Org Processos Tomada Decisao Miolo Online

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Organizao, Processos e
Tomada de Deciso
Altamiro Damian Prve

Gilberto de Oliveira Moritz
Maurcio Fernandes Pereira
2010
2010. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos.
A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-
rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
P944o Prve, Altamiro Damian

Organizao, processos e tomada de deciso / Altamiro Damian Prve, Gilberto de
Oliveira Moritz, Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis : Departamento de Cincias
da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2010.
186p. : il.
Bacharelado em Administrao Pblica

Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-096-4
1. Organizao e mtodos. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Processo

decisrio. 4. Administrao pblica. 5. Educao a distncia. I. Moritz, Gilberto de
Oliveira. II. Pereira, Maurcio Fernandes. III. Coordenao de Aperfeioamento de
Pessoal de Nvel Superior (Brasil). IV. Universidade Aberta do Brasil. V. Ttulo.
CDU: 65.01
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA
Luiz Incio Lula da Silva
MINISTRO DA EDUCAO
Fernando Haddad
PRESIDENTE DA CAPES
Jorge Almeida Guimares
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITOR
Alvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
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CENTRO SCIO-ECONMICO
DIRETOR
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VICE-DIRETOR
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DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
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SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
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SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA
SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA
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DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA
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COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA
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COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO
Grace Tavares Vieira
COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS
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COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
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COMISSO DE AVALIAO E ACOMPANHAMENTO PNAP
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Eliane Moreira S de Souza
Marcos Tanure Sanabio
Maria Aparecida da Silva
Marina Isabel de Almeida
Oreste Preti
Tatiane Michelon
Teresa Cristina Janes Carneiro
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
COORDENAO TCNICA DED
Soraya Matos de Vasconcelos
Tatiane Michelon
Tatiane Pacanaro Trinca
AUTORES DO CONTEDO
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS CAD/UFSC
Coordenador do Projeto
Coordenao de Produo de Recursos Didticos
Denise Aparecida Bunn
Superviso de Produo de Recursos Didticos
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Designer Instrucional
Adriana Novelli
Denise Aparecida Bunn
Auxiliar Administrativo
Stephany Kaori Yoshida
Capa
Alexandre Noronha
Ilustrao
Adriano Schmidt Reibnitz
Projeto Grfico e Finalizao
Annye Cristiny Tessaro
Editorao
Lvia Remor Pereira
Reviso Textual
Barbara da Silveira Vieira
Claudia Leal Estevo Brites Ramos
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional

do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas
de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante
na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas.
O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro
desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem
como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio
nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse
esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/CAPES,
lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica
(PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs
especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto
em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores
pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior
do Pas, por meio de polos da UAB.
O PNAP um programa com caractersticas especiais.
Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de
uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade,
pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao
a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino
Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao
do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar,
este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um
padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para
que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em
atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do
material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material
didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias
e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por
profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais
de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar.
Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos
libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao
processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado
patamar de qualidade para o material didtico e garante o
desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que
sempre comprometem o entusiasmo dos alunos.
Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante
passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de
qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a
melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa

Diretor de Educao a Distncia
Coordenador Nacional da UAB
CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao.............................................................................................................9
Unidade 1 Organizao e reorganizao
Conceito de organizao.......................................................................................... 13
Organograma, tipologias e layout............................................................................. 14
Gesto de processos ............................................................................................... 25
Caractersticas de processos .................................................................................... 32
Instrumentos de organizao............................................................................ 36
Unidade 2 Estruturas organizacionais
Introduo .............................................................................................................. 49
Tipos de estruturas .................................................................................................. 52
Caractersticas estruturais......................................................................................... 58
Comportamentos organizacionais ........................................................................... 65
Unidade 3 A funo deciso no contexto da Administrao
Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio ..................................... 75

Os atores do processo decisrio ....................................................................... 83
Modelos no processo decisrio ........................................................................ 85
Modelo Administrativo ou Teoria da Racionalidade Limitada .................................. 88
Tipos, estilos e nveis de tomada de deciso ............................................................ 89
Nveis de tomada de deciso em uma organizao .......................................... 91
Situao de certeza, risco e incerteza na tomada de deciso ............................ 93
Pensamento linear e sistmico no processo decisrio ............................................... 96
Unidade 4 Liderana, informao e comunicao no processo decisrio
Liderana e processo decisrio ............................................................................. 109

Informao e processo decisrio ........................................................................... 117
O valor da informao ................................................................................... 119
A tecnologia da informtica como apoio deciso ................................................ 125
Outras tcnicas utilizadas na tomada de deciso ............................................ 128
A importncia da comunicao no ambiente da tomada de deciso ...................... 132
Os novos caminhos na pesquisa sobre a tomada de deciso .................................. 136
Unidade 5 Processo decisrio nos setores pblico e privado
As dimenses da deciso no setor pblico ............................................................. 147

Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) .............................. 150
O desenvolvimento autossustentado da nao .............................................. 152
Governabilidade ............................................................................................ 153
A efetividade dos rgos pblicos ................................................................. 155
Organizaes pblicas no so organizaes privadas .................................... 158
A adequao finalstica dos rgos pblicos .................................................. 160
O funcionamento da mquina pblica ........................................................... 161
O comportamento dos servidores pblicos .................................................... 162
As dimenses da deciso no setor privado ............................................................ 165
As decises empresariais................................................................................. 168
Consideraes finais.............................................................................................. 175
Referncias............................................................................................................ 177
Minicurrculo ........................................................................................................ 185

Apresentao
Apresentao
Ol, caro estudante, seja bem-vindo!

