INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA

DOCENTE: LIC. LUIS MANUEL SILICEO VERONICA

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

INTEGRANTES:

ROSA IVETH PEREZ LOPEZ

LUCERO GONZALEZ GARCIA

CALOS MARTINEZ LOPEZ

MARICENA TINOCO LANDA

GRUPO: 609B

GESTIN EMPRESARIAL.
5.1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

Relacin: conexin que hay entre dos o ms cosas.

Formulacin: Expresin oral o escrita de una cosa, generalmente con claridad y

exactitud.

Implementar: La palabra implementar permite expresar la accin de poner en

prctica, medidas y mtodos, entre otros, para concretar alguna actividad, plan, o
misin, en otras alternativas.

Estrategia: una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un

contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos,

y elegir dela organizacin entre estrategias alternativas. A veces la formulacin de
la estrategia se llama" planeamiento estratgico.

Implementacin de la Estrategia

La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia

estratgica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva
estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia bsica, las
actividades de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales, ideando
polticas, y recursos asignados. La implementacin de la estrategia tambin incluye
la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura
de organizacin; presupuestos que se convierten y sistemas de motivacin

Para comprender mejor este esquema es necesario recorrerlo de arriba hacia abajo
y conforme se va avanzando en el tiempo, dividirlo en dos partes: la primera parte
corresponde a la formulacin y la segunda a la implementacin (una vez ms una
separacin acadmica o de pizarrn para entender mejor la realidad).

La formulacin implica, evidentemente, dos actividades prudenciales: el diagnstico

y el proyecto. La primera supone definir en dnde estoy y para lo cual es necesario
conocer mis capacidades o fuerzas y mis debilidades o limitaciones, y despus ser
necesario identificar oportunidades que sean viables y tambin las amenazas
inminentes. En la segunda se decide hacia dnde se dirigir la organizacin, cmo
llegar y qu capacidades y recursos requerir para definir la estrategia con sus tres
componentes.

Todo lo planteado hasta aqu obedece al mbito de las ideas, es decir, aunque el
diagnstico lo hacemos basndonos en la realidad (y es muy importante verla tal
como es y nunca como quisiramos que fuera), al definir la estrategia todava no
hemos entrado a sta, no la hemos modificado, estamos en un terreno terico
porque nuestra estrategia todava no existe, es slo una idea (tenemos el plano de
cmo ser el edificio, pero an no est construido).

Aqu podemos aprovechar para hacer una posible definicin de estrategia: La

estrategia es el modo en que la organizacin se acopla al entorno. De hecho, la
estrategia se acomoda en la interseccin de dos conjuntos, la organizacin y su
entorno.

Una vez que ya se tiene la estrategia, se debe entrar en la accin para

implementarla. En ese preciso momento es cuando se transita de la teora (una
estrategia deseada) a la prctica (una estrategia implementada); cruzamos,
metafricamente hablando, la lnea que separa la teora de la realidad (lo opuesto
a la realidad es la inexistencia, lo opuesto a la teora es la prctica).

Y ahora s, a ejecutar, a mandar (y, como afirmaba el Dr. Carlos Llano, a mandar a
esa persona tan renuente a obedecer: nosotros mismos). En este preciso momento
ya estamos modificando la realidad. La clave de una buena implementacin son:
actitud realista, simplicidad y claridad. Ms adelante, al dar seguimiento
aseguraremos el logro del objetivo.

Cuando nuestra idea, expresada en la estrategia, haya sido realizada, se volver

una idea prctica, es decir, que fue llevada a cabo, que fue probada. Y aqu
podemos nuevamente citar al Dr. Carlos Llano En la idea prctica concurren el
entendimiento y la voluntad, sin el primero la idea carece de contenido; sin la
segunda, es imposible que se realice.

