Mdulo 3

Grupos y
organizaciones

Peter Senge: Actual profesor
del MIT.
Es el autor del best seller La
Quinta Disciplina. El arte y la
prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje.
Sostiene como concepto y
teora que las organizaciones
pueden aprender y, si lo
hacen, adaptan a sus
integrantes y a la sociedad; a
su vez manifiesta que el
liderazgo implica aprender a
moldear el futuro.
3. Grupos y
organizaciones
3.1 La nueva organizacin: un modelo
de hacer empresa
Nuestros actos crean la realidad y pueden cambiarla (Senge, 1994, p. 1).
Son muchos los desafos actuales que alcanzan a los individuos, por ende,
tambin a las organizaciones de las que forman parte. Hablamos de tiempos
de cambios, de transformacin en la organizacin y, sin embargo, a la hora
de efectuarlos parecemos mareados, y viejos hbitos nos mantienen
cautivos; surgen bloqueos de aprendizaje que nos impiden adentrarnos en
los procesos de transformacin.
Desde muy pequeos, nos ensean a analizar los problemas fraccionando el
mundo; parece que, de alguna manera, nos alivia la compleja tarea de
resolverlos y as pagamos altos costos, a veces sin saberlo.
Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden desarrollar
capacidades nicas que les proporcionen una base para enfrentar desafos,
incorporar, desincorporar, aprender.
La empresa tradicional est en crisis al punto de generar un obstculo para
el desarrollo. La empresa es una forma de organizacin que guarda como
objetivo potenciar y expandir la capacidad productiva de trabajo y, al mismo
tiempo, genera valor. Esto es necesariamente lo que est en crisis, y la nueva
organizacin, el nuevo modelo de hacer empresa, est por nacer.
Variables externas e internas han contribuido a dicha crisis: la globalizacin,
la aceleracin del cambio, las nuevas tecnologas, cambios en las
modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.
El individuo ha dejado de ser la unidad bsica de trabajo dando paso al
proceso de trabajo como la nueva unidad bsica, como parte de la empresa
tradicional. Esto nos lleva a olvidarnos del individuo, y centrarnos en el
diseo de procesos productivos solamente, obstaculizando as el desarrollo
de la organizacin; sin embargo, es necesario retomar al individuo. Rafael
Echeverra (2000) nos propone en su libro La Empresa Emergente, distinguir
o considerar tres dimensiones diferentes:
1
 La tarea individual.

Las actividades de coordinacin.

El trabajo reflexivo del aprendizaje.

La tarea individual: es necesariamente el trabajo que se le asigna a cada

individuo, a quien le cabe una responsabilidad exclusiva. Pero el trabajo en
la empresa, como ya lo expresramos anteriormente, es insuficiente si solo
nos centramos en el trabajo individual; es necesario incorporar a las
actividades una coordinacin que las articule.

Tanto el trabajo individual como las acciones de coordinacin aseguran la

productividad de los procesos. Sin embargo, en el entorno cambiante es
necesario asegurarnos de que con el tiempo seguiremos siendo productivos,
de lo contrario habremos fracasado. Los xitos de hoy no necesariamente
son la garanta del futuro. Para ello, es necesario que la empresa revise
constantemente la forma de hacer las cosas, conserve las que hace bien y
modifique las que no.

El trabajo que hacemos sobre el presente, proyectando la mejora al futuro,

es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Es necesariamente el trabajo sobre
el trabajo. Estas tres variables se han convertido en los elementos cruciales
para asegurar la productividad.

Los seres humanos solemos mantener conversaciones de distinto tipo: las

pblicas, relacionadas a las que mantenemos con otras personas, en las
cuales claramente filtramos nuestra conversacin privada, aquella que
mantenemos con nosotros mismos.

Todas las organizaciones muestran un determinado estilo de conversacin.

Se encuentran aquellas conversaciones que se pueden sostener, sobre
temas que estn habilitados y son tolerados por los miembros de la
organizacin; sin embargo, al mismo tiempo, tambin existen
conversaciones que no se pueden sostener dado que los individuos deciden
callar.

Chris Argyris (1923), reconocido investigador en la Universidad de Harvard,

en sus numerosos escritos publicados por la misma universidad, nos muestra
que, cuando tenemos una conversacin con otra persona, no slo estamos
en esa conversacin, la que podemos llamar conversacin pblica, sino que
estamos tambin en una conversacin privada sobre lo que acontece con el
otro.

Toda conversacin pblica conlleva una conversacin privada que se

desenvuelve simultneamente con la primera. Es ms, muchas veces

2

Cdigo es un concepto
que tiene ms de un
significado.
En sentido general, puede
definirse como un
conjunto de reglas
comunes que tienen un
valor y conforman un
sistema y son utilizadas
por un grupo, una
sociedad, en una cultura.
El Diccionario de la lengua
espaola (2005) Espasa-
Calpe, seala:
m. Recopilacin de leyes
de un pas: cdigo penal,
civil.
Conjunto de leyes o
normas sobre una materia
determinada: cdigo de
circulacin.
Sistema de signos y de
reglas que permite
formular y comprender un
mensaje: los marinos
emplean un cdigo de
seales para comunicarse.
Libro en que aparecen
esos signos y reglas.
Cdigo de barras Serie de
lneas y nmeros
asociados a ellas que se
pone sobre los productos
de consumo.
Cdigo postal Serie de
nmeros que identifican
las poblaciones y sus
distritos con el fin de
facilitar la clasificacin del
correo.
estamos en conversaciones privadas sin que estemos en una conversacin
pblica, sin que se nos oiga hablar con otro.
Los diferentes recursos comunicacionales que disponemos en las sociedades
actuales. Pueden ser un ejemplo de lo que manifiesta Argyris?
Este ltimo elemento es crucial, el callar, distinto del silencio, distinguiendo
el primero como un espacio sin habla, un encuentro con uno mismo, del
callar, no decir. El callar guarda estrecha relacin con el decidir no hablar de
determinados temas.
Cmo vamos a decirle al jefe que lo que est diciendo es incorrecto, o que
es un incompetente?
Cmo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los de Marketing si es
una orden del jefe trabajar con ellos de forma integral?
A pesar de todo ello, conversamos con nosotros mismos acerca de estas
situaciones, filtrando lo que damos a conocer cuando hablamos; aun as
nuestras conversaciones privadas se reflejan en nuestros comportamientos,
y es all donde ponemos en evidencia incoherencias que no dejan fluir
coordinadamente las acciones que debemos llevar adelante con otros o
entre equipos.
Con lo expuesto no pretendemos manifestar que sea necesario decir todo lo
que pensamos, de hecho, eso podra resultar catico; por el contrario, nos
aproximamos a prestarle importancia a la relacin entre el pensar y el actuar
y viceversa. Nos resulta ms sencillo auto justificarnos, echndole la culpa a
otros, en lugar de permitirnos un pensar diferente. Entonces, si queremos
analizar la comunicacin dentro de una empresa, no basta, por lo tanto, con
prestar atencin a lo que las personas dicen, es igualmente importante
preocuparse por lo que callan, por lo que no se dice.
Los negocios y otras empresas humanas son sistemas ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan en exhibir
plenamente sus efectos mutuos.
Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los
efectos de estos sobre la conducta. Por ejemplo, cuando en el trabajo o en
la universidad vemos a una mujer elegantemente vestida, qu nos
decimos?: ella es tpica de un club campestre o es fashion; sin embargo
si vemos una mujer desaliada, diramos: no le importa lo que piensen los
dems, y emitiramos una cantidad de juicios.
3
Los modelos de conducta empresarial tambin estn profundamente
arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en
conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales.

El caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi

las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, fue documentado por
Peter Senge all por los aos 70 y 80. Shell gest uno de los cambios ms
drsticos en sus modelos administrativos, y ello se debi en gran medida a
que aprendi a revelarse y desafiar los modelos mentales de los directivos.
Peter Senge (2006) manifiesta que a principios de los 70 Shell era una dbil
compaa de las siete grandes compaas petroleras; a fines de los 80 era la
ms fuerte.

Las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva,

destaca Peter Senge (2006) en sus trabajos publicados en la Universidad de
Massachusetts (Massachusetts Institute of Technology/ Instituto
Tecnolgico de Massachusetts), son los desarrollos lentos y graduales que
surgen de procesos complejos, tanto en los detalles como en la dinmica: a
propagacin de armas nucleares, la contaminacin, la desnutricin, el
subdesarrollo, los ciclos econmicos que determinan nuestra calidad de vida
y la mayora de los problemas de gran escala del mundo.

Las nuevas organizaciones inteligentes pueden construir una forma de

ejercer influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas. La
construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que
aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio
dominio personal, que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales
en colaboracin.

Dada la influencia de la organizacin en el mundo actual, quiz constituya

una de las medidas ms contundentes para ayudarnos a reescribir el cdigo,
alterando no slo lo que pensamos sino nuestro modelo de pensamiento o
forma de pensar. En este sentido, las organizaciones emergentes pueden ser
una herramienta no solo para la evolucin de ellas mismas, sino para la
evolucin de la misma inteligencia. Se est gestando una nueva forma de
hacer empresa que invita a desafiar la forma en que hasta ahora
pensbamos.

4
3.2 Nuevas modalidades en la
concepcin del trabajo
El mando y el control no solo son insuficientes, sino que determinan un
techo al desempeo. Una vez que alcanzamos el desempeo, entonces nos
resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos aprendizajes: la
innovacin habr desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender, seguramente cometeremos

errores; no llegaremos a desempeos superiores sin equivocaciones, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

Quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su mximo

potencial, sino que ese ejercicio de mando le impide aprender, y por lo
tanto, innovar, adems de subutilizar lo que pude saber, desaprovechando
as, sus competencias en el presente. Por otro lado, son todos mecanismos
sostenidos en el miedo.

El miedo es una emocin fuerte que en muchas oportunidades nos lleva a

someternos a la voluntad del otro; el miedo, nos dobla, nos inhibe, nos
cierra.

Los nuevos mecanismos de regulacin requieren sustentarse en una

emocin diferente, en la confianza. Sin embargo, con lo expuesto no
pretendemos descalificar la supervisin sobre el conjunto de tareas
individuales para alcanzar los objetivos de la organizacin, aunque s desafa
a la empresa a modificar sus modalidades de gestin. Se requiere
mantenerla en un dilogo permanente con quienes disponen de
competencias para la generacin de oportunidades o posibilidades de
negocio. Es necesario llevar adelante una gestin de resultados, sustentada
en una gestin de procesos.

Hemos hecho mencin en prrafos anteriores a la importancia de callar en

las organizaciones y a cunto afecta a las acciones que llevamos a cabo
dentro de ellas.

No es fcil decir aquello que pensamos. Hacerlo puede traer consecuencias

que no deseamos. Surgen, por lo tanto, las emociones de temor y pudor.
Ambas estn anticipando las posibles consecuencias que resultaran de decir
lo que pensamos.

Qu hacemos entonces? Optamos por callar. Y no slo por callar, sino por
callar tambin el hecho de que callamos. Esto produce lo que Argyris (2009)
llama el efecto de auto-sellado (self-sealing) en su libro Conocimiento para

5
la accin. El fenmeno de callar queda encubierto. Ni siquiera aparece como
un problema. En la superficie es simplemente invisible.

Metfora: optamos por callar, pero obviamente no dejamos de pensar lo

que pensamos

Y aunque no lo digamos, seguiremos actuando de acuerdo a cmo

pensamos, pero en la superficie, hacemos como si nada pasara. La brecha
entre nuestras conversaciones privadas y nuestras conversaciones pblicas
se acrecienta. Ello, sin embargo, no deja de hacerse presente en nuestra
relacin con el otro, lo cual se manifiesta de mltiples maneras: en la rigidez
de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como
reaccionamos emocionalmente frente a lo que el otro dice o hace, en la
forma en que nos miramos, en las acciones que tomamos, en lo que dejamos
de comunicarnos, en la sensacin de que pareciera que no nos entendemos,
etctera.

Metfora: aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro cuerpo

rgido? Esta metfora puede interpretarse como la brecha, distancia entre
las conversaciones sensacin de que pareciera que no nos entendemos
las palabras pierden el poder de entendimiento?

Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la sensacin de

que las palabras pierden poder y no valen tanto. La confianza mutua se
corroe. Nuestra capacidad de coordinar acciones juntos se resiente
profundamente.

Ms adelante hablaremos, entonces, de la importancia de la confianza como

competencia crucial presente en la empresa emergente, pero hagamos
referencia ahora a las coordinaciones entre los miembros de la organizacin.

3.3 El ciclo de coordinacin de

acciones: peticiones y ofertas
Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, y ahora lo
retomaremos con ms detalle para comprender su importancia en la
coordinacin de acciones.

En el fenmeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y

fases, que llamaremos el ciclo de la promesa.

6
La empresa y las organizaciones estn cruzadas por dos vectores: la divisin
del trabajo y la coordinacin de acciones. En ellas, las personas desarrollan
o cumplen con varias responsabilidades y tareas.

No todos hacemos lo mismo en una empresa, as, dividimos las tareas para
asegurarnos de que todo funcione. Es a travs de la coordinacin de
acciones que podemos llevarlas a cabo o por falta de ella, que podemos
estropearlo todo o una parte.

Uno de los principales inconvenientes que presenta el desempeo de las

empresas no es necesariamente las tareas especficas de la persona sino la
manera de llevarlas, generando un verdadero cuello de botella.

Es notorio que algunos controles de desempeo se vean empaados, no

tanto por la competencia individual de la persona, sino por la ejecucin
incompetente de determinadas tareas dada la falta de coordinacin de
acciones.

Hagamos una distincin entre acciones especficas y acciones de

coordinacin. Llamaremos acciones de coordinacin a aquellas involucradas
en la constitucin y cumplimiento de una promesa particular (pedir, ofrecer,
negociar, etctera).

Llamaremos acciones especficas a aquellas a las que una promesa se

compromete.

No importa cun competente sea una persona, si ello no va acompaado de

una coordinacin de accin, el desempeo global de la empresa se ver
empobrecido.

Las competencias individuales en la ejecucin de tareas especficas son

insuficientes para otorgar un desempeo competente en la empresa.

La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y

la coordinacin de acciones dancen de tal forma que produzca un
desempeo competitivo en la empresa.

Metfora: armona, manos que danzan; puede interpretarse como

coordinacin de acciones

La adquisicin de nuevas competencias, que antes era slo del mundo de los
gerentes, hoy se ha globalizado.

La clave para ganar competencias o maestra en el campo de la acciones de

coordinacin, se encuentra en el dominio de las promesas.

Ellas son un fenmeno complejo que va ms all de una accin puntual y que
incluye diversas acciones concatenadas, llamadas el ciclo de las promesas.

7
El ciclo de la promesa es el eslabn bsico de la
coordinacin de acciones.
El grado de impecabilidad que mostremos en la manera que prometemos y
el cumplimiento de nuestras promesas definir nuestra identidad como
trabajadores o gerentes, pero tambin como amigos, padres, pareja,
etctera.

Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa

reconoce dos etapas:

1) La etapa de la constitucin de la promesa.

2) La etapa del cumplimiento.

Veamos: Cundo surte efecto una promesa? Usualmente responderemos,

cuando la cumplimos. Y nadie duda de ello, sin embargo, observemos que
surte efecto bastante antes.

En el momento en el que la promesa se constituye (se hace), le conferimos

una real transformacin a la realidad existente. Desde el momento en el que
la persona recibe la promesa, puede tomar acciones contando con ella.
Recordemos el ejemplo de pago que habamos puesto como evidencia de
promesa: maana te pago, a partir de all, puedo contar que tendr ese
dinero y decido contar con ello; incluso puedo, a partir de ello, generar mis
promesas.

El activo, la cosas, el dinero no son lo nico en el campo de las promesas.

Pensemos en otro tipo de promesas, para ellas tambin se hace extensivo
este alcance.

Veamos ahora las fases de las dos etapas de la promesa. En la etapa en la

que la promesa se constituye se involucran dos fases:

La fase de la creacin del contexto.

La fase de la negociacin.

En la etapa en la que la promesa se cumple, tambin hay dos fases:

La fase de la realizacin.

La fase de la evaluacin de la misma.

La combinacin de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos
ciclos diferentes de promesas, segn se trate de peticin o de oferta.

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Observemos los siguientes grficos:

Figura 1: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de

la promesa se abre con una peticin.

Fuente: grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genricas de Newfield Consulting, s.f.

9
Figura 2: Eslabn bsico de la coordinacin de acciones cuando el ciclo de
la promesa se abre con una oferta

Fuente: Grfico extrado del material para el Segundo Taller de Competencias Directivas
Genricas de Newfield Consulting, s.f.

Tal como suceda cuando analizamos la peticin, una vez que identificamos
las diferencias existentes entre estos dos ciclos, nos es posible tomar uno de
ellos y pedirle al lector que haga por s mismo la conversin correspondiente
para el ciclo no examinado, en la medida que las etapas y fases son las
mismas, como lo son tambin las diferentes acciones involucradas en cada
una de ellas. Para los efectos de nuestro anlisis, trabajaremos con el ciclo
basado en la peticin.

Si observamos el ciclo de la promesa basado en la peticin, constatamos que

se suele pensar que el ciclo se inicia con el momento en que la promesa se
hace (punto superior del grfico) hasta que se declara que sta se encuentra
cumplida (punto inferior del grfico). Ello implica que se restringe el ciclo a
su segmento derecho, prescindindose de todo el segmento izquierdo que
incluye la fase inicial de creacin de contexto y la fase final de evaluacin.
Uno de los aspectos que esperamos destacar es la importancia de estas dos
fases, usualmente excluidas.

10
3.4 Grupos y organizaciones
Un grupo es dos o ms personas que interactan, influencian los otros y
comparten una identidad comn. Los grupos tienen un nmero de
cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:

Normas: reglas y expectaciones implcitas que los miembros

del grupo siguen, por ejemplo, dar las gracias, estrechar la
mano.
Roles: reglas y expectaciones implcitas para miembros
especficos dentro del grupo, por ejemplo, el nio mayor
quien quizs tiene responsabilidades adicionales en la familia.
Relaciones: pautas de gustar dentro del grupo, y tambin
diferencias en prestigio o estatus, por ejemplo, lderes, gente
popular. (Roussos y Braun, 2013, http://goo.gl/xS3TjI).

Los grupos a menudo moderan y mejoran la toma de decisiones, y con

frecuencia se depende de ellos para estas ventajas, por ejemplo, comits y
jurados. Un nmero de parcialidades grupales, sin embargo, pueden
interferir con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarizacin
grupal, antes conocida como el cambio riesgoso, pasa cuando la gente
polariza sus vistas en una direccin ms extrema de una discusin grupal.

