EMPRENDEDURISMO.

Marco
ORGENES DEL EMPRENDEDURISMO. histric
El trmino emprendedor se deriva de la voz castellana emprender, que proviene del
latn in, en, y prendere, coger o tomar, aplicndose originalmente -tanto en Espaa
como otros pases- a lo que ahora seran llamados aventureros, principalmente
militares, sentido que evolucion posteriormente a tener connotaciones comerciales.

La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732,

todava con esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se determina a
hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y ardua".

Ese sentido y evolucin est estrechamente relacionado con el vocablo francs

entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios del
siglo XVIII, los franceses extendieron el significado
del trmino a los constructores de puentes,
caminos y los arquitectos.

As, por ejemplo define el termino entrepreneur

como "se dice por lo general del que se encarga de
una obra: se dice un emprendedor de
manufacturas, un emprendedor de construcciones,
un manufacturador, un albail contratista."

La traduccin de la frase anterior es difcil, dado

que el sentido de las palabras ha cambiado, pero
se ha sugerido que el sentido de la frase francesa,
a diferencia de la hispana, que se relaciona con la persona que obtiene un contrato
con otros y est a cargo de su ejecucin, lo que en Espaa se denominaba en aquellos
tiempos "maestros de obra".

En 1755, Richard Cantilln cambia definitivamente ese sentido de la palabra,

transformndola en "la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre".
Cantillon postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y
alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro y utiliza el
trmino "entrepreneur" para designar a ese individuo, con lo que su significado pasa a
ser "tomador de riesgos", en lugar de ser alguien que tomaba un salario.

Posteriormente, en este sentido el concepto "entrepreneur" se generaliz, para

identificar tomadores de riesgos econmicos.

ANTECEDENTES Y EVOLUCIN HISTRICA DEL EMPRENDEDURISMO.

Refirindonos a emprendedor como una persona tomadora de riesgo, sus
antecedentes se remontan a la poca de Cristbal Coln, quien se lanzaba a la
aventura de viajar al nuevo mundo, sin ninguna certeza de lo que su viaje le
deparaba, e incluso sin saber si lograra volver.

El trmino emprendedor fue acuado en la primera parte del siglo dieciocho, por el
economista irlands-francs Richard Cantillon, quien defini el trmino como "un
agente econmico que compra medios de produccin a determinado precio, a fin de
combinarlos y crear un nuevo producto".

Posteriormente, el tambin economista francs J.B. Say aadi a la definicin de

Cantillon que el emprendedor era tambin un lder que atraa a otras personas, con el
objetivo de constituir organizaciones productivas.Famosos economistas ingleses, como
Adam Smith, David Ricardo y John Stuart Mill, interpretaron el trmino como "Gerentes
de negocios". Sin embargo, posteriormente, ellos llegaron a la conclusin de que ser
empresario no requera de habilidad extraordinaria alguna, y que haban subvalorado
el significado que en francs tena el concepto de emprendedor.

Esta afirmacin era bastante radical, pues ahora sabemos perfectamente que para ser
empresario se requiere de muchas habilidades. Sin embargo, en la actualidad tambin
sabemos que se puede ser empresario sin necesariamente ser un emprendedor.El
ejemplo ms claro sera el de una persona que hereda una empresa, sin ella haber
realizado accin emprendedora alguna para su desarrollo.

Volviendo a la historia econmica, en 1890, Alfred Marshall, otro economista britnico,

reconoci formalmente en su libro, Tratado de Principios Econmicos, la importancia
de los emprendedores en los procesos productivos. Marshall consideraba que son
cuatro los factores necesarios para la produccin: tierra, trabajo, capital y
organizacin. Segn este terico, el emprendedor es quien al organizar creativamente
los otros tres factores, tierra, trabajo y capital, crea nuevos productos o bien mejora
los planes de produccin de los actuales.

Tambin aade que el emprendedor tiene un profundo conocimiento de la industria en

que se desenvuelve, es un lder natural y posee la habilidad de prever los cambios
futuros en la oferta y la demanda. Tambin gusta de tomar acciones riesgosas, an
con total ausencia de informacin.Coincidiendo con Stuart Mill, Alfred Marshall
considera las habilidades asociadas con los emprendedores son tan grandes y
numerosas, que muy pocas personas pueden mostrarlas en un alto grado. Marshall
considera tambin que las habilidades para ser un emprendedor pueden ser
adquiridas, algo que hasta ese momento nadie consideraba. Marshall tambin afirma
lo siguiente: "Todos los emprendedores poseen caractersticas similares, pero a la vez
todos son diferentes y su xito est en dependencia de las situaciones econmicas en
las cuales desarrollan sus esfuerzos."

Segn ha transcurrido el tiempo, otros economistas han quitado o aumentado

atributos que a su criterio caracterizan a los emprendedores, sin ponerse de acuerdo
en ello.
Pero en lo que s hay una gran coincidencia es en que los emprendedores son un
elemento necesario para el crecimiento econmico, y que son grandes tomadores de
riesgos, cuando consideran que hay una buena oportunidad para obtener utilidades.

Adicionalmente a los que enfatizan la toma de riesgos como principal caracterstica de

los emprendedores, hay otra corriente que destaca su carcter innovador.El
economista norteamericano Harvey Leibenstein, aade por su parte que la
caracterstica insoslayable de todo emprendedor es la de ser "llenador de vacos", en
el sentido que tienen la habilidad de descubrir dnde est fallando el mercado para
desarrollar nuevos bienes o procesos que el mercado demanda y no se le est
supliendo.

Es ah donde los emprendedores conectan diferentes mercados, combinan diferentes

elementos y generan productos innovadores que satisfacen demandas
insuficientemente satisfechas.

EMPRENDEDORES DESTACADOS DE LA HISTORIA.

Dell, Inc. NASDAQ: DELL es una compaa multinacional estadounidense establecida

en Round Rock (Texas) que desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras
personales, servidores, switches de red, programas informticos, perifricos y otros
productos relacionados con la tecnologa. En 2008 tena 95.000 empleados en todo el
mundo.

