TALENTO HUMANO Y COMPETENCIAS

TALENTO HUMANO
Segn el diccionario de la RAE, en su segunda acepcin talento es un
conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a
los hombres, y en la acepcin tercera: dotes intelectuales, como
ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona.
Se puede afirmar que el talento humano, como propietario del
conocimiento, es el protagonista del xito de las organizaciones.
Para cualquier organizacin, hacer ms con menos es importante. Para
alcanzar este objetivo, es preciso que el recurso humano est
constituido por gente altamente calificada: personas que no slo
conozcan los aspectos tcnicos de su trabajo, sino que, adems, sean
buenos realizadores. La productividad de las personas requiere de un
aprendizaje permanente, necesita un desafo constante, pensar en
forma integral acerca de lo que puede hacer para perfeccionar lo que
realiza. Se aprende con el objeto de dar valor agregado a lo que ya sabe
hacer bien, o se aprende a desaprender lo que no se debe hacer.
La comunicacin es el vehculo mediante el cual logramos lo que nos
proponemos de los dems y es, junto con el criterio, el atributo ms
importante de un lder. Mediante el criterio tomamos decisiones y
mediante la comunicacin compartimos, consultamos, persuadimos,
controlamos, delegamos, estimulamos y corregimos. De nuestra
comunicacin depende, entonces, que lo que decidimos se lleve a
efecto.
Por otra parte, trabajar en equipo requiere conocimiento especfico en el
campo de la comunicacin, interrelacin para la cooperacin,
participacin del personal, identificacin de los problemas de un equipo
de trabajo, enfoques de autocontrol, etc.
El entrenamiento debe involucrar todos los niveles del equipo del
proyecto, desde la gerencia superior hasta el personal del nivel inferior, y
debe incluir, para los cargos correspondientes, disciplinas de
administracin y liderazgo, gua del equipo, direccin y control de
reuniones.
La Gestin del Talento busca bsicamente destacar a aquellas personas
con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de
 trabajo. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, etc.
COMPETENCIAS
Es una caracterstica que a una persona le permite demostrar un
desempeo superior en un determinado puesto de trabajo. Segn la
Real Academia Espaola (2001) Competencia se define como pericia,
aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado. Capacidad para operar competentemente en una
determinada actividad.
Segn Alles (2009), La gestin de recursos humanos por competencias
es un modelo administrativo que permite alinear el capital intelectual de
una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando,
simultneamente el desarrollo profesional de las personas.
Desde este punto de vista, las organizaciones aplican competencia para
solucionar y desarrollar individuos para roles claves. Segn el Modelo de
Iceberg, que muestra los diferentes niveles de Competencia, en algn
momento nos preguntamos Por qu algunas personas son ms
exitosas que otras? Debemos autoevaluarnos y ver cmo estamos
abordando nuestra labor en el trabajo. Segn McClelland (2002), es
necesario buscar ms all de las habilidades bsicas y el conocimiento
requeridos para realizar un trabajo adecuado e ir hacia la competencia
enraizadas ms profundamente, el rol social de un individuo, la
autoimagen, rasgo y motivacin, que puedan determinar ms los
candidatos con alto potencial.

En general, considero que un Modelo de Gestin por Competencia para que

sea efectivo debe contar con mucha informacin, ya que podemos obtener los
perfiles, la evaluacin y detectar la necesidad de capacitacin; si
seleccionamos gerentes basndonos solamente en sus habilidades tcnicas o
experiencias no suelen traer buenos resultados, no obstante la ventaja
competitiva que puede llegar a tener una empresa a nivel organizacional radica
en la propia disposicin para asumir los cambios y en la aptitud de las
personas que forman parte dentro de la organizacin, cabe sealar que es de
gran importancia que nuestro personal se adapte a los nuevos cambios ya que
no debemos cuidar solo de nuestro empleo si no de nuestra capacidad para ser
hbiles para asumir cualquier tarea que nos asignen. En este orden de ideas, la
Gestin del Talento Humano por Competencia, produce un gran impacto en la
Gestin de Recursos Humanos, ya que contar con las personas que posean las
caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y
metas de la organizacin, se ha convertido en una importante necesidad de
Recursos Humanos, a travs de este enfoque, se deja de percibir las destrezas
y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para
un puesto de trabajo. Por esta razn, el modelo de competencias, surge como
una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea
una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos
tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan
coherentes entre s.

