ACTIVIDAD N 11.

ACTIVIDAD DE INVESTIGACION FORMATIVA

GERENCIA EMPRESARIAL

ESTILOS DE LIDERAZGO, SU PROCESO Y COMUNICACIN

EMPRESARIAL

Chiavenato define el liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en

determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos,
mediante el proceso de la comunicacin humana (2001: 314 - 315). Aade que
es un fenmeno social, cuya influencia ocurre en grupos de trabajo, en los que
opera como fuerza psicolgica que incluye conceptos como poder y autoridad
(2001: 315). Por su parte, Andersen expone que la mayora de las definiciones
de liderazgo incluyen dos o tres elementos del alcance de metas, grupos u
organizaciones, estructura y relaciones interpersonales (2006: 1079), para
explicar que no hay lder si no hay grupo, sea ste organizado o no.

De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso

de persuasin o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de
liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el lder o
compartidos por el lder y sus seguidores". Si aceptamos esa definicin,
entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.

Los estilos de liderazgo abarcan desde cmo se relacionan los lderes con otros
dentro y fuera de la organizacin, cmo se ven a s mismos y su posicin, y - en
gran medida si son o no exitosos como lderes. Si una tarea necesita ser
realizada, cmo puede un lder particular definir una solucin? Si surge una
emergencia, cmo puede un lder manejarla? Si la organizacin necesita el
apoyo de la comunidad, cmo un lder puede movilizarlo? Todos estos
dependen del estilo de liderazgo.

1. Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos
tienen todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo
que est haciendo. Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele
consistir en hacer lo que el lder dice.

Un lder autocrtico a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la

intimidacin, las amenazas, la recompensa y el castigo o la posicin. A pesar de
que puede o no tener una visin clara y de que puede estar o no estar llevando
a la organizacin en la direccin correcta, no le importa si alguien est de
acuerdo o no con lo que l est haciendo.

El liderazgo autocrtico permite una rpida toma de decisiones y elimina las

discusiones sobre cmo y por qu se hacen las cosas. Por otro lado, esto al
mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes
ideas de distintas personas, y puede provocar tratar mal a las personas o como
si no importaran. Si, como suele ser cierto, el lder se ocupa de su propio poder
y estatus, estar a la defensiva y movindose para aplastar cualquier oposicin
a l o sus ideas y decisiones. La innovacin o el uso de otras ideas slo son
admisibles si son parte del plan del lder.

Efectos en la organizacin. Los lderes autocrticos suelen sembrar miedo y

desconfianza en su camino. Otros en la organizacin tienden a copiar la
proteccin del lder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los
dems. A menudo, las organizaciones dirigidas de manera autocrtica no son
particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena
de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La
comunicacin tiende a fluir en una sola direccin hacia arriba de lo cual puede
resultar que el rumor se convierta en la forma estndar de la difusin de noticias
en la organizacin.

En el mejor caso (y hay lderes autocrticos decentes - vase el recuadro abajo),

el liderazgo autocrtico provee un ambiente de trabajo estable y seguro y un
liderazgo eficaz y con poder de decisin. Con demasiada frecuencia, por otro
lado, este estilo puede sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo
individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y jerrquico
en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen
rdenes sin cuestionarlas.

2. Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est

preocupado principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde
va la organizacin no es problema siempre y cuando llegue en buena condicin.
Podra prestar atencin a las relaciones con el personal y entre ellos, pero slo
para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la
naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus preocupaciones principales
podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas y la infraestructura
de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias
vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est haciendo lo que
supone que debe hacer).

Si es eficiente, un lder administrativo estar generalmente enterado de lo que

est sucediendo en la organizacin. Dependiendo del tamao de la organizacin
y su nivel de gestin, tendr el control del presupuesto, conocer las polticas y
los procedimientos manuales con exactitud, estar consciente de quin est
haciendo su trabajo de manera eficiente y quin no y har frente a los problemas
de manera rpida y firme cuando surjan. Lo que no har es guiar a la
organizacin. La visin no es su asunto; el mantenimiento de la organizacin lo
es.

Efectos en la organizacin. En general, una organizacin bien administrada,

independientemente de su estilo de liderazgo, es un lugar bastante agradable
para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigedad o si se
les va a pagar. Mientras la supervisin sea relativamente cordial - no se les grita
a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos
mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores,
tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y entre el personal, porque
stas hacen que la organizacin funcione mejor.
Por otro lado, la buena administracin sin una visin clara crea una organizacin
sin un sentido de propsito. La organizacin puede simplemente actuar para
apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener
las cosas funcionando sin dificultades. Esta actitud no fomenta la pasin en el
personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que s cambian) de la
poblacin o la comunidad en cuestin. La organizacin podra hacer lo que hace
de manera eficiente y adecuadamente... pero quiz lo que hace no es lo que
debera estar haciendo, y esto probablemente no ser analizado en un futuro
cercano.

3. Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su

gente. Ve los puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en
vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de
que solicita, valora y toma en cuenta otras opiniones, considera que la
responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. l acepta
que tener la autoridad tambin significa que es en l donde deja de rebotar la
pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa cooperativa, sabe que
en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus
decisiones solo.

El liderazgo democrtico invita la participacin del personal y otros, no slo en la

toma de decisiones, sino en la configuracin de la visin de la organizacin. Se
les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cmo se deben hacer las
cosas y hacia dnde debe ir la organizacin. Al compilar las ideas de todos, el
liderazgo democrtico enriquece las posibilidades de la organizacin. Sin
embargo, aun as deja la decisin final sobre qu hacer con esas ideas en manos
de una sola persona.

