambm queremos deixar claro neste incio de Unidade que va-
mos nos referir aos conflitos interpessoais, aqueles que ocorrem nas
organizaes, que podem ser classificados nos tipos seguintes, con-
forme est na literatura especfica sobre conflitos (LIKERT; LIKERT,
1980; FUSTIER, 1982; PICKERING, 1999):
Entre indivduos;
Entre indivduos e grupos;
Entre os membros de um grupo; e
Entre grupos.
Os conflitos individuais, resultantes das relaes entre pessoas

na organizao, podero ou no estar relacionados ao trabalho que
executam. Geralmente tm relao direta, pois as atividades laborais
so muito fortes e geradoras de conflitos. Estando os indivduos no
mesmo ambiente, disputando os mesmos recursos, h grande possibi-
lidade de ocorrerem conflitos desta natureza.
154
Mdulo 6
O segundo tipo considerado so os conflitos existentes entre uma

pessoa e os grupos j formados na organizao. Por vrios motivos,
h indivduos que no concordam com a existncia de determinados
grupos na organizao, ou no aceitam as regras impostas por eles ou
ainda tm algum desejo de pertencer ou de no pertencer ao grupo e
acompanhando uma srie de motivos, podero entrar em conflitos com
o grupo. So muitos e variados os conflitos com estas caractersticas.
Ainda h os conflitos entre os membros de um grupo. Os moti-
vos pelos quais os membros de um mesmo grupo entram em conflito
so os mais diversos possveis, mas em geral por diferenas de expec-
tativas, por comunicaes deficientes, por escassez de recursos a se-
rem compartilhados. A liderana muito importante para a gesto destes
tipos de conflitos.
Finalmente, nessa classificao inicial dos conflitos, h os em-
bates entre grupos da mesma organizao. Algumas caractersticas
organizacionais, relacionadas sua estrutura, so seus principais cau-
sadores. Por exemplo, dentro dos grupos, uma das principais causas
dos conflitos a escassez de recursos. Tanto os recursos materiais,
quanto os recursos financeiros e at de quantidade de pessoas, ao se-
rem compartilhados, podero gerar conflitos. Dependendo da distri-
buio do poder entre as pessoas, este compartilhamento pode deixar
alguns membros insatisfeitos, favorecendo a existncia de conflitos na
organizao.
Para que voc compreenda melhor estes tipos de conflitos, ima-
ginemos uma organizao que distribui os recursos financeiros entre
os vrios departamentos de forma igual, objetivando a equidade. No
entanto, alguns departamentos, por suas caractersticas especficas, ne-
cessitam mais recursos e saem busca dos mesmos. Por serem recur-
sos escassos, para que um deles tenha um pouco mais, ser necessrio
retirar recursos de outros departamentos, gerando conflitos. O mesmo
exemplo poder ocorrer com relao distribuio de recursos huma-
nos entre os departamentos da organizao.
Como voc est acompanhando at agora esta introduo ao
estudo dos conflitos organizacionais? Parece compreensvel? Voc
percebe que os conflitos podem ocorrer em qualquer local das organi-
155
zaes? fcil entender, pois onde h pessoas, onde h interao e

comunicao entre pessoas, pode haver conflitos. Gostaria de escre-
ver um pouco suas opinies e idias sobre o que viu at agora? Apro-
veite este espao e escreva seu pensamento.
Aps essa tipologia, vamos agora entender os motivos pelos quais

as pessoas entram em conflitos. Talvez seja mais fcil fazer a gesto
dos mesmos, se entendemos alguns aspectos do comportamento das
pessoas nas organizaes.
O Espao para os Conflitos nas Organizaes
A palavra chave para esta Seo ser espao. Queremos dizer

com essa palavra, no somente o ambiente ou o lugar onde a pessoa se
localiza, exerce suas funes, seu trabalho, pois entendemos que o
verdadeiro espao de um objeto ou de um ser humano no apenas o
limite de seu posicionamento fsico. Sabemos que todos os seres fsi-
cos, ocupam um espao, condio esta que suficiente para excluir
outros seres que ocupavam antes aquele espao, quer temporria ou
definitivamente. Fustier (1982) exemplifica que uma rvore (Figura
23) no se resume a um tronco. Dela tambm fazem parte: as razes,
os galhos, o solo onde est inserida, o ar no qual se agita, a luz, aquele
que a plantou e aquele que a cortar, fazendo uso dela.
Figura 23: rvore ilustrando a anlise sobre ocupao de espao.

Fonte: <http://baixaki.ig.com.br/imagens/wpapers/
BXK12134_arvore-torta800.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
156
Mdulo 6
Perceberam onde queremos chegar? Como os objetos, os seres

humanos ocupam um espao. Mas no somente o espao que ocupa-
mos nas organizaes. Temos um ambiente maior onde estamos inse-
ridos, temos uma estrutura organizacional caracterizada pelo cargo que
ocupamos, temos nossos relacionamentos com os colegas de trabalho,
temos lideranas sobre ns ou liderados aguardando nossas aes.
Os seres humanos, atravs de sua mobilidade, ocupam um espa-
o que chamado territrio, ao qual ele dedica grande parte do seu
tempo, pois seu espao de vida. Na realidade, sua sobrevivncia
depende mesmo da sua capacidade de defender este espao, muitas
vezes utilizando grande quantidade de energia.
O espao aqui referido se compe das mais diferentes situaes
da vida, com as quais nos deparamos. Precisamos viver e para isto
necessitamos de alimentao, habitao e vesturio; precisamos saber
e nos preocupamos com a f, as crenas, os conhecimentos, a experi-
ncia, as competncias, as informaes etc.; precisamos pensar no fu-
turo e necessitamos de esperana, de uma descendncia, de economi-
as para realizar esse futuro; necessitamos de envolvimentos com se-
melhantes e nos deparamos com os intercmbios interpessoais, com a
estima, com a amizade, com a famlia.
Auto-avaliao
Sabemos que voc est acompanhando esta leitura atentamente.

Assim, tendo em conta tudo que voc leu at agora, poderia fazer
uma ligao da importncia dos territrios de cada pessoa para fo-
mentar os conflitos nas organizaes?
Escreva sobre o seu pensamento e confirme com o que estamos
explicando a seguir.
157
Neste ponto, comeamos a explicar o que os territrios que ns

conquistamos na vida tm a ver com os conflitos nas organizaes.
Ocorre que os nossos territrios so muito visveis e nos acompanham
por aonde vamos. Os territrios das outras pessoas tambm o so. Voc
j percebeu que parece at que somos inimigos? O que queremos,
sempre est com os outros e desejamos ter e os outros tm. Ora, isso
pode at ser chamado de inveja um sentimento humano bastante pre-
sente nas organizaes. Neste momento, aparecem os diversos confli-
tos entre as pessoas nas organizaes.
O tema da Inveja muito bem explanado no estudo clssico de
Kets de Vries (1992, p. 67), quando se refere a ela como a grande
esquecida dos fatores de motivao em gesto. Nessa obra, ele dis-
cute o significado e a origem da inveja, as maneiras destrutivas e cons-
trutivas de enfrent-la nas organizaes.
Segundo o autor,
a inveja relacionada a sentimentos de malcia ou de hostili-

dade, a um desejo nocivo, as um sentimento de mortificao
e m vontade suscitada pela existncia de vantagens detidas
por outrem (KETS DE VRIES, 1992, p. 72).
Outro autor, BECK (1998, p. 157-158) afirma:
Nas organizaes, encontramos pessoas que ficam o tempo

todo prestando ateno e vivendo o que as outras fazem ou
deixam de fazer. Esse tipo de pessoa quer para si o que as
outras tm, quer ser o que as outras so, quer ter o que as
outras possuem, quer viver o que as outras vivem, quer ter o
sucesso e as vantagens que as outras tm; so pessoas que
fazem da inveja o seu padro de relacionamento humano, de
comportamento, de trabalho nas organizaes. Essa realida-
de do comportamento humano no trabalho poucas vezes
comentada ou discutida no ambiente de trabalho, mas o tipo
invejoso uma presena indelvel nas organizaes. Embo-
ra, para o dirigente, seja difcil admitir, o comportamento da
inveja um fenmeno real no relacionamento entre as pesso-
as nas organizaes.
E as empresas, as organizaes de trabalho so lugares em que

os conflitos se manifestam com bastante nfase, exatamente porque
158
Mdulo 6
o lugar em que as pessoas constroem seus espaos de vida, vo forta-

lecendo estes territrios ao longo do tempo. Aps a sua consolidao
elas disputam seus espaos, seus territrios com mais vigor, favore-
cendo os conflitos.
As fontes dos conflitos so, principalmente, de dois tipos: as
emocionais e as substantivas. As emocionais so causadas principal-
mente, pelas diferenas que temos entre as pessoas, pelas expectativas
que temos com relao aos outros e pelas deficincias nas comunica-
es organizacionais. J as fontes substantivas, so aquelas reais como
a escassez de recursos, em que a necessidade de compartilh-los pode
levar as partes aos conflitos; ou algumas caractersticas da estrutura
organizacional que facilitam a criao de situaes conflitantes entre
os membros da organizao.
Todas as fontes citadas so muito importantes na compreenso
dos conflitos organizacionais. Entre elas, est a comunicao
organizacional. Os estilos de comunicao, as barreiras e os rudos
que se apresentam entre os que se comunicam, a escuta, os meios de
comunicao utilizados, a informalidade nas comunicaes e mais uma
srie de aspectos nessa rea so elementos que contribuem substancial-
mente para a gerao ou para a resoluo dos conflitos nas organizaes.
Por esses motivos, os gestores da rea de pessoas, preocupados
com a gesto dos conflitos no ambiente de trabalho, devero atentar
para os efeitos e para a importncia da comunicao. Os treinamentos
nessa rea so elementos essenciais para se obter o xito desejado.
Voc no acha que isto tudo diz respeito aos sistemas de valores
que aprendemos na vida? Aprendemos desde cedo a levar a srio o
trabalho, pois a partir dele que seremos algum na vida; aprende-
mos que temos que ter em mente a segurana e o no correr riscos;
aprendemos tambm que devemos nos comportar de forma cordata,
conformando-nos com as situaes impostas pela organizao. Mas,
geralmente, os dilemas chegam quando assumimos nossas atividades
laborais e percebemos que devemos correr riscos, ter aventuras, pois
sem isto, a vida seria muito sem graa; tambm nos obrigam nas orga-
nizaes, com outros valores que ensinam, que necessrio ser
questionador, no resistente s mudanas. Parece que este choque de
159
crenas tambm seja uma condio imposta

Para saber mais
*Chiavenato (2004), em sua obra Recursos Hu-
para que os conflitos surjam e sejam freqen-
manos, faz um resumo sobre os conflitos muito tes nas organizaes.
elucidativo o qual transcrevemos a seguir: No podemos esquecer que os confli-
A inevitabilidade dos conflitos Como as pesso- tos mal trabalhados geralmente custam caro
as so desiguais e as organizaes tambm, os s organizaes. No falamos somente de
conflitos so atritos decorrentes das interaes custos financeiros, mas de custos sociais e
entre diferentes indivduos ou diferentes grupos,
afetivos. As lideranas devem observar este
em que a discusso e a competio constituem
detalhe dos conflitos, no momento de tomar
as foras intrnsecas do processo. Todo conflito
tem em seu bojo foras construtivas que levam
as decises para administr-los.
inovao e mudanas e foras destrutivas que Gostaramos que voc entenda, tam-
levam ao desgaste e oposio. Todavia, a au- bm, que conflitos no so apenas brigas in-
sncia de conflitos significa acomodao, apatia ternas entre as pessoas que participam das
e estagnao, pois o conflito existe porque exis- organizaes e que ningum ganha com elas.
tem pontos de vista e interesses diferentes que Por isso, tambm se faz necessrio que, da
normalmente se chocam. Assim, sob certo pon-
mesma forma como um conflito foi iniciado
to de vista, a existncia de conflitos significa a
por duas partes ou por duas pessoas, so ne-
existncia de dinamismo e de foras vitais que se
chocam (CHIAVENATO, 2004b, p. 377).
cessrias duas pessoas para dirimir ou regu-
lar os conflitos, levando ao fechamento dos
mesmos, pelo menos enquanto dure o episdio do conflito.
Algumas pessoas pensam que divergncia de opinies so con-
flitos e devem ser eliminados. Ora, o antagonismo entre as pessoas em
uma organizao no o problema, mas pode ser parte da soluo.
Isso porque a diversidade de opinies e informaes indispensvel
para resolver os problemas nas organizaes. Dessa forma, o conflito
pode at conciliar tenses e direes opostas, convertendo-as em solu-
es possveis.
A Regulao dos Conflitos nas organizaes
Robbins (2002) refere-se ao processo do conflito em cinco est-

gios. Segundo o autor, os conflitos seguem uma seqncia em que, no
primeiro estgio, descobre-se uma oposio potencial ou incompati-
bilidade entre as partes; no segundo, percebe-se e sente-se o con-
flito; no terceiro estgio as intenes, que ficam entre as percepes e
160
Mdulo 6
as emoes e o comportamento explcito das pessoas, levam as pesso-

as deciso de agir de uma determinada maneira (ROBBINS 2002,
p. 379); o quarto estgio o do comportamento e o ltimo reserva- GLOSSRIO
do s consequncias do conflito. Pretendemos que voc entenda um *Regulao O Di-
pouco melhor o que se passa no terceiro estgio, que consideramos a cionrio de Ferreira
explicao das formas de regulao* dos conflitos. (2000, p. 1208) de-
Para que voc entenda melhor, elaboramos a Figura 24 a seguir. fine que regulao
Ela nos mostra que h duas dimenses (podemos tambm denominar o ato ou efeito de
regular. Para en-
Decises a serem tomadas com relao soluo dos conflitos ou
tender melhor, bus-
Estratgias para manejar os conflitos). A primeira a Fuga e a se-
camos o significado
gunda o Enfrentamento. de Regular: Relati-
vo a regras; confor-
me as regras; legal;
bem proporcionado.
Fonte: Ferreira
(2000).
Figura 24: Formas de Regulao dos Conflitos.