Ao falarmos de organizao, de conceitos, de estruturas,
de comunicao, de processos e de tudo que envolve atividades
organizadas para um determinado fim, temos a sensao de estarmos
nos reportando a algo j tratado, discutido e assimilado. No entanto,
no nos parece ser demais retom-los, pois de outra forma no
poderamos abordar assuntos de relativa importncia na disciplina que
voc est iniciando: Organizao, Processos e Tomada de Deciso.
Os temas aqui abordados procuram estabelecer uma relao
no somente com o contexto desta disciplina, mas com o que o curso
ofereceu a voc at este momento, alm de buscarem contribuir para as
demais disciplinas e as atividades programadas para etapas seguintes.
Nossas observaes sobre esses assuntos contemplam a
organizao, seu conceito mais amplo, seus ambientes micro e
macro , e os aspectos relacionados estrutura e aos instrumentos
de suporte s suas atividades.
Na Unidade 1, em Gesto de Processos, abordaremos os
seguintes aspectos: mapa de relacionamento; caractersticas de
processos e comportamento organizacional, que mantm estreita
relao com a tomada de deciso.
Na Unidade 2, apresentaremos os tipos de estruturas
organizacionais, as caractersticas estruturais e os comportamentos
organizacionais.
Na Unidade 3, veremos que a tomada de deciso, sendo um
sinnimo da administrao, no nos deixa duvidar de que o processo
administrativo essencialmente a base de toda e qualquer operao
dentro da organizao.
Mdulo 4 9
Organizao, Processos e Tomada de Deciso
Observaremos ainda os modelos de deciso, destacando o

Modelo Administrativo ou da Racionalidade Limitada. Verificaremos
que as decises podem ser programadas quando o problema se
encontra bem estruturado, compreendido ou repetitivo. Porm,
torna-se uma deciso no programada quando os fatores estruturao,
compreenso ou repetio no se encontram alinhados.
Na Unidade 4, estudaremos sobre o papel da liderana, da
informao e da comunicao no processo decisrio.
Na Unidade 5, trabalharemos um enfoque do processo
decisrio na rea pblica, apresentando a importncia do gestor
pblico em superar as descontinuidades administrativas, a ingerncia
poltica, a predominncia das decises rotineiras e a ao estratgica
de curto prazo ou do mandato do executivo.
Agora, com maior clareza do que se trata a disciplina
Organizao, Processos e Tomada de Deciso, esperamos, sem
jamais termos a pretenso de esgotar o assunto, e sim de apresentar
outro olhar entre os inmeros que abordam os temas aqui discutidos,
que voc perceba a importncia desta em sua formao acadmica
e profissional.
Desejamos a voc uma tima leitura!
Professores Altamiro Damian Prve

10 Bacharelado em Administrao Pblica

UNIDADE 1
Organizao e
reorganizao
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffIdentificar as principais variveis e suas relaes com ambientes,
micro e macro, presentes nas atividades organizacionais;
ffAvaliar a tipologia predominante e sua contribuio para o
desempenho de atividades;
ffConstruir mapas de relacionamento ou mapeamento de processos,
tendo por base processos, fluxos e transformao, que do

sustentao s atividades de maior interao em uma organizao;
ffPerceber e avaliar o valor agregado em um processo; e
ffIdentificar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao para
melhorar as suas atividades.

Conceito de organizao
Caro estudante,
Para iniciar esta disciplina, falaremos sobre o conceito de
organizao. Em seguida, apresentaremos a sua representao
grfica, por meio de organograma, seus ambientes e
processos, alm de alguns instrumentos que do suporte s
suas atividades. Bom estudo!
O termo organizao nos remete ao conceito de um grupo *Bem tudo aquilo que
de pessoas organizado para alcanar um objetivo ou, ainda, como tem utilidade para satis-
fazer uma necessidade
sendo tudo que nos cerca e nos oferece bens* e servios*.
ou suprir uma carncia.
Para Daft (2002), conceituar organizaes implica certa Fonte: Lacombe e Heil-
dificuldade devido s caractersticas diversas das organizaes, vistas born (2003).
a partir da permisso de estruturas com variados objetivos. Mesmo *Servio toda ativida-
assim, esse autor destaca-as como sendo entidades socialmente de intangvel que uma
parte pode oferecer a
construdas e dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de
outra, proporcionando-
atividades e ligadas ao ambiente externo, como veremos no transcurso -lhe um benefcio que
desta disciplina. Certo (2003) ainda destaca ser a organizao um no resulte na posse de
processo de uso ordenado de todos os seus recursos. algo. Fonte: Lacombe e
Heilborn (2003).
Vistos esses conceitos, precisamos entender que as
organizaes possuem o papel de servir a sociedade e esto por isso
em constante construo, reorganizando seus recursos para atender
v
a diferentes demandas.
Muito bem, todas essas afirmativas nos auxiliam na aproximao Lembramos ainda que
de que organizao tem a ver com uma estrutura desenhada na forma inserimos no universo
de grficos e de concepes que nos permite uma leitura de suas das organizaes as
organizaes de carter
representaes. Toda essa teoria sustenta a proposta de que os estudos
pblico, embora sua
organizacionais possuem um campo extenso de abordagens que se referncia to clara e
interdependem. Nesse momento, nosso intuito oferecer suporte a esta notria no ganhe meno
disciplina quando nos referimos a um processo de tomada de deciso. destacada.
Mdulo 4 13
Organograma, tipologias e layout
v
Fazendo referncia representao grfica mencionada,
utilizaremos o organograma para ordenar as unidades que compem
uma estrutura e demonstrar seus nveis hierrquicos.
Na Figura 1, temos o organograma clssico, ou piramidal, que
Na Unidade 2,
apresentaremos outros
nos d uma viso de estrutura organizada, do ponto de vista de suas
grficos ao tratarmos de posies hierrquicas, e um esboo de sua disposio fsica.
tipos de estruturas.
PRESIDNCIA
ASSESSORIA ASSESSORIA
DPTO. A DPTO. B DPTO. C
SEO SEO SEO SEO SEO
SETOR SETOR SETOR
Figura 1: Organograma clssico, ou piramidal

Fonte: Elaborada pelos autores
Antes de tratarmos de espao fsico e de sua relao com um

organograma, vamos verificar alguns aspectos inerentes a
objetivos e a tipologias organizacionais.

