Planeación estratégica UTCAM - Conceptos clave

UTCAM INGENIERIA EN T.I.
8 CUATRIMESTRE
PLANEACIN ESTRATGICA PROFESOR: L.I. JESS HUMBERTO MURILLO FLORES
Planeacin y organizacin del trabajo.
Competencias.- Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico del liderazgo,
con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.
Objetivo de la Asignatura.- El alumno administrar los procesos al interior de la unidad

operativa a travs de tcnicas de planeacin, organizacin y control para el logro de los
objetivos organizacionales.
UNIDAD I. Planeacin Estratgica
Objetivo.- El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar el desempeo y

cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.
1.1.- Conceptos bsicos de planeacin estratgica.
QU ES LA PLANIFICACIN?
Planificar no es adivinar el futuro, sino ms bien, es tomar un conjunto de decisiones que

llevadas a la prctica a travs de la accin, nos permitan acercarnos a un determinado estado
futuro deseable. En otras palabras, planificar es determinar con alguna probabilidad dnde
vamos a estar en el futuro, en funcin de las decisiones que tomemos hoy.
Planificar, en consecuencia, consiste en:
Decidir el futuro que se quiere alcanzar

Decidir las acciones y el camino que recorreremos para llegar a este futuro
Desde otro punto de vista, la planificacin es fundamentalmente prediccin, para disminuir

el riesgo y la incertidumbre del futuro. Se predicen sucesos o tendencias y se planifican
acciones para hacerles frente.
QU ES LA ESTRATEGIA?
El concepto de estrategia proviene del griego strategos y significa ganar la guerra, es decir,
est asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el contexto de la planificacin
tradicional, la estrategia se entiende como el arte de lograr los objetivos trazados.
La estrategia comprende el propsito general de una organizacin, en trminos de objetivos

de largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos (personas,
dineros esfuerzos, etc.). En este sentido, se convierte en un marco conceptual fundamental
1
UTCAM INGENIERIA EN T.I. 8 CUATRIMESTRE
que le permite a una institucin permanecer en el tiempo y adaptarse a un medio altamente

cambiante.
PORQU HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?
Nos referimos a planificacin estratgica aludiendo a un proceso que apunta a la definicin de

la estrategia de una organizacin, junto con la definicin de responsabilidades para la
implementacin de la misma.
La planificacin estratgica precisa de una reflexin profunda entre los miembros de una
organizacin, que busca identificar lo que la organizacin actualmente es, con sus fortalezas y
deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro, definiendo para ello un conjunto de objetivos y
metas, y sus estrategias correspondientes, en el marco de un medio externo altamente
cambiante en el cual se generan oportunidades y amenazas.
Sin embargo, este proceso no culmina en la formulacin de objetivos y metas, sino que debe
materializarse en un grupo de planes o programas con sus respectivos proyectos los cuales
requieren ser permanentemente evaluados en funcin de las metas predefinidas, para as ir
rectificando o redireccionando esfuerzos de toda la organizacin.
En otras palabras, la planificacin estratgica permite agregar claridad al quehacer de una

institucin, estableciendo una carta de navegacin, con un rumbo claro y en un perodo
acotado de tiempo.
CULES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
La realizacin de un proceso formal de planificacin estratgica genera beneficios a la

organizacin. Entre stos, cabe sealar que:
Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa, permitiendo

movilizar a todos los ejecutivos claves en funcin de objetivos compartidos, en los
cuales existe consenso.
El logro de esta visin compartida entre los ejecutivos, crea un compromiso de stos
con el presente y futuro de la organizacin, y facilita as acciones de direccin,
innovacin y liderazgo.
Facilita la identificacin de los focos de atencin estratgicos dentro de la organizacin
(corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirse en la fuente de inters
de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y metas trazados.
Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a la empresa ir
estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo, evaluar los
resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a los objetivos y metas
trazados originalmente.
Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte de largo plazo.
Esto impone una nueva prctica en los ejecutivos, cual es preocuparse de la direccin
estratgica del negocio de la firma.
Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros claves de la
organizacin, dado que se ven expuestos, durante un perodo en forma sistemtica, a
2
la reflexin en torno a los objetivos de la empresa y a la materializacin de los mismos.