Los grupos tambin afectan el rendimiento y la productividad. La Psicologa

Social ha hecho grandes aportes en relacin a este tema, pero nos animamos
a ir de lo general a lo particular nuevamente.

Ms que la calidad de los productos, ms que el valor de la marca, la gran

diferencia competitiva de las empresas y organizaciones son sus empleados.
Pero motivarlos y retenerlos exige esfuerzos inditos.

Muchos son los desafos que afrontan las organizaciones, como lo

adelantramos anteriormente. Una nueva forma de liderar est surgiendo.
Los grupos de personas se encuentran en procesos de transformacin
continua, y con ello, las organizaciones no son ajenas, los tiempos de
cambios que tanto se pregonaban en aos pasados, hoy ya son presentes.

Un enfoque para abordar lo complejo consiste en generar y mantener una

perspectiva holstica, una consideracin integral de la realidad que
enfrentamos. La visin sistmica es una aliada que nos permite un
acercamiento ms eficaz al mundo nuevo (Krupatini, 2013,
http://goo.gl/D2AmV7).

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Pero qu direcciones seguir?
No nos basta entender la trama de los problemas, necesitamos
comprenderlos, llegar a las races de aquellos que se resisten a ser resueltos.
Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado si
admitimos la posibilidad de que podemos evolucionar () El management
necesita profundizar, extender el dilogo y el trabajo interdisciplinario
(Krupatini, 2013, http://goo.gl/D2AmV7).

Se suman as nuevos requisitos para aquellos que eligen liderar, pero estos
requisitos no deben verse como un juego de todo o nada, sino como rumbos
hacia dnde dirigirnos, como patrones de efectividad.

Es necesario aceptarnos, transformarnos en arquitectos de diseos e

interrelaciones, adoptar una visin integral de la organizacin y los
individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. No
basta con ser analticos, necesitamos desarrollar competencias sistmicas.

Son los grupos de personas que forman parte de una organizacin, los
capaces de transformar, pero ello no ser posible si cada uno de los
miembros no logra transformase primero; all reside un desafo de lder
interior, que contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el xito
y la felicidad.

Observar un problema desde un punto de vista diferente nos permite

cuestionarlo y generar opciones.

Estamos obteniendo realmente el tipo de vida al que aspiramos? Qu tipo

de relaciones le confieren el sentido a nuestras vidas? Cules, cmo son?
Cul es el sentido de la organizacin, la empresa, el director ejecutivo (CEO,
por su sigla en ingls), el empleado, la vida?

La trascendencia, pero en un sentido renovado: la fe, la

esperanza y el amor. Muchos se preguntarn y qu tiene que
ver con las organizaciones? Todo!

Acaso las organizaciones son equipos industriales, slo computadoras,

escritorios, edificios espejados, sucursales simplemente?

Todo ello, sin personas, no funciona. No se coordinan mquinas solas sin

antes la intervencin de ingenieros que planifiquen, no se manejan
computadoras solas, sin operadores que ingresen y trabajen sus datos.

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La fe nos conduce a la humildad personal y a evitar el peligro devastador de
la soberbia, que lleva a algunos individuos a concebirse como
todopoderosos, dioses. La fe instituye las nociones del misterio.

La esperanza, a diferencia de la anterior, implica el reconocimiento de un

futuro aceptado, lleno de nuevas posibilidades; qu sera de las empresas
sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos las ventas
mejoraran, sin la reorganizacin de sus equipos de trabajo en busca de la
eficiencia y la efectividad.

El amor implica la disposicin de trascendencia, la que un individuo logra

proyectar en otro, en s mismo o en una comunidad. Sin amor nos
devaluamos, el sentido de nuestra vida se nutre en relacin con los dems;
las organizaciones en busca de ser reconocidas en sus comunidades, los
individuos por sus jefes y pares, sus amigos, etctera (Echeverra, 2000).

3.5 Equipos de alto desempeo

Hemos dicho que el desempeo individual es insuficiente para las
organizaciones, no basta; es necesario para ello que los individuos coordinen
sus tareas para obtener resultados superiores.

Es importante recordar conceptos bsicos referidos a equipos, para luego

comprender cmo un grupo llega a transformarse en un equipo de alto
desempeo:

Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda

hacer. Entre todos se pueden lograr grandes cosas.

Las necesidades sociales y organizativas desde siempre han requerido que

los seres humanos trabajen junto a otros para alcanzar determinado
objetivo que se hayan propuesto.

Vivir en sociedad significa que los seres humanos estn en contante contacto
con otros seres humanos y animales. Considerando parte de este contacto,
por ejemplo, el que se produce al esperar el colectivo o en la cola del Banco.
Ahora bien, esto implica que son un grupo? La respuesta es no, son slo un
conjunto de personas.

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 Entonces Cundo un conjunto de personas es
considerado un grupo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Para que sea considerado un grupo debe reunir las siguientes condiciones:
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
Cuando se mantiene la comunicacin regular entre los integrantes.

Cuando se comparten determinadas normas.

Cuando se asumen roles preestablecidos.

Cuando los integrantes son interdependientes.

En el caso que colocamos como ejemplo (el de las colas de espera) no se

trata de un grupo porque, aun cuando se comuniquen circunstancialmente,
no tienen la necesidad de asumir ningn rol en particular, ni depende uno
del otro para el logro de sus objetivos.

Se plantearn, a continuacin, una serie de definiciones con respecto al

significado de grupo, con la intensin de identificar sus caractersticas
centrales para, ms adelante, compararlo con un equipo.

Un grupo consiste en dos o ms personas que comparten normas

con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales estn
estrechamente intervinculados (Bany y Johnson, 1965, p. 39).

Un nmero cualquiera de personas que interactan unas con otras

que son psicolgicamente conscientes unas de otras y que se
perciben a s mismas como un grupo (Schein, 1982, p. 135).

Dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se

han unido para alcanzar un objetivo en comn (Robbins, 2004, p.
220).

14
En funcin de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir desde
diferentes enfoques:

Enfoque de la interaccin: implica interacciones personales de

influencia mutua y como mutua dependencia.

Enfoque de la percepcin: los integrantes deben percibir la

existencia de los otros y ser conscientes de que los une una relacin.

Enfoque de la organizacin: focaliza en las normas y funciones que

comparten los integrantes del grupo.

La esencia raz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer

necesidades:

Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que

coinciden con los objetivos de la organizacin de la que forman parte,
entonces:

o Ejecutan tareas diversas que una sola persona no podra hacer

o Aportan ideas para mejorar procesos

o Analizan y resuelven problemas complejos

o Sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos

vinculados a los procesos de trabajo

o Son un medio de socializacin secundaria.

Psicolgicas: el hombre es un ser social que necesita de sus

semejantes para sobrevivir tanto fsica como emocionalmente. Sus
primeras necesidades son satisfechas en el grupo primario que es la
familia, la que le otorga alimentacin, cuidado, salud, integridad y le
provee los aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia
contina hasta la vida adulta, las personas descubren que tambin
necesitan otro tipo de vnculos como, por ejemplo, los amigos, los
grupos de trabajo y los grupos de inters.

Las necesidades psicolgicas que cubren, son:

Afiliacin: apoyo moral, afecto, amistad, etctera.

15
 Identidad: las personas se identifican en funcin de sus grupos de
referencia; en cada uno de ellos se cumplen determinados roles, se
siguen ciertas reglas, se satisfacen objetivos personales. Cada grupo
que la persona ntegra define una parte de su identidad.

Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar

y mantener la imagen que se tiene de s mismo.

Contencin y seguridad: el compartir problemas o dificultades,

discutir alternativas de solucin y alcanzar acuerdos consensuados,
disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce la
realidad.

Etapas de desarrollo de los grupos

Las personas que conforman un grupo deben aprender a trabajar juntas. Es
un proceso de aprendizaje, evolucin y maduracin.

La primera etapa es de conocimiento. Aqu hay gran incertidumbre acerca

del propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se
mueven con cautela porque desconocen qu tipo de comportamientos son
aceptables.

Luego sigue la etapa de transicin, donde los miembros ya no son tan

desconocidos, pero tampoco se conocen lo suficiente como para
considerarse un grupo maduro. Los miembros aceptan pertenecer al grupo,
pero algunos presentan resistencia a perder la individualidad y pueden
mostrar actitudes competitivas para ver quin controlar el grupo. Esta
etapa finaliza cuando se establece una jerarqua con respecto al liderazgo.

La tercera etapa es la normatividad, donde las relaciones se hacen ms

estrechas y el grupo mejora la cohesin. Los miembros proponen y aceptan
las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los
procedimientos de trabajo. La estructura del grupo se solidifica.

A continuacin, comienza la etapa de organizacin y productividad, donde

la estructura es funcional y est aceptada, hay un fuerte sentido de la
identidad grupal y camaradera. Las energas del grupo se orientan al
complimiento del objetivo.

16
 Figura 5

ORGANIZACIN Y
CONOCIMIENTO TRANSICIN NORMATIVIDAD SUSPENSIN
PRODUCTIVIDAD

Fuente: Elaboracin propia

En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa ms: la suspensin,

en que el grupo se disuelve y las emociones que rondan son alegra por los
logros obtenidos o tristeza por la separacin.

Estructura de los grupos

A medida que los grupos transitan por las diferentes etapas, su estructura
evoluciona y los miembros se van diferenciando en funcin de sus
habilidades, personalidad, protagonismo, etc., ocupando diferentes
posiciones dentro del grupo.

Esta estructura est conformada por seis variables:

Liderazgo: la mayora de los grupos formales tiene un lder designado

que juega un papel importante por su influencia sobre los miembros;
estos sern afectados por el estilo de conduccin que aquel ejerza.

En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel

protagnico y surge espontneamente.

Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir segn la posicin

que ocupa. Este papel est definido por conductas esperadas de
quien lo ocupa.

17
 o Identidad del papel: son las conductas y actitudes reales que
resultan consistentes con el papel. Si no se tiene en claro
cules con las conductas aceptadas para el mismo, se
generar confusin de roles y posiblemente conductas
inapropiadas para ese rol.

o Percepcin del rol: implica la interpretacin subjetiva de

quien desempea el rol respecto de cmo debe actuar. Esta
percepcin se constituye a partir de la personalidad del
individuo, de observaciones en el medio y de modelos que
se consideren apropiados.

o Expectativas del papel: modo en que los dems creen que

debe comportarse una persona en una situacin dada en
ejercicio del rol.

o Contrato psicolgico: son las expectativas que una persona

y las organizaciones tienen de la otra parte, en funcin de
acuerdos tcitos sobre el modo de actuar en la relacin.

o Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos

cumplen una multiplicidad de roles al mismo tiempo en la
sociedad. El conflicto se genera cuando uno de estos roles
interfiere en el desempeo de otro.

Normas: surgen para ordenar y facilitar la convivencia entre las

personas, surgen de los estndares de conducta compartidos por los
miembros del grupo. Estas pueden ser formales o informales. La
necesidad de ser parte de un grupo de referencia hace que los
miembros acepten las normas.

Status: es la valoracin social que los dems hacen sobre el grupo y

que condiciona la conducta de los integrantes. Es un fuerte
motivador para sumarse al grupo.

Tamao: es la cantidad de integrantes que tiene el grupo; afecta su

desempeo en relacin a las tareas a efectuar. Los grupos grandes
(12 o ms personas) son adecuados cuando se necesitan
aportaciones diversas para analizar un problema, pero suele existir
el riesgo de la holgazanera social1 y la formacin de camarillas. En

1 Robbins (1999) reconoce que la holgazanera social es la tendencia de los individuos a

realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que cuando trabajan en forma

18
 cambio, los pequeos (menos de 7 personas) son ms eficaces en la
toma de decisiones y para emprender acciones.

Composicin: la demografa de los grupos afecta el desempeo

durante la dinmica.

Los equipos
El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para
producir en conjunto y coordinadamente.

Figura 6

Fuente: elaboracin propia.

En un equipo, los miembros se sienten responsables por el trabajo de todos,

lo que los motiva a hacer lo mejor posible; suelen ser activos y eficaces

individual. Desafa directamente la lgica de que la productividad del grupo como un todo.
Por lo menos debera igualar la suma de la productividad de cada individuo en este grupo.

19
solucionadores de problemas, y trabajan en conjunto en bsqueda de un
mejor desempeo y mayores niveles de productividad.

Los equipos son un grupo pequeo de personas con un propsito en comn

por el cual son colectivamente responsables. Los integrantes poseen
habilidades complementarias que ponen en juego para resolver problemas
en los diferentes roles que asumen. En su esencia, utilizan las habilidades
comunicativas para trabajar su cohesin y mantener sus vnculos armnicos.

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

La diferencia primordial entre grupos y equipos est en los resultados que

obtienen. Los equipos de trabajo pueden alcanzar un alto nivel de
productividad derivada de la sinergia positiva que son capaces de generar al
coordinar sus esfuerzos.

En los equipos, la planificacin siempre aparecer antes que la actividad

debido a que necesitan saber porque existen, qu se supone que deben
lograr, quienes estn involucrados y con qu recursos cuentan para cumplir
su misin. Luego de la planificacin, los pasos siguientes son: la formacin
del equipo, el desarrollo de las habilidades personales y la capacitacin de
sus miembros.

La empata
La empata implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto ms nos
conozcamos, ms fcil nos resultar ser empticos.

La empata, en palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al

estar constantemente interactuando con otros, el saber interpretar los
sentimientos permite generar vnculos diferentes.

Las emociones difcilmente se expresan a travs de las palabras, sino que se

manifiestan en el lenguaje gestual. Es este lenguaje, el no verbal, el canal por
el cual se puede generar mayor nivel de empata.

Cuando Hope, de slo nueve meses de edad, vio que otro

beb se caa, se le llenaron los ojos de lgrimas y gate hasta

20
 su Madre para que ella lo consolara, como si fuera l quien se
haba lastimado. Y Michael, de quince meses de edad, fue a
buscar su osito de peluche para drselo con su amigo Paul,
que estaba llorando; como Paul segua llorando, Michael lo
tap con una manta. (Goleman, 2000, p. 125).

Este acto demuestra que los seres humanos sentimos una preocupacin
solidaria por el otro ya desde bebs, reaccionando ante situaciones que le
suceden a otras personas como si esta situacin le hubiera sucedido a ellos
mismos. Luego, cuando van creciendo, aproximadamente al ao, son
capaces de diferenciar que lo que le sucede al otro no les ocurre a ellos, y se
comienza generar un debate interno que lo confunde (por ejemplo, es
comn que se toque fsicamente una parte de su propio cuerpo que
corresponde al lugar en donde se observa el otro se ha golpeado.
Aproximadamente a los dos aos y medio es cuando el ser humano
diferencia netamente el dolor de los dems del dolor propio.

Figura 7

Fuente: elaboracin propia.

La empata tiene su raz en la biologa, en el cerebro emocional que las

personas tenemos como parte de la masa enceflica total. All, este cerebro
emocional enva al cuerpo reacciones que pueden generar o no empata.

Las neuronas espejo son un grupo de clulas nerviosas que reflejan la

actividad que la persona est observando. Existen un grupo de clulas que
se activan en el cerebro cuando un animal o un ser humano realiza una

21
actividad y cuando observa a otros ejecutar una accin o se tiene una
representacin mental de la misma.

Ejemplos que muestran el actuar de las neuronas espejo, son: cuando una
persona bosteza y quien lo mira bosteza tambin, o cuando alguien est
haciendo determinado movimiento y quien est en frente comienza a
hacerlo inconscientemente.

Es un mecanismo muy sutil que nos vincula con otras personas tanto desde
el punto de vista racional como del emocional y nos permite conocer nuestro
entorno social para adecuar los comportamientos a las demandas de la vida
en comn.

Capturas de imgenes cerebrales comprobaron que estas neuronas se

encienden por la percepcin de acciones, emociones o intenciones de los
otros y proporcionan al cerebro informacin de la misma densidad que las
que aportan las acciones o emociones propias. Sabemos lo que siente el que
llora porque al verlo, se activan en nosotros las mismas reas que se ponen
en juego cuando nosotros lloramos recibe neuronalmente informacin de
que el otro est triste.

La biologa no es el nico condicionante de la empata. Los aprendizajes que

el nio realiza en sus primeros aos de vida, a travs de sus padres, harn
de l una persona hbil para detectar los sentimientos ajenos o no.

La empata se puede desarrollar, es una habilidad que se aprende, por ello

es que los padres influyen en la misma. Durante la etapa adulta las personas
pueden potenciarla o desarrollarla.

La primera condicin para esto es auto-conocerse, luego existen ciertas

actitudes que potencian la empata, como ser respetuosos frente a los
sentimientos y pensamientos de los dems evitando hacer juicios; prestando
atencin a lo que estn contando y demostrando inters, no interrumpiendo
cuando hablan; dar devoluciones desde la comprensin e intensin
constructiva (cuidando las palabras y gestos para no lastimar al otro); ser
flexibles y tolerantes para aceptar el punto de vista del otro; comprender sus
mapas mentales.

22
El primer aprendizaje. Del control unilateral al
aprendizaje mutuo

El control unilateral fue el modelo que las organizaciones utilizaron con la

conviccin de cuidar la imagen y la supervivencia de la organizacin. Esto fue
as en el pasado; este modelo fue necesario en un momento y en un lugar
determinado. Sin embargo, en la actualidad se entiende que este control
unilateral afecta a la flexibilidad, innovacin, competitividad, etc., y, por
ende, a la posibilidad de sobrevivir. De todos modos, hoy existen muchas
organizaciones que continan aplicndolo bajo supuestos y patrones de
comportamiento que tienen sus consecuencias directas en la rentabilidad de
la organizacin.

El primer supuesto establece considerar que el punto de vista de quien

ejerce el control o el mando es objetivo y racional, que la realidad es como
esta persona la ve.

Por otro lado, el lder afirma que es capaz de cambiar su opinin siempre y
cuando lo convenzan, dndole argumentos racionales e infalibles, lo que es
una falacia ya que consideran que es altamente improbable estar
equivocados.

Un tercer supuesto con el que estas personas actan y se vinculan es el de

considerar que los dems estn equivocados, que estn ciegos y no quieren
ver la verdad, que son cerrados y poco racionales; entonces, consideran que
con ellos no pueden trabajar, por ende, para solucionar el problema que los
aqueja, saltean a todas estas personas y resuelven el problema solos, a
espaldas de sus pares.