La corporacin creci durante los 70 y los 90 para convertirse durante varios aos en
el vendedor de PC y servidores ms grande del mundo. En 2008 ocup el segundo
lugar, despus de Hewlett-Packard.

En 2006, la revista Fortune consider a Dell como la primera empresa ms grande del
mundo en la lista Fortune 500 y octava en su lista "Top 25" de las compaas ms
admiradas en Estados Unidos. En 2007 Dell se ubic en las posiciones 34 y 8
respectivamente en las listas equivalentes para ese ao. Una publicacin de 2006
identific a Dell como una de las 38 compaas de alto rendimiento en el S&P 500 que
ha tenido xito sobre el mercado en los ltimos 15 aos.

Google Inc. Esta es la historia de cmo dos Jvenes Emprendedores crearon lo que
hoy es la empresa mas conocida del mundo. Google Inc. es la empresa propietaria de
la marca, cuyo principal producto es el motor de bsqueda del mismo nombre. Fue
fundada el 7 de septiembre de 1998 por Larry Page y Sergey Brin (dos estudiantes de
doctorado en Ciencias de la Computacin de la Universidad de Stanford).

Aunque su principal producto es el buscador, la empresa ofrece tambin entre otros

servicios: un comparador de precios llamado Froogle, aunque luego pas a llamarse
Google Product Search, un motor de bsqueda para material almacenado en discos
locales Google Desktop Search, y un servicio de correo electrnico llamado Gmail, el
cual pone a disposicin para sus usuarios ms de 7 GB (24 de septiembre de 2008)
de espacio y va aumentando constantemente a razn aproximada de 36 bytes por
segundo. Tambin es famoso su programa Google Earth, mapamundi en 3D con
imgenes de alta resolucin. Recientemente lanz su versin beta de un servicio de
mensajera instantnea basado en Jabber/XMMP llamado Google Talk.

HENRY FORD: Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras

haber recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la
industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a
lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el
invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros
intentos fracasaron.

No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford

Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al
consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil haba
sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico
muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases
medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar
drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades,
haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo XX.

La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de
fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo,
inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una
cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que
iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en
donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta
que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas
intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y
relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del
producto.

Historia de las cooperativas.

En El Salvador, existe desde hace varios aos un conjunto de temas que han sido
relegados de la agenda pblica por quienes tienen el poder para hacerlo. Este es el
caso de temas como la Reforma de Salud, la Reforma Tributaria, la Reforma Agraria, el
Desarrollo Rural, el Sindicalismo y el Cooperativismo, entre otros.

Pero por otra parte predominan posiciones que privilegian la Libertad de Empresa y de
Comercio, la Privatizacin de Servicios Pblicos y la Reduccin del Estado, y otras por
el estilo. Este escenario el marco de esta conferencia, pues asistimos a un proceso de
globalizacin inclinado hacia lo meramente econmico, caracterizado por el nfasis en
concepciones neoliberales que tambin son acomodadas a los intereses de los crculos
de poder econmico y poltico del pas.

Cules son las posibilidades del cooperativismo dentro de este contexto?

A ello habr que darle respuesta despus del respectivo anlisis, que debe incluso ser
crtico de la realidad actual del cooperativismo en El Salvador, y que tambin debe ser
propositivo en lo que a cambios necesarios se refiere.

Como es sabido, las primeras ideas sobre cooperativismo en nuestro pas datan de
finales del siglo antepasado dado que, muy cerca del ao 1900 se introdujo como
materia de estudio en la Facultad de Jurisprudencia y Ciencias Sociales de la
Universidad de El Salvador.

Posteriormente, en los primeros veinte aos del siglo pasado se promovieron y

organizaron las primeras cooperativas de artesanos, cuya finalidad era proveerse de
materias primas y materiales para elaborar sus productos, con la consiguiente ventaja
de adquirir esos insumos productivos a menor costo y con mejores condiciones en
virtud del esfuerzo cooperativo.

Ms tarde, y como una de las consecuencias positivas de la finalizacin de la segunda

guerra mundial, se promovieron y organizaron las cooperativas de agricultores, con la
finalidad de proveerse de financiamiento para su produccin agropecuaria, las que
adoptaron la denominacin de Cajas de Crdito Rural.

Ntese que, como era lo normal, se trataba de productores individuales que recurran
a la forma cooperativa como medio para ampliar sus posibilidades econmicas a largo
plazo. Asimismo, durante los aos cuarenta y cincuenta era ms que evidente que el
cooperativismo cumpla con los principios de autoayuda, subsidiaridad y
territorialidad, que se perdieron posteriormente.

Hacia el fin de la dcada de los sesenta del siglo anterior, se trat de institucionalizar
lo relativo a esta materia mediante la creacin de una entidad del Estado dedicada a
fomentar el cooperativismo emitiendo, adems de su Ley Orgnica, una Ley General
de (Asociaciones) Cooperativas.

No obstante lo anterior, las cooperativas existentes con anterioridad bajo la modalidad

jurdica de Sociedades Cooperativas quedaron fuera de este mecanismo y de esta ley,
y permanecieron sujetas a la legislacin contenida en el Cdigo de Comercio.

Marco
Terico.
Qu es emprendedurismo?
 El concepto de Emprendedurismo no tiene una
definicin establecida, lo que genera en la mayora
de los casos muchas dudas o conflictos, por la
existencia de demasiadas concepciones a cerca
del trmino.

Definicin general: Hacer que las cosas sucedan.

Definicin popular: Del dicho al hecho, hay actitud emprendedora.

Caractersticas de los emprendedores

1. Pasin.-
Los emprendedores se entregan a su actividad con cuerpo y alma para lograr las
metas y objetivos trazados. La pasin es un componente esencial que orienta otras
conductas y hace sobrevivir al sacrificio que requiere la empresa.