Agindo com a estratgia da Fuga, o tomador de deciso reco-

nhece que o conflito existe mas tenta livrar-se dele, ignorando-o. poss-
vel que ele perceba que uma confrontao no tenha sentido, talvez por
no existir oportunidades de soluo satisfatria, ou porque o momento
no oportuno ou at mesmo porque a situao no parece crtica.
Essa estratgia tem uma caracterstica especfica, porque a deci-
so pode ser tanto a negao do que est sendo pleiteado quanto a
cesso outra parte, sem discusso. Nesse caso, o tomador desta deci-
so est declarando que h metas mais importantes a buscar.
161
A deciso de ceder se d, geralmente, quando o tomador da de-

ciso comprende que est equivocado ou cometeu um erro; quando
quer mostrar que o outro tem razo; quando o assunto mais impor-
tante para o outro do que para ele prprio; quando quer obter aceita-
o em assuntos posteriores mais importantes; quando harmonia e es-
tabilidade so mais importantes do que ganhar e ainda quando est
interessado em minimizar perdas por perceber que est em minoria.
conveniente entender que evitar o conflito ou fugir dele como
estratgia, no faz com que os problemas desapaream. Deciso neste
sentido pode at fazer com que eles permaneam escondidos e depois
reapaream de forma mais negativa. Alm disso, a estratgia da fuga
impede que as frustraes e os problemas sejam enrentados de forma
realista.
A segunda maneira ou estratgia de regulao dos conflitos pode
ser o enfrentamento. Igualmente, essa estratgia tem duas linhas de
ao. Uma a luta e a outra o dilogo. No estamos dizendo que
uma boa ou correta e a outra errada. So duas estratgias. Depende
da ocasio para se aplicar uma ou outra.
O decisor adota a Luta como estratgia, geralmente em situa-
es em que a questo importante para a organizao, para si ou
para a equipe que ele est representando; quando necessria uma
deciso rpida; em questes vitais para a instituio e ele est seguro
de que tem razo; tambm luta em casos de urgncia ou para fazer
cumprir regras ou disciplinas impopulares.
H, finalmente, a opo de dialogar. O dilogo entre as partes,
feita atravs de um processo de negociao, deve ser direto, para que
o xito seja para ambas as partes. Se uma das partes deseja vencer o
outro de qualquer forma, j no poderemos considerar uma negocia-
o, mas um processo de luta, descrito nos pargrafos anteriores.
Geralmente, na negociao os oponentes de igual poder dese-
jam obter metas mutuamente excludentes. Mas, dentro do processo de
dilogo, h uma forma de ao que denominaremos Colaborao. Quan-
do os oponentes tomam a deciso de colaborar um com o outro na reso-
luo do conflito, h grande probabilidade de que os dois saiam vence-
dores. Muitos autores chamam esse processo de ganha-ganha.
162
Mdulo 6
Os oponentes tomam a deciso de colaborar um com o outro

quando percebem que os interesses de ambas as partes so demasiado
importantes; para resolver problemas de sentimentos que impedem uma
melhor relao entre as partes; quando o objetivo garantir um acordo
duradouro; para melhorar a moral; para aumentar a motivao e a pro-
dutividade e quando se necessitam solues criativas. Os resultados
de decises colaborativas entre os oponentes em uma mesa de negoci-
ao so positivos para ambas as partes, exatamente porque ambos
procuram a colaborao.
No tipo de enfrentamento, chamado luta, os oponentes esto
empenhados em obter a vitria a todo custo, no importando o resulta-
do para a outra parte. Na realidade, todos os dois desejam conseguir
tudo que est em jogo. O processo transforma-se em um jogo do tipo
soma zero, pois somente h uma unidade em jogo e quanto maior
for o ganho de um lado, menor ser a parte do outro oponente. J no
processo de colaborao, no ser aplicado esse mesmo raciocnio,
pois ocorre um fenmeno do alargamento das possibilidades e a uni-
dade se torna maior, para que ambos os lados sejam vencedores. Pro-
vavelmente esta uma das mais belas formas de regulao dos confli-
tos organizacionais, pois em vez de perdedores, os oponentes de trans-
formam em verdadeiros parceiros na soluo dos conflitos.
Saiba mais...
A Revista Melhor em matria de Luiz Henrique de Paiva
Jos, acessada atravs do endereo: <http://
revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=12261>, no
dia 20 de junho de 2008, relata alguns tipos de pessoas
que geram conflitos nas organizaes e a maneira como o
lder deve se comportar para trabalhar com essas pessoas.
Veja a seguir:
Tipinhos em projetos
Voc j teve de trabalhar ou trabalha com um desses personagens
em algum projeto? Identifique-os e aprenda como agir.
163
O Trgico Descrio: Um pequeno sinal de problema se

transforma em uma crise intransponvel, sem soluo. assim que
ele lida com qualquer imprevisto. Sua mxima onde h fumaa,
h fogo. Para o trgico, problemas no so naturais e sim o primei-
ro indcio do fracasso. Existem dois tipos de trgico: aquele que
bem-intencionado, mas no sabe lidar com presso e dificuldades; e
o que no gosta do projeto e fica procurando defeitos.
Como identific-lo: Por frases como eu avisei e eu sabia.
Sempre se concentra no problema e no na soluo.
Como agir: Converse com ele e mostre como o comportamento dele
atrapalha o projeto e afeta negativamente a equipe. Se no funcio-
nar, toda vez que ele levantar um problema, mostre ao grupo como
buscar solues.
O Bonzo Descrio: O pedestal o seu hbitat natural.
O bonzo se acha superior a todos e, obviamente, as regras
estabelecidas pela empresa e no projeto no se aplicam a ele. Nor-
malmente, esse comportamento est associado a algum aspecto -
conhecimento, experincia, posio poltica na organizao ou
simples e pura burrice.
Como identific-lo: No segue as regras, gosta de deixar claro que
uma pessoa influente e com poder e tem pose arrogante.
Como agir: Cuidado. Construa seu prprio capital poltico na
empresa para se proteger. Tente descobrir por que a pessoa age
assim e, se no encontrar uma soluo, diminua a responsabilidade
da pessoa no projeto.
O Inseguro Descrio: Acredita que o projeto vai provocar
uma mudana no status quo e acha que no vai se adaptar ao novo
cenrio. Seu medo pode ter diversas origens.
Como identific-lo: Apresenta baixa produtividade e resistncia.
No segue processos definidos, expressa direta ou indiretamente
uma viso negativa do projeto e faz muitas crticas.
Como agir: Pode ser extremamente prejudicial ao projeto. Se
possvel, no o inclua na equipe. Caso no consiga fazer isso, tenha
uma conversa franca com ele e exija rigorosamente o cumprimento
dos processos do projeto. Mostre segurana e liderana no relaciona-
mento com ele.
O Tmido Descrio: Faz seu trabalho, mas quase no
aparece. Mesmo que apie o projeto e seja comprometido, seu
164
Mdulo 6
rendimento baixo e sua contribuio, limitada. Nunca se sente

vontade para dar sua opinio e tem pavor de crtica.
Como identific-lo: pouco participativo em reunio, entrega seus
relatrios e expressa suas opinies apenas por e-mail e dificilmente
discordar abertamente da opinio de outro membro da equipe.
Como agir: No o critique na frente da equipe e no o faa realizar
tarefas como uma apresentao para todo o grupo. Converse com ele
sobre suas limitaes e elogie os bons resultados alcanados.
O Falso Descrio: Finge apoiar o projeto e as idias das
pessoas, mas seus interesses so outros e faz de tudo para minar as
atividades sem se expor.
Como identific-lo: Difcil. Se desconfiar de algum, puxe bastante
conversa com essa pessoa e preste bastante ateno no discurso - em
algum momento, ser possvel notar comportamentos divergentes.
Use seus contatos de confiana para saber se ele est falando mal
dos outros pelas costas e plante armadilhas.
Como agir: Profissional altamente perigoso, principalmente se for
inteligente. Junte provas, encare o falso, mantenha a firmeza. Se
possvel, retire-o do projeto ou reduza suas responsabilidades o
mximo possvel.
NOTA DOS AUTORES: Esta matria sobre os tipos de pessoas, no entanto, no pode ser
extrapolada para todas as circunstncias e pessoas. Em qualquer situao ou ambiente, as
pessoas so diferentes e se comportam conforme suas experincias de vida, seus valores,
seus interesses e suas circunstncias. A matria jornalstica indica alguns tipos, mas h
muitas outras combinaes de comportamentos.
Os Conflitos nas Relaes de Trabalho
Lembramos a voc que os conflitos nas relaes de trabalho se-

guem o mesmo padro dos conflitos interpessoais, estudados nos tpi-
cos anteriores desta Unidade. So gerados por diferenas de expecta-
tivas, pelas diferenas entre as partes, pelas deficincias nas comuni-
caes, pela escassez de recursos e at pela estrutura organizacional.
No entanto, neste caso, os sujeitos so as instituies, geralmente re-
presentadas pelas organizaes e pelos sindicatos.
165
GLOSSRIO Atualmente comum que os conflitos trabalhistas envolvam si-

*Contrato psicol- tuaes mais amplas do que as relaes empregatcias entre patro e
gico um fen- empregado. Chiavenato (2004b, p. 381) admite que esse tipo de con-
meno psicossocial flito pode envolver interesses individuais ou abstratos, gerais, de gru-
que ocorre sempre pos profissionais ou econmicos e pode at nem constar das conven-
que se constroem es ou acordos coletivos.
vnculos, em que
Na rea trabalhista, os conflitos geralmente ocorrem a partir das
entram em jogo a
expectativas que os empregados tm no momento em que so admiti-
satisfao de neces-
sidades de duas ou dos pela empresa e das expectativas que as empresas tm a respeito
mais partes. [...] Os dos servios que os empregados prestaro. Tais expectativas nem sem-
seus agentes so: a pre so bem resolvidas no incio da relao do empregado com a orga-
pessoa fsica, o em- nizao atravs de um contrato psicolgico*, gerando, futuramente,
pregado, a pessoa conflitos trabalhistas relacionados s necessidades dos empregados para
jurdica e a empre- a execuo de suas atividades profissionais.
sa. Fonte: Limongi-
As necessidades indicadas no pargrafo anterior envolvem rei-
Frana (2006, p.
vindicaes dos empregados relativas aos seguintes temas do traba-
11).
lho: condies fsicas, sociais, legais, econmicas e at mais profundas
de participao no processo decisrio. Poderamos at pensar em uma
hierarquia das Necessidades de Maslow (Figura 25), vista nas discipli-
nas de Introduo e Teorias Administrativas, em que as pessoas tm
Edgard Shein (1982,
certas necessidades que determinam sua motivao para o trabalho.
p. 18) afirma que a
idia de um contrato
psicolgico denota
que h um conjunto
no explcito de
expectativas, atuando
em todos os momen-
tos, entre todos os
membros de uma
organizao e os
diversos dirigentes e
outras pessoas dessa
organizao.
Figura 25: Pirmide de Maslow.
Fonte: Adaptada de Maslow (1954)
166
Mdulo 6
Do ponto de vista das condies fsicas, os empregados espe-

ram que a empresa lhe fornea um ambiente com boas condies de
trabalho, sem rudos, bem iluminados, com boa circulao de ar, livres
da exposio a gases txicos e outros agentes prejudiciais sade.
O mnimo que esperam das empresas o cuidado nesta rea, forne-
cendo equipamentos de proteo individual. A empresa, por seu lado,
espera que os empregados sejam atentos, no se envolvam com aci-
dentes e que, logicamente, tenham sade.
J com relao aos aspectos sociais, a expectativa dos emprega-
dos sempre a respeito da responsabilidade social da empresa para
com eles. Servios e benefcios sociais, preferencialmente, que sejam
alm dos que a lei obriga. Nesta rea, h uma longa lista de itens como
restaurante de boa qualidade, creches para os filhos, locais de lazer e
repouso, seguros, planos de sade e outros. Logicamente, muitos des-
tes itens esperados pelos empregados so de altos custos, o que faz
com que a empresa, muitas vezes, queira diminuir ou somente cumprir
as leis.
Por falar em cumprir as leis, percebam que entre as necessidades
colocadas pelos autores que tratam do tema, encontram-se as obriga-
es legais do tipo jornadas de trabalho, descansos remunerados, con-
tratos de experincia, caractersticas do trabalho da mulher, dos meno-
res, dos deficientes etc. Naturalmente, se houver falha da empresa nesta
rea, e ocorrerem reivindicaes deste tipo, os conflitos sero gran-
des, mas sero envolvidas outras instituies, como as judiciais, pois
esses itens constam das normas trabalhistas vigentes.
Outro tipo de necessidade que pode gerar conflitos trabalhistas
so as que implicam em reivindicaes econmicas. Estas, embora
estejam reguladas, so passveis de negociao entre as partes, porque
dizem respeito a aspectos, tais como: reajustes salariais no obrigat-
rios pelo Governo, a aspectos de produtividade de determinadas cate-
gorias profissionais, horas extras, comisses e outros pontos que po-
dem e devem ser negociadas entre ambas as partes.
No entanto, os empregados tambm tm necessidades que so
mais amplas do que simplesmente as econmicas, de segurana, fsi-
cas e legais. Eles sentem necessidades de participao efetiva na to-
167
mada de decises da organizao para a qual trabalham. Essa tambm

tem sido motivo de reivindicaes e de inmeros conflitos entre os
empregados e as empresas. O que temos aprendido nesta Unidade so-
bre os conflitos interpessoais pode muito bem servir para apoiar as
decises de gerenciamento dos conflitos na rea trabalhista.
Auto-avaliao
Para voc exercitar o aprendizado at agora na Unidade, pense em

alguns itens de cada um dos tipos de necessidades que se transfor-
mam em reivindicaes dos empregados, nos aspectos de condi-
es fsicas, sociais, legais, econmicas e de participao no pro-
cesso decisrio e acrescente itens aos que ns apontamos.
Ao Sindical
A existncia dos sindicatos com a incumbncia de defender os

direitos e os interesses coletivos ou individuais da categoria a que se
propem, est amparada pela Constituio Brasileira de 1988. A Con-
solidao das Leis do Trabalho (CLT) define como obrigatria a pre-
sena dos sindicatos nas negociaes coletivas, o que foi mantido na
Constituio. O artigo oitavo da Carta Magna estabelece a livre asso-
ciao profissional ou sindical aos trabalhadores.
Considerando a disputa conhecida como Capital versus Traba-
lho, o sindicato como representante do trabalhador, dispem de algu-
mas estratgias e meios de pressionar as organizaes para a sua ao
no cumprimento de suas obrigaes para a conquista das reivindica-
es que buscam. Por exemplo, h as conhecidas estratgias como
negociao coletiva, conveno coletiva e a greve em suas diversas
modalidades.
168
Mdulo 6
H dois termos que sempre en-