El cuarto supuesto en que se apoyan los estilos de personalidad con

pensamiento nico y control unilateral, es que los dems no cambiarn, por
lo tanto no vale la pena intentar hacerlos cambiar de opinin, sino que lo
ms eficiente es sacarlos del medio porque no permiten lograr la eficiencia.

Por ltimo, y como quinto supuesto, consideran que si algo funciona mal, si
alguien comete un error, es merecedor de castigo, entonces marcarn a los
dems los errores pero ocultarn los suyos.

Estos modelos mentales condicionan las relaciones dentro de las

organizaciones, ya que si una las partes considera que las emociones no son
vlidas y el nico camino es la racionalidad, condicionar a los dems y a s

23
mismo en cuanto a la mostrar sus emociones, y evitar el dilogo porque
subyacer la creencia de que el otro no cambiar y que siempre se
equivocar.

Para lograr su cometido, definir metas unilateralmente, sin aceptar

influencia de los dems, apropindose del control y planificacin de la tarea
de modo secreto; actuar sin mostrar debilidad o emociones y buscando
ganar a toda costa; utilizar la informacin como poder, eliminando aquellos
datos que pueden hacer suponer que lo que l sugiere no es lo mejor.
Utilizar el mtodo de la zanahoria y el ltigo para alentar a sus pares a hacer
lo que l pretende. En el discurso, expondr slo sus ideas como si fueran
hechos y verdades irrefutables; las nicas preguntas que realizar son
aquellas que le permitan reafirmar su posicin, ya que no le interesarn los
puntos de vista de los dems. Cuando surja un problema, se colocar en
posicin de vctima, culpando a los dems por los problemas, evitando a
toda costa el conflicto.

Algo muy importante en el modelo de control unilateral es que, al cuidar

tanto las apariencias, quien conduce no se muestra como realmente es (no
muestra su negatividad de saldos, o que manipula a los dems para beneficio
propio), sino que se presenta como una persona que ayuda a los dems y los
respeta, que es fuerte, honesta e ntegra. Es un buen actor.

Las consecuencias ms probables, cuando hay este tipo de personalidad en

una organizacin, son: aumento de errores, miedo y estrs, situaciones de
enojo, poca libertad para actuar y pensar, centralizacin, baja calidad,
inflexibilidad, aumento de los costos, etc. Todo esto hace peligrar la
sustentabilidad de la organizacin.

Cmo pasar al modelo de aprendizaje mutuo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El modelo aprendizaje mutuo es aquel que permite a los miembros sentirse
bien consigo
El largo NO semismos, tener vnculos
puede modificar, el alto de
SI. calidad y alcanzar el resultado de su
tarea con efectividad.

Cuando se trabaja con este modelo se es consciente de los modelos

mentales, de que estos condicionan, y de que el punto de vista es parcial, es
decir, que la verdad puede que sea otra. Se est abierto a escuchar los
enfoques de los dems, a indagar para comprender los supuestos con los
que la otra persona est dando su opinin, y a capitalizar los diferentes

24
puntos de vista. Se contemplan las otras opiniones como posibilidades de
aprendizaje conjunto y se consideran las restricciones como motivaciones
para esforzarse a encontrar soluciones alternativas, a negociar. Aqu, los
errores son actividades de aprendizaje, el camino hacia la efectividad. Las
emociones son vlidas y se gestionan a travs de la comprensin y la
empata.

Por lo dicho, en este modelo la negociacin colaborativa es el norte; se

buscan definir metas y planificar colectivamente, sin ceder a las propias
ideas ante lo que manifieste el jefe. Se escuchan las ideas y propuestas de
todos, siendo una fortaleza la capacidad de cambiar de parecer y de
mantenerse abierto a la posibilidad de compartir informacin, de recibir y
emitir juicios fundados, de indagar con respeto, de elegir de modo libre -de
acuerdo los objetivos propios y del grupo, con responsabilidad y
compromiso. Las responsabilidades ante los problemas son asumidas por
quien corresponde, y se propicia la discusin y confrontacin productiva con
el objeto de superar aquellos obstculos que no les permiten abordar la
situacin.

La comunicacin pasa de un modo descendente a un modo multilateral, y la

toma decisiones deja de estar centralizada para hacer partcipes a todos.

Cuando el modelo del aprendizaje mutuo est presente en la organizacin,

la ayuda y el apoyo son condiciones necesarias que estn a la orden del da;
el respeto por los dems y por s mismos, la fortaleza y la honestidad hacen
a la integridad que permite alcanzar el objetivo propuesto.

Las personas no tendrn miedo de equivocarse, habr compaerismo,

comunicacin abierta, entusiasmo, calma, intencin de minimizar los
errores, y los que se presenten sern resueltos en el menor tiempo posible
porque habr libertad para explorar ideas y las personas tendrn el poder
necesario para actuar con responsabilidad y compromiso. Esto permitir una
realizacin tan efectiva como flexible, innovadora, de bajos costos, con la
visin de la mejora continua, aumentando su rentabilidad por el desarrollo
de sus miembros.

Entonces, para cambiar de un modelo de control unilateral a uno de

aprendizaje mutuo, es necesario cambiar los supuestos que subyacen a los
observadores, miembros del sistema. Para esto, se comienza a transitar el
camino hacia el aprendizaje a travs de las herramientas de indagacin,
escucha e interpretacin.

25
Las expectativas implcitas: El contrato psicolgico

Yo espero de ti.

T esperas de m

El contrato psicolgico es, en esencia, el conjunto de expectativas que las

partes tienen de s. Este concepto ha surgido en trminos organizacionales
para explicar aquellos aspectos que la organizacin espera de su colaborador
y que el colaborador espera de la organizacin. Sin embargo, es tambin
aplicable a los grupos de trabajo, conformando los aspectos implcitos que
una parte pretende de la otra y viceversa. Por ejemplo, en un equipo de
trabajo se espera confianza, compromiso y honestidad, entre otras; pero las
partes, la mayora de las veces, no se expresan la una a la otra: espero que
no mientras y que pongas toda tu predisposicin para trabajar en el equipo,
sino que se da por sentado que quien se suma a un equipo lo har con
compromiso y asumiendo la discrecin que el equipo requiera.

Comprender y aceptar la existencia de este contrato es de suma importancia

en la dinmica de los equipos, y afecta directamente al desempeo de los
mismos. Est presente en todo grupo humano y favorece o destruye la
cohesin que los mantiene unidos debido a que, si el contrato se rompe, una
las partes se sentir defraudada o estafada y modificar toda la cooperacin
y predisposicin que tena hacia el equipo.

La particularidad que tiene este contrato es que es implcito, por lo que las
partes suponen qu espera una de la otra, pero no lo saben con certeza; esto
lo torna muy delicado y muy frgil. Hay personas que esperan de la otra
parte comportamientos y actitudes que, tal vez, esta no est en condiciones
de dar, situacin que sucede a menudo, por ejemplo, en las relaciones de
pareja.

Schein (1992) Define el contrato psicolgico como un conjunto de

expectativas no escritas en parte alguna que operan a toda hora entre
cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organizacin
(Schein, 1992, p. 20).

Las personas siempre esperamos algo del otro: respecto de lo que va a hacer,
cmo lo har, para que lo har, etc.; es decir, depositamos expectativas en

26
su conducta, expectativas condicionadas por los intereses personales de los
miembros (que no siempre son los intereses personales del grupo, lo que
puede conllevar a situaciones conflictivas que terminen tal vez en la
disolucin).

El contrato cambia todo el tiempo segn las necesidades de la organizacin

y las necesidades de los individuos, pero se debe recordar que los individuos
se renen en grupos o equipos para alcanzar aquellos objetivos que solos no
podran, entonces establecern este tipo de relaciones y asumirn el rol que
sea necesario para lograr las metas, aceptando normas explicitas e implcitas
que el equipo designe.

Algunas de las variables que los miembros del equipo esperan

implcitamente son, por ejemplo: una divisin de tareas que permita
autonoma y responsabilidad; que el equipo satisfaga sus necesidades de
afiliacin e integracin; que quin est asumiendo el rol de lder les permita
participar en las decisiones, tener libertad de accin y posibilidad de acceder
a las herramientas necesarias para alcanzar el objetivo; poder desenvolverse
en un ambiente que cuide de su salud fsica y psquica; que el equipo les
permita aprender y desarrollarse como personas y/o como profesionales. Si
hubiera remuneracin, el miembro esperar que la misma sea otorgada en
tiempo y forma. Asimismo, pretender que su trabajo sea reconocido, y que
los dems miembros lo respeten en trminos de puntualidad, lealtad,
responsabilidad, discrecin, compromiso y disciplina, entre otros.

La ruptura del contrato psicolgico proviene de la percepcin de que la otra

parte no ha cumplido con lo esperado, entonces el componente cognitivo y
emocional se pone en juego para interpretar las causas del incumplimiento.

27
Figura 8

Fuente: Rodrguez, s.f., https://goo.gl/ses2PZ

Cuando el contrato se ha roto, la persona sigue all presente fsicamente,

pero emocionalmente si ha ido, por lo que en la primera oportunidad que
tenga, o cuando el objetivo se haya alcanzado, se retirar del equipo. Es muy
difcil arreglar la ruptura del contrato psicolgico; el nico camino es la
indagacin, la escucha y el anlisis de los sucesos que hicieron que esta
persona sufra un quiebre emocional. Este dilogo debe darse en un contexto
de apertura y confianza que no se construye de un da para el otro, sino que
es algo que se cultiva da a da.

Equipos resonantes
Un equipo resonante es el que se caracteriza por una mejor sintonizacin de
sus miembros entre s; estos mantienen relaciones trasparentes y minimizan
el ruido del sistema.

Integran sus pensamientos y emociones encausados hace ese objetivo y

valoran la integracin de la cognitivo y lo afectivo. Entre ellos prima en clima
emocional positivo y motivante, expresan sus propios valores con sinceridad
y sintonizan sus emociones. Se contagian entre s las emociones positivas,
consiguen sus caractersticas, aprovechan sus diferencias en bsqueda del
xito personal y colectivo. Entre ellos prima la tolerancia, la honestidad, la
comodidad, la alegra, la tranquilidad, la escucha, el dilogo y la atencin
constante a los objetivos fundamentales.

28
En un equipo resonante las caractersticas que prevalecen son:

Un control emocional que tiende al logro personal y colectivo.

Equilibrio entre la combinacin de lo afectivo y lo cognitivo.

Empata constante entre sus miembros.

Comportamientos y opiniones autnticas.

Respeto, confianza y sinceridad.

Sintona de sentimientos.

Anlisis del potencial y las limitaciones de cada uno de los miembros.

Retroalimentacin constante y asertiva.

Liderazgo situacional y transformacional. Visin del rol del lder como

grupal, social y emocional.

Autoconocimiento.

Valoracin de las relaciones interpersonales.

Un equipo de este estilo es guiado por un lder que reconoce y explota las
necesidades o demandas de los seguidores, que busca satisfacer estas
necesidades superiores, y que compromete la capacidad de los seguidores
mediante una comunicacin colectiva y eficaz con todos los miembros.

El liderazgo en estos equipos est definido por cuatro componentes:

carisma, motivacin inspiradora, estimulacin intelectual y consideracin
individual. Persigue tres objetivos fundamentales:

1) El primer objetivo es ayudar al desarrollo personal y mantener una

cultura de colaboracin por medio de la comunicacin, la
observacin, la crtica y la planificacin. Las normas de la
responsabilidad colectiva y la mejora continua animan a los
miembros a cambiar las tcnicas de accin.

2) El segundo objetivo es fomentar el desarrollo individual de los

miembros. La motivacin surge cuando estos internalizan las metas
de crecimiento profesional y personal. Este proceso se ve facilitado
cuando estn fuertemente comprometidos con la misin del equipo.

29
 3) En ltima instancia, un tercer objetivo de liderazgo es ayudar a los
miembros a resolver los problemas de manera ms eficaz; esta ayuda
es valiosa ya que los estimula a participar en nuevas actividades y
llevar adelante un esfuerzo conjunto.

Todo el proceso se inicia con el desarrollo de una visin que puede ser
desarrollada por el lder o por el equipo, o puede surgir de una serie de
discusiones generales, que requiere energa y compromiso. El lder es el
gestor del significado del y determina la norma emocional del equipo porque
empatiza las emociones de los miembros. Este estilo de lder es visionario,
afiliativo, indagador y democrtico; permite a los dems ser timoneles del
equipo evitando el autoritarismo.

Los roles de lder y seguidor durante la transicin

Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos.

El cambio es lo nico constante; por el contrario, la sociedad, las

organizaciones, los equipos y los individuos se encuentran en permanente
transicin. La dificultad radica en la gestin del cambio, en lidiar con la
incertidumbre y la confusin.

La zona intermedia, entre el comienzo del cambio y al final del mismo, es

una zona neutral que incomoda a las personas y que genera ansiedad por
salir de ella caminando hacia la nueva situacin o retrocediendo hacia el
pasado; sin embargo, es de suma importancia pasar tiempo en esta zona
debido a que se encuentra la energa la transicin hacia la transformacin.

A algunas personas les cuesta dejar atrs sus hbitos y viejas costumbres o
cerrar etapas, otras se asustan, hasta atravesar la barrera de la zona neutral.
Los que s logran avanzar y dejan atrs, sin miedo, sus hbitos y zonas de
confort, llegan a la tercera etapa; esta tambin puede generar temores y
vacilacin debido a que el patrn de comportamientos que antes se utilizaba
ya no tiene valor, no es til, por lo que deben comenzar a comportarse de
otro modo que se adapte a la nueva realidad.

30
Todo lder debe comprender el proceso de transicin y ser capaz de
comunicarlo a sus seguidores con el objeto de minimizar las incertidumbres
y, as, colaborar entre todos para vencer la resistencia al cambio y afrontar
juntos el nuevo comienzo.

Durante la transicin, los lderes deben crear planes para guiar a sus
seguidores y trabajar con sus propias metas, limitaciones e inquietudes, de
modo de enfrentar lo que el futuro les depare. Debe ser capaz de aprovechar
sus propias fortalezas y construir sobre ellas para que sus seguidores puedan
trabajar en colaboracin.

Un mtodo para transitar el cambio es:

tener en claro qu est sucediendo y por qu est sucediendo, es

decir, describir el cambio y comprender el motivo por el que debe
ocurrir;

planear cuidadosamente, asignar responsables y plazos de ejecucin

junto con un plan de comunicacin;

Comprender qu es lo que se debe dejar atrs;

Garantizar la ayuda a sus seguidores para minimizar la resistencia al

cambio a travs de la comunicacin efectiva; es decir, explicar el
propsito, el panorama actual y futuro, el plan y el rol de cada uno;

Crear soluciones a los problemas que emerjan;

Generar actitudes y comportamientos que potencien las

emocionalidades positivas.

Un lder tiene que estar convencido de querer transitar la transicin, de

contagiar pasin, conviccin y confianza para lograr influir en sus seguidores.
Adems de ser capaz de identificar las piezas que encajan y las que no; debe
leer las seales de sus seguidores y del cambio; desafiar el modo de hacer y
decir las cosas; cuestionar los modelos; potenciar el dilogo y los proyectos
interdisciplinarios; comunicar de modo convincente, sincero y
esperanzador; aprovechar la participacin de sus seguidores para potenciar
las fortalezas de cada uno; trabajar en equipo; no confundir la mitad del
camino con el final del mismo debido a que puede parecer un fracaso,

31
cuando en realidad se est camino al xito; y, fundamentalmente, reconocer
y celebrar los propios logros y los logros del equipo.

En este difcil camino, los lderes son los responsables de permitir a los
seguidores ser parte del cambio, ser protagonistas, y para ello es importante
que:

Les permita comprometerse con el progreso incesante, as como

expresar ideas y emociones;

Aliente el pensamiento estratgico y los posibles cambios de

direccin;

Permita que otros lderes vayan tomando el timn;

Aliente la confianza en cada uno y sea realista en la descripcin del

camino que se transitar;

Permita las equivocaciones y el aprendizaje de los propios errores;

Viva la visin y los valores;

Aliente la autenticidad de la personalidad;

Fomente el dilogo y la accesibilidad a todos los miembros del

equipo;

Aliente el hacer;

Genere mecanismos de relajacin, de modo de propiciar el disfrute

de la transicin;

Implemente espacios donde los sentimientos sean expresados y

gestionados;

Ample los lmites.

Por su parte, el seguidor debe comprometerse a auto-conocerse, a generar

y mantener confianza, a mostrar propensin hacia la accin, la toma de
riesgos y la curiosidad; a dar apoyo a los lderes en la creacin de la
esperanza, derribando el mito de el lder es fuerte y nico capaz de llevar al
equipo al final del camino; y a fomentar un trabajo a nivel de equipo y
responsabilidades compartidas.

32
Son sus principales funciones: dar soporte al lder en la determinacin del
nivel de compromiso comn que tienda a un real esfuerzo de equipo; el
transmitir la idea de que por momentos el equipo asumir caractersticas de
grupo y, en otros, caractersticas de equipo; dar soporte al lder para que se
mantenga la normativa conciliada en el equipo; y aportar sugerencias
diferentes a las propuestas por el lder con la finalidad de generar
pensamiento crtico, en bsqueda de la correcta combinacin de
capacidades, para concentrar los esfuerzos de cada uno de los miembros en
un esfuerzo conjunto, en un esfuerzo de equipo.

Todos y cada uno de los actores implicados en la transicin son responsables

y protagonistas del cambio, desde su rol y desde su potencial.

Ampliar los lmites, el nuevo desafo

El nuevo desafo de los equipos radica en formar parte de

organizaciones y sociedades que se han vuelto complejas y
cambian constantemente. Crear equipos donde se conjug la
accin, el conocimiento, la experiencia y la motivacin, no es
fcil. En muchas ocasiones las personas y las organizaciones
no estn preparadas para utilizar todas las ideas, aprovechar
del mejor modo posible los tiempos y mejorar la productiva
satisfaccin de los miembros.

Se propone aqu dar un paso ms all de los equipos

tradicionales y llegar al siguiente nivel, es decir a:

[] equipos que pueden usar su capacidad para compartir

informacin, desarrollar un alto nivel de confianza y
responsabilidad, usar la clarificacin de los lmites para crear
la libertad de actuar responsablemente y usar las habilidades
de autogestin para tomar decisiones de equipos y conseguir
grandes resultados. (Blanchard y otros, 2005, p. 16).