2. Visin.-
Para alcanzar el xito cada emprendedor necesita un plan y la visualizacin de los
objetivos finales. El trabajo comienza definiendo los pasos estratgicos que lo llevar
a alcanzar los resultados. Adems a partir del establecimiento de las metas, se
gana una perspectiva ms clara de cules son las prioridades inmediatas y
necesidades en el presente.

3. Capacidad de aprendizaje.-
Los emprendedores exitosos reconocen que estn aprendiendo siempre y que pueden
aprender de todos cada da. No estar dispuesto a escuchar y a aprender, es negarse
muchas oportunidades. Saben como mejorar la formacin para estar al da en cada
una de las cuestiones que le afectan.

4. Buscar lograr resultados.-

Los emprendedores son personas prcticas que creen que pueden controlar su propio
destino y que toman decisiones llevadas a la accin para lograr objetivos en un plazo
determinado. Es necesarioplantear los objetivos correctamente para saber si
conseguimos los resultados que esperamos.

5. Determinacin y coraje.-
Los emprendedores tienen que aceptar los problemas y tomar oportunas y firmes
decisiones para solucionarlos con eficacia. Existen algunos errores de emprendedores
que se cometen a menudo. El emprendedor debe anticiparse a las dificultades, y estar
en la capacidad de identificar cuando algo est mal para corregirlo.
6. Creatividad e innovacin.-
La creatividad es el proceso por medio del cual las ideas de negocio son generadas,
desarrolladas y transformadas en valor agregado. No es necesario inventar lo que ya
esta inventado, pero si es necesario identificar nuevas posibilidades de hacer las cosas
y garantizar diferenciacin.

7. Persistencia.-
Toda iniciativa debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es
suficiente. Hay que dar un paso a la vez y buscar perfeccionarlo de manera creativa y
organizada si es que no ha dado los resultados esperados a la primera.

8. Sentido de oportunidad.-
El emprendedor identifica necesidades, problemas y tendencias de las personas que
viven a su alrededor y trata de concebir alternativas de satisfaccin o solucin segn
sea el caso.

9. Trabajo en equipo.-
El liderazgo del emprendedor busca unificar ideas y lograr consensos ante los
problemas que se le presenta haciendo que el grupo humano involucrado en el
emprendimiento funcione en armona. En el mundo del emprendedor es necesario
saber cmo gestionar los equipos de trabajo para que cada una de las personas d el
mximo rendimiento posible.

10. Autoestima.-
El emprendedor es optimista y seguro. De tener confianza en uno mismo y en las
propias habilidades y capacidades surge el poder mgico de ser positivo y atraer el
xito.

11. Asertividad.-
No dar rodeos e ir directo al grano para manifestar lo que se piensa, siente y quiere
sin lastimar a los dems es una caracterstica bsica para poder alcanzar los objetivos
trazados.

12. Organizacin.-
Establecer un cronograma de actividades que se programa con la capacidad de recibir
ajustes permanentes.

Qu es Liderazgo?

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus
metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de delegar, tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto,
de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).

El liderazgo no entraa una distribucin desigual del poder, ya que los

miembros del grupo no carecen de poder, sino que dan forma a las actividades
del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la
ltima palabra.

Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la
neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la
neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor administracin
empresarial.

La correlacin entre el lder en atraccin y en ideas es positiva. Pero por ser moderada
debemos buscar los casos en que las funciones del liderazgo en atraccin y en ideas
estn superadas.

En particular, hay sugestivas informaciones sobre unos pocos grupos que indican que
el iniciador ms frecuente de comunicaciones no es tan atractivo como podran
esperarse de la alta correlacin entre la atraccin y liderazgo.

A pesar de que los lderes en ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser,
los hombres ms atractivos al finalizar la primera sesin del grupo es bastante
improbable que mantenga el alto puesto en atraccin e ideas al promediar la cuarta
sesin. Bales sugiere que los lderes en el trabajo realizan cosas que desvan el afecto
de los otros miembros.

En particular, Bales da a entender que el mayor iniciador puede no permitir a los otros
miembros oportunidades de reaccin, comentario o realimentacin, como
contribuciones a las ideas del lder.

En una perspectiva holstica, ya que el investigador italiano Daniele Trevisani destaca:

"El liderazgo es una percepcin generada pende de la detecci en un ser humano de
uno o ms de los factores de sntesis:

Altos niveles de potenciafsica, exhibicin de la energa, la superioridad en

vigor, capacidad de generar miedo, o la necesidad del grupo de miembros de
un poderoso protector de grupo (Primal liderazgo).
Energas superiores mentales, las fuerzas de motivacinsuperiores, perceptibles
en la comunicacin y comportamientos, la falta de miedo, coraje, determinacin
(Liderazgo psicoenergtico).
Habilidades superiores en el manejo de la situacin general (Macro-Liderazgo),
habilidades superiores en tareas especializadas (micro-Liderazgo)
Mayor capacidad en la gestin de la ejecucin de una tarea (Liderazgo de
Proyecto), y alto nivel de valores, la sabidura y la espiritualidad (liderazgo
Espiritual).
por lo que cualquier lder debe su liderazgo a partir de una mezcla nica de uno
o ms de los factores mencionados.
Tipos de lideres

1. Liderazgo autocrtico

Los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.

Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.
A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico

Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro.

Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso.
Es muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando
largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico

Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos lderesinspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems.
Los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar
el da que el lder abandone la empresa.
En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder
carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades.
Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.
 Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en
equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la
productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir

lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo
comunican al equipo regularmente.
A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen
mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y

desarrollar sus equipos.
Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa.
En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgoorientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.
Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales
pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

 Los lderes altamente
orientados a la tarea, se
focalizan solo en que el
trabajo se haya
cumplido y pueden ser
un poco autocrticos.

Estos lderes son muy

buenos para definir el
trabajo y los roles
necesarios, ordenar
estructuras, planificar,
organizar y controlar.

Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen

problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder.
El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como
l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la

mayora de los tericos delliderazgo.
Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al
equipo.
A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional.
Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el
liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor
Plan de Negocios.

El plan de negocios es un documento

escrito de unas 30 cuartillas que incluye
bsicamente los objetivos de tu empresa, las
estrategias para conseguirlos, la estructura
organizacional, el monto de inversin que
requieres para financiar tu proyecto y
soluciones para resolver problemas futuros
(tanto internos como del entorno).

Tambin en esta gua se ven reflejados varios

aspectos clave como: definicin del concepto,
qu productos o servicios se ofrecen, a qu
pblico est dirigida la oferta y quines son
los competidores que hay en el mercado,
entre otros. Esto sin mencionar el clculo preciso de cuntos recursos se necesitan
para iniciar operaciones, cmo se invertirn y cul es el margen de utilidad que se
busca obtener.

Contrario a lo que algunos emprendedores imaginan, desarrollar un plan de negocios

resulta menos complicado de lo que parece. Si bien cada proyecto es diferente, todo
parte de tener una idea y materializarla por escrito con base en cinco puntos bsicos:

-Estructura ideolgica. Incluye el nombre de la empresa, as como la misin, visin,

valores y una descripcin de las ventajas competitivas del negocio

-Estructura del entorno. Se fundamenta en un anlisis de las fortalezas y

debilidades de la empresa, as como del comportamiento del sector en el que se
desarrolla, tendencias del mercado, competencia y clientes potenciales

-Estructura mecnica. Aqu se enlistan las estrategias de distribucin, ventas,

mercadotecnia y publicidad, es decir, qu acciones hay que ejecutar para lograr el
xito de la idea de negocios.

-Estructura financiera. Este punto es esencial pues pone a prueba con base en
clculos y proyecciones de escenarios la viabilidad de la idea, hablando en trminos
econmicos, y si generar un margen de utilidad atractivo.

-Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se
deben cubrir y determina los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros
que integran la organizacin. No importa si ests arrancando t solo, esto ser tu base
para asegurar el crecimiento de tu empresa.

A continuacin, conoce a detalle cada una de las cinco estructuras bsicas que
integran un plan de negocios, as como consejos prcticos para redactarlo y sacarle el
mayor provecho. Y no olvides ejecutarlo y mejorarlo cada da!

Estructura
1. Estructura ideolgica

Esta primera estructura equivale al alma

de una empresa.
Aqu se presenta y describe la idea de
negocio, as como los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Lo valioso de esta seccin es que se trata
de la tarjeta de presentacin frente a tus
colaboradores e inversionistas
potenciales.

La estructura ideolgica se integra por

los siguientes puntos:

Nombre de la empresa. ste debe reflejar de manera sencilla a lo que se

dedica el negocio y el giro en el que se desenvuelve. Lo mejor es que sea corto,
fcil de pronunciar y recordar.

Misin. Es el propsito por el que surge una empresa y es lo que le da

identidad. Se compone de tres elementos:

- Descripcin de lo que hace el negocio.

- A quin va dirigido el producto y/o servicio que ofrece.
- Qu lo hace diferente frente a sus competidores.

Visin. Es una imagen de la compaa a futuro y su funcin es inspirar a los

colaboradores, inversionistas y pblico meta para llegar hasta donde se
propone. sta se caracteriza por ser:

- Realista, con objetivos viables y alcanzables.

- Motivadora.
- Clara, sencilla y fcil de comunicar.

Valores. Son las reglas bajo las que se conducir la organizacin a la hora de
cerrar un trato con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores. Lo
importante de este apartado es que los valores siempre guiarn tus prcticas de
negocio dentro y fuera de ste.

Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que tu producto y/o
servicio tendr xito en el mercado. Esto depender tanto de su valor agregado
como de tus habilidades y expertise.

Compromiso. Responde por qu quieres emprender, determina qu tan

persistente eres, reconoce tus habilidades y calcula cunto de tu tiempo
destinars al negocio.

Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el mercado al que quieres

ingresar, logros y fracasos, y cunto sabes de la industria a la que pertenece tu
 producto y/o servicio.

Carcter. Ests preparado para el riesgo? Eres lo suficientemente honesto

como para hacer tratos justos con clientes, proveedores, inversionistas y
colaboradores

En cuanto a tu oferta, responde:

- Qu necesidades cubre mi producto y/o servicio?
- Quin lo comprar?
- Por qu lo adquirir?
- Dnde se podr tener acceso a l?
- Por qu es mejor mi oferta que la de mis competidores directos?

2. Estructura del entorno

Esta seccin del plan de negocios es una radiografa de la industria y el mercado en

los que se desarrollar tu empresa. Conocer el comportamiento del sector al que
pertenece tu oferta, cmo se han comportado las ventas de productos y/o servicios
similares al tuyo en los ltimos 12 meses y qu es lo que demanda tu pblico meta, te
ayudar a reafirmar si tu idea es viable o hay que reformularla.

Para comenzar a generar esta informacin, haz un anlisis FODA.

Esta metodologa te permite conocer, por un lado, las fuerzas y debilidades del
negocio, es decir, variables internas que puedes controlar. Y aunque tanto las
oportunidades como las amenazas son externas y ms impredecibles, si cuentas con
un plan previsor puedes aprovecharlas y evitarlas, respectivamente.

