CASO N 1.

1 NUCOR CORPORATION

1) Por qu funcionaba NUCOR tan eficientemente?

NUCOR se ha desenvuelto de buena manera, debido a que tiene una estrategia exclusiva a nivel
operacional, la cual consiste en establecer sus instalaciones en zonas rurales de Estados Unidos,
donde crean lazos firmes con las comunidades locales y los TRABAJADORES con mayor
dedicacin y cualidades. Establecen sus operaciones en estados con estructuras fiscales, que
fomentan el crecimiento de la empresa y las polticas reguladoras que favorecan el objetivo de
la empresa de no tener organizaciones sindicales en sus fbricas. En el nivel estructural la forma
en que esta dividida la organizacin, es la siguiente:

Presidente / Vicepresidente General / Director

Adjunto a la Direccin / Director General de Planificacin /
Director de Departamento /
Supervisor
Otro aspecto importante es que cada planta tiene un Gerente General con una considerable
autonoma, dirigiendo las instalaciones como un negocio independiente. Cada planta poda
abastecerse de inputs de otra planta de NUCOR o del mercado externo.
Las decisiones rutinarias se tomaban en cada puesto y las lneas de comunicacin a
los EMPLEADOS eran abiertas e informales, los problemas podan resolverse rpidamente sin
tener que esperar las decisiones de la direccin o casa matriz.
La empresa contaba con una poltica de recursos humanos muy exigente de seleccin de
personal y un sistema de remuneraciones basado en los resultados. Todos los empleados
estaban cubiertos por alguno de los cuatro planes de remuneraciones, cadauno de los cuales
estableca incentivos para alcanzar las metas o los objetivos concretos.

a) Se debe al sector?
Respuesta:
No, porque aunque la empresa se enfrent a muchos problemas incluyendo la competencia
extranjera, conflictos en el trabajo y la cada de la demanda del acero, las ventas nunca
decayeron y crecieron a una tasa anual del 17%. Est empresa desarrollaba sus operaciones a
travs de mini plantas de fundiciones elctricas en cambio el sector o competencia utilizaba el
sistema tradicional (carbn).

b) Es el efecto de las aceras compactas?

Respuesta:
Si, las aceras compactas suponan una ventaja en costes con respecto a los productores
integrados de acero, expulsando a estos ltimos del segmento poco elaborado del citado sector.
Esto permiti a la empresa liderar la produccin de barras y lminas de acero, por su facilidad
de instalacin y manejo de stas, lo que permiti estar ms cerca de los proveedores y tener un
mejor canal de distribucin.

c) Son las economas de escala debidas al poder de mercado?

Respuesta:
No, la empresa no contaba con economa de escala, ya que la gestin de cada planta era
independiente, en general la corporacin no contaba con un centro de acopio o central de
abastecimiento que hubiera permitido transar mejores precios con los proveedores, y as poder
obtener una economa de escala.
En sntesis, Nucor no tena economas de escala debido a la diversificacin de sus locales.
d) Son ventajas en los canales de distribucin?
Respuesta:
Si, al ser plantas compactas permitan instalarlas en lugares estratgicos lo que permite tener
una ventaja competitiva en la distribucin de sus productos.
El circuito a travs del cual los fabricantes (productores como Nucor) ponen a disposicin de los
consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separacin geogrfica
entre compradores y vendedores, y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor
hacen necesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y servicios desde su
lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. Esto es expedito y marca una
buena ventaja.

e) Son ventajas en la obtencin de materias primas?

Respuesta:
Si, ya que la chatarra era la principal materia prima utilizada por la empresa, en especial la
proveniente de la industria automotriz, lo que permita tener una ventaja de costos en la
produccin de procesos innovadores con respecto a la industria en general, adems las plantas
se encontraban cerca de los proveedores.
El uso de hornos de arco elctrico donde la chatarra de acero y el mineral de hierro reducido
directamente se funden y luego se envan a una planta de laminado y moldeado continuo para
formarse en productos de acero, con lo que se elimina una variedad de procesos de produccin
de la cadena de valor que emplean las fabricas de acero integradas tradicionales. La cadena de
valor de Nucor, de mini plantas, hace que el uso del carbn, coque y mineral de hierro
resulten necesario; reduce la inversin en instalaciones y equipo (eliminando los hornos de
coque, los altos hornos, los hornos bsicos de oxigeno y los fundidores de lingotes), y requiere
menos empleados que las fundiciones integradas

f) Es una ventaja en tecnologa?