Un equipo de este nivel genera espacios interactivos en los que las personas
aportan sus ideas y motivacin en favor de todos los miembros del equipo;
se crean altos niveles de confianza; las responsabilidades son claras y

33
delimitadas; se acta con libertad dentro de los lmites establecidos; el
tiempo se utiliza eficientemente y se fomenta la autogestin para decidir y
obtener buenos resultados.

En este tipo de equipos, los miembros se sienten valorados, responsables y

comprometidos con su trabajo; estn orgullosos de usar su conocimiento y
experiencia que beneficiar al equipo.

El aprendizaje, para que un equipo llegue a pasar a este nivel, consiste en

tres pasos:

Aprender las habilidades

Acelerar el cambio

Y dominar las habilidades

1) Aprender las habilidades

La primera habilidad implica usar la informacin para crear responsabilidad,
es decir utilizar y otorgar la informacin necesaria para una toma de
decisiones exitosa, y el logro de objetivos con eficacia y efectividad.
Histricamente, la informacin ha sido considerada un medio de poder,
mientras que la propuesta implica compartir informacin libremente sobre
cuestiones como el funcionamiento del equipo, las ideas de mejoras de
procedimiento y condiciones de trabajo, y toda otra informacin que le
permita al equipo decidir y accionar del modo ms eficiente posible.

Al compartir informacin est implcito que se confa en la otra parte y se

espera que use la misma de modo responsable, lo que favorecer la
construccin de relaciones productivas.

En los equipos del siguiente nivel, la informacin se comparte abiertamente

y fluye hacia las reas donde ms se necesita.

Adems de compartir informacin, es fundamental marcar lmites claros

que creen una accin focalizada en que los miembros puedan actuar y
decidir sin miedo a represalias. Las respuestas y los lmites permiten definir
las tareas, los comportamientos y roles, y clarifican el campo de accin. Los
lmites a establecer deben ser equilibrados, es decir, no pueden ser
abiertamente restrictivos pero tampoco tan amplios; se deben constituir por

34
medio de un proceso a travs del cual los mrgenes se van ampliando
gradualmente a medida que el equipo evoluciona.

Un ejemplo que demuestra los lmites y la expansin es la historia del pez

japons Koi. Este pez tiene la caracterstica de crecer tanto como su entorno
le permita, es decir que si se lo mete en una pecera pequea crecer pocos
centmetros de largo; pero s se lo deja crecer en un estanque, puede llegar
a medir ms de 30 centmetros; y s se lo deja crecer en un lago, puede llegar
a medir ms de 90 centmetros. Lo mismo sucede con las personas que
forman parte de equipos del siguiente nivel, cuanto ms amplio sea el
espacio para decidir y actuar, ms crecern en competencia carcter y
responsabilidad.

Una tercera habilidad que se debe desarrollar es la implicacin compartida,

es decir, un autntico compaerismo dentro de amplios lmites y ante
intercambio de informacin. Las responsabilidades son asumidas tanto para
el desarrollo personal como para mejorar los procesos de trabajo. Los
equipos deben ser capaces de hacer uso eficaz de sus diferencias, de tener
en claro el propsito en comn, los proceso de funcionamiento, cmo se
tratarn los unos a los otros y los roles de cada uno.

2) Acelerar el cambio
En este segundo paso, el desafo es transformar la frustracin en una fuente
de energa donde los miedos sobre las expectativas iniciales, la posibilidad
de fallo del proceso, la interpretacin inadecuada y la incompetencia, sean
el puntapi para generar un cambio de mentalidad. As, podrn centrarse en
los beneficios de cada miembro del equipo, en lo que estos aportan y,
fundamentalmente, en compartir informacin que transmita el mensaje de
que estn juntos y que los errores se pueden convertir en oportunidades.

La herramienta para acelerar el cambio es la medicin que la informacin

proporciona. Mientras ms volmenes de informacin se compartan, los
miembros del equipo tendrn un sentido ms claro de lo que estn haciendo
y aumentar su sentimiento de confianza. Por lo tanto, compartir
informacin sensible es una parte importante del proceso.

Adems, en esta etapa se deben ampliar los lmites respecto de la primera

fase estableciendo objetivos claros y poderosos, que sean focalizados,
propios, bien definidos, energizantes y con recursos clarificados.

35
Aparte de establecer objetivos, se da comienzo a la toma de decisiones que
crean sensaciones de poder en los miembros, otorgndoles ms autoridad y
demostrndoles que se confa en sus habilidades. Para esto, los miembros
del equipo deben aprender a usar la informacin y lmites otorgados. Al
incrementarse la confianza, aumentar tambin el sentido de pertenencia y
el orgullo que representa poder tomar decisiones importantes.

Un equipo prosperar hacia el siguiente nivel si:

Tiene una misin clara y establecida.

Ha consensuado el modo de tratarse entre los miembros.

Valora las diferencias.

Toma los desacuerdos como saludables.

Otorga a su miembros el poder para llevar a cabo acciones.

Demuestra apoyo.

Se genera confianza y se permite correr riesgos.

La comunicacin es abierta.

Las evaluaciones son continuas.

Los miembros tienen las competencias necesarias y son

desarrolladas.

Se otorgan elogios.

Se tiene la concepcin de que el trabajo es divertido.

3) Dominar las habilidades

El tercer y ltimo paso implicar utilizar la informacin para conseguir
grandes resultados. En este punto, los miembros del equipo tendrn
grandes responsabilidades, expresarn sus ideas y discutirn sus puntos de
vista; tendrn un marcado sentido de pertenencia y se tender a desarrollar
los talentos de cada uno.

36
Compartir informacin es esencial para este tipo de equipos, pero para
obtener los resultados esperados es necesario que la informacin sea la
adecuada y utilizada en el momento adecuado.

Puede suceder que se unan otros miembros al equipo original. Ante esto, es
responsabilidad de los miembros iniciales dar soporte a estos nuevos
colaboradores para que aprendan el proceso interno, el modo de solucionar
problemas y de tomar decisiones, es decir el modo de hacer y sentir del
equipo.

En esta ltima etapa se reemplazarn los lmites por la visin y los valores
que guan al equipo, de este modo las contribuciones aumentarn y las
directrices se trasladarn a acciones y comportamientos diarios; los roles se
ampliarn y los miembros del equipo se vern como socios.

Es crucial el seguimiento del rendimiento del trabajo, dado que ello

permitir tomar acciones correctivas en el momento oportuno y cada
miembro tendr la posibilidad de evaluar y evaluarse en el equipo.

El comenzar este camino de transformacin hacia un equipo del siguiente

nivel demandar paciencia, persistencia y desarrollo de nuevas
competencias, pero al final el resultado ser mucho ms gratificante y har
que el sacrificio del camino se vea como mnimo. El secreto a esta en
arriesgarse.

Mucho hay escrito acerca de equipos de alto desempeo, desde la

propuesta ontolgica. El alto desempeo de los equipos reside en procesos
conversacionales, activar el ciclo de coordinacin de acciones, crear
contexto, la oferta y la contra oferta como elementos de la negociacin, la
constitucin de la promesa, el tiempo de descuento, las tareas concretas que
debo llevar adelante para finalmente hacer efectivo el resultado de la
promesa, la evaluacin, y a partir de ello, la incorporacin de mejora
continua.

Esto da lugar a un ciclo que, de llevarlo a la prctica, nos asegura el aumento

de nuestra efectividad, nuestra impecabilidad; esta ltima no significa el
100% del cumplimiento, ya que si sostuviramos esto, estaramos dejando
de lado aspectos del futuro que no conocemos, con lo cual seramos
ingenuos.

Cumplir nuestras promesas nos hace ms impecables. Sin embargo, en

ocasiones, nos resultan imposibles de cumplir; ser entonces nuestra
responsabilidad llevar adelante conversaciones con anticipacin, dando
aviso de que el cumplimiento de lo prometido no ser posible, pero con ello,
no nos liberamos del compromiso asumido, deberemos de alguna manera
afrontar indemnizaciones, por llamarlo de alguna manera, en forma de

37
compensacin a quien le hicimos nuestra promesa. (Vuelve atrs y observa
nuevamente el grfico del ciclo de la promesa).

Todos los actos hasta aqu expuestos denotan conversaciones que

deberemos sostener para hacer efectivo cada uno de los pasos.

Conocer y utilizar los actos lingsticos para generar resultados, sea en

sociedad o equipos de gestin, requiere de un marco o contexto de
interrelacin permanente, de dinamismo, ya que comprender cada acto
lingstico como un hecho aislado genera un movimiento secuencial que
slo ocurre al analizar el proceso

Los equipos de alto desempeo son aquellos capaces de llevar adelante el

cumplimiento de sus promesas, alcanzando calidad en sus tareas.

Pero, qu es calidad?

Es la satisfaccin total del cliente. Reconocemos que existen varias

definiciones de calidad, sin embargo, nos quedaremos aqu con sta.

Esto permite tener un alto impacto en construccin de relacin entre pares,

clientes, colegas, dado que con ello, construimos confianza, el corazn del
ciclo de coordinacin de acciones, el corazn de construccin de estructuras.
(Este tema se abordar en los componentes de confianza en el Mdulo 4).

Marcial Losada realiz la investigacin cientfica ms

completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto
desempeo. Sus resultados mostraron que las nicas dos
caractersticas matemticamente comprobables que
diferencian a los equipos de alto y de medio desempeo y que
permiten predecir los resultados sobresalientes son la
conectividad y tasa de positividad/negatividad (P/N).
Defini conectividad como el nmero de conexiones
comunicacionales entre los miembros de un equipo y
conceptualiz la tasa de P/N como el elemento esencial en la
creacin del espacio emocional de los equipos de alto
desempeo. En estos las comunicaciones y los contenidos de
las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por
lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren
espacios de posibilidad, en una razn de 6:1 respecto de la
negatividad y las emociones restrictivas. (Fernndez, 2006,
http://goo.gl/r5l9HZ).

38
Los equipos de alto rendimiento tienen alta conectividad entre sus
miembros, es decir, un gran capacidad de mutua influencia, mutua
afectacin, y la competencia que est relacionada directamente con ello es
la de la escucha.

El poder generativo del lenguaje, no deviene slo de la utilizacin del pedido

y la promesa como generativos de accin, sino del contexto en que se
expresen, ya que la relacin es su fuente y sustento. Esta relacin se
encontrar condicionada por la escucha previa, que ser fuente del
contexto, que permitir nombrar la accin que resulte posible, y que luego
resultar coordinada, diseada, establecida, etctera a travs del lenguaje.

Los equipos de alto desempeo, estn ligados a dinmicas complejas, en

cambio los de bajo desempeo, a dinmicas que el autor llama de punto fijo.

La relacin 6 a 1 entre positividad/negatividad, produce impactantes efectos

fisiolgicos, psicolgicos y econmicos que se notan en la rentabilidad de
la empresa.

Los equipos de alto desempeo tienen una baja orientacin a la tarea (25%),
y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal
de mostrar sus emociones.

Podramos entender a los equipos de alto desempeo como equipos donde

sus integrantes sienten que la emocin bsica es la confianza, donde los
roles y tareas estn distribuidas pero son flexibles, donde los roles pueden
ir cambiando segn las capacidades y talentos de cada integrante, donde
est considerado el espacio para que esta coordinacin de talentos ocurra,
como tambin la coordinacin de las acciones.

El mundo afronta una profunda crisis tica que apela a la falta

de un sentido profundo en lo que hacemos, y que se expresa
a travs de la dificultad en las relaciones entre las
personas a ttulo individual y organizacional. El desafo ante el
que nos encontramos es un desafo tico que precisa encararlo
con una excepcional profundidad.

Rafael Echeverra (2010) nos invita con una propuesta clara Se puede vivir
de otra manera y se pueden construir relaciones de otras maneras.

39
Consolidacin de equipos
La clave de un equipo no radica en la amistad, sino en otro tipo de relacin.
La clave es alineamiento, cuando un grupo de personas funciona como una
totalidad.

En la mayora de los equipos, la energa de cada miembro se entrecruza en

diversas direcciones, cada individuo posee un poder individual (aptitud para
lograr los resultados deseados) dirigido a diferentes rumbos. Sera ms o
menos as:

Figura 3

Fuente: elaboracin propia.

La caracterstica fundamental de un equipo no alineado es el desperdicio de

su energa.

Los individuos suelen poner muchsimo empeo, pero sus esfuerzos no se

traducen eficazmente en una labor de equipo. Por el contrario, cuando un
equipo logra mayor alineamiento, surge una direccin comn y las energas
individuales armonizan. Hay menos desperdicio de energa, surge la sinergia.

Hay un propsito comn, una visin compartida que permite complementar

los esfuerzos.

Los individuos no sacrifican sus intereses personales a la visin del equipo,

sino que la visin compartida se transforma en una prolongacin de sus
visiones personales.

El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo

infunda potencia en el equipo.

Figura 4

Fuente: elaboracin propia.

40
Pero finalmente la confianza es la clave en la construccin de un equipo,
impactando en la relacin interpersonal de sus miembros.

Generar un contexto compartido con un significado y sentido creado por

todos los miembros es la emocionalidad que facilita los mejores resultados.
En este proceso de generacin conjunta, y desde las emociones individuales,
se va construyendo un estado de nimo expansivo y permanente.

Es el E3, el Espacio Emocional Efectivo, clave bsica de los equipos de alto

desempeo.

Este E3 se caracteriza por equipos donde la confianza se instala e impregna

en las relaciones intragrupales como la atmsfera emocional esencial y un
marcador basal del proceso de alto desempeo.

En un ambiente laboral confiado, las capacidades individuales se disponen

voluntariamente en funcin de los objetivos del equipo, se est dispuesto a
contribuir y colaborar desde el rol que el equipo vaya dinmicamente
configurando para uno, asumiendo o accediendo a un liderazgo rotativo, si
es necesario.

En confianza, la libertad creadora se expande y se generan procesos

innovadores que producen valor organizacional y econmico para la
empresa, valor cultural para el equipo, valor interpersonal para los
miembros, valor humano y satisfaccin individual para cada persona.

Una organizacin poderosa es aquella en la que los individuos tienen el

conocimiento, la habilidad, el deseo y la oportunidad de triunfar de manera
que lleven a su organizacin al xito (Triunfar en equipo, 2000, p. 51).

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar capacidades

de un equipo para crear resultados que sus miembros realmente desean. Se
construye sobre la visin compartida y sobre el dominio personal, pues los
equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Pero la
visin compartida y el talento no son suficientes. Lo importante es que
sepan actuar juntos. Retomaremos este tema ms adelante cuando
abordemos el aprendizaje organizacional.

Lder coach

Como nadie da lo que no tiene, esta clave de los equipos de

alto desempeo depende de contar con lderes que generen
este espacio emocional efectivo marcado por la confianza.
Para ello, es necesario que estos lderes vivan su vida en la
confianza, confiados en su equilibrio personal, con esa

41
 confianza humilde y no soberbia del lder que se sabe en
camino de desarrollo de sus habilidades directivas, y no se
parapeta, rigidiza ni justifica tras buenos resultados
anteriores.

Eso es gestin del s mismo, un aprendizaje e innovacin

personal permanentes, donde el autoaprendizaje y el
coaching representan caminos probados y eficaces para
desplegar competencias personales que tienen el poderoso
efecto de crear y determinar el espacio emocional del equipo.
(Fernndez, 2006, http://goo.gl/r5l9HZ).

Este tema se continuar desarrollando en el Mdulo 4.

42
Referencias
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la accin. Buenos Aires. Ediciones
Granica SA

Bany, M. y Johnson, L. (1965). Dinmica de grupo en la educacin. Mxico:

Aguilar.

Covey, S. (2007). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Lugar:

editorial.

Echeverra, R. (2000). La Empresa Emergente. Buenos Aires: Ediciones

Granica S.A.

Echeverra, R. (2012). Material para el Segundo Taller de Competencias

Directivas Genricas de Newfield Consulting. Santiago de Chile.

Fernandez, I. (s.f.). Losada line. Recuperado de

http://www.ignaciofernandez.cl/documentos/2006_RH_Mgmt_Losada_Lin
e2.pdf

Krupatini, S. (2013). Un do dinmico. Recuperado de

http://www.abc.com.py/edicion-impresa/suplementos/economico/un-
duo-dinamico-602951.html

Roussos, A. y Braun, M. (2013). Psicologa general. Recuperado de

http://sender.udesavirtual.edu.ar/virtual/campusvirtual.udesa.edu.ar/moo
dledata/filedir/52/87/5287475cc53067fa45d135575242b3f4659c46b1

Senge, P. (2006). La Quinta Disciplina en Accin. Buenos Aires: Ediciones

Granica S.A.

www.21.edu.ar

43
Mdulo 4
El liderazgo
emergente
4. El liderazgo
emergente
4.1 Nuevos desafos del lder
Al finalizar al Mdulo 3 hemos manifestado la importancia del nuevo rol
del lder en la nueva empresa emergente. De este modo, estamos
afirmando que la efectividad y el desempeo de un equipo dependen de la
emocionalidad que proponga el lder como condicin organizacional bsica,
desde la que l vive en su vida y, fundados sobre ella, la que el equipo logre
construir en la positividad, la conectividad y la expansin de lo emergente,
con foco en resultados tras las metas del equipo y la organizacin. Aqu
estn las semillas del alto desempeo.

En definitiva, la base del alto desempeo reside en crear y sostener un

espacio emocional efectivo, humanizando al equipo desde la confianza
orientada a resultados, sa que gatilla las competencias personales y
colectivas emergentes hacia lo sobresaliente.

Para los gerentes, gran parte de sus tareas implica conversar, y quiz para
muchos sea la tarea ms importante y la que ms tiempo ocupa en
porcentajes comparativos con otras tareas. Sin embrago, algunos gerentes
pueden considerar que esto implica gran prdida de tiempo; por el
contrario, all reside gran parte del poder transformador y la
responsabilidad de su rol.

Adems del autoconocimiento, el lder debe tener una conciencia clara del
mundo en general y de la realidad particular en la que se mueve l y su
organizacin. Una conciencia mltiple, porque son mltiples los planos que
requieren atencin. Esto es lo que permite al lder desarrollar una visin
del sistema organizacional del que es parte y el contexto con el que este
sistema interacta.

El hecho de contar con el conocimiento global de lo que ocurre en la

organizacin no implica tener que entender todo y saberlo todo, pero s lo
suficiente como para poder disear sobre la realidad, y para ello es
indispensable que un gerente o lder sepa comunicarse.

Los seres humanos entramos en contacto con el mundo exterior a travs

de nuestros rganos sensoriales, pero slo podemos percibirlo de una

1
forma incompleta y algo distorsionada, dado que en nuestro cerebro se
interponen algunos filtros, que nos impiden captar la realidad tal cual es.

