Sei sulla pagina 1di 13

1.

Cmo afecta la estructura organizacional a los puestos de una


organizacin?

La estructura de los puestos la condiciona el diseo organizacional en el que


est contenida. Los puestos forman parte integral del formato estructural de la
organizacin. Esto condiciona y determina la distribucin, la configuracin y el
grado de especializacin de los puestos. El diseo organizacional representa la
arquitectura de la organizacin, la estructura y distribucin de sus rganos y
puestos, cules son las relaciones de comunicacin entre ellos, cmo se define
el poder y cmo deben funcionar las cosas. Si la estructura organizacional es
rgida e inmutable, los puestos tambin sern fijos, Permanentes y definidos,
cerrados, individualizados y limitados. Si la estructura es flexible y adaptable,
los puestos tambin sern maleables, ajustables y abiertos, con un elevado
ndice de interaccin con el ambiente. Cuanto ms maleable y flexible sea la
estructura organizacional, tanto ms mutables sern los puestos y tanto ms
fuerte ser la presencia de equipos multidisciplinarios y autodirigidos, en lugar
de rganos permanentes y definitivos. Hoy en da, el modelado del trabajo
requiere de flexibilidad y de una intensa participacin de las personas
involucradas.

2. Defina el diseo de puestos.

El diseo de puestos es la organizacin de las tareas y las actividades


repetitivas de un puesto y las calificaciones que necesita el ocupante, as como
su posicin en la organizacin de trabajo como un todo.

El diseo de puestos es la informacin que se utiliza para estructurar y


modificar los elementos, los deberes y las tareas de determinados puestos.

3. Explique el modelo tradicional del diseo de puestos y sus


caractersticas.

Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin


cientfica al inicio del siglo xx, Taylor, Gantt y Gilbreth, quienes utilizaron ciertos
principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los puestos, definir
mtodos de estandarizacin y entrenar a las personas para obtener la mxima
eficiencia posible. Adems, ofrecan incentivos salariales (premios por
produccin) para asegurar la adhesin a los mtodos de trabajo. Definan los
puestos a partir de la divisin del trabajo y de la fragmentacin de las tareas.
Establecieron una separacin rgida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar

(obrero): El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y


repetitivas. La eficiencia era la mxima preocupacin. Los aspectos principales
del modelo clsico del diseo de puestos son:

La persona como apndice de la mquina:


El razonamiento es tcnico, lgico y determinista. La tecnologa est
primero y las personas despus. La tecnologa (como el equipamiento,
las mquinas, las herramientas, las instalaciones, el arreglo fsico) es la
base para el diseo de puestos. En otras palabras, el diseo de puestos
sirve exclusivamente para la tecnologa y para los procesos de
produccin. La persona es un simple recurso productivo. Con la
introduccin del modelo burocrtico, el hombre se convirti en un
apndice de la estructura organizacional.
Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico, el
trabajo se dividi y fragment con el objeto de que cada persona slo
haga una subtarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una funcin
parcial, para ejecutarla de manera rutinaria y montona, con una norma
de tiempo para la ejecucin y ciclos de produccin que se deben cumplir.
El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armona, en
forma de cadena coordinada. Es el concepto de la lnea de montaje o la
lnea de produccin; es decir, a lo largo del proceso productivo todo
debe funcionar con la regularidad y el ritmo de un reloj y cada persona
debe realizar una pequea parte del producto que avanza a lo largo de
la lnea de produccin. Toda actividad humana se estandariza.
Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn el mtodo y se ajusta
a las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rtmico y se
mide por estudios de tiempos y movimientos (tiempo estndar = 100%
de eficiencia). El obrero que logra una mayor eficiencia recibe premios
por produccin, dentro del concepto dehomo economicus. La lgica fra
de este enfoque es que el mtodo producir eficiencia y sta aumentar
las utilidades de la organizacin y las ganancias de los trabajadores
sern mayores en razn de los incentivos salariales.
Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la
permanencia del proceso productivo a largo plazo. ste es definitivo y
est hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios. El diseo
clsico funciona dentro del enfoque de sistema cerrado; se excluyen las
variables del sistema, para que las restantes funcionen dentro de una
relacin determinista de causa y efecto. Es la teora de la mquina: la
organizacin y las personas son cosas que funcionan dentro de una
lgica simple y mecnica. El trabajador y el puesto reciben el mismo
trato que las mquinas.