Dicho de otro modo, un proceso de planificacin estratgica agrega valor en s a los
participantes de la misma ampliando su visin y conocimiento del negocio as como
sus capacidades propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organizacin.
Mejora la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, y eleva
las habilidades de administracin.
Permite incorporar nuevos conceptos de gestin, tales como liderazgo, trabajo en
equipo y coordinacin. Al respecto, la constitucin de equipos de trabajo para el
desarrollo de actividades y proyectos es fundamental y beneficiosa, toda vez que
refuerza valores y prcticas de trabajo tales como colaboracin, responsabilidad,
compromiso, identidad y logro de objetivos.
Facilita a la organizacin que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y permanecer
frente a los cambios econmicos, tecnolgicos, legales, y polticos, ms que ser
sobrepasada por los hechos sin capacidad de reaccin previa alguna.
Fases de la Planificacin Estratgica
En todo proceso de planificacin estratgica es posible identificar tres grandes fases o etapas,
las que estn permanentemente retroalimentndose.
Estas son:
1. Formulacin del plan estratgico

2. Implementacin de los planes o programas de accin
3. Evaluacin y seguimiento
FORMULACIN
Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misin y los valores de la institucin,
junto con las grandes directrices o polticas generales, los objetivos y las metas a lograr. Esta
etapa culmina con la elaboracin de un documento oficial que incluye los planes de accin que
se llevarn a cabo en el perodo que involucra la planificacin.
IMPLEMENTACIN
Esta etapa est asociada a la preparacin y puesta en marcha de los proyectos que constituyen
el plan estratgico. Aqu corresponde definir los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y
recursos involucrados (humanos y materiales), y asignar responsabilidades as como los
recursos para la realizacin de los mismos.
Corresponde tambin en esta fase, definir los indicadores de desempeo que permitirn
evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
Esta etapa est asociada a la implementacin de herramientas de gestin que permitan ir

evaluando el desarrollo de los proyectos de un plan estratgico, en trminos del cumplimiento
de hitos as como del logro de los objetivos que justificaron su realizacin. El objetivo de hacer
3
seguimiento a los proyectos de un plan estratgico radica en que estos procedimientos

aportarn con informacin que sealar qu tan bien se estn alcanzando las metas sealadas
en la etapa de formulacin del proceso y cmo se pueden corregir acciones frente a
dificultades o desviaciones que aparezcan en el camino.
En todo proceso de planificacin estratgica existen ciertos elementos y definiciones que

deben estar presentes para asegurar un mnimo de coherencia y consistencia.
TCTICA
Es el da a da de la Estrategia.
La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tctica tiene que ver con el
logro de las Metas.
Ejemplo:
Mi Objetivo es vender 300 smartphons en el mes de Abril, Mi Estrategia es: Generar empata
y escucha activa con el cliente.
Mi Meta es: Vender 10 smartphons hoy, Mi Tctica es: Adems de promocionar el

smartphons al cliente distribuidor, le muestro los aspectos tecnolgicos del equipo.
La diferencia en la Estrategia y la Tctica, adems es que la Tctica se puede hacer sobre la

marcha, mientras que la Estrategia requiere de una mayor planificacin.
MISIN
Trmino que hace referencia a la razn de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de
para qu existe en el mundo.
No se puede simplificar a modo de Estamos aqu para ganar dinero todas las empresas
tienen ese objetivo (Presente o futuro, pero todas las empresas se plantean generar beneficio
econmico) hay que hacer referencia a conceptos ms profundos: La historia de la
organizacin (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueos o administradores, con qu
recursos cuenta y qu les hace especiales para los clientes.
Elaborar una misin adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta
para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades
del mercado, s, pero tambin tienes que saber quines somos y de dnde venimos.
4
VISIN
Este escrito tiene que definir en pocas lneas la situacin futura que desea alcanzar la
organizacin; tiene que ser una situacin realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay
que luchar por conseguirla.
Hay algunas marcas lderes de sus sectores que redactan la visin como un compromiso
dividido en los diferentes factores a los que ellos ms valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo,
hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo
esta porque es una visin dividida muy bien formada.
(Una aclaracin: la tendencia en los pases del norte de Europa une misin y visin en un solo
prrafo; esto no es ni ms ni menos correcto, simplemente es una manera diferente de
expresar las mismas cosas.)
VALORES
Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que se consideran
irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organizacin en todos sus mbitos.
En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas competitivas de la

empresa, cosa que no tiene nada que ver. Los valores corporativos son el reflejo de la
idiosincrasia de la empresa, los trminos que montan las bases del da a da en el trabajo.
Estos elementos tienen un doble carcter de suma importancia:
comunicador y
estratgico.
Carcter Comunicador: la misin, visin y valores tienen un carcter comunicador tanto

interno como externo. Para las personas de la organizacin, las nuevas incorporaciones y todos
los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carcter informativo, les da una
visin global de quien es la empresa, donde se encamina y cules son los principales caracteres
para relacionarse con sus stakeholders.
Qu son los stakeholders?

