INGENIERIA MECANICA

PROFESOR: M.C. ENRIQUE SILVA ROMO

NOMBRE: GONZALEZ SANCHEZ OTONIEL

NO. DE CONTROL: 13070795

HORARIO: 4 5 PM

MATERIA: GESTIN DE PROYECTOS

SEMESTRE: AGOSTO DICIEMBRE 2016

REPORTE: SNTESIS UNIDAD 1 CAPTULOS

4 13 Y SNTESIS ISO 21500 DIRECTRICES
PARA DIR. Y GESTIN DE PROYECTOS
CAPITULO 4: GESTION DE LA INTEGRACION DEL
PROYECTO

Primeramente al iniciar esta sntesis, redactare acerca de la administracin de Proyectos, en

este caso la administracin de Proyectos es muy importante para poder iniciar un nuevo plan
de trabajo, ya sea en una empresa (publica, privada, propia) nos determina que con este
concepto se identifica varias variables para un plan nuevo.

La administracin de Proyectos es muy importante hoy en da, en fechas pasadas (y en el caso

sobre el uso de planes de produccin) se ha ido actualizando la forma de trabajar y que a su
vez, se reduce el uso de personal por aparatos automatizados, la implementacin de una
nueva especialidad (en el caso de la carrera de Ingeniera Mecnica) denominada
Automatizacin Industrial.

La gestin de la integracin del proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de direccin de proyectos.

En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin incluye caractersticas de unificacin,

consolidacin, articulacin, as como las acciones integradoras que son cruciales para la
terminacin del proyecto, la gestin exitosa de las expectativas de los interesados y el
cumplimiento de los requisitos.

La gestin de la integracin del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignacin de

recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias
entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos. Los procesos de direccin de
proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas,
aunque en la prctica se suponen e interactan de forma que no pueden detallarse totalmente
en el manual.

Es muy importante redactar, que con la implementacin de esta especialidad, se ha ido

actualizando poco a poco y que a su vez, es una idea implementada con respecto a la gestin
de Proyectos.
DESCRIPCION GENERAL DE LOS PROCESOS DE GESTION DE LA INTEGRACION DEL
PROYECTO.

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO:

Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto

o una fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas
de los interesados.

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO:

Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCION DEL PROYECTO:

Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del
proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO:

Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.

REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS:

Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar
los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los
documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto.

CERRAR PROYECTO O FASE:

Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos
de direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
CAPITULO 5: GESTION DEL ALCANZE DEL PROYECTO

La gestin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proceso incluya todo (y nicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con xito.

El objetivo principal de la gestin del alcance del proyecto es controlar y definir que se incluye y
que no se incluye en el proyecto.

RECOPILAR REQUISITOS:

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto

DEFINIR EL ALCANCE:

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del proyecto y del producto.

CREAR LA EDT.

Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en

componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.

VERIFICAR EL ALCANCE:

Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del proyecto que se
han completado.

CONTROLAR EL ALCANCE:

Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto del producto, y
gestionar cambios a la lnea base del alcance.
CAPITULO 6: GESTIONAR EL TIEMPO DEL PROYECTO

La gestin del tiempo incluye todas las actividades necesarias para conseguir cumplir con el
objetivo de fecha de entrega del producto del proyecto. Incluye las siguientes actividades:
identificacin de actividades, secuenciamiento lgico de actividades, estimacin de duracin de
las actividades, y elaboracin del cronograma de proyecto. Para la elaboracin del cronograma
veremos diversos mtodos como el PERT-CPM con nivelado de recursos, la simulacin, y el
mtodo de cadena crtica.

SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

Una vez identificadas los hitos y las actividades de diferente nivel que componen el alcance del
proyecto, es preciso identificar y documentar las relaciones lgicas que existen entre ellas.
Para ello pueden utilizarse redes o plantillas de proyectos anteriores similares o porciones de
estas redes, tambin llamadas subredes.

Las relaciones de prelacin o dependencias existentes entre las actividades del proyecto
pueden venir impuestas por la naturaleza del trabajo a realizar (dependencias mandatarias),
ser establecidas o elegidas por el equipo de proyecto (dependencias discrecionales), o ser
impuestas externamente (dependencias externas). Como ejemplo de estas ltimas podemos
citar el caso en el que el cliente requiera una revisin especfica para verificar la calidad de
algn componente especfico del proyecto. Existen dos mtodos o diagramas de redes
utilizados para representar grficamente las relaciones lgicas entre las actividades del
proyecto:

Mtodo PDM (Precedence Diagramming Method): este mtodo utiliza nodos para representar
las actividades. Los nodos estn conectados mediante flechas para mostrar las relaciones de
prelacin entre las actividades. Los solapes y desplazamientos entre actividades pueden ser
representados en este mtodo, indicando su duracin sobre la flecha correspondiente. Este
mtodo recibe tambin el nombre de Actividad Sobre Nodo (AON: Activity On Node) y es el
ms utilizado por las aplicaciones informticas de gestin de proyectos.

Mtodo ADM (Arrow Diagramming Method): este mtodo utiliza flechas para representar las
actividades del proyecto. Las actividades estn conectadas mediante sucesos que muestran
las relaciones de prelacin entre ellas. El mtodo tambin es conocido como Actividad Sobre
Flecha (AOA: Activity on Arrow)

ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES

La estimacin de la duracin de las actividades exige determinar previamente las cantidades y

los tipos de recursos necesarios. Para ello podemos recurrir a diversas alternativas como: la
opinin de expertos, anlisis de alternativas de ejecucin (con diferentes combinaciones de
recursos y cantidades), informacin publicada (tasas e produccin, etc.), estimacin de detalle,
etc. La estimacin de recursos por actividad servir tambin para determinar su coste, por lo
que ambos procesos de estimacin de coste y duracin se realizan en paralelo. Una vez
obtenidos los recursos necesarios o esfuerzo correspondientes a la actividad es posible, caso
de conocer la disponibilidad de recursos de acuerdo a los calendarios de los mismos,
determinar la duracin de las actividades del proyecto. No obstante, la disponibilidad real de
recursos en esta fase es casi siempre aproximada y deber ser verificada en una fase posterior
(ver ms adelante, apartado: Nivelado de recursos). En cualquier caso, es muy conveniente
que en la estimacin de duracin participe activamente el responsable de su ejecucin.