4. Cules son las ventajas y las limitaciones del diseo clsico de


los puestos?

El diseo clsico busca obtener las ventajas siguientes:

Reduccin de costos: Obreros con calificaciones mnimas y salarios


bajos, para facilitar la seleccin y reducir los costos de entrenamiento.
Estandarizacin de las actividades: La homogeneizacin de las tareas
facilita la supervisin y el control, lo que permite una amplitud
administrativa mayor, con gran nmero de subordinados para cada
supervisor.
Apoyo a la tecnologa: La aplicacin del principio de la lnea de montaje
era la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnologa de la
poca.

En realidad, el diseo clsico produjo desventajas y limitaciones, a saber:

Los puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos. Por


lo mismo, provocan apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida del
significado del trabajo para el ocupante. En casos ms graves producen
efectos negativos como el resentimiento, la prdida de nimo y la
resistencia activa de los obreros. Estos efectos negativos provocan
rotacin de personal, ausentismo y una precaria dedicacin de las
personas. Son efectos que pesan mucho en la pretendida reduccin de
costos e incluso llegan a superarla en algunos casos. Adems, el diseo
clsico slo utiliza las habilidades manuales y fsicas de las personas y
desperdicia su mayor tesoro:
La inteligencia.
Falta de motivacin para el trabajo: Ante la falta de motivacin
intrnseca, las personas se suelen concentrar en las reivindicaciones y
las expectativas de salarios ms altos y mejores condiciones de trabajo
como medio para compensar la insatisfaccin, el descontento y la
frustracin con la tarea.

Trabajo individualizado y aislado: El trabajo se realiza en una situacin


de confinamiento social del ocupante. Aun cuando cada obrero trabaje
con otras personas en la lnea de montaje, cada uno tiene su tarea
especfica y ningn contacto interpersonal o social con sus compaeros.
La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales.
Las personas estn fsicamente juntas, pero socialmente distantes.

Monopolio del jefe: La relacin de trabajo de cada trabajador es didica;


es decir, cada ocupante slo se relaciona con su superior. El gerente
monopoliza los contactos del trabajador con el resto de la organizacin.
Todo pasa por l y nada ocurre sin su anuencia. La programacin y el
flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. El
trabajador slo ejecuta y no piensa. Con este modelo, al trabajador no le
interesa ni es capaz de ejercer autodireccin y control personal. Por
tanto, la organizacin tiene que controlar, fiscalizar y monitorear su
comportamiento.

5. Explique el modelo humanista y sus caractersticas.

Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi de


los experimentos de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la
escuela de las relaciones humanas, en la dcada de 1930. El movimiento
humanista fue una reaccin pendular al mecanicismo de la administracin
tradicional de la poca y trat de sustituir la ingeniera industrial por las ciencias
sociales, la organizacin formal por la organizacin informal, al jefe por el lder,
el incentivo salarial por las recompensas sociales y simblicas, el
comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama
por el sociograma. El concepto delhomo economicus(la persona motivada
exclusivamente por las recompensas salariales) se sustituy por el concepto
delhomo social(la persona motivada por las recompensas sociales). La escuela
de las relaciones humanas represent un intento por someter la administracin
autocrtica e impositiva al espritu democrtico tpicamente estadounidense.
Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivacin,
comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisin. El
enfoque humanista sustituy la importancia que antes se depositaba en las
tareas (administracin cientfica) y en la estructura organizacional (teora
clsica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos
sociales.

