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DireccindeMarketingIndustrial
Aspectosdelagestindelacadenadesuministro:progresoy
potencial
1.Introduccin
Enestarevistaen2000,unmarcodegestindelacadenadesuministro(SCM)
Sepresentcomounnuevomodelodenegocioyunaformadecrear
Ventajaestratgicamediantelagestinestratgicadelas
clientesyproveedores(LambertyCooper,2000).Sebasen
Laideadequelasorganizacionesnocompitencomoentidadesexclusivamenteautnomas
sinocomomiembrosdeunareddeempresas(Anderson,
Hakansson,yJohanson,1994).Dehecho,escomnquelasempresascompren
Desdemuchosdelosmismosproveedoresyvenderalosmismosclientes,
Porloquelasorganizacionesquegananmsamenudosonlasquemejormanejan
Estasrelaciones.Conelfindegestionarconxitolasrelacionesclave
Atravsdeunareddeempresas,losautorespropusieronunmarco
deocho,procesosfirmcruzadasdefuncionescruzadas.Implementacin
Delosprocesosrequierelaparticipacindetodaslasfuncionesdelnegocio.
DiecisisaoshanpasadodesdequeelartculoSMC2000enIndustrial
DireccindeMarketingylacadenadesuministroySCMtrminossehanvuelto
Comnenelmundocorporativoyenlainvestigacinacadmica
(VaroutsayScapens,2015).Sinembargo,todavanoexisteunconsenso
HabidacuentadeloqueimplicaSMColaformaenquedebeaplicarse(Vallet
Bellmunt,MartnezFernndez,yCapVicedo,2011).Dadoque
NmerodeprogramasuniversitariosdedicadosaSCM(muchosconprogramas
Centrosdeinvestigacinsobreeltema),essorprendentequeslohaydosinterfuncionales,
cruzadafirme,marcosbasadosenprocesosquepuedenser,y
sehanimplementadoenlasgrandesempresas(Lambert,Garca
Dastugue,yCroxton,2005):lacadenadesuministroReferenciadelasoperaciones
(SCOR)desarrolladoyaprobadoporelConsejodelaCadenadeSuministro
(Ahorapartedelasociedadamericanadelcontroldelaproduccinydelinventario),
yelmarcoSMCdescritopor LambertyCooper(2000).
Mientrasquemuchasreasparalainvestigacintodavaexisten,elequipodeinvestigacinconducidopor
elprimerautordelartculode2000haabordadolamayorpartedelainvestigacin
Cuestionesplanteadasendichoartculo.Losresultadosde16aosdeinvestigacin
Paraeldesarrollodelmarcohansidoreportadosenun
Totalde30publicaciones,incluyendodoslibros,unoenlacuartaedicin.
Nuestropropsitoenesteartculoesresumirelprogreso,describir
cmolosgerentespuedenbeneficiarsedelautilizacindelmarcoeidentificarlasoportunidades
Paramsinvestigacin.Enlasiguienteseccin,ofrecemosunresumen
delascontribucionesaSMChechaspor LambertyCooper
(2000).Aestolesigueunadescripcindelasprioridadesde
losmiembrosdelaejecutivaidentificadodesdelosprimerosdasdelainvestigacin
Centro1yunacronologadelaspublicacionesqueresultarondelainvestigacin.
Acontinuacin,lasmetodologasutilizadaspararefinar yampliareloriginal
SCMdesdeelao2000.Acontinuacin,proporcionamoslainvestigacin
hallazgosqueincluyen:unaversinactualizadadefinicindeSMCunaevaluacin
Delapremisadequelanuevabasedelacompetenciaeslacadenadesuministrovs.
cadenadesuministroUnaexplicacindeporqulagestindelacadenade
SobrelagestinderelacionesUnadescripcindedosherramientasquepuedenser
UtilizadoparaestructurarlasrelacionesclavedelacadenadesuministroUnavisingeneraldelaoferta
EncadenamientodecadenasYunresumendeloscambiosenlacadenadesuministrooriginal

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Marcodescriptoenelartculode2000.Aestolesigueunaseccinsobre
En2016,queincluye:unadescripcindelasituacinactual
EstadodelmarcoSCMrevisadadescripcionesdeprocesosyfiguras
DirectricesparalaaplicacindelosprocesosdelMCShallazgosenlacocreacindevalorUnaexplicacin
decmoafectaelrendimientodelprocesoSCMaEVA
UnadescripcindelasherramientasdeevaluacindeprocesosYunalistaactualizadadelos
Componentes.Luego,elmarcoSCMsecomparacon
ElmodeloSCOR(SupplyChainOperatingReference).Elpapeltermina
Conoportunidadesparafuturasinvestigacionesyconclusiones.
2.Marcodegestindelacadenadesuministroen2000
Elartculooriginal(LambertyCooper,2000) describelosresultados
Deinvestigacinempricarealizadaporunequipodeacadmicosyejecutivos
Quesereunieronregularmentedesde1992conelobjetivode
NormativoSCMmarco.Lascontribucionesdelartculoincluyeron:
1)unaaclaracinenlaterminologaconrespectoalasdiferenciasentrelalogstica
(Unafuncinorganizativa)ySCM(lagestindeunared
Delasempresas)2)unadefinicindeSMCquesecentrenel
integracindeochoprocesosdenegocioatravsdemacrofirmas3)unrequisito
QuelosochoprocesosSCMsegestionanmediante
Equiposqueinvolucrantodaslasfuncionesclavedelnegocio4)unreconocimientodelaimportancia
Gestindelasrelacionescomercialesenunaredcompleja
Delasempresas5)unadescripcindelosmtodosdemapeodelacadenadesuministro
Estructuradelaredyparaidentificaralosmiembrosdelacadena
Quelosprocesosclavedenegociodebenestarvinculados(esdecir,
Segmentacindeproveedores)6)unadescripcindelosochoSCMclave
Procesosquenecesitanserimplementados7)unaexplicacindenueve
Componentesdegestinparagestionarcadaproceso8)unalistade
RecomendacionesparalaimplementacinY,9)unresumendelasinstrucciones
Parafuturasinvestigaciones.
LospredominantesdefinicionesdeSMCqueexistanenelmomentodela
Centrodeinvestigacincomenzen1992seasemejalacomprensincontempornea
Delagestinlogstica.LanaturalezadelalogsticaylaSCM
Comolossilosfuncionalesdentrodelasempresaspermanecieronindiscutibles,
Loquecreconfusinparalosgerentesyacadmicos.Paramuchos,
estaconfusincontinaexistiendo(Hingley,Lindgreen,yGrant,
2015).Adems,lacomplejidadrequeridaparaadministrartodoslosproveedores
Hastaelpuntodeorigenytodoslosintermediarioshastaelpuntodeconsumo
porunasolafunctionmadelospopularesdefinicionesdeSMCrealista
Eimpracticableenunmnimo.Lasiguientedefinicinde
SCM,desarrolladoconelaportedelosmiembrosdelcentrodeinvestigacin,
Cambielenfoquedeunaorientacinfuncionalaunoqueenfatiz
Lagestindelosprocesosdenegocioatravsdelas
Crearunaventajacompetitiva.
"Gestindelacadenadesuministroeslaintegracindelosprocesosclavedelnegocio
Delusuariofinalatravsdeproveedoresoriginalesque
Productos,servicioseinformacinqueagreganvaloralosclientes
yotraspartesinteresadas"(LambertyCooper,2000,p.66).
Lainvestigacinrealizadaconlasempresasasociadas
conlosconceptosdelaliteraturacanalesdecomercializacinllevadoauna"conceptual
chainmanagementmarcodelaoferta"(LambertyCooper,2000,
pag.69)quesehadescritotrespasosprincipalesinterrelacionadosquenecesitanser
Diseadoseimplementadosconelfindegestionarconxitoun
cadena.Elprimerpasoconsistienidentificaralosmiembrosclavedelacadenadesuministro
Conquinvincularlosprocesos.
Elsegundopasoconsistiendeterminarquprocesos
Implementarseconcadaunodelosprincipalesmiembrosdelacadenadesuministro.Afindeque
lograrconxitolaintegracindeprocesosfirmecruzada,eldesarrollode
Procesosdecadenadesuministroestndarseconsidernecesario
lacomunicacinproblemsmayoccurwhenfirmastienennmerodiferente

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delosprocesos,diferentesdefinicionesprocesodefiodiferentesactividadesincluidas
dentrodecadaproceso(LambertyCooper,2000Piercy,2009).Elocho
claveSMCprocesaidentificadoporelequipodeinvestigacinsemuestranenlaFig.1,
queprovienedelartculode2000yproporcionaunarepresentacinsimplificadaed
DelosochoprocesosclavedeSCMqueatraviesanlosprocesosfuncionaleseinterempresariales
Silos
Eltercerpasofuedeterminarelniveladecuadodeintegraciny
Gestinaaplicaracadaenlacedeproceso.Lainvestigacinteamidentificada
Nuevecomponentesdegestinquedebenserconsideradoscuando
Implementacindelosprocesos.Elniveldeintegracindeunacadenadesuministro
Procesopodraserajustadoaumentandoodisminuyendoelnmero
Ylaintensidaddeloscomponentesimplementadoseneseenlace.
LambertyCooper(.2000,p65) seindicaque:"Hastaahora,notiene
Hasidopocaorientacindelaacademia,queengeneralhaestadosiguiendo,
Enlugardeliderar,laprcticaempresarial."EnunesfuerzopormantenerelSCM
Pertinenteparalacomunidadempresarialylosacadmicos,todosellos
Loselementosdescritosenestaseccinhansidomejoradosoextendidos
desdesupublicacinenDireccindeMarketingIndustrialenelao2000.
Conelfindereflejar estoscambios,ladefinicindeSMCsehaactualizado,el
SedesarrollaronendetalleochoprocedimientosclavedeSCM(sededicunartculo
Acadaproceso)ysecomplementaconunaimplementacindetallada
Directricesyherramientas.Asimismo,seactualizaronloscomponentesdegestin.
Estoscambiossedescribenenlassiguientesseccionesdeestedocumento.
3.Prioridadesypublicacionesdeinvestigacindelagestindelacadenadesuministro,
1992a2016
Losdas23y24deabrilde1992,ejecutivosdeseisempresas
Elautorprincipalparacomenzaruncentrodeinvestigacin.Hubounaseriede

