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CONTROL
Sigue igual
Estndares
Criterios
Decisiones
Documentos base Comparacin/Monitoreo Informacin
Cambios/ajustes
El control permite asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva
posible en funcin del logro de los objetivos del proyecto.
Controlar implica medir y corregir las actividades y/o procedimientos que se realizan en el marco de un
proyecto as como los productos a los que se llega, para asegurarse de que se estn llevando a cabo los
planes para alcanzar los objetivos y la misin del proyecto fijados por el director, el cliente y el patrocinador
del mismo.
Diana Dolores Janitzio De Len Cerda, Humberto Ramrez Hermosillo, Martha Tovar
Evaluacin de Proyectos
La base del control es la retroalimentacin, entendida como informacin confiable y oportuna que permita
tomar decisiones respecto a la ejecucin del proyecto.
Integral: Asume una perspectiva integral del proyecto considerando las relaciones de ste con la
organizacin. El control cubre todos los aspectos de las actividades del proyecto.
Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes o puntos crticos para la funcin u
objetivos de cada unidad.
Creativo: Busca continuamente indicadores significativos para conocer de mejor manera el desarrollo
del proyecto y orientarlo hacia sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios
ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la organizacin donde tiene lugar y a las personas que conforman el equipo
de trabajo.
Motivador: Debe ser ms que represivo, motivador hacia el logro de los objetivos del proyecto.
3. Planeacin, ejecucin y control
Aunque suele hacerse una separacin entre las etapas de desarrollo de un proyecto, el control cruza todo el
ciclo de vida de un proyecto. Sin embargo, el control guarda una relacin especial con la planeacin.
Planeacin
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la
retroalimentacin propia de la fase de control muchas veces identifica la necesidad de ajustar los planes o
estrategias vigentes o de elaborar nuevos de manera que se puedan cumplir los objetivos con el tiempo y
recursos disponibles.
El control visto como funcin administrativa suele recaer principalmente en el director o gerente de proyecto,
no obstante, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el
control es una funcin esencial en todo nivel.
)
4.1 Establecimiento de estndares y criterios
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios son lineamientos que orientarn las
decisiones. Ambos, proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo
debe aceptarse como normal o deseable. Los estndares entonces son una especie de objetivos que
el control debe garantizar. Los estndares son los insumos del proceso de control, por esta razn,
determinar estos insumos es el primer paso. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos o ndices.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar o mantener operaciones en los estndares
especificados previamente y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin
permite una visin de lo que est ocurriendo con el proyecto, lo que permite a los directivos o
gestores del proyecto, tomar acciones correctivas oportunas o mantener el rumbo trazado. En
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Evaluacin de Proyectos
consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con
base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc.
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Evaluacin de Proyectos
IDEAL
(Estndares/Dctos. base)
Para Intervencin
REAL
(Ejecucin/Desempeo)
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha
la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
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Evaluacin de Proyectos
Es muy difcil que en la realidad un proyecto se de conforme a lo planeado, sin sufrir ningn cambio,
toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Sin embargo, atendiendo a la
flexibilidad del sub-sistema de control, es importante definir los lmites dentro de los cuales los
cambios se consideran normales o deseables. Un sub-sistema rgido de control hara mucho ms
difcil la gestin y el desarrollo de un proyecto.
No todos los cambios requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los
criterios de especificacin. La correccin debe concentrarse precisamente en estos desvos. Aunque
la correccin es importante como fin del proceso de control, es importante considerar que la
comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o
desvos y reaccionar, sino tambin predecir otros resultados futuros. En este sentido, las lecciones
aprendidas en cada proyecto mencionadas por Biafore (2006), sirven como referente que puede
facilitar la creacin de condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras.
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Evaluacin de Proyectos
crticos de control como base para medir la ejecucin del proyecto. Los puntos seleccionados para el control
deben ser crticos en el sentido de que deben mostrar mejor que otros, si los planes estn funcionando.
El control efectivo requiere de atencin a aquellos factores crticos para contrastar el desempeo con los
planes. Algunas preguntas que pueden ayudar a determinar puntos crticos son las siguientes:
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Evaluacin de Proyectos
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al director de proyectos en la labor de control son
herramientas de planeacin puesto que el objeto de control es hacer que los planes se lleven a cabo y se
alcancen los objetivos y misin del proyecto. Para ello, el proceso de control debe reflejar los documentos
base y estar precedido por ellos.