Respuesta:
Si, la tecnologa es un valor importante dentro de la estrategia de la empresa. Nucor se esfuerza
mucho por mejorar continuamente la eficiencia de sus plantas e invierte con frecuencia en
equipos de vanguardia para reducir los costos unitarios. sta empresa es clebre por su
liderazgo tecnolgico y su bsqueda constante de innovacin.
La empresa se encontraba en constante innovacin e implementacin de nuevas tecnologas,
especialmente las desarrolladas por sus proveedores, debido a que no contaba con un
departamento de investigacin y desarrollo. Pese a lo anterior Nucor logr promover una serie
de productos y procesos innovadores que les permiti tener la mayor variedad de productos de
acero del mercado americano, llegando a ser los pioneros en la transformacin y fundicin del
acero.
Como por ejemplo la fundicin de gruesos bloques, tomando el conocimiento de su fabricacin
(desarrollada por la empresa SMS Schloemann-Siemag de Alemana), los derechos y luego los
beneficios, por exponer solamente uno de sus programas de induccin tecnolgica.
La filosofa de la empresa era construir o remodelar una fbrica al ao, esto no inclua el solo
cambio en las instalaciones sino que tambin la implementacin tecnolgica y la continua
modernizacin de las fbricas. La evolucin no solamente se transmite a la empresa como
instalacin sino a la adquisicin de nuevos conocimientos para los trabajadores.

g) Es una ventaja de localizacin?

Respuesta:
Si, ya que localiz sus instalaciones en reas rurales de estados de U.S.A., con estructuras
impositivas que fomentaban el crecimiento de la empresa y polticas de regulacin laboral que
favorecan el objetivo de la empresa de no tener organizaciones sindicales en sus fbricas.
Adems permita que los habitantes de estas se identificaran positivamente con la empresa,
debido a que la instalacin de las fabricas permita un nivel desarrollo a la ciudad, que no sera
posible sin la instalacin de stas.
La empresa seleccionaba la ubicacin de sus plantas con mucho cuidado para reducir los costos
de flete de entrada y salida, y aprovechar las tarifas bajas de electricidad (los hornos de arco
elctrico consumen mucha electricidad). Tambin evita las zonas geogrficas donde los
sindicatos tienen fuerte influencia.

h) Es el resultado de un nombre de marca muy fuerte?

Respuesta:
Si, tiene una potente marca potente y conocida por todo Estados Unidos. Imagen, impresin
seria, Justo a Tiempo (Just in time) Cumplir con los tiempos.
La marca de Nucor es respaldo de calidad de producto (acero y sus derivados)

La marca mantiene una muy estrecha relacin con los trabajadores y los proveedores, lo que ha
permitido en el conciente de la poblacin la idea que es una muy buena empresa tanto para
trabajar como para realizar negocios con ella. Calidad y disminucin mnima de mermas.

i) Es la eleccin de la estrategia de NUCOR?

Respuesta:
Si, la Estrategia de Produccin de Nucor se centr en dos competencias esenciales: la
construccin de instalaciones en fabricacin de acero y el funcionamiento productivo de estas
instalaciones. Las caractersticas de la Estrategia Comercial eran la innovacin continua, los
equipos modernos y el compromiso con la fabricacin de acero y productos derivados de alta
calidad a precios competitivos en conjunto con un alto servicio de distribucin, como su
Estrategia de Recursos Humanos y estructura organizativa permitieron que la empresa Nucor
marcara una diferencia con respecto a la competencia en el rubro.
En sntesis es por la implementacin de fbricas, las cuales hay que hacerlas producir y rendir
de acuerdo a la estructura y estrategia de la empresa.

j) Es la habilidad de NUCOR para ejecutar su estrategia?

Respuesta:
Si, desde el punto de vista de Uso de: Capital, Recursos Humanos, Comercializacin, Tecnologa
y Estrategia Plana.

2) Cules son los aspectos ms importantes del enfoque general de NUCOR en organizacin y
control que nos ayudan a entender su xito?

Hasta qu punto son coherentes los procesos de organizacin y control de NUCOR con su
estrategia?
El enfoque general de Nucor es la organizacin de la empresa, la comunicacin (entre menos
personas es ms fluida y eficaz dentro de la compaa). A su vez, la forma como controlan sus
operaciones, debido a que cada fabrica es independiente una de la otra (son autnomas) por lo
que no dependen de las decisiones de la otra para operar y concuerdan con su estrategia de
construir en forma ms econmica plantas de fabricacin de acero y operarlas productivamente,
para ahorrar en tiempo y costos si se depende de una casa matriz.
Para el segundo enfoque de la estrategia que es sellos distintivos de la compaa fueron
innovacin continua, equipo moderno, servicio personalizado a los clientes y compromiso de
producir acero y productos de acero de calidad a precios competitivos, se relaciona con la
estrategia de amarrar a sus empleados (calidad de vida, excelentes remuneraciones, bunas
condiciones laborales), ayudan a que ste se entregue por completo a la organizacin y poder
obtener de l la ayuda necesaria para respaldar su segunda estrategia.
Vista Organizacional:
En la organizacin tenan una estructura plana, tenan una gran capacidad para invertir, tenan
un estilo positivo e integrador. Clara delegacin de facultades de cada Director de Planta.
Libertad para invertir es decir autonoma. Estilo empresarial participativo. Poltica de Recursos
Humanos, puertas abiertas.
Forma de Trabajo:
Polticas de incentivo, formaba grupos de trabajo.
Beneficios en los distintos tipos de incentivos:
Monetarios y no monetarios (becas de estudios para los hijos de los trabajadores). Aos de
servicios (compra de acciones).