En sntesis, podemos decir que no por mucho que una persona sepa y
sea inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar
adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para
cualquier tarea, en consecuencia, el profesional ms adecuado es aquel que,
adems de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes e intereses compatibles
con su funcin. Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de
adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los
estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

En trabajos anteriores hemos dado nuestra propia definicin del trmino

competencia, el cual hace referencia a las caractersticas de personalidad,
comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o
mercados diferentes. Por lo tanto, si partimos de esta similitud en la utilizacin
de los trminos, cuando se dice gestin del talento se hace referencia a
gestin de las competencias.

Si partimos de la definicin de talento que ofrece el Diccionario del espaol

actual (conjunto de dotes intelectuales de una persona), el paso siguiente ser
discernir cul es o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. En
la perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese
conjunto de dotes intelectuales se conforma por la sumatoria de dos
subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas
ltimas las que determinarn un desempeo superior. El verdadero talento en
relacin con una posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin
de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin. Las
personas tenemos diferentes tipos de conocimientos y diferentes
competencias; slo un grupo de ambos se pone en accin cuando hacemos
algo, ya sea trabajar, practicar un deporte o llevar a cabo una tarea domstica,
hace referencia al talento de un colaborador, slo se piensa en el talento en
relacin con la tarea a realizar; lo mismo sucede si la posicin analizada es, por
ejemplo, la de un deportista, el cual puede tener talento para el tenis, sin que
ello signifique que lo tenga para otra cosa.

Estas ideas se ven plasmadas en el grfico siguiente:

Contina ms adelante preguntndose cmo lograr crear el talento

organizativo, y sugiere dos caminos:

1. Seleccionando profesionales con capacidades (competencias) acordes a

lo que la empresa necesita.
2. Generando un entorno organizativo que cree valor profesional y que
motive a los empleados a aportar y a continuar en la organizacin. Para
ello se deber trabajar en polticas de retencin.
A partir de la definicin de talento, y vinculando este concepto con el mundo de
las organizaciones, podemos relacionarlo con las descripciones de puestos y
otras buenas prcticas de recursos humanos. Utilizando un lenguaje comn,
podemos decir que para tener talento hacen falta conocimientos y ciertas
caractersticas de personalidad.

EL ROL DE LA MOTIVACIN

Las personas tienen motivacin para diferentes cosas, unas en relacin con el
trabajo y otras en relacin con otras actividades; tambin podremos encontrar
personas con motivaciones compartidas que, si bien tienen motivaciones por
temas extra laborales, poseen un adecuado caudal de motivacin en su
trabajo. La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera
ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de
la motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa
acerca de un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recurrente
y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a
veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa
continuamente acerca de verse privada de alimentos aun cuando no est
hambrienta, es alguien a quien podramos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David
McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden

ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres
importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano

Los logros como motivacin

A medida que se progres en esta investigacin fue resultando evidente que

una mejor denominacin de esta motivacin hubiera sido la de eficiencia,
porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor
implica algn estndar de comparacin interno o externo, y quizs es mejor
concebido en trminos de eficiencia, mejorar significa obtener el mismo output
con menos trabajo, obtener un mayor output por el mismo trabajo o,
preferiblemente, obtener un mayor output con menos trabajo.

El poder como motivacin

Sin embargo, desde que la competencia y, particularmente, las actividades

agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos
potencialmente destructivos, la vlvula de escape para esta motivacin del
poder vara considerablemente de acuerdo con las normas que las personas
han internalizado como comportamientos aceptables.

La pertenencia como motivacin

Se sabe menos de esta motivacin que sobre las dos anteriores. Estara
derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza respecto de
cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como
motivacin.

Estas motivaciones se combinan con otras caractersticas para determinar

accin:
Partiendo de estos conceptos, se podran introducir otros que se relacionan con
la motivacin. Los empleados y las organizaciones inician una relacin laboral
con un grado de entusiasmo que muchas veces se va diluyendo por muchas
razones, la mayora de las veces porque no se cumplen las expectativas,
reales o imaginarias, que cada uno se haba planteado. La comunicacin juega
un rol fundamental, pero tambin la fantasa de que a partir de determinados
hechos se producirn otros automticamente; y este comentario vale para el
anlisis de la situacin a partir de la posicin del empleado o del empleador.
Para ello, y sobre la base de lo extrado de la obra mencionada de Carretta,
Dalziel y Mitrani, proponemos el siguiente esquema que puede ser tomado
como un curso de accin a seguir, o como un esquema base para la reflexin.

