INTRODUCCIN

Es muy importante que conozcamos los diferentes procesos de reorganizacin

que se pueden emplear en una empresa con el fin de mejorar localidad del trabajo,
as mismo alcanzar los objetivos que se tienen en la organizacin. Cabe de
mencionar que esta tarea debe de ser tomada de acuerdo a la situacin actual de
la empresa, realizar un previo estudio o anlisis de su situacin nos permitir
tomar una decisin ms certera, permitindonos maximizar los beneficios del ente.

En esta informacin habla sobre dichos procesos de procesos alternos de

reorganizacin administrativa

Esta metodologa tiene como propsito servir como marco de actuacin para que
las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se conduzcan en forma
programada y sistemtica, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se
revisaran y aplicaran las tcnicas de anlisis.

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 3.1 EMPOWERMENT
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de

mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de
elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que

hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana
y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Es un proceso estratgico
que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Ejemplo de empowerment: Un caso de esta tcnica es la popular franquicia

McDonalds, la cual cada mes reconocen a un trabajador a travs del "Empleado
del mes, el cual le hacen una entrega de Bs. 100.000 y colocan una placa con su
foto y su nombre. De esta manera motiva a los subordinados a trabajar mejor y a
superarse.

3.2 BENCHMARKING
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias dela administracin
de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo
para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidncienlas mejores prcticas sobre el rea de inters, con el
propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin.

El Benchmarking es ms que una comparacin, un proceso de

imitacin o un mtodo para ponernos al da. El Benchmarking es parte integral del
proceso de mejora de la organizacin en su conjunto, y no supone un proyecto
independiente que deba llevarse a cabo.

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TIPOS DE BENCHMARKING

Este se puede clasificar dependiendo del tipo de socio seleccionado. En la

mayora de los casos, el Benchmarking beneficia a ambas partes, se
trata de fomentar una sana cooperacin, ya que cualquier organizacin tiene algo
que aprender y algo que ensear.

ASI LOS TIPOS DE BENCHMARKING SON:

Interno: Se analizan las funciones u operaciones internas similares

realizadas por diferentes reas de una misma organizacin. En este tipo se
supone una prctica segura y econmica antes de aventurarse al externo,
fomentando una cultura de cooperacin. Se suele emplearen organizaciones
grandes, como multinacionales o entidades pblicas. Nos sirve para conocer
nuestras debilidades y fortalezas.

Externo: Consiste en la comparacin entre actividades funcionales,

incluso en sectores distintos. Los estudios de Benchmarking que se llevan a
cabo suelen ser funcionales o competitivos. El Benchmarking Funcional es
donde se realiza la comparacin de una empresa con otra similar del sector, no
competidora, que resulte digna de copiar. La bsqueda en este tipo de Bench no
est restringida a una aplicacin sino a un mtodo o prctica dentro de un proceso
que se pueda adaptar a un proceso especfico.

3.3 REINGENIERIA
La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto
en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha
provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas
organizaciones. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de
las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de
lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtencin de ventajas competitivas.

Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de

recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo
conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y

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llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas,
metodologas y descubrimientos cientficos.

El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le

dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las
partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de
carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos
reemplazndolos por nuevas y revolucionarias ideas

La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una

reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad
frente a las compaas niponas.

3.4 OUTSOURCING
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica
innovadora de administracin, que consiste en la transferencia terceros de ciertos
procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio,
permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a
fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios

estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener
mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la
empresa en la actividad principal.

La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de

suministro de servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una
compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como
mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%.
Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin que
la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.

Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin represntala

oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la administracin
y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no estn ligados directamente
con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel
de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se
limita a una asesora puntual en un rea de especialidad determinada; tampoco

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consiste en la contratacin de personal experto por un breve lapso para mejorar
puntos especficos del servicio. Este servicio es una relacin de largo plazo y
va ms all del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultora Legal.

3.5 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.

El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de

la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking,y no necesariamente una reduccin
laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive
perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y
polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el

estratgico o proactivo.

En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud
de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le
sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.

El enfoque estratgico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios

a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se
producen resultados y efectos ms rpidamente.