Em Ferreira (2004), vemos que h uma linguagem comum

que corresponde ao estudo dos diversos modos pelos quais as lnguas
e, em nosso caso as estruturas, podem diferir umas das outras.
A tipologia de base mecanicista a que destaca
acentuada estrutura burocrtica, ou seja, diviso de trabalho,
decises centralizadas e hierarquia definida, caracterizando-se pelo
cunho altamente formal. Com essa tipologia, determinados objetivos
podem ser alcanados a partir de um planejamento bem definido.
Isso no acentua a mesma afirmativa quando tratamos de outra
tipologia, apenas concebe que essa linha formal pode auxiliar, por
vezes e de maneira diferenciada, a estruturao e a conduo de um
planejamento ou de um processo. No entanto, podemos encontrar
semelhante comportamento em diferentes organizaes.
A tipologia orgnica se caracteriza pela flexibilidade, pela
pouca diviso de trabalho, pelas decises descentralizadas e pela
atuao em ambientes dinmicos, e normalmente pode contemplar
outros objetivos, como: transferncia de conhecimento e maior
adaptao s demandas. Como temos certa predominncia prtica
da informalidade nas atividades organizacionais, certamente vamos
constatar que a tipologia orgnica a mais utilizada nas organizaes.
Estamos assim nos referindo para que voc perceba qual a

tipologia que caracteriza as atividades organizacionais. Lembre-
se, entretanto, que ambas possuem valor!
Por causa de sua natureza, cada tipologia instala

contradies dentro de um sistema, o qual representa o
institucionalismo entre organizaes ou, como defende Daft (2002,
p. 169), [...] a perspectiva institucional que descreve como
as organizaes sobrevivem e so bem-sucedidas por meio da
congruncia entre uma organizao e as expectativas de seu
ambiente.
Mdulo 4 15
Vale lembrar que qualquer organizao possui as

tipologias de carter orgnico e mecnico, podendo
uma delas ser a predominante. Da a razo em
afirmarmos que as tipologias devem manter a
unidade em torno de objetivos, ou seja, mantendo
suas caractersticas, elas tm o papel de contribuir
para a prpria organizao que lhe d suporte.
Dessa forma, podemos perceber que em uma organizao

pode haver uma tipologia predominante e tambm que contradies
existem e tendem a se situar em nvel salutar de entendimento e de
adaptao. Lembre-se, tambm, que ambas as tipologias contribuem
para a realizao das atividades da organizao.
Em vista de sua composio como um sistema complexo, nem
sempre fcil identificarmos e definirmos os objetivos de uma organizao,
como mencionamos. A partir de uma forma simplista, podemos dizer
que o objetivo de um determinado universo de organizaes o lucro e
que tudo mais so meios utilizados para alcan-lo.
Embora nos refiramos a determinado universo de

organizaes, ressaltamos que em organizaes
de carter pblico ou organizaes pblicas vamos
encontrar recursos que traduzem e permitem alcanar
objetivos, conjugando uma linguagem de estrutura
organizacional pblica.
Nessa linha de raciocnio, temos ainda a contribuio de Daft

(2002), que defende o fato de que sendo uma organizao composta
de agentes, seus relacionamentos estabelecem, por vezes, metas para
o alcance de objetivos de suas reas e entre essas reas. Quando
os objetivos se utilizam de um nmero crescente de artefatos ou
recursos, estamos diante de uma atuao horizontal, permitindo
que a coordenao tenha carter horizontal e que as fronteiras entre

reas acabem por ser cada vez mais flexveis. Isso tende a facilitar a
estruturao e a conduo de objetivos.
Certo (2003) observa que a finalidade organizacional a
razo da existncia de ser de uma organizao, determinada por um
grupo de necessidades de clientes cujos objetivos, adequadamente
desenvolvidos, tendem a refletir essa finalidade. Portanto, se a
organizao est atingindo seus objetivos, est tambm atingindo
sua finalidade, ou seja, justificando a razo de sua existncia e sendo
capaz de gerenciar suas tipologias. *Ambiente interno
Hall (1982) acrescenta ainda que toda organizao est tudo aquilo que
compe um sistema,
estruturada em ambientes interno* e externo* e com seus elementos
seus rgos e seus
materiais e humanos que, orientados por uma rede de informaes recursos. Fonte:
e sustentados por seus artefatos, definem esses ambientes em dois Lacombe e Heilborn
grupos: microambiente e macroambiente. (2003).
*Ambiente externo
ff
Microambiente: refere-se s relaes que a organizao tudo que cerca ou
mantm com mais frequncia, tais como: envolve um sistema
ffconsumidores: todos que utilizam os bens e os servios e que o influencia ou
oferecidos; recebe sua influn-

cia seja ele direta ou
fffornecedores: aqueles que fornecem mo de obra, indiretamente. Fonte:
capital, material, equipamentos ou informaes; Lacombe e Heilborn
(2003).
ffconcorrentes: aqueles que oferecem semelhantes
produtos ou servios, em idnticos mercados,
competindo com os mesmos recursos; e
ffregulamentadores: entidades que definem normas,
limites e controles, por exemplo, associaes de classes
e sindicatos, entre outros.
ff
Macroambiente: oferece suporte para os seguintes nveis:
ffinstitucionais: definem e fazem cumprir normas
regulamentares;
ffeconmicos: esto voltados para poltica econmica,
taxas inflacionrias e nveis de empregos, entre outros;
ffsociais: envolvem responsabilidade social, tradies
culturais, valores, presses sociais e movimentos sociais;
Mdulo 4 17
ffdemogrficos: distribuio espacial, composio etria e