Para mejorar la motivacin humana se debe tener en cuenta la importancia de:

 Identificar caractersticas y capacidades de las personas. Este aspecto
se relaciona con el puesto que la persona ocupa. Es el ms adecuado
de acuerdo con sus capacidades, tanto conocimientos como
competencias? La mejor situacin para ambas partes es cuando una
persona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades ms
adecuadas. Esto es bueno para el empleado y para el empleador.
Parece un comentario obvio, pero lamentablemente no se verifica en la
prctica, al menos en la proporcin que sera deseable.
Tener en cuenta tanto las necesidades de la organizacin como de las
personas, de modo de lograr satisfacerlas. Para ello se deber tener un
sistema de descripcin de puestos y un modelo de competencias
actualizado y adecuado a las necesidades de la organizacin y, a
continuacin, una correcta evaluacin de las capacidades de las
personas que ocupan esos puestos. Si esa adecuacin persona/puesto
no es la conveniente, ser responsabilidad de la organizacin realizar
una correcta planificacin de sus recursos humanos de modo de
lograrla. Si la adecuacin persona/puesto es correcta, los empleados
vern sus necesidades satisfechas, y la organizacin tambin.
Por ltimo, pero no por ello de menor importancia, implementar premios
y castigos mediante un adecuado sistema de evaluacin del desempeo
que permita valorar y premiar la gestin de las personas.

De las competencias al talento

Partiendo de nuestra propuesta de dividir de algn modo el concepto de talento

y relacionarlo con competencias y basados en que son las competencias las
que producen o permiten el desempeo superior de una persona, debemos
tratar de desglosar el talento en pequeas partes.

Cmo describir el talento? Usualmente se dice: Tal persona tiene talento; o

por la negativa: Aquel no tiene talento. Simplemente, lo tiene o no lo tiene. Si
se pide una explicacin ms profunda, no es posible lograrla a partir de este
tipo de frases. Cuando se dice, de manera positiva, que alguien tiene talento,
se est diciendo que esa persona tiene un desempeo superior al estndar.
Como vimos anteriormente, para lograr este tipo de desempeo se requieren
conocimientos, competencias y motivacin. Explicada esta ltima a partir de
McClelland y asumiendo por dados los conocimientos requeridos, el anlisis se
focalizar en tratar de desentraar qu hace que una persona tenga o no un
desempeo superior, y se observar que esa performance superior se basa en
sus comportamientos. Los comportamientos son la parte visible de la
competencia, la que nos informa sobre cmo es una persona en realidad.

Qu es un Comportamiento?

Podemos decir:

Un comportamiento es aquello que una persona hace (accin fsica) o

dice (discurso).
Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir,
o piensa que debera hacer o decir.
Los comportamientos son observables en una accin que puede ser
vista o una frase que puede ser escuchada.
Ciertos comportamientos, como los de pensamiento conceptual,
pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS

EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Para desterrar la idea generalizada de que talento es un don que se tiene o no

se tiene, y poder tomar acciones para su mejora, nuestra propuesta consiste en
trabajar a partir de las competencias; no de todas, sino de aquellas que un
puesto de trabajo requiere para alcanzar una performance superior. La
excepcin respecto de este comentario, como todos los que trabajan en la
especialidad ya saben, la constituyen aquellas personas que se encuentran en
un plan de carrera o plan de sucesin: en estos casos, las competencias a
desarrollar sern las de la nueva posicin a ocupar. Sin dejar de reconocer la
importancia de los conocimientos en la performance de las personas, a partir
de este captulo slo nos ocuparemos del desarrollo de competencias como la
manera ms adecuada para el desarrollo del talento humano. Al menos se har
foco en este aspecto, aunque el tema referido a los conocimientos puede ser
mencionado de manera colateral.
En el grfico se muestran doce competencias, aunque no en todos los casos
deben ser estas, ni tampoco tienen que ser doce. Deber analizarse las que
cada puesto de trabajo requiera. De todos modos, la idea es la misma: el
desagregado en competencias, que ser til no slo para la evaluacin de
estas, sino tambin para su posterior desarrollo. Para que este sea fructfero,
deber basarse en un adecuado desglose en competencias, es decir, en una
correcta definicin de competencias con relacin al puesto de trabajo y, desde
ya, segn la Misin y la Visin de la organizacin. Este tema no ser tratado en
esta obra.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los distintos estudios sobre cambio organizacional y cmo lograrlo se basan,

en general, en obtener cambios del comportamiento a travs de la formacin.
Como ya hemos observado en la Presentacin de esta obra, el desarrollo se
relaciona con la implementacin de Gestin por competencias; veremos a
continuacin que tambin se relaciona, a travs de la implementacin de esta
metodologa, con el cambio organizacional.

