FILE/Diseo

Entrevista a Tom Kelley

Cmo resolver
lo imposible
El gerente general de IDEO describe al estilo de
trabajo que caracteriza a la firma de diseo lder
en el arte de la innovacin y cuna de productos
que hicieron historia, como el mouse para la
primera computadora Apple.

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 n la ltima

E edicin del
Premio a la
Excelencia en Diseo Industrial, otorga-
do por la sociedad de diseadores indus-
triales de los Estados Unidos y que auspi-
cia la revista BusinessWeek, IDEO obtu-
vo seis distinciones de oro. El triunfo, en
realidad, no sorprende a quienes siguen
de cerca los resultados de esa competen-
cia anual: en las ltimas cinco ediciones IDEO cosech, en to-
tal, 47 premios; en segundo lugar se ubica ZIBA, con 18.
En una suerte de adaptacin moderna de la leyenda de Pro-
meteo el hroe de la mitologa griega que concedi a los
mortales el fuego, uno de los dones ms preciados, pero le-
jos de su trgico final, IDEO se propuso llevar la chispa de la
creatividad al mundo empresarial. As, adems de productos
(desde simples bombas de agua a pedal para regar tierras cul-
tivadas en zonas desrticas de Kenia, hasta complejos teclados flexibles que se
pliegan para transformarse en estuches de palmtops), disea nuevas experiencias
para los consumidores. Algunos ejemplos? Mejoras en el servicio de los trenes de
alta velocidad ACELA, que unen la ciudad de Boston con Washington (reformas en
las estaciones y en el interior de los vagones), y vestidores inteligentes para la tien-
da de Prada en Nueva York, con cmaras que captan los distintos ngulos del cuer-
po del comprador y los muestran en un espejo al tamao natural. Pero, segn Tom
Kelley, gerente general de IDEO, el rea de negocios de mayor crecimiento es la de proyectos cero,
que explica en la siguiente entrevista, en la que tambin describe el estilo de trabajo de la compaa.

La nocin convencional asocia el diseo a una habilidad esttica. En los ltimos tiempos, sin embargo, adquiri
el rango de una poderosa herramienta competitiva. Cules son las razones que explican ese cambio?
El diseo no es el instrumento ms poderoso del que disponen los ejecutivos; pero, como ha si-
do subutilizado, es el que ofrece mayores oportunidades de negocios. El buen diseo, adems de
incidir en los rasgos fsicos y estticos de los productos, produce innovaciones en las experien-
cias que se le ofrecen al cliente. Y la innovacin es un factor clave para el triunfo en un ambiente
competitivo. De hecho, es uno de los temas ms candentes en las entrevistas que mantenemos
con ejecutivos, y uno de los ms mencionados por gures como Tom Peters o Michael Porter. Y lo
cierto es que, cada vez ms, las empresas recurren a especialistas en diseo en busca de inno-

Tom Kelley estaba radicado en Australia cuando, a prin- En el ao 2003 factur US$ 62 millones, y su cartera de
cipios de los 80, su hermano David lo invit a sumarse a la clientes est compuesta por empresas de la talla de Airbus,
firma de diseo que acababa de fundar: David Kelley De- BBC, Eli Lilly, Hewlett-Packard, Nike, Procter & Gamble,
sign. Fue as como dej atrs el paisaje buclico del Pac- Prada, Whirlpool, McDonalds y Pepsi, entre muchas otras.
fico y se intern en el corazn de Silicon Valley para liderar Tom Kelley tuvo a su cargo varias reas de la firma: de-
un grupo de 12 personas. sarrollo de negocios, marketing, recursos humanos, ope-
En 1991, de la fusin con ID Two naci IDEO, que ac- raciones y la gerencia general. Basado en esa amplia ex-
tualmente tiene ms de 350 empleados y oficinas en Palo periencia, en el ao 2001 public The Art of Innovation.
Alto, San Francisco, Chicago, Boston, Londres y Munich. Para el 2005 prepara su segundo libro.

