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Administrador de Empresas
Especialista en Docencia Universitaria
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SUBSISTEMA DE VINCULACIN

1. PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Proceso mediante el cual, una empresa identifica sus requerimientos futuros de personal, para disear
desde ahora las estrategias adecuadas que lleven a satisfacer esas necesidades, partiendo de la
situacin actual de la organizacin. Mediante esta tcnica, los gerentes, especialistas de personal, etc.,
disean planes que apoyen las estrategias de la empresa y que permitan llenar las vacantes que existan,
con una filosofa preactiva (es decir, establecer la demanda o necesidad de personal). Si la empresa no
cuenta con el nmero adecuado de personas que renan las caractersticas necesarias, no podra
alcanzar sus objetivos. En algunos casos, la planeacin de RRHH no es necesariamente expansiva, sino,
por el contrario, debe considerarse una reduccin.

Planeacin por Expansin: Aumento de la Produccin, aumento de la demanda del producto y/o
servicio, creacin de nuevos cargos, apertura de nuevas oficinas, retiro, jubilaciones, decesos de
personal, etc.

Planeacin por Reduccin: Eliminacin de puestos, cierre de oficinas, disminucin de la produccin,

disminucin de la demanda del producto y/o servicio, situacin financiera (mundial, nacional, regional,
local o de la empresa), etc.

1.1 Propsitos de la planeacin de los recursos humanos

Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten,
al fin de alcanzar las metas de la organizacin.
Anticipar perodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo
Organizar los programas de capacitacin de empleados.

1.2 Ventajas de la planeacin de los recursos humanos

Mejor utilizacin del personal de la empresa
Permite el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Lograr consrvales economas en la contratacin de personal
Enriquecer y mejorar la base de datos de personal

1.3 Qu se planifica
Qu empleados necesita la empresa
Para qu cargos
Cuntos necesita
En qu momento es necesaria su vinculacin.

1.4 Estrategias para anticiparse a las necesidades futuras de personal

Identificar los puestos que se van a requerir en la empresa para cumplir con sus objetivos.
Diagnosticar la situacin de la empresa en trminos de los recursos humanos con los que
cuentas actualmente.
Identificar las acciones que son necesarias para poder desarrollar al personal.
.
Grfico de las Necesidades de Personal

NOMBRE DE LA EMPRESA
CONTRATACIN POR MES
COD. CARGO DEPENDENCIA
TOTAL EN FB MR AB MY JN
102 Auxiliar Contable Contabilidad 3 1 1 1
201 Operador Produccin 5 2 1 2
205 Vigilante de Planta Produccin 1 1
TOTAL 9 3 1 1 1 3
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1.5 factores que inciden en la demanda de personal

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

- Econmicos - Planes Estratgicos - Jubilaciones
- Sociales - Presupuestos - Renuncias
- Tecnolgicos - Ventas y Produccin - Terminacin de Contratos
- Competitivas - Nuevas actividades - Decesos
- Poltica - Cambios en la organizacin - Permisos No Remunerados
- Legales

Los factores de carcter social, poltica o legal, son un poco ms fciles de predecir, pero sus
implicaciones no siempre son claras.

Los factores tecnolgicos son difciles de predecir, y con mucha frecuencia pueden alterar, de manera
radical, todos los planes de RRHH.

1.6 la oferta de recursos humanos

Una vez se consigue proyectar la demanda futura de Recurso Humano, el siguiente paso en el proceso,
consiste en llenar las vacantes que se programaron. Para esto, se debe tener en cuenta:

1. Descripcin de las actividades

2. Descripcin del equipo de trabajo a utilizar
3. Perfil de la persona a ocupar el cargo (estudios, experiencia, caractersticas psicolgicas
(aptitudes, memoria, raciocinio, clculo mental, etc.), etc.)
4. Condiciones de trabajo: De tipo ambiental (luminosidad, polvo, temperatura, etc) y del Cargo en
s (atencin al pblico, supervisin permanente, al aire libre, etc.)
5. Cmo se desarrollarn las actividades. Parado, sentado, caminando, etc)

1.7 Perfil del cargo

Una vez definidas las necesidades, se describe el cargo, es decir, identificar con claridad, las condiciones
que se requieren para su desarrollo y las calidades que debe tener la persona seleccionada para
desempearlo (perfil).