Los distintos tipos de cambio Cultural.

En los ltimos aos el cambio cultural ha dejado de considerarse algo mgico

para pasar a ser eje de anlisis derivados de la lgica y la prctica cotidiana.
Segn Ulrich,27 es posible distinguir tres tipos de iniciativas de cambio de
cultura, basadas en la experiencia:

De arriba abajo Un tipo de cambio cultural es el conducido desde la direccin

de la organizacin. Estos cambios suelen derivar de la mxima conduccin y
bajar en cascada a toda la empresa. Se relacionan usualmente con los
subsistemas de capacitacin y entrenamiento, comunicaciones internas y, si
correspondiera, con los subsistemas de compensaciones. Los ejemplos ms
usuales son aquellos relacionados con las normas de calidad. De lado a lado
De moda en los noventa, este enfoque consisti fundamentalmente en
examinar y redisear los procesos empresariales para el trabajo y fueron
utilizados en reemplazo de los programas de arriba abajo. La reingeniera de
procesos estudia el modo en que se hace el trabajo y luego mejora
sistemticamente el proceso respectivo, actualizando las operaciones,
utilizando la automatizacin, reduciendo los pasos repetitivos y mejorando la
relacin entre el flujo del trabajo y los clientes. Con este esquema, los nuevos
procesos traen consigo un cambio de cultura. Usualmente este estudio de
procesos requiere de personal experto para su realizacin (muchas veces se
convoca a consultores externos). De abajo arriba (dar autorizacin para actuar)
Para Ulrich existe un tercer tipo de cambio de cultura, que se da cuando la
cultura deseada se traduce rpidamente en acciones de los empleados. No se
trata de que los empleados presenten quejas ni que se renan para decir qu
es lo que anda mal en la organizacin. Los empleados se identifican con el
problema sin necesidad de culpar a otros; no ofrecen sugerencias sino
conductas concretas para solucionar los problemas. Son bastante ms que
grupos de discusin aislados, en los que se formulan distintas opiniones acerca
de c- mo mejorar el trabajo; son conjuntos integrados de actividades que
autorizan a los empleados para actuar en base a la nueva cultura.

La Gestin por competencias y el cambio organizacional

Cuando una organizacin decide implementar Gestin por competencias, la

posibilidad de lograr un cambio depender de cmo se hayan definido las
competencias y, en consecuencia, del modelo diseado. Si el modelo
vehiculiza un cambio a partir de las competencias definidas, este se verificar
en las tres direcciones planteadas por Ulrich. El cambio de arriba abajo: como
la definicin de competencias se realiza desde la direccin o mxima
conduccin de la organizacin, ser esta la que conciba un cambio y lo
proponga; por eso se dice que la conduccin propone y dirige el cambio. El
cambio de lado a lado: al implementar Gestin por competencias se
transforman procesos; por ejemplo, la seleccin de personal, la evaluacin del
desempeo, planes de carrera y planes de sucesin, entre otros. El cambio
de abajo arriba: cuando se desarrollan competencias. De esta forma se
modifican los comportamientos de las personas con la gua de la organizacin
para lograr el cambio. Si las personas adquieren una performance superior,
esto implica un cambio que se hace desde las bases mismas de la
organizacin.
Cuando las organizaciones trabajan sobre su estrategia, para cumplir con ella
requieren ciertos comportamientos tanto de sus directivos como de los
empleados que las integran. Por ello actan al mismo tiempo sobre las
competencias de las personas.