Objetivos financieros:
Su razn Deuda de Capital no poda ser ms del 30% . Nucor tena un 7%. Trabajaba casi con
Capital propio.
Sistema de Control:
Informes semanales de produccin. Inventario, reportes
Reporte mensual: comparaban cifras entre presupuestos totales y reales.
Otras formas de Control:
Reuniones peridicas, tres veces al ao.
Visitas peridicas a otras plantas para intercambiar ideas e interrelacionarse.
Han impulsado la productividad de la mano de obra de la compaa a niveles de casi el doble
del promedio de la industria y premia a los empleados productivos con bonos anuales que
superan hasta en 20% lo que sus colegas sindicalizados ganan.
La poltica de Recursos Humanos ha podido efectuar un magnetismo de atraccin y
conservacin de empleados muy talentosos, productivos y dedicados a sus tareas. Adems,
cuenta la empresa con una cultura saludable para los equipos de trabajo orientados hacia los
resultados y la auto-administracin que permiten que la empresa utilice menos supervisores
de los necesarios, con trabajadores sindicalizados que trabajan por hora.

3) Un elemento crucial del xito de NUCOR en su habilidad para movilizar dos tipos de
conocimiento tctico; el de construccin y puesta en funcionamiento de una planta y el del
proceso de fabricacin. Que mecanismos emplea NUCOR para gestionar de forma eficiente el
conocimiento?

Respuesta:
Ellos tenan una gran retroalimentacin y la informacin la obtenan de los proveedores y del
intercambio entre las plantas (no se investigaba).
Nucor confiaba a un grupo de proveedores y a otras empresas el desarrollo de la investigacin I
+ D.

Retroalimentacin de la parte tecnolgica de los proveedores, de los trabajadores y propios de

la empresa.
El mecanismo que emplea la empresa para administrar bien sus conocimientos, es la forma: en
que semanal, quincenal, mensual, trimestral y anualmente se envan estudios de cada planta de
su productividad, ventas, etc. Para evaluarlas por los altos directivos lo que les permite mejorar
sus conocimientos de la situacin actual de la empresa.
PRIMER INFORME SEMANAL: Todas las plantas enviaban informacin a los servicios centrales
sobre las siguientes seis variables relacionadas con las operaciones: ofertas, pedidos,
produccin, trabajo atrasado, inventario y pedidos enviados.
SEGUNDO INFORME SEMANAL: Comparando las cifras de la semana actual con los de la anterior
y las cifras de las trece ltimas semana con las correspondientes al mismo periodo del ao
anterior.
De esta informacin, como segundo grupo de datos de las 25 plantas se resuman en un informe
de 4 pginas. De esta forma, todas las semanas los datos de las 25 plantas se sintetizaban en
cinco folios para su evaluacin en la oficina central.
MENSUAL: Informaban a los servicios centrales de comparaciones de: cifras presupuestadas y
reales correspondientes a los ingresos por ventas, los costes, el margen de contribucin y la
rentabilidad sobre los activos empleados.
ANUAL: En todos los informes anuales de Nucor se incluan los nombres de los empleados por
orden alfabtico en la primera pgina, de las respectivas plantas.
a) Qu mecanismo ayudan a la empresa a acumular estos dos tipos de conocimientos en las
plantas?.

Respuesta:
Por la comunicacin interna
La gran cantidad de reuniones anuales tanto con sus gerentes como con sus empleados, as
como la cantidad de informes sobre la situacin de cada planta.
A su vez los Directores Generales de Plantas en varias oportunidades visitaban otras sucursales
para incrementar y transferir conocimientos y las correspondientes experiencias a sus pares.
Resumiendo, los mecanismos existentes dentro de la empresa para facilitar el conocimiento
para que este se traspase dentro de las plantas, eran las reuniones Directores Generales de
Plantas con la cpula Directiva y las visitas de intercambio entre los Directores Generales de
Plantas y los operarios.
El mecanismo que emplea la empresa para administrar bien sus conocimientos, es la forma: en
que semanal, quincenal, mensual, trimestral y anualmente se envan estudios de cada planta de
su productividad, ventas, etc. Para evaluarlas por los altos directivos, lo que les permite mejorar
sus conocimientos de la situacin actual de la empresa.
En sntesis es la sumatoria de lo anterior:
PRIMER INFORME SEMANAL: Todas las plantas enviaban informacin a los servicios centrales
sobre las siguientes seis variables relacionadas con las operaciones: ofertas, pedidos,
produccin, trabajo atrasado, inventario y pedidos enviados.
SEGUNDO INFORME SEMANAL: Comparando las cifras de la semana actual con los de la anterior
y las cifras de las trece ltimas semana con las correspondientes al mismo periodo del ao
anterior.
De esta informacin, como segundo grupo de datos de las 25 plantas se resuman en un informe
de 4 pginas. De esta forma, todas las semanas los datos de las 25 plantas se sintetizaban en
cinco folios para su evaluacin en la oficina central.

