Evaluación Horizontal: Aprender Colectivamente

INTERNACIONAL
•C E N T R O•
•
D E L A PA PA
C I P
•
Evaluación Horizontal:
Aprender colectivamente
Editado por
Thomas Bernet
Claudio Velasco
Alice Thomann
Jorge Andrade-Piedra
Guía de usuario

Evaluación Horizontal:
Aprender colectivamente
Editado por
Thomas Bernet
Claudio Velasco
Alice Thomann
Jorge Andrade-Piedra
Guía de usuario
II
La Evaluación Horizontal es un producto de la Iniciativa Papa Andina del Centro Internacional de la Papa (CIP).
Iniciativa Papa Andina

Centro Internacional de la Papa (CIP)
Apartado 1558, Lima 12, Perú
Tel.: +51-1-349-6017. Fax.: +51-1-317-5326
cip-pandina@cgiar.org • www.papandina.org
Esta guía ha sido realizada en el marco del proyecto Innovandes de la Iniciativa Papa Andina, con la participación de las
siguientes instituciones:
FOVIDA
FOMENTO DE LA VIDA
La Iniciativa Papa Andina cuenta con el apoyo de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) y de la Agencia
Internacional de Desarrollo de Nueva Zelanda (NZAID).
Cita bibliográfica:
Bernet T., Velasco C., Thomann A. y Andrade-Piedra J. (Eds). 2010. Evaluación Horizontal: Aprender colectivamente – Guía de
usuario. Centro Internacional de la Papa, Proyecto Innovandes e Iniciativa Papa Andina. Lima, Perú. 104 p.
Con las contribuciones de (orden alfabético):

Ivonne Antezana, Denis Aviles, Patricio Crespo, André Devaux, Raúl Esprella, Carlos Falconí, Juan Fernández, Paola Flores,
Remigio Garzón, John Lozada, Kurt Manrique, Cecilia Pérez, Manuel Pumisacho, Iván Reinoso, Fausto Yumisaca.
Copyright © 2010 Centro Internacional de la Papa (CIP)

ISBN: 978-92-9060-389-4
Edición: Ligia Sarmiento
Ilustraciones: Alice Thomann
Diagramación: Alfredo Puccini
Ejemplares impresos: 500
Julio 2010
Las publicaciones del CIP contribuyen con información sobre el desarrollo para el dominio público. Los lectores están
autorizados a citar o reproducir este material en sus propias publicaciones. Se solicita respetar los derechos de autor del CIP
y enviar una copia de la publicación donde se realizó la cita o se publicó el material al Departamento de Comunicación y
Difusión a la dirección que se indica abajo.
Centro Internacional de la Papa (CIP)

Apartado 1558, Lima 12, Perú
cip@cgiar.org • www.cipotato.org
III
Prólogo
La Iniciativa Papa Andina ha sido extraordinariamente novedosa en la aplicación de
nuevas ideas y conceptos para la innovación y el aprendizaje, con el fin de vincular
la investigación con la reducción de la pobreza en los Andes (Engel, 2006). Mientras
la investigación aplicada y las publicaciones sobre el aprendizaje y la innovación
a menudo permanecen en el plano de la teoría y la discusión académica, Papa
Andina ha incorporado nuevas ideas y conceptos en sus enfoques para facilitar el
aprendizaje y la innovación en el campo. La aplicación de estos nuevos enfoques ha
producido resultados que han cambiado vidas.
Uno de los enfoques originales y valiosos que Papa Andina ha desarrollado

incluye elementos de evaluación participativa y es conocido como Evaluación
Horizontal (EH). Este enfoque es de alguna manera el producto de la frustración de
los integrantes de Papa Andina con las evaluaciones externas y con las visitas de
intercambio.
La evaluación externa por expertos es la norma en la comunidad internacional

de investigación y desarrollo, y en la cooperación internacional más amplia. Los
proyectos se evalúan generalmente por equipos de expertos, siguiendo términos
de referencia dictados por las organizaciones de donantes. La percepción de
los participantes de muchos proyectos es que los evaluadores llegan al país,
realizan algunas entrevistas y “visitas de campo”, hacen una serie de preguntas
preformuladas, y regresan de nuevo a sus países. Después, redactan un informe
que se entrega al donante. Con frecuencia, el informe de evaluación se presenta
en un idioma que los participantes del proyecto no dominan. Y cuando el informe
está disponible en el idioma local, las partes interesadas a menudo encuentran
que aborda temas que no son de gran interés para ellos, los resultados no reflejan
adecuadamente el proyecto o su entorno, y se ofrecen recomendaciones que no
son factibles o útiles en el ámbito local y con los recursos disponibles.
Las visitas de intercambio son un mecanismo tradicional para que los miembros
de equipos de proyectos que trabajan en diferentes lugares conozcan de primera
mano trabajos relevantes en otros sitios. Para realizar las visitas de intercambio, los
miembros de un equipo de proyecto habitualmente viajan a otro país, se dirigen al
campo, se reúnen con sus pares locales o “informantes claves”, formulan algunas
preguntas y hacen observaciones, regresan de nuevo a la ciudad y luego retornan a
su país. El problema es que la mayoría de las visitas de intercambio producen pocos
(o ningún) resultados duraderos. Después de la visita, la vida y el trabajo siguen
igual que antes, tanto en el sitio visitado como en la sede de los visitantes.
IV
La EH fue diseñada para combinar las ventajas de las evaluaciones externas y las
visitas de intercambio y, al mismo tiempo, para evitar sus desventajas. Esto lo realiza
de la siguiente manera:
• La EH mantiene una perspectiva de evaluación externa. Un grupo de

“evaluadores externos” se reúne para evaluar un proyecto, o un conjunto
de actividades y resultados del mismo. Sin embargo, en el caso de la EH, los
evaluadores no son “expertos de otro mundo,” sino personas involucradas en
proyectos similares que trabajan bajo condiciones parecidas. En este sentido,
no son tan “externos” como los evaluadores que trabajan en condiciones muy
distintas. Una ventaja es que son conocedores de la región y/o de los objetivos
generales del proyecto bajo evaluación. Además, son usuarios potenciales de los
resultados del proyecto y de las lecciones que pueden surgir de la evaluación.
• La EH incluye visitas de campo, pero bien estructuradas, con el objetivo de
servir como fuente de información para la evaluación.
• La EH desmitifica el proceso de evaluación, a través de la participación de los
sujetos de la evaluación en todos los aspectos de la planificación y la realización
de la evaluación.
• La EH nivela las relaciones sociales entre los que realizan la evaluación y
los sujetos de la misma. Cuando los proyectos conducidos dentro de una red
o comunidad de profesionales (como es el caso de Papa Andina) se evalúan en
un ciclo, los diferentes participantes desempeñan alternativamente los roles
de “evaluador externo” y de “equipo de proyecto local”. Esto tiende a romper
la tradicional jerarquía de estatus y poder que prevalece en las evaluaciones
tradicionales, y que limita la comunicación abierta y el aprendizaje. Otro factor
que modifica las relaciones sociales es que en la EH los evaluadores no son
responsables ante los donantes, sino ante los miembros de la red o comunidad
en su conjunto.
• La EH asegura la pertinencia de la evaluación para el equipo local del
proyecto, mediante la participación de los miembros del equipo en la
planificación y la realización de la evaluación. Al mismo tiempo, promueve la
comprensión de los resultados de la evaluación y el compromiso con su uso.
• La EH desarrolla la capacidad local para el uso de la evaluación con el
propósito de mejorar los proyectos y programas.
La EH no es apropiada para todas las situaciones. Fue diseñada para promover

el intercambio de conocimientos y la optimización de proyectos en el contexto de
una red o un conjunto de proyectos trabajando en actividades complementarias
en diversos sitios. Otro punto que se debe tener en cuenta es que la EH no es un
sustituto de evaluaciones de impacto, las cuales tienen requisitos metodológicos

específicos. Más bien es un complemento útil a este tipo de evaluaciones y a otros

métodos de evaluación tradicionales.
La EH ya está presente en la literatura de evaluación profesional, a través de un

artículo en una revista internacional líder (Thiele et. al., 2007) y dos notas breves
(Thiele, et. al., 2006; 2008). La EH ganó especial relevancia en 2009 cuando la
Asociación Americana de Evaluación empleó el artículo “Horizontal Evaluation:
Fostering Knowledge Sharing and Program Improvement within a Network” (Thiele
et. al., 2007), como base para una competencia de becas de viaje para estudiantes
universitarios.
Esta Guía de usuario es una contribución muy bienvenida a la literatura, ya

que proporciona instrucciones detalladas para llevar a cabo una EH. La Guía es
especialmente útil, pues ha sido elaborada por un grupo de autores que han
implementado varias EHs y han contribuido al desarrollo del enfoque. En esta Guía
comparten sus amplios conocimientos y puntos de vista sobre el tema.
A través del uso de la presente Guía, estoy seguro de que los grupos que están
trabajando en redes y comunidades de práctica en todo el mundo encontrarán una
herramienta útil para reflexionar y mejorar su trabajo.
Douglas Horton
Consultor independiente
VI
VII
Índice
Presentación IX
Introducción XII
Capítulo 1
La eficiencia y eficacia de procesos de aprendizaje y el aporte de la
Evaluación Horizontal 1
Capítulo 2
Contexto de aplicación y elementos básicos de la Evaluación Horizontal 11
Capítulo 3
Planificar y preparar la Evaluación Horizontal 19
» Paso 1: Formar un Comité Organizador 22

» Paso 2: Elegir el facilitador 23
» Paso 3: Definir la experiencia 24
» Paso 4: Establecer los criterios de análisis 25
» Paso 5: Definir el Grupo Interno 27
» Paso 6: Definir el Grupo Externo 29
» Paso 7: Estructurar el taller 31
» Paso 8: Organizar la logística 32
» Paso 9: Preparar las presentaciones 33
» Paso 10: Planificar la visita de campo 36
» Paso 11: Adecuar el salón del taller 38
Capítulo 4
Implementar el taller de Evaluación Horizontal 39
» Sesión 1-1: Introducción al taller y presentación de los participantes 42

» Sesión 1-2: Introducción a la experiencia y consolidación de los
criterios de análisis 44
» Sesión 1-3: Presentación de la experiencia por parte del Grupo Interno 45
» Sesión 1-4: Discusión aclaratoria 45
» Sesión 1-5: Elaboración de la matriz de percepción y del guión de
entrevista 46
» Sesión 2-1: Visita de campo: interacción con actores involucrados 49
VIII
» Sesión 2-2: Finalizar la matriz de percepción 52

» Sesión 3-1: Consolidación en plenaria de las percepciones 54
» Sesión 3-2: Formulación de sugerencias para la experiencia 55
» Sesión 3-3: Formulación de lecciones aprendidas, análisis de las
sugerencias y definición de siguientes pasos 58
» Sesión 3-4: Evaluación del taller 59
Capítulo 5
Seguimiento del taller de EH y perspectivas 61
Referencias Bibliográficas 69
Anexos
Material para el facilitador 73
IX
Presentación
“Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios”.

Benjamin Franklin (1706-1790)
 Papa Andina - aprender es la base del desarrollo
Buscando articular la investigación al desarrollo, la Iniciativa Papa Andina del Centro

internacional de la Papa (CIP) y sus socios en los Andes han desarrollado enfoques y
metodologías para facilitar la innovación en cadenas productivas. En este contexto
han promovido el intercambio de experiencias con la finalidad de desarrollar
capacidades, mejorar la gestión de los conocimientos y aumentar la competitividad
del sector papero, involucrando organizaciones de investigación y desarrollo, y
actores de la cadena productiva.
Este aprendizaje colectivo, entre países y grupos de trabajo, ha demostrado ser

clave para fomentar las capacidades complejas que la cooperación al desarrollo
requiere en cada contexto. El fuerte énfasis de Papa Andina en estimular el
aprendizaje entre diferentes actores ha generado metodologías que ahora son
usadas en diversos rubros y contextos, en los Andes y otras partes del mundo.
Devaux A., Horton D., Velasco C., Thiele G., López G., Bernet T., Reinoso I., Ordinola M. 2009. Collective Action for Market
Chain Innovation in the Andes. Food Policy, Vol. 34, No. 1, pp.31-38
 Combinación de dos objetivos
Durante varios años, Papa Andina organizó visitas de estudio entre los profesionales
involucrados en la Iniciativa, impulsando así el intercambio de conocimientos entre
Perú, Bolivia y Ecuador. En paralelo, hubo evaluaciones tradicionales por parte de
expertos externos con el propósito de generar recomendaciones para mejorar el
desempeño de las experiencias estudiadas.
Las visitas de estudio fueron muy positivas para los participantes, en particular
para los visitantes, quienes conocieron experiencias exitosas y relevantes para
su propia práctica. De igual modo, estas visitas generaron ideas e insumos
interesantes para optimizar el trabajo de quienes presentaron las experiencias. Sin
embargo, en ocasiones, por una reflexión incompleta o inadecuada por parte de los
involucrados en las experiencias evaluadas —o por falta de comprensión— ciertas
recomendaciones no fueron tomadas en cuenta y las visitas no fueron siempre
aprovechadas.

La metodología de Evaluación Horizontal (EH) fue concebida como una alternativa

participativa que combina elementos de evaluación y elementos que promueven
el aprendizaje colectivo entre los diferentes actores que conforman y colaboran en
el marco de la Iniciativa Papa Andina. Se ha visto que el aprendizaje se maximiza
cuando el proceso de aprendizaje se da entre “pares”, profesionales activos en un
mismo campo, pero en distintos contextos. Este aspecto le da a la metodología el
carácter de “evaluar para aprender” y no de “evaluar para juzgar”.
 Desarrollo de la Evaluación Horizontal
La EH nace como un método de aprendizaje, basado en el intercambio de

experiencias y la evaluación. Es producto de un proceso de prueba y error por
parte de Papa Andina para definir una técnica de aprendizaje, plasmada en un
taller, que posibilita una óptima reflexión tanto en los conceptos como en la
aplicación practica de una experiencia por parte de participantes que la conocen
y participantes de otro entorno ajenos a ella. Hasta la fecha, siete aplicaciones
han sido puestas en marcha. Las cuatro primeras, entre 2003 y 2005, permitieron
desarrollar la metodología en los Andes con los socios de la Iniciativa Papa
Andina, y comprobarla en Uganda. A partir del 2008, se empezó a promoverla
como herramienta de aprendizaje con un grupo más amplio de instituciones y
actores. Cada una de las aplicaciones generó lecciones importantes para mejorar la
metodología.
Experiencias donde la Evaluación Horizontal fue usada
Año Experiencia/caso de análisis Institución Líder País

2003 Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP) Proyecto INCOPA Perú
2004 Articulación de demanda y oferta tecnológica. La experiencia Proyecto INNOVA Bolivia
del Proyecto INNOVA en Bolivia
2005 Plataformas multiactores para articular productores al mercado INIAP Ecuador
2005 Uso del Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP) Prapace – CIP Uganda
2008 Articulación comercial de productores de papa a la FOVIDA - proyecto InnovAndes Perú
agroindustria
2009 La generación de innovaciones a través de la articulación de PROINPA y Kürmi – proyecto Bolivia
actores mediante la Plataforma Andibol InnovAndes
2009 La experiencia del CONPAPA en las provincias de Chimborazo, CONPAPA, INIAP y Fundación Ecuador
Tungurahua y Bolívar desde octubre 2006 MARCO – proyecto InnovAndes
XI
 Hacia el uso en otros contextos
Por el momento, de acuerdo con el enfoque de trabajo de la Iniciativa Papa Andina,

la EH ha sido aplicada a experiencias de articulación entre productores y otros
actores de la cadena productiva, y a experiencias de articulación de la investigación
con el desarrollo. Sin embargo, se cree que la metodología tiene gran potencial
en cualquier contexto y área de trabajo donde existe el reto de aprender de una
experiencia con la participación de un grupo interno (personas involucradas en la
experiencia) y un grupo externo (personas ajenas a ésta).
Con la presente guía, el CIP y sus socios de Ecuador, Bolivia y Perú buscan contribuir
con un bien público internacional que permita mejorar el aprendizaje colectivo de
personas e instituciones involucradas en el complejo mundo de la investigación
para el desarrollo.
André Devaux Graham Thiele

Líder de la Iniciativa Papa Andina Líder del proyecto Alianza Cambio Andino
XII
Introducción
“Obrar es fácil, pensar es difícil;

pero obrar según se piensa, es aún más difícil”.
Johann Wolfgang von Goethe (1749 -1832)
 Propósito de esta guía
Muchas veces, el día a día de nuestro trabajo no nos deja sacar lecciones
importantes, aquellas que nos permitirían repensar y redefinir nuestras actividades
para así ser más eficientes y eficaces en lo que hacemos.
Este documento presenta una metodología —la Evaluación Horizontal (EH)— que
permite el aprendizaje entre personas y equipos de trabajo que realizan actividades
similares en diferentes contextos. La EH es un método flexible de evaluación
que combina la autoevaluación con una revisión externa por “pares”, creando
una atmósfera favorable para el intercambio y el aprendizaje. La EH tiene como
momento central un taller de tres días, enfocado en una experiencia específica, que
sirve como “caso de análisis” para los participantes.
El propósito de la guía es permitir a los potenciales usuarios de la EH entender esta

metodología y aplicarla exitosamente. Brinda los conocimientos teóricos y prácticos
para que el lector sea capaz de planificar e implementar una EH en su propio
contexto.
Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C. y Manrique, K. 2008. Evaluación horizontal: Estimulando el aprendizaje entre “pares”.
Resumen No. 15 de la Iniciativa Institucional Learning and Change (ILAC). Bioversity International, Rome.
Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C., and Horton, D. 2007. Horizontal evaluation: Fostering knowledge sharing and program
improvement within a network. American Journal of Evaluation 28:493-508.
 Usuario de la guía
La guía se orienta a personas responsables de liderar, coordinar o monitorear

proyectos, y que tienen interés en fomentar el aprendizaje en su entorno, sea
dentro del equipo de trabajo o del sector. En este sentido, la EH como método no
se limita a aplicaciones en el agro o en el desarrollo rural —el contexto de donde
nace—, sino que tiene el mismo potencial para promover el aprendizaje entre
personas relacionadas a proyectos de salud, infraestructura, educación, turismo,
organización civil, protección del medioambiente, etcétera.
XIII
Debido a que la aplicación de una EH requiere la intervención de un facilitador, la

guía también incluye pasos y pautas que esta persona va a requerir para estructurar
y liderar las diferentes sesiones de la EH.
 Estructura de la guía
Los cuatro capítulos que contiene la guía incluyen toda la información relevante
que necesita una persona interesada en aplicar la EH:
• El Capítulo 1 presenta conceptos básicos de procesos de aprendizaje. Explica

cómo la EH influye en la eficiencia y eficacia del aprendizaje, y la construcción de
capacidades esenciales para la práctica.
• El Capítulo 2 brinda información sobre el contexto de aplicación de la EH.
Da a conocer los elementos fundamentales que caracterizan la EH frente a
evaluaciones convencionales.
• El Capítulo 3 guía a la persona interesada en este método en los pasos a seguir
para planificar y preparar un taller de EH.
• El Capítulo 4 detalla las sesiones de un taller de EH y describe las pautas a tomar
en cuenta al implementar cada sesión.
• En los Anexos se incluyen una agenda de referencia para el taller de la EH y hojas
de instrucción para cada sesión.
 Símbolos y nomenclatura en la guía
Con la finalidad de facilitar al lector la distinción entre diferentes tipos de

información, se utilizan los siguientes símbolos a lo largo de la guía:
Conceptos teóricos
Tips prácticos para la aplicación de la metodología
Ejemplos concretos de aplicación de la metodología
Referencia bibliográfica para profundizar ciertos temas
Indicación de tiempo requerido para implementar una actividad
A lo largo de esta guía, el uso de la forma masculina o femenina para las referencias
a personas incluye a ambos géneros.
XIV
Capítulo 1. La eficiencia y eficacia de procesos de aprendizaje y el aporte de la Evaluación Horizontal
Capítulo 1
Capítulo 1
La eficiencia y eficacia de procesos

de aprendizaje y el aporte de la
Evaluación Horizontal
“Aprender sin reflexionar es malgastar la energía”.
Confucio (551-479 a.C.)