Con base en lo anterior, en las que una vez se determine el requerimiento de personal, se inicia el
proceso de vinculacin, para lo cual, se deben seguir los siguientes pasos, para una efectiva y eficaz
contratacin.

1.8 grficas de reemplazo

Las grandes empresas, desarrollan un modelo de grficas de Reemplazo, que consiste en tener
informacin del actual ocupante del cargo y de sus ms posibles inmediatos sucesores, y en caso de
presentarse la vacante, ya se cuenta con el personal dentro de la empresa.

Las grficas de reemplazo indican el inmediato sucesor de la persona que deja el cargo. Es un empleado
de la empresa que cumple con todos los requisitos necesarios para ser ascendido. La tcnica empleada
es ubicar dentro del organigrama de la empresa, el nombre del actual ocupante del cargo y debajo sus
inmediatos sucesores.

En el siguiente ejemplo se muestra la grfica de reemplazo de la Gerencia de Produccin y Mercadeo:

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GERENCIA DE PRODUCCIN Y TABLA DE VALORACIN

MERCADEO A Supera los requisitos exigidos
Jorge Pelez (62 aos) B Cumple con los requisitos exigidos
A/1Pedro Castro (52 aos) C Prximo a cumplir con los
B/1 Mara Gmez (49 aos) requisitos exigidos
1 Desempeo sobresaliente
2 Desempeo excelente
3 Desempeo aceptable

GERENTE DE GERENTE DE
PRODUCCIN MERCADEO
Pedro Castro (52 aos) Mara Gmez (49)
A/2 Roberto Mandn (37 aos) A/1Karina Amaya (33 aos)
B/1 John Bayona (36 aos) A/1 Paola Urbina (28)

SUPERVISOR DE ASISTENTE DE
PRODUCCIN MERCADEO
Roberto Mandn (37 aos) Karina Amaya (33 aos)
C/3 Pedro Ariza (33)) B/2 Jos Jimnez (25 aos)

2. RECLUTAMIENTO DE PERSONAS

Es el proceso mediante el cual la organizacin o el Mercado Laboral, disea actividades para atraer del
Mercado de Recurso Humano, candidatos calificados y capaces de desempearse en un cargo
especfico dentro de ella. Se entiende como un proceso de informacin, pues la organizacin da a
conocer su Oferta Laboral. El cual debe ser reciproco, ya que la organizacin divulga sus oportunidades y
atrae a los candidatos para disputar el cargo. Si esto no ocurre, el reclutamiento no es completo y no
cumple los objetivos. Las actividades desarrolladas deben contactar suficientes candidatos capacitados y
que estn interesados en el puesto que se ofrece. Si no se encuentran suficientes candidatos no podr
llevarse a cabo, o si se captan candidatos poco idneos, el proceso fracasar. Se estima que debera
disponerse entre 12 y 15 candidatos como mnimo, que rena las condiciones bsicas para realizar el
proceso de seleccin que culmina con la contratacin de la persona adecuada. Al mismo tiempo, no se
justifica tener un gran nmero de interesados si estos no se ajustan a las exigencias requeridas. La
organizacin puede buscar candidatos dentro de la organizacin, fuera de ella o en ambos sitios.

Esto es lo que se conoce como Reclutamiento Interno y Externo.

LA EMPRESA MERCADO DE
Mercado de Trabajo RECURSOS HUMANOS
(puestos, salarios, (Respuesta a las
prestaciones, etc) oportunidades de trabajo)

2.1 CLASES DE RECLUTAMIENTO

2.1.1 reclutamiento interno

Este reclutamiento est orientado a buscar los candidatos dentro de la organizacin, con los actuales
empleados, donde se ofrecen mejores oportunidades laborales como asensos y transferencias.

