Indicadores de TABLEROS de Control Proyectos

INDICADORES Y
TABLEROS DE CONTROL
DE PROYECTOS
Una primera aproximacion!
Ing. Francisco J. Toro Lpez MBA, PMP

INDICADORES Y TABLEROS DE CONTROL DE PROYECTOS
1. La planeacin estratgica
Fundamentos
El valor y sus mecanismos de medicin en proyectos; la Mtrica del Valor
Portafolios y programas de proyectos
Evaluacin financiera y la estructura de presupuestos
Anlisis de Riesgos y Priorizacin de proyectos
El manejo del Cambio
2. Introduccin a Factores e Indicadores de evaluacin de proyectos
Factores e Indicadores como medidas del Valor
Relacin entre Valor y los factores de manejo de proyectos
La planeacin de proyectos
Los costos de los proyectos, el plan del negocio.
3. Creacin de Tableros de Control
El seguimiento y el control de proyectos
Compartiendo recursos entre proyectos
El seguimiento y el control de mltiples proyectos; la curva S
Anlisis de Hitos y control de costos, riesgos y prioridades de los proyectos
Integracin de proyectos.
4. El cierre de proyectos
Cumplimiento de las metas y objetivos del calendario, los objetivos de calidad
Cumplimiento del presupuesto y la financiacin, riesgos y planes de contingencia
Gua metodolgica
Manejo de proyectos en problemas
Resumen de Tableros de Control
Las Lecciones aprendidas.
5. Software disponible en el mercado
Project Server de Microsoft
Clarity de Computer Associates.
Primavera de Oracle.
Francisco J. Toro Lpez
1. La planeacin estratgica
En el desarrollo del plan estratgico de una empresa, se suele seguir estos pasos:
Realizar un modelo de empresa y establecer las relaciones entre la estrategia empresarial, la organizacin, los
procesos y las entidades o personas a cargo de los proyectos.
Conocer, mediante entrevistas a ejecutivos, las necesidades a corto y largo plazo del negocio.
Determinar las prioridades de las necesidades actuales y potenciales de la empresa.
Analizar el entorno empresarial y las circunstancias propias por las que atraviesa la empresa.
Analizar el soporte que los sistemas actuales brindan al modelo de empresa y la factibilidad de que, a partir de los
sistemas actuales, se cubran las necesidades de la empresa.
Elaborar recomendaciones para la gestin de los proyectos a desarrollar y pautas para elaborar presupuestos.
Beneficios:
Alinear el desarrollo de los proyectos con la estrategia general de la empresa.

Esforzarse en cubrir necesidades actuales y futuras del negocio con objetivos de
cada proyecto.
Facilitar la utilizacin compartida de los recursos, ya sea que estn dentro o fuera
de la empresa, vitales para el desarrollo de los proyectos
Definir y dar soporte a un marco operativo para el desarrollo integrado de los
distintos proyectos.

Gua metodolgica para planear y realizar proyectos:

Evaluacin econmica.
Evaluacin financiera.
Evaluacin social.
Evaluacin ambiental.
Evaluacin ex-ante, peridica, final y ex-post.
Grupo de Procesos descritos

por el PMI, para el desarrollo
de proyectos

2. Introduccin a Factores e Indicadores de evaluacin de proyectos
Descripcin del enfoque Explicacin
El xito se mide por el La restricciones con base en el Costo, el Tiempo y el Alcance (incluye Calidad, manejo
manejo de las de riesgos, control de cambios) predefine lo que es el xito. Aqu la meta financiera
restricciones relacionada con los Clientes es el valor pactado del entregable, mientras que la del
dueo del proyecto es maximizar su rentabilidad.
El xito se mide por la Aunque lo anterior es una buena idea, la satisfaccin de los Clientes aqu es
satisfaccin del Cliente considerada como el mximo objetivo. Este concepto acerca un poco ms al cliente con
el dueo del proyecto, pero amplia la cantidad de cambios que se puedan hacer al
Alcance original e induce a aumentar los presupuestos.
El xito es equivalente a Como cada proyecto est alineado con los objetivos del negocio (funcin de la PMO!),
un derivado del negocio se asume que ello asegura el xito y facilita que el director no solo pueda manejar un
proyecto sino un componente vital del negocio.
Priorizar limitaciones del El xito en este caso, se mide despus de priorizar las diversas limitaciones de un
xito puede ser muy proyecto. Pero as como las prioridades solo se pueden establecer de acuerdo a cada
necesario tipo de proyecto, e inclusive es tambin posible aceptar que cada empresa las defina
de acuerdo a sus propias polticas.
La definicin de xito Para lograr el xito en un proyecto, debe haber un Valor alcanzado y manifiesto a su
debe incluir un terminacin. Aunque se cumpla los objetivos o metas en trminos del costo o tiempo,
componente de Valor no siempre ello garantiza el logro de un Valor real con el proyecto.
El xito incluye mltiples En proyectos con diversas complejidades, el lograr cumplimiento de las metas
componentes impuestas a varias restricciones, no es suficiente. La 5. Edicin del PMI ya no habla de
una triple restriccin sino de una mltiple restriccin, y stas pueden tener
importancias relativas y cambiar de un proyecto a otro.
Multiples Enfoques en la definicin del XITO de un Proyecto Francisco J. Toro Lpez

Recomendaciones para manejo de los

INTERESADOS:
Lleve a cabo sesiones de tormentas de ideas

(brainstorming), primero con miembros del
equipo de trabajo y luego con otros participantes.
Equipo de trabajo debe evaluar cada indicador
de medicin para asegurar su necesidad y las
formas de trabajo y combinacin
El equipo de trabajo debe asegurar que cada
indicador y factor de medicin sea entendido y
validable, a partir de los datos obtenibles y
alcanzados en el proyecto. La obtencin de un
gran nmero de indicadores y factores de
medicin para un proyecto puede transformar el
ejercicio de administracin en algo muy
dispendioso e ineficiente ( microadministracin!).
El equipo de trabajo debe finalmente presentar
cada mtrica a otros Interesados.