Evaluación Horizontal: Aprender colectivamente – Guía de usuario
Capítulo 1
Contenido del capítulo
Luego de presentar los factores relevantes en procesos de aprendizaje, este
capítulo resalta las características que hacen de la Evaluación Horizontal (EH)
una metodología original e interesante para promover la eficiencia y eficacia
en procesos de aprendizaje alrededor de un tema definido, a nivel individual y
grupal.
 Aprender: repetir y descubrir
Aprender se refiere a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y

actitudes. Diferentes procesos de aprendizaje desarrollan distintas capacidades. Se
puede diferenciar las siguientes dos formas de aprendizaje:
Ausubel, P. D. 1981. Psicología Educativa, Trillas, México.
Aprendizaje repetitivo: la persona recibe información que memoriza, sin

comprender su contenido ni relacionarlo con sus conocimientos previos. No
encuentra sentido a lo aprendido, pero sí lo puede repetir.
Aprendizaje significativo: la persona recibe información, descubriendo diversos

contenidos y relaciones con sus conocimientos previos. La puede usar y adaptar a
un nuevo contexto.
Estas dos formas de aprendizaje implican diferentes maneras cómo un individuo

se vincula con la información que recibe. En el primer caso, la información es
proporcionada en su forma final y el individuo es un receptor de ella. En el
segundo caso, el individuo más bien se enfrenta con un proceso donde recibe
continuamente “pedazos de información” que siempre relaciona con información
ya conocida y deriva así nuevas lecciones.
 Promover aprendizajes significativos
Los aprendizajes significativos son indispensables para adquirir capacidades

relevantes para la práctica. La premisa para promover el aprendizaje significativo
es que el proceso de aprendizaje conecte la nueva información con experiencias
previas de la persona. Estos conocimientos existentes brindan una base para
la percepción y comprensión de las nuevas ideas y conceptos. A su vez, los

conocimientos existentes se amplían y modifican en este proceso de aprendizaje.
 Mejorar el aprendizaje
Existen distintos factores que influyen en un proceso de aprendizaje, en cuanto a

su eficacia (cantidad de conocimientos adquiridos) y su eficiencia (relación entre la
cantidad de conocimientos y el tiempo necesario para adquirirlos). En general, se
diferencia entre factores externos, relacionados al contexto, y factores internos, que
nacen de la persona involucrada en un proceso de aprendizaje.
Barriga, A. F. y Hernandez, R. G. 1998. Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. MacGraw Hill, México.
Factores externos
• Tipo de información: relevancia de la información para la persona que aprende.
• Estructura de la información: secuencia de “bloques de información”.
• Medio de comunicación: la manera cómo la nueva información es transmitida.
Factores internos
• Experiencia: conjunto de conocimientos ya adquiridos.
• Motivación/actitud: el deseo de involucrarse.
• Concentración: la capacidad de recibir nueva información.
• Inteligencia: la facultad de analizar y sintetizar nueva información.
La calidad del aprendizaje se determina por la combinación de estos factores y la

manera cómo interactúan, para promover la comprensión de nueva información
en cada caso. De acuerdo con la Figura 1, el primer gran reto para un capacitador es
identificar aquellos factores que tienden a perjudicar un proceso de aprendizaje y la
comprensión. El segundo reto es reconocer e implementar maneras para mejorar el
estado o la condición de estos factores, para así optimizar los resultados del proceso
de aprendizaje.
 Grabar para no olvidar
Pocas lecciones tienen un efecto emocional tan fuerte como para que queden
grabadas para siempre. La “regrabación” de cierta información —lecciones y
conceptos— es básica para que esta información quede disponible a largo plazo
y pueda ser usada en el futuro. Lo ideal es que la repetición de esta información
se dé en diferentes momentos usando diversos medios, siendo el más efectivo la
conversación personal con actores involucrados en cierta actividad.
Figura 1. Factores que influyen al proceso de aprendizaje
Capítulo 1
Factores externos
Tipo de información + Estructura de la información + Medio de comunicación
Proceso de aprendizaje
“quiero aprender” “puedo aprender” “estoy aprendiendo”
Factores internos
Experiencia + Motivación + Concentración + Inteligencia
 Aplicar para comprender
A veces cierta información es bien grabada, pero no es útil en la práctica porque

no ha sido totalmente comprendida en el momento de su recepción. Para mejorar
el grado de comprensión y asegurarse que la nueva información sea funcional
—compatible para llegar a ser parte de la experiencia de una persona— hay
solamente una cosa por hacer: ¡Aplicar lo aprendido!
Al aplicar la nueva información en un contexto real, la persona puede darse cuenta

si la información es comprendida o no. Las dificultades en el proceso de aplicación
aclaran qué partes de esta información son críticas o difíciles de compatibilizar
con la experiencia previa. A la vez, este proceso de adaptación y aplicación de
información nueva, en un contexto real, facilita que estos conceptos se graben en la
memoria de la persona, lo que favorece su uso en aplicaciones futuras.
 Analizar y sintetizar
Es fundamental estructurar los procesos de aprendizaje, especialmente en

situaciones complejas, donde la cantidad de elementos de información dificulta la
comprensión. Como un niño que vacía la caja de

un rompecabezas y empieza a separar y ordenar las
diferentes piezas antes de juntarlas y obtener una
imagen (Figura 2), en ciertas situaciones, también
nos conviene primero separar elementos para
luego juntarlos y tener una idea cabal del conjunto.
Estas etapas corresponden a las fases de análisis y
de síntesis en un proceso de aprendizaje.
Figura 2. Para armar un rompecabezas, primero separamos y ordenamos

piezas (análisis) para luego juntarlas y obtener una imagen (síntesis). Algo
similar ocurre en el proceso de aprendizaje.
 Internalizar y externalizar conocimientos
Otro elemento que incide en procesos de aprendizaje es la consciencia que una

persona tiene sobre sus conocimientos. Para que los procesos de aprendizaje
tengan más efecto, es indispensable que ciertos conocimientos inconscientes
—adquiridos en el pasado por una rutina profesional, por cultura o por
idiosincrasia— se conviertan en conocimientos conscientes para que después sean
aprovechados de forma sistemática en combinación con nueva información. Este
proceso de concientización tiene dos etapas: la internalización y la externalización
de conocimientos.
La internalización de conocimientos requiere momentos de reflexión, en grupo o

en forma de autoevaluación, donde cada persona compara sus conocimientos y su
manera de pensar con aquellas de otras personas, analizando las diferencias y las
razones que expliquen estas diferencias.
La externalización de conocimientos implica oportunidades para expresar y

comunicar nuevos conocimientos. Esto puede darse en situaciones donde es
relevante que distintas personas compartan ciertos conocimientos o lecciones
aprendidas.
 Aprender a dos niveles
En proyectos —donde las actividades son compartidas entre distintas personas— el

aprender se debe dar a dos niveles de manera complementaria: (a) a nivel de la
persona, y (b) a nivel del grupo/proyecto.
Aprender a nivel de un grupo es un reto considerable cuando participan actores de
Capítulo 1
diferentes tipos, quienes traen una diversidad de experiencias y de conocimientos.
En este contexto, aparte de la disposición de los integrantes del grupo de compartir
experiencias y conocimientos, es importante contar con un proceso participativo
y estructurado para el intercambio de información. Este proceso permite generar
y consolidar aprendizajes colectivos y favorecer la construcción de capital social
(Caja 1), el cual es imprescindible en proyectos donde se deben consensuar metas,
objetivos y actividades.
Caja 1. ¿Qué es el capital social?
El capital social se refiere al grado de colaboración entre diferentes integrantes de un grupo,

y al uso compartido e individual de las oportunidades surgidas a partir de esta colaboración. El
capital social se construye a partir de tres elementos: la confianza mutua, las normas efectivas
y las redes sociales.
El capital social es distinto del capital humano, que se refiere a capacidades a nivel personal
que permiten optimizar procesos y resultados a base de conocimientos individuales. ¡A diferen-
cia de otros tipos de capital, el capital social se pierde si no es usado!
Narayan, D. 1999. Bonds and Bridges: Social Capital and Poverty. The World Bank.
 Optimizar el aprendizaje con la Evaluación Horizontal
La aplicación de la EH crea un contexto ideal para promover el aprendizaje a nivel

individual y colectivo alrededor de un tema de interés. La metodología influye sobre
el proceso de aprendizaje de diferentes maneras (Figura 3).
• En cuanto a los factores externos, la EH influye en el proceso de aprendizaje

mediante la presentación de información bien estructurada y relevante para los
participantes, usando diversas fuentes y medios de comunicación: publicaciones,
presentaciones PowerPoint®, entrevistas, discusiones, paneles, mesas redondas,
etcétera.
• En cuanto a los factores internos, la EH estimula el proceso de aprendizaje
al involucrar a personas que tienen un alto interés en conocer la experiencia
analizada y aprender de ella para su propio trabajo. La estructura del taller y una
buena facilitación permiten mantener la motivación y concentración entre los
participantes para optimizar el aprendizaje individual y colectivo.
• En cuanto al proceso de aprendizaje en sí, la EH provee un contexto donde
el intercambio de información se da entre pares, evitando la situación común
donde “el que sabe enseña al que no sabe”. Los conocimientos generados son
así más funcionales: se orientan a ser usados para solucionar problemas entre
los participantes. A la vez, la EH promueve conscientemente la creación de
aprendizajes significativos mediante comparaciones constructivas, es decir,
la discusión sobre las variaciones de percepción que existen acerca de un
mismo tema entre participantes con diferentes experiencias. La EH capitaliza
este contraste de percepciones para el aprendizaje a nivel individual y grupal,
utilizando una secuencia de sesiones que dan la oportunidad de internalizar,
analizar, externalizar y sintetizar varios tipos de información.
 Beneficios de la EH
En relación a lo expuesto, la EH proporciona algunos beneficios interesantes a nivel

general:
• Promueve un aprendizaje funcional y significativo, vinculado a un tema de

interés en la práctica de los participantes.
• Desarrolla capital social (confianza) dentro y entre diferentes grupos de trabajo.
• Ayuda a validar y a compartir lecciones de aprendizaje entre personas
involucradas en actividades similares (aprendizaje colectivo).
• Mejora la capacidad analítica de diferenciar entre hechos y percepciones.

Figura 3. El aporte de la Evaluación Horizontal a la eficiencia del proceso de aprendizaje
Información relevante para la práctica de los participantes, presentada de manera estructurada

mediante diferentes medios de comunicación.
Factores externos
Tipo de información + Estructura de la información + Medio de comunicación
Oportunidades Oportunidades
Proceso de aprendizaje para aplicar y
para internalizar,
analizar consolidar lo
“quiero
“quiero aprender”
aprender” “puedo aprender” “estoy aprendiendo”
externalizar y aprendido en un
sistemizar. contexto propio.
Factores internos
Experiencia + Motivación + Concentración + Inteligencia
Participantes con amplia experiencia en el tema central del taller,

muy motivados para aprender de la experiencia que se presenta y analiza.

Capítulo 1
10 Evaluación Horizontal: Aprender colectivamente – Guía de usuario
De manera más específica, la EH aporta beneficios a los participantes, tanto a nivel

individual como a nivel grupal:
• Las personas involucradas en la experiencia evaluada (Grupo Interno) acceden

a nueva información y perspectivas, lo que les permite considerar su situación
desde otros puntos de vista y derivar conclusiones para mejorar su accionar en el
futuro.
• Las personas externas, invitadas a participar en la evaluación (Grupo Externo),
se benefician de los nuevos conocimientos y de las lecciones aprendidas de
la experiencia evaluada, lo que les facilita optimizar su trabajo en su propio
contexto.
• En ambos grupos, el Grupo Interno y el Grupo Externo, la EH posibilita socializar
y priorizar lecciones aprendidas y sugerencias para mejorar su desempeño. Este
consenso es sumamente importante, porque representa la base para mejorar el
trabajo en equipo.
Capítulo 2. Contexto de aplicación y elementos básicos de la Evaluación Horizontal 11
Capítulo 2
Capítulo 2
Contexto de aplicación y
elementos básicos
de la Evaluación Horizontal
“No hay que empezar siempre por la noción primera de las cosas
que se estudian, sino por aquello que puede facilitar el aprendizaje”.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.)

Este capítulo inicia con una descripción del contexto en el que la Evaluación
Horizontal (EH) ofrece un valor agregado en procesos de aprendizaje y la compara
con otras formas de evaluación. Sigue con una definición de sus elementos
distintivos y concluye con las condiciones requeridas para que funcione de
Capítulo 2
manera óptima.
 Contexto: evaluar para aprender
El aprender está estrechamente relacionado a la evaluación. La evaluación se

entiende como el análisis de una actividad (proceso, proyecto), enfocado a
determinar la relevancia de sus elementos en un cierto contexto, así como a la
relación entre los resultados obtenidos y la inversión de esfuerzo y tiempo.
Así, la evaluación genera aprendizajes significativos que se pueden traducir en

importantes ahorros de tiempo y de esfuerzo en el futuro. Para aumentar la eficacia
y eficiencia de una actividad, es indispensable someterla a una evaluación en ciertos
momentos:
• ex ante – para estudiar la factibilidad de la actividad.

• durante el desarrollo de la actividad – para controlar y verificar el cumplimiento
de sus objetivos.
• ex post – para analizar los resultados de la actividad.
Como una evaluación externa típica, la EH saca lecciones del análisis, realizado en
un momento dado, de una actividad, y permite así mejorar su desempeño a corto y
mediano plazo. Pero más allá de estas lecciones puntuales, su valor agregado reside
en el proceso de evaluación, el cual ayuda a construir capacidades importantes en
los participantes, a nivel de individuos o del grupo. Estas capacidades favorecen
un mejor desempeño a largo plazo, en la actividad analizada e incluso en otras
actividades.
En contraste con la evaluación externa, que tiene cierta verticalidad en su manera

de definir roles entre el evaluador y los evaluados, la EH parte de un concepto más
horizontal. Cuenta con la participación de personas internas involucradas en la
actividad y de personas externas ajenas a la misma. Inicia con la premisa de que
todos los participantes (internos y externos) pueden ser evaluadores y aprender
a la vez. Eso contribuye a crear un ambiente favorable a la participación, y a la

voluntad de aprender y mejorar. En este sentido, la diversidad de los actores
enriquece el proceso de evaluación, que se nutre de las diferentes experiencias y
puntos de vista disponibles. También favorece la apropiación de las conclusiones
por los participantes. Sin embargo, para cierto público externo (por ejemplo, los
financiadores de la actividad evaluada), las conclusiones de una EH pueden no
aportar la misma credibilidad y fuerza concluyente que las conclusiones de una
evaluación externa. La elección del tipo de evaluación dependerá de los criterios
que se describen en la Figura 4.
Figura 4. Diferencias entre la evaluación externa y la Evaluación Horizontal de acuerdo con varios criterios
Criterios Evaluación Externa Evaluación Horizontal