Las variables que incluye son:

Fortalezas. Se refiere a aquellas caractersticas que hacen de la empresa nica

y diferente a sus competidores
Oportunidades. Aqu el emprendedor debe enumerar qu demanda el
mercado y cmo su negocio podr satisfacer esas necesidades a resolver
Debilidades. La honestidad es muy importante en esta variable, pues hay que
reconocer cules son los defectos del producto y/o servicio
Amenazas. El empresario debe conocer muy bien la industria en la que
participa, porque slo as detectar de dnde puede venir un golpe de la
competencia o qu le exigir su consumidor en el corto, mediano y largo plazo.
Posteriormente, enfcate en reconocer y documentar tu industria y mercado.
Empieza por completar estos puntos:
Describir tu pblico meta. Quin te comprar? Son hombres o mujeres?
Define edades, ingreso promedio, hbitos y costumbres, profesiones, etc.
Recuerda que todo dato aporta informacin que te ser de gran utilidad
Investigar datos demogrficos del mercado. Incluye crecimiento del sector
en los ltimos tres aos, compaas lderes del sector, tendencias de consumo y
perspectivas de crecimiento a corto, mediano y largo plazo, etc.
Saber con qu frecuencia se adquiere tu producto y/o servicio. Este dato
es vital para calcular el tiempo para completar tu ciclo de venta y as
determinar, por ejemplo, tus costos de almacenamiento y distribucin.
 Estudiar a tus competidores. Investiga el valor agregado de la oferta de tu
competencia, los precios que ofrecen y los canales de distribucin que utilizan.
Tambin presta atencin a sus estrategias de venta y mercadotecnia. Consejo:
no los imites y mejor usa esa informacin para depurar tus ideas.
3. Estructura mecnica

Aqu se encuentran incluidos los objetivos de la compaa y las estrategias para

lograrlos, as como los plazos en los que se deben reportar los primeros resultados. La
estructura mecnica fungir a manera de bitcora y ser la que te ayudar a detectar
errores y cambiar de tctica de inmediato en caso de ser necesario.

Con base en la Estructura del entorno, determina qu estrategias implementars

para crear un plan de ventas y de mercadotecnia que garantice un flujo constante de
ingresos en la empresa. Por lo tanto, tendrs que definir estos puntos:

Precio de tu producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu oferta es

investigar el rango en el que oscilan los productos y/o servicios de tus
competidores. Eso s, no castigues tu precio de venta con tal de bajar el precio
de venta al pblico, mejor apuesta por tener procesos internos ms eficientes
que disminuyan tus costos de operacin.

Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es ms costoso que el tu

competencia, puedes disear esquemas de crdito o pagos diferidos. El objetivo
es que tus clientes dejen de lado el tema del precio y aprovechen los beneficios
de financiamiento que ofreces.

Fuerza de ventas. Aqu se determina el nmero de vendedores que necesitas

para iniciar, as como su perfil y las habilidades requeridas para colocar tu
oferta en el mercado con xito. Se vale incluir los esquemas de compensacin y
pago.

Canales de distribucin. Dependiendo de la naturaleza de lo que

comercialices, tendrs que elegir los medios a travs de los cuales tus clientes
potenciales tendrn acceso a tu oferta. Para ello, responde preguntas como:
- Necesitas hacerte de inventario?
- Requieres de un lugar para almacenar tu mercanca?
- Tus ventas se hacen sobre pedido?
- Te conviene ms tener un local o manejar un catlogo en Internet?

Canales de comunicacin. Actualmente, las empresas se apoyan de otros

medios adems de los tradicionales (como radio y televisin) para llegar a su
pblico meta. Por eso, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de dinero
para contar con un canal masivo de comunicacin. Basta con tener definido el
perfil de tu consumidor para elegir cul de las siguientes opciones te conviene
ms explorar:
+Spots de radio y televisin. Se recomienda para negocios que ya estn operando y
que cuentan con productos y/o servicios ya posicionados en la mente del pblico.
+Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso, algunas de sus
aplicaciones son gratuitas. Son ideales para llegar a un pblico juvenil, entre los 14 y
35 aos. Entre las ms populares, se encuentran Facebook y Twitter.
+Campaas Web 2.0. Incluye los correos electrnicos directos, newsletters, blogs,
pginas Web y Web banners en sitios con alto trfico de cibernautas. Estas estrategias
requieren de una inversin de tiempo y dinero moderada.

4. Estructura financiera

La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte ms complicada al

momento de desarrollar un plan de negocios es la que tiene que ver con las finanzas.
Sin embargo, sta es la que aporta ms informacin acerca de la viabilidad de una
idea para que se convierta en una empresa exitosa.
La estructura financiera bsica de un plan de negocios se compone de seis reportes:

Estado de resultados pro-forma proyectado a tres aos. Tiene como

objetivo presentar una visin a futuro del comportamiento del negocio. Se
calcula considerando las siguientes variables: cuntas unidades venders y
a qu precio, costo de ventas por unidad, costos fijos, costos variables,
intereses (si tienes un crdito) e impuestos. El resultado ser la utilidad
neta, afirma la experta.
Balance general pro-forma proyectado a tres aos. Este reporte se
divide en dos variables: qu tiene la empresa y cmo se financi. Contempla
desde mobiliario y equipo (activos de la compaa), as como de dnde
surgieron los recursos para adquirirlos.
Flujo de caja pro-forma proyectado a tres aos. Aqu defines tus
polticas de cuentas por cobrar, qu plazo te darn tus proveedores para
cumplir tus obligaciones con ellos y cul ser tu ciclo de venta. Este reporte
debe responder a estas dos preguntas: cundo voy a requerir de capital? y
de dnde se obtendrn esos recursos?
Anlisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades
que una empresa debe vender para cubrir los costos fijos derivados de su
propia operacin. Este dato es relevante para determinar el momento en el
que las ventas comenzarn a generar utilidades a la compaa. Asegrate de
que el punto de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo a tus
posibilidades. Cmo calcular tu punto de equilibrio.
Anlisis de escenarios. Toma el estado de resultados y proyecta (con
ayuda de un software de hoja de clculo) dos posibles escenarios: uno
optimista, con un crecimiento anual del 20%, y otro pesimista, con un 3%.
De esta manera, sabrs cul sera tu utilidad en cada uno de los dos casos,
as como el comportamiento del resto de las variables, como costos, gastos,
inversiones, etc.
Conclusiones. Este apartado es al que ms importancia le darn los futuros
inversionistas en caso de que utilices tu plan de negocios como herramienta
 para conseguir financiamiento. Por ello, debe incluir la Tasa Interna de
Retorno y el anlisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores clave.