El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre
muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. Generar
confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una organizacin.
5
Carcter Estratgico: estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratgicos y
fijar los objetivos estratgicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en
el error de desviar la direccin en la que queremos ir, separarnos de nuestra lnea de negocio y
nuestra razn de ser o incluso podramos llegar a tomar decisiones que empaen el buen
nombre y la trayectoria de la organizacin para la que trabajamos.
EJEMPLOS:
FEMSA (Elaboradora en Mxico de refrescos de las marcas pertenecientes a Cola Cola.)
Para atraer y satisfacer la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor

econmico para los accionistas, as como un mayor desarrollo social, hemos establecido una
misin, una visin y unos valores que nos sealan el camino y sientan las pautas para la
planeacin de estrategias y proyectos encaminados al xito.
MISIN
Generar valor econmico y social a travs de empresas e instituciones.
VISIN
El enfoque hacia el cumplimiento de esta misin slo se compara con la pasin por
alcanzar nuestros objetivos estratgicos.
Satisfacemos con excelencia al consumidor de bienes y servicios.
Duplicamos el valor de nuestros negocios cada 5 aos.
Tenemos una diversificacin en mercados que privilegian un alto potencial de
crecimiento.
Somos lderes en los mercados en donde operamos.
Transformamos positivamente las comunidades en donde participamos.
Somos el mejor lugar para trabajar.
VALORES
El logro de nuestros objetivos estratgicos depende directamente de nuestro compromiso

hacia la prctica de los valores clave que hemos venido cultivando por ms de un siglo:
RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES

INTEGRIDAD Y AUSTERIDAD
PASIN POR EL SERVICIO AL CLIENTE
CREACIN DE VALOR SOCIAL
TAREA.
6
COCA - COLA
Han pasado 130 aos desde que aquella bebida novedosa se sirviera por primera vez en una
fuente de sodas en Atlanta, Georgia. Hoy en da, el tomar una Coca-Cola implica no slo tener
entre las manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo y
dedicacin, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energa, y un porvenir slido impulsado
por el compromiso de miles de empleados que constituyen el sistema Coca-Cola en cada pas
del orbe.
MISIN
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espritu.

Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear
valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
VISIN
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de

nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para
dar lo mejor de s.
Portafolio de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo
mejor.
VALORES
Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que ayudarn a reavivar la llama de

nuestro negocio. Algunos de estos valores son perdurables, surgen de nuestra historia, ya los
conocemos. Otros, en cambio, nos resultarn nuevos. Pero todos ellos deben convivir en
nuestros corazones y en nuestras mentes y deben manifestarse en nuestras acciones.
Estamos planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para asegurar que

verdaderamente vivamos nuestros valores.
Integridad: Ser autnticos.

Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
Responsabilidad: Que suceda depende de uno mismo.
Liderazgo: El coraje de forjar un futuro mejor.
Colaboracin: Potenciar el talento colectivo.
Diversidad: Tan incluyente como nuestras marcas.
7
Pasin: Comprometidos con el corazn y con la razn.
NESTL
MISIN
Contribuir a la nutricin, salud y bienestar de las personas, poniendo a su disposicin

productos de la mxima calidad para cualquier momento del da y para todas las etapas de la
vida, y gestionando los negocios de manera que creen valor para la compaa a la vez que para
la sociedad.
VISIN
Ser la empresa reconocida como lder en nutricin, salud y bienestar a nivel mundial por parte
de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de inters
relacionados con la actividad de la compaa.
VALORES
Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la necesidad de
obtener continuamente resultados slidos para nuestros accionistas.
Creacin de Valor Compartido como la forma fundamental de hacer negocios. Para
crear valor de largo plazo para los accionistas debemos crear valor para la sociedad.
Compromiso con prcticas empresariales medioambientalmente sostenibles que
protejan a las generaciones futuras.
Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasin por ganar y a la
creacin de brechas respecto de nuestros competidores con disciplina, rapidez y una
ejecucin sin errores.
Entender qu aporta valor para nuestros consumidores y focalizarnos en proporcionar
ese valor en todo lo que hacemos.
Servir a nuestros consumidores retndonos continuamente para alcanzar los mximos
niveles de calidad en nuestros productos y nunca poniendo en peligro los estndares
de seguridad alimentaria.
Mejora continua hacia la excelencia como forma de trabajar, evitando los cambios
drsticos y repentinos.
Visin ms contextual que dogmtica del negocio, lo cual implica que las decisiones
son pragmticas y basadas en hechos.
Respeto y apertura hacia la diversidad de culturas y tradiciones. Nestl se esfuerza por
integrarse en las culturas y tradiciones de cada pas en el que est presente, al tiempo
que mantiene su fidelidad hacia los valores y principios de la Empresa.
Relaciones personales basadas en la confianza y en el respeto mutuo. Esto supone el
compromiso de alinear los hechos con las palabras, escuchar opiniones distintas y
comunicar de forma abierta y sincera.
8
Compromiso con una slida tica laboral, integridad y honestidad, as como con el
cumplimiento de la legislacin aplicable y los principios, polticas y estndares de
Nestl.
ANDREA
9
BIMBO
10
LIVERPOOL
MISIN
Somos la empresa lder a nivel nacional de tiendas departamentales en constante crecimiento,