MENSUAL: Informaban a los servicios centrales de comparaciones de: cifras presupuestadas y

reales correspondientes a los ingresos por ventas, los costes, el margen de contribucin y la
rentabilidad sobre los activos empleados.
ANUAL: En todos los informes anuales de Nucor se incluan los nombres de los empleados por
orden alfabtico en la primera pgina, de las respectivas plantas.
b) Qu mecanismos existen dentro de la empresa para facilitar que el conocimiento se
comparta entre las 25 plantas?

Respuesta:
Los informes que se enva de cada planta a las oficinas de administracin lo que les permite
cambiar conocimientos y despus darlos a conocer en las reuniones de todos los Directores
Generales de Plantas con los Directivos Corporativos, esto se realizaba tres veces al ao: en el
mes febrero, mayo y noviembre. Con la finalidad de evaluar los resultados y la situacin actual
de la empresa. Estos se distribuan a todos los Directores de Planta. Cabe hacer presente que
los datos detallados sobre los resultados de la empresa se distribuan a todos los Directores de
Planta con regularidad.
A su vez los Directores Generales de Plantas en varias oportunidades visitaban otras sucursales
para incrementar y transferir conocimientos y las correspondientes experiencias a sus pares.
Resumiendo, los mecanismos existentes dentro de la empresa para facilitar el conocimiento
para que este se traspase dentro de las plantas, eran las reuniones Directores Generales de
Plantas con la cpula Directiva y las visitas de intercambio entre los Directores Generales de
Plantas y los operarios.

c) Cmo se transfiere NUCOR el conocimiento a un nuevo campo de operaciones?

Respuesta:
Es porla comunicacin interna y por las visitas de intercambio que realizaban a otras empresas.
Una poltica de la empresa es aumentar el nivel de produccin construyendo una nueva planta
al ao, y adoptando como medida bsica la implantacin y el conocimiento para acoplarse
rpidamente a los estndares de la compaa. Por esa razn, que los Directores Generales de
Planta eran enviados regularmente a compartir y entregar know how a los nuevos integrantes
de la compaa para que transmitan sus experiencias.

HASTA ACA PREGUNTA EL PROFE!!!!

4) NUCOR ha demostrado repetidamente su habilidad como pionero exitoso en la adopcin de

una nueva tecnologa. Qu aspectos de la organizacin y del control contribuyen a esta ventaja
del pionero?
Respuesta:
La ventaja del pionero la obtiene Nucor gracias a la fuerte inversin realizada en equipos de
vanguardia lo que le permitia lograr la eficiencia continua de sus plantas, tenan completamente
asumido el costo de la diferenciacin a la cual queran llegar.
Nucor Corporation fue la primera en la industria en adoptar una serie de procesos innovadores y
productos nuevos, incluyendo el acero fundido, tales como: lminas finas, el carburo de hierro y
la fundicin directa de acero inoxidable.

5)Te gustara trabajar para NUCOR?

Respuesta:
Si, en ese momento.
La relacin que tena Nucor Corporation con los trabajadores, adems de las polticas de
recursos humanos, que permiten una fluida comunicacin abierta y directa entre trabajadores y
el empleador, que en el sector normal; en conjunto con los planes de incentivos y
remuneraciones mayores que el sector, hacen que la posibilidad de trabajar en Nucor sea una
gran opcin en lo personal y profesional.

Los sueldos comparados con la competencia son un 20% superiores, lo que implica en cierta
medida una estabilidad laboral y claro desarrollo de trabajo en equipo comprometido con la
empresa.
Se puede hacer carrera y se crean expectativas familiares atractivas, debido a la prioridad que
entrega la empresa en la contratacin de personal.
Cabe hacer presente, lo importante que es el nivel de beneficios adicionales para los
trabajadores, que va ligado con las consecuentes polticas y estrategias de recursos humanos
que otorgan los niveles superiores. Lo anterior, hace del compromiso una mixtura importante y
logra la consolidacin en el aprendizaje de la cultura de la empresa para el logro de los objetivos
finales.