Uno de los principios de la Ontologa del Lenguaje es: no sabemos cmo

las cosas son, sabemos de acuerdo a como las interpretamos (Echeverra,
2006, p. 25).

Cada persona tiene un modelo personal de realidad, somos observadores

distintos; las representaciones internas y las creencias o convicciones son
el filtro que ms influye sobre nuestra conducta.

El lder coach, es capaz de generar interpretaciones poderosas que

expanden y desarrollan oportunidades, abandonan la soberbia y son
capaces de transformar las realidades donde interactan, en beneficio de
sus actores.

El lder coach, se legitima en la tica. Entre el liderazgo y los valores existe

un vnculo indisoluble pues estos determinan la calidad de la moral de
aquel. Hay quienes se empean en desempear un liderazgo basado slo
en habilidades y prcticas especficas, desprovistas de la tica. Este
empeo no es ms que un ejercicio intelectual vano, pues la tica y el
liderazgo son dos caras de la misma moneda.

La trascendencia del liderazgo no est en el talento o las habilidades del

lder sino en los valores y la tica que guan su pensamiento y acciones.
Segn estos valores y tica, sern entonces el uso de sus talentos y
habilidades para hacer dao o construir.

El liderazgo debe sustentarse en la tica del respeto legitimo por el otro,

slo as es posible la convivencia y la construccin de espacios que
expanden oportunidades. Con esto no sostenemos que todo es vlido sino,
por el contrario, la tica basada en el respeto es lo suficientemente
poderosa para comprender al otro como distinto de m y validarlo como
tal.

Aos atrs Stephen Covey (2007), en su best seller Los siete hbitos de la
gente altamente efectiva, nos propona incorporar una serie de hbitos que
nos permiten de alguna manera liberarnos de adentro hacia afuera.

Haciendo referencia al tercer hbito, primero lo primero (Covey, 2007, p.

165), nos habla de la voluntad independiente como un cuarto privilegio
humano: la autoconciencia, la imaginacin y el conocimiento son parte del
cuarteto, pero la voluntad independiente es sin lugar a dudas el privilegio
poderoso, el que realmente nos permite tomar las decisiones, elegir y
actuar en consecuencia.

2
La voluntad humana es asombrosa, es la capaz de sobreponerse ante las
adversidades. Sin embardo, a este poder lo adquirimos aprendiendo a
utilizar el don de las decisiones que tomamos da tras da. El grado en el
que hemos desarrollado esta voluntad independiente en la vida cotidiana,
se mide por nuestra integridad personal. Es esta sencillamente la que nos
asignamos a nosotros mismos. La capacidad para comprometernos a
mantener compromiso con nosotros mismos, de hacer lo que decimos. El
inicio del respeto profundo se inicia en nosotros mismos, se trata de la
esencia del desarrollo proactivo.

Las transformaciones deben producirse de adentro hacia afuera, nuevas

formas no tienen lugar en viejas estructuras.

El lder coach, adquiere la capacidad de entrega a esta transformacin. Es

capaz de facilitar la transformacin de los sistemas en los que opera a
partir de su propia trasformacin.

Para que un lder pueda guiar a otros en el proceso de aprendizaje y

autodescubrimiento, primero debe auto descubrirse.
Las races que puede extender una persona que ha desarrollado la
capacidad de auto liderarse son fuertes para acompaar en el proceso a
otros que los necesiten.
Los lderes a veces que son vistos como magos que resuelven todos los
problemas, cuando en realidad es la figura que debe instar a cada uno a
solucionar sus propios problemas y guiar o facilitar el camino del auto
descubrimiento.

Las competencias claves para lograr el autoliderazgo son:

Conocerse a s mismo.
Valorarse.
Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
Tener confianza en s mismo.
Descubrir creencias limitantes y reemplazarlas por creencias
potenciadoras.
Tener objetivos claros y coordinar acciones.
Manejo del mundo emocional.
Lograr una visin global de las situaciones.

Las decisiones y el accionar de las personas estn condicionados por

diversos factores, dos de los principales son: los valores y la visin
personal.

3
El primer condicionante, LOS VALORES, se puede definir como un ro
subterrneo que nos atraviesa y gua a la hora de decidir. Los valores son
principios y prioridades que demuestran a qu realmente le damos valor.

Algo puede ser considerado como un valor si es percibido como altamente

deseable o valioso por ti, de manera que ests dispuesto a invertir tiempo
para obtenerlo o mantenerlo como parte de tu estilo de vida. La palabra
valor es simplemente una etiqueta que representa algo muy importante.

Los valores son principios y prioridades que demuestran a qu

realmente le damos valor.

Los valores reflejan una parte importante de lo que t eres. Saber qu es

ms importante para ti y por qu lo es, puede ser de ayuda cuando se tiene
que tomar decisiones significativas y tambin para desarrollar relaciones
interpersonales efectivas. Es difcil tomar decisiones acerca del trabajo,
esparcimiento, el hogar y las relaciones con los otros sin saber qu es lo
ms importante para nosotros. Las personas que estn confundidas o no
tienen en claro sus valores, tienen dificultades para tomar las decisiones
importantes de la vida ya que no se conocen lo suficiente como para
decidir qu sera lo ms importante para s mismas.

La importancia de los valores radica en que condicionan el accionar de las

personas, muchas veces sin que ellos lo sepan. Es por esto que en cada
persona yace una gran responsabilidad, tanto desde el rol de amigo, de
padre, de hijo, hermano, compaero de trabajo, etc., porque tenemos el
poder de influenciar al otro, quien a su vez puede inculcar estos juicios a
otras personas y formar as una cadena que condicione a la sociedad
misma.

Si hacemos un esfuerzo por comprender nuestros valores, es ms fcil

mantener nuestras prioridades en el orden correcto y nuestras acciones
alineadas con nuestras creencias. La dificultad radica en identificar los
valores que adoptamos. Es comn creer que uno tiene en claro cules son,
pero a la hora de plasmarlos en un papel o nombrarlos no vienen a nuestra
mente o no sabemos cmo definirlos.

4
Fred Kofman (2001), afirma que las personas tienen 5 valores
fundamentales, universales y races, de los cuales derivan todos los dems
y a los que aspira experimentar todo ser humano:

Felicidad
Plenitud
Libertad
Paz
Amor

El autor los analiza desde un enfoque dual:

a) Externo o de resultados: relacionados con factores que no estn

bajo el control directo de la persona.

b) Interno o de procesos: la persona los puede determinar de modo

unilateral como relevantes.

Felicidad
Analizada desde el punto de vida de resultados, esta surge cuando se
obtiene lo que uno deseaba, cuando lo que quera se hizo realidad por
acciones propias o por suerte. La felicidad que proviene de factores
externos, as como las experiencias que la hacen posible, estn bajo el
control de otros, no siempre interesados en que el resultado sea el que
uno desea, lo que puede provocar que se presenten algunas dificultades.

Otra caracterstica de la felicidad es que es transitoria y las emociones por

el logro obtenido no siempre se condicen con lo que uno esperaba que sea
antes de serlo, lo que puede generar desmotivacin.

Veamos un ejemplo: el ftbol. Cuando una persona es simpatizante de un

equipo de ftbol y sigue el desempeo del mismo pueden aparecer dos
situaciones: que el equipo gane o que el equipo pierda. Si se presenta la
primera, el simpatizante se sentir feliz, orgulloso y hasta reforzar el
sentimiento realizando bromas a los simpatizantes de equipo contrario.
Cuando sucede la segunda opcin, es decir que este equipo pierde, el
simpatizante se sentir infeliz, avergonzado, y lo ms probable es que deba
soportar las bromas del resto. Lo interesante de esto es que el

5
simpatizante no tiene ninguna influencia sobre el resultado, est
totalmente fuera de su control, lo que incrementa notablemente el nivel
de ansiedad del mismo. A esto se debe sumar el hecho de que cada
semana, a merced del destino, este simpatizante recibir, perder o
devolver la felicidad.

La felicidad derivada de factores externos siempre est acompaada de un

miedo a la prdida, ya que la conjugacin de los factores externos y
cambiantes del ambiente con el deseo de perdurabilidad de la felicidad
hacen que crezca en el individuo el sentimiento de miedo por perder eso
que al fin alcanz (la meta ms la felicidad). Como conclusin, se interpreta
que uno est feliz por momentos ante estos condicionantes.

Este valor, analizado desde el punto de vista del proceso, implica perseguir
los sueos, actuar de acuerdo a la bsqueda de los mismos,
comportamiento que, en caso de no resultar de acuerdo con lo esperado,
gratificar de igual modo al obrante y generar en l una sensacin de
felicidad por dejar el corazn en la cancha.

Plenitud
Entendida como el sentimiento intenso de estar involucrado
completamente con el mundo que lo rodea, con lo que se hace. A nivel
interno implica verse como protagonista de los acontecimientos,
vivindolos con atencin y entrega, en total contacto consigo mismo.

A nivel externo, la plenitud se siente cuando el exterior le brinda al

individuo las emociones que esperaba.

Libertad
A nivel de los procesos, la libertad implica la posibilidad de actuar segn el
propio criterio, negociando las condiciones y restricciones que impone la
realidad, de acuerdo con los valores personales, en bsqueda de la
satisfaccin de los deseos (Kofman, 2001, p. 193). Lo particular de este
valor es que cuando uno lo vive a nivel personal pretende hacerlo
extensivo para el entorno, es decir que no slo se siente libre, sino que
adems quiero que todos sean libres.

Cuando este valor se traslada a factores externos, permite la bsqueda de

la felicidad sin que otros interfieran en su camino ni uno en el de los otros.

6
Esta interferencia responde, fundamentalmente, a que el individuo tiene la
posibilidad de obrar sin violencia o intromisiones agresivas de los dems.

Paz
Implica un estado de equilibrio entre el presente, pasado y futuro, en
donde uno acepta el pasado, vive el presente y observa confiado un mar de
posibilidades en el futuro.

Desde las miradas interna y externa, se puede interpretar que se puede

asociar la paz con acontecimientos del afuera que se adaptaron a las
expectativas del individuo o a un nivel de armona interior en que, a pesar
de las contingencias, la persona focaliza la mirada en que lo que vive es una
situacin de aprendizaje que abre puertas a un autoconocimiento ms
profundo ante situaciones difciles.

Amor
El amor est en nivel externo cuando el objeto amado est fuera de
nosotros e incluso la condicin para llegar hasta l es que el amor sea
correspondido (por ejemplo, en una pareja); en cambio, est a nivel
interno cuando uno ama ms all de ser o no correspondido. La base del
amor sincero es el deseo del bien y del progreso del amado (sea tanto con
gestos tiernos como con lmites).

El amor implica respeto y la validacin del otro como un ser

diferente y legtimo.

Es importante para toda persona pasar del verbo estar al verbo ser
respecto de estos valores, de modo de aprehenderlos y descubrirse
experimentndolos. Esto implica pasar de: estoy feliz a soy feliz, de
me siento pleno a soy pleno, de me siento libre a soy libre y de
estoy en paz a soy paz. El trmino estar, sentir, tener, implica un
momento determinado y una posibilidad de que ese momento se
desvanezca, y as no estar, no sentir, perder. En cambio, el ser implica una
permanencia ms all de las situaciones que el entorno presente.

Existen virtudes y comportamientos que manifiestan estos valores, como

por ejemplo: responsabilidad, autonoma, excelencia, honestidad,

7
humildad, respeto, compasin, bondad, integridad, ecuanimidad, disciplina
e impecabilidad (Kofman, 2001, Tomo III, p. 200), estos potencian la
vivencia de los valores y los dejan expuestos manifestando el potencial de
la persona que los vive.

La otra cara de la moneda de las virtudes son los vicios: acciones y

decisiones que atentan contra los valores y producen emociones txicas
como el sentimiento de desvalorizacin o ansiedad. Los vicios que generan
estos sentimientos dainos, hace que las personas tiendan a evitar
conectarse con ellos. El modo ms usual es relegarlos al plano del
inconsciente lo que genera un crculo vicioso que destruye los valores
positivos.

Los vicios se pueden presentar como oposicin de la virtud o como una

careta. En el siguiente cuadro se puede observar cada comportamiento
virtuoso seguido del tipo de vicio que se le contrapone.

La visin es aquello que las personas desean concretar a largo plazo (10, 15
o 20 aos). Es la aspiracin mxima que una persona tiene en un momento
dado. Es imaginacin aplicada, es decir, es la habilidad de dirigir y potenciar
nuestra creatividad, de aprovechar nuestra inspiracin; es la capacidad de
visualizar.

El trmino visin puede referirse a diferentes mbitos: familiar, laboral,

espiritual, etc. Lo importante es que funcione como factor de motivacin.

Esta visin puede alcanzarse, modificarse o siempre ser el Norte hacia el

cual uno se dirige. La visin siempre representa deseos, sueos,
esperanzas, metas y planes. Es el faro hacia el que queremos ir; es lo que,
cuando cerramos los ojos y nos imaginamos ah, nos hace sentir que
nuestro cuerpo se estremece de emocin; es lo que nos despierta pasin
(pasin entendida como motor que nos impulsa a pesar de que el oleaje
est en contra).

La creacin de la visin tiene dos instancias: primero, como una

construccin mental, como un proceso de reinvencin interna; y luego,
como una creacin fsica. Ejemplo de ello es el plano de una casa antes de
ser construida, o una partitura antes de ser tocada.

8
Algunas de las ventajas de tener una visin son:

Ayuda a focalizar nuestros recursos y esfuerzos.

Permite tomar perspectiva y mirar a medio plazo.
Compromete con metas ms ambiciosas.

Cuando generamos expectativas (ya que al soar esperamos algo de

determinado modo y en determinado momento), existen riesgos:

No alcanzar lo deseado y frustrarnos.

Conseguir nuestro sueo y decepcionarnos ya que no era lo que
esperbamos.
Estar tan obsesionados con el futuro que no podamos disfrutar del
presente.

Lo importante de tener una visin no es tanto alcanzar la meta, sino ms

bien disfrutar del camino.

Una de las herramientas en constante aprendizaje que un lder coach debe

tener es la auto-gestin y la gestin emocional del otro. Aqu un modelo
prctico que permita comprender un modo de gestionar las emociones,
vivindolas y siendo responsables por lo que ellas (nos) generan:

Etapa 1

Auto-consciencia: implica desdoblar la consciencia para auto-observarse y

auto-dirigirse. Permite elegir las respuestas y no actuar por impulsos, que
generalmente son destructivos (lo que no es lo mismo que reprimir). Los
estados de nimo son como lentes a travs de los cuales miramos, por lo
que pueden operar de modo que no los notamos e interpretamos que lo
que es ocasionado por nuestros estados de nimo proviene del mundo
exterior. Teimos nuestra realidad con el color del estado de nimo y
aseguramos que es la realidad la que tiene ese color, y no que somos
nosotros quienes se lo damos. Ser auto-consciente significa poder hacer
esta distincin.

9
Reconocimiento: implica comprender o inferir la situacin en la que se
encuentra el otro a partir de mis propias experiencias internas. El lenguaje
que el otro utiliza, su postura corporal, su lenguaje gestual, son diferentes
canales a travs de los que podemos interpretar sus emociones; sin
embargo, la complejidad radica en que nosotros observamos las
emociones del otro desde nuestra propia perspectiva, es decir, a la luz de
nuestras propias emociones.

Etapa 2

Auto-aceptacin: Significa aceptar que las emociones no son ni buenas ni

malas, sino que son los pensamientos que las soportan los que les dan ese
significado; aceptar que no somos responsables de los estados de nimo en
que nos encontramos sino que somos responsables de permanecer en
ellos. No se controla la aparicin, es una reaccin innata; cuando
reconocemos una emocin en nosotros implica que ya se ha internalizado.

Aceptacin: Sucede lo mismo que con la aceptacin, implica entender que

la forma en la que una persona muestra o no su emocin no es ni buena ni
mala, sino que es. Las consecuencias de esas acciones son las
cuestionables.

Etapa 3

Auto-regulacin: es la disciplina para mantenerse consciente frente a la

presin de los instintos. Implica controlar la energa emocional, separarse y
abrazar los impulsos. Como toda disciplina, requiere prctica para
dominarla. Cuando uno observa sus emociones de manera desapegada,
puede utilizar su voluntad de modo consciente para elegir qu hacer y qu
no.

Influencia: es la capacidad para considerar los intereses ajenos, las

emociones que subyacen a las posiciones, para concordar la forma de
expresin con la situacin y los valores. Requiere ayudar al otro a
compatibilizar la emocin con los objetivos. Es recurrir a la negociacin

10
creativa, a una conversacin donde se generen acciones posibles para
ayudar al otro a identificar su emocin.

Etapa 4

Auto-anlisis: Implica entender la emocin y considerar la racionalidad de

los pensamientos que la originan, adems de considerar formas
alternativas de expresin. Es necesario reflexionar para razonar la validez
de los pensamientos y la conveniencia de las alternativas de accin.
Permite identificar las historias que hemos fabricado en torno a esa
emocin y las interpretaciones que se tienen sobre l.

Indagacin: Consiste en ayudar al otro a comprender cul es la razn de su

emocin, el acontecimiento que la desencaden y las consecuencias que
est teniendo en su accionar. El hecho de mantenerse uno calmado y
consciente ayuda a que los otros encuentren en nosotros la resonancia
emptica necesaria para que encuentren su propia calma. La indagacin
est constituida bsicamente por la reflexin, es decir, hacer preguntas al
otro para reflexionar.

Etapa 5

Expresin: Supone ser consciente de que este proceso no significa estar

alegre, ser simptico o agradable siempre. Implica ser estratgico, es
decidir, saber sobre qu, cmo y cundo intervenir; elegir la forma de
expresar las emociones de la manera que considere ms responsable.

Escucha: Comprender las necesidades e intereses del otro y lograr una

manera de satisfaccin de esas necesidades junto con las mas. Implica
dilogo. La escucha no contempla slo lo que omos a travs de los canales
auditivos, sino tambin lo que leemos a travs del lenguaje corporal y lo
que interpretamos a travs de esas audiciones y lecturas. Es importante
hacer preguntas asertivas que contribuyan con la otra persona para su
bienestar y el mo.