fundada en 1847.
Facilitamos a las familias una seleccin de productos y servicios para el vestido y el hogar que
superen sus expectativas de calidad, moda, valor y atencin, dentro de un ambiente
agradable.
Colaboradores, accionistas y proveedores integramos una comunidad donde nos realizamos

personal y profesionalmente, generando un alto valor econmico, con sentido de
responsabilidad a nuestro entorno.
VISIN
Ser la empresa lder en tiendas departamentales de mayor eficiencia, crecimiento, innovacin,

prestigio, servicio, rentabilidad y adaptacin a mercados especficos.
VALORES
Honestidad
Calidad
Equidad
Trabajo en equipo
Respeto
Servicio
Lealtad y productividad
TAREA
Investigar 6 empresas de diverso giro cada una (nacionales y/o extranjeras) que cuenten con:
Misin,
Visin y
Valores.
La investigacin la realizar en su libreta de apuntes.
11
OBJETIVOS METAS Y ESTRATEGIAS
OBJETIVOS:
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado.

El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin) cuantificable, necesita ser medido.
Tiene que ser enunciado especficamente y de forma positiva. Adems tiene un plazo
de tiempo para su concrecin.
El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y en el marco con la
Misin.
Ejemplo:
Si mi Visin es ser el lder en el mercado de smartphons. Y mi Misin es fabricar telfonos
inteligentes de alta gama. No puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la
industria de manufactura de equipos telefnicos en 4 meses.
Primero: porque no est Alineado con la Visin, la Visin requiere un periodo a largo plazo (2
aos) y este objetivo sobrepasa a la Visin misma en slo 4 meses.
METAS:
Las metas son objetivos a corto plazo.

Tambin son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o hasta logros en el da
a da.
Tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con el objetivo.
Ejemplo:
En una empresa maquiladora las metas son establecidas como la cantidad de piezas por hora
o por da que deben elaborarse en determinado departamento.
ESTRATEGIA:
La Estrategia se refiere a un plan de accin. La estrategia es el Como logro esto.

La Estrategia debe contemplar los Valores de la empresa o individuo.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sino cumpliendo con Valores que
percibo como importantes para m.
12
ESTILOS DE PLANEACIN DE ACKOFF
Ackoff define a la empresa como una organizacin cuya funcin social primaria es producir y
distribuir riquezas. Ante esta definicin hay que resaltar la palabra organizacin, palabra que
pareciera ser conocida por todos, sin embargo, el autor se dedica a dar una definicin precisa
de lo que l considera una organizacin:
Una organizacin es un sistema con un propsito que contiene partes que a su vez tienen
propsitos. Las organizaciones tambin son partes de otros sistemas mayores con propsitos
propios
TIPIFICACIN DEL ESTILO DE PLANEACIN

SEGN ACKOFF
Orientacin al: Tipo de planeacin
Pasado Reactivista
Presente Inactivista
Futuro Preactivista
Integracin Interactivista
Orientacin Re-activista (pasado):
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre;
tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del
lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con
personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.
Orientacin In-activista (presente):
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Orientacin Preactivista (futuro):
Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo
tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
13
Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro
muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo
confan en el experimento.
Orientacin Interactivista (integracin):
Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos

diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la cual se planea; se concentran
en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta creencia se debe a que si no se
toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo ser
obstruido.
Los interactivistas piensan que el futuro esta sujeto a la creacin, por lo que
consideran a la planeacin como ...el diseo de un futuro deseable de la invencin de
los mtodos para llegar a l.
ORIENTACIN PASADO PRESENTE FUTURO

