Organizao trs fatores/nveis: Se compe de pessoas(depende das
pessoas para obter lucros, sem processos definidos), processos(tem que estar bem definidos) e competncia(para cada tipo de processo, uma pessoa com conhecimento para executar). Na organizao podemos figurar as estratgias, processo, pessoas e operacional, onde o operacional e pessoas podem ser da organizao ou terceirizados, mas os processos e as estratgias somente pessoas da organizao. Modelo de gesto:Trata dos relacionamentos entre as pessoas da empresa e com o contexto na qual a empresa est inserida, esses relacionamentos geram aes para alcanar os resultados, que so influenciados pela forma como os relacionamentos ocorrem, pelo desempenho das aes tomadas pelos empregados e pela estratgia que molda as aes e relacionamentos para o alcance dos resultados, ou seja, explicita assim a forma como os relacionamentos ocorrem, a forma e o tempo das atividades, as responsabilidades de cada etapa, a forma de gesto, se centralizada ou descentralizada, os resultados, as estratgias e os objetivos a serem alcanados e a sua forma de avaliao. Trs pilares bsicos de sustentao do modelo de gesto so as pessoas(comportamento esperado das pessoas suportado pela cultura da organizao, crenas e valores), os processos(sistemas formais de fluxos de informaes e decisrios, assim como a estrutura formal de poder da organizao) e a tecnologia(infraestrutura de software e equipamentos necessrios para fluxos de informaes), suportado pela educao e aprendizagem(atividades e resultados voltados para a educao continuada dos empregados, criao de melhores prticas e inovaes)e orientados pelas estratgias e clientes(mercado e questes externas, que ir direcionar a forma de atuao da organizao, o negcio que a empresa ir se concentrar e as prioridades e metas a serem atingidas, visando o alcance da sua viso a longo prazo). Estrutura do modelo de gesto: Representa como todos os elementos interagem (pessoas, processos, tecnologia, educao e aprendizagem, estratgias e clientes). Na mesma a misso, viso, polticas orientam os objetivos, a cultura desejada e as estratgias a serem utilizadas. Por sua vez esses elementos direcionam toda a estruturao dos processos, representado pelo modelo de Porter, o qual depende de insumos e fornecedores. Com a agregao de valor aos insumos so gerados os produtos e servios oferecidos a um mercado. Finalmente uma avaliao dos resultados alcanados aciona um sistema de reconhecimento e recompensa que funciona com a premiao ou no das pessoas. Misso: A misso o porque a organizao existe ou porque criar uma organizao. efetuando as seguintes perguntas: Qual seu negcio? Quais so seus produtos e/ou servios? Quais so seus clientes. Os negcios podem ser restritos que representa precisamente o segmento do mercado que a organizao pretende atender(ex: negcio restrito a transporte areo de passageiros) ou abrangentes que representa o segmento de mercado que a empresa est contida(segmento de transportes). Os produtos podem ser bens(valores tangveis). softwares(valores intangveis) e servios (atividades executas sem a gerao de um bem material ou fsico. Na utilizao de um produto, a interpretao pelo cliente pode ser feito pelos anis de T Levitt, com a definio a seguir: Produto genrico(o produto que oferecido), produto esperado ( aquele que satisfaz as necessidades do cliente), produto aumentado (caractersticas superiores requeridas pelo cliente) ou potencial(inclui fator surpresa, considerando expectativas dos clientes). Os clientes podem ser segundo Juran: Afetados(sofrem influncia sobre os produtos), Impactados(depende dos produtos oferecidos, clientes mais sensveis) ou potenciais(aqueles que podem eventualmente utilizar os produtos oferecidos). Classificao complementar: Clientes finais(consomem o produto), clientes intermedirios(distribuidores e revendedores) e clientes internos(pessoas dentro da organizao que consomem produto e servios fornecidos pelos processos internos). Viso: Tendo definido a misso, necessrio a organizao idealizar sua viso do de futuro, o que a empresa pretende ser no futuro. A viso deve ser compartilhada por todos. definindo a viso atravs do pensamento estratgico, ou seja, o que considera que existe hoje, mas abstraindo-se dos paradigmas atuais. A partir da viso deve-se desdobrar em metas, projees e aes, garantindo que a viso de futuro definida possa se tornar uma realidade. Desdobramento da viso:Figura Concepo atual de negcio(clientes, produtos, macroprocessos e pontos fortes e de melhoria, transforma-se a misso em novos processos(fase de transio) com estratgias e cultura organizacional para atingir o objetivo(viso alvo). O desdobramento da viso nos objetivos de curto e longo prazo, estratgias, cultura organizacional, processos de negcios, esses elementos so interligados e dinmicos. A misso permite a definio de processos, mas somente a partir da viso pode-se definir que novos processos e mudanas internas precisaro ser implementadas para alcanar a viso. Cultura organizacional: as atitudes e o comportamento das pessoas representa a externalizao dos seus valores e crenas, influencia diretamente no processo de gesto da organizao. A definio dos objetivos: A partir da viso, deve ser identificados os objetivos de longo e curto prazo que devem ser alcanados. Deve-se definir dimenses sero trabalhadas para desdobramento de objetivos, metas e projetos relacionados. Balanceamento de objetivos: BSC Kaplan e Norton(1997): desdobrar a viso e objetivos financeiras, processos de negcios, aprendizagem e crescimento e clientes. deve-se medir o resultados das organizaes para efetuar o balanceamento. Balanceamento de objetivos: BSC Richard Barret - Amanakey(1996): Acionistas (fuses e aquisies, desregulamentaes, menos protecionismo), clientes(exigentes, informados e com alternativas), produtos(tecnologia e processos), empregados(qualificao, desemprego e migrao), contribuio mundial(globalizao, ONGs e Blocos como mercosul, alca, cce..), comunidade local(ONGs locais, meio-ambiente e lderes comunitrios). Pilha de valor: As organizaes lderes mundiais na atualidade, geram seu maior lucro com os ativos intangveis(marca, um gestor especfico, processo) do que os tangveis(material, produto em si). Houve um aumento de valor do mercado de 2000, que hoje representa 85% dos ativos intangveis e 15% dos ativos tangveis.As formas de gerao de riqueza de uma organizao so pelo conhecimento e conceitos e idias. No topo da pilha de valor encontra-se os bens intangveis como exemplo: matria- prima->produtos->servios->conhecimento. Evoluo da gesto de competncia: 1995 at hoje: foco no conhecimento explicito. 2000 at hoje: foco na experincia. de 2005 at hoje: foco no conhecimento coletivo. Rede Social: Amizade(com quem voc gostaria de desenvolver um trabalho em grupo?) + Informao (A quem voc pode informao para o seu trabalho) + Confiana(com quem voc confiaria a responsabilidade de coordenao de um grupo).