Del mismo modo, la Dra. Mier y Tern escribi una interesante y clara resea a
propsito del libro del Dr. Carlos Llano: Para que la idea prctica sea efectiva-real
es necesario que concurran entendimiento y voluntad. De este modo, las dicotomas
entre intelecto y voluntad son superadas ya que el entendimiento dota de contenido
a la idea y la voluntad permite su realizacin Llano considera que la idea prctica
tiene una dimensin creativa en tanto que el hombre es capaz de comunicar algo
que era puramente pensado.

Concluimos con la esperanza de que estas ltimas ideas, en las cuales, otra vez,
reencontramos entendimiento (inteligencia) y voluntad, ms el esquema propuesto
nos permitan reflexionar y entender mejor el papel o el rol de la inteligencia y la
voluntad en la accin de dirigir.

En qu consiste la estrategia de una compaa?

 Cmo responder al mercado.
Cmo superar a la competencia.
Cmo satisfacer a los clientes.
Cmo lograr el crecimiento.

La estrategia de una compaa es dinmica, se forma parte por parte, y

despus se forma a medida que se visualiza la ruta para el mejoramiento.

Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia

Implica una evolucin de lo que necesitara para que la estrategia de

resultado y as llegar en el momento oportuno al desempeo
programado.

Aspectos principales:
Crear una organizacin capaz de llevar a cabo con existo la
estrategia
Desarrollar presupuestos que guen los recursos.
Establecer polticas y procedimientos de operacin.
Motivas a las personas para alcanzar los objetivos planeados.

Formulacin de una estrategia: las estrategias nunca

consideran todas las alternativas variables que podran
beneficiar a la empresa porque existen una cantidad infinita de
acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para
ponerlas en prctica.

Implantacin de una estrategia:

1. Definir el marco estratgico del proyecto.

2. Monitorizar el estado y avance del proyecto.
3. Dar las directrices a los posteriores equipos de procesos
4. Aprobar los procesos y procedimiento as como
indicadores definidos.
Comparacin de formulacin e implementacin.

Implica convertir el Implica, en gran

plan estratgico en medida, tomar
acciones y despus en decisiones subjetivas
resultados con base en
informacin objetiva

El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide

qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el xito de la empresa.

5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia

Qu es la implementacin de estrategias?

En palabras simples podemos decir que es el proceso que pone planes y estrategias
en accin para poder alcanzar objetivos.

Una vez que la empresa ha diseado su plan estratgico, slo queda un ltimo paso:
Su puesta en marcha, implementacin y ejecucin.

Sin embargo, esta tarea es la parte ms complicada de la administracin

estratgica, adems de demandar ms tiempo y recursos.
Mientras el diseo de la estrategia depende principalmente de la visin y de
caractersticas del mercado; la ejecucin depende de realizar una buena direccin
de personal y administracin empresarial.

La ejecucin es una tarea dinmica, liderada por la alta gerencia, que contempla
dirigir el cambio organizacional, motivar al personal, lograr mejoras continuas,
fomentar cultura corporativa y cumplir o superar los objetivos de desempeo.

La ejecucin convierte al plan estratgico en acciones y buenos resultados; una

buena ejecucin iguala o supera lo planificado, una mala ejecucin no logra los
resultados esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede deberse
tambin a una estrategia inadecuada o ambos motivos (ejecucin y estrategias
equivocadas)

La ejecucin de la estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran

cantidad de actividades que involucra, las diversas formas de proceder, la
resistencia al cambio, coordinacin de muchos grupos de trabajo, diferentes formas
de interpretacin etc.

La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La

implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en
varios puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las estrategias
se pueden contrastar de esta manera
Actividades para la implementacin de estrategias

Alterar territorios de ventas

Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
Transferir a los gerentes de una divisin a otra.