Cosasquehicieronestecentrodeinvestigacinnicoenelmomento,perolosdos
mssignificativafueronquelosmiembrosseranejecutivosde
Empresasnocompetidorasylosejecutivosdeterminaranlainvestigacin
agenda.Cadacompaaaportara$20,000poraoy
Dospersonasdecadaempresapodanasistiralasreuniones.Lamisin
Eraproporcionarlaoportunidadparalosprincipalesprofesionalesyacadmicos
ParaperseguirlascuestionescrticasrelacionadasconellogrodelaexcelenciaenelSCM.
Miembroseranrepresentantesdefirmasreconocidacomolaindustria
Lderes.Equilibriosemantuvotantoencuantoalanaturalezadelasfirmas
Ylaexperienciadesusrepresentantes,ylacomposicinfue
dirigidaalos12a15firmasconelfindepreservarlaintimidadproporcionada
Poreltamaomspequeo.
Higo.2proporcionaunacronologadelostemasquetratalainvestigacin
Equipoylaspublicacionesqueresultaron.Elproyectodeinvestigacinprimero
financiadoporlasempresasfuesobreeltemadelasalianzas(ver Fig.
2yenlaTabla1).Losejecutivosestuvieronunnimesensucreenciadeque
estedebeserelproyectodeinvestigacindeprimera,porqueelxitoalargoplazo
Desusorganizacionesdependeradelacapacidaddecolaborar
Conclientesclaveyproveedores,ysusempresasno
Buenoenesto.Dieronejemplosderelacionesquesellamaron
Asociacionesydondehabamuchaemocinenla
comenzandopero,comoexplicunejecutivo,"lamayorpartedeestasrelaciones
Resultaronsermalosmatrimoniosqueterminaronendivorcio."The
miembrosidentificada18relacionesqueseconsideraban
Buenasasociaciones.Creanquesiestudiramosestasrelaciones,
Aprenderamosquloshizotenerxitoparapoder
Construirmsrelacionescomoestasytenermenosrelaciones
Quenocumpliconlasexpectativas.Adiferenciadelainvestigacinanterior
Quesebasenencuestasaunsoloinformanteenuna
Ladodelarelacin,seutilizunenfoquedeestudiodecasosmltiples
Paraaumentarlarobustezyelsignificadogerencial

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deloshallazgos(Baba,1988Eisenhardt,1989).Una45pregunta
Guadeentrevistaseutilizparaestructurarlasentrevistasconvariaspersonas
Encadaladodecadarelacin.
Sedesarrolluninformedecasosobrecadarelacinysus
Selesdiounacopiaparadiscutirdentrodesusorganizaciones.Era
Decidieronquealgunasdeestasrelacionesnoeranasociacionesnisiquiera
Aunqueeranrelacionesdenegociodeganarganar.Tambinsereconoci
Quecuandolasrelacioneseranasociacionesnoerantodaslas
Mismo:habagradosdeasociacin.En1996,laAsociacin
Modelo,unaherramientaquepuedeusarseparadeterminarcundounaasociacinesapropiada
Yestructurarunarelacinparasatisfacerlasexpectativasde
ambaspartessepublic(Lambert,Emmelhainz,yGardner,1996a,
1996b).
Desde1996,elmodelodeasociacinsehautilizadoparaestructurar,de
Reunionesdeunaymediajornadas,msde100
RelacionescomplejascomolaqueexisteentreTheCocaColaCompany
YCargillyotrasmenoscomplejascomoWendy'syTysonFoods
(LambertyKnemeyer,2004).Sepublicunartculoenelquese
AsociacinentreWhirlpoolCorporationyERX,unaempresadelogsticade
proveedor (Lambert,Emmelhainz,yGardner,1999),yotro
Describiendo20relacionesqueseutilizaronparavalidarelmodelo
(Lambert,Knemeyer,yGardner,2004).
En1995,conlafinalizacindelainvestigacindelaalianza,
Seorientaidentificarelprximoproyectodeinvestigacinydostemas
Surgieron:medicinyvalordeventa,ySCM.Losgerentesqueran
Centrarseeneldesarrollodeunmarcoparaayudaralas
Funcionesempresarialesyconotrosmiembrosclavedela
lacadenadesuministros.ConsiderabanquelaSCMeraunaformadelograrun
Ventajasatravsdelaimplementacindeprocesosmultifuncionales
Quelograralacoordinacinnecesaria.En1995sedecidi
Queunseminarioejecutivoascomolosmaterialesdidcticosnecesitabanser
seminariodesarrolladoyelprimerofueofrecidoenelMarriottSawgrass
Resortenfebrerode1996.Elseminarioseestructursobrelabasede

SCMframeworkqueensumomentoincluasieteprocesos.Unoctavo
Proceso,gestindedevoluciones,seagregantesdelsegundoseminario
celebradaenabrilde1997.ElmarcoyunadefinicindeSMCsepublicaron
en1997(Cooper,Lambert,yPagh,1997),basadoenelcontenido
delosseminariosydeinvestigacin(VerFig.2yTabla1).Elmarco
Sedesarrollmsamedidaquelainvestigacincontinuylosartculosdeseguimiento
fueronpublicadosen1998(Lambert,Cooper,yPagh,1998) y2000
(LambertyCooper,2000).Tambin,unartculoqueresumelainvestigacin
enlamedicinyelvalordeventafuepublicado(LambertyBurduroglu,
2000).
En2000,seofreciuncursodeMBAsobreSCMbasadoenelmarco
porprimeravezenlaUniversidadEstataldeOhio.En2001,unartculo
sepublicelsuministrodemtricasdelacadenadeinvestigacin(LambertyPohlen,
2001)enelqueelrendimientodelprocesofueatadoaEVA(Econmico
ValorAadido)yseconcluyquenohabafinancieradeextremoaextremo
Medidasposiblesparatodalacadenadesuministro.Msbien,SCM
Erarealmentesobrelagestinderelaciones,ylarelacinconelcliente
Procesodegestindelaorganizacindelvendedorydelproveedor
Procesodegestinderelacionesdelaorganizacindelcliente
Formaronloseslabonesdelacadena.Elrendimientoencadaenlacesera
Medidocomoelimpactodelarelacinenelincrementodecadaorganizacin
rentabilidadpro.Tambinen2001,sepublicunartculoque
Describilossubprocesosestratgicosyoperativosparacadaunodelos
losochoprocesosSCM(Croxton,GarcaDASTUGUE,Lambert,y
Rogers,2001).

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Laspublicacionesbasadasennuestrainvestigacincontinuaproporcionaron
cadaproceso:elprocesodegestindedevoluciones(Rogers,Lambert,
Croxton,yGarcaDastugue,2002),elprocesodegestindelademanda
(Croxton,Lambert,GarcaDastugue,yRogers,2002),elordenfulllmentfi
proceso(Croxton,2003),elprocesodegestindeservicioalcliente
(Bolumole,Knemeyer,yLambert,2003),elflujodefabricacin
procesodegestin(GoldsbyyGarcaDastugue,2003),elproducto
desarrolloycomercializacindeproceso(Rogers,Lambert,y
Knemeyer,2004),elprocesodegestinderelacionesconclientes,
(Lambert,2004,2010),yelprocesorelationshipmanagementproveedor
(Lambert,2004LambertySchwieterman,2012).En2004,losprimeros
edicindeGestindelaCadenadeSuministro:Procesos,asociaciones,Rendimiento
(Lambert,2004) sepublic4.Metodologadelainvestigacin
Enestaseccin,describimoslametodologadeinvestigacinutilizadapara
yrefinar elmarcoSMCdesdeelao2000.Lainvestigacinincluy:
GruposfocalesconejecutivosSesionesdediscusinydiscusionesdurante
ReunionesdecentrosdeinvestigacinVisitasalsitioparadocumentarlamejorgestin
PrcticasAnlisisdelosdatosrecogidosPreparacindemanuscritos
Y,comentariosejecutivossobrelosmanuscritos.Latriangulacindelosresultados
Obtenidosmediantediferentesenfoquesdeinvestigacinaumentaronla
deloshallazgos(Eisenhardt,1989Yin,2009).Acontinuacin,describimosel
Metodologasutilizadaspara:1)identificarlossubprocesosdelosocho
Procesosydesarrollarlasherramientasdeevaluacin,y2)llevaracaboel
Investigacindecocreacin.
ConelfindeidentificarlossubprocesosdelosochoprocesosdeSCMy
lasactividadesespecficasquecomponancadasubproceso,losejecutivoseran
participadoensesionesdegruposfocales(Calder,1977KruegeryCasey,2000
Morgan,1997).Losejecutivoserandevariasindustriasincluyendo
Agricultura,bienesdeconsumo,energa,moda,productosalimenticios,
Altatecnologa,productosindustriales,productosdepapelyartculosdeportivos.
Lasempresasocuparonmltiplesposicionesenlacadenadesuministro,
Minoristas,distribuidores,fabricantesyproveedores.Participantesrepresentados
Variasfuncionesysusttulosincluidosgerente,director,
Vicepresidente,vicepresidentesenior,vicepresidentedelgrupoyjefedeoperaciones
oficial.
Losejecutivosparticiparonenuntotaldeochocentrosdeinvestigacindedosdas
Reunionesduranteunperodode28mesesdejuliode2001aoctubrede2003.En
lasprimerastresreuniones,losejecutivossiemprequelainvestigacinteamwith
Sobrelossubprocesosquedeberancomprendercadaunodelosocho
Procesos.Luego,enlosprximoscincoreunionessellevaronacabosesionesde
cadaprocesoespecfico.Porejemplo,lassesionesfueronespecficamentededicado
Identificarlasactividadesdetalladasylascuestionesdeaplicacindela
alclienteprocesodegestinderelaciones(Lambert,2010).Enel
Reunindejuliode2002,22ejecutivosparticiparon.Latareaconsistaendeterminar
lasactividadesespecficasquecomponencadaunodelosestratgicosyoperativos
Subprocesos.Durantelareunindeoctubrede2002,enlaque18
Ejecutivos,sepresentarondiapositivasenlasqueseresumieronlosresultados
Delasesinanteriorylosaprendizajesdelasvisitasdelaempresa.Siguiendo
Presentacin,losejecutivosparticiparonenun
discusinqueproporcionasugerenciasparalaaclaracin.Sobrelabasedelosejecutivos'
Retroalimentacinyvisitasadicionalesalaprcticadocumental,
Manuscritofueproducidoparalareuninsiguiente.Eneltercero,cuarto
yfthmeetingsfi,16,17,y21,respectivamente,enlosejecutivosparticiparon
Despusdecadasesin,elmanuscritofuerevisado.Adicional
Sehicieronrevisionesalmaterialamedidaqueseganabaexperiencia
Trabajarconlasempresasmiembrosenlaimplementacindelcliente
Procesodegestinderelaciones.Seutilizunametodologasimilarpara
desarrollarlasherramientasdeevaluacin(Lambert,2006) quepuedenserutilizadospor