Anlisis de los Interesados y concretar su compromiso

la muerte,
FIJO para todo director de proyecto. pagar impuestos y
la corrupcin o deterioro del
Alcance
Aspectos varios de los lmites del ALCANCE:

Es lo que el director del proyecto se compromete a entregar
No estn claramente definidos al comienzo del proyecto
Algunas veces los lmites solo se definen cuando el proyecto ya est en marcha
Puede ser necesario algunas veces usar tcnicas de planeacin progresiva (rolling
wave) a fin de articular el alcance con el plan a ser cumplido
Algunas veces el Alcance no es totalmente conocido hasta que los entregables son
terminados y entregados
Finalmente, aun despus de la aceptacin por parte de los Interesados, la
interpretacin del Alcance es motivo de reuniones y discusiones.

Porqu el Alcance se deteriora?
1. Pobre entendimiento de los requisitos del entregable final,

2. Requisitos del Alcance y de los recursos pobremente definidos
3. Complejidad del proyecto
4. Pobre comunicacin entre los responsables del proyecto
5. Mala interpretacin de las expectativas
6. Presiones de tiempo
7. Afn de perfeccionismo
8. Regulaciones del gobierno o autoridades
9. Pobre control de los cambios y
10.Clusulas de penalizacin.

Como mnimo se deben controlar los siguientes factores:
1. Deterioro significativo del Alcance

2. Incrementos del Costo acompaados de un descenso en el valor
y de los beneficios
3. Atrasos en el cronograma que no pueden ser corregidos
4. Plazos o hitos no cumplidos
5. Baja moral de los miembros del equipo de trabajo y reemplazo
frecuente del personal
6. Cifras de indicadores claves que estn por debajo de los niveles
permitidos.

Beneficios al aplicar una o varias Mtricas del Valor:
Permite determinar el estado actual del proyecto

Diagnostica problemas a tiempo a fin de facilitar adoptar medidas correctivas
Identifica los factores que apoyan una entrega exitosa de los productos finales o
que eviten una entrega a destiempo
Identifica las lecciones aprendidas, las mejores prcticas y los factores crticos
que puedan ser usados en futuros proyectos
Evala el cumplimiento de los programas de mejoramiento de metodologas
usadas en el desarrollo de proyectos
Valida las prcticas de las mtricas empleadas a fin de que estn correctas y
cuenten con datos significativos
Identifica tareas que pueden beneficiarse o requerir de mas recursos
Identifica riesgos presentes y futuros as como posibles estrategias de mitigacin
y manejo
Determina si el Valor y los beneficios esperados se satisfacen a su terminacin
Determina si un proyecto se debe acabar
Desarrolla las recomendaciones para un plan de recuperacin del proyecto.

Tres momentos claves en los que cabe aplicar Mtricas del Valor:
1. Revisin del plan de negocios (Business case) y la historia del proyecto

2. Investigacin e identificacin de factores claves resultantes de comparar la
ejecucin vs. el plan propuesto o Lnea Base, los anlisis predictivos, al momento
de analizar los beneficios, la vinculacin y el compromiso de los Interesados,
mecanismos empleados para mitigar los riesgos y los planes de contingencia
3. Preparacin de un reporte sobre el estado del proyecto que generalmente incluye
un listado de los aspectos medidos, anlisis de las causas, factores e individuos
que provocaron los problemas, anlisis de las discrepancias, oportunidades
aprovechadas para tomar acciones correctivas y un plan de recuperacin y de
arreglos sobre la marcha.

Causas races de problemas en un proyecto:

Algunos Interesados y usuarios finales no fueron involucrados
Respaldo mnimo o insuficiente de algn interesado clave
Los requisitos y grado de participacin de los Interesados son poco claros
Un plan de negocios dbil
Metas u objetivos corporativos no son entendidos en niveles inferiores
Excesivo o muy poco marco de tiempo para el proyecto
Estimativos generalmente de financiacin, muy pobres
Expectativas imprecisas o faltantes de aclaracin
No existen sistemas de informacin para apoyar procesos de planeacin
Planes tienen datos insuficientes y se realizan por grupos solo de planeacin
Supuestos irrealistas.
1. Errores administrativos: gold-plate (ingls) y falta de

mtrica para el chequeo y control.
2. Errores de planeacin: no seguir metodologas
apropiadas de planeacin, falta de auditoras y controles,
fallas de mecanismos de medicin y control.
3. Influencias externas: pobre entendimiento de las polticas
empresariales o de la cultura de un pas. Francisco J. Toro Lpez
Mtodo tradicional para el manejo de Proyectos:
1. Se establece un plan lnea base, algunos mrgenes de aceptabilidad y las

metas a lograr
2. Se mide el desarrollo mediante algunos indicadores y variables
3. Se determinan las varianzas a partir del plan lnea base
4. Se obtiene la aprobacin de los planes de contingencia
5. Se ejecutan los planes de contingencia
6. Se establecen planes de contingencia para reducir o eliminar varianzas
desfavorables
7. Se vuelven a medir las varianzas
8. Se repite el proceso siempre y cuando ello se vea necesario.
El sistema EVMS (Earned Value Measurement System) ha sido considerado como la gua principal aplicable en estos
casos. En 1967, DOD Instruction 7000, reconoci 35 criterios de manejo del costo y del tiempo. En 1997, DOD
regulation 5000, 2-R identific otros 32 criterios para adoptar medidas del Valor Ganado.