Por regla general la duracin de la tarea es una estimacin razonable que es recomendable
que se realice:

En base a las estimaciones en las experiencias de otras personas, normalmente responsables

de la ejecucin de esas tareas.

En base a las estimaciones en su propia experiencia, si ya ha tenido experiencia en la

realizacin de las tareas descritas.

En base a datos de otros proyectos (estimacin por analoga) si se disponen de registros

adecuados y fiables.

En base a una estimacin paramtrica. La estimacin paramtrica utiliza una relacin

estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular una estimacin de
parmetros de una actividad tales como coste, presupuesto y duracin.

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

El cronograma del proyecto (Project Schedule) puede definirse como el conjunto de fechas
planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de
Referencia de Tiempo o Lnea de Base de Tiempos contra la que se medir el progreso
alcanzado durante la ejecucin. La determinacin del cronograma se realiza a partir de la lista
de actividades, la relacin lgica entre ellas expresada en forma de diagrama de red, la
duracin de las actividades, la disponibilidad de recursos (ver nivelado de recursos), y el
anlisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto
(registro de riesgos). Respecto a este ltimo punto, se prestar especial atencin a los puntos
de convergencia de la red, que suelen ser hitos de proyecto donde el riesgo puede ser elevado.

CONTROL DEL CRONOGRAMA

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto

para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma.
El software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas permite hacer un
seguimiento de las fechas planificadas en comparacin con las fechas reales, y de proyectar
los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.

CAPITULO 7: GESTION DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO

ESTIMAR LOS COSTOS

Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros

necesarios para completar las actividades del proyecto.

DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o

paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada.

CONTROLAR LOS COSTOS

Es el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el

presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.Estos procesos
interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento.

Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una
persona o grupo de personas. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto
y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los
procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en
la prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan aqu.

Estos procesos se presentan aqu como procesos distintos, porque las herramientas y tcnicas
requeridas para cada uno de ellos son diferentes. La capacidad de influir en los costos es
mucho mayor en las primeras etapas del proyecto, lo que hace que la definicin temprana del
alcance del proyecto sea crtica.

El trabajo involucrado en la ejecucin de los tres procesos de la Gestin de los Costos del
Proyecto est precedido por un esfuerzo de planificacin del equipo de direccin del proyecto.
Los procesos de Gestin de los Costos del Proyecto, as como sus herramientas y tcnicas
asociadas, se seleccionan generalmente durante la definicin del ciclo de vida del proyecto y
se documentan en el plan de gestin de costos. Por ejemplo, el plan de gestin de costos
puede establecer lo siguiente:
 Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarn a unredondeo
de datos segn una precisin establecida (p.ej., $100, $1.000), dependiendo del alcance de las
actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias.

Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones (tales comolas
horas o das de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada
uno de los recursos.

Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La estructura de desglose del trabajo

(EDT) establece el marco para el plan de gestin de costos,permitiendo la consistencia con los
estimados de costos, los presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT que se
utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A
cada cuenta de control se le asigna un cdigo nico o un nmero de cuenta vinculado
directamente con el sistema de contabilidad de la organizacin ejecutante.

Umbrales de control. Para monitorear el desempeo de los costos, pueden definirse

umbrales de variacin que establecen una cantidad acordada de variacin permitida antes de
que sea necesario realizar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un
porcentaje de desviacin con respecto a la lnea base del plan.

Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del
desempeo gracias a la gestin del valor ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestin de
costos podra:

1- Definir la EDT y los puntos donde se realizar la medicin de las cuentas de control.

2-Establecer las tcnicas que se emplearn para medir el valor ganado (p.ej., hitos
ponderados, frmula fija, porcentaje completado, etc.).

3- Especificar las frmulas de cmputo de gestin del valor ganado (EVM) para determinar la
estimacin a la conclusin (EAC) proyectada y otras metodologas de seguimiento.

Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentacin de

losdiferentes informes de costos.

Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres
procesos de Gestin de los Costos del Proyecto.

Toda esta informacin se incluye en el plan de gestin de costos, que es un componente del
plan para la direccin del proyecto, ya sea como texto dentro del cuerpo del plan o como
anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestin de costos puede ser
formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.
CAPITULO 8: GESTION DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO

Describe los procesos involucrados a planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se
cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este captulo incluye:

Planificar la calidad

Realizar el aseguramiento de la calidad

Realizar el control de calidad

GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.

La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organizacin

ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de
gestin de calidad por medio de polticas y procedimientos, con actividades de mejora continua
de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, segn corresponda.

Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o ms personas o grupos de personas,
dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez
en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en
fases.

La Gestin de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestin tanto de la calidad del proyecto
como del producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la
naturaleza de su producto. Las medidas y tcnicas relativas a la calidad del producto son
especficas al tipo de producto generado por el proyecto.

PLANIFICAR LA CALIDAD.

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas
para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrar el
cumplimiento con los mismos.

La planificacin de la calidad debe realizarse en forma paralela a los dems procesos de

planificacin del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con
las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el cronograma,

As como un anlisis detallado de los riesgos de impacto en los planes.