densidade demogrfica; e
ffecolgicos: meio ambiente fsico e natural onde se insere
uma organizao.
Conjugando os esforos desses ambientes e os seus fatores,

uma organizao parece manter um universo de objetivos, quase
indefinido, para conviver com parmetros naturais de seus ambientes
de insero. O importante constatarmos que uma organizao se
apresenta como um ciclo de eventos e, por consequncia, pode
promover outros tantos ciclos que se interdependem, ampliando
assim seu leque de relaes.
Voc consegue perceber que, ao atuarmos em uma organizao,

convivemos com esses ambientes e suas interaes estabelecidas?
Observe ainda que as diferentes faces de tipologias

predominantes desenham algumas caractersticas especficas que
definem a direo e a consecuo de objetivos. No entanto, o
prprio ciclo, como fator contingencial, representa todos os possveis
objetivos de uma organizao.
Sobre esse aspecto, Carvalhal e Ferreira (1999) lembram
que a fragmentao de mercado um dos aspectos influentes na
construo de ciclos, pois atua como um processo que determina
padres de comportamento e objetivos alinhados.
J na viso de Adizes (2004), todo sistema um organismo vivo
e tem seu prprio ciclo. O mesmo acontece com as organizaes, que
precisam entender seus diversos sistemas com seus ciclos prprios.
Como podemos perceber, a organizao um

organismo vivo que mantm dinamicidade, cultiva suas
tipologias, enriquece a interao entre seus sistemas e
subsistemas e tem como orientao seus objetivos e
tudo que reside em torno deles.

Podemos observar, a partir da viso diferenciada de alguns

autores, que vrios so os caminhos para fins idnticos quando
tratamos de uma perspectiva terica na tentativa de elaborarmos
uma definio em torno do que sejam objetivos.
Em uma organizao de bem ou de servio, entendemos que
as percepes aqui defendidas possuem procedncia e que, se ela
um organismo vivo, porque objetivos esto sendo alcanados
e, portanto, a organizao est sobrevivendo, tendo como suporte
os processos administrativos e a utilizao de mtodos atualizados.
Ento, se um universo de organizaes age da mesma forma,
identificaremos o institucionalismo.
Voc percebe que existem tipologias mecnicas e orgnicas que

convivem em harmonia para fortalecer os diversos sistemas
que alimentam os ciclos de eventos, caractersticos de um
organismo vivo? Note ainda que o institucionalismo oferece
uma perspectiva para a organizao e para a posio no
contexto em que ela atua.
Agora vamos falar de layout, o qual implica uma descrio

fsica no plano horizontal e uma estrutura com suporte que rene
dados suficientes para uma relao com fluxos e com desenvolvimento
de processos.
Pois bem, enquanto o organograma desenha a hierarquia
vigente em uma organizao, o layout se ocupa da distribuio
fsica das unidades ou das reas, contribuindo assim para a sua
funcionalidade.
Na viso de Arajo (2006), o layout possui alguns importantes
aspectos quando estruturado a partir de um estudo planejado que
permita a relao entre a distribuio de mveis, de equipamentos e
de agentes. Por isso, definimos layout como a posio de viabilidade,
em um determinado espao fsico, para a realizao de atividades
e para o fluxo de agentes, de equipamentos, de materiais e de
informaes.
Mdulo 4 19
Inicialmente, o estudo pode no despertar grande interesse,

no entanto, devemos considerar que uma pessoa passa a maior parte
de sua vida ativa em um ambiente de trabalho, por isso, este deve
ser adequado ao desempenho de suas atividades, representado pelos
indicativos da chamada Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)*.
*Qualidade de vida no
trabalho conjunto de
atividades que visam
melhorar a satisfao Hoje, as organizaes esto inseridas em um ambiente
dos empregados no competitivo e turbulento, e o mundo corporativo j
ambiente de trabalho,
est consciente da importncia da qualidade de vida
centrado em seguran-
a, sade, realizao
e da necessidade de criar melhores condies para o
pessoal e profissional, bem-estar de seus colaboradores. Afinal, o profissional
horrio flexvel de produz melhor quando se sente feliz e motivado.
trabalho, autonomia,
(CARAVANTES et al., 2005).
conforto etc. Fonte:
Lacombe (2009).
Assim, podemos considerar o layout como um instrumento

que organiza o espao fsico, auxilia na execuo dos fluxos em
operao e empresta elevada contribuio para dinamizar a realizao
das atividades da organizao.
Nadler et al. (1993) fazem referncia organizao com
v
seus vrios sistemas, processos, estruturas, estratgias, entre outros
recursos que formam o meio operacional, usando a expresso:
arquitetura organizacional.
Portanto, quando observados os princpios de um layout
Os princpios da
arquitetura organizacional
conjugados com os princpios da arquitetura organizacional,
abrangem sistemas, podemos afirmar que o layout pode ser considerado um importante
estratgias, aspectos instrumento de integrao com diversos elementos atuantes, em
comportamentais e
diferentes atividades.
processos, assuntos que
sero tratados adiante.
Vamos conhecer a seguir os diferentes tipos de layout.
ff
Layout administrativo: por sua natureza, deve ser
apresentado em planta baixa com a utilizao de escalas.
Alguns padres de medidas esto disponveis na NB

43 Normas Brasileiras para a Execuo de Desenho

e Arquitetura. Veja, na Figura 2, um esboo simples
de um ambiente administrativo, com caracterstica de
espao aberto que facilita a comunicao. Observe que
o layout privilegiou mveis que podem ser tanto para uso
individual quanto para estaes de trabalho, na tentativa
de racionalizar o espao.
Figura 2: Layout administrativo

ff
Layout industrial: caracteriza-se pelos tipos de
equipamentos instalados, de produtos produzidos, de
volume de matria-prima, com caracterstica sequencial ou
no. Os tipos mais comuns so: linear simples, conjugado,
no formato U e no formato L, normalmente alinhados
para melhor aproveitar o espao fsico disponvel, como
mostram as Figuras 3, 4, 5 e 6. As unidades de suporte que
identificam um layout conjugado se distribuem segundo as
necessidades das clulas que compem o fluxo principal,
o qual representa a produo de um bem.
Mdulo 4 21
LAYOUT TIPO LINEAR SIMPLES (INDUSTRIAL)
A B C D ... (UNIDADES)
Figura 3: Layout tipo linear simples

