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Aplicacin de la planeacin estratgica

en la empresa NEPSA (UPIICSA IPN)
1. Justificacin
2. Datos Generales de la Empresa
3. Diagnstico de la Empresa
4. Desarrollo de la Planeacin Estratgica UPIICSIANA
5. Misin
6. Objetivos
7. Visin
8. Valores
9. Auditora Interna
10. Auditora Externa
11. Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
12. Matriz de Evaluacin de factores externos (MEFE)
13. Matriz del perfil competitivo (MPC)
14. La matriz de las Amenazas - Oportunidades - Debilidades - Fuerzas (DOFA)
15. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin
16. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
17. La Matriz Interna - Externa
18. La Matriz de la Gran Estrategia
19. Conclusiones
20. Anexo 1: Planeacin Estratgica y los Recursos Humanos
21. Bibliografa

Introduccin del Trabajo de UPIICSA

Cada vez con mayor frecuencia se escucha hablar acerca de la importancia de una buena
planeacin estratgica. Sin embargo, Se entiende en que consiste?, Se aplica a cabalidad en las
empresas?
Lo que algunas personas pueden imaginar, otras pueden hacerlo realidad. Atribuida a Julio
Verne, esta frase parece resumir el espritu de la planeacin estratgica, dos palabras que
constituyen para muchos una especie de varita mgica: casi con solo mencionarlas se alcanzara el
xito. Sin embargo, poco se sabe de este concepto, o bien se la comprende parcialmente y, por
ende, en no pocas ocasiones produce resultados adversos.
Claro que no es lo mismo planear en funcin de algo que habr de ocurrir relativamente
pronto que con miras a un futuro ms lejano. O dicho en otros trminos, la planeacin que se
requiere para el corto plazo es muy diferente de la que exigen el mediano y el largo plazo. Y esta
ltima es, justamente, la nica merecedora del adjetivo estratgica.
En los aos sesenta y setenta, cuando se extendi la consultora de negocios, empresas
como Boston Consulting promovieron lo que se dio a llamar un mercado de acompaamiento para
las decisiones de las empresas desde una posicin ms eficiente. El xito fue enorme, porque se
parti de que, para entender el comportamiento de una empresa, es preciso entender tambin el
contexto real en el que se desenvuelve y sustentarse en algo ms que modelos empricos vacos.
En 1965, Igor Ansoff public su libro Estrategias Corporativas, y desde entonces hasta
ahora, la planeacin estratgica se introdujo como protagonista de mltiples compaas en el
mundo entero. Ms an, el impacto de esta forma de trazar el futuro ha sido tal , que se ha
aplicado tambin en los mbitos social y poltico. Y es que, como se lee en el texto Las decisiones
polticas: De la planeacin a la accin, coordinado por Toms Miklos, la planeacin estratgica
es una actitud, una forma de vida que requiere dedicacin para actuar con base en la
observacin del futuro y determinacin para planear constante y sistemticamente como
parte integral de la direccin.

Justificacin
 El reto internacional que se enfrentan los negocios hay en da es muy competido en todo
el mundo: como conseguir exportar a otros pases y mantener las exportaciones y como defender
los mercados domsticos contra las mercancas importadas. Pocas compaas se pueden dar el
lujo de ignorar la presencia de la competencia internacional. Las empresas que parecen aisladas y
cmodas hoy podran ser vulnerables maana.
Son cada vez ms los pases de todo el mundo que estn dando la bienvenida a las
inversiones y el capital extranjeros. En consecuencia, los mercados de trabajo se han ido haciendo
ms internacionales. Los pases del este de Asia se han convertido en lderes del mercado en
industrias que requieren mucha mano de obra, Brasil ofrece abundantes recursos naturales y
mercados que se desarrollan rpidamente y Alemania ofrece mano de obra capacitada y
tecnologa. El impulso por mejorar la eficiencia de las operaciones comerciales globales est
conduciendo a una mayor especializacin funcional. Esto no est limitado a la bsqueda de la
conocida mano de obra barata en Amrica Latina o Asia. Otras consideraciones incluyen el costo
de la energa, la existencia de recursos, las tasas de inflacin, las tasas fiscales existentes y la
naturaleza de los reglamentos comerciales.
Por su parte la administracin estratgica ha resultado un instrumento valioso dentro del
repertorio de la empresa exitosa. Las empresas que recorren el camino de los negocios
internacionales corren ms riesgos que sus homlogas nacionales, pero tambin pueden cosechar
recompensas mucho mayores. La administracin estratgica, bien ejecutada, ofrece a esta
empresas un mapa que les sirve de gua en su viaje por los caminos peligrosos de los negocios
internacionales.

Datos Generales de la Empresa

NEPSA PLIANT CORPORATION S.A. DE C.V. Dedicada a la manufactura de pelcula plstica de
valor agregado perteneciente al giro de la manufactura de plsticos (transformacin) esta integrada
por dos plantas en Mxico (Naucalpan y Calz. De las Armas) y es parte de Pliant Corp. que es una
de las ms grandes companas de Norte Amrica, productora de pelcula plstica y productos de
empaque flexible.
Con filiales en: EUA, Brasil, Canad, Australia y Alemania; de las plantas ubicadas en Mxico se
eligi la de Naucalpan Calle Montaa para realizar el estudio de mantenimiento.
A continuacin se describen las actividades principales de la planta Montaa.
UBICACIN: Montaa No. 176 Fracc. Parque Industrial La Perla C.P. 53340 Naucalpan,
Mxico.
TAMAO: Grande, ms de 300 trabajadores.
GIRO: manufacturero, produccin de pelcula plstica y productos de empaque
flexible.
PRINCIPALES
PRODUCTOS: Los productos que elabora se utilizan como componentes para la
fabricacin del paal y toallas femeninas. Elaboran adems empaques
para una gran diversidad de artculos de diferentes industrias como las de:
productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos y
mascotas.
PRINCIPALES
PROCESOS:
El proceso inicia con el requerimiento de los clientes al rea comercial. En las reas de Ingeniera y
Arte se establecen los parmetros a cumplir de lo que ser el producto tanto en imagen como en
su estructura. Una vez que se ha programado se inicia el proceso de transformacin de la materia
prima (resinas, pigmentos, aditivos, etc.) en el rea de extrusin obtenemos la pelcula plstica, la
cual puede ir directamente al rea de almacn para su entrega al cliente, o bien, pasar al siguiente
proceso que es conversin donde se realiza el corte, laminado, grabado, impresin o poucheo.
1.Antecedentes Histricos