Para el reclutamiento interno, se debe tener en cuenta:

Resultados obtenidos por el candidato interno en los exmenes de seleccin a los que fue sometido
al ingresar a la organizacin

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Resultado de las evaluaciones del desempeo
Resultado en los programas de capacitacin y entrenamientos en los que particip
Analizar y evaluar los puestos, tanto el actual como el considerado a ocupar, con el fin de establecer
los requerimientos adicionales que puedan ser necesarios
Verificar la trayectoria del empleado en la empresa
Establecer si el candidato est listo para ser promovido

a. Ventajas del Reclutamiento Interno

Aprovecha mejor el potencial del Talento Humano.
Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organizacin.
Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental.
No requiere socializacin organizacional de nuevos miembros.
Es ms econmico: Evita gastos en anuncios
Es ms rpido. Se evita toda la demora que conlleva el reclutamiento externo
Presenta un ndice de mayor seguridad. Pues el candidato ya es conocido.
Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados.
Desarrolla un saludable espritu competitivo entre el personal.

b. Desventajas del Reclutamiento Interno

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.
Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual.
Permanece casi inalterable el actual patrimonio humano de la organizacin.
Ideal para empresas burocrticas y mecanicista.
Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo: Se debe tener en cuenta:
Puede generar conflictos internos (envidia)
Puede llegarse el caso de que el empleado promovido no tenga las aptitudes que se crean

2.1.2 reclutamiento externo

Son los mtodos de que se vale una empresa para atraer candidatos fuera de la organizacin, los cuales
son sometidos al proceso de seleccin. Este mecanismo es utilizado para traer experiencia y habilidades
del Mercado del Recurso Humano que la organizacin no tiene en ese momento.

En el reclutamiento externo, existen dos maneras de abordar las fuentes: el enfoque directo y el indirecto.

El enfoque directo, a travs de Escuelas, universidades y otras empresas.

El enfoque indirecto, a travs de agencias de colocacin o empleo, asociaciones de profesionales y

sindicatos. Estas, generalmente recurren al enfoque directo.

Las siguientes son formas de atraer candidatos externos:

Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa
Publicacin a travs de los diferentes medios de comunicacin
Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales
Contacto con universidades, escuelas, instituciones acadmicas, etc.
Agencias de empleos
Convenios con otras empresas
A travs de Internet

a. Ventajas del Reclutamiento Externo

Introduce ideas nuevas en la organizacin: talentos, habilidades y experiencias

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Renueva y enriquece el Recurso Humano de la empresa
Aprovecha las capacitaciones hechas por otras empresas
Enriquece el patrimonio por el aporte de nuevos talentos y habilidades.
Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interaccin de la organizacin con Mercado del Recurso Humano.
Indicado para enriquecer ms intensa y rpidamente el capital intelectual.

b. Desventajas del Reclutamiento Externo

Demora ms la vinculacin del empleado
Es ms oneroso y exige inversiones y gastos inmediatos
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno

2.1.2.1 tcnicas de reclutamiento externo

Debido a que el campo de accin es bastante amplio y en ocasiones la informacin no es percibida por
los candidatos, se emplean tcnicas para influir en los candidatos y atraerlos a la organizacin. Ests se
encaminan a escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato deseado y atraerlo.

2.1.2.2 medios para atraer candidatos externos a la organizacin

a. Avisos en el Peridico Revistas. Para la utilizacin de este medio se debe tener en cuenta el cargo
que se solicita. Si se trata de empleados de oficina, una buena opcin son los peridicos regionales y
locales. Si se trata de un trabajo operativo, se recomiendan los peridicos populares. Si es el caso de un
cargo especfico, en revistas especializadas. Para la redaccin se debe tener en cuenta la reaccin que
va a tener el candidato al ver el aviso, El cual debe poseer 4 caractersticas esenciales AIDA:

A: Atencin. Llamar la atencin (tamao, ubicacin, calidad grfica)

I: Inters. Desarrollar el inters
D: Deseo mediante el aumento del inters al mencionar aspectos como satisfaccin en el trabajo,
desarrollo de carrera, participacin en los resultados.
A: Accin. Provoca la reaccin del envo del Currculum Vitae (hoja de vida)

b. Agencias de Reclutamiento. Son intermediarias para llevar el proceso de reclutamiento. Las

empresas se contactan con estas agencias, las cuales poseen amplias bases de datos de posibles
candidatos.

c. Contactos con Escuelas, Universidades y Asociaciones Gremiales. La empresa se contacta con

instituciones como las mencionadas, donde da a conocer la oportunidad laboral. En ocasiones algunas
organizaciones a travs de conferencias y seminarios en universidades y escuelas dan a conocer las
polticas de Recursos Humanos y crean una actitud favorable en el candidato potencial, aunque no haya
una oportunidad a corto plazo.

