UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL

DE HUAMANGA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

LOS COSTOS DE CALIDAD COMO VENTAJA

COMPETITIVA PARA MEJORAR LA GESTIN DE
SERVICIOS DE RESTAURANTES TURSTICOS EN LA
PROVINCIA DE ANDAHUAYLAS, 2008-2009

Presentado por:

LANDEO PALOMINO, CHESHIRA

PONCECA ANCA, JUAN CARLOS

AYACUCHO PER

2010
 Introduccin

INTRODUCCIN

En la actualidad la economa de la Provincia de Andahuaylas se acrecienta por

el desarrollo de la actividad turstica, produccin agropecuaria, explotacin de
recursos mineros, desarrollo empresarial y por la conectividad vial regional
incorporada al sistema nacional.

Dentro de este marco, los restaurantes tursticos estn buscando incrementar

cada da la calidad de sus servicios, para que stos sean los ms atractivos
para los clientes y estn incurriendo en costos. Una vez que los clientes han
consumido o probado el producto se busca conservarlos y, adems estar en un
proceso constante donde se vaya mejorando la calidad, es por eso que las
empresas deben conocer los montos ideales para inversiones en calidad para
evitar fugas de capitales o un deterioro en la calidad de los productos y por
consiguiente una prdida de clientes.

Se entiende como costos de calidad aquellos costos necesarios para alcanzar

la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen
los costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad
ocultos especificados por las funciones de prdida de calidad, por lo que los
costos de calidad estn asociados con la creacin, identificacin, reparacin y
prevencin de defectos.

El concepto de costo de calidad implica la utilizacin de tcnicas

administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organizacin y
las reas de oportunidad en la misma para obtener niveles ptimos de calidad,
utilizando los recursos disponibles de la forma ms rentable. Hoy en da es
conocido que para lograr calidad, no basta con cumplir con las normas
establecidas en el diseo, sino que, adems, sta ser el resultado de un
adecuado estudio de mercado, sistema de promocin, distribucin y gestin de
venta, la prestacin de un conjunto de servicios auxiliares posteriores a la
venta, que satisfagan al cliente. Estos otros costos ya no son producto a la
mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Y en consecuencia
siempre seran costos de calidad, an cuando tericamente desaparecieran las

pg. 2
 Introduccin

posibilidades de defectos, estos ltimos seguiran existiendo. Uno de los

mtodos empleados para mejorar y administrar de manera efectiva la calidad,
es el contar con un sistema para informar los costos de salida. Si una empresa
puede medir con exactitud los costos de calidad puede mejorarla e incrementar
su productividad. Un sistema de costos de calidad define las reas de costos
elevados que, a su vez, definen las reas de concentracin de las acciones
correctivas encaminadas a reducir dichos costos.

Todo gerente tiene inters en los informes de costos de calidad porque la

informacin se presenta en un lenguaje ms sencillo y universal: dinero. Con
ayuda de los reportes puede saber por dnde se escapan los recursos que la
empresa invierte en calidad, para as tomar medidas correctivas que ayuden a
reducirlos.

Al conocer los montos que se invierten y los efectos que se obtienen de dichas
inversiones los gerentes podrn observar y analizar, s est siendo eficaz el
hecho de invertir en calidad lo que incrementa la productividad, rentabilidad y
valor de la empresa. Se sabe que las decisiones que se han tomado han sido
las correctas, cuando podemos observar y medir los efectos que stas
provocan, reflejndose estos, en el valor de la empresa y por ende aumentando
la rentabilidad de sta.

Por expuesto en prrafos precedentes, en el presente proyecto se realizar

una evaluacin de los costos de calidad para mejorar la gestin de servicios de
los restaurantes tursticos, aportando un anlisis de las actividades que
generan valor dentro de ella, en el cual se podrn observar los resultados de la
influencia de los costos de calidad y de dichas actividades tanto en el proceso
de registro como en la informacin financiera para la creacin de ventajas
competitivas.

pg. 3
 Introduccin

"El valor no es la ausencia del

miedo, sino el miedo junto a la
voluntad de seguir."

A nuestra Alma Mater

Universidad Nacional de San
Cristbal de Huamanga

pg. 4
 Introduccin

INDICE

Resumen Pg. 000

Captulo I

Planteamiento metodolgico

1.1 Problema de investigacin

Planteamiento de la realidad problemtica Pg. 000

Formulacin del problema Pg. 000

Problema principal Pg. 000

Problemas secundarios Pg. 000

1.2 Objetivos

Objetivo general Pg. 000

Objetivos especficos Pg. 000

1.3 Hiptesis y variables

Hiptesis general Pg. 000

Hiptesis especficas Pg. 000

Operacionalizacin de las variables Pg. 000

1.4 Tipo y nivel de investigacin

Tipo de investigacin Pg. 000

Nivel de investigacin Pg. 000

pg. 5
 Introduccin

1.5 Mtodos y tcnicas Pg. 000

1.6 Poblacin y muestra Pg. 000

Captulo II

2.1 Calidad

2.1.1 Antecedentes de la calidad Pg. 000

2.1.2 Conceptos de calidad Pg. 000

2.1.3 Calidad total (TQM) Pg. 000

2.1.4 Mejora continua Pg. 000

2.1.5 Teoras de calidad

2.1.5.1 Triloga de la calidad Pg. 000

2.1.5.2 Mtodo Deming o Ciclo PDCA Pg. 000

2.1.5.3 Mtodo Taguchi Pg. 000

2.1.5.4 Filosofa Kaizen Pg. 000

2.1.6 Control total de calidad Pg. 000

2.1.7 Crculos de calidad Pg. 000

2.1.8 International Organization For Standardization (iso) Pg. 000

2.2 Costos de calidad

2.2.1 Antecedentes de los costos de calidad Pg. 000

2.2.2 Costos de calidad y su clasificacin Pg. 000

2.2.2.1 Costos de prevencin Pg. 000

2.2.2.2 Costos de evaluacin o de deteccin Pg. 000

pg. 6
 Introduccin

2.2.2.3 Costos por fallas internas Pg. 000

2.2.2.4 Costos por fallas externas Pg. 000

2.2.3 Establecimiento de un sistema de costos de calidad

2.2.3.1 Implementacin de un sistema

de costos de calidad Pg. 000

2.2.3.2 Anlisis y evaluacin del sistema

de costos de calidad. Pg. 000

2.2.4 Cuantificacin de los costos de calidad Pg. 000

2.2.5 Mtodos para el clculo de los costos

tangibles de calidad y de no calidad Pg. 000

2.2.5.1 Contabilidad por los documentos

primarios. Pg. 000

2.2.5.2 Partidas de gastos explcitas en los

estados financieros. Pg. 000

2.2.5.3 Clculo y registro del costo por sucesos. Pg. 000

2.2.5.4 Mtodo de costeo por actividades (ABC). Pg. 000

2.2.6 Clculo de los costos intangibles de la no calidad.

2.2.7 Evaluacin de los costos antes y despus Pg. 000

de implementar el sistema de costos de calidad. Pg. 000

2.2.8 Reportes de costos de calidad Pg. 000

2.2.8.1 Tipos de reportes de costos de calidad Pg. 000

2.2.8.2 Matriz de costos de calidad Pg. 000

pg. 7
 Introduccin

2.2.9 Herramientas de calidad Pg. 000

2.2.9.1 Herramientas bsicas de diagnstico Pg. 000

2.2.9.2 Anlisis de causa efecto Pg. 000

2.2.9.3 Hojas de verificacin Pg. 000

2.2.9.4 Grficos de control Pg. 000

2.2.9.5 Diagramas de flujo Pg. 000

2.2.9.6 Histogramas Pg. 000

2.2.9.7 Anlisis de Pareto Pg. 000

2.2.9.8 Diagrama de correlacin Pg. 000

2.2.10 Herramientas de calidad gerenciales Pg. 000

2.2.10.1 Diagrama de afinidad Pg. 000

2.2.10.2 Diagrama de interrelacin Pg. 000

2.2.10.3 Diagrama de rbol Pg. 000

2.2.10.4 Diagrama matricial Pg. 000

2.2.10.5 Anlisis de informacin de matriz Pg. 000

2.2.10.6 Grfico del programa del proceso

de decisin Pg. 000

2.2.10.7 Diagrama de flecha Pg. 000

2.2.11 Herramientas y tcnicas de innovacin,

creatividad y mejora continua Pg. 000

2.2.11.1 Tormenta de ideas (BRAINSTORMING) Pg. 000

2.2.11.2 Despliegue de la funcin de calidad (QFD) Pg. 000

pg. 8
 Introduccin

Captulo III

Gerencia estratgica de costos

3.1 Concepto Pg. 000

3.2 Cadena de valor

3.2.1 Conceptos y definiciones Pg. 000

3.2.2 Actividades de la cadena de valor Pg. 000

3.2.2.1 Actividades primarias Pg. 000

3.2.2.2 Actividades de apoyo Pg. 000

3.2.2.3 Tipos de actividad Pg. 000

3.2.3 Administracin de la cadena de valor. Pg. 000

3.2.4 Tipos de cadenas de valor. Pg. 000

3.2.4.1 Cadena de valor del proveedor. Pg. 000

3.2.4.2 Cadena de valor de los canales Pg. 000

3.2.4.3 Cadena de valor del comprador Pg. 000

3.2.5 Panorama competitivo y la cadena de valor. Pg. 000

3.2.6 La cadena de valor y la estructura organizacional. Pg. 000

3.2.7 La cadena de valor y el costo. Pg. 000

3.2.8 Valor agregado. Pg. 000

3.2.9 Anlisis del valor Pg. 000

3.2.10 Modelo de anlisis, diagnstico y

transformacin de la cadena de valor. Pg. 000

pg. 9
 Introduccin

3.2.11 Impacto financiero de la cadena de valor. Pg. 000

3.3 Posicionamiento estratgico Pg. 000

3.3.1 Conceptos y fundamentos Pg. 000

Captulo IV

Competitividad y valor en la empresa

4.1 Competitividad Pg. 000

4.1.1 Conceptos y fundamentos Pg. 000

4.1.2 La competitividad y la estrategia empresarial Pg. 000

4.1.2.1 Calidad total: estrategia clave de la

Competitividad Pg. 000

4.2 Valor en la empresa

4.2.1 Conceptos y fundamentos Pg. 000

4.2.2 Creacin de valor Pg. 000

4.2.3 Elementos de la creacin de valor Pg. 000

4.2.4 Modelo de creacin de valor Pg. 000

4.2.5 Modelo valor econmico agregado Pg. 000

4.2.6 Particularidades del valor econmico agregado Pg. 000

4.2.7 Costo de capital Pg. 000

4.2.8 Estrategias para la creacin de valor Pg. 000

4.2.9 Riesgo financiero Pg. 000

pg. 10
 Introduccin

Captulo V

Gestin de servicios

5.1 Conceptos y fundamentos Pg. 000

Captulo VI

Evaluacin de los costos de calidad en una empresa de servicios:

Recreo Turstico Ponceca

6.1 La empresa Pg. 000

6.2 Anlisis de los costos de calidad

6.2.1 Anlisis de los costos de calidad

en el periodo 2008 Pg. 000

6.2.2 Anlisis de los costos de calidad

en el periodo 2009 Pg. 000

6.2.3 Reporte comparativo de costos

de calidad 2008 2009 Pg. 000

6.3 Anlisis de las actividades generadoras de valor Pg. 000

6.4 Relacin entre los costos de calidad y las

actividades generadoras de valor Pg. 000

Conclusiones Pg. 000

Recomendaciones Pg. 000

pg. 11
 Introduccin

Referencias bibliografas Pg. 000

Anexos Pg. 000

RESUMEN

pg. 12
 Introduccin

El entorno actual extremadamente competitivo en el mercado de la Provincia

de Andahuaylas exige a los restaurantes tursticos un esfuerzo constante en la
mejora de sus procesos operativos. Para llevar a cabo la misma, muchas de
stas estn invirtiendo en programas de mejora de la calidad en sus
instalaciones.

La calidad es un estilo de gestin que afecta a todos los integrantes de la

empresa, y que persigue brindar al menor coste posible sus servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, y que simultneamente busca la
mxima motivacin y satisfaccin de los empleados.

El clculo y control de los costes relacionados con la calidad (o costes de la

calidad propiamente dichos), permite evaluar los programas de mejora de la
calidad y por ende mejorar la gestin en la empresa. La obtencin de los costes
de la calidad se convierte en una herramienta muy til para detectar las reas
con ms problemas dentro de estas instalaciones tursticas, as como para
justificar las acciones de mejora de la calidad y medir la eficacia de las mismas.

Los costos de la calidad constituyen la parte de los aspectos econmicos de la

calidad que considera los gastos incurridos en la obtencin y aseguramiento de
una calidad satisfactoria, permitiendo evaluar la utilidad y eficiencia del sistema
de gestin de la calidad. La calidad y la reduccin de costos sern el objetivo
de la direccin empresarial que intente sobrevivir en los entornos actuales.

Por otro lado, las actividades que generan valor dentro de la empresa permiten
identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar
o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos
costos.

El presente trabajo titulado Los Costos de Calidad como Ventaja Competitiva

para Mejorar la Gestin de Servicios de Restaurantes Tursticos en la
Provincia de Andahuaylas, 2008-2009, evidenci que la evaluacin de los

pg. 13
 Introduccin

costos de calidad repercute de manera positiva en la gestin de servicios de los

restaurantes tursticos.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLGICO

pg. 14
 Introduccin

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento de la realidad problemtica

En los ltimos aos la economa de la Provincia de Andahuaylas ha

experimentado un elevado crecimiento econmico impulsado por
la actividad turstica, produccin agropecuaria, explotacin de
recursos mineros, desarrollo empresarial y por la conectividad vial
regional incorporada al sistema nacional.

Dentro de la actividad econmica sostenible del turismo se

encuentra los Restaurantes Tursticos que son casas que ofrecen
comida tpica de la regin a la clase media y alta de la poblacin en
general; y que estn categorizadas en tenedores, siendo Un
tenedor el primer nivel y Tres Tenedores el mximo nivel, las que
en su gran mayora estn inscritas en la Direccin Regional de
Turismo Apurmac (DIRCETUR-Apurmac).

En la actualidad observamos que los restaurantes tursticos en la

Provincia de Andahuaylas estn incurriendo en costos de calidad
en la mejora de gestin de sus servicios.

No es novedoso apreciar que stos restaurantes generalmente

estn incurriendo en costos por problemas que se resume en: falta
de buena atencin y trato al cliente, mozos espordicos, sin
instruccin y/o capacitacin; limitada variedad de platos tpicos,
demora en el servicio en un tiempo no razonable, devolucin de
platos por la mala preparacin por el uso de insumos de baja
calidad, desperdicios de insumos, tecnologa, entre otros;
erogaciones que no estn siendo identificadas como tal dentro de
la estructura de costos de calidad.

Por otro lado; estos costos de calidad no estn siendo

cuantificados de manera razonable en los resultados econmicos
de la empresa; se desconoce la magnitud de ellas, y por ello no se
estn tomando decisiones acertadas cada vez que se quiera
invertir en calidad de sus servicios.
pg. 15
 Introduccin

Todos estos aspectos se traducen en que la empresa no est

definiendo sus actividades primarias ni sus actividades de apoyo; y,
por ende no las est aprovechando para la creacin de ventajas
competitivas, lo que probablemente puedan ocasionar que muchas
de ellas tiendan a desaparecer.

1.2. Formulacin del problema

Problema Principal

Cmo repercute la evaluacin de los costos de calidad en la

gestin de servicios de restaurantes tursticos en la Provincia de
Andahuaylas, periodos 20082009?

Problemas Secundarios

Cules son los costos de calidad en que incurre los restaurantes

tursticos en la Provincia de Andahuaylas?

Cules son las actividades que generan valor en la gestin de

servicios de los restaurantes tursticos en la Provincia de
Andahuaylas?

Cul es la relacin existente entre los costos de calidad y las

actividades generadoras de valor para la creacin de ventaja
competitiva?

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Evaluar los costos de calidad para mejorar la gestin de servicios

de restaurantes tursticos en la Provincia de Andahuaylas, periodos
2008 2009.

2.2. Objetivos Especficos

pg. 16
 Introduccin

Identificar los costos de calidad en que incurre los restaurantes

tursticos en la Provincia de Andahuaylas y cuantificarlos en los
resultados econmicos.

Examinar las actividades que generan valor en la gestin de

servicios de los restaurantes tursticos en la Provincia de
Andahuaylas.

Establecer la relacin existente entre los costos de calidad y las

actividades generadoras de valor para la creacin de ventajas
competitivas.

3. HIPTESIS Y VARIABLES

3.1. HIPTESIS

Hiptesis General

La evaluacin de los costos de calidad repercute de manera

positiva en la gestin de servicios de restaurantes tursticos en la
Provincia de Andahuaylas.

Hiptesis Especficas

a) Los costos de calidad en que incurre los restaurantes tursticos en

la Provincia de Andahuaylas son los costos de obtencin de calidad
y los costos de fallos o defectos.

b) Las actividades que generan valor en la gestin de servicios de los

restaurantes tursticos en la Provincia de Andahuaylas son:
logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y
ventas, servicio, abastecimiento, desarrollo de tecnologa,
administracin de recursos humanos e infraestructura.

c) Los costos de calidad y las actividades generadoras de valor

guardan estrecha relacin en la creacin de ventajas competitivas,
ya que ambos permiten conocer si las inversiones en calidad han
sido las correctas y aprovechar las reas de oportunidad.

pg. 17
 Introduccin

3.2. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

Variable Independiente
Costos de calidad

Indicadores

Costos de Prevencin, Evaluacin, Fallas internas y Costos de

fallas externas.

Variable Dependiente
Gestin de servicios

Indicadores

Resultados Econmicos

Actividades generadoras de valor

4. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

4.1. Tipo de Investigacin

El tipo de investigacin utilizado en el desarrollo de la tesis fue el

correlacional y descriptivo, por cuanto ha permitido describir los
costos de calidad, actividades generadoras de valor en la gestin
de servicios y establecer la relacin existente entre estas
variables.

4.2. Nivel de Investigacin

El nivel de investigacin empleado en el estudio fue la mixta,

utilizndose para el desarrollo de la parte terica las referencias
bibliogrficas por diversos tratadistas y para el trabajo de campo
se emple las encuestas mediante la aplicacin de cuestionarios
a los empleadores de los restaurantes tursticos de la Provincia de
Andahuaylas.

pg. 18
 Introduccin

5. MTODOS Y TCNICAS

5.1. Mtodos

Inductivo, permiti obtener conclusiones generales, partiendo del

estudio de casos particulares mediante el razonamiento lgico.

Deductivo, sirvi para obtener conclusiones particulares,

partiendo del estudio de casos generales, mediante el
razonamiento lgico.

Descriptivo, se utiliz para describir el fenmeno objeto de

estudio.

Hermenutico, vali para analizar e interpretar los resultados

de trabajo de campo

Histrico, por medio del cual se realiz comparaciones en base

a reportes financieros y de gestin de periodos anteriores.

5.2. Tcnicas

Tcnica conceptual, sirvi para la caracterizacin e identificacin

del objeto de estudio.

Internet, vali para obtener informacin actualizada respecto al

fenmeno objeto de estudio.

Encuesta, se utiliz para realizar el trabajo de campo en base al

cuestionario de preguntas.

Entrevista, se entrevist a los empleadores y usuarios de la

entidad.

6. POBLACIN Y MUESTRA

6.1. Poblacin

La poblacin comprendi la Provincia de Andahuaylas.

6.2. Muestra

La muestra comprende a veinticinco (25) restaurantes tursticos

de la Provincia de Andahuaylas. Catorce de ellas inscritos en la
pg. 19
 Introduccin

Direccin Regional de Turismo Apurmac (DIRCETUR-

APURMAC).

pg. 20
 Introduccin

N RAZN SOCIAL direccin

RECREO TURSTICO Jr. Los sauces nro. 327 Apurmac - Andahuaylas -
1
"PUMA DE PIEDRA" Andahuaylas
Jr. Constitucin nro. 650 Apurmac - Andahuaylas -
2 RECREO "CLUB SOCIAL"
Andahuaylas
Av. lzaro carrillo 140 n142., 1ra.cda. av. lzaro
3 RECREO "ANTAHAYLLA"
carrillo-Andahuaylas/Andahuaylas/Apurmac
RECREO TURSTICO av. santa cruz nro. s/n Apurmac - Andahuaylas -
4
"PONCECA" Andahuaylas
RECREO TURSTICO EL Jr. Ayacucho 960 (a 2 cdras essalud port plomo
5
DERBY ex.col gallos) - Andahuaylas - Apurmac
RECREO LA DIVINA Jr. Ayacucho 732 7ma. cdra. jr. Ayacucho-
6
COMIDA Andahuaylas/ Andahuaylas/Apurmac
Av. sesquicentenario n1640. Andahuaylas/
7 RECREO CUY RICO
Andahuaylas/ Apurmac
Av. los chancas 117 1ra.cda. av. los chancas-
8 RECREO CHAMPITA
Andahuaylas/Andahuaylas/Apurmac
Av. Jos Mara Arguedas 1030 a 1 cdra del ispa-
9 RECREO CHISPITA
san Jernimo/Andahuaylas/Apurmac
RECREO ECOTURSTICO Av. sesquicentenario sn (n 1969 en la misma cdra.
10
"TULLPA" de recreo poncec)-Andahuaylas/ Apurmac
RECREO CAMPESTRE Av. santa cruz s/n (nro.315, 1 cd. Andahuaylas
11
"VILLA RICO" /Andahuaylas /Apurmac

12 RECREO "EL PARASO" Av. 3 de octubre 444 al costado de la escuela

mixta-talavera/ Andahuaylas/Apurmac
Av. Leoncio prado 540 (pasando arco de san
13 RECREO "CIELO"
Jernimo) - San Jernimo/Andahuaylas/Apurmac
RECREO "BRIZAS DEL Av. manco capa s/n n 595, 5ta.cda.av.manco
14
CHUMBAO" capac, cost. puent-talavera/Andahuaylas/Apurmac
RESTAURANTE Av. progreso s/n a 1/4cda. restaurante Pacucha-
15
TURISTICO LA SIRENA Pacucha/Andahuaylas/Apurmac
RECREO CAMPESTRE
16 Walalachi / Talavera/ Andahuaylas/ Apurmac
"WALLPAR"
RECREO "LAS Jr. Tumay Waraca s/n, San Jernimo/
17
PALMERAS" Andahuaylas/ Apurmac
RECREO "VILLA AV. Espaa S/N, Tercera Cuadra, Andahuaylas/
18
ARANJUEZ" Andahuaylas/ Apurmac
RECREO CAMPESTRE AV. Santa Cruz N 480, Andahuaylas/ Andahuaylas/
19
"LA PERLA" Apurmac
RECREO CAMPESTRE AV. Santa Cruz N 594, Andahuaylas/ Andahuaylas/
20
"EL TAMBO" Apurmac
AV. Sesquicentenario S/N, Talavera/ Andahuaylas/
21 RECREO "EL BOSQUE"
Apurmac
Jr. Ricardo Palma N 550, San Jernimo/
22 RECREO "EL PORTAL"
Andahuaylas/ Apurmac
JR. Los Cactus N 198, Andahuaylas /Andahuaylas
23 RECREO "VISTA ALEGRE"
/Apurmac
Av. paseo de la repblica s/n (ultima cdra. av.
24 RECREO "LA CHOZA" progreso - orillas laguna)-Pacucha
/Andahuaylas/Apurmac pg. 21
RECREO "RINCONCITO
26 Chiwanpata S/N, Talavera
TALAVERINO"
RECREO "RINCONCITO Av. ejercito 641 urb.
25
HUANCANO" -Andahuaylas/Andahuaylas/Apurmac
 Introduccin

CAPTULO II
pg. 22
 Introduccin

2. CONCEPTOS Y/O FUNDAMENTOS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

2.1 CALIDAD

2.1.1 Antecedentes de la Calidad

El desarrollo industrial, econmico y social de un pas depende,

principalmente, de sus altos niveles de calidad y productividad, as
como de su crecimiento constante en estos aspectos. Por lo que se
ha vuelto de suma importancia encontrar y seguir una estrategia
adecuada para lograrlo.

Desde tiempos remotos el hombre ha tratado de controlar la

calidad de los productos que produce y consume, a travs de un
largo proceso de seleccin, en el que ha segregado ciertos
productos que no satisfacen sus necesidades.

Durante la edad media, el mantenimiento de la calidad se lograba

gracias a los prolongados perodos de capacitacin que exigan los
gremios a los aprendices, tal capacitacin inspiraba en los
trabajadores un sentido de orgullo por la obtencin de productos de
calidad.

La revolucin industrial vio surgir el concepto de especializacin

laboral. El trabajador ya no tuvo a su cargo exclusivo la fabricacin
total de un producto, sino solo una parte de ste, dando como
resultado un deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayora
de los productos fabricados en esa poca no eran complicados por
lo que la calidad no se vio afectada en una forma representativa.
Conforme los productos se fueron volviendo ms complejos y las
tareas se fueron haciendo ms especializadas, fue necesario
realizar una revisin a los productos, una vez que estos eran
terminados.

pg. 23
 Introduccin

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo
XX el objetivo es la produccin. Con las aportaciones de Taylor, la
funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se
caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el
mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El
cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la
organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un
operario que se dedicara a la elaboracin de un slo artculo, fue
necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para
atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.

Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin

fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de
trabajadores por uno de los capataces de produccin; como
resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo, lo cual se denomin como control de calidad por
inspeccin.

En 1924 W.A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories diseo una

grfica de estadsticas para controlar las variables de un producto.
Y as inici la era del control estadstico de la calidad. Se hizo
evidente el reconocimiento al valor del control de calidad.

Desafortunadamente, en esa poca el personal gerencial de las

empresas estadounidenses no supo aprovechar tal contribucin.
En 1946, se fund la Sociedad estadounidense de Control de
Calidad, ASQC (American Society of Quality Control), la que a
travs de publicaciones, conferencias y cursos de capacitacin, ha
promovido el control de la calidad en todo tipo de productos y
servicios.

En 1950 W. Edwards Deming ofreci una serie de conferencias a

ingenieros japoneses sobre mtodos estadsticos y sobre la
responsabilidad de la calidad a personal gerencial de alto nivel. En
pg. 24
 Introduccin

1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis),
donde explica detalladamente su filosofa de calidad, productividad
y posicin competitiva, incluyendo sus famosos 14 puntos para la
Administracin (actualmente conocidos como los 14 Puntos de
Deming), entre los que destacan: mejora continua, propsito
constante y conocimiento profundo.

Jospeh M. Juran contribuy a destacar el importante compromiso

del rea gerencial para el logro de la calidad, as como el que se
capacite al personal en la gestin para la calidad y que se mejore la
calidad a un ritmo sin precedentes valindose de estos conceptos,
los japoneses fijaron normas de calidad que despus se adoptaron
en todo el mundo.

Philip B. Crosby cre el movimiento cero defectos en Martin-

Marietta durante la dcada de 1960, promoviendo el concepto de
hacer las cosas correctamente desde el principio. Escribi en 1979
el best seller La calidad es libre.

En 1962, Kaoru Ishikawa, constituy los Crculos de Control de

Calidad en Japn a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. Los
empleados japoneses aprendieron y aplicaron tcnicas estadsticas
sencillas. Poco a poco, los primeros miembros de los crculos de
calidad fueron capaces de aplicar sus propios conocimientos en su
trabajo diario, logrando mejoras en cada una de las partes de los
procesos productivos. En Mayo de 1963 se llev a cabo la Primera
Conferencia de Crculo de Control de Calidad en la ciudad de
Sendai y fue el inicio de lo que se conoce como El Milagro
Japons.

El Prof. Donald Dewar, desarroll con muchsimo xito un sistema

de capacitacin para los Crculos de Calidad, fundando el Quality
Circle Institute y rpidamente en muchas empresas

pg. 25
 Introduccin

norteamericanas como IBM, Metaframe Corporation, fueron

adoptndose con magnficos resultados.

El Dr. Genichi Taguchi diseo una combinacin de mtodos

estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en
costos y calidad mediante la optimizacin del diseo de los
productos y sus procesos de fabricacin.
El Dr. Taguchi proporcion la Funcin de Prdida y la Relacin
Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las
etapas tempranas de su desarrollo, cuando an se tiene tiempo de
realizar mejoras al mnimo costo.
Por otra parte, surgi el innovador concepto de Mejora Continua
de la Calidad (CQI, Continuous Quality Improvement), para el
cual se necesitaba tambin de la administracin de la Calidad
Total (TQM, Total Quality Management) a travs de la Gestin
de la Calidad Total (TQM).

En la dcada de los noventa aparecen las normas internacionales

ISO 9000, derivadas de la norma militar BS 5750. Estas siglas
corresponden al grupo de normas internacionales aprobadas por la
organizacin Internacional del trabajo que tratan sobre los
requisitos que debe cumplir el Sistema de Calidad de las
empresas.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la

necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco
a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente
en uno de los requisitos esenciales del producto, sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la
mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su
supervivencia.
pg. 26
 Introduccin

2.1. 2. Conceptos de Calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que

existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas.
A continuacin se detallan algunas de las definiciones que
comnmente son utilizadas en la actualidad:

La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Despertar nuevas necesidades del cliente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.

pg. 27
 Introduccin

Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.
Calidad no es un problema, es una solucin.

- "la calidad no es otra cosa ms que Una serie de cuestionamiento hacia

una mejora continua".1

- Calidad significa satisfacer las necesidades del consumidor o usuario

considerando: la relacin externa de la empresa (empresa-cliente o
consumidor) y la relacin interna (de un proceso a otro, de una
operacin a otra).2

- "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad

que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el
consumidor.3

- Se puede entender por calidad a la capacidad de un producto y/o

servicio para satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes y
contribuir a su bienestar personal, como seres humanos. 4

A continuacin se enuncian algunos conceptos de calidad clasificados de

acuerdo, a distintos enfoques:

Basadas en la Fabricacin
Calidad (significa) conformidad con los requisitos.

1
DEMING, EDWARDS (1982), Out of the Crisis (Fuera de la crisis)

2
ARRONA HERNANDEZ, Felipe, Calidad, el secreto de la Productividad.

3
ISHIKAWA, KAORU (1986). Qu es el Control Total de Calidad?, Editorial Norma.

4
IMCP, Comisin de Calidad y productividad empresarial, Manual prctico de calidad y productividad a nivel
internacional.
pg. 28
 Introduccin

Calidad es la medida en que un producto especifico se ajusta a un

diseo o especificacin

Basadas en el trabajo
Calidad es hacer bien las cosas a la primera.
Calidad es la condicin ms importante para lograr la eficiencia para
mejorar el trabajo y para mejorar a su vez la productividad

Basadas en el Cliente
Calidad es aptitud para el uso
Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los
requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que se haya que
hacer.
Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora
de la calidad es un conjunto de principios, polticas, estructura de apoyo
y prcticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia
de nuestro estilo de vida
Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se
devuelven a un cliente que si vuelve.

Basadas en el Producto

Las diferencias de calidad son equivalentes a las diferencias en la

cantidad de algn ingrediente o atributo deseado.
La cantidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido
en cada unidad del atributo apreciado.

Basadas en el valor

Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de

la variabilidad a un costo aceptable.
Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas
condiciones son:
a) El uso actual y
b) El precio de venta del producto.

pg. 29
 Introduccin

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que Una serie de

cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo

las necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor.