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 vacin. A diferencia de la mayora de las con-
FILE/Diseo
sultoras en management, que tienen un enfo-
que generalista, los diseadores parten de lo
especfico para llegar a lo general. Dicho de otro
modo, vuelcan su experiencia prctica en desa-
rrollo de productos a la generacin de experien-
cias y nuevos negocios.
Roger Martin, el actual decano de la Escuela de Nego-
cios de la Universidad de Toronto, dice que el estilo de
pensamiento de los diseadores debera ser replicado
en el mundo de los negocios, y afirma que los ejecuti-
vos no slo deben saber ms de diseo, sino convertir-
se en diseadores. Dada su experiencia de primera
mano en el tema, podra explicarles a nuestros lecto-
res cmo piensa un diseador?
Un diseador observa a los clientes en situa-
ciones de la vida real y trata de percibir los proble-
mas con que tropiezan, las dificultades que en-
cuentran. Esos obstculos son el punto de parti-
da para disear algo completamente nuevo. Hay
otras tcnicas, como el brainstorming y la fabrica-
cin de prototipos, pero la observacin es el pun-
to de partida. Si los ejecutivos tuvieran la humil-
dad para admitir que no son sabelotodos, y la
apertura mental para salir a la calle y observar a
sus clientes o a los de sus competidores, daran
los primeros pasos para convertirse en diseado-
res.
Qu observa un diseador? A qu cosas les presta
ms atencin?
A los momentos en que una persona frunce el
ceo, en que parece confundida, se equivoca, to-
ma el camino errneo, retrocede y vuelve a inten-
tar, ya sea al usar un producto, recorrer un lugar f-
sico o una pgina web. Entonces tratamos de infe-
rir las causas que produjeron esa confusin, para
luego eliminarlas.
Lo infieren? No le preguntan al usuario?
Se descubre ms al observar, sobre todo
cuando se trata de disear algo innova-
dor. A la gente le cuesta responder in-
terrogantes sobre el futuro y sobre
cosas que an no existen. Si, algunos aos atrs,
un fabricante de videograbadoras les hubiera
preguntado a los usuarios cules eran los apara-
tos que necesitaban, la mayora habra contesta-
do que quera videocasseteras con rebobinado
rpido. Ningn usuario hubiera dicho un DVD,
porque no saba lo que era. Las oportunidades
surgen de observar a la gente en situaciones de
la vida real, detectar sus necesidades y encontrar
las tecnologas emergentes que pueden satisfa-
cerlas.
Usted mencion que, adems de la observacin, los
diseadores se valen del brainstorming. Cules son
las claves para disparar ideas en una reunin grupal?
Lo ms importante es no confundir una sesin
de brainstorming con una reunin de trabajo con-
vencional, en la primera habla el jefe y conduce la
discusin, mientras los dems toman apuntes y
tienen una actitud que podramos calificar de res-
petuosa. Si alguien propone cierta idea que uno
sabe que no funcionar, no est obligado a dar su
opinin ni a aportar datos que la contradigan. En
la mayora de las sesiones de brainstorming, en
cambio, el jefe se retira tras presentar el tema,
porque sabe que su presencia suele entorpecer la
libre circulacin de ideas. Y si decide permanecer
en la reunin, no debera tomar notas; es mejor
que las apunte uno de los participantes. Otra de
las reglas del brainstorming es el juicio diferido;
es decir, no emitir opiniones crticas y permitir que
se expresen todos los pensamientos. Algunas
ideas son malas; pero al desarrollarlas y, even-
tualmente, descartarlas, se da lugar a que surjan
mejores sugerencias. En muchas de las salas de
reuniones de IDEO tenemos carteles que dicen
Alentemos las ideas alocadas, Generemos una
gran cantidad de ideas, Seamos visuales. Este
ltimo se refiere a que, adems de hablar, los par-
ti-
ci-

KeyCase,
para Logitech
Teclado que se convierte
en estuche para palmtops,
de 5 milmetros de espesor y
menos de 150 gramos de peso.
Combina fibras textiles con materiales
conductores y puede plegarse.
Showcase, para la BBC
Las ventanas de la planta baja de las oficinas centrales
de la BBC, en Londres, se convierten en pantallas que
permiten a los transentes intercambiar mensajes con
los presentadores de programas y sus invitados.