Las tcnicas de planificacin de calidad tratadas en esta seccin son las que se emplean ms
frecuentemente en los proyectos. Existen muchas otras que pueden ser tiles para cierto tipo
de proyectos o en determinadas reas de aplicacin.
REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de

calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar
que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. A menudo, las
actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de
aseguramiento de calidad o una organizacin similar. Independientemente de la denominacin
de la unidad, el soporte de aseguramiento de calidad puede proporcionarse al equipo del
proyecto, a la direccin de la organizacin ejecutante, al cliente o patrocinador, as como a los
dems interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto.

Realizar el Aseguramiento de Calidad cubre tambin la mejora continua del proceso, que es un
medio iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua del proceso
reduce las actividades intiles y elimina aqullas que no agregan valor al proyecto. Esto
permite que los procesos operen con niveles ms altos de eficiencia y efectividad.

REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD.

Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados
de la ejecucin de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar cambios
necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. Los estndares de
calidad incluyen las metas de los procesos y del producto del proyecto.

Los resultados del proyecto incluyen los entregables y los resultados de la direccin de
proyectos, tales como el desempeo de costos y del cronograma. A menudo, el control de
calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la organizacin
con una denominacin similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las
causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan
acciones para eliminarlas.

Entre otros aspectos, puede resultar til para el equipo conocer la diferencia entre los
siguientes pares de trminos:

Prevencin (evitar que haya errores en el proceso) e inspeccin (evitar que los errores
lleguen a manos del cliente).

Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y muestreo por variables
(el resultado se clasifica segn una escala continua que mide el grado de conformidad).

Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y lmites de control (umbrales que

pueden indicar si el proceso est fuera de control).
CAPTULO: 9 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO
Describe los procesos involucrados en la planificacin, adquisicin, desarrollo y gestin del
equipo del proyecto

Este captulo incluye:

Desarrollar el plan de recursos humanos

Adquirir el equipo del proyecto

Desarrollar el equipo del proyecto

Gestionar el equipo del proyecto

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,
gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est conformado por
aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto tambin
pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades
especficos a cada miembro del equipo del proyecto, la participacin de todos los miembros en
la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto puede resultar beneficiosa. La
intervencin y la participacin tempranas de los miembros del equipo les aportan su
experiencia profesional durante el proceso de planificacin y fortalecen su compromiso con el
proyecto.

El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable
de las actividades de liderazgo y direccin del proyecto, tales como iniciar, planificar, ejecutar,
monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse
tambin equipo central, equipo ejecutivo o equipo lder. Para proyectos ms pequeos, las
responsabilidades de la direccin de proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o
administradas nicamente por el director del proyecto.

DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOSHUMANOS.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan

los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicacin, y se crea el plan para la direccin de personal. La planificacin de
los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que
posean las habilidades requeridas para el xito del proyecto. El plan de recursos humanos
documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los organigramas del proyecto y
el plan para la direccin de personal, incluyendo el cronograma para la adquisicin y posterior
liberacin del personal. Tambin puede incluir la identificacin de necesidades de capacitacin,
las estrategias para fomentar el espritu de equipo, los planes de reconocimiento y los
programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos
relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la direccin de personal a nivel de la
organizacin.
Los roles dentro del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Tales personas o
grupos pueden pertenecer o no a la organizacin que lleva a cabo el proyecto. Es posible que
otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o habilidades.
Dados estos factores, los costos, cronogramas, riesgos, calidad y otras reas del proyecto
pueden verse afectados considerablemente. Una planificacin eficaz de los recursos humanos
debera considerar y prever estos factores, y desarrollar opciones relativas a los recursos
humanos.

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO.

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles
y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

El equipo de direccin del proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin de los
miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal
subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicacin
interna o externa, entre una variedad de motivos. Es importante que los siguientes factores se
tengan en cuenta durante el proceso Adquirir el Equipo del Proyecto:

El director del proyecto o el equipo de direccin del proyecto debe negociar con eficacia e
influir sobre las personas que se encuentran en posicin de suministrar los recursos humanos
requeridos para el proyecto.

El hecho de no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto puede impactar en
los cronogramas, los presupuestos, la satisfaccin del cliente, la calidad y los riesgos. Esto
podra disminuir la probabilidad de xito y, en ltima instancia, provocar la cancelacin del
proyecto.

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO.

Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la
interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias
para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren
un alto desempeo y alcancen los objetivos del proyecto.

El trabajo en equipo es un factor crucial para el xito del proyecto, y desarrollar equipos del
proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del director del proyecto. Los
directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. Deben
motivar constantemente a su equipo mediante desafos y oportunidades, suministrndole
retroalimentacin y respaldo de manera oportuna, segn sea necesario, y a travs del
reconocimiento y la recompensa al buen desempeo. El alto desempeo del equipo puede
lograrse mediante una comunicacin eficaz y abierta, el desarrollo de la confianza entre los
miembros del equipo, la gestin de conflictos de manera constructiva y el fomento de una toma
de decisiones y una resolucin de problemas en conjunto.

DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO.

Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto. El equipo de direccin del proyecto
observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evala
el desempeo de los miembros del equipo.
Dirigir el Equipo del Proyecto requiere una variedad de habilidades de gestin para fomentar el
trabajo en equipo e integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, a fin de crear equipos de
alto desempeo. La direccin del equipo implica una combinacin de habilidades con especial
nfasis en la comunicacin, la gestin de conflictos, la negociacin y el liderazgo. Los
directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y
recompensar el alto desempeo.

CAPTULO: 10 GESTIN DE LAS COMUNICACIONES

DEL PROYECTO
Identifica los pasos involucrados en garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos.

Este captulo incluye:

Identificar a los interesados

Planificar las comunicaciones

Distribuir la informacin

Gestionar las expectativas de los interesados

Informar el desempeo

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS.