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin del proyecto sealando sus puntos
fuertes y dbiles en la ejecucin, de una manera tal que permita desarrollar y/o implementar una estrategia
que corrija desviaciones en la ruta del proyecto. Gracias a la relacin que guarda el control con la planeacin,
a travs de las tcnicas de control podemos tambin identificar debilidades en la estrategia del proyecto y en
su diseo.
Para alcanzar los objetivos y metas planeados es necesario controlar la ejecucin de un proyecto. Para los
proyectos, Diseo de un Curso de Apreciacin Musical en Lnea y Modelo de Construccin Colaborativa de
Prcticas Educativas Innovadoras para la Educacin Bsica se han seleccionado las siguientes estrategias:
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Evaluacin de Proyectos
Control del ejercicio presupuestal: Es importante llevar un control de los ingresos y egresos dentro
de cualquier proyecto. Este control permitir contar con los recursos econmicos en el momento
requerido y evitar desviaciones que afecten otras reas, actividades o decisiones del proyecto.
Cotejo de entregables (previa definicin criterios de calidad): Dado que los entregables son
productos del proyecto y son evidencias del trabajo hecho, es importante que se establezca cmo
deben ser y qu requisitos deben de tener para reflejar un trabajo de calidad. Consideramos
importante definir indicadores de calidad, as como criterios de fondo y forma para cada entregable
de cada proyecto, de manera que nos permita evaluar la calidad de los mismos y no solo su
porcentaje de avance (de esta manera complementaramos el diagrama de Gantt de seguimiento).
Elaboracin de informes: Aunque los informes son entregables del proyecto, los hemos
considerado a parte por la importancia que stos tienen especialmente para los patrocinadores de
los proyectos, ya que les permiten ver, de manera general el estado del proyecto y por tanto, cmo
est siendo invertido su capital. La elaboracin de informes de avance y finales, se nutre con la
informacin obtenida a travs de las otras estrategias de control. Es importante tambin sealar la
necesidad de que se ajusten a criterios de contenido y formato definidos y acordados previamente
por el director del proyecto y los patrocinadores correspondientes.
Definicin de polticas de monitoreo, avance y control: Antes de la ejecucin y como insumo del
sub-sistema de control del proyecto, es necesario fijar las reglas del juego especificando cmo se
aterrizar en la operacin este sub-sistema. Se trata de definir cundo, cmo y quines aplicarn o
llevarn a cabo cada estrategia, a quin se informar y qu hacer en caso de desviaciones.
Gestin del personal: Dado que los integrantes del equipo de trabajo de cada proyecto son los
responsables de llevar a cabo las actividades, elaborar los entregables e incluso controlar la
ejecucin y la consecucin de los objetivos, es importante verificar que realicen el trabajo de manera
adecuada y dentro de los parmetros establecidos en la descripcin del rol (funciones y
responsabilidades) y matriz de responsabilidades (en cada actividad y entregable). A travs del
avance del proyecto y sus entregables, de la observacin del personal, los informes parciales y las
reuniones de seguimiento, se pueden identificar debilidades en el desempeo de algn miembro que
puede ser cubierto o solucionado por otros en funcin de la correcta ejecucin del proyecto.
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Evaluacin de Proyectos
Gestin de cambios: Como sabemos que en la realidad y durante el proyecto vayan surgiendo
inconvenientes, peticiones y problemas que impliquen cambios en lo programado, es importante
tambin controlar este proceso para evitar que el proyecto se desve de su misin y objetivos. Es por
eso que tambin se establecen las reglas del juego describiendo cmo y cundo se deben de
realizar los cambios; quines reciben la informacin o solicitudes, quines evalan las solicitudes y
quines autorizarn los cambios.
Un seguimiento sistemtico del proyecto que arroje informacin, adems de ayudar a llevarlo a buen trmino,
permite que el mismo sea tambin una experiencia de aprendizaje que puede ser aprovechada en estos o en
futuros proyectos.
FUENTES CONSULTADAS
Smith, S. (2000). Haga que las cosas sucedan: herramientas hechas para la administracin de proyectos.
Mxico: Granica.
Universidad Nacional de Colombia (2004). Seminario Teora Administrativa: Captulo 4 Control. Recuperado
de: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html el 4 de Febrero de 2008.
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3) NORMAS
EL SISTEMA DE REAJUSTES
El Sistema de Reajustes se encuentra normado por el Decreto Supremo N0 011-79-VG del 01 de marzo
de 1979, siendo sus principales modificatorias los D.S. N0 017-79-VC, D.S. N0 022 80-VC, DS. N0006-
86-VC, D.S. N0 011-89-VG.