1961 Fundada en Mxico

1967 Inicia operaciones en la Planta Armas, Tlalne., Mxico

Inicia operaciones en la Planta Montaa,

1981 Naucalpan, Mx.

1994 Alianza con Blessing Corp 60 %

Nepsa es comprada por Huntsman

Pkg 100 %
1998
1998

Reinversin por Chase Manhattan Bank

2000 ( Pliant Corporation )

Apertura de la Planta en Puerto

2001Alegre, Brazil
Diagnstico de la Empresa
La empresa se encuentra en una posicin estratgica para abastecer el mercado de
Amrica Latina con los productos para la fabricacin de paal y toallas femeninas as como la
elaboracin de una gran diversidad de empaques para las diferentes industrias como las de:
productos higinicos, agricultura, alimentos, confitera, farmacuticos y mascotas.
 La vinculacin existente con Pliant Corporation que es lder en el mercado de pelcula
plstica de valor agregado en Norte Amrica es un factor clave para el posicionamiento slido en el
mercado.

Desarrollo de la Planeacin Estratgica Upiicsiana

Debido al crecimiento que esta teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeacin estratgica.
1. Creacin de un comit de planeacin.
2. Seleccin de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
3. Anlisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia del
comit de direccin.
Los objetivos del comit de planeacin son:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y direccin a todos los esfuerzos e
interacciones de NEPSA.
Matriz de Mercados / Productos.
Estrategia comercial.
Estrategia tecnolgica.
Estrategia operacional.
Estrategia humana.
Estrategia financiera.
2. Establecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga presupuesto,
objetivos funcionales, estrategia de comunicacin y direccionamiento y proceso de
seguimiento y control.
A travs de las tcnicas vistas trataremos de visualizar la situacin de la empresa mediante
las auditorias (interna y externa) podremos obtener unos datos de entrada con los cuales
crearemos estrategias as como el conocimiento de la posicin estratgica en el mercado para as
poder tomar las decisiones de los cursos de accin que habremos de dar.

Misin
Ser lder reconocido en productos extrudos, impresos y convertidos, participar en los
mercados y aplicaciones en donde podamos lograr una posicin de liderazgo o de alta
participacin de mercado que nos permita alta rentabilidad sostenida, que satisfaga las
necesidades de los clientes, asociados y accionistas, protegiendo el medio ambiente y apoyando el
mejoramiento de la comunidad.

Podemos decir que la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos:
Elemento
1. Cliente si
2. Productos o Servicios si
3. Mercados si
4. Tecnologa si
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y si
la rentabilidad
6. Filosofa si
7. Concepto de s misma
8. Inters por la imagen pblica si
9. Inters por los empleados si

Objetivos
En NEPSA se han identificado los principales indicadores con los cuales se estn midiendo
con los ms cercanos competidores.
INDICADORES OBJETIVOS
PROVEEDOR DOMINANTE Porcentaje de 33% para ser el lder.
 actuacin en el mercado. 25% para ser el lder.
Productividad como mas que nuestros
porcentaje de rdito. competidores.
Crecimiento en ventas.
ALTO VALOR AGREGADO A
NUESTROS PRODUCTOS Margen total de 40%
ventas
25%
Productividad /
recursos
$ 0.40 USD
Productividad / ventas
< 10%
Capital de trabajo /
rdito.
DESARROLLO DEL VALOR 3%
SUPERIOR DEL SERVICIO AL Investigacin y
CLIENTE. desarrollo / rdito

El cliente nos
reconocer como #1 por:

Calidad y servicio < 0.8 %

Devoluciones/ ventas
< 60 por ao
netas
= 100%
Nmero de quejas
Entregas (cantidad y
tiempo)
Anlisis de la satisfaccin al > Una innovacin por
cliente. producto por ao.
Innovacin: Nuevos
productos a clientes

Visin
Ser la empresa ms rentable de la industria del empaque flexible.
Mantener un crecimiento del 15% anual.
Ser lderes en la industria a nivel mundial.
Ser reconocidos por la calidad de los productos y el mejor servicio con costos competitivos.

Valores
COLABORACIN. El logro de nuestros objetivos requiere de que todos los asociados NEPSA,
participemos habiendo contribuciones de manera individual y en quipo en la realizacin y mejora de
nuestros procesos.
HONESTIDAD. Nuestro comportamiento debe ser socialmente responsable, mostrando respeto,
imparcialidad y sinceridad, hablando siempre con la verdad y apegado a las reglas de la compaa.
LEALTAD. Debemos cuidar por siempre que nuestras relaciones de trabajo no se debiliten, siendo
fieles evitando cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando nuestra intimidad.
RESPETO. Apegarse a las normas establecidas, buscando el bien comn sin ofender a nadie o
que sientan afectados en su persona o en sus bienes.
PALABRA DE ORO. Nuestro compromiso con los dems es lo ms valioso que damos y como tal
debemos respetarlo, cumpliendo lo que decimos que haremos.