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar informacin relevante relativa a
sus intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto. Los interesados en el proyecto
son personas y organizaciones que estn activamente involucrados en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o terminacin
del proyecto. Ellos tambin pueden influir sobre el proyecto y sus entregables. Los interesados
pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de la organizacin y poseer diferentes niveles
de autoridad, o bien pueden ser externos a la organizacin ejecutante del proyecto.

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES.

Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de informacin

de los interesados en el proyecto y para definir cmo abordar las comunicaciones.

El proceso Planificar las Comunicaciones responde a las necesidades de informacin y

comunicacin de los interesados; por ejemplo, quin necesita qu informacin, cundo la
necesitar, cmo le ser proporcionada y por quin. Si bien todos los proyectos comparten la
necesidad de comunicar informacin sobre el proyecto, las necesidades de informacin y los
mtodos de distribucin varan ampliamente. Identificar las necesidades de informacin de los
interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades constituyen
factores importantes para el xito del proyecto.

DISTRIBUIR LA INFORMACIN.

Distribuir la Informacin es el proceso que consiste en poner la informacin relevante a

disposicin de los interesados en el proyecto de acuerdo con el plan establecido. Este proceso
se ejecuta a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos de direccin.
La distribucin eficaz de la informacin incluye, entre otras, las siguientes tcnicas:

Modelos emisor-receptor. Ciclos de retroalimentacin y barreras a la comunicacin.

Eleccin del medio. Descripcin precisa de las situaciones en las que es preferible una
comunicacin escrita u oral, cundo escribir un memorando informal o un informe formal, y
cundo comunicarse cara a cara o por correo electrnico.

Estilo de redaccin. Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y seleccin de
palabras.

Tcnicas de gestin de reuniones Preparar una agenda y abordar los conflictos.

Tcnicas de presentacin. Lenguaje corporal y diseo de soportes visuales.

Tcnicas de facilitacin. Lograr el consenso y superar los obstculos.

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS.

Gestionar las Expectativas de los Interesados es el proceso que consiste en comunicarse y

trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los
problemas a medida que se presentan. Gestionar las Expectativas de los Interesados implica
actividades de comunicacin dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus
expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos, tales como:

Gestionar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de

aceptacin del proyecto, negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y
mantener los objetivos del proyecto.

Abordar inquietudes que an no representan incidentes, por lo general relacionadas con la

anticipacin de problemas futuros. Es preciso revelar y tratar estas inquietudes, as como
evaluar los riesgos.

Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolucin puede generar una solicitud de
cambio o puede abordarse fuera del proyecto, por ejemplo, puede posponerse para otro
proyecto o fase, o derivarse a otra entidad de la organizacin.

INFORMAR EL DESEMPEO.

Informar el Desempeo es el proceso de recopilacin y distribucin de informacin sobre el

desempeo, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. El proceso
Informar el Desempeo implica la recopilacin y anlisis peridicos de datos reales y su
comparacin con la lnea base a fin de comprender y comunicar el avance y desempeo del
proyecto, as como proyectar los resultados del mismo.

Los informes de desempeo deben suministrar informacin en un nivel adecuado para cada
audiencia. El formato puede variar desde un informe de estado simple hasta informes ms
elaborados. Un informe de estado simple puede revelar informacin sobre el desempeo, como
el porcentaje completado o los indicadores de estado para cada rea (p.ej., el alcance, el
cronograma, los costos y la calidad). Entre los informes ms elaborados, se incluyen:

El anlisis del desempeo pasado

El estado actual de los riesgos e incidentes

El trabajo completado durante el perodo

 El trabajo que se completar a continuacin.

CAPTULO: 11GESTIN DE LOS RIESGOS DEL

PROYECTO
Describe los procesos involucrados en la identificacin, anlisis y control de los riesgos para el
proyecto. Este captulo incluye:

Planificar la gestin de riesgos

Identificar los riesgos

Realizar anlisis cualitativo de los riesgos

Realzar el anlisis cuantitativo de los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos

Dar seguimiento y controlar los riesgos

PLANIFICAR LA GESTIN DE RIESGOS.

Planificar la Gestin de Riesgos es el proceso por el cual se define cmo realizar las
actividades de gestin de riesgos para un proyecto. Una planificacin cuidadosa y explcita
mejora la probabilidad de xito de los otros cinco procesos de gestin de riesgos. La
planificacin de los procesos de gestin de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el
tipo y la visibilidad de gestin de riesgos sean acordes tanto

con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organizacin. La planificacin
tambin es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las
actividades de gestin de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los
riesgos. El proceso Planificar la Gestin de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe
el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificacin del mismo.

IDENTIFICAR LOS RIESGOS.

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el
proyecto y se documentan sus caractersticas. Entre las personas que participan en la
identificacin de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del
proyecto, el equipo de gestin de riesgos (si est asignado), clientes, expertos en la materia
externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y
expertos en gestin de riesgos. Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se
pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo
de su ciclo de vida. La frecuencia de iteracin y quines participan en cada ciclo vara de una
situacin a otra. El formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar
la capacidad de comparar el efecto relativo de un evento de riesgo con otros eventos en el
marco del proyecto. El proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda
desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones
de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar
informacin objetiva adicional.
REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos
para realizar otros anlisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el desempeo
del proyecto concentrndose en los riesgos de alta prioridad. El proceso Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos evala la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad
relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos
se presentan, as como otros factores, tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo
por parte de la organizacin asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos,
cronograma, alcance y calidad. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un
medio rpido y econmico de establecer prioridades para la planificacin de la respuesta a los
riesgos y sienta las bases para realizar el anlisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.

REALIZAR EL ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS.

Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar

numricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados
mediante el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto
significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto.

Tambin presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. Por
lo general, el proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos se realiza despus del
proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos. En algunos casos, es posible que el
proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para desarrollar una
respuesta efectiva a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, as como la
necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos,
determinarn que mtodos emplear para un proyecto en particular.