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pantes de una sesin de brainstorming hacen dia-
gramas y esquemas que permiten graficar las
ideas. A veces, incluso, usamos objetos. Lo con-
creto es que una buena sesin de brainstorming
produce un efecto revitalizador, una sensacin de
infinitas posibilidades. Creo que esa sensacin de
combustin grupal espontnea es la razn que nos
ha permitido encontrar soluciones inusuales a pro-
blemas aparentemente irresolubles.
EnThe Art of Innovation, usted dice que una sesin de
brainstorming puede producir ms de 100 ideas. C-
mo se eligen las que seguirn desarrollndose?
Ese es un punto clave. Por lo general, el jefe to-
ma cartas en el asunto y elige, a veces intuitiva-
mente, las ideas que a su juicio tendrn algn va-
lor en el mercado, a fin de convertirlas en prototi-
pos que se irn perfeccionando. Pero tratamos de
no apegarnos a los primeros modelos; los evalua-
mos y mejoramos en una serie de iteraciones en
las que participan el equipo de diseo, el cliente,
personal de IDEO que no est involucrado direc-
tamente en el proyecto y gente que forma parte
del mercado objetivo.
Qu papel juegan los prototipos en el proceso de di-
seo de IDEO?
Son la piedra angular porque, gracias a ellos, la
gente puede imaginar el dispositivo o la experien-
cia que el diseador est tratando de crear. Es muy
difcil describir un aparato que no existe. Cmo le
explica de qu se trata un walkman a alguien que
nunca vio uno? Cuando se arman prototipos de di-
ferentes tamaos, con distintas formas y funciona-
lidades, es ms fcil comunicar lo que uno tiene en
mente y sacar conclusiones. Por ejemplo, darse
cuenta de que el aparato no cabe en los bolsillos.
Suele decirse que una imagen vale ms que
1.000 palabras; nuestra experien-
cia nos demuestra que un buen
prototipo vale ms que 1.000 imgenes, y que no
slo comunica ideas; tambin persuade al cliente y
lo convence de aceptar la nueva propuesta.
Hace falta tecnologa para hacer prototipos?
En algunos casos usamos software de diseo
por computadora para crear modelos tridimensio-
nales y, as, acelerar el proceso de convertir una
idea en un producto. Pero mucho de lo que hace-
mos no requiere tecnologa. Hace un tiempo crea-
mos el prototipo de unos anteojos para deportis-
tas que practican snowboard. El diseo era atrac-
tivo, pero faltaba verificar que no se empaaran
cuando la temperatura descenda a bajo cero. Es-
tbamos en verano en California, y nuestro clien-
te no tena presupuesto para cubrir el costo de los
pasajes hasta un centro de esqu en el hemisferio
sur. Entonces se nos ocurri una alternativa: les
pedimos permiso a los dueos de una heladera
industrial cercana a nuestras oficinas para usar
sus refrigeradores. Llevamos una bicicleta fija y
un ventilador para simular viento, y conseguimos
que algunos de los diseadores de IDEO, ciclis-
tas entusiastas, pedalearan durante una hora en
el freezer de la heladera, enfundados en gruesas
camperas. En definitiva, crear un prototipo signi-
fica resolver un problema. Es una cultura y un len-
guaje, y pueden hacerse modelos de casi todo:
productos, servicios y experiencias. Lo importan-
te es avanzar, no detenerse. Hacemos prototipos
en tres dimensiones de los productos, y simula-
ciones en video de los servicios o experiencias.
No son simulaciones complejas, como las de la
NASA. Mostramos a personas, en general em-
pleados nuestros, que interactan con los pro-
ductos o con otros individuos.

Probadores interactivos, para Prada
Instalados en la tienda neoyorquina de
la firma italiana de alta costura. Una
cmara capta las imgenes y las mues-
tra en el espejo, de modo que el cliente
puede verse desde cualquier ngulo.
Spyfish STV,
para H2Eye International
Dispositivo para explorar las
profundidades del mar. Desciende
hasta 150 metros, opera a control
remoto, tiene potentes luces
reflectoras y dos cmaras que
transmiten secuencias de video.
Cubculo de Dilbert,
para United Media
Puesto de trabajo modular, inspira-
do en Dilbert (el personaje de la
historieta de Scott Adams), que
puede ajustarse a la medida de
las necesidades de su ocupante.