En el desarrollo de mtricas y mediciones es VITAL establecer el momento en que

se deben realizar:
EJEMPLOS
1. Mtricas a lo largo del ciclo de vida del Variacin porcentual del presupuesto total de un
proyecto proyecto por periodos mensuales
2. Mtricas relacionadas con una de las Cumplimiento de los requisitos definidos a los
cinco fases derivadas de los grupos de recursos asignables a los paquetes de trabajo como
procesos del PMI parte del costo presupuestado vs. costo real de cada
uno de los 5 grupos de procesos : Iniciacin,
Planeacin,, Ejecucin, Control y Cierre propuestos
por el PMI.
3. Mtricas relacionadas solamente con Mtrica de cumplimiento del costo presupuestado
una fase del cronograma o un exclusivo en la fase muy compleja de Exploracin de un
paquete de trabajo del mismo proyecto petrolfero.
4. Mtricas relacionadas con la tcnica de Indicador de cumplimiento de los cronogramas lnea

la planeacin progresiva (rolling wave), es base establecidos en los ltimos seis meses en un
decir que se aplican en la medida que el proyecto de informtica que emplea programacin
proyecto se va planeando y ejecutando gil.
5. Mtricas vinculadas a dar alertas en Varianza del costo presupuestado, controlado por un
algn desempeo. parmetro de tipo +/- 15% del presupuesto
aprobado

Para que una Mtrica se implante es fundamental que:
Exista una necesidad y un propsito

Haya un punto de referencia o Lnea Base
Exista una mecnica de medicin
Se establezca un mecanismo de interpretacin
Exista una forma para su reporte y comunicacin
Apoye totalmente a una administracin proactiva.
Los varios enfoques de mtricas, pueden ser clasificables en 2 grupos:
Indicadores de resultados que nos dicen lo que se ha ejecutado hasta una

fecha especfica
Indicadores de ejecucin que explican que tan eficientemente se han
desarrollado unos procesos y los logros que se han alcanzado con su
ejecucin, hasta la fecha de control.
NOTA: El trmino en ingls de indicador se conoce como KPI por las

siglas Key Performance Indicator.
Ejemplos de usos de mtricas:

1. Medidas financieras y Relacin retorno de la inversin (ROI), Valor presente neto (VPN),
aquellas basadas en periodo de restitucin de la inversin, Reduccin de costos,
objetivos empresariales mejoramiento de la eficiencia, rata de crecimiento de ventas,
cantidad de nuevos clientes y rentabilidad neta.
2. Mtrica ligada al Beneficio alcanzado, el Valor logrado, hitos o metas alcanzadas,
concepto xito ndices de satisfaccin de los interesados y de los clientes
3. Mtrica basada en Tiempo, costo, el Alcance y cantidad de cambios aprobados, el valor
parmetros claves del ganado (EVA en ingls), la Calidad del entregable, niveles de
proyecto seguridad empleados y las medidas adoptadas para mitigar los
riesgos
4. Mtrica que mida la Mejoramiento continuo, cumplimiento de benchmarkings o de
eficiencia de diversos indicadores de calidad, margen de seguridad de los estimativos y
procesos administrativos de las medidas obtenidas, seguridad y confiabilidad de objetivos
del proyecto sealados por los KPIs y otras mtricas.
NOTA: las ltimas mtricas estn directamente vinculadas

con las mejores prcticas y las lecciones aprendidas.

Estableciendo estrategias que combinen factores de la empresa y de proyectos

Factores que garantizan el xito de un proyecto

Identificacin de los riesgos
Trminos y condiciones del contrato ligado al proyecto
Alcance claramente definido
Presupuesto real muy cercano al planeado
Tiempo de desarrollo real muy cercano al planeado
Claro envolvimiento y compromiso serio de los Interesados
Procesos claramente definidos y formalizados con los clientes
Buen manejo de las expectativas de los Interesados
Pleno entendimiento de requisitos del entregable final expresados por
clientes
Adecuada provisin de los recursos necesarios
Adoptar medidas a tiempo que eviten el deterioro del Alcance
Seguimiento estricto y respeto de las normas de Calidad
Identificacin y adecuada planeacin de las respuestas a los riesgos
Buen seguimiento y manejo de los procesos de control de cambios.
*NOTA: Resultados extrados de encuestas llevadas a cabo por el IIL en los Estados
Unidos y Canad en los ultimos aos. El IIL es el International Institute for Learning. Francisco J. Toro Lpez
Requisitos de cualquier KPI antes de ser aceptado como tal:
1. Tener un responsable, lo que equivale a decir que cada KPI tenga un dueo
2. Alineado con los objetivos y metas empresariales
3. Fcil de interpretar, de aplicar y de medir
4. Seguridad Validez y seguridad en procesos de recoleccin, clculo y evaluacin
5. Tener validez en el tiempo
6. Estar encadenados y debidamente balanceados para que mutuamente apoyen procesos
decisorios
7. Que sean pocos en cantidad pero con altos contenidos de calidad
8. Relevancia o sea relacionado con el xito o fracaso del proyecto y sus implicaciones en el
negocio
9. Capacidad de prediccin o sea capacidad de vaticinar futuras tendencias y comportamientos
10. Medible
11. Automatizable, para reducir el margen de error
12. Accionable, es decir que cambios identificados en unos factores en X tiempo, den lugar a la
revisin de otros valores para mejorar procesos a tiempo
13. Estandarizables en el sentido de estar basados en definiciones y reglas estandarizadas que
luego puedan ser integradas en tableros de control
14. Que al medirlos den lugar a una cadena de reacciones y sirva para corregir comportamientos en
procesos organizacionales a tiempo.

Papel de la Oficina de Manejo de Proyectos (PMO):
Administrar interdependencias entre los proyectos.

Ayudar a proporcionar los recursos.
Terminar proyectos.
Ayudar a recolectar toda la experiencia adquirida y hacerla
disponible para otros proyectos.
Ofrecen plantillas (por ejemplo, armar las estructuras de desglose
de trabajo o EDT).
Proporciona guas de orientacin.
Proporciona software de gestin de proyecto para la empresa.
Involucrarse fuertemente en la fase de iniciacin tarda de un
proyecto.

