Caso Final

Productos AVON
Seis aos despus de que Andrea Jung se convirti en la directora general de
Avon Products en 1999, las utilidades de esta compaa de productos de belleza,
famosa por su modelo de ventas directas, crecieron en ms de 10% anual. Los
rendimientos se triplicaron, convirtiendo a Jung en una favorita de Wall Street.
Entonces en 2005, la historia de xito dio un viaje. Avon, que obtiene casi 70% de
sus utilidades de los mercados internacionales, principalmente de las naciones en
desarrollo, comenz a perder ventas en todo el mundo. Su negocio en China se
haba visto afectado por una prohibicin sobre la venta directa (el gobierno chino
haba acusado a las compaas que usaban este modelo de ventas de estas
implicadas en esquemas piramidales y crear cultos). Para empeorar la situacin,
la debilidad econmica en Europa del Este, Rusia y Mxico, todos elementos
importantes en el xito de Avon, estancaron todava ms tal crecimiento. Este
drstico giro de acontecimientos tom a los inversionistas por sorpresa. En mayo
de 2005, Jung les haba dicho que la empresa superara los objetivos de Wall
Street para el ao, pero en septiembre se retract y las acciones cayeron 45%.
Con su trabajo pendiendo de un hilo, Jung empez a reevaluar la estrategia global
de Avon. Hasta este punto, la compaa de haba expandido sobre todo replicando
en otros pases la estrategia y organizacin que tena en Estados Unidos. Cuando
entraba a una nacin, otorgaba a los administradores locales una autonoma
considerable. Todos usaban el nombre de Avon y adoptaban el modelo de venta
directa que haba sido el cono de la empresa. El resultado fue un ejrcito de cinco
millones de representantes de Avon en el mundo, todos contratistas
independientes que vendan productos de maquillaje y para el cuidado de la piel;
sin embargo, muchos administradores locales tambin establecan sus propias
operaciones de manufactura y cadenas de abastecimiento, eran responsables de
la comercializacin local y desarrollaron sus propios productos nuevos. En
palabras de Jung: eran el rey o la reina de cada decisin. El resultado fue una
ausencia de consistencia en la estrategia de comercializacin entre naciones,
extensa repeticin innecesaria de operaciones de manufactura y cadenas de
abastecimiento, y profusin de nuevos productos, muchos de los cuales no eran
rentables; por ejemplo, en Mxico, la lista de productos se haba disparado a 13
mil. La compaa tena 15 capas gerenciales, lo que haca problemticas la
contabilidad y comunicacin. Asimismo, haba una evidente falta de anlisis de
datos de las oportunidades para los nuevos productos y los administradores
locales a menudo tomaban decisiones basndose solo en su intuicin o
presentimientos.
El cambio radical estratgico de Jung involucr a varios elementos, para ayudar a
transformar Avon, contrat administradores expertos de reconocidas empresas
globales de productos al consumidor, como Procter & Gamble y Unilever. Aplan la
organizacin para mejorar la comunicacin, la visibilidad del desempeo y la
contabilidad, y redujo la cantidad de capas gerenciales a solo ocho, adems de
despedir a 30% de los administradores. La manufactura se consolid en un cierto
nmero de centros regionales y se racionaliz el sistema de cadenas de
abastecimiento, lo que elimin la repeticin innecesaria de funciones y redujo los
costos en ms de mil millones de dlares anuales. Introdujo un riguroso parmetro
en los criterios de inversin para evaluar la rentabilidad de los productos Avon, por
lo que 25% de ellos fueron descontinuados. Las decisiones sobre nuevos
productos se centralizaron en la casa matriz. Jung tambin invirti en desarrollo
centralizado de producto. La meta era desarrollar e introducir productos exitosos
que pudieran ser posicionados como marcas mundiales e impuls a la compaa a
poner nfasis en su propuesta de valor en cada mercado nacional, lo que podra
definirse como alta calidad a bajo precio. Para 2007, esta estrategia principiaba a
arrojar dividendos. El desempeo de la compaa mejor y se reanud el
crecimiento. El hecho de que Jung fuera china estadounidense y hablara
mandarn tambin fue decisivo para persuadir a las autoridades chinas de retirar la
prohibicin en las ventas directas, lo cual permiti a Avon a reclutar 400 mil
nuevas representantes en China. Cuando vino la crisis financiera global de 2008 y
2009, Avon emiti anuncios en todo el mundo dirigidos a reclutar representantes
de venta, en los que estas hablaban sobre cmo era trabajar para Avon; No me
pueden correr, no me pueden despedir, deca una. Los telfonos empezaron a
sonar y Avon fue rpidamente capaz de expandir su fuerza de ventas mundial.
Asimismo, Jung instituy una agresiva estrategia de precios, los empaques y
envases fueron rediseados para ser ms elegantes sin costo adicional. La idea
era destacar el valor por dinero representado por dar a comercializar los
productos de la empresa, que impuls a sus representantes a usar las redes
sociales para este fin.
Al principio, el resultado de todo esto fue positivo: en los aos difciles de 2008 y
2009, Avon gan participacin en el mercado global y mejor su desempeo
financiero; sin embargo, la compaa comenz a trastabillar de nuevo en 2010 y
2011. Las razones de ello eran complejas. En muchos mercados en desarrollo
importantes para Avon, la empresa competa cada vez ms contra rivales como
Procter & Gamble, que estaba construyendo una fuerte presencia de venta al
menudeo en esas regiones. Mientras tanto, las ventas en los mercados
desarrollaron se redujeron de cara al constantemente bajo crecimiento econmico.
Para complicar las cosas, se presentaron numerosos errores operativos -
problemas con la instrumentacin de sistemas de informacin, por ejemplo que
resultaban muy costosos para la compaa. Avon tambin estaba bajo fuego por
una posible violacin a la Foreign Corrupt Practices Act cuando se revel que
algunos ejecutivos en China haban estado pagando sobornos oficiales de
gobierno.
Bajo presin de los inversionistas. Andrea Jung fue destituida de su cargo como
directora general en diciembre de 2011, con un puesto en el consejo cuando
menos hasta 2014.