d. Avisos Visibles. Es un sistema de bajo costo y de razonable rendimiento y rapidez. Este medio es
recomendado para cargos sencillos y su publicacin se hace cerca de la empresa o en sitios de mayor
circulacin de personas.

e. Por Recomendacin. Es un mecanismo rpido, de bajo costo y alto rendimiento. En este caso la
informacin de la oferta llega al interesado por medio de un empleado de la organizacin solicitante.

f. Consulta de Archivos de Candidatos. La organizacin cuenta con informacin sobre personas que no
se tuvieron en cuenta en reclutamientos anteriores o de aquellas que eventualmente se presentaron. Este
sistema de archivos se realiza de acuerdo con las calificaciones ms importantes, por rea de actividad o
por cargo y se basa en la hoja de vida del empleado o en Curriculum Vitae.

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g. Base de Datos. Las organizaciones archivan los currculos de los candidatos en una base de datos,
que para las agencias se considera un importante patrimonio. Este sistema se ha convertido en la
primera opcin de la empresa para sus reclutamientos.

2.1.3 reclutamiento mixto

En la prctica, no slo se hace reclutamiento interno y externo, sino que ambos se complementan. Al
hacer un reclutamiento interno, el empleado que se desplaza, deja la vacante que se necesita cubrir. Si
es sustituido por otro empleado, ste deja la vacante, hasta que se requiere llenar una de ellas con un
reclutamiento externo.

Cuando se hace reclutamiento interno en alguna rea de la empresa, surge siempre una plaza que
deber ser llenada mediante reclutamiento externo, a menos que se cancele.

3. SELECCIN DE PERSONAL

Seleccin es eleccin. En este aspecto, es la eleccin del mejor candidato para un cargo. Es el proceso
donde se elige a una persona entre varias reclutadas con anterioridad porque satisface los
requerimientos exigidos por la empresa para ocupar cargo disponible.

La seleccin es un paso del proceso de incorporacin de personas al mundo de las organizaciones, es

una actividad de eleccin, clasificacin y decisin. La cual se hace necesaria al existir diferencias
individuales fsicas y sicolgicas entre las personas. Las actividades de reclutamiento son exitosas
cuando las personas encargadas de hacerlo, son escogidas y entrenadas.

Seleccin como Proceso de Comparacin. En este proceso se tienen en cuenta dos variables; los
requisitos del cargo y el perfil de los candidatos aspirantes a ocuparlo, la primera variable se obtiene por
la descripcin y anlisis del cargo y la segunda aplicando las tcnicas de seleccin.

En este proceso participan: el gerente de lnea que es quin toma la decisin de escoger al candidato,
basado en la informacin que presenten los asesores (especialistas, siclogos) al aplicar prueba y test.

La comparacin permite verificar quin posee las calificaciones deseadas y la aceptacin, y quin no las
posee para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. Este paso permite indicar qu
candidatos son aprobados o cuales se acercan al nivel ideal de calificaciones.

Seleccin como Proceso de Decisin y Eleccin. Cuando en el proceso de comparacin hay varios
candidatos que poseen las caractersticas que exige el cargo y que sus calificaciones son equivalentes
entre ellas, los asesores no deben imponer al solicitante la aceptacin de las personas aprobadas; solo
aplica las tcnicas de seleccin y hace recomendaciones de los candidatos ms adecuados para el
cargo; por esto quien toma la decisin final de aceptar o rechazar es del rgano solicitante.

3.1 MODELO DEL PROCESO DE SELECCIN

a. Modelo de Administracin Forzosa: Cuando hay un solo candidato y un solo cargo por ser
ocupado, por tal motivo, no hay posibilidades de rechazo.

b. Modelo de Seleccin: Cuando hay varios candidatos y una sola vacante por ocupar. En este caso se
rechaza a quien no cumpla con los requisitos exigidos por el cargo y se acepta a quien los posea.

c. Modelo de Clasificacin: Cuando hay varios candidatos y varias vacantes. Al comparar el perfil del
candidato con los requisitos de un cargo, est la posibilidad de ser aceptado o rechazado, si cumple
con los requisitos, es aceptado, de lo contrario, se procede a compararlo, con las exigencias de otro
cargo, hasta que se agotan los cargos y las alternativas.