La evaluacin financiera y la estructura del presupuesto

Herramienta Sigla Descripcin
Valor presente VPN Valor al da de hoy de los flujos netos esperados de ingresos y egresos. Se
neto selecciona el proyecto con mayor VPN. Requiere conocer el costo de
oportunidad y es el ms empleado.
Tasa interna de TIR Tasa de retorno promediada del proyecto o la tasa de inters a la cual el valor
retorno presente (VP) de los ingresos es igual al VP de los egresos (Costos). Algunos
la suelen llamar la tasa de la verdadera rentabilidad de una inversin, aunque
no hay garanta absoluta de que pueda ser calculada en algunos casos.
Relacin C/B Divide los ingresos esperados por los costos esperados, ambos puestos
costo/beneficio generalmente al da de hoy. Los dos flujos pueden ser descontados con tasas
distintas. El mayor C/B es el seleccionado.
Perodo de PB Cantidad de perodos de tiempo que toma recuperar la inversin en un
restitucin proyecto, antes de empezar a acumular ingresos. Se emplea para proyectos
de muy corta duracin, quizs de menos de 6 meses.
Costo de ---- Monto por NO seleccionar otra alternativa. Se comparan los montos
oportunidad presupuestados de proyectos mutuamente analizados y se dice cul es el
valor de la inversin por no escoger al otro.
Retorno de la ROI Relacin del ingreso bruto esperado a la inversin. Se selecciona el mayor y
inversin se expresa generalmente en la forma de un %.

Criterios de seleccin financiera de proyectos
Proyecto TIR Periodo

restitucin
A 16% 2 aos
B 19% 4 aos
C 24% 5 aos
D 32% 7 aos
Si la empresa duea de estos proyectos tiene suficientes fondos para desarrollar uno solo de estos 4
proyectos, la opcin ms aconsejable seria escoger el proyecto D pues su TIR es la ms alta. Pero
lamentablemente si alguien considera que 7 aos es un periodo de tiempo muy largo para recoger la
inversin inicial, alegando que los flujos de caja en tiempos ms largos tienen mayor incertidumbre
que los flujos del primer proyecto que tiene solo 2 aos, pues sta no sera la mejor decisin.


RIESGOS
1. La probabilidad de que un evento (+/-) se presente

2. El impacto que podr tener en un propsito o meta, lo cual puede
tener varias dimensiones como el dao econmico, el dao a un
ambiente, prdidas de vidas, etc.
La expresin matemtica de este fenmeno, entonces podra ser

semejante a la siguiente:
Riesgo = F(probabilidad, impacto)
Y LA TOLERANCIA ANTE EL RIESGO

Algunas metodologas miden los beneficios empresariales, por 5 atributos:
Grado de Atraccin de los mercados futuros.

Que tan nica es la oportunidad del negocio.
Diferenciacin del producto o servicio.
Contribucin a las metas estratgicas.
Contribucin a los objetivos financieros.
Cuando un objetivo estratgico cambia, los gerentes inmediatamente deben

evaluar el impacto en los portafolios, respondiendo estas preguntas claves:
1. Cul es el impacto en el alcance, en el cronograma y en el valor del proyecto o

en el programa de proyectos?
2. Qu recursos financieros, humanos y materiales sern necesarios o deben ser
liberados?
3. Cmo afecta este cambio en el ROI del portafolio de proyectos en su totalidad?
4. Cmo afecta esto la priorizacin de proyectos dentro del portafolio de
proyectos en conjunto?
5. Cmo visualizar las oportunidades y amenazas al portafolio de proyectos,
resultantes de un cambi?

Elementos que ayudan a los gerentes de proyectos a

manejar cambios que pueden surgir en el camino:
1. Un plan tctico de manejo del portafolio de

proyectos que describa los estados de todos los
componentes aprobados, incluyendo los
programas, proyectos y otros componentes
operacionales
2. Un plan de comunicacin que relacione cada
componente con los interesados (stakeholders)
claves
3. Un plan de gestin del riesgo que incluya un
presupuesto asociado a las contingencias
4. Adecuados criterios aplicables a la seleccin de
proyectos del portafolio.

Ejemplo de criterios de evaluacin de proyectos

Principales necesidades de
contratacin de contratistas
en proyectos TIC.
NOTA: Las sumas pactadas

hacen parte de los flujos de
caja de un proyecto.

Aplicacin de criterios de priorizacin y seleccin de proyectos
Fecha del Anlisis: Feb. 4 2015

En el contexto de proyectos, las siguientes mtricas y factores deben ser

consideradas de facto, como KPIs de acuerdo a convencionalismos y
supuestos hechos hasta ahora:
Nivel de moral del equipo de proyecto

Satisfaccin del cliente final
Rentabilidad financiera del proyecto
Indicadores de ejecucin como el ndice de rendimiento del costo IRC
(CPI en ingls) y el ndice de rendimiento del cronograma, IRP (SPI en
ingls).

En la prctica sustentada por modelos matemticos

y otros derivados de usar simple lgica, existen
diversos mecanismos para establecer frmulas de
medida de factores, tales como:
Observacin directa
Tablas de datos ordinales (ejemplo nota: 4.0 /
5.0) y nominales (masculino o femenino)
Rango de valores (cumplimiento del presupuesto
lnea base +/- 10%)
Simulacin
Estadsticos
Lmites de confiabilidad y estimativos de
calibracin
Modelos de decisin (valor ganado,)
Tcnicas de muestreo
Juicio de expertos
Reglas y frmulas (regla 80/20, % de
terminacin, etc.)