Las normas que vamos a revisar son:
Norma General
Norma para Obras Atrasadas
Norma para Obras permanentemente Adelantadas
Norma para Obras con Adelanto Directo
Norma para Obras con Adelanto Especfico para materiales
a. Las valorizaciones de obra efectuadas o de adicionales a precios originales del contrato, sern
ajustadas multiplicndolas por el respectivo coeficiente de reajuste K que se obtenga de aplicar en la
frmula o frmulas poli nmicas, los ndices de precios correspondientes al mes en que debe ser pagada
la valorizacin, de acuerdo al plazo legal o contractual estipulado.
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c. Para el caso en que las valorizaciones cubran perodos superiores al mes, se hallar por proporcin los
montos de cada mes calendario en que se haya efectuado avance real de la obra, aplicndoles a estos
montos el coeficiente de reajuste K respectivo.
El mismo procedimiento se seguir en valorizaciones que comprendan un lapso no coincidente con el
mes calendario.
De acuerdo con las normas vigentes, definiremos la Obra Atrasada aquella en que:
a. El reajuste total acumulado sobre el avance realmente ejecutado no podr superar el reajuste que
hubiere correspondido al avance acumulado programado.
b. El reajuste que se abone al Contratista en cada valorizacin de avance de obra, sumando con los ya
pagados, no deber superar el reajuste acumulado sobre el avance programado a la misma fecha..
c. Cuando en determinado momento, el avance real de la obra supera el atraso o se efecte
reprogramacin de obra, adems del reajuste que corresponda a la valorizacin delmes,se
reintegrarlapartedelreajustedejadadeabonaraconsecuenciadelatraso,acondicinque
secumplaconloestablecidoenelincisoa)deesterubroB.
Observaciones:
1)Entrminosmatemticoslanormasealaque,enunaobraatrasada:
Sum(ReintegroEjecutado)<=Sum(ReintegroProgramado)
2)LaComparacindeReintegrossehaceporcadaFrmulaPotinmicaqueexistaenla
obra,locualdeberaestarcomplementadoconsurespectivoCalendariodeAvancedeObra
Valorizado(porcadaFase).
Observaciones:
1) En trminos matemticos la norma seala que, en una obra esta permanentemente adelantada cuando:
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5)CONTROLDECOSTOSDEPROYECTOSDE
CONSTRUCCIN
atraso cuando la obra ha
seguido en ejecucin a un ritmo menor al programado en el calendario
de avance de obra y ello no permite concluir la obra en el plazo
previsto;
PERMANENTEMENTE ATRAZADAS: implica que la totalidad de la
obra dej de trabajar y por ello no se puede cumplir con el plazo
previsto.
Control de costos de
proyectos de construccin
Conceptos generales
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6)Curva S de costos
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Indicadores
Variacin de costos (VC): es la
diferencia entre el costo estimado
de un
proyecto y el costo real del mismo.
Si la
VC es positiva, el costo estar
actualmente por debajo de lo
presupuestado. Si la VC es negativa,
el
costo estar actualmente por
encima del
presupuesto.
VC = CPTR CRTR
Indicadores
Variacin de la programacin (VP):
es
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VP = CPTR CPTP
Indicadores
ndice de rendimiento del costo
(IRC):
es la relacin entre los costos
presupuestados y los costos reales
del
trabajo realizado. Se utiliza para
conocer
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si un proyecto excede o no el
presupuesto y cual es el porcentaje
de
variacin.
Indicadores
ndice de rendimiento de la
programacin (IRP): es la relacin
entre trabajo realizado y trabajo
programado. Indica el porcentaje de
atraso o adelanto con respecto a lo
programado.
Indicadores
ndice de rendimiento para
completar
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finalDonde:
CPF = costo presupuestado final
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Evaluacin de Proyectos
CPTP: El costo presupuestado de las tareas tal como est programado en el plan del
proyecto, que se basa en los costos de los recursos ms los costos fijos asociados a las
tareas. Lo que se denomina "costo presupuestado del trabajo programado", o CPTP es
el costo previsto hasta la fecha de estado que elija. Por ejemplo, el presupuesto total
planeado para una tarea de 4 das es $100 y comienza un lunes. Si la fecha de estado
establecida es el mircoles siguiente, el CPTP es $75.