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3.2 TECNICAS DE SELECCIN
Son los instrumentos que permiten conocer y escoger a los candidatos adecuados, ya que facilita la
percepcin de las caractersticas personales del candidato a travs de su comportamiento. Estas tcnicas
de seleccin se clasifican en cinco categoras: entrevistas, prueba de conocimiento o capacidad, prueba
de psicometra, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin. Una buena tcnica de seleccin debe
poseer las siguientes caractersticas:

Rapidez en la obtencin de la informacin y confiabilidad de la misma.

Predictibilidad el comportamiento del candidato y buen desempeo en el cargo.

Puede ser elegida ms de una tcnica para el proceso de seleccin, esto dependiendo del cargo a
ocupar; si es el caso de un cargo sencillo son aplicadas las entrevistas de seleccin, entrevista tcnica,
pruebas de conocimientos, pruebas de capacidad; para carga complejas se pueden aplicar pruebas
sicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.

4. ENTREVISTA DE SELECCIN

Es una de las tcnicas ms utilizadas. La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin donde

hay presencia de dos partes; una de ella es el entrevistador o entrevistadores y la otra, el entrevistado o
candidato. En este proceso, el entrevistado es sometido a estimulaciones para verificar sus reacciones y
con base a estas, establecer relaciones de causa efecto o verificar su comportamiento frente a
determinada situaciones

La entrevista complementa la informacin que ya se ha obtenido de las hojas de vida, las pruebas y la
verificacin de las referencias. Sin embargo, la entrevista aporta nuevos elementos como personalidad,
motivacin, situacin familiar, experiencia, estudios, etc.

4.1 FASES DE LA ENTREVISTA

a. Fase de iniciacin: En esta etapa se procura disminuir la tensin, as como los temores del
entrevistado, centrndose en la vida cotidiana, diferentes a la laboral, con el fin de establecer una
buena relacin interpersonal.

b. Fase central: Se profundiza en aspectos tales como historia educativa, experiencia laboral, intereses
y motivaciones, personalidad del candidato y situacin personal y familiar.

c. Fase de cierre: Se centra en aclarar dudas del entrevistado, acerca de las condiciones del cargo, la
remuneracin y en la evaluacin final de sus expectativas.

4.2 CLASES DE ENTREVISTA

CLASES DE
OBJETIVO DE LA ENTREVISTA
ENTREVISTA
El entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que
LIBRE
necesita recabar
Se traza un plan de preguntas que se formulan con rigidez y que
PLANIFICADA
ha de responder el candidato
Se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para
DE TENSION
estudiar su reaccin
Existen varios entrevistadores, quienes, en forma simultnea,
MULTIPLE
entrevistan a un solo aspirante
A varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para
DE GRUPO
que se desenvuelvan en grupo

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El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso
NO DIRIGIDA
de la entrevista
Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del
PROFUNDA
solicitante, relacionadas con el empleo

4.3 TIPOS DE PREGUNTAS

TIPO OBJETIVO
CERRADAS Se usan para clarificar y confirmar
ABIERTAS Se usan para recolectar y explorar
GENERALES Son genricas para la mayora de los solicitantes y cargos
ENFOCADAS Relacionadas con el solicitante especficamente
PROVOCADORAS Se usan para ir mas al fondo, y determinar el temperamento del aspirante
DESEMPEO PASADO Enfocadas en el comportamiento real del solicitante
HIPOTETICAS Supone una situacin asumida o de la vida real
AUTO EVALUACION Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

Para qu sirve la entrevista

Para profundizar en la informacin que ya se tiene de la persona candidata a travs de su currculum

previo
Para comprobar si el estilo personal del candidato (actitud, motivaciones, personalidad, habilidades,
experiencias, etc.) coincide con lo que la empresa espera
Para que el entrevistador/a se asegure que la persona candidata es idnea para el puesto vacante
Para que la persona candidata valore si este empleo le conviene y le interesa

5. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O SELECCIN

Las pruebas de conocimiento son instrumentos utilizados para evaluar el nivel de conocimiento general y
especfico del candidato. Mide el grado de conocimientos profesionales o tcnicas en reas como
informtica, ingls, contabilidad, etc. Por su parte las pruebas de capacidad son muestras de trabajo
utilizadas para comprobar el desempeo de los candidatos, miden el grado de capacidad o habilidad para
ciertas tareas, en el manejo de computadores como operadores de maquinaria.