6) Por qu los competidores no han sido capaces, hasta el momento, de imitar los resultados
de NUCOR?
Respuesta:
Nucor tena una estructura muy rgida con un personal muy fidelizado, leal, fiel y
comprometido con la empresa. Exista una situacin bastante extraa con el personal, debido a
que los calzos o puestos en las aperturas de nuevas plantas eran los postulantes amigos o
parientes de los trabajadores de la empresa, para ocuparlos.
Lo anterior es difcil de imitar por los competidores. Trabajadores comprometidos con los
objetivos y las bases de la Organizacin, no sindicalizados, altos bonos y beneficios difciles de
igualar pero no de imitar, producan un cierto temor en los competidores, simplemente por que
el modelo a imitar no les otorgara los mismos resultados.
Nucor logr una ventaja sobre sus competidores en la indagacin, produccin, innovacin
tecnolgica, reduccin de costos a gran escala sin bajar la calidad en la mano de obra ni
materias primas, aceras compactas. La competencia mantuvo el sistema tradicional (carbn).
Los gastos que se realizaban, tales como viticos, en general eran muy reducidos y pocos
ostentosos. Por el ejemplo anterior podemos decir que Nucor como filosofa logr implantar en
general lo siguiente:
Productividad
Ahorro
Sencillez
Innovacin

Por lo contrario y, de acuerdo a la estructura de la competencia, estas no lograban reducir los

costos por estos temes, no tenan dentro de la cultura la inusual autonoma, estructuras planas
de abierto acceso, altamente descentralizada e innovadora para la poca.
Nucor est ms orientada al mercado que las de su competencia.
La informacin era aprovechada hasta por los empleados para mejoras continuas dentro de la
empresa.
Las relaciones comerciales con los clientes son directas y no hay descuentos especiales como
sucede en otras compaas, lo que hace una nueva diferencia, no hay intermediarios.

-0-

1. Empresa Analizada
Nucor Corporation
2. Introduccin
Buscamos las estrategias que implement Nucor Corporation, mientras era presidida por Ken
Iverson, veremos si ests fueron las ms adecuadas, qu se hizo bien? o qu se hizo mal?. A
su vez, analizaremos los fundamentos que tuvo para crear dichas estrategias si las mismas
fueron positivas y emergentes y, cualseria nuestra estrategia y recomendacin para poder dar
un mejor enfoque a la compaa en el segmento de acereras en Estados Unidos.

3. Filosofa
Ms que la filosofa de la empresa, es la que implant Iverson. Tales como: reduccin de costos a
gran escala sin bajar calidad en mano de obra ni materia prima, disminuir los gastos, los cuales
en su Organizacin eran reducidos y poco ostentosos.
Por ello citamos cuatro hitos importantes:
1. Productividad
2. Ahorro
3. Sencillez
4. Innovacin.

4. Historia

Nucor Corporation es una empresa dedicada a la fundicin de metales y otros elementos para
fabricar acero de distintos tipos y calidades. Es una de las pioneras en invertir en investigacin y
desarrollo, con la finalidad de buscar nuevas maneras en el proceso de fundicin de metales,
empezaron a instalar otras plantas en cuatro ciudades diferentes las mismas que producan
entre dos millones hasta tres millones seiscientos mil de toneladas de acero.

Nucor Corporation era la tercera empresa ms grande de las pequeas que tenan este nivel
de produccin. Se especializaban en productos especficos, ya que existan otras aceras que
tenan otros mercados con volmenes de produccin mucho ms altos, que abarcaban cada una
de diez a quince millones de toneladas al ao. Nucor se dio a conocer por ser pionera e
innovadora en las plantas con hornos de HEA ( horno elctrico de arco).
Realiz la alianza estratgica con una empresa japonesa, para as poder crear una nueva planta
y, abarcar una mayor parte del mercado. Una de las estrategias de la empresa fue enfocarse en
sus empleados para que no hubiera una rotacin muy alta y se reflejase poco ausentismo.
Hubo una poca de crisis, debido a que comenzaron a aparecer los productos sustitutos, con lo
que se vio en gran riesgo. Por ello, la produccin anual de las aceras disminuy entre un 30 al
35% de su produccin, ya que existan diferentes productos y obviamente calidades, pero
Iverson no dej que esto decayera mayormente en los ingresos de la empresa.

5. Organigrama

Presidente del Consejo de Administracin y Director Ejecutivo: Ken Iverson

Presidente:
Finanzas:
Personal:
Planificacin:

Vicepresidente y Gerente General de la Divisin:

Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Capataz de turno
Capataz de turno
Capataz de turno

6. Servicios que hace la empresa

Nucor Corporation, como ya se indic anteriormente, se encuentra en el mercado de las
acereras en Estados Unidos. Est ubicado en cuatro ciudades, que se encargan de vender
chatarra a grandes proveedores, materia prima importante que se funde con otros materiales
para conseguir diferentes calidades de acero, el cual dependiendo de la exigencia de los clientes
tiene un proceso especfico para cumplir con sus caractersticas determinadas. Tambin los
servicios estaban dirigidos a diferentes segmentos del mismo mercado, algunos de ellos poco
concurridos motivo, por el cual realizaron una alianza con una empresa japonesa.