El concepto de calidad se utiliza, por lo general, para asociar

hechos o cosas que produce alguna satisfaccin.

Calidad en sentido estricto o calidad en el producto presenta dos

variantes:

a) Calidad de diseo: es la intencin de la empresa.

b) Calidad de conformidad: es el grado en que un producto
especfico cumple con la calidad de diseo.

Calidad significa satisfacer las necesidades del consumidor o

usuario considerando: la relacin externa de la empresa (empresa-
cliente o consumidor) y la relacin interna (de un proceso a otro, de
una operacin a otra).

Tambin se ha establecido que, calidad es hacer bien las cosas a

la primera, considerada como calidad en el trabajo. Por lo que
calidad es la condicin ms importante para lograr la eficiencia,
para mejorar el trabajo y para mejorar a su vez la productividad.

Al referir nuestro estudio a las actividades de la empresa, las

cuales tienen como propsito fundamental atender
satisfactoriamente a los clientes, lo que slo podrn efectuar, si
generan sus bienes y/o servicios, en condiciones de calidad. Se
pg. 30
 Introduccin

puede entender por calidad la capacidad de un producto y/o

servicio para satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes y
contribuir a su bienestar personal, como seres humanos.

2.1.3 Calidad Total (TQM)

La Calidad Total es el estado ms evolucionado dentro de las

sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino calidad a lo
largo del tiempo. Al hablar de Control de Calidad, se entiende como
la primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en
tcnicas de inspeccin aplicadas a produccin. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce
como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las
dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema
de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y

expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa
(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo
el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y
fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad
Total.
Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el papel fundamental de ste en la
consecucin de la Calidad en la empresa.

pg. 31
 Introduccin

Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la

organizacin, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos
objetivos sobre gestin basada en la intuicin.
Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global

que fomenta la Mejora Continua en la organizacin adems, del
hecho de involucrar a todos los miembros, tratando de enfocarse
en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.

Se puede definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el

cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea
posible).

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo

plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una
organizacin optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la
eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de
liderazgo, siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la
necesidad de transformar los productos, servicios, procesos
estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la supervivencia, una

empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en
los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales
o nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es

pg. 32
 Introduccin

suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual, es

necesario serlo en el escenario mundial.

Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la

organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento
permanente.

2.1.3.1 Mejora Continua

En la actualidad para que las empresas obtengan una posicin

competitiva, necesitan enfocarse hacia un cambio
organizacional, que este orientado al mejoramiento continuo de
todos los niveles de la estructura organizativa, requiriendo una
nueva visin de todo el personal de la empresa.
La empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de sus
clientes internos y externos, ya que al ser el cambio en sus
necesidades muy dinmico, se deben desarrollar prcticas que
hagan de ese cambio una oportunidad valiosa para mejorar
hacia posiciones competitivas.

La filosofa de la mejora continua, supone que la forma de vida

en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser
mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y
lugar que se hagan mejoras en los estndares de desempeo,
stas a la larga conducirn a mejoras en la calidad y en la
productividad.

El trmino mejoramiento como se usa en el contexto occidental

con mucha frecuencia significa mejoramiento en equipo,
excluyendo as los elementos humanos. Por contraste, el
concepto KAIZEN es genrico y puede aplicarse a la mayora
de los aspectos de las actividades de todos.

pg. 33
 Introduccin

El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y

para que funcione necesita que todas las personas que
intervienen en l, desempeen la parte que les corresponde de
la mejor manera posible. Este proceso no funciona con el
esfuerzo de una sola persona, es necesario que todo el grupo
se involucre directamente y que est convencido de los
beneficios que aporta el proceso de mejoramiento continuo; el
problema es cmo convencer a todos sobre esto; para
convencer a la gente se necesita ser un verdadero lder,
cualquier proyecto de mejora implica cambios y casi siempre
los cambios generan resistencia, por lo que es muy probable
que la participacin del grupo no surja espontneamente sino
que ser preciso propiciarla.

2.1.4 Teoras de Calidad

Al igual que otras reas de la empresa (finanzas, marketing,
recursos humanos), la calidad debe ser objeto de gestin. Las
aportaciones de diversos autores han insistido en que la calidad
puede y debe ser planificada siguiendo pautas, principios o
programas. A continuacin se enuncian algunas de las principales
aportaciones efectuadas por los tericos ms importantes de la
calidad:

Triloga de la calidad (Joseph M. Juran)

Mtodo Deming o Ciclo PDCA (W. Edwards Deming)
Cero Defectos (Philip Crosby)
Crculos de Calidad (Kaoru Ishikawa)
Mtodo Taguchi (Genichi Taguchi)
Cinco "S" de KAIZEN (Instituto KAIZEN)

Triloga de la calidad
Esta teora establece tres puntos bsicos para obtener, mantener y
mejorar la calidad:

pg. 34
 Introduccin

1. Planificacin de la calidad: Determinar las necesidades de los

clientes y desarrollar los productos y actividades idneos para
satisfacerlas.
2. Control de la calidad: Evaluar el comportamiento real de la
calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias.
3. Mejora de la calidad: Establecer un plan anual para la mejora
continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y
permanente.

Mtodo Deming o Ciclo PDCA

El ciclo de Deming es un procedimiento destinado al mejoramiento
de problemas analticos o de oportunidades. El procedimiento
consta de cuatro pasos:

1. Planear (P): En este punto se define operativamente la

oportunidad y se deben elaborar los cambios basndose en
datos actuales. La oportunidad de mejorar este proceso dirigido

pg. 35
 Introduccin

al cliente puede conceptualizarse como la brecha entre las

necesidades del cliente y el desempeo del proceso.
2. Ejecucin (E): Ejecutar el cambio. Realizando previamente una
prueba, con el objetivo de aumentar la satisfaccin sobre el
nuevo proceso, as como el mejorar la comprensin de lo que
se est requiriendo.
3. Control (C): Evaluar los efectos y recoger los resultados, para
identificar cualquier cosa, que pudiera afectar la habilidad de
predecir los resultados futuros.
4. Actuacin (A): Estudiar los resultados, confirmar los cambios y
experimentar de nuevo, adems de actuar en la oportunidad.

Crculo de Deming

Cero Defectos
La tecnologa Cero defectos, de acuerdo al mtodo Poka-Yoke (que
significa a prueba de errores) surgi y ha sido desarrollada con
mucho xito en Japn, dando nfasis a la prevencin de defectos
ms que a la correccin de los mismos, utilizando para ello una
serie de tcnicas basadas tanto en la aplicacin sistemtica de
procedimientos de inspeccin como en el empleo de ciertos
dispositivos (Poka Yoke) que facilitan el prevenir errores, o en su
caso, detectarlos con toda oportunidad para lograr su correccin
inmediata.

pg. 36
 Introduccin

Es en Japn donde se ha desarrollado como una herramienta

bsica, de uso generalizado en sus empresas para eliminar
virtualmente los defectos en sus procesos operativos.
En los procesos fabriles de una empresa pueden generarse
artculos defectuosos que impactan el desarrollo normal de sus
operaciones, donde la naturaleza de dichos defectos puede ser
muy diversa, sin embargo pueden agruparse junto con las
recomendaciones generales para su mejoramiento, con ayuda del
diagrama causa-efecto.

Es importante mencionar que para darle solucin a los defectos,

ser necesario determinar y analizar las circunstancias
prevalecientes en cada caso, para lo cual puede aprovecharse la
intervencin del personal agrupado en crculos activos de calidad,
que propongan las recomendaciones necesarias para la correccin
de estos defectos y el mejoramiento de la calidad operativa de la
empresa.

Algunos de los objetivos de la tecnologa cero defectos son:

1. Prevenir errores en el inicio de los procesos.
2. Reducir al mnimo las actividades de inspeccin, mediante una
adecuada planeacin de las mismas.
3. Retroalimentar rpidamente al operador que ha originado una
discrepancia con la finalidad de que sta sea corregida de
inmediato.
4. Asegurar una produccin sin defectos operativos.

Dentro de los beneficios ms relevantes que se obtienen por la

implantacin de la tecnologa cero defectos se encuentran:

1. Garantiza el cumplimiento integral del rea de trabajo, con las

especificaciones y tolerancias de los productos requeridas por
los clientes. (Calidad a la primera vez).

pg. 37
 Introduccin

2. Reduce los desperdicios y/o reprocesos originados por

artculos defectuosos.
3. Estimula la participacin creativa del operador.
4. Reduce los paros de lnea.
5. Disminuye las actividades que no agregan valor al producto.
6. Como consecuencia de lo anterior, asegura la satisfaccin del
cliente con los productos fabricados.

El hecho de obtener una produccin virtualmente sin defectos es el

resultado de planear adecuadamente la intervencin de diversas
medidas que tomen en cuenta tanto la prevencin de los errores,
como la simultnea correccin de los mismos. De acuerdo con lo
anterior, la tecnologa cero defectos, comprende los siguientes
procedimientos.

Enfoque Cero defectos

Tomando en consideracin que la gran mayora de los defectos

tienen su origen en errores humanos que se cometen durante el
desarrollo de los trabajos operativos, la funcin Poka Yoke en el
mbito empresarial es prever estos errores o detectarlos en forma
simultnea a su ocurrencia, independientemente del control que a
este respecto efecten los operadores del rea de produccin.

La aplicacin de los dispositivos Poka Yoke puede efectuarse para

realizar auto inspecciones o inspecciones simultneas al 100%, a
bajo costo y con mayor rapidez que si intervinieran operadores y
con resultados totalmente confiables.

pg. 38
 Introduccin

La naturaleza de estos dispositivos vara segn el tipo de artculo,

proceso operativo o error que se requiera prever o detectar,
adoptando diversas formas de aplicacin, de acuerdo con la
creatividad de quien los establece.

Mtodo Taguchi
El sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi
Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniera del siglo XX. Ha
sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la
Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del
movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La filosofa
del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos
50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el dbil sistema
telefnico de Japn de la postguerra. Buscando deficiencias en el
sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de
diseo, lleg a desarrollar su propia metodologa para el diseo de
experimentos.

En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y

sus mtodos en el mercado de los Estados Unidos (AT&T Bell
Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation). Desde
ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su
filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la

combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para
conseguir rpidas mejoras en costos y calidad mediante la
optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de
fabricacin.

Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostiene

que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la
organizacin y slo el 15% a los empleados o trabajadores
involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de
pg. 39
 Introduccin

los tres conceptos expuestos, Taguchi desarroll robustos sistemas

de produccin, que no fueran alterados por las circunstancias
cambiantes del entorno y dems factores que pudieran afectarlos.

El Dr. Taguchi desarroll la Funcin de Prdida y la Relacin

Seal/Ruido, que evalan la funcionalidad del producto durante las
etapas tempranas de su desarrollo, cuando an se cuenta con el
tiempo para realizar mejoras al mnimo costo. Adems los mtodos
del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que
mejora la integracin del diseo del producto y los procesos de
fabricacin.

La funcin de prdida de calidad, nos muestra la relacin entre el

total de prdidas de la empresa con los defectos de calidad y su
alcance. La prdida crece tan grande como incrementa la variacin.
Taguchi cree que una funcin cuadrtica provee una buena
aproximacin a las prdidas. Las prdidas incrementan dos veces
el ndice de la desviacin del costo meta. La expresin general de
la funcin de prdidas, L (x), para una caracterstica de calidad de
un producto o servicio con el valor observado de x es:

K es una constante que es estimada basada en el total de los

costos de produccin o de servicio y los costos ocultos de la
desviacin de la caracterstica de los costos meta. El valor de K
puede ser determinado usando la siguiente relacin:

pg. 40
 Introduccin

Se puede determinar la prdida total originada de las variaciones

en las caractersticas de la calidad multiplicndose el promedio de
las prdidas por la unidad y el total de unidades producidas. El
promedio de prdidas por unidad es la paridad esperada de las
variaciones de las caractersticas de calidad.

Albright y Roth dicen que la prdida esperada o el promedio de

prdidas pueden ser determinadas usando la varianza y el
cuadrado de la desviacin estndar (covarianza) del costo meta:

Los conceptos bsicos que plantea el mtodo Taguchi son:

1. La calidad debe disearse en el producto ms que

inspeccionarse en l y en su produccin.
2. Se logra mejorar calidad al minimizar el desvo de un
determinado estndar, es decir, al reducir la variacin natural
del proceso de ejecucin.
3. El costo de calidad debe medirse como una funcin del desvo
del estndar y las prdidas deben determinarse en todo
sistema relacionado.

Filosofa KAIZEN
Actualmente un nmero importante de empresas europeas y
americanas estn adoptando una estrategia basada en una
filosofa de gestin dirigida a conseguir mejoras en los productos,
sistemas y servicios mediante la introduccin de cambios continuos
y graduales realizados de forma sistemtica: es la mejora continua.

pg. 41
 Introduccin

El trmino KAIZEN es relativamente nuevo. De acuerdo a su

creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.
Por lo que se puede decir que, KAIZEN es el cambio para
mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente se le
conoce.

KAIZEN se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los

procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal
de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y
dems empleados que el equipo considere necesario

Tuvo sus inicios en los sistemas de produccin de las empresas

japonesas de automocin, cuando empezaron a utilizar estrategias,
mtodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una
forma de trabajar que permita mantener una produccin flexible,
aumentando la calidad y todo ello, con un enorme ahorro de
costos, es entonces cuando aparece la filosofa KAIZEN.

En el enfoque empresarial occidental, al hablar de reducciones de

costos se tiende a pensar en reducciones de personal, uso de
materiales de calidad inferior, etc., esta forma de pensar describe
por s misma la actuacin de determinadas organizaciones, donde
lo primero son los COSTOS, y luego los PLAZOS DE ENTREGA y
la CALIDAD.

Con la filosofa de KAIZEN se cambia el orden dando prioridad a la

Calidad y posteriormente a los costos y los plazos. Masaaki Imai,
dice que se debe empezar por comprender el concepto de Cambio.
Hay dos tipos de cambio, el rpido y drstico (concepto entendido
en el mundo de la calidad como INNOVACION) y el cambio gradual
(KAIZEN).

pg. 42
 Introduccin

El cambio de KAIZEN expresa la idea de una mejora constante en

la empresa a travs de cambios sensibles dirigidos a perfeccionar
evolucionar y desarrollar tareas consiguiendo un incremento
progresivo de la productividad y alcanzando un mayor nivel de
satisfaccin del cliente, adems buscar una evolucin continua a
formas ms eficientes de trabajar, por lo tanto, la estrategia
KAIZEN se puede considerar como la mejor opcin para aquellas
empresas que opten no slo por mantener sus niveles, sino por
buscar una mejora gradual que le proporcione un mayor
rendimiento.

Para que la empresa desarrolle el espritu de la Mejora Continua es

necesario partir de la idea de que toda la organizacin debe creer
en esta estrategia como herramienta de modernizacin y progreso
de la empresa, un convencimiento que afecta de igual forma tanto
al nivel de alta direccin como al resto de los empleados.

El pensamiento de KAIZEN est basado en una serie de principios

que se pueden simplificar en estos cinco puntos:

1. Estandarizacin (Seiketsu): En muchas ocasiones el personal

de la empresa realiza el mismo trabajo de forma distinta y
siguiendo pautas diferentes. Por esta razn es fundamental el
papel que juega la estandarizacin. Se documentarn y
simplificarn todas las acciones, as como se desarrollaran
procedimientos en todas las reas y actividades relacionadas
con el proceso.

2. Disposicin metdica (Seiri): Establece la necesidad de

distinguir entre lo necesario y lo prescindible. Todos los
documentos, herramientas, equipos, stocks y cualesquiera
otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del
trabajo debern eliminarse.

pg. 43
 Introduccin

3. Orden (Seiton). Exige que todos los recursos empleados en el

proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que
sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.

4. Limpieza (Seiso): Consiste en mantener todos los equipos y

herramientas en un estado de conservacin ptimo, as como
en limpiar y ordenar las reas de trabajo.

5. Disciplina (Shitsuke): Debe asegurarse de que todo el personal

que participa en el proceso comprende y emplea los
estndares y procedimientos establecidos.

Al momento de aplicar la estrategia KAIZEN es fundamental el uso

de tcnicas dirigidas a mejorar los ndices de satisfaccin y de
productividad. Algunas de estas tcnicas:

1. Sistema de sugerencias: Mtodos para recoger y canalizar las

ideas que aportan los trabajadores.

2. Just in time (JIT): Sistema de gestin empresarial dirigida a la

entrega del producto al cliente en los plazos exactos para
eliminar los stocks de mercancas.

3. Cero Defectos: Concepto que define la mentalidad de "hacer

bien las cosas a la primera".

4. SMED (Sisle-Minute Exchange of Die): Sistema que permite

reducir el tiempo de dedicacin a los aparatos y medios
materiales de trabajo.

5. Orientacin al cliente: En este principio, es esencial resaltar

que al hablar de cliente, se hace mencin tanto en el cliente
externo como en el interno.

pg. 44
 Introduccin

El pensamiento KAIZEN da mucha importancia a la satisfaccin del

empleado, elemento fundamental para lograr un alto grado de
compromiso por parte de la plantilla laboral.
En todo momento se buscar un equilibrio entre proveedores y
clientes, equilibrio basado en una estrecha colaboracin entre
todas las partes

Una de las razones por la que se considera la filosofa KAIZEN

especial, es por el hecho de juzgar los problemas como una fuente
de informacin que hay que aprovechar, ya que permite conocer
las causas de los fallos, causas que se consideran puntos crticos
susceptibles de mejora.

En el pensamiento KAIZEN los cambios van incrementndose,

adems de ser constantes y graduales, su ideologa se basa en el
esfuerzo personal, se centra fundamentalmente en los procesos y
requiere un sistema de informacin que sea fluido, favoreciendo la
comunicacin direccin-empleado.

Cuando se comienza a utilizar esta estrategia es importante tener

una serie de indicadores como referencia y peridicamente realizar
informes que permitan un seguimiento de la mejora. Estos
indicadores tambin servirn de gua para conocer los puntos en
los que hay que hacer incidencias por su influencia crtica en los
procesos.

La filosofa KAIZEN se descompone en tres segmentos,

dependiendo de su complejidad:

Kaizen orientado a la administracin: En este enfoque, el gerente

debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administracin
japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando
menos el 50% de su tiempo al mejoramiento.

pg. 45
 Introduccin

Kaizen orientado al grupo: Est representado por los crculos de

control de calidad, y otras actividades de grupos pequeos que
utilizan herramientas estadsticas para dar solucin a los
problemas. Este mtodo requiere que los miembros del equipo no
slo identifiquen las reas problema, sino que tambin
identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas
preventivas y adems establezcan nuevos estndares y/o
procedimientos.

Kaizen orientado al individuo: Se manifiesta en forma de

sugerencias, que aportan posibilidades casi infinitas de
mejoramiento. El punto de partida de KAIZEN orientado al
individuo es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el
cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. La
administracin debe implantar un plan bien diseado que asegure
que el sistema de sugerencias sea dinmico.

2.1.5. Control Total de Calidad

De acuerdo con Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del

siglo XIX se caracteriz por ser realizado totalmente por los
operarios, por lo que se denomin Control de Calidad del Operario.
Posteriormente en el perodo de la Primera Guerra Mundial se dio
el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras aparece
el Control de Calidad por Inspeccin o lo que se conoce como el
Control de Calidad Moderno.

En 1931, Walter Shewhart public "Economic Control of Quality of

Manufactured Products" (Control Econmico de la Calidad de
Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios
bsicos del control de la calidad, sobre la base de mtodos
estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control.
Convirtindose as en el padre del Control de Calidad Moderno
pg. 46
 Introduccin

(aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos

considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en
los de Shewhart).

Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y

publicaron los "Estndares Z" conocidos como los estndares de la
Guerra, que se enfocaban en el uso de los Cuadros de Control
para el anlisis de datos y su aplicacin durante la produccin. Y en
1941 Leslie E. Simons public "Un Manual de Mtodos Estadsticos
para Ingenieros".

La segunda guerra mundial fue el catalizador que permiti aplicar el

cuadro de control a diversas industrias de los Estados Unidos,
cuando la simple reorganizacin de los sistemas productivos
result inadecuada para cumplir con las exigencias del estado de
guerra y posguerra. Pero al utilizar el control de calidad, los
Estados Unidos pudieron producir artculos militares de bajo costo
y en gran cantidad. Las normas para tiempos de guerra que se
publicaron entonces se denominaron Normas Z-1.

Inglaterra tambin desarroll el control de calidad muy pronto.

Haba sido hogar de la estadstica moderna, cuya aplicacin se
hizo evidente en la adopcin de las Normas Britnicas 600 en
1935, basadas en el trabajo estadstico de E. S. Pearson. Ms
tarde adopt la totalidad de las normas Z-1 norteamericanas como
Normas Britnicas 1008. Durante los aos de la guerra, Inglaterra
tambin formul y aplic otras normas.

La produccin norteamericana durante la guerra fue muy

satisfactoria en trminos cuantitativos, cualitativos y econmicos,
debido en parte a la introduccin del control de calidad estadstico,
que tambin estimul los avances tecnolgicos.

pg. 47
 Introduccin

El Japn se haba enterado de las primeras Normas Britnicas 600

en la preguerra y las haba traducido al japons durante la misma.
En el campo de la administracin Japn tambin se encontraba en
la vanguardia pues utilizaba el llamado mtodo Taylor en ciertas
reas (el mtodo Taylor exiga que los obreros siguieran
especificaciones fijadas por los especialistas y en esa poca ese
enfoque se consideraba muy moderno). El control de calidad
dependa enteramente de la inspeccin, pero sta no era cabal
para todos los productos.

El concepto de control total de calidad (CTC) fue originado por el

Dr. Armand V. Feigenbaum, quien sirvi en los aos 50 como
gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y
control de calidad en la planta del General Electric en New York.
Segn Feigenbaum, el control total de calidad puede definirse
como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de
calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de
modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms
econmicos y que sean compatibles con la plena satisfaccin del
cliente.

El CTC exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo las

de marketing, diseo, manufactura, inspeccin. Feigenbaum sugiri
que el CTC estuviera respaldado por una funcin gerencial bien
organizada, cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de
los productos y su rea de operaciones fuera el control de calidad.

2.1.6. Crculos de Calidad

Se definen como, un pequeo grupo de empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan
para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y
peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su
pg. 48
 Introduccin

trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si

sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.

La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear

conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los
miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo
recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que
afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo,
proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora
continua.

La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que

favorecen que los propios trabajadores compartan con la
administracin la responsabilidad de definir y resolver problemas
de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.

Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del

personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea
productos o procesos.

La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la

forma como est integrado el grupo y se define de acuerdo con la
posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial.
En la prctica, los Crculos de Calidad requieren de un periodo
prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.

Dentro de los propsitos de los Crculos de Calidad se encuentran:

1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata

nicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en
calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente, en definitiva, es la nica forma de asentar el
futuro de la empresa sobre bases slidas.
pg. 49
 Introduccin

2. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.

Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms
apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.

3. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del

individuo. El factor humano es el activo ms importante y
decisivo con que cuenta la empresa. Su crecimiento constante
provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

4. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisin.

Adems de mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

5. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. As

como el propiciar una mejor comunicacin entre los trabajadores
y los directivos.

El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro

subprocesos:

1. Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas

para mejorar la calidad y la productividad, y diseo de
soluciones.

En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen

para exponer todos los problemas, enlistados correspondientes
a su rea de trabajo; es importante detectar todos los problemas
que son percibidos. Una vez que se han obtenido stos, se
jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que
todos los integrantes den su opinin, haciendo valer sus puntos
de vista y con la coordinacin del lder. Por consenso se elige el
pg. 50
 Introduccin

problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto.

Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se
analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su
caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de
accin correctiva o de mejoramiento. En este punto la
herramienta bsica que se utiliza es la lluvia de ideas o
Brainstorming.

2. Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial,

la solucin propuesta por el grupo, con el fin de que los
involucrados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.

El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la

Direccin o la Gerencia, para continuar con un dilogo con otras
reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el
anlisis.

Si existe acuerdo se autoriza la implantacin, pero si por alguna

causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a
encontrar otra solucin ms viable.

3. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.

El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los

integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora
de los niveles superiores y en su caso de las reas involucradas.

4. Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de

la organizacin.

pg. 51
 Introduccin

Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y

errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de
mejora.

Algunas de las caractersticas importantes de los crculos de

calidad son:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos,
de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Debe existir un verdadero trabajo en equipo.
Se fomenta el respeto a y entre los integrantes (compaeros),
se tienen mritos colectivos y nunca individuales.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo
o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar
parte de un equipo con objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para
analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o
que le son propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un
supervisor que recibe formacin especial relativa a las
actividades del Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos,
polticas y pautas de las actividades de los Crculos de Calidad,
y sustenta el sistema de los Crculos mediante los recursos
adecuados y el inters de la direccin.
La formacin dentro del Crculo de calidad debe ser continua y
nunca rutinaria y no slo debe enriquecer al trabajador, sino, en
esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento
es una de las necesidades y motivaciones bsicas de todo
individuo.

pg. 52
 Introduccin

Es un grupo democrtico ya que se elige a un lder por

votacin. Al igual que los problemas a tratar en cada reunin
debern ser establecidos por el mismo grupo y no por la
gerencia.

La evaluacin de la viabilidad de un programa de Crculos de

Calidad, se basa en el supuesto de que "los Crculos de Calidad no
son aptos para cualquier organizacin" y, por tanto, para reducir el
riesgo de fracaso habr que evaluar la compatibilidad de la
organizacin con los supuestos de la tcnica.

Fitzgerald y Murphy proponen un mtodo para evaluar la

receptividad de la organizacin al cambio con base en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin

de la direccin con la forma en que la organizacin opera
actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en
un esfuerzo por encontrar una solucin a sus problemas,
mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente
es ms probable que se resista a los esfuerzos de cambio que
implican los Crculos de Calidad.

Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe

cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en
armona. Las actitudes organizacionales positivas y la
existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarn el
cambio.

Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las

fuerzas externas a la organizacin, cuanto mayor son las
presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del
cambio.

pg. 53
 Introduccin

Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos de la

Calidad; ya que los mercados son cada vez ms competitivos y los
clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que
provoca que, la calidad sea una preocupacin central para la mayor
parte de las empresas.

Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un

sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser
la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos
estn bien dirigidos y administrados.

El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala

administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden
colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo
tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc. Con la ayuda de
los Crculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma
constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de
participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados
por el trabajo bien hecho. Adems de que facilitan la ruptura de los
compartimentos hermticos, y hacen que sus integrantes conozcan
el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y
problemas.

2.1.7. International Organization for Standardization (ISO)

Como resultado de la globalizacin del comercio y con la finalidad
de mantener la confianza entre los productores y los consumidores,
y de vigilar los acuerdos establecido para el intercambio de bienes
y servicios, tanto en el mbito nacional como en el extranjero, se
han creado organismos nacionales e internacionales de
normalizacin.

El International Organization for Standardization (ISO) o la

Organizacin Internacional para la Estandarizacin, es una
pg. 54
 Introduccin

federacin mundial de cuerpos de normalizacin nacionales que

agrupa alrededor de 130 pases, creada con el objetivo de facilitar
la coordinacin y unificacin de normas internacionales. Su sed
est localizada en Ginebra, Suiza donde se coordinan todas las
actividades con sus miembros. ISO es un organismo sin fines de
lucro.

Cuenta con tres categoras de miembros: Organismo Miembro,

Miembro Correspondiente y Miembro Suscriptor. El primero es el
ms importante y es el que representa a cada pas a travs de un
organismo nacional. El segundo es un organismo que no tiene
actividades a nivel nacional o no representa a un pas. Y el tercero,
lo representan aquellos pases con economas pequeos que no
tienen un organismo nacional.

Cada Organismo Miembro, acredita a las Organismos de

Certificacin/Registro (Perry Johnson, Bureau Veritas, SGS, Lloyd
s, TUV, etc.) para que realicen auditorias y emitan una
recomendacin, una vez realizado esto, el Organismo Miembro
aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el
certificado. Los certificados no los emite el ISO, los emite el
Organismo Certificador o de Registro.

ISO 9000
ISO es la abreviatura de Internacional Organization for
Standarization (Organizacin Internacional de Normalizacin). El
nmero 9000 se refiere al cdigo del grupo. ISO 9000 es un
trmino genrico, aplicado a una serie de estndares patrocinados
por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, que
especifican los Sistemas de Calidad que deben establecerse por
las compaas de fabricacin y servicios.

Es un sistema para establecer, documentar y mantener un mtodo

que asegure la Calidad del producto o servicio final de un proceso.
pg. 55
 Introduccin

Naci en el ao de 1987 en la Comunidad Europea como una

necesidad para controlar la calidad de los productos o servicios de
las empresas. Se asimila como una palabra griega isos que
quiere decir igual. El ISO 9000 ha cobrado mucha fuerza
internacionalmente y en la actualidad es utilizado por compaas en
ms de 120 pases.

Anualmente se certifican alrededor de 250,000 empresas en todo el

mundo.

La norma ISO 9000:1987, contiene las directrices para seleccionar

y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad exigidos
en las relaciones cliente-productor.
Para la certificacin de sistemas de Calidad, y desde la primera
publicacin, tres son las normas que se han utilizado, las ISO 9001,
9002 y 9003. El auge de la certificacin, alentado por la cada de
los aranceles y de las barreras tcnicas entre pases, ha dado
como resultado que, en la actualidad, existan ms de 300,000
organizaciones certificadas en todo el mundo, as como muchas
ms en proceso de definir e implantar sistemas de gestin de la
calidad.

La primera revisin que se realiz de la norma de 1987, fue en

1994, en la que una revisin tcnica sustituy las ISO 9001, ISO
9002 y 9003 del ao 87 por las del 94.

Actualmente est en vigor la ISO 9001:2000, de la que existe una

en ISO 9001 de diciembre de 2000 traducida al castellano.

Existe el protocolo ISO, que requiere que todas las normas sean
revisadas al menos cada cinco aos para determinar si deben de
mantenerse, revisarse o anularse. La versin de 1994 de las
normas pertenecientes a la familia ISO 9000, ha sido revisada por
el Comit Tcnico ISO/TC 176, habiendo sido aprobada por el
pg. 56
 Introduccin

Centro Europeo de Normalizacin (CEN) el 15 de diciembre del

2000.

Cuando una Organizacin cuenta con una Certificacin en ISO

9000 generalmente experimenta:

Aumento en la aceptacin de los clientes.

Reducciones en costos de operacin.
Implementacin de un sistema o modelo de trabajo controlado
y documentado.
Un mejoramiento continuo en la manera de trabajar.

La certificacin de una empresa es por instalacin, no por firma, es

decir, las empresas se certifican cuando se demuestra que su
sistema de calidad cumple con los requisitos del estndar ISO 9000
en cuanto a documentacin y eficacia. La certificacin es llevada a
cabo por organizaciones acreditadas, bsicamente:

1. Revisando el manual de calidad para asegurarse que cumple

con el estndar, y
2. Realizando una auditora en el proceso de la empresa para
asegurar que el sistema documentado en el manual de calidad
est siendo implementado y es efectivo.

Existen diversas ISOs, como, ISO 9000 que expone los conceptos
y las definiciones bsicas y explica cmo seleccionar y usar las
normas en la serie correspondiente. Las ISO 9001, 9002 y 9003
son modelos de sistemas de calidad actuales que un proveedor
debe implementar para certificarse en el estndar internacional.