El gobierno de las organizaciones y el desarrollo del talento humano

Las organizaciones pueden ser dirigidas por un dueo o un equipo gerencial

que slo tenga para su empresa una visin autnoma; pero el contexto, aun a
su pesar, los obligar a introducir otra visin. Las organizaciones, aun las
pequeas empresas de familia, de un modo u otro se ven influenciadas por el
contexto local e internacional. El comportamiento organizacional, incluso la
lnea directiva de la compaa, se ve afectado por ambas visiones: autnoma y
heternoma. En una muy simple descripcin de ambas visiones, se puede decir
que:

la visin autnoma se preocupa por la cultura interna y las congruencias

entre individuos y organizacin.
La visin heternoma se preocupa por la adaptacin de la empresa con
el medio externo. Se puede gerenciar una organizacin en base a un
solo tipo de visin? Pareciera que no por mucho tiempo
Si se desea unir las dos visiones en un mismo concepto, se debe utilizar el
trmino gobierno, entendindolo como la conduccin de la complejidad en un
contexto cambiante e incierto. Enfrentar la realidad interna donde las partes
integrantes buscan y plantean sus propios fines e intereses.

Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a

los miembros a desarrollar sus visiones personales. Si la visin personal no
coincide con la visin de la organizacin se lograr acatamiento, nunca
compromiso. En el mundo de las empresas latinoamericanas es frecuente
observar que, quiz para lograr su identidad, muchas veces los directivos
actuales no slo ignoran no tienen en cuenta los fines, la misin de los
fundadores, sino que hasta piensan diferente. En funcin de la bibliografa
consultada podemos graficar de la siguiente manera el esquema de una
organizacin centrada en una visin solamente autnoma.
Cuando la direccin se basa fundamentalmente en la organizacin (visin
autnoma), las principales fuerzas que influyen son:

Las personas: individuos y grupos.

La estructura: puestos y relaciones entre ellos.
Tecnologa, maquinaria, comunicaciones, informtica.

Es posible desarrollar competencias en el mbito de las organizaciones?

Para analizar cmo se desarrollan las competencias hay que tener en cuenta
una idea que hemos explicado antes, las competencias o las caractersticas de
personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno y se ponen en
evidencia cuando son llevadas a la accin; es decir que es posible ver las
competencias de una persona (analizarlas y evaluarlas) a travs de sus
comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier accin, sea laboral o
relacionada con su vida privada, en todos los casos despliega sus
caractersticas de personalidad o competencias.
Si bien una organizacin no puede plantearse un objetivo que invada la vida
privada de sus empleados, la realidad indica que aunque decir esto puede
parecer exagerado o temerario las actividades de desarrollo de competencias,
que siempre se relacionan con el mbito laboral, tienen, de un modo u otro,
planteado como objetivo o no, alguna incidencia sobre la personalidad de sus
empleados.

CMO DESARROLLAR COMPETENCIAS

En muchas organizaciones la formacin en competencias se fundamenta en la

transmisin de informacin. Por tal razn, no es de extraar que se obtengan
resultados tan escasos en la productividad individual y organizacional y se
llegue a pensar que el enfoque de competencias no agrega valor a la Gestin
del Talento. Adems, utilizan el enfoque clsico de enseanza-aprendizaje para
el desarrollo de las caractersticas subyacentes (motivos, rasgos de
personalidad, etc.) el cual es completamente inadecuado. Como si fuera poco,
en lo que respecta a la ejecucin de los programas de desarrollo de
competencias estos se centran en los contenidos, no tienen en cuenta que el
trabajador es un ser humano, adulto, que tiene una serie de experiencias que le
han permitido formar sus propios auto esquemas, que percibe la realidad desde
su propio marco de referencia, el cual en la mayora de las veces es diferente
al del docente. Al considerar los aspectos metodolgicos o didcticos que se
utilizan en la realizacin de este tipo de programas se encuentra que no se
utilizan adecuadamente la tecnologa educativa, el diseo instruccional y las
psicologas del aprendizaje y el adulto. Pero el reto fundamental en el
desarrollo de las competencias proviene de lograr que las personas adquieran
o desarrollen los motivos que subyacen a cada competencia, cmo transformar
los rasgos de personalidad y la asuncin del rol para que estos se manifiesten
acordes con el nivel esperado de competencia de acuerdo con el rol. Lo cual
debe llevar a que se utilicen tcnicas de formacin basadas en el aprendizaje
experiencial, la educacin de adultos, la psicologa cognitiva, las tcnicas de
modificacin de conducta, la reprogramacin de circuitos neuronales, as como
tcnicas que permitan llegar al inconsciente de las personas ya que el nivel
profundo de las competencias es inconsciente.

CAMINOS PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Entrenamiento y capacitacin

El entrenamiento y la capacitacin en competencias ofrecen diferentes

aproximaciones y vertientes. Segn se desprende del grfico siguiente, las
acciones para el desarrollo de las competencias se basan en la sumatoria de
los siguientes componentes.