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS.

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y

acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Se realiza despus de los procesos Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos y Realizar el
Anlisis Cuantitativo de Riesgos (en el caso de que ste se aplique). Incluye la identificacin y
asignacin de una persona (el propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la
responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser
rentables con relacin al desafo por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto,
acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona
responsable. Tambin deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor
respuesta a los riesgos entre varias opciones.

DAR SEGUMIENTO Y CONTROLAR LOS RIESGOS.

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de

respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos
residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del proceso contra los
riesgos a travs del proyecto.
CAPITULO: 12 GESTION DE LAS ADQUISISIONES DEL
PROYECTO

La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisicin de
los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La
organizacin puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de
un proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestin del
contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u rdenes
de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto tambin incluye la administracin de cualquier contrato emitido por
una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin
ejecutante (el vendedor), as como la administracin de las obligaciones contractuales
contradas por el equipo del proyecto en virtud delontrato.

Estos procesos interactan entre s y con los procesos de las otras reas de conocimiento.
Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un
grupo o persona. Si bien los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con
interfaces definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan
en la Gua del PMBOK.

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son
documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato
representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a
proporcionar dinero o cualquier otra contraprestacin vlida.

Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones, y puede incorporar otros aspectos

especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor debe realizar o
proporcionar. Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto asegurar que todas las
adquisiciones satisfacen las necesidades especficas del proyecto, a la vez que se respetan las
polticas de la organizacin en materia de adquisiciones. Segn el rea de aplicacin, los
contratos tambin pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u rdenes de
compra.

Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y aprobacin,
el carcter jurdicamente vinculante de un contrato por lo general significa que estar sujeto a
un proceso de aprobacin ms exhaustivo.
El equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo temprano de especialistas en
contratacin, adquisiciones, derecho y asuntos tcnicos. Dicha participacin puede ser
mandataria segn la poltica de cada organizacin.

Celebrar un contrato por productos o servicios es un mtodo de asignar la responsabilidad de

gestionar o compartir posibles riesgos. Un proyecto complejo puede implicar la gestin
simultnea o secuencial de mltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida
de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.

Dependiendo del rea de aplicacin, el vendedor puede ser denominado contratista,

subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor. Dependiendo de la posicin del
comprador en el ciclo de adquisicin del proyecto, ste puede denominarse cliente, contratista
principal, contratista, organizacin compradora, organismo gubernamental, solicitante de
servicios o simplemente comprador.

Por lo general, el vendedor dirigir el trabajo como un proyecto si la adquisicin no se limita a

materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En dichos casos:

El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave en el proyecto

para el vendedor.

El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los procesos de la
direccin de proyectos, y no slo de los de esta rea de conocimiento.

Los trminos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de muchos de los
procesos de direccin del vendedor. El contrato puede efectivamente contener las entradas
(p.ej. principales entregables, hitos clave, objetivos de costos) o limitar las opciones del equipo
del proyecto (p.ej., en proyectos de diseo, se requiere a menudo que el comprador apruebe
las decisiones relacionadas con los recursos humanos).

Supone tambin que entre el comprador y el vendedor se desarrollar y existir una relacin
contractual formal. Sin embargo, la mayor parte del contenido de este captulo puede aplicarse
tambin a acuerdos no contractuales entre departamentos, celebrados con otras unidades de la
organizacin del equipo del proyecto.

PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES.

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de

compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles vendedores.
Identifica qu necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben
satisfacerse, mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados fuera de la
organizacin del proyecto, y qu necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo
del proyecto.
El proceso Planificar las Adquisiciones tambin incluye la consideracin de posibles
vendedores, en particular si el comprador desea ejercer algn tipo de influencia o control sobre
las decisiones de compra. Tambin se deber considerar quin es el responsable de obtener o
ser titular de permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser exigidos por la
legislacin, alguna regulacin o poltica de la organizacin para ejecutar el proyecto.

El proceso Planificar las Adquisiciones incluye la consideracin de los riesgos derivados de

cada decisin de hacer o comprar. Incluye asimismo la revisin del tipo de contrato que se
planea utilizar para la mitigacin de riesgos, y a veces transferir los riesgos al vendedor.

EFECTUAR LAS ADQUISICIONES.

Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los

vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo
recibir ofertas y propuestas, y aplicar criterios de seleccin definidos previamente a fin de
seleccionar uno o ms vendedores que estn calificados para efectuar el trabajo y que sean
aceptables como tales. En el caso de adquisiciones importantes, es posible reiterar el proceso
general de solicitar respuestas de vendedores y evaluar dichas respuestas.

Puede realizarse entonces una evaluacin ms detallada, fundada en un documento de

requisitos ms especfico e integral, solicitado a los vendedores que integran la lista restringida.
Adems, las herramientas y tcnicas aqu descritas pueden utilizarse solas o combinadas para
seleccionar vendedores. Por ejemplo, se puede utilizar un sistema de ponderacin para:

seleccionar un nico vendedor al que se solicitar la firma de un contrato estndar,

establecer una secuencia de negociacin mediante la clasificacin de todas las propuestas

segn puntajes de evaluacin asignados a cada una.

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES.

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de

adquisiciones, supervisar el desempeo del contrato y efectuar cambios y correcciones segn
sea necesario. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato de adquisicin con
finalidades similares. Cada uno debe asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas
obligaciones contractuales y que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

Debido a la naturaleza legal de la relacin contractual, resulta fundamental que el equipo de

direccin del proyecto est atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al
administrar una adquisicin. En proyectos mayores, con mltiples proveedores, un aspecto
clave de la administracin del contrato es la gestin de las interfaces entre los distintos
proveedores.