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Identificarlasoportunidadesdemejoradelosprocesos(la
herramientasdeevaluacinsedescribenen"Lagestindelacadenadesuministro
esquemaenlaseccin2016deestemanuscrito).
Lainvestigacindelacocreacindelvalorfueconducidausandoelestudiodecaso
(Eisenhardt,1989Yin,2009) metodologasdeinvestigacinyaccin
(Nslund,colrizada,yPaulraj,2010Stringer,2007).Muestreoterico
Seutilizparaseleccionardosparesderelaciones(unparestabaentreun
clientefirmeydosdesusprincipalesproveedoresyelotroparfuedeentre
unproveedor rmfiydosdesusprincipalesclientes).Lasrelaciones
Dentrodecadaparerancomparablesentrminosdevolumeneimportanciadenegocio,
Yelprincipalfactorquelosdiferencifuequeunode
Lasrelacionesdentrodecadaparsemanejutilizandofuncionescruzadas
Mientrasqueelotrosebasabaeneltradicionalvendedorycomprador
Interacciones.Elprimerpasoconsistienentrevistaralosgerentesfromdifferent
antecedentesfuncionalesdentrodelasseisfirmasconelfindeidentificar
Ycompararsuspercepcionessobrelarelacinenlaque
estabaninvolucrados.Elsegundopasoconsistienidentificarla
Iniciativasllevadasacabodentrodecadarelacinduranteel
dosaosyelclculodelacontribucinalacoordinacinfirmede
rentabilidadpro.Encontramosquelasrelacionesgestionadasmediante
equiposllevaronaapreciablementemsvalor financierodelosgestionados
utilizandounnicocontactodentrodecadaorganizacin(EnzyLambert,
2012).Enuntercerpaso,hemosentrevistadoaunsubconjuntodegerenteseneloriginal
Muestraconelfindeexplorarcmopercepcionessobrelasrelaciones
habacambiadodespusdequeshowedmanagerslosresultadosfinancierosasociados
Concadarelacin.Laevolucindelparderelaciones
secontroldurantelosprximosseisaos(LambertyEnz,2015A).
Paraelsiguienteproyecto,seutilizunenfoquedeinvestigacinaccinparaexplorar
Cmoelmarcodecolaboracinsepuedeutilizarparadesarrollarproductos
(PSA)ycrearplanesdeaccinconjuntosparalacreacindevalores
(LambertyEnz,2012).Losinvestigadoresayudaronalosgerentesadesarrollar
Unaestructuradegestinymtodosdemedicinpara
Laaplicacindelosplanesdeaccin.Losresultadosfinancierosdela
Lasiniciativasdecocreacindevalorsemidieronconeltiempo.
5.Loshallazgosdeinvestigacin
Comoresultadodelainvestigacinrealizadadesdeelao2000,unaseriedecambios
HansidohechasalmarcodelSCMyanuestro
SCM.LadefinicindeSMCdesarrolladoen1995einformde
LambertyCooper(2000) sehaactualizadoyaquenomencion:
Relaciones,lareddeorganizacionesoquelosprocesosfueron
Interfuncional.En2013,trabajamosconlosmiembrosejecutivosde
elcentrodeinvestigacinalasembarcacioneslasiguientenuevadefinicin:
"Gestindelacadenadesuministroeslagestindelasrelacionesenlas
Lareddeorganizaciones,desdelosclientesfinaleshastalas
Proveedores,utilizandoprocesosclavedenegociomultifuncionalesparacrear
valorparalosclientesyotraspartesinteresadas"(Lambert,2014,p.2).
Haballegadoasercomnafirmarquelacompetenciayanose
empresas,peroes"cadenadesuministrofrentealacadenadesuministro"(Lamberty
Cooper,2000,pg.65).Wehavecambiamosdeopininsobrelaofertathis.While
Lacadenafrentealacadenadesuministrotieneciertoatractivodadoquelasempresas
Existenenlascadenasdesuministro,noestcnicamentecorrecto.Paralacompetencia
Sercadenadesuministroversuscadenadesuministro,tendraquehaberunequipo
"A"juegaunequipo"B".Cuandoocurreesto?LacompaiadecocaCola
YPepsiCoInc.ambosadquierenedulcorantesdeCargillyembalaje
GrahamPackagingCompany,yenmuchoscasos,sus
Losproductossevendenalosmismosclientesminoristas.Estasuperposicinde
Cadenaseslareglaynolaexcepcin.Higo.3ilustracmoel
Lascadenasdesuministrodelosprincipalescompetidorespuedensuperponerse.Porejemplo,la
CuidadodeColgatePalmolive,P&GyUnilever.Silastresempresas
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Compraramuchosdelosmismosproveedoresyvenderlosalmismo
Minoristas,howcansercadenadesuministroversuscadenadesuministro?Noloes!Silosejecutivos
EnColgatePalmolivegestionanlasrelacionesconproveedoresy
ClientesmejorquelosejecutivosdeP&GyUnilever,Colgate
Palmoliveganarmsamenudo.
Porlotanto,lagestindelacadenadesuministroesenrealidadsobrelagestinderelaciones
(DyerySingh,1998Piercy,2009).Segestionaunacadenadesuministro,
Vnculoporenlace,relacinporrelacinylasorganizacionesque
gestionarestasrelacionesmejorvaaganar (LambertyPohlen,2001).
Losenlacesenlacadenaestnformadosporlagestinderelacionesconelcliente
Procesodegestinderelacionesconproveedores.por
Razn,laadministracinnecesitaherramientasquepuedanutilizarsepara
relacionesclave(VaroutsayScapens,2015) queseidentificandurante
Lasegmentacinqueseproducecuandoseimplementalarelacinconelcliente
Gestinylosprocesosdegestinderelacionesconproveedores.
Comopartedenuestrainvestigacin,hemosdesarrolladodosherramientasque
Paraestructurarlasrelacionescomercialesclave:LaAsociacin
Modeloyelmarcodecolaboracin.
Elmodelodeasociacin(Lambertetal.,1996a) sedesarrollantes
elartculodeDireccindeMarketingIndustrial2000yenelmomento
NotenamosniideadequeseraunaherramientaclaveparaimplementarelSCM
marcodereferencia.Ahora,nosdamoscuentadequeSCMesrealmenteacercadelarelacin

YelPartnershipModelproporcionaunaestructuraparaeldesarrollode
Relacionesclave.Elmodelodeasociacinseparaloscontroladores,
Losfacilitadores,loscomponentesylosresultadosdelaasociacinen
Cuatroreasseparadasparalaatencin.Losconductoressonlasrazones
Ydebenserevaluadosindependientementeporcadaorganizacinen
Parallegaraunavisincomndelosbeneficiosdenegocioasociado
Conunamayorcercanaenlarelacin.Entonces,losgerentes
Decadaorganizacinpresentensusconductoresalaotraorganizacinen
Paraestablecerexpectativas.Losfacilitadoressoncaractersticasdelasdosfirmas
Queayudenodificultenelprocesodedesarrollodelaalianzayque
Sonevaluadosporlosdosgruposjuntos.Losconductoresyfacilitadoresdeterminan
elpotencialdelaasociacin:tipoI,tipoIIotipoIII(Lambert
etal.,1996a).Loscomponentessonloselementosgestionables
Quedebenaplicarseaunnivelprescritoenfuncindela
Tipodesociedad.Medirlosresultadosenlamedidaenquecadaunofirme
Lograsusimpulsores.
Elusodelmodelodeasociacinparaadaptarunarelacinrequiereuna
Yunasesindemedioda.Elteamfromeachcorrectafirmmustseridentificado
Ycomprometidoconeltiempo.Estosequiposdebenincluir
Gerentes,gerentesintermedios,personaldeoperacionesypersonal.
Unamezclaamplia,tantoentrminosdeniveldegestincomodefuncional
Experiencia,paraasegurarqueseconsiderentodaslasperspectivas.
Elprocesonoesacercadesitenerunarelacincomercial
Setratadelestilodelarelacin.
ElMarcodeColaboracinfuedesarrolladoen2008(primerapublicacin
enLambert,Knemeyer,yGardner,2010) yesapropiado
Cuandosecumpleunadelasdoscondiciones.Primero,larelacinesnuevay
Losindividuosenlasdosorganizacionesnotienensuficienteinformacin
Ysusoportunidadesdenegocioconjuntoparaobtenerelpuntaje
losconductoresylosfacilitadoresenunareunindeasociacincompleta,peroelpotencialsignificativofi
Delacolaboracinexiste.Ensegundolugar,lasdos
significantesdenegocioconjuntoenjuegoylosgerentesquierendesarrollaruna
Planconjuntoparalosprximos18a24meses.Elmarcodecolaboracin
Proporcionaunaestructuraparadesarrollareimplementarproductosyservicios
Acuerdos(PSA)conclientesclaveyproveedoresqueformanparte
Delagestindelasrelacionesconlosclientesydelproveedor

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Procesosdegestinderelaciones.
ElMarcodeColaboracinsecomponedeseisactividades:1)evaluar
Conductoresparacadaempresa2)alinearlasexpectativas3)desarrollarlaaccin
Planes4)desarrollarunacuerdodeproductoyservicio5)revisarelrendimiento
Y,6)reexaminarlosconductores.Evaluarconductoresrequierequecada
representantesdefirmidentificandeformaindependientesusobjetivosdenegociode
larelacin.Alinearexpectativasimplicaestablecermutuamente
Objetivosdelarelacinbasadaenlasdosorganizacionesque
losconductoresdesufirmentresydecidirloquepuedenseraceptadas
Comoobjetivosconjuntos.Elaborarunplandeaccinqueincluyalapriorizacindeiniciativas,
Asignacinderesponsabilidades,establecimientodeplazosyacuerdosobrela
Mtricasapropiadas.ElPSAesunresumenescritodelasreglasdecompromiso
Yelplandeaccin.Esnecesariorevisarregularmenteelrendimiento
paraasegurarquecadafirmahalogradosusconductores.Losequipos
Debevolveraexaminarloscontroladorescada18a24meses.
Lareunindecolaboracinesunasesindeundaenlaquelasexpectativas
Seestablecenplanesdeaccin,ylasresponsabilidadesson
AsignadoLasreunionessonrealzadasporlapresenciadeindividuos
Desdemltiplesnivelesdentrodelasorganizacionesquerepresentan
Funcional.Lacomposicindelgrupoenvaunmensajea
losdelaotrafirmaboutlaimportanciadelarelacin.Esimportante
Parainvolucraralosejecutivosdemsaltonivelposible.Losnivelesms
degestinporencimadelaspersonasenlareunin,msdificultad
Puedeserlograrloscompromisosasumidos.Silosejecutivosclavenoson
presentesysignificativoscompromisosderecursosseestnrealizando,acontinuacin,
Estosejecutivosdebenserinformadosloantesposibleysucompromiso
obtenido(LambertyEnz,2012).
Comopartedelainvestigacinencurso,hemosdesarrolladoherramientasymetodologas
paraelmapeodelacadenadesuministro(Lambert,2014).Comocadenadesuministro
Lasestructurasderedsevuelvenmscomplejasygeogrficamentedispersas,
ladireccinpuedebeneficiarsededesarrollarunarelacinbasadaen
mapadelacadenadesuministrodesuempresa(Holmen,Aune,yPedersen,
2013).Larepresentacinvisualyelanlisisdelascomplejidadesenun
relacionesdelacadenadesuministrodirectoeindirectodefirmsirvecomopuntodepartida
puntoporelaumentodelacomunicacinfirmedefuncionescruzadasytransversal
loqueesnecesarioparalaaplicacindelasSCMprocesses(Henneberg,
Naud,ymouzas,2010).Elesfuerzodemapeopermitealaadministracin
Identificarlosvnculoscrticosderelacinquedebenserestrechamentegestionados
Yoportunidadesdemejorainternayexterna.Adems,laoferta
Puedeutilizarseparaapoyarlamitigacindelriesgoylasostenibilidad
metas.Unavezquesedesarrollaunmapabasadoenlarelacin,
Puedenutilizarsetcnicasdecartografabasadasenelusoparaidentificaryrealizarmejoras
Oportunidadesenlareddeempresasque
constituyenlacadenadesuministro(Lambert,2014).
UnaseriedererefinamientostambinsehanhechoalaFig.1dela
LambertyCooper(2000) artculo.Primero,lasflechassecayeron
Delacartaporquelagenteinterpretestocomotirodelasflechas
Atravsdelossiloscorporativoscuandoloquequeramostransmitireraque