Al relacionar y combinar mltiples proyectos con las polticas y lineamientos

de cada tipo de empresas, surgen estas categoras:
Proyectos de mejoramiento interno: sirven para mejorar procesos

internos, elevar la productividad, la eficiencia y la efectividad de unos
procesos o funciones y sobre otros aspectos de comportamiento
Proyectos con claros objetivos financieros: buscan altos rendimientos
financieros preferencialmente con clientes externos y requieren de un
flujo de caja suficiente y conveniente para su ejecucin.
Proyectos al futuro: proyectos a largo plazo que buscan generar flujos de
caja muy al futuro mediante la promesa de entregar un producto tambin
a largo plazo. Requieren generalmente un alto flujo de dinero sin una
garanta plena de xito.
Proyectos relacionados con un Cliente o perfiles de Clientes:
planteados para satisfacer o mantener una relacin con un Cliente clave o
importante. En estos proyectos es posible que no se busque formalmente
una rentabilidad dada, por lo que muchas veces estos proyectos son
riesgosos y pueden dar lugar a una prdida econmica.

Lista de indicadores ms adecuados a ser empleados en cada tipo de proyecto:
Proyectos de 1. Mtrica ligada al concepto de xito por parte del cliente mediante factores
cuantitativos no necesariamente monetarios
mejoramiento interno 2. Mtricas financieras basadas en objetivos empresariales
3. Factores que midan la eficiencia de procesos que subrayen una direccin equivocada
o una mejora en un proceso o situacin
4. Mtrica ligada al concepto de xito por parte del cliente y que midan el resultado final
desde su perspectiva
5. Mtrica vinculada a parmetros del proyecto tal como el cumplimiento de Hitos.
Proyectos con objetivos 1. Mtricas financieras basadas en objetivos empresariales

2. Factores que midan la eficiencia de procesos que subrayen una direccin equivocada
financieros o una mejora en un proceso o situacin
3. Mtricas Financieras.
Proyectos al futuro 1. Mtrica ligada al concepto de xito por parte de los interesados mediante factores
cuantitativos no necesariamente monetarios
2. Mtricas Financieras
Proyectos relacionados 1. Factores que midan la eficiencia de procesos y que subrayen una direccin
equivocada o una mejora en un proceso o situacin
con un Cliente o un perfil 2. Mtrica ligada al concepto de xito por parte del cliente y que midan el resultado final
de Clientes. desde su perspectiva.

Tcnica EVA sirve para una tarea o un grupo de tareas o para

todo el proyecto. Para usarla es necesario, primero tener un plan
base aprobado, y luego, a intervalos adecuados marcados por
fechas de control, evaluar estos trminos bsicos:
Valor Planeado (PV en ingls, tambin llamado el

presupuesto) es el costo acumulado del trabajo que ha sido
presupuestado para una o varias actividades en un perodo
de tiempo determinado.
Costo Real (AC en ingls) es el costo acumulado del trabajo
realmente ejecutado a una determinada fecha en una tarea;
incluye tanto los costos directos como los indirectos.
Valor Acumulado (EV en ingls) es el valor del trabajo
realmente terminado en las tareas programadas hasta una
determinada fecha.
ndice de desempeo del costo CPI = EV / AC indica cunto se
ha obtenido realmente por cada peso ($) gastado en una
tarea.
ndice de desempeo del cronograma SPI = EV / AC indica
cunto se ha logrado en trminos del cronograma.

Relacin entre Valor y los factores de manejo de Proyectos

A partir de los conceptos promulgados por el PMI en sus ltimas versiones, especficamente los
mencionados en las 10 reas de conocimientos, se ha hecho claro que los principales elementos
de informacin para manejar en forma satisfactoria, el Valor obtenible por un proyecto, son:
La administracin de la Calidad del entregable,

Buen manejo del costo y del cronograma,
Adecuada administracin de los riesgos
Adecuado manejo de los procesos administrativos del proyecto en s,
que comprende bsicamente el manejo del Alcance, los controles de
cambios, las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los
requisitos de los clientes.

!Hay que distinguir algunos atributos de factores que sirven para medir el xito de
una empresa y los que sirven para mostrar el buen manejo de un proyecto!
Atributos de los KPIs y De la empresa u organizacin Del proyecto en si
Factores claves
ENFOQUE EN Medidas financieras La ejecucin del proyecto
INTENCION Metas del plan estratgico
Cumplir objetivos, metas, Hitos
y entregables
FRECUENCIA DE REPORTE Mensual, semestral o trimestral Datos en tiempo real
ITEMS A SER Rentabilidad, cuota del mercado, Respeto a limitaciones,
INVESTIGADOS cantidad de nuevos clientes, etc. cumplimiento de requisitos y
verificacin de lo ejecutado
EXTENSION DEL USO Anual, Bianual, quinquenios, Ciclo de vida del proyecto
dcadas o an mayores
USOS DE LOS DATOS Flujos de informacin y propuesta Acciones correctivas para
de cambios a los planes cumplir con las Lneas base
estratgicos
AUDIENCIA Ejecutivos de la Alta Administracin Interesados, clientes y los
equipos de trabajo
NOTA: En estos anlisis se har uso de resultados de diversas encuestas realizadas en Canad y los Estados Unidos de
Norteamrica sobre proyectos de informtica en los ltimos aos, se utilizaron en este anlisis. Las encuestas consultadas fueron
las siguientes y sus datos son de absoluto dominio pblico:
1. Reportes del Standish Group Chaos (1995 - 2010)
2. El estudio OASING (1995)
3. La encuesta KPMG Canada (1997)
4. La encuesta Bull (1998). Francisco J. Toro Lpez
Requisitos y atributos de los KPIs a ser empleados tanto a

nivel de la empresa como de los proyectos:
KPI Predictivo Medible Accionable Relevante Automatizable
Cantidad de recursos asignados vs. S S S S S
cantidad de recursos planeados
Calidad de recursos asignados vs. No S No S S
calidad de recursos planeados
Complejidad del proyecto S S S S S
Satisfaccin del cliente S S S S S
Cantidad de restricciones crticas No S S S No
Cantidad de revisiones al Alcance No S S S S
Cantidad de supuestos crticos No S S S No
Cantidad de horas-trabajo de labores S S S No S
administrativas
Entregas a tiempo S S S S S
% de horas-trabajo en tiempo extra No S S No S
Varianza de costos No S No No S
IRP (SPI en ingls) S S S S S
IRC (CPI en ingls) S S S S S