7. Empresas Filiales
Nucor Corporation a lo largo de su trayectoria empez a dividirse en varias empresas, las
mismas que ellos crearon. Tambin ellos mismos provean su propia materia prima. A
continuacin veremos como se conformaban:
Divisin Vulcraft de Nucor
Constitua el productor ms grande de vigas de acero.
El deseo era satisfacer de manera interna las necesidades bsicas de acero, lo cual origin,
que la compaa se integrara haca atrs.
La competencia se centraba en el tiempo de entrega y el precio.
Aproximadamente el 95% del acero se obtena de Nucor Corporation.

Divisin de Nucor de barras terminadas en fro

Nucor tena 3 divisiones que producan, molan y pulan barras de acero.
En formas redondas, hexagonales, cuadradas y planas.
La divisin obtena su acero de aceras pequeas cercanas a Nucor Corporation.
Los costos eran bajos.
Produccin del mercado un milln de toneladas.
Participacin de la divisin 200 mil toneladas.

Otras divisiones
Nucor Grinding Balls: produca en Utah bolas de acero triturado utilizadas en la industria
minera para procesar minerales. Era productor de bajo costo.
Nucor Fastener: fabricacin de tornillos estndar de cabeza hexagonal, cerrojos, tornillos para
las tapas de los enchufes, con capacidad anual de 45 mil toneladas. Participacin en el mercado
alrededor del 12%.
Nucor Machined Products: produccin de derivados de acero y cojines de acero. Una parte de
su acero provena de Nucor Cold Finish.
Nucor Building Products: produccin de construccin y armazones metlicos, una parte de su
acero es proporcionado de acera Nucor.

8. Ventas
Las ventas de Nucor Corporation ao tras ao, se han ido incrementando. Esto debido a la
decisin de continuar invirtiendo en investigacin y desarrollo. Lo cual, les di paso a que
pudieran evolucionar en los procesos y en la calidad de los productos terminados.
Iverson tenia una estrategia para las ventas que sin importar el monto que compraran, les daba
el mismo precio, en comparacin con otras acereras del mercado. Dentro de los productos que
comercializaba Nucor Corporation encontramos los siguientes:
Produca y venda
Viguetas.
Vigas maestras.
Plataformas de acero por medio de su divisin Vulcraft.

Otras cinco divisiones pequeas producan

* Varillas de acero.
* Bolas de acero para moler.
* Tornillos.
* Cojinetes de acero.
* Partes de maquinarias.
* Construcciones metlicas.

Divisin del acero de Nucor Corporation. Cuatro fbricas localizadas en los siguientes Estados:
1. En el Estado de Carolina del Sur se instal la fbrica Darlington, la cual se ampli y se
moderniz.
2.- En el Estado de Nebraska se instal esta fbrica de fundicin continua, con un nuevo horno y
una fundicin especial para rollos de alta calidad avaluada en $35 millones de dlares.
3.- En el Estado de Texas.
4.- En el Estado de Utah.

Estas cuatro Plantas producan chapas recubiertas y perfiles estructurales, ligeros al carbono y
aleados. La chatarra se funda en HEA y se verta en sistemas de fundicin continua, que
producan lingotes de acero, chapas gruesas y largas.
Clientes de Nucor Steel :
* Eran principalmente divisiones de centros de servicio de acero.
* Compaas para la construccin.
* Fabricantes de equipos agrcolas.
* Equipos para gas.
* Soportes de infraestructuras para extraer petrleo.
* Casas mviles
* Estructuras para camas.
* Torres de transmisin.
* Herramientas manuales.
* Piezas de automviles.
* Seales para carreteras.
* Maquinarias y equipos industriales.
9. Patrocinio y Mecenazgo
No cuentan con ningn tipo de patrocinio. Todo es en base a negociaciones y solvencia
econmica propia.

10. Anlisis y observaciones

Vamos a analizar inicialmente uno de los problemas de Nucor Corporation:
Uno es que es administrativamente gerencial y, en las estrategias no estaban claras. No era una
empresa con objetivos y estrategias especficas, por ese punto es que desglosaremos nuestra
primera matriz.
10.1. Espina de pescado
Marketing.
Talento Humano.
No hay visin.
Ascensos tardos.
Solo hay control en la parte operativa.
No existe planeacin estratgica.
No hay misin.
Ningn Objetivo a largo plazo.
No estn descritas funciones de personal.
La empresa no sabe que rumbo tomar.
Relacin con gerentes (muy limitada).
Pocos Informes.
Productos Sustitutos.
Precios bajos.
Demasiada libertad.