Para saber mais
tram na discusso quando o assunto *Art. 8 da Constituio Federal
so os conflitos trabalhistas. Um livre a associao profissional ou sindical, observado
Conveno Coletiva e o outro Ne- o seguinte:
gociao Coletiva. simples de en- I a lei no poder exigir autorizao do Estado para a
tender o que significam, pois como o fundao de sindicato, ressalvado o registro no rgo
prprio nome indica no tratam de si- competente, vedadas ao Poder Pblico a interferncia
e a interveno na organizao sindical;
tuaes individuais, mas coletivas.
II vedada a criao de mais de uma organizao
Vamos observar que essas situa-
sindical, em qualquer grau, representativa de catego-
es so elementos dos conflitos ria profissional ou econmica, na mesma base territorial,
organizacionais, pois a Negociao que ser definida pelos trabalhadores ou empregado-
Coletiva representa a negociao que res interessados, no podendo ser inferior rea de
envolve os sindicatos patronais, as um Municpio;
prprias empresas e os sindicatos dos III ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interes-
trabalhadores. uma estratgia bas- ses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em

questes judiciais ou administrativas;
tante utilizada pelos sindicatos dos tra-
IV a assemblia geral fixar a contribuio que, em
balhadores, que sem querer dividir seu
se tratando de categoria profissional, ser descontada
poder de reivindicao, deseja nego- em folha, para custeio do sistema confederativo da
ciar diretamente com as grandes em- representao sindical respectiva, independentemente
presas, que por sua vez, atravs dos da contribuio prevista em lei;
sindicatos patronais, no pretendem V ningum ser obrigado a filiar-se ou a manter-se
negociar com os trabalhadores de for- filiado a sindicato;
ma geral para todos os trabalhadores VI obrigatria a participao dos sindicatos nas

negociaes coletivas de trabalho;
e desejam negociaes especficas
VII o aposentado filiado tem direito a votar e ser
para as categorias especficas envol-
votado nas organizaes sindicais;
vidas. VIII vedada a dispensa do empregado sindicalizado
J a Conveno Coletiva, tam- a partir do registro da candidatura a cargo de direo
bm chamada de Acordo Coletivo de ou representao sindical e, se eleito, ainda que su-
Trabalho, o resultado obtido na Ne- plente, at um ano aps o final do mandato, salvo se
gociao Coletiva entre os sindicatos cometer falta grave nos termos da lei.
das categorias e as empresas ou gru- Pargrafo nico. As disposies deste artigo aplicam-
se organizao de sindicatos rurais e de colnias de
pos de empresas, tambm representa-
pescadores, atendidas as condies que a lei estabele-
dos pelos seus sindicatos. Nestes acor-
cer. Fonte: <http://www.portaltributario.com.br/
dos, so estipuladas normativamente, legislacao/art8dacf.htm>. Acesso em: 9 ago. 2008.
todas as condies de trabalho dese-
169
jadas, reivindicadas por ambas as partes e todas as providncias para

que as categorias envolvidas estejam em paz. Os termos da Conven-
o ou Acordo coletivo so obtidos atravs do consenso conseguido
nas negociaes.
No Acordo ou Conveno devem estar citados todos os detalhes
do consenso conseguido por ambas as partes atravs da Negociao,
que duraro at o prazo definido pelo prprio instrumento, que geral-
mente, de dois anos. Depois disto, dependendo da mudana nas con-
dies do ambiente, poder recomear o processo de negociao.
Neste momento de seu estudo, pedimos a voc que faa um pe-
queno exerccio sobre o que est sendo estudado. Em suas palavras,
qual a relao que h entre os termos Conflitos Organizacionais, Con-
veno Coletiva e Negociao Coletiva?
A Greve e outras Formas de Lutas
Chiavenato (2004b, p. 387) esclarece sobre a greve, escrevendo

que
[...] o nome de uma praa de Paris onde se reuniam os traba-

lhadores que no concordavam com as condies de trabalho
que enfrentavam nas fbricas no comeo do sculo XIX.
O nome da praa passou a significar paralisao coletiva do
trabalho, geral ou parcial, bem como a diminuio intencional
do ritmo normal de trabalho por parte dos empregados de uma
organizao para a modificao das condies de trabalho.
Encerra dizendo que a greve
[...] uma suspenso temporria, coletiva e pacfica do traba-

lho como forma de conquistar certa reivindicao trabalhis-
ta, geralmente determinada pelo sindicato dos trabalhadores
ou pelos prprios trabalhadores (CHIAVENATO, 2004a, p.
387).
170
Mdulo 6
A Constituio brasileira garante o direito de greve do trabalha-

dor. O Art. 9 estabelece que assegurado o direito de greve, compe-
tindo aos trabalhadores decidir sobre a oportunidade de exerc-lo e
sobre os interesses que devam por ele defender (BRASIL, 2007).
Mas importante lembrar que a regulamentao deste artigo veio em
1989, atravs da Lei n 7.783, que indica a necessidade da negocia-
o coletiva antes de ser deflagrada a greve.
Saiba mais...
Para saber mais sobre a Lei n 7.783 e suas implicaes,
acesse: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L7783.htm>.
Essa lei que regulamentou o tema detalha como pode ser reali-
zada a greve, com detalhes muito esclarecedores. Por exemplo, probe
atos de persuaso para impedir o acesso ao trabalho a quem desejar
trabalhar, assegurando o direito de persuadir os trabalhadores por mei-
os pacficos; probe tambm danos propriedade e a pessoas; tambm
indica que a greve suspende o contrato de trabalho, cessando, portan-
to, as relaes obrigatrias de prestao de servios. Se a ilegalidade
for constatada, cessa tambm o pagamento dos salrios. Os trabalha-
dores tm lutado muito nos tribunais e por diversas vezes consegui-
ram vitria nesse aspecto, sendo remunerados ao trmino da greve.
tambm Chiavenato (2004b) que cita vrias aes realizadas
pelos movimentos trabalhistas reivindicatrios que, sob a denomina-
o de greve, so, na realidade, formas inapropriadas de luta. Algu-
mas por no se apoiarem em decises da categoria, outras por no
serem precedidas de negociaes prvias. A seguir, alguns tipos de
greves:
Greve de Advertncia paralisao das atividades por pou-

co tempo. Algumas vezes ocorrem por uma hora ou mais e
normalmente no passa de um dia. Os empregados se man-
tm em seus postos, mas no trabalham. Tambm chamada
greve simblica, greve de rodzio ou greve relmpago, por-
que todas mantm as mesmas caractersticas.
171
Operao Padro ou Greve de Zelo so assim denomi-

nadas porque os trabalhadores decidem cumprir exatamente
o que dizem as normas tcnicas em seus detalhes mais minu-
ciosos. Seu uso mais comum em trabalhos qualificados e a
coeso do grupo muito necessria para o xito deste tipo de
trabalho. Na realidade, no h a paralisao das atividades
so realizadas, embora com tropeos.
Operao Tartaruga o trabalho cumprido lentamente, di-
minuindo o volume de trabalho ou a qualidade da produo.
Greve de ocupao os trabalhadores entram na organiza-
o para o trabalho normal, mas se recusam a trabalhar ou a
sair do local, permanecendo pelo tempo decidido, podendo
durar dias em casos extremos.
Greve de solidariedade os empregados paralisam suas ati-
vidades em solidariedade a colegas demitidos ou punidos,
que, segundo seu juzo, foram injustiados.
Piquetes uma forma de persuaso que os trabalhadores
em greve utilizam para que os demais trabalhadores adiram
greve, impedindo o ingresso no local de trabalho, colocan-
do-se em locais estratgicos, geralmente entrada da empre-
sa ou em caminhos mais utilizados pelos empregados para
chegar empresa.
Sabotagem o emprego da violncia com a destruio de
bens materiais ou danificao de mquinas, instalaes, equi-
pamentos, produtos e matria prima da organizao.
Em termos gerais, os conflitos nas organizaes so compreen-

sveis e sua regulao possvel, desde que as partes opositoras en-
tendam as posies que se encontram, revejam suas possibilidades de
contribuio para o xito da organizao e para o sucesso das relaes
interpessoais. Acreditamos, inclusive, que se os conflitos forem bem
gerenciados, haver melhor qualidade de vida para os membros das
organizaes.
Aps essa lista de formas inapropriadas de lutas, voc aprendeu
algo de novo? Percebeu que alguns desses instrumentos so bastante
utilizados, s vezes at fortalecendo os conflitos, por no terem sido
172
Mdulo 6
devidamente discutidos nos acordos coletivos e nas negociaes que

os envolvem?
Quer escrever algo sobre o tema para discusso com seu

grupo de estudos ou at para uma interveno no frum
da semana?
Encerrando as discusses desta Unidade, lembramos o que foi

comentado ao inici-la sobre o que seria participar da discusso de um
tema complexo gesto conflitos. No entanto, voc percebeu que se
bem administrados, os conflitos podero at ser benficos para a orga-
nizao.
Agora, continuando nossa viagem, partimos para outra parada
que certamente voc gostar bastante. Marcamos um encontro muito
especial com os profissionais de Gesto de Pessoas e analisar o ambi-
ente organizacional onde eles atuam. Que tal? Pensamos que ser muito
proveitosa para a sua vida profissional e desejamos todo sucesso e
muita aprendizagem!
1. Propomos agora um exerccio para sua reflexo e uma atividade

de sntese. Rena virtualmente alguns colegas e discuta as frases
que esto colocadas no exerccio que segue. Elas so naturalmente
polmicas. Nem todas as frases tm a aprovao ou a reprovao
total das pessoas. Mas, por favor, sem conflitos! Se por acaso eles
ocorrerem, voc j sabe as providncias que deve tomar!
No entanto, se voc no conseguir uma discusso virtual, converse
com seus colegas de trabalho sobre elas. Use o espao sugerido
aps o Quadro, para fazer suas snteses do que foi discutido.
173
A seguir, esto listadas algumas expresses relacionadas aos confli-

tos. Aps a leitura e anlise, voc deve expressar seu acordo ou
desacordo
Expresses Concordo No Concordo
1 - O conflito pode ser um impulso para resolver

problemas, reforar o nimo e as relaes
interpessoais
2 - A vida sem conflitos seria improdutiva e aborrecida
3 - Um conflito inicia por duas pessoas. obvio que

sejam necessrias tambm duas pessoas para termin-lo
4 - Quando duas pessoas em uma empresa sempre

esto de acordo, uma delas desnecessria
5 - A idia de que o conflito destrutivo e ocasiona

problemas para a organizao to bvia que poucas
vezes se debate
6 - As organizaes so lugares privilegiados para a

existncia de conflitos.
7 - O problema no que no possamos manejar

alguns conflitos, mas que h muitos conflitos difceis
de serem resolvidos
8 - O conflito impulsor de mudanas
9 - O irnico que a maioria das organizaes deseja

que seus empregados simulem no estar em conflito;
o terrvel para os empregados no poder faz-lo
10 - A fonte da maioria dos conflitos a falta de

comunicao
174
Mdulo 6
2. Agora pesquise na Internet e encontre uma empresa cujo desempe-

nho recente tenha sido prejudicado por excesso de conflitos e uma
outra cujo desempenho recente tenha sido prejudicado por ausncia
de conflitos. Explique como voc chegou a essas concluses.
175
UNIDADE
7
O
O Profissional
Profissional de
de Gesto
Gesto de
de
Pessoas
Pessoas ee seu
seu Ambiente
Ambiente
Objetivo
Nesta Unidade voc poder visualizar o papel do profissional de Gesto
de Pessoas como um vetor de desenvolvimento nas organizaes.
178
Mdulo 6
O Profissional de Gesto de
Pessoas e seu Ambiente
Prezado Estudante,
Depois das viagens e visitas que realizamos, seus grandes
questionamentos culminam com este: diante de to diver-
sas e importantes atividades que vimos nas paradas da Ges-
to de Pessoas, qual o papel do gestor de pessoas? Ou do
profissional de Gesto de Pessoas? Nesta nossa parada, voc
ter oportunidade de sintetizar os muitos conhecimentos
adquiridos durante os estudos dessa viagem-disciplina, co-
locando-se como se voc fosse o profissional de Gesto de
Pessoas. Por esse motivo, teremos mais atividades e sua
participao precisa ser bastante ativa.
Voc j sabe fazer uma anlise do modelo de Gesto de
Pessoas, contextualiz-lo com a estratgia organizacional,
tem idia dos seus muitos processos e operaes, que pos-
suem estreita ligao com a organizao do trabalho, rela-
es e conflitos. Chegou o momento de se des-envol-
ver, para depois se desenvolver como gestor de pessoas,
ou seja, voc vai deixar o seu envolvimento com os diver-
sos assuntos das Unidades e espaos visitados, para poder
analis-los num todo, a distncia, assumindo uma postura
mais crtica. Depois disso, com algum preparo adicional,
voc estar bem mais apto a ser um profissional de Gesto
de Pessoas.
Bons estudos!
179
Profissional de Gesto de Pessoas:

primeiras funes
Nesta primeira parada, estaremos com voc no seu desenvolvi-

mento, vendo as coisas a partir do que acontece numa empresa, nos
dias atuais, em um caso real.
A partir do caso, discutiremos cada fator que se refere ao papel
do profissional de Gesto de Pessoas, bem como a suas competncias.
Antes disso, porm revisaremos as atividades desse profissional ao
longo do tempo, trazendo tona noes da Unidade 1. Assim, sugeri-
mos que voc se envolva bastante com o caso. Vamos l.
Partindo do real...
Sugerimos que voc leia o caso a seguir e faa suas reflexes e

anlises, anote-as e s depois inicie a leitura do contedo propriamen-
te dito. Por que anotar? Porque voc poder confirmar, enriquecer ou
reformular suas opinies, o que resulta em aprendizagem muito mais
segura e duradoura.
CASO PORMADE PORTAS DE MADEIRAS DECO-