5. Recursos humanos

Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en todlogos pues son ellos
quienes, al inicio, se hacen responsables tanto de la administracin como de la
operacin del negocio.

Sin embargo, si la empresa cuenta con socios fundadores y un equipo de trabajo, es

importante que se delimiten funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de
acuerdo al rol que se tenga. A continuacin, algunos consejos prcticos para construir
una estrategia de recursos humanos:

Comienza por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones,

obligaciones y responsabilidades del equipo con base en sus cargos.
Determina los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto
Si bien es cierto que ser difcil igualar los salarios que ofrecen las empresas
que tienen aos operando, tambin lo es que puedes premiar los esfuerzos de
tu equipo con bonos o reconocimientos por sus logros destacados
Elabora una tabla en la que se identifique al lder de cada estrategia
implementada al interior de la organizacin e incluye sus funciones, gente a
cargo, metas a alcanzar y en qu periodo deber reportar sus resultados.

Una vez que se consolide tu empresa, lo ideal es crear un departamento de Recursos

Humanos que se encargue tanto de la contratacin como del desarrollo de cada
trabajador.

Por otro lado, si tu plan de negocios lo diriges a inversionistas potenciales, Ruiz

Massieu recomienda incluir los contratos que hayas firmado con colaboradores,
clientes y proveedores. Tambin contempla los documentos que te acreditan como
una empresa formalmente constituida ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
(SHCP).

Resumen Ejecutivo

Este documento tiene la funcin de sintetizar toda la actividad de tu empresa y se

genera con base en tu plan de negocios una vez que ste quede listo.

Generalmente, el resumen es de una o dos pginas y debe incluir los siguientes

puntos

Concepto del negocio. Describe a la empresa, el producto o servicio que

ofrece, su ventaja competitiva, las caractersticas de los clientes potenciales y
el contexto donde se desenvuelve el negocio

Factores financieros. En este rengln, destacan elementos como ventas,

ganancias, flujo de efectivo y retorno de inversin.

Necesidades financieras. Incluye el capital requerido para emprender o

fortalecer el negocio, as como el destino de cada peso invertido.
 Posicin actual del negocio. Provee informacin relevante como el nmero
de aos de operacin de la empresa, el nombre del propietario y socios, as
como personal clave.

Los mayores resultados conseguidos. Se trata de un informe sobre los

principales logros alcanzados, por ejemplo, registro de patentes, desarrollo de
prototipos o tecnologa, etc.

Canvas

Qu son?

En 2010 Alex Osterwalder diseo el Business Model Canvas; un formato que

visualiza el modelo de negocio segn estos nueve campos en slo una hoja,
resultando un documento que ofrece directamente una visin global (el helicopter
view) de la idea de negocio, mostrando claramente las interconexiones entre los
diferentes elementos.

Definicin de
CANVAS

Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quieren ofrecer el producto/servicio.

Son la base del negocio, as que se deben conocer perfectamente

Propuesta de valor: Trata del pain statement que solucionamos para el

cliente y cmo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica
el producto/servicio que se ofrece a los clientes
 Canales de distribucin: Se centra en como se entrega la propuesta de valor
a los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y
entregar la propuesta de valor a los clientes.

Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el

xito del modelo de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar. Existen
diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos especficos de
clientes

Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los

ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta, en
un solo pago o recurrente

Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes necesarios

para le funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad e intensidad

Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar

una serie de actividades claves internas (procesos de produccin,
marketing,..)

Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de

negocio con garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta
de valor: la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios

Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al

operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar los costes para intentar
disear un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable
 Tipos de
empresas
en El
Salvador.

Comerciante Individual.

Una persona que desee ejercer una actividad comercial, industrial o de servicios, sin
crear una sociedad, puede registrarse como comerciante individual. El Trmite lo
puede hacer en forma presencial o parcialmente en lnea. Dependiendo del valor de
sus activos, debe hacer los trmites siguientes:
 Si los activos son inferiores a US$2,286.00 solamente debe obtener el NIT y la
inscripcin en la Alcalda Municipal que le corresponde.

Si los activos son superiores a US$2,286.00, adems del NIT y de la inscripcin

en la Alcalda Municipal debe tramitar el NCR y registrar sus libros contables.

Si los activos son superiores a US$12,000.00 adems de todo lo anterior debe

tramitar su Matrcula de Empresa y legalizacin del sistema contable.

Antecedentes histricos.

Histricamente, el Derecho Mercantil es posterior al Derecho Civil, las legislaciones

antiguas regulaban las materias mercantiles y civiles como una sola cuestin, no
hacan diferenciacin alguna entre una y otra rama jurdica; el mismo Derecho
Rumano, que es en esencia la raz del Derecho Privado Moderno, no hizo tampoco esta
diferencia.

Pero el comercio que los hombres realizaban, como fenmeno econmico, tuvo
relevancia an a pesar de la no existencia del Derecho Mercantil como rama
independiente, conocidas son las actividades mercantiles del pueblo fenicio, a quienes
en ms de una vez se les ha denomina Los ingleses
del mundo antiguo.

Tenemos tambin las del pueblo Chino, egipcio,

hind e Israelita en cuyas leyes hebreas del Talmud
se contena disposiciones sobre el transporte
martimo, echazn y averas asimismo se
encuentra el Cdigo del Rey Hammurabi, que es
muy anterior a cualquier otro, el cual en materia
mercantil tena especiales referencias, entre otras, a
la compraventa, la comisin, al almacenaje, el
transporte, la construccin naval y los abordajes.

Es hasta en la Edad Media en que se form un ius

mercatorum, que era un Derecho profesional de los
comerciantes reunidos en las corporaciones, las que se crearon con el objeto de
defender sus intereses.