Losprocesossecentraronenelcliente(exceptolasdevolucionesque
unflujoinverso).Aunquealgunosprocesostalescomodemandmanagementmay
involucraralafirma,clientesyproveedoresclave,loseslabonesdela
Seformanporelprocesodegestindelarelacinconelclientede
Laorganizacindelvendedoryelprocesodegestinderelacionesconproveedores
Delaorganizacincompradora.
Ensegundolugar,dosprocesosfueronrenombrados.Elprocesodeadquisicinfue
Cambiadoalagestinderelacionesconlosproveedoresyse
gestinderelacionesconlosclientesenlafigura.Y,lasdevolucionesque
Tiendeaservistocomolalogsticainversafuerenombradogestindedevoluciones

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parareflejarnuestraconceptualizacinmsampliadelproceso.
Entercerlugar,eltrmino"clienteconsumidor/final"secambia"clientefinal"
Conelfindeincorporaraprendizajesdelosdominantesdelservicio
lgicadecomercializacin(VargoyLusch,2004,2011),queestableceque
Elvalornoseconsumesinosecocreaduranteelusodelproducto
oservicioyelclienteesuncocreadordevalor (VerFig.4).
Enlasiguienteseccin,describimoselmarcoSCMactualizado.
6.Elmarcodegestindelacadenadesuministroen2016
Ennuestrainvestigacin,losejecutivoscreequelacompetitividadylarentabilidadpro
aumentaransisecoordinanlasfuncionesdenegociointernosafirma'
Utilizandoprocesosempresarialesygestionados
compaas.Porlotanto,"elxitoempresarialrequiereuncambiodegestin
Funcionesindividualesparaintegraractividadesenlagestindelacadenadesuministro
procesos"(Blackstock,2005).Variosautores(porejemplo,Davenport,
1993HammeryChampy,1993) hansugeridolaaplicacindenegocio
procesaenelcontextodeSMC,perotodavanoexisteuna"industria
estndar "paraloqueestosprocesosdebenser.Elvalordetenerestndares
Procesosempresarialesesquelosgerentesdeorganizaciones
Lacadenadesuministropuedeutilizarunlenguajecomnquefacilitela
procesosfirms',ylosdesystemswithothermembersdelaoferta
cadena.LosprocesosmostradosenlaFig.4fueronidentificadosporLamberty
Cooper(2000)ycadaunohasidodescritaendetalleenunartculo
basadoenlainvestigacinllevadaacabodesdeelao2000.LosochoprocesosSCM
son:
GestindeRelacinconelCliente
SupplierRelationshipManagement(denominadoenContratacin
LambertyCooper,2000)
GestindeServicioalCliente
GestindelaDemanda
SolicitarFulfillment(referidocomopedidodelclienteFulfillmenten
LambertyCooper,2000)
Gestindelflujodefabricacin
DesarrollodeProductosyComercializacin
Gestindedevoluciones(referidocomoDevuelveenLambertyCooper,
2000)
Unabrevedescripcindecadaunodelosochoprocesosactualizabasndoseen
nuestrainvestigacindesdeelao2000sigue.
6.1.gestinderelacionesconlosclientes
Cadavezms,RelationshipManagementclienteseestviendocomo
estratgica,orientadaalosprocesos,funcionescruzadas,lacreacindevalorparaelcomprador
yelvendedor,yunmedioparalograrfirendimientofinanciero(Ehret,
2004Keramati,Mehrabi,yMojir,2010PayneyFrow,2006Zablah,
Bellenger,yJohnston,2005).Lagestinderelacionesconlosclientes
procesoproporcionalaestructuradecmolasrelacionesconlosclientes
serdesarrolladoymantenido(Lambert,2004).IdentigestinfiES
gruposdeclientesaserdirigidoscomopartedelaficcindelasempresasyrm
estrategiasdemarketingydeterminacadagrupohowcustomerswithin
sernsegmentados.Estasdecisionessontomadasporelequipodeliderazgode
laempresayelpropietariodelprocesoestratgicodebeserelCEO.
Elobjetivoessegmentaralosclientesenfuncindesuvalorconeltiempoyelaumento
lalealtaddelosclientesobjetivo,proporcionandoproductospersonalizados
ylosservicios(F&HjbjergClarke,2001Seibold,2001).Asociaciones
sedesarrollanconunpequeogrupodeclientesclave.Interfuncional
losequiposdelosclientesamedidadelproductoyacuerdosdeservicio(PSA)
parasatisfacerlasnecesidadesdelosclientesclave,ylograrelfiprodelrmfit
metas.Paraotrosclientes,losequiposdesarrollananunciosdeserviciopblicoqueproporcionanunvalor
de
unsegmentodeclientesycumplirconelfiprodelrmfimetast.Enestecaso,
losanunciosdeserviciopbliconosonnegociablesysonentregadosporunvendedorparauna

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comprador.Losanunciosdeserviciopblicoespecificannivelesderendimiento.Losequipostrabajancon
clientesclaveparamejorarlosprocesosyreduciractividadesquenoagreganvalor.
Losinformesderendimientoestndiseadosparamedirlaprofirentabilidadde
clientesindividualesaswellcomolafiimpactodeRMenlafirendimientofinanciero
delcliente(LambertyPohlende2001).