Gerencia General.
Nuevos competidores.
La empresa no sabe que rumbo tomar: se puede decir que Nucor Corporation en parte se
construy empricamente y no tiene un rumbo especfico y definido.
Marketing: Encontramos ms factores de los que vemos en la espina de pescado, pero los
principales son:
Que no tienen una misin, una visin, ni objetivos. No existe ningn tipo de planeacin
estratgica, por parte de la gerencia. Si vemos la historia desde el ao 1965, cuando Ken
Iverson tom las riendas de la empresa no pens en realizar cosas especificas para la empresa,
como una investigacin de mercado para ver en que pi estaba la empresa y, como se
encontraba situada en el mercado.
Talento Humano: en esta rama existe poco control, ya que no estn definidos especficamente
en lo que se refiere a los cargos. Administrativamente, cada una de las personas (operarios), no
saben de donde y hasta donde van sus funciones de trabajo. Es esto, lo que le genera a la
empresa esa prdida de talento humano.
El nico control que podemos identificar especficamente y bastante detallado, es en la parte
obrera. Si bien esto es una parte importante, dentro de la Organizacin, pero mientras no
exista control sobre la parte administrativa podemos decir, que se estn perdiendo bastantes
opciones de minimizar los tiempos en los procesos, tanto internos como externos.
Nuevos Competidores: al entrar nuevos competidores al mercado el punto de equilibrio que
haban conseguido estas empresas acereras, se empez a desbordar por un tiempo, ya que con
la agresividad de los precios bajos y los productos sustitutos que se presentaron al mercado. Los
estaban desarmando para poder competir, por ejemplo con el plstico, las fibras y otros
materiales los cuales eran mucho ms manejables. No necesitaban ser soldados y en forma
adicional a eso, no eran corrosivos y tenan una durabilidad relativamente buena.
Gerencia General: Aqu encontramos el mayor de todos los problemas y, donde la gerencia esta
pensando nica y exclusivamente en el dinero y la produccin. No se est enfocando en todas
las reas que abarca la empresa. Las mismas que son necesarias para que todo marche bien;
por otro lado, el control que ejercen sobre las dems sucursales de la empresa lo estn
realizando muy olmpicamente. De all radica que no tengan una unificacin en el precios de los
proveedores y la poca fuerza como empresa que son. Se estn haciendo ver hacia el mercado y
la competencia como unidades de trabajo o negocio particulares fuertes, pero no uniformes ni
compactos, con un mismo objetivo.
La retroalimentacin y el manejo de la informacin de las Plantas con la Gerencia es bastante
pobre y prestan inters solamente por los Altos Mandos, cuando hay incrementos tanto en los
costos y en las bajas de produccin.

10.2. Matriz Vectorial y de Crecimiento

Se detallar en breves rasgos la evolucin de los productos de Nucor Corporation.

Desarrollo de Mercados | | Prod Actuales | Prod Mejorado | Ext Linea | Prod Nuevos || Mercados
Actuales | nc
| nc
| nc
||
| Mercado Extendido | | | | nc
|
| Nuevo Mercado Nacional | | nc
|||
| Nuevo Mercado Extranjero | | | | |

Como vemos en la matriz vectorial:

Nucor Corporation tuvo un crecimiento paulatino, durante el periodo de tiempo que tuvo al
mando Iverson la empresa.
Mercados actuales - Productos actuales:
De este cuadrante Nucor Corporation NC, es donde empez en el mercado (con Iverson a la
cabeza desde el ao 1965). Sin muchas expectativas y en un mercado poco apetecedor y
tentador, ya que la empresa no tena mucho conocimiento. Su producto o su proceso inicial era
el hacer el acero, en sus diferentes presentaciones.
Mercados actuales Producto mejorado: al empezar la empresa a interesarse en invertir en
investigacin y desarrollo, estos obtuvieron un producto de una calidad mucho ms alta e
implementaron mejoras en sus procesos, lo que se rentabiliz mucho ms con este tipo de
producto terminado.
Mercados actuales extensin de lnea: al tener un mayor poder adquisitivo, dentro de los
productores pequeos y de mayor renombre se hicieron ms reconocido en el mercado,
logrando una alianza estratgica con el seor Yamato Kogyo de Japn, sociedad que se llam
NUCOR YAMATO STEEL COMPANY. De all crearon una laminadora. De este cuadrante nos envan
a ascender dentro de la matriz.

Mercado extendido Productos nuevos: al contar con sta planta pudieron ampliar el mercado y
empezar a fabricar viguetas de acero, ya que la planta de Yamato era uno de los principales
productores en esa rea. Con esta planta en Crawfordsville estado de Indiana, obtenan lminas
de diferentes dimensiones, que podan elaborar las viguetas de hasta cinco centmetros proceso
que no se poda realizar en ninguna acera del mercado. Con lo anterior, se abrieron paso a uno
siguiente dentro de la matriz. Se ampliaron a la parte petrolera de construccin e incluso
algunos repuestos para automviles. Comenzaron a trabajar con empresas ms grandes que les
exigieron un mayor nivel de calidad.
Producto mejorado y producto nuevos - Nuevo mercado Nacional: como se puede identificar en
la matriz vectorial estos dos cuadrantes se trasladaron a un nuevo segmento del mercado, que
estaba desatendido y encontraron una oportunidad de negocio con sta empresa que se volvi
una UEN en con las viguetas de acero. (Unidades Estratgicas de Negocio)
11. Conclusin
Como conclusin vamos a identificar que la empresa tuvo un crecimiento positivo pero hubiera
sido mucho mejor si se habran establecido algunos puntos que detallaremos a continuacin.

Se debe crear un Plan Estratgico de la Empresa de acuerdo a lo siguiente:

1. Misin.
2. Visin.
3. Objetivo General.
4. Objetivos especficos.
5. Crear un manual de proceso que contemple los siguiente:
5.1. Objetivo.
5.2. Alcance.
5.3. Intervinientes.
5.4. Descripcin del proceso y procedimiento.
5.5. Hoja de revisin.
5.6. E implementacin del PHVA. (Planear, hacer verificar, actuar)
6. Crear polticas de la empresa.
7. Definicin de los cargos (qu hacen?, cundo?, cmo? y en dnde?) y especificar sus
puestos dentro del organigrama de la empresa.
8. Crear un departamento de marketing y que se especifique dentro del organigrama, ya que
est empresa no ha manejado su imagen corporativa como es debido, bien es cierto que hay
que medirse en gastos, pero se deben crear rubros especficos de viticos, ya que esto da un
nivel y estatus a la empresa, as como se quiere crecer en ventas y en platas de fundicin,
tambin se debe crecer en imagen corporativa.
El organigrama debera quedar de la siguiente manera:
Cabe hacer presente que se va a implementar el Departamento de Ventas y de Marketing (con
la respectiva seccin de marketing moderno/eficaz)
Vicepresidente y Gerente General de la Divisin
Presidente, Aycock
Presidente del Consejo de Administracin y Director Ejecutivo, Ken Iverson

Organigrama Final de Nucor Corporation

VP de Marketing y Ventas

Planificacin Rothkopf
Personal, Savage
Finanzas, Siegel

VP de Marketing y
VP de Ventas

Otras funciones de Marketing

Fuerza de Ventas

Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Capataz de turno
Capataz de turno
Capataz de turno

9. Este departamento de marketing se va a encargar de hacer un estudio de la situacin de la

empresa tomando en cuenta las cinco fuerzas competitivas de Porter, la cual nos ayudara a
aclarar un poco el panorama de la empresa el mismo que quedara de la siguiente manera:

Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter.

Nuevos entrantes serian las empresas ms pequeas que se pueden colocar con muy poco
dinero y daan el mercado con precios muy bajos.

Competidores de la industria esta dividido en dos grupos:

1. Productores Nacionales Integrados denominados altos hornos
2. Plantas pequeas denominadas aceras

Compradores tenemos a nuestros clientes actuales y los grandes potenciales.

Proveedores tenemos la empresa elctrica y los distribuidores de chatarra y otros materiales.

Sustitutos
Cambio de aluminio por acero en latas de refrescos.

Plstico.
Aluminio
Acero

Por ultimo tenemos nuestra matriz que ayuda a ver como ha evolucionado nuestro producto. De
acuerdo a como se vio anteriormente, ha ido creciendo paulatinamente, ms que un producto
especfico es la empresa como tal, que va de la mano con los procesos y la calidad del acero
terminado.

Desarrollo de Mercados | | Prod Actuales | Prod Mejorado | Ext Linea | Prod Nuevos || Mercados
Actuales | nc
| nc
| nc
||
| Mercado Extendido | | | | nc
|
| Nuevo Mercado Nacional | | nc
|||
| Nuevo Mercado Extranjero | | | | |

Nuevo Mercado Nacional y Productos Nuevos = Nuevo Mercado Extranjero: los dos cuadrantes
de mercado nacional y productos nuevos, le dan a la empresa una trayectoria y prestigio en el
mercado nacional. Con esto se entregan las bases para presentar un producto reconocido y
podemos despus de haber afianzado el mercado existente en Estados Unidos que es bastante
amplio, podemos empezar a incursionar en otros mercados internacionales. Lo cual se realizar
inicialmente a travs de una investigacin de mercados. Por eso podemos deducir y nos
preguntamos: Cul es el sitio ms idneo para llegar a Mxico?, debido a que geogrficamente
se est ms cerca y se obtiene bastantes beneficios al entrar all, en base a los resultados que
nos entreguen: las encuestas, (Focus Group), la segmentacin del mercado y el anlisis de la
competencia, y solamente as podremos identificar que tan beneficioso es poder incursionar en
este nuevo mercado para poder desarrollarlo.