6. Explique el modelo de las contingencias y sus caractersticas.

El modelo de las contingencias representa el enfoque ms amplio y complejo


porque considera tres variables simultneamente: las personas, la tarea y la
estructura de la organizacin. El nombre de contingente se deriva de la
adaptacin del diseo de puestos a esas tres variables. Como stas asumen
caractersticas diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni
estndar. Tanto el modelo clsico como el humanista dicen que el puesto se
debe proyectar como algo definitivo y permanente, porque la expectativa de un
ambiente estable y previsible permita mtodos y procedimientos estndar y
repetitivos, ya que la tecnologa utilizada permanecera constante durante
mucho tiempo. En esos dos modelos la importancia se da a la estabilidad de
los objetivos organizacionales, la tecnologa y los factores ambientales y, por
tanto, tambin a los procesos y los productos de la organizacin. De ah la
caracterstica tpica del diseo tradicional: el carcter definitivo y permanente
de los puestos, como si stos fueran perfectos y no requirieran modificaciones
ni mejoras. En el modelo de las contingencias el diseo del puesto no parte del
supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de
la organizacin, sino, por el contrario, es dinmico y se fundamenta en el
cambio continuo y la revisin del puesto como una responsabilidad bsica en
manos del gerente o de su equipo de trabajo. As, el modelo de las
contingencias es cambiante, como resultado del avance personal del ocupante
y del desarrollo tecnolgico de la tarea. En un mundo global y de fuerte
competencia, en el cual todo cambia, los puestos no pueden ser estticos ni
permanentes. La organizacin moderna exige productividad y calidad para
alcanzar altos niveles de desempeo en razn de la mejora continua en la
aplicacin de los talentos creativos y la capacidad de autodireccin y de control
personal de sus miembros, en tanto que ofrece oportunidades de satisfaccin
de sus necesidades individuales. El modelo de las contingencias presupone la
utilizacin de las capacidades de autodireccin y control personal de las
personas y, sobre todo, de objetivos definidos en conjunto entre el ocupante y
su gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. El gerente
debe crear mecanismos para que las contribuciones de las personas puedan
mejorar el desempeo del departamento y no simplemente consultar a los
subordinados para satisfacer sus necesidades de participacin y consideracin.

7. Describa las cinco dimensiones profundas y sus caractersticas.

Variedad:

Bajo grado: Trabajo en secuencia, uniforme, parcial, aburrido, montono y


repetitivo. Las operaciones, los equipamientos y las habilidades son siempre
los mismos, sin cambio o variacin alguna. Rutina y monotona.

Alto grado: Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y los
equipamientos y las habilidades variados. Diversidad y desafo porque la
persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras.

Autonoma:

Bajo grado: Trabajo programado con rigidez, con un lugar y equipamientos


definitivos y mtodos preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y
cmo hacer las cosas.

Alto grado: Amplia libertad para planear y programar el trabajo, escoger el


equipamiento, el lugar y el mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo,
escoge el lugar, el mtodo y el equipamiento.

Significado de las tareas:


Bajo grado: Desconocimiento del impacto y de las interdependencias de la
tarea con las dems de la empresa. Visin estrecha, confinada, aislada y miope
de la actividad.

Alto grado: Conocimiento amplio de las repercusiones del trabajo en las dems
tareas de la empresa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus
interdependencias.

Identidad con las tareas:

Bajo grado: Trabajo especfico, fragmentado y parcial, sin sentido psicolgico


alguno para la persona, que se frustra y se enajena. Trabajo extrao y vaco.

Alto grado: Trabajo integral, global y con significado para la persona y que le
permite identificarse con l. El lugar y el trabajo pertenecen a la persona.

Realimentacin:

Bajo grado: Ninguna informacin sobre el desempeo o el resultado del trabajo.


Ignorancia en cuanto a la actuacin. Necesidad de evaluacin externa y de
incentivo salarial como refuerzo.

Alto grado: Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo.


Nocin perfecta e inmediata sobre la actuacin. Sentido de autoevaluacin,
autodireccin y autorrealizacin.

8. Explique los tres estados psicolgicos crticos.

Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes estn ms


satisfechas que quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados
del trabajo aumentan cuando estn presentes tres estados psicolgicos crticos
en las personas que lo ejecutan, a saber:

Cuando la persona encara su trabajo como algo significativo o de valor.


Cuando la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo.
Las dimensiones profundas propenden a crear tres estados psicolgicos
crticos para los ocupantes de los puestos:

La percepcin del significado del trabajo es el grado en que el ocupante


siente que su trabajo es importante, valioso y que contribuye a la
organizacin.
La percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo es el
grado en que el ocupante se siente personalmente responsable por el
trabajo y que los resultados del trabajo dependen de l.
El conocimiento de los resultados del trabajo es el grado en que el
ocupante tiene conocimiento de su trabajo y autoevala su desempeo.

9. Explique los seis conceptos de la implantacin para el diseo de


puestos.

Combinacin de tareas: Para aumentar la variedad y la identidad con la tarea


se pueden combinar varias tareas agregadas y juntarlas en una sola tarea. El
diseo clsico se caracterizaba por fragmentar y dividir el trabajo en tareas
menores especializadas. Ahora, la tendencia es reunir esas partes en mdulos
de trabajo ms grandes. La lnea de montaje tradicional se sustituye por una
clula de produccin o por una sola persona que arma el producto y que se
convierte en generalista o gerente de tarea.