Recibir la opinión de expertos externos sobre Derivar y socializar aprendizajes y
Interés de aplicación la calidad de una actividad (proyecto, proceso) conclusiones de una actividad para mejorar
y cómo mejorarla. su propio trabajo.
Documentos con conclusiones imparciales Documentación de aprendizajes colectivos,
Productos esperados acerca de cómo se debe optimizar el trabajo compromisos y pasos concretos para
en el futuro. optimizar el trabajo posterior.
Liderazgo en el proceso Experto externo Facilitador
Participantes Personas quienes implementan la actividad Personas involucradas en la actividad y
y/o beneficiarios de esta. actores afines.
Misión estructurada por el experto, incluyendo Taller estructurado según una metodología,
Metodología generalmente una revisión de literatura y incluyendo el intercambio de información de
entrevistas sobre temas de interés para la interés y trabajos grupales.
evaluación.
Vertical: los involucrados y beneficiarios Horizontal: los participantes relacionados a
Flujo de la información informan al experto acerca de la actividad. la actividad comparten información entre
ellos.
 Elementos básicos de la EH
Como método de evaluación y aprendizaje, la EH tiene elementos característicos

que la diferencian de otras herramientas de análisis y de evaluación. Estos
elementos son introducidos de forma resumida aquí. Se presentan de manera más
funcional e integrada en el siguiente capítulo, enfocado en la aplicación práctica de
la EH. Su relación está ilustrada en la Figura 5.
Figura 5. Interacción entre los diferentes elementos de la EH
Conclusiones propias
Grupo Interno
Indicador
Criterio 1 Indicador
Criterio 2 2 Indicador
Criterio 3 3
Capítulo 2
Presentación
Aprendizaje colectivo
Auto-Evaluación
La Experiencia Facilitador
Evaluación
Reflexión
Indicador
Criterio 1 Indicador
Criterio 22 Criterio 3
Grupo Externo
Conclusiones propias
La experiencia
Para que la aplicación de la EH sea bien enfocada, es esencial definir con
anticipación el tema central de análisis o la experiencia. Este tema central puede
ser el uso de una metodología en un contexto dado, una de las actividades de un
proyecto o un conjunto de actividades. La experiencia se debe enmarcar en un
período de tiempo definido, es decir, debe tener un inicio y un fin.
Los criterios de análisis

Hay muchos elementos que pueden ser evaluados en una experiencia. Para centrar
el proceso de análisis y de aprendizaje, es necesario definir con claridad los criterios
de análisis. La definición explícita de estos criterios es esencial para enfocar el taller
de EH y la presentación de la experiencia por parte del Grupo Interno.
El Grupo Interno
En la EH interviene un grupo de personas que conoce la experiencia muy de cerca:
el Grupo Interno. Es su responsabilidad presentarla y proveer toda la información
necesaria (contexto, actividades, actores, logros, entre otros) para que la evaluación
sea factible de acuerdo con los criterios definidos anteriormente.
El Grupo Externo
La EH cuenta también con un grupo de personas que ejecuta una experiencia
similar, pero en un contexto diferente: el Grupo Externo. Su rol es conocer la
experiencia, reflexionar sobre esta a partir de la información recibida y, según
los criterios establecidos, derivar lecciones relevantes para su propio trabajo y
sugerencias útiles para el Grupo Interno.
El taller estructurado
El elemento central de la EH es un taller de tres días, cuya estructura combina
presentaciones sobre la experiencia, visitas a los actores en su contexto, trabajo
grupal y discusiones en plenaria. Todas las sesiones apuntan a proveer la
información necesaria para optimizar la evaluación compartida y el aprendizaje
entre los participantes en función a los criterios definidos.
El facilitador
Otro elemento clave de la EH es el facilitador, la persona responsable de organizar
el proceso de evaluación y aprendizaje, y moderar las sesiones. El facilitador debe
conocer la metodología de la EH en profundidad, así como los objetivos planteados
para su aplicación. Para jugar un rol neutral, esta persona no tiene que ser
miembro ni del Grupo Interno ni del Grupo Externo. Además, debe ser sensible a la
perspectiva de género y empoderamiento. Este individuo es clave, ya que permite
generar reflexiones relevantes sobre las diferencias en las condiciones económicas
y sociales que los actores enfrentan; de igual manera, en los distintos roles entre
hombres y mujeres, y entre actores con diversas responsabilidades y estatus.
El Grupo Barómetro
Es un grupo pequeño que se forma al inicio del taller para analizar su marcha y
proponer ajustes de ser necesario. Está compuesto por uno o dos representantes
del Grupo Interno y Grupo Externo, y por el facilitador. Se reúne al final de cada día
para evaluar la calidad de la EH en varios aspectos: ambiente de trabajo, agenda y
contenidos, implementación de sesiones, calidad de los resultados obtenidos en
grupos de trabajo, aspectos logísticos, etc. Su rol principal es identificar aspectos
de conducta que favorecen o entorpecen un ambiente propicio para el aprendizaje.
El Grupo Barómetro se constituye en un fuerte respaldo para el facilitador por sus
sugerencias de ajuste para mejorar el taller de EH.
 Elementos que limitan el uso de la EH
La EH, como método de evaluación y de aprendizaje, también tiene ciertas

limitaciones. Su validación empírica a la fecha ha demostrado que el uso de la EH
puede ser limitado por los siguientes factores:
• Capacidad analítica de los participantes: La EH requiere buenas capacidades

de reflexión por parte de ambos grupos de actores, el Grupo Interno y el
Grupo Externo. En este sentido, la EH se dirige a personas con cierto nivel de
educación formal y con tolerancia para largos momentos de análisis. Si bien sus
principios son válidos para otros grupos, este método necesita simplificaciones
importantes si va a ser aplicado a personas con capacidades analíticas menos
desarrolladas. En este caso, se debe tener especial cuidado en no regresar a un
Capítulo 2
estilo más tradicional y vertical de transferir información, donde uno o pocos
expertos enseñan a los demás.
• Acceso a un facilitador adecuado y preparado: El facilitador juega un papel

fundamental en la aplicación de la EH. A través de la implementación de cada
sesión, su responsabilidad es la de crear un ambiente de confianza, favoreciendo
una interacción constructiva y conduciendo al grupo hacia la obtención de
aprendizajes significativos. En consecuencia, es indispensable una buena
preparación del facilitador, en relación al conocimiento conceptual y práctico de
la EH, así como en el manejo de grupos en procesos participativos.
• Disponibilidad de presupuesto para construir capacidades entre proyectos:

En muchos casos, los proyectos tienen un presupuesto para financiar una
evaluación convencional, donde se involucran pocas personas, pero no para
financiar un taller con más de una docena de personas. En este sentido, la
aplicación de la EH requiere de un presupuesto para actividades de aprendizaje
y empoderamiento, que puede resultar difícil de conseguir por un proyecto, más
aún si no ha sido previsto desde su planificación.
Finalmente, la EH puede no ser apropiada ni suficiente para evaluar un proyecto con

un enfoque de rendición de cuentas. En este tipo de evaluaciones, generalmente
solicitadas por el donante del proyecto, se exige cierto nivel de independencia
de los evaluadores, y resultados concluyentes que permitan exigir cambios en
el proyecto a futuro. En el caso de la EH, las conclusiones para el Grupo Interno
son “sugerencias para mejorar”. Sin embargo, la EH ha probado ser un excelente
incentivo para sistematizar experiencias, y una buena preparación y complemento
de evaluaciones más formales.
Capítulo 3. Planificar y preparar la Evaluación Horizontal 19
Capítulo 3
Planificar y preparar
la Evaluación Horizontal
Capítulo 3
“No basta dar pasos que puedan conducir hasta la meta; sino que
cada paso sea una meta, sin dejar de ser un paso”.
Eckerman Johann Meter

Este capítulo expone los diferentes pasos que se requieren planificar para usar
la Evaluación Horizontal (EH) en un contexto dado. También lleva a considerar
detalles importantes mediante tips y conceptos teóricos básicos.
El éxito de la aplicación de la EH depende de la calidad del trabajo preparatorio. La

planificación debe empezar al menos dos meses antes del taller. Antes de iniciarla,
es necesario analizar las siguientes condiciones que deben cumplirse para que se
pueda realizar la EH:
Capítulo 3
• Experiencia: Dentro de un proyecto en marcha, que permita introducir mejoras,
se halla una experiencia suficientemente desarrollada para proveer materia
evaluable de dónde aprender. Esta experiencia debe ser muy bien definida para
que pueda ser presentada y analizada en un taller de tres días.
• Contexto: Hay interés por parte de los actores involucrados en la experiencia
identificada por exponer su información y analizarla con personas externas.
Asimismo, existe una relación con personas externas, involucradas en actividades
similares a las expuestas en la experiencia, y capaces de expresar críticas
constructivas.
Se debe asegurar que el proceso de planificación sea lo suficientemente

participativo para permitir al Grupo Interno apropiarse de cada paso (Figura 6).
Figura 6. Los 11 pasos para planificar la Evaluación Horizontal
Taller EH
Paso 11 Adecuar el salón del taller
Paso 10 Planificar la visita de campo
Paso 9 Preparar las presentaciones
Paso 8 Organizar la logística
Paso 7 Estructurar el taller
Paso 6 Definir el Grupo Externo
Paso 5 Definir el Grupo Interno
Paso 4 Definir los criterios de análisis
Paso 3 Definir la experiencia
Paso 2 Elegir el facilitador
Paso 1 Formar un Comité Organizador

Paso 1:
Formar un Comité Organizador
La planificación de la EH empieza con la formación de un pequeño Comité

Organizador. Este define con precisión la experiencia a analizarse y planifica la
implementación de la EH según los siguientes pasos, detallados a lo largo del
capítulo:
• Definir los términos de referencia y contratar el facilitador. (Paso 2)

• Definir con precisión una experiencia interesante dentro del proyecto en marcha
y los criterios a emplearse para analizarla. (Pasos 3 y 4)
• Seleccionar los integrantes del Grupo Interno y del Grupo Externo. (Pasos 5 y 6)
• Supervisar las actividades y logística necesarias a cargo del Grupo Interno para
organizar e implementar el taller. (Pasos 7 a 11)
En el transcurso de la preparación e implementación de la EH, el Comité

Organizador tiene que poner especial cuidado en mantener el espíritu de trabajo
que requiere la EH (Caja 2).
Caja 2. Espíritu de la EH
La EH requiere una atmósfera de confianza, donde los actores se sientan a gusto de compartir
información. Es importante preparar y cultivar dicha atmósfera entre los integrantes del
Comité Organizador y los participantes, pero también entre los participantes y los actores a los
que se visita.
Desde el principio, el Comité Organizador tiene que sumar esfuerzos con el facilitador para
crear y mantener esta atmósfera, aprovechando todas las oportunidades para reafirmar el
espíritu de la EH. Esto implica las siguientes acciones:
• Invitar sólo a actores que tienen una actitud constructiva frente a otros.
• Escoger un facilitador capaz de poner en práctica este espíritu.
• Enfatizar continuamente que se trata de conocer y comprender, y no de evaluar para
juzgar.
• Fomentar y practicar la idea de que se puede aprender de los errores.
El Comité Organizador incluye por lo menos las siguientes personas:
• Un representante de la organización/proyecto que tiene interés en aplicar la EH,

como el donante o un supervisor de proyecto.
• Un representante de la organización/proyecto que conduce o es parte de la

experiencia de interés. (Grupo Interno)
• Una persona que apoya toda la logística necesaria para llevar a cabo el taller,
incluyendo el envío de invitaciones, reservaciones de lugares, la organización de
visitas, etcétera. (Grupo Interno)
• Tan pronto identificado, el facilitador se unirá al Comité Organizador. Es
importante involucrarlo de forma inmediata con el fin de que tenga un período
para familiarizarse con la metodología, los objetivos de la EH y la experiencia a ser
evaluada.
Es recomendable que uno de los integrantes del Comité Organizador conozca la EH

en detalle para apoyar a las demás en la aplicación de esta metodología.
Capítulo 3
Paso 2:
Elegir el facilitador
Es responsabilidad del Comité Organizador definir los términos de referencia (TdRs)

y seleccionar a la persona que debe actuar como facilitador en el taller de EH. Para
asegurar que el facilitador pueda desempeñar su rol, del cual depende el éxito de la
EH, es aconsejable contratar a un profesional con las cualidades básicas de un buen
facilitador: imparcialidad, capacidad analítica y sintética, disposición para resolver
conflictos, destreza para expresarse claramente, etc. Además, debe ser una persona
que tenga un buen conocimiento y comprensión de los temas centrales de la EH y
del contexto en el que se desarrolla la metodología.
Los TdRs para el facilitador tienen que ser muy específicos. Se recomienda
considerar los siguientes puntos:
• Ser parte del Comité Organizador y participar en sus reuniones.

• Elaborar un borrador de la agenda del taller.
• Definir los ambientes o lugares que se requerirán durante el taller.
• Preparar los materiales que facilitarán el trabajo en grupos durante el taller.
• Preparar una presentación introductoria con los objetivos del taller, el programa
y las pautas más importantes de la metodología de EH.
• Facilitar las sesiones del taller.
• Elaborar un informe del taller.
No se debe subestimar la importancia de desarrollar TdRs muy claros para

el facilitador. Esto asegura que su trabajo y el de las demás personas del
Comité Organizador sean complementarios.
La elaboración de los TdRs puede tomar un par de horas, incluyendo la

interacción entre los miembros del Comité Organizador. ¡Lo que quizás va a
requerir más tiempo es encontrar a una persona que asuma este rol!
Paso 3:
Definir la experiencia
Un paso clave en el proceso de planificación es la definición de la experiencia: ¿Qué

actividades/prácticas/aplicación de metodologías, entre otras pueden ser analizadas
mediante la EH para generar importantes aprendizajes a nivel personal y grupal?
La identificación y definición de la experiencia depende de los objetivos que tenga

el Comité Organizador con respecto al aprendizaje en su(s) institución(es). La lista
de preguntas incluidas en la Caja 3 puede ser de ayuda en las discusiones iniciales a
nivel del Comité Organizador para definir y detallar la experiencia a ser analizada en
el marco de la EH.
Caja 3. Preguntas que ayudan a definir la experiencia
• ¿Cuáles son los temas centrales de interés para la mayoría de las personas involucra-
das en el proyecto (Grupo Interno)?
• ¿Cuáles son las limitaciones existentes en el proyecto sobre las que se quiere tener
una perspectiva externa (Grupo Interno)?
• ¿Cuáles temas y elementos del proyecto son de interés para los visitantes (Grupo
Externo)?
• ¿Qué actividades han generado resultados, aprendizajes y capacidades concretas y
relevantes que se prestan para ser expuestas y visitadas en este contexto?
• ¿Que hipótesis de impacto sustenta el proyecto y sería útil validar?
El resultado concreto de este paso es una definición explícita —por escrito— de la

experiencia, que aclara de manera concisa:
• Qué ~ actividades
• Cómo ~ metodología, tecnología, enfoque
• Quién ~ actores involucrados

• Dónde ~ lugar
• Cuándo ~ fecha de inicio y de fin de la experiencia
La Caja 4 da algunos ejemplos, buenos y malos, de definiciones de experiencias.
Caja 4. Buenos y malos ejemplos de definiciones de experiencias
“La experiencia que se va evaluar en el contexto de la EH es…”
“conocer bien el proyecto ProVida”.

“aprender lecciones importantes para luchar contra la mosca blanca”.
“mejorar las capacidades para producir hortalizas”.
Capítulo 3
“la producción de hortalizas orgánicas por los productores de la asociación ProVida
en el Valle del Chillón (Lima, Perú) del 2005 a la fecha”.
“el manejo de plagas con técnicas ancestrales en el altiplano boliviano, promovidas
por la ONG AGRUCO (Cochabamba, Bolivia) entre 2002 y 2008”.
“la producción de hortalizas bajo riego en la comunidad de Licto (Ecuador) desde
1999 a la fecha”.
Es útil usar un rotafolio o una pizarra para visualizar los acuerdos y escribir
la frase que describa la experiencia. Una vez escrita, es más fácil modificar la
descripción, para que quede acordada entre todos.
Este paso puede requerir media jornada de trabajo del Comité Organizador.
Paso 4:
Establecer los criterios de análisis
Cada experiencia tiene muchos elementos que podrían ser evaluados y de los cuales
es posible aprender. Para definir qué información debe ser compartida y la manera
de analizarla, es importante establecer explícitamente los criterios de análisis.
Estos criterios se refieren a aspectos interesantes de la experiencia para ser

evaluados. En este sentido, los criterios de análisis expresan implícitamente los
objetivos de aprendizaje que tenga el Grupo Interno para poder mejorar su trabajo
—aprovechando el acceso a los conocimientos del Grupo Externo—.
Se recomienda definir tres o cuatro criterios de análisis —diferentes y

complementarios— para que el proceso de evaluación y aprendizaje sea manejable
durante el taller. A la vez es necesario plasmar cada criterio en una pregunta, que
ayude a los participantes de la EH a comprender qué elementos tomar en cuenta. La
Caja 5 presenta un ejemplo de criterios de análisis con sus respectivas preguntas.
Caja 5. Ejemplos de criterios de análisis usados en una EH en el Perú
En 2008, el proyecto regional InnovAndes del Centro Internacional de la Papa (CIP) organizó
una EH involucrando sus socios de Bolivia, Ecuador y Perú. El objetivo era evaluar y aprender
de la intervención de la Asociación Fomento de la Vida (FOVIDA), una ONG peruana que trabaja
con campesinos alto andinos para mejorar su acceder a nuevos canales de venta para su
producción de papa. La experiencia fue definida de la siguiente manera:
“La articulación de pequeños productores de papa al mercado mediante la intervención de