Estas corporaciones se regan por sus propios Estatutos y ese Derecho estatutario fue
extendindose luego a otras formas, mediante la ficcin de reputar comerciantes a
cuantos acudan a su jurisdiccin por algn asunto comercial. Surge pues el Derecho
Mercantil de esa lejana poca como un derecho esencialmente subjetivo, con sabor
gremialista y, como en el orden del tiempo, el aspecto subjetivo ha precedido al
objetivo, con posterioridad, a medida que el occidente evolucionaba histricamente, el
Derecho Mercantil fue adquiriendo una contextura distinta, dejando de ser el derecho
de los comerciantes para convertirse en el derecho de los actos mercantiles.
Si el Derecho Mercantil apareci como una rama independiente con caracteres
subjetivos, el primer criterio para conceptualizar al comerciante individual tuvo que
encontrarse revestido de tal carcter subjetivo, es decir, se considera al comerciante,
que es el principal sujeto aunque no el nico, como el hombre que haca del comercio
su profesin habitual.

Nuestro primer ordenamiento mercantil que data del primero de diciembre de mil
ochocientos cincuenta y cinco titulado Cdigo de Comercio y ley de Enjuiciamiento,
se vio tambin profusamente influenciado por pases ms avanzados en lo que a la
materia en comento se refiere, los que a su vez estaban impregnados ya de las teoras
a que nos hemos venido refiriendo; en efecto la comisin que labor en la preparacin
de tan interesante labor en el respectivo informe que dieron al respecto, manifestaban
entre otras cosas.

En nuestros trabajos hemos tenido a la vista los Cdigos de Comercio de las naciones
ms cultas de la Europa y Amrica; y de ellos hemos tomado lo que hemos credo
aceptable al Salvador, prefiriendo los Cdigos espaoles, como lo han hecho muchas
naciones adaptndolos casi en su totalidad. Hemos hecho todo lo que ha cabido en
nuestras facultades para que los Cdigos fuesen lo ms convenientes; y si no lo
hemos conseguido es debido a lo limitado de nuestras capacidades y no porque
hayamos dejado de emplear la mayor laboriosidad y estudio para lograr la perfeccin.

Queremos hacer hincapi en la preferencia que esta comisin tuvo para la elaboracin
de nuestro primer Cdigo de Comercio, de tomar como base la legislacin espaola,
porque al igual preferencia parece ser que tuvo la comisin encargada que redact
nuestro Cdigo de Comercio de fecha cuatro de julio de mil novecientos cuatro, que
conforme el ARTCULO NICO, inciso 1, del TTULO FINAL y ordinal 1, de dicho
artculo, del actual Cdigo de Comercio, quedara derogado partir del primero de enero
de mil novecientos setenta y uno.

Pero posteriormente, este artculo nico del TTULO FINAL, sufri una modificacin en
el sentido de aplazar por tres meses ms la entrada en vigencia de la nueva
legislacin mercantil, segn Decreto Legislativo nmero Ciento noventa y cuatro de
fecha dieciocho de diciembre de mil novecientos setenta, publicado en el Diario Oficial
nmero doscientos treinta y cinco, Tomo Doscientos veintinueve de fecha veintitrs
del mismo mes y ao, en vista de la gran cantidad de llamados que los comerciantes y
el pblico en general.

hacan a travs de los distintos medios publicitarios, con el fin relacionado antes,
donde se argumentaba, entre otras cosas, que se deseaba esa prrroga de la entrada
en vigencia del actual Cdigo de Comercio, para conocerlo y estudiarlo mejor y evitar
problemas al momento de llevar a la prctica las nuevas disposiciones ordenadoras de
la actividad mercantil en nuestro pas. As tenemos que el Cdigo de Comercio de mil
novecientos cuatro, tambin prorrog su vigencia hasta el da treinta y uno de marzo
de mil novecientos setenta y uno, quedando derogado en consecuencia, a partir del
da primero de abril de mil novecientos setenta y uno, por medio del anterior Decreto
Legislativo, que modific el ARTCULO NICO DEL TTULO FINAL, del Cdigo de
Comercio vigente.
Pero se preguntar el lector: A qu viene todo el anterior anlisis?; pues
sencillamente porque tanto en el primer Cdigo de Comercio como en el hace unos
aos derogado, se defina al comerciante individual en iguales trminos, aunque quiz
con una pequea variante entre uno y otro, como la persona que hace del comercio su
profesin habitual, que es la misma concepcin del Cdigo de Comercio Espaol.

Pero la idea de la profesionalidad fue abandonada porque a lo ms que puede llegar a

considerarse al comercio, es como una ocupacin de la persona, porque una profesin
supone el conocimiento y manejo de un determinado tipo de actividad. El comercio se
puede practicar an sin preparacin previa que le otorgue a una persona la calidad de
profesional, y as podemos hablar, como ejemplo para el caso, de profesional retirado,
pero no podemos decir lo mismo del comerciante, porque el comerciante lo es
mientras ejerce el comercio y deja de serlo cuando no lo ejerce, no se puede hablar de
comerciante retirado.

En las postrimeras del apogeo de las doctrinas clsicas objetivas, se elimina el criterio
de la profesionalidad y cobra actualidad el de la habitualidad, con lo cual, aunque se
mejor en cuanto a la precisin del concepto, no se logr una solucin aceptable;
porque la habitualidad supone un carcter de permanencia que, aunque se presenta
en casi todos los casos, puede perfectamente faltar y de hecho falta en algunos de
ellos, de all que hubo necesidad de abandonar tambin este criterio.

Modernamente el asunto se enfoca con un criterio ms realista, el comerciante es la

persona titular de una empresa mercantil; lgicamente deja de ser comerciante
cuando ya no es titular de la empresa.

Qu son Sociedades?

Una sociedad es cuando varias personas son dueos de una empresa y adems se
tiene un contrato de compaa en donde dos o ms personas unen sus capitales o
industrias, para emprender en operaciones mercantiles y repartir sus utilidades al
finalizar el ao.