LA NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION:

1.Afectan a la direccin a largo plazo de una organizacin

2. Intentan alcanzar ventaja sobre la competencia para la empresa
3. Conciernen al alcance de las actividades de la empresa: seleccionan los
negocios en los que participa o va a participar la empresa
4. Ajustan las actividades de la empresa al entorno en que opera
5. Moldean los recursos, capacidades y competencias de la empresa para
crear oportunidades o capitalizarlas
6. Pueden exigir importantes cambios en cuanto a los recursos dela
organizacin
7. Tienden a afectar a las decisiones operativas de la empresa
8. Se ven afectadas por los valores y las expectativas de aquellos que
detentan el poder en la organizacin y su entorno

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organizacin. La participacin activa en el
establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptacin y el compromiso.
 Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la estrategia
porque:

1. Representan las bases para la asignacin de los recursos.

2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los

objetivos a largo plazo.

4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos
anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y
sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o
rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.

El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y

canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la
organizacin.
Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las
actividades de los grupos de inters.
Sirven como pautas del desempeo y como fuente importante de motivacin
e identificacin de los empleados.
Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo.
Ofrecen una base para el diseo organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para
el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos.
En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en
trminos de rentabilidad, crecimiento y participacin de mercado por
segmentos de negocio, reas geogrficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser
flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
 c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a
la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es
decir no deben contradecirse.

f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.

h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa

(administracin por objetivos).

POLTICAS DE DISTRIBUCIN

La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde

el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al
consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el
momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribucin: Se llama circuito de distribucin al camino que recorre

un producto o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o
corto, segn el nmero de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:

- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los

detallistas

- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del consumidor final.

Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin. Durante mucho tiempo

los canales de distribucin fueron muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin
embargo, desde hace unos aos, se observa una fuerte evolucin y aparecen
nuevas formas de canales ampliando la distribucin.

Podemos distinguir tres formas de canales de distribucin:

1. El comercio independiente (detallistas)

2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)

3. El comercio integrado (comercio con sucursales).

La poltica de distribucin

La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los canales de

distribucin ms indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta poltica:

- El consumidor

- Las caractersticas del producto

- La concurrencia

- Los canales de distribucin existentes

- La importancia de la empresa

5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA

La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta relacion hace que la

estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la
empresa.

Una vez establecida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas

actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras.

La naturaleza general de la relacin entre estrategia y estructura significa que los

cambios aplicados a la estrategia de la organizacin imponen la necesidad de
cambiar la forma en que esta desempea su trabajo.

Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a

sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere
que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementacin de las estrategias elegidas.

La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revs

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que

existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles, autoridad y
procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en
efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil, sobre todo si se considera
la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin causa-efecto en los
dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa global.

El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos

directivos reconocen la actual estructura de la organizacin ya no proporciona la
coordinacin y la direccin que se necesitan para que la empresa tenga xito al
implementar sus estrategias.

5.7 DESARROLLO DE PLANES PROGRAMAS PROCEDIMIENTOS Y

PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

El objetivo de la gestin estratgica Gestin estratgica debe ser dinmica.

Estrategia es emergente, planificada e interactiva. Se compone de acciones as
como las reacciones. Para la aplicacin exitosa de polticas estratgicas, la
organizacin debe seguir las reglas y los planes. Las estrategias deben planificarse
por los directivos y los empleados de la organizacin. Es necesario analizar las
estrategias tanto internas como externas para formular una mejor gestin
estratgica. Debe centrarse en las circunstancias ambientales, recursos y el objetivo
de la organizacin. Gestin estratgica especifica los planes para llegar a la meta.
Una adecuada gestin estratgica es la esencia de cualquier organizacin. Esto no
es en absoluto una tarea pero habilidades que son muy importantes. Una gestin
estratgica es la fusin de la formulacin y aplicacin de las estrategias. Es una fase
muy importante cuando se formulan las estrategias de la organizacin por los
empleados y los directivos de la organizacin.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIAS
La planificacin estratgica es una clave importante para resolver las tareas
estratgicas. Este es un procedimiento de desarrollar, mantener y controlar el
equilibrio estratgico entre los objetivos de la organizacin y recursos en un entorno
de mercado. La planificacin estratgica es el conjunto de las actividades que se
han orientado hacia el xito y el crecimiento de las organizaciones. La gestin
estratgica generalmente se refiere al arte de la empresa planificacin de ms alto
nivel posible de implementado por la empresa lder y lderes, as como se han
centrado para construir la base slida de la empresa. La planificacin estratgica es
que diez pas procedimiento que comienza con los objetivos claramente
establecidos, que se alinean con los objetivos y metas de la organizacin. Mundo
en 2012 En el momento de buen cambio global y una mayor volatilidad, importancia
de la gestin estratgica general reside en una capacidad de revalidando las metas
corporativas y actualiza la estrategia resultante. Por lo tanto, rara vez en los tiempos
modernos ha sido tan esenciales como es ahora. Nos parecen permanecer en el
tiempo cuando las placas tectnicas del comercio global estn cambiando. India y
China podran ser muy rpidos en la posicin de dominio desafiante del oeste. Rusia
en el recin reelegido Presidente, Putin, podra empezar a tomar la postura agresiva
hacia Amrica y Europa.

IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIAS

Brasil se est expandiendo rpidamente y podra representar la principal influencia

de Amrica Latina en la poltica occidental. Por otro lado, India y China podran en
varios mtodos de sucumbir a la agitacin poltica y Rusia puede ser golpeada por
los menores costos de aceite y Brasil podra ir ex-crecimiento

5.8.- Modelos de despliegue.

MODELOS DE DESPLIEGUE
Catch Ball El catch ball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines,
tiempos y recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de
confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el
smbolo de una pelota de bisbol. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo
en la porcin izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores
jerrquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue
que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector
derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores luego del proceso
de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus
hoshin y su parte del plan.
A este proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los japoneses lo
denominaron atrapar la bola (en ingls catch ball), e incluye lo siguiente:
Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como propsito estratgico
de la organizacin e identificacin y designacin de otras reas para atencin de la
organizacin efectuadas por los directivos de varios niveles.
Esta prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en objetivos
individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos
objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los
objetivos finales son el estado ltimo que se espera obtener, en el caso de defectos,
por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos
en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos maneras de generar
objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la
alta administracin y son comunicados a la empresa de forma descendente; la
segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son
respetados por la alta administracin.

HoshinPlanning

El modelo de HoshinPlanning tambin es conocido como Administracin por

Polticas o Planeacin Hoshin.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una
direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.
Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el
personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar
rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda
empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo
entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
Objetivos del HoshinKanri
Los principales objetivos de Hoshin son:
 Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando
medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad
y convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos
clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de
entorno.
Beneficios:
* Establece las metas y objetivos a medio plazo.
* Identifica las reas de mejora y se centra en ellas.
* Facilita un mapade cmo conseguir los objetivos.
* Permite la medicin del progreso.
*Facilita la comunicacin vertical y horizontal.
* Fomenta la Mejora Continua.
* Incrementa el compromiso de todos

Nemawashi
Es una palabra muy afn a la cultura japonesa. Significa literalmente cavar
alrededor de la raz de un rbol antes de trasplantarlo y, por extensin, se emplea
para denotar el trabajo de base necesario para lograr un objetivo.
En las empresas japonesas es un proceso informal de consulta y persuasin ante
cambios o proyectos particularmente significativos, encaminado a lograr apoyo y
consejos de los colegas; es una herramienta para construir el acuerdo an antes de
ingresar a los procesos administrativos formales. Un nemawashi exitoso acorta las
etapas de implementacin. Se dice que las compaas japonesas son lentas a la
hora de decidir. Esto es en parte debido a la necesidad de dar vueltas alrededor de
la raz, pero, una vez realizado el nemawashi, la implementacin de lo resuelto es
rpida, por el consenso logrado.
El sistema de reuniones eficaces
A ste mtodo se le denomina ringi. Es una estructura jerrquica de las reuniones
regulares que se realizan en una empresa, por ejemplo la jerarquizacin de los
miembros de una empresa. Se encuentra constituido por los siguientes elementos:
Organizacin de la pirmide o jerarqua.
Determinacin de los objetivos
 Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de las reuniones.
Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de la
empresa.