FOVIDA desde 2006”.
La hipótesis principal de trabajo del Grupo Interno era que mediante la intervención de FOVIDA,
se lograban articular pequeños productores al mercado, mejorar capacidades de todos los
actores involucrados, y alcanzar un empoderamiento creciente de los productores, lo que
aseguraba la sostenibilidad de los resultados del proyecto.
Por lo tanto, se decidió enfocar la evaluación sobre tres aspectos de la experiencia, explícita-
mente descritos por los siguientes criterios de análisis y preguntas:
• Acceso al mercado: ¿En qué medida la experiencia ha permitido a los agricultores

acceder a nuevos y mejores canales de distribución para su papa?
• Capacitación/aprendizaje: ¿Cuáles han sido las competencias más relevantes
(productivas, organizacionales, comerciales y asociativas) que los diferentes actores
han adquirido a lo largo de la experiencia, y cómo han contribuido a conseguir mayor
impacto?
• Sostenibilidad y empoderamiento: ¿Cómo ha evolucionado el rol y las funciones
de los distintos actores (agricultores, FOVIDA, empresa privada etc.) a lo largo de la
experiencia y cómo han contribuido a lograr mayor sostenibilidad y empoderamiento,
tanto para hombres como para mujeres?
Es aconsejable que los miembros del Comité Organizador inviten a varios actores
del Grupo Interno a validar y ajustar los criterios en un pequeño foro (puede ser
por correo electrónico) antes del taller para asegurarse que sean claros, precisos,
complementarios y bien enfocados.
Es importante que por lo menos un representante del Grupo Interno esté

involucrado en la definición de los criterios de análisis, fomentando así su
motivación por compartir información y participar activamente en el taller.
La tentación de formular criterios que incluyan diferentes aspectos

es grande. Sin embargo, se recomienda priorizarlos. Para facilitar su
comprensión, se sugiere definir criterios de manera sencilla y corta: con una
palabra clave y una pregunta.
La definición de
los criterios de
análisis requiere
por lo menos de
Capítulo 3
un mediodía de
trabajo del Comité
Organizador. De
igual manera, la
definición de los
criterios permite,
en un proceso
iterativo, obtener
una mayor
claridad sobre la
definición de la
experiencia en sí.
Paso 5:
Definir el Grupo Interno
De acuerdo con la experiencia definida, el Comité Organizador elabora una lista de

las personas que deben conformar el Grupo Interno.
Éste tiene que estar constituido por personas que ejecutan la experiencia o que
poseen un cargo de supervisión. En fin, sus integrantes deben tener un buen
entendimiento de la experiencia sujeta de análisis.
Para asegurar una presentación lo más representativa posible de la experiencia,

es esencial balancear la composición del Grupo Interno, incluyendo aspectos de
género, edad, entre otros, según sean relevantes.
Las funciones del Grupo Interno son las siguientes:
• Orientar al Comité Organizador sobre sus intereses para la aplicación de la EH y

colaborar en la definición de los criterios de análisis y de la experiencia.
• Preparar materiales relacionados con la experiencia antes del taller.
• Exponer la experiencia (presentaciones, feria) durante el taller.
• Brindar toda la información requerida para planificar e implementar la logística
necesaria para el taller, incluyendo: invitación al taller, compra de materiales para
el taller, reserva de locales, organización de la visita al campo, etc. Este trabajo es
coordinado con la persona encargada de la logística del Comité Organizador.
La Caja 6 da un ejemplo de la conformación de un Grupo Interno.
Caja 6. Ejemplo de la formación de un Grupo Interno en una aplicación de la EH en el

Ecuador
En 2005 se llevó a cabo una EH liderada por el Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones
Agrícolas del Ecuador (INIAP) y CIP sobre plataformas de concertación que articulan producto-
res de papa al mercado. Se decidió incluir tres tipos diferentes de socios en el Grupo Interno:
• Agricultores, para compartir información de las comunidades

• Técnicos de ONGs, para compartir información operativa del proyecto.
• Técnicos de INIAP y CIP, para compartir información estratégica.
De los 14 participantes que formaron este grupo, cuatro fueron agricultores, dos técnicos de
ONGs, seis de INIAP y uno de CIP. Los agricultores fueron seleccionados a base de su experiencia
con las plataformas y capacidad para expresarse en público e intervenir en discusiones. Los
técnicos de ONGs elegidos eran las personas que mostraban más involucramiento operativo en
la experiencia. De parte de INIAP y CIP participaron todos los técnicos que tenían relación con la
plataforma. Se contó con la participación de dos mujeres.
Reinoso, I. y Monteros, C. (Eds.) 2005. Plataformas de concertación para vincular agricultores y

agricultoras con el mercado. Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE), Instituto
Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias (INIAP), Centro Internacional de la Papa (CIP).
Quito, Ecuador. 45 p.
El Grupo Interno no debe tener más de 10 a 15 personas, para que las

discusiones de grupo sean manejables. También es fundamental tomar
en cuenta que las personas que se elijan, además de tener un buen
conocimiento sobre la experiencia, deben tener una actitud positiva hacia
el intercambio de información y la recepción de sugerencias, así como una
capacidad de autocrítica. ¡Estas características son claves para propiciar un
ambiente que favorezca el aprendizaje!
Si bien este paso puede requerir poco tiempo, es importante no

subestimarlo puesto que de la selección de los integrantes del Grupo Interno
depende la calidad de las presentaciones que se ofrezcan en el taller.
Capítulo 3
Paso 6:
Definir el Grupo Externo
Igual que para el Grupo Interno, el Comité Organizador elabora una lista con las
personas que formen el Grupo Externo. Este grupo está integrado por individuos
con actividades afines a los temas centrales de la EH, lo que les da la capacidad
de analizar la experiencia de acuerdo con su propia experiencia. El perfil de los
miembros del Grupo Externo puede variar, incluyendo:
• Personas que llevan a cabo actividades similares a las del proyecto, pero en otro
contexto.
• Personas que representan organizaciones activas en el entorno del proyecto.
• Personas que desempeñan un rol de coordinación estratégica en el proyecto.
• Personas que representan el donante del proyecto.
• Personas con mucha experiencia en los temas a ser analizados.
El Comité Organizador debe hacer una rigurosa selección de los integrantes del
Grupo Externo para que la evaluación sea de alta calidad. En primer lugar, tienen
que ser personas con un interés genuino en aprender. En segundo lugar, deben
estar en condiciones de contribuir a la EH a base de experiencias propias, relevantes
para la experiencia a ser evaluada. Finalmente, se busca representatividad en los
aspectos de género, edad y otros que se consideren pertinentes.
La función del Grupo Externo es participar activamente en el taller de la EH con

una actitud crítica y constructiva hacia la experiencia presentada, contribuyendo a
generar reflexiones relevantes para el proceso de aprendizaje.
La Caja 7 da un ejemplo de cómo el Grupo Externo fue conformado en un caso real.
Caja 7. La formación del Grupo Externo en una EH en Uganda
En 2005 se usó la EH para evaluar la implementación del Enfoque Participativo en Cadenas Pro-
ductivas (EPCP), una metodología participativa que permite analizar, identificar e implementar
innovaciones con diferentes actores en un contexto de cadena productiva. La implementación
del EPCP era parte de un proyecto de capacitación que apuntaba a compartir con Uganda esta
metodología desarrollada en los Andes. El Grupo Externo era un conjunto de distintos actores,
incluyendo:
• Dos representantes del proyecto de los Andes.

• Un representante del donante.
• Tres personas invitadas de Kenya y Tanzania, con actividades similares y con interés
para conocer la metodología del EPCP.
• Un experto en procesos de capacitación en proyectos de desarrollo.
• Un experto en la metodología EPCP.
La diversidad de actores, con sus diferentes experiencias y puntos de vista, enriqueció mucho
las discusiones del grupo, generando aprendizajes muy interesantes, relevantes y valiosos para
el Grupo Interno.
Horton D. 2008. Facilitating pro-poor market chain innovation: An assessment of the participatory market
chain approach in Uganda. Working Paper No. 2008 - 1, International Potato Center (CIP), Lima, Peru.
El Grupo Externo no debe superar las 12 personas para facilitar el trabajo

grupal. Todos tienen que demostrar una actitud constructiva y un interés
en aprender. ¡Es sumamente importante evitar la participación de personas
con tendencia a expresar sus opiniones de manera inadecuada —sobre todo
críticas no constructivas—! Es clave asegurar que el Grupo Externo termine
siendo conformado por personas que juntas forman un buen equipo.
Este paso pueda tomar hasta una hora.

Paso 7:
Estructurar el taller
Una tarea sumamente importante es la de establecer la agenda del taller de la EH.

Las aplicaciones de la EH hasta la fecha han permitido preparar una agenda de
referencia (Figura 7, ver también Anexo I, p.75) que contempla un taller de tres días,
estructurado alrededor de sesiones que se adaptan a cada contexto de aplicación.
Figura 7. Agenda de referencia para el taller de la EH
Sesión Elementos de agenda Propósito

Sesión 1-1 Introducción al taller y presentación de los Conocer a las personas y sus expectativas
Capítulo 3
participantes
Día 1 Sesión 1-2 Introducción a la experiencia y consolidación de Consensuar cómo se va a evaluar la
los criterios de análisis experiencia
Sesión 1-3 Presentación de la experiencia por parte del Conocer la experiencia (análisis)
Grupo Interno
Sesión 1-4 Discusión aclaratoria Conocer la experiencia (análisis)
Sesión 1-5 Trabajo grupal: elaboración de la matriz de Analizar lo escuchado en grupo. Identificar
percepción y del guión de entrevista elementos no claros (síntesis)
Día 2 Sesión 2-1 Visita al campo: interacción con actores Analizar la información de actores
involucrados en la experiencia involucrados (análisis)
Sesión 2-2 Trabajo grupal: finalización de la matriz de Derivar percepciones compartidas (síntesis)
percepción
Sesión 3-1 Plenaria: consolidación de la percepción de la Analizar y sintetizar las percepciones
experiencia
Día 3 Sesión 3-2 Trabajo grupal: formulación de sugerencias Consolidar y socializar sugerencias para la
para la experiencia y presentación (en plenaria) experiencia (síntesis)
Trabajo grupal: formulación de lecciones Capitalizar lecciones y sugerencias definiendo
Sesión 3-3 aprendidas, análisis de sugerencias y pasos concretos para llevarlas a la práctica
propuesta de siguientes pasos (en plenaria)
Sesión 3-4 Evaluación y cierre del taller Consolidar el capital social. Sugerir cómo
mejorar la EH
La agenda de referencia incluye presentaciones tradicionales (con PowerPoint®),

trabajos grupales (Grupo Interno y Grupo Externo), visitas de campo (visitas a
actores involucrados en la experiencia, en su ambiente de trabajo), y sesiones en
plenaria para presentar y analizar los resultados. Todos los elementos facilitan un
proceso continuo de análisis, enfatizando la sistematización a nivel del individuo

(internalización) y a nivel del grupo (externalización). Se da así un proceso eficiente
de aprendizaje alrededor de los criterios de análisis de la EH.
Cada sesión no debe durar más de dos horas, para así mantener la atención
entre los participantes. Es posible que el taller genere tensiones que pueden ser
liberadas en actividades extracurriculares como actividades deportivas, una cena
de confraternidad o una visita al mercado. Se sugiere incluir estas actividades
explícitamente en la agenda.
Es importante que el facilitador participe en la elaboración de la agenda para

que se sienta responsable del evento.
Si la EH es parte de un ciclo (por ejemplo, en el marco de un proyecto que

realiza EHs anuales con sus diferentes equipos), es oportuno prever una
breve presentación sobre cómo las sugerencias y las lecciones aprendidas
de la EH anterior han sido aplicadas. Se solicita antes del taller a ambos
grupos, Interno y Externo, que preparen esta presentación.
Este paso pueda tomar dos a tres días. Implica no sólo que una persona haga
un borrador (normalmente el facilitador), sino también que este sea revisado
en detalle por los integrantes del Comité Organizador.
Paso 8:
Organizar la logística
El paso siguiente es la planificación de la logística del taller. En un principio, el

Comité Organizador solicita al Grupo Interno asumir la responsabilidad de esta
tarea. Sin embargo, es esencial que el Comité Organizador siga vigilando el espíritu
de trabajo que requiere la EH (Caja 2, p. 22). La logística necesaria para organizar el
taller de EH incluye las siguientes actividades:
• Identificar un local adecuado para llevar a cabo el taller, que sea tanto para
presentaciones en plenaria como para trabajo grupal.
• Elaborar el programa del taller de la EH, que comprende: (a) los objetivos del
taller; (b) las fechas y el lugar del taller; (c) la agenda del taller; (d) un resumen de
la experiencia; y (e) los criterios de análisis.
• Invitar a los participantes a nombre del Comité Organizador y de la organización
o proyecto que presenta la experiencia a evaluar.
• Definir la logística necesaria para las visitas que se consideran hacer en el Día 2
del taller, incluyendo movilidad, coordinación con los actores, preparación de
materiales visuales, etc. (ver Sesión 2-1, p.49). Al respeto, se sugiere pedir a los
integrantes del Grupo Externo, en particular si vienen de otra región o país, que
traigan un pequeño obsequio para las personas que serán los anfitriones de la
visita de campo.
• Hacer reservas de transporte y alojamiento para los representantes del Grupo
Externo.
• Preparar los materiales y asegurar la disponibilidad de equipos audiovisuales.
No se debe subestimar la importancia de la logística para el éxito de la

aplicación de la EH. En consecuencia, el Comité Organizador tiene que elegir
a personas que se encarguen explícitamente de estos temas logísticos y
Capítulo 3
vigilar la calidad de su trabajo.
Se puede aprovechar el taller de EH para realizar incidencia pública o política,

invitando a la prensa y/o autoridades de la zona para resaltar el trabajo
que hace el Grupo Interno. Lo ideal es que estos invitados participen en
todo el evento para que entiendan el proceso, pero es más realista pensar
en invitarlos a ciertos momentos clave, por ejemplo, la visita de campo, la
sesión final e incluso una cena de confraternidad.
La planificación de la logística puede requerir hasta dos semanas. Por lo

tanto, es indispensable que el Grupo Interno pueda contar con una persona
experimentada y disponible para apoyar la organización del taller.
Paso 9:
Preparar las presentaciones
El buen desarrollo del taller de EH requiere un minucioso trabajo previo

de sistematización de la experiencia a ser evaluada, y de preparación de su
presentación por parte del Grupo Interno. La comprensión de la experiencia por
parte del Grupo Externo depende de este trabajo previo.
Como se muestra en la Figura 8, metodológicamente es clave diferenciar entre

los elementos de contexto —que influyen sobre la experiencia— y los elementos
internos —que pertenecen a la experiencia—. Esta distinción permite al Grupo
Externo hacerse una idea precisa de la experiencia y enfocar su reflexión. De igual
manera, es fundamental tener siempre en cuenta los criterios de análisis durante la
sistematización de la experiencia y la preparación de las presentaciones. De no ser

así, se corre el riesgo de sistematizar y presentar información que no sea relevante y
que no alimente la reflexión esperada sobre la experiencia.
Figura 8. Elementos externos e internos de la EH
Elementos externos
Antecedentes
Política
Actores Mercado
Ambiente
Elementos internos
Actividades
Actores
Productos
Instituciones
la experiencia
La presentación inicial (Sesión 1-3, p. 45) responde básicamente a la pregunta “¿Qué

es la experiencia?”. La Caja 8 brinda sugerencias para estructurar e ilustrar esta
presentación.
Caja 8. Sugerencia para estructurar e ilustrar la presentación inicial
• ¿Cómo nace y se desarrolla la experiencia?

› Ilustrar una línea de tiempo donde se muestren los hitos más relevantes, dife-
renciando entre elementos internos y externos.
• ¿Qué actividades implica la experiencia?
› Ilustrar con un gráfico la distinción entre las actividades centrales y las activi-
dades marginales. Se pueden usar círculos concéntricos.
• ¿Qué actores están involucrados?
› Ilustrar con un mapa los actores importantes, diferenciando entre actores
internos (los que llevan a cabo la experiencia) y externos (los que influencian la
experiencia).
• ¿Qué factores externos influencian la experiencia y cómo?

› Ilustrar una matriz que represente los elementos externos así como su grado de
influencia y si esta es positiva (+) o negativa (-).
• ¿Qué impacto ha tenido/busca la experiencia?
› Ilustrar una vía de impacto que plasme los (a) resultados, (b) efectos e (c)
impacto.
• ¿En qué medida la experiencia es sostenible en términos financieros?
› Ilustrar un gráfico que demuestra los flujos monetarios, usando flechas de
diferente grosor para indicar su relevancia.
En vez de tener una sola presentación larga, se recomienda armar una secuencia
Capítulo 3
de presentaciones breves y complementarias, que segmenten la experiencia en
fragmentos más comprensibles (Caja 9). Alternar a los expositores y los estilos de
presentación, también facilita la asimilación por parte del Grupo Externo.
Caja 9. Pautas generales para preparar las presentaciones sobre la experiencia
• El tiempo total de presentación no debe pasar de 1 hora y media. Cada una no debe
superar los 20 minutos.
• El conjunto de presentaciones debe proveer toda la información relevante sobre los
temas centrales del taller, en función a los criterios de análisis.
• Es imprescindible diferenciar entre los “elementos de contexto” y los “elementos
internos”. La primera presentación debe dejar claro qué elementos pertenecen a qué
categoría, indicando la relevancia de cada uno para la experiencia.
• Cada presentación tiene que ser lo más visual posible. Se recomienda integrar videos,
fotografías, afiches, páginas web etc. En el caso de textos en PowerPoint ©, estos
deben ser cortos y con letras grandes.
• Es necesario definir una estructura clara en cada presentación, por ejemplo: con-
tenido, contexto, objetivos, actividades, actores, resultados y conclusiones.
• Las láminas de conclusiones deben presentar una reflexión sobre los factores que
han favorecido o perjudicado la experiencia.
Si la experiencia se presta para eso, se puede optar por alternativas a las

presentaciones tradicionales de PowerPoint® para compartir la información.
Una opción es llevar a cabo una “feria de conocimientos”: los miembros del
Grupo Externo recorren unos tres o cuatro puestos donde un miembro del
Grupo Interno les brinda información acerca de un aspecto específico de la
experiencia.
El tiempo requerido para sistematizar la experiencia varía de un caso a

otro, dependiendo de la complejidad del tema y del grado de detalle
que se busca en este análisis preliminar. En cuanto a las presentaciones,
se recomienda invertir el tiempo suficiente en su preparación, ya que
constituyen la base de la información entregada al Grupo Externo durante
el taller. Es importante también reservar un momento para revisar, mejorar y
ensayar las presentaciones antes del taller.
Paso 10:
Planificar la visita de campo
Otro elemento clave de la EH es la “visita de campo”. Consiste en un encuentro

entre el Grupo Externo y diferentes actores involucrados en y/o afectados por la
experiencia (grupo objetivo del proyecto). El propósito de esta visita es permitir a los
integrantes del Grupo Externo complementar y contrastar la información recibida
del Grupo Interno con información de primera mano brindada por los demás
actores de la experiencia. Para asegurar que este propósito se cumpla, la visita tiene
que ser planificada y preparada con anticipación.
La manera más eficiente para organizar esta visita es considerar dos momentos.
Primero, todo el Grupo Interno define a grandes rasgos qué actores deben ser
visitados para complementar la información sobre la experiencia; segundo, se
escoge a una o dos personas quienes sirvan de contacto con los actores visitados.
Las personas de contacto son responsables frente al Grupo Interno y al Comité
Organizador de preparar e implementar la visita de campo. Las funciones de una
persona de contacto son mencionadas en la Caja 10.
Caja 10. Funciones de la persona de contacto para la visita de campo
• Establecer con anticipación el contacto con los actores que se quiere visitar y manife-
starles el interés de otros actores por conocer su experiencia.
• Aclarar que se trata de una visita por parte de un grupo interesado en aprender: “¡No
son expertos, y menos todavía evaluadores!”
• Coordinar un programa que permita a los visitantes ver elementos relevantes de la
experiencia e interactuar con diferentes actores de manera estructurada. Lograr que
distintos actores visitados comenten diversos aspectos de la experiencia.
• Planificar el transporte y alimentación para todo el grupo.
• Facilitar la interacción entre los visitantes y los actores visitados, desde palabras de
introducción hasta palabras finales de agradecimiento.
La secuencia de la visita implica los siguientes pasos (ver también Sesión 3-1 en el
siguiente capítulo, p. 54):
1. Introducción: agradecimiento y presentación del Grupo Externo e Interno.