Este contrato se rige por las disposiciones por la ley de compaas. Hay cinco
especies de compaas de comercio, a saber:

* La compaa en nombre colectivo;

* La compaa en comandita simple y dividida por acciones;

* La compaa de responsabilidad limitada;
La compaa en nombre colectivo.
La compaa en nombre colectivo se contrae entre dos o ms personas que hacen el
comercio bajo una razn social.
La razn social es la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios, o de
algunos de ellos, con la agregacin de las palabras "y compaa".
Slo los nombres de los socios pueden formar
parte de la razn social.

El capital de la compaa en nombre colectivo se

compone de los aportes que cada uno de los
socios entrega o promete entregar.
Para la constitucin de la compaa ser necesario
el pago de no menos del cincuenta por ciento del
capital suscrito.
Si el capital fuere aportado en obligaciones,
valores o bienes, en el contrato social se dejar
constancia de ello y de sus avalos.

La compaa en comandita simple y dividida por acciones.

La compaa en comandita simple existe bajo una razn social y se contrae entre uno
o varios socios solidarios e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples
suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se
limita al monto de sus aportes.
La razn social ser, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios
solidariamente responsables, al que se agregar siempre las palabras "compaa en
comandita", escritas con todas sus letras o la abreviatura que comnmente suele
usarse.
El comanditario que tolerare la inclusin de su nombre en la razn social quedar
solidaria e ilimitadamente responsable de las obligaciones contradas por la
compaa.

La compaa de responsabilidad limitada.

La compaa de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o ms
personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de
sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razn social o
denominacin objetiva, a la que se aadirn, en todo caso, las palabras "Compaa
Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una denominacin objetiva
ser una que no pueda confundirse con la de una compaa preexistente.

Los trminos comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como
"comercial", "industrial", "agrcola", "constructora", etc., no sern de uso exclusive e
irn acompaadas de una expresin peculiar.

La compaa limitada de reconoce por el lmite de socios, no deben ser mayor a 15 y

de capital mnimo para constituirse sebe ser de 400 dlares americanos.

Ejemplos:

Hilos y tejidos Galver ca. Ltda.

Hilatex ca. Ltda
La compaa annima
La compaa annima es una sociedad cuyo capital, dividido en acciones
negociables, est formado por la aportacin de los accionistas que responden
nicamente por el monto de sus acciones. Las sociedades o compaas civiles
annimas estn sujetas a todas las reglas de las sociedades o compaas mercantiles
annimas.

El capital suscrito mnimo de la compaa deber ser de ochocientos dlares de los

Estados Unidos de Amrica. El capital deber suscribirse ntegramente y pagarse en
al menos un 25% del valor nominal de cada accin. Dicho capital puede integrarse
en numerario o en especies (bienes muebles e inmuebles) e intangibles, siempre
que, en cualquier caso, correspondan al gnero de actividad de la compaa.

Ejemplos:

Hilaturasandes S.A.
Maquinaria Naranjo Vasconez Maquinava S.A
Una empres S.A.
La compaa de economa mixta
Es cuando el Estado, las municipalidades, los consejos provinciales y las entidades u
organismos del sector pblico, podrn participar, juntamente con el capital privado,
en el capital y en la gestin social de esta compaa.

Ejemplos:

Centro de exposiciones cuenca Compaa de Economa Mixta,

Cemecotur, Compaa de Economa Mixta de ecoturismo
Cementos ecuatorianos Compaa de Economa Mixta cemec
Compaa de Economa Mixta ''Terminal terrestre de Manta''
Parque industrial de Loja Compaa de Economa mixta

Qu son las Asociaciones Cooperativas?

Son grupos de personas cuyo objetivo es realizar en comn actividades de ahorro,
crdito, consumo, produccin o venta, obteniendo un determinado beneficio como
consecuencia de la eliminacin de intermediarios y detallistas. Las cooperativas no
persiguen fines de lucro sino de distribucin de ventajas entre sus socios, y sus
funciones no son solamente econmicas sino tambin sociales.

La Ley General de Asociaciones Cooperativas regula lo concerniente a esta materia.

El Instituto Salvadoreo de Fomento Cooperativo es la institucin del Estado
encargada de promover el cooperativismo en El Salvador.

UDP.
(Unin de Personas)
E l artculo 41-A del Cdigo
Tributario las define Como el
agrupamiento de personas
organizadas que realicen
hechos generadores, sin
importar la modalidad
contractual, asociativa y
denominacin que utilicen
(asocios, consorcios, o
contratos de participacin,
etc.)

Las UDP deben entenderse ms como contratos de colaboracin empresarial, debido

a que existe un acuerdo de voluntades entre los interesados, que tiene como objetivo
la ayuda mutua para obtener un fin comn, as las UDP no son personas jurdicas bajo
ningn punto de vista.

En el momento en el que las personas jurdicas y/o naturales se unen en una de estas
formas de asociacin, no hacen otra cosa que hallar una manera de optimizar
recursos, aprovechando las cualidades y calidades tcnicas, administrativas,
financieras o de infraestructura de cada uno de ellos. Las UDP no forman una sociedad
mercantil, dado que no estn constituidas con todos los requisitos legales, por lo que
no pueden formar una persona jurdica distinta a la de los socios, por lo que no puede
ser considerada tampoco como una sociedad irregular ni una de hecho dado que
carece de personera jurdica. La duracin de las Uniones de Personas es de carcter
temporal. Qu son las Uniones de Personas (UDP)

Caractersticas de las UDP.

Agrupaciones de personas
naturales o jurdicas que ejercen
una actividad econmica similar,
conexa o complementaria, que unen
esfuerzos con nimo de colaboracin
para la gestin de un inters comn.
Ejemplo son la asociacin para
participar en contratos con el Estado
para la construccin de obras
pblicas, prestacin servicios o
suministro de bienes.

No tienen personera jurdica propia.

 Pueden mantener recursos comunes para sufragar los gastos generados por la
alianza.

Surge como resultado de un acuerdo materializado en Escritura Pblica ante

Notario en el ejercicio legal de sus funciones.

Debe existir un administrador o representante ante la Administracin

Tributaria como responsable del cumplimiento de las obligaciones tributarias.