ISO 9004 tambin es un modelo de sistema de calidad, pero las

empresas no se certifican en l. ISO 9004 es ms bien una gua
para aquellas empresas que quieren implementar el sistema de
calidad ISO 9000 por sus beneficios inherentes, pero no quieren
pg. 57
 Introduccin

estar en obligacin contractual o que se les impongan condiciones

que estn asociadas con la certificacin.

Tambin se cuenta con una norma sobre estndares de ecologa

como ISO14000, para empresas que manejan productos nocivos al
medio ambiente.

QS9000 es un modelo de sistema de calidad para empresas

proveedoras del rea automotriz. (Fue adecuado por la Ford,
Chrysler y GM).

ISO9000:2000, es un sistema de gestin de calidad que representa

la revisin que se realiza a la norma cada seis aos . Esta nueva
versin comprende los ISO 1, 2 y 3 en la misma norma. A partir de
su emisin en Diciembre del 2000 cualquier empresa tiene la
opcin de certificarse en la versin 1994 o la 2000, y ser
obligatoria a partir de diciembre del 2003.

Una empresa busca la certificacin con el fin de reforzar su

programa de calidad.

Adems de considerarse como un paso proactivo para

contrarrestar la competencia y asegurar nuevos clientes. Tambin
la buscan como una respuesta a una amenaza competitiva, a los
requerimientos del cliente y a los requerimientos de una
organizacin matriz. Y algunos pocos hasta el momento, porque
estn obligados por las autoridades legales o regulatorias.

La familia de normas de sistemas de gestin de la calidad, aportan

un importante nmero de beneficios, entre otros los siguientes:

Son aplicables para toda clase de productos (incluyendo

servicios), en todos los sectores de actividad y para
organizaciones de cualquier tamao.
pg. 58
 Introduccin

Se reduce significativamente la cantidad de documentacin

requerida.
Propicia una evolucin natural hacia la mejora de los procesos
de la organizacin.
Proporciona mayor orientacin hacia la mejora continua y hacia
la satisfaccin del cliente.
Asegura la identificacin y la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de los clientes y partes interesadas, obteniendo la
fidelidad del cliente.
Los resultados operativos, tales como los ingresos y la
participacin del mercado se ven afectados de una forma
positiva.
Se desarrolla la habilidad para crear valor, tanto para la
organizacin como para sus proveedores, mediante la
optimizacin de costos y recursos, as como flexibilidad y
velocidad de respuesta conjuntamente a mercados cambiantes.

2.2 COSTOS DE CALIDAD

2.1.1 Antecedentes de los Costos de Calidad

Despus de la Segunda Guerra Mundial el mercado retoma el

inters en la competitividad, tratando de optimizar las actividades
de las organizaciones para obtener un producto final con la mxima
calidad y el mnimo costo. Las empresas entienden que el
introducir la necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten
los errores en los procesos de produccin, trae como resultado,
que el costo final se disminuya.

El proceso de globalizacin de los mercados, ha logrado que la

competencia entre pases y entre empresas sea ms intensa y
exigente, y el hecho de que han ido surgiendo consumidores cada
vez ms educados, ms exigentes y con un mayor nmero de
opciones para satisfacer sus necesidades, ha sido uno de los
pg. 59
 Introduccin

puntos de presin que reciben las empresas para mejorar su

competitividad y rentabilidad.

Al tratar de hacer las cosas bien, de una manera correcta y cumplir

con los deseos del cliente de una forma ptima, las empresas
logran la generacin de calidad que encierra en s, un costo de
oportunidad. El costo de oportunidad, en la actualidad, por lo difcil
que resulta su cuantificacin, no es un costo que las entidades
contemplen como costo de calidad.

Las correctas mediciones de los costos de calidad sirven como

gua para los programas de la administracin de calidad, adems
de que mostrarn seales de alerta sobre los problemas
financieros relacionados con la calidad.

2.2.2. Costos de Calidad y su Clasificacin

El concepto de costos de calidad implica la utilizacin de tcnicas

administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la
organizacin y las reas de oportunidad, en la misma para obtener
niveles ptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la
forma ms rentable.

Los costos de calidad, en trminos sencillos son la suma de los

costos operativos de la calidad y los costos del aseguramiento de
la calidad, que se relacionan especficamente con el logro o no del
producto o con la calidad del servicio.

Podemos entender como costos de calidad aquellos costos

necesarios para alcanzar la calidad, surgen por la baja calidad
existente o que pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja

pg. 60
 Introduccin

calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos

especificados por las funciones de prdida de calidad, por lo que
los costos de calidad estn asociados con la creacin,
identificacin, reparacin y prevencin de defectos.

Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de

calidad como las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son
evitables, como por ejemplo: reprocesos, desperdicios,
devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atencin de
quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros.

Tambin podemos definir como costos de calidad, a la parte de los

aspectos econmicos de la calidad que considera los gastos
incurridos en la obtencin y aseguramiento de una calidad
satisfactoria, as como las prdidas originadas cuando no se
obtiene sta.

pg. 61
 Introduccin

Otra definicin planteada por los autores Blocher, Chen y Lin Irwin
en su libro Cost a Strategic Emphasis Management, nos dice que
los costos de calidad son aquellos asociados con la prevencin,
identificacin, reparacin y rectificacin de la calidad deficiente y
con el costo de oportunidad de la prdida de tiempo de produccin
y ventas, como resultado de una calidad pobre o deficiente.

Algunas empresas han considerado que adems de los costos de

manufactura, los costos de calidad incluyen, los costos asociados
con las funciones de soporte como el diseo del producto,
compras, relaciones pblicas, y el servicio al cliente, entre otros.

Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categoras:

Prevencin
Evaluacin
Falla interna y
Falla Externa.

pg. 62
 Introduccin

Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal,

una empresa incurre en los costos de prevencin y evaluacin
(costos de control), estos se consideran como una inversin;
cuando las cosas salen mal, se experimentan los costos de fallas
(internas y externas) considerndolos como prdidas.

Costos de Prevencin
Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y
prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante
cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten la calidad
de ste. A medida que los costos de prevencin se incrementan, se
espera que los costos de falla disminuyan, de modo que se
incurren en dichos costos para reducir el nmero de unidades que
no se logran producir.

Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de

prevencin, se pueden mencionar entre otros:

Planificacin, establecimiento y mantenimiento del Sistema de

Calidad.
Elaboracin y revisin de especificaciones, procedimientos e
instrucciones de trabajo
Control de procesos
Planificacin de la produccin
Instruccin y capacitacin del personal
Auditoras internas del Sistema de Calidad
Informes de calidad
Crculos de Calidad
Costos de instalacin, calibracin, mantenimiento, reparacin
e inspeccin de maquinara y equipo utilizados en el proceso
de produccin, equipo de medicin

La mejor manera en la que una empresa puede gastar en costos

de calidad es invirtiendo en los costos de prevencin. Normalmente
pg. 63
 Introduccin

las empresas incurren en dicho costos de forma voluntaria y

discrecional como una de las mejores vas de incrementar la
calidad.

Costos de Evaluacin o de Deteccin

Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir,
verificar y evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos,
productos y/o procesos, as como para controlar y mantener la
produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planificados y establecidos por el Sistema de Calidad
y las normas aplicables.

Estos costos son incurridos durante y despus de la produccin

pero antes de la venta. Las empresas presentan costos de
evaluacin para identificar productos defectuosos y para
asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los
requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los
errores o previene que se presenten nuevamente los defectos, slo
se detectan los productos defectuosos antes de que sean
entregados al cliente.

Como ejemplo de costos de evaluacin tenemos:

Costos de inspeccin y prueba de materiales, produccin en
proceso y productos terminados.
Inspecciones y ensayos finales.
Evaluaciones externas (auditoras externas).
Evaluaciones de diseo.
Laboratorios de inspeccin, medicin y ensayo.
Anlisis e informes de inspeccin.
Actividades de evaluacin de la supervisin.
Verificacin de proveedores.
Pruebas de campo.

Costos por Fallas Internas

pg. 64
 Introduccin

Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de

los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,
semi-productos, productos y/o servicios y cuyo fallo y/o defecto se
detecta dentro de la empresa antes de la entrega del producto y/o
servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como
resultado de la pobre calidad detectada por las actividades de
evaluacin. Estos costos no se consideran como creadores de
valor agregado y no es necesario incurrir en ellos.

Algunos costos por fallas internas son:

Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo

en buscar la causa de la falla y corregir el problema.
Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos)
generados por fallos o defectos.
Retrabajos y Reinspecciones.
Reparaciones.
Costos incurridos en redisear el producto o el proceso, en
realizar ajustes a la maquinaria que no se tena contemplada
y la produccin perdida como resultado de la interrupcin del
proceso por reparaciones o retrabados.
Consultas tcnicas con personal de la empresa y con
personal especializado.
Rechazos.

El 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e

inspecciones y en gastos que se derivan de fallos. Los costos de
fallas internas son considerados como evitables y no se
presentaran a menos que existan defectos.

Costos por Fallas Externas

Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la
calidad del producto y los que surgen por el incumplimiento de los
requisitos de calidad establecidos y cuyo fallo se pone de
pg. 65
 Introduccin

manifiesto despus de su entrega al cliente. Tambin se consideran

las ventas perdidas provenientes del mal desempeo del los
productos o servicios entregados al cliente.

Estos costos incluyen:

Atencin y solucin de quejas del cliente.
Ventas perdidas.
Costos de imagen.
Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.
Servicio de garantas.
Reparaciones y/o reemplazos.
Responsabilidad del producto.
Costos legales: juicios y demandas.
Seguros.

Costos de Calidad

pg. 66
 Introduccin

Algunos autores consideran un quinto grupo de costos de

calidad, conocido como Costos de Aseguramiento Externo de la
Calidad, los cuales son los costos relativos a la demostracin y
comprobacin requerida como evidencia objetiva por los
consumidores incluyendo las disposiciones particulares y
adicionales del aseguramiento de la calidad, los procedimientos,
las valoraciones y los ensayos de demostracin. Dentro de estos
costos encontramos:

Certificacin.
Auditoras externas.
Ensayos realizados por Organizaciones Externas.
Consultoras realizadas por Organizaciones Externas.

Roca Caldero, establece que en la dcada de los aos 50, los

costos de prevencin representaban solamente el 10% de los
costos totales de calidad, los de evaluacin el 18% y los de fallos el
72%.

En los aos 60, los costos totales de calidad disminuyeron en un

28% con respecto a la dcada anterior, pero los de prevencin
aumentaron al 15% del total, los de evaluacin al 36% y los de
fallas se redujeron a un 49% (del 72% que tenan en la dcada
anterior, ya que se aumentaron los de prevencin y evaluacin
hasta 51% del total).

En la dcada de los 70, los costos totales de la calidad

disminuyeron en un 50% con respecto a los aos 50, y en un 26%
en relacin con la dcada de los 60, y esto se logr porque los
costos de prevencin se elevaron al 37% del total, los de
evaluacin al 21% y los de fallas se redujeron a un 42%.

Esta tendencia se ha mantenido hasta hoy y es de suponer que se

siga presentando la reduccin de costos total, pero con un aumento
pg. 67
 Introduccin

en los costos de prevencin y evaluacin y una reduccin en los

costos por fallas, ya que eso es lo que persiguen los Sistemas de
Calidad.

Philip Crosby, experto en calidad, cree que no existen problemas

de calidad, sino slo problemas sobre el diseo del producto, los
materiales y la manufactura que dan lugar a la calidad deficiente.

Crosby propone que los costos de calidad tienen dos componentes,

el costo de conformidad y el costo de inconformidad. Los costos de
prevencin y de evaluacin (deteccin) son costos de conformidad
porque se incurren para asegurar que los productos o servicios
cumplen con las expectativas de los clientes. Los costos por fallas
internas y por fallas externas, son los costos de inconformidad, ya
que son los costos incurridos ms los costos de oportunidad que se
presentan por algn rechazo o insatisfaccin del producto servicio,
por parte del cliente. El costo total de calidad es la suma de ambos;
costos de conformidad y costos de inconformidad.

Los costos de prevencin normalmente son los ms bajos y los

ms fciles de controlar para la gerencia, en comparacin con los
otros tipos de costos de calidad. En tanto que los costos por fallas
internas y externas son en promedio, los costos de calidad ms
caros, en particular, los costos por fallas externas.

Las actividades de prevencin contra una calidad deficiente,

reducen los costos de calidad. Con pocos problemas de calidad, se
necesita menos evaluacin, porque los productos se estn
haciendo bien la primera vez; pocas unidades defectuosas reducen
los costos por fallas internas y externas, las reparaciones, los
retrabajo y la reinspeccin disminuyen. Gastando ms en
prevencin, las compaas gastan menos en resolver las fallas
internas y externas, lo que traer como resultado que la empresa
reciba valores ms altos por su producto, se incrementen sus
pg. 68
 Introduccin

ventas y el mercado que abarca, mejoren sus utilidades y realice

ms inversiones.

Tericamente una empresa que tiene un completo xito en sus

esfuerzos de prevencin, no incurrir en costos de evaluacin,
costos por fallas internas y externas. Es ms fcil disear y
construir un buen sistema de calidad que inspeccionar y reparar la
calidad de los productos. Los costos de evaluacin disminuyen a
medida que la calidad aumenta. Sin embargo el porcentaje que se
invierte en los costos de inconformidad disminuye mucho ms
rpido que el porcentaje en el que aumenta los costos de
prevencin.

Los costos de calidad llegan a ser sustanciales; por ello, su

reduccin puede generar un ahorro considerable; de hecho algunos
expertos en calidad sostienen que el nivel de calidad ptimo debe
ser de 2.5% de las ventas. As pues, las compaas que implantan
programas de mejoramiento de calidad deben vigilar y reportar el
avance de estos procesos.

Aunque en un principio el departamento de calidad puede rastrear

el costo de la baja calidad, corresponde a contabilidad integrar el
sistema de administracin de costos de calidad con otros sistemas
de administracin de costos.

2.2.3. Establecimiento de un Sistema de Costos de Calidad

Un sistema de costos de calidad es una tcnica contable y una

herramienta administrativa que proporciona a la alta direccin los
datos que le permiten identificar, clasificar, cuantificar
monetariamente y jerarquizar las erogaciones de la empresa, a fin
de medir en trminos econmicos las reas de oportunidad y el
impacto monetario de los avances del programa de mejora que
est implementando la organizacin para optimizar los esfuerzos

pg. 69
 Introduccin

por lograr mejores niveles de calidad, costo y/o servicio que

incrementen su competitividad y afirmen la permanencia de la
misma en el mercado.

El objetivo de un sistema de costos de calidad es el crear y el

implantar una herramienta administrativa de decisin que permita a
la alta direccin identificar, clasificar, recabar, cuantificar y
jerarquizar de una forma oportuna y confiable las erogaciones, a fin
de medir en trminos econmicos las reas de oportunidad y el
impacto monetario de los avances del programa de mejora que
est implementando la organizacin para optimizar los esfuerzos
de la empresa en pro de lograr mejores niveles de calidad, costo
y/o servicio, que incrementen la competitividad de la empresa y
afirmen la permanencia de la misma en el mercado.

Las principales caractersticas de un sistema de costos de calidad

son las siguientes:

Resume en un slo documento todos los costos de la

organizacin y los expresa en unidades monetarias. Con el fin
de facilitar a la alta direccin sobre los que tiene ms impacto
econmico, es decir, permite que la direccin conozca y
evale los beneficios que se obtienen de un proceso de
mejora en base no a la reduccin de los errores, sino a la
reduccin de los costos.
Cada sistema de costos de calidad se implementa de acuerdo
a las caractersticas del producto que se fabrica o del servicio
principal que se presta, a la complejidad del proceso de
fabricacin o de la prestacin del servicio principal, al uso que
el cliente hace del producto o del servicio principal y al avance
alcanzado por la empresa en el proceso de mejora de calidad.
El sistema de costos de calidad no puede por s mismo
reducir los costos y/o mejorar la calidad. Es solo una
herramienta que permite a la lata direccin conocer la
pg. 70
 Introduccin

magnitud del problema de costos, determinar con precisin

las reas de oportunidad y evaluar monetariamente los
resultados de los esfuerzos en la mejora continua de la
calidad.
En un sistema de costos de calidad, es ms importante la
coherencia que la exactitud, ya que es un indicador
aproximado de las magnitudes y de las tendencias de los
costos. Su principal finalidad es el presentar a la direccin las
reas de oportunidad ms impactantes en trminos
econmicos a fin de que acte sobre ellas lo antes posible.
Hasta un 10% de variabilidad en la exactitud de los datos es
aceptable. Siempre y cuando haya coherencia en los mismos
y se incluyan las actividades y los costos ms impactantes.
La difusin del reporte de los costos de calidad es
estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la
organizacin, generalmente de la alta direccin. Dado que, al
igual que el estado de resultados y el balance general, el
reporte de los costos de calidad contiene datos confidenciales
sobre la empresa, es conveniente limitar su difusin a
aquellas personas que pueden aprobar o negociar acciones
sistematizadas de correccin o de mejora.

Un sistema de costos de calidad, permite unificar y clasificar las

erogaciones y las acciones de mejora de la organizacin, as como
identificarlas e integrarlas en una herramienta administrativa que
las analiza en funcin de un trmino comn, el valor monetario del
costo o del ahorro. Tambin clasifica y sub clasifica las acciones de
la administracin para la calidad de tal manera que facilita el
recabar la informacin sistematizada de las erogaciones
efectuadas y de los ahorros logrados.

Para reducir y/o eliminar los costos, el sistema de costos de calidad

facilita el recabar informacin acerca de las erogaciones, el
cuantificarlas monetariamente y e jerarquizar su impacto,
pg. 71
 Introduccin

resaltando su relevancia en cuanto al total de los importes, de tal

manera que facilita a la alta direccin la decisin y la programacin
de acciones sistematizadas de mejora para reducirlas y/o
eliminarlas.

Una vez procesada y cuantificada la informacin, mediante el

sistema de costos de calidad, se presenta a la gerencia los
reportes de erogaciones a fin de que la misma tenga una visin
completa de lo que la falta de calidad cuesta a la empresa. Dichos
reportes se hacen en la frecuencia requerida, generalmente cada
mes, a fin de soportar las decisiones de gerencia y la
implementacin de las acciones de mejora.

Las erogaciones clasificadas, monetariamente y jerarquizadas

mediante el sistema de costos de calidad permiten detectar las
oportunidades de los proyectos de mejora, que, a su vez, facilitan
el descubrir y reducir y/o eliminar las fallas optimizando los gastos,
incrementando la productividad y mejorando la competitividad de la
organizacin.

El sistema de costos de calidad permite cuantificar el avance de

todas y cada una de las acciones de mejora implementadas en la
empresa, facilitando con ello un mayor conocimiento del
desempeo real de cada grupo de trabajo.

Una vez procesada, la informacin del sistema de costos de

calidad, tambin permite detectar los puntos en los que es
conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas acciones de
mejora y dedicar esos recursos a producir.

Los autores Colunga y Saldierna, proponen una clasificacin de

los costos de calidad de acuerdo a su posibilidad de ser
cuantificados, dentro de un sistema de costos de calidad, en:

pg. 72
 Introduccin

Costos cuantificables: Son aquellas erogaciones de las cuales se

tienen datos en los sistemas de informacin disponibles y que se
pueden expresar en trminos numricos con o sin necesidad de
exhaustivos clculos de costeo.

Costos no cuantificables: Son aquellos egresos de la empresa

cuyo monto exacto se desconoce porque son difcilmente
cuantificables o porque su poca relevancia no justifica los
exhaustivos clculos de costeo necesarios para conocerlos.
Generalmente, por su poco monto son controlables con las
siguientes acciones:

Emitir indicaciones especficas de reduccin de costos.

Implementar medidas que controlen el seguimiento de
dichas rdenes.
Implantar un seguimiento del comportamiento de los costos.
Dar a conocer a los interesados los resultados de las
medidas tomadas.

En cuanto a los costos no cuantificables por la dificultad que

implica el medirlos, como la prdida de credibilidad o la
insatisfaccin de los clientes, es conveniente intentar hacerlo aun
cuando los mrgenes de variabilidad de la medicin sean
significativos, a fin de conocer una aproximacin econmica del
mismo y de jerarquizar, decidir y aplicar acciones sistematizadas de
correccin o de mejora.

En Mxico, generalmente se ha considerado la insatisfaccin del

cliente como un costo no cuantificable; sin embargo el incremento
en la competencia del mercado est obligando a las empresas a
cambiar de opinin e intentar evaluarlo y, sobre todo, disminuirlo.

pg. 73
 Introduccin

2.2.3.1. Implementacin de un Sistema de Costos de Calidad

El sistema de costos de calidad es un valioso instrumento,

quizs el ms impactante en pocas de crisis, mediante el cual
la alta direccin puede identificar, definir, clasificar y evaluar en
trminos monetarios sus propios costos, tanto los de no-calidad
como los de calidad y actuar sobre aquellos que ms le
impacten. Por lo cual es muy importante que la gerencia,
formalice y dirija personalmente el plan de creacin,
implementacin y operacin del sistema de costos de calidad.

Colunga y Saldierna, establecen como primer paso, para una

correcta y efectiva implementacin de un sistema de costos de
calidad, la integracin del grupo de trabajo. Es la alta gerencia
quien selecciona e integra el equipo responsable de la
implementacin de dicho sistema, adecuado a las necesidades
de la empresa. Este grupo por lo general est compuesto por
representantes de las reas de produccin, calidad, finanzas y
un asesor externo principalmente. Este grupo es apoyado por
las personas necesarias para recabar, integrar y reportar
oportuna y confiablemente la informacin requerida.

Antes de que el grupo de trabajo de costos de calidad inicie sus

actividades, deber tener un proceso de capitacin general, as
como de los temas de, mejora continua y sistema de costos de
calidad.

La primera actividad del grupo de trabajo de costos de calidad

consiste en elaborar un programa de actividades para la
creacin y la implementacin del sistema propio de la empresa.
El programa debe contener el objetivo y los conceptos del
sistema de calidad; los costos que se incluirn en el sistema,
as como los datos aportados por los sistemas de informacin
de la empresa; las erogaciones que integran el total de cada
pg. 74
 Introduccin

costo, al igual que las subdivisiones de cada costo a fin de que

proporcionen datos que faciliten la toma de decisiones; el
sistema para la obtencin de todos los costos, la matriz de los
costos de calidad, adems de los formatos para recabar los
datos y para reportarlos, el nivel ptimo de los costos de
calidad. Tambin contendr el diseo del sistema
computacional y la cuantificacin de la informacin,
presentndose el primer reporte general de costos de calidad.
Los datos no aportados por los sistemas de informacin de la
empresa, se tendrn que generar.

Una vez elaborado el programa de actividades, es conveniente

que el grupo de trabajo establezca el objetivo y defina los
conceptos del sistema de costos de calidad de acuerdo con las
necesidades especficas y la cultura organizacional de la
empresa

Despus el grupo de trabajo identificar y seleccionar los

costos que se incluirn en el sistema de costos de calidad,
teniendo como ayuda los datos que aportan los sistemas de
informacin de la empresa, tal es el caso de los reportes
contables, los de costos, la balanza, los reportes de
produccin, los de ventas y los de calidad.
Se tiene los siguientes criterios para seleccionar los costos con
lo que se iniciar el sistema:

Iniciar incluyendo todos los costos que abarque una

limitacin establecida por el propio grupo de trabajo. En este
criterio se incluye cualquier costo incurrido por detectar,
prevenir, evaluar y/o corregir fallas en el producto, servicio
y/o el proceso, as como por corregir trabajos defectuosos o
un servicio mal formado. Tambin se considera cualquier
costo incurrido por ayudar a las personas a que hagan bien
su trabajo, determinar si la produccin o el servicio es
pg. 75
 Introduccin

aceptable, los costos de ms entre el consumo real de los

insumos y los recursos necesarios para producir bien un
producto, cualquier costo en el que se incurre para asegurar
que los productos, los servicios, los sistemas y/o los
procesos se hagan bien. Una ventaja de este criterio es que
desde el principio se tiene una visin total de los mismos; y
como desventaja es el que se trabaja administrativamente
con varios costos que en un perodo largo de tiempo no
podrn ser atacados por alguna accin de mejora.

Iniciar con los costos ms relevantes. Los costos relevantes

son aquellos que tienen una mayor repercusin monetaria
en los resultados operativos de la empresa. Una ventaja de
este criterio es que los recursos de la empresa se avocan a
disminuir y/o eliminar los costos que ms impacto econmico
tienen sobre la operacin de la organizacin; una desventaja
es que, al iniciarse el sistema, la visin de total de los costos
que se presente a la gerencia nunca ser al 100%. En este
caso, se recomienda establecer el sistema de costos por
etapas:

a) Costos cuantificables de alto impacto.

b) Costos no cuantificables de alto impacto.
c) Costos cuantificables de bajo impacto.
d) Costos no cuantificables de bajo impacto.

Este criterio es uno de los ms utilizados

Iniciar incluyendo tantos costos como lo permita la

capacidad de los ejecutivos y de los grupos de trabajo de la
empresa para tomar acciones sistematizadas correctivas y/o
de mejora. Lo cual es una manera de ajustar las acciones
correctivas y/o de mejora a la capacidad de los recursos de
la empresa, mediante la aplicacin de la tcnica de Pareto.
pg. 76
 Introduccin

Iniciar con los costos cuyos datos se encuentran ya en los

sistemas de informacin de la empresa. Es una forma
prctica de iniciar un sistema de costos de calidad, su
principal ventaja es el contar ya con los datos de los mismos,
y cuya mayor desventaja es la comodidad de convertir poco
a poco el sistema de costos de calidad en un sistema de
costos contable y ortodoxo.

Una vez identificados y seleccionados los costos con los que

se iniciar el sistema de costos de calidad, es conveniente
definir cada uno de ellos de acuerdo al criterio que el grupo
considere ms conveniente para trabajar en su reduccin.
Algunas definiciones podran ser:

Desarrollo de proveedores.
Mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo
Estudios de mercado
Capacitacin
Actualizacin de manuales
Inspeccin de materiales del producto, del servicio y/o del
proceso.
Desperdicio de la materia prima principal
Desperdicio de otros materiales de produccin
Inventarios
Tiempos improductivos

Una vez definido cada uno de los costos, es conveniente

analizar los reportes de los sistemas de informacin de la
empresa para identificar entre los datos que generan, aquellos
relacionados con los costos que se incluirn al inicio del
sistema de costos de calidad, as como la forma en que se
subdividen, en que los recaban, evalan y presentan.

pg. 77
 Introduccin

Es conveniente establecer qu erogaciones integran el total de

cada uno de los costos de calidad con que se iniciar el
sistema de costos. Ya que se conocen los costos que se van a
contemplar en el sistema, se debe establecer las subdivisiones
de cada costo a fin de que proporcionen datos que faciliten la
toma de decisiones. Los criterios tradicionales en que se
subdividen y agrupan los datos de los costos generalmente son
amplios y no llegan hasta las causas que los originan; razn
por la cual se presenta la informacin oportuna y
correctamente; pero de una manera tan amplia que no ayuda a
la toma de decisiones.

Una vez que se identificaron los datos aportados por los

sistemas de informacin de la empresa, que se definieron las
erogaciones que integran el total de cada uno y que se
establecieron las subdivisiones de cada costo que ser incluido
en el inicio del sistema de costos de calidad, el grupo se evoca
a generar los datos que requiere el sistema de costos de
calidad y que no son proporcionados por ninguno de los
sistemas de informacin de la empresa.

Ya que se tienen todos los datos (tanto los aportados por los
sistemas y los generados), el paso a seguir es el adecuar toda
esta informacin a los requerimientos del sistema, que
previamente fue diseado para la obtencin de todos los costos
de calidad. Al realizar el diseo del sistema, se debe adecuar la
informacin generada por los sistemas de informacin de la
empresa y la informacin no generada por dichos sistemas, en
sta ltima se deber de determinar la forma de recabar,
procesar e incorporar la informacin necesaria. Tambin se
establecern las frmulas para la obtencin de los costos de
calidad.

pg. 78
 Introduccin

Una vez puesto en marcha el sistema de costos de calidad, se

podr cuantificar la informacin y presentar el primer reporte
general de costos de calidad. Para cuantificar la informacin
generada, generalmente bastar con multiplicar las unidades
en cada uno de los conceptos y de sus subdivisiones por el
factor costo de cada unidad. Como los factores de costo son
dinmicos y varan a travs del tiempo, es conveniente crear un
archivo de los mismos.

Diagrama conceptual de un sistema de costos de calidad

2.2.3.2. Anlisis y Evaluacin del Sistema de Costos de

Calidad.
Una vez implementado el sistema de costos de calidad, se
prepara un reporte en el cual se clasifican los costos de calidad
definidos en el sistema y se comparan por departamentos,
reas o incluso proyectos. Esta tabla es utilizada por el
departamento de contabilidad como un reporte del periodo ya
pg. 79
 Introduccin

que muestra los elementos del costo que estn siendo

reportados por cada rea.

Se deben medir por departamento los reportes originados por

el sistema, para determinar en esta forma los errores, mermas,
tiempos perdidos, etc., con los que est operando la empresa;
esto facilitar el proceso de concientizacin del personal sobre
la necesidad de llevar a cabo el mejoramiento y efectuar las
correcciones que resulten procedentes, adems de que se
contar con un parmetro para conocer el avance que se lleva
a cabo a este respecto.

Para efectos de medir el estado en que se encuentra la calidad

en la empresa, se pueden tomar en consideracin, entre otros,
los siguientes aspectos:

Tiempo empleado en la revisin y/o correccin de los

trabajos.
Nmero y porcentaje de errores cometidos en el trabajo.
Volumen de mermas y saltantes en los recursos de la
empresa.
Volumen de artculos devueltos por los clientes.
Demora en la informacin generada por las diversas reas
de la empresa.

Inicialmente, los datos presentados sern analizados en una

primera instancia por el periodo de tiempo que representan y
despus sern examinados en su conjunto.

El sistema de costos ser eficiente en la mediad en que cumpla

con los requerimientos para los que fue creado e
implementado. Se debe evaluar con cierta frecuencia, cada uno
de dichos requerimientos y aplicar medidas sistematizadas de
correccin o de mejora cuando stas sean necesarias.
pg. 80
 Introduccin

Colunga propone las siguientes preguntas que pueden servir

de base para una correcta evaluacin del sistema de costos de
calidad de la empresa:

Permite identificar, clasificar, recabar, cuantificar

monetariamente y jerarquizar de una forma oportuna y
confiable las erogaciones de la empresa?
Permite medir en trminos econmicos las reas de
oportunidad para la reduccin de los costos de la empresa?
Permite medir en trminos econmicos los avances del
programa de mejora de la empresa?
Proporciona informacin adecuada para optimizar los
esfuerzos de la empresa para lograr mejores niveles de
calidad, costos y/o servicio?
Proporciona informacin adecuada para fundamentar las
decisiones de acciones sistematizadas de mejora?

En trminos generales, el costo de calidad llega a representar

del 15 al 20% de los ingresos de una empresa, antes del inicio
de una metodologa que permita conocer y reducir su efecto
desfavorable, por lo que las medidas que se adopten a este
respecto, constituyen una herramienta de gran utilidad para
mejorar sus resultados operativos.