2. Visita de las instalaciones, sitio de trabajo, etcétera.
3. Interacción entre el Grupo Externo y los actores visitados (entrevistas y/o diálo-
go).
4. Palabras de agradecimiento y entrega de un obsequio simbólico.
La(s) persona(s) de contacto debe(n) ser muy transparente(s) con los

actores que se visitan en cuanto al objetivo de la visita y a los visitantes. Es
primordial mencionar el interés genuino de la visita: conocer la experiencia y
las perspectivas de los actores visitados sobre ella.
Capítulo 3
Se debe poner atención en no generar demasiadas expectativas con la visita
de campo, especialmente si se trata de comunidades de agricultores de
bajos recursos. Si el grupo que va a visitar el campo es numeroso e incluye
directivos de instituciones, personas extranjeras, entre otros, es probable
que los agricultores piensen que están en juego nuevos proyectos o
recursos financieros. Esto puede ocasionar que el ambiente sea demasiado
formal (o demasiado festivo) y no favorezca una interacción abierta y
distendida con los visitantes. Asegurarse de que los visitantes lleguen en
uno o dos vehículos como máximo. Una caravana de vehículos numerosa
puede generar incomodidad y falsas expectativas en los agricultores.
Las comidas y bebidas tienen que ser subsidiadas por el proyecto, usando
alimentos preferentemente de la zona y reconociendo el tiempo que los
agricultores emplean para su preparación.
La planificación y la organización de la visita de campo deben empezar

un par de semanas antes y finalizarse en los últimos días previos de la
visita, tomando en cuenta toda la logística que tal visita implica: transporte,
alimentación, etcétera.
Es recomendable reservar un día entero para la visita de campo. El tiempo

exacto depende de la distancia a recorrer para visitar a los actores de la
experiencia. Si es posible, visitar más de un lugar para interactuar con un
mayor número de grupos de actores.
Paso 11:
Adecuar el salón del taller
El último paso de la planificación es la adecuación de los ambientes del taller, donde

se lleven a cabo las sesiones de plenaria y los trabajos grupales. Puede ser un solo
salón, si hay disponibilidad de un ambiente suficientemente grande. De lo contrario,
es necesario prever salas secundarias para los trabajos de grupo. La Caja 11 resume
los aspectos a tomar en cuenta para escoger el lugar del taller.
Caja 11. Características de un lugar apropiado para el taller de EH
• Cercanía al sitio donde los integrantes del Grupo Externo se hospedan. Esto favorece
la puntualidad y facilita la logística.
• Disponibilidad de un ambiente grande para el trabajo en plenaria (con mesas pues-
tas en “U” y pantalla) y de ambientes para trabajar en grupos.
• Tranquilidad y calidad de las instalaciones de sonido, ventilación y luz.
• Disponibilidad de paredes para facilitar la colocación y visualización de papeles y
tarjetas.
• Acceso a un servicio de cáterin para los recesos, almuerzos y cenas.
• Costo del alquiler.
Es indispensable visitar el lugar para evaluar las características listadas en la Caja

11. Esta visita también permitirá definir qué material adicional se debe traer al
momento del taller (rotafolios, tarjetas, plumones, retroproyector, otros).
Se sugiere dejar la preparación del ambiente y de los materiales

requeridos en los manos de una o dos personas. Durante el taller, estas
son responsables de coordinar los servicios adicionales que se requieran
—desde cables de extensión hasta agua de mesa— con el personal del local.
Dependiendo de la cantidad de participantes y de la acústica del salón,

puede ser necesario prever la disponibilidad de un altavoz para las sesiones
de plenaria.
El sitio debe ser reservado con semanas de anticipación. Este plazo permite
organizar con tiempo todo lo que se requiere para el taller, coordinando con
el Grupo Interno y el facilitador.
Capítulo 4. Implementar el taller de Evaluación Horizontal 39
Capítulo 4
Implementar el taller
de Evaluación Horizontal
“No se le puede enseñar nada a un hombre;

sólo ayudarle a encontrar la respuesta dentro de sí mismo”.
Galileo Galilei (1564–1642)
Capítulo 4

Este capítulo detalla las sesiones del taller de la Evaluación Horizontal (EH). Permite
al usuario comprender cómo se desarrolla el taller, y es de particular interés para el
facilitador de la EH. Esta complementado por los Anexos que brindan herramientas
prácticas para la facilitación de las sesiones durante el taller.
Este capítulo se basa en la agenda de referencia sugerida para el taller la EH en el

capítulo anterior (Figura 7), reproducida a continuación.
Agenda de referencia para el taller de la EH
Sesión Elementos de agenda Propósito

Sesión 1-1 Introducción al taller y presentación de los Conocer a las personas y sus expectativas
participantes
Día 1 Sesión 1-2 Introducción a la experiencia y consolidación de Consensuar cómo se va a evaluar la
Capítulo 4
los criterios de análisis experiencia
Sesión 1-3 Presentación de la experiencia por parte del Conocer la experiencia (análisis)
Grupo Interno
Sesión 1-4 Discusión aclaratoria Conocer la experiencia (análisis)
Sesión 1-5 Trabajo grupal: elaboración de la matriz de Analizar lo escuchado en grupo. Identificar
percepción y del guión de entrevista elementos no claros (síntesis)
Día 2 Sesión 2-1 Visita al campo: interacción con actores Analizar la información de actores
involucrados en la experiencia involucrados (análisis)
Sesión 2-2 Trabajo grupal: finalización de la matriz de Derivar percepciones compartidas (síntesis)
percepción
Sesión 3-1 Plenaria: consolidación de la percepción de la Analizar y sintetizar las percepciones
experiencia
Día 3 Sesión 3-2 Trabajo grupal: formulación de sugerencias Consolidar y socializar sugerencias para la
para la experiencia y presentación (en plenaria) experiencia (síntesis)
Trabajo grupal: formulación de lecciones Capitalizar lecciones y sugerencias definiendo
Sesión 3-3 aprendidas, análisis de sugerencias y pasos concretos para llevarlas a la práctica
propuesta de siguientes pasos (en plenaria)
Sesión 3-4 Evaluación y cierre del taller Consolidar el capital social. Sugerir cómo
mejorar la EH
Día 1 del taller
Sesión 1 - 1
Introducción al taller y presentación de los participantes
En la mayoría de los casos, no todos los participantes en una EH se conocen. En

particular, es probable que los integrantes del Grupo Externo provengan de
diferentes sitios. En este sentido, se debe aprovechar la introducción al taller
para crear un ambiente amigable y familiar, asegurando que los actores tengan
la oportunidad de conocerse. En este momento se debe aclarar que todos los
participantes son expertos a partir de su propia experiencia, y que el espíritu de
la EH es evaluar para aprender y no para juzgar. La introducción incluye también
mencionar los objetivos y la agenda del taller.
Esta primera sesión también debe explicitar las expectativas que los participantes
tienen para el taller. Lo ideal es invitar a que cada uno tome la palabra para
presentarse y mencionar brevemente sus expectativas. Para dar dinamismo a
esta ronda de introducción, se pueden usar tarjetas para visualizar la identidad y
expectativas de los participantes (Caja 12).
Caja 12. Ejercicio “Dibujar sus expectativas”
Cada participante recibe una tarjeta y un plumón con la instrucción de dibujar su principal
expectativa hacia el taller. Después de unos 5 minutos, se pide a cada persona presentarse
brevemente y explicar sus expectativas de acuerdo con su dibujo.
Esta ronda de presentación se realiza mejor de pie en un círculo. Si la disposición de las mesas
no lo permite, una alternativa es invitar a cada participante a expresarse frente a la audiencia
y colocar su expectativa en una pizarra. La idea es que cada persona se sienta importante y
experimente la libertad de expresarse con la confianza de saber que los demás tienen interés
en escucharla.
Lo ideal es colocar los dibujos en un sitio donde pueden permanecer hasta el final del taller.
Esto ayuda a tener presente las expectativas durante el taller y a la hora del cierre, y así brindar
un recordatorio visual útil para evaluar si el taller respondió a las expectativas.
Capítulo 4
Ronda de presentación en el taller de EH en La Paz, 2009.
Cualquiera dinámica creativa y participativa ayuda a romper el hielo y a establecer

desde el inicio el ambiente amigable y familiar que requiere la EH.
Esta sesión concluye con la identificación de voluntarios para participar en el Grupo

Barómetro (ver p. 16).
La duración de esta sesión depende del número de participantes, pero es

realista prever entre 45 a 60 minutos para esta introducción.
Sesión 1 - 2
Introducción a la experiencia y consolidación de los criterios de
análisis
Esta sesión tiene como objetivo socializar con los participantes la manera cómo
se propone analizar la experiencia. La sesión inicia con una presentación de la
metodología del taller. El facilitador menciona que se va a estudiar una experiencia
a partir de los criterios de análisis. Para ilustrar esto, se puede utilizar la Figura 5 (ver
p. 15).
Luego, se debe contextualizar la experiencia. Esto permite al Grupo Externo opinar

después acerca de la revisión de los criterios de análisis. Mediante una breve
presentación (máximo de 10 minutos), un miembro del Grupo Interno brinda
información sobre el contexto, los involucrados y las principales características de la
experiencia.
A continuación, se exponen los criterios de análisis que han sido definidos previo al
taller por el Comité Organizador y el Grupo Interno (ver paso 2 del capítulo anterior
p. 23). El propósito es compartir los criterios de análisis y asegurar que todos los
entienden de la misma forma. El facilitador debe comentar que los criterios reflejan
una demanda del Grupo Interno hacia el Grupo Externo para recibir una perspectiva
diferente en temas clave. Sin embargo, si después de una discusión aclaratoria el
Grupo Externo no se siente cómodo con uno de los criterios, se puede consensuar
la reformulación, omisión o adición de un criterio. En cualquier caso, se recomienda
escribir los criterios en hojas de rotafolio y, de ser necesario, corregir el texto a la
vista de todos. Las hojas con los criterios consensuados serán colgadas en un lugar
del salón para tenerlos siempre a la vista.
La presentación y discusión de los criterios de análisis en plenaria ayuda al Grupo

Externo a entender mejor su rol de “evaluador” y la importancia de su participación
activa para llegar a resultados en el taller.
La experiencia ha demostrado que vale la pena leer y explicar cada criterio.

Para enfatizar que estos criterios reflejan una demanda explícita por parte
del Grupo Interno, es ideal que representantes de este grupo los lean en voz
alta.
Se recomienda separar por lo menos 45 minutos para esta sesión,

incluyendo la contextualización de la experiencia.
Sesión 1 - 3
Presentación de la experiencia por parte del Grupo Interno
Esta sesión representa la principal oportunidad para el Grupo Externo de formarse

a la vez una visión global y detallada de la experiencia. Considerando esto y que
la experiencia consiste de diferentes elementos (internos y del contexto) que se
pueden relacionar de manera compleja, es fundamental que el Grupo Interno la
explique de manera muy clara y estructurada (ver pautas, capítulo 3, paso 8).
Capítulo 4
Esta sesión puede tomar fácilmente dos horas, en especial si se
complementan las presentaciones con una feria de conocimientos para
compartir la información sobre la experiencia.
Sesión 1 - 4
Discusión aclaratoria
La discusión aclaratoria provee al Grupo Externo un espacio para consolidar

la información recibida del Grupo Interno. No es el momento de juzgar ni de
compartir experiencias —sólo se trata de preguntar lo que no ha quedado claro
o de pedir información adicional para comprender (mejor) ciertas partes de las
presentaciones—.
Para que esta discusión sea beneficiosa para ambos grupos —el Grupo Externo, que
requiere mayor información, y el Grupo Interno, que no quiere ser juzgado— es
indispensable que el facilitador oriente la discusión. Además, recalcar que
todavía no se trata de evaluar sino de comprender puntos de vista diferentes

sobre la experiencia. Por último, es su responsabilidad guiar los grupos hacia una
interacción amigable, interrumpiendo los comentarios que no tienen el propósito
de aclarar las presentaciones. De lo contrario, se corre el riesgo de llevar al Grupo
Interno a ponerse a la defensiva y dejar de compartir su información, en particular
relacionada a los errores cometidos. En esta parte, el lenguaje que el facilitador usa
es primordial (Caja 13).
Caja 13. Palabras que el facilitador debe promover y enfatizar
• Percepción:
› “Cada actor percibe de manera diferente, en función de su propia experiencia”.
› “Cada percepción es relativa y solo refleja la verdad para la persona que percibe”.
• Experiencia:
› “Cada actor tiene experiencias únicas; esta diversidad de experiencias agrega
valor a la EH”.
› “Cada experiencia es útil para aprender, sobre todo de las malas experiencias”.
El Comité Organizador debe apoyar al facilitador en fomentar una discusión

constructiva, enfocada sobre percepciones y problemas de comprensión.
Esta sesión requiere tiempo, aunque se debe evitar que los participantes se
cansen después de recibir tanta información. Entre 30 y 45 minutos parecen
adecuados.
Sesión 1 - 5
Elaboración de la matriz de percepción y del guión de entrevista
En esta sesión y a partir de la información recibida, el Grupo Externo interactúa

internamente y con el Grupo Interno para compartir sus primeras percepciones
sobre la experiencia, definir qué información le falta para mejorar su comprensión y
preparar el segundo día de taller.
Para el Grupo Externo, esta sesión tiene dos pasos: (1) Elaborar una matriz de
percepción, que le permitirá luego (2) plasmar su demanda de información
complementaria en un guión de entrevista. Para que esta primera sesión de trabajo
grupal sea eficiente, se recomienda distribuir la Hoja de trabajo grupal # 1 (Anexo
III, p. 76) en plenaria, antes de que los participantes se separen en grupos. El Grupo
Interno sólo elabora la matriz de percepción y aprovecha el tiempo restante para
proporcionar información adicional al Grupo Externo y finalizar los preparativos de

la visita de campo.
La sesión concluye con una breve plenaria en la que el Grupo Interno da las
indicaciones prácticas para la visita de campo (por ejemplo, llevar la matriz de
percepción).
1. Elaborar la matriz de percepción
En conjuntos de 5 a 10 personas, el Grupo Externo y el Grupo Interno por separado

plasman su percepción de la experiencia en tarjetas y las ordenan en una matriz,
según los criterios de análisis y en función del tiempo (Figura 9). Los ejes de la matriz
se dibujan sobre hojas de rotafolio pegadas en una pared a la vista de todo el grupo.
Para distinguir fácilmente las percepciones consideradas positivas de las negativas,
se recomienda usar tarjetas de diferentes colores (por ejemplo, verde para lo
positivo y rojo para lo negativo). Si llega a refinar su análisis, el grupo puede atribuir
un grado de relevancia a cada una de sus percepciones, agregando en las tarjetas
correspondientes símbolos de una escala comprendida entre “++” y “- -” (ver Figura 9).
Capítulo 4
Figura 9. Estructura general de la matriz de percepción
Eje de tiempo
Elemento 1 Elemento 4 Elemento 7