LAYOUT TIPO LINEAR CONJUGADO (INDUSTRIAL)
B1 C1
A B C D
A3 C3 D1
A2 C2 D2
A1 C1 D3
...
Figura 4: Layout tipo linear conjugado
LAYOUT TIPO CONJUGADO EM "U" (INDUSTRIAL)
A A2 A1 G G1 G2
D1
B1 B2 B F F2 F1
D2
C D E
C2 E1
C1
Figura 5: Layout tipo conjugado em U


LAYOUT TIPO CONJUGADO EM "L" (INDUSTRIAL)
A A2 A1
B1 B C1 D1
C D E
C1 D3 E1
D2 E2
D1 E3
...
Figura 6: Layout tipo conjugado em L
v
Em um ambiente composto
de homens, mquinas,
Lembramos que a evoluo de mveis e de equipamentos,
materiais e ambientes, a
em termos de ergonomia, voltada para a funcionalidade e para ergonomia vem contribuir
o bem-estar fsico, permitiu uma ocupao racional do espao para estruturar muito bem
organizacional. todas essas interfaces.
Veja mais a respeito de
ergonomia no site <http://
www.revistawebdesign.com.
A tendncia atual fazer uso de layouts mais abertos e brdownloads/28/1.pdf>.
comunicativos visando integrao de seus agentes e Acesso em: 6 dez. 2010.
de suas unidades ou mesmo de suas reas. Da a razo
em adotar estaes de trabalho, sempre que possvel,
para facilitar o agrupamento de agentes em um espao
de uso racional que permita o exerccio de prticas de
alinhamento no comportamento de convvio profissional.
Voc sabia que o layout tem o poder de contribuir com o

desempenho de atividades e de integrao entre unidades,
tornando o ambiente de trabalho mais agradvel?
Mdulo 4 23
Entre os aspectos que devemos considerar no que diz respeito

ao layout esto os relacionados s cores. Portanto, vamos conhecer
as recomendaes para a utilizao de cores em busca de harmonia
no ambiente.
O Quadro 1 destaca a iluso fsica e os efeitos psicolgicos
(psicodinmica das cores) que decorrem da utilizao de determinadas
cores.
Cor Iluso fsica Efeitos psicolgicos

Vermelha Aumento de volume, de peso e calor. Estimulante, envolvente, inclina
violncia.
Azul Refrescante, diminuio de peso. Repousante, acalma os nervos.
Amarela Impresso de calor e de aumento de Incita ao e ao esforo.
volume.
Laranja Impresso de calor e de aumento de Tonificante, leva loucura, inspi-
volume. ra alegria.
Verde Impresso de frescura e leveza. Sensao de paz (natureza).
Violeta Diminuio de volume. Leva melancolia.
Branca Aumento de volume. Cansativa.
Cinza Diminuio de volume. Conduz depresso e apatia.
Preta Aumento de peso e calor, diminui- Repousante, porm deprimente.
o de volume.
Marron Diminuio de volume. Leva depresso e melancolia.
Quadro 1: Relacionamento entre cores, iluso fsica e efeitos psicolgicos
Fonte: Rocha (1982, p. 269)
O Quadro 1 contempla as principais cores utilizadas e suas

dimenses ambientais aparentes, a iluso percebida em diferentes
dimenses fsicas do local de trabalho e as alteraes comportamentais
de ordem psicolgica.
Observamos que em um ambiente de trabalho so vrios os
fatores que influenciam no bem-estar de agentes e, consequentemente,
na produtividade deles. Alm dos aspectos ergonmicos, as cores
promovem efeitos comportamentais que nem sempre consideramos,
como destaca Rocha (1982).

Gesto de processos
Considerando os conceitos, os objetivos, os grficos, as

tipologias e as interaes com os ambientes organizacionais, vamos
encontrar em processos a razo do desenvolvimento e da manuteno
de seus ciclos. Sobre essa temtica, Adizes (2004) alerta para fatores
que rompem e refazem ciclos dentro de uma grande variedade de
alternativas como patologias organizacionais capazes de provocar
disfunes nos processos.
Para entender o que significam mtodos e processos, vamos

conhecer os conceitos encontrados em Ferreira (2004).
ff
Mtodo: caminho pelo qual podemos chegar a um
determinado resultado ou a um determinado fim. Trata
ainda como sendo um processo ou uma tcnica de ensino
mtodo direto.
ff
Processo: ato de proceder ou maneira pela qual
realizamos uma operao, segundo determinadas normas,
mtodos, tcnica, processo manual ou processo mecnico.
Oiveira (2006) define processo como sendo um conjunto