6.2.AdministraciondeRELACIONESdeprovisiones
Elprocesodegestinderelacionesconlosproveedoresproporcionalaestructura
decmosevanadesarrollarymantenerrelacionesconlosproveedores
(Lambert,2004LambertySchwieterman2012).Comoelnombre
sugiere,esteprocesoesmuysimilaralagestinderelacionesconclientes.
Losproveedoresestnsegmentadosenfuncindesuimportanciaparael
elxitoalargoplazodelaempresa.Aligualqueunaempresanecesitaparadesarrollar
estrecharelacionesestrechasconsusclientesclave,sinoquetambinnecesitafomentarestetipode
relaciones
consusproveedoresprincipales(Forkmann,Henneberg,Naud,y
Mitrgade2016GaddeySnehota,2000).Lasestrechasrelacionessedesarrollan
conunpequeosubconjuntodeproveedoresenbasealvalorqueproporcionan
alaorganizacineneltiempo,ylasrelacionesmstradicionales
semantienenconlosotros.equiposmultifuncionalesnegocianuna
PSAconcadaproveedorclavequedefinelostrminosdelarelacin.
Paracadasegmentodeproveedoresmenoscrticos,seproporcionaunPSAestndar
alvendedorproveedorporuncompradorynoesnegociable.Asociaciones
sedesarrollanconunpequeogrupocentraldeproveedores(Lamberty
Knemeyer,2004).Elresultadodeseadoesunarelacinganarganar
dondeambaspartessebenefit.
6.3.gestindeservicioalcliente
gestindeservicioalclienteeselprocesoqueseocupadeSMC
laadministracindelosPSAdesarrolladoporlosequiposdelosclientescomoparte
delprocesodegestinderelacionesconclientes(Bolumoleetal.,
2003).Clienteservicemanagersmonitorlosanunciosdeserviciopblicoydemaneraproactivaintervenir
ennombredelclientesidetectanunriesgoquepuedeinterferir
conelmantenimientodelaspromesasquesehanhecho.Estorequierequelosdisparadores
ylassealesdeponerseenprcticaparaidentificaryresolverlosproblemasantes
queafectanauncliente.Clientedeinterfazconlosgerentesdeservicio
otrosequiposdeproceso,talescomolagestinderelacionesconlosproveedores,
fabricacindeflujodelagestinyelordenfulfillmentparaasegurarque
promesashechasenelPSAseentregancomoestabaprevisto.
6.4.Gestindelademanda
GestindelademandaeselprocesoSMCqueequilibralosclientes'
lademandaconlascapacidadesdelacadenadesuministro(Croxtonet
al.,2002).Conelprocesocorrectoensulugar,ladireccinpuedecoincidirsupplywith
exigirdeformaproactivayejecutarlasinterrupcionesplanwithminimal.
Elprocesonoselimitaalaprediccin.Incluyesincronizacin
ofertaylademanda,lareduccindelavariabilidadyelaumentodeflexibilidad.por
ejemplo,involvesmanagingtodaslasprcticasdelaorganizacinqueaumentan
variabilidaddelademanda,talescomolacargaylascondicionesdefinaldetrimestre
ventaquefomentanlascomprasdevolumen.Lacantidadcorrectadelacadenadesuministro
flexibilidaddebeserdesarrolladoconelfindehacerfrenteconeficaciainesperada
Requisitosparaelsuministroolaproduccinylademandaconditions.Marketing
planesdebencoordinarsedeformaentodalaempresa.
6.5.Ordenarfulfillment
Elfinfulfiprocesollmentincluyetodaslasactividadesnecesariasparadisear
unaredypermitirunafirmtosatisfaceralclienterequestswhilemaximizing
suprofirentabilidad(Croxton,2003).Enelcasodelasempresasglobales,
esnecesarioanivelestratgicoparalospasesdeberandeterminewhich
serutilizadoparadarservicioalasnecesidadesdevariosclientesmediantelaevaluacindelas
consideraciones
talescomolosrequisitosdeserviciolamanodeobra,materiales,transporte
yloscostosdeserviciospblicoslastasasdeimpuestosandwhereproficiosdebenserobtenidosa
legalmente
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minimizarlaresponsabilidadfiscaly,importacinyexportacindelasregulaciones.Mientras
granpartedeltrabajorealenelniveloperativoserrealizadopor
lafuncinlogstica,anivelestratgicodebedisearseelproceso
cruzfuncionalyconelaportedelosproveedoresyclientesclave.
Elobjetivoesdesarrollarunprocesosininterrupcionesdesdeel
distintossegmentosdeclientesalaorganizacinyluegoasu
Proveedores.
6.6.Fabricacinflgestindeflujo
FabricacinflujodegestineselprocesoqueincluyeSMC
todaslasactividadesnecesariasparalaobtencin,aplicacinygestindeflexibilidaden
lacadenadesuministroyparamoverlosproductosen,atravsyfueradela
plantas(GoldsbyyGarcaDastugue,2003).Unequipomultifuncional
evalalaactualydeseadoflexibilidaddelosrecursosestratgicostales
comoplantasdefabricacin,proveedores,canalesdedistribucin,gestin,y
resources.Manufacturinghumanaflowplanningyextenderexecutionmust
msalldelosfourwallsdethemanufactureraotrosmiembrosdela
cadenadesuministro.Lospuntosdedesacoplamientomsconvenientesenelsuministro
lacadenasedeterminaconsiderandoelimpactoenlosnivelesdeservicioalcliente
yloscostostotalesdelacadenadesuministro.Dependiendodelosrequisitosdelosdiferentes
segmentosdeclientes,laaplicacindemsdeunsuministro
cadenaconfiguracinpodrasernecesario.Porejemplo,unsuministromagra
conlacadenadefiguracin,enlacualelfocoestenefficiencias,laeliminacinderesiduos
ylareduccindelavariabilidadesadecuadoparaproductosconunademandaestable
patrones(porejemplo,productosquesefabricanengrandesvolmenes
oqueseencuentranenlamadurezdesuciclodevida).Unacadenadesuministrogilconfiguracin
secentraenelaumentodelacapacidadderespuestaalademandaincierta,
reaccionarconrapidezparasuministrarriesgosdelacadenaylaaplicacindepersonalizacinmasiva,
SMED,ylastcnicasdeaplazamiento,queesdeseablepara
productosconlospatronesdedemandavoltiles(porejemplo,productosinnovadoresy
aquellosqueestnenlasprimerasfasesdesuciclodevida.Eneloperativo
nivel,losplanesdeproduccinsondesarrolladosyejecutados.
6.7.Eldesarrollodeproductosylacomercializacin
Enmuchasgrandesempresas,esserlareddelacadenadesuministro
vistocomounfacilitadordelainnovacinysucomercializacin
(AarikkaStenroos,Sandberg,yLehtimki,2014Skippari,Laukkanen,
YSalo,enprensa).Eldesarrollodeproductosylacomercializacinesla
SMCprocesoqueproporcionalaestructuraparaeldesarrolloypuesta
paracomercializarproductosdemaneraconjuntaconlosclientesyproveedores(Rogersetal.,
2004).Laaplicacinefectivadelprocesonoslopermitelaadministracin
paracoordinarlaeficienteflujodenuevosproductosatravsdela
lacadenadesuministro,peroayudaaotrosmiembrosdelacadenadesuministroconel
aceleracinofmanufacturing,logstica,comercializacinyotrasactividadesnecesarias
paraapoyarlacomercializacindelproducto(Ostendorf,
Mouzas,yChakrabarti,2014).Eldesarrollodeproductosylacomercializacin
equipodeprocesodebecoordinarconlarelacinconelcliente
equiposdeprocesodegestinparaidentificaralclienteyarticulado
necesidadesnoarticuladasmaterialesselectosyproveedoresenconjuncin
conlosequiposdeprocesosdegestinderelacionesconproveedoresytrabajo
conlafabricacinflequipodeprocesodegestindelflujodedesarrollar
latecnologadeproduccinocapacidadparafabricaryponerenprctica
elmejorproductoflujoparalacombinacindeproducto/mercado.
6.8.gestindedevoluciones
GestindedevolucioneseselprocesoporelcualSMCactividadesasociadas
conretornos,logsticainversa,ciertoslmites,ylaevitacinson
administradasdentrodelafirmayatravsdelosmiembrosclavedelacadenadesuministro
(Rogersetal.,2002).Laaplicacincorrectadeesteprocesopermite
gestinnoslotomakeelproductoinversaflujoefficiente,peroa
identificaroportunidadesparareducirlosrendimientosdeseados(evitacin)yal
controldeactivosreutilizablestalescomocontainers.Whilesignifioportunidadesdeperalte
parareducirloscostossonposiblesgraciasaunamejorgestindelamarchaatrs

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logstica,inclusounmayorpotencialparareducircostesyaumentarlosingresosson
posible,evitandolasprcticasdegestin(porejemplo,cargadefindetrimestre
delosclientes,lafrescuradelproductoydevuelvecuestionespolticasqueson
demasiadoliberales)yderendimientodelosfallos(porejemplo,problemasdecalidad,preparacinde
pedidos
erroresyproductosdaadosduranteeltransporte)quecausanrendimientos.Existen
muchostiposderendimientosquedebenseradministradasdentrodeesteprocesoqueincluye:
devolucionesdeclientes,devolucionesdemarketing,rendimientosdelosactivos,retiradasdeproducto,
retornosdedaos,devolucionesderecuperacindematerialesyrendimientosambientales(parauna
descripcindecadatipoderetornoverLambert,2014,pp.
162165).
gestindelacadenadesuministrosetratadelagestinderelacionesy
lacadenadesuministrosegestionaenlaceporenlace.LaRelacinconelCliente
Gestin(CRM)ySupplierRelationshipManagement(SRM)
procesosformanloseslabonesdelacadenadesuministroylosotrosprocesos
seimplementanatravsdeeseCRMySRMvinculacin(verFig.5).
Enunodelosartculosquedescribencadaunodelosochoprocesosdetallados,
descripcionesseproporcionanparalossubprocesosestratgicosyoperativos
quepuedeserusadoparaguiaracadmicosenlainvestigacinyejecutivos
enlaimplementacin.Amododeejemplo,laestratgicayoperativa
subprocesosdelprocesodeCRMylasconexionesaotrosSMC
losprocesossemuestranenlaFig.6.Lossubprocesosestratgicosproporcionanla
laestructuradecmosellevaracaboelprocesoylaoperativa
subprocesosproporcionanlasespecificacionesfipasosCenlaejecucindelajornadadeldaa
ocupaciones.Higo.6identificalasinterfacesentreCRMyelotro
sieteprocesos.Interfacesconcadaunadelasfuncionesdenegociossellevanacabo
porcadafuncinestrepresentadoenlacruzfuncional
equipodenegocios.
Cadaequipodeprocesosecomponedegestoresdetodaslasfuncionesdelaempresa,
incluyendo:marketing,ventas,finanzas,produccin,compras,logstica
y,lainvestigacinyeldesarrollo.LasfuncionesincluyenenlaFig.4
nopretendenserexhaustivos,querepresentanelnegociotpico
Funciones.Sihayalgunaactividadconunvicepresidenteacargo,alguien
fromthatorganizacindebeincluirseencadainterfuncional
equipo.Porejemplo,enlaindustriaqumica,puedehaberunvicepresidente
responsabledelasaludylaseguridadambiental.EnSainburyde,la
ReinoUnidoretailerwithmsde1300lugares,hayundirectorpersonwith(esdecir,
vicepresidente)quellevalaresponsabilidaddel"plande20por20",unapersonajurdica
programadesostenibilidad.Talesfuncionesdeorganizacindebenserincluidos
encadaequipomultifuncionalparaasegurarquesuspuntosdevistay
seconsideranlaspreocupaciones.Losequipossonresponsablesdeldesarrollodelosprocedimientos
anivelestratgicoydelagestindelaaplicacinenel
Niveloperacional.
Lainvestigacinenelvalordelacocreacinfuediseadoparaevaluarlaimportancia
delautilizacindeequiposmultifuncionalesformanagingcadenadesuministroclave
relacionesyexplorarcmocambianlosgerentescmotomandecisiones
cuandosonprovistosconfimedicionescontablesdevalorcocreadoconunclienteounproveedor(Enzy
Lambert,2015).
Valorcocreacinsellevaacaboatravsdemutuobenefiinteraccionesciales
atravsdelosactoresdentrodelasredesdeempresas(KohtamkiyRajala,2016).
Nuestrosfihallazgosindicaronquelasiniciativasdecolaboracinconductedwithin
relacionesdefuncionescruzadascondujeronafavordemayorfitcontribucinde
relacionesgestionaconunenfoquetradicionalvendedorcomprador.
Enunejemplo,condosproveedoresfromwhomavolumensimilar
delascomprassehizo,unclienteinteractucruzadafuncionalmentecon
unodelosproveedoresyelbenefiteraunprofesionalfitmejorade
$El25,9millonesdedlaresdesusiniciativasconjuntas.Enelotrotipoderelacin,
dondesloelvendedoryelcompradorinteractuado,laprofitmejora
fuede$0,4millones(EnzyLambert,2012).Lasfihallazgos
gestinconvencidodelaimportanciadefuncionescruzadas