Criterio de análisis (+) (++) (+)
1
Elemento 8 Elemento 9
(-) (--)
Criterio de análisis (+) (++)
2
(-) (--)
(++) (++)
Criterio de análisis
3
(--) (-)
Ubicar los elementos de cada criterio en un eje de tiempo puede ser

complicado, sobre todo para el Grupo Externo que no conoce a profundidad
la experiencia. Si ese es el caso, es posible ubicar los elementos sin una
referencia a un eje de tiempo.
Para facilitar el desplazamiento de la matriz —en particular si se lleva a la

visita de campo—, es indispensable armar una matriz “sólida”, que se pueda
doblar o enrollar sin que las tarjetas o las hojas de rotafolio se desprendan.
2. Elaborar el guión de entrevistas para la visita de campo
Estudiando la información contenida en la matriz de percepción, el Grupo Externo

identifica sus dudas y la información que le falta para aclararlas. Estas dudas se
escriben en nuevas tarjetas (por ejemplo, de color blanco), que se colocan al lado de
la matriz.
Con su necesidad de información en mente, el Grupo Externo prepara un guión

de entrevista para la visita de campo del día siguiente. Se pueden resaltar dos
formas de elaborar el guión: formulando preguntas concisas o listando temas. Las
preguntas tienen la ventaja de focalizar la discusión con los entrevistados, pero
limita la riqueza de la información. La lista de temas es más flexible y permite
el desarrollo de un diálogo potencialmente más rico, pero requiere de los
entrevistadores una mayor capacidad de conducir la discusión sin perder de vista
los criterios de análisis.
Durante el trabajo grupal, el rol del facilitador es vigilar que cada grupo
elija una persona que facilite la interacción al interior del grupo, y que se
respeten las pautas generales en cuanto a la elaboración de la matriz y al
uso de tarjetas (letra grande, color diferenciado). Se debe evitar que el grupo
trabaje directamente en una computadora, lo que perjudica la reflexión
colectiva.
Esta sesión requiere entre 1h30 y 2 horas, dependiendo del avance de cada
grupo.
Grupo Barómetro. Al final del Día 1, el Grupo Barómetro se reúne para

evaluar el día e introducir cambios en la agenda si es necesario.
Actividades extracurriculares. Al final de este primer día, se recomienda

realizar una actividad recreativa deportiva o física, como un partido de
fútbol o un paseo por los alrededores. Esto ayuda a generar un ambiente de
camaradería y permite que los participantes recarguen energías.
Día 2 del taller
Sesión 2 - 1
Visita de campo: interacción con actores involucrados
El carácter de la vista de campo está íntimamente ligado al contexto de la

experiencia. Sin embargo, se pueden plantear las siguientes etapas generales:
1. Introducción y presentaciones
La persona de contacto del Grupo Interno presenta al Grupo Externo (o invita a

uno de sus representantes a hacerlo). Pide a un integrante de los actores visitados
dar unas palabras de bienvenida, y explicar rápidamente dónde los visitantes se
encuentran y quiénes son los actores involucrados en la experiencia que están
presentes. En este momento, la persona de contacto, el facilitador del taller o
un miembro del Comité Organizador menciona el propósito de la visita y la
importancia de tener la posibilidad de interactuar para conocer bien la experiencia.
También repasa la agenda de la visita y enfatiza la necesidad de dedicar una hora a
Capítulo 4
conversaciones en grupos pequeños de visitantes y actores visitados.
2. Visita a las instalaciones y/o sitio de trabajo
De acuerdo al programa acordado previamente con los anfitriones de la visita de

campo, se recorren las instalaciones, ambientes de trabajo, campos sembrados, etc.
relacionados a la experiencia (ver fotos). La persona de contacto, los actores visitados
y el facilitador definen un recorrido que permita a todos los miembros del Grupo
Externo apreciar cada aspecto de la visita y escuchar todas las explicaciones de los
actores visitados. En muchos casos es recomendable formar grupos pequeños, que
a su vez posibiliten la interacción entre los visitantes y los expositores.
Visita de campo en la Evaluación Horizontal sobre la experiencia de generación de innovaciones a través de la articulación de
actores mediante la Plataforma Andina Boliviana en el altiplano de Lahuachaca en La Paz. Bolivia, junio 2009.
3. Interacción entre el Grupo Externo y los actores visitados
Esta parte es fundamental para que la visita de campo cumpla con su propósito
dentro del taller de EH: el Grupo Externo requiere un espacio para interactuar con
los actores involucrados en la experiencia a partir del guión elaborado el día anterior
(ver Sesión 1-5, p. 46).
Lo óptimo es que esta interacción se desarrolle en grupos pequeños. La persona de

contacto, los representantes del grupo visitado y el facilitador acuerdan dos o tres
ambientes donde los integrantes del Grupo Externo puedan, en grupos de cuatro a
cinco personas, dialogar con un par de actores que participan en la experiencia y/o
se benefician de ella (ver fotos).
Interacción entre el Grupo Externo y comuneros de Pomamanta y Chicche en el marco de la Evaluación Horizontal sobre la
experiencia de articulación comercial de productores de papa a la agroindustria. Perú, agosto 2008.
Para que los integrantes del Grupo Externo puedan dialogar directamente con los
actores visitados y recibir su percepción, el Grupo Interno no debe participar en la
interacción. Es importante enfatizar que los miembros del Grupo Interno entiendan
este principio, y que se mantengan al margen de las discusiones, a menos que sean
invitados o consultados por parte de los integrantes del Grupo Externo.
Es imprescindible que las mujeres estén presentes en esta interacción y expresen

sus percepciones. En el caso de comunidades indígenas, probablemente sea
necesario valerse de traductores (de preferencia mujeres) para que faciliten la
interacción.
El facilitador debe animar a los integrantes del Grupo Externo a buscar la

interacción con actores que hablan de manera menos espontánea en el
grupo, pero cuya percepción es muy valiosa. En el ámbito rural esto sucede
a menudo con las mujeres o los obreros, quienes consideran tener un rol
secundario en la experiencia.
4. Agradecimientos y conclusión
Capítulo 4
La visita termina con unas palabras de agradecimiento por parte de dos o tres
personas que integren el grupo de visitantes (Grupo Interno y Grupo Externo). De
acuerdo con el propósito de la EH, se sugiere culminar la visita con la entrega por
parte del Grupo Externo
de obsequios simbólicos,
que representen su
trabajo o cultura y que
demuestren el aprecio
de haber tenido la
oportunidad de conocer
de cerca la experiencia y
los actores vinculados a
ella.
La visita de
campo toma
generalmente
entre medio día y
un día completo
de trabajo,
dependiendo del
tiempo de viaje.
Sesión 2 - 2
Finalizar la matriz de percepción
Se aconseja hacer este trabajo inmediatamente después de la visita de campo, para

aprovechar las impresiones recientes.
Después de la visita de campo, es difícil motivar a los participantes del

taller a retomar su trabajo grupal —sobre todo, una vez llegado al sitio de
alojamiento—. Como es importante que cada grupo socialice y consolide
sus percepciones, la mejor forma de realizar esta sesión es mediante una
parada entre la zona de la visita de campo y el lugar de alojamiento. Esto
implica reservar un sitio apropiado (como un restaurante) y asegurarse
que haya espacio para trabajar en grupos con las matrices de percepción.
También implica cerciorarse que se lleven las matrices, plumones y tarjetas a
la visita de campo.
Con la información adicional obtenida en la visita, el Grupo Externo y el Grupo

Interno consolidan su matriz de percepción. A la vez, los integrantes del Grupo
Interno sirven como personas de recurso para el Grupo Interno, aclarando sus dudas
y respondiendo a sus preguntas (Caja 14).
Caja 14. Manejo de personas recurso
Es importante que los integrantes del Grupo Interno puedan interactuar libremente sobre sus
percepciones. Para no perjudicar esta interacción, que también considera elementos de fracaso
y fallas en la experiencia, la presencia de actores del Grupo Interno no es deseable. Por otra
parte, consultas puntuales al Grupo Interno permiten resolver dudas y mejorar la calidad de la
matriz de percepción del Grupo Externo.
El facilitador debe dejar muy claro que el Grupo Interno y el Grupo Externo trabajan de manera
separada, pero que el Grupo Externo tiene la posibilidad de hacer consultas a miembros del
Grupo Interno. Si tiene preguntas específicas, el Grupo Externo pide ayuda a una persona del
Grupo Interno.
El facilitador debe asegurar que, después de la aclaración, esta persona se retire para que el
Grupo Externo pueda seguir trabajando solo.
Antes de colocar nuevas tarjetas sobre la matriz del día anterior (ver Sesión 1-5
p. 46), es pertinente que cada grupo discuta cómo le ha ido en la obtención de la
información faltante. Si la ha obtenido de los actores visitados, como respuestas a

la entrevista, o si han sido percepciones durante la visita. Se procede luego a revisar
las tarjetas del día anterior, precisándolas si es posible con las percepciones del día.
Finalmente, se agregan tarjetas con información nueva.
El grupo de trabajo termina definiendo a una o dos personas que presenten el

trabajo en la plenaria al día siguiente.
Si las matrices están bien avanzadas el día anterior, 1h30 debe ser suficiente
para esta sesión.
Grupo Barómetro. Al final del Día 2, el Grupo Barómetro se reúne para

evaluar la jornada y prever cambios en la agenda si es necesario.
Actividades extracurriculares. Se recomienda aprovechar una de las noches

para realizar una cena de confraternidad y el final del segundo día se presta
para este evento. El Grupo Interno, como anfitrión, invita al Grupo Externo.
Presentaciones artísticas y festejos típicos de la zona son apreciados.
Capítulo 4
Día 3 del taller
Sesión 3 - 1
Consolidación en plenaria de las percepciones
La presentación en plenaria de las matrices de percepción por parte del Grupo

Externo y del Grupo Interno da una base sólida para consolidarlas y analizar
diferencias.
Antes de que inicien las presentaciones, el facilitador enfatiza dos cosas: primero, las
presentaciones reflejan percepciones y no hechos; segundo, el objetivo de la sesión
es conocer las diferentes percepciones y discutirlas, para aprender juntos, y no
evaluar la experiencia ni llegar a una sola percepción.
1. Presentación de las matrices de percepción
Para propiciar la discusión y reflexión en plenaria, el facilitador acomoda la sala y las

diversas matrices de tal forma que se vean en paralelo y que las tarjetas puedan ser
leídas por todos. Asimismo, es fundamental que se presenten las matrices como han
sido elaboradas, en papel, y no usando PowerPoint®.
Las presentaciones deben iniciar con el Grupo Externo (o sus subgrupos),

culminando con el Grupo Interno, para evitar que el Grupo Interno influya en la
percepción del Grupo Externo. Entre las presentaciones, el facilitador debe evitar
que se llegue a discusiones de fondo. Debe permitir solo preguntas y respuestas
aclaratorias sobre las matrices y tarjetas presentadas.
2. Comparación de la información presentada
Al finalizar las presentaciones y aclaraciones, el facilitador invita a una discusión de

fondo. Guía esta discusión con las siguientes preguntas:
• “¿Qué percepciones coinciden entre el Grupo Interno y el Grupo Externo?”

• “¿Qué percepciones difieren y por qué”?
La meta de esta sesión no es revisar cada percepción, sino aprender de las posibles
diferencias de percepción entre los grupos.
Durante esta sesión —en las presentaciones y en la discusión plenaria—, el

facilitador debe vigilar cómo los actores se expresan. Recalca cada vez que
sea necesario que se comparten percepciones y no hechos. Se reduce así el
riesgo de que actores del Grupo Interno se sientan criticados u ofendidos
por las palabras del Grupo Externo.
Debido a que esta sesión es de gran relevancia para obtener buenos

resultados con la EH, no se puede tomar el riesgo de cortar la discusión por
razón de tiempo. En este caso, se deben planificar dos horas, incluyendo un
margen de seguridad que se puede convertir en un ahorro de tiempo para
las sesiones posteriores.
Sesión 3 - 2
Formulación de sugerencias para la experiencia
Capítulo 4
El Grupo Externo regresa a sus grupos de trabajo donde derivan sugerencias para la
experiencia. Estas sugerencias son consideraciones a tomar en cuenta o actividades
por desarrollar. Todas apuntan a mejorar los resultados de la experiencia. El Grupo
Interno permanece atento a pedidos de más información o aclaración por parte del
Grupo Externo.
Para enfocar la discusión y proponer sugerencias que tengan relevancia, se

busca formular estas en función de los criterios de análisis. Cada grupo plasma sus
sugerencias en nuevas tarjetas (con un nuevo color, por ejemplo, azul) y las agrega a
su matriz de percepción (ver Figura 10 p. 56). Para este trabajo se puede usar la Hoja
de trabajo grupal # 2 (Anexo III, p. 88).
Cuando todos los grupos han terminado, se pide que se presenten las sugerencias
en plenaria. La discusión debe enfocarse en la comprensión de las sugerencias
mencionadas. Con el fin de resaltar las sugerencias más relevantes, es posible
terminar la sesión con un pequeño ejercicio de priorización. Así, el facilitador puede
proponer la pregunta: “¿Cuáles serían las cinco sugerencias más importantes entre
las que se han presentado?”.
56
Figura 10. Derivar sugerencias para la experiencia
Elemento 1 Elemento 4 Elemento 7 Sugerencia

(+) (++) (+) 1- 1 Sugerencia
Criterio de análisis 1- 3
1 Elemento 8 Elemento 9 Sugerencia
(-) (--) 1- 2
Elemento 3 Elemento 2 Sugerencia

(+) (++) 2- 1
2 Elemento 12 Elemento 11
Sugerencia
(-) (--) 2- 2
Elemento 5 Elemento 6 Sugerencia

(++) (++) 3- 1
3 Elemento 13 Elemento 10 Sugerencia
(--) (-) 3- 2
Nuevamente, el facilitador hace hincapié en la necesidad de seleccionar

cuidadosamente el lenguaje utilizado para hacer sugerencias, con el propósito de
evitar herir la susceptibilidad del Grupo Interno.
Capítulo 4
En la Caja 15 se dan ejemplos de un lenguaje adecuado para expresar su opinión y
hacer sugerencias. El facilitador puede escribirlas en un papelógrafo para que todos
las tengan a la vista durante esta sesión.
Caja 15. Las palabras que no hieren
Reemplazar:
“Deben hacer …” por “Sugiero que…, recomiendo que…”
“¿Por qué no hacen ...?” por “A nosotros nos funcionó…”
“Ustedes no saben que …” por “En mi experiencia…”
“Están muy mal …” por “Les felicito por… aunque…”
La duración de esta sesión depende mucho de la complejidad de la

experiencia o de la tarea de proponer sugerencias pertinentes. Dos horas
deben ser suficientes para el trabajo grupal y su presentación; sin embargo,
este tiempo no permite entrar en una gran discusión.
Sesión 3 - 3
Formulación de lecciones aprendidas, análisis de las sugerencias y
definición de siguientes pasos
Este es el momento culminante del taller en el que se capitaliza tanto las lecciones
aprendidas para el Grupo Externo como las sugerencias para el Grupo Interno.
El Grupo Externo obtiene lecciones aprendidas para su propio trabajo diario, el
Grupo Interno analiza las sugerencias recibidas en el paso anterior, y ambos grupos
definen pasos concretos para implementar las lecciones y sugerencias.
En el caso del Grupo Externo, sus integrantes se reúnen en función de su

pertenencia a un proyecto o a un determinado contexto. Pueden ser grupos
pequeños, pero lo importante es que sus integrantes tengan algo en común.
1. Trabajo grupal
La tarea de cada grupo consiste en: (a) derivar lecciones aprendidas para su propio
contexto de trabajo (Grupos Externos); (b) analizar las sugerencias recibidas
(Grupo Interno); y (c) definir pasos concretos para implementar estas lecciones y
sugerencias, mejorando la eficiencia y eficacia de su trabajo (ambos grupos). Cada
grupo plasma sus lecciones y próximos pasos en tarjetas de dos colores diferentes.
Para este trabajo se puede usar la Hoja de trabajo grupal # 3 (Anexo III, p. 78).
2. Presentación en plenaria
Del mismo modo que en las plenarias anteriores, se sugiere empezar dando la
palabra a los Grupos Externos y luego al Grupo Interno. Como las conclusiones
de este ejercicio son muy ligadas al contexto específico de cada grupo, no es
recomendable entrar en discusiones más allá de la buena comprensión de la
información compartida. La responsabilidad del facilitador se limita a asegurar que
la audiencia mantenga su atención hasta el final de esta última sesión —¡la mayoría
de los participantes estarán bastante cansados después de tres días de taller!—.
La socialización de las lecciones aprendidas, el análisis de las sugerencias

y la definición de los próximos pasos son una parte clave del taller. Por
lo tanto, hay que asignar suficiente tiempo a esta sesión. Se debe prever
aproximadamente una hora para el trabajo grupal y entre 5 y 10 minutos
para la presentación de cada uno.
Sesión 3 - 4
Evaluación del taller
Para mejorar la organización e implementación de la EH en el futuro —y demostrar

el interés por parte del Comité Organizador y del facilitador de servir mejor— es
necesario evaluar el taller. Hay diferentes maneras de evaluarlo y escapa de esta
guía describirlas aquí. Al escoger la forma de evaluación, se debe considerar la hora,
el nivel de cansancio de los participantes y la necesidad de tener una evaluación
formal. En cualquier caso, la evaluación del taller tiene que realizarse con un espíritu
positivo y constructivo. El facilitador invita a formular e interpretar las críticas como
recomendaciones. En aplicaciones anteriores de la EH, se realizaron evaluaciones
simples, pidiendo a un par de personas compartir su percepción acerca del taller.
Después de la evaluación, el taller termina con breves reflexiones por parte del
facilitador y un representante del Comité Organizador y del Grupo Interno.
Capítulo 4
La intención no es esperar la evaluación final para tener en cuenta la opinión

de los participantes. La reunión diaria del Grupo Barómetro permite acoger
las sugerencias sobre la marcha del taller en el momento oportuno.
Ciertas ideas son a veces difíciles de compartir en plenaria. Para captarlas,

se aconseja preparar un buzón de sugerencias en el que los participantes
puedan compartir sus opiniones en forma escrita. ¡No obstante, el facilitador
debe pedir que se formulen como “sugerencias de mejora” y no como
“críticas”!
A la hora de las conclusiones, es interesante hacer referencia a los dibujos de

expectativas efectuadas al inicio (ver Sesión 1-1 p. 42).
El tiempo requerido para la evaluación del taller depende mucho de

la metodología que se utilice. Pero incluso si se hace de manera “sólo”
cualitativa y oral, se recomienda prever 30 minutos para esta última sesión,
para que todos los participantes que lo deseen se puedan expresar.
Capítulo 5. Seguimiento del taller de EH y perspectivas 61
Capítulo 5
Seguimiento del taller

de Evaluación Horizontal
y perspectivas
“Lo importante no es aprender,

sino saber el porqué y el para qué de lo que aprendimos”.
Anónimo
Capítulo 5

En este capitulo se dan recomendaciones para maximizar los beneficios de la
Evaluación Horizontal (EH) gracias a un seguimiento adecuado, y se dan a conocer
el tipo de resultados que se puede esperar de un taller de EH. Se concluye con
unas reflexiones sobre las perspectivas de esta metodología.
 Seguimiento del taller
Al concluir el taller de EH, es responsabilidad del facilitador preparar un informe

(debe estar previsto en sus TdRs, ver Capitulo 3, paso 2, p.23). En este informe se
recomienda detallar claramente las recomendaciones y los próximos pasos a los
cuales se han comprometido los diferentes grupos.
Ejemplos de informes de taller de EH pueden ser solicitados a Papa Andina