Efectos en la organizacin. El liderazgo democrtico, con su nfasis en la

igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la
organizacin (en organizaciones ms jerrquicas, es poco probable que el
personal de oficina y el personal administrativo socialicen; en una organizacin
liderada democrticamente, dicha socializacin ocurre a menudo). Adems,
ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e
incluso ms, si esas opiniones son incorporadas a una decisin o poltica final.
Lo que el liderazgo democrtico no necesariamente hace - a pesar de que puede
- es establecer el sentido de propiedad del personal por la organizacin y sus
objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas
son utilizadas o incorporadas en el funcionamiento de la organizacin. Si no
existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo general, el
sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrtico
podra tener algunos de los inconvenientes del liderazgo autocrtico - una falta
de aprobacin - sin las ventajas de la rpida y clara toma de decisiones que
resulta de la eliminacin de la consulta.

4. Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de

la organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el
sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar
un debate, identificar problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un
seguimiento de la organizacin en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se
toman a travs de un proceso de discusin en colaboracin y en algunos casos,
por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder colaborador intenta fomentar
la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.

Un lder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para
ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboracin, para potenciar al
grupo ya sea al personal y otras personas involucradas en una organizacin,
o las personas y organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y
controlar la visin y el funcionamiento de la organizacin. Debe confiar en que,
si la gente tiene toda la informacin relevante, tomar buenas decisiones...
Adems, debe asegurarse de que las personas disponen de esa informacin, y
proporciona el tipo de facilitacin que asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organizacin. El liderazgo en colaboracin es el que en mayor
grado garantiza que los miembros de la organizacin crean en la visin y
decisiones de la organizacin, ya que estn directamente involucrados en su
creacin. sta se parece ms a la meta del liderazgo de servicio, explorado en
la seccin anterior y tambin se aproxima ms a lo que reflejan los conceptos de
igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofa y la misin de tantas
organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la
desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los
administradores.

Los lderes en colaboracin, en general, tambin fomentan las buenas relaciones

entre el personal, generando ms la comunicacin y el enriquecimiento mutuo
en su trabajo, y conduciendo a formas ms eficaces de lograr los objetivos de la
organizacin.

Como punto negativo, la administracin puede ser descuidada en favor de la

construccin de una organizacin en colaboracin. Ms especficamente, la
toma de decisiones en colaboracin puede ser insoportable. Dependiendo del
grupo, las ideas pueden discutirse hasta el fastidio, y los pequeos desacuerdos
en mbitos insignificantes de la poltica pueden tardar horas en resolverse.

Otra forma de ver el estilo de liderazgo

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta
dos estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.

Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base

a las transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las
relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas,
castigos, reciprocidad, intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras
"transacciones" son las bases del liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero
esta organizacin pagndole y dicindole a Ud. qu se necesita hacer; Ud.
responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente y adecuada, y la
organizacin prosperar.

Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un

verdadero lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y
necesidades de los seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a
los seguidores a alcanzar esa visin. Un lder transaccional piensa en la mejora
o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organizacin que llega
a ms personas, una empresa que gana ms dinero. Un lder transformacional
piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en pequea escala.

Los mecanismos de comunicacin

La informacin se transfiere dentro de la empresa a travs de unos mecanismos
de comunicacin: interlocutores, tipos de comunicacin, los canales de
comunicacin, la interaccin entre los canales de comunicacin, los individuos y
los grupos y las mismas redes de comunicacin empleadas: 1. En cuanto a los
interlocutores, son muchos y variados dentro de la organizacin. Ocupan un
lugar en la jerarqua de la organizacin y, en funcin de ello, reciben diferentes
informaciones y desarrollan sus propias estrategias de poder dentro y fuera de
la empresa. 2. En relacin a los tipos de comunicacin, las comunicaciones son
laterales y/o recprocas. La comunicacin lateral implica el sentido nico en la
direccin de la informacin, y la recproca involucra a ambas partes mediante un
feed-back. La ventaja de esta ltima estriba en una mayor exactitud y precisin,
es decir, cuanto ms recproco es el clima de la comunicacin, menor riesgo
corre el contenido de los mensajes de ser alterado y tanto ms abundante es la
informacin. Eso s, presenta los inconvenientes de ser ms lenta, la
desproteccin del emisor... 3. Existen limitaciones para la comunicacin total
dentro de la empresa debido a los soportes utilizados (fax, telfono... ), los
conocimientos y operatividad de los empleados y de las decisiones de los
directivos, que impiden que toda la informacin sea transmitida. Por tanto, hay
que estudiar las redes formales e informales de la organizacin para comprender
sus interacciones. 4. El uso de los canales de comunicacin por los empleados
da lugar a dos procesos que Elliot Jaques ("Intervention et changment dans
lentreprise", 1977) define: el proceso de segregacin en el que se crean barreras
a fin de que la comunicacin o el usuario lleguen al lugar adecuado de destino
sin crear confusin en el resto de la organizacin; y el proceso de segmentacin
inadaptada protegiendo a los individuos y a los grupos frente a la confrontacin.
5. Los tipos de redes pueden ser centralizadas o circulares. Las comunicaciones
pueden tener unos contenidos muy variados: contenidos centrados en las tareas,
en las necesidades psicolgicas de los individuos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Andersen, J. (2006). Leadership, personality and effectiveness. The Journal of
Socio-Economics, 1078-1091.
Chiavenato, A. (2001). Administracin: Procesos administrativos (3 Edicin).
Bogot: McGraw Hill.