5.1 FORMAS DE APLICACIN DE LA PRUEBAS

a. Orales: Mediante preguntas y respuestas orales; se asemeja a una entrevista, slo que en este caso,
son preguntas verbales especficas con el fin de obtener respuestas especficas.

b. Escritas: Se realizan mediante preguntas y respuestas escritas donde se miden conocimientos

adquiridos. Son aplicados generalmente en escuelas y universidades.

c. De Realizacin: Mediante la ejecucin de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con un tiempo

determinado.

5.2 ALCANCE DE LAS PRUEBAS

a. Generales: Evalan nocin de cultura general o aspectos genricos de conocimientos.

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b. Especficos: Evalan conocimientos tcnicos y especficos directamente relacionadas con el cargo
vacante.

5.2.1 Pruebas psicotcnicas o psicomtricas. Estas pruebas determinan el comportamiento y las

aptitudes del candidato; se utilizan para medir el desempeo y se basan en muestras que son analizadas
a travs de estadsticas de comparacin.

Es un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes,
habilidades, conocimientos, etc. Son una medida de desempeo o de ejecucin mediante operaciones
intelectuales o manuales, de seleccin o escritas. Es un mecanismo que permite conocer mejor a la
persona para llevar a cabo el proceso de admisin.

El foco de atencin de estas pruebas son las aptitudes de la persona en estudio, entendiendo que la
aptitud nace con la persona, es innata, y representa la predisposicin o potencialidad de las personas
para aprender determinada habilidad de comportamiento; es una habilidad latente o potencial la cual
debe ser desarrollada mediante el ejercicio o la practica. Estas pruebas analizan la parte fsica,
intelectual y de personalidad. As mismo, cmo y cunto vara la aptitud de un individuo en comparacin
con otros.

Las pruebas psicomtricas hacen nfasis en las aptitudes individuales, mientras que las pruebas de
conocimiento se basan en las capacidades de las personas.

5.2.2 Pruebas de personalidad.

Como su nombre lo indica, analizan diversos rasgos de la personalidad determinados por el carcter o
por el temperamento. Los rasgos son las caractersticas marcadas en una persona que la hacen diferente
de las otras. Se hacen especficas cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad,
como equilibrio emocional, frustraciones, motivaciones. Estas pruebas exigen la participacin de un
psiclogo.

5.2.3 Pruebas de simulacin

Al pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo, es lo que se conoce como tcnicas de
simulacin. Se parte de un drama donde se reconstruye el presente que se quiere estudiar y analizar; la
persona asume un papel, el cual es representado; la persona permanece rodeada de otras que participan
o no en la escena.

La principal tcnica de simulacin es el psicodrama, basado en la teora general de roles, donde cada
persona representa un rol; el aspirante dramatiza un acontecimiento generalmente relacionado con el
futuro papel que desempear en la empresa, lo ejerce como lo hara cotidianamente; esto permite
analizar y diagnosticar su esquema de comportamiento y suministra una expectativa ms realista acerca
de su comportamiento futuro en el cargo.

La simulacin fomenta la retroalimentacin y genera autoconocimiento y autoevaluacin. Las tcnicas de

simulacin deben ser dirigidas por un psiclogo estrictamente.

6. VISITA DOMICILIARIA

La visita domiciliaria o entrevista familiar es un instrumento de investigacin y anlisis del ncleo familiar
de un candidato

Es la realizacin de una entrevista al candidato y a los miembros de su familia en la que se observan y se

indagan aspectos relacionados con:

La dinmica familiar
El entorno socio econmico
Las relaciones y roles del candidato con su familia

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El tipo de interaccin
El clima emocional
La correlacin entre el nivel de ingresos econmicos y el estilo de vida
Los valores y costumbres del candidato y su familia
La red de apoyo familiar y social del candidato
El tipo y condiciones de la vivienda y del sector donde habita el candidato.