Formacin de unidades naturales de trabajo: Una unidad natural de trabajo


es el conjunto de partes funcionales especializadas que forman un proceso, el
cual permite tener una nocin integral del trabajo. La formacin de unidades
naturales de trabajo consiste en identificar diferentes tareas, agruparlas en
mdulos significativos y atribuirlas a una sola persona. Esto produce significado
e identidad con la tarea y proporciona al ocupante del puesto un sentimiento de
propiedad de lo que hace.

Relaciones directas con el cliente o el usuario: La idea es adjudicar un


cliente (salida) y un proveedor (entrada) a cada puesto. El cliente puede ser
interno o externo. Las relaciones directas se establecen entre el ocupante del
puesto y los distintos usuarios internos o clientes externos de su servicio, en un
extremo, as como sus proveedores, en el otro. El primer paso es saber cules
son los clientes (salidas) y los proveedores (entradas) inmediatos y cules son
sus requisitos o exigencias. Tratar con clientes y usuarios aumenta la variedad,
porque los asuntos son dirigidos directamente al ocupante. Esto implica mayor
responsabilidad y autonoma, y tambin favorece la realimentacin por medio
del cliente o usuario.

Carga vertical: Consiste en un enriquecimiento vertical mediante la adicin de


tareas ms elevadas o actividades administrativas. El ocupante recibe ms
autoridad, responsabilidad y latitud para planear, organizar y controlar su propio
trabajo. La autonoma del ocupante aumenta cuando establece los objetivos del
desempeo con bastante libertad para resolver solo sus problemas y tomar
decisiones sobre cmo y cundo ejecutar sus tareas.

Apertura de canales de realimentacin: La tarea puede brindar informacin


directa al ocupante que desempea su trabajo sin que tenga que depender de
que un gerente o terceros evalen su desempeo. La apertura de canales de
realimentacin atribuye al ocupante el control de su desempeo y crea una
tarea total y completa, con el conocimiento pleno de los resultados. Esto
aumenta la realimentacin por medio del propio puesto y hace fluir la
realimentacin directa entre los usuarios y los proveedores, sin incluir a los
gerentes ni a personal del staff.

Creacin de grupos autnomos: Consiste en transferir trabajos individuales a


grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica que se presenta dentro
de los grupos brinda mayor satisfaccin, porque el trabajo se convierte en una
actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual y crea
soluciones de trabajo con mayor eficacia que aisladamente. El ideal en la
creacin de grupos autnomos es la atribucin de una tarea completa y total
con autonoma para que el grupo decida sobre su ejecucin. El sistema de
recompensas debe ser grupal, es decir, congruente con el desempeo grupal.
Este enfoque implica grupos multifuncionales, equipos autodirigidos, clulas de
produccin, crculos de control de calidad (CCC), equipos transitorios, fuerzas
de tarea, la interaccin del grupo proporciona recursos sociales capaces de
estimular la motivacin, el desempeo en el trabajo y la productividad.
10. Qu es el enriquecimiento de puestos? Cundo es lateral u
horizontal?

Trmino que significa la reorganizacin y la ampliacin del puesto para


acoplarlo al ocupante con el objeto de aumentar la satisfaccin intrnseca al
incrementar la variedad, la autonoma, el significado de las tareas, la identidad
con las tareas y la realimentacin. Segn la teora de los dos factores de
Herzberg, el enriquecimiento de los puestos es un camino para obtener la
satisfaccin intrnseca por medio del puesto. Se debe a que el puesto es
demasiado pequeo para el espritu de muchas personas. En otras palabras,
los puestos no son lo bastante grandes para la mayora de las personas y
deben ser redimensionados. El enriquecimiento del puesto (o ampliacin) es
una manera prctica y viable para acoplar permanentemente el puesto al
crecimiento profesional del ocupante. Consiste en aumentar de manera
deliberada y gradual los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las
tareas del puesto para ceirlos a las caractersticas progresivas del ocupante.

El enriquecimiento vertical suma tareas ms complejas o atribuciones


administrativas al puesto, como la planificacin, la organizacin y el control, al
mismo tiempo que transfiere a otro puesto de nivel ms bajo las tareas ms
simples. El enriquecimiento lateral suma tareas variadas, con la misma
complejidad que las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere a otros
puestos del mismo nivel algunas de las tareas actuales. El enriquecimiento
vertical busca tareas ms complejas y mayores responsabilidades, mientras
que el horizontal busca variar las tareas de igual complejidad y responsabilidad.