Importante conclusin de estas encuestas para proyectos de informtica:

los atributos ms recomendables para medir la salud de estos proyectos y que
pueden ser consolidados porcentualmente (100%) son:
Calidad del entregable final10%

Costo .20%
Seguridad de la Informacin 20%
Funcionabilidad (caractersticas percibidas por el Cliente) .30%
Cumplimiento del cronograma 20%
NOTA: Es de prever una gran dificultad al tratar de aplicar estos datos a otros pases, pues
el mismo ILL reconoce que el nmero de compaas encuestadas es muy bajo y que en
muchos casos, las mismas compaas encuestadas no pudieron proveer datos seguros en
algunos factores de medicin. Francisco J. Toro Lpez
Otro aspecto importante de estos anlisis fue segmentar x diferentes sectores
econmicos, estudiando los factores ms recomendables para medir el estado
de los proyectos; aqu solo se muestran los de Consultora en TIC, desarrollo
de software y los de Telecomunicaciones:
1. Consultora en proyectos TIC
a. Calidad del entregable .40%
b. Talento humano (satisfaccin de los ejecutivos y compromiso de los interesados). 20%
c. Financieros (manejo del presupuesto y la rentabilidad comprometida). 30%
d. Entendimiento de las necesidades del Cliente y del sector industrial aplicable. 10%.
2. Proyectos de desarrollo de Software
a. Lneas de cdigo
b. Entendimiento del lenguaje de programacin
c. Complejidad
d. Movilidad y transportabilidad
e. Complejidad Matemtica
f. Comprensin de las Entradas/Salidas
3. Proyectos de Telecomunicacin
a. Satisfaccin del Cliente
b. Satisfaccin de los empleados
c. Calidad
d. Financieros
e. Costo
NOTA: Si no se citan cifras porcentuales, es porque no fueron reportados valores en esos casos.
El siguiente cuadro se deduce de estas encuestas y resume las mtricas
que son de capital importancia en todo tipo de proyectos:
Objeto a Indicadores y factores claves

medir
Tiempo ndice de ejecucin del cronograma
Costo ndice de ejecucin del costo
Recursos Nivel de Calidad y cantidad de personas, programadas y realmente
ocupadas.
Alcance Nmero de solicitudes de cambio
Calidad Cantidad de defectos detectados vs. criterios de aceptabilidad del
usuario
Riesgos: Cantidad de acciones tomadas para dar respuesta a riesgos
Acciones y conocidos y/o su permanencia despus de dar una respuesta o por
respuestas tems atrasados de acuerdo al cronograma.
Tiempo Recursos Identificacin

Metricas
Alcance
Riesgos
Costo Calidad Acciones

!!! MANDATORIO !!!
Los indicadores deben tener mtricas previamente

Acuerdos
acordadas con los interesados y usuarios Interesados

Utilidad
Una adecuada mtrica y bien empleada reduce Evitar errores

Aceptada
drsticamente la aparicin inesperada de errores

Empleo
Toda mtrica debe ser plenamente entendida, Relevante

Fcil de usar
Comprensin
aceptada y usada
Una buena mtrica es un elemento importante y bsico
fundamental en los varios puntos de control de un
proyecto.

Control presupuestal con base en rangos de variacin permitida:
VARIACION % NOMBRE DEL RANGO CATEGORIA DE LA

EJECUCIN
Objetivo - 20% Muy favorable y excediendo el Superior
Objetivo
Objetivo - 10% Excede el Objetivo Bueno
Objetivo (aprox.) Objetivo logrado Lo esperado
Objetivo +10% Algo desfavorable el Objetivo Primera alerta
Objetivo + 20% Expectativas desfavorables Medidas de precaucin
. Alto riesgo de fallar en el proyecto Atencin urgente

Siguiente tabla muestra una propuesta algo subjetiva del uso de valores,
rangos y notas al aplicar los indicadores combinados, IRC e IRP:
NOTA: Si por ejemplo, el IRC es 1,25 al da de hoy, lo que a primera mano podra ser tomado como
una excelente ejecucin de procesos de costeo, podra haber una situacin en la que estn siendo
omitidos una serie de factores adversos, como:
El valor del presupuesto aun no ejecutado es muy alto con respecto al gastado, lo que puede
afectar el precio del entregable final.
El trabajo restante a la fecha tiene muchos factores de riesgo
El tiempo para colocar en el mercado, el entregable final es largo respecto a la competencia
Un nuevo producto se ha introducido en el mercado que tiene ingredientes de mayor calidad.

Lo anterior entonces obliga al uso de agentes activadores para dirigir la atencin hacia dos acciones:
1. Emplear varios indicadores que en forma integrada den una visin ms amplia de una
situacin o
2. Usar una sola medida que tenga en cuenta en forma ponderada, diversos factores
componentes, a cada factor o variable se le asigna un peso generalmente como un %.
La siguiente tabla es un ejemplo sobre el uso de varios factores de medicin en un proyecto de

informtica, cada uno con un peso ponderado acordado previamente.
Componentes de Valor % Peso Medida Contribucin al

Valor
Calidad del entregable final 10% 4 0,4
Costo 20% 1 0,2

Seguridad de la Informacin 20% 5 1
Funcionabilidad 30% 4 1,2

Cumplimiento del cronograma 20% 3 0,6
TOTAL ........ 2,5
NOTA: Ambas acciones son vlidas y su implementacin depende de acuerdos multilaterales con
los Interesados y clientes.
Atributos de Valor en periodos de tiempo consecutivos

Midiendo la complejidad de un proyecto TIC:

1. Nmero de lneas de cdigo
2. Facilidad de entendimiento del lenguaje de
programacin
3. Movilidad o inmovilidad de la informacin
4. Complejidad del lenguaje (loops,
proposiciones condicionales...)
5. Complejidad matemtica (algoritmos)
6. Entendimiento de las entradas/salidas de los
programas.