6.1 OBJETIVOS DE LA VISITA DOMICILIARIA

Validar la informacin que el candidato ha aportado en el proceso de seleccin de personal
Conocer las condiciones habitacionales, la calidad de vida y las relaciones del candidato con su
ncleo familiar y con su entorno
Detectar niveles de riesgo econmico para la compaa
Identificar necesidades que permitan implementar programas de bienestar social y laboral

6.2 QU SE DEBE TENER EN CUENTA PARA REALIZAR UNA VISITA

Debe ser concertada y aprobada por el candidato, informndole qu funcionario la va a realizar
Es preferible que estn todos los integrantes de la familia
Verificar el entorno de la vivienda, en lo relacionado con vas de acceso, nivel de seguridad, estrato
social, etc
Verificar las condiciones mnimas que debe tener una vivienda

Sin embargo, lo anterior puede tener variaciones de acuerdo a las polticas de las empresas, el tipo de
cargo o las exigencias que puedan solicitar algunas reas o directores de recursos humanos.

Para tener en cuenta como entrevistado en la visita domiciliaria:

Sea puntual con el entrevistador.
Informe previamente a sus familiares la hora acordada para la visita
No modifique las condiciones generales de la vivienda.
No omita informacin de su ncleo familiar y condiciones generales de cada uno de ellos.
Sea concreto y puntual en las respuestas.
Tenga a la mano fechas, documentos o cualquier tipo de informacin que haya sido solicitada.

7. EXMENES MDICOS OCUPACIONALES

Los exmenes mdicos ocupacionales que deben realizar tanto el empleador pblico como el privado, en
forma obligatoria, son como mnimo, los siguientes:

Evaluacin mdica pre-ocupacional o de pre-ingreso.

Evaluaciones mdicas ocupacionales peridicas (programadas o por cambios ocupacin)
Evaluacin mdica pos-ocupacional o de egreso.

7.1 EXMENES MDICOS PRE-OCUPACIONALES O DE PRE-INGRESO.

Son aquellas que se realizan para determinar las condiciones de salud fsica, mental y social del
trabajador antes de su contratacin, en funcin de las condiciones de trabajo a las que estara expuesto,
acorde con los requerimientos de la tarea y perfil del cargo.

7.2 EXMENES MDICOS POS-OCUPACIONALES O DE EGRESO.

Tiene como objeto evaluar el estado de salud del trabajador al momento de finalizar la relacin laboral
con un empleador.
Es un Examen de gran importancia ya que al definir el estado de salud de un trabajador al momento del
egreso bloquea, reclamos Mdico Legales posteriores sobre afecciones que no estuvieron descriptas en
ese Examen.

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El Examen Mdico de Egreso es complementario del Examen Mdico de Ingreso y del Examen peridico
de Salud ya que entre los tres, acompaados de la Historia Clnica Laboral, de la cual forman parte,
permiten tener una trayectoria del estado de salud de un trabajador y constituyen el elemento probatorio
de las patologas que lo aquejaron mientras dur la relacin laboral.

Estos Exmenes permiten:

Conocer el estado de salud de una persona
Detectar afecciones que, de no ser controladas, pueden deteriorar la salud del examinado o de
terceros.
Controlar la incidencia de accidentes al determinar, por su condicin fsica, qu tipo de tarea
pueden realizar una persona sin exponerse a riesgo a si y a terceros.
Disminuir la conflictividad Mdico Legal.

El costo de las evaluaciones mdicas ocupacionales y de las pruebas o valoraciones complementarias

que se requieran, estar a cargo del empleador en su totalidad.

En ningn caso pueden ser cobrados ni solicitados al aspirante o al trabajador.

BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. McGraw Hill. 2007. Octava Edicin

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciacin a la administracin de personal. McGraw-Hill. 1993

HERNNDEZ MNDEZ, Daro Mndez. Administracin de personal. UNAD. Bogot 2005.

PARRA PEALOZA, Yudy Amparo. Gestion del recurso humano. Universidad de Pamplona, Centro de
Educacin Virtual y a Distancia

WERTHER, William B., Jr y DAVIS, Keith. Administracin de personal y recursos humanos. McGraw Hill.
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