11
 4.1.1 El nuevo perfil del lder: coach
Warren Bennis Para empezar, Warren Bennis (1989) nos deja algunas reflexiones para
compartir y guiar el trabajo que nos convoca.
Profesor, experto en
liderazgo y La empresa emergente necesita un nuevo lder, lder de lderes
administracin de (Bennis, 1989, p. 47)
negocios; acadmico en
el Instituto Tecnolgico Lo que hacemos es resultado directo no slo de qu y cmo
de Massachusetts y pensamos, sino tambin de qu y cmo sentimos (Bennis, 1989, p.
acadmico invitado en la 151)
Escuela de Negocios de
Harvard; asesor de El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad
presidentes de Estados (p. 191)
Unidos. Obras
destacadas: Lderes La nica cualidad que define los lderes es su capacidad para crear
(1985); Conducir gente y hacer realidad una visin (p. 111)
es tan difcil como arrear
gatos (1997); Co-Lderes
(1999); La gestin de los Antes de comenzar a desarrollar nuestra postura acerca del liderazgo, nos
sueos (2000). resulta importante revisar algunas concepciones y autores que nos llevarn
a dimensionar y complejizar la diversidad de ideas y representaciones que
existe detrs de esta denominacin.

Adems, tomando los aportes de Covey (2005, p. 404-405) en los cuales

hace hincapi en ello, compararemos la nocin de liderazgo con la de
gestin; es decir, pensar en liderar versus administrar. Esto nos llevar a
contrastar dos grandes ejes sobre los cuales se centran las nociones del
liderazgo. Al respecto, Bennis (1994) nos dice que:

La gestin est para que la gente haga lo que hay que hacer.
El liderazgo, para que la gente quiera hacer lo que hay que
hacer. Los gerentes empujan, los lderes tiran, los gerentes
dan rdenes. Los lderes comunican. (Bennis, 1994, p. 40)

Carter-Scott (1994) aporta otra mirada:

Los lderes conquistan el contexto el ambiente voltil,

turbulento, ambiguo que a veces parece conspirar en
nuestra contra y que sin duda terminar arrinconndonos si
no hacemos algo para impedirlo- mientras que los gerentes
se entregan a l. El gerente gestiona; el lder innova. El
gerente es una copia; el lder, el original. El gerente trabaja

12
 sobre los sistemas y la estructura; el lder sobre la gente. El
gerente se basa en el control; el lder inspira confianza. El
gerente inquiere el cmo y el cundo; el lder pregunta
acerca del qu y el por qu. El gerente acepta el status quo;
el lder lo desafa. El gerente es el clsico buen soldado; el
lder es l mismo. El gerente hace las cosas como es debido;
el lder hace lo que es debido. (Covey, 2005, p. 361).

A su vez, Gardner (1990) sostiene que:

Los lderes y los gerentes/lderes se distinguen de la mayora

de los gerentes en al menos 6 aspectos:
1. Piensan ms a largo plazo ()
2. Cuando piensan en el grupo que estn liderando,
perciben su articulacin con realidades ms amplias ()
3. Saben llegar e influir en agentes que estn ms all de sus
jurisdicciones, de sus fronteras ()
4. Insisten mucho en los imponderables de las visiones, los
valores y la motivacin y entienden intuitivamente los
elementos no racionales e inconscientes en la interaccin
lder-seguidor.
5. Tienen destreza poltica necesaria para hacer frente a las
necesidades opuestas de diversos seguidores ()
6. Piensan en trminos de renovacin ()

El gerente est ms estrechamente relacionado con una

organizacin de lo que puede estarlo un lder. Tanto es as,
que el lder puede no tener ninguna organizacin en
absoluto (Covey, 2005, p. 361)

Por su parte, Kouzes y Posner (1995) nos dicen:

La palabra liderar significa originalmente ir, viajar, guiar. El

liderazgo tiene algo de sensacin kinestsica, una nocin de
movimiento () los lderes parten a la bsqueda de un
nuevo orden. Se aventuran en territorios inexplorados y nos
guan hacia destinos desconocidos. Por el contrario, el
sentido original de gestionar (managing) est en una
palabra que significa mano. En puridad, la gestin remite al

13
 manejo de cosas, al mantenimiento del orden, a la
organizacin y al control. La diferencia decisiva entre la
gestin y el liderazgo queda reflejada en el sentido
etimolgico de cada una de las palabras; la diferencia entre
manejar cosas e ir a lugares. (Covey, 2005, p. 361)

Zaleznik (1977) aporta tambin su perspectiva:

Los gerentes se preocupan por cmo hacen las cosas

mientras los lderes se preocupan por el significado de la
cosas para la gente () los gerentes tienden a ver el trabajo
como un proceso instrumental que involucra a cierta
combinacin de personas e ideas interactuando para
establecer una estrategia y tomar decisiones () los lderes
procuran desarrollar nuevos enfoques de problemas
antiguos y abrir temas para plantear nuevas opciones; los
gerentes hacen en el nico enfoque posible: el que debe ser.
(Covey, 2005, p. 361).

La gestin consiste en lidiar con la complejidad. Sus prcticas y procesos

responden en gran parte a uno de los fenmenos ms caractersticos del
siglo XX: la aparicin de grandes organizaciones. La buena gestin trae
consigo cierto orden y consistencia en dimensiones fundamentales como la
calidad y la rentabilidad de los productos.(Kotter, 1990).

El liderazgo, por el contrario, consiste en lidiar con los cambios. Parte de la

importancia que ha adquirido en los ltimos aos se debe a que el mundo
de los negocios se ha vuelto ms competitivo y voltil: la aceleracin de
avances tecnolgicos, el aumento de la competitividad internacional, la
desregulacin de los mercados, la sobreproduccin de industrias. El
resultado neto es que hacer lo mismo que se haca ayer o hacerlo un 5%
mejor ya no es una frmula exitosa. Sobrevivir y competir efectivamente
en este entorno requiere aplicar cada vez ms cambios de primer orden. Y
los cambios siempre requieren mayor liderazgo.

Burns (1978) nos aporta una distincin entre dos tipos de liderazgo:
transaccional (gestin) versus el transformativo (liderazgo).

El liderazgo transaccional: este tipo de liderazgo se da cuando una

persona toma la iniciativa de contactarse con otras con el propsito
de efectuar un intercambio de cosas de un determinado valor.

14
 Liderazgo transformativo: este tipo de liderazgo se da cuando una
o ms personas se relacionan con las dems de tal forma que los
lderes y los seguidores se elevan mutuamente a niveles ms altos
de motivacin y moralidad. Sus objetivos, que acaso estuvieran en
un principio separados, aunque relacionados, como en el liderazgo
transaccional, terminan fundindose.

Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad;

es hacerse cargo, es hacer. Es absurdo separar la gestin
del liderazgo, como es absurdo separar la gestin de lo
empresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego,
son diferentes, pero no ms que la mano izquierda de la
derecha, o la nariz respecto de la boca; pertenecen al mismo
cuerpo. (Covey, 2005, p. 362).

La gestin consiste en el ejercicio de la autoridad y la influencia con el fin

de alcanzar niveles de efectividad acordes a niveles previamente
demostrados () El liderazgo consiste en hacer que ocurran cosas que de
otro modo no ocurriran () y siempre supondr trabajar al lmite de lo
aceptable. (Pascale, 1996, p. 59).

La gestin implica asignar recursos escasos a un objetivo de la

organizacin, establecer prioridades, planificar el trabajo y conseguir
resultados; an ms importante es el control. El objetivo del liderazgo, en
cambio, es crear una visin comn, lo cual significa motivar a la gente para
que contribuya a la visin y alinee su inters personal con el de la
organizacin. Significa convencer, no mandar (Weathersby, 1999).

Los viejos cimientos de la autoridad de la gestin se estn erosionando al

tiempo que aparecen nuevas herramientas de liderazgo. Los gerentes, que
deban su poder a la jerarqua y estaban acostumbrados a un mbito
limitado de control personal, estn aprendiendo a cambiar sus perspectivas
y ampliar horizontes. El nuevo trabajo de gestin consiste en mirar ms all
de un mbito delimitado de responsabilidades para campar oportunidades
y formar equipos de trabajo con personas provenientes de cualquier sector
relacionado. Tal cosa implica comunicacin y colaboracin entre funciones,
departamentos y compaas que tengan actividades o recursos en comn
(). Se requiere de disponer del conocimiento, las habilidades y la
sensibilidad para movilizar a la gente y motivarla a trabajar lo mejor que
pueda (Moss Kanter, 1995).

15
Vamos, a partir de un grfico que nos aporta tambin Covey (2005), a
revisar ms cabal y puntualmente los contrastes entre la gestin y el
liderazgo que se han ido planteando con el aporte de los autores
anteriores.

Tabla 1

Liderazgo Gestin
Personas Cosas
Espontaneidad, inventiva Estructura
Liberacin, facultamiento Control
Efectividad Eficiencia
Programador Programa
Inversin Gasto
Principios Tcnicas
Transformacin Transaccin
Poder basado en Utilidad
principios
Discernimiento Medicin
Hacer lo correcto Hacer las cosas
correctamente
Direccin Rapidez
Lnea de mximos Lnea de mnimos
Intenciones Mtodos
Principios Prcticas
Sobre los sistemas En los sistemas
Est la escalera Subir rpidamente la
apoyada sobre la pared escalera
correcta?

Fuente: Adaptacin de Covey, 2005.

En un mundo voltil, impredecible, incierto, complejo, adems de tener

una visin, los lderes deben inspirar, comunicar, coordinar e involucrar a
su gente en el proceso laboral. Construir equipo siendo aquel elemento del
sistema que busca sumar al conjunto y que el conjunto sume a la
organizacin toda.

Un lder es alguien que toma una visin, y con coraje la

implementa de tal forma que resuena con las almas de las
personas(Barrett, citado en Hasuel, 2001, p. 12).

16
Suena muy bien, pero cmo?

Abordando al ser como nico, basados en el respeto. Atender y tener

consideracin hacia el otro, reconocerlo como tal, es tambin darle dicha
entidad, es entenderlo en un estar siendo, constante, que va hacia la
construccin constante de s mismo y de su entorno.

Concibiendo al ser humano como nico, con competencias significativas

instaladas, y con grandes espacios de potencialidad a desarrollar;
encontrando que puede tanto ensear como aprender y reconociendo su
valor intrnseco como elemento constitutivo del sistema.

No sabemos cmo las cosas son, slo sabemos cmo las interpretamos
(Echeverra, 2005, p.5). Interpretar, entonces, al ser humano de esta forma
es tan slo (y no es menor) una concepcin del hombre, de su trabajo, sus
relaciones, su potencialidad, capacidad de aprendizaje, su ser.

El nuevo lder es alguien que tiene la capacidad de potenciar a otros

lderes. Esto implica la gran necesidad de generar espacios promotores de
la expansin de habilidades de cada uno de los miembros de la
organizacin, de que cada uno pueda ser quien tome decisiones y produzca
cambios. Este lder ayuda a sus colaboradores a alcanzar el mximo
potencial de liderazgo.

Este nuevo lder posee la capacidad de confiar en los otros, dado que
puede observar algo que ellos muchas veces no. Puede, por ende,
confiarles responsabilidades que seguramente les exigirn aprovechar al
mximo sus potenciales, liderando as algo que el otro posee y muchas
veces puede no observarlo en s mismo.

Reconoce y aprovecha, de esta forma, los recursos fsicos, mentales,

emocionales y espirituales que los colaboradores poseen. As es como
parte de este rol tambin es el de liberar el potencial humano (Covey,
2005, p. 116). El lder es la persona que inspira a encontrar esos espacios
del potencial.

Veamos alguna definicin de liderazgo. En su nivel ms elemental y

prctico, el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un
modo tan claro que stas acaban vindola en s mismas (Covey, 2005, Pg.
116). Podemos decir que estas personas terminan reconociendo en s
mismas ese potencial.

Esta definicin de liderazgo que hemos adoptado nos lleva necesariamente

a la pregunta: Cmo hacerlo? Con cules herramientas uno puede
transmitir esta vala? Cmo contagiar a los otros de este espritu? Una

17

Leonardo Wolk
Es psiclogo licenciado en la
Universidad de Buenos Aires.
Fund y es director de la
empresa en consultora
denominada Leading Group
para el entrenamiento en
coaching organizacional y
ejecutivo.
Sus programas tienen como
objetivo lograr el desarrollo de
competencias gerenciales y la
construccin de equipos de
alto rendimiento.
Imagen 2 rescatada de la Web.
de las herramientas que hemos empezado a trabajar a lo largo del presente
curso es el coaching.
Y entonces, nos queda preguntarnos:
Qu es un coach?
En ingls la palabra coach significa entrenador. Proveniente del mundo de
los deportes, su prctica se ha extendido a los mbitos empresariales,
organizacionales y educativos (Wolk, 2007, p. 23).
El coaching ms que un entrenamiento es entendido como una disciplina,
un arte, un procedimiento, una tcnica y tambin un estilo de liderazgo,
gerenciamiento y conduccin. El coaching ontolgico es un proceso de
aprendizaje (Wolk, 2007, p. 39).
El mismo autor brinda tambin una definicin de quin es un coach: un
socio facilitador del aprendizaje, que acompaa al otro en la bsqueda de
su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas (Wolk, 2003, p.
23).
Es una persona que nos ayuda a atravesar obstculos
enfocndose en nuestras grandezas, conectando nuestros
talentos y dndonos herramientas que nos permitan avanzar y
alcanzar objetivos, venciendo los miedos que nos frenan a la
accin (Hashuel, 2001, p. 33).
Reflexionemos sobre la frase que sigue que se vincula con el sentido del
coaching ontolgico y la tarea de los coaches. Lo mejor que puedes hacer
por los dems no es ensearles tus riquezas, sino hacerles ver las suyas
propias(Goethe).
Los coaches por lo tanto son facilitadores del aprendizaje. Ese es su
dominio de competencia; no es una terapia. Los coaches simplemente
promueven experiencias de aprendizaje a individuos y equipos que no
pueden hacerlo por s mismos.
18

Patricia Hashuel
Directora del Instituto de
Capacitacin del Coach (ICC)
Corporacin Miami, fundadora
de Paticia Hashuel y Asociados,
presidente de Patricia Hashuel
y Asociados y profesora titular
en Consejo de Ciencias
Econmicas de la Capital
Federal.
Formada en Federacin
Internacional de Coaching,
Newfield Network, Denver,
Estados Unidos Newfield
Network, Chile, entre otros.
El o los directivos de la empresa del futuro requerirn disponer de las
competencias de un coach, como lo sealara Michael Hammer en uno de
sus discursos a la prensa EEUU.
El objetivo de estos nuevos directivos/coaches est puesto en el abrir
posibilidades de accin y que cada una de las personas con las cuales
interaccionan logre llegar ms all de lo que cree que puede llegar. Es
conseguir con el otro la posibilidad de desarrollar sus propias
potencialidades, lo que individualmente muchas veces es difcil de hacer
Se requiere, entonces, la participacin de otro que con otras capacidades,
miradas, conocimientos y competencias aporte y coadyuve para el
desarrollo de individuos, equipos y, por ende, organizaciones.
Segn Leonardo Wolk (2003), el rol del coach puede ser concebido de
doble forma, por un lado lo podemos concebir como un facilitador de
aprendizaje, y por otro, como un provocador. El coaching es un proceso
tanto provocador como desafiante, ya que en este marco se requiere
poder cuestionar y cuestionarse las propias estructuras, que con el tiempo
han tendido a rigidizarse y que responden a nuestra particular forma de
estar siendo. Inciden nuestras antiguas concepciones, que nos dictaminan
el cmo son las cosas, el cmo se deben hacer las cosas, cmo pensar,
cmo resolver, cmo actuar en cada uno de nuestros dominios: trabajo,
familia, amigos, etctera.
El coaching es una invitacin al cambio, a cambiarse, a ser cambiado y a ser
proactor del cambio personal y del sistema (o los sistemas) en que estamos
involucrados. Es una invitacin a poder pensar diferente, revisando
nuestros supuestos bsicos ms arraigados y hasta profundos, que fungen
como modelos mentales que nos preparan para la accin.
Cmo podemos convertirnos en lderes?
Cada uno de nosotros hemos sido dotados de una potencialidad especial y
capacidades nicas; podemos elegir usarlas para nosotros mismos o
compartirlas con los dems para hacerlas crecer.
19
4.2 El aprendizaje en las
organizaciones

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern

las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organizacin (Senge, 1990, p. 12).

Sobre la organizacin inteligente

Sabemos hoy que lo que distinguir a una organizacin inteligente de
aquellas que no lo son (usualmente las tradicionales, con roles rgidamente
marcados, autoridad/capataz/lder en una sola figura, la obediencia, junto
al miedo, como recurso para el trabajo, etctera.) ser el domino de
ciertas disciplinas bsicas. Por ello resultan relevantes las disciplinas de la
organizacin inteligente (Senge, 1990, p. 14).

Para este autor son cinco las nuevas tecnologas de componentes que
convergen para innovar en las organizaciones inteligentes. Todas se
encuentran en interrelacin permanente entre s, ms all de que su
desarrollo pueda ser por separado. Cada una de stas brinda una
dimensin particular para el aporte hacia la construccin de una
organizacin que posea la potencialidad del aprendizaje permanente como
eje central, y en donde se reconozca la necesidad de alcanzar mayores
aspiraciones.

Vamos, entonces, a desarrollar brevemente las cinco tecnologas que

menciona nuestro autor de referencia.

La primera de estas tecnologas la denomina pensamiento sistmico. Es

comn detenernos a pensar en partes aisladas del sistema, sin mirar
necesariamente al sistema. Este tipo de pensamiento reconoce la totalidad
por sobre las partes, sin prescindir de las partes. El lema sera: el todo es
ms que la suma de las partes; pero no habra todo sin ellas, ni partes sin el
todo.

20
Podemos encontrar algunos supuestos que nos ayuden a explicar esta
perspectiva.

Privilegio de las relaciones por sobre los elementos individuales.

Se destaca la forma por sobre el contenido.

o La nocin de estructura.

o Importancia de la dinmica.

Perspectiva de la totalidad: el todo no es necesariamente la suma de

las partes.

La interdependencia de los componentes del sistema.

Cada fenmeno, entonces, en s mismo no puede ser explicado en su

totalidad ni complejidad, dira Edgar Morn (2005), si no es observado
desde una mirada abarcadora, sistmica, que incluya al todo y a las partes
en interdependencia.

Este autor manifiesta que entendemos

Lo complejo como un tejido de constituyentes heterogneos

inseparablemente asociados: presenta la paradoja de lo uno
y lo mltiple. Al mirar con ms atencin, la complejidad es,
efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones,
retroacciones, determinaciones, azares, que constituyen
nuestro mundo fenomnico. (Morn, 2005, p. 32).

Es as como un fenmeno cualquiera no puede ser explicado por una sola

causa, si no por una multiplicidad de eventos o factores que inciden y lo
producen.