VPN con diferentes Tasas Oportunidad

Nombre Capital de TOTAL Duracin
proyecto 9.00% 12.00% 16.00% trabajo Utils (meses)
Proyecto TIC 1 $31,941,004 $11,471,976 $9,730,110 $467,500,000 4.540 60 Anlisis de

factibilidad
Proyecto TIC 2 $155,297,206 $98,100,003 $41,666,851 $75,900,000 3.807 45 financiera de
varios
Proyecto TIC 3 $9,209,399 $5,624,583 $1,350,897 $97,900,000 2.670 30
proyectos
Proyecto TIC 4 $42,750,931 $32,551,461 $22,176,886 $49,500,000 3.450 24
Proyecto TIC 5 $31,385,128 $29,627,765 $27,717,390 $535,300,000 5.293 $32
NOTA: se pueden usar iconos grficos

de Excel para mostrar las tendencias
de mejoramiento o deterioro de estos
resultados mediante flechas aplicadas
a los ndices financieros Valor
presente neto y ROI y el uso de colores
para clasificar los valores de la TIR.

NOTA: Este grafico se elabor con las facilidades de MS-Project de integrar varios proyectos y
luego con la de exportar datos resumidos por proyecto y grupo de recursos a Excel. Se crea una
tabla dinmica, cuyos resultados se grafican. El formato del grafico variar, dependiendo del tipo
de grafica que seleccione cada usuario.
2.500
2.000
1.500
Trabajo horas extra
Trabajo real
1.000 Trabajo previsto
500
000
Iniciacin del Planificacin Ejecucin del Seguimiento y Cierre del
proyecto del proyecto proyecto control del proyecto
proyecto
Midiendo la productividad de recursos en distintas periodos de

tiempo consecutivos o fases de un proyecto

$20.000.000
$18.000.000
$16.000.000
$14.000.000
$12.000.000
$10.000.000
05/2014
$8.000.000 04/2014
$6.000.000 03/2014
02/2014
$4.000.000
01/2014
$2.000.000
$000
Sobre costo
Sobre costo
Sobre costo
Sobre costo
Costo previsto
Costo real
Costo previsto
Costo real
Costo previsto
Costo real
Costo previsto
Costo real
-$2.000.000
Diseo Modelo de Iniciacin Planificacin Ejecucin

Gestin
Control presupuestal por perodos de tiempo en las fases de un proyecto
NOTA: Grafica obtenida exportando datos de MS-Project a Excel, mediante el asistente de

exportacin y usando filtros a nivel de la tarea de resumen de un proyecto.
Control de cambios al Alcance,

Cantidad de revisiones Tiempo y Costo en periodos
mensuales
4
3,5
3
2,5
2 Cantidad de revisiones Alcance
1,5 Cantidad de revisiones Tiempo
1 Cantidad de revisiones Costo
0,5
0

5
Control de cantidad y
Calidad de los entregables 4
Cantidad de entregables
en periodos mensuales 3
Aceptados
Cantidad de entregables
Rechazados
2
0
01/2014 02/2014 03/2014 04/2014 05/2014


3. Creacin de Tableros de Control
La tarea de crear Tableros de Control la realizan unos personajes llamados,

diseadores* de Tableros de Control y al hacerlo usualmente respetan estas reglas:
Las necesidades del usuario final

La intencin y uso del Tablero de Control
Cmo se van a medir los indicadores
Frecuencia de empleo
Mecanismos de validacin y actualizacin del Tablero de
Control
Uniformidad en el diseo y formato de presentacin.
*Pueden ser directores de proyectos o miembros del equipo de trabajo, interesados, asesores,
clientes Lo importante es la creatividad y el conocimiento de lo que hay que controlar.
Tipos de Indicadores a emplear en Tableros Francisco J. Toro Lpez

Posibles interesados en mtricas acordadas para proyectos informticos
Mtrica Directores de Patrocinador Interesados

proyecto
Cantidad de horas de trabajo de apoyo administrativo S S S
Cantidad o % de hitos no cumplidos S S S
Complejidad del proyecto S Si
Satisfaccin del cliente S S S
% de tareas que estn dentro del presupuesto S S S
Cambios a los perfiles de Riesgos analizados S S S
Cantidad o % de cambios aprobados al Alcance S S
% horas-trabajo apoyo administrativo del total hrs. S S S
% de entregas a tiempo de suministros y serv. varios S S
% de horas-trabajo en tiempo extra sobre el total hrs. S
Cambios en el personal clave S
IRP (SPI en ingls) S
IRC (CPI en ingls) S
Varianza de costo (CV) S S S
Varianza del cronograma (SV) S S S

Analizando la interrelacin de indicadores claves:
Ejemplo Varianza del costo VS. Valor ganado: Datos de estos indicadores correspondientes al
ltimo y al anterior mes, se reportan en un tablero de control para aclarar interpretaciones.
Suponga que se reportan estos valores a la fecha actual:
Varianza del costo (CV) a Junio 2014 = -$12.600

Varianza del costo (CV) a Julio 2014 = -$22.500
En primera instancia estos valores negativos y consecutivos en el tiempo, pueden ser interpretados
como psimo manejo del presupuesto; pero si observamos cuidadosamente los siguientes valores
reportados para esos mismos meses del Valor Ganado (EV):
Valor ganado (EV) a Junio 2014 = $117.000

Valor ganado (EV) a Julio 2014 = $400.500
Entonces la situacin ya no es tan preocupante, puesto que si calculamos el costo real (CV = EV
AC) a junio 2014, dara $129.000 y el de julio 2014 es de $423.000 es decir, se pag en este mes
casi cuatro veces ms lo pagado en el mes anterior, tal y como estaba previsto en el presupuesto.
Por otra parte, si incluimos en este anlisis el valor del IRC calculado a partir de la frmula: IRC =
EV / AC, a junio 2014, dara 0.90 mientras que a julio 2014, el valor resultante es de 0.95 o sea que
ha habido un mejoramiento positivo en el manejo de los costos y se est en un proceso que tiende a
llevar el IRC a 1 o muy cercano a 1.