RATIVAS LTDA
A PORMADE fabrica esquadrias de madeira, portas, ve-

nezianas, peas de madeira para instalaes industriais e co-
merciais, e fornece servios de instalao e assistncia tcnica.
Localiza-se em Unio da Vitria Pr.
J recebeu vrias premiaes, sendo sua ltima em 2007,
o Prmio SESI de Qualidade no Trabalho, na categoria Mdia
Empresa Especial, Vencedora Nacional. Os valores e princpios
ticos da empresa so formalizados em documento intitulado
Os Dez Mandamentos da PORMADE (vale a pena ver no site).
So difundidos a todos os colaboradores por meio de palestras,
reunies com as chefias e RH, fixados em todos os murais e
180
Mdulo 6
presentes nas cartilhas que os novos funcionrios recebem no

momento da integrao. Em 2004, foi criado o slogan: No
somos uma grande famlia, somos uma grande Empresa, po-
rm com sentimento de famlia.
Os objetivos e as metas so discutidos em reunies sema-
nais entre diretores e coordenadores e, posteriormente, repassa-
dos para cada setor. O sistema de comunicao interna consis-
te em Jornais Murais, Jornal Interno e uma Rdio interna, com
alcance em todas as unidades da fbrica e nas 3 plantas da
PORMADE. A funo da rdio divulgar recados, informa-
es e anncios. Cada planta industrial possui um responsvel
por esse trabalho; so profissionais da linha de produo que
cuidam da manuteno e da conexo adequada do sistema en-
tre as unidades.
A empresa estimula os colaboradores a participarem das
decises que afetam o trabalho. Os Grupos de Melhoria (GM)
permitem aos colaboradores participarem das decises e apre-
sentarem suas sugestes e idias. Todos os colaboradores, com
exceo da direo e coordenao, pertencem a algum grupo
de melhoria que se rene semanalmente. Os GMs apresentam a
liderana rotativa, trocada uma vez por ano, mediante escolha
direta pelo grupo. A atuao dos grupos dissemina a poltica de
melhoria continua. Os GMs, criados com base na gesto
participativa, so exemplo de bom relacionamento interpessoal
com dilogo aberto e saudvel entre lideres e liderados, fortale-
cendo o elo com as chefias.
Uma outra ferramenta utilizada o Programa de Erros,
Tesouros, Inovaes e Melhorias (PETIM), que tem como obje-
tivo evidenciar o erro e transform-lo em tesouro. O PETIM
possibilita a participao do colaborador, quebra os feudos e
a ideia de se preocupar s com o sucesso de sua tarefa. O
colaborador encontra um espao para expor suas ideias e seus
pontos de vista; os erros cometidos so evidenciados e trans-
formados em tesouro, aprendizado. A inteno valorizar a
tentativa da inovao; o hbito de os erros serem omitidos um
181
do outro foi mudando com esse programa. O lder de grupo, o

coordenador e a direo esto abertos para estabelecer essa
comunicao. As boas ideias so evidenciadas, valorizadas e
levadas ao conhecimento dos demais, para que sigam como
exemplo. Essas prticas tm enfoque de proatividade, pois au-
xiliam a direo na gesto com foco.
A empresa possui poltica de dar oportunidade de cresci-
mento, com promoo interna em vagas administrativas. A pro-
moo baseia-se em 3 pilares do plano de carreira: tempo de
empresa, desempenho e educao. Indicadores evidenciam re-
sultados com tendncia favorvel desde 2005.
O recrutamento e a seleo de profissionais so baseados
nas habilidades, atitudes e talento do candidato, independente-
mente de opo sexual, cor, doenas, diversidades, orientao
poltica ou religiosa. Nos vrios setores da empresa, observa-se
a diversidade na composio da fora de trabalho.
A empresa pertence a uma regio onde as polticas de ges-
to participativa ainda no so vistas como prticas cotidianas
e onde a empresa pioneira em vrias aes. Desenvolve seu
plano de cargos e salrios de forma transparente. Avaliaes
de habilidades, competncias, conhecimento, atitudes e valores
do colaborador so realizadas (incluindo nesse processo
remanejamentos, promoes e admisses). O colaborador re-
cebe periodicamente seu feedback, que consiste em informar ao
colaborador seus pontos fortes, as necessidades de melhoria e
o que a empresa espera dele. Independente dos feedbacks ofici-
ais, coordenadores do retorno s suas equipes constantemen-
te. O plano de carreira baseado em 3 pilares: Educao, Com-
petncia e Tempo de empresa. O ndice de turn over [rotatividade
de pessoal] baixo, evidenciando que as pessoas esto motiva-
das a permanecer na empresa. A empresa nunca adotou a pol-
tica de demisso em massa.
Nos ltimos anos, a maioria dos profissionais que se apo-
sentaram continua na empresa, em setores que exigem
credibilidade e confiana, como o setor de vigilncia, departa-
182
Mdulo 6
mento pessoal, contabilidade e manuteno industrial. O de-

partamento de pessoal auxilia o colaborador em todo o proces-
so de aposentadoria.
Para os setores com servios terceirizados (logstica de
distribuio, restaurante, assessoria jurdica e ambiental), a
empresa aplica a mesma poltica de Gesto de Pessoas e de
benefcios que seguida para os colaboradores, sendo esta
esclarecida na integrao dos terceirizados. Os parceiros pro-
fissionais e prestadores de servios devem estar sintonizados com
o padro de gesto utilizado pela PORMADE.
O modelo de Educao Corporativa da PORMADE est
baseado em fornecer aos colaboradores oportunidades favor-
veis ao seu desenvolvimento tcnico e pessoal. A empresa de-
senvolve vrias aes voltadas educao, que constituem o
Projeto Educao para a Empregabilidade. O programa de
bolsa de estudos contempla curso de formao tcnica, gradu-
ao e ps-graduao, subsidiados, respectivamente, em 50%,
20% e 25%.
O Programa Incluso Digital teve como objetivo inicial
preparar os colaboradores para as inovaes tecnolgicas da
empresa. Hoje o Programa se expandiu e prepara tambm seus
familiares e a comunidade, atendendo 260 alunos divididos em
11 turmas de Informtica, do nvel bsico ao avanado.
A eficcia dos treinamentos verificada mediante
monitoramento frequente das atividades no local de trabalho
pela chefia imediata e anlises de desempenho dos processos.
Casos em que o treinamento no alcana os objetivos traados,
avaliam-se as causas e, se necessrio, realizado novamente.
O colaborador que recebeu o treinamento externo se responsa-
biliza em multiplic-lo aos demais colegas interessados.
O setor de Recursos Humanos da PORMADE faz parte
de um grupo de estudos especfico de profissionais de RH, com
mais 25 empresas da regio. Nas reunies mensais do grupo,
so debatidos temas como avaliao de profissionais, adminis-
trao de equipes, avaliao de desempenho, levantamento de
183
habilidades e competncias, educao corporativa e responsa-

bilidade social. O feedback permite estruturar treinamentos, com
logstica adequada, e repassar os assuntos discutidos que se-
jam de interesse das equipes.
A empresa disponibiliza plano de sade e atendimento
odontolgico (instalado nas dependncias da empresa e exten-
sivo aos familiares), convnio com farmcias, convnio com ofi-
cina de bicicletas (o meio de transporte utilizado por 75% dos
colaboradores), terapias alternativas (massagem no local de
trabalho duas vezes por semana e uma sala com cadeira de
massagem), ginstica laborai diria, check-up anual, plano de
previdncia privada, seguro de vida em grupo e alimentao
em restaurante prprio da empresa. Possui associao de lazer
e esporte para seus funcionrios, e seus principais programas
de educao e qualidade de vida, alm dos j citados so: Pro-
grama de Profissionalizao da Famlia, Programa de Contro-
le Mdico e Sade Ocupacional, Dilogo Dirio de Segurana
e Programa Escolar.
A PORMADE possui mquinas e equipamentos de ltima
gerao, com baixa emisso de rudos e seguras, no sentido de
proporcionar melhores condies de trabalho, aperfeioando a
qualidade do produto final, aumentando a produtividade e am-
pliando a competitividade no mercado.
Alm do que foi citado, a empresa possui uma slida pol-
tica de desenvolvimento socio-ambiental, com implantao da
ISO 14001, estimulando a participao no Grupo de Voluntri-
os Pormade, formado por 50% de seus colaboradores. (Adap-
tado de: Prmio Sesi de Qualidade no Trabalho 2007: boas
prticas das empresas vencedoras. Fonte: Disponvel em:
<www.pormade.com.br>. Acesso em: 24 jul. 2008.
Na sua anlise inicial, verifique as muitas aes de Gesto

de Pessoas da empresa, seu contexto, suas polticas. Veja
no site a filosofia da empresa, anote tudo e faa no verso
desta folha um pequeno mapa contendo tais observaes.
184
Mdulo 6
Repartindo o Real
Voc prestou ateno nas denominaes usadas durante o relato

do caso, o departamento de pessoal, o setor de recursos humanos?
Essas denominaes foram mantidas do original. O que elas denunci-
am? Uma distoro de quem redigiu o caso ou ainda uma falta de
identidade do rgo de Gesto de Pessoas? Se ainda surgem essas
dvidas quanto ao rgo de Gesto de Pessoas, imagine o que se d
quanto ao papel e perfil do profissional responsvel por esse rgo!
Faamos uma pequena retrospectiva das atividades relativas a
pessoas no Brasil, com destaque para o papel do profissional de Ges-
to de Pessoas.
Linha do Tempo do Gestor de Pessoas
Voc se lembra de como viajvamos no tempo e no espao nas

primeiras paradas? Vamos voltar uma pouco quele estilo de passeio e
tambm recordar algo que vimos. Do incio do sculo at a dcada de
30, como voc sabe, predominava a economia agrcola, com poucos
trabalhadores nas indstrias brasileiras. Segundo Rodrigues (apud GIL,
2001), os dados registram que, em 1907, havia somente 149.140 tra-
balhadores em fbricas no pas, sendo 23.335 em So Paulo.
Como vimos na viagem da primeira unidade, os primeiros pra-
ticantes de RH eram os capatazes das fbricas, que contratavam, de-
mitiam e supervisionavam seus trabalhadores (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000, p. 500), alm de calcular suas parcelas de remu-
nerao.
185
Gil (2001) aborda de forma bastante clara a evoluo da admi-

nistrao de RH e do papel do profissional de RH no Brasil. Por esse
motivo, apresentaremos aqui suas observaes para o perodo de 1930
at a dcada de 1990.
De 1930 a 1950, a legislao trabalhista instituiu a carteira pro-
fissional, regulamentou o horrio de trabalho, o direito a frias remu-
neradas, dentre outras alteraes, levando as empresas a criarem em
sua estrutura a Seo de pessoal, que dirigida pelo chefe de pessoal.
Este geralmente era advogado, contador ou funcionrio prtico das
rotinas trabalhistas. Suas atividades resumiam-se a cuidar das rotinas
trabalhistas, das obrigaes, direitos e deveres dos trabalhadores, com
destaque para as determinaes disciplinares. Como a administrao
era legal, disciplinadora, punitiva e paternalista, o chefe de pessoal
administrava papis e no pessoas (AQUINO, 1980).
De 1950 a 1964, houve no pas a expanso da indstria e com
ela cresce o nmero de trabalhadores, agora mais politizados, organi-
zados e exigentes de seus direitos. Com base na experincia america-
na, as grandes empresas criaram o departamento de relaes industri-
ais para que se melhorassem as negociaes, mas como estes cargos
foram ocupados pelos antigos chefes de pessoal sem formao extra,
no aconteceram grandes mudanas.
No perodo de 1964 a 1978, houve uma valorizao do profissi-
onal de RH, especificamente o administrador de empresas (na poca,
tcnico de administrao), juntamente com o economista. Tal valori-
zao ocorreu devido nfase que o Milagre Brasileiro (1968 a 1973)
deu planificao, tecnologia e aos profissionais especializados.
Saiba mais...
Leia mais sobre o Milagre Brasileiro acessando: <http://
pt.wikipedia.org/wiki/Milagre_Brasileiro>.
No perodo entre os anos de 1978 a 1989, houve um retrocesso

nas atividades de recursos humanos, em virtude da recesso econmi-
ca e da inflao, que trouxeram grandes perdas aos trabalhadores. Com
186
Mdulo 6
a diminuio dos quadros de pessoal, muitas empresas reduziram seu

GLOSSRIO
RH, por vezes desativando setores inteiros, principalmente os de trei-
*Just in Time Ter-
namento. Alm disso, por volta de 1980, surgiram as teorias voltadas mo usado para indi-
para reduo de custos de pessoal, como downsizing, just in time*, car que um proces-
empowerment*, reengenharia*, dentre outras. so capaz de res-
A partir de 1990, apesar das perdas com a recesso, algumas ponder instantanea-
empresas inovaram em termos de recursos humanos, com o intuito de mente demanda,
se tornarem competitivas. Apesar do enxugamento na rea de RH, sem necessidade de
qualquer estoque adi-
verificaram-se algumas mudanas significativas, decorrentes das trans-
cional, seja na expec-
formaes globais: em muitas das grandes empresas e em algumas
tativa de demanda fu-
organizaes de mdio porte, o setor de RH compara-se ao de finan- tura, seja como resul-
as ou de marketing, no trabalho com as polticas de qualidade. Pas- tado de ineficincia
sou-se a exigir dos profissionais de RH uma atuao estratgica, para no processo. Fonte:
agregar valor ao negcio. No entanto, de acordo com o autor, h um Lacombe (2004).
grande descompasso entre o discurso e a prtica na maioria das em- *Empowerment
presas brasileiras. descentralizao de
Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que os anos de 1990 e autoridade pelos di-
a globalizao trouxeram no s a competio, mas oportunidades que ferentes nveis hierr-
geraram um modelo de envolvimento, ou seja, a Gesto de Pessoas quicos da organiza-
o. Fonte: Lacombe
precisa envolver o empregado atravs de enriquecimento de funes,
(2004).
trabalho em equipe, confiabilidade, etc., a fim de promover sua auto-
suficincia. *Reengenharia
redesenho de pro-
O papel do profissional de RH nestas organizaes est evo- cessos, que envolve
luindo do tradicional assessor de executivos e gerenciador a readequao dos
de programas para uma conexo muito mais prxima com os processos empresa-
empregados e lderes de unidades de negcios (MILKOVICH; riais, estruturas
BOUDREAU, 2000, p. 501).
organizacionais, sis-
temas de informao
e valores de organi-
Diante dessa observao dos autores, como voc v aquela zao objetivando
afirmao l da Unidade 1, Figura 5, de que a Gesto de uma guinada nos re-
Pessoas responsabilidade de linha e funo de staff? Ser sultados do negcio.
que est deixando de ser? Pense escrevendo, pois depois Fonte: Stair e
voltaremos a este assunto: Reynolds (2002, p.
39).
187
GLOSSRIO
*Unidades de neg-
cio Compreende-
se como uma ne-
cessidade das gran-
des organizaes
atuais em dividir a
maior unidade
organizacional em
pequenas unidades
de cada ramo espe- E nos dias atuais? Como se pode ver o papel dos gestores de
cfico, atribuindo ao pessoas hoje? No Brasil, sem dvida, podemos afirmar que convivem
seu responsvel a vrios perfis de gestores, dada a diversidade de modelos de gesto.
autoridade de deci- Mas qual a tendncia? Sabe-se que essas caractersticas citadas acima
dir e se responsabi- de auto-suficincia, de envolvimento, de equipes de trabalho tm como
lizar pelos resulta- efeito (ou causa? O que voc acha?) mais flexibilidade na gesto, por
dos obtidos. Fonte:
exemplo, em termos de estrutura hierrquica, de remunerao, de ava-
Elaborado pelos au-
liao e feedback, etc.
tores.
o que Milkovich e Boudreau (2000) denominam de modelo
de alta flexibilidade na Gesto de Pessoas, uma evoluo do modelo
de envolvimento. Esse modelo situa-se num contexto em que ativida-
des de seleo, de remunerao, de treinamento podem ser executadas
por meio de computadores. Num contexto assim, o que voc acha que
acontece com os profissionais de Gesto de Pessoas?
Os autores respondem que eles migram para uma equipe de
elite de administradores ou representantes de RH, os quais funcio-
nam como consultores internos, criando polticas que atendam s ne-
cessidades negociais das unidades de negcios* claro que isto tudo
sem perder de vista os que fornecem conhecimentos e servios
especializados (folha de pagamento, sistema de informao, e outros).
Verifique na Figura 26 como seriam as aes desses profissio-
nais de pessoas.
188
Mdulo 6
Figura 26: Estrutura da funo de recursos humanos com novo papel

do gestor.
Fonte: Adaptado de Milkovich e Boudreau (2000, p. 503).
Atente para o formato descentralizado que oportuniza a atuao

do gestor como representante e consultor: reunies multifuncionais,
formulao de polticas e planos, novas reunies, e assim por diante.
V se lembrando da Pormade e veja seu nvel de flexibilidade.
Voltaremos ao consultor interno quando abordarmos mais
detalhadamente os papis do profissional de Gesto de Pessoas.
Para refletir: at que ponto um modelo flexvel como o

exemplificado, facilita ou dificulta a ao estratgica do gestor
de pessoas? Reveja a Seo Gesto de pessoas e a estrat-
gia da organizao, na Unidade 2.
189
Sintetize agora todos esses tipos de gestores em seu apogeu numa

linha do tempo. A imagem que voc criou parece com a da Figura 27?
Figura 27: Linha do tempo das funes do gestor de pessoas.