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laparticipacin,larelacinvalordecocreacinandmeasuringprofirentabilidad
enunholisticway.Lasrelacionesdescritasenelejemploweremonitored
durantelosprximosseisaos,andweencontraronquelascomprasfromtheproveedor
sinlaparticipacindefuncionescruzadassehabareducidoenmsde
del90%yelvolumensetransfiriaotrosproveedoresdonde
gestintena"lavoluntadylacapacidaddepensarentrminosde
valordelacocreacinyeltrabajoenequiposmultifuncionales"(Enzy
Lambert,2012,p.506).
Basndoseenlaexperienciasehadescritoanteriormente,lagestindelcliente
firmdecidedparaemitirunasolicituddepropuesta(RFP)paraladistribucin
asusrestaurantesypotencialincluidoparacocrearvalorcomounadecisin
criterio.Despusdelalicitacinprocesswascompleta,lagestinseleccionado
cuatrofinalistasycadaunoseahorraradineroenelactualmultidistributor
red.Dosfirmseranmsbaratosqueelseleccionado,
ylaprimadecostesobreeldistribuidor,quecitalmsbajo
precioerade$2,7millones.Lagerenciadelacadenaderestaurantescree
quelos$2.7millonesserancompensadosporeltrabajoconeldistribuidor
paracocrearvalor.Seismesesdespusdequeelcontratoseadjudicpoco
Sehanhechoprogresosentrminosdevalordecocreacin.Porlotanto,la
SeutilizMarcodecolaboracinparaidentificariniciativasconjuntasen
paracolaborar.Durantelafiprimeraocompletodespusdelacolaboracindeundadeduracin
reuniones,defuncionescruzadas,cruzadasfiequiposrmfuerondesplegadospara
trabajarenlasiniciativasyelcombinadoantesdeimpuestosprofitimpacto
fue$4.365.799,deloscualeslaempresaderestauracinrecibi$3.334.390
yeldistribuidorrecibi$1.031.409.Losresultadosdevalordecocreacin
sehanseguidoenlosltimosaos(LambertyEnz,2015b).Despusdeficinco
aos,en2016,laprofitmejorasantesdeimpuestosparalasdosempresas
superadolos$40millones.
Comoresultadodenuestrainvestigacinsobrelasmtricasdelacadenadesuministro(Lamberty
Pohlen,2001),sedeterminqueelrendimientodecadaproceso
debemedirseentrminosdelimpactoenEVA."EVAesdiscutible
lamtricamspuraparadeterminarlaeficaciadeunaempresaenlatransformacin
undlardeentrada(capital)enundlardeproduccin(profits)"
(Cendrowski,2013).Higo.7muestracmolagestinderelacionesconclientes
procesopuedeafectaralafidelidaddermfirendimientofinanciero,medido
porEVA.Ilustracmolagestinderelacionesconlosclientes
puedeafectarlasventas,elcostodeventas,losgastostotales,lainversineninventarios,
otrosactivoscorrientes,ylainversinenfiactivosfijos.Porejemplo,
gestinderelacionesconlosclientespuedeconduciraunmayorvolumendeventas
comoresultadodelfortalecimientodelasrelacionesconlosproficlientesdemesa,
laventadeproductosdemayormargen,elaumentodelafilapartedelrmdel
losgastosdelosclientesparalosproductos/serviciosvendidos,y/omejorar
themix,esdecir,laalineacindelosserviciosyloscostosparaservir(Keramatiet
al.,2010).AsimilaresfigurewasdesarrolladosparacadaunodelosochoSCMprocesses
parailustrarcmoafectaelprocesoEVA.
Laadministracindebeimplementarprocesosqueaumentanlaprofirentabilidad
delacadenadesuministro,noslolaprofirentabilidaddeunasolafirm.
Losmiembrosclavedelacadenadesuministrodebencompartirequitativamentelosriesgosyla
recompensas.Sielequipodegestindeunfirmtomaunadecisinquepositivamente
efectosquefiEVAdermaexpensasdelaEVAdeclientes
oproveedores,todoslosesfuerzosdebenbemadecompartirlosbeneficiosenamanner
quemejoralafirendimientofinancierodecadafirminvolucradoy
portanto,daracadaunounincentivoparamejorarlacadenadeabastecimiento
actuacin.
ParacadaunodelosochoprocesosSCM,sehadesarrolladounaherramientadeevaluacin
paraayudaralosadministradoresconlaaplicacin(Lambert,2006).Terminacin
deunaevaluacinhaceposiblelagestinparalograrelconsenso
entrelosgerentesdelasdiferentesfuncionessobreelrendimientoyla
importanciadeespecfiactividadesc,paraidentificaroportunidadesparamejorar
rendimiento,parapriorizarlasoportunidadesdemejora,ydesarrollar

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accionescorrectivas.Laevaluacinrequiereunaparticipacinampliadefuncionescruzadas
ascomoparticipantesdediferentesnivelesdelaorganizacin.
Laherramientadeevaluacin,quesecomponedepreguntasrelacionadasconcadaactividadincluidaen
lossubprocesosestratgicosyoperativos,es
completadoporcadaparticipantedeformaindividual(paramsinformacinsobre
losinstrumentosdeevaluacinyuncaptulodedicadoalarealizacindelasevaluaciones,
verLambert,2014).Paracadaunodeloselementosdelaevaluacin
herramienta,losencuestadoseligenunapuntuacinde1a5paraladescripcinque
representamejorlasituacinactualdelaempresa.Adems,laimportanciapercibida
decadaelementoseevalaenunaescalade1a3.Laherramientaincluye
un'Nos'opcinencasodequeeldemandadonoestfamiliarizado
coneltemadelapregunta,yelespacioparaescribirunabrevejustificacinficacin
paralaeleccindelentrevistado.seresumenlasevaluacionesindividuales
yunareunindelaformacindeconsensodecuatrohorassellevacaboconelfinde
queelequipodeacuerdosobreunapuntuacinparacadatemaysuimportancia.los
principalbenefitesladiscusinqueseproduceentrelosparticipantescondiferentes
adiversasorganizaciones.Unavezquelareuninhaterminado,elconsenso
partituras,laspuntuacionesdeimportanciaylasideasrelevantesdiscutido
Durantelareuninseresumenconlospuntosdeaccinyprioridades.
LoscomponentesdegestindescritosporLambertyCooper
(2000)seactualizarcuandoelequipodeinvestigacinaprendiacercadelosfactores
quedeterminanelxitodelaintegracindelosprocesosdelacadenadesuministro
dentrodeunfirmeyalotroladofirms.La"gestinfsicaytcnica
componentes"serenombraron"componentesstructuralmanagement"y
los"componentesdegestinymanejodelaconducta"eran
cambiadodenombre"componentesbehavioralmanagement."Enlagestinestructural
componentes,sesepararonlosmtodosdeplanificacinycontrol
enuncomponentedeplanificacinyuncomponentedelosmtodosdecontrolpara
msbienreflejanlaimportanciadeestasdoscategoras.Comunicacin
ylainformacinflujoestructuradelainstalacinsedivideendos
categoras:lagestindelconocimientoylaestructuradecomunicacin.Eso
Sedecidiqueelproductoflestructuradeflujoinstalacinnoeraunagestin
componente,ylaconfianzaycommitmentwasaadencomobehavioralmanagement
componente(Lambert,2014).Higo.8muestralalistaactualizadade
componentesdeadministracindecadenadesuministro.
7.Comparandoelmarcodegestindecadenadesuministroyla
alimentacindereferenciadeaccionamientoporcadenamodelo(SCOR)
Comosehasealadoenlaintroduccindeesteartculo,slodosdefuncionescruzadas,
cruzadafirm,existenmarcosSCMbasadasenprocesos:ElSMC
marco(LambertyCooper,2000)ylasoperacionesdelacadenadesuministro
ModelodeReferencia(SCOR).Enprimerlugar,vamosadescribirelmodeloSCORy
acontinuacin,vamosacompararloconelmarcoSMC.
7.1.Lareferenciadelasoperacionesdelacadenadesuministro(SCOR)Marco
En1996,laSupplyChainCouncil(SCC),unasinnimodelucrofitorganizacin
fundadaporPittiglio,Rabin,Todd&McGrath(PRTM),unaempresadeconsultora,
yAMRResearchcomenzatrabajarenelmodeloSCOR(alimentacin
ChainCouncil,1996).Inicialmente,SCORincludedcuatroprocesosdenegocio:
plan,fuente,haceryentregar,aserejecutadodentrodelafirmay
finalmenteconectadoatravsdefirmsenlacadenadesuministro.Acambio,elfiquinto
proceso,seaadien2001(SupplyChainCouncil,2001).En2012,una
sextoproceso,habilitarestaenSCOR.ElmarcoSCOR
tienecuatrocomponentes:procesos,lasmtricasderendimiento,prcticasy
gente.LosseisprocesossonSCOR(BolstorffyRosenbaum,2007
SupplyChainCouncil,2012)(verFig.9):
programa:incluyelatomaderequerimientos,larecopilacindelainformacin
delosrecursosdisponibles,losrequisitosdecompensacinylosrecursosparadeterminar
capacidadesylagunasenlademandaorecursosprevistos,y
laidentificacindeaccionesparacorregirestasdeficiencias.
Fuente:incluyelaemisinderdenesdecompra,entregasdeprogramacin,
larecepcin,validacinyalmacenamientodemercancas,ylaaceptacindelafactura

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desdeelproveedor.
Marca:describelasactividadesassociatedwithlaconversindemateriales
olacreacindelcontenidodelosservicios.
Entregar:describelasactividadesasociadasconlacreacin,elmantenimiento
yfulfillmentdepedidosdelosclientes,incluyendolarecepcin,validacin
ylacreacindepedidosdelosclientes,entregaordendeprogramacin,
recoger,empaquetaryenvo,ylafacturacindelcliente.
Volver:describelasactividadesasociadasalainversaflujode
bienes,incluyendolaidentificacindelanecesidaddevolver,ladisposicin
latomadedecisiones,laprogramacindeladevolucin,yelenvo
ylarecepcindelasmercancasderetorno.
Habilitar:describelasactividadesasociadasconlagestinde
lacadenadesuministro,incluyendolagestindereglasdenegocio,
lagestindelrendimiento,gestindedatos,gestinderecursos,
gestindeinstalaciones,gestindecontratos,lacadenadesuministro
gestinderedes,gestinderiesgosycumplimientodelanormativa
administracin.
Paracadaunodeestosprocesosanivel1,tresomsdiferenciador
categorizacionesdenivel2delprocesosondefinida.Cadaprocesodenivel2contiene
elementosdenivel3delprocesoqueproporcionandetallesdeimplementacin7.2.Fortalezasydebilidades
delosdosmarcos
Cadamarcotienefortalezasydebilidades(Lambertetal.,
2005).SCORtransaccionalsecentraenefficiencia,mientrasqueelSCMframework
descritoenesteartculosecentraenlagestindelasrelaciones.
Mientrasquelosadministradoresnecesitanparalogrartransaccionalefficiencia,lafaltadereconocimiento
elvalordeunarelacinOrientacinlimitarcadenadesuministro
efficiencia.
CadaunodelosprocesosdelMarcodeSCMesinformadoporelcorporativo
estrategiaylasestrategiasfuncionalesapropiados,quesenecesitaen
Paraasegurarlaalineacinyhaceractividadesfuncionalessensiblesa
Elmercado.SCORprocesossedesarrollansobrelabasedelasoperaciones
estrategia(BolstorffyRosenbaum,2007).Aunquelaestrategiadeoperaciones
debedesarrollarsesobrelabasedelaestrategiacorporativayestaralineados
conlasotrasestrategiasfuncionales,SCORnotieneencuentadeformaexplcita
estaconexin.
ElSCMframeworkesampliaensualcance,incluyendoactividadestalescomo
desarrollodeproductos,generacindedemanda,gestinderelaciones
yvuelveevitacin.Estaamplitudeslaraznporlaparticipacindetodoslosfuncionales
reasesfundamentalenelmarcoSMC.Lasactividadesincluidasen
losochoprocesostocarntodoslosaspectosdelagestindelnegocio.En
Porelcontrario,elalcancedelmarcoSCOReslimitado.Comoseindicaen
SCORlaliteratura,"Nopretendedescribirtodoslosnegocios
procesooactividad.Especficamente,elmodelonoseocupadelasventasy
comercializacin(generacindedemanda),eldesarrollodeproductos,investigaciny
desarrollodelatecnologayalgunoselementosdelclientedespusdelaentrega
apoyo"(Consejode2012SupplyChain).Lasactividadesqueseincluyen
sonlosrelacionadosconelmovimientodeavanceyretrocesodelosproductos,
ylaplanificacinnecesariaparaefficientementegestionarestosflujos.
SCORyelmarcoSMCsonsimilaresenqueambosabogado
participacindefuncionescruzadasyreconocerquelosprocesosempresariales
noreemplazarlasfuncionescorporativas.Sinembargo,elnmerode
funcionescorporativasincluidosencadamarcoesdiferenteyel
tipodeparticipacindefuncionescruzadasdifieretambin.Higo.10muestraejemplos
howeachdelreafuncionalproporcionaentradaparacadaprocesodenegocio
enelmarcoSMC.
EnelcasodeSCOR,laimplicacindefuncionescruzadassepersigue
principalmentedentrodetresfunciones:lalogstica,produccinycompras.
Higo.11muestralaentradadecadafuncinproporcionaenlosprocesosSCOR
(BolstorffyRosenbaum,2007SupplyChainCouncil,2012).Mientras
SCORincluyepermitir,comoproceso,seasemejanalasactividadesincluidas