CRTR: El costo real necesario para completar todas o algunas partes de las tareas hasta
la fecha de estado. ste es el costo real del trabajo realizado (CRTR). Por ejemplo, si la
tarea de 4 das del ejemplo anterior incurre realmente en un costo total de $35 durante
los 2 primeros das, el CRTR de este perodo ser $70 (pero el CPTP seguir siendo
$75).
CPTR El valor del trabajo realizado en la fecha de estado medido en valor de moneda.
ste es, literalmente, el valor acumulado por el trabajo realizado y se denomina costo
presupuestado del trabajo realizado (CPTR). Por ejemplo, si despus de 2 das se ha
completado el 60% del trabajo de una tarea, puede esperarse haber gastado el 60%
del presupuesto total de la tarea, es decir $60.
Me sigue? Continuemos.
El anlisis de valor acumulado siempre es especfico para una fecha de estado que
elija. Puede seleccionar la fecha actual, una fecha del pasado o una fecha en el futuro.
Normalmente, la fecha de estado seleccionada es la fecha en la que se actualiz el
proyecto por ltima vez. Por ejemplo, si hoy es martes 12 de septiembre pero el
progreso del proyecto se actualiz por ltima vez el viernes 8 de septiembre, la fecha
de estado seleccionada sera viernes 8 de septiembre.
A continuacin, un ejemplo de cmo analizar el rendimiento del proyecto mediante el
anlisis de valor acumulado. Supongamos que una tarea tiene un costo presupuestado
(CPTP) de $100 y que en la fecha de estado se ha completado un 40% de la misma. El
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valor acumulado (CPTR) es $40, pero el valor programado (CPTP) en la fecha de estado
es $50. Esto quiere decir que la tarea est retrasada respecto a lo programado (se ha
ganado un valor inferior al planeado). Supongamos tambin que el costo real de la
tarea (CRTR) en la fecha de estado es $60, quizs porque se asign un recurso ms
caro a la misma. Esto quiere decir que la tarea tambin ha sobrepasado el presupuesto,
es decir, se ha incurrido en un costo superior al planeado. Puede verse claramente el
potencial de este anlisis. Cuanto ms temprana sea la deteccin de las discrepancias
entre los valores de CRTR, CPTR y CPTP en el ciclo de vida del proyecto, antes podr
tomar medidas para corregir el problema.
Unaformacomndevisualizarlosvaloresclavedelanlisisdevaloracumuladoesusarundiagrama.
Comienceconundiagramasimpleenelquesemuestreunaacumulacindecostoconstantealolargodela
vidadelproyecto.
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Evaluacin de Proyectos
Para ver los datos de variacin en forma de grfico en la vista Gantt de seguimiento,
en el men Ver, haga clic en Gantt de seguimiento.
En la tabla Variacin se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de los datos
programados y los datos de lnea de base, lo que le permite evaluar su previsin sobre
cmo debera progresar el proyecto (lnea de base) frente a cmo progresa en realidad
(real).
Si la variacin del proyecto no muestra los valores previstos, puede deberse a varias
causas:
Puede que no haya definido una lnea de base. La variacin es el valor de lnea de
base comparado con el valor real de un campo. Si no hay lnea de base, Microsoft
Office Project calcula esta diferencia utilizando un valor de 0 para los campos de lnea
de base, lo que da lugar a variaciones tan grandes como el propio campo programado.
Por ejemplo, si tiene un costo programado de 60 dlares para una tarea y no define
una lnea de base, el costo de lnea de base es de 0 dlares. El campo Variacin de
costo indicar, por tanto, 60 dlares.
Puede que haya definido varias lneas de base, pero Office Project utiliza slo los
valores de lnea de base iniciales (es decir, los valores del campo Lnea de base y no
los de Lnea de base1 a Lnea de base10) al calcular la variacin. En ese caso, tal
vez aparezca informacin en los campos de variacin, pero esa informacin puede no
estar actualizada y posiblemente sea demasiado grande.
Puede que haya agregado nuevas tareas al proyecto pero que no las haya agregado
al plan de lnea de base. En ese caso, tal vez aparezcan variaciones iguales a los
valores programados.
Puede que no haya actualizado los valores reales de las tareas finalizadas o en
curso. En ese caso, las variaciones podran ser iguales que los valores programados o
ms grandes de lo previsto.
Puede que haya agregado nuevas tareas o recursos asignados y, despus, haber
definido un plan de lnea de base, y que la informacin de lnea de base an no se haya
actualizado. En ese caso, se muestran valores precisos de variacin para las distintas
tareas, pero no para las tareas de resumen.
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