estruturado de atividades sequenciais que apresentam relao lgica
entre si e que tem por finalidade atender as expectativas, interna e
externa, de uma organizao. Ainda na perspectiva desse autor, a
funcionalidade de um processo, seja para produzir um bem ou um
servio, aponta para duas direes quanto ao seu resultado:
Mdulo 4 25
ff
Valor de uso: refere-se a um produto ou servio que
cumpre seu papel para o qual foi produzido.
ff
Valor de estima: refere-se a um desejo de posse, melhor
representado em produto e menos em servio.
v
Em uma viso funcional, vamos encontrar a agregao de
valores que fazemos ao longo de um fluxo que orienta, define e
desenha um processo. Por meio de um fluxo, podemos identificar
O tema fluxogramao uma cadeia de valores que se estende do incio ao fim de um processo.
ainda ser abordado no Por esse caminho, podemos dizer que uma organizao tem
transcurso da disciplina,
suas dimenses complexas suportadas por processos, mas tambm
no se preocupe.
podem ser definidas e informadas em fluxos, os quais permitem uma
leitura tcnica de funcionalidade e de comunicao. Sendo assim,
toda a organizao pode ser visualizada por meio dessa leitura se
seus processos estiverem devidamente representados em fluxos,
instrumento importante para a identificao de valores que se
estendem por todas as tarefas, as atividades e os processos, que vo
contribuir para a tomada de deciso.
Somente com essa viso, podemos dizer que temos domnio
sobre os processos e que estes podero ser atualizados e representar
seu papel no contexto organizacional como elementos contributivos
funcionalidade de todas as atividades e, por consequncia, alimentar
e atualizar seus ciclos.
Voc deve ter em mente que toda atividade desenvolvida em

uma unidade de trabalho contribui para que seus ciclos se
mantenham e se fortaleam. O indivduo faz parte diariamente
desse evento e de seus valores, que so criados e colocados em
prtica, reforando a afirmativa de que uma organizao est em
constante construo. Mas que valores so esses?
De acordo com Tucker (1999), um processo no agrega

valor quando seu foco no est dirigido ao cliente, seja ele interno
ou externo; seu tempo de resposta no rpido o suficiente; seu
resultado no auxilia nas mudanas necessrias; e no fortalece seu

mapa de relacionamento ou seu mapeamento, entre outros aspectos,

que se situam em planos pouco contributivos.
v
Lembre-se de que um processo com valor agregado rene
atividades que tm elevado nvel contributivo para tomada de deciso.
Portanto, nossa participao fundamental para essa agregao
de valor e para a construo de um mapa de relacionamento, ou Tomar deciso implica
mapeamento de processos. resolver, determinar,
Quanto ao mapeamento de processos, Hunt (apud VILLELA, a melhor soluo para

alcanar o objetivo proposto.
2000, p. 52) defende como sendo [...] uma ferramenta gerencial,
Abordaremos mais adiante
analtica e de comunicao, que tem a inteno de ajudar a melhorar esse tema.
os processos existentes ou ento implantar uma nova estrutura
voltada para estes.
Reunindo alguns desses aspectos na Figura 7, sugerimos a
entrada de aes e de mecanismos que permitam executar, com
eficincia, processos entre unidades.
Mapa de relacionamento
Entradas Operao Sadas
Nveis de Identificao
avaliao Relatrios
e organizao
de etapas
Unidades
do Agrupamento Microambiente
Microambiente Programas de dados
Elaborao
Desenhos
para acessos
Planos e consultas
Unidades Aplicao Macroambiente
do
Macroambiente Mapas
Avaliao de
Integrao e correo processos
institucional
Figura 7: Mapa de relacionamento

O fluxo (entrada processamento sada), que pode

representar tanto uma estrutura produtiva quanto administrativa,
leva-nos identificao do fornecedor, dos insumos que suportam
um processo e viabilizam a utilizao de mtodos, dos materiais,
Mdulo 4 27
dos equipamentos, dos agentes, dos controles, da coordenao, do

gerenciamento de uma cadeia que leva ao produto acabado, do
armazenamento, da logstica de distribuio e dos clientes.
Para uma estrutura voltada para servios, como na relao
direta com as organizaes pblicas, vamos desenhar a seguinte
proporo: unidades micro e macro representadas por consumidores;
fornecedores; regulamentadores institucionais, sociais, demogrficos,
ecolgicos; e outros.
Por isso, um processo deve possuir uma estrutura

formada por uma reunio de passos que compreende
uma tarefa; esta representa uma atividade; e diversas
atividades formam, enfim, processos. Logo, um
processo, por mais descritivo que possa ser em sua
definio, entendimento e conceito, pode ter uma
estrutura de resultado desenvolvida de maneira nem
sempre perceptvel, notadamente em servios, e ainda
contribuir para fortalecer a rede de comunicao em
qualquer organizao.
Wagner III e Hollenbeck (2000) nos do uma valiosa

contribuio quando afirmam que no h outro setor da tecnologia
que est produzindo maior impacto em um local de trabalho do que o
dos meios de comunicao. Por analogia, e como a tecnologia invade
nossas vidas todos os dias, precisamos estar atentos construo
de uma forma de comunicao salutar e produtiva, ou seja, que
saibamos utilizar uma codificao que nos auxilie na busca dos
objetivos de um processo.
Sobre isso, Lacombe e Heilborn (2003) ainda observam que
toda mensagem transmitida submetida ao que denominam de
decodificao, processo no qual a mensagem traduzida na mente
do receptor.
Podemos dizer que tudo que tratamos aqui referente a
uma organizao busca suporte na comunicao ou na rede de
comunicao. Como afirmam Starubhaar e LaRose (2004), a

v
rapidez se posiciona como um crescente e adequado objeto para
atender s necessidades dos meios comunicativos, representados em
seis componentes bsicos assim descritos: Vale lembrar que em meio
a esses componentes
ff
Fonte: a origem da comunicao. vamos encontrar, em maior
ou menor grau, nveis de
ff Mensagem: o contedo a ser comunicado.
rudos que dificultam a
ff Codificador: a traduo da mensagem para um formato adequada utilizao de cada
possvel de comunicao. componente.
ff
Canal: o meio ou o sistema de transmisso.
ff Decodificador: o reversor do processo de comunicao.
ff Receptor: o alvo do processo de comunicao.
Em uma atividade organizacional ou gerencial, a comunicao