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loscomponentesdegestindelmarcoSMC.Centrndoseensolo
tresfuncionespodranhacerSCORmsfcildeimplementar,perolagestin
setratadegestionarlacadenadesuministrosinlaaportacinfundamental
desdeelmarketing,finanzas,ylainvestigacinyeldesarrollo.Lanoinclusinde
todaslasfuncionestieneuncosto.Losexcluidostienenelpotencialdemalicia
oinadvertidamentedebilitarlasiniciativas.ElusodelaSMC
marcoaumentalaprobabilidaddexito,porquetodaslasfunciones
estninvolucradosenlaplanificacineimplementacindelainiciativa.Sinembargo,
topmanagementtienequecomprometerseconlosteamactivitiesdevisinyderecompensa
conelfindelograrconxitolaimplicacindefuncionescruzadas
necesariaparaelmarcoSMC.
Losprocesosqueformanlosenlacesenlacadenadesuministrosonmuy
diferenteenelmodeloSCORyelmarcoSMC.EnelSCOR
modelo,losenlacessonlos'entregar'procesodelproveedor(actividadesasociadas
conlacreacin,mantenimientoyfulfillmentdelcliente
pedidos,incluyendolarecepcin,validacinycreacindepedidosdelosclientes,
Entregadelaordendeplanificacin,seleccin,empaqueyenvo,ylafacturacin
elcliente)yla'fuente'procesodelcomprador(incluyeel
emisinderdenesdecompra,entregasdeprogramacin,recepcin,validacin
yalmacenamientodemercancas,ylaaceptacindelafacturadelproveedor).
Esdecir,lavinculacinsloimplicalarealizacindepedidos,facturacin
ylaactividadlogsticaasociada.criteriosdeevaluacindeproveedores
deberaincluirmsindicadoresderendimientodelalogsticay
lasdecisionesdeaprovisionamientodebenabarcarmuchomsquelacolocaciny
recibirrdenestanimportantecomoestasactividadespuedenser.Adiferenciade,
loseslabonesdelaSCMframeworksonelprocesodeCRMdelvendedory
elprocesoSRMdelcomprador,quecomprendentodaslasactividadesquepermiten
lamaximizacindelaprofirentabilidaddelasrelacionescompradorvendedor
incluyendoeldesarrolloconjuntodenuevosproductos,lacolaboracinparareduciralmnimo
residuos,ylaplanificacincoordinadadelasactividadesdelacadenadesuministroque
hacercrecerelnegocio.
UnafuerzapercibidadeSCOResunconjuntodeherramientasdeevaluacincomparativa.
Haydostiposdeevaluacincomparativa:elrendimientoyelprocesode
laevaluacincomparativa.Pruebasderendimientoesdeaproximadamentehowcompetitorsdeaprendizaje
ofirmsenindustriascomparablesestnrealizandoenoperativoclave
mtricastalescomolarotacindeinventarioofitasasll,mientrasqueelproceso
laevaluacincomparativa,orwhatSCORllamaanlisisdelasmejoresprcticas,serefiere
conelaprendizajeyladuplicacindelasmejoresprcticas.SCORtambinofrece
Elanlisisdelasmejoresprcticasqueincluyeherramientasdestinadasprincipalmenteamejorar
transaccionalefficienciaenlacadenadesuministro,comoporactividades
cuesta,avanzadoenvonotificacin,Kanbanycertificacindeproveedoresficacin
Programas.
Uninconvenientedelaevaluacincomparativadelasmejoresprcticasesunafaltadecreatividady
laposibilidaddeperderunaoportunidadparadiferenciarlafirmade
competencia.LafuerzadelmarcoSCMesquecomienzacon
laestrategiacorporativaylasestrategiasfuncionalesrelacionados.Actuar
procesodeevaluacincomparativautilizandoelSCMframework,ladireccinpuededepender
enlasherramientasdeevaluacinquehansidodesarrolladosparacadaunodelosocho
SMCprocesaafioportunidadesdemejoramedianteelintercambioynd
elaprovechamientodeideasentreindividuosconunavariedaddeorgenesfuncionales.
LosprocesosdeSMCrepresentanelconocimientocombinadode
losejecutivosyacadmicosqueparticiparonenlasForum'smeetings
msde25aos.Enotraspalabras,lossubprocesosyactividadessonla
mejoresprcticasparagestionarconxitounnegocioydesarrollarsostenidos
ventajascompetitivas.Porltimo,losdosmarcosutilizandiferentesenfoquesparamedir
SMCcmocreavalor.EnelmarcoSMC,lasmedidasoperativas
estnligadosalafiEVAdeRMyprofiinformesderentabilidadparalosclientes
yproveedores.Elobjetivoesnosloparamedirlareduccindecostesyunamayor
lautilizacindeactivos,sinotambinparaidentificarlasconsecuenciasfiscales
desdelagestindecercalasrelacionesconproveedoresyclientesclave.

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Porejemplo,incluyendoclientesyproveedoreseneldesarrollodeproductos
yelprocesodecomercializacindebeacortarytimetomarket
productosderendimientoquemejorsatisfacenlosrequisitosdelosclientes,deproduccinde
msprofit.
DebidoaqueelobjetivodeSCORestoperativoefficiencia,loscontroladores
decreacindevalorsecentranenlareduccindecostesylamejorade
lautilizacindeactivos.Engeneral,esmsfcildemedircuntoser
salvadoporunprogramaenparticularqueparaestimarcmounsegmentodeclientes
responderaunamejoradelservicio,unnuevoesfuerzodemarketing,
ounanewproduct.ElSCMframeworktienelaventajadeconsiderar
lageneracindeingresos,ascomolareduccindecostes.Paralargoplazofinanciera
xito,esnecesariocentrarseenelaumentodelosingresosdebidoacoste
oportunidadesdeahorrotiendenadisminuiramedidaqueserealizanmejoras.
Enresumen,sibienelmarcoSCMframeworkySCORtanto
centrarseenlaimplementacindeprocesosdefuncionescruzadasenelsuministro
cadena,elSCMframeworkismoreincluidoyatodaslasfuncionesempresariales
estninvolucradosyseincluyeunconjuntomsampliodeactividades.adems,el
SMCmarcoaseguralaalineacinentrelasempresasyfuncional
estrategiasyproporcionaunmecanismoparaconsiderarlageneracindeingresos,
enlugardecentrarsenicamenteenlareduccindecostes.Creemosqueesto
enfoquemsintegralcentradoenlagestindelasrelacionestieneahora
msoportunidadesparacrearvaloryventajacompetitivaparalasorganizaciones
queloutilizan.
8.Oportunidadesparalainvestigacinfutura
LambertyCooper(2000)sugirieronochoreasparafuturasinvestigaciones
yproporcionunalistadeespecificacionesfipreguntasdeinvestigacincparacadaunode
estasareas.Enesteartculo,seresumieronlosresultadosdelainvestigacin
llevadoacaboparahacerfrenteaalgunasdeestaslagunas,perounsubconjuntodelainvestigacin
original
preguntassiguensinrespuesta:1)Cmoobtenerelbuyinfromthe
reasfuncionalesconelfindeponerenprcticaunenfoquebasadoenprocesosdentrodela
firm2)Cmoidentificarlosmiembrosdeequipoapropiadasquedebenparticipar
encadaprocesodelacadenadesuministroyasegurarquelospropietariosfuncionales
verelvalordecompartirrecursosvaliososalatheirmostdefuncionescruzadas
equipos3)laformadecompensaralosempleadosquetrabajantantoenuna
papelfuncionalyenunoomsprocesosSCMequiposparaquehagan
Notratealostrabajossobrelosequiposmultifuncionalescomoextracurricular
actividad4)laformadelacuotadeloscostosylosbeneficiosdelprocesodeSMC
mejorasentrelasdiversasfirmaqueparticipanenelesfuerzo
cuandolosresultadosnosonvistosaserequitativo5)laformademedir
elvalorcreadoparaelclientefinaldelacadenadesuministroy,6)cmo
tomarunmapadelacadenadesuministroexistenteymodificarloparaobtenerel
mejorcadenadesuministrodadolosresultadosdeseados.
Loscentermembersdeinvestigacinsiguensiendocentradoeneloriginal
objetivo"desarrollarunnormativemodelquepuedenorientaralosadministradoresensusesfuerzos
paradesarrollarygestionarsuscadenasdesuministro.Esmuchomsfcil
escribirunadefinicindeSMCdeloqueesparaponerenprctica"(LambertyCooper,
2000,p.80).Basadoeneltrabajorealizadoapartirde2016,losejecutivos
yacadmicosqueparticipanenelcentrodeinvestigacintienenidentificado
lassiguientesoportunidadesadicionalesdeinvestigacin:1)cmolaimplementacin
elmarcoSMCmitigaelriesgoenlacadenadesuministro2)cmolasostenibilidad
esfuerzossonapoyadosporelmarcoSMC3)Howtomeasure
lasfinancierabeneficiosdelaimplementacindelosprocesosdeSCM4)cmoel
marcoSMCapoyalagestindelciclodevidadelproducto5)laformadesuministro
cadenadefinanzasafectaalasrelacionesclaveenlacadenadesuministro6)Cmo
lafuncindemarketingcontribuyealaimplementacinexitosade
elmarcoSMC7)laformadeidentificardeficienciasencadafuncin
aswellcomolasredesdeclientesyproveedoresconelfindedesarrollarlascapacidades
queapoyanlaaplicacinyelgoingmanagementen
delosprocesosy,8)lainteraccinentreSMCycorporativa