Es conveniente que la valuacin del costo de calidad sea

efectuada por el titular del rea financiera, dado que por ser
independiente de las reas operativas, tiene el requisito de la
imparcialidad u objetividad, lo que favorece a una valuacin
justa, adems de que conoce los costos que puedan asignarse
a este respecto.

2.2.4. Cuantificacin de los costos de calidad

pg. 81
 Introduccin

Este es uno de los puntos ms importante y a la vez ms difciles

de llevar a cabo en el momento de implementar el sistema de
costos de calidad. A continuacin se plantea algunos de los
mtodos con lo que es posible calcular los costos tangibles e
intangibles.

Mtodos para el Clculo de los Costos Tangibles de Calidad y

de no Calidad

Contabilidad por los documentos primarios.

Partidas explcitas en los estados de resultados mensuales
Clculo y registro del costo por suceso.
Tcnica del costeo por actividades.

Contabilidad por los documentos primarios.

Consiste en que el responsable del departamento de contabilidad

de la empresa, contabilice cada operacin, y elabore el
comprobante correspondiente de las operaciones corrientes que se
realicen, inmediatamente despus, en caso de que proceda se
debe incluir el comprobante en las estadsticas referidas al sistema
de costos de calidad.

Para aplicar esta variante se necesita establecer que cada jefe de

rea a al mismo tiempo que firma los documentos contables
(facturas de terceros, vales de salidas de almacn, reportes de
trabajo, etc.) debe escribir una nota aclaratoria en cada documento
de manera que el contador pueda delimitar claramente que partidas
estn asociada a costos de calidad y proceder a realizar el
correspondiente apunte contable en las cuentas estadsticas.

Partidas de gastos explcitas en los Estados Financieros.

pg. 82
 Introduccin

Dentro del plan de cuentas de la contabilidad existen algunas

cuentas en la que se registran hechos u operaciones que se
identifican total o parcialmente con la clasificacin de los costos de
calidad. Como las siguientes:

Costos Tangibles de Prevencin:

Gastos de Capacitacin

Costos Tangibles de Evaluacin:

Gastos de Capacitacin

Costos Tangibles por Fallas Internas:

Mermas
Deterioros
Cuentas y efectos Incobrables
No Depreciada
Gastos por faltantes y perdidas

Costos Tangibles por fallas externas:

Mermas
Deterioros
Indemnizaciones a clientes
Multas

Clculo y Registro del costo por sucesos.

Este mtodo consiste en hacer los clculos de todos los gastos

incurridos en los sucesos derivados de la mala calidad en la
prestacin del servicio al cliente.

Mtodo de costeo por actividades (ABC).

pg. 83
 Introduccin

Teniendo en cuenta que la mayora de las actividades de costos de

calidad no pueden ser identificadas claramente en el plan de
cuentas de la contabilidad financiera, y estas se encuentran dentro
de los diferentes elementos de costos-gastos de dicho plan de
cuentas, es necesario emplear un mtodo cientfico que nos
permita extraer de los estados de resultados de la contabilidad
financiera los costos y gastos de las actividades propias del
sistema de gestin de la calidad. Para lograr este propsito se
puede emplear la tcnica de costeo por actividades (ABC). Para
aplicar la primera fase de esta tcnica de costeo, es necesario todo
un proceso de preparacin previo como el siguiente:

Definir si la aplicacin del ABC se har utilizando reas de

responsabilidad o agrupaciones de costos, adems de hacer
los ajustes correspondientes en cada caso.
Anlisis y revisin de la clasificacin y registro de los gastos
directos e indirectos de cada rea de responsabilidad.
Definicin de las bases sobre la cual los gastos indirectos
sern prorrateados o distribuidos entre las reas de
responsabilidad.
Definir los inductores de costos de primer nivel.
Preparar el sistema automatizado para calcular el costo de
las actividades.

Una vez que el sistema de costeo por actividades, genera la

informacin referente a los costos de calidad, la administracin
basada en actividades (ABM) la clasifica, en la informacin que
agrega valor y en aquella que no, y conserva solo la primera,
adecundose este principio a la administracin total de calidad.

Las actividades de falla interna y externa y sus costos asociados no

agregan valor y deben eliminarse finalmente. Se dice que por la
naturaleza dinmica de la administracin total de calidad. Al

pg. 84
 Introduccin

principio se producen algunas unidades defectuosas y la empresa

ha de continuar desarrollando actividades relacionadas con la falla.

Las actividades de prevencin, desarrolladas con eficiencia,

pueden clasificarse como de acumulacin de valor y deben
conservarse; sin embargo, quiz en un principio no se desarrollen
con eficiencia, y la reduccin y seleccin de actividades se pueden
usar para alcanzar el estado de valor agregado deseado. Las
actividades de evaluacin son ms difciles de determinar. La idea
inicial puede ser clasificar todas las actividades de evaluacin
como de no-acumulacin de valor; pero, en realidad, puede
necesitarse algn nivel de estas actividades para no caer de nuevo
en la situacin anterior.

Clculo de los costos Intangibles de la No Calidad.

Los costos intangibles, tambin denominados costos implcitos son

aquellos que se calculan con criterios subjetivos y que no son
registrados como costos en los sistemas de contabilidad. Teniendo
en cuenta la importancia que se le atribuye a los costos Intangibles
algunos autores consideran, que un sistema de costos de calidad
para ser completo debe incluir un mtodo o frmula aunque sea
aproximado para l clculo de los mismos.

Los costos intangibles externos por la mala calidad son, las

prdidas de posibles clientes y por tanto de ingresos futuros
producto de la mala calidad. Partiendo del concepto anterior se ha
establecido una formula muy simple para l calculo:

pg. 85
 Introduccin

2.2.5. Evaluacin de los costos antes y despus de implementar el

Sistema de Costos de Calidad.

Antes de llevar a cabo la implementacin de un sistema de costos

de calidad, la evaluacin de dichos costos se puede realizar por
auditoras, comprendiendo las siguientes etapas:

Identificar los costos de calidad.

Clasificar los costos de la calidad en costos de prevencin,
costos de evaluacin o inspeccin y costos de fallos.
Con la ayuda del departamento de contabilidad de la
empresa cuantificar en dinero, de acuerdo con la
clasificacin antes realizada, los costos atribuibles a la
calidad.
Implantar procedimientos de captura de datos de costos de
la calidad que hasta el momento no han sido cuantificados.
Establecer un programa que obtenga y suministre los costos
de la calidad en forma peridica.

Una vez puesto en marcha el sistema de costos de calidad, debe

hacerse de una forma peridica evaluaciones e inspecciones, para
poder hacer un seguimiento a los costos de calidad, realizando un
programa de auditoras tanto econmicas como tcnicas, ya que
con las primeras slo se pueden obtener resultados parciales,
debido a que no conocemos el grado de implantacin del sistema y
los fallos existentes. Los datos obtenidos en las auditoras deben
ser comparados con los anteriores a la implantacin del sistema de

pg. 86
 Introduccin

calidad, debindose observar la reaccin en cadena que expone

Deming.

Si en algn momento se descubre alguna alteracin en la cadena

de Deming, se deben de llevar a cabo las medidas preventivas y
correctivas para evitar que se afecte el desarrollo del sistema de
costos de calidad y no se obtengan los resultados esperados.

2.2.6. Reportes de costos de Calidad

El que una empresa cuente con un adecuado sistema de informes

de costos de calidad, es de vital importancia para lograr un control
adecuado en el manejo de los costos de calidad. El primer paso
para la creacin de reportes de calidad, es el reportar los costos de
calidad actuales de una forma constante. Un listado detallado de
costos de calidad reales por categora brinda importantes
elementos para un anlisis ms profundo.

Primero, muestra cunto se gasta en cada categora de costos de

calidad y su impacto financiero en las utilidades.

Segundo, presenta la distribucin de costos de calidad por

categora, permitiendo que se evale la importancia relativa de
stas.

La relevancia financiera de los costos de calidad puede evaluarse

con ms facilidad si se expresan estos costos como un porcentaje

pg. 87
 Introduccin

de las ventas reales, teniendo presente que lo recomendable es

que los costos de calidad representen el 2.5% de las ventas.

El primer paso para la elaboracin de un reporte de costos de

calidad, es el definir las categoras en las que se clasificaran los
costos, de ah se realizar una identificacin de los mismos y se
agruparn en la categora que mejor los defina. Existen categoras
preestablecidas, pero siempre se adecuarn a las exigencias de
cada empresa. Un importante paso para la identificacin de los
costos de calidad, es el preguntar a los usuarios, los proveedores y
a las personas que interviene en el proceso productivo, cuales son
los costos especficos en los que incurren por una pobre calidad.

Se recomienda, que cada costo de calidad tenga un reporte por

separado (en su propia cuenta) para que as la informacin sea lo
ms clara y rpida de comprender, siendo sta clasificacin la
fuente de informacin de los costos de calidad.

Un reporte de costos de calidad slo ser til si su clasificacin es

comprendida, aceptada y si se puede usar el contenido del reporte
de forma ptima. Los reportes, como se mencion anteriormente
pueden ser elaborados de diversas formas y cada empresa
seleccionar y disear un sistema de reportes que pueda integrar
toda la informacin del sistema y que promueva la calidad total
(TQM). La clasificacin ms usual, es la de establecer un sistema
de reportes de costos de calidad por lneas de productos, por
departamentos, por plantas o divisiones y por los periodos de
tiempo de los reportes.
2.2.6.1. Tipos de Reportes de Costos de Calidad

El hecho de que una empresa cuente con un sistema de

informes de costos de calidad es de vital importancia, para que
sta logre de una forma eficiente, mejorar y controlar los costos
de calidad actuales.
pg. 88
 Introduccin

Una de las formas ms sencillas y rpidas es el crear un

informe de costos de calidad reales donde se reporten en una
forma de listado detallado, mostrndose dos elementos
importantes, el primero muestra cunto se gasta en cada
categora de costos de calidad y su impacto financiero en las
utilidades. Segundo, presenta la distribucin de costos de
calidad por categora, permitiendo que los tomadores de
decisiones evalen la importancia relativa de stas.

Los costos de calidad pueden evaluarse de una forma ms fcil

si se expresan como un porcentaje de las ventas reales.

Reporte de Costos de Calidad

Matriz de costos de calidad

La Matriz de costos de calidad es uno de los reportes ms

utilizados, porque permite un anlisis por cada departamento
de la organizacin. Sus columnas se encuentran clasificadas
por departamentos o funciones y en los renglones por las
categoras de los costos de calidad. La matriz de costos de
calidad permite identificar y reconocer los efectos de cada
accin sobre los costos de calidad, adems de permitir que
funcin o departamento presenta los costos de calidad ms

pg. 89
 Introduccin

elevados. En la matriz pueden expresarse los costos, en

unidades monetarias (actuales o estimadas) o porcentajes
relativos a los montos invertidos en ellos. La base de cada
periodo puede ser la inversin realizada el primer ao en que
se implemento el programa de calidad total.

Matriz de Costo de Calidad

2.2.7. Herramientas de Calidad

Para lograr documentar todo lo que respecta al logro de la calidad

total, las empresas necesitan identificar los verdaderos problemas
que ocurren en el rea de calidad, esto lo logran con la ayuda de
diversas herramientas que se han diseado para una correcta
identificacin de los problemas de calidad.

Para que el trabajo enfocado a obtener una alta calidad sea eficaz
se necesita contar con una metodologa adecuada, que auxilie, en
muchas ocasiones a resolver situaciones ms o menos complejas,
tomar determinadas decisiones cruciales, con un alto grado de
eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos disponibles.

pg. 90
 Introduccin

Con el objetivo de lograr lo anterior, el Ing. Jorge C. Gadze,

propone una serie de herramientas, que aplicadas adecuadamente,
brindan la posibilidad de lograr mejores resultados por su accin
conjunta, dado que permiten interpretar y lograr el mximo
beneficio de la informacin que se genera en las diversas
actividades, al suministrar los medios para recopilar, presentar y
analizar dicha informacin.

Gadze analiza el modelo de Gestin de Proyectos propuesto por el

PMBOK, que est basado en treinta y siete procesos, que
comparten el esquema Input Tcnicas y Herramientas
Output. A su vez, si se cuentan todas las Tcnicas y
Herramientas, se pueden reconocer un total de ochenta cuatro, las
que son utilizadas por tales procesos para transformar los Input en
Output.

Analizando cada una de estas Tcnicas y Herramientas, Gadze

concluye que en gran nmero de las Tcnicas y Herramientas del
PMBOK, son siempre aplicables algunas, o al menos una de las 21
herramientas de calidad.

Las 21 herramientas de calidad se pueden clasificar en tres grupos:

Herramientas Bsicas de Diagnstico

Herramientas Gerenciales
Herramientas de Innovacin, Creatividad y Mejora Continua

Herramientas Bsicas de Diagnstico

Las herramientas bsicas de diagnstico son usadas para

comprender un sistema, recolectar datos y hechos propios de la
condicin del estudio. Existen siete herramientas para resolver
problemas, generalmente llamadas las siete herramientas bsicas

pg. 91
 Introduccin

de Control de Calidad, a continuacin se indica la aplicacin

principal de cada una de ellas.

Clasificacin de las Herramientas de Diagnstico

Anlisis de Causa Efecto

Tambin es conocido como Diagrama Ishikawa o diagrama

de espina de pescado (por su forma). Kaoru Ishikawa
descubri que ciertos factores pueden tener influencia
sobre algn proceso y para identificar dichos factores en
1943, desarroll el diagrama cusa efecto, como una forma
de reunir los factores ms importantes que originan un
problema.

Se utiliza para poner en evidencia las muchas y diversas

causas que pueden originar un problema, o en forma
general, producir determinado efecto.

El diagrama espina de pescado se conforma por la espina

central, la cual en el extremo derecho establecer el
problema a resolver, esta espina conectar las causas con
los efectos, del problema de calidad; las flechas (espinas)
que se conectan con la espina central describen las
principales causas del problema; y las pequeas

pg. 92
 Introduccin

ramificaciones que se desprenden y llegan a ellas son los

factores que las originan.

Diagrama de causa y efecto

El problema o efecto a resolver se fragmenta mediante la tcnica

del brainstorming (tormenta de ideas), estableciendo las posibles
causas principales y sus sub-causas que podran producir dicho
problema o efecto.

El desarrollo en equipo de esta herramienta permite, en

primer lugar, recoger todas estas diversas perspectivas y
luego, obtener una visin completa y conjunta del tema.
Permite tambin vincular y analizar integradamente los
procesos de gestin del proyecto y los procesos del
producto en ejecucin.

El efecto y al mismo tiempo la meta del sistema, es

alcanzar las caractersticas de calidad. Las palabras que
aparecen en los extremos de las ramas son causas. En el
control de calidad las causas dadas se llaman factores
causales. Un conjunto de estos factores causales recibe el
nombre de proceso. El trmino proceso no se limita al
proceso fabril. El trabajo relacionado con diseo, compras,
ventas, personal y administracin tambin constituye
procesos.

El proceso, o conjunto de factores causales, tiene que

controlarse a fin de obtener mejores productos y efectos.
pg. 93
 Introduccin

Este enfoque prev los problemas y los evita antes de que

ocurran, razn por la cual se denomina control de
vanguardia. En cambio si la persona se preocupa por el
desempeo de su empresa solo despus de los hechos,
este mtodo se llama control de retaguardia.

El nmero de factores causales es infinito. Cualquiera que

sea el trabajo o el proceso, se puede identificar un sin fin
de factores, pero sera imposible controlarlos todos y aun si
fuera posible resultara muy costoso. Aunque los factores
causales son muchos, los verdaderamente importantes, los
que tendrn un impacto grande sobre los efectos, no son
muchos. Si se sigue el principio establecido por Wilfredo
Pareto, todo lo que se tiene que hacer es normalizar dos o
tres factores causales ms importantes y controlarlos.

Para realizar la bsqueda de los factores causales ms

importantes se debe consultar con personas conocedoras
del proceso en cuestin (trabajadores, ingenieros,
investigadores). Tienen que ser capaces de discutir el
proceso de manera abierta y franca, posteriormente se
analizaran de una forma estadstica y debern contar con
una verificacin con bases muy bien fundamentadas y
estructuradas, para as lograr un conclusin aceptable y
comprensible por todos.

Las causas ms importantes y comunes de un problema de

calidad en operaciones de manufactura son:

Maquinaria y Equipo
Materiales
Mtodos
Hombre.

pg. 94
 Introduccin

Los dos tipos bsicos del diagrama causa efecto son,

anlisis de dispersin y proceso de clasificacin. El
anlisis de dispersin identifica y clasifica las causas de un
problema de calidad especfico. El diagrama de proceso de
clasificacin identifica los principales factores que han
contribuido a una calidad deficiente en cada paso del
proceso.

El proceso de anlisis es utilizado cuando una serie de

eventos, pasos o procesos crean un problema y no es muy
claro cul de ellos es el la mayor causa del problema.

Hojas de Verificacin

Se utilizan para recopilar informacin y constituyen el punto

de partida para la mayor parte de los esfuerzos de control
de los procesos o la solucin de los problemas. Son
particularmente tiles para registrar observaciones en
forma directa y permiten recoger hechos en lugar de
opiniones.

Hoja de Verificacin

Esta herramienta permite obtener datos en forma

organizada y estandarizada, de modo que permite
minimizar las variaciones en el proceso de obtencin de
pg. 95
 Introduccin

esta informacin y facilitar su uso para los objetivos

propuestos. Adems tiene como ventaja que reduce los
tiempos de recoleccin como los posteriores anlisis.

Grficos de Control

Existen tres principios bsicos que conforman la base de

aplicacin de esta herramienta:

Todos los trabajos se producen en un sistema

interconectado de procesos.
En todo proceso existe variacin.
La clave del xito es identificar, comprender y reducir
esta variacin.

El propsito de estos grficos de control es evitar controles

excesivos o por el contrario insuficientes, cuando se
requiere actuar sobre estos procesos / sistemas.

El grfico de control identifica los dos tipos de variacin

presentes en un sistema, las comunes y las asignables, de
modo que se puedan tomar las medidas de mejora y
correccin correspondientes a cada una de ellas, es decir,
permite determinar en forma continua si el proceso se
encuentra bajo control, o sea sujeto a las variaciones
comunes, en cuyo caso no es necesario ajustar el mismo.
Slo cuando se producen variaciones asignables, se debe
intervenir en el proceso, pues en este caso ste dej de
estar bajo control.

Con esta herramienta se monitorea continuamente todo

tipo de resultados de un proceso. Si bien su uso mayoritario
es para controlar tareas repetitivas, en proyectos puede
utilizarse para medir las variaciones de costo y plazo, las
pg. 96
 Introduccin

frecuencias y magnitudes de los cambios de alcance, los

errores en los documentos del proyecto, entre otros.

Grfico de Control

Diagramas de Flujo

Esta herramienta permite visualizar el circuito que sigue el

producto o servicio que se est desarrollando en el
proyecto, as como la informacin y documentacin
necesarias para su ejecucin, a medida que todos ellos
atraviesan los diversos sectores que integran el mismo.
Esta verdadera hoja de ruta indica las actividades, los
controles y los puntos de decisin aplicables en el proceso.

El diagrama de flujo puede desarrollarse para cada uno de

los procesos que integran el proyecto, as como para un
conjunto de procesos que integran un sistema, por lo que
se considera como una excelente herramienta de
comunicacin.

Dada la caracterstica de inter funcionalidad que posee, su

elaboracin constituye un poderoso ejercicio de trabajo en
equipo, ya que permite a todos los integrantes una visin
pg. 97
 Introduccin

completa de todos los aspectos involucrados en el proceso.

Los diagramas de flujo ponen tambin en evidencia
actividades y controles del proceso que pueden estar
fallando, o bien que son redundantes o errneos. En
algunos casos se recomienda agregar informacin
adicional propia del proyecto, como tiempos estimados,
equipos y recursos necesarios, as como los responsables.

Diagrama de Flujo

Histogramas

Es una herramienta que muestra la frecuencia con la que

ocurre cierto valor o grupo de calores. Se utiliza para
graficar informacin tanto de atributos como de variables,
de modo que los responsables de los procesos puedan
visualizar en forma clara y efectiva los resultados
producidos.

El histograma permite conocer el comportamiento de un

proceso al detectar una serie de caractersticas del mismo
tales como el rango, el valor central y el tipo de distribucin,
es decir, a travs de un histograma se puede inferir si el
proceso se encuentra dentro de especificacin o incluso,
dentro de los lmites de control. La forma del histograma y

pg. 98
 Introduccin

la informacin estadstica asociada, permiten establecer la

mejora necesaria del sistema.

Histograma

Anlisis de Pareto

Es una forma de analizar datos, es decir, de identificar

problemas realmente importantes. Esta herramienta
clasifica diversos resultados en orden decreciente de
ocurrencia. Aplicando el principio de la distribucin desigual
de las causas en el universo, este diagrama permite
distinguir los pocos vitales de los muchos triviales. Los
primeros son la causa del 80% de los resultados, mientras
que los ltimos del 20% restante.

Se identifican y registran las causas de una determinada

cantidad de efectos o problemas, es posible establecer que
la mayor parte de estos efectos, normalmente el 80%, se
derivan de unas pocas causas, por lo general el 20%. Sin
un anlisis de este tipo es comn cometer el error de
asignar recursos para atender determinados problemas,
slo porque sus sntomas son fcilmente identificados.
Dicho de otro modo, en el proyecto siempre debemos
ocuparnos de aquel pequeo nmero de problemas que
produce la mayor parte de los desvos de costo, plazo, o
calidad, con lo cual nos aseguramos que se maximizan los
beneficios obtenidos de los esfuerzos aplicados.

pg. 99
 Introduccin

Anlisis de Pareto

Diagrama de Correlacin

Se utiliza esta herramienta para el anlisis de ciertas

causas, sobre todo como medio para confirmar
presentimientos sobre ciertos hechos. Estos diagramas son
sencillos de elaborar y fciles de interpretar, pues el hecho
que no se evidencia correlacin puede ser tan importante
como encontrar que realmente existe una verdadera
correlacin. Esta herramienta no es para verificar la
existencia de una relacin causa efecto, sino
simplemente para identificar la existencia de un vinculo en
el comportamiento de dos variables (parmetros o
factores). Esto se logra graficando sus valores en un
diagrama X-Y, con lo cual el agrupamiento resultante sobre
el mismo indica si entre estos parmetros existe una
correlacin fuerte o dbil, positiva o negativa. Para que
exista correlacin debe poder predecirse que valores
tomar para uno de los parmetros en cuestin, sobre la
base de los valores que adopte el otro parmetro
analizado.

Diagrama de Correlacin

pg. 100
 Introduccin

Herramientas de Calidad Gerenciales

De acuerdo con el Ing. Jorge Gadze, estas son herramientas cuyo

objeto primordial es la mejora de los procesos, pero que no
pretenden reemplazar a las herramientas bsicas.

Las herramientas de calidad gerenciales constituyen sistemas de

desarrollo y metodologas de trabajo que se utilizan en el diseo de
soluciones, pues permiten identificar, objetivos y resultados
esperados, tanto al finalizar el proyecto, como aquellos resultantes
de cada fase.

Reciben el nombre de gerenciales, pues en trminos generales

estn orientadas a facilitar las actividades de planificacin y control.

Las siete herramientas gerenciales son:

Diagrama de afinidad
Diagrama de interrelacin
Diagrama de rbol
Diagrama matricial o tabla de calidad
Anlisis de informacin de matriz.
Grfico del programa del proceso de decisin (GPPD)
Diagrama de flecha.

A continuacin se muestra la interrelacin entre estas

herramientas:

Relacin entre las herramientas de Calidad Gerenciales

pg. 101
 Introduccin

Diagrama de afinidad

Se utiliza para recopilar un gran nmero de ideas,

opiniones, etc. sobre diversos temas y organizarlas sobre
la base de la relacin natural existente entre las mismas.
No es recomendable su uso cuando el problema es
sencillo. Su mximo aporte es para problemas o temas
complejos y difciles de comprender.

Como resultado de su aplicacin debe lograrse agrupar el

mximo nmero de ideas bajo una cantidad limitada de
encabezados relevantes. A partir de este resultado, puede
aplicarse otra herramienta gerencial, como es el diagrama
de interrelacin.

Su mayor aportacin es el debate que se genera alrededor

de las diversas opciones presentadas. El diagrama as
creado, es el resultado de la situacin analizada,
compartida por el equipo de trabajo logrando un
involucramiento y compromiso de cada uno de los
participantes.

Diagrama de Afinidad

pg. 102
 Introduccin

Diagrama de interrelacin

Este diagrama permite visualizar y organizar ideas

relacionadas con un tema o problema, el diagrama de
interrelacin muestra las conexiones lgicas de causa y
efecto entre los factores surgidos al utilizar el diagrama de
afinidad. Por lo general, se toma cada uno de estos
elementos y se formula la pregunta si se modificara este
componente cambiara alguno de los otros componentes
involucrados?. En caso afirmativo, se traza una flecha del
primero al segundo, mostrando la relacin causa-efecto.

El diagrama de interrelacin se puede aplicar tanto a

problemas tcnicos, de gestin y organizativos de los
proyectos, sobre todo cuando existen dificultades para
llegar a las causas de raz de un problema, puesto que slo
sus sntomas son evidentes.

Aquellos factores sobre los que convergen un gran nmero

de flechas, son llamados factores importantes.

Diagrama de Interrelacin

pg. 103
 Introduccin

Diagrama de rbol

Este diagrama se usa para trazar en forma sistemtica todo

el rango de actividades que se deben ejecutar para
alcanzar una meta establecida. Del mismo modo se puede
emplear para identificar todos los factores que intervienen
en un tema o problema.

Los factores importantes determinados mediante un

diagrama de interrelacin se pueden usar como entradas
en un diagrama de rbol. Al ser usado como metodologa
de resolucin de problemas. Su punto fuerte es que obliga
al usuario a examinar el vnculo lgico y cronolgico entre
tareas, con lo cual se evita el error comn de saltar del
sntoma del problema a su solucin, sin un anlisis de las
causas que lo provocan.

Diagrama matricial

Este diagrama es el corazn de las siete herramientas

gerenciales. Su propsito es bosquejar las interrelaciones y
correlaciones entre tareas, funciones o caractersticas y
mostrar su importancia relativa. Es decir, este diagrama
responde dos cuestiones importantes cuando se comparan
dos o ms grupos de datos: existe relacin entre los
datos? y en caso afirmativo, cul es el grado de la
misma?

pg. 104
 Introduccin

El diagrama matricial permite analizar la relacin entre las

variables de un diagrama de afinidad, como parte del
proceso de desarrollo del diagrama de interrelacin.

Sobre el eje horizontal de esta matriz se representan las

tareas necesarias para lograr un cierto entregable, mientras
que sobre el eje vertical se indican los sectores
involucrados en esta parte del proyecto. Para cada una de
las mencionadas tareas, el diagrama matricial indica qu
sector est a cargo de la misma, cul tiene cierto grado de
participacin, cul debe ser informado, cul debe aprobar,
etc.

Diagrama Matricial

Anlisis de informacin de matriz

Es un complemento del diagrama matricial, pues utiliza los

datos expuestos en este ltimo y los grafica en forma tal
que se puedan visualizar con una mayor facilidad,
mostrando los puntos fuertes de la relacin entre variables.
Es muy usado al investigar un nuevo producto.

Grfico del Programa del Proceso de Decisin

pg. 105
 Introduccin

Esta herramienta (GPPD) se utiliza para identificar

grficamente cada suceso no deseado (y su
correspondiente plan de contingencia), que puede
producirse cuando se pasa de la formulacin de un
problema a su solucin. Es decir, permite estar preparado
para lo inesperado y planificar para ello. Incluye planes de
contingencia a aplicar, en caso de producirse estos eventos
imprevistos. Su estructura es similar a la de un diagrama de
rbol.

En proyectos se puede emplear para identificar riesgos, es

decir, las posibles situaciones que pueden aparecer
durante la marcha del proyecto, que podran comprender el
logro de los objetivos del mismo. Una vez detectadas, el
equipo de proyecto puede establecer medidas preventivas,
o desarrollar planes especficos, para atenuar o anular sus
efectos.

La preparacin de esta herramienta slo es posible

trabajando en equipo y sus integrantes de constar con una
vasta experiencia en proyectos similares, de modo de
poder predecir la aparicin de posibles problemas.

Diagrama de Flecha

Este diagrama se usa para la planificacin de tareas, con

base a la secuencia y duracin de las mismas. Es
ampliamente utilizado en la planificacin de plazos en
proyectos.

Herramientas y Tcnicas de innovacin, creatividad y mejora

continua

pg. 106
 Introduccin

Dentro de esta clasificacin se encuentran: la Tormenta de ideas y

el Despliegue de la funcin calidad (QFD). Es tipo de tcnicas y
herramientas son usadas por aquellas organizaciones que trabajan
en procesos de mejora continua, pues sirven para generar y/o
analizar informacin, la que luego es utilizada para la mejora a
desarrollar.

Tormenta de Ideas (Brainstorming)

La tormenta de ideas o brainstorming es una manera

simple de generar mltiple ideas dentro de un equipo de
trabajo, con el objeto de identificar problemas, determinar
las causas que los originan y proponer soluciones.

Una sesin de tormenta de ideas se hace siguiendo los

siguientes pasos:

Se acuerda el objeto de la reunin de tormenta de

ideas y se pone a la vista de todos los participantes;
El lder de la reunin pide que se expresen todas las
ideas posibles relacionadas con el tema;
Cada idea es anotada sin ser analizada, discutida o
criticada;
Sigue el proceso hasta agotar las posibles ideas.

A continuacin se revisa la lista total de ideas de modo de

asegurar su comprensin por todo el equipo, para luego ser
reducidas y resumidas en grupos afines y proceder luego a
la seleccin final.

La misma herramienta puede lograrse con una metodologa

ms estructurada. Es decir, se hace una primera ronda de
generacin de ideas, exponiendo los participantes uno a
uno por orden de ubicacin su idea. Una vez completada la
pg. 107
 Introduccin

vuelta, se reinicia el proceso y as sucesivamente hasta

completar las posibilidades ideas resultantes.

Despliegue de la funcin de calidad (QFD)

Esta herramienta es tambin conocida como QFD (Quality

Function Deployment), es una metodologa altamente
estructurada que permite identificar, clasificar y ordenar por
grado de importancia los requerimientos del cliente y los
beneficios esperados de un determinado producto o
servicio, de manera de correlacionar los factores y
requerimientos correspondientes con el diseo y la
elaboracin de dicho producto o servicio.

Es un sistema de planificacin del producto a desarrollar,

as como una herramienta grfica, pues utiliza la llamada
casa de la calidad. Para su implementacin participan
conjuntamente todos los sectores involucrados con el
producto a desarrollar, tales como ingeniera de diseo,
marketing, produccin, etc. En proyectos es til para la
determinacin del alcance, o sea, para transformar los
requisitos y expectativas del cliente en especificaciones de
alcance del proyecto. En su elaboracin en el mbito de
proyecto, es conveniente la participacin del cliente, junto
con los dems sectores de la organizacin del proyecto.

El esquema de esta herramienta se muestra en la figura

que sigue:

pg. 108
 Introduccin

Esquema de la Funcin de la Calidad

CAPITULO III

GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS

Concepto

pg. 109
 Introduccin

La Gerencia Estratgica de costos (GEC) consiste en la utilizacin que la

gerencia hace de la informacin de costos, para tomar decisiones que
incrementen el valor de la empresa.