(cip-pandina@cgiar.org).
La implementación de las recomendaciones de la EH representa el momento

culminante del aprendizaje colectivo que esta metodología genera. Como se
explicó en el Capítulo 1, para mejorar el grado de comprensión y asegurarse que
la nueva información sea funcional hay solamente una cosa por hacer: ¡Aplicar lo
aprendido!.
Capítulo 5
En base al informe, la responsabilidad de implementar las sugerencias y próximos

pasos queda en manos de los Grupos Interno y Externo, y de sus instituciones
respectivas. En eso, la EH no se distingue de las evaluaciones tradicionales y sus
resultados serán maximizados con un seguimiento adecuado.
Primero, es importante socializar las recomendaciones de la EH con los actores de

la experiencia que no han participado en el taller de EH. Luego, y si la EH se ha
realizado para evaluar una experiencia en el marco de un proyecto, es necesario
que sus recomendaciones sean incluidas en el sistema de monitoreo del proyecto.
Idealmente, las recomendaciones que se hacen en la EH deberían plasmarse en los
indicadores del proyecto. En cualquier caso, los responsables del proyecto deben
dar seguimiento a la implementación de las recomendaciones mediante reuniones
periódicas con el equipo a cargo de ponerlas en práctica.
 Resultados de la EH
Sin minimizar la importancia de un seguimiento adecuado, en la práctica, se ha

observado que por ser formuladas por los propios actores de la experiencia, las
recomendaciones de la EH son tomadas en cuenta y llegan a ser implementadas en
gran medida.
En el caso del Grupo Interno, el principal resultado consiste en reflexionar y

apropiarse de las recomendaciones recibidas en el marco de la EH en la que se
analizó su experiencia. La Caja 16 da algunos ejemplos de resultados concretos que
un Grupo Interno puede esperar de una EH y como han sido aprovechados por los
protagonistas.
Caja 16. Ejemplos de resultados para el Grupo Interno: implementación de las

recomendaciones
A raíz de un ciclo de tres EH que se realizaron en Perú, Bolivia y Ecuador en el marco del
proyecto regional Innovandes entre 2008 y 2009, los participantes, equipos de proyecto de
estos tres países, han tomado iniciativas significativas para la implementación del proyecto y la
sostenibilidad de sus resultados.
• Priorización y visibilización de ejes de trabajo: A raíz de la EH en Perú, que

analizó una experiencia de articulación de pequeños productores de papas nativas a
la agroindustria, el Grupo Interno encabezado por la ONG FOVIDA ha tomado mayor
conciencia de la necesidad de consolidar el compromiso de Responsabilidad Social de
la empresa que compra papas nativas a los agricultores, y de diversificar mercados.
Estas orientaciones han sido visibilizadas en su planificación e implementadas en

gran medida en los dos años siguientes a la EH.
• Redefinición de reglas de juego y objetivos estratégicos: Luego de la EH

dedicada a su experiencia con el fomento de procesos de innovación, los actores de
la Plataforma Andino-Boliviana (ANDIBOL) han asumido como prioridad reforzar las
reglas y normas de operación interna de la plataforma y revisar de manera colectiva
sus objetivos estratégicos. Este proceso complejo, que requiere armonizar intereses
divergentes, se encuentra en plena vigencia un año después de concluida la EH.
• Reactivación de una plataforma de concertación: Como fruto de las recomenda-

ciones de la EH sobre la experiencia del Consorcio de la Papa (CONPAPA) en Ecuador,
esta organización de pequeños productores de papa, tomó la iniciativa para reactivar
la Plataforma de la Papa, un espacio multi-actor de concertación y apoyo al sector.
Al mismo tiempo, varias de las recomendaciones de la EH fueron tomadas en cuenta
en una consultoría contratada por una ONG local para fortalecer a CONPAPA de la
provincia de Chimborazo.
Reinoso, I. y Pico, H. (Eds.) 2007. Cadenas Agroalimentarias: Plataformas de concertación y proyectos

compartidos - Un método de trabajo con pequeños productores agrícolas. Instituto Nacional Autónomo
de Investigaciones Agropecuarias (INIAP), Centro Internacional de la Papa (CIP), Agencia Suiza para el
Desarrollo y la Cooperación (COSUDE). Quito, Ecuador. 64 p.
En el caso del Grupo Externo, la participación en una EH es la oportunidad de

conocer nuevas prácticas y de apropiárselas. La Caja 17 brinda ejemplos de la
Capítulo 5
adopción por parte de Grupos Externos de nuevas tecnologías o metodologías.
Caja 17. Ejemplos de resultados para el Grupo Externo: apropiación de nuevas

tecnologías y metodologías
Réplica de tecnología: Después de observar una máquina para seleccionar tubérculos de papa
(ver fotografías, p. 49) en el marco de la visita de campo a productores de chuño (EH Bolivia,
2009), el CONPAPA de Ecuador decidió replicar esta tecnología. A la fecha de publicación de
esta Guía, un modelo piloto está siendo evaluado y el CONPAPA espera poder adoptar esta
tecnología en corto plazo.
Apropiación y desarrollo de metodología: Después de evaluar la experiencia de uso del

Enfoque Participativo de Cadenas Productivas (EPCP o PMCA por sus siglas en inglés) en la ca-
dena productiva de la papa en el marco de una EH realizada en Perú en 2003, el Grupo Externo,
conformado por actores de investigación y desarrollo de Bolivia, empezó a experimentar con
esta metodología. Su aplicación permitió articular productores de papa al mercado en Bolivia.

Además, al ser apoyado y capitalizado por Papa Andina, este proceso de experimentación con
el EPCP permitió retroalimentar y desarrollar esta metodología, introduciendo nuevos elemen-
tos tanto conceptuales como prácticos. Por ejemplo la experiencia de aplicación en Bolivia
enfatizó la importancia de fortalecer las organizaciones de productores como proceso paralelo
a la aplicación del EPCP, y la importancia de contar con información de mercados desde el inicio
del EPCP. También permitió definir mejor el papel que debe cumplir la organización que al
principio lidera la aplicación del EPCP.
Bernet T., Thiele G. and Zschocke T. (Eds.) 2006. Participatory Market Chain Approach (PMCA) - User Guide.
CIP-Papa Andina, Lima, 184 p.
Como se aprecia en el segundo ejemplo de la Caja 17, además de sus beneficios

directos para el contexto de trabajo de sus participantes (Grupos Interno y Externo),
una EH puede ser una fuente de retroalimentación para los promotores de una
tecnología o de una metodología. Al ser capitalizados por estos promotores, los
resultados de la EH pueden contribuir a desarrollar, mejorar y validar una tecnología
o una metodología. La Caja 18 da otro ejemplo.
Caja 18. Resultados de la EH en términos de la validación de metodologías
En el 2005, se realizó una EH en Uganda, donde se estaba aplicando el EPCP para desarrollar
las cadenas de papa, camote, y vegetales. Se trataba de la primera aplicación de esta
metodología, desarrollada en los Andes para la cadena de la papa, en otro contexto y con otras
cadenas. El Grupo Externo estuvo compuesto de los promotores y usuarios del EPCP en los
Andes, y el Grupo Interno de sus usuarios en Uganda. Esta EH permitió al Grupo Interno tomar
en cuenta los aciertos y errores de sus colegas andinos. A la vez, brindó a los promotores del
EPCP elementos de la validez de esta metodología en otro contexto, y valiosos elementos de
retro-alimentación.
 Perspectivas de la metodología de EH
Más allá de las recomendaciones que se obtienen de un taller de EH, se ha

observado que el proceso de aprendizaje colectivo generado con esta metodología
favorece la construcción de capital social, al interior y entre los Grupos Interno y
Externo. Cuantificar el aporte de la EH al incremento del capital social es un tema
pendiente. Sin embargo, hay indicios claros que los equipos de participantes
mejoran su grado de confianza y de colaboración, lo que incide en un mejor
desempeño en sus labores.
El hecho de que la EH favorezca la construcción de capital social presenta un interés

particular en el área de investigación para el desarrollo. En este campo, un gran reto
es mejorar la interacción y la colaboración entre investigadores, ONGs de desarrollo,
instituciones públicas, empresarios y agricultores de pequeña escala. Para ello, la
metodología de EH es una herramienta valiosa.
De manera general, muchas instituciones están dándole una importancia creciente

al aprendizaje colectivo y a la formación de comunidades de práctica. En este
marco, la contribución de la metodología de EH a la formación de capital social,
gestión de conocimiento y a la consolidación de lazos entre equipos de trabajo abre
perspectivas interesantes. Las experiencias actuales han validado este aporte en
un contexto de mucho potencial para el desarrollo: el intercambio y la cooperación
Sur-Sur.
Hildreth, P and Kimble, C (Eds.) 2004. Knowledge Networks: Innovation Through Communities of Practice. Idea Group Inc.
London.
Finalmente, se espera que la EH sea una metodología dinámica, que se adaptará y

enriquecerá al ser usada en diferentes contextos. En tal sentido, la Iniciativa Papa
Andina del Centro Internacional de la Papa está interesada en conocer experiencias
y sugerencias que enriquezcan a la EH.
Capítulo 5
Referencias
Bibliográficas
Bibliografía
Ausubel, P. D. 1981. Psicología Educativa, Trillas, México.
Barriga, A. F. y Hernandez, R. G. 1998. Estrategias docentes para un aprendizaje

significativo. MacGraw Hill, México.
Bernet, T., Thiele, G. and Zschocke, T. (Eds.) 2006. Participatory Market Chain
Approach (PMCA) - User Guide. CIP-Papa Andina, Lima, 184 p.
Devaux, A., Horton, D., Velasco, C., Thiele, G., López, G., Bernet, T., Reinoso, I. and
Ordinola, M. 2009. Collective Action for Market Chain Innovation in the Andes. Food
Policy, Vol. 34, No. 1, pp.31-38
Engel, P. 2006. Papa Andina: Un desafío internacional. In A. Devaux, G. Thiele, G.

López y C. Velasco (Eds.). Papa Andina: Innovación para el desarrollo en los Andes,
2002-2006. Centro Internacional de la Papa (CIP). Lima.
Hildreth, P. and Kimble, C. (Eds.) 2004. Knowledge Networks: Innovation Through

Communities of Practice. Idea Group Inc. London.
Horton, D. 2008. Facilitating pro-poor market chain innovation: An assessment of

the participatory market chain approach in Uganda. Working Paper No. 2008 - 1,
International Potato Center (CIP). Lima, Peru.
Narayan, D. 1999. Bonds and Bridges: Social Capital and Poverty. The World Bank.
Reinoso, I. y Monteros, C. (Eds.) 2005. Plataformas de concertación para vincular

agricultores y agricultoras con el mercado. Agencia Suiza para el Desarrollo y
la Cooperación (COSUDE), Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones
Agropecuarias (INIAP), Centro Internacional de la Papa (CIP). Quito, Ecuador. 45 p.
Reinoso, I. y Pico, H. (Eds.) 2007. Cadenas Agroalimentarias: Plataformas de

Bibliografía
concertación y proyectos compartidos - Un método de trabajo con pequeños

productores agrícolas. Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones
Agropecuarias (INIAP), Centro Internacional de la Papa (CIP), Agencia Suiza para el
Desarrollo y la Cooperación (COSUDE). Quito, Ecuador. 64 p.
Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C., and Manrique, K. 2006. Horizontal evaluation:
Stimulating social learning among peers. Institutional Learning and Change (ILAC)
Initiative Brief No. 13. Bioversity International. Roma.
Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C. and Horton, D. 2007. Horizontal evaluation:
Fostering knowledge sharing and program improvement within a network.
American Journal of Evaluation 28:493-508.
Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C. y Manrique, K. 2008. Evaluación horizontal:

Estimulando el aprendizaje entre “pares”. Resumen No. 15 de la Iniciativa
Institucional Learning and Change (ILAC). Bioversity International. Roma.
Anexos – Material para el capacitador 73
Anexos
Material para el facilitador
Contenido
Estos anexos contienen el material didáctico que apoya al facilitador en planificar
e implementar un taller de EH. Incluyen una agenda de referencia, hojas de
facilitación que ayudan al momento de implementar cada sesión, y hojas de
trabajo grupal para el uso de los participantes. Estas pueden ser fotocopiadas y
distribuidas a cada grupo, antes de iniciar el trabajo.
Anexo I: Agenda de referencia para el taller 75
Anexo II: Hojas de facilitación 77
Anexo III: Hojas de trabajo grupal

Hoja de trabajo grupal # 1 88
Anexos
Anexo I – Agenda de referencia para el taller
Día 1
Hora Actividad Respnsable Sesión
8:15 Bienvenida al taller A definir
Introducción al taller
• Aspectos metodológicos
8:30 • Agenda Facilitador 1-1
• Expectativas para el taller y presentación de los participantes
• Conformación del Grupo Barómetro
9:30 Introducción a la experiencia y consolidación de los criterios de análisis Facilitador 1-2
10:15 Presentación de la experiencia y preguntas de aclaración Grupo Interno 1-3
10:45 Refrigerio
11:00 Presentación de la experiencia y preguntas de aclaración (continuación) Grupo Interno 1-3
12:30 Almuerzo
14:00 Discusión aclaratoria sobre la experiencia Facilitador 1-4
Trabajo grupal 1: matriz de percepción

Grupo Interno
15:00 • Elaborar la matriz de percepción 1-5
Grupo Externo
• Desarrollar el guión de entrevista
16:30 Refrigerio
Grupo Interno y
17:00 Plenaria: coordinación de la visita de campo 1-5
facilitador
17:30 Cierre del día Facilitador
Reunión del Grupo Barómetro

19:00 • Evaluación del día 1 Facilitador
• Reajustes del programa para el día 2
Anexos
Actividad extracurricular
Día 2
Persona de contacto
7:30 Salida para la visita de campo 2-1
Grupo Interno
Grupo Interno
16:00 Trabajo grupal 1b: finalización de la matriz de percepción 2-2
Grupo Externo
17:30 Cierre del día Facilitador
Reunión del Grupo Barómetro

19:00 • Evaluación del día 2 Facilitador
• Reajustes del programa para el día 3
Actividad extracurricular
Día 3
8:15 Introducción al día: agenda y objetivos Facilitador
Grupo Interno
Plenaria: presentación del trabajo grupal 1 y consolidación de
8:30 Grupo Externo 3-1
la percepción
Facilitador
Trabajo grupal 2: formulación de sugerencias para la

Grupo Externo
10:30 experiencia y presentación (en plenaria). 3-2
Grupo Interno (como recurso)
(Refrigerio incluido)
12:30 Almuerzo
Trabajo grupal 3: Formulación de lecciones aprendidas, Grupo Interno

14:00 3-3
análisis de las sugerencias y definición de siguientes pasos Grupo Externo
Plenaria: presentación del trabajo grupal 3 y discusión Representantes de cada grupo

15:00 3-3
aclaratoria Facilitador
15:30 Evaluación y cierre del taller Facilitador 3-4
16:00 Refrigerio final

Anexo II – Hojas de Facilitación
Hoja de facilitación
Sesión 1-1
Introducción al taller y presentación de los participantes
Empezar bien el taller.

Propósito
Conocer a los participantes y sus expectativas.
Tiempo 45 a 60 min
1. Bienvenida al taller (~ persona del Comité Organizador)

[5 a 10 min]
2. Objetivos del taller y aspectos metodológicos (~ facilitador)
[10 min]
• Enfatizar: taller de aprendizaje, no juzgar, espíritu positivo.
3. Agenda (~ facilitador)
[5 a 10 min]
Secuencia
• Presentar una agenda como propuesta, dejando un espacio para aprobarla.
4. Expectativas y presentación de los participantes (~ facilitador)
[30 min]
• Hay diferentes modos de hacer esta parte, pero se sugiere usar una manera creativa (Caja 12, p. xx).
5. Conformación del Grupo Barómetro
• Pedir voluntarios y mencionar que este grupo ayuda al facilitador a analizar la marcha del taller y a
proponer ajustes de ser necesario.
Carpetas para cada participante incluyendo: objetivo del taller, agenda, resumen de la experiencia y
criterios de análisis.
Materiales
Presentación con objetivos y agenda
específicos
Hojas, tarjetas, plumones, etc. (para la presentación)
Cinta adhesiva
Anexos
Sesión 1-2
Introducción a la experiencia y consolidación de los criterios de análisis
Explicar cómo se va a evaluar la experiencia.

Propósito
Consolidar los criterios de análisis.
Tiempo 45 min
1. Presentar la metodología del taller: estudio de la experiencia a base de criterios de análisis (~

facilitador).
[10 min]
• Para visualizar cómo estos indicadores son usados en la EH, se puede presentar la Figura 5 (p. xx)
2. Contextualizar la experiencia (~ representante del Grupo Interno).
[10 min]
• Se brinda información sobre el contexto, los involucrados y las principales características de la
experiencia.
Secuencia 3. Presentar y validar los criterios de análisis (~ facilitador).
[15 min]
• Se presentan los criterios como propuesta para ser aclarada y aprobada en plenaria.
• Debido a que es conveniente tener los criterios siempre visibles en la sala, se sugiere presentarlos en
tarjetas u hojas que se puedan mover fácilmente.
4. Enfatizar la relevancia de los criterios (~ facilitador).
[5 min]
• Explicar la relevancia para el Grupo Interno.
• Aclarar la importancia de consolidar las percepciones en los dos grupos.
Materiales Presentación en PowerPoint® o tarjetas para explicar la relevancia de criterios.

específicos Tarjetas o rotafolio con los criterios de análisis.
Sesión 1-3
Presentación de la experiencia por parte del Grupo Interno
Propósito Conocer la experiencia.
Tiempo 2 horas aproximadamente
1. Presentación general de la experiencia, con un eje de tiempo y diferenciando entre elementos externos
(contexto) y elementos internos (factores internos) (~ Grupo Interno) + preguntas de entendimiento.
[30 a 40 min]
• Esta presentación debe ser muy sistemática y visual para que los participantes entiendan la
experiencia a grandes rasgos.
Secuencia 2. Presentaciones específicas acerca de temas centrales de la experiencia, respondiendo con información
a preguntas que surgen en las diferentes áreas de evaluación (~ Grupo Interno) + preguntas de
entendimiento.
[3 a 4 presentaciones de 25 a 30 min]
• Es relevante que cada presentación tenga una introducción que aclare cómo encaja en la
presentación general de la experiencia.
Materiales Diferentes presentaciones en PowerPoint® u otros medios

específicos Otros materiales: afiches, videos, productos, etcétera
Anexos
Sesión 1-4
Discusión aclaratoria
Propósito Comprender la experiencia.
Tiempo 30 a 45 min
Discusión en plenaria, con la finalidad de aclarar las presentaciones sobre la experiencia (~ facilitador).
• Agradecer al Grupo Interno por compartir su experiencia.
• Enfatizar que se discuta sobre percepciones y no hechos.
Secuencia • Evitar discusiones que no son aclaraciones de la experiencia: ¡No es el momento de analizar y
evaluar!
• Velar por el espíritu de la discusión: evitar comentarios negativos y recalcar el privilegio de conocer
una nueva experiencia y aprender de ella.
Materiales
Acceso al material de la sesión anterior
específicos
Sesión 1-5
Elaboración de la matriz de percepción y del guión de entrevista (~ Trabajo
grupal 1)
Consolidar percepciones en el Grupo Externo.

Propósito dentificar elementos críticos y relevantes que no quedaron claros.
Estructurar un guión de preguntas y organizarse en el grupo para la visita de campo.
Tiempo 1h30 a 2h
1. Explicar el trabajo grupal (ver Hoja de trabajo grupal # 1, Anexo 2) y distribución de materiales de
trabajo (~ facilitador).
[5 a 10 min]
• Explicar el trabajo en plenaria antes de distribuir la hoja con las indicaciones.
• Si el Grupo Externo cuenta con más de 10 personas, es recomendable separarlo en dos o tres grupos
de trabajo.
2. Una vez en grupo, los participantes siguen las indicaciones para (a) armar la matriz de percepción y (b)
desarrollar el guión para su entrevista en la visita de campo (~ Grupo Externo).
[1h30 a 2h00]
Secuencia • Es importante que el grupo arme su matriz de percepción en un papelógrafo con tarjetas, para
llevarlo a la visita de campo de ser necesario.
• Se debe evitar que los grupos trabajen directamente en la computadora, lo que perjudica la
participación activa de todos los miembros del grupo.
• Para el guión de entrevista, es esencial precisar que cada participante anote las preguntas para
tenerlas a la mano durante la visita de campo (a no ser que se disponga de una impresora o
fotocopiadora que permita reproducir el guión).
3. Plenaria para coordinar los detalles de la visita de campo (~ Grupo Interno y facilitador).
• Si la Sesión 2-2 se realiza en el camino de regreso de la visita de campo, pedir a los grupos de
trabajo llevar la matriz y los materiales necesarios para finalizarla
Materiales Hoja de trabajo grupal # 1

específicos Matriz de percepción: papelógrafos, tarjetas, plumones y cinta adhesiva
Anexos
Sesión 2-1
Visita de campo: interacción con actores involucrados en la experiencia
Propósito Recibir y analizar la información obtenida de actores involucrados en la experiencia.
Tiempo Al menos medio día (dependiendo del tiempo de viaje)
1. Introducción: agradecimiento y presentación del grupo (~ personas de contacto, representante del

Grupo Interno).
[10 min]
• Enfatizar que los visitantes quieren aprender: ¡no son expertos ni evaluadores!
2. Visita a las instalaciones, sitio de trabajo, etc. (~ Grupo Externo)
[1h00 a 1h30]
• Asegurar que se formen grupos pequeños para favorecer la interacción y el diálogo.
3. Ronda de preguntas: en plenaria o, mejor, en grupos pequeños (~ Grupo Externo)
Secuencia
[1h00 a 1h30]
• Estar atento para que se creen espacios donde el Grupo Externo pueda conversar con los actores
involucrados en la experiencia, usando su guión de preguntas.
4. Conclusión y agradecimientos (~ persona de contacto del Grupo Interno y representantes del Grupo
Externo)
[10 a 15 min]
• Abrir el espacio para la entrega de un obsequio simbólico por parte del Grupo Externo a los actores
visitados para demostrar su agradecimiento.
Guión de preguntas, cuaderno de campo y lapiceros

Materiales
Obsequios
específicos
Cámara fotográfica
Sesión 2-2
Finalización de la matriz de percepción (~ Trabajo grupal 1b)
Consolidar percepciones en el Grupo Externo.

Propósito
Finalizar la matriz de percepción.
Tiempo 1h30 aproximadamente
1. Reunir a los grupos de trabajo definidos anteriormente (Sesión 1-5)

(~ facilitador).
[5 a 10 min]
2. Revisar y corregir las percepciones derivadas anteriormente (~ Grupo Externo y Grupo Interno).
[20 a 30 min]
Secuencia
• Si este trabajo se lleva a cabo como parte de la salida a campo, es indispensable que cada grupo
lleve la matriz de percepción y los materiales para seguir trabajando en grupo.
3. Finalizar la matriz de percepción que será presentada en plenaria al siguiente día (~ Grupo Externo y
Grupo Interno).
[1h00]
Materiales Matriz de percepción elaborada el día anterior

específicos Tarjetas, plumones y cinta adhesiva
Anexos
Sesión 3-1
Consolidación de la percepción de la experiencia
Compartir las percepciones de los grupos.

Propósito
Identificar y analizar diferencias de percepción.
Tiempo 2 horas aproximadamente
1. Presentar las matrices de percepción en plenaria (~ representantes del Grupo Externo y del Grupo
Interno) y preguntas de aclaración.
[por grupo: 10 a 15 min]
• Es importante que el Grupo Externo empiece con la presentación, para evitar que el Grupo Interno
influya en la percepción del Grupo Externo.
2. Identificar las percepciones compartidas y diferentes para luego discutirlas (~ facilitador).
[1h00 a 1h30]
3. Sintetizar las percepciones similares y los percepciones contrastantes (~ facilitador).
Secuencia [5 a 10 min]
• Es importante dejar claro que los resultados se refieren a percepciones y no a evidencias o hechos.
En este sentido es interesante resaltar que hay diferencias (si las hay): ¡El objetivo no es llegar a las
mismas conclusiones!
4. Reflexión final por parte del Grupo Interno sobre lo expuesto por el facilitador
(~ dos o tres actores del Grupo Interno)
[5 a 10 min]
• Después de cada intervención, marcar aquellas tarjetas que expresan una percepción compartida
por el Grupo Interno, y agregar tarjetas más claras donde sea necesario.
Materiales Matriz de percepción de cada grupo

específicos Nuevas tarjetas (de un color distinto)
Sesión 3-2
Formulación de sugerencias para la experiencia (~ Trabajo grupal 2)
De acuerdo con la matriz de percepción, proponer las sugerencias más relevantes para la experiencia
Propósito
(Grupo Externo).
Tiempo 2 horas aproximadamente (dependiendo de cuántos grupos presentan)
1. Formación de los grupos de trabajo del día anterior (ver Sesión 1-5), distribución de la Hoja de trabajo
grupal # 2 y explicación del trabajo (~ facilitador) (solo los Grupos Externos).
[5 min]
• Ilustrar el ejercicio con un ejemplo usando una matriz.
• Indicar que los actores del Grupo Interno actúan de personas recursos (Caja 14, p. xx) para responder
a dudas y preguntas puntuales del Grupo Externo.
• Hacer hincapié sobre la necesidad de seleccionar cuidadosamente el lenguaje usado para hacer
sugerencias, con el fin de evitar herir la susceptibilidad del Grupo Interno.
Secuencia 2. Trabajo grupal: (~ Grupo Externo)
[1h00 aproximadamente]
• Vigilar que los grupos concreten su reflexión en sugerencias prácticas.
3. Presentación del trabajo grupal: (~ Grupo Externo)
• Luego de las presentaciones, la discusión plenaria debe enfocarse en la comprensión de las
sugerencias mencionadas.
• Se puede priorizar las sugerencias mediante la pregunta “¿Cuáles serían las cinco sugerencias más
importantes entre las que se han presentado?”

específicos Rotafolio, tarjetas y plumones
Anexos
Sesión 3-3
Formulación de lecciones aprendidas, análisis de las sugerencias y definición
de siguientes pasos (~ Trabajo grupal 3)
Formular lecciones aprendidas (Grupo Externo).

Propósito Analizar las sugerencias recibidas (Grupo Interno).
Definir los pasos concretos para implementar las lecciones aprendidas y sugerencias.
Tiempo 1h30 aproximadamente
1. Formación de nuevos grupos —en función de la pertenencia común de los participantes a contextos o
proyectos— distribución de la Hoja de trabajo grupal # 3 y explicación del trabajo grupal (~ facilitador).
[5 min]
• Dejar claro que este trabajo tiene que ser muy práctico, tomando en cuenta el contexto propio como
referencia —¡y ya no la experiencia!—.
• Enfatizar la importancia de consensuar las lecciones aprendidas y sugerencias a aplicar —¡y no sólo
sumar las ideas de los diferentes integrantes del grupo!—.
2. Trabajo grupal (~ Grupo Externo y Grupo Interno)
• El facilitador vigila que los grupos enfoquen el trabajo sobre su propio contexto.
• El Grupo Externo define las lecciones aprendidas y los siguientes pasos para implementarlas en su
contexto.
• El Grupo Interno analiza las sugerencias recibidas en la sesión anterior y determina los siguientes
Secuencia pasos para incluir las más pertinentes.
3. Presentación (~ representantes de cada grupo)
[5 a 10 min por grupo]
(a) El o los Grupo(s) Externo(s) presenta(n) las lecciones aprendidas y los siguientes pasos para
incorporarlas en sus contextos.
(b) El Grupo Interno presenta las sugerencias más pertinentes y los siguientes pasos para
implementarlas en su contexto.
• Visualizar los pasos con tarjetas que el expositor pega en la pared conforme avanza con su
presentación.
• Evitar discusiones, únicamente asegurar que todo sea claro.
4. Discusión final:
[5 a 10 min]
• Identificar si hay un interés de los participantes en definir acciones comunes para seguir
aprendiendo juntos (~ facilitador).

específicos Rotafolio, tarjetas y plumones
Hoja de facilitacíón
Sesión 3-4
Evaluación y cierre del taller
Evaluar la utilidad del taller.

Propósito Identificar las sugerencias para mejorar futuros talleres.
Agradecer a los diferentes actores.
Tiempo 20 a 30 min
1. Hay diferentes maneras de evaluar, pero por ser un taller participativo, una buena opción es pedir tres
a cinco opiniones orales por cada grupo: (a) Grupo Externo, (b) Grupo Interno, (c) Comité Organizador
(incluyendo el facilitador) (~ diferentes personas).
Secuencia [10 min]
2. Palabras finales: perspectiva del Comité Organizador y resumen de los compromisos tomados y
próximos pasos (~ miembro del Comité Organizador y/o facilitador)
[10 min]
Materiales
Material de evaluación (si aplica).
específicos
Anexos
Anexo III – Hojas de trabajo grupal
Hoja de trabajo grupal # 1 (~ Sesión 1-5)
Matriz de percepción
Objetivo:
1. Compartir las percepciones dentro del grupo.

2. Identificar la información necesaria para consolidar la percepción del grupo.
3. Derivar las preguntas necesarias para recoger la información requerida en la
visita de campo.
Tareas:
1. Compartir las percepciones.

» Elabore la estructura general de la matriz, con criterios de evaluación y un eje
de tiempo (ver ilustración).
» Plasme en tarjetas la percepción del grupo sobre la experiencia en relación a
los criterios de análisis definidos:
› Use una tarjeta verde para los elementos de percepción positivos.
› Use una tarjeta roja para los elementos de percepción negativos.
2. Identificar la información necesaria para consolidar la percepción del grupo.
» Plasme las necesidades de información en tarjetas blancas.
3. A partir de la información identificada con las tarjetas blancas, definir preguntas
y ordenarlas de tal manera que formen un guión útil para las entrevistas cualitati-
vas durante la visita de campo.
» Cada persona toma nota del guión de preguntas en un cuaderno, para poder
participar activamente en las entrevistas cualitativas con los actores por
visitar.
Sugerencias para la experiencia
Objetivo:
Derivar de dos a tres sugerencias prácticas para cada criterio de análisis.
Tareas:
1. Para cada criterio de análisis, identificar las tarjetas más relevantes.

» Defina un facilitador para el grupo.
» Empiece la discusión con el criterio de análisis más general para terminar con
el más particular.
» Si hay dudas o preguntas puntuales, se puede consultar a un miembro del
Grupo Interno.
2. Proponer sugerencias a presentar al Grupo Interno.
» Determine sugerencias para cada criterio de análisis, escríbalas en tarjetas y
priorice dos a tres por criterio. Busque formular sugerencias prácticas.
» Designe un presentador.
Anexos
Conclusiones para nuestro trabajo
Objetivo:
1. Definir las lecciones aprendidas (Grupo Externo).

2. Analizar las sugerencias recibidas en el paso anterior (Grupo Interno).
3. Establecer los pasos concretos para implementarlos en su contexto (ambos
grupos).
Tareas:
Para el Grupo Externo

Definir unas cinco lecciones aprendidas relevantes para el trabajo en su propio
contexto.
1. Identifique un facilitador del grupo.

2. Cada integrante escribe tres tarjetas con las tres lecciones más relevantes para su
propio trabajo y desde su punto de vista. El facilitador del grupo lee las tarjetas y
el grupo decide cuáles son las más relevantes.
3. Seleccione tarjetas, reformulándolas en un sentido de síntesis de ser necesario.
Para el Grupo Interno

1. Identifique un facilitador del grupo.
2. Analice las sugerencias recibidas y priorícelas de acuerdo con su pertinencia y la
posibilidad de implementarlas.
3. Seleccione cinco sugerencias, reformulándolas en un sentido de síntesis de ser
necesario
Para ambos grupos

Definir los pasos concretos para implementar las lecciones aprendidas (Grupo
Externo) y las sugerencias recibidas (Grupo Interno) en el contexto del grupo.
1. Defina cinco pasos a ser implementados en sus respectivos contextos. Busque

formular pasos muy concretos. De ser pertinente, señale responsables e indique
tiempos de ejecución.
2. Designe un presentador.
INTERNACIONAL
•C E N T R O•
Misión del CIP

D E L A PA PA
El Centro Internacional de la Papa (CIP) trabaja con sus socios para

alcanzar la seguridad alimentaria, el bienestar y la equidad de género
C I P para las personas pobres mediante las raíces y tubérculos y los
•
sistemas agrícolas en el mundo en desarrollo. Para lograrlo, realizamos

investigación e innovación en la ciencia, tecnología y fortalecimiento
de las capacidades.
Visión del CIP

Nuestra visión es mejorar las condiciones de vida de los pobres a
través de las raíces y tubérculos.
El CIP es apoyado por un grupo de gobiernos, fundaciones privadas y

organizaciones internacionales y regionales conocidas como el Grupo
Consultivo de Investigación Agrícola Internacional (CGIAR).
www.cgiar.org
Centro Internacional de la Papa

Apartado 1558 Lima 12, Perú • Tel 51 1 349 5326 • email cip@cgiar.org

Evaluación Horizontal: Aprender Colectivamente

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Uno de los enfoques originales y valiosos que Papa Andina ha desarrollado

La evaluación externa por expertos es la norma en la comunidad internacional

• La EH mantiene una perspectiva de evaluación externa. Un grupo de

La EH no es apropiada para todas las situaciones. Fue diseñada para promover

específicos. Más bien es un complemento útil a este tipo de evaluaciones y a otros

La EH ya está presente en la literatura de evaluación profesional, a través de un

Esta Guía de usuario es una contribución muy bienvenida a la literatura, ya

» Paso 1: Formar un Comité Organizador 22

» Sesión 1-1: Introducción al taller y presentación de los participantes 42

» Sesión 2-2: Finalizar la matriz de percepción 52

“Invertir en conocimientos produce siempre los mejores beneficios”.

 Papa Andina - aprender es la base del desarrollo

Buscando articular la investigación al desarrollo, la Iniciativa Papa Andina del Centro

Este aprendizaje colectivo, entre países y grupos de trabajo, ha demostrado ser

 Combinación de dos objetivos

La metodología de Evaluación Horizontal (EH) fue concebida como una alternativa

 Desarrollo de la Evaluación Horizontal

La EH nace como un método de aprendizaje, basado en el intercambio de

Experiencias donde la Evaluación Horizontal fue usada

Año Experiencia/caso de análisis Institución Líder País

 Hacia el uso en otros contextos

Por el momento, de acuerdo con el enfoque de trabajo de la Iniciativa Papa Andina,

André Devaux Graham Thiele

“Obrar es fácil, pensar es difícil;

 Propósito de esta guía

El propósito de la guía es permitir a los potenciales usuarios de la EH entender esta

La guía se orienta a personas responsables de liderar, coordinar o monitorear

Debido a que la aplicación de una EH requiere la intervención de un facilitador, la

• El Capítulo 1 presenta conceptos básicos de procesos de aprendizaje. Explica

 Símbolos y nomenclatura en la guía

Con la finalidad de facilitar al lector la distinción entre diferentes tipos de

Tips prácticos para la aplicación de la metodología

Ejemplos concretos de aplicación de la metodología

Referencia bibliográfica para profundizar ciertos temas

Indicación de tiempo requerido para implementar una actividad

La eficiencia y eficacia de procesos

“Aprender sin reflexionar es malgastar la energía”.

Confucio (551-479 a.C.)

 Aprender: repetir y descubrir

Aprender se refiere a la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y

Ausubel, P. D. 1981. Psicología Educativa, Trillas, México.

Aprendizaje repetitivo: la persona recibe información que memoriza, sin

Aprendizaje significativo: la persona recibe información, descubriendo diversos

Estas dos formas de aprendizaje implican diferentes maneras cómo un individuo

 Promover aprendizajes significativos

Los aprendizajes significativos son indispensables para adquirir capacidades

la percepción y comprensión de las nuevas ideas y conceptos. A su vez, los

Existen distintos factores que influyen en un proceso de aprendizaje, en cuanto a

La calidad del aprendizaje se determina por la combinación de estos factores y la

 Grabar para no olvidar

Figura 1. Factores que influyen al proceso de aprendizaje

“quiero aprender” “puedo aprender” “estoy aprendiendo”

 Aplicar para comprender

A veces cierta información es bien grabada, pero no es útil en la práctica porque

Al aplicar la nueva información en un contexto real, la persona puede darse cuenta

Es fundamental estructurar los procesos de aprendizaje, especialmente en

comprensión. Como un niño que vacía la caja de

Figura 2. Para armar un rompecabezas, primero separamos y ordenamos