Un curso formal sobre la competencia a desarrollar, idealmente de tipo

muy prctico, de los que usualmente se denominan talleres.
El entrenamiento derivado del propio desempeo en un puesto: los
resultados de las evaluaciones, los comentarios diarios de los superiores
y las indicaciones cotidianas del trabajo sirven como retroalimentacin
para el desarrollo de las competencias
El autodesarrollo, que ser, en definitiva, la base para el desarrollo de
competencias.
El entrenamiento en el puesto de trabajo

Como ya se ha dicho, este tipo de entrenamiento es la va por excelencia para

el desarrollo de competencias. Pero no es aplicable en todos los casos ni en
todas las circunstancias. Adems de los recursos ya mencionados coaching,
rotacin de puestos, asignacin a comits, o como asistente de posiciones de
direccin, y paneles de gerentes para entrenamiento se pueden mencionar
otros:

Asignacin a un proyecto especfico, en reemplazo de la posicin que

ocupa o sumado a la posicin actual, lo cual depender de la dedicacin
que requiera el proyecto.
Variantes a la rotacin de puestos, como rotacin entre pares.
Designacin de un gerente para ocupar el mismo puesto en otra filial de
mayor tamao.

El rol del tutor-mentor-coach en el desarrollo de competencias

Las acciones de desarrollo se optimizan con la gua o la supervisin de una

persona experta que determine cules acciones son indicadas en cada caso y
cmo guiar a la persona en su propio autodesarrollo. La persona experta a la
cual hacemos referencia en el punto anterior debe, en nuestra opinin, cumplir
ciertos requisitos, y puede reunir diversas caractersticas.

Puede ser una persona de la organizacin o un asesor externo.

Si la persona es de la organizacin, debe ser de un nivel superior o
igual al de la persona a la que ayudar en su desarrollo de
competencias. Por lo tanto, podr ser su jefe directo, el jefe del jefe o
bien una persona de cierto nivel dentro de la organizacin, y un referente
en la competencia en cuestin.
Igualmente podr ser una persona de Recursos Humanos, con perfil de
coach y con un cierto rango dentro de la organizacin.

Autodesarrollo

Las empresas pueden promover el autodesarrollo mediante diversas acciones.

Para comenzar debern difundir las competencias en relacin con cada puesto.
El primer paso para el autodesarrollo es que la persona tome conocimiento
acerca de qu se espera de ella. Paralelamente, debern ofrecerse caminos o
guas para el autodesarrollo; por ejemplo, recomendaciones de libros,
pelculas, prcticas de deportes, etc. Lo usual es que las organizaciones
brinden guas de desarrollo de competencias en su intranet (si corresponde) o
en bibliotecas disponibles, por ejemplo, en el rea de Recursos Humanos.

El coach en el rea de Recursos Humanos

La figura del coach en Recursos Humanos para el desarrollo de competencias

es fundamental, pero no todas las organizaciones disponen de presupuesto
para contar con ella. Tanto el coach desde el rea de Recursos Humanos como
el tutor o mentor, pueden utilizarlo como gua para ayudar a la persona bajo
tutora en el desarrollo de sus competencias, de la manera que se explica a
continuacin.

Primero: se debe ubicar a la persona en una situacin.

Luego: solicitarle que describa su comportamiento.
A continuacin: cotejar este comportamiento con los comportamientos
esperados (ejemplos) para los distintos grados.
 Por ltimo: analizar de qu otra forma podra haber actuado o procedido
para que su comportamiento se hubiese encuadrado en un nivel
superior.

Pluralidad de mtodos desde la organizacin para el desarrollo de

competencias

Si una organizacin se plantea modificar las competencias organizacionales,

las de un individuo o las de un grupo de individuos, dispone de una pluralidad
de mtodos posibles, que hemos agrupado en tres grandes categoras: dentro
del trabajo, fuera del trabajo, y las denominadas tcnicas para el
autodesarrollo.