La GEC resulta de la combinacin de tres temas fundamentales: anlisis de

la cadena de valor, anlisis de posicionamiento estratgico y anlisis de
causales de costos .
5

La cadena de valor est definida como el conjunto interrelacionado de

actividades creadoras de valor que se extienden por todos los procesos
productivos y operativos de la empresa.6

Este concepto sugiere primero un enfoque externo a la empresa,

considerando a cada compaa en el contexto de la totalidad de la cadena
de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es slo una parte,
abarcando desde los componentes bsicos de las materias primas hasta el
consumidor final. Sugiere un anlisis de las actividades de la empresa,

5
Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratgica de Costos.
Colombia: Norma, p. 15.
6
Instituto Pacfico, Actualidad Empresarial Revista de Investigacin y Negocios.
Per: Pacfico editores, Ao IX N 219. 2da quincena de noviembre 2010, p.IV-2
pg. 110
 Introduccin

considerando el valor que implica para el cliente la realizacin de cada una

de ellas.

Las empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos
identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean
rentables, stos requieren informacin que les permita gestionar el costo de
las actividades.

El posicionamiento estratgico de acuerdo con este anlisis de costos

puede variar sensiblemente, segn la manera de competir que haya elegido
la empresa. De acuerdo con Porter7 una empresa puede competir, bien sea
teniendo costos bajos (Liderazgo en Costos), o bien ofreciendo productos de
superior calidad (diferenciacin de productos). Esto puede verse claramente
en el cuadro siguiente:

Diferencias en gerencia de costos causada por diferencias de estrategia

Diferenciacin de
Liderazgo en costos
Productos

Papel desempeado por costos de

ingeniera del producto al evaluar el No muy importante Muy importante
desempeo.

Importancia de conceptos tales como

presupuesto flexible para el control de De moderada a baja De alto a muy alto
costos de fabricacin.

Importancia dada al cumplimiento de

De moderada a baja De alto a muy alto
presupuestos.

Importancia del anlisis de costos de Hecho con frecuencia

Definitiva para el xito
marketing. sobre bases informales

Importancia del costeo de producto en

calidad de elemento para tomar Baja Alto
decisiones de precios.

Importancia del anlisis de costos de la

Baja Alto
competencia.

7
Porter Michael (1992). Op. Cit. p. 25
pg. 111
 Introduccin

Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratgica de Costos. Colombia:
Norma, p. 23.

Podemos ver en el cuadro anterior que el posicionamiento estratgico puede

influenciar en forma significativa el papel del anlisis de costos, por ejemplo
la decisin de invertir en productos elaborados con costos de ingeniera ms
rigurosos. Si la empresa est siguiendo una estrategia de liderazgo en
costos, en un negocio bien establecido de artculos de consumo,
seguramente el cuidado especial prestado a los objetivos de costo de
ingeniera ser una de las ms importantes y prioritarias herramientas que
utilice la gerencia. Pero si la empresa sigue una estrategia de diferenciacin,
en un negocio rpidamente cambiante y creciente y de mercado dirigido, el
cuidado especial prestado a los costos de ingeniera de fabricacin puede
ser menos importante.

As pues las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el precio

de sus productos o servicios (Liderazgo en costos), o bien, con base en la
diferenciacin.

Para las que compiten en un mercado de alta competencia en precios, es

fundamental contar con informacin precisa sobre el costo de ventas para
determinar precios de venta, justificar inversiones de capital, eliminar o abrir
lneas de productos y centros de distribucin, promover el desarrollo de
nuevos productos y buscar reducciones de costos, entre otras actividades,
que le permitan mantenerse competitivos en el mercado y que a la vez
generen las utilidades objetivo para el negocio.

Para las que compiten su participacin de mercado basados en la

diferenciacin de sus productos o servicios, tambin es importante conocer
con precisin el costo de lograr dicha diferenciacin, que puede ser por las

pg. 112
 Introduccin

caractersticas adicionales de lo que venden o bien por el costo de las

actividades que realizan para ofrecer otros servicios a sus clientes.

Las causales de costos estn relacionados con el hecho de que los costos
son causados o impulsados por muchos factores, los que se interrelacionan
en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos
significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales
8
de costos que funcionan en una situacin determinada.

En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es bsicamente funcin de

una sola causal de costos: el volumen de produccin. En la GEC, el volumen
de produccin como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos segn esto, las causales de costos se dividen
en dos grandes clases: Las causales estructurales y las causales bsicas de
ejecucin.

Entre las causales bsicas de ejecucin se encuentra como mnimo las

siguientes:

Compromiso del grupo de trabajo.

Gerencia de calidad total,
Utilizacin de la capacidad.
Eficiencia en la distribucin de la planta.
Configuracin del producto.
Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o
clientes a travs de la cadena de valores de la empresa.

Las causales estructurales de costos son las siguientes:

Escala: Cuanta de la inversin a realizar en las reas de fabricacin,

investigacin, desarrollo y recursos de marketing.

8
Causales o inductores de costos (cost drivers en ingls) son los causantes de los
costos o los factores de variabilidad de los costos. Estos no se encuentran
relacionados con el volumen, sino con las actividades y los costos de realizar estas.
pg. 113
 Introduccin

Extensin: Grado de integracin vertical. La integracin horizontal

est ms relacionada con la escala.

Experiencia: Nmero de veces que en el pasado la empresa ha

realizado lo que ahora est haciendo de nuevo.

Tecnologa: Mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la

cadena de valores de la empresa.

Complejidad: Amplitud de la lnea de productos o servicios que se

ofrecern a los clientes.

Sin embargo cualesquiera que sean las causales de costos establecidas en

la lista, las ideas claves son las siguientes:

En el anlisis estratgico, generalmente el volumen no es el mejor

medio para explicar el comportamiento de costos.

En un sentido estratgico, es mejor explicar la posicin de costo en

funcin de las opciones estructurales y de las habilidades de
ejecucin que configuran la posicin competitiva de la empresa.

Para cada causal de costos existe un marco individual de anlisis de

costos, el cual es decisivo para el entendimiento del posicionamiento
de una compaa.

Anlisis de los aspectos de aplicacin y uso de los costos tradicionales frente a la

Gerencia Estratgica de Costos

Costos Tradicionales Gerencia estratgica de Costos

En funcin de productos, En funcin de las diferentes etapas

clientes y funciones.
Forma de Con un enfoque muy
analizar los marcado hacia lo interno.
Costos
El valor agregado es un
de la totalidad de la cadena de
valores, de la cual la compaa
forma parte.
Con un enfoque muy marcado
hacia lo externo.
El valor agregado se considera
pg. 114
 Introduccin

concepto clave. como un concepto fuertemente

limitado.

Aunque los tres objetivos siempre

Tres objetivos se aplican estn presentes, el diseo de los
totalmente sin tener en sistemas de gerencia de costos
Objetivos del cuenta el contexto cambia sustancialmente segn el
anlisis de estratgico: mantenimiento posicionamiento estratgico que
Costos de registros, administracin tenga la compaa, bien sea bajo
por excepcin y solucin una estrategia de liderazgo en
de problemas. costos o de diferenciacin de
producto.

El costo es una funcin de las

Interpretacin El costo es bsicamente selecciones estratgicas sobre el
del funcin del volumen de esquema de competir y de
comportamiento produccin: costo variable, habilidades gerenciales para
de los costos fijo, escalonado y ejecutar las selecciones
combinado. estratgicas, en funcin de las
causales estructurales de costo y
de las causales de ejecucin de
costo.

Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratgica de Costos. Colombia:
Norma, p. 25

3.1. CADENA DE VALOR

3.1.1 Conceptos y definiciones

Para establecer la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena

de valor de una empresa para que compita en un sector industrial
especfico. Indicando con la cadena genrica, las actividades de valor
generales y con las individuales se identificarn la cadena de valor de
la empresa en particular.

Por lo que el trmino de cadena de valor se puede entender como

una forma de anlisis y evaluacin de todas las funciones de la
actividad empresarial, mediante las cuales, se divide una empresa en
sus partes constitutivas (produccin, marketing, investigacin y

pg. 115
 Introduccin

desarrollo, recursos humanos, sistemas de informacin y la

infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas
en aquellas actividades generadoras de valor.

Otra definicin de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y

Mowen, en su libro, Administracin de Costos, contabilidad y control:
cadena de valor industrial, es el conjunto de actividades creadoras de
valor desde las materias primas bsicas hasta la eliminacin del
producto terminado por los consumidores finales

Esquema de la cadena de valor

Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada

por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes de contribucin que estas aportan.

La cadena de valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que

se realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas
dentro de un sistema denominado, sistema de valor, que est
conformado por:

Cadena de valor de los proveedores.

Cadena de valor de otras unidades del negocio.
Cadena de valor de los canales de distribucin.
Cadena de valor de los clientes.
pg. 116
 Introduccin

Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el

producto o servicio final que es remitido al cliente. Desde el enfoque
estratgico, la cadena de valor de una destaca cuatro reas donde se
puede obtener un mejoramiento en el beneficio:

1. Vnculos con los proveedores.

2. Vnculos con los clientes.
3. Vnculos de proceso dentro de la cadena de valor de una
unidad empresarial.
4. Vnculos, a travs de la cadena de valor de las unidades de
negocio, dentro de la empresa.

Grfica de un sistema de valor

Cadena Cadena Cadena Cadena Cadena

de valor: de valor: de valor: de valor: de valor:
proveedor
es de los Proveedor Empresas Clientes Clientes a
proveedor es clientes
3.1.2
es Actividades de la Cadena de Valor

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las

actividades con economa y tecnologas se aslen. Las funciones
amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas
en actividades.

El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las

actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de
valor, pero Porter habla de un principio bsico que establece que las
actividades deberan estar aisladas separadas cuando; (1) tengan
economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciacin o (3) representen una parte importante o creciente del
costo.

pg. 117
 Introduccin

La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen.

Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los
elementos por medio de los cuales una empresa crea un producto
valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia entre el
valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor. 24

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos

humanos y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin.
Tambin crea y usa la informacin (datos del comprador, parmetros
de desempeo, estadsticas por fallas), as como activos financieros
como inventario y cuentas por cobrar o compromisos como cuentas
por pagar.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,

actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del
producto y su venta y transferencia al comprador, as como la
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades
primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas: logstica
interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas y
servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.

Las lneas punteadas en el siguiente grfico reflejan el hecho de que

el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no est asociada con actividades
primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

pg. 118
 Introduccin

Como cada actividad es desempeada en combinacin con su

economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en
relacin con sus competidores, as como tambin determinar su
contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la
diferenciacin.

Un anlisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la

forma apropiada de examinar la ventaja competitiva. El propsito de
analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle dicha ventaja potencial. El valor
agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el
anlisis de costos, porque ha sido considerado como el rea en que la
empresa puede controlar los costos, sin embargo, el valor agregado
no es una base slida para el anlisis de costos, porque distingue
incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos
comprados que se usan en las actividades de una empresa.

Para la identificacin de las actividades de valor, se requiere el

aislamiento de las actividades que son tecnolgica y estratgicamente
distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi
nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las
actividades con tecnologas dispares y separan costos que son parte
de la misma cantidad.

3.1.2.1 Actividades Primarias

En las actividades primarias hay cinco categoras,

relacionadas con la competencia en cualquier industria.
Cada categora es divisible en varias actividades distintas
que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.25

pg. 119
 Introduccin

Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo,

almacenamiento y diseminacin de insumos del producto,
como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programacin de vehculos y retorno a los
proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin

de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.

Logstica Externa: Actividades asociadas con la

recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del
producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos
de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de

servicios para realizar o mantener el valor del producto,
como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y
ajuste del producto.

3.1.2.2 Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector

industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas.
Cada categora de actividades de apoyo es divisible en
pg. 120
 Introduccin

varias actividades de valor distintas que son especficas

para un sector industrial dado.

Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos

usados en la cadena de valor de la empresa, dichos
insumos incluyen materias primas, insumos y otros
artculos de consumo, as como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comnmente con las actividades primarias, estn
presentes en cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor,
el abastecimiento emplea tecnologa, como los
procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de
calificacin y sistemas de informacin. Tiende a esparcirse
en toda la empresa.

Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse

normalmente con una actividad de valor especfica o con
las actividades que apoya. El costo de las actividades de
abastecimiento por s mismas representan con frecuencia
una porcin pequea, de los costos totales, pero con
frecuencia tiene un impacto en el costo general de la
empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra
mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad
de los insumos, as como a otras actividades asociadas con
el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con
proveedores.

Desarrollo de Tecnologa: Cada cadena de valor representa

tecnologa, conocimientos (know how), procedimientos, o la
tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es
muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar
pg. 121
 Introduccin

documentos y transportar bienes hasta aquellas

tecnologas representadas en el producto mismo. El
desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general
en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, tiende a
estar asociado con el departamento de ingeniera o con el
grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la
investigacin bsica y diseo del producto hasta la
investigacin media, diseo de equipo de proceso y
procedimientos de servicio. Est relacionado al producto y
sus caractersticas, apoya a la cadena entera, mientras que
otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades
particulares de apoyo o primarias. El desarrollo de
tecnologa es importante para la ventaja competitiva en
todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos.

Administracin de Recursos Humanos: Consiste en las

actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los
tipos del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor
completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa.
Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a
travs de su papel de determinar las habilidades y
motivacin de los empelados y el costo de contratar y
entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave
de la ventaja competitiva.

Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias

actividades, incluyendo la administracin general,
planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administracin de calidad. La
infraestructura apoya, normalmente a la cadena completa y

pg. 122
 Introduccin

no a actividades individuales. Dependiendo de s la

empresa est diversificada o no, la infraestructura de la
empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre
una unidad de negocios y la corporacin matriz. En
empresas diversificadas, las actividades de infraestructura
se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporacin. Se considera algunas veces slo
como general, pero puede ser una fuente de ventaja
competitiva.

3.1.2.3 Tipos de Actividad

Dentro de cada categora de actividades primarias y de

apoyo, hay tres tipos de actividad que tienen un papel
diferente en la ventaja competitiva:26

Directas. Las actividades directamente implicadas en la

creacin del valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas,
publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear

las actividades directas en una base continua, como
mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin. En muchos sectores industriales representan
una porcin grande y rpidamente creciente del costo y
pueden representar un importante papel en la
diferenciacin a travs de su efecto en las actividades
directas.

Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de

otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas,

pg. 123
 Introduccin

revisin, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es

sinnimo de administracin de calidad porque muchas
actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas
actividades afectan con frecuencia al costo o la efectividad
de otras actividades, y la manera en que se desempean,
as como a los tipos de actividades de seguro de calidad.

Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y

de seguro de calidad.

Los tres tipos no slo estn presentes entre las actividades

primarias, sino en las actividades de apoyo.
Subdivisin de la cadena de valor genrica

Aunque las actividades de valor son los elementos

fundamentales de la ventaja competitiva, la cadena de valor
no es una coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las actividades
de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la

pg. 124
 Introduccin

cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la

manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra. La ventaja competitiva generalmente
proviene de los eslabones entre las actividades, igual que
lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de
dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones
con frecuencia reflejan los intercambios entre las
actividades para lograr el mismo resultado general, as
como la necesidad de coordinar actividades. La capacidad
de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo
o aumenta la diferenciacin. Gran parte del cambio reside
en una filosofa enfocada hacia la manufactura y hacia la
calidad.

Existe un gran nmero de eslabones, pero algunos son

comunes para muchas empresas. Los ms obvios son
aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, representados por las lneas punteadas en la
cadena de valor genrica (el diseo del producto afecta el
costo de fabricacin). Tambin existen eslabones ms
sutiles que son aquellos entre las actividades primarias (en
el proceso de produccin, mientras que un mejor
mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en
una mquina).

Los eslabones que implican actividades en diferentes

categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los
ms difciles de reconocer. Los eslabones entre las
actividades de valor surgen de varias causas genricas,
entre ellas las siguientes:

La misma funcin puede ser desempeada de diferentes

formas.
pg. 125
 Introduccin

El costo o desempeo de las actividades directas se

mejora por mayores esfuerzos en las actividades
indirectas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa
reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a
un producto en el campo.
Las funciones del seguro de calidad pueden ser
desempeadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son

cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia
sutiles y pasan desapercibidos; la importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su
calidad puede no ser obvia. La identificacin de los
eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las
que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

La explotacin de los eslabones normalmente requiere de

informacin o de flujos de informacin que permitan la
optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas
de informacin son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones. En cadenas
de valor tradicionales la informacin fluye con el producto,
esto est cambiando radicalmente, la informacin ya no
tiene que ir con el producto, ni venir con el punto de
contacto en la cadena. La informacin se vuelve en un
producto, en un recurso para el consumidor y para el
productor. El consumidor puede accesar a informacin y
servicios sin importar la localizacin y tiempo, a un costo
muy bajo.

En lo que respecta al productor la informacin es

considerado como un recurso, ya que con mejor
informacin en tiempo real se puede reaccionar ms gil a
pg. 126
 Introduccin

requerimientos del mercado, se pueden sincronizar mejor

las actividades en la cadena para hacerlas ms eficientes,
se reduce la incertidumbre y las ineficiencias.

Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor

de la empresa, sino entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos
eslabones, que Porter llama, eslabones verticales, son
similares a los eslabones dentro de la cadena de valor. La
manera en que las actividades de proveedores o de canal
son desempeadas afecta el costo o desempeo de las
actividades de una empresa (y viceversa).

Los proveedores producen un producto o servicio que

emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas
de valor de los proveedores tambin influyen a la empresa
en otros puntos de contacto. Las caractersticas del
producto de un proveedor, as como sus otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa, pueden
afectar significativamente los costos y diferenciacin de una
empresa.

Es posible con frecuencia beneficiar tanto a los

proveedores como a la empresa al influir en la
configuracin de las cadenas de valor de los proveedores
para que juntos optimicen el desempeo de las actividades,
se mejore la coordinacin entre las cadenas de la empresa
y de los proveedores. Los eslabones del proveedor
significan que las relaciones con los mismos no son un
juego que sume cero en el cual gana uno slo a costillas
del otro, sino una relacin en que ambos pueden ganar.

3.1.3 Administracin de la Cadena de Valor.

pg. 127
 Introduccin

El concepto de administracin de la cadena de valor, se puede definir

como el desarrollo y coordinacin de relaciones en la cadena para
ofrecer un valor superior a los clientes finales a un costo mejor para
todos los miembros de la cadena.

Interrelacin de los integrantes de la cadena de valor

La esencia de dicho concepto, se presenta en dnde las cadenas

cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intencin es generar
una red de colaboracin en donde se gira alrededor del cliente

Administracin de la Cadena de Valor

ADMINISTRACIN
DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta
coordinacin produce a lo largo de la cadena una demanda que es
pg. 128
 Introduccin

diferente a la demanda real del mercado. La demanda del mercado se

amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que
se requiera recursos de ms, para satisfacer una demanda mayor y
que en otros momentos se tenga una demanda menor, ocasionando
el tener recursos ociosos. Teniendo esto un fuerte impacto en la
rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los
costos.

3.1.4. Tipos de Cadenas de Valor.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo

al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en
un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero
de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la considerada como genrica.

3.1.4.1 Cadena de Valor del Proveedor.

Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan
los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor
de la empresa. Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros que requiere la
cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de
esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o
en sus capacidades de diferenciacin.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia

arriba) que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no
slo entregan un producto sino que tambin puede influir el
desempeo de la empresa de muchas otras maneras.
Adems, muchos productos pasan a travs de los canales
de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Influyen en las propias actividades de

pg. 129
 Introduccin

la empresa. El producto de una empresa eventualmente

llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

3.1.4.2 Cadena de Valor de los Canales

Las Cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos
de entrega de los productos de la empresa al usuario final o
al cliente. En sta cadena se considera que los costos y los
mrgenes de los distribuidores son parte del precio que
paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por
los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

3.1.4.3 Cadena de Valor del Comprador

Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente
de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la
funcin del producto determina las necesidades del cliente,
el producto de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador.

La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se

relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus
compradores. Esto es una funcin de la manera en que se
usa el producto fsico de la empresa en la actividad
particular del comprador en que se consume as como
todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor
de una empresa y la cadena del comprador. La
diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin
de un valor para el comprador, a travs del impacto de una
empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una
empresa desarrolla una ventaja competitiva para su
comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta
su desempeo, dicho valor debe ser percibido por ste si
se quiere recompensar con un precio premio, por medio de
publicidad.
pg. 130
 Introduccin

3.1.5 Panorama Competitivo y la cadena de valor.

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la

ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de
la cadena de valor industrial, integracin, mercados geogrficos y la
competencia coordinada en los sectores industriales relacionados.

Panorama de segmento: Las variedades de producto

producidas y los compradores servidos.

Grado de Integracin: El grado al que las actividades se

desempean en casa en lugar de empresas
independientes.

Panorama industrial: El rango de sectores industriales

relacionados en los que compite la empresa con una
estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de

los beneficios de desempear ms actividades internamente. Tambin
puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas
geogrficas o sectores industriales relacionados.

Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena de valor

a servir a un segmento objetivo en particular, un rea geogrfica o un
sector industrial, para lograr menores costos o servir al objetivo en
una forma nica. La mejora competitiva del panorama estrecho radica
en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores
o regiones geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la
cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en
recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten
desempear mejor las actividades.
pg. 131
 Introduccin

La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a

los competidores. Ya que hay muchas maneras de segmentar un
sector industrial y muchas formas de interrelacionarse e integrarse.
Pueden combinarse los panoramas amplios y estrechos.

Panorama del Segmento.

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas
para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden
llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias
entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo,
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes
segmentos favorecen al panorama amplio. Esto ocasiona una tensin
entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre
varios segmentos. Esta tensin es fundamental para la segmentacin
industrial y para la eleccin de estrategias de enfoque.

Grado de Integracin.
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una
empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa
puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por s misma o
contratar un servicio en lugar de mantener una organizacin de
servicio. Los canales pueden desempear muchas funciones de
distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una
empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de
formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz
de diferenciarse es asumiendo un mayor nmero de actividades del
comprador.

Cuando se ve el punto de integracin desde la perspectiva de la

cadena de valor, se hace aparente que las oportunidades de
integracin son ms ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La
integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos
fsicos y como reemplazo a las relaciones de proveedores completas
pg. 132
 Introduccin

en lugar de los trminos de actividades, pero puede abarcar ambos.

Hay muchas opciones referentes a qu actividades de valor comprar.
Los mismos principios se aplican a la integracin de canal y
comprador.

Si la integracin o la no integracin, baja los costos o aumenta la

diferenciacin, depende de la empresa y de la actividad implicada. La
cadena de valor permite que una empresa identifique ms claramente
los beneficios potenciales de integracin, resaltando el papel de los
eslabones verticales.

Panorama Geogrfico.
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o
coordine las actividades de valor para servir a diferentes reas
geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes entre las
cadenas de valor parcialmente distintas que sirven a las regiones
geogrficas en un slo pas.

Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja

competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los
precios o aumenta la diferenciacin.
Puede haber costos de coordinacin tanto como diferencias entre
regiones o pases que reducen la ventaja de compartir.

Panorama Industrial.
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas
para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias.
Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo las
primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades
de negocios son similares en concepto a las interrelaciones
geogrficas entre las cadenas de valor.

En las unidades de negocios las interrelaciones pueden tener una

poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo
pg. 133
 Introduccin

o aumentando la diferenciacin. Un sistema de logstica compartida

puede permitir que una empresa coseche economas de escala,
mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos
relacionados puede mejorar la efectividad del agente con el
comprador y, por tanto, aumentar la diferenciacin. No todas las
interrelaciones llevan a obtener una ventaja competitiva. Tambin hay
siempre costos al compartir las actividades que deben ser
sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de
diferentes unidades de negocio pueden no ser las mismas con
respecto a la actividad de valor.

Coaliciones y panorama.
Una empresa puede perseguir los beneficios de una panorama ms
amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas
independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes.
Se entiende por coalicin a los tratos a largo plazo que se realizan
entre las empresas que van ms all de las transacciones de
mercado normales, pero que no llegan a ser una mezcla directa. Las
coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la
empresa, contratando a una empresa independientemente para que
desempee las actividades de valor o acordando con una empresa
independiente el compartir actividades.

Las coaliciones pueden permitir compartir actividades sin la necesidad

de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, reas geogrficas
o sectores industriales relacionados. Tambin son un medio de lograr
las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales sin
una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin
entre empresas puramente independientes

3.1.6 La cadena de valor y la estructura organizacional.

Al ser la cadena valor una herramienta bsica para diagnosticar la

ventaja competitiva, tambin puede desempear un valioso papel en
pg. 134
 Introduccin

el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional

agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como
mercadotecnia o produccin. Porter establece que la lgica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben
ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo
tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades
debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los
tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades
organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este
proceso integracin.

As, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar

que la coordinacin requerida se lleve a cabo.

La cadena de valor proporciona una manera sistemtica para dividir a

una empresa en sus actividades discretas, y as puede ser usada
para examinar cmo estn y cmo deben ser agrupadas las
actividades en una empresa.

Estructura organizacional y la cadena de valor.

pg. 135
 Introduccin

En la figura anterior, se puede observar una cadena de valor con una

estructura organizacional tpica supuesta. Las fronteras
organizacionales no se dibujan con frecuencia alrededor del grupo de
actividades que son los ms similares en trminos econmicos.

La necesidad de integracin entre las unidades organizacionales es

una manifestacin de eslabones. Hay con frecuencia muchos
eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional
que fallan con frecuencia al proporcionar mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos. Una empresa puede ser capaz de dibujar
fronteras de unidad ms enfocadas, con sus fuentes de ventaja
competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinacin,
relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y los
eslabones dentro de la empresa y con los proveedores o canales.
Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor
mejorar la capacidad de una empresa para crear y mantener la
ventaja competitiva.

3.1.7 La cadena de Valor y el costo.

pg. 136
 Introduccin

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja

competitiva que puede tener una empresa. El costo tambin es de
vital importancia para las estrategias de diferenciacin, porque el
diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus
competidores. A menos que el precio premio resultante exceda al
costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograr un desempeo
superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte
influencia en la estructura general del sector industrial.

Los estudios de costos tienden a concentrarse en costos de

manufactura y pasan por alto el impacto de otras actividades como
mercadotecnia, servicio e infraestructura en la posicin de costo
relativo. Adems, el costo de las actividades individuales se analiza
secuencialmente, sin reconocer los eslabones entre las actividades
que afectan al costo.

Del comportamiento de los costos de una empresa surgen las

actividades de valor que la empresa desempea al competir en una
industria. Un anlisis de costos, los examina dentro de estas
actividades y no como un todo. Cada actividad de valor tiene su
propia estructura de costos y el comportamiento de estos puede ser
afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto
dentro como fuera de la empresa. La ventaja del costo resulta si la
empresa logra un costo acumulado menor por desempear las
actividades de valor que sus competidores.

Para realizar un anlisis de costos, Porter establece, que se debe

definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos
operativos y activos a las actividades de valor.
Cada actividad en la cadena de valor implica tanto costos operativos
como activos en la forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos
comprados forman parte del costo de cada actividad de valor, y puede

pg. 137
 Introduccin

contribuir tanto a los costos de operacin (insumos de operacin

comprados) como activos (activos comprados).

Al llevar a cabo un correcto anlisis de cotos, se debe hacer la

divisin de la cadena de valor genrica en actividades de valor
industriales que reflejen tres principios que no son mutuamente
exclusivos:

El tamao y crecimiento del costo representado por la

actividad.
El comportamiento del costo de la actividad.
Diferencias del competidor al desempear la actividad.

Las actividades deben ser separadas para el anlisis de costos si

representan un porcentaje importante o creciente rpidamente de los
costos operativos o activos. Las que representen un porcentaje
pequeo y esttico de costos o activos pueden agruparse juntas en
categoras ms amplias. Tambin deben estar separadas, si tienen
diferentes guas de costo (Porter define las guas de costo como
determinantes estructurales del costo de una actividad, y difieren en el
grado al que una empresa controla. Las guas determinan el
comportamiento del costo dentro de una actividad).

Las actividades se separan si tienen diferentes guas de costo,

pudiendo agrupar aquellas con guas de costo similares.
Una vez que se identific la cadena de valor, la empresa debe asignar
los costos de operacin y activos a las actividades de valor. Los
costos de operacin debern ser asignados a las actividades en las
que se incurre en ellos. Los activos deben ser asignados a las
actividades que emplean, controlan, o influyen en mayor grado su
uso, as como a las de valor.

El periodo de tiempo elegido para la asignacin de costos y activos

para las actividades de valor, debe ser representativo del desempeo
pg. 138
 Introduccin

de una empresa y reconocer las fluctuaciones temporales o cclicas y

los periodos de discontinuidad que afectaran el costo.

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de

valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena,
dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales.

Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables.

El compromiso de la fuerza de ventas con la mejora continua.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos
empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores,
distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

3.1.8 Valor Agregado.

El valor puede definirse de varias maneras, una de ellas es: la suma

de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.

Desde el aspecto competitivo se entiende por valor a la cantidad que

los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona.

pg. 139
 Introduccin

El valor se mide por el ingreso total, siendo un reflejo del

comportamiento del producto, si se enfoca al precio y a las unidades
que se puedan vender. Una empresa opera con beneficios si el valor
que impone excede los costos incurridos en la elaboracin del
producto.

El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el anlisis de la

posicin competitiva, ya que las empresas con frecuencia elevan
deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio
de la diferenciacin.

Dentro de las nuevas estrategias en la cadena de valor, un aspecto

importante, es el que se basa en dimensiones nuevas que las
empresas deben saber dominar. Para cualquier empresa es
importante su capacidad de generacin de valor econmico. Esta
capacidad se mide en trminos del retorno sobre el capital invertido y
de su valor de capitalizacin en el mercado.

Una empresa est ligada a una cadena donde se genera, se consume

y se intercambia valor, intercambindose tanto productos, informacin
y dinero.

En un mercado dominado por el cliente, debido a que tiene una mayor

cantidad de opciones y dispone de ms informacin, los productos
pierden diferenciacin, con consecuencias como reduccin de
mrgenes, facilidad de intercambio de proveedor y una proliferacin
de productos poco efectiva. Por lo que se recomienda que como
fabricantes se piense en que los productos satisfagan las
necesidades de los clientes y los consumidores, y como cliente se
perciba tambin el valor en cmo se satisfacen las necesidades.

La gran oportunidad que existe para los proveedores es que se puede

generar valor no solamente en satisfacer necesidades de los clientes
sino en cmo los clientes satisfacen sus necesidades a travs de su
pg. 140
 Introduccin

experiencia y hacerlo, adems en tiempo real, en espacio y en el

momento en que surgen. Y es precisamente en estos elementos en
donde se puede generar valor adicional, diferenciacin adicional,
rentabilidad adicional.

Lozano, propone un modelo integral de la cadena de valor, l cual

tiene como base el que debe existir una sincronizacin importante
entre los procesos y actividades orientadas a generar demanda con
aquellas cuyo propsito es suministrar la demanda.

Una empresa est inmersa en dos grandes elementos, la Cadena de

Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas
tiene su propsito y elementos. La funcin de la cadena de demanda
es generar demanda rentable a travs de lograr la atraccin,
consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos en
los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de productos
y servicios, seleccin y administracin de canales de comercializacin
y la fuerza de ventas. La funcin de la cadena de suministro es servir
a la demanda a travs de proporcionar productos y servicios con la
calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos en el mercado.
Sus elementos son: procesos de captacin y suministro de demanda,
operacin de redes y medios de produccin y distribucin y plantacin
de demanda, entre otros.