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 3.6 CLUSTERS
Segn la definicin formulada por M. Porter, define a los clusters comolas
concentraciones geogrficas de empresas interconectadas, proveedores
especializados, proveedores de servicios, empresas en sectores prximos, e
instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias
gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en mbitos particulares que
compiten pero que tambin cooperan.Un "cluster" es un sistema al que
pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de
interdependencia funciona para el desarrollo de sus procesos productivos y para la
obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra
definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos
sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente
en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad.

3.7 TELETRABAJO
El concepto de teletrabajo surge en los aos 70 , cuando la crisis del petrleo crea
la necesidad de un ahorro energtico y la posibilidad de realizar ciertos trabajos a
distancia que las empresas y estados se plantean para as reducir un gran nmero
de desplazamientos innecesarias.

Con el desarrollo de los sistemas de telecomunicaciones y la integracin de estos

en los sistemas de procesos de datos permiti no solo un ahorro energtico sino
tambin un nuevo sistema de realizar tareas. Aunque no existe una definicin
universalmente aceptada sobre qu es el teletrabajo, podemos decir que el
teletrabajo, de una manera simple y abierta, abarca todas las actividades que
pueden ser llevadas a cabo remotamente fuera del lugar de trabajo habitual y que
precisan para ello del uso intensivo de tecnologas de la informacin y la
comunicacin.

Aunque hablamos de teletrabajo no dejamos de tener en cuenta otras

modalidades, ya que el elemento bsico del teletrabajo no es precisamente la
casa, como suele pensarse, sino las comunicaciones telemticas -telfono fijo,
telefona mvil, Intranet, videoconferencia, correo electrnico, Internet- a travs de
las cuales el teletrabajador se comunica con su empresa o con sus clientes
independientemente de la ubicacin geogrfica de unos y otros.

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En general se establecen tres tipos bsicos:

-Trabajo en el domicilio propio: que puede ser por cuenta ajena o autnomo.

- Oficinas satlite: vinculada a grandes corporaciones, tienen sus referentes en

iniciativas como las de IBM que decide que el 50% de suplantilla practique alguna
forma de teletrabajo.

- Telecentros pblicos o privados, que ofertan recursos compartidos.

3.8 REDES DE TRABAJO

Es el seguimiento paso en el desarrollo natural del trabajo en a ver intercambiada
informacin. El reconocimiento de del interese en comn y rea relacionadas de
ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador el establecimiento
de una red de trabajo.

Valores fundamentales de una red de trabajo;

A) Propsito unificador. Es el que aglutina y sirve de gua, valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida una red de
trabajo.

B) Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada

miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de
trabajo de su propia y particular experiencia conocimientos y recursos sin
necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias.

C) Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus

lneas de comunicacin, son abundantes multidireccionales que otros tipos de
organizacin

D) Liderazgo mltiple. cada persona en una red tiene algo para contribuir a
alguna parte del proceso

E) Niveles integradores. La red es multinivel, no plana.

La administracin de una organizacin ha sido influenciada por el tipo de tarea y

las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en
la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos
de administracin han variado para responder a las necesidades del momento.

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Agrcola: Posteriormente, los grupos nmadas se unieron entre s para asentarse
en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados.

Industrial: Con el advenimiento de la era industrial lleg la demanda de tareas

especializadas que tuvieron como resultado la administracin burocrtica.

Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las
tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llev a un esquema
administrativo de grupos pequeos que permita alcanzar los objetivos en el menor
tiempo posible con el menor esfuerzo.

CONCLUSION
Son aspectos importantes que lo vemos hoy en da y que para que una empresa
se mantenga tiene que estar innovndose probar nuevas cosas implementar
cambios que ser de ayuda para la misma organizacin y as satisfacer a lo que
son sus clientes como proveedores y tener muy en cuenta que tiene competencia
y que para subsistir en el mercado competitivo tiene que estar a la vanguardia.

BIBLIOGRAFIAS
http://myslide.es/documents/unidad-3-procesos-alternos-de-reorganizacion-
administrativa.html