Si bien hemos graficado un nmero importante de caminos a seguir,

seguramente omitimos algunos otros. Como ya dijimos, hemos agrupado los
mtodos en tres grandes categoras, para ocuparnos en especial de la ltima
de ellas.
 1. Mtodos de desarrollo de personas dentro del trabajo. Bajo este
ttulo se incluyen todas las acciones para el desarrollo de personas que
se realizan junto con la tarea cotidiana. Como se ver sobre el fin de
este mismo captulo, nuestra preferencia entre los mtodos dentro del
trabajo es el coaching/mentoring.
2. Mtodos de desarrollo de personas fuera del trabajo. En este grupo
de actividades hemos incluido a todas aquellas que son planeadas por la
organizacin y que pueden realizarse tanto dentro del mbito de la
organizacin como fuera de ella (desde la ubicacin geogrfica), y tanto
en el horario de trabajo como en otro momento. Como se ver sobre el
fin de este mismo captulo, nuestra preferencia entre los mtodos fuera
del trabajo es el de codesarrollo.
3. Tcnicas para el autodesarrollo. Se trata de la realizacin de una serie
de actividades que se realizan fuera del mbito del trabajo y que no se
relacionan con la vida laboral. Si bien al autodesarrollo lo denominamos
dirigido, ya que la organizacin puede sugerir ciertas actividades como
las ms convenientes para el desarrollo de tal o cual competencia, el
empleado las llevar a cabo slo por su propia iniciativa. El rol que tiene
la organizacin en este grupo de actividades es el de hacer tomar
conciencia a los empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo,
brindarles informacin sobre cules son las competencias que cada uno
debe desarrollar, y por ltimo ofrecerles oportunidades e informacin
respecto de qu actividades pueden realizar para concretar dicho
desarrollo.

Cmo debe o puede manejar una organizacin el caso de competencias

no desarrolladas?

El primer paso es informar al respecto, explicarle su caso a la persona

involucrada. Si la persona acepta la situacin, se le pueden ofrecer diversos
caminos de ayuda. Si no la acepta, es decir, si se niega a reconocer la brecha
existente entre su evaluacin y lo requerido para el puesto, ser bastante difcil
obtener resultados. En este tipo de situaciones, el rol del coach o el mentor o
jefe que cubra ese papel puede ser significativo. En primera instancia deber
lograrse que la persona acepte la situacin planteada. En aquellos casos en
que la persona posee bajo la categora de no desarrollada una o varias
competencias requeridas, en funcin del cargo o puesto que ocupa en el
presente, la mejor solucin ser asignarle un coach que realice un seguimiento
directo sobre esa persona. No alcanzar con los caminos eficaces pero un
tanto indirectos, como el autodesarrollo.

El primer paso es informar al respecto, explicarle su caso a la persona

involucrada. Si la persona acepta la situacin, se le pueden ofrecer diversos
caminos de ayuda. Si no la acepta, es decir, si se niega a reconocer la brecha
existente entre su evaluacin y lo requerido para el puesto, ser bastante difcil
obtener resultados. En este tipo de situaciones, el rol del coach o el mentor o
jefe que cubra ese papel puede ser significativo. En primera instancia deber
lograrse que la persona acepte la situacin planteada. En aquellos casos en
que la persona posee bajo la categora de no desarrollada una o varias
competencias requeridas, en funcin del cargo o puesto que ocupa en el
presente, la mejor solucin ser asignarle un coach que realice un seguimiento
directo sobre esa persona. No alcanzar con los caminos eficaces pero un
tanto indirectos, como el autodesarrollo.

Es posible medir el desarrollo de competencias?

En el grfico siguiente se expone la metodologa propuesta para medir el

desarrollo de competencias. En el ejemplo se muestra un informe sobre un
colectivo de personas; el mismo puede igualmente elaborarse de manera
individual. Primero debe definirse el nivel deseado o requerido de las distintas
competencias; luego se evalan o miden las competencias en un ao (en el
grfico, ao 1), y luego en los siguientes (ao 2). Si las competencias se
acercan al perfil requerido, los programas de desarrollo de competencias
habrn sido eficaces. Como se puede apreciar en el grfico, el desarrollo de
competencias ha tenido una evolucin positiva entre el ao 1 y el ao 2. Si en
ese lapso la organizacin ha puesto en marcha un plan para el desarrollo de
competencias, esta puede ser una manera de mostrar los resultados obtenidos.
La medicin del desarrollo de las competencias de las personas, as como
otras mediciones en relacin con el comportamiento organizacional y de los
individuos, presenta una gran dificultad. Si una empresa decide medir el
rendimiento de una nueva maquinaria, hacerlo es relativamente sencillo: se
deber medir la produccin de la mquina anterior y de la nueva, y utilizando
algn recurso matemtico se obtendr el retorno de la inversin.