La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin de que estas

dos cadenas cumplan con su funcin en forma independiente y en
forma interdependiente en su relacin.

La sincronizacin entre ambas cadenas debe dar a una empresa una

tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente
una demanda rentable.

Al ver a la empresa en una cadena de valor, en donde se consume,

se genera y se intercambia valor, que parte del mercado, de funciones
pg. 141
 Introduccin

que se realizan a lo largo de la cadena (internas y externas) y que

deben estar alineadas a la intencin estratgica de la empresa en el
mercado. Se puede decir que slo existen actividades y procesos. Por
lo que la estrategia debe estar planteada en trminos integrales
abarcando las habilidades, los recursos, las prcticas, los indicadores,
la informacin que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr
realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro se
convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda.

Al sincronizar las cadenas de suministros y las de demanda

intervienen cinco elementos importantes que se deben de considerar
para un correcto funcionamiento del modelo, siendo los siguientes:

Oferta de Valor: Un aspecto importante para lograr una

sincronizacin de la demanda y el suministro es que ambos deben
partir y estar subordinados a una oferta de valor que sea valorada por
el mercado y que distinga a la empresa de sus competidores. Contar
con esta oferta ayuda a eliminar conflictos que existen a lo largo de la
cadena. La oferta de valor por segmento de clientes representa el
compromiso al mercado. Debe estar estructurada en cuatro
elementos: mezcla de productos, que incluye los productos propios y
que se suministran considerando cantidades, empaques, etc.
Condiciones comerciales como precio, crditos, descuentos. Atencin,
que es el proceso e informacin para generar y facilitar la captacin
de demanda. Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de
surtido. Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con
actividad de la empresa, con el cliente y con las actividades del propio
cliente.
La oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena
tienen con el mercado.

Generacin de Demanda: Esta formada por dos elementos: 1) los

medios de interaccin con el cliente que permiten captar su demanda;
2) el rol que esos medios juegan en ese proceso de interaccin con el
pg. 142
 Introduccin

cliente. Los medios de interaccin pueden ser vendedores, centros de

atencin, internet y distribuidores. Cada uno de estos vara en el valor
agregado que puede generar en al interaccin para el cliente y en el
costo de transaccin. Estos medios de interaccin, deben tener
ciertas propiedades. Una es accesibilidad, entendiendo por esto la
facilidad para que el cliente pueda entrar a ese medio de contacto y
obtenga informacin de los productos y servicios ofrecidos. Otro es la
individualidad, proporcionando informacin especfica, y la
confiabilidad, que cubre toda la informacin y promesas que se le
hacen al cliente en ese momento deben ser vlidas.

Configuracin de la Red de Suministro: La red de suministro est

formada por la configuracin de todos los puntos de fabricacin,
almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un
suministro de la demanda.

Procesos de Suministro de Demanda: Estos procesos corren a

travs de la cadena, tratan de sincronizar los recursos para responder
en forma eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el propsito
de hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al
nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son
entrega, distribucin, transformacin y abastecimiento.
Dentro de los atributos ms importantes en este punto se encuentran,
la sincronizacin, la agilidad (reducir tiempos en los diferentes
procesos) y la flexibilidad. Los procesos de suministro estn
subordinados a la oferta de valor al mercado y a los procesos de
generacin de demanda.

Procesos de Plantacin de Demanda: En este proceso es en el que

se unifica la demanda y el suministro. As como donde se planea la
demanda que se puede enfrentar y la forma ms eficiente en cmo se
debe suministrar, identificando y resolviendo los conflictos que se
pueden presentar debido a las restricciones que se tienen a lo largo
de la cadena. La plantacin se debe dar no solamente dentro de una
pg. 143
 Introduccin

empresa, sino entre socios comerciales claves en la cadena. En este

proceso de deben cubrir los aspectos de negociacin del servicio, la
estrategia de productos y produccin y el manejo de nuevos
productos y promociones.

Modelo de la Cadena de Valor

3.1.8.1 Anlisis del valor

El anlisis del valor se origin durante la segunda guerra

mundial gracias a la aplicacin de conceptos desarrollados
por Lawrence D. Miles.

Miles adems de lograr la reduccin de costos, obtuvieron

mejoras tanto en calidad como en el desempeo de los
productos analizados. l considera que es fundamental
tener la informacin econmica completa y la buena
comunicacin entre los departamentos. Observ que al
mismo tiempo que reduca los costos, se mantenan o
mejoraban las funciones desempeadas por los productos
analizados, resultando en un mayor valor.
El Anlisis del valor se puede definir como la aplicacin
sistemtica de un conjunto de tcnicas que identifican
pg. 144
 Introduccin

funciones necesarias, establecen valores para las mismas

y desarrollan alternativas para desempearlas, al mnimo
costo posible. Su objetivo es poner a disposicin de los
ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la
utilizacin correcta de sus recursos.

El anlisis del valor se lleva a cabo estudiando cada

recurso que es necesario para la produccin de bienes y
servicios y utilizando un mtodo para identificar y remover
costos innecesarios que ocurran en los procesos de
elaboracin de productos o en la realizacin de un servicio.

Al comparar las tcnicas tradicionales con el mtodo de

anlisis de valor, algunos autores concluyen que los
mtodos tradicionales hacen reduccin de mano de obra,
cambio de materia prima por otras de menor costo, etc.
descuidando la calidad. En cambio con el anlisis del valor
se tiene que preguntar porque existe cada costo y si no se
sabe, habr que empezar por identificar la funcin principal
del producto, sistema o servicio y luego, la funcin
secundaria.

El anlisis del valor sirve para lo que son actividades o

tareas interrelacionadas (proceso de produccin, serie de
mquinas, prestacin de un servicio, etc.). Cada actividad
tiene una razn de ser, y as como, se descompone un
producto, se detalla un proceso, para apreciar mejor la
forma de mejorarlo.

Al realizar un anlisis de valor se debe considerar dos

aspectos importantes.

pg. 145
 Introduccin

Se necesita implementar slo donde es necesario

(ejemplo: mejorar un sector que es cuello de
botella).

La mayora de los costos que impactan en la

rentabilidad son consecuencia de funciones
secundarias y no de principales.

Para una correcta aplicacin del anlisis de valor debe

existir un espritu analtico en las funciones, procesos
sistematizados, trabajo en equipo y creatividad,
Comprendiendo en este anlisis a toda la empresa.

La correcta implantacin del anlisis de valor puede

generar como resultados; una mejora en el funcionamiento
de la empresa, abatimiento de los costos, reduccin del
ciclo de los procesos, aumento de la productividad, mejora
en la calidad, etc.

Dentro del anlisis de valor, se tienen dos palabras claves

que son: funcin y valor; donde funcin se comprenden
como la principal finalidad del producto, sistema o servicio,
y valor como lo mnimo a ser gastado para comprar o
producir un producto y/o servicio tal como lo requiere el
cliente.

Desde el punto de vista de un empresario, mayor ser el

valor de un producto, cuanto menor sea el costo con el cual
es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido.

Valor = Costo + Beneficio

pg. 146
 Introduccin

En los mtodos tradicionales de racionalizacin o reduccin

de costos, se toma el valor solo desde un punto de vista
empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de estos
mtodos, la tentativa de aumentar el valor, siempre
buscando el aumento de la rentabilidad, reduce los costos
sistemticamente (y muchas veces sin preocuparse de las
consecuencias de esas prcticas).

3.1.9 Modelo de Anlisis, Diagnstico y Transformacin de la

Cadena de Valor.

Al tomar como base la definicin de Porter de la cadena de valor,

vnculo del conjunto de actividades que crean valor desde las fuentes
de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido al
cliente. Shank y Govindarajan, establecen un enfoque externo de la
organizacin, que puede ayudar en la gestin de una cadena de valor
a la gerencia estratgica. Sugieren que el marco de la cadena de
valor es un mtodo para descomponer la cadena en actividades
pertinentes, estratgicamente, con el objeto de comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin.

Proponen un enfoque de tres etapas para la metodologa de la

cadena de valor:

Primera etapa: La construccin de la cadena de valor de la industria,

asignando costos, ingresos y activos a cada actividad generadora de
valor, con el efecto de:

Verificar las distintas actividades dentro de la cadena de

valor.
Relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los
activos para las actividades individuales generadores de
valor.

pg. 147
 Introduccin

Las actividades generadoras de valor debern ser separadas s:

Representan un porcentaje significativo de los costos

operativos.
Si el comportamiento de los costos de las actividades es
diferente.
Si son hechas por los competidores en forma distinta.
Tienen un gran potencial de creacin de diferenciacin.

Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos

en cada actividad de valor, pero en un contexto estratgico amplio.
Clasificando a stos en:

Generadores de costos estructurales: que relacionan las

decisiones estratgicas con las caractersticas econmicas
fundamentales. Las reas que comprenden los generadores de
costos estructurales son: escala, extensin (grado de la
integracin vertical), experiencia, tecnologa, complejidad
(nmero de distintos productos o servicios ofrecidos).

Generadores de costos de ejecucin: que relacionan la

capacidad de la organizacin para remitir el producto o servicio
exitosamente al cliente. Es necesario considerar: la
participacin de los empleados, la administracin de la calidad
total, la utilizacin de la capacidad, la eficiencia en la
disposicin dentro de la planta layout, la configuracin del
producto y la vinculacin con proveedores y clientes.

Porter clasifica las actividades de la organizacin: en bsicas o de

lnea (generadoras de costos de ejecucin) y en las de soporte
(generadoras de costos estructurales).

pg. 148
 Introduccin

Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el

tiempo. Esto puede ser alcanzado de dos maneras distintas:

1. Controlando los generadores de costos mejor que los

competidores derivando en tres formas de hacerlo:
a) Por medio de una reduccin de costos manteniendo el
valor.
b) Incrementando el valor en la actividad.
c) Reduciendo los activos destinados a la actividad,
manteniendo los costos y el valor constantes.

2. Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el

enfoque de administrar la cadena de valor existente mejor
que la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da
mayores frutos y requiere de mayor esfuerzo.

En estas etapas el sistema de gestin de costos proporciona un

insumo crtico para el proceso de la toma de decisiones estratgicas.
Dicho sistema debe proporcionar una gua sobre cmo mejorar la
cadena de valor, para ganar una ventaja competitiva sostenible. Para
alcanzar esto se requiere una profunda comprensin no slo de la

pg. 149
 Introduccin

cadena de valor propia sino tambin la cadena de valor de los

competidores.

3.1.10 Impacto Financiero de la Cadena de Valor.

La administracin de la cadena de valor es importante porque ante

todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en
funcin de la generacin de valor econmico agregado (EVA), la cual
es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas, se puede
ver que una buena administracin de la cadena tiene impactos
importantes.

Al descomponer la cadena de valor para una mejor comprensin,

podemos entender el impacto financiero por reas. En el rea de
ventas, una buena administracin de la cadena sirve para mejorar
este rengln a travs de una mayor cobertura de clientes, lograr la
atraccin de clientes a travs de una segmentacin adecuada del
mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas, de enfocar
los esfuerzos hacia clientes ms rentables.

En lo que respecta a los costos, Lozano establece, que las mejoras

pueden venir de lograr disminuir los costos a los proveedores a travs
de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas al
incrementar la agilidad de los productos en la cadena de valor (en
productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios
obsoletos, de centralizar compras de materiales indirectos.

En gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de

costos de distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de
suministros, tambin al redisear en forma detallada los servicios de
atencin y entrega a los clientes, planteando soluciones especficas
en el transporte, al hacer organizaciones ms eficientes logrando una
sincronizacin en los procesos.

pg. 150
 Introduccin

En el caso de los activos se pueden tener beneficios importantes

incrementando la rotacin de inventarios mediante una mejor
sincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de
demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y
evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda irreal.

Una empresa que haya estado involucrada en iniciativas de

administracin de la cadena tiene enormes oportunidades
econmicas. Al lograr mejoras significativas en todas las reas de la
empresa, se pueden lograr ahorros del 10 al 30% en los costos e
inversiones.

3.2. POSICIONAMIENTO ESTRTEGICO

3.2.1 Conceptos y fundamentos

La esencia del pensamiento estratgico es el posicionamiento, es

decir tomar posicin frente al mercado y la competencia. Significa
definir cmo deseo que me perciban los clientes, los competidores y
la comunidad.9

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir

libremente un conjunto diferente de actividades para brindar una
mezcla nica de valor10

Cuando hablamos de percepcin de valor nos referimos a la forma

como el cliente satisface sus necesidades y llena sus aspiraciones.

Buena parte de la definicin de la estrategia y el posicionamiento de

una empresa, surge de la correcta interpretacin sobre cul es
exactamente la necesidad que como empresa quiero llenar y qu
espera el cliente como comprador obtener.

9
Carlos Alberto Meja. Documentos planning, publicacin peridica coleccionable
10
Michel E. Porter
pg. 151
 Introduccin

CAPITULO IV

COMPETITIVIDAD Y VALOR EN LA EMPRESA

4.1. COMPETITIVIDAD

4.1.1 Conceptos y fundamentos

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas

de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus
competidores. La competitividad depende de la relacin entre el
valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios
para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros

pg. 152
 Introduccin

oferentes del mercado. El concepto de competitividad se puede

aplicar tanto a una empresa como a un pas. 11

Entendemos por competitividad a la capacidad de una

organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.12

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios

empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se
debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes
econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y

desarrollar cualquier actividad de la gestin empresarial, lo que
est provocando una evolucin en el modelo de organizacin y en
sus lderes.

Competitividad significa un beneficio sostenible para la

organizacin.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante
y de innovacin.

Entendemos por competitividad, a la capacidad de una

organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas, es decir sus habilidades,
recursos, conocimientos y atributos que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.

11
http://www.zonaeconomica.com.
12
http://www.monografias.com.
pg. 153
 Introduccin

El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia

el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas
grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en
las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por
otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea de "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y
eficacia de la organizacin.

La Competitividad y la Estrategia Empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontneamente; se crea y se logra a travs de un largo proceso
de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos representativos
que configuran la dinmica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la
competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad
en general.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si

desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo,
debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis y
decisiones formales, en el marco del proceso de "planificacin
estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de

competitividad: la competitividad interna y la competitividad
externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, tecnologa, ideas,

pg. 154
 Introduccin

etc., y los procesos de transformacin, mediante un continuo

esfuerzo de superacin.

La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los

logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector al
que pertenece. Debe considerar variables exgenas, como el grado
de innovacin, el dinamismo del sector, la estabilidad econmica,
para as estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una
vez que ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber
disponerse a mantener su competitividad futura, basada en generar
nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.

Calidad Total: Estrategia Clave de la Competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad

global en una economa cada vez ms liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestin de las
organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos
de administracin participativa, tomando como base central al
elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para
alcanzar la competitividad y responder de manera idnea a la
creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a
todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a

travs del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se
entiende como modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parmetros y sugieren como resolver problemas
pg. 155
 Introduccin

exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a

ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto
en un plano visual propiamente, sino ms bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un

modelo de administracin y est orientado hacia el cliente interno y
externo. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en
s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional,
gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,
donde cada colaborador, desde el gerente, hasta el funcionario del
ms bajo nivel jerrquico es un elemento activo para el ptimo
funcionamiento del sistema, comprometidos con los objetivos
empresariales.

La Calidad total es aquella estrategia que permite a las empresas

disponer del conocimiento de todos los colaboradores de una
manera sistemtica, mejorando la eficiencia de los procesos,
mediante el uso de tcnicas estadsticas que aprovechen los datos
existentes, logrando clientes satisfechos a travs de la continua
bsqueda de sus necesidades y requerimientos.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se

rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu,
donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por
la educacin y capacitacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor
capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de anlisis y observacin del proceso de transformacin
y poder enmendar errores a travs del mejoramiento continuo.

pg. 156
 Introduccin

4.2. VALOR EN LA EMPRESA

Las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas

que enfoquen sus recursos ms decididamente hacia las actividades
que impulsan la creacin de valor.

Una direccin empresarial eficaz se fundamenta en la coordinacin de

todas las actividades impulsoras del valor, es decir, en tomar las
decisiones desde una perspectiva global, an cuando afecten a reas o
sectores parciales. As, la estrategia de produccin debe reforzar la de
marketing; las actividades orientadas a motivar y retener al personal
deben apoyar el objetivo de diferenciacin de productos o servicios; y
las polticas financieras y contables deben tener presente la necesidad
de mantener la inversin en investigacin y desarrollo (I&D) para tener
una ventaja sobre los proyectos de la competencia. Mark C. Scott,
establece que, las empresas exitosas, sern cada vez ms los que
conozcan, a fondo el proceso de creacin de valor y, adems, sepan
influir en l.

El tema de creacin de valor y valuacin de empresas en la actualidad

ha cobrado gran importancia entre los empresarios mexicanos, as
como entre los de pases donde se estn presentando actividades tan
importantes como las fusiones, adquisiciones, ventas, alianzas y las
propias de empresas que se encuentran en procesos de consolidacin
y de adaptacin de las tcnicas de valuacin que se han ido
desarrollando.

4.2.1. Conceptos y fundamentos

El concepto de valor ha existido desde el momento en que las

empresas han surgido y se ha creado el concepto de capital y
riqueza. El valor ha sido una medida consistentemente usada por

pg. 157
 Introduccin

quienes tienen la libertad de invertir en diversas empresas y

preservar e incrementar su capital.
De manera general, valor es obtener un rendimiento sobre la
inversin que supere el costo de la inversin, donde la inversin
adems incluye el costo de capital (o el costo de oportunidad del
capital) a travs del tiempo, que la inversin tuvo el capital
comprometido.

Existen diferentes definiciones de valor y el propsito de la

valuacin determinar la definicin apropiada para este trmino.
Dichas definiciones pueden variar de manera importante,
dependiendo del contexto en el cual se desarrollen.

Valor justo de mercado: Se define como el precio al cual una

propiedad cambiara de manos entre un comprador y un vendedor
interesados, sin ninguna obligacin de comprar o vender y ambos
teniendo conocimiento razonable de los hechos relevantes.

Valor intrnseco o fundamental: Representa el valor que surge

como resultado del anlisis de las caractersticas de una inversin
en particular, sin influencias de caractersticas particulares de un
cierto inversionista. Para determinar el valor intrnseco o
fundamental, el inversionista analiza hechos, factores y variables
relevantes que comnmente se refiere a acciones, los cuales se
consideran como ciertos o reales.

Uno de los supuestos ms importantes bajo el cual se desarrolla el

ejercicio de la valuacin, se encuentra el de valor como negocio en
marcha, en el cual, el valor en su uso continuo, considera a la
empresa en cuestin como un conjunto de activos tangibles e
intangibles integrados y que interactan entre s produciendo
beneficios econmicos.

pg. 158
 Introduccin

Desde el punto de vista de la empresa, valor es considerado desde

diferentes aspectos: el valor para el cliente y el valor para el
accionista. El pensamiento estratgico apunta a que las
necesidades del cliente estn reconciliadas con el pensamiento
financiero esto es, se debe buscar satisfacer al cliente siempre y
cuando esto produzca, en el tiempo rendimiento econmico.

El inters en el enfoque del valor para el accionista tuvo un impulso

adicional con l publicacin, en 1990, del libro Valuation de Tom
Copeland y otros autores de la empres McKinsey & Company Inc.
Dicho libro contiene una exposicin detallada y de la aplicacin en
las empresas, de los principios del valor para el accionista. Tambin
afirma que el enfocarse en crear valor puede generar beneficios
substanciales, no slo para los accionistas, sino tambin para otros
interesados en la empresa.

En 1991, G. Bennett Stewart public el libro The Quest for Value

que introduce la idea del valor econmico agregado (Economic
Value Added EVA). Para entender dicho concepto, se deben
conocer los conceptos bsicos: el costo promedio ponderado de
capital (Wheighted Average Cost of Capital WACC) y el valor
presente neto (VPN).

Cuando una compaa invierte, los recursos que utiliza tienen un

costo. Este costo puede ser lo que paga por utilizar el dinero de
otros o el costo medido por lo que deja de ganar al disponer los
recursos para esa inversin.
Una empresa obtiene fondos de diversas fuentes. Los accionistas,
los proveedores, los empleados y la misma empresa, a travs de
reservas, han provisto los fondos que utiliza para su actividad
econmica. El costo promedio de estos fondos, es el costo
promedio ponderado de capital de la empresa.

4.2.2. Creacin de valor

pg. 159
 Introduccin

La creacin de utilidades econmicas o creacin de valor son el

objetivo de toda empresa. Una empresa verdaderamente exitosa
es aquella que cumple al tener un buen desempeo comercial a
travs de los productos o servicios que ofrece en el mercado,
siendo este uno de los objetivos fundamentales. Sin embargo tener
un buen desempeo en el mercado financiero es todava ms
importante, ya que la razn inicial por la cual se comercializan los
productos y servicios es porque el grupo de inversionistas
decidieron arriesgar capital para obtener de regreso ms capital
como resultado de dicha actividad.

El concepto de creacin de valor, es verdaderamente simple.

Supone que una compaa crea valor para sus accionistas cuando
la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido sea superior al
costo de dicho capital. La creacin de valor, tiene como punto de
partida el concepto de valor de mercado de la compaa y su
clculo a travs del descuento de flujos de caja.46 Este
planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un control
riguroso por parte de los directivos y para potenciar el desarrollo y
crecimiento slido de las compaas.

Las empresas que generan valor son empresas que

consistentemente invierte, operan y administran el negocio
logrando creacin de valor en cada periodo. Una empresa que
genera valor es aquella que cuenta con capital invertido, pero que
es capaz de hacer que consistentemente ese capital produzca
rendimientos que superen el costo de capital durante la vida
esperada de la misma.

La administracin de una compaa bajo los criterios de creacin

de valor afecta absolutamente a todos los mbitos y reas de
negocio de la empresa: planeacin, marketing, finanzas, recursos
humanos, produccin, anlisis de inversiones, etc. Carmelo
Medrano, en su trabajo La creacin de valor para los accionistas a
pg. 160
 Introduccin

travs de la gestin, establece varios pasos a seguir para poder

llevar a cabo un correcto anlisis sobre la creacin de valor.
El punto de partida para la implementacin de medidas creadoras
de valor, es el conocimiento propio de la compaa. Esto implica,
conocer cules son las variables con capacidad significativa de
impacto en la creacin de valor. A estas variables se les llama
variables generadoras de valor" o "value drivers". En forma
simultnea, la compaa deber conocer, mediante un anlisis de
benchmarking detallado, las tendencias del mercado y el
posicionamiento de la compaa, as como las reas y actividades
en las que se estn enfocando sus competidores para crear valor.

Se debe continuar con el proceso de conocimiento interno,

profundizando en el rea operativa de la compaa y en las
decisiones estratgicas. Este proceso implica un anlisis detallado
de la capacidad de crear o destruir valor por parte de cada una de
las dimensiones del negocio (unidades de negocio, zonas
geogrficas, sectores, productos, clientes, etc.) y de su impacto en
cada una de las variables generadoras de valor globales de la
compaa.

En funcin del resultado de dicho anlisis se definir la estrategia a

mediano y largo plazo de la compaa, enfocndola hacia la
creacin de valor.
Una vez establecida la estrategia de creacin de valor, la direccin
deber analizar en detalle la asignacin de recursos. El anlisis de
creacin de valor, compara la capacidad de crear rentabilidad por
encima del costo del capital invertido.
En la mayora de las organizaciones existe una serie de
dimensiones del negocio que proporcionan la mayor parte del valor
a la compaa, mientras que existen otras que nicamente son
consumidoras de capital. Adicionalmente, cada dimensin lleva
asociada un nivel de riesgo concreto. Dichos riesgos influyen

pg. 161
 Introduccin

directamente en el costo del capital invertido y por tanto en la

capacidad de crear o destruir valor de cada dimensin del negocio.
Al realizar el anlisis de asignacin de recursos, una de las
aplicaciones de los criterios de creacin de valor es el anlisis de
inversiones. Este procedimiento permite analizar la capacidad de
impactar en la creacin de valor por parte de cada una de las
inversiones, permitiendo priorizarlas con un criterio objetivo de
creacin de valor. Una vez realizados los anlisis correspondientes,
es necesario encaminar la administracin diaria de la compaa
hacia la creacin de valor. En primer lugar, se debe identificar para
cada dimensin del negocio los parmetros con mayor impacto
sobre las variables generadoras de valor. A estos parmetros se les
denomina, medidas operacionales, y permiten enfocar cada una de
las actividades involucradas en la gestin diaria hacia la creacin
de valor.

Siendo necesaria la identificacin de unos objetivos clave para

cada medida operacional para los siguientes aos.
Una vez definidos los objetivos clave para cada una de las medidas
operacionales de cada una de las dimensiones del negocio, es
necesario identificar los directores o gestores involucrados. El
objetivo es vincular su gestin a la consecucin de dichos objetivos
a travs de su retribucin variable.

Es importante mencionar que el hecho de generar utilidades o

rendimientos sobre la inversin no precisamente es generar valor,
as como tambin el que un proyecto o empresa puede tener
utilidades o rendimientos sobre inversin positivos pueda destruir
valor (genera un valor negativo) dependiendo de la estructura de
capital puede ser un factor que ayude o no a la creacin de valor.

Elementos de la Creacin de Valor

pg. 162
 Introduccin

El valor de la empresa o de la inversin se descompone en dos

partes. Por un lado el valor de la inversin sin crecimiento que
viene determinada por la utilidad antes de intereses pero despus
de impuestos (EBITDA) y por el costo del capital invertido. El
rendimiento a su vez se calcula en funcin del ROI y de la inversin
de capital, ya que como se sabe el ROI se obtiene de dividir la
utilidad antes de intereses despus de impuestos entre el valor
contable del capital invertido.
Por otro lado el valor de las oportunidades de crecimiento futuras,
que a su vez dependen de:

Inversin neta, que es igual al producto entre la tasa de

inversin neta y la utilidad antes de intereses y despus de
impuestos. Cuanto mayor sea esta mayor ser el potencial
de crecimiento de la empresa.
La relacin entre el ROI y el costo del capital. Cuanto mayor
sea la diferencia entre el valor del ROI respecto del valor del
costo del capital, mayor ser la creacin de valor en la
empresa.
La duracin del plazo de la tasa de rendimiento, esto es, el
periodo de tiempo en el que la empresa tiene una ventaja
competitiva.

pg. 163
 Introduccin

4.2.3. Modelo de Creacin de Valor

Segn Alfred Rappaport, el modelo de creacin de valor, con base

en el flujo libre de efectivo, usa y desarrolla generadores de valor
que proporcionan el marco para analizar el valor econmico de una
empresa.

El flujo de efectivo est determinado por: ventas, margen operativo,

impuestos en efectivo, activos fijos, capital de trabajo neto. Y el
WACC se compone del Costo del Capital y el Costo de la Deuda.
De acuerdo con el modelo planteado por Rappaport (creacin de
valor con base en el flujo de efectivo) existen siete generadores de
valor:

Crecimiento de las ventas.

Margen de utilidad en efectivo (EBITDA, Earnings Before
Interests, Taxes, Depreciation and Amortization).
Valor de mercado de las acciones = Valor de la empresa
Deuda Financiera
Tasa de impuestos operativos en efectivo.

pg. 164
 Introduccin

Capital de trabajo neto (para hacer crecer a la empresa).

Activos Fijos (tambin para hacer crecer a la empresa).
Costo promedio ponderado de capital ajustado por riesgo e
inflacin (WACC).
Periodo de ventaja competitiva.

Dichos conceptos de crecimiento se relacionan con retorno y

riesgo.
El crecimiento est integrado por tres generadores o conductores
de valor: el crecimiento de ventas, las inversiones en capital de
trabajo neto y las inversiones en activo fijo.
Cuando una empresa crece se requiere ms capital de trabajo, lo
cual es una reduccin del flujo libre de efectivo. De igual forma,
cualquier reduccin en el tamao de la empresa liberara recursos.

Hay situaciones donde las inversiones en capital de trabajo,

necesarias para financiar un subsecuente aumento de las ventas,
son demasiado altas para hacer la estrategia atractiva. Por otro
lado, los esfuerzos para diversificar el portafolio de una empresa en
reas donde el capital de trabajo llega a ser positivo pueden tener
un impacto dramtico en la riqueza de la empresa.

La inversin en activo fijo es otro importante conductor de valor. En

un sentido, toda inversin en planta y equipo es una deduccin de
flujo libre de efectivo de la empresa y mientras menor sea este
importe, mayor ser el monto de los fondos disponibles para los
accionistas. Pero todas las empresas requieren de inversiones para
prosperar en el futuro.

En relacin con los retornos o rendimientos hay dos generadores o

conductores de valor. El margen de utilidad en efectivo es de gran
importancia y frecuentemente ser la contribucin mayor de valor

pg. 165
 Introduccin

para los accionistas. Se define como utilidad antes de intereses,

impuestos, amortizaciones y depreciaciones (EBITDA).

El margen, por un lado, es una funcin de las polticas de precios y

las estrategias de mezcla de productos y, por otro, de la estructura
de costos. El incremento en el margen EBITDA no es una excusa
para dejar de reducir los costos y gastos; por el contrario, debe
buscarse un balance entre la mejora de la eficiencia y una efectiva
explotacin y penetracin de los mercados a largo plazo.
Finalmente existe el riesgo, en el cual se encuentra el driver
(generador) WACC (costo promedio ponderado del capital) que es
crucial para conocer la percepcin de los mercados financieros
dentro de las valuaciones. El riesgo no se ve afectado nicamente
por las expectativas del mercado sobre el comportamiento futuro,
sino tambin est influenciado por la estructura financiera de la
empresa. El riesgo tambin vara a lo largo de las lneas de
negociaciones y de zonas geogrficas y de anlisis ms detallados
de la empresa que frecuentemente revelan formas interesantes de
reducir costos de capital y consecuentemente, con efectos
favorables en el valor de la empresa.

Considerando los siete generadores o conductores de valor, se

tiene una plataforma comn de planeacin para analizar a las
distintas unidades de negocio que se pueden encontrar en una
empresa tpica. La relacin de la planeacin financiera con la
operacin de las empresas y la toma de decisiones requiere que
estos drivers sean incluidos en las mtricas especficas de las
empresas.

La creacin de valor tiene como objetivo ltimo las mejoras en la

evaluacin de la empresa, pero siempre como reflejo del valor real
de la compaa. Es un planteamiento a largo plazo, no especulativo
y est enfocado a la administracin diaria. Elimina, por tanto, la
vinculacin directa entre la creacin de valor y la evaluacin,
pg. 166
 Introduccin

perdiendo relevancia la volatilidad, los factores exgenos

influyentes en la misma y el cumplimiento de las expectativas del
mercado.

FIGURA

4.2.4. Modelo Valor Econmico Agregado

El modelo de utilidad econmica fue patentado como valor

econmico agregado (Economic Value Added EVA) por Stern
Stewart & Co. El concepto clave detrs de este modelo est en la
diferencia entre el retorno econmico que una empresa obtiene, en
un determinado periodo, y en el costo de los recursos de capital
usados en la empresa. En lugar de ver la situacin durante varios
aos, el modelo est constituido en un anlisis cuidadoso de la
posicin de una empresa ao por ao.