La mirada sistmica propone romper con un paradigma simplista y lineal,

hacia uno complejo y multicausal.

Veamos algunos supuestos ms:

Toda entidad est determinada en su comportamiento por su

estructura.

o Slo puede actuar de acuerdo a lo que su estructura

permite.

21
 o La referencia a su estructura apunta a sus componentes y a
las relaciones que stos mantienen entre s.

Nosotros, como humanos que participamos en diferentes organizaciones,

no podemos no actuar influidos de alguna manera por este sistema.
Nuestro comportamiento est determinado de una u otra forma por ese
sistema.

Por ejemplo: cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada

familia. En esta familia hay cosas que son permitidas y otras que no, y no
siempre esto es dicho verbalmente. Se sabe que a pap no se le puede
decir nada de X tema porque se enoja muy pero muy mal. Leer cualquier
conducta de un ser humano implica leerla en el seno de un determinado
sistema. En tal familia no se puede hablar de tal tema, est prohibido. Pero
cada una de las partes (los hijos, por ejemplo) suelen sostener esas
prohibiciones a travs del silencio o el no hablar de dicho tema. Esto suele
llevarse a cabo por generaciones enteras, y es una familia, tres
generaciones, que de alguna manera sostiene tales fenmenos de
silencios. Para leerlos, entenderlos, hay que pensar en cada sujeto, en cada
familia, e incluso en la cultura en la cual estn inmersos.

Somos parte siempre de un sistema ms amplio que, a su vez, posee

su propia estructura.

A su vez estamos inmersos, como familia, en una sociedad. Si fuera una

organizacin, empresa, tambin. Estamos en determinada ciudad, barrio,
incluso rubro, que configuran otros sistemas mayores y que aportan,
determinadas variables que hacen que los sujetos nos comportemos de
una forma y no de otra.

Una vez constituidos como individuos, debido a la capacidad recursiva del

lenguaje humano, somos capaces de observarnos a nosotros mismos y al
sistema al que pertenecemos y de ir ms all de nosotros y de esos
sistemas.

Podemos convertirnos en observadores del observador que somos y

podemos actuar segn nuestras posibilidades de accin. Nuestra capacidad
de reflexin nos permite especular, entablar conversaciones con los dems
y con nosotros mismos acerca de nuevas posibilidades y crear.

La segunda tecnologa que menciona Senge (1990) es la que l denomina

dominio personal. sta es la que permite aclarar y ahondar
continuamente en nuestra visin personal, concentrar las energas,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente (Senge, 1990, p. 16).
Preguntas tales como Qu me interesa? Qu quiero aclarar? Hacia
dnde voy? Cul es mi misin? son parte central de esta disciplina. En sta

22
confluyen los aprendizajes personales con los organizacionales, los
compromisos recprocos entre los individuos y las organizaciones. Se
reconoce que este dominio se desarrolla en una empresa que est
constituida por gentes capaces de aprender.

La tercera tecnologa es la denominada modelos mentales. stos son

supuestos profundamente arraigados, que se manifiestan en forma de
representaciones e imgenes que tienden a generalizar, a decir esto es
as, y nos aportan una forma de comprender y actuar en el mundo. La
rigidez de los modelos mentales no permite la adaptacin.

Podemos reconocer que nos encontramos en un mundo de continuo

cambio, cada vez ms rpido, que lleva a la necesidad de adaptacin
constante. La rigidez impide dicha adaptacin, y por ende, el aprendizaje.
En esta disciplina se trata de poder bucear en la profundidad de estos
modelos, traerlos a la superficie, cuestionarlos y revisarlos; de esta forma
podremos estar desarrollando algo que se denomina metacognicin, e
implica la posibilidad de pensar en el propio aprendizaje.

La cuarta consiste en la construccin de una visin compartida. El

liderazgo tiene mucho que ver con esta tecnologa. Se ha sabido que el
lder posee la capacidad para compartir una imagen del futuro que se
pretende crear. Pensar que solo por esta nica visin, de este nico lder, la
organizacin va a llegar a tal puerto sera de una simpleza que entrara en
contradiccin con la primera disciplina (mirada sistmica). Por ende, con
esta visin compartida lo que se pretende es configurar visiones de futuro
que propicien un compromiso genuino de cada uno de los miembros de la
organizacin, y no slo el obedecer y someterse a una nica visin.

La quinta tecnologa es el aprendizaje en equipo. Senge (1990) se

pregunta: Cmo puede un equipo de managers talentosos con un
cociente intelectual de 120, tener un cociente intelectual colectivo de 63?
(Senge, 1990, p. 19). Esta disciplina comienza con el dilogo, herramienta
que hemos detectado, en el marco de nuestra propuesta, como
competencia genrica indispensable del nuevo trabajador del
conocimiento, y central en la empresa emergente.

La capacidad de los equipos para poder poner en tela de juicio sus

supuestos, modelos mentales, representaciones, juicios e ingresar a un
autntico pensamiento en conjunto es el desafo del aprendizaje de
equipos. El da-logo para los griegos significaba tener un libre flujo de
significado a travs del grupo, lo cual le permita a ste ltimo el descubrir
percepciones que no se alcanzaban individualmente.

23
 Parte del aprendizaje consiste en detectar cules son aquellos
patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo.
Los patrones de defensa a menudo estn profundamente
enraizados en un equipo (Senge, 1990, p. 19).

La construccin de una visin compartida alienta a un compromiso a largo

plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar
las limitaciones de nuestra manera actual de ver al mundo. El aprendizaje
en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio
personal alienta a la motivacin personal para aprender continuamente
cmo nuestros actos afectan al mundo.

Hay una cita del mismo autor que refleja la comunin de estas 5 disciplinas:
La mirada sistmica engloba al resto de las tecnologas.

El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto

ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin
que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una
organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en
vez de considerarnos separados del mundo, nos
consideramos conectados con el mundo; en vez de
considerar que un factor externo causa nuestros problemas,
vemos que nuestros actos crean los problemas que
experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito
en donde la gente descubre continuamente cmo crea su
realidad. Y cmo puede modificarla. (Senge, 1990, p. 22).

Sobre la organizacin inteligente y los equipos

En unidades anteriores, y apartados precedentes, hemos revisado aspectos
que hacen a la construccin y consolidacin de los equipos. En funcin de
esto, vamos ahora retomar algunos temas nuevamente.

La falta de atencin al espacio interior de la persona se constituye en un

impedimento para crear una organizacin con alto desempeo, capaz de
aventajar sobre sus competidores y que sea sustentable en escenarios
cambiantes.

24

Abraham Maslow
Public en 1943 su obra Una
teora sobre la motivacin
humana, donde formulaba
una jerarqua de necesidades
humanas que grafic como
una pirmide en la cual las
ms bsicas se asientan en la
parte inferior y las ms
elevadas en la parte superior.
El desafo no es poseer una herramienta o recurso concreto, sino
transformarse en un usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente
de riqueza.
Abraham Maslow, citado en Fredy Kofman (2006), deca:
Primero debes ser una buena persona y tener un fuerte
sentido de identidad.
Inmediatamente despus, todas las fuerzas del mundo se
convierten en herramientas para tus propsitos, se
convierten en instrumentos que las personas usan para sus
deseos.
En manos de un ser bueno, maduro y completo, el poder
como el dinero es una bendicin, no as para el hombre
vicioso, inmaduro o enfermo emocional, donde el poder es
un peligro terrible. (Kofman, 2006, p. 86).
Muchos Chief Executive Officers (CEOs), gerentes, jefes, se jactan de ser
abiertos; sin embargo, con esto slo practican un juego nuevo: muchas
organizaciones tienen un sistema participativo abierto, todos expresan su
opinin, sin embargo, hay poco aprendizaje.
El hecho de expresar abiertamente mi opinin no genera cambios, es
necesaria la apertura reflexiva, que es la que nos invita al cambio; no se
trata de analizar nuestras ideas, sino de un examen mutuo de nuestro
pensamiento. Y esta reflexin no slo se basa en una aptitud de buenas
intenciones, sino tambin de indagaciones.
Reflexin + indagacin + aptitud para el dilogo, se transforma en un
combo necesario para iniciar el aprendizaje en las organizaciones.
La certidumbre es el obstculo para la apertura.
Una vez que creemos tener la respuesta, es all donde perdemos el
carcter posibilitador de la indagacin y perdemos la posibilidad para
cuestionar nuestro pensamiento. Perdemos claramente la posibilidad de
aprender.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje de los equipos tiene tres
dimensiones crticas:
25
 1) La necesidad de pensar agudamente en problemas complejos: los
equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes
para ser ms inteligentes que una sola mente.

2) La necesidad de una accin innovadora y coordinada: los equipos

en las organizaciones desarrollan la misma clase de relacin, un
mpetu operativo, donde cada miembro es consciente de los dems
miembros y acta de manera que logra complementar.

3) El papel que juegan los miembros del equipo en otros equipos. Por
ejemplo, la mayora de los actos de los directivos se llevan a delante
a travs de otros equipos.

Aunque el aprendizaje en equipo supone de aptitudes y conocimientos

individuales, es una disciplina colectiva. No tiene sentido decir que yo, en
cuanto individuo, domino la disciplina del aprendizaje de equipo, as como
no tendra sentido decir yo domino la prctica de ser una gran conjunto
de msicos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las practicas del

dialogo y la discusin, las dos maneras de conversar de los equipos.

El dilogo y la discusin, son potencialmente complementarios, pero la

mayora de los equipos carecen de la aptitud para distinguir entre ambos y
moverse conscientemente entre ambos. Tambin implica aprender a
afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen al dialogo y la
discusin productiva.

Equilibrio entre el dilogo y la discusin

En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria para
el dilogo. En una discusin se presentan y definen distintos puntos de
vista que se presentaron en el dilogo. En un dilogo se exploran asuntos
complejos.

Como cuando un equipo debe tomar una decisin, es necesario un espacio

de discusin. A partir de un anlisis convenido en comn, resultar
fundamental sobrepasar distintos puntos de vista y elegir el preferido.

Entre los miembros del equipo que entabla dilogos regularmente, se

desarrolla una relacin singular, se crea una profunda confianza que se
traslada a las discusiones. Se crea una mayor comprensin de la
singularidad de la perspectiva de cada persona. Ms aun, se experimenta
que pueden surgir entendimientos ms amplios cuando uno defiende su
propio punto de vista con dulzura.

26
Aprendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser
respetados por nuestra posicin. Cuando corresponde defender un punto
de vista, lo hacemos con mayor gracia y menos rigidez, es decir, sin la
determinacin del ganar (Senge, 1990, p. 189).

Las organizaciones se encuentran en una nueva encrucijada, es necesario

reflexionar acerca de cmo hacemos las cosas, sin embargo el desafo es
an ms lejos. Es importante que destaquemos la palabra reflexivo: es
necesario trabajar sobre la manera en que trabajamos. As, se vuelve sobre
s mismo en un espiral infinito. Se trata tambin de una caracterstica del
lenguaje humano, su capacidad reflexiva.

Es el futuro el que debe determinar lo que hoy se hace. Ello nos lleva a la
innovacin y al aprendizaje que son los motores del desarrollo
organizacional.

Es importante destacar algunos problemas de aprendizaje y nuestros

modos de pensar.

Las personas llevamos adelante ciertos actos, convenientes en nuestra

posicin, que nos impiden ver cmo ellos afectan las dems posiciones en
las organizaciones. En consecuencia, cuando surgen problemas, se culpan
entre s, a veces incluso a los clientes.

En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias ms

importantes de sus actos acontecen en otros sistemas y eventualmente
regresan a sus espacios laborales para crear los mismos problemas que
ellos atribuyen a otros. A veces el camino fcil no lleva al mismo lugar, y los
problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer. Es necesario ver el
mundo de nuevo.

En la unidad anterior hacamos mencin a la importancia de las

conversaciones en la organizacin y nos acercbamos al concepto que nos
propusiera Chris Argyris de conversaciones pblicas y privadas, marcando
un claro lmite de los individuos; segn Argyris, el espacio de nuestras
conversaciones privadas define los lmites de nuestras posibilidades de
accin: establece lo que podremos y lo que no podremos hacer, define
tambin lo que podremos y lo que no podremos aprender(Echeverra,
2012, p. 200).

Nuestra capacidad de aprendizaje tiene lmites. Y estos lmites no estn

slo determinados por el grado de motivacin que tengamos para
aprender. Por muy motivados que nos encontremos, nuestras
conversaciones privadas van a determinar lo que podremos aprender y lo
que escapar a nuestra capacidad de aprendizaje. Al cambiar nuestras

27
conversaciones privadas modificamos los lmites del aprendizaje
(Echeverra, 2012, p. 200).

Normalmente entendemos el aprendizaje limitado a intervenciones

directas en nuestra capacidad de accin. Se trata del aprendizaje de primer
orden. (Ver grfico Mdulo 1- Observador accin=Resultado)

Figura 1

Observador Accin Resultado

Fuente: Elaboracin propia.

Pedimos herramientas, metodologas, tecnologas y recetas para actuar de

manera diferente. Escuchamos frases del tipo:

Dime qu debo hacer, Dime qu debo decir. Pero raramente

escuchamos Dime qu debo pensar.

Consideramos que el pensar tiene que ver con nuestra forma bsica de ser
y que este no es un dominio de aprendizaje. El aprendizaje, sostiene la
propuesta, pertenece al dominio de la accin y no al dominio del ser.
Pareciramos decir:

Ensame a actuar diferente, pero no pretendas cambiar cmo soy.

De este modo, el aprendizaje es algo que yo hago y que, al hacerlo, el yo se

mantiene siendo el mismo, slo que con nuevos aprendizajes, con nuevos
repertorios de accin. Pero la separacin que acomete la argumentacin
anterior es discutible. Primero, por cuanto el actuar no es independiente
del pensar, por el contrario, el actuar est condicionado por el pensar.

Actuamos de acuerdo a como pensamos. Por lo tanto, el pensar delimita

nuestras posibilidades de aprendizaje y, a menudo, sucede que llegamos a
un punto en el que descubrimos que si queremos expandir nuestro
aprendizaje, es la forma como pensamos la que tenemos que cuestionar.

En tales circunstancias, slo cambiando nuestra forma de pensar

lograremos aprender y actuar de manera diferente.

28
A pesar de algunas mitologas, los equipos en las organizaciones, no se
caracterizan por ausencias de conflictos, por el contrario, se caracterizan
por el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas es crucial en el pensamiento creativo para

describir nuevas soluciones que ningn individuo pudo hallar por su
cuenta. El conflicto se transforma como parte del dialogo. El aprendizaje de
los individuos expresado y compartido en equipo, es lo que llamamos
aprendizaje en las organizaciones.

Las disciplinas del aprendizaje, para Peter Senge (1990), son:

Las prcticas: qu hacer

Los principios: ideas rectoras y conceptos

La esencia: el estado de ser que logran quienes tienen un gran

domino de disciplina

Las prcticas: son aquellas actividades, donde concentramos el tiempo y la

energa. Por ejemplo, definir nuestra visin personal y otorgarle tensin
creativa, que sea viable pero no tan sencilla.

Slo despus del debate, logramos ver con claridad nuestros supuestos, de
datos y los razonamientos en que se basan.

Los principios: constituyen un parmetro para comprender y seguir a la

prctica.

La esencia: consiste en un estado de ser que llega a experimentar un

individuo o un grupo que posee un alto nivel de domino de las diferentes
disciplinas. Cuando se llega a este nivel, se puede percibir que las
diferentes disciplinas estn interrelacionadas y comienzan a converger.
Una sensibilidad comn une las disciplinas, la sensibilidad de ser
aprendices en un mundo intrnsecamente interdependiente.

Las prcticas son actividades grupales, los principios se deben

comprender en grupo y las esencias son estados de ser que se
experimentan colectivamente.

29
4.3 Nueva emocionalidad en la
empresa: construccin de confianza
Estuvimos viendo inicialmente qu suceda con las organizaciones que
dbamos en llamar tradicionales. Decamos que en estas predominan
algunas dinmicas de funcionamiento que, ante determinados cambios a
nivel mundial, parecen no estar dando respuestas (o por lo menos, las
respuestas esperadas: maximizacin de las utilidades, por ejemplo).

Repasemos un poco. Los siguientes son los elementos claves de la

organizacin tradicional para entender el paso a la nueva organizacin
emergente:

Modelo impositivo.

o Se sustenta en la autoridad formal.

o Es coercitivo.

Figura de autoridad: gerente/ capataz.

Estructura jerrquica y vertical.

Descansa en la emocionalidad del miedo.

o El poder del miedo.

o El error: gran enemigo del desempeo.

La jerarqua y autoridad son fundamentales en este modelo tradicional.

Esta autoridad es quien dictamina, desde un espacio de poder, qu se
puede y qu no se puede hacer en la organizacin.

Las modalidades de mando y el control, de la empresa tradicional no slo

son insuficientes, sino que adems determinan un techo al desempeo, lo
coartan, circunscriben, anulan. Una vez que alcanzamos el desempeo,
entonces nos resta mantenerlo, pero no nos abrir espacios para nuevos
aprendizajes, la innovacin habr desaparecido.

Pero es necesario aceptar que para aprender seguramente cometeremos

errores, no llegaremos a desempeos superiores sin cometer errores, sin
fracasos iniciales. Experimentamos antes de inventar productos o procesos,
intentamos distintas alternativas posibles.

El mando y el control en el trabajo no slo no usan su mximo potencial,

sino que impiden aprender, y por lo tanto innovar, adems de subutilizar lo

30
que la persona pude saber, desaprovechando as, sus competencias en el
presente. Por otro lado, son todos mecanismos sostenidos en el miedo.

El miedo es una emocionalidad fuerte que en muchas oportunidades nos

lleva a someternos a la voluntad del otro; el miedo nos dobla, nos inhibe,
nos cierra.

En forma creciente se comienza a percibir la necesidad de instalar nuevas

relaciones laborales. Se reconoce y acepta que en las actuales condiciones,
el miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta de la misma forma en que
lo hiciera otrora y parece haber perdido su capacidad de lograr
rendimientos mximos. Frente al trabajador manual, el miedo pareca
tener cierta eficacia y el trabajador renda ms, pero con el trabajador del
conocimiento no sucede lo mismo. Bajo la influencia del miedo este
trabajador rinde menos. En vez de expandir su capacidad de accin, se
restringe.