Poltica de Calidad
 Los empleados de NEPSA PLIANT CORPORATION estamos dedicados a proporcionar
productos y servicios de calidad que consistentemente cumplan y excedan los requerimientos y
expectativas de nuestros clientes.
Nosotros estamos dirigidos a la excelencia, mejora continua y entrega de valor superior.
Donde los objetivos de calidad de esta poltica son:
1. Proporcionar productos y servicios de calidad.
2. Consistentemente cumplir y exceder los requerimientos y expectativas de nuestros
clientes.
3. dirigirnos a la excelencia, mejora continua y entrega de valor superior.

Auditoria Interna
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna
empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus reas. El proceso para realizar una
auditoria es muy similar al de realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados representativos
de toda la empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las debilidades
de la empresa. La auditoria interna requiere que se rena y asimila informacin sobre las
operaciones de administracin, marketing, finanzas / contabilidad, produccin / operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa.
La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que requiere una coordinacin
eficaz de los gerente de administracin, marketing, finanzas / contabilidad, produccin /
operaciones, I y D y sistemas de informacin computarizada. Aun cuando el proceso de la
administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el xito requiere que los gerentes y los
empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin.
Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podran
ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organizacin, un fenmeno interno
que permea todos los departamentos y divisiones de la organizacin.
Se presenta la verificacin de la auditoria interna para determinar las fuerzas y debilidades
de NEPSA PLIANT CORP.

Administracin
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? SI
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente comunicados? SI
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua? NO
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
5. Es la estructura de la organizacin apropiada? SI
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI
7. Es alto el nimo de los empleados? NO
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO
9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? NO
Mercadotecnia
1. Estn los mercados eficazmente segmentados? SI
2. Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores? SI
3. Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI
4. Son confiables los canales presentes de distribucin y tienen costos efectivos? SI
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas? SI
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado? SI
7. Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI
8. Tienen los productos y los servicios precios justos? SI
9. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad? NO
10. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing? NO
11. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad adecuadas? SI
Finanzas
1. En qu puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empresa es fuerte o dbil
en trminos financieros? En la liquidez para solventar sus deudas y en el crecimiento de sus
instalaciones.
2. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI
3. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que necesita a
largo plazo? SI
4. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
5. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI
6. Son razonables las polticas para pagar dividendos? SI
7. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI
8. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien preparados? SI
Produccin
1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y subensamblajes?
SI
2. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? SI
3. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inventario? NO
4. Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? SI
5. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? NO
6. Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI
Investigacin y Desarrollo
1. Cuenta la empresa con instalaciones para I yD?Son adecuadas? SI
2. Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos? NO
3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin? SI
4. Estn bien asignados los recursos para I y D? SI
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin? NO
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin? NO
7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes? SI
Sistemas de informacin por Computadora
1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? SI
2. Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de
informacin? SI
3. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? NO
4. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de le empresa con aportaciones para
el sistema de informacin? NO
5. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? SI
6. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas rivales? SI
7. Es fcil usar el sistema de informacin? SI
8. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la
informacin puede ofrecer a las empresas? NO
9. Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de informacin?
NO
10. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de informacin de la
empresa? SI
Identificacin de FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Del anterior cuestionario podemos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Tiene un capital de trabajo suficiente.
Es confiable su sistema de compras.
Tiene buenas infraestructura.
Cuenta con instalaciones de Investigacin y Desarrollo.
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.
 Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.
DEBILIDADES
Los gerentes no planifican con eficacia
No se delega correctamente el trabajo.
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.
No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
No es buena la presupuestacin de marketing.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No estn estratgicamente ubicadas las instalaciones.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de computo a los usuarios.

Auditoria Externa
El proceso para realizar una auditoria externa debe constar con la participacin de la mayor
cantidad posible de gerentes y empleados. Para realizar una auditoria externa, primero se debe
reunir informacin de inteligencia de la competencia, as como informacin sobre tendencias
sociales, culturales, demogrficas, ambientales, econmicas polticas, jurdicas, gubernamentales y
tecnolgicas.

Fuerzas Econmicas
Al monitorear las variables econmicas de Mxico podemos darnos cuenta del aumento de
la disponibilidad de crditos en los bancos y tiendas de autoservicios con una tasa de inters del
20%, la inflacin hasta este momento es del 5.8% que es una inflacin baja, el nivel de ingreso de
las personas es bajo ms la propensin a gastar en el ltimo trimestre del ao es elevado, la
industria del plstico crece en un 40% anual, la tendencia de PNB es crecer con respecto al ao
pasado, la paridad del dlar es de $10.00 por dlar, la tendencia del desempleo aumenta, en
Mxico la importacin supera por mucho a las exportaciones.
La perspectiva de nuestra empresa es que nuestros productos se venden a personas
morales y no a personas fsicas, por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de que las
empresas necesiten mejorar el empaque de sus productos con pelcula plstica; otro factor es que
existe un oligopolio aqu en Mxico con respecto a las toallas femeninas y paal. Por lo anterior es
necesario mantenernos con precios razonables para que seguir manteniendo una buena relacin
con nuestros clientes. La desventaja es que E.U.A. se encuentra en recesin y nos afecta ya que
nuestro capital puede variar
Fuerzas Sociales
De las variables monitoriadas para este tipo de fuerzas deducimos que la tasa de
fecundidad disminuye, al igual que la de natalidad y la cantidad de matrimonios, por su parte la
tase de divorcios aumenta, la tasa de mortalidad disminuye; los programas de seguridad social
disminuyen as como tasa de esperanzas de vida, el estilo de vida disminuye, la congestin del
trnsito aumenta en el rea metropolitana la poblacin aumenta, los hbitos de compra solo es
para comprar los artculos bsicos, es muy baja l actitud ante el ahorro, el rol de los sexos se ha
nivelado, existe una igualdad racial, el nivel promedio de escolaridad es de preparatoria, la calidad
de los productos aumenta, as como la actitud ante los productos extranjeros , el pas se encuentra
en una reestructuracin de la conservacin de energticos en donde lo ms posible es que se
privatice, los programas de inters social aumentan, hay negligencia en la autoridad, existe un mal
manejo de desechos, la contaminacin del aire y agua aumenta, la disminucin de la capa de
ozono aumenta as como las especies en peligro de extincin.
El panorama social, cultural, demogrfica y ambientales nos dice que la poblacin es joven,
donde la inseguridad esta jugando un papel importante para el consumo de los productos, la
responsabilidad social se esta viendo afectada por decisiones gubernamentales, la privatizacin de
industrias estatales mantiene una incertidumbre en la ciudadana.
 Fuerzas Jurdicas y Gubernamentales
La regulacin de los impuestos se mantiene estable manteniendo tarifas estables para
importaciones y exportaciones de maquinaria y productos. Las relaciones en el mundo se ven
involucradas por las decisiones militares que ejerce E.U.A. en el medio Oriente.
Debido a las decisiones de E.U.A. para la lucha antiterrorismo los gobiernos se mantienen
a la expectativa de brindarles su apoyo o mantenerse neutral. En Mxico as como en Amrica
Latina se ven reguladas por las condiciones que imponga el Fondo Monetario Internacional.
Fuerzas Tecnolgicas
La tecnologa en lo referente a la extrusin de casting y de globo esta en constante
crecimiento al igual que la creacin de resinas con nuevas propiedades para la fabricacin de
productos plsticos; el rotograbado aumenta sus capacidades para meter ms tintas.
La automatizacin de todos estos equipos crean una amenaza para NEPSA debido a que
cuenta con equipos semiautomticos y no se compara en capacidad de produccin a las existentes
en el mercado.
Fuerzas Competitivas
Las principales fuerzas de los competidores son: se ha perdido 60% de envoltura para
detergente de Colgate Palmolive en contra de Folmex, la competencia ha desarrollado
innovaciones tecnolgicas en pelculas higinicas, NEPSA no ha consolidado su sinergia con Pliant
USA. El crecimiento en el mercado de competidores como 3M, Pemsa, Relapasa y Master Pack
ocasiona que perdamos una participacin del 100% con nuestros clientes.
Las debilidades de nuestros competidores son que ellos no han desarrollado la tecnologa
para la produccin de pelcula Bcksheet, Pouches, la participacin de nuevos productos y mejo en
nuestros productos de lnea
Los principales objetivos de nuestros competidores son las de aumentar su participacin en
el mercado. La respuesta de nuestros competidores es aumentar la fuerza de ventas en productos
como Bsquet, bolsas diapers y pelculas de proteccin femenina.
Los puntos vulnerables de nuestros competidores son que no tienen un slido equipo de
Investigacin y Desarrollo como el existente en NEPSA.
La posicin de nuestros productos en el mercado es que estamos consolidados con
nuestros clientes ms importantes pero bajas de calidad y retardos en las entregas pueden crean
un desprestigio de nuestros productos.
Los productos sustitutos son otro tipo de empaque pero gracias a las diversas utilidades
del plstico y el desarrollo tecnolgico que ha tenido podemos afirmar que es la mejor alternativa
para empaques.
Identificacin de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plstico.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para toallas femeninas
Llegar a ser proveedor de Gamesa.
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.

Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)

 Procedimiento
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria interna.
Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y usa
porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirn
ms en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los
pesos debe sumar 1.0
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin =1), una debilidad menor (calificacin =2), una
fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin =4). As, las calificaciones se
refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado
pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La matriz
MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala
de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0

Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin estratgica. 0.05 3 0.15
Los objetivos son debidamente comunicados. 0.05 3 0.15
Tiene una buena estructura organizacional. 0.05 4 0.20
0.10 4 0.40
La segmentacin del mercado es buena.
0.02 3 0.06
Son confiables los canales de distribucin. 0.13 4 0.52
Es buena la calidad del producto as como el servicio
al cliente. 0.20 4 0.8
Tiene liquidez para solventar sus deudas.

DEBILIDADES 0.03 2 0.06

Los gerentes no planifican con eficacia 0.02 1 0.02
No se delega correctamente el trabajo. 0.05 1 0.05
No es alto el nimo de los empleados. 0.10 1 0.10
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
0.02 2 0.04
No son buenos los incentivos y las recompensa de la
organizacin. 0.05 1 0.05
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y
publicidad 0.05 2 0.10
No es buena la presupuestacin de marketing. 0.03 1 0.03
No son eficientes las polticas de control de
inventarios. 0.02 2 0.04
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras
reas. 0.015 2 0.03
No se actualizan con regularidad los sistemas de
 informacin. 0.015 2 0.03
No existen talleres de capacitacin de computo a los
usuarios. 1.0 2.83

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa es fuerte
internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser slidamente fuertes.

Matriz de Evaluacin de factores externos (MEFE)

Procedimiento
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditoria
externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades
como amenazas. Primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms
especfico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado
pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a
las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del plstico. 0.20 4 0.80
Buenas relaciones con nuestros clientes. 0.10 4 0.40
Participar en la produccin de nuevos productos. 0.05 3 0.15
0.10 4 0.40
Innovacin en nuestros productos.
0.05 2 0.10
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para
toallas femeninas
AMENAZAS 0.15 4 0.60
Recesin de E.U.A. 0.05 3 0.15
Aumento de compaas extranjeras en Mxico. 0.05 2 0.10
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad 0.15 2 0.30
de produccin.
0.05 1 0.05
 Baja de nivel de servicio. 0.03 1 0.03
Competidores con precios ms econmicos. 0.02 1 0.02
Aumento de calidad de productos sustitutos.

1.0 3.1

El resultado en la aplicacin MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de
mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de pelcula plstica. Gracias a su
respuesta puede hacer frente a las adversidades que se presenten como por ejemplo una
devaluacin o un contraataque del medio Oriente a E.U.A. si se llega a dar la guerra.

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Procedimiento
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC
son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con
los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra nuestra empresa
con respecto a sus competidores.
Aplicacin de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC )
NEPSA FOLMEX 3M
PLIANT
CORP
Factores crticos para el xito Peso Califi Peso Califi Peso Califi Peso
caci Pond caci Pond caci Ponde
n erado n erado n rado

Participacin en el mercado. 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6

Competitividad de precios. 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Posicin financiera. 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6
Calidad del producto. 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
Lealtad del cliente. 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Investigacin y desarrollo. 0.150. 3 0.45 1 0.15 2 0.3
Nuevos Productos. 10 4 0.4 1 0.1 3 0.3
Servicio al cliente. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15

1.0 3.25 1.75 3.1

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posicin fuerte en el
mercado pero tiene un competidor (3M) que es reconocido a nivel mundial y puede superarnos si
nosotros no nos esmeramos y si bajamos los brazos.
Etapa de la adecuacin
En ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la organizacin entre sus
recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.
La etapa de adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se
pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fuerzas (DOFA)

Procedimiento
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada.
Aplicacin de la matriz DOFA
FORTALEZAS. DEBILIDADES
En la empresa se entiende No es alto el nimo de los
la planeacin estratgica. empleados.
Los objetivos son Es alta la rotacin del
debidamente personal y el ausentismo.
comunicados. No se tiene una eficaz
Tiene una buena estrategia de promociones y
estructura organizacional. publicidad
La segmentacin del No son eficientes las
mercado es buena. polticas de control de
Son confiables los canales inventarios.
de distribucin. No es eficaz la
Es buena la calidad del comunicacin entre I y D
producto as como el entre otras reas.
servicio al cliente. No se actualizan con
Tiene liquidez para regularidad los sistemas de
solventar sus deudas. informacin.
No existen talleres de
capacitacin de computo a
los usuarios.

OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

Planeacin estratgica Crear una cultura ms
Crecimiento constante de la como base para el liderzgo slida para acrecentar
industria del plstico. en la industria del plstico nuestro mercado.
Buenas relaciones con Crear una mayor variedad Crear una estrategia de
nuestros clientes. de productos marketing ms grande.
Participar en la produccin Aumentar nuestro servicio Tener una mejor
de nuevos productos. al cliente comunicacin con nuestros
clientes.
 Innovacin en nuestros Ampliar sus mercados. Capacitar al personal en
productos. nuevas reas del plstico.
Aumentar volumen en la
fabricacin de pelcula para
toallas femeninas

AMENAZAS - A ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Segmentar ms el Aumentar comunicacin con
Recesin de E.U.A. mercado el servicio al cliente.
Aumento de compaas Aumentar servicio al Aumentar la comunicacin
extranjeras en Mxico. cliente. interna.
Perdida de clientes. Desarrollar mayor Capacitar a los empleados.
Desarrollo de tecnologas capacidad tecnolgica. Incentivar a los empleados.
con una mayor capacidad Aumentar la calidad en los Crear una slida estructura
de produccin. productos. organizacional con base en
Baja de nivel de servicio. el trabajo humano.
Competidores con precios
ms econmicos.
Aumento de calidad de
productos sustitutos

Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Procedimiento
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva
(VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables
de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin
respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultqante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotr la interseccin del nuevo punto
xy.
Aplicacin de la Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Posicin Estratgica Interna Calificaciones
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversin. 4.0
Apalancamiento. 3.0
Liquidez. 5.0
Capital de trabajo. 3.0
Flujos de efectivo. 3.0
Facilidad para salir del mercado. 2.0
Riesgos implcitos del negocio. 3.0

23.0
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento. 5.0
Potencial de utilidades. 4.0
Estabilidad financiera. 3.0
Conocimientos tecnolgicos. 5.0
Aprovechamiento de recursos. 2.0
Intensidad de capital. 4.0
Facilidad para entrar en el mercado. 5.0
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.. 5.0

33.0
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnolgicos. -3.0
Tasa de inflacin. -2.0
Variabilidad de la demanda. -4.0
Escala de precios de productos competidores. -4.0
Barreras para entrar en el mercado. -4.0
Presin competitiva. -2.0
Elasticidad de la demanda. -3.0

-20.0
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participacin en el mercado. -2.0
Calidad del producto. -2.0
Ciclo de vida del producto. -3.0
Lealtad de los clientes. -5.0
Utilizacin de la capacidad de la competencia. -4.0
Conocimientos tecnolgicos. -4.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -2.0

-22.0

El promedio de FF es = 3.28 El vector direccional coordina el eje X es:

El promedio de FI es = 4.125 -3.14 + (+4.125) = 0.985
El promedio de EA es = -2.85 El vector direccional coordina el eje Y es:
El promedio de VC es = -3.14 -2.85 + (+3.28) = 0.43

NEPSA PLIANT CORP. debe seguir estrategia de tipo agresivo.

 Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en NEPSA y su fuerza
financiera tambin.
El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.
Se tiene un liderazgo y es el momento de convertirnos en lideres absolutos de este
mercado, ampliando nuestras fronteras.

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones
Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el
mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de
gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin
tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa
a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la
conveniencia de estrategias de la integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; la
penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.
Las vacas del dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande
relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
 ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones
de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida
posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin
concntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin
embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
Los perros: Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante iV tienen una
escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin
dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en
perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros
han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
Aplicacin de la matriz BCG
Divisin Ingresos Porcentaje Utilidades Porcentaje Porcentaje Porcentaje
de de de de la tasa
ingresos utilidades participacin de
en el crecimiento.
mercado.
1 6,168,000 49.67 925,200 45 60 +15
2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 40 +10
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 70 +5
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 30 -5
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100

La matriz BCG se presenta de la siguiente forma:

De la matriz deducimos que las divisiones 1 y 3 se mantienen como estrellas nuestra divisin 2 es
una interrogante lo que sera bueno para esta divisin podemos decir que sera eficiente en crear
tcnicas estratgicas para que nuestro producto llegue a ser una estrella y nuestra divisin 4 es un
perro y sera mejor invertirle en otros proyectos que en este.

La Matriz Interna Externa

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y. Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz
EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados
que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de
la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil,
una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y
4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se
considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificacin de 3.0 y 4.0 es
alta.
Las divisiones son:
Divisin 1: Pelcula Soft Q Film Kimberly Clark Brasil.
Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora.
Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa
Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena.
Las matrices MEFI y MEFE de cada una de ellas es la siguiente:

Divisin 1: Pelcula Soft Q Film Kimberly Clark Brasil

MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
FORTALEZAS.

Desarrollo de formulas eficientes 0.15 3 0.45

Excelente servicio al cliente 0.20 4 0.80
Creacin de un bajo peso base. 0.05 3 0.15
0.05 3 0.15
Conocimiento de los productos para su manufactura
0.10 3 0.30
Bajo porcentaje de rechazos

DEBILIDADES
0.05 2 0.10
No es alto el nimo de los empleados. 0.05 2 0.10
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
No son eficientes las polticas de control de 0.15 2 0.30
inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras 0.10 1 0.10
reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de 0.10 2 0.20
informacin.
1 2.65

MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
OPORTUNIDADES
0.15 3 0.45
Desarrollo: Back sheet 20gr. 0.10 3 0.30
 Proyecto Mate para pelculas Q 0.05 4 0.20
Crecimiento del consumo de paales 0.10 4 0.40
Crecimiento constante de la industria del plstico.
0.25 3 0.75
Creacin de nuevos tipos de pelculas
AMENAZAS
Competidora Pemsa: pelcula diapers y cuidado 0.05 2 0.10
femenino
Recesin de E.U.A. 0.10 2 0.20
Aumento de compaas extranjeras en Mxico. 0.10 1 0.10
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin. 0.10 1 0.10

1 2.6

Divisin 2: Pelcula para Envasado de Detergente 123 Azul / Flora

MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin 0. 20 3 0.60
Bajo costos de produccin 0.10 4 0.40
Buen punto de reorden en inventarios 0.05 4 0.20
0.05 3 0.15
Capacidad de respuesta
0.10 4 0.40
Bajo porcentaje de rechazos
DEBILIDADES 0.10 2 0.20
No es alto el nimo de los empleados. 0.10 2 0.20
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo.
I y D no comunica avances del cliente. 0.20 2 0.40
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin. 0.10 2 0.20

1 2.75

MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas. 0.15 4 0.60
Alto consumo de detergente 0.15 4 0.60
Baja creacin de formulas especiales para la 0.20 4 0.80
creacin de bolsas para detergentes
0.10 3 0.30
Crecimiento constante de la industria del plstico.
AMENAZAS
Perder al cliente por falta de calidad 0.15 2 0.15
Envases de botella para el plstico 0.10 2 0.10
Recesin de E.U.A. 0.05 2 0.10
Aumento de compaas extranjeras en Mxico. 0.05 2 0.05
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
0.05 2 0.05
 de produccin.

1 2.7

Divisin 3: Pelcula para Bolsa Paal Mabesa

MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin 0. 20 3 0.60
Bajo costos de produccin 0.10 4 0.40
Buena calidad de impresin 0.05 3 0.15
0.05 3 0.15
Bajo porcentaje de rechazos
0.10 3 0.30
DEBILIDADES
No es alto el nimo de los empleados. 0.10 2 0.20
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo. 0.10 2 0.20
I y D no comunica avances del cliente.
No se actualizan con regularidad los sistemas de 0.20 1 0.10
informacin.
0.10 1 0.10

1 2.2

MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas. 0.15 3 0.45
Bajos competidores en el mercado 0.15 3 0.45
Crecimiento constante de la industria del plstico. 0.20 3 0.60
AMENAZAS
0.10 2 0.2
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico. 0.20 1 0.2
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad
de produccin. 0.10 2 0.2
Nuevos diseos de empaque para detergentes 0.10 1 0.1

1 2.2

Divisin 4: Pelcula Back Sheet para paal de adulto Tena

MEFI
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
FORTALEZAS.
Alta capacidad de produccin 0. 15 3 0.45
Bajo costos de produccin 0.10 3 0.30
Buena calidad de impresin 0.05 3 0.15
0.05 3 0.15
 Bajo porcentaje de rechazos 0.10 3 0.30
DEBILIDADES
No es alto el nimo de los empleados. 0.10 1 0.10
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo. 0.10 1 0.10
I y D no comunica avances del cliente.
0.20 1 0.20
No se actualizan con regularidad los sistemas de
informacin. 0.10 1 0.10

1 1.85

MEFE
Factores crticos para el xito. Peso Calificaci Total
n Ponderado
OPORTUNIDADES
Desarrollo de nuevas resinas. 0.15 3 0.45
Bajos competidores en el mercado 0.15 3 0.45
Crecimiento constante de la industria del plstico. 0.20 3 0.60
AMENAZAS
Recesin de E.U.A.
0.10 2 0.2
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad 0.20 1 0.2
de produccin.
Bajo consumo de paal para adulto 0.10 2 0.2
0.10 1 0.1

1 2.2

Tabla de Resultados de la MIE:

Divisin Ingresos Porcentaje Utilidades Porcentaje Calificaciones Calificaciones
de de del EFI del EFE.
ingresos utilidades
1 6,168,000 49.67 925,200 45 2.65 2.6
2 3,793,548.39 30.55 758,709.678 36.90 2.75 2.7
3 1,264,645.16 10.18 252,929.032 12.30 2.2 2.2
4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 1.85 2.2
TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100

La matriz Interna Externa de las cuatro divisiones anteriores es la siguiente:

Y su entorno es el siguiente:

La Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrante estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera
considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de
la matriz..
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una
posicin estratgica excelente.
La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el
mercado.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas muy dbiles.
Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una
industria que registra un crecimiento lento.
La matriz de la gran estrategia es la siguiente:

De la anterior podemos afirmar que NEPSA PLIANT CORP. Se encuentra en una posicin
competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria
del plstico es muy competida por la cantidad de productos que existen y la tecnologa que se
desarrolla constantemente una de las estrategias para el crecimiento sera entrar en un nuevo
mercado de productos de plstico como la fabricacin de pelcula PVC o en la creacin de papel
Tapiz puesto que se cuenta con las instalaciones para ello.
El desarrollo del producto debe ser ms constante por lo que crear un laboratorio ms sofisticado
para nuevos productos sera otra alternativa.
La integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal ya esta hecha por la unin con Pliant
Corporation USA le abre las puertas a otros mercados.
Sera bueno crear otras plantas en el interior para tener ms consolidada la marca a nivel nacional.
Etapa de la decisin
 Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
Procedimiento
1. Haga una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas / debilidades internas
clave de la empresa en la columna izquierda de la MPCE.
2. Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, interno y externos.
3. Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las estrategias
alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin.
4. Determine las calificaciones del atractivo (CA). Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3=
bastante atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO indica que el
factor crtico para el xito no tiene repercusiones para la eleccin correcta, que se esta
considerando.
5. Calcule las calificaciones del atractivo total.
6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.
Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas:
estrategia 1 entrada a nuevos mercados (papel tapiz, pelcula pvc)
estrategia 2 crear un nuevo laboratorio de investigacin y desarrollo para realizar
innovaciones a los productos ya existentes.

Aplicacin de la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estrategica (PCPE)

EST. 1 EST. 2
Factores crticos para el xito. Peso CA TCA CA TCA
FORTALEZAS.
En la empresa se entiende la planeacin 0.05 3 0.15 --
estratgica. 0.05 -- --
Los objetivos son debidamente comunicados. 0.05 -- --
Tiene una buena estructura organizacional. 0.10 3 0.30 3 0.30
0.02 3 0.06 --
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin. 0.13 4 0.52 2 0.26
Es buena la calidad del producto as como el 0.20 4 0.80 4 0.80
servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas. 0.03 3 0.09 --
DEBILIDADES 0.02 2 0.04 --
Los gerentes no planifican con eficacia 0.05 -- --
No se delega correctamente el trabajo. 0.10 -- --
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta l rotacin del personal y el ausentismo. 0.02 -- --
No son buenos los incentivos y las recompensa
0.05 4 0.20 --
de la organizacin.
No se tiene una eficaz estrategia de 0.05 3 0.15 --
promociones y publicidad 0.03 2 0.06 --
No es buena la presupuestacin de marketing. 0.02 1 0.02 4 0.08
No son eficientes las polticas de control de
inventarios. 0.015 -- --
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre
otras reas. 0.015 -- --
No se actualizan con regularidad los sistemas
de informacin. 0.20 4 0.80 4 0.80
No existen talleres de capacitacin de computo 0.10 4 0.40 --
a los usuarios. 0.05 4 0.20 4 0.20
OPORTUNIDADES 0.10 1 0.10 4 0.40
Crecimiento constante de la industria del
0.05 -- 4 0.20
plstico.
Buenas relaciones con nuestros clientes. 0.15 4 0.60 3 0.45
Participar en la produccin de nuevos 0.05 4 0.20 4 0.20
productos. 0.05 -- --
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula 0.15 4 0.60 4 0.60
para toallas femeninas
AMENAZAS 0.05 2 0.20 --
Recesin de E.U.A. 0.03 -- --
Aumento de compaas extranjeras en Mxico. 0.02 -- --
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor
capacidad de produccin. 2.0 5.49 4.29
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos

LA ESTRATEGIA QUE SE DEBE ELEGIR ES LA ESTRATEGIA 1.

ENTRADA A NUEVOS MERCADOS (PAPEL TAPIZ, PELCULA PVC)

Conclusiones
 Se puede decir que la industria NEPSA PLIANT CORP. Tiene un mercado en el cual se
tiene que consolidar con sus clientes actuales e incursionar en otros mercados para diversificar
sus utilidades.
El ambiente globalizado hace que las empresas estn en competencia continuamente para
la supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando
productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativas del
cliente.
Hoy en da las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) impulsan
crean empresas ms fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras.
Contar con un departamento de investigacin y desarrollo en una empresa que quiere estar
a la vanguardia es indispensable ya que de el podremos desarrollar nuevos productos que nos den
una identificacin en el mercado por la calidad, resistencia o el precio de los mismos.
La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al
corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los
principales competidores y crear cursos de accin para llegar a donde queremos llegar por lo que
el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
La entrada de nuevos mercados es una buena opcin para competir con otros productos y
diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las adversidades.
Anexo 1: Planeacin Estratgica y los Recursos Humanos
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan
hacia niveles inferiores de la organizacin para, el primer lugar, identificar las acciones necesarias
para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas
acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los
beneficios derivados del proceso de planificacin son estos
o Alinea reas clave del negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costos.
o Fomenta la cooperacin entre departamentos.
o Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
o Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Por qu muchas empresas con excelentes estrategias han fracasado en su implantacin?
En muchas ocasiones no se sabe como convertirlos planes en hechos concretos y menos aun, la
forma de distribuir dentro de la empresa la responsabilidad de lograr los objetivos estratgicos.
Convertir una estrategia en realidad es uno de los retos ms grandes que puede tener cualquier
directivo.
Muchas de las razones que pueden explicar estos fracasos: falta de comunicacin, carencia de
mecanismos de seguimiento, nula participacin en el diseo de la estrategia de lo niveles
jerrquicos que tenia que ponerla en prctica, polticas de recursos humanos desvinculados del
logro de los objetivos y, en especial, la ausencia de un diagnostico que permita conocer las
debilidades que sea necesario corregir para asegurar el xito.
Sin embargo, otro motivo a que se refiere a que se toma conocimiento de una nueva herramienta y
de manera aislada se incorpora a la empresa, pensando que ella sea la llave que resolver todos
los problemas.
Asimismo, es importante considerar si en la empresa existen las condiciones mnimas para
asegurar la implantacin exitosa.

Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica en UPIICSA

La administracin de RR.HH en UPIICSA, la cual ya lo apodan CHUPIICSA debe participar
fuertemente en la ejecucin del plan estratgico de la compaa. El departamento de personal, por
ejemplo, podra dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos
por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe recordar que el fin y el propsito
fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados
comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel
primordial para la gerencia de RR.HH.
Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser congruentes con la
misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro sera el de una empresa que realiza
polticas de capacitacin a sus empleados para que stos mejoren su toma de decisiones y el
esfuerzo en conjunto, as como entender de una manera correcta las necesidades del cliente,
desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una poltica de personal que
involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de
cualquier empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente contar con la
colaboracin de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y
sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul debe ser el papel de la
administracin de RR.HH. segn la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe
tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizacin,
para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administracin de RR.HH., est cumpliendo a cabalidad
con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de stas, qu tan
bien se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms eficientes los RR.HH. si
existiera alguna falla.

Trabajos de Ingeniera Industrial de UPIICSA del IPN

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
INGENIERA DE MTODOS DEL TRABAJO
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
INGENIERA DE MEDICIN DEL TRABAJO
http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
INGENIERA DE MEDICIN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR
http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 1
http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
INGENIERA DE MTODOS: ANLISIS DE LA PRODUCCIN 2
http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml
INGENIERA DE MTODOS: MUESTREO DEL TRABAJO
http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml
MANUAL DEL TIEMPO ESTNDAR
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
DISTRIBUCIN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES
http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
FUNDAMENTOS DE LA ECONOMA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERA INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
CONTROL DE CALIDAD - SUS ORGENES
http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
CONTROL DE CALIDAD - GRFICOS DE CONTROL DE SHEWHART
http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
INVESTIGACIN DE MERCADOS
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - PRONSTICOS
http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml
INVESTIGACIN DE OPERACIONES - PROGRAMACIN LINEAL
http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml
INVESTIGACIN DE OPERACIONES - MTODO SIMPLEX
http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml
INVESTIGACIN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN: BALANCEO DE LNEAS DE ENSAMBLE:
LNEAS MEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELO
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN - BALANCEO DE LINEAS
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA
http://www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
PROCESOS DE MANUFACTURA POR ARRANQUE DE VIRUTA
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
INTRODUCCIN A LAS MQUINAS HERRAMIENTA
http://www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml
TEORA DE RESTRICCIONES
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
LEGISLACIN Y MECANISMOS PARA LA PROMOCIN INDUSTRIAL
http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
TEORA DE LA EMPRESA
http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml
PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/disultra.htm
DIFICULTADES EN LA CERTIFICACIN DE CALIDAD NORMAS ISO
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/difiso.htm
EVALUACIN DE PROYECTOS: ESTUDIO ECONMICO Y EVALUACIN FINANCIERA
(UPIICSA - IPN)
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm
Trabajos de Ingeniera Industrial de la UPIICSA (Ciencias Bsicas)
Qumica - tomo
http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml
Fsica Universitaria - Mecnica Clsica
http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml
UPIICSA - Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
Pruebas Mecnicas (Pruebas Destructivas)
http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml
Mecnica Clsica - Movimiento unidimensional
http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml
Qumica - Curso de Fisicoqumica de la UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml
Biologa e Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml
Algebra Lineal - Exmenes de la UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Prcticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA)
http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml
Prcticas del Laboratorio de Qumica de la UP
http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Problemas de Fsica de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA)
http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
Bioquimica
http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml
 Cdigo de tica
http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml
Fsica Universitaria Oscilaciones y Movimiento Armnico
http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml
Produccin Qumica - El mundo de los plsticos
http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Plsticos y Aplicaciones Caso Prctico en la UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml
Psicosociologa Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml
Legislacin para la Promocin Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Trabajos Publicados de Neumtica en Ingeniera Industrial
Aire comprimido de la UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml
Neumtica e Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 1)
http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml
Neumtica: Generacin, Tratamiento y Distribucin del Aire (Parte 2)
http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml
Neumtica - Introduccin a los Sistemas Hidrulicos
http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml
Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Neumtica e Hidrulica Generacin de Energa en la Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml
Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 1
http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml
Neumtica Vlvulas Neumticas (aplicaciones en Ingeniera Industrial) Parte 2
http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml
Neumtica e Hidrulica, Vlvulas Hidrulicas en la Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml
Neumtica - Vlvulas Auxiliares Neumticas (Aplicaciones en Ingeniera Industrial)
http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml
Problemas de Ingeniera Industrial en Materia de la Neumtica (UPIICSA)
http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml
Electrovlvulas en Sistemas de Control
http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml
Neumtica e Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Estructura de Circuitos Hidrulicos en Ingeniera Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Ahorro de energa
http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml

Bibliografa
www.google.com.mx
www.gestiopolis.com
www.monografias.com
www.ilustrados.com
Autor:
Ing. Ivn Escalona
Ingeniera Industrial
UPIICSA IPN
la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx
ivan_escalona@yahoo.com.mx
Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algn(os) trabajo(s)
publicado(s) en monografas.com, puedes escribirme a los correos que se indican, indicndome
que trabajo fue el que revisaste escribiendo el ttulo del trabajo(s), tambin de donde eres y a que
te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo especfico, tambin la edad, si no los indicas en el mail,
borrar el correo y no podr ayudarte, gracias.
Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politcnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx
www.ipn.mx
Ciudad de Origen: Mxico.