cumpre papel paralelo quando identifica a necessidade de elevar o
nvel de utilizao de contedo e cumpre papel principal quando
permite aos gerentes ou aos administradores montarem uma relao
interpessoal de codificao com os conceitos organizacionais, a partir
de um contedo traduzido e de seus artefatos* disponveis.
*Artefatos referem-
-se a todos os recursos
disponveis em uma
Portanto, no h como admitir que uma organizao estrutura e que podem
pblica ou privada possa manter um nvel de ser utilizados para a
comunicao sem que este possua identidade com a realizao de ativida-
des. Fonte: Elaborado
conduta predominante. Por isso, a identificao de uma
pelos autores.
cultura, como a reunio de hbitos, de costumes e de
comportamentos, na qual a linguagem de comunicao
se materializa, deve ser entendida e defendida pelo
carter pessoal dos agentes e, por extenso, pelo
organizacional.
Nesse contexto, Johann (2004) afirma que a comunicao

um vetor importante na difuso e na sedimentao da cultura porque
contempla mensagens trocadas e contedos traduzidos entre agentes
e grupos de agentes, utilizando os mais diferentes canais, ou seja, os
canais mais apropriados.
Mdulo 4 29
Na verdade, esse raciocnio nos mostra que estamos

frequentemente negociando aes e situaes com nossos clientes
internos, a fim de facilitar a adoo do marketing para clientes
externos. Reafirmamos, por isso, a importncia da afinidade
da linguagem interna para representar o que uma organizao
quer traduzir para seu mercado, seja de bens ou de servios.
Essa negociao a base para a estruturao e a operacionalizao
de qualquer processo.
Dessa forma, os agentes devero desempenhar suas
atividades de maneira eficiente e combinar seus esforos na direo
dos objetivos para estabelecer uma relao da aprendizagem com a
comunicao amparada em dois pontos principais:
ff
Habilidades de comunicao: escrita e oral.
ff
Habilidades/interpessoais: relacionamento com as
pessoas.
Perceba que em uma organizao h barreiras que, em parte,

dificultam a comunicao verbal ou escrita. Considerando que
existe certo nvel de aceitao, pois no h perfeio sobre tudo,
preciso ter o cuidado de no permitir que fatores diversos
venham a dificultar ou mesmo a impedir que, na utilizao de
mtodos e no desenvolvimento de processos, a comunicao
seja um elemento contributivo. A essa situao podemos
atribuir a associao de requisitos tcnicos e sociais.
Ao estabelecermos uma associao com esses requisitos, temos

a contribuio de Wagner III e Hollenbeck (2000), que defendem
um procedimento no qual os agentes adquiram conhecimentos e
habilidades sociais, aliando-os aos requisitos tcnicos. Essa associao
definida pelos autores como socializao suportada em rede de

comunicao. Sem a inteno de aprofundar esse assunto, Nonaka e
v
Takeuchi (1997), ao abordarem a criao do conhecimento, referem-
se tambm socializao como uma das formas de converso na
aquisio do conhecimento. Esse contexto e sua
disseminao encontram
perfeita relao com o
processo de tomada de
Perceba que tudo o que tratamos at aqui est
deciso, assunto que ainda
sustentado em conhecimento e, portanto, pode trataremos aqui.
permitir a eficcia na operacionalizao da organizao.
A partir desse pensamento, destacamos dois pontos:
ff
o organograma e o layout, aspectos estruturais em geral
disponveis, so apenas recursos e instrumentos de
suporte; e
ff
as tipologias e os nveis comportamentais devem ser
gerenciados para um salutar processo produtivo e de
relacionamento, o que implica conhecimento.
Voc consegue perceber os pontos destacados anteriormente

em sua unidade de trabalho ou em atividades que voc
desenvolve?
v
Ao abordarmos todos esses tpicos, destacamos ainda a
aprendizagem organizacional como forma elementar no escopo
desse estudo, com viso e direo suficientes para o estabelecimento
de uma correlao com mtodos e com processos administrativos em Neste material ainda
operao em uma organizao. trataremos, mesmo que no
profundamente, sobre os
nveis de aprendizagem.
Mdulo 4 31
Caractersticas de processos
Vamos agora procurar categorizar processos, pois estes

compreendem todas as atividades de uma organizao. Partiremos do
princpio de que nossa viso sobre atividades no cria categorias de
importncia, afinal no h um bem ou um servio, em um processo,
que no rena atividades necessrias para o objetivo desejado e que
sua identificao no tenha elevada contribuio no processo de
tomada de deciso.
Harrington (1993) nos oferece caractersticas de processos
relativas natureza, identificao e atuao estrutural, como
podemos observar no Quadro 2:
Natureza Identificao Atuao Estrutural
Alteraes Mudana comportamental. Baixa conexo com atividades.
situacionais Relativa ausncia de controle.
Pouca deciso operacional.
Atividades de Nvel de negociao. Fluxo no perceptvel.
coordenao Ausncia de sequncia.
Caminhos no desenhados.
Movimentao Layout e fluxos de proces- Viso clara de fluxo, sequncia linear.
de material sos industriais. Atividades controlveis.
Superviso presente.
Correo facilitada.
Fluxo de Desenvolvimento conecta- Definio de incio e fim de um fluxo.
atividades do entre as partes. Caminhos sequenciados.
Atividades definidas.
Execuo e controle facilitados.
Quadro 2: Principais caractersticas de processos
Fonte: Adaptado de Harrington (1993)

A caracterstica natureza define as demais pela razo de

manter traos que se identificam no sentido de execuo. Para citar
alguns, temos:
ff
Alteraes situacionais: mantm fraca relao ou
conexo, ao nvel operacional, contudo sustentam relativa
dificuldade na conduo de controles.
ff
Em movimentao de matrias: temos a presena
mais especfica e marcante de instrumentos como fluxos
e layout, mas poderamos tambm inserir formulrios,
que auxiliam na conduo de atividades e fornecem
subsdios para uma efetiva superviso, um efetivo controle
e maneiras facilitadas de correo.
ff
Fluxo de atividades: tendo como princpio que todas
as atividades mantm conectividade entre si, podemos
relacion-las com o mapa de relacionamento, no qual
temos uma posio mais clara de incio e fim de uma
atividade ou de um processo, condio que nos permite
dispor de instrumentos de superviso, de controle e de
avaliao.
Observe sua unidade de trabalho ou as atividades que voc

desenvolve e perceba as idnticas correlaes com os aspectos
aqui abordados.
Ainda na viso de Harrington (1993) quanto distino e s

caractersticas de processos de bens e de servios, o Quadro 3 nos
oferece as seguintes contribuies:
Mdulo 4 33
Distino e caractersticas de processos (bens e servios)