REACTIVISTA + - -
INACTIVISTA - + -
PREACTIVISTA - - +
INTERACTIVISTA +/- +/- +/-
+ = ACTITUD FAVORABLE
- = ACTITUD DESFAVORABLE
14
1.2.- MODELOS ORGANIZACIONALES
Un modelo organizacional, tambin llamado estructura organizacional, define a una

organizacin a travs de su marco de trabajo, incluyendo las lneas de autoridad, las
comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un modelo est dirigido por las
metas de la organizacin y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos y el
negocio es hecho. El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafos que
enfrenta. A su vez, el modelo determina el nmero de empleados necesitados y sus grupos de
habilidades requeridas.
Un modelo organizacional incluye un nmero de elementos. Las unidades organizacionales

identifican los empleos que funcionan juntos para completar un proceso especfico. El modelo
puede incorporar varias ubicaciones fsicas. La estructura de reporte, tambin llamada cadena
de comando, identifica las relaciones de reportes a lo largo de la organizacin e incluye el
mbito de control, el nmero de empleados que le reportan a un gerente. El mbito de control
determina el nmero de gerentes en la organizacin. Por ejemplo, en un negocio con 50
empleados, un mbito estrecho de control puede significar que hay 10 gerentes, cada uno con
cinco empleados, mientras que un mbito amplio de control podra tener a cinco gerentes,
cada uno con 10 empleados.
Generalmente, los modelos organizacionales estn clasificados como funcionales, basados en

el producto (divisionales) o con estructura de matriz. Las organizaciones funcionales son
negocios con jerarquas tradicionales cuyas tareas estn agrupadas por rea funcional, como
las ventas, la administracin, la produccin, la ingeniera y los servicios al cliente. Los modelos
funcionales son ms efectivos en un negocio donde se realizan a tiempo unos procesos de
rutina o donde hay solo unos cuantos productos o lneas de servicio. Por ejemplo, una
empresa de contabilidad que atiende a empresas con menos de 50 empleados tendra un
modelo funcional. En los modelos divisionales, los empleados son agrupados por un factor
comn como el producto, la ubicacin o la poblacin de clientes. Por ejemplo, un servicio de
limpieza puede tener divisiones separadas para servicios de oficina, restaurantes o escuelas. La
organizacin matriz combina los elementos funcionales y de modelo del producto, usando
equipos funcionales cruzados en los cuales los empleados trabajan en proyectos y le reportan
a un gerente funcional y a un gerente del proyecto.
El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:
- Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.

- Proporcionar un marco para la comunicacin de los cambios y las transiciones.
15
- Dar al proceso de diseo un lenguaje y vocabulario comunes.

- Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseo.
- Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.
Es difcil describir o pensar en la organizacin en forma integral si no existe un modelo

organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama),
y con este enfoque limitado no puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos
que conforman un organizacin total en funcionamiento.
Los modelos de diseo organizacional en general no son parte de las herramientas de los
ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional
eficiente.
Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones,
ninguna de estas perspectivas es la correcta, la que tienen sentido va depender de las
circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los diseadores de la
organizacin de una aerolnea podrn usar el modelo Galbraith, y los diseadores de la
organizacin de un gran banco podra favorecerle el modelo de Burke-Litwin.
16
La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los usuarios deseen:
cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan adaptable a las
circunstancias cambiantes, etc.
En la siguiente tabla se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el ms

simple al ms complejo, y seala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno.
17
Los modelos organizacionales, en general, son parte de las herramientas de los ejecutivos y
ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional eficiente.
18
Existen diferentes modelos, cada uno de ellos presentan varias perspectivas de los sistemas de
las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la correcta, el modelo ms adecuado va
depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas.
El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafos que enfrenta. A su vez, el
modelo determina el nmero de empleados necesitados y sus grupos de habilidades
requeridas. La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los
usuarios deseen: cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan
adaptable a las circunstancias cambiantes, entre otros aspectos.
En las siguientes lneas se describen algunos modelos organizacionales.
CARACTERSTICAS DE LOS MODELOS ORGANIZACIONALES
En este modelo organizacional las actividades de la empresa se agrupan por reas funcionales:
Contabilidad y Finanzas.
Recursos Humanos.
Produccin.
Comercializacin.
Cada rea tiene una estructura determinada cuyo objetivo es realizar las actividades que
forman parte de la operacin de la empresa y tomar las decisiones necesarias para el
funcionamiento adecuado de la organizacin.
Contabilidad y Finanzas:
La estructura del rea de contabilidad y finanzas debe disearse de tal manera que
registre, clasifique, resuma y presente la informacin cuantitativa expresada en unidades
monetarias de las operaciones realizadas por la organizacin, para que mediante su anlisis e
interpretacin se puedan tomar decisiones.
Entre los aspectos que deben cubrirse dentro del rea de contabilidad y finanzas se
encuentran:
Registro contable de las actividades monetarias de la empresa en un sistema