Preguntas para analizar el caso

1.- Qu estrategia sigui Avon hasta mediados de la dcada de 2000? Cules
son las ventajas y desventajas de dicha estrategia?
Acaparar todo el mercado no se fijaba en la rentabilidad de los productos si no que
solo lo hacan por vender y creo que algo novedoso para el mercado, un ejemplo
claro de ellos es GM el cual por tener muchas marcas y pasaron a formar parte
tambin de la depresin de 2008 la cual el gobierno de estados unidos tuvo que
inyectar dinero y reducir el nmero de marcas que tenan para los vehculos. Las
ventajas de cambiar sus productos y hacer menos es que creo que ser ms fcil
para el cliente reconocer que es lo que quiere en especial y a quien comprrselo
en desventaja es que su competencia puede darse ese lujo en Mxico marcas
como fuller llegan a tener muchos productos.
2.- Qu cambios efectu Andrea Jung en la estrategia de Avon a partir de 2005?
Cules fueron los beneficios de estos? Puede ubicar algn inconveniente?
Tenan 15 capas de gerencia y reducirlas a casi la mitad es algo muy conveniente
y le ayudo a tener ms control en departamentos como contabilidad que no
funcionaban de la mejor manera.
3.- En trminos del marco introducido en este captulo, qu estrategia tena Avon
a finales de la dcada de 2000?
Ventas directas era lo principal y aunque en esa empoca a AVON le hiba
excelentemente a la larga fue algo prejudicial.
4.- Considera que los problemas de Avon en 2010 y 2011 se debieron a los
cambios de estrategia o a otros motivos?
Cambios de estrategia a lo mejor no bien fundamentados y con un buen estudio y
aunque les ayudo a la larga fue la que les trajo problemas.
A lo largo de estos captulos y semestres hemos podido observar todos los
cambios que puede a llegar una compaa cuando trata de invertir en otro pas
problemas sencillos de cultura cosas que a veces no tienen nada que ver con el
ambiente laboral si no que algo de relacionarse normalmente los conflictos que
podemos llegar a tener si no sabemos entrar a otro pas adaptarnos a sus
costumbres y tradiciones es difcil pero debemos de adaptarnos si deseamos que
nuestra empresa fluya y pueda ser mejor para poder as alcanzar el xito
internacional.