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 A propsito de los empleados de IDEO, cul es el
FILE/Diseo
perfil de la gente que contratan?
Al principio, todos tenan la misma formacin:
una maestra en diseo de productos de la Uni-
versidad de Stanford. Claro que entonces slo
haba 12 personas; ahora hay 350. Algunos indi-
viduos tienen un perfil artstico, otros ms tcni-
co, y otros humanstico. Hay graduados en inge-
niera electrnica y mecnica, en antropologa
cultural y en diseo industrial. Lo que nos ha per-
mitido ocupar un lugar destacado en el mundo
del diseo es la fusin e integracin de distintas
disciplinas. Adems, durante los veranos contra-
tamos alrededor de 20 jvenes que son una fuen-
te extraordinaria de ideas. Debido a ello, con los
que finalmente se incorporan a la firma pusimos
en prctica un sistema de mentores a la inver-
sa: cada ejecutivo senior es guiado por uno de
esos jvenes, que lo instruye acerca de las nue-
vas tendencias, tecnologas o estilos de vida. Pe-
ro no est organizado formalmente; en realidad,
nada es muy estructurado en IDEO.
Porque las metodologas son incompatibles con la
creatividad?
No siempre, ni todas. Las que dan poder a los
empleados favorecen la creatividad; en cambio,
las que restringen la libertad de accin la coar-
tan. De hecho, en IDEO tenemos algunas meto-
dologas, como la de los cinco pasos para abor-
dar un nuevo desafo.
Cules son esos pasos?
El primero es entender el mercado, el cliente,
la tecnologa y el problema. El segundo, obser-
var a la gente en situaciones de la vida real. El
tercero, visualizar los nuevos conceptos a travs
de prototipos, simulaciones o videos. El cuarto,
evaluar los prototipos en una serie de rpidas ite-
raciones, sin apegarse a las primeras versiones,
y perfeccionarlos a partir de las observaciones
de los clientes y de gente que no est di-
rectamente involucrada en el proyecto.
El quinto y ltimo, implementar el nue-
vo concepto para que la empresa
cliente pueda comercializarlo.
Florence Concepts, para Intel
Prototipo de notebook que se
convierte en Tablet PC: el
usuario escribe directamente
sobre la pantalla.
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En su libro, al relatar ejemplos y casos, casi nunca
menciona la variable costo. Acaso porque tener en
cuenta el costo inhibe el libre flujo de ideas?
Pensar en los costos en las etapas iniciales,
cuando las ideas estn en estado embrionario,
puede aniquilarlas. Pero si uno juega con ellas
durante un tiempo, descubrir maneras ms efi-
cientes, desde el punto de vista de los costos, de
ponerlas en prctica.
Adems de diseo, la propuesta de IDEO incluye
ayudar a los clientes antes de que sepan lo que quie-
ren o necesitan. Podra explicar cmo se concreta?
Se refiere a lo que llamamos un proyecto cero,
que es una instancia anterior a la creacin de un
producto o servicio. En general son proyectos po-
co claros, difusos, en los que tratamos de descu-
brir qu debera hacer el cliente en el futuro inme-
diato. Constituyen un segmento de nuestro nego-
cio en franco crecimiento; de hecho, representan
aproximadamente la mitad de nuestras operacio-
nes. Un proyecto cero podra ser, por ejemplo, el
de una empresa que descubre, de buenas a pri-
meras, que un competidor le roba la base de clien-
tes y no sabe qu medidas tomar. En un caso as,
lo primero que hacemos es visitar a esos ex clien-
tes, y observar cmo usan el producto o servicio
del competidor que la desplaz. En definitiva, pa-
ra ayudar a nuestros clientes a descubrir lo que
quieren, a dar el siguiente paso, aplicamos las mis-
mas tcnicas que usamos en el diseo de produc-
tos especficos. l
Trend Management/
Entrevista de Viviana Alonso
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