Dentro de las fortalezas que plantea el EVA para las empresas que
lo utilizan, es el que, obtienen un bono de compensacin adems
del premio que puede obtener la administracin por crear valor
dentro de la compaa. Pero siempre se debe estar consiente de
que puede existir la posibilidad de una sancin en caso de que se
destruya valor en lugar de crearlo.

En lo que se refiere a las debilidades del EVA, se encuentra el

hecho, de que es difcil de precisar el rendimiento generado de una
inversin en particular, adems de que es ms til para aquellas
empresas que cuentan con los dos tipos de financiamiento, tanto
de deuda como de capital, por lo que en aquellas empresas que
carecen de financiamiento por parte de los accionistas no se va a
obtener un EVA correcto.

pg. 167
 Introduccin

El modelo de utilidad econmica o de valor econmico agregado,

requiere un balance inicial basado en los recursos de capital
necesarios en la empresa.

La definicin de Utilidad Econmica (UE) se expresa en la frmula:

UE = Rentabilidad Costo de Capital
UE = (capital invertido x rendimiento del capital total invertido)
WACC
Donde capital invertido es definido como la suma del capital
contable ms la deuda financiera neta.

La UE es calculada en una base anual. Con el objeto de llegar a un

valor de mercado agregado (MVA) se obtiene el valor presente de
la UE y se le agrega el valor residual. Esto se hace para tomar en
cuenta un valor continuo de la empresa al final de un periodo
proyectado, lo que representa una forma de asumir que la empresa
podra tener un valor de reventa:

MVA = UE + valor residual50

Valor para los accionistas = MVA + capital inicial51

50 Es valor de un equipo industrial o de cualquier otro elemento

patrimonial sujeto a depreciacin al final de su vida til o en
cualquier momento anterior.

51 Es igual a la suma de todas las amortizaciones parciales de

capital que se van a realizar a lo largo de la vida de la operacin.

Lo importante del enfoque de UE es el establecer la diferencia

entre lo que una empresa gana y lo que tiene que pagar por el uso
del capital necesario para operarla.

pg. 168
 Introduccin

Normalmente el EVA es ms utilizado para medir la creacin de

valor para el accionista en un momento del tiempo, que para
evaluar inversiones futuras.

FIGURA

4.2.5. Particularidades del Valor Econmico Agregado

Uno de los mejores atributos del EVA es la facilidad con que

permite disgregar la contribucin al valor econmico de una
corporacin, en sus partes componentes. El EVA puede calcularse
a nivel de una divisin, de una empresa y/o una funcin, y as
determinar que unidad es la que est contribuyendo en mayor
proporcin a la creacin de valor corporativo.

El EVA, al no requerir clculos relativos al flujo de caja propiamente

facilita su aplicacin a cualquier rea funcional a la que se quiera
calcular su contribucin: esto no significa que el EVA no tome en
debida consideracin la administracin del capital de trabajo, o que
no resuelva definitivamente lo relativo a precios de transferencia,
sino todo lo contrario; simplemente lo hace de una manera distinta.

4.2.6. Costo de Capital

El costo de capital o tasa de descuento es la tasa esperada de

rendimiento que los inversionistas requieren para atraer fondos a
una inversin en particular. En trminos econmicos, el costo de
capital es el costo de oportunidad (rendimiento que podra
obtenerse en una inversin alternativa a un nivel de riesgo
especfico) y est relacionado con el principio de sustitucin (un
inversionista no invertir en un activo particular si hay un sustituto
pg. 169
 Introduccin

ms atractivo). Capital, en este contexto incluye la deuda financiera

de largo plazo y el capital accionario, a lo que tambin se le

El costo de capital hace referencia a la tasa promedio ponderada

de dicho costo (WACC). Se encuentra en funcin de la inversin,
esto es, depende de dnde se invierte el capital. Cada proyecto
tiene su propio costo de capital, ya que podra tener mayor o menor
riesgo que la empresa en su conjunto.
El costo de capital representa las expectativas de los inversionistas
y es considerado como un rendimiento esperado en el futuro. Los
elementos que conforman dichas expectativas son:

La tasa de rendimiento en trminos reales que se espera

obtener como pago por el uso del dinero libre de riesgo.
La inflacin esperada, esto es la prdida de poder de compra
mientras el dinero est asignado a un activo.
El riesgo, esto es la incertidumbre de cundo y cunto flujo de
efectivo ser recibido.

El costo de capital, considera el valor de mercado de los activos y

no el valor en libros de dichos activos.
El costo de capital para una inversin dada, es una combinacin de
dos factores bsicos, una tasa libre de riesgo y un premio por
riesgo; que se consideran para su clculo como se muestra a
continuacin:

WACC = Kd [ d / ( d + e) + Ke [ e / ( d + e ) ]

Donde:

Kd = Costo de deuda despus de impuestos

Ke= Costo de capital propio
d = Valor de mercado de la deuda financiera (%)

pg. 170
 Introduccin

e = Valor de mercado del capital contable (%)

O bien:

WACC = (% de capital * costo marginal de capital) + (% de deuda *

costo marginal de deuda) + (estructura de las acciones preferentes
* costo marginal de las acciones preferentes)

El costo de capital propio (Ke) se calcula con el mtodo de fijacin

de precios de activos de capital (Capital Asset Pricing Model
CAPM). Este modelo calcula la tasa de rendimiento sobre capital
propio como una funcin de la tasa de retorno de una inversin
libre de riesgo, adicionada con un premio por riesgo de invertir en
una empresa y multiplicada con el factor BETA, el cual mide la
relacin entre los movimientos de precios de una accin especfica
respecto a una cartera diversificada de inversiones. Para una
empresa pequea o mediana en Mxico se considera la
incorporacin del el premio por riesgo de empresas pequeas y el
riesgo pas.

Ke Mex = Rf + [ B x ( Rm Rf) x RVA )] + Rsm + ARP

Donde:

Ke Mex = Costo de capital de una empresa pequea o mediana.

Rf = Tasa libre de riesgo.
B = Coeficiente Beta.
RVA = Volatilidad Relativa.
Rsm = Premio por riesgo de empresas pequeas.
ARP = Ajuste por riesgo pas.

La tasa libre de riesgo (Rf) es normalmente la tasa de los bonos del

tesoro de los Estados Unidos a largo plazo (30 aos), pues los

pg. 171
 Introduccin

flujos que normalmente se descuentan para la valuacin de una

empresa son tambin a largo plazo.

Beta (B) mide el riesgo sistemtico y es la pendiente de un modelo

de regresin donde el rendimiento de las 500 empresas de
Standard & Poors (S&P 500) es la variable independiente y el
rendimiento de la empresa pblica comparable en cuestin es la
variable dependiente. Los valores del parmetro Beta representan
la volatilidad de las acciones respecto al ndice S&P 500.
Premio por riesgo de mercado (Rp), se define como la diferencia
entre el rendimiento obtenido por realizar inversiones en acciones
(Rm) y la tasa libre de riesgo (Rf). Se obtiene de la diferencia del
promedio aritmtico de los rendimientos totales del ndice S&P 500
de un periodo largo menos el rendimiento promedio anual de los
bonos del tesoro norteamericano a largo plazo.

Premio por tamao (Rsm): El riesgo de invertir en una empresa

pequea es mayor que el de invertir en una empresa grande
(avalado por Ibbotson Associates y por PricewaterhouseCoopers),
debido a que en las acciones de empresas pequeas ha sido
mayor que en el de empresas grandes.

Volatilidad relativa (RVA): Se refiere al ajuste que se debe realizar

al costo de capital por el riesgo que implica invertir en una empresa
localizada en un entorno diferente al mercado norteamericano.

Ajuste por riesgo pas (ARP): Finalmente se debe considerar el

riesgo inherente a Per, el cual se obtiene con base en el
diferencial de rendimientos entre los bonos de deuda emitidos en
Mxico, respecto a los bonos del tesoro de los Estados Unidos en
un plazo similar.

El costo de deuda (Kd) es la tasa de inters despus de impuestos

que empresas similares estaran dispuestas a pagar por deuda
pg. 172
 Introduccin

financiera a largo plazo a la fecha de la valuacin. Esta tasa se

calcula de la siguiente forma:

Kd = ( 1 t) [ I + ARP]

Donde:

t = Tasa marginal de impuestos (impuesto sobre la renta y

participacin de los trabajadores en las utilidades).
I = Tasa de inters antes de impuestos.
ARP = Ajuste por riesgo pas.

Para el clculo de la tasa de costo de capital, en el caso de

empresas mexicanas, debe mantenerse la consistencia, ya que
primero se tienen que obtener los flujos operativos a pesos
constantes (eliminando la inflacin en Mxico) y la tasa de costo de
capital estimada. Con informacin del mercado norteamericano, se
tendra que ajustar con la inflacin de ese pas para obtener una
tasa de costo de capital real.

Para comprender mejor el clculo del costo promedio ponderado

de capital, en una empresa, se presenta el siguiente ejemplo:

Una empresa tiene como estructura de capital: 47% de costo de

capital y 51% de deuda y un 2% de acciones preferentes. Esta
compaa planea buscar un financiamiento para futuras inversiones
de capital, guardando la misma proporcin. Todo el capital social
propio se espera que obtenerlo, de recursos internos como
utilidades retenidas y aportaciones por parte de los socios.

El costo marginal el capital social propio, fue estimado en un

13.2%. El costo marginal de las acciones preferentes es de 8.1% y
el costo marginal de la deuda antes de impuestos es de 8%. La
tasa del impuesto es del 33%.
pg. 173
 Introduccin

WACC = (% de capital * costo marginal de capital) + (% de deuda

*costo marginal de deuda) + (estructura de las acciones preferentes
* costo marginal de las acciones preferentes)
WACC = (0.47 * 13.2%) + (0.51 * 8% (1-.33)) +(0.02 * 8.1%)
WACC = 0.06204 +0.027336 + 0.00162
WACC = 0.9099 9.09%

9.09% es la tasa que la empresa utilizar para evaluar la inversin

en diferente proyectos, con un riesgo promedio.
Finalmente algunos beneficios que se obtienen de utilizar el costo
de capital son:

El costo de capital se constituye como la tasa de descuento

requerida en los proyectos de inversin.
Se utiliza el costo de capital para la evaluacin de empresas.
Est en funcin de la inversin, no del inversionista.
El costo de capital sirve para determinar la estructura de
capital ptima de las empresas.
El costo de capital sirve para tomar decisiones de inversin.

Es importante mencionar que la tasa de costo de capital es uno de

los siete generadores de valor de la empresa y es una variable muy
importante a utilizar para distintos objetivos tales como valuar una
empresa, una marca o un activo intangible, evaluar un proyecto de
inversin, identificar si una empresa o unidad de negocio est
generando valor. Su estimacin se puede obtener a travs de
diferentes mtodos y con base en informacin pblica del mercado
norteamericano o del propio pas, lo importante es mantener
consistencia en trminos de la moneda en la que se hayan
proyectado los flujos de la empresa, el valor de dichos flujos y el
valor de la tasa de costo de capital.

pg. 174
 Introduccin

En lo que respecta a la estimacin del costo de capital debe

realizarse con base a un ejercicio sistemtico y considerando la
informacin de mercado, ya que el objetivo final es medir el costo
de oportunidad de la inversin especfica.

4.2.7. Estrategias para la creacin de valor

En los ltimos aos, los sistemas formales de planeacin

estratgica han comenzado a ser uno de los principales
instrumentos para evaluar y manejar la incertidumbre de las
situaciones que viven las empresas. El objetivo de dicha
planeacin es la creacin de valor y se desarrolla a nivel de toda la
empresa, y en particular en cada unidad de negocio. Se busca
crear valor para los clientes, para los accionistas y para los
trabajadores.

La tarea central de la administracin del negocio es identificar los

negocios individuales como Unidades Estratgicas de Negocios-
(UEN). Para que esto se cumpla, se establecen las siguientes
tareas a realizar:

Tener claramente definido el / los mercado/s que atiende.

Competir en un mercado externo a su propia organizacin.
Considerar a la empresa como una unidad separable, distinta
e identificable.
La direccin tiene control pleno sobre reas crticas para el
xito del negocio.

Una vez definidos estos puntos, la direccin de la empresa orienta

y asigna recursos hacia los distintos negocios para que mejoren el
valor total de la empresa. Y para aumentar el valor de un negocio
es indispensable otorgar un valor adecuado a cada una de las
estrategias.

pg. 175
 Introduccin

Para ello, el proceso de valuacin de estrategias requiere

determinar las alternativas factibles para obtener una ventaja
competitiva, como resultado del proceso de anlisis competitivo
que ha de estar instaurado en cada nivel de la organizacin. As, la
valuacin de cada estrategia implica establecer la racionabilidad de
las premisas bsicas y la evaluacin de los resultados, incluyendo
el impacto en el valor de las variaciones respecto al escenario ms
probable.
El desempeo del negocio resulta tambin en la implantacin
correcta de la estrategia por parte de una exitosa gerencia
estratgica.
Es importante destacar, que gran parte de la creacin de valor de
una empresa se encuentra en la forma en cmo se entrega los
clientes ese plus que puede diferenciar a la empresa de sus
competidores, por lo que algunos de los caminos a seguir para
lograr entregar ese plus a los clientes son:

Hacer la vida del cliente ms fcil (coeficiente de conveniencia,

el cual compara los deseos de compra con el factor de molestia
que le ocasiona al cliente esa compra).
Proveer mayores resultados.
Tomar como propio el problema del cliente.
Potenciar los clientes a travs del conocimiento.
Dirigir la complejidad del cliente.
Involucrar al cliente en la creacin de valor.
Proveer ms opciones.

4.2.8. Riesgo Financiero

Los inversionistas que invierten en una empresa aportan sus

recursos con la idea de obtener un rendimiento sobre su inversin.
El nivel de rendimiento depender del nivel de riesgo asociado con
la inversin, el cual se refleja en lo que se denomina como tasa de

pg. 176
 Introduccin

descuento o tasa de costo de capital. El nivel de riesgo depender

de las condiciones particulares de la empresa, el giro y la actividad
desempeada, as como el valor del dinero en el tiempo.
El costo de capital para una inversin dada, es una combinacin de
dos factores bsicos:

Una tasa libre de riesgo.

Un premio por riego.

Una de las definiciones ms aceptadas de riesgo en el contexto d

la valuacin de empresas es el grado de certidumbre o
incertidumbre de que se realicen los rendimientos esperados.55
Esta definicin implica incertidumbre en los montos y tiempos en
que se darn los rendimientos esperados.

El riesgo se divide en tres componentes:

Riesgo de tasa de inters: Se refiere al riesgo de que el valor de

la inversin pueda aumentar o disminuir por los cambios en el nivel
general de tasas de inters. Gran parte de la incertidumbre de este
riesgo est relacionada con la incertidumbre de la inflacin futura-

Riesgo sistemtico (tambin conocido como riesgo de mercado):

Este riesgo est dado por la incertidumbre de los rendimientos
futuros debido a la sensibilidad del rendimiento de una inversin en
particular, en relacin con el movimiento del rendimiento de todo el
mercado en su conjunto. Este riesgo es comnmente medido por
un factor llamado Beta.

Riesgo no sistemtico (tambin se le llama riesgo de la empresa o

riesgo especfico): Este riesgo est determinado por la
incertidumbre de los rendimientos futuros derivados de factores

pg. 177
 Introduccin

diferentes al mercado, que pueden ser relativos a la industria en

particular o a la propia empresa.

Si la percepcin del mercado del grado de riesgo de una inversin

va hacia arriba la tasa de rendimiento esperada subira. Mientras
ms alta ser la tasa de rendimiento esperado ms bajo ser el
valor presente de la inversin.

Nivel de Riesgo

pg. 178
 Introduccin

CAPITULO V

GESTIN DE SERVICIOS

4.1. Conceptos y fundamentos

Servicio

Es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos atendidos, en

forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc.,
dejndolos satisfechos de sus relaciones con la organizacin.

Se entiende por Gestin de servicios a aquella que administra,

maneja, y gerencia de servicios de los restaurantes tursticos para la
satisfaccin del cliente. Los factores que intervienen en ello son:

Necesidades personales de los clientes, usuarios o consumidores.

Requerimientos individuales derivados de las caractersticas

especficas del cliente: fsicas, psicolgicas, sociales, o de
recursos. Por lo que es muy importante un estudio del mercado
con respecto al comportamiento y cultura de la poblacin.

Intensificadores transitorios de Servicio: Factores que

incrementan temporalmente la sensibilidad hacia el servicio
(Emergencias personales, problemas con el servicio inicial).

Percepcin de alternativa de Servicios: Percepcin del grado de

opciones que se tienen para obtener el servicio, para determinar
cul debe ser el plan estratgico especifico a seguir para el
mercadeo del servicio.

pg. 179
 Introduccin

Auto percepcin del rol en el Servicio: Percepcin del grado del

nivel de influencia que se tiene sobre el servicio.

Promesas explcitas del Servicio: Enunciados de la empresa

acerca del servicio hacia los clientes (Publicidad venta personal,
contratos).

Promesas implcitas del Servicio: Indicadores relacionados con el

servicio ms all de las promesas explcitas que infieren cmo es
o cmo ser el servicio (Precio, elementos tangibles asociados
con el servicio).

Comunicacin boca a boca: Enunciados hechos por terceras

partes acerca de cmo ser el servicio. Estos enunciados pueden
ser de fuentes personales (Amigos) y de expertos (Reportes de
consumidores).

Experiencias anteriores: La experiencia pasada de los clientes

que es relevante al servicio actual.

Factores perdurables de Servicio: Factores que intensifican la

sensibilidad del cliente hacia el servicio de una manera continua
(las expectativas de un ente afiliado como el cliente del cliente).

La prestacin y gestin de servicios es el reflejo de los restaurantes

tursticos competitivos y preocupados por brindar una excelente
atencin a los usuarios o clientes, ya que a travs de ellos se puede
medir la calidad, eficiencia y efectividad de la misma.

pg. 180
 Introduccin

CAPTULO VI

EVALUACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD EN UNA EMPRESA DE

SERVICIOS: RECREO TURSTICO PONCECA

En los captulos anteriores se expusieron las ventajas que se obtienen al

administrar de una forma ptima y correcta los costos de calidad. Por lo
que a continuacin se analizar, el caso en un restaurante turstico
especializado en la preparacin de platos tpicos de la Regin de
Apurmac, donde las inversiones en calidad han sido importantes y se
desea evaluar si dicha inversin ha sido la correcta y ha mejorado de la
gestin de servicios.

Adems del hecho de que desea identificar de una manera ms concreta

cules son las actividades que le estn generando valor y cules son
aquellas en las que debe poner ms nfasis para impulsar su desarrollo y
as lograr una mejor ventaja competitiva para convertirse en una empresa
con un mayor nivel de productividad.

6.1 LA EMPRESA

La empresa inici sus operaciones en el ao 2000 en la ciudad de

Andahuaylas, siendo su giro la prestacin de servicios en alimentos. En la
actualidad brinda sus servicios en la Regin Apurmac y ofrece sus

pg. 181
 Introduccin

productos al pblico regional, nacional e internacional. Por lo que los

requerimientos de calidad y de servicio son muy exigentes.

Los platos gastronmicos que ofrece estn clasificados en entradas: Sopa

de chairo y caldo de gallina, y platos de fondo: pollada, chicharrn, cuy
chactado, pepin de cuy y tallarn de casa. Tambin se ofrecen refrescos y
bebidas.
La preparacin de estos platos est fijada bajo el siguiente cronograma:

De Lunes a domingo : Sopa de chairo, Cuy chactado, Pollada,

Chicharrn, y Limonada.

Sbados y domingos : Tallarn de casa y Chicha Morada

Slo domingos : Caldo de gallina y Pepin de cuy

Las materias primas que utiliza son: carnes, verduras, hortalizas y

tubrculos. La totalidad de la materia prima, as como algunos otros
insumos son adquiridos en el mercado local.

Un aspecto distintivo de la empresa, es su ubicacin estratgica con un

ambiente amplio de reas verdes y decorado a base de piedra artesanal.

6.2 ANLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Al conocer de una forma clara y oportuna cual es el comportamiento de los

costos de calidad dentro de una organizacin, se puede saber cules son
las reas donde se debe intervenir para evitar que se eleven. Adems de
conocer cules son los costos de este tipo en los que ms se incurre
durante el proceso de produccin, para tener una mejor administracin de
los mismos y evitar que se salgan de control y afecten en un futuro el costo
directo de los productos.

La empresa se ha dedicado a separar al final de la lnea de produccin, los

productos que no cumplen con las especificaciones y a esperar la queja por
pg. 182
 Introduccin

parte del cliente con respecto al servicio o las caractersticas del producto,
en lugar de elaborar productos desde un principio con la calidad requerida.
Por lo que tiene costos provocados por no trabajar con calidad y por
desconocer la presencia de este tipo de costos. Obteniendo como
resultado, una serie de erogaciones que sern cargadas al consumidor final
elevando el precio.

Por todo lo anterior cabe mencionar que los costos de calidad se basan en
tres premisas bsicas:

a) Las Fallas se causan.

b) La prevencin es ms barata.
c) El rendimiento puede ser valorizado.

A medida que las fallas se revelan a travs de acciones de evaluacin,

pueden ser examinadas para encontrar la causa y eliminarse a travs de
accin correctiva. Entre ms tarde se descubra el fallo dentro del proceso,
ms caro ser corregirlo.

Por lo anterior se debe decir que es mejor detectar las fallas dentro de la
empresa y en las primeras fases del proceso productivo, ya que as se
pueden evitar problemas con los clientes adems de que se conocer el
origen de la falla y se evitar que se eleven los costos de calidad, por no
haberse detectado a tiempo.

Es importante destacar que aproximadamente el 60% de la composicin de

los platos corresponde a la carne y el 40% restante a las verduras,
hortalizas y tubrculos, por lo que en ambas se requiere realizar una
inspeccin muy estricta, en cuanto al cumplimento de los estndares de
calidad establecidos.

Para llevar a cabo el anlisis de los costos de calidad en los que incurri la
empresa, se solicit un reporte que contuviera informacin de todas las
erogaciones en los que incurri la empresa en los periodos 2008 y 2009.
pg. 183
 Introduccin

En los reportes entregados por la empresa se pueden observar los

conceptos de una forma general, de donde se clasificaron los costos de
calidad en sus cuatros grupos. Por lo que a continuacin se propone una
matriz en el cual se podr identificar, comprender y analizar mejor los
costos de calidad en los que incurri durante los dos periodos. Las cifras
utilizadas en los reportes se encuentran en soles del mismo poder
adquisitivo.

Anlisis de los costos de calidad en el periodo 2008

Para que la empresa pueda analizar de una forma ms especfica y pueda

identificar por actividades los costos de calidad, se propone la elaboracin
de una matriz donde se establecen los costos incurridos durante el periodo
2008, por clasificacin y por la actividad que los origin.

pg. 184
Introduccin

pg. 185
 Introduccin

De acuerdo con esta clasificacin de costos de calidad que se hizo en este

periodo, se obtuvo el siguiente resultado:

Costos de calidad - 2008

Costos de Prevencin : S/. 3,616.64 12%

Costos de Evaluacin : S/. 1,050.00 4%

Costos por Fallas Internas : S/. 18,584.19 73%

Costos por Fallas Externas : S/. 2,909.82 11%

Total Costos de Calidad : S/. 25,635.65 100%

De lo anterior se puede observar claramente que los costos por fallas

internas son los ms elevados con un 73%, esto provocado por las mermas
y desperdicios, fallas en la produccin, errores en las entregas y bienes
estropeados, incurridos por no conocer en un cien por ciento el proceso de
produccin a falta de capacitacin de personal. De los costos ms bajos
fue el de fallas externas con un 11%, ya que la empresa detect
afortunadamente los problemas en los platos y aquellos errores que se
presentaron en el proceso de entrega al cliente fueron menores y con
costos no muy representativos. Al irse realizando las evaluaciones a los
procesos y las materias primas se fueron detectando ciertos puntos, con

pg. 186
 Introduccin

los cuales se empezaron a prever algunos problemas que podran haber

surgido en un futuro, y es as como se incurri en costos de prevencin en
un 12%.

Dentro de los costos de prevencin, se realizaron inversiones para las

actividades de: estudio de proveedores, planificacin de la produccin,
revisin de equipos de cocina, insumos y materia prima y en la
planificacin de las actividades de la empresa, siendo sta ltima la
actividad en la que se invirti en mayor porcentaje por el rea de
administracin.

Referente a los costos de evaluacin, se incurri en costos por

supervisin de la presentacin de platos, el rea de cocina tuvo que
dedicar la mayor parte de su atencin a esta actividad para lograr que el
producto llegue al cliente bajo su requerimiento.

Se puede observar en el rubro de costos por fallas internas, en el cual se

centran la mayora de estos costos, es en el rea de cocina, por los platos
fallados, desperdicio y mermas de materias primas y bienes estropeados,
las demoras en la atencin a los clientes, de igual manera representa un
importe significativo y afecta al rea de servicio al cliente. Los desperdicios
y mermas por materias primas se tuvieron como resultado que durante este
ao se trabaj con inventarios muy altos, esto debido a la escasez de
proveedores a falta de un estudio y seleccin minucioso de estos. No se
contaba con polticas de compra definidas. Se tuvieron tambin tiempos
improductivos, porque en un principio el proceso de produccin era muy
lento, lo que repercuti en las demoras en la atencin a los clientes.

En los costos por fallas externas se tienen dos puntos muy importantes:
uno por platos rechazados y devueltos y el otro por platos retirados.

Del presente anlisis se concluye que para este periodo los costos de
calidad estn fuera a lo establecido a los porcentajes estndares y/o

pg. 187
 Introduccin

ideales. Por ello el diseo del sistema de costos de calidad para el ao

2009 va dirigido a establecer acciones correctivas inmediatas en los costos
de prevencin, evaluacin y fallas internas por estar estos muy fuera del
estndar. En cuanto a los costos de fallas externas, estos se encuentran
casi dentro de lo ptimo, pero no por ello se dej de lado dichos costos.

Anlisis de los costos de calidad en el periodo 2009

Para el ao 2009 se presenta la siguiente matriz de costos de calidad con

fines de analizar los costos incurridos e identificar las actividades que los
origin.

pg. 188
 Introduccin

Los costos de calidad en este ao se presentaron de la siguiente manera:

Costos de Prevencin : S/. 17,621.21 45.48%

pg. 189
 Introduccin

Costos de Evaluacin : S/. 3,075.00 7.94%

Costos por Fallas Internas : S/. 14,721.26 37.99%
Costos por Fallas Externas : S/. 3,328.75 8.59%
Total : S/. 38,746.22 100%

Para mayor ilustracin:

Se puede observar que los costos de prevencin en este ao se

incrementaron en un importe significativo, y que, adems, son los costos en
los que ms incurri la empresa, con un 45.48%, del total de dichas
erogaciones. Esto como resultado del conocimiento de los errores
frecuentes en la gestin de sus servicios, la empresa comenz a enfocarse
ms en la prevencin de problemas futuros.

Dentro de los costos de prevencin, las inversiones ms importantes que

se realizaron fueron las actividades referentes a: estudio, evaluacin y
calificacin de proveedores, planificacin para el desarrollo de procesos
tanto de la produccin como de la administracin de la empresa, as como:
planificacin y revisin de la produccin, planificacin del servicio por da,
planificacin de las actividades de la empresa, revisin de diagramas de
flujo, revisiones del proceso y diseo de nuevos equipos. Tambin, se tom
pg. 190
 Introduccin

muy en cuenta la capacitacin del capital humano de la empresa, siendo

estos los primeros costos en los que se invirtieron durante todo el ao
debido a que se estuvieron haciendo modificaciones a los procesos
planteados y se fueron implementando algunos, lo que llev a la empresa a
seguir invirtiendo en este concepto.

El personal requiri de capacitacin para poder producir los nuevos

productos de acuerdo a las especificaciones del cliente. Por lo que se opt
por brindarles cursos y materiales de trabajo (folletos, instructivos, etc.),
necesarios para adquirir conocimientos que logren una eficiente
produccin, adems de que en este punto se incluyen los cursos que
continuamente se le estn brindando.

Se puede apreciar que los costos de evaluacin representan un 8% y las

actividades en que ms se incurrieron fueron: supervisin de la
presentacin de platos, supervisin de la calidad de servicio, postventa y
estudio de capacidad de maquinaria, esto como resultado de que al
presentarse un elevado nmero de fallas internas, el rea de
administracin tuvo que dedicar la mayor de su atencin a este apartado
para poder identificar las causas de dichas fallas, y as proponer las
soluciones pertinentes.

En la matriz se puede observar un porcentaje significativo de 38%

respecto del total de los costos de calidad y corresponde al rubro de costos
por fallas internas, la mayora de estos costos se centran en el rea de
cocina, por los platos fallados, bienes estropeados, desperdicios y mermas
de materias primas, siendo este ltimo el ms representativo dentro de esta
estructura con un 84% y alcanzando un 32% del total de los costos de
calidad.

Los problemas en los platos fallados son consecuencia del descuido en el

proceso de coccin de los productos.

pg. 191
 Introduccin

En los costos por fallas externas se tienen dos puntos muy importantes:
uno por platos rechazados y devueltos los que se presentaron porque no
se cumplieron con los requerimientos especficos del cliente. Y los platos
retirados se originaron por exceso de produccin. Lo que conllev a
representar del total de los costos de calidad un 9%.

Es importante mencionar que la empresa en este periodo logr alcanzar los

porcentajes ideales, tal como se muestra en el grfico, respecto a los
costos de prevencin y a los costos por fallas externas. Pero an le falta
lograrlo con los otros dos costos.

Actualmente la empresa se encuentra en una tendencia de reduccin de

costos de fallas internas, debido a que cada vez le es ms familiar la
produccin de sus productos cindose a las nuevas polticas y esto la
lleva ser ms eficiente en su proceso de elaboracin. Pero todava no se
encuentra en el ideal establecido. La empresa se halla en el camino para
lograrlo, porque ha visto que incrementar la inversin en costos de
evaluacin trae consigo una disminucin de los costos por fallas (internas y
externas).

Reporte comparativo de costos de calidad 2008 2009

Para ilustrar mejor el comportamiento de los costos de calidad durante los

periodos 2008 y 2009, a continuacin se propone un reporte de costos de
calidad, para proporcionar a la empresa una visin de cules son los
costos de calidad en los que ms se incurre durante el proceso de
produccin, para tener una mejor administracin de los mismos y evitar que
se salgan de control y afecten en un futuro a la gestin de la misma.

pg. 192
Introduccin

pg. 193
 Introduccin

Durante el ao 2008 la empresa obtuvo unas ventas de S/. 237,556.00 y

unos costos de calidad de S/. 25,635.65, los cuales corresponden a un
11.29% de las ventas. Con esto se puede apreciar que la empresa incurri
en elevados costos durante ese ao.

pg. 194
 Introduccin

El hecho de que la empresa, tuviera como costos de calidad un 11.29% de

las ventas, se debi a la no existencia de polticas de gestin de sus
servicios como: falta de un manual de organizacin y funciones, reas de
responsabilidades no definidas, personal espordico, falta de
capacitaciones, falta de control de calidad de servicios y buen manejo de
mermas y desperdicios.