informtico de administracin.
Realizacin de estados financieros.
Manejo de cuentas bancarias.
19
Pagos a proveedores.
Cobro a clientes.
Inventario de activos fijos.
Asegurar la liquidez de empresa (capacidad para generar efectivo y poder resolver sus
compromisos y obligaciones en el corto plazo).
Asegurar la rentabilidad de la empresa (generacin de utilidades comparada con la
inversin utilizada para generarla)
Recursos Humanos:
La administracin de recursos humanos se divide en dos grandes reas: la

administrativa y la directiva.
El rea administrativa est relacionada con el ciclo de las personas en una organizacin:
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, promocin y todas las actividades que implique
administrar las tareas y responsabilidades de las personas; este trabajo se concentra en el
departamento de recursos humanos. Por su parte, el rea directiva, est relacionada con la
direccin o gua de los empleados: motivacin, supervisin, conduccin, integracin y
desarrollo del personal; esta tarea es responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.
La funcin de recursos humanos consiste en lograr 5 propsitos esenciales:
a) Definir qu personal es el que requiere la organizacin.
b) Reclutar y contratar a las personas ms adecuadas para la empresa.
c) Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organizacin.
d) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
e) Lograr una mayor autorrealizacin del personal en su trabajo.
Produccin:
Esta rea involucra todos los procedimientos para convertir insumos en bienes o
servicios.
Tiene 5 funciones importantes:
20
La localizacin de la empresa.
La planeacin de la distribucin fsica.
La metodologa del trabajo.
Administracin de materiales de trabajo.
La prevencin riesgos de trabajo.
Comercializacin:
Su objetivo es proponer la frmula idnea de mercadotecnia (mezcla de

mercadotecnia), formada por las 4 variables necesarias para una orientacin adecuada hacia la
satisfaccin del mercado meta.
MODELO ORGANIZACIONAL DE LOS 4 EJES O PROCESOS
En este modelo organizacional surge con un complejo conjunto de ideas al respecto del
hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades.
Divide a la organizacin en cuatro reas que se consideran los ejes principales para el
funcionamiento adecuado de la organizacin:
Eje social.
Eje tecnolgico.
Eje administrativo.
Eje estratgico.
Eje social:
Remite a la dinmica de las personas y los grupos, y de todos aquellos fenmenos como
son: la motivacin, desempeo, liderazgo, toma de decisiones, relaciones laborales, clima,
cultura, entre otros. Adems de incluir comportamientos como actos de voluntad, propsitos,
valores, atracciones e intereses.
Eje tecnolgico:
Consiste en generar el paquete tecnolgico adecuado para la realizacin de las

actividades de la organizacin desde el punto de vista administrativo y operativo.
21
Eje administrativo:
Este eje tiene como objetivo lograr la productividad, el desarrollo, la calidad y la

competitividad. Tambin pretende incrementar el valor de la inversin de los accionistas,
maximizar utilidades, definir valores componentes de un cdigo de tica que distinguen a
quienes trabajan para la misma y que les permiten alcanzar las metas organizacionales, evaluar
el desempeo.
El eje administrativo intenta incrementar la influencia de las percepciones econmicas

en la productividad mediante el desarrollo de sistemas de salarios que relacionen lo ms
posible los salarios y sus incrementos con el desempeo individual o grupal.
Eje estratgico:
Este eje trata de modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de

manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.
MODELO ORGANIZACIONAL DE LOS 3 VECTORES
Este modelo permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y

su entorno. Se aplica en el diagnstico, pronstico y prospectiva tecnolgica como
antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanencia de la
organizacin.
El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones

llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones
estratgicas. Estas dimensiones del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la
misin, estructura organizacional y diseo de transformacin o tipos de tecnologa.
La adecuada comprensin de estos vectores, as como de sus limitantes, es el elemento

principal para la conceptualizacin del proceso de administracin estratgica, adems de ser el
inicio forzoso para la integracin del sistema organizacional.
El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde

forzosamente se debe identificar el mercado que se pretende servir, localizando a los clientes
con sus necesidades y a la competencia de la organizacin; indudablemente estos elementos
son los que marcan la orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve
22
representando por la misin debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu

necesidades hay que satisfacer y a travs de qu producto o servicio se logra dicha
satisfaccin; es decir, en la misin se plasma la razn de ser y de existir de la organizacin. De
lo anterior se puede concluir que el vector misin es el que determina la parte estratgica de
la organizacin.
El segundo vector o estructura organizacional depende de la misin, es decir, sigue a la

estrategia. La estructura, que depende de la estrategia, no es inamovible en un entorno
agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan
nuevas estructuras; por lo tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a
los cambios del entorno. Este vector es sociotcnico, en el que los resultados finales
individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras
organizacionales, en un extremo, se representan con las organizaciones cerradas y mecnicas;
en el otro con las abiertas y orgnicas.
En la estructura organizacional se debe considerar:
a) El tipo de estructura.
b) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones
lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, entre otros.
c) Aspectos verticales entre los que se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero

de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como son la
satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.
d) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimacin de

ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principio y valores compartidos, compromiso,
disciplina, liderazgo, entre otras.
El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de

transformacin diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas
caractersticas que debern ser suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades
implcitas y explcitas de los clientes. Este vector est conformado por cuatro elementos: tres
son causas y el cuarto se considera el efecto.
A continuacin se explican estos cuatro elementos en el diseo de transformacin:
1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico, es decir a la teora

referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos)
demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.
23
2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un

elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser
conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de
operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada, pasa
a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo de
transformacin diferente.
3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos

activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.
Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto,
que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores
integra el diseo de transformacin.
4. Producto: Las caractersticas inherentes del bien o servicio son el resultado del diseo de
transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.
Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos

integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca
la organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas
dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de
los otros a un nivel menor.
En este enfoque sistmico, la organizacin se interrelaciona con otro subsistema

llamado entorno, que es todo aquello que la rodea y no controla. De acuerdo con el entorno
en que se mueve la organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y
que consideramos parte del entorno a los que simplemente se les denominar entornos:
educativo, sociocultural, econmico, poltico, ambiental y tecnolgico.
ANLISIS DEL ENTORNO
INCIDENCIAS EN EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
El propsito fundamental de este sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa

a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que el negocio opere con un
mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un mundo
incierto".
Entorno Social
Entorno Tecnolgico
Entorno Ambiental
24
Se considera el anlisis ambiental de esta manera en el espacio y simultneamente en el

tiempo. Se trata de enfocar cul es la situacin actual del medio ambiente y como podra llegar
a presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el comportamiento de la
empresa se pueden deducir de dicha evaluacin.
El mbito del anlisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional,
las tendencias hacia la globalizacin de la economa.
Los factores sociales que afectan el entorno econmico de una empresa son las influencias
culturales de la poca. Por ejemplo, un diseador de moda que crea pantalones Oxford o a
rayas no tendr xito en un entorno donde los pantalones de pierna recta y de color slido son
los deseados. Un entorno social que tiende a ser ms conservador no admite estilos que
parecen estar a la moda. El negocio de la diseadora de moda se resentir si no cambia el
estilo de ropa. Lo mismo se aplicara a los fabricantes que producen y las tiendas que venden
estos productos. Maritza
El estudio del Entorno Tecnolgico debe ofrecer una visin del mercado de tecnologa referido
a la actividad de la empresa en el mbito nacional e internacional. La comparacin entre la
tecnologa utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada
por otras empresas que estn en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe
llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnolgico y aporta
criterios para la formulacin de los planes de la empresa.
CAMPOS DEL FUTURO: POSIBLE, PROBABLE Y DESEABLE
El futuro, un campo desconocido pero muy atractivo puede encontrarse en al menos uno de lo
siguientes campos:
JONI
En la imagen se puede observar que existen muchos futuros posibles, y que dentro de ellos
estn algunos que tienen ms probabilidades de ocurrir que otros. Aunque muchos creen que
el dar una probabilidad a un futuro es realmente absurdo, dado que no se tiene mucha certeza
de lo que vaya a pasar; sin embargo otros mencionan que dentro del campo tecnolgico el dar
25
probabilidades de ocurrencia, es ms sencillo porque las tendencias que dirigen los avances
cientficos son muy fuertes.
Sin embargo, en lo que todos si pueden estar de acuerdo, es que lo deseable es un campo
mucho ms pequeo; que desde una perspectiva organizacional y territorial debera ser uno
que nazca del consenso de todos los actores involucrados en gestionar las acciones
estratgicas para su realizacin. Aunque en la prctica se puede observar que tanto en las
organizaciones como en los territorios, compiten muchos deseables (de cada actor) por darse
en el futuro. ROBERTO
La prospectiva estratgica, hoy en da se ha venido nutriendo de herramientas y mtodos para