11. Qu significa atribucin de facultades?

La atribucin de facultades significa que se fortalece a las personas que


trabajan en equipos, con total responsabilidad por las metas y los resultados y
completa libertad para tomar decisiones. Es una forma de liberar a las
personas de las cadenas y las presiones de sus puestos rgidos e inflexibles.
La atribucin de facultades exige personas bien entrenadas y capacitadas.

12. Explique la reestructuracin de Asea Brown Boveri.


ABB hizo cuatro cosas para ser sper gil: se organiz en torno a pequeas
unidades, fortaleci a sus empleados con la atribucin de facultades, redujo su
jerarqua y elimin al staff central de la matriz.

13. Defina la descripcin de puestos y proporcione ejemplos.

La descripcin de los puestos es una definicin escrita de lo que hace el


ocupante de un puesto, de cmo lo hace y en qu condiciones desempea el
trabajo. Esta definicin se utiliza para definirlas especificaciones del puesto, el
cual relaciona los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se
necesitan para el desempeo satisfactorio en el puesto.

14. Describa el puesto que usted ocupa en la actualidad. Ver mi cv

15. Defina el anlisis de puestos y presente ejemplos.

Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en trminos de


conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempear
correctamente el puesto. El anlisis se hace a partir de la descripcin del
puesto. Si bien estn en estrecha relacin, la diferencia radica en que la
descripcin se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y
cundo, cmo y por qu lo hace) y el anlisis de los puestos busca determinar
cules son los requisitos fsicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las
responsabilidades que el impone y las condiciones en que debe desempear
el trabajo.

16. Haga un anlisis del puesto que ocupa en este momento. Ver
pagina 224

17. Explique el mtodo de la entrevista para reunir datos sobre los


puestos.

Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con
cada trabajador, las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que
ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los
puestos a analizar. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay un nmero
importante de ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de
los bancos, los operarios de mquinas similares, los oficinistas, los vendedores,
etc. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a
continuacin, el supervisor ser entrevistado por separado, para proporcionar a
los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las
responsabilidades de su puesto. La entrevista es el mtodo ms utilizado para
reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y responsabilidades.

18. Explique el mtodo del cuestionario.

En la prctica, el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista, con la


diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o los dos en
conjunto. Algunos cuestionarios estn bien estructurados y facilitan su llenado y
utilizacin. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio
eficiente y rpido para reunir informacin de un nmero importante de
trabajadores. Tiene un costo operacional ms bajo que la entrevista, su
organizacin requiere de tiempo y pruebas preliminares.

19. Explique el mtodo de la observacin.

La observacin directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro mtodo


para reunir informacin. El mtodo de la observacin aplica para trabajos
simples, rutinarios y repetitivos, como los obreros de la lnea de montaje, los
operarios de mquinas, los oficinistas, etc. Es comn que el mtodo de
observacin utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar
que cubre toda la informacin necesaria

20. Describa las etapas de un programa de descripcin y anlisis de


puestos.

Paso 1: Examinar la estructura de la organizacin entera y de cada puesto.

Paso 2: Definir la informacin que se requiere para el anlisis de los puestos.

Paso 3: Escoger los puestos a analizar.

Paso 4: Reunirlos datos necesarios para el anlisis de los puestos.


Paso 5Preparar las descripciones de los puestos.

Paso 6: Prepararlas especificaciones de los puestos.

21. Cules son los principales usos de la descripcin y el anlisis de


puestos?

Planificacin de los RH

Diseo de puestos

Reclutamiento y seleccin

Entrenamiento

Evaluacin del desempeo

Remuneracin y beneficios

Evaluacin de los resultados

22. Explique el caso de NUMMI

La estadounidense General Motors descubri que asociarse con empresas


japonesas produca buenas fuentes para elbenchmarking, sin necesidad de ir a
Tokio para estudiarlas de cerca.

Las dos, GM y Toyota, establecieron una filosofa formal bsica para la nueva
empresa que inclua los siguientes elementos:

Kaizen, la eterna bsqueda de la perfeccin.


El desarrollo exhaustivo del potencial humano.
Jikoda, la superacin de la calidad.
La cimentacin de la confianza mutua.
El desarrollo de equipos de trabajo.
La premisa de que todo empleado es un director.
Proporcionar un medio de vida estable a todo el personal.