Si bien un administrador de adquisiciones puede formar parte del equipo del proyecto, por lo
general, esta persona rinde cuentas a un supervisor de un departamento diferente.
Normalmente, esto sucede cuando la organizacin ejecutante es tambin el vendedor del
proyecto a un cliente externo.

Los procesos de direccin de proyectos que se aplican incluyen, entre otros:

Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo del vendedor en el
momento oportuno.

Informar el Desempeo para monitorear el alcance, el costo, el cronograma y el desempeo

tcnico del contrato.

Realizar el Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del
vendedor.

Realizar el Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios sean aprobados
correctamente y que todas las personas que necesiten estar informadas de dichos cambios
efectivamente lo estn.

Monitorear y Controlar los Riesgos para asegurar que los riesgos sean mitigados.

Administrar las Adquisiciones tambin tiene un componente de gestin financiera que implica
el monitoreo de los pagos efectuados al vendedor. Una de las consideraciones principales a
tener en cuenta cuando se realizan pagos a proveedores es que exista una estrecha relacin
entre los pagos efectuados y el trabajo realizado.

Tambin se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor
no est cumpliendo con sus obligaciones contractuales y cuando el comprador contempla
adoptar acciones correctivas. Administrar las Adquisiciones incluye gestionar la finalizacin
anticipada del trabajo contratado (por causa, conveniencia o incumplimiento) de conformidad
con la clusula de rescisin del contrato.

Los contratos pueden ser modificados por mutuo consentimiento en cualquier momento con
anterioridad al cierre del contrato, de acuerdo con los trminos del contrato relativos al control
de cambios. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor
y al comprador.

CERRAR LAS ADQUISICIONES.

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalizar cada adquisicin para el proyecto. Brinda
apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o la Fase (Seccin 1.6), ya que implica verificar que la
totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables. El proceso Cerrar las Adquisiciones
tambin implica actividades administrativas, tales como finalizar reclamaciones abiertas,
actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha informacin para su
uso en el futuro. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre.
Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el
cierre del contrato.

Segn los trminos y condiciones de la adquisicin, el comprador puede tener derecho a dar
por finalizada la totalidad del contrato o una parte del proyecto, en cualquier momento, por justa
causa o por conveniencia. Sin embargo, de acuerdo con dichos trminos y condiciones del
contrato, es posible que el comprador tenga que compensar al vendedor por los preparativos
de este ltimo, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del
contrato rescindida.

CAPITULO: 13 GESTION DE LOS STAKEHOLDERS DEL

PROYECTO

Procesos de la gestin de Interesados

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Identificar a todas las personas, grupos u organizaciones impactadas por el proyecto,

identificando y documentando sus intereses, participacin, interdependencias, influencias y
potencial impacto

PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS INTERESADOS

Desarrollar estrategias para que todos los interesados participen de forma efectiva con base en
sus necesidades e intereses

GESTIONAR LOS COMPROMISOS CON LOS INTERESADOS

Comunicarse y trabajar con los interesados con el fin de satisfacer sus necesidades/requisitos,
resolver polmicas y fomentar grupos de inters adecuados

CONTROLAR LOS COMPROMISOS CON LOS INTERESADOS

Hacer seguimiento y control de los interesados, de los grupos y ajustar las estrategias y planes
para involucrar a todos los interesados
Sntesis:
En esta otra sntesis se redactara sobre la norma internacional denominada ISO 21500
que relaciona con la administracin de Proyectos y su relacin con los tratos que se hacen para
hacer negocios entre dos o ms empresas, la direccin y gestin de Proyectos, como
anteriormente se haba redactado en qu consista la administracin de Proyectos y a su vez
en qu consiste esta norma.

La norma ISO 21500 ha sido escrita como una gua que busca orientar a las empresas
en su gestin. De hecho, no contiene requisitos como tal y no est diseada con fines de
certificacin. En este aspecto difiere de la norma ISO 9001 sobre sistemas de gestin de la
calidad, que describe los procedimientos y sistemas que se recomiendan a las organizaciones
para mejorar sus procesos o determinados aspectos de sus operaciones. No obstante, podra
suceder que en un futuro prximo la norma se actualice y se encamine hacia la certificacin.
Mientras tanto, adecuarse a las recomendaciones que contiene genera importantes beneficios
para las empresas.

ISO 21500: 2012, Gua para la gestin de proyectos

La norma ISO 21500 da soporte a uno de los principales motores econmicos
mundiales: los proyectos. Segn datos del Project Management Institute se prev que para el
ao 2016 habr 32,6 millones de empleados de todo el mundo trabajando en proyectos de
diversa ndole. Saber gestionar los proyectos es un asunto que adquiere cada vez una mayor
importancia. ISO 21500 proporciona una descripcin detallada y muy explicativa de los
conceptos y procesos que se consideran relevantes en esta lnea. Su objetivo es ayudar a
Directores de Proyecto, principiantes o experimentados, a aplicar las mejores prcticas en la
gestin de sus proyectos, mejorando los resultados de negocio y concluyendo sus misiones
con xito. La norma europea puede hacerse extensible a multitud de reas, lo que ampla an
ms su utilidad. Est diseada para permitir su aplicacin a:

Cualquier tipo de organizacin: incluidas las organizaciones pblicas, privadas o

comunitarias.

Proyectos de diversa ndole: independientemente de su complejidad, tamao y

duracin.

Las ventajas de aplicar la ISO 21500

Los beneficios de la aplicacin de ISO 21500 en la organizacin incluyen:

Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones.

Mejorar las condiciones de ejecucin de las distintas etapas de los proyectos.

Facilitar los procesos de licitacin y su eficiencia.

Promover el uso de una terminologa de gestin de proyectos coherente.

Aumentar la flexibilidad de los empleados de gestin de proyectos.