construir muchos futuros posibles, para a partir de la opinin de expertos y actores sociales
delimitar el campo de los futuros probables, y finalmente para facilitar el proceso de toma de
decisiones, es decir, elegir el futuro deseable (esto se ve en la imagen anterior).
Nota Final.- Si bien muchos de los deseos personales, organizacionales y territoriales, podran
considerarse como fuera de lo posible; esto para algunos podra significar: que es solo cuestin
de tiempo, para que sea posible.
KARLA
26

Planeación estratégica UTCAM - Conceptos clave

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Planeación estratégica UTCAM - Conceptos clave

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UTCAM INGENIERIA EN T.I.

Planeacin y organizacin del trabajo.

Objetivo de la Asignatura.- El alumno administrar los procesos al interior de la unidad

UNIDAD I. Planeacin Estratgica

Objetivo.- El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar el desempeo y

1.1.- Conceptos bsicos de planeacin estratgica.

Planificar no es adivinar el futuro, sino ms bien, es tomar un conjunto de decisiones que

Planificar, en consecuencia, consiste en:

Decidir el futuro que se quiere alcanzar

Desde otro punto de vista, la planificacin es fundamentalmente prediccin, para disminuir

La estrategia comprende el propsito general de una organizacin, en trminos de objetivos

que le permite a una institucin permanecer en el tiempo y adaptarse a un medio altamente

PORQU HABLAMOS ENTONCES DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Nos referimos a planificacin estratgica aludiendo a un proceso que apunta a la definicin de

En otras palabras, la planificacin estratgica permite agregar claridad al quehacer de una

CULES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

La realizacin de un proceso formal de planificacin estratgica genera beneficios a la

Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una empresa, permitiendo

la reflexin en torno a los objetivos de la empresa y a la materializacin de los mismos.

Fases de la Planificacin Estratgica

1. Formulacin del plan estratgico

Esta etapa est asociada a la implementacin de herramientas de gestin que permitan ir

seguimiento a los proyectos de un plan estratgico radica en que estos procedimientos

En todo proceso de planificacin estratgica existen ciertos elementos y definiciones que

Mi Meta es: Vender 10 smartphons hoy, Mi Tctica es: Adems de promocionar el

La diferencia en la Estrategia y la Tctica, adems es que la Tctica se puede hacer sobre la

En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas competitivas de la

Estos elementos tienen un doble carcter de suma importancia:

Carcter Comunicador: la misin, visin y valores tienen un carcter comunicador tanto

Qu son los stakeholders?

FEMSA (Elaboradora en Mxico de refrescos de las marcas pertenecientes a Cola Cola.)

Para atraer y satisfacer la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor

Generar valor econmico y social a travs de empresas e instituciones.

El logro de nuestros objetivos estratgicos depende directamente de nuestro compromiso

RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES

Refrescar al mundo en cuerpo, mente y espritu.

Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de

Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que ayudarn a reavivar la llama de

Estamos planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para asegurar que

Integridad: Ser autnticos.

Pasin: Comprometidos con el corazn y con la razn.

Contribuir a la nutricin, salud y bienestar de las personas, poniendo a su disposicin

Somos la empresa lder a nivel nacional de tiendas departamentales en constante crecimiento,

Colaboradores, accionistas y proveedores integramos una comunidad donde nos realizamos

Ser la empresa lder en tiendas departamentales de mayor eficiencia, crecimiento, innovacin,

OBJETIVOS METAS Y ESTRATEGIAS

Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado.

Las metas son objetivos a corto plazo.

La Estrategia se refiere a un plan de accin. La estrategia es el Como logro esto.

ESTILOS DE PLANEACIN DE ACKOFF

TIPIFICACIN DEL ESTILO DE PLANEACIN

Orientacin Re-activista (pasado):

Orientacin In-activista (presente):

Orientacin Preactivista (futuro):

Orientacin Interactivista (integracin):

Los interactivistas consideran al pasado, al presente y al futuro como aspectos

ORIENTACIN PASADO PRESENTE FUTURO

1.2.- MODELOS ORGANIZACIONALES

Un modelo organizacional, tambin llamado estructura organizacional, define a una

Un modelo organizacional incluye un nmero de elementos. Las unidades organizacionales

Generalmente, los modelos organizacionales estn clasificados como funcionales, basados en

El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de: