Apuntes de clase: MOBBING Y ACOSO LABORAL

Anlisis del artculo: qu pueden hacer las empresas

para ahorrarse juicios contra el MOBBING?

MOBBING

El Mobbing no est legislado, pero si hay proyectos de ley desde 90. Pero se suelen
aplicar medidas de prevencin.

DEFINICIN DE MOBBING SEGN LOS JUECES:

Manifestacin de conducta abusiva, comportamientos, palabras, actos, gestos y

escritos que pueden atentar contra la personalidad, dignidad o integridad fsica
o psquica de un individuo o que puede poner en peligro su empleo o degradar
el clima laboral.

Frente a esta situacin lo que uno piensa es que uno mismo hizo algo mal.

Es un maltrato psicolgico a la que es sometida una persona o varias personas del

grupo al que se pertenece.

En general se presenta en instituciones altamente instrumentadas y hay poca.

En cambio en el Estado est slidamente instalada porque las distancias entre

coordinacin y direccin son muy grandes.

PARTICIPANTES:

Acosador:
Suelen ser egocntricos, celosos, desconfiados, trepadores, envidiosos. Tienen
la necesidad de sentirse admirados. No sienten remordimientos ni sentimientos
de culpa. Son psicpatas sin sntomas. Generalmente trasladan sus
caractersticas a las vctimas: este tipo es dbil, inseguro. Solo pueden crecer
haciendo pequeo al otro.

Vctima:
Se le critica su forma de trabajo (que en realidad nunca cambi; siempre fue
as). Se lo critica delante de todos. Se la refiere a ella con apodos. Se lo mira con
desprecio. Se le esconde informacin o se le da informacin contradictoria. Se le
asignan tareas que no tienen sentido o que no se condice con el cargo. La idea
es desacreditarlo pblicamente y que termine renunciando (porq sino hay que
despedirlo). Resultado: se inhibe, se autoculpa. Para que la vctima se pueda
enfrentar al acosador debe una gran personalidad de la cual es medio difcil
porque el acosador elige a personas que no la tengan.

cmplices
Los que asisten de manera involuntaria al proceso.

En gral es un cambio repentino en el Acosador (porque hasta ayer se llevaban bien)

CONSECUENCIAS:

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 Apuntes de clase: MOBBING Y ACOSO LABORAL

VICTIMA:
Presenta cuadro clnico caracterizado por depresin, estrs, ansiedad
ORGANIZACIN:
se enradece el clima laboral
decae la motivacin de los empleados porque se piensa maana me
puede pasar a mi
Mayor siniestralidad (al hacerse las cosas mal, aumentan los accidentes)
Disminucin de la produccin (tambin porque se hacen las cosas mal)
Mayor ndice de abandono (por la psicosis que se genera: se piensa que
es el prximo}

COMO SE DEBE ACTUAR:

Deberamos ser rigurosos, coherentes y tratar de aclarar cada punto dudoso.

Intentar poner en conocimiento este tema a las autoridades, al mdico laboral,

sindicatos, defensora del trabajador

ACOSO

Tiene que ver con someter a ataques repetidos (es decir, no se trata de hechos
aislados)

MANIFESTACIONES:

Cortar la comunicacin con la persona (no saludarla por ej)

Volcar a los compaeros en su contra
Se le habla en modo hostil
Se lo induce a
Si tiene subordinados, stos no lo respetan
Es denigradi por los jefes
Ridiculizado por su aspecto fsico
Se lo hace trabajar paralelamente con sucesores ( capacita a quien lo
va a reemplazar)
Se lo amenaza
Hay desmotivacin y mala comunicacin
Falta de reconocimiento a las personas (si hace algo bien nadie se lo
reconoce)

CONSECUENCIAS:

VICTIMA: stress, ansiedad, depresin, culpabilidad, trastornos psicosomticos,

(problemas de piel, digestivos, dolores, etc)

2
 Apuntes de clase: TRIANGULO DE GOBIERNO

Economista Malthus:

Tringulo de gobierno
Estilos de hacer pollita
Dimensiones del Estado

Circuito del triangulo de gobierno: Malthus deca que gobernar bien consiste en
articular los 3 vrtices de un tringulo.

Proyecto de Gobierno:
Se relaciona con el DOMINIO DE LOS PROPOSITOS (metas, fines, obj). El
proyecto debe ser viable. A veces slo importa el proyecto, sin importar quien lo
lleve a cabo. Tiempo: Futuro.
Gobernabilidad de los Sistemas:
Se relaciona con el DOMINIO DE LAS RELACIONES. La gobernabilidad est
relacionada con la existencia de variables controlables y no controlables. Para
que haya mayor gobernabilidad, debe haber ms variables bajo control. Tiempo:
Presente.
Capacidad del Gobernante:
Se analiza desde el DOMINIO DE LAS CAPACIDADES. Habla de la persona que lo
ejerce. Es lo que se llama cintura poltica; es quien se debe adecuar a ciertas
situaciones y se sienta a negociar con clientes, proveedores, etc)

ESTILOS DE HACER POLITCA segn Malthus (3), teniendo en cuenta quien lleva a cabo
un proyecto

Estilo Chimpanc:
El jefe y el proyecto son la misma persona. El proyecto es l mismo. El discurso
del jefe. Ej: Menen y su frase sganme que no los voy a defraudar; no
planteaba nada ms. En las organizaciones sera hac lo que yo digo.
Estilo Maquiavello: Es vertical; el proyecto est por encima del jefe. Este estilo
propone que el fin justifica los medios. No importa quien lo lleve adelante. Solo
importa que se lleve a cabo el proyecto. Hay un proyecto que trasciende a quien
lo haga. La diferencia con el estilo anterior es que si no est el jefe no se hace
nada.
Estilo Gandhi:
Nos remite al consenso, a la organizacin vivible de verdad. Pregunta si las
personas se sienten cmodas, por ej.

3
 Apuntes de clase: TRIANGULO DE GOBIERNO

DIMENSIONES DEL ESTADO

Existen 4 medidas:

DIMENSION TAMAO: tiene que ver con la cantidad de personas (recurso

humano) que tiene una organizacin.
DIMENSION PESO: se habla de porcin del mercado que se ocupa, con la
cantidad de variables que controla. Que una empresa tenga peso quiere decir
que es escuchada y que tiene presencia
DIMENSION VOLUMEN: cantidad de recursos econmicos. Cuanto plata mueve,
cuanto factura por mes. Esto depende la actividad de la organizacin.
DIMENSION CAPACIDAD: se habla de eficiencia y eficacia (lograr un objetivo con
el menor costo posible y de la mejor manera posible).

A partir de estas 4 variables que tienen 3 estados posibles, homogeniza los TIPOS DE
ESTADOS:

VARIABLE TIPO DE ESTADO

Si las 4 son grandes PROPIETARIO
Si 2 son chicas y 2 son grandes COORDINADOR
Si las 4 son chicas MINIMO

Para qu sirven estas 4 dimensiones en un Estado u organizacin?: para llevar a cabo

los proyectos

Una empresa grande como Coca Cola no tendra inconvenientes en las Dimensiones
(podra tener alguna en la dimensin capacidad)

El Estado Mnimo: tiene todas las variables bajas. Los recursos humanos son pocos para
una necesidad. La eficacia y la eficiencia es baja para llevar a cabo un proyecto. El
proyecto se hace generando gastos.

La mejor combinacin de las variables o dimensiones son:

TAMAO: Mnimo posible. Se pretende que no sea grande ya que debe

analizarse lo que se necesita
PESO: lo suficientemente grande. Tener un nombre y posicin respetable
VOLUMEN: Mnimo posible.
CAPACIDAD: lo suficientemente grande.

RELACION DE LOS VERTICES DEL TRIANGULO CON LAS DIMENSIONES:

PESO GOBERNABILIDAD DE LOS SITEMAS

APACIDAD CAPACIDAD DEL GOBERNANTE

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 Apuntes de clase: MODELOS MENTALES

MODELOS MENTALES (Peter Silas)

Plantea que muchas organizaciones estn planificadas

Habla de la disciplina de los Modelos Mentales:

Esto tiene que ver con la Naturalizacin: naturalizado quiere decir que est instituido.

1) Afloramiento visualizar: significa hacer visible. Los modelos mentales son

tcitos
2) Verificacin desnaturalizar: se trata de plantear interrogantes sobre la
naturalidad. Organizacin inteligente.
3) Perfeccionamiento deconstruir.

Los Modelos Mentales son activos ya que en funcin de lo que se percibe de ellos, se
acta.

Los Modelos Mentales vienen de la psicologa cognitiva.

Son los modelos tcitos que las personas tenemos en la memoria duradera.

Son imgenes, supuestos e historias que cada uno de nosotros llevamos dentro de s y
que nos permite entender el mundo en que vivimos y actuar en l.

La mente se va moldeando a travs de lo que se ensea a percibir.

Percepcin:

Objetiva
Subjetiva

Or es distinto a escuchar:

Or: percibir un ruido

Escuchar: hay subjetividad

EN DONDE SE FORMAN LOS MODELOS MENTALES? (la gnesis)

1) Datos y experiencias observables: de la realidad, cotidianidad.

2) Seleccin de datos: subjetivo
3) Aado sentidos
4) Tengo supuestos
5) Extraigo conclusiones
6) Adopto creencias como propio
7) Acto = accin (realizo actos)

Peter: brincos de abstraccin, son las generalizaciones. Es un sesgo, razonamientos

inductivos.

A partir de los modelos que se arman con los 7 pasos anteriores, lo que se hace es:

1) interrogacin: interrogar el modelo

2) reflexin

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

SISTEMAS SOCIALES PERVERSOS

Perverso: es algo desviado de lo normalmente aceptado. Decimos que es

perverso porque es a propsito. Indica una congruencia entre la etica del sujeto
y la moral de su medio (el sujeto cree que est bien y la sociedad cree que no).

Trama Perversa: es la descomposicin del sistema social perverso. es la suma de actos

perversos. La trama no es evidente, sino tendra solucin.

Sistema Social Perverso: un sistema social es perverso cuando constituye una

desviacin que provoca un dao no natural. Se refiere a actos humanos. Existe un
perjudicado y un beneficiado. Es la suma del tramado social a gran escala. La suma de
tramas arma el sistema social perverso.

Perversidad: los actos sociales se desvan respecto de lo normal o de lo aceptado por lo

tico y moral. Se hace referencia a pautas y modos de pensar.

Repaso:

2 tipos de anlisis:

SINCRONICO: es una foto en un determinado momento (sirve para hacer

balances)
DIACRONICO: permite hacer un anlisis completo (ej: dado que la identidad debe
mantenerse a lo largo del tiempo, se debe estudiar con un anlisis diacrnico)

Se analizan desviaciones respecto de

Lo instituido (valores o creencias en el medio ambiente de la org)

Misiones o propsitos de la org
Normas y valores establecidos como habituales, usos y costumbres en los
grupos sociales que operan dentro de las org
Pautas ms concretas religiosas o morales propias de los grupos componentes
de la org
NO CUESTIONES INDIVUALES.

CARACTERISTICAS DEL ACTO PERVERSO:

1) Recurrente:

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

No es un hecho aislado, Sino que se repite. No se exhibe como error o

accidente. Son vnculos
(relaciones entre personas) de carcter habitual.
Los hechos perversos se articulan en crculos perversos donde los efectos
retroalimentan (refuerzan) las condiciones de origen (eso garantiza la
recurrencia la permanencia del acto perverso). Las relaciones y tramas
fundamentan el repetir de los actos.

2) Deliberado:
Es hecho a propsito pero no necesariamente en contra de alguien en particular.
El actor tiene la voluntad de ejecutar actos que se desven de los valores
correctos. Hay una voluntad de beneficiarse a costa del perjuicio de terceros
(sin importar quienes fueran estos).

3) Intencional:
No son actos espontneos o accidentales. Deriva de un diseo previo. El
ejecutor tiene un propsito y busca su propio beneficio.

4) Conciente: (actores y victimas)

La persona que lo hace es conciente de lo que est haciendo; desea hacerlo. Su
consecuencia es daar a alguien. (Puede ser cualquiera, no a alguien en
particular). La victima tambin es conciente de ello. (OJO: la victima es
conciente del acto perverso pero no de la trama perversa)

Cuando hay un Acto Perverso, estas 4 caractersticas se cumplen siempre. NO

PUEDE FALTAR UNA.

La diferencia principal con el MOBBING, es que en el Acto Perverso no se

hace en contra de alguien en particular.

Es importante tener en cuenta la estructura de las relaciones que constituye

a la permanencia de los actos perversos. No tiene sentido buscar la causa
porque lo perverso es algo dinmico que se constituye permanentemente a
travs de las relaciones de los que estn inmersos, es decir que hay roles
determinados que cada uno cumple en esta trama perversa.

LEYES DE LA TRAMA PERVERSA:

1) Ceguera:
El que est sufrindolo no sabe de la existencia de la trama, no lo percibe. Ve
los actos pero no la trama. El actor sabe que est realizando un acto de
corrupcin, pero no se da cuenta que est dentro de una trama que no puede
ser cambiada tan fcilmente. La victima en gral dice: no me queda otra.

2) Coexistencia:
Existen simultneamente infinitas tramas superpuestas que sostienen el
sistema perverso. Una persona participa de varias tramas a la vez, cambiando
su posicin segn como lo miremos (un actor de una trama puede ser vctima
de otra).

3) Auto refuerzo:
Quien provoca el dao y quien lo recibe en el fondo se necesitan. La presencia
de uno refuerza la del otro. EJ. Carcelero y preso.

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

4) Impunidad:
El acto perverso no es un delito; aprovecha vacos legales. La ley no lo prohbe
aunque est mal visto. Lleva a pensar a la gente que no hay quien castigue a
estos actores entonces hay que continuar de esta manera.

Muchas veces se confunde lo corrupto (ilegal) con lo perverso (legal)

5) Permanencia:
El sistema persiste ms all de los intereses de los protagonistas. Una persona
no es perversa, sino el sistema que lo permite. Si la persona se va de la trama,
es probable que los actos perversos continen, ya que es comn que el
reemplazante conserve el rol en relacin con los dems. Las relaciones se
mantienen independientemente de las personas. Estamos hablando de un
sistema social perverso, de un escenario que est preparado para que esta obra
ocurra, si cambia un actor aparece otro que lo reemplaza.
Se emparenta con el pensamiento siempre fue as.

Diferencia entre sistema social perverso, trama perversa y delito:

Perverso: Desvo de lo considerado socialmente aceptable.

Trama: tejido social que se articula a travs de roles, donde una de las partes se
beneficia causando dao a otra parte. Si esta es una situacin perversa se
repite constantemente, independientemente de las personas que ocupan los puestos.
Es un conjunto de personajes articulados a travs de un tema y que tejen un conjunto
de interrelaciones.

Sistema: red de tramas perversas que se articulan entre s en forma recurrente. Es

ms amplio, implica una red interconectada de tramas.

Delito: viola las leyes, es ilegal, a diferencia de la trana que es legal y se instaura en
vacos o brechas legales.
Corrupto es el hecho delictuoso, el acto en si; y perverso es el sistema que lo permite y
que lo legaliza.

PROTAGONISTAS DE LA TRAMA (roles): pueden ser identificados cuando se

defina el tema de la trama

Actor:
Ejecutor del acto perverso, buscando su propio beneficio. Provoca un dao
intencional sobre un tercero (a cualquiera; NO sobre una persona en
particular) para beneficiarse. Es posible que no admita que en sus actos
exista algo desviado o destructivo.
Vctima:
El que recibe el dao; el que est involucrado en la ceguera. Est ciego de
ver la existencia de la trama. Lo perverso respecto de la vctima es la falta
de alternativa. No es obligada ni coaccionada sino que lo soporta. Algo lo
hace quedarse, y mantener la trama debido a que generalmente debido a
que generalmente algo est recibiendo a cambio.
Cmplice:

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

Cumple un rol activo a favor de actor. Acta asociadamente con l.

Seguramente algo gana, aunque sea reconocimiento.
Colaborador:
Tiene un rol pasivo, como observador. Ve lo que pasa pero no se mete. Mira
para otro lado y permite que la trama siga existiendo. Es un espectador
conciente y mantiene una actitud de neutralidad que infiere a la aprobacin.

Doble Discurso o mentiroso:

Mediante el mismo, los actores quieren mantener oculto los hechos.

Ejemplo de trama:

Actor Cuida coche

Victima El que estaciona
Cmplice Polica que recibe coima para que el cuida coche haga su negocio
Colabora Aquel que pasa y no tiene auto
dor

Ley de permanencia: el cuida coche puede ser mandado por sus padres. El cuida coche
pasa a ser vctima de otra trama:

Actor Padres del Cuida coche

Victima El Cuida coche
Cmplice Amigo de la victima
Colabora Familiar de la vctima (distinta a los padres)
dor

DESTRAMADO

Para la desaparicin de una trama perversa se necesita la intervencin de un

agente externo (mirada heternoma) ya que los protagonistas no son capaces de
revertir sus comportamientos (los tienen asimilados como naturales)

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

No es suficiente con darse cuenta de la existencia de tramas perversas (el

observador terminar constituyndose en otra vctima o en un colaborador indirecto ).

A partir de la ubicacin del problema puedo analizar qu hacer para un posible

destramado, siendo entonces, los siguientes, sus distintos niveles:

a) Est dentro de mi control:

Si esta dentro de mi control, debo ver como acto. Tengo que mostrar al actor una
posibilidad diferente. No voy a conseguir cambiarle la conciencia. Entonces tendramos
que armar algo para persuadir a ese actor y a esos integrantes de la trama que con
una situacin diferente pueden obtener un beneficio superior al que obtienen ahora.

b) Est fuera de mi control, pero dentro de mi influencia:

Significa que podemos insistirle a aquel que tiene el control para que adopte algunas
de las medidas para desarmarlo. No somos nosotros los que podemos tomar las
decisiones pero si podemos influir sobre las personas que pueden tomarlas. Tenemos
que armar los mecanismos necesarios para lograr de la otra parte el efecto deseado
(demandar, negociar, etc.), o sea, convencer a aquella persona que tiene control para
poder llevarla adelante.

c) Est fuera de mi control y fuera de mi influencia (fuera de juego):

Tiene reglas que no determinamos ni influimos. Implica que nosotros slo nos damos
cuenta, pero no tenemos el control de la situacin como para generar actos concretos
que desarmen la trama ni influencia sobre las personas que s tienen el control. M e
encuentro fuera de juego, por lo cual la alternativa que queda es la DENUNCIA, hacer
saber a todo el mundo, desnudar el doble discurso que oculta la trama perversa.

Tenemos que decir que es lo que est ocurriendo en los lug ares en los que podamos
decirlo (denuncia policial, llamada a los medios, decirlo en voz alta para sumar
voces dado que varias voces pueden llegar a cambiar algo que una sola no puede, que
llegue a quien tiene influencia como mnimo).

Debido a la ley de permanencia, la solucin del destramado no pasa por

reemplazar a la persona, ya que las tramas se basan en relaciones y / por lo
tanto, las acciones que destramen deben realizarse sobre ellas.

- Siempre se debe tener en cuenta el COSTO SOCIAL del destramado y la estrategia, y

cmo se vera afectada nuestra posicin con la denuncia.

- Siempre hay alguna forma para actuar. Lo peor es no meterse, el decir 'hasta que a
m no me toque, no me importa'.

Al hacer el destramado, hay que situarse en una posicin. Si no soy la vctima, bueno,
ver el siguiente nivel, el nivel de la organizacin del Estado, el nivel de la orga nizacin
del trabajo, el nivel de la ciudadana, el nivel de la comunidad, y el siguiente nivel
hasta el nivel en el que realmente puedo, y analizarlo, y pensar.

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

Vector de la perversidad: Representa momentos en los procesos o relaciones

sociales en que se producen las desviaciones. Los momentos de anlisis son:

El pensar
El decir
El hacer

Nos muestra las incoherencias entre el pensar, el hacer y el decir.

Las desviaciones se producen entre:

El pensar y el decir: hipocresa e ideologa.

El decir y el hacer: mentira y doble discurso

ETICA

MORAL
Valores compartidos por la sociedad
Es algo social
Es juzgable por la sociedad,
Algunas personas podran faltar a la
moral
qu falta de moral: es correcto
Es una cuestin individual
Valores elegidos por uno mismo,
por lo que juzgarla es ms difcil
qu falta de tica: es un decir incorrecto
(porq lo q es correcto para uno, puede no
serlo para otro)

MORAL

Concepto de moral.

Es el conjunto de juicios y reglas congruentes que guan los comportamientos en el

marco de un determinado orden social. Indica que es lo bueno y que es lo malo. Se
refiere al Deber ser, una obligacin.

Su origen viene del latn Mores que significa costumbre. Podramos definirla entonces
como el catlogo de las costumbres que una sociedad considera apropiadas,
convirtindolas por ello en normas de conducta.

Segn Etkin, en su libro "La doble moral de las organizaciones", "La moral ofrece
normas de conducta y conceptos para responder a la pregunta: qu debo hacer

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

para actuar correctamente y ser reconocido como integrante de un orden

social ms amplio?".

PUNTOS DESTACABLES DE LA MORAL

1) Es una construccin social: transciende las conciencias individuales, de modo

que su existencia e interpretacin no dependa de la voluntad de los actores.
Trata de hacer del mundo un lugar convivible, con cdigos universales que
todos debemos conocer y respetar, simplemente para convivir civilizadamente.

2) Existe un contexto (la moral no fue siempre la misma). Hubo siempre moral
pero no siempre fue la misma. Va cambiando segn usos y costumbres; en cada
poca deben rastrearse las condiciones sociales que explican los valores
dominantes. No pueden legitimarse o culparse acciones sociales, a la luz de una
moral que no les es propia.

3) Es un mandato imperativo: esos valores no se discuten. No pueden ser

modificados unilateralmente.
Los principios morales son mandatos incondicionados (no relativos), son
principios a priori.

4) Sentido del deber: (los actos que se realizan por costumbre o por
conveniencia no son moral en s mismo. Sino que lo que construye la moral es el
sentido del deber. Lo que es moral es Querer respetar los principios y no obrar
en funcin de la conveniencia (objetivos o mviles personales)

5) Juez externo: En la apreciacin moral est presente la imagen de una

autoridad externa reconocida como una fuente de justicia. Puede tratarse del
reconocimiento hacia la autoridad del grupo, la organizacin, la sociedad, el ser
supremo, la divinidad. El criterio para juzgar las acciones es externo al ejecutor.
Como el actor es quien est siendo juzgado dentro de la situacin, en esa
instancia l no puede crear las reglas que hacen a su enjuiciamiento.

Orgenes de la Moral:

Entre ellos encontramos:

Usos y costumbres.
Tradicin.
Ley.

El tema de lo Moral no se limita simplemente al marco jurdico (lo legal). Existen

innumerables actos humanos, que estn exentos de pena jurdica, pero que estn
moralmente cuestionados.

Que algo sea legal no es condicin suficiente para que sea moral; y por otro lado, no
todo acto inmoral es ilegal.

Distintas morales

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

Podemos encontrar distintos conjuntos de moralidades, cada una integrada coherente

en s misma. En dichos conjuntos los fines propuestos, las reglas y las virtudes difieren;
cada uno propone su propia conexin entre los hechos y la valoracin de esos hechos,
y los actores hablan desde el interior de una moralidad dada.

La cuestin es que all donde existen mltiples mandatos sociales aplicables a la

misma situacin (incluso en colisin) es necesaria la ponderacin personal, de la mano
de la tica. Con esto queda demostrado que tica y moral pueden confrontarse.

AMORAL MORAL
Se desconoce la moral de la Conoce los valores de la sociedad pero no
sociedad. El error se comete por los cumple.
desconocimiento.
Se desenvuelve en un ambiente
que carece de marco moral.
No reconoce al otro en su obrar y
define la moral a partir de la
particular interpretacin que hace
de sus actos, propsitos,
sentimientos e inclinaciones
En ambos se infringen los valores de la sociedad

ETICA

Concepto de tica.

Proviene del latn Ethos, se podra traducir como hbitat o habitacin. Pero no
cualquiera, sino una interna que no es transferible: su morada interior. Tiene que ver
con una mirada interna, reflexin.

El Ethos se opone al Pathos: que tiene que ver con la pasin que altera y esclaviza. Se
refiere al actuar impulsivamente, sin pensar ni evaluar las consecuencias de las
acciones.

tica: es una REFLEXIN que realiza el INDIVIDUO acerca de los VALORES que
l cree que deben ser respetados y llevados a la prctica.

Es individual

No necesariamente puede ser juzgado por el otro.

El Manual/ cdigo de Etica est mal denominado. Debera ser llamado Manual de
usos y costumbres.

CARACTERISTICAS DE LA ETICA

1) Tiene su eje en el individuo: se refiere a cada persona como un ser singular

2) Se trata de una valoracin o reflexin acerca de aquellos principios que
creemos que deben regir nuestro comportamiento. (pensar acerca de lo
que est bien o est mal hacer).

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

3) Esa reflexin se refiere a los valores como aquellos principios bsicos

que conforman la moral imperante en la sociedad en un determinado
contexto histrico. Lo que hacemos en definitiva es adherir a algunos valores
y rechazamos otros actuando en forma consciente.
4) En definitiva, lo que hacemos es adherir a tal o cual valor. Aceptamos algunos,
rechazamos otros, pero siempre en forma consciente y meditada. No se puede
hablar de un actuar tico cuando nos guiamos por rdenes, los caprichos o las
costumbres porque las acciones que provienen de dichos comportamientos
tienen un comn denominador que las distingue del tema en cuestin: implican
un comportamiento irreflexivo (No hay un deliberar interno de la persona que
permita determinar lo que est bien y lo que est mal).
Ser tico requiere encontrarse con la situacin real y las repercusiones para una
persona real y enfrentarse a ellas. La finalidad de la reflexin acerca de los
valores que consideramos correctos o incorrectos es el OBRAR. Es decir que la
tica se juega en el momento de relacionarse con otros individuos. Es en ese
momento en que reflexiono acerca de la BONDAD o MALDAD de m obrar, y en
las consecuencias que tienen mis actos en las dems personas. Por lo tanto, la
tica tiene que ver con las ELECCIONES que hacemos al obrar. Puedo decidir
hacer esto o aquello, decir s o decir no. Est en m la DECISIN. Entonces, la
facultad del ser humano que utilizamos al actuar es la LIBERTAD

PALABRAS CLAVE

1) Obrar
2) Bondad
3) Maldad
4) Eleccin
5) Decisin
6) Libertad

TIPOS DE ETICA:

1) Principista (Kunt):

Los actos humanos son buenos o malos segn su INTENCIONALIDAD e

independientemente de su resultado.

La intencin se refiere a aquellos Valores que se consideran inquebrantables.

Kant nos dice: actuemos de acuerdo a estos preceptos reguladores de nuestras
vidas. El nfasis est puesto en los VALORES SUPREMOS que pueden ser
reconocidos y compartidos a travs de la RAZN.

Es decir, a partir de la razn, todos vamos a llegar a los mismos valores, que
son, han sido y sern los valores supremos de la humanidad.

Equipara la idea de tica y Moral, ya que todos vamos a compartir los mismos
preceptos y actuar de acuerdo con ellos.

slo los actos emprendidos con sentido del deber son morales.

No considera la coyuntura. La moral y la tica son invariantes.

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

2) Utilitarista (John Stuart Mill y Bentham):

Sostiene que slo es bueno lo que es til. Se trata de alcanzar el mximo placer
y evitar el dolor y el sufrimiento. El nfasis esta puesto en este caso en los
FINES.
Interesa el resultado de las acciones y no la manera en que se llega a estos. Se
hace una ecuacin costo beneficio, y si es necesario realizar actos no ticos
(costo) para conseguir un determinado resultado (beneficio), es deseable
hacerlo.
Se justifica el hacer algo malo, consiguiendo un resultado bueno.

3) Religiosa
Una posicin conciliadora de las anteriores sera la de Sto. Toms: "tolerancia",
tolerar algo malo para evitar algo peor es totalmente distinto de aceptar lo
malo. Interviene una valoracin y no una mera evaluacin costo beneficio.
Santo Toms no trat de elaborar una doctrina moral haciendo abstraccin de la
doctrina, ya que como exponente de la misma reconoce a la palabra de Dios
(sagradas escrituras) como fuente de lo que es considerado moral.

4) Autoritaria
es un desvo con respecto a lo que nosotros llamamos tica.
Sostiene que si algo es bueno para la empresa, tambin lo es
para el integrante, quien no puede distinguir que es lo bueno y que es
lo malo. Esta incapacidad tambin lo inhibe de hacer crticas al sistema.
Se despoja al individuo de su LIBERTAD y de su CONVICCION.
Se impone la OBEDIENCIA DEBIDA, tpica de sistemas totalitarios. Ser
virtuoso es ser obediente
Se imponen VALORES AJENOS al individuo, desplazando los de ste
ltimo. A travs de la COERCION. Justifica ejercer el poder utilizando
fuentes irracionales de la autoridad, como el temor, la ansiedad y la
impotencia. Las organizaciones con relaciones perversas le temen al
juicio racional y a la crtica por lo que buscan la sumisin emocional de
sus integrantes (...) Aqu tenemos un fuerte vnculo entre la tica, el
poder y la ideologa como una racionalizacin de los intereses
dominantes
Quien no respeta los valores de la organizacin es desplazado, cuando
no CASTIGADO. El Hombre no acta conforme a su Razn, sino a una
RAZN DOMINANTE, impuesta por un dspota. Pasa a ser HETERNOMA.
5) Humanista
Se diferencia de la autoritaria en dos aspectos:
Formalmente: slo el hombre por s mismo puede determinar el criterio
sobre virtud y pecado y no una autoridad que lo trascienda". Aqu hace
referencia a que el concepto de tica se desvirta cuando tiene que
respaldarse o depender de la fuerza uniformante de las regulaciones
puntuales, sistemas disciplinarios, el temor a las penalidades, las normas
oficiales de ley o el saber cientfico. Las convicciones ticas requieren
para su plenitud la libre adhesin de los actores sociales.

Materialmente: se basa en el principio de que lo bueno es aquello que es

bueno para el hombre, y malo lo que es nocivo, siendo el nico criterio
de valor tico el bienestar del hombre". Aqu vemos que los principios

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 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

ticos suponen de parte de los actores sociales una propia conviccin,

acerca de la necesidad de dichos principios, como gua para los
comportamientos; y al reconocimiento que el hombre no puede
realizarse en estado de desvinculacin con su medio social.

6) Relativa:
Se crea una moral propia para cada situacin, segn la preferencia o
conveniencia del actor. Relacin con la empresa ultracompetitiva

La org vivible tendra la posibilidad de ser mas tica. Tiende a eso

Ethos.

El Ethos es el SISTEMA DE PREFERENCIAS que en cada organizacin orienta a sus

integrantes al actuar. Nos permite saber que es lo deseable o preferible para la
organizacin.

"Se trata de rasgos culturales que se van inscribiendo en el tiempo, pero y esto es lo
importante tambin son la fuente de los actos que se repiten habitualmente en el
sistema. Sostenemos, entonces, que existe un crculo recurrente entre el ethos como
rasgo socialmente construido, los hbitos (virtudes y vicios) y los actos o acciones
morales.

Esto implica que el ethos es un concepto en el cual se incluyen las definiciones de lo

bueno y lo malo para la organizacin. (...)

El ethos es slo el nombre para un sistema de preferencias que los integrantes tienen
en cuenta como criterio para orientar sus acciones y como modelo para la interaccin
cotidiana en el marco de la organizacin. (...)

Se trata de carcter organizacional, un rasgo cultural y no un diseo formal o

propuesta estratgica."

EMPRESA COMPETITIVA (temas relacionados)

Responsabilidad social (tica empresaria)

La "responsabilidad social", que concit el inters del pensamiento contemporneo en

una variedad de aspectos vinculados con el medio social.

Este concepto, de naturaleza fundamentalmente tica, enfatiza la consideracin de lo

social en el contrato organizacional o empresario que, en forma implcita o explcita,
regula las relaciones de tales entidades con la comunidad que las engloba.

Las preocupaciones por el tema de los derechos humanos, la ubicacin de la mujer en

la sociedad, la proteccin del medio ambiente, discriminacin, proteccin a los
consumidores, los problemas relativos a la contaminacin, la seguridad industrial, las
condiciones de trabajo, la calidad de vida en el trabajo, el cuidado de los recursos
naturales son caractersticos del perodo considerado. Estos debates contribuyeron a
cuestionar los objetivos de la empresa, su orientacin, sus propsitos, y llegaron ms
all de los meros criterios de eficiencia tcnica.

16
 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

Cuando las organizaciones pierden de vista su relacin fundamental con la sociedad

(por ejemplo, ejerciendo prcticas discriminatorias) no slo faltan gravemente a su
compromiso tico, sino que generan tambin tendencias que repercuten en su contra
en forma inevitable.

El desafo bsico es ayudar a que la organizacin mejore su eficacia y eficiencia de una

manera tica y socialmente responsable. La idea es crear un ambiente que sea
excelente para los empleados, adems de que contribuya a la salud econmica de la
organizacin (comunicacin abierta, sistema equitativo de premios, inters por la
seguridad laboral del empleado, participacin en el diseo de puestos, entre otros
aspectos deseables); es decir, generar un trabajo humanizado, donde los trabajadores
sean los recursos humanos a desarrollar y no a utilizar.

La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de

alcanzar los objetivos de una organizacin, ya que slo mediante una cuidadosa
atencin de las necesidades humanas, la organizacin puede crecer y prosperar.

En el plano de las organizaciones sociales, no todas las ideas, creencias y valores son
de carcter moral. No lo son, por ejemplo la competitividad, la practicidad, la calidad
de los servicios, la adaptacin, la transparencia, el respeto a las jerarquas. Pero el
saber y las acciones productivas no estn separadas, no estn mas all de lo moral, no
pueden ignorarlo en forma deliberada.

El aplicar conocimientos no es solo una cuestin de acuerdos sobre los resultados

buscados, sino tambin sobre sus efectos, sobre los valores y creencias que sustentan
las relaciones sociales. Un desarrollo tcnico no tiene la posibilidad de elevarse al
carcter de valor social universal permanente. Lo moral es un metacriterio para la
evaluacin de las acciones productivas, en el uso del poder y la eleccin de metas.

Para ubicar la problemtica de la responsabilidad social hay que considerar tambin las
caractersticas cada vez ms competitivas que fue adquiriendo el mercado, que
determinaron una lucha a veces cruenta por obtener el favor del consumidor o usuario.

(Relacin con el modelo de Toffler)

La preocupacin creciente de las empresas por su imagen manifiesta la importancia

que la comunidad otorga a ciertos valores percibidos que se vinculan con la
contribucin social de aquellos. Se trata bsicamente, de la bondad y calidad de sus
productos o servicios, pero tambin de las oportunidades que ofrecen para el
crecimiento econmico en general y como fuente de trabajo.

tica y Negocios

El tema de la tica es una cuestin de gran actualidad. En las decisiones de la

empresa, siempre se han de tener en cuenta dos perspectivas diferentes: una tcnica,
que persigue los objetivos empresariales, y otra tica que busca el fin de cada persona
que participa en la toma de dicha decisin. Frecuentemente, el directivo se ve obligado
a tomar decisiones que van en contra de sus propios principios ticos.

17
 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

Existe una controversia respecto a la necesidad de una tica empresarial, pues hay
quienes solo piensan en los objetivos econmicos, sin ms. Sin embargo, la tica
empresarial responde realmente a una serie de principios universales del ser humano
que son vlidos en todas sus actuaciones y que se fundamentan en una conciencia
moral y una ley universal. Por ello, tratar de entender la actividad de los miembros de
una empresa independientemente de cualquier comportamiento tico, es una visin un
tanto lejana de la realidad.

Se puede cohesionar tica con negocios?

Generalmente notamos que existe un divorcio entre lo econmico y lo social. Aunque

existe una clase de empresarios cuyo objetivo principal declarado es asegurar que el
xito corporativo se alcance sin comprometer los criterios de integridad personal y de
jugar limpio (pregonan con el ejemplo), nos aparece ms frecuentemente la figura del
hombre de empresa perverso (que cae en conductas inmorales en pos de la
consecucin de sus objetivos).

MKT de los valores ostentacin de los enunciados ticos y morales, no solo vacuos por
su falta de aplicacin, sino adems herramienta competitiva utilizada con los fines ms
egostas (donaciones con fines publicitarios).

Del anlisis, se nos plantea el dilema de hasta que punto las conductas ticas
generadas en la organizacin persiguen fines loables en s mismos (fomento de un
buen clima interno que contribuya al desarrollo personal de los miembros), y no estn
guiadas por aspectos comerciales, que ven en la tica una herramienta de marketing

Cada da es ms clara la necesidad de legitimacin moral que requieren las empresas

para poder tener xito en su actividad comercial. Por lo anterior, apelar a la tica tiene
tambin una explicacin pragmtica, de eficacia. La confianza de la sociedad en la
empresa se convierte explcitamente en el valor empresarial que siempre ha sido y la
falta de credibilidad, por el contrario, no resulta ser una carta de triunfo en el mundo
de los negocios.

Al analizar las empresas que se distinguen en la comunidad de negocios y que ocupan

los primeros lugares en sus respectivos sectores, se observa que en aquellas que
practican por conviccin y en forma rigurosa la tica empresarial, se dan los mejores
resultados, se obtiene la mayor legitimacin de los consumidores y se reafirma ms
categricamente su continuidad, lo cual permite afirmar que la tica practicada
sinceramente lleva consigo un enorme valor comercial. En el largo plazo, el ms all de
la tica refuerza el ms ac de la cuenta de resultados.

La tica suele mejorar el funcionamiento de la empresa, pues reduce el nmero de

conflictos que se dan entre los miembros que forman parte de ella, y a la vez aumenta
el grado de cooperacin interna.

Por otra parte mejora la imagen que la empresa da al exterior sobre s misma.

La reputacin de una firma es un factor primario en todas sus relaciones comerciales,

tanto formales como informales, publicidad, desarrollo de productos o cuestiones
personales. En las actuales economas, globales y domsticas, las prcticas
comerciales de los ejecutivos afectarn la imagen de su compaa. Por eso, es

18
 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

importante una reputacin de renombrada conducta tica, si las compaas han de

competir exitosamente en los mercados domsticos y mundiales.

En esencia, buena tica es buen negocio. Las prcticas comerciales renombradas son
el resultado de decisiones comerciales morales o ticas.

La tica comparativa refleja no solo el contenido de decisiones morales, sino tambin

el proceso de tomar decisiones. En tal proceso una firma debe comprometerse hasta el
grado en que la tica y los beneficios no se excluyan mutuamente ni en los principios ni
en la prctica.

Los conflictos entre la tica y los intereses de la empresa tienen que resolverse,
siempre, con predominio de los principios ticos.

Las finalidades de la empresa son proporcionar un servicio a la comunidad, generar un

suficiente valor econmico agregado, proporcionar a sus miembros satisfaccin
personal y perfeccionamiento humano, garantizar una capacidad de continuidad o
permanencia y contribuir con su conducta en los negocios a construir y preservar la
tica de la sociedad.

Por tanto, la empresa debe asegurar la satisfaccin de necesidades humanas, para lo

cual tiene que contar con la obtencin de beneficios. Pero satisfacer tales necesidades
no puede hacerse a costa de los derechos de los empleados ni de los proveedores, ni el
beneficio de los miembros de la empresa puede pasar por delante de los derechos de
los consumidores.

Partiendo de la afirmacin de que la empresa moderna existe para proporcionar un

servicio especfico a la sociedad, es necesario entonces establecer que sta es viable
solamente, si todos sus negocios y operaciones se realizan en concordancia con la
tica civil, es decir, con el mnimo de valores y normas que los miembros de la
sociedad moderna comparten y que pueden compendiarse esencialmente en libertad,
igualdad, solidaridad, tolerancia activa, pluralismo y dilogo.

La tica tiene que incorporarse en las empresas por razones positivas y como parte de
su compromiso con la sociedad en la cual desarrollan su objeto econmico. Adems, se
puede demostrar con facilidad que la prctica ortodoxa de los negocios produce
buenos resultados comerciales.

A menudo se presentan actuaciones de empresarios que van en contrava con la tica

civil al suponer erradamente que para hacer negocios es necesario olvidarse de la tica
comn, por cuanto stos tendran sus propias reglas del juego o porque la misin de la
empresa es maximizar los beneficios, de suerte que todos los medios para obtenerlos
seran lcitos o que la tica debera limitarse al cumplimiento de la legalidad y a la
sujecin de las leyes del mercado. Tambin hay quienes presionados o amenazados por
terceros deciden sacrificarla.

En sntesis, podra afirmarse que no hay porvenir para una empresa ni para el
capitalismo de mercado sin tica. Las empresas duraderas tienen, todas ellas, una
fuerte tica porque el capitalismo de mercado no significa que pueda hacerse cualquier
cosa por enriquecerse, por cuanto ste no puede sobrevivir sino mediante la disciplina
de una conducta reconocida como creble por la opinin.

19
 Apuntes de clase: ETICA Y MORAL

tica en los negocios.

La dificultad para mantener una tica en los negocios deriva de los siguientes puntos:

La empresa competitiva supedita sus principios y valores a la supervivencia de

la organizacin. Los valores quedan relegados a un segundo plano, ya que el fin
(supervivencia) justifica los medios (abandono de los principios).

Imposicin de una tica por parte de la organizacin, que coarta la libertad de

los individuos al limitar su capacidad de discernimiento y diferenciacin (tica
autoritaria).

Para la conformacin de una tica en los negocios ser necesario establecer un

contrato social en la empresa basado en la responsabilidad y el equilibrio entre la
autonoma individual y el fin comunitario / empresarial (consenso). "En todo el mundo
la gente necesita que la economa global sobreviva, pero en todo el mundo la gente
slo puede sobrevivir si la economa global se reorienta con el propsito de incluir en
su seno una multitud de criterios de rendimiento. Adems del beneficio, la economa
debe sostener y renovar la naturaleza. Adems de la productividad, la economa debe
engendrar equidad y oportunidad. Adems de atender necesidades del capital
inanimado, la economa debe respetar las necesidades de la familia humana."11 En
sintona con esta visin crtica de la realidad, Etkin nos introduce en el concepto de la
responsabilidad social, do

Por otra parte, en la bsqueda de esta tica, una de las herramientas ms potentes con
que contamos es el juicio de valor tico. En que consiste el juicio de valor tico?
Consiste en considerar las acciones que desarrollamos teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:

Teleologa: Evaluar si los propsitos respetan la naturaleza positiva de la misin

de la organizacin,

Deontologa: Evaluar si soy fiel a mis principios, no los traiciono; "cules son los
valores universales presentes en mi decisin, y cmo se protege la equidad, la dignidad
humana o a la libertad de los afectados por la decisin."13

Utilitarismo: Evaluar las consecuencias de mis actos. Deben ser positivas, es

decir, no causar dao (o causar ms beneficios que daos).

"La visin tica es compleja, y consiste en relacionar estos enfoques, en armonizarlos

para situaciones concretas,"14 de forma tal de poder, finalmente, conciliar a la tica
con los negocios.

20
 Apuntes de clase: EMPRESA FAMILIAR

EMPRESA FAMILIAR:

No hay una definicin clara.

Se podra decir que es aquella que cumple sucesivamente con las siguientes
caractersticas:

Propiedad:
La mayor parte del paquete accionario (+ del 50%) debe estar en manos de
una familia.
Poder:
En el sentido de toma de decisiones, donde alguno o varios de los
propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a
trabajar en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como
miembros del consejo de administracin. La familia que tiene la mayor parte
del paquete accionario debe tener la potestad de la toma de decisiones y
tener presencia fsica en la empresa.
Permanencia o Perpetuidad:
Deben estar incorporada la 2da generacin (el fundador debe estar
acompaado o reemplazado por algunos de sus hijos); manifestacin de una
clara intencionalidad, por parte de de la familia propietaria, de transmisin exitosa de
la empresa hacia las generaciones venideras, y de que se continen viviendo en la
empresa valores propios de la familia propietaria.

DIFERENCIACIN CON PYME:

Se tiende a confundir el trmino EMPRESA FAMILIAR, con PYME, desconociendo que muchas
de las Grandes Empresas de un pas, comenzaron siendo empresas familiares, y, an hoy, conservan
ese origen familiar.

Entonces, cuando hablamos de EMPRESA FAMILIAR, referimos a la coincidencia de valores de una

empresa y de una familia, considerando que una empresa es FAMILIAR cuando existe un
importante nexo de unin entre la cultura familiar y la empresa, formada por los supuestos bsicos
de actuacin (paradigmas) y por los valores subyacentes. Nada tiene que ver con el tamao de la
organizacin analizada.

No todas las PYMES son empresa familiar, porq no todas cumplen con las 3
caractersticas mencionadas.

ETAPAS: La empresa familiar pasa por etapas claramente diferenciadas:

1) Primera Fase: FUNDACION:

Una persona (muchas veces cansada de ser empleado) arranca con su propia
empresa a pulmn. El foco est puesto en sobrevivir y en mantener el flujo de caja. La
idea es tener un negocio propio, y ser el jefe de uno mismo. Los primeros aos
del negocio son muy duros. El dueo es el centro de todo y le dedica
interminables horas de trabajo. El 90% de las empresas que fracasan, lo hacen
en esta etapa. Siente el placer del xito, pero tambin el temor al fracaso.
La duracin promedio de esta etapa es de 10 aos.

2) Segunda Fase: SUCESION:

El fundador ya se ha convencido de que puede tener xito, pues el negocio lleva
funcionando entre 10 y 20 aos. Se suman los hijos y le inyectan optimismo y

21
 Apuntes de clase: EMPRESA FAMILIAR

energa. No suele ser la etapa ms complicada. No implica que los fundadores

dejen de trabajar, sino que ahora son acompaados por los hijos. El rol central
lo sigue teniendo el fundador. El fundador empieza a sentirse solo en la cabeza.
Por lo general, es desconfiado, mas sabio, experimentado y astuto que antes. La
estructura de la compaa empieza a cambiar a medida que sta va creciendo.
Comienzan a surgir cambios para los familiares, hermano, cuados, primos y
dems. En la empresa se siente la necesidad de una planeacin estratgica de
negocio y de dar algn orden al tema de recursos humanos. En este punto
crtico se encuentran muchas empresas pequeas y medianas del pas. De la
visin que se tenga en este momento depende que la empresa pueda pasar o
no a la siguiente etapa.

3) Tercera Fase: CONSOLIDACION:

Implica el desplazamiento del rol central del fundador a manos de los hijos. El
fundador puede seguir trabajando, no quiere decir que se lo saque de la
empresa. En esta etapa debera buscarse la profesionalizacin porque sino se lo
hace se generan problemas a largo plazo.
La empresa es madura y puede incluso haber alcanzado una posicin
privilegiada en el pas. En stas empresas, en muchos casos, las ganancias se
han utilizado para crear otros negocios, con lo cual el dueo posee una gran
fortuna. El fundador ya tiene entre 60 y 80 aos y los hijos alrededor de 40.
Surge as el conflicto de la sucesin. Este es el punto clave para lograr la
subsistencia.
Es una etapa difcil, porque puede ocurrir que el fundador oculte informacin
para despus decir ves que me necesitas? = tiene que ver con la
manipulacin.

Caractersticas:

Una devocin casi divina por el FUNDADOR.

El culto a la HISTORIA. (la primer mquina)
El respeto a las TRADICIONES que son leyes o mandatos a cumplir.
La identificacin directa con un APELLIDO.
La obsesin por la CONTINUIDAD.
La PREDESTINACION de los herederos (los hijos saben que deben
participar del negocio)
El GNERO. hay negocios que son considerados para hombres; se genera
problemas si hay hijas mujeres (viceversa).
Cuestiones de edad: el fundador tiene ms de un hijo, por cuestiones
naturales; correspondera que la empresa siga en manos del hijo mayor,
pero quizs no es el ms apto de todos los hijos.

PUNTOS FUERTES:

Velocidad para la toma de decisiones (porque depende de una sola persona).

No hace falta reunir todo el directorio
Mas predisposicin al esfuerzo
Buena permanencia en el mercado (todos piensan en eso)

PUNTOS DEBILES

22
 Apuntes de clase: EMPRESA FAMILIAR

La organizacin pasa a ser una empleadora obligada. A cada pariente

que se queda sin trabajo se le busca un lugar en la empresa. El crecimiento
empresario no acompaa el crecimiento demogrfico (no hay trabajo para
todos: hijos, sobrinos, primos, nietos etc)
Los fondos de la empresa se la confunde con la caja familiar.
Limite borroso: mezcla de situaciones (problemas del trabajo se llevan a
la casa y viceversa)
Falta de anticipacin en el proceso sucesorio: el fundador no tiene la
intencin de ser sucedido.
Es mas intensa que una empresa no familiar: si es exitosa, te sents mucho
mejor que en una empresa no familiar. Si le va mal, se sufre ms que lo q se
sufrira si no fuera familiar.

VALORES SUBYACENTES sobre los cuales se construye el marco de accin para toda la
compaa son:

Lealtad
Confianza
Pertenencia
Solidaridad
Seguridad
Proteccin

PERSONAJES PRINCIPALES

FUNDADOR:
Su historia es de sacrificio y padecimiento, el cual luego de mucho tiempo
de esfuerzo se corona con el xito.
Personalidad egocntrica: sabe que si la org sali adelante, fue por l.
Mentalidad cerrada y estructurada, le cuesta compartir info.
Reticente al cambio en virtud de que si hasta ahora funcion as, porque
debera cambiarlo??

HIJOS
Sufren la Predestinacin: saben que tienen que ir a trabajar porque el padre
arm la empresa para ellos.
Hay una raigambre absolutamente machista. Es super importante el
primognito VARON. No hay posibilidades de plantear gustos diferentes.

FAMILIARES Y AMIGOS
Grupo cercano a la org y que la org siente que est obligada a incorporarlos
(aun si no son los mas aptos)
Aparecen sentimientos de culpa por el xito y por desplazarse del grupo
original. El ascenso genera culpa por sobrevivir y responsabilidad por los
que se quedaron y no pudieron. Genera lealtades invisibles.

23
 Apuntes de clase: Libro: Lo que ahora importa Gary Hammel

5 conceptos que deben considerarse para que una

organizacin crezca y sobreviva:

1) VALORES:
No existen valores universales, sin embargo es fundamental que
los valores individuales sean compartidos por los miembros de la
organizacin (que los valores que tiene uno mismo que traemos
de casa - coincidan con los de los otros compaeros).
Los valores deben ser factibles de ser cumplidos. Debe
mantenerse a largo plazo (no sirve cambiarlos constantemente);
obviamente no quiere decir que sean fijos hasta la eternidad.

2) INNOVACION:
Se necesita un cambio cuando vemos que lo que estamos
haciendo no funciona. La innovacin es un problema para el
personal que tiene muchos aos de servicio en un mismo lugar.
No todos estn dispuestos a aprender a realizar las mismas
funciones de distinto modo al que lo venan haciendo.

3) ADAPTABILIDAD:
Hay que tenerlo presente siempre. Lo ideal es anticiparse al
cambio. Hay que relacionarlo con el ESQUEMA DE LOS DOMINIOS:
Con la lgica del Usufructo tenerlo siempre a mano.

4) PASION:
Ej: del Banco de Nueva Zelanda. Ah cambi la cultura
organizacional. Antes: sin libertad para efectuar cambios.

5) IDIOLOGIA:
Emancipar al empleado. Gerenciar sin jerarquas.

Desarrollarse en el rea que uno ms desea: eso implica

conocerse a s mismo. Saber cules son mis habilidades. Evita
excusas de no rindo bien porque no me gusta y tambin evitar
que el jefe te vea como un vago/ intil.

24
 Organizacin Fractal ?

Se puede gestionar/ planificar a travs de cs sociales en vez

utilizar cuestiones matemticas (porque estamos tratando con
individuos)

La estructura clsica es piramidal, rgida. Como consecuencia de

ello: lo que sufre un sector afecta a otros sectores. Hay intentos
de simplificarla, disminuir jerarquas.

Estructura Fractal es autosimilar o sea siempre es la misma sin

importar

Se rige por normas simples

En este tipo de organizaciones, las consecuencias tienen menor

impacto que en otras organizaciones. El mando no est
centralizado (Ningun mando de un nivel controla a otro nivel; cada
uno dirige su parte)

La organizacin Fractal: dos niveles consecutivos no estn

distanciados.

El lder como miembro del equipo forma parte del mismo.

Consecuencia:

Continuidad de la comunicacin vertical

Coherencia de objetivos, de forma de ser y trabajar cualquiera sea el nivel
Reglas de funcionamiento simple y similar en cualquier organizacin

GESTION POR PROCESOS:

Procesos segn Taylor se fue aplicando en todas las

organizaciones. Esto presenta ventajas solo en algunas
situaciones.

DVTj:

El diseador de procesos (el que dice como hacer las cosas)

nunca hizo el proceso o bien estuvo muy alejado y en gral son
estandarizados. No estn aplicados a nada

No toma en cuenta el factor humano; utiliza teoras muy rigidas

El cambio veloz del mundo hace que el proceso ya es obsoleto

incluso en el momento en que est siendo diseado.

25
 Organizacin Fractal ?

Segn Taylor el trabajador es incapaz de comprender todo su

trabajo

El diso de proceso est hecho por personas mas formadas (nivel

jerarquico mas superior de la org). Lo seguimos usando aun
cuando es obsoleto

No considera interacciones con proveedores, mundo exterior de la

org. Porque esas interacciones en la poca de Taylor no existan.
Adems esas interacciones las lleva a cabo el nivel operativo.

Mantener un lder en ada sector

Poca distancia entre cada sector

Posible que te cambie de un sector a otro sin que eso genere

grandes cambios estructurales.

26
 RESILIENCIA

RESILIENCIA

Marco terico: Psicologa Positiva y Resiliencia

Psicologa Tradicional:
Ha prestado ms atencin a los efectos negativos que sufren las
personas pueden al vivir experiencias traumticas, de riesgo o
adversidad, que a la capacidad para afrontarlas e incluso extraer algn
tipo de beneficio de estas situaciones.
Ha considerado que lo natural era que si una persona viva una
experiencia traumtica, desarrollara alguna patologa en relacin a esa
vivencia.
Considera al ser humano fundamentalmente como un sujeto pasivo que
reaccionaba ante los estmulos del ambiente.

Psicologa Positiva:
Considera que la persona es fuerte y activa, con una capacidad natural
de resistir y rehacerse a pesar de las adversidades.
Pretender comprender los procesos y mecanismos que subyacen a las
fortalezas y virtudes del ser humano. La Psicologa Positiva mantiene que
el ser humano tiene capacidad para adaptarse y recuperarse de
situaciones adversas.

La investigacin en Resiliencia pretende determinar por

qu algunas personas consiguen aprender de sus
experiencias traumticas e incluso encontrar beneficios en
ellas, mientras que otras en situaciones similares, no lo hacen. La
Resiliencia persigue fomentar la salud mental y la superacin
satisfactoria de estas situaciones de adversidad.

Tradicionalmente, las respuestas de Resiliencia han sido

consideradas como poco habituales o inusuales, e incluso
patolgicas. En la actualidad, la literatura cientfica demuestra
que la Resiliencia es una forma de respuesta muy habitual, y que
su aparicin no indica patologa, sino un ajuste saludable
ante la adversidad. Diferentes y numerosos estudios muestran
que la Resiliencia es un fenmeno comn entre las personas que
se enfrentan a experiencias adversas y que surge de funciones y
procesos adaptativos normales del ser humano.

El vocablo resiliencia tiene su origen en el idioma latn, en el trmino

resilio que significa volver atrs, volver de un salto, resaltar, rebotar. El trmino fue
adaptado a las ciencias sociales para caracterizar aquellas personas que, a pesar de
nacer y vivir en situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicolgicamente sanos y
exitosos.

DEFINICIONES:

Habilidad para surgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y

acceder a una vida significativa y productiva.
Historia de adaptaciones exitosas en el individuo que se ha visto expuesto a
factores biolgicos de riesgo o eventos de vida estresantes;
Enfrentamiento efectivo ante eventos y circunstancias de la vida severamente
estresantes y acumulativos.

27
 RESILIENCIA

Capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades de

la vida, superarlas o incluso ser transformado por ellas.
es parte del proceso evolutivo y debe ser promovido desde la niez.

se hace o se nace?

La resiliencia se ha caracterizado como un conjunto de procesos sociales e

intrapsquicos que posibilitan tener una vida sana, viviendo en un medio
insano. Estos procesos tendran lugar a travs del tiempo, dando afortunadas
combinaciones entre atributos del nio y su ambiente familiar, social y
cultural. De este modo, la resiliencia no puede ser pensada como un atributo con que
los nios nacen, ni que los nios adquieren durante su desarrollo, sino que se tratara
de un proceso interactivo entre stos y su medio. La resiliencia habla de una
combinacin de factores que permiten a un ser humano, afrontar y superar los
problemas y adversidades de la vida.

La resiliencia no es una cualidad innata, no est impresa en

nuestros genes, aunque s puede haber una tendencia gentica
que puede predisponer a tener un buen carcter. Hay personas
que son resilientes porque han tenido en sus padres o en alguien
cercano un modelo de resiliencia a seguir, mientras que otras han
encontrado el camino por s solas. Esto nos indica que todos
podemos ser resilientes, siempre y cuando cambiemos algunos
de nuestros hbitos y creencias.

De hecho, las personas resilientes no nacen, se hacen, lo

cual significa que han tenido que luchar contra situaciones
adversas o que han probado varias veces el sabor del fracaso y no
se han dado por vencidas. Al encontrarse al borde del abismo,
han dado lo mejor de s y han desarrollado las habilidades
necesarias para enfrentar los diferentes retos de la vida.

La resiliencia implica reestructurar nuestros recursos psicolgicos en

funcin de las nuevas circunstancias y de nuestras necesidades. De esta manera, las
personas resilientes no solo son capaces de sobreponerse a las adversidades
que les ha tocado vivir, sino que van un paso ms all y utilizan esas
situaciones para crecer y desarrollar al mximo su potencial.

Para las personas resilientes no existe una vida dura, sino

momentos difciles. Se trata de una manera diferente y ms
optimista de ver el mundo ya que son conscientes de que
despus de la tormenta llega la calma. De hecho, estas personas
a menudo sorprenden por su buen humor y nos hacen

28
 RESILIENCIA

preguntarnos cmo es posible que, despus de todo lo que han

pasado, puedan afrontar la vida con una sonrisa en los labios.

QU CARACTERIZA A UNA PERSONA RESILIENTE?

1. Son conscientes de sus potencialidades y limitaciones. El autoconocimiento

es un arma muy poderosa para enfrentar las adversidades y los retos, y las
personas resilientes saben usarla a su favor. Estas personas saben cules son sus
principales fortalezas y habilidades, as como sus limitaciones y defectos. De esta
manera pueden trazarse metas ms objetivas que no solo tienen en cuenta sus
necesidades y sueos, sino tambin los recursos de los que disponen para
conseguirlas.

2. Son creativas. no se limita a intentar pegar el jarrn roto, es consciente de que

ya nunca a volver a ser el mismo. El resiliente har un mosaico con los trozos
rotos, y transformar su experiencia dolorosa en algo bello o til. De lo vil, saca lo
precioso.

3. Confan en sus capacidades. Al ser conscientes de sus potencialidades y

limitaciones, confan en lo que son capaces de hacer. No pierden de vista sus
objetivos y se sienten seguras de lo que pueden lograr. No obstante, tambin
reconocen la importancia del trabajo en equipo y no se encierran en s mismas, sino
que saben cundo es necesario pedir ayuda.

4. Asumen las dificultades como una oportunidad para aprender. Son

capaces de ver ms all de los momentos dolorosos que nos desmotivan y no
desfallecen. Asumen las crisis como una oportunidad para generar un cambio, para
aprender y crecer. Saben que esos momentos no sern eternos y que su futuro
depender de la manera en que reaccionen. Cuando se enfrentan a una adversidad
se preguntan: qu puedo aprender yo de esto?

5. Practican el mindfulness o conciencia plena. An sin ser conscientes de esta

prctica, tienen el hbito de estar plenamente presentes, de vivir en el aqu y ahora
y de tienen una gran capacidad de aceptacin. Para estas personas el pasado forma
parte del ayer y no es una fuente de culpabilidad y zozobra mientras que el futuro
no les aturde con su cuota de incertidumbre y preocupaciones. Son capaces de
aceptar las experiencias tal y como se presentan e intentan sacarles el mayor

29
 RESILIENCIA

provecho. Disfrutan de los pequeos detalles y no han perdido su capacidad para

asombrarse ante la vida.

6. Ven la vida con objetividad, pero siempre a travs de un prisma

optimista. son muy objetivas, saben cules son sus potencialidades, los recursos
que tienen a su alcance y sus metas, pero eso no implica que no sean optimistas. Al
ser conscientes de que nada es completamente positivo ni negativo, se esfuerzan
por centrarse en los aspectos positivos y disfrutan de los retos. Estas personas
desarrollan un optimismo realista, tambin llamado optimalismo, y estn
convencidas de que por muy oscura que se presente su jornada, el da siguiente
puede ser mejor.

7. Se rodean de personas que tienen una actitud positiva. saben cultivar sus
amistades, por lo que generalmente se rodean de personas que mantienen una
actitud positiva ante la vida y evitan a aquellos que se comportan como vampiros
emocionales. De esta forma, logran crear una slida red de apoyo que les puede
sostener en los momentos ms difciles.

8. No intentan controlar las situaciones. Una de las principales fuentes de

tensiones y estrs es el deseo de querer controlar todos los aspectos de nuestra
vida. Por eso, cuando algo se nos escapa de entre las manos, nos sentimos
culpables e inseguros. Sin embargo, las personas resilientes saben que es imposible
controlar todas las situaciones, han aprendido a lidiar con la incertidumbre y se
sienten cmodos aunque no tengan el control.

9. Son flexibles ante los cambios. A pesar de que las personas resilientes tienen
una autoimagen muy clara y saben perfectamente qu quieren lograr, tambin
tienen la suficiente flexibilidad como para adaptar sus planes y cambiar sus metas
cuando es necesario. Estas personas no se cierran al cambio y siempre estn
dispuestas a valorar diferentes alternativas, sin aferrarse obsesivamente a sus
planes iniciales o a una nica solucin.

10. Son tenaces en sus propsitos. El hecho de que las personas resilientes sean
flexibles no implica que renuncien a sus metas, al contrario, si algo las distingue es
su perseverancia y su capacidad de lucha. La diferencia estriba en que no luchan
contra molinos de viento, sino que aprovechan el sentido de la corriente y fluyen
con ella. Estas personas tienen una motivacin intrnseca que les ayuda a
mantenerse firmes y luchar por lo que se proponen.

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 RESILIENCIA

11. Afrontan la adversidad con humor. son capaces de rerse de la adversidad y

sacar una broma de sus desdichas. La risa es su mejor aliada porque les ayuda a
mantenerse optimistas y, sobre todo, les permite enfocarse en los aspectos
positivos de las situaciones.

12. Buscan la ayuda de los dems y el apoyo social. Al pasar por un suceso
potencialmente traumtico su primer objetivo es superarlo, para ello, son
conscientes de la importancia del apoyo social y no dudan en buscar ayuda
profesional cuando lo necesitan.

FORMAS DE CONSTRUIR LA RESILIENCIA

1) Evitar ver las crisis como obstculos insuperablesno se puede evitar que
ocurran eventos que producen mucha tensin, pero si puede cambiar la manera
como los interpreta y reacciona ante ellos. Tratar de mirar ms all del presente y
pensar que en el futuro las cosas mejorarn. Ver si hay alguna forma sutil en que
se sienta mejor, mientras se enfrenta a las situaciones difciles.

2) Aceptar que el cambio es parte de la vidaEs posible que como resultado de

una situacin adversa no le sea posible alcanzar ciertas metas. Aceptar las
circunstancias que no puede cambiar le puede ayudar a enfocarse en las
circunstancias que si puede alterar.

3) Moverse hacia sus metasDesarrollar algunas metas realistas. Hacer algo

regularmente que nos permita moverse hacia sus metas, aunque parezca que es
un logro pequeo. En vez de enfocarse en tareas que parecen que no puede
lograr, preguntarse acerca de las cosas que se puede lograr hoy y que ayudan a
caminar en la direccin hacia la cual quiere ir.

4) Llevar a cabo acciones decisivasEn situaciones adversas, actuar de la mejor

manera que pueda. Llevar a cabo acciones decisivas es mejor que ignorar los
problemas y las tensiones, y desear que desaparezcan.

5) Buscar oportunidades para descubrirse a s mismoMuchas veces como

resultado de su lucha contra la adversidad, las personas pueden aprender algo
sobre s mismas y sentir que han crecido de alguna forma a nivel personal.
Muchas personas que han experimentado tragedias y situaciones difciles, han
expresado tener mejora en el manejo de sus relaciones personales, un
incremento en la fuerza personal aun cuando se sienten vulnerables, la sensacin
de que su autoestima ha mejorado, una espiritualidad ms desarrollada y una
mayor apreciacin de la vida.

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 RESILIENCIA

6) Cultivar una visin positiva de s mismoDesarrollar la confianza en su

capacidad para resolver problemas y confiar en sus instintos, ayuda a construir la
resiliencia.

7) Establecer relacionesEs importante establecer buenas relaciones con

familiares cercanos, amistades y otras personas importantes en su vida. Aceptar
ayuda y apoyo de personas que lo quieren y escuchan, fortalece la resiliencia.
Algunas personas encuentran que estar activo en grupos de la comunidad,
organizaciones basadas en la fe, y otros grupos locales les proveen sostn social y
les ayudan a tener esperanza. Ayudar a otros que le necesitan tambin puede ser
de beneficio para usted.

8) Buscar ayuda profesional: en los casos que se crea conveniente consultar con
un profesional de la salud, siendo la Psicologa la especialidad ms recomendable
en estos casos.

La resiliencia en los nios y adolescentes

Si queremos que nuestros hijos afronten las dificultades de la vida con

fortaleza es importante educarles en la capacidad de ser resilientes: no
sobreprotegerles y sobre todo creer en ellos. No se trata de evitar que se caigan, sino
de ensearles a levantarse, y para ello tenemos que confiar en que ellos pueden. Por
supuesto, tampoco se trata de exponerles a peligros o ambientes agresivos para que
se hagan ms fuertes. Aportar seguridad y proteccin es necesario. Algo importante
que podemos preguntarles a los nios cuando tienen un contratiempo si queremos que
aprendan a desarrollar la resiliencia es qu puedes aprender de esto? o qu
puedes sacar bueno de esto que ha ocurrido?

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 TEMAS

1) MOBBING, ACOSO LABORAL

2) TRIANGULO DE GOB
3) MODELOS MENTALES
4) SISTEMAS SOCIALES PERVERSOS
5) ETICA Y MORAL
6) EMPRESA FAMILIAR
7) LIBRO LO QUE AHORA IMPORTA
8) ORGANIZACIN FRACTAL
9) RESILIENCIA

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