Adecuar la capacidad de los equipos de proyecto para su trabajo en entornos

internacionales.
La norma europea proporciona principios universales de gestin de proyectos que ayudan a
lograr objetivos de forma ms sencilla. Adems est diseada para alinearse con las
principales normas internacionales de sistemas de gestin de la calidad y de riesgos como:

ISO 10006: 2003: que aporta directrices para la gestin de la calidad en los proyectos.

ISO 10007: 2003: cuyo contenido orienta hacia una gestin de la configuracin,
tambin en el mbito de la calidad.

ISO 31000: 2009: en la que se contienen los ms importantes principios y directrices

sobre gestin de riesgos, completados por algunas normas especficas para algunos
sectores.

En resumen, podra decirse que adecuarse a lo que dispone la norma ISO 21500 supone
avanzar hacia la internacionalizacin, adaptndose a las nuevas condiciones de globalidad en
los mercados; en un entorno de eficiencia y sostenibilidad que parte de una buena integracin y
una coordinacin eficaz.

La norma UNE-ISO 21500:2012 "Orientacin sobre la gestin de proyectos", proporciona una

gua para la gestin de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organizacin,
incluidas las organizaciones pblicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier
tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamao o duracin.

UNE-ISO 21500 proporciona un alto nivel de descripcin de los conceptos y procesos que se
consideran para formar buenas prcticas en la gestin de proyectos. Los nuevos gerentes del
proyecto, as como los gestores experimentados podrn utilizar la gua de gestin de proyectos
en esta norma para mejorar el xito del proyecto y lograr resultados de negocio.

La norma se estructura en las siguientes partes:

Alcance
Trminos y definiciones
Conceptos de la Gestin de Proyectos
Procesos en la Gestin de Proyectos

Esta nueva norma, de momento, no es certificable, aunque est en fase de estudio por el
Comit ISO/TC258 la posibilidad de que ms adelante sea posible.

Los beneficios adicionales de la norma ISO 21500 incluyen:

Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones para

mejorar la ejecucin de los proyectos.
Hacer eficientes los procesos de licitacin mediante el uso de terminologa coherente
de gestin de proyectos.
Habilitar la flexibilidad de los empleados de administracin de proyectos y su capacidad
para trabajar en proyectos internacionales.
Proporcionar los principios universales de gestin de proyectos y procesos.

Sin embargo, es una norma del mximo inters. La norma ISO 21500:2012, o su hermana
gemela espaola UNE-ISO 21500:2013, trata de la gestin de proyectos. De hecho se titula
Directrices para la direccin y gestin de proyectos y recoge una serie de recomendaciones
para la gestin de proyectos que se pueden usar por cualquier tipo de organizacin y para
cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamao o duracin.
 Entonces, si admitimos que una gran mayora de las compaas organizan sus actividades en
forma de proyectos, ya sea para desplegar las estrategias de cambio o transformacin interna,
ya sea para crear productos nicos o prestar sus servicios Por qu esta norma ha obtenido
tan pobre acogida?

Los motivos que se me ocurren son varios:

1. Escasa publicidad

El escaso, por no decir nulo, mecanismo de marketing y publicidad de la International

Organization for Standardization (ISO) no facilita la divulgacin de las nuevas normas.

As pues, esta difusin queda en manos de las organizaciones que pueden esperar algn
beneficio de la misma, tales como empresas de servicios de consultora y formacin.
Sorprendentemente, y salvo contadas excepciones, estas organizaciones no han hecho las
inversiones precisas para incorporar esta norma a sus catlogos de servicios.

2. No es una norma de requisitos

Quizs sea el punto ms influyente. Las empresas utilizan las normas ISO de gestin con
diversos objetivos, siendo los principales:

Organizar sus actividades de acuerdo a un modelo estndar, que proporcione

claramente un conjunto de condiciones a cumplir (requisitos).
Certificar sus sistemas de gestin de acuerdo a un estndar internacional, que acredite
objetivamente la calidad de los mismos y les proporcione ventajas competitivas.
ISO 21500 es una norma de directrices (recomendaciones), no contiene requisitos y, por
tanto, es difcilmente certificable. No obstante, AENOR facilit ese camino diseando un
esquema de certificacin nacional.

3. El cansancio normativo

Hay empresas que han implantado ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000-1, etc.
Aunque dispongan de un buen sistema integrado de gestin, mantener los requisitos de
muchas normas, a veces muy exigentes, puede ser complicado y costoso.

4. El auge de los mtodos giles

La norma nace vinculada a mtodos de gestin de proyectos predictivos o tradicionales en

vez de a mtodos giles.

A pesar de las circunstancias anteriormente expuestas, la norma tiene un elevado inters para
las organizaciones que gestionan un gran nmero de proyectos o proyectos de gran
envergadura, y presenta las siguientes ventajas:

1. Concisin

En muy pocas pginas la norma proporciona toda la informacin precisa para fundamentar una
gestin de proyectos eficaz.
2. Clara orientacin a procesos

La estructura de la norma, articulada en procesos, facilita la implementacin de los mismos,

sobre todo si ya existe un sistema de gestin para otra norma ISO. Puede ser muy til cuando
una organizacin orientada a proyectos necesita establecer una oficina de proyectos y/o los
procesos necesarios para su gestin.

3. Internacionalidad

Al ser una norma internacional, entre sus principales ventajas est la de proporcionar unos
conceptos y vocabulario comunes para la gestin de proyectos, permitiendo que las relaciones
y comunicaciones entre todos los interesados en cada proyecto sean ms fluidas y
homogneas, mxime en el caso de pases diversos.

4. Integracin de otros marcos de referencia

La norma recoge e integra aspectos de los marcos de referencia para la gestin de proyectos
ms conocidos e utilizados.

Hay que resaltar que la estructura de la norma coincide fuertemente con la Gua de los
fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del PMBOK) Quinta Edicin, la gua de
buenas prcticas de gestin de proyectos ms extendida internacionalmente.

5. Aplicabilidad a numerosos tipos de proyectos.

Lo gil est de moda y, sin duda, es la opcin ms eficaz para un determinado tipo de
proyectos, sobre todo para aquellos que presentan requisitos muy cambiantes. Sin embargo,
los mtodos predictivos que sigue la norma siguen siendo los ms recomendables para
determinados proyectos de Tecnologas de la Informacin y, desde luego, los ms adecuados
para otros sectores como la construccin y la ingeniera.

Todas las organizaciones y profesionales para realizar sus productos y/o la prestacin de sus
servicios realizan operaciones y/o proyectos. Los proyectos se corresponden con la realizacin
de entregables nicos o singulares bien sea para clientes externos (contratos) o internos
(encargos). Las operaciones se corresponden con la elaboracin repetitiva de entregables
iguales o similares, pero en su concepcin, diseo, puesta en fabricacin, actualizaciones y
retirada se realizan proyectos, es decir, que durante su ciclo de vida se realizan mltiples
proyectos. Luego, el trabajo por proyectos est presente tanto en la realizacin de los
entregables nicos, como de los repetitivos.

En las organizaciones, segn volumen de trabajo por operaciones o por proyectos, se dice que
estn orientadas a operaciones y/o proyectos. Es importante que cada organizacin identifique
cul es su orientacin a efectos de desarrollar sistemas y gestionar los riesgos.

Sobre Gestin de Proyectos hay un gran desarrollo y cultura en el mundo anglosajn, de forma
que se han identificado las buenas prcticas que a su vez, se han recogido en estndares de
reconocimiento internacional, como PMBoK, PRINCE2, ICB3.0,..., que han intervenido en la
elaboracin de la Norma Internacional ISO 21500 Gua de Project Management, que es
multisectorial para la Gestin de Proyectos, pero no aplica para las operaciones.

En particular, las consultoras, inversoras, financieras, jurdicas, ingenieras, concesionarias y

CPPs, constructoras, etc., estn fuertemente orientadas a trabajar por proyectos. Tambin, en
las organizaciones identificadas como prestadoras de servicios, telecomunicaciones, banca,
etc., su innovacin y mejora se produce mediante mltiples proyectos.

ACCESO AL MERCADO GLOBAL / COMPETENCIA ESTRATGICA.

La consecuencia ms inmediata de la aparicin de la ISO 21500 de Gestin de Proyectos es

la apertura de mercados a un comportamiento global como consecuencia de haber un acuerdo
internacional sobre los principios y directrices en la Gestin de Proyectos, es decir, que tanto
las organizaciones como los profesionales que gestionan y dirigen proyectos pueden manejar
los mismos conceptos y estructura en sus relaciones contractuales y trabajo con clientes,
socios, proveedores y dems agentes intervinientes. Esto facilita la expansin de los negocios
por proyectos al mbito internacional. Luego, la Gestin de Proyectos con la ISO 21500 PM es
una competencia estratgica para las empresas.

EFICIENCIA Y EFICACIA / COMPETENCIA DIRECTIVA.

Otro aspecto muy importante es el laboral, pues los Equipos de Gestin del Proyecto, se
constituyen o completan como consecuencia de un contrato cuya singularidad vendr dada por
la definicin de un alcance o requisitos, un plazo determinado, un coste previsto, un entorno
geogrfico, de pas,..., y unos agentes intervinientes. Esto implica la participacin de
profesionales de mltiples especialidades y nacionalidades, requiriendo colaboraciones con
agrupamientos rpidos y temporales, cuya flexibilidad, eficiencia y eficacia vendr marcada por
conocer y aplicar los procesos directivos consensuados de manera global en la Norma
Internacional ISO 21500 de Gestin de Proyectos. En este sentido, cobra especial relevancia la
formacin y capacitacin de profesionales en la Gestin de Proyectos, pudiendo hacer
referencia a certificaciones profesionales como la de PMP del PMI basada en el
conocimiento de la Gua PMBoK cuyo captulo 3 coincide en ms del 90% con la ISO 21500
PM. Luego, la Gestin de Proyectos con la ISO 21500 PM es una competencia directiva para
los profesionales que dirigen proyectos.

SOSTENIBILIDAD Y COMPETITIVIDAD / GANAR Y NO PERDER.

El resultado de trabajar los proyectos aplicando los principios y directrices de la Gestin de

Proyectos de la ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad en el cumplimiento de los
requisitos del producto y/o servicio, que se traduce en una mejora de la satisfaccin del cliente.
As mismo, la gestin eficiente de los recursos se traduce en una mejora de la sostenibilidad y
por lgica en una optimizacin de costes que tiene un impacto directo en la mejora de
la competitividad en unos mercados cada vez ms globales y una mayor eficacia de los
resultados respecto a los objetivos de negocio.

En resumen, para las organizaciones y profesionales, alinearse con la ISO 21500 PM,
adquiriendo, completando y/o actualizando los conocimientos y prcticas sobre la Gestin de
Proyectos de manera unificada con esta Norma Internacional, solo aporta mejoras a ganar y
nada que perder. Sobre todo en empresas con una cierta cultura organizativa que tengan
desarrollados sistemas y procedimientos de gestin de costes, compras, programacin,
recursos humanos, calidad, medio ambiente, prevencin de riesgos laborales, etc., encontrarn
en esta Norma toda la estructura para la integracin y coordinacin de los proyectos en las
reas y actividades mencionadas. Pero si adems, tienen implantadas las normas ISO 9001,
14001 y 18001, les ser an ms fcil su tratamiento integral y coordinado en los proyectos. Y
por ltimo, comentar que tambin constituye una oportunidad de incorporar la ISO 31000
Gestin de Riesgos, un estndar imprescindible para la toma de decisiones.