Agora que comeou a sistematizar seus conhecimentos anterio-

res sobre o gestor de pessoas, voc pode voltar s suas anotaes so-
bre o Caso Pormade. Quais das funes acima voc acha que so
exercidas pelo gestor de pessoas da empresa? H algum predominan-
te? Que contexto voc acha que conduz a essas funes? Que outras
funes esto emergindo na Gesto de Pessoas da Pormade? Como
a questo da linha e do staff da qual falamos anteriormente?
J falamos em funes, em responsabilidades, agora vamos con-

cretizar essa conversa, falando sobre o papel do profissional de Ges-
to de Pessoas nos dias de hoje. Da mesma forma que nos defronta-
mos com vrias denominaes para esse profissional (administrador
de RH, gestor de pessoas, gerente de RH, etc.), encontramos diferen-
tes designaes dadas pelos autores ao papel dessa pessoa. Assim,
alm de papel, encontramos funes, responsabilidades, ao, etc.
No vamos nos preocupar com essa diferenciao, pois o mais impor-
190
Mdulo 6
tante mesmo saber o que ele precisa fazer e os resultados do seu

trabalho.
Responsabilidades e papis do Profissional de Gesto de Pessoas
H uma tendncia clara, mesmo nas organizaes conservado-

ras, de ampliar as atividades tradicionais operativas do profissional de
Gesto de Pessoas para aes que tenham foco nos resultados e tra-
gam valor para a empresa. Isso traz novas responsabilidades que vo
alm dos limites das antigas tarefas. Gil (2001) assim descreve essas
responsabilidades:
a) Atender aos usurios internos e externos, incluindo for-

necedores e consumidores;
b) Manter-se aberto para novas tecnologias administrati-
vas, o que inclui buscar eficincia no trabalho rotineiro, re-
duo de papis, de tempo, etc. Bohlander, Snell e Sherman
(2003) denominam essa responsabilidade de servios que
se referem atividades tcnicas as quais devem ser bem efi-
cientes;
c) Proporcionar organizao empregados capacitados
e motivados, que percebam justia nas recompensas que re-
cebem;
d) Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho, com
o ambiente e com a satisfao da maioria das necessidades
individuais;
e) Agregar valor aos empregados, organizao e aos
clientes, devendo para isso conhecer os negcios da empre-
sa e sua clientela, e desenvolver estratgias que possibilitem
o alcance de metas e o crescimento pessoal dos empregados;
f) Atuar como agente de mudanas, o que implica desen-
volver a capacidade da organizao de aceitar a mudana e
com ela capitalizar-se. A este respeito vale citar Ulrich que
diz que o sucesso desse papel do RH depende de substituir
a resistncia pela resoluo, o planejamento pelos resultados
e o medo da mudana pelo entusiasmo em relao s suas
possibilidades (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2003, p. 190);
191
g) Reconhecer as pessoas como parceiras da organiza-

o, pois elas investem competncia, esforo, comprometi-
mento e esperam uma contrapartida aceitvel em termos de
remunerao, condies de trabalho e oportunidades;
h) Proporcionar competitividade organizao, atravs
de suas pessoas; e
i) Manter um comportamento tico e socialmente respon-
svel, no apenas garantindo os direitos, mas conquistando a
confiana das pessoas.
Acrescentamos a essas responsabilidades as citadas por

Bohlander, Snell e Sherman (2003), que consideramos importantes:
j) Orientao e aconselhamento, que se referem s ativida-

des de consultoria interna, a qual ser objeto de estudo da
prxima Seo desta unidade;
k) Formulao e implementao de polticas, propondo ou
revendo polticas capazes de evitar ou resolver problemas. O
profissional de Gesto de Pessoas pode monitorar o desem-
penho de unidades e de gerentes de linha para assegurar a
conformidade com as polticas; e
l) Defesa do funcionrio, no sentido de ouvir suas necessi-
dades e preocupaes, estabelecendo efetivas relaes de tra-
balho.
Voc no acha que diante de todas essas responsabilidades,

necessrio que o profissional tenha uma postura de enfrentamento de
situaes? Longo (2005), comparando os dirigentes de uma organiza-
o a um time, afirma que o papel dos especialistas de RH arregaar
as mangas e jogar com os demais dirigentes para que as organizaes
tenham sucesso. Isso implica assumir muito claramente os desafios da
racionalidade econmica. Veja que essa anlise de Longo (2005) nos
alerta para a dimenso da escassez, to presente na atualidade, influin-
do de forma predominante nas organizaes.
Voltando ao caso Pormade, vejamos algumas questes:
192
Mdulo 6
GLOSSRIO
Quais as caractersticas de time que voc v entre os profissi-
*Coach um pro-
onais de RH e os demais dirigentes da organizao?
fissional que se
Pelas informaes do caso, como voc conclui que sejam as compromete, no
responsabilidades acima citadas, na empresa? mbito de uma orga-
nizao, a apoiar as
pessoas que visam
alcanar determina-
do resultado. Sua
ao o colching.
Longo (2005), na sua afirmao anterior, j comeou a falar em Fonte: Gil (2001, p.
papel do especialista de RH, querendo se remeter ao profissional de 283).
Gesto de Pessoas. Voc j comea a deli-
near o perfil atual desse profissional. Va-
Para saber mais
mos ver o que voc pode acrescentar a esse
Os papis de Coach e de cliente
*Os
perfil, j que os papis so to diversos e
O termo ingls coach tem origem no mundo dos
dependem da situao. Gil (2001) destaca esportes e designa o papel de treinador,
os principais papis: preparador, o tcnico como ns conhecemos.
Devido s distores que os prprios tcnicos
Comunicador; fazem do real significado deste papel, usarei o
Selecionador; termo em ingls para evitar contaminaes. E
para enfatizar as diferenas, chamarei de clien-
Treinador;
te a pessoa a quem o coach atende. o coach
Avaliador de desempenho; que d suporte ao cliente, serve ao cliente e
Analista de cargo; no o contrrio. Mesmo que seja um lder apoi-
ando pessoas do seu time, ele est a servio do
Motivador;
time e no o inverso. Esta uma das distores
Lder; a que me referi acima.
Negociador; Coach tambm confundido com conselheiro,
mentor e guru. Apesar de extremamente valio-
Gestor de qualidade; e
sos, nenhum destes papis requer o compromis-
Coach* so de apoiar pessoas a realizar metas. No papel
de coach, este compromisso fundamental na
Voc pode agrupar esses dez papis medida em que o coach atua no campo do de-
em trs grandes grupos que nos do uma sempenho resultado e realizao pessoal e
boa sntese, conforme a Figura 28: influencia no desenvolvimento de padres ticos,
comportamentais e de excelncia. Fonte:
<http://www.guiarh.com.br/
PAGINA22D.htm>. Acesso em: 30 jul. 2008.
193
Figura 28: Papis do profissional de Gesto de Pessoas agrupados.

Sabemos que esses papis so inseparveis e se apiam mutua-

mente, sendo esta diviso da Figura 28 apenas para efeito didtico,
para que voc possa analisar melhor o caso Pormade e para que possa-
mos dar destaque ao importante papel do profissional de Gesto de
Pessoas na atualidade: agente de mudanas.
Mas antes de discutirmos esse agente de mudanas, responda:
em que momentos o RH da Pormade exerce esses trs grandes papis
da Figura 28?
Sabemos que voc j identificou as caractersticas dos processos

e funes de RH na Pormade. Reveja abaixo o que voc descobriu
quanto a:
Polticas de RH;
194
Mdulo 6
Recrutamento e seleo;
Comunicao;
Relao com o ambiente;
Plano de carreira;
Treinamento e desenvolvimento;
Qualidade de vida no trabalho; e
Outros.
Voc pode emitir sua opinio sobre esses processos e como eles
se relacionam.
195
Papis de Destaque na Atualidade: o agente de mudanas e

o consultor interno
a) O Agente de mudanas
Interessante considerar a observao de dois autores sobre a

mudana: como vimos anteriormente, Gil (2001) diz que responsa-
bilidade do gestor de pessoas atuar como agente de mudanas, desen-
volvendo a capacidade da organizao de aceitar a mudana e com ela
capitalizar-se. De acordo com Hamel e Breen (2007), as mudanas
so to rpidas e surpreendentes que preciso construir uma empresa
que seja to gil quanto a prpria mudana.
Como podemos ver no se trata mais de esperar que a mudana
acontea, mas de antecipar-se a ela. Dizem esses autores que o perigo
a negao da mudana, que acontece da seguinte maneira:
Para saber mais Acontecimentos inquietantes a princpio so des-

cartados como implausveis ou irrelevantes, depois
*Sobre a demora no reconhecimento da mudan-
interpretados como anormais ou irremediveis, em
a, tem-se o exemplo das gravadoras america-
seguida amenizados com relutncia por meio de
nas que no atentaram para o download de m- ao defensiva, para, finalmente, embora nem sem-
sicas na internet, passando por todas as etapas pre, serem encarados com honestidade (HAMEL;
da negao: descartaram alegando que no ia BREEN, 2007, p. 41).
vingar por causa da baixa qualidade de som da
Internet, interpretaram o fato como ilegalida- E quando a empresa resolve encarar a
de, amenizaram ameaando jovens que baixa- mudana, muitas vezes tarde para recupe-
vam msicas. Quando resolveram encarar a mu- rar o tempo perdido.
dana, tiveram problemas com adaptao de seus
A principal causa dessa negao a
sistemas, at que a Apple passou frente de to-
distncia que os gestores mantm da van-
das e se tornou a principal distribuidora mundial
guarda das mudanas, seguros que esto dos
de msica on-line (HAMEL; BREEN, 2007).
seus procedimentos de gesto.
Na Pormade h dois instrumentos de participao: os Grupos de
Melhoria (GM) e o Programa de Erros, Tesouros, Inovaes e Melhorias
(PETIM). Voc acha que eles podem ser usados tambm como pontes
para antecipao de mudanas, aproximando mais os gestores delas?
D um exemplo de como voc faria isso?
196
Mdulo 6
Para superar esse atraso em relao a mudanas, Ulrich (2002)

sugere que o profissional de Gesto de Pessoas seja realmente agente
de mudanas, a partir de seu prprio departamento, o que ele denomi-
na trabalhar o RH para o RH. Isso quer dizer que preciso dar o
exemplo e ser proativo e estratgico na prpria rea e departamento.
Voc consegue ver esse tipo de procedimento na Pormade?
Uma das importantes responsabilidades/aes do profissional de

Gesto de Pessoas, citada por Bohlander, Snell e Sherman (2003), a
orientao e aconselhamento, ou seja, as atividades de consultoria in-
terna. Essas aes podem ser de extrema importncia para o desempe-
nho do papel de agente de mudana. Vamos abord-las com mais pro-
fundidade.
b) O Consultor interno
O consultor de Gesto de Pessoas, interno ou externo, o pro-

fissional que presta servios destinados identificao e anlise de
problemas atinentes poltica e organizao da rea de pessoas, po-
dendo tambm recomendar aes preventivas ou corretivas. No caso
do consultor interno, este papel vem sendo cada vez mais valorizado
nas organizaes, pela sua condio de proporcionar s pessoas que
nelas atuam dois tipos de orientao: a tcnica, para aperfeioar o de-
sempenho e o aconselhamento para melhorar seu desempenho pessoal
e profissional (GIL, 2001).
O consultor interno o funcionrio de uma organizao consi-
derado especialista num campo do conhecimento (no nosso caso, a
Gesto de Pessoas), e por essa especialidade,
[...] sua habilidade, experincia, postura e posio, exerce

influncia sobre diferentes segmentos da organizao (pes-
soas e grupos), mas no possui poder decisrio sobre seus
clientes nem sobre seus projetos e sua implementao
(MANCIA, 2004, p. 149).
197
O que Mancia (2004) diz conceitua tambm as atividades do gestor

de pessoas como funo de staff, que discutimos anteriormente.
O consultor pode ser de contedo, quando se reporta aos aspec-
tos tcnicos ou a uma resposta especfica para determinado problema,
ou de processo, quando assume a postura de facilitador da reflexo e
da dinmica do trabalho. Os servios de consultoria vm evoluindo
cada vez mais do tcnico para o estratgico (ROSA, 2002).
com base nessa viso que afirmamos que a ao do consultor
interno pode ser grande aliada do agente de mudana e os dois podem
ser a mesma pessoa. Verifique o Quadro 7:
TCNICAS GERENCIAIS GERENCIAIS
Recrutamento e Seleo Estudo do potencial de Estudo do potencial de

equipes equipes
Avaliao psicolgica Identificao de talentos Identificao de talentos
Treinamento e suas etapas Reteno de talentos Reteno de talentos
Cargos e salrios Desenvolvimento gerencial Desenvolvimento gerencial
Administrao de Programa de qualidade de Programa de qualidade de

benefcios vida vida
Desligamento Gesto da qualidade Gesto da qualidade
Segurana no trabalho Remunerao varivel Remunerao varivel
Pesquisa de opinio Pesquisa de opinio
Gesto do clima Gesto do clima
Polticas e diretrizes de Polticas e diretrizes de

pessoas pessoas
Quadro 7: Modalidades de consultoria.

Fonte: Adaptado de Rosa (2002, p. 190).
Voc pode ver a diversidade de atuaes simultneas do profis-

sional de Gesto de Pessoas como consultor interno, ora de contedo,
ora de processo, ora tcnico e ora estratgico. Isso denuncia a necessi-
dade de uma estrutura flexvel, que favorea a organizao do traba-
lho, superando a forma clssica de departamentalizao por funo.
198
Mdulo 6
Um bom trabalho de consultor interno pede equipes de mlti-

plas especialidades, como no modelo de alta flexibilidade
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000), j citado.
Como voc deve se lembrar, a Pormade no trabalha com unida-
des de negcio, apesar de possuir trs unidades de produo. Colo-
que-se no lugar de um gestor de pessoas da empresa. O que voc faria
para consolidar sua ao de consultor interno?
E ento? O que voc achou desta viagem de explorao e

construo do real e como se sentiu no seu fictcio papel
de gestor de pessoas? Na medida em que as estruturas
ficam mais flexveis e se exige mais das organizaes em
termos de competitividade, vai ampliando a complexidade
das aes dos gestores, principalmente dos responsveis
pela Gesto de Pessoas. Para que faam frente s suas ml-
tiplas responsabilidades e papis, faz-se necessrio que de-
senvolvam uma srie de competncias a eles atinentes.
Veremos que competncias so essas na nossa prxima
parada. No se desligue.
199
As Competncias do Profissional
de Gesto de Pessoas
Vimos nas nossas paradas nas Unidades 2 e 3 e seus espaos de

Gesto de Pessoas que as organizaes modernas selecionam as pes-
soas, planejam suas carreiras e seu treinamento com base em compe-
tncias. Vimos tambm que essas competncias renem determinados
talentos, habilidades, atitudes que as pessoas utilizam nas funes que
desempenham. Quais os talentos, as habilidades e as atitudes que deve
possuir o profissional de Gesto de Pessoas?
Consideramos que voc j tem uma boa resposta para essa ques-
to, depois de todas as leituras e reflexes. Vamos fazer algumas visi-
tas literatura sobre o assunto.
Os gestores de pessoas e os profissionais da rea devem possuir
conhecimentos e habilidades gerais e especficas,
Devem ser bons em gesto por competncias, precisam saber

como se gerenciam equipes humanas de forma mais eficien-
te, como desenhar e administrar bons sistemas de informa-
o, bons planos de remunerao, adaptados aos diferentes
nveis. Eis sua misso como especialistas. [...] O sucesso no
trabalho no depende s do domnio de especialidades tc-
nicas, mas de uma srie de qualidades relacionadas com o
equilbrio emocional e o autoconhecimento, com a capaci-
dade de relacionar-se com outras pessoas, de lidar com emo-
es, de influenciar atravs da liderana (LONGO, 2005).
Observe que algumas dessas competncias se referem ao dom-

nio de conhecimentos exteriores, outras se relacionam ao domnio no
campo interior, do autodesenvolvimento, de si consigo mesmo.
Ulrich et al. (apud BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003;
MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) resumem essas competncias em
quatro grandes blocos:
Domnio do negcio, que inclui o conhecimento das dimen-

ses tecnolgicas, organizacionais, estratgicas, financeiras,
etc.
200
Mdulo 6
Fornecimento das prticas de RH, que significa a capacida-

de de criar e implementar os diversos processos de Gesto de
Pessoas na organizao.
Administrao das mudanas, que como j foi abordado an-
teriormente, envolve as capacidades de gerenciar dados, con-
duzir e influenciar, inovao e criatividade.
Credibilidade pessoal, conquistada com a capacidade de re-
lacionar-se com as pessoas, e com as atitudes de vivenciar
valores, justia, coragem, etc.
Observe que no a credibilidade pessoal que traz as atitudes,

mas as atitudes so a base e a causa da credibilidade pessoal e da
confiana. As atitudes permeiam todas as outras competncias, como
um pano de fundo em todas as aes do profissional, seus conheci-
mentos e suas habilidades em geral. Veja a Figura 29.
Figura 29: As atitudes como base de conhecimentos e habilidades do

profissional de Gesto de Pessoas.
201
Para refletir: O que a Figura 30 lhe diz sobre voc mesmo?

Quais so suas atitudes e valores que permeiam tudo que
voc faz? Como se d essa relao? O que mais predomina?
Que tal agora entrarmos novamente nas dependncias da

Pormade? Em quais atividades de Gesto de Pessoas so
valorizadas as competncias na organizao? Quais as com-
petncias predominantes que voc encontra nas pessoas
que trabalham em Gesto de Pessoas na empresa?
De tanto se envolver com a Pormade, entendemos que voc j

possui boas idias e sugestes. Vamos fazer isso?
Recompondo o Real
Nas nossas idas e vindas Pormade e aos estudos sobre o pro-

fissional de Gesto de Pessoas, de repente, quem sabe, voc poderia
at ser um deles na empresa, de forma imaginria.
Vimos as suas responsabilidades, seus papis, seu perfil,
colocamos voc como agente de mudanas e consultor interno na
Pormade, e descobrimos suas competncias. E ento, do que voc sen-
tiu falta na empresa?
202
Mdulo 6
O que a empresa faz especificamente bem e que voc acredita

que no precisa mudar?
A Pormade uma empresa de porte mdio. Caso ela queira tor-

nar-se uma grande empresa, o que voc aconselha como seu consultor
interno?
Depois que testemunhamos todo esse seu progresso, o

que nos resta dizer? Que este realmente o papel do
homem no trabalho na organizao: crescer, transformar-
se e transformar. E esse tambm o papel do trabalho e
da organizao para o homem: valorizar sua condio hu-
mana para que ele cresa; reconhec-lo pelo que ele :
muito mais do que um recurso, uma pessoa
pessoa. Veremos
que rumos podero tomar esses papis na continuao de
nossa viagem, na prxima parada.
203
UNIDADE
8
Tendncias
Tendncias da
da
Gesto
Gesto de
de Pessoas
Pessoas
Objetivo
Nesta Unidade voc entender a atual situao e as tendncias para a rea
de Gesto de Pessoas nas organizaes.
206
Mdulo 6
Tendncias da Gesto de Pessoas
Prezado Estudante!
Estamos chegando ao final da viagem que propomos no
incio deste material. Esta a ltima parada e nela vamos
discutir sobre o que est sendo preparado para o futuro na
rea de Gesto de Pessoas. Escolhemos os melhores e mais
interessantes pontos de parada. Neles, no agimos como
meros turistas, que somente olham, escutam e vo embora
calados. O importante tem sido a discusso rica e provei-
tosa em cada ponto. Nesta ltima parada, no ser diferen-
te. Contamos com voc!
H Futuro na Gesto de Pessoas?
importante iniciar lembrando a voc quantas mudanas j fo-

ram incorporadas rea de Gesto de Pessoas. A rea j foi considera-
da durante muito tempo como despesa ou simplesmente custos para a
organizao; em tempos bem recentes era apenas uma atividade meio
ou logstica; igualmente, em muitas organizaes ela era simplesmen-
te a atividade cartorial para os registros do pessoal. Mas, agora, como
voc j viu muito bem explicada na segunda Unidade, a rea passou a
ser um ativo da organizao; considerada um fator estratgico e na
estrutura da organizao, passou a ter o mesmo nvel de finanas ou
marketing. No entanto, j que em nosso estudo estamos falando da
nova Gesto de Pessoas, a partir de agora, vamos discutir um pouco o
futuro da Gesto de Pessoas.
Est bem! Imaginamos que voc esteja pensando que agora ter
uma sesso de futurologia e isto inclui algumas profecias sobre o futu-
ro da rea de Gesto de Pessoas. No bem isto que pretendemos
207
nesta Unidade, at porque no possvel prever como ser a organi-

zao do futuro, como diz Ulrich (2003).
Outro autor muito conhecido da Administrao, Alvin Toffler
(1994), em sua obra O Choque do Futuro, escreveu com muita propri-
edade que o futuro j chegou. No temos mais que esperar por ele,
pois ele j est entre ns. No entanto, o mundo no pra. O mundo
dos negcios tem uma dinmica muito especial que nos d a certeza
de que sempre h o que esperar; sempre h necessidade de se preparar
para o futuro, que, por ser desconhecido, sempre est envolvido em
certo mistrio.
Figura 30: Alvin Toffler.

Fonte: <http://www.stel.ru/museum/lenin_museum_images/russian-
revolution_meeting.jpg>. Acesso em: 16 dez. 2008.
Para saber mais Com relao Administrao, Hamel

*Gary Hamel (2007) indica alguns desafios que (2007, p. 3), em sua obra sobre o futuro des-
a prtica da gesto enfrentar e destaca: a rapi- sa cincia, chega a escrever que
dez das mudanas; a desregulamentao; as no-
vas tecnologias; a desverticalizao a eliminao [...] considerando que a prtica de gesto mudou
pouco nas ltimas dcadas, no chega a surpreen-
de intermedirios e a terceirizao; os consrci-
der que a maioria dos profissionais tenha dificulda-
os; a fragilidade da propriedade intelectual, o
de em imaginar como a gesto poder ser reinventada
poder de barganha dos clientes facilitado pela nas prximas dcadas.
Internet; a diminuio do ciclo de vida das estra-
tgias, o aumento do nmero de concorrentes, Durante toda a obra ele mostra que a
favorecidos pela queda dos custos de comunica- Administrao enfrentar muitos desafios e,
o e pela globalizao. Todos os itens referidos
de acordo com a forma de enfrentamento e
so novas realidades que exigem recursos
os resultados obtidos, estar definido qual o
gerenciais especiais para o sucesso da adminis-
futuro da Administrao.
trao neste sculo.
208
Mdulo 6
No poderia ser diferente com a Gesto de Pessoas como uma

das reas de estudo da Administrao. Os autores que estamos citando
nas referencias desta Unidade, geralmente iniciam seus Unidades so-
bre o futuro da Gesto de Pessoas, ou como muitos chamam, adminis-
trao de recursos humanos, perguntam sempre qual ser o futuro da
rea e qual o destino que tomar nos dias vindouros. Ser que, com
todos esses desafios que ela enfrenta, j analisados na Unidade 2, ela
vai desaparecer com o passar do tempo? Ela dever ser extinta? Quais
so as tendncias?
A rapidez das mudanas que o mundo moderno impe s orga-
nizaes, indicados por Hamel (2007) nos pargrafos anteriores desta
Unidade, indicam os desafios que tanto a administrao de pessoas
quanto a administrao geral enfrentaro. Esses desafios sero muito
importantes, na realidade, essenciais para definio do futuro da Ges-
to de Pessoas. No preciso ser futurlogo para entender que as no-
vas tecnologias, a necessidade de reduo de custos, a competitividade
e os demais detalhes dessa mudana, vo atingir a rea de Gesto de
Pessoas, tendo a responsabilidade de acompanhar essas mudanas.
Chiavenato (2004b), ao responder s questes sobre se a rea de
GP deve ser mantida; se tem ou no futuro; se os profissionais dessa
rea devero buscar outras reas para trabalhar ou se tornarem consul-
tores internos das organizaes, responde com alguns trocadilhos, di-
zendo que a resposta poder ser negativa em algumas situaes. Se-
gundo ele, a rea no deve ser mantida, mas sim eliminada. Se ela no
traz nenhuma contribuio empresa, se ela no favorece o ajusta-
mento s demandas do novo ambiente empresarial e se no funcionar
como elemento de bloqueio e resistncia s mudanas. Deve ser elimi-
nada. No entanto, segundo o autor, ela deve se manter continuar
existindo inclusive ampliada, se efetivamente trouxer uma contribui-
o empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um mundo
em constante mudana e competitivo (CHIAVENATO, 2004b, p. 449).
Nesse caso, ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias a
respeito da misso, da viso e dos objetivos da organizao.
Ulrich (2003) argumenta que a Gesto de Pessoas importante
e que no h motivos para que a rea deixe de existir. As prticas de
209
recursos humanos, consideradas especialmente nas unidades sobre os

Processos de Gesto de Pessoas que esto discutidas nas Unidades 3,
4 e 5, como anlise de cargos, recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, recompensa e outros, podem, devem e precisam ser
modificadas para se ajustar s estratgias organizacionais que esto
querendo antecipar.
Os rgos encarregados da Gesto de Pessoas, ainda segundo
Ulrich (2003, p. 280), igualmente
[...] podem, devem e precisam descobrir formas de realizar os

trmites necessrios e ao mesmo tempo se concentrar agressi-
vamente no trabalho que aumenta a contribuio dos funcio-
nrios e transforma as organizaes.
Conforme discutido, consideramos que voc percebeu que

estamos conduzindo o raciocnio em uma direo que indica a nossa
crena de que a Gesto de Pessoas nas organizaes tem futuro. As
prticas de Gesto de Pessoas criam capacidades organizacionais que
levam competitividade da organizao.
Igualmente, voc j percebeu que em toda a obra, estamos sem-
pre nos referindo ao alinhamento necessrio da rea de Gesto de Pes-
soas s estratgias das organizaes. No sem propsito que o tema
tem aparecido de maneira transversal em todas as Unidades que temos
estudado at agora. Portanto, se h um alinhamento desta natureza,
podemos estar certos de que h futuro certo para a rea que estamos
estudando.
Gostaramos de saber a sua opinio sobre o futuro da Gesto de
Pessoas. Como voc est trabalhando efetivamente sobre esse tema?
Voc j deve ter uma opinio formada ou, quando muito, em forma-
o. Pare um pouco a leitura deste texto e faa uma reflexo sobre
isso, escrevendo a seguir algumas linhas sobre o assunto. Aps a es-
crita, se quiser, releia o texto ou siga adiante, pois colocaremos mais
opinies e idias sobre o futuro da rea.
210
Mdulo 6
Voltando discusso, devemos concordar com os diversos auto-

res da rea de Gesto de Pessoas (ULRICH, 2003; CHIAVENATO,
2004b; BOHLANDER et al., 2003), quando dizem que, para que esse
futuro seja de sucesso para as organizaes e para a rea, necessrio
que os atores organizacionais que esto relacionados com a Gesto de
Pessoas estejam unidos com tal objetivo. Esses atores so principal-
mente os dirigentes dos rgos de Gesto de Pessoas, os profissionais
da rea e os consultores. necessrio que dominem todos os proces-
sos e tenham capacidade para permitir a participao das pessoas em
direo efetividade da organizao.
Os atores referidos, na busca de um futuro para a Gesto de
Pessoas, tm aplicado alguns modelos tericos e de consultoria para
entender a participao das pessoas na consecuo da efetividade
organizacional. As auditorias de Gesto de Pessoas tm sido bastante
utilizadas e uma delas a denominada Auditoria do Sistema Humano
(QUIJANO; NAVARRO, 1999). Essa auditoria analisa desde os as-
pectos do ambiente organizacional, os aspectos estratgicos da orga-
nizao, o desenho organizacional, que inclui a tecnologia utilizada, a
estrutura organizacional e o modelo de Gesto de Pessoas empregado,
passando, finalmente, a estudar os processos psicolgicos e
psicossociais dos indivduos envolvidos na organizao.
Um dos desafios do alinhamento da Gesto de Pessoas estrat-
gia da empresa o ambiente. Entendendo que as organizaes so um
sistema aberto, em constante interao com o ambiente, Quijano (1999)
e Mintzberg (1979) definem o ambiente constitudo por reas e di-
menses, que incluem os aspectos econmicos, tecnolgicos, polti-
cos, jurdicos, ecolgicos, comerciais, scio-culturais, assim como de
mercado de trabalho, com caractersticas que podem ser de estabilida-
de, complexidade, hostilidade e incerteza, flexibilidade, turbulncia.
Imersas neste ambiente, considerando as caractersticas impostas, as
211
organizaes aprendem, desenvolvem-se, adaptam-se e constroem-se

a si mesmas.
Neste ponto do texto, faz-se necessrio um comentrio a respei-
to do termo efetividade organizacional, citado mais de uma vez. Em-
bora seja um termo com muitas interpretaes, tanto por parte das
empresas como na teoria, os autores do modelo indicam a forma de se
compreender o referido termo. Uma das formas mais clssicas e co-
nhecidas de construir a Efetividade Organizacional o resultado da
eficcia e da eficincia da empresa. A eficcia vista como a relao
entre os resultados conseguidos e os resultados esperados, enquanto
que a eficincia, como a relao entre os resultados conseguidos e os
insumos utilizados.
Aprendizagem e Inovao: Transformando

a Informao em Conhecimento
Tudo que j lemos, analisamos ou vivenciamos at o presente

momento indica que o que vai determinar o futuro da rea de Gesto de
Pessoas tem relao direta com a aprendizagem. Estamos plenamente
na era da informao, uma era que est substituindo rapidamente os
momentos anteriores baseados nos critrios normativos e econmicos.
A era da informao, por sua vez, com fortes ligaes s novas
tecnologias da informao, que tem como maior representao a
Internet. Na realidade, a Internet no somente uma nova tecnologia.
Especialistas nessa rea afirmam que, alm de tecnologia, ela uma filo-
sofia, uma cultura e at mesmo uma nova forma de viver. As informaes
de qualquer tipo, como as comerciais, acadmicas, jornalsticas ou mes-
mo de lazer, esto ao nosso alcance de uma forma to imediata, que as
formas antigas de pensar se tornam obsoletas muito rapidamente.
A era normativa ou econmica tem natureza bastante diferente
da era da informao. Primeiro, porque a enorme quantidade de infor-
maes e a sua caracterstica de volatilidade exigem decises tambm
212
Mdulo 6
rpidas e acertadas, pois a possibilidade de re-editar decises parece

invivel. O grande desafio para o futuro que se faz necessrio que os
tomadores de decises na rea de Gesto de Pessoas tenham a capaci-
dade de transformar as informaes obtidas em conhecimento.
Auto-avaliao
Reflita um pouco sobre a transformao de informaes em conhe-

cimento. Voc poderia escrever no espao a seguir dois exemplos
de sua vida pessoal ou profissional que mostrem como ocorreu esta
transformao, que culminou com a aquisio do conhecimento?
Se voc desejar, pode compartilhar esta informao com

seus colegas de grupo atravs de um frum ou mesmo
pessoalmente com colegas de seu trabalho.
Esses motivos nos fazem acreditar que o futuro da gesto est

marcado por duas dimenses que se complementam: as novas
tecnologias, que aumentam em complexidade e as pessoas, que re-
presentam o que as mquinas so incapazes de realizar. A primeira
dimenso bastante forte, pois facilita a automatizao de todas as
coisas que tenham caracterstica de repetio, tornando ineficiente e
ineficaz o uso de seres humanos para seu desempenho.
Ainda bem que h muitas coisas que estas novas tecnologias
no podem fazer e a integrao, a complementaridade vem exatamen-
te deste ponto. Qual seria a mquina que conseguiria movimentar com
os fatores da motivao das equipes de trabalho? E trabalhar em equi-
pes? Regular os conflitos, os jogos polticos, as atitudes emocionais, a
inveja, o comprometimento dentro da organizao?
213
Quer um espao para rascunhar suas idias? Elas pode-

ro servir para uma discusso no grupo de estudos do qual
voc participa. Aproveite e exercite.
No nosso entender, essas duas dimenses so verdadeiras nco-

ras para o futuro das organizaes: a tecnologia e os recursos huma-
nos. Se os recursos humanos so to importantes para o futuro da
Administrao, a sua gesto tem lugar especial nesse futuro.
Organizaes Que Aprendem
Voc est acompanhando o raciocnio desta discusso sobre o

futuro da Gesto de Pessoas? Percebe a importncia da rea para a
administrao? Percebe tambm que estamos encaminhando para o
entendimento de que o foco da rea de Gesto de Pessoas no mais
o processo de gesto (cargos, salrios, recrutamento, seleo, treina-
mento, desenvolvimento, salrios, benefcios, avaliao e outros)?
Pensamos assim, porque esses processos so herana da organizao
mecanicista e econmica, como voc viu na disciplina de Introduo
Administrao
Encaminhamos a discusso para o entendimento de que o foco
agora para a formao contnua dos membros da organizao e o
desenvolvimento organizacional. Isso necessrio para que a organi-
zao seja considerada organizaes que aprendem, no entender de
Senge (1990). Organizaes com esta orientao esto abertas ino-
vao e o foco principal a aprendizagem, levando-as ao xito.
Peter Senge (1990) discute essa idia, citando que h cinco di-
menses que ele chama Disciplinas da Organizao de Aprendiza-
gem. Elas so assim expostas: trs individuais (raciocnio sistmico,
domnio pessoal e modelos mentais) e duas coletivas (viso comparti-
lhada e aprendizado em grupo). Embora desenvolvidas separadamen-
te, elas contribuem para o sucesso uma da outra, permitindo que a
organizao torne-se aprendente e desenvolva suas aspiraes.
214
Mdulo 6
O raciocnio sistmico ou pensamento sistmico o marco

conceitual, o conjunto de conhecimentos e instrumentos, a ideologia
que torna mais fcil entender o todo; o domnio pessoal representa o
cimento espiritual da organizao inteligente, transcendendo as com-
petncias e as habilidades que so inerentes a elas, no nvel individual
dos membros da organizao; os modelos mentais so as generaliza-
es e imagens que as pessoas utilizam para entender a organizao e
a prpria vida; a viso compartilhada o objetivo comum a que os
membros da organizao querem alcanar e buscam profundamente,
conhecendo o que esto se esforando para alcanar; o aprendizado
em grupo implica em dilogo entre os membros da organizao, le-
vantamento de idias preconcebidas e participao de um verdadeiro
raciocnio em grupo.
Senge (1990) argumenta que estas cinco disciplinas devem fun-
cionar em conjunto. Ele considera que o raciocnio sistmico a quin-
ta disciplina, ttulo do seu livro, pois ela deve integrar as outras qua-
tro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prtica, evitando
que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o ltimo
modismo para efetuar mudanas na organizao.
Por todos estes motivos, podemos perceber que h muitos cami-
nhos a se percorrer quando se tem como objetivo entender e compre-
ender a administrao com pessoas e seu futuro. Devemos considerar
que a presena das pessoas nas organizaes ainda est garantida por
muito tempo, embora tenha diminudo visivelmente nos ltimos tem-
pos, atravs da incluso da tecnologia em algumas reas da adminis-
trao. Tambm devemos considerar que o nvel de conscientizao
das pessoas cresce a cada dia.
No podemos deixar em segundo plano a conscincia do au-
mento da importncia cada vez maior que as organizaes tm na so-
ciedade. O fenmeno observado, quer pelo aumento quantitativo
delas, quer pela solicitao da sociedade ou dos governos para uma
maior participao das empresas.
nesse contexto que as organizaes necessitam buscar sua
efetividade. A soluo para encontrar esta efetividade est em admi-
nistrar com as pessoas de forma a conseguir que o trabalho seja bem
215
feito, haja motivao, identificao e comprometimento com a organi-

zao, implicao com o trabalho e um excelente nvel de competn-
cia dos membros da organizao.
Ufa!!! Enchemos esta Unidade com as idias de Senge. Na

realidade, as idias dele so muito pertinentes e deixam
claros os conceitos sobre as organizaes que aprendem.
Esperamos que voc tenha assimilado as informaes, trans-
formando-as em conhecimentos para a sua vida profissio-
nal. Poderia emitir uma opinio? No frum da semana,
seria muito interessante que houvesse uma discusso des-
se tipo. Escreva um resumo de suas idias.
Figura 31: Foto de divulgao comercial, de domnio pblico, encontra-

da na Internet, demonstrando sucesso, crescimento nos negcios,
eficincia e eficcia.
Fonte: <http://www.cmconsultoria.com.br/imagens/diretorios/
diretorio6/arquivo176.jpg>. Acesso em: 15 ago. 2008.
216
Mdulo 6
Os Desafios para a Gesto de Pessoas
Por muitas dcadas prevalecia o mo-

delo taylorista-fordista de organizao do Para saber mais
Eficcia, eficincia e efetividade.
*Eficcia,
trabalho. As prticas de recursos humanos,
As avaliaes do desempenho de qualquer indi-
construdas sobre esse modelo, comea-
vduo, organizao ou projeto esto relaciona-
ram a mudar com a adoo de novas for-
das aos conceitos de eficcia, eficincia e
mas de gesto, especialmente a partir do efetividade. Esses conceitos so independentes
desenvolvimento e disseminao das tc- entre si, ou seja, possvel alcanar cada um
nicas japonesas de produo. Passaram a deles sem alcanar tambm os outros. O ideal,
privilegiar o envolvimento, o treinamento entretanto, alcanar os trs.
e o comprometimento dos trabalhadores Em uma definio simplificada, eficcia a ca-
pacidade de realizar objetivos, eficincia uti-
com as estratgias de melhoria da quali-
lizar produtivamente os recursos, e efetividade
dade e da produtividade. Mais recentemen-
realizar a coisa certa para transformar a situa-
te, emerge um novo modelo de gesto, com
o existente.
um padro de relaes estruturado em ba- Elaborando um pouco mais, pode-se afirmar que
ses praticamente opostas ao anterior, que a efetividade diz respeito capacidade de se pro-
privilegia a empregabilidade, autodesen- mover resultados pretendidos; a eficincia indi-
volvimento, foco em resultados e ca a competncia para se produzir resultados com
empowerment. dispndio mnimo de recursos e esforos; e a
eficcia, por sua vez, remete capacidade de al-
Bohlander et al. (2001) apresentam
canar as metas definidas para uma ao ou ex-
em sua obra pelo menos seis desafios para
perimento.
a rea de Gesto de Pessoas, que tero in-
J a produtividade um conceito que tem simi-
fluncia na definio do futuro da rea. laridade com o da eficincia, e refere-se rela-
Esses autores denominam de Desafios o entre o resultado obtido e o esforo
Competitivos e Administrao de Recur- despendido. Ou seja: quanto menor o esforo,
sos Humanos. A seguir faremos uma bre- o custo ou a quantidade de recursos dispendidos
ve explicao sobre esses desafios, sem- para alcanar um mesmo resultado, maior a pro-
dutividade. Ou ainda: quanto melhor a qualida-
pre que possvel, relacionando com os de-
de, o volume ou o valor do resultado alcanado
safios apresentados por Ulrich (2003, p.
com o mesmo custo, maior a produtividade.
286), o qual afirma que estes desafios
Fonte: <http://www.efetividade.net/about/>.
para o futuro impeliro a comunidade de Acesso em: 15 ago. 2008.
RH adiante.
217
GLOSSRIO O primeiro desafio considerado tornar-se global. A

*Globalizao globalizao* proporciona oportunidades de negcios internacionais,
tendncia abertu- no entanto a Gesto de Pessoas deve estar pronta para identificar exe-
ra de mercados dos cutivos que trabalharo no exterior; desenhar programas de capacitao
pases para comr- e oportunidade para conhecimento e compreenso das culturas e pr-
cio e para investi- ticas empresariais estrangeiras, alm de ajustar planos salariais justos
mentos internacio-
para todos os membros nos diferentes lugares onde estejam.
nais. Fonte: Elabo-
As implicaes para o futuro so culturais, competitivas e prti-
rado pelos autores.
cas, segundo o autor citado. Ulrich (2003, p. 291) se refere tambm a
este desafio, comentando que o RH global importante e passar a
ser mais importante no futuro [...] em termos de estratgia empresari-
al, prtica do pas e transferncia de conhecimento.
O segundo desafio citado ainda pelos autores Boholander et al.
(2001) refere-se tecnologia. J nos referimos a esse desafio nesta
mesma unidade, alguns pargrafos anteriores. Pensamos que h uma
tendncia orientada qualificao de pessoal para atender s exign-
cias da implantao das novas tecnologias.
Os autores consideram ainda, que h um desafio de grande im-
portncia, que a capacidade de gerenciar as mudanas. Eles afirmam
que a tecnologia e a globalizao so apenas duas foras que impulsi-
onam as mudanas. A Gesto de Pessoas deve estar atenta para agir
proativamente, em vez de apenas reagir diante das exigncias do mun-
do moderno. Para eles, uma mudana reativa ocorre depois que foras
externas afetaram o desempenho, enquanto as proativas so iniciati-
vas da organizao para aproveitar as oportunidades que se apresen-
tam. Ulrich (2003) confirma tal desafio, afirmando que novas capaci-
dades de Gesto de Pessoas devem ser adicionadas s tradicionais,
como trabalho com rapidez; implementao das idias novas;
criatividade para inovao e integrao aos planos estratgicos, metas
do cliente e necessidades dos empregados.
218
Mdulo 6
Figura 32: Entrada para o prdio da Apple em Nova York (EUA). A

empresa foi considerada em 2008 pela Business Week como a organi-
zao mais inovadora do mundo.
Fonte: <http://bp1.blogger.com/_anQnlU5D4sM/Rw4QrtpjpbI/
AAAAAAAABHs/bNFihUsF4EE/s400/apple_store_ny.jpg>. Acesso
em: 15 ago. 2008.
O quarto desafio desenvolver capital humano. Uma

conceituao para o termo Capital Humano aquela que se refere
capacidade, habilidade, experincia e ao conhecimento formal que as
pessoas detm e que agregam valor a uma organizao. O capital hu-
mano no , entretanto, propriedade das empresas. As pessoas no so
patrimoniveis. Na verdade, elas no pertencem ao patrimnio
das organizaes desde, pelo menos, o fim da escravido. Muito me-
nos o capital humano dessas pessoas. O capital humano um ativo
intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que pode ser utili-
zado pela empresa para criar valor (CRIE, 2008). Os administradores
de pessoas tm papel importante na construo de uma organizao
que compreenda o valor do conhecimento.
Outro desafio que a rea de Gesto de Pessoas deve observar,
segundo os autores que estamos estudando (BOHLANDER et al.,
2001), a reao ao mercado. Isso significa produtos e servios com
qualidade, j que h padres cada vez mais rgidos a serem cumpri-
dos. Com relao Gesto de Pessoas, as implicaes so diretas,
219
pois os empregados necessitam estar motivados e educados para as

mudanas culturais, j que os empregados so a chave e os principais
responsveis pela garantia da qualidade dos produtos e servios ofere-
cidos pela organizao.
GLOSSRIO
O ltimo desafio comentado por esses autores (BOHLANDER
*Downsizing uma
tcnica aplicada das et al., 2001) o controle dos custos. Ora, este, em nossa opinio um
abordagens con- dos maiores desafios, porque atinge o mago da Gesto de Pessoas,
temporneas da Ad- pois as empresas, para ter competitividade, necessitam cortar custos.
ministrao voltada Sabemos que controlar custos na rea de Gesto de Pessoas, sempre
a eliminar a buro- foi sinal de cortes de pessoal.
cracia corporativa H vrias maneiras de fazer esse controle, todas em reas vitais
desnecessria e
para a rea, pois os custos da mo-de-obra so, geralmente, os maio-
focada no centro da
res de qualquer organizao, principalmente se a empresa for de pres-
pirmide hierrqui-
ca. Fonte: Adaptado tao de servios, em que o conhecimento fundamental, e os custos
de Lacombe (2004). so maiores ainda. As formas mais utilizadas so mesmo o corte de pes-
*Terceirizao soal, tambm chamado internacionalmente downsizing*, a terceirizao*,
contratao de ou- e campanhas de aumento da produtividade entre outras.
tras empresas para
realizar funes an- Auto-Avaliao
teriormente execu-
tadas por emprega-
dos da empresa. Aps a leitura dos desafios que o futuro reserva para a Gesto de
Fonte: Elaborado Pessoas, gostaramos que voc refletisse um pouco e respondesse
pelos autores. indagao: As presses para controlar os custos na Gesto de Pes-
soas so sempre polmicas nessa rea. Voc teria uma explicao
para isso?
220
Mdulo 6
Gesto por Competncias
Os desafios que a rea de Gesto de Para saber mais

Pessoas enfrentar determinaro o cami- *Gramigna (2007, p. 2) informa o significado
da palavra Competncia, comentando que des-
nho que ela tomar para ter sucesso no
de o Sculo XV o termo esteve atrelado rivali-
futuro. As pessoas so elementos impor-
dade.
tantes nesse processo, pois esse sucesso
Na atualidade, as definies so variadas, po-
para as empresas e para as instituies glo- rm, h alguns pontos convergentes.
bais depende do conhecimento, das habili- Levy Leboyer (1977) considera competncia os
dades e das atitudes das pessoas. Essas ca- repertrios de comportamentos que algumas
ractersticas, quando trabalhadas nas orga- pessoas ou organizaes dominam melhor que
nizaes, so chamadas Competncias. outras, o que as torna eficazes e competitivas
em determinadas situaes.
A gesto por competncias no
Para Gilbert e Parlier (1991), o conjunto de
uma novidade nas organizaes nem ser
conhecimentos, capacidade de ao e
uma ferramenta que est sendo aguardada
compotamento0s estruturados, colocados em
para utilizao no futuro, como tendncia disponibilidade de um objetivo ou meta, na bus-
de Gesto de Pessoas. Ela j est em ple- ca de resultados.
no uso nas organizaes, como uma ino- Varlene Marback (1998) define competncias
vao organizacional considerada um como um conjunto de elementos que esto em
conjunto de ferramentas que forma uma interao dinmica e fazem o diferencial de uma
empresa ou pessoa. So os saberes (conhecimen-
metodologia de apoio Gesto de Pesso-
tos), o saber-fazer (habilidades), os comporta-
as, com amplas possibilidades de continu-
mentos (atitudes) e as faculdades cognitivas (qua-
ar apoiando a rea no seu futuro.
lidades pessoais).
Gramigna (2007) esclarece sobre a O ponto comum entre as diversas definies o
gesto por competncias, afirmando que, reconhecimento das contribuies das pessoas
como se trata de uma ferramenta dispo- diferenciando os resultados empresariais.
sio da rea de Gesto de Pessoas que
agrega valor a um processo j existente, tornando-o melhor, ela pode
ser considerada uma inovao. Provavelmente, uma inovao que
poder contribuir muito para o desenvolvimento da rea de Gesto de
Pessoas. inovadora, principalmente porque incentiva o envolvimento
da direo e dos gestores na gesto do capital humano da organiza-
o, viabilizando decises compartilhadas.
221
Adotando a gesto por competncias para a ao gerencial das

pessoas, a rea tem alcanado uma grande visibilidade, segundo a au-
tora referida, pois ela quem d apoio, orientao, suporte e
assessoramento s demais reas das organizaes. Isso ocorreu por-
que os profissionais da rea agora esto sendo proativos em vez de
reativos, antecipando-se s solues.
Bem, este foi o ponto final da viagem proposta. No entan-

to, outras viagens vo ocorrer em nossas vidas. Outros
condutores levaro voc por outros caminhos que j esto
traados. Nesta ltima parada vimos como est a rea de
Gesto de Pessoas e quais so as tendncias que se apre-
sentam para os prximos dias. Desejamos que voc tenha
aproveitado bastante e que encontre um lugar bem especi-
al no mundo da Gesto de Pessoas! Antes de nossa parti-
da, fique com nossa j conhecida Seo Atividades de
aprendizagem, como companhia enquanto convocam voc
para outra viagem ao mundo do conhecimento da adminis-
trao!
222
Mdulo 6
Tendo estudado as tendncias da rea de Gesto de Pessoas nas

organizaes, apresentamos agora um pequeno caso para que voc
reflita e responda com base no que aprendeu (adaptado de DAFT,
2005).
Estamos no ano de 2018. Na sua empresa, o planejamento central
deu espao para a tomada de deciso da linha de frente e a buro-
cracia deu espao para o trabalho em equipe. Os operrios do
cho de fbrica usam computadores e robs. H uma falta de mo-
de-obra para muitas vagas de emprego, e os poucos candidatos
que aparecem no tm as habilidades para trabalhar em equipes,
tomar decises ou usar a tecnologia sofisticada.
Como vice-presidente dos recursos humanos desde 2008, o que

voc deveria ter feito para se preparar para esse problema?
Para atender essa atividade, voc necessita rever o que foi discutido
nesta Unidade e fazer uma sntese do conhecimento obtido. Apro-
veite o espao para escrever o que voc pensa.
223
224
Mdulo 6
Palavra Final
E agora, gestor de pessoas? Como est se sentindo com seu sa-

ber inicial ampliado? Acreditamos que esteja disposto a coloc-lo em
prtica em alguma estao organizacional, se que ainda no est
em alguma. Mas lembre-se: o caminho no pra por aqui, a constru-
o continua, pois como voc sabe, a nica certeza que se tem hoje
em dia a de que tudo muda.
Como foram as construes? E as snteses? E as conversas e
controvrsias com voc mesmo, conosco e com o contedo?
Esperamos que, neste conjunto, uma coisa fique bem firme: como
pessoa, voc sabe que em seu comportamento, em suas contribuies,
nada age ou reage isoladamente, pois voc um misto de sentimentos,
de emoes, de saberes, de histria de vida, e de reaes ao seu meio-
ambiente. Pois bem: no se esquea de que nas organizaes e, por
extenso na gesto de pessoas, acontece a mesma coisa. Toda a hist-
ria, os problemas, processos, conflitos, histrias pessoais, tendncias
entrelaam-se num todo complexo. Edgar Morin, um dos maiores fil-
sofos da atualidade, chama a ateno para o significado da palavra:
em sua origem etimolgica, complexo significa tecido junto. isto: a
gesto de pessoas, as pessoas, as organizaes e seu ambiente so te-
cidos juntos, em rede, e no podem ser objeto de decises isoladas,
nem de estudos por partes, sem ligaes.
Por este motivo, falamos tanto em estratgia, em futuro, em rela-
o de ir e vir.
E desejamos a voc muito sucesso nessas suas idas e vindas da
aprendizagem e do trabalho, da sua estratgia de gesto e de vida.
At qualquer dia.
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ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica.

So Paulo: Atlas, 2001.
234
Mdulo 6
Nascido em Parelhas-RN, graduado em Ad-

ministrao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte (1976), especialista em Ges-
to Universitria pelo CRUB/Universit du
Qubc (1993), mestre em Administrao pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(1981) e doutor em Administrao de Empre-
sas pela Escola de Administrao de Empresas
de So Paulo FGV em 1995. Entre 2002 e
2003 atuou como Professor Convidado na Universidade de Barcelona
na Espanha, oportunidade em que realizou seu estgio ps-doutoral
na rea de Psicologia Organizacional. Atualmente Professor Associ-
ado da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, nos cursos de
Graduao, Especializao, Mestrado e Doutorado em Administrao.
Publicou oito artigos em peridicos especializados, quatro captulos
de livros e 33 trabalhos em anais de eventos. Orientou 23 dissertaes
de mestrado. Foi Pr-Reitor de Administrao da UFRN entre 1991 e
1995 e coordenou o Programa de Ps-Graduao em Administrao
da UFRN entre 2003 e 2005. reas de interesse de estudos e pesqui-
sa: Gesto de Pessoas, Qualidade de Vida no Trabalho, Comporta-
mento Organizacional, Motivao e Cultura Organizacional.
235
Maria da Penha Machado de

Medeiros
Nascida em Fortaleza-Ce, graduada em

Administrao pela Universidade Fede-
ral do Rio Grande do Norte (1978), es-
pecialista em Avaliao Educacional Pela
UNESCO/UnB (1999), mestre em Ad-
ministrao pela Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (1984). Atualmente professora ad-
junta na Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Leci-
ona as disciplinas de graduao: Gesto de Pessoas, Desen-
volvimento Gerencial e Interpessoal, Treinamento e Desen-
volvimento, Gesto da Criatividade e Inovao. Leciona as
disciplinas de ps-graduao: Metodologia da Pesquisa,
Metodologia do Trabalho Cientfico, Metodologia do Ensino
Superior, Competncia Interpessoal, Autogesto do Empre-
endedor, Gesto de Competncias e Comprometimento, Ges-
to da Inovao.
236

Gestão de Pessoas 2008 (Livro Digital) - José Arimatés de Oliveira e Maria Da Penha Machado de Medeiros

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GestodedePessoas

Jos Arimats de Oliveira

SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA

DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA DPEAD

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL

COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC

UNIDADE 1 A Gesto de Pessoas e a Teoria Administrativa

A gesto de pessoas no contexto da teoria administrativa...............................12

UNIDADE 2 Gesto de Pessoas e suas Atuais Implicaes

UNIDADE 3 Processos de Gesto de Pessoas como um Modelo

A Estratgia da Organizao e os Processos de Gesto de Pessoas..............68

UNIDADE 4 Processos de Treinamento e Desenvolvimento e

Processos de aprendizagem, treinamento e desenvolvimento.......................100

Sistemas de informaes em gesto de pessoas............................................128

UNIDADE 6 Gesto de Conflitos nas Organizaes

Compreenso dos Conflitos.....................................................153

UNIDADE 7 O Profissional de Gesto de Pessoas e seu Ambiente

Profissional de gesto de pessoas: primeiras funes............................180

UNIDADE 8 Tendncias da Gesto de Pessoas

H futuro na gesto de pessoas?.......................................................207

ateno, esta no uma viagem qualquer. um caminho que vai sen-

Professores Jos Arimats de Oliveira e Maria da Penha Machado

Nesta Unidade voc aprender a situar a Gesto de Pessoas no contexto

da teoria administrativa e das organizaes, compreendendo as muitas

Ol Estudante. Seja bem-vindo!

A Gesto de Pessoas no Contexto

Primeira Parada: os Primrdios

Voc sabe que os estudos de Administrao tiveram incio com

Lembrete: Lembra que voc estudou as teorias da Admi-

Surgindo num contexto de exploso da sociedade industrial, em

Figura 1: Frederick W. Taylor (1856-1915).

Tonelli, Lacombe e Caldas (2002) afirmam que a organizao

Segunda Parada: a Escola de Relaes Humanas

claro que voc se recorda da famosa experincia de

influncias da iluminao na produtividade, ndices de aci-

Figura 2: Elton Mayo (1890-1949) at Executive Weekend Conference,

Nesse ambiente, as indstrias cresciam, mas crescia tambm o

Figura 3: Manifestao trabalhista durante o Estado Novo. Rio de

H ainda uma grande discusso sobre a morte real do taylorismo-

Brasil? Que ligao voc faz entre tal debate e os departamentos de

Prosseguindo em nossa viagem, vamos descobrir fatos, idi-

Terceira Parada: Relaes Industriais

Como voc viu na parada anterior de nossa viagem, as indstri-

Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passa-

O que voc acha que aconteceu com o setor responsvel pelas

Pessoas: o treinamento e o desenvolvimento, a avaliao de desempe-

Figura 4: Regio do ABC Paulista.

GLOSSRIO Saiba mais...

Imagine as mudanas que a utilizao desses conceitos trouxe para

Esse perodo caracterizou-se mundialmente pela expanso das

de integrao entre os objetivos do negcio e as expectativas dos em-

Cada autor d uma denominao diferente a esta parada que

conjunto de decises fixadas em um plano, ou emergentes do

Voc pode notar que nesta definio Motta no restringe a prti-

Mas, voltando nossa parada e seu ambiente organizacional,

gica de RH s no discurso, em oposio a prticas antigas de Departa-

Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas

Marcos Outros pases Brasil

- Explode a - Organizao - Economia agrcola - Departamento de

- Advento do - Departamento de - Economia - Departamento de

- Crescimento - Departamento de - Plos industriais: - Dois departamen-

Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no contexto da teoria administrativa.

Ambientes Organizacionais e Gesto de Pessoas