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estrategia.Lasdescripcionesdeestasnuevasoportunidadesdeinvestigacinsiguen:
1)CuandoelmarcoSMCseaplicaconxitoenlasempresas,
estrechasrelacionesentrefuncionessedesarrollandentrodela
firmeyconlosmiembrosclavedelacadenadesuministro.Comoresultado,losgerentes
enestasempresasdebenestarmejorpreparadosparaidentificary
mitigarlosriesgosysuperarlasinterrupcionesinesperadas(Kaufmann,
Carter,yRauer,2016).Lainvestigacinesnecesariaparadocumentarcmo
riesgosdelacadenadesuministropuedensermitigadosmediantelaimplementacindelSMC
marcodereferencia.
2)Lasostenibilidadsehaconvertidoenunagranpreocupacinparamuchosejecutivos
(Lacoste,2016).EncasoscomoSainsbury,elminoristadeReinoUnido,que
tieneunaimportanteiniciativadesostenibilidadcorporativaconunaltoejecutivo
responsable,alguiendelaorganizacinsostenibilidad
debenincluirseencadaunodelosequiposmultifuncionales.Investigacin
quesenecesitaparaidentificarlosbeneficiosdelaincorporacindelosindividuosde
laorganizacindelasostenibilidadencadaproceso,encomparacincon
teniendolosesfuerzosdesostenibilidadcentralizadosenunasolafuncin.
3)Ennuestrainvestigacin,hemospodidodocumentarenfitrminosfinancieros
elvalorcocreadoenlasrelacionescomercialesdefuncionescruzadas.
Sinembargo,hayunaoportunidadparamedirloscostosybeneficios
enfitrminosfinancierosdelaaplicacindeunoomsdelosSCMprocesses
ysostenerelproceso(s)coneltiempo.
4)Lainvestigacinsobrelagestindelciclodevidadelproductodebedeterminarcmo
lasdecisionesdecarteradeproductosafectanelequilibrioentreunafilacapacidaddeinnovacindelrm
yloscostosdelacomplejidaddelnegocioendiferentesetapasdeuna
ciclodevidadelproducto(GottfredsonyAspinall,2005).Unacontribucinen
estareaseraexplicarcmolasdistintasfuncionesdelaorganizacin
debeinteractuarconlosclientesyproveedoresclaveparatomardecisiones
thatmaximizeellargamentetermprofirentabilidaddelafirmandla
losmiembrosclavedelacadenadesuministro.
5)Lainvestigacinactualsobrelacadenadesuministrofinanzasestrealmentemalllamadaen
elsentidodequesetratademejorarlafirendimientofinancierode
elcentrodecoordinacinfirm(porejemplo,vaseRogers,Leuschner,yChoi,2016).Futuro
lainvestigacindebeabordarcmomejorarfimedidasfinancieras
talescomodineroenefectivoaefectivocicloafectaaparmetrossimilaresparalosclientesclave
yproveedores.Elnfasisdebeestarenaccionesquemejorenla
rendimientoalargoplazodelafocalfirmysusprincipalesclientesy
Proveedores.
6)LambertyCooper(2000,p.29)declararonque"exitosarequiereSMC
unenfoquemultifuncionalycomercializacindebendesempearunimportante
papel."Losgestoresyacadmicossebeneficiaranficiarsedelainvestigacin
queexplicacomorepresentantesdelafuncindemarketingpuede
contribuiralaimplementacinexitosadecadaprocesoSMC,
cmolasempresasbenefitdetenerrepresentantesdemarketingactivamente
participanenlosequiposdeprocesodefuncionescruzadas,ylosbeneficios
quesepuedenobtenermediantelafuncindemarketingcomoresultadodeesta
enredo.
7)lascapacidadesdinmicassonprocesosorganizativosestratgicoscomo
desarrollodeproductos,alliancing,ylatomadedecisionesestratgicas
quemanipulanlosrecursosennuevasestrategiasdecreacindevalor
(EisenhardtyMartin,2000Storbacka,2011).Siseaplicacorrectamente,
losochoprocesosSMCrepresentancapacidades.Desdeel
SCMprocessesdependendelosrecursosqueresidenenlasfuncionesdelaempresa,
losprocesospuedenreforzarsemedianteeldesarrollodecapacidadesms
encadafuncindenegocio.LascapacidadesqueresidenenProveedores
yorganizacionesdeclientesserenfluencialaimplementacinexitosa
deSRMandCRM.Lainvestigacinesnecesariaparaidentificardeficiencias
enlascapacidadesdecadafuncin,ascomoenelclientey
redesdeproveedoresconelfindedesarrollarlascapacidadesqueapoyanla
aplicacindelmarcodeSMCylagestinencurso

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delacadenadesuministro.
8)EnlasdescripcionesdetalladasdelosochoprocesosdeSCM,lafiprimersubproceso
enlasofertasdenivelestratgicoconlarevisinycomprensindelaestrategiadelaempresa(por
ejemplo,vaselaFig.6).Sinembargo,lascapacidades
representadoporlosprocesosSCMtambindebenserconsiderados
eneldesarrollodelaestrategiacorporativa.Lainteraccinentre
losprocesosdeSCMylaestrategiacorporativarepresentaunaoportunidad
parainvestigacin.
9.Conclusiones
En2000,un,cruzadacruzfuncionalfifuepresentadomarcormSMC
comounnuevomodelodenegocioquesuperarlamentalidaddesilo
dentrodelafirmandplomoalaintegracindekeymembersdelsuministro
cadena(LambertyCooper,2000).Itwassugiriqueelxitofinal
deunasolaorganizacindependeradelacapacidaddegestin
paraventilarlossilosfuncionalesycorporativosatravsdefuncionescruzadasy
cruzadasfirmprocesses.En2016,elmarcosiguesiendounodelosdosinterfuncionales,
cruzadasfimarcosdeprocesosrmquepuedenseryhansido
implementadoconxitoengrandescorporaciones.Elotromodelo,
SCOR,noincluyefuncionesdenegocioclavecomolamercadotecnia,finanzas,
ylaI+D.
Enesteartculo,seinformsobrelos16aosdeinvestigacincontinuaa
seguirdesarrollandoelmarcoSMC.Hemosdescritolasprioridadesdeinvestigacin
quellevalaagendadelcentrodeinvestigacinylosartculospublicados
sobrecadatemalasmetodologasutilizadaspararealizarlainvestigacinypara
desarrollarlasherramientasquelosgerentesrequierenparaimplementarconxito
elmarcolosprincipalesdeinvestigacinfihallazgosycmoelmarcodeSMC
hasidorefinidayextendidalasdiferenciasentreel
SMCmarcoyelmodeloSCORlaoportunidadesdeinvestigacinidentificado
porLambertyCooper(2000)queandebenabordarse
y,lasnuevasprioridadesdeinvestigacinquelosejecutivosnoshanayudadoaidentificar.
Elconjuntoactualizadodedirectriceseinstrumentosdescritosenesteartculoproporcionan
orientacinparalosadministradoresquedeseenimplementarelmarcoSMC.
Enparticular,nuestrainvestigacinpuedeayudaralacomercializacinyventas
gerentesmantienensusfuncionespertinentesdentrodelaorganizacin.Utilizando
susconocimientosycapacidadesnicasquepuedencontribuirala
equiposmultifuncionalesdeaplicacindelosochoprocesosquesonSCM
labasedelacompetitividadalargoplazo.Losacadmicospuedenbeneficiarsede
ladescripcindelaevolucin25aosdeunadelasdosfuncionescruzadas,
cruzadafirm,marcosSCMbasadasenprocesosylainvestigacin
losmtodosutilizadosparasudesarrollo.Comolamayoradelasempresas,lasescuelasdenegociosson
muycompartimentada.Acadmicosenlosdiferentesdepartamentos
tienenpocosincentivosparainteractuarentresporqueson
recompensadosporpublicacionesensupropiofirevistasespecializadasdeELD,porlo
lainvestigacininterdisciplinariaesrara(LambertyEnz,2015Podolny,
2009).Laformaenqueelcentrodeinvestigacinhasidodirigidadesdesusinicios
puedeserreplicadoenotrasinstitucionesacadmicasparallevaracabolainvestigacin
concontribucionesrelevantesparalateoraylaprctica.Losinvestigadoresinteresados
enelsuministrodegestindelacadenapuedeutilizarlassugerenciasparaelfuturo
lainvestigacinparaenfocarsutrabajoentemasquelosejecutivostienenidentificado
comoprioridadesparasusnegocios.
ElmarcoSMC,elresultadode25aosdecolaboracinentre
laindustriayelmundoacadmico,proporcionalosconocimientosylasherramientasnecesariaspara
gestionarunaredcomplejaderelationships.Whilefuncionaldenegocios
especializacinsiguesiendounanecesidadyprocesosnoreemplazarfunciones
(Webster,Malter,yGanesan,2005),hayunanecesidaddecolaborar
conotrasfuncionesdentrodelaorganizacinyconelsuministrollave
miembrosdelacadenaconelfindecrearyentregarvaloratractivo
Proposiciones
Reconocimiento
Losautoresdeseanreconocerlascontribucionesdela
LosmiembrosdelForoGlobalSupplyChain(anteriormenteconocidocomo
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 19/20
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ElCentroInternacionalparalaExcelenciaCompetitiva)cuyaprctica,
perspectivas,ideasycomentarioshancontribuidosignificativamenteala
investigacin.Envariosmomentosduranteunperodode25aos,losejecutivosde
lassiguientesorganizacioneshanguiadolainvestigacinyel
desarrollodelmaterialresumidoenesteartculo:3M
AramarkBobEvansFarms,LLCCallawayGolfCompanyCampbell
SoupCompanyCardinalHealthCargillCemexTheCocaCola
EmpresaColgatePalmoliveCompanyAgenciadeLogsticadeDefensa
DowChemicalCompanyDesafoFletcherTheGoodyearTire&
RubberCompanyGordonServiciodeAlimentosHAVIGlobalSolutions
CompaaHewlettPackardInternationalPaperJohnsonyJohnson
LimitedBrandsLucentTechnologiesMasterfoodsEE.UU.
McDonaldMoenIncorporatedSCJohnsonandSons,Inc.Cscara
GlobalSolutionsBVInternacionalTaylorMadeadidasGolfCompany
deWendyy,WhirlpoolCorporation.

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