El miedo, como emocin, posee cualidades que hacen que nos

preparemos para determinadas situaciones (peligro, o lo que percibimos
como tal), pero tambin nos limita muy hondamente para otras. De este
modo es como escuchamos actualmente que se necesitan nuevos
mecanismos de regulacin, y que estos requieren sustentarse en una
emocin diferente, en la confianza.

La nueva forma de hacer empresa pone en jaque al sistema de mando y

control, donde el jefe dice lo que hay que hacer. Es la confianza la
estructura firme de la futura empresa. El tema de la confianza ha ganado
varios adeptos en los ltimos aos, sin embargo, sorprende lo poco que se
conoce de ella.

Las relaciones sustentadas en la confianza no necesariamente son

relaciones entre iguales. Muchas son asimtricas desde el punto de vista de
la distribucin del poder. Pero el poder es diferente. En relaciones
sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad, y no
recurriendo a la fuerza. Cuando el poder est en relacin a la autoridad,
son precisamente aquellos sobre los cuales ese mismo poder se aplica,
quienes confieren la autoridad. La autoridad se conferir slo si hay
confianza.

Echeverra (2009) nos dice al respecto: Si confo que mi maestro sabe, le

otorgar autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubro
que realmente no sabe lo que deca saber, dejar de conferirle esa
autoridad (Echeverra, 2009, p. 109). El criterio legtimo para otorgarlo o
revocarlo descansa en la confianza.

La bsqueda de confianza es, si se nos permite, inherente al ser humano.

Estamos buscando esa emocin que nos es propia. E. Erikson mencionaba

31
que la confianza es uno de los primeros registros que tenemos los seres
humanos, y se construye en la relacin con la madre (o aquellos que
fungen como tal). Desde el nacimiento empieza a construirse esta
confianza y, de acuerdo a cmo sea esa construccin, ir fluctuando entre
el confiar o el desconfiar (en uno mismo y en otros).

Nacemos vulnerables y dependemos de quienes nos van a cuidar para que

esta sensacin inicial de vulnerabilidad sea menor, dando as lugar a cierta
certeza de cuidado. Confiamos que nos van a cuidar y, si esto pasa, esta
confianza se solidifica, se instala en lo ms profundo de nosotros. Cuando
hay confianza nos sentimos ms seguros, ms protegidos, menos
expuestos, vulnerables. Cuando no hay confianza las amenazas parecen
crecer y ser ms poderosas, y tendemos a sentir que el mundo se nos viene
encima.

La falta de confianza incrementa el temor. Percibo al entorno que me

rodea como amenazante, sean estas personas, espacios, acciones,
polticas, decisiones, etctera.

En cambio, si siento confianza, y digo Juan me inspira confianza, estoy

tambin diciendo que l podr protegerme, cuidarme, resguardarme si
fuera necesario. Si, en cambio, digo o pienso mi jefa no es confiable,
estoy tambin diciendo que no podr ocuparse de m, ni quizs de nadie,
que quedaremos a la deriva, que el equipo no podr con las acciones y
perderemos el rumbo fcilmente; no tendremos los resultados esperados.

Estoy diciendo que de sus comportamientos habr resultados que me van a

impactar, me van a afectar.

La confianza define una particular relacin con el mundo. Desde la

confianza o la desconfianza estamos de una manera diferente en el mundo.
Creamos mundos radicalmente diferentes (Echeverra, 2005, p. 117).

Detrs tanto de la confianza como de la desconfianza hay una emocin

que las subyace. Dijimos que las emociones colorean al mundo y,
dependiendo de cul emocin me habite, podr percibir al mundo con
posibilidades o sin ellas. Tambin hemos manifestado que las emociones se
pueden reconstruir lingsticamente a travs de los juicios. Sabemos que
los juicios hacen que nuestras acciones sean unas u otras.

Podramos decir que si pienso mi jefa no sabe lo que hace y slo intenta
imponer su opinin sin escucharnos aparecera una emocin de
desconfianza, y detrs de ella, los juicios que la sostienen: esta no sabe
nada, es intil, solo sabe imponer porque es la nica forma que cree
que le servir para infundir respeto, etctera. Mis acciones, en

32
consecuencia, irn en la misma lnea y si s que ella no sabe,
seguramente no podr seguir lineamientos, o escucharla, o tambin puede
que obedezca deseando que sea un error para demostrar que est
equivocada.

La confianza siempre implica una apuesta, nada nos garantiza la seguridad.

No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza
permanente; con ambas, nos exponemos a amenazas que podramos haber
evitado.

La confianza disuelve el miedo, la sensacin de vulnerabilidad. Si no

tuviramos confianza siquiera al levantarnos en la maana y salir a
trabajar, con todos los riesgos que esto implica: salir a la calle en el auto,
rutas, velocidad, lluvia, colectivos, cruzar calles caminando, subir un
ascensor, y dems fenmenos que podran exponernos a riesgos; porque
confiamos es que podemos salir a la calle. La confianza, entonces, disuelve
ese potencial miedo que podra existir.

Mencionamos tambin que la emocionalidad del miedo era aquella a

travs de la cual la empresa tradicional implementaba como dinmica para
obtener los mejores resultados. Tambin pudimos reconocer cmo el
miedo limita posibilidad de rentabilidad, y que la maximizacin de
resultados, en el nuevo trabajador del conocimiento, se obtiene con
emocionalidades diferentes al miedo. Esa emocionalidad es la confianza.

Es la desconfianza la que nos impulsa a emprender acciones que buscan

conservacin. Acciones orientadas a protegernos. La confianza por el
contrario, no lleva a acciones transformadoras capaces de generar y
conquistar nuevos mundos, y posibilidades.

La empresa del futuro ser el espacio por excelencia para canalizar buena
parte de la capacidad de transformacin de los seres humanos.

La confianza representa uno de los rasgos del observador que somos, y no

es solo el motor de la accin sino tambin un resultado. Pero para que
exista confianza es necesario que estn presentes tres elementos, que de
alguna manera, se entrelazan y la generan:

La sinceridad

La competencia

La responsabilidad

La confianza tambin reside en el lenguaje la habilitamos a partir de l, son

necesarias conversaciones sinceras, transparentes, genuinas; para confiar

33
necesito de la sinceridad del otro, de que el otro se muestre, que haya
cierta entrega de s mismo.

Tambin necesitamos poseer distinciones concretas, es decir,

competencias acerca de lo que se me pide; de pronto, no podemos pedirle
a un psiclogo que nos haga un balance contable, dado que l no tiene
competencias en esa rea, ni viceversa: pedir una sesin psicolgica a un
contador. Te imaginas el escenario? La competencia, el ser competentes,
tambin nos hace confiables. Confo en que t puedes resolver tal o cual
cosa dado que posees la competencia para hacerlo

Recuerdas el ejemplo de la jefa ms arriba?

Y por ltimo debe existir el rastro de la responsabilidad, sustentada en el

cumplimiento de mis promesas. La responsabilidad tiene que ver con el
hacerme cargo tanto de los xitos como de los errores. Reconocer el error
es tambin un acto de humildad, de saberme humano, y al mismo tiempo
de responsabilidad. Reconozco el error y puedo subsanarlo. Sin estos tres
elementos, la confianza carece de fuerza.

Si no hay una conversacin sincera, reina la desconfianza. No alcanza slo

con querer, hay que saber hacer, y por ltimo, si no cumplo, dnde cabe
mi responsabilidad?

Como hemos visto, la confianza es un atributo de la nueva empresa

emergente como sistema social. La confianza pasa a ser un atributo
funcional en la nueva organizacin. Para ello, es necesario generar
diversos mecanismos para generar esta confianza en el interior de las
organizaciones. Vamos a repasar alguno de ellos brevemente.

1) Las normas de comportamiento y su administracin.

Esto es lo que podemos denominar coloquialmente las reglas de juego.

Estas determinan el juego que jugaremos y cmo lo jugaremos. Estar en
una organizacin social, la que sea (familia, iglesia, templo, empresa,
equipo de ftbol, etctera), implica reconocer estas reglas y acatarlas para
poder jugar. De acuerdo a cmo sean estas reglas, ser la confianza que se
desarrollar entre sus miembros.

Si lo que prima, por ejemplo en un equipo de vendedores, es la

competencia, y quien ms vende ms gana, seguramente habr mucha
desconfianza reinante, y no se podr siquiera compartir informacin con

34
los otros porque, de hacerlo, pongo en juego mis ganancias. La regla es: yo
gano, t pierdes, bajo determinados parmetros.

Si, en cambio, se plantean en este mismo equipo objetivos de grupo, y que

de todos dependan las ganancias, es probable que se pueda construir
confianza, porque estamos todos juntos ante la meta, el objetivo. La regla
es: con otros, vender ms. La solidaridad aparece como elemento clave.

Es interesante preguntarse sobre el interior de las organizaciones lo

siguiente: Se trata de prcticas que estimulan o que socavan la confianza
entre sus miembros? Se trata de dividir para reinar? Se promueve la
cooperacin o la competencia? Qu resultados otorga todo esto en la
dinmica interna de relaciones y en la efectividad del sistema?

Si se cuenta con un cuerpo claro de normas, reglas, que son conocidas,

claras y simples, legitimadas y respetadas, cada uno de sus miembros sabr
a qu atenerse, qu se puede y qu no se puede hacer, y por ende sabrn
qu pueden y no pueden hacer los dems. El nivel de incertidumbre y
especulacin baja.

2) Disposicin de informacin y conocimiento

Otro elemento que podra atentar contra la construccin de la emocin de

confianza en las organizaciones es la disposicin de informacin y
conocimiento. Cuando cualquier miembro de la organizacin puede tener
acceso a informacin vital de la empresa, este tender a confiar ms en
dicho sistema. Esta informacin nos seala el qu, los quines, el dnde,
los cundos y los cuntos.

La informacin, a diferencia de los datos, nos interesa porque tiene

relacin con las inquietudes que posee el observador. Entonces: Cul es
mi responsabilidad? De quin dependo? Qu tengo que hacer? Cul es
mi horario? Hacia dnde vamos? Cul es la misin? Quin hace qu
cosa? Cmo est la organizacin? Qu tan seguro es trabajar aqu?,
entre otros interrogantes.

Estas informaciones nos involucran, las sepamos o no, y en tanto tengamos

conocimiento de ellas, tenderemos a confiar en el entorno, en nuestro
lder/jefe, en la organizacin.

El conocimiento, a diferencia de la informacin, se relaciona con el know

how, es decir, el conocimiento se traduce en un saber y poder hacer. Si s
que poseo los conocimientos para resolver tal problema, y a su vez s que
cuento con la informacin (el qu de la organizacin), seguramente podr
encarar la resolucin de los problemas de formas ms exitosas.

35
Dice Echeverra (2005):

Las empresas de hoy descansan ms que nunca en sus

reservas de conocimiento. Pero, nuevamente, tal
conocimiento no se encuentra slo en la capacidad de
accin individual de sus miembros, aunque ste es sin duda
un aspecto importante. Dicho conocimiento se encuentra
tambin en la estructura. Lo encontramos en sus
tecnologas, sus prcticas de trabajo conjunto y en sus
procesos. (p.131).

3) La solidaridad en el marco del sistema organizacin

Otro elemento es lo que se denomina solidaridad. Se trata de lo que

coloquialmente podemos entender por amor hacia el prjimo. Esta es la
expresin de un inters legtimo por el otro, por su bienestar, y que estoy
dispuesto a actuar para preservar. En las organizaciones se suele hablar de
cuidado del capital humano. Ya no es un recurso lo humano, si no que
se transforma en algo valioso. A travs de la solidaridad hago mos sus
problemas y expectativas.

A travs de estrategias para promover la cohesin grupal, la unidad, la

identificacin grupal, se logra incentivar organizaciones solidarias. De esta
forma, los espacios emocionales efectivos son parte del cimiento que
promociona la solidaridad entre sus miembros.

4) Las conversaciones y la confianza

Hemos afirmado, all por la unidad 1, que el lenguaje es generativo, que

posee capacidad de transformar la realidad. En la unidad 2 pudimos
ahondar en el tema de las conversaciones como competencias genricas a
desarrollar y que son el eje clave para la construccin de equipos de alto
desempeo y organizaciones inteligentes. De este modo, las
conversaciones y la confianza estn ntimamente relacionadas. Sabemos
que hay dos tipos de conversaciones reinantes entre dos personas: la
pblica y la privada.

Cundo quien escucha lo que el otro dice y considera que su discurso

pblico es incongruente con lo que est diciendo a s mismo en su privada,
muy posiblemente desarrollar un problema de confianza hacia quien est
hablando (Echeverra, 2005,p. 147).

36
A lo expuesto agregamos que si adems mis acciones muestran lo
contrario, la confianza no slo se ver atentada, si no que aquella persona
pasar a generar argumentos para confirmar su desconfianza y por ende a
fortalecerla.

Encontramos organizaciones que profesan determinados valores, formas

de hacer las cosas, etctera., y en sus pginas web, estatutos aparecen
escritos estos deseos, plasmados como conversaciones pblicas que van
dirigidas a, por ejemplo, clientes; se dice entonces nuestro valor es el
compromiso y la calidad y nuestros productos tienen los mejores
estndares. El cliente confa, compra, usa y el producto no es todo lo
prometido, sino que, al contrario, es deficiente. El cliente tender a
generar desconfianza hacia tales marcas basado en los incumplimientos y
atentados contra la confianza mediante la mentira o el ocultamiento. Hacia
adentro de la organizacin puede pasar lo mismo. Decimos nuestro valor,
la gente, y despus encontramos que no se participa, se desvaloriza, no se
cuida a la gente, no hay estrategias para la cohesin interna, ni procesos de
motivacin, etctera. Esto llevar seguramente a que la gente que trabaja
en tal lugar vaya a desconfiar de lo que se dice pblicamente, y a encontrar
todos los argumentos, en los hechos que la organizacin demuestra, para
sostener la desconfianza.

4.4 Nueva organizacin: competencias

conversacionales
El despliegue de la palabra, su ejercicio, la palabra en accin, en sentido
prctico no lleva la nocin de conversacin.

La palabra no existe por s sola, sino en relacin con el otro, aunque ese
otro sea yo mismo, esa relacin nos coloca en lo que llamamos
conversacin.

De la misma manera que Taylor cuando desagreg la destreza fsica en

movimiento y tiempo, desagregaremos la palabra, el poder transformador
de la palabra, en un conjunto especifico y concreto de competencias
conversacionales.

Podemos reconocer tres subdominios en el interior de toda conversacin:

El lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad, (la cual no es solo privativa

del trabajo manual)

En el subdominio del lenguaje, como lo presentramos anteriormente,

encontramos tanto la competencia del escuchar como la del hablar.

37
 Podemos, acaso, dudar de la importancia de la
competencia de la escucha en un jefe de proyecto,
en un psiclogo, en un alumno, en un asesor?

Dentro de la escucha tenemos un conjunto de competencias

conversacionales a adquirir para incidir en la productividad.

En lo que hemos dado en llamar el habla, llevamos a cabo diferentes

acciones que inciden directamente en la efectividad de nuestro trabajo
(proposicin e indagacin). Podemos decir que de las acciones
(recordemos la nocin de lenguaje generativo) que llamamos los actos del
habla y los actos lingsticos bsicos surgen las competencias
conversacionales concretas.

Recodemos un poco: en el habla reside la forma en la que fundamos los

juicios, cmo los entregamos, cmo los recibimos, cmo pedimos, cmo
ofrecemos, etctera.

Imaginemos un trabajador que no puede fundar sus juicios respecto de las

consecuencias de su trabajo, al haber emprendido una serie de acciones.

Se imaginan un empleado que no sepa pedir, por ejemplo,

un aumento?

Interesante, no?

En el subdominio de la emocionalidad, descubrimos que de acuerdo con la

emocin que predomine en el individuo, en un equipo de trabajo, en la
empresa, las acciones que se emprendan sern diferentes.

No slo es necesario ganar competencias en los componentes de una

conversacin, sino tambin ganar competencias en el tipo de
conversaciones que debemos sostener y reconocer. Por ejemplo, son muy
distintas las competencias que necesitaremos para hacer un reclamo de
manera efectiva, de las competencias para construir una relacin personal.

El conocimiento como tal no garantiza desempeos superiores, las

conversaciones s.

Solo la accin puede ser productiva (Echeverra, 2005, p.122).

38
Sin embargo, as como el movimiento puede ser ms o menos productivo,
las conversaciones tambin.

Estas competencias hacen al conjunto de las competencias necesarias a

adquirir por parte del trabajador no manual. Las nuevas competencias
pasan por una apertura al aprendizaje; no basta con incorporar nuevas
tcnicas de oratoria para mejorar nuestro hablar, esta competencia del
hablar se transforma al incorporar la competencia del escuchar, y esta a su
vez, al incorporar la competencia de cuestionar nuestra forma de pensar.

Estamos en una constante transformacin y es necesario que la

repensemos.

Necesitamos incorporar competencias genricas.

4.5 Productividad e innovacin

Metfora que puede representar la productividad e innovacin:

Podramos interpretar que todos pueden

aportar, aunque los criterios sean
diferentes; para acordar se puede borrar y
volver a planificar.

Metfora del trabajo productivo, innovador

Las competencias conversacionales remiten al
tipo de trabajador no manual, aquel que opera
el poder transformador de la palabra; ello es
igualmente vlido para el trabajo rutinario, para
el trabajo contingente o el trabajo innovador.
Sin embargo, para cada uno de ellos, es posible
que se requiera manejar tipos de
conversaciones diferentes.

En el caso de un trabajador rutinario, la productividad guarda ms relacin

con el apego a determinados procedimientos conversacionales estndar
que con la flexibilidad. En el caso del trabajador contingente, el tipo de
procedimientos expresa por s mismo el peso de la contingencia de lo
programable y de lo no programable. La flexibilidad que se requiere para

39
los procesos estndar es mayor. Sin embargo, en el caso del trabajo
innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras, la flexibilidad
es todava ms alta.

La innovacin, por definicin, es la produccin de lo nuevo. Ello implica que

no podemos saber de antemano cmo es el producto, de lo contrario, no
sera nuevo.

En este tipo de trabajo se sustentan las llamadas competencias genricas,

la escucha, las relacionadas al cumplimiento de las promesas, por ejemplo.

Este carcter flexible y abierto de estas competencias representa un

parmetro adicional para considerar la importancia del trabajo reflexivo y
el aprendizaje. Nuestra productividad e innovacin va de la mano de
nuestra capacidad para aprender; no basta con incorporar conocimiento,
es necesario aprender.

Metfora de la productividad e
innovacin en crecimiento: tambin
podra interpretarse como nuestra
capacidad de aprender adquiriendo
competencias.

40
Referencias

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