La empresa desconoca la clasificacin y manejo de los costos de calidad,

pero indirectamente ha ido realizando reducciones en las reas adecuadas
para optimizar su rentabilidad y convertirse en una empresa con una mayor
productividad y generadora de valor, en todo momento. Tal es as que;

Para el ao 2009 las ventas se incrementaron, obtenindose

S/. 464,637.00, esto se present en gran medida, por el hecho de que se
ofertaron los productos con mayor calidad de servicio. En este ao los
costos de calidad fueron de S/. 38,746.22 que representan un 8,34% de
las ventas. Esta reduccin se debi a que se establecieron polticas de
calidad en el proceso productivo y gestin de sus servicios.

Tambin algo que ha influido en el desarrollo de la produccin de la

empresa en el periodo 2009 es el proceso de implementacin de un
sistema de costos de calidad. Dicho proceso le ha permitido enfocar ms
sus actividades a la prevencin y evaluacin. Lo que le ha dado como
consecuencia, el que estos costos se eleven, pero al mismo tiempo se
disminuyan los costos por fallas internas y externas.

La empresa logr reducir sus costos de calidad, incrementando su

inversin en lo referente a la prevencin y evaluacin. Dentro de los
primeros, se encuentran los rubros de: platos fallados, demoras en la
preparacin de platos, bienes y equipos estropeados, desperdicios y
mermas, como resultado de todos los anlisis que se hicieron en el ao con
respecto a todas las fallas que se tuvieron en el ao anterior. Se hicieron
inversiones importantes para mejorar el proceso de produccin logrando
una importante reduccin de tiempos improductivos.
pg. 195
 Introduccin

Se enfatiz en el desarrollo de proveedores, para lograr insumos y materias

primas con la calidad requerida. Tambin se concentraron esfuerzos en los
servicios post venta, para as evitar que sucediera de nuevo, la prdida de
un cliente por falta de comunicacin e incumplimientos en los aspectos
acordados. Adems de que la empresa est consciente de que es una de
las reas ms dbiles dentro de sus actividades y que necesita concentrar
ms recursos para lograr la confianza plena por parte de sus clientes.

La capacitacin de personal se implement respecto al ao anterior. Esto

va de la mano con el hecho de que para la empresa, tener un personal
capacitado es una fuente generadora de valor, por lo que aunque en el
2009 ya se tiene un mejor manejo y dominio de la produccin, no se
disminuye la suma invertida sino se incrementa para seguir preparando al
personal de la mejor manera.

Los costos de evaluacin se mantuvieron casi en la misma proporcin que

el ao pasado ya que aunque ya se cuenta con un mejor proceso, no se ha
optado por dejarlo as, sino que siempre se est buscando alguna forma de
mejorarlo y hacerlo ms eficiente.

Los costos por fallas internas tuvieron una considerable reduccin, esto
como resultado de que se mejoraron los procesos, y se consideraron todas
las observaciones hechas en el periodo del 2008. Una de las disminuciones
ms importantes fue la de desperdicio de materias primas y otros
materiales, esto se dio como consecuencia de que se opt por la compra a
corto plazo, no mayor a siete das. En el caso de la carne, la compra se
realiza de manera que los desperdicios se supriman.

Las fallas de demoras en la entrega se redujeron, se capacit y se defini

las funciones del personal, y el servicio al cliente mejor en cuanto a su
calidad y tiempo, permitindole a la empresa una mejor captacin de
clientes. Los tiempos improductivos se redujeron por el hecho de que se
tiene mejor administrado y comprendido el proceso de produccin.
pg. 196
 Introduccin

En cuanto a las fallas externas persisten los costos por platos rechazados,
devueltos y retirados. Pero a comparacin del ao anterior, los costos se
redujeron considerablemente por el hecho de que se han reducido los
defectos en la produccin de los platos.

En este ao se lograron grandes avances en la mejora de desarrollos y

diseos de los procesos productivos porque se detectaron a tiempo la
mayora de las fallas internas, se logr una disminucin en el total de los
costos de calidad casi en un 3% y a la vez, una mejora en la gestin de sus
servicios, reflejado en la cantidad producida y en el importe total de ventas

Una vez realizado el anlisis general y especfico de los costos de calidad,

lo importante es poder identificar los porque de las reducciones y mejoras,
para comprender el funcionamiento de estos, y lograr una mejor
administracin de la empresa. Siempre con el objetivo de llegar al
porcentaje establecido (Costos de Prevencin y Costos de Evaluacin: de
40% a 50%, Costos de Fallas internas y Fallas externas: de 0% a 10%).

6.3 ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES GENERADORAS DE VALOR

COMPRA DE
MATERIA
Teniendo en cuenta que PRIMAde
el propsito E analizar la cadena de valor, es el
INSUMOS
conocer aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Y; considerando que el objetivo
ALMACNprincipal
DE de
REQUERIM. DE es, brindar un servicio y un productoMATERIA
la empresa PRIMA Elas
que satisfaga
MATERIA PRIMA E INSUMOS
necesidades del consumidor. A continuacin se muestra la cadena de valor
INSUMOS
ELABORACIN DE
de la empresa sobre la cual se identificarn las actividades generadoras de
PLATOS
valor.

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA PRODUCCIN

LAVADO O PELADO
pg. 197

ENTREGA AL DESPACHO
CLIENTE
 Introduccin

Como se puede apreciar la empresa cuenta con una cadena de valor en la

que intervienen las actividades: requerimiento de materia prima e insumos;
compra de materia prima e insumos; almacn de materia prima e insumos;
produccin que se divide en: solicitud de materia prima e insumos (por
pg. 198
 Introduccin

parte de la cocina al almacn), lavado y pelado, cortado o picado,

preparado, sazn, coccin y servido; despacho y entrega al cliente.

Las actividades de valor primarias de la empresa son: requerimiento de

materia prima e insumos; almacn de materia prima e insumos, produccin,
despacho y entrega al cliente.

La actividad de requerimiento de materia prima e insumos es con la que

se inicia el proceso de la creacin de valor, cuyo propsito es el tener los
un listado completo de las materias primas e insumos a ser utilizados en la
produccin.

Una vez obtenido el requerimiento (por parte del rea de logstica del rea
de cocina) la actividad que se desarrolla es la compra de materia prima e
insumos. Esta actividad persigue los siguientes objetivos: asegurar de que
los materiales son adquiridos de acuerdo a las especificaciones de
produccin y de calidad para cumplir con las disposiciones de los clientes.

La siguiente actividad con la que cuenta la empresa es la de almacn de

materia prima e insumos, dicha actividad permite el control en cantidad y
calidad de materias primas e insumos, adems de facilitar dichos
materiales al rea de produccin en el momento oportuno segn lo
solicitado.

Produccin cuenta con varias sub-reas, donde en algunas de ellas se

van generando gran parte de los costos. Como primer paso se tiene la
solicitud de requerimiento de materia prima por parte del rea de cocina,
anteriormente la empresa reciba la carne y dems insumos en bruto, pero
esto le produca un elevado costo con respecto al correcto
aprovechamiento de la materia prima, ya que se generaban desperdicios
no recuperables. Por lo que opt a partir de 2009, adquirir dicha materia
prima selecta, y as el desperdicio que se produce es mnimo y en
ocasiones nulo. Los materiales se lavan y se pelan para ser cortados o
picados de acuerdo a las especificaciones del plato gastronmico para
pg. 199
 Introduccin

continuar con los siguientes pasos que es el de preparado y el sazonado,

esta ltima rea es el corazn de la empresa, puesto que depende en gran
medida de la sazn de los alimentos la calidad (en sabor ) del producto
final.

El complemento de esta rea y las actividades generadoras de valor son

los procesos de coccin y servido, en estas reas se adquieren las
caractersticas de decoracin, esttica y singularidad que satisfacen la
necesidad especfica del cliente. Aspectos indispensables para su venta,
promocin y consumo por parte del consumidor final.

Como siguiente actividad dentro de la cadena de valor se encuentra

despacho, que es el canal por el cual se hace llegar al cliente el plato
gastronmico. En esta se debe buscar la seguridad del producto y la
oportunidad con la cual debe ser recibido por el cliente.

La actividad que cierra el ciclo de la cadena de valor es la actividad de

Servicio post-venta, se puede decir que se desarrolla el seguimiento a la
satisfaccin del cliente, al estar consumiendo el producto. Conociendo las
observaciones del mismo con relacin a las caractersticas de este.

Las actividades de apoyo se pueden dividir en: infraestructura, recursos

humanos, tecnologa y la de compras. Las actividades de infraestructura
comprenden la direccin del negocio, la planificacin, las finanzas, la
contabilidad, del control de costes, la gestin de la calidad, y los temas
legales y fiscales.

Desarrollo del capital humano, siendo una herramienta determinante

para lograr los objetivos de calidad, produccin, rentabilidad, creacin de
valor y servicio de la organizacin. Porque es la responsable del
crecimiento y desarrollo del personal que es la empresa en s.

pg. 200
 Introduccin

El aseguramiento de calidad, interviene en todas las reas de la cadena

de valor, pero se enfoca de una manera ms especfica en la produccin,
ya que es en ella donde se tiene que ver que se cumplan los
requerimientos de calidad establecidos por el cliente. Esta actividad es
generadora de valor por la misma que su funcin es estar evaluando los
productos y detectar a tiempo cualquier falla, para as evitar errores de
calidad que pueden ser sumamente costosos dentro de toda la cadena de
valor.

Al realizar un anlisis completo del sistema de creacin de valor en el que

se encuentra inmersa la empresa, se puede establecer la importancia de
identificar y conocer el funcionamiento, de cada una de las actividades que
intervienen en este. Y que al mismo tiempo que generan un determinado
costo, estn contribuyendo a la creacin de valor dentro del sistema, para
obtener como resultado un producto con valor agregado para el cliente o
consumidor final.

Para la empresa la formacin del personal, es la pieza clave para

desarrollarse como una organizacin altamente generadora de valor y con
una elevada productividad, ya que toda su filosofa y forma de trabajo se
centra, en contar con un personal altamente capacitado. Por lo que todos
sus esfuerzos se enfocan en darle al personal todas las herramientas
necesarias para estimular su desarrollo, tanto personal como intelectual.

Al lograr incrementar la productividad de la empresa, se comenzar con el

proceso de elevar y aumentar la eficiencia en la creacin de valor por parte
de todas las reas. Haciendo a la empresa una fuente generadora de
ingresos reales ms altos para todos los integrantes de la organizacin.

6.4 RELACIN ENTRE LOS COSTOS DE CALIDAD Y LAS ACTIVIDADES

GENERADORAS DE VALOR

pg. 201
 Introduccin

El sistema de costos de calidad toma como herramienta el anlisis de las

actividades generadoras de valor (dentro de la cadena de valor) para
precisar acciones correctivas hacia determinadas reas y enmarcar los
costos de calidad (costos de evaluacin, prevencin, fallas internas y fallas
externas) dentro de lo estndar, por ello de su importancia de relacionarlos.

Se plantea un cuadro donde se muestra la relacin de los costos de calidad

(expresada en porcentajes), del que se extraen los siguientes comentarios:

Los costos de prevencin y evaluacin en su gran parte hacen que las

actividades donde se incurrieron aporten valor a la empresa, reflejo de ello
son las actividades de requerimiento de materia prima e insumos y
produccin.

Los costos incurridos por estudio, evaluacin y calificacin de proveedores

hacen que la primera actividad sea generadora de valor, y; los costos
incurridos en planificacin de la produccin, revisin de equipos de cocina,
insumos y materia prima, revisin de la produccin y diversificacin de
productos le asignen su calificacin de generadora de valor a la actividad
de produccin, muy a pesar de que, como se observa en el cuadro (abajo
mostrado) que el porcentaje ms alto corresponde a los costos por mermas
y desperdicios con un 31.90%, lo que quiere decir que estos costos tiene
incidencia negativa en esta rea, donde se concentra gran parte de las
actividades generadoras de valor ya que en estas es donde se da la
transformacin de la materia prima para llegar al producto terminado.

Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar

todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios; por
ello al analizar los costos por fallas internas y externas aunada a cada
actividad generadora de valor, llegamos a la conclusin que las reas de
servicio al cliente y de produccin requieren de atencin, debido a los
errores frecuentes que suceden dentro de la empresa.

pg. 202
 Introduccin

Para mayor ilustracin de la relacin existente entre las actividades que

generan valor y los costos de calidad, se presenta el cuadro siguiente:

pg. 203
Pg. 01
CONCLUSIONES

Al realizar el presente estudio se concluy, que la cadena de valor y los costos

de calidad pueden ser utilizados como una herramienta estratgica de costos,
que ayudar la empresa a incrementar su productividad y el valor generado
por la misma, ya que se hacen ms eficiente los procesos y se evitan costos
innecesarios.

Los costos de calidad, son incurridos por todas las empresas, slo que en
ocasiones no se tiene identificado su presencia y su efecto sobre la rentabilidad
de la misma. De ah se origina la importancia de conocerlos y sobre todo de
identificarlos.

Para un anlisis ms preciso y claro, es necesario que la empresa cuente con

un esquema o reporte donde se establezca, todo lo referente a la informacin
de los costos.

Como la manera en que se deben identificar y clasificar, el rea que reporta, las
actividades realizadas, los montos manejados, el periodo que abarca el
reporte,, entre otros. Siempre buscando que dicha informacin sea comparable
con otros aos, para as elaborar un correcto anlisis de variaciones y contar
con un mayor soporte, al momento de la toma de decisiones. El anlisis debe
contar con informacin de periodos pasados para as lograr tener un punto de
referencia para aos siguientes.

El reporte de calidad proporciona informacin comparativa, donde se muestran

las erogaciones en las que incurri la empresa, por conceptos de evaluacin,
como, auditoras e inspecciones a procesos, materias prima, producto
terminado, con el propsito de conocer en qu puntos del proceso se estn
presentando fallas, para as solucionarlas de la mejor manera y tiempo posible.
Otro rubro que se cubre, son los costos de prevencin, en este caso se
encuentran todo lo referente a diseo, desarrollo y bsqueda constante de
mejores procesos productivos. Tanto los costos de prevencin como los de
evaluacin son la base para el desarrollo del producto y el crecimiento
sustentable de la propia empresa.

Pg. 01
El reporte de costos de calidad tambin proporciona informacin sobre las
erogaciones en la que la empresa incurre por presentar fallas internas y
externas. Al hablar de fallas internas se refiere a retrabajos, rechazos internos,
costos por rediseos, desperdicios de insumos, entre otros, todos ellos
resultados de la operacin de la empresa y de los periodos de prueba en los
que se llega a encontrar la organizacin en algunas ocasiones. Estos costos
deben de irse disminuyendo conforme se van incrementando los costos de
evaluacin y prevencin y se van presentando los efectos de incurrir en estos
ltimos. Los costos de fallas internas, muestran los puntos en los que se estn
teniendo fallas en el proceso de la empresa.

En cuanto a las fallas internas, el reporte indica en que conceptos clave se

estn presentando, una vez que el cliente ha recibido el producto. Permitiendo
a la empresa tomar las medidas pertinentes para que no se incurran
nuevamente en estos. Este tipo de costo debe evitarse siempre, ya que
originan una mala imagen ante el cliente.

Una pieza clave para las empresas que se encuentran en un proceso de

certificacin de calidad y bajo el esquema de una mejora continua, es el
conocer el costo que est teniendo por encontrarse en esta forma de operar.
Para ello necesita documentos que le proporcionen dichos datos (informes de
costos, avances y resultados obtenidos de las inversiones) para evaluar que
tan rentable esta siendo el transformar por completo su forma de operar, y
estimar as la formar en que va a recuperar su inversin.

Dentro de los anlisis del comportamiento de los costos de calidad, se puede

utilizar el mtodo de compararlos contra las ventas, para conocer qu
porcentaje corresponden de esta. Y as poder identificar, los efectos de estos
en las ventas.

Una integracin de costos de calidad, nos ayuda a saber del cien por ciento,
cuanto le corresponde a cada una de las clasificaciones, para estar al tanto, de
s el aumento en uno est originando la reduccin de otro, adems de que

Pg. 01
permite conocer en cul de las clasificaciones es donde la empresa est
gastando ms y si es necesario que se incurra en dichos costos.

Siempre se debe tener un constante monitoreo sobre los cotos de calidad para
as controlar las inversiones que se realizan en sta rea, para evitar destinar
recursos a rubros donde no es necesario.

El utilizar las herramientas de medicin de calidad (vase Captulo 2), sirve de

apoyo, para comprender mejor el comportamiento de las inversiones realizadas
en este rubro. Una de las herramientas ms fciles de utilizar es el diagrama
causa efecto con el cual se puede identificar, el efecto de todas las
actividades realizadas sobre la calidad del producto. Tambin se utilizan los
histogramas que ayudan a comprender grficamente, la estructura de los
costos en los que se est incurriendo.

Se pueden realizar diversos comparativos, entre los costos de calidad, para

identificar, si el aumento (costos de prevencin y evaluacin) en uno est
dando resultado y est disminuyendo otro (costo por fallas internas y externas).
Se debe obtener la proporcin de cada uno, para conocer el periodo en el que
se encuentra la empresa en lo referente a la implementacin de la calidad en
todas las actividades que son realizadas por el personal.

Si la empresa maneja de una forma ptima e identifica a tiempo cualquier

problema en las inversiones en calidad, se puede augurar un xito seguro en
las operaciones que sta realiza. De ah lo importante de conocer, identificar y
analizar los costos de calidad en los que se incurre, ya que permiten ampliar el
panorama y ver los efectos, que tiene el trabajar bajo la metodologa de mejora
continua y la calidad como una forma de vida. Adems de que puede
considerar como una herramienta generadora de valor, porque en la actualidad,
la calidad es una de los puntos sobre los que las empresas ponen ms
atencin y centran gran parte de sus recursos tanto econmicos como
personales.

En lo que se refiere a la cadena de valor, se puede concluir que es de vital

importancia para el desarrollo econmico de la empresa, ya que al no tener una
correcta administracin e identificacin de las actividades generadoras de valor,

Pg. 01
se detiene el crecimiento y desarrollo de la organizacin. Afectando la
caracterstica principal de toda empresa, ser una organizacin productiva y
rentable.

El desarrollo de la cadena de valor puede afectar de una formar considerable la

situacin financiera de la empresa.. Una administracin eficiente de las reas
creadoras de valor y un desarrollo de aquellas en las que el valor producido es
mnimo, implicar que se estn aprovechando al mximo los recursos utilizados
en cada seccin de sta y que se est llegando al objetivo de producir
productos con un alto valor para los consumidores.

Al evaluar la cadena de valor no se debe de olvidar, el analizar las relaciones

que tiene tanto con sus proveedores como con los clientes, ya que ambas
interactan como entradas y salidas de estmulos que afectan las operaciones
internas de la empresa y, por consiguiente, su estructura financiera.

La cadena de valor es la columna vertebral de la empresa, ya que es el

esquema de como se realizan sus operaciones. Permite identificar las
interconexiones entre cada una de las actividades que la componen para
optimizar aquellos puntos donde no se est teniendo un rendimiento adecuado.

Desde el momento en que dos empresas no compiten en el mismo conjunto d

actividades de valor, el anlisis de la cadena de valor es un primer paso crtico
para comprender el posicionamiento de una empresa en su sector industrial.
Construir una ventaja competitiva sostenible requiere el conocimiento completo
de los vnculos de las actividades de valor de las que la empresa y sus
competidores forman parte.

Desde el punto de vista interno, al lograr un comportamiento y desarrollo

sincronizado, donde se aprovechen al mximo los recursos, se disminuyan los
costos, se opere bajo el enfoque de una mejora continua todo el tiempo, se va
a crear una ventaja competitiva, porque se va obtener como resultado un
producto con un gran valor agregado para el cliente.

Pg. 01
Al contar con una administracin eficiente en los costos de calidad y la cadena
de valor de la empresa, se va a lograr un trabajo con altos niveles de calidad y
eficiencia, vindose afectado el costo de producir un producto, ya que se
aprovecharn al mximo tanto los recursos como las actividades que interviene
en el proceso de produccin, logrando que disminuya el costo del mismo.

El tener un control en los costos de calidad y estar pendiente en las fallas que
se presentan en la operacin, se va a operar con el menor nmero de errores
posibles, lo que a mediano plazo va a provocar a la empresa que se
disminuyan sus costos, cree una ventaja competitiva y sea una herramienta
valiosa para lograr el objetivo de convertirse en una organizacin productiva y
rentable para todos aquellos que tienen intereses econmicos en ella.

Los costos de calidad y la cadena se pueden ver como uno slo ya que ambos
persiguen el incrementar la creacin de valor, optimizando los recursos, para
llevar a la empresa a ser lder en el mercado.

En el caso de las empresas mexicanas, se recomienda que utilicen estos dos

conceptos para, cimentar su desarrollo y crecimiento en la calidad de sus
productos y en la eficiencia de la elaboracin de los mismos, considerndose
esto como una herramienta que en la actualidad es vital para posicionarse en el
mercado y poder competir con cualquier empresa de cualquier lugar del
mundo.

RECOMENDACIONES

Pg. 01
Al realizar el anlisis sobre los costos de calidad y la cadena de valor, que se
desarrollan dentro de la empresa, se identificaron algunos puntos susceptibles
de mejora, sobre los cuales, se realizan ciertas propuestas para optimizar su
funcionamiento y los recursos econmicos y humanos que utilizan para el
desarrollo de sus actividades diarias.

En lo que respecta a los costos de calidad, se pudo observar que la empresa

tiene un manejo de estos, pero no los tiene identificados, ya que no elabora
reportes que le indiquen el comportamiento que ha ido teniendo el desarrollo de
la operacin de la compaa.

La empresa, sin contar con las bases suficientes ha tenido una administracin
de los costos de calidad aceptable pero pudiera hacerla mucho ms eficiente y
eficaz, si conociera el comportamiento y manejo correcto de estos. Por lo que
se propone lo siguiente:

Para obtener una mejor documentacin del comportamiento de los

costos, se debe realizar una identificacin de estos, en cada una de las
reas de la empresa, para as crear una base sobre la cual se puedan
elaborar los reportes.

Ya identificados los costos deben clasificarse en funcin de las cuatro

categoras existentes (costos de evaluacin, prevencin, por fallas
internas y por fallas externas).

Es importante que conocer la actividad que genera los costos de calidad,

as como aquella que se ve afectada por estos. Para ver la causa y
efecto de la inversin realizada en estos.

Una vez identificados y analizados los costos, se deben de estructurar

en un reporte, donde se establezca el tipo de costo de calidad que se
est manejando, el monto, el periodo a reportar (ver reporte propuesto
Captulo 5).

Para poder conocer mejor que actividad o departamento est incurriendo

en los costos. Se propone la elaboracin de la matriz de costos de

Pg. 01
calidad (ver Captulo 5), para poder realizar un estudio ms detallado en
cuanto al origen del costo.

Identificar por cada costo incurrido el efecto que ha tenido y tiene sobre
la actividad determinada, pudindose hacer un anlisis a futuro.

Ya que se identificaron los costos y se elaboraron los reportes, se deben

realizar, de una forma peridica un anlisis sobre el comportamiento de
los costos y su efecto en la productividad y creacin de valor de la
empresa, con el propsito de estar monitoreando su comportamiento.

Los reportes deben compararse entre periodos y por clasificacin, para

identificar que efectos est teniendo el invertir en uno, sobre otro.

Dentro de los reportes se debe realizar uno que muestre la proporcin

de los costos en funcin de las ventas, para observar si se est
alcanzando el mximo propuesto, como el ideal para invertir en estos
(2.5% de las ventas totales).

La empresa no debe quedar satisfecha slo con realizar el reporte y el

anlisis correspondiente. Debe preocuparse por buscar soluciones que
permitan un mejor manejo de los costos, y por aplicarlas, ya que slo as
ver los resultados de una eficiente administracin y operacin.

Deben trabajar en conjunto tanto el rea administrativa como la

operativa para, as lograr los objetivos planteados en cuanto a la mejora
continua y la calidad total.

La organizacin siempre debe buscar una reduccin de estos costos,

para as convertirse en una empresa mucho ms rentable. Pero sin
afectar los requerimientos de calidad establecidos por el cliente.

No debe de perder de vista la nueva metodologa en la que est inmersa

(ISO 9000), ya que gran parte de la reduccin de costos por fallas
externas e internas se debe a dicho proceso de certificacin. Adems de
que esto le ayudar a operar optimizando todos los recursos con los que
cuenta.

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 No debe de perder de vista que el cliente siempre buscar un producto
con valor para l, pero siempre tratando de conseguirlo a un costo bajo.

En lo que se refiere a la administracin y comportamiento de la cadena de valor

se proponen a la empresa los siguientes puntos:

Realizar un anlisis profundo de las actividades que integran la cadena

principal de la empresa, as como las de, las pequeas cadenas que
intervienen en cada rea con el fin de tener un mayor conocimiento
sobre todas las operaciones que se desarrollan y que estn generando
valor.

La empresa conoce cuales son algunas de las limitaciones que tiene

cada rea por lo que se propone, que una vez que son identificadas
dichas reas se realicen trabajos e conjunto (operacin y administracin)
para buscar soluciones que permitan disminuir o controlar dichas
limitaciones.

La empresa al enfocarse de una forma importante al desarrollo del

capital humano, debe tener especial cuidado en las inversiones que
realiza en ste rubro ya que, corre e con el riesgo de que no vea nunca
el resultado de dicha inversin. Pero se debe mencionar que es una de
las actividades, que en un futuro a corto y largo plazo va a ser una de las
grandes generadoras de valor, por lo que se sugiere no dejar de invertir,
pero siempre cuidado que todos los trabajadores se encuentren
dispuestos a intervenir en los cursos de desarrollo.

La empresa debe prestar ms atencin a su rea de mercadeo, ya que

es parte vital de la cadena de valor y la tiene poco desarrollada, por lo
que se sugiere que destine tanto recursos econmicos como humanos,
de una forma ms constante para que el fortalecimiento de sta rea
sea slido y con un crecimiento estable.

En lo referente a las reas de produccin, la empresa debe de buscar un

desarrollo ms completo en lo que se refiere a corte, soldadura y doblez,
ya sea, simplificando procesos, disminuyendo tiempos muertos y mano
de obra sub utilizada, porque a pesar de ser reas pequeas y poco

Pg. 01
 generadoras de valor, pueden llegar a convertirse en consumidoras de
valor, lo que traera un efecto negativo a la creacin de valor de la
cadena.

La compaa debe prestar atencin a la actividad de servicio post venta,

ya que, en algunos casos el no brindar este servicio le ha trado
consecuencias negativas, por lo que se recomienda dar un seguimiento
completo al cliente una vez concretada la venta, para as brindarle y
estar pendiente de las posibles necesidades que le pudieran surgir.

En general la empresa debe de disminuir sus tiempos de operacin ya

que al lograr esto, podr obtener ms valor en el momento de la
operacin.

Se debe concientizar a todo el personal, sobre lo importante que es que

la administracin y manejo de la cadena de valor, ya que as se podr
obtener la productividad deseada, as como un mayor valor agregado en
el producto.

Las reas de ingeniera y aseguramiento de calidad deben de trabajar

en conjunto para el desarrollo de nuevas piezas. Encontrndose en una
bsqueda constante de creacin de valor en todos los productos que
produzca la empresa.

La empresa nunca debe perder de vista la relacin que tiene con la

cadena de sus proveedores y con sus clientes ya que estas influyen en
la forma de operar.

En cuanto a la cadena de valor, se debe estar pendiente del trato, el producto,

los precios y las condiciones de pago, sean las ptimas para el desempeo de
sus operaciones. Y en cuanto a la cadena del cliente, siempre se debe vigilar
que se est cumpliendo con lo pactado con el cliente, adems de buscar en
todo momento que la atencin sea la correcta.

Debe buscar la optimizacin constante de todas las actividades que integran la

cadena de valor.

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Es importante mencionar que los costos de calidad y la cadena de valor estn
ligados, as que las medidas que se tomen en uno van tener un efecto directo o
indirecto en el otro.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS

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http://www.zonaeconmica.com.

http://www.wikipedia.com.

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 ANEXOS

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 MATRIZ DE CONSISTENCIA
LOS COSTOS DE CALIDAD EN LA GESTIN DE SERVICIOS DE LOS RESTAUTRANTES TURSTICOS DE LA PROVINCIA DE ANDAHUAYLAS
PERIODO PERIODOS 2008 - 2009

METODOLOGA DE LA MTODOS, TECNICA E

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES
INVESTIGACIN INSTRUMENTOS

PROBLEMA PRINCIPAL OBJETIVO GENERAL HIPTESIS GENERAL VARIABLE TIPO DE INVESTIGACIN MTODOS:
Qu permitir el anlisis Analizar y evaluar los Los costos de calidad tienen influencia INDEPENDIENTE - Correlacional. - Inductivo.
de los costos de calidad costos de calidad en la positiva en la gestin de servicios de los - Costos de calidad - Descriptiva. - Deductivo,
en la gestin de servicios gestin de servicios de restaurantes tursticos para asegurar la indicadores REA DE ESTUDIO - Descriptivo,
de restaurantes tursticos restaurantes tursticos en supervivencia y liderazgo en el mercado - Costos de prevencin, Provincia de Andahuaylas. - Hipottico deductivo
en la Provincia de la Provincia de de la provincia Andahuaylas. evaluacin, fallas internas y POBLACIN - histrico
Andahuaylas, 2008 Andahuaylas, 2008 HIPTESIS ESPECFICAS costos de fallas externas. 25 (Veinticinco) restaurantes
2009? 2009. tursticos de la Provincia de TCNICAS DE RECOLECCIN DE
Los costos de calidad que se identifican y VARIABLE DEPENDIENTE Andahuaylas. DATOS
PROBLEMAS OBJETIVOS cuantifican en los resultados econmicos Gestin de servicios MUESTRA
SECUNDARIOS ESPECFICOS de los restaurantes tursticos en la indicadores 25 (Veinticinco) restaurantes - Anlisis documental de la
Qu costos de calidad Identificar los costos de Resultado econmico tursticos de la Provincia de empresa (Balance financiero y de
Provincia de Andahuaylas son los costos
se identifican y se calidad en los que Actividades generadoras Andahuaylas. gestin, flujo de operaciones,
cuantifican en los incurren los restaurantes de obtencin de calidad y los costos de Reportes de costos)
fallos o defectos. de valor
resultados econmicos de tursticos en la Provincia
los restaurantes tursticos de Andahuaylas y INSTRUMENTOS DE
en la Provincia de cuantificarlos en los Las actividades generadoras de valor en RECOLECCIN DE DATOS
Andahuaylas? resultados econmicos. la gestin de servicios de los restaurantes
Cules son las Identificar y analizar las tursticos en la Provincia de Andahuaylas - Tcnica conceptual.
actividades generadoras actividades generadoras
son: logstica interna, operaciones,
de valor en la gestin de de valor en la gestin de - Internet
servicios de los servicios de los logstica externa, mercadotecnia y ventas,
restaurantes tursticos en restaurantes tursticos en servicio, abastecimiento, desarrollo de
- Encuesta
la Provincia de la Provincia de tecnologa, administracin de recursos
Andahuaylas? Andahuaylas. humanos, infraestructura. - Entrevista
Cul es la relacin Establecer la relacin
existente entre los costos existente entre los costos Los costos de calidad y las actividades
de calidad y las de calidad y las
generadoras de valor guardan estrecha
actividades generadoras actividades generadoras
de valor para la creacin de valor para la creacin relacin en la creacin de ventajas
de ventaja competitiva? de ventajas competitivas. competitivas, ya que ambos permiten
conocer si las inversiones en calidad han
sido las correctas y aprovechar las reas
de oportunidad.

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