Indicadores IRC e RP en
varias fechas de corte
Estimativos a la terminacin de un
proyecto en periodos consecutivos

Mostrando tendencias en indicadores claves de seguimiento

Seguimiento de
Costos y Trabajo de
Recursos en periodos
de tiempo
consecutivos

Con este tipo de simples tablas
es posible obtener este grafico:
Permanencia de riesgos
en periodos de tiempo

Costos y trabajo de
recursos asignados
a varios proyectos

Creacin de tableros de Control

Dada la alta multiplicidad de tableros de control que se disean y aplican en
diferentes entornos empresariales e industriales, vale la pena examinar
primero los reportados en un medio tan rico en datos como lo es la web.
En este medio hay un sitio llamado www.dashboardspy.com que contiene una

gran cantidad de tableros de control empleados en muchos sectores
industriales con enlaces a otros sitios en los que el usuario puede inclusive
ensayar hacer sus propios tableros, por lo que es agradable visitarlo.

Creacin de tableros de Control

www.dashboardspy.com sugiere estos pasos para implementar tableros de
control:
1. Seleccione los datos

2. Escoja el diseo
3. Convierta los datos
4. Convierta y adapte el diseo
5. Ponga los datos y el diseo juntos
6. Planee la Interactividad
7. Prepare los datos para el Tablero Interactivo
8. Implemente el Tablero Interactivo
9. Lance el Tablero Interactivo.
Tambin dispone de facilidades de ingreso a un sitio llamado www.smartsheet.com que

en forma gratuita y vlida por 30 das, le permite al usuario cargar diferentes elementos de
datos como archivos de Project, hojas Excel, informes, etc., con los cuales la herramienta le
ayuda a desarrollar tableros de control para una gran variedad de proyectos.

Ejemplo de tableros de Control
NOTA: la personalizacin y ajuste de tableros de control es un ejercicio muy interesante, con

requisitos de creatividad y que conlleva un exhaustivo proceso de interpretacin y anlisis.


Mas tableros de Control

Mas tableros de Control

El siguiente tablero fue hecho mediante el enlace al portal www.smartsheet.com;
cumple con objetivos secundarios orientados hacia el reclutamiento de recursos,
los gastos en beneficios y en salud ocupacional, y los costos por ausentismo en
consecutivos periodos de tiempo.
Tablero sobre reclutamiento de recursos, gastos en beneficios y costos por ausentismo.

Preguntas?
Inquietudes?
Dudas?

fcotorol @gmail.com

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INDICADORES Y

Una primera aproximacion!

Ing. Francisco J. Toro Lpez MBA, PMP

Alinear el desarrollo de los proyectos con la estrategia general de la empresa.

Francisco J. Toro Lpez

Gua metodolgica para planear y realizar proyectos:

Grupo de Procesos descritos

Francisco J. Toro Lpez

Multiples Enfoques en la definicin del XITO de un Proyecto Francisco J. Toro Lpez

Recomendaciones para manejo de los

Lleve a cabo sesiones de tormentas de ideas

Francisco J. Toro Lpez

Anlisis de los Interesados y concretar su compromiso

Francisco J. Toro Lpez

Aspectos varios de los lmites del ALCANCE:

Francisco J. Toro Lpez

Porqu el Alcance se deteriora?

1. Pobre entendimiento de los requisitos del entregable final,

Francisco J. Toro Lpez

Como mnimo se deben controlar los siguientes factores:

1. Deterioro significativo del Alcance

Francisco J. Toro Lpez

Beneficios al aplicar una o varias Mtricas del Valor:

Permite determinar el estado actual del proyecto

Francisco J. Toro Lpez

1. Revisin del plan de negocios (Business case) y la historia del proyecto

Francisco J. Toro Lpez

Causas races de problemas en un proyecto:

1. Errores administrativos: gold-plate (ingls) y falta de

Mtodo tradicional para el manejo de Proyectos:

1. Se establece un plan lnea base, algunos mrgenes de aceptabilidad y las

Francisco J. Toro Lpez

En el desarrollo de mtricas y mediciones es VITAL establecer el momento en que

4. Mtricas relacionadas con la tcnica de Indicador de cumplimiento de los cronogramas lnea

Francisco J. Toro Lpez

Para que una Mtrica se implante es fundamental que:

Exista una necesidad y un propsito

Los varios enfoques de mtricas, pueden ser clasificables en 2 grupos:

Indicadores de resultados que nos dicen lo que se ha ejecutado hasta una

NOTA: El trmino en ingls de indicador se conoce como KPI por las

Ejemplos de usos de mtricas:

NOTA: las ltimas mtricas estn directamente vinculadas

Francisco J. Toro Lpez

Estableciendo estrategias que combinen factores de la empresa y de proyectos

Francisco J. Toro Lpez

Factores que garantizan el xito de un proyecto

Requisitos de cualquier KPI antes de ser aceptado como tal:

Francisco J. Toro Lpez

Papel de la Oficina de Manejo de Proyectos (PMO):

Administrar interdependencias entre los proyectos.

Francisco J. Toro Lpez

La evaluacin financiera y la estructura del presupuesto

Francisco J. Toro Lpez

Criterios de seleccin financiera de proyectos

Proyecto TIR Periodo

Francisco J. Toro Lpez

Francisco J. Toro Lpez

1. La probabilidad de que un evento (+/-) se presente

La expresin matemtica de este fenmeno, entonces podra ser

Riesgo = F(probabilidad, impacto)

Y LA TOLERANCIA ANTE EL RIESGO

Francisco J. Toro Lpez

Grado de Atraccin de los mercados futuros.

Cuando un objetivo estratgico cambia, los gerentes inmediatamente deben