Especificidades Bens Servios
Parmetros de Estabelecidos e Nem sempre presentes.
controles executados.
Fronteiras de um Incio e fim definidos. Difusos.
processo Nem sempre a execuo auxilia.
Delimitar incio e fim.
Responsabilidade Etapas e coordenao Diluio de responsabilidade.
no processo de definidas.
execuo Identificao de
responsvel.
Avaliao peridica.
Nvel de correo Atuante com aes Acentuada presena na forma
sobre variaes preventivas. reativa, em que nem sempre
observadas Permite nova direo ao o processo permite identificar
processo. variaes.
Quadro 3: Distino e caractersticas de processos

Fonte: Adaptado de Harrington (1993)
v
As caractersticas apresentadas no Quadro 3 reforam a
estrutura organizacional por processo, tambm definida como
organizao orientada a processo, em tipos de estruturas. Essa uma
estrutura que vem substituindo a estrutura por funes, ou seja, as
Conheceremos esse e organizaes esto agrupando seus recursos e fluxos ao longo de
outros tipos de estrutura seus processos principais de operao, fazendo com que sua estrutura
na prxima Unidade. encontre uma lgica de funcionamento no acompanhamento
desses processos, abandonando o raciocnio compartimentado da
abordagem funcional.
Por essa inteno, podemos dizer que as organizaes
cultivam uma forte tendncia aos aspectos de molecularidade*,
*Molecularidade em
ou seja, se os processos esto alinhados segundo uma demanda de
uma reao qumica,
o nmero de mol- mercado, ento h uma estrutura molecular atuando para atender a
culas que devem inte- um objetivo.
ragir, em um choque,
Para mudarmos de uma estrutura por funes para uma
para que se verifique a
estrutura por processos, temos de definir responsabilidade pelo
reao. Fonte: Ferreira
(2004). seu andamento, identificar nveis de transferncias entre fronteiras,
por vezes fortemente construdas e adotadas como uma cultura
organizacional, e gerenciar atividades que se interdependem, em
uma relao no apenas matemtica, mas geomtrica.

Graham e LeBaron (1994) observam que gerenciar estruturas

pelo ponto de vista de processos um desafio de gesto e de
estratgias adotadas, em que os agentes devem possuir capacidade
para comandar diferentes nveis de recursos. Os autores destacam
ainda que esse comportamento tende a desenvolver e a fortalecer
papis de ligao, de responsabilidade e do trabalho em equipe*.
*Equipe grupo em
Essa uma viso que exige contnua e crescente preparao
que as pessoas, alm
de agentes para atuao de suas atividades de maneira uniforme e de estarem compro-
continuada, permitindo cultivar uma mentalidade de participao e metidas com um obje-
de transferncia de conhecimentos. tivo comum, atuam

de forma bastante
interdependente, colo-
cando os interesses do
Praticar, em uma unidade de trabalho, formas que grupo acima dos seus
levam manuteno de equipes possibilita que a prprios interesses.
diviso de conhecimentos entre participantes tenda a Fonte: Lacombe e Heil-

born (2003).
multiplicar as facilidades de execuo das organizaes.
Voc se lembra que quando tratamos de mapa de

relacionamento, ou mapeamento de processos, nos referimos a
entradas processamento e a sadas como um ciclo? Veja que
esse ciclo pode ser observado tambm na Figura 8.
Ambiente
Contribuio:
(Pessoal, Tecnologia, Equipamentos, Capital)
Recursos
A1
Bem/
Processo A B C Servio
C1
C2
Manuteno:
(Controle, Atualizao, Mtodos,
Relaes Organizacionais)
Figura 8: Processamento de recursos

Mdulo 4 35
interessante verificar, em uma unidade de trabalho ou em uma

organizao, como esses fluxos se fortalecem e mantm as atividades
na construo de um legado organizacional, na agregao de valor, na
manuteno e no fortalecimento de um mapa de relacionamento e, por
fim, na condio afirmativa de que uma organizao est em constante
construo quando seus processos permitem essa condio.
Instrumentos de organizao
Em ambientes organizacionais, cuja viso sistmica atual

requer processos de comunicao entre si, necessrio que os
agentes tenham um aprendizado que permita tornar um processo
desta natureza em um instrumento de integrao, que promova a
melhoria das aes e fortalea o princpio de um legado tcnico e
documental em uma organizao.
Nesse sentido, existem alguns instrumentos importantes para
uma organizao. So eles: fluxograma, formulrio, (re)desenho
de processos de negcios, diagnstico organizacional e anlise
organizacional.
Vamos, ento, analisar esses instrumentos fundamentais para o

desempenho de um bom administrador.
Fluxograma
Na conceituao de fluxograma, encontramos definies

como grfico de procedimentos, ou grficos de processos, fluxo de
pessoas e de papis, diagrama de fluxo de dados ou ainda diagrama
de blocos.

Em geral, utilizamos o termo fluxograma para todo

e qualquer grfico construdo para representar uma
rotina com o uso de simbologias, e o conceituamos
como um instrumento que procura apresentar um
processo passo a passo, ao por ao.
Arajo (2006) diz que fluxograma um processo formado

pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades de uma
organizao, com incio e fim delimitados. E, na proposio de um
objetivo, podemos dizer que o processo de assegurar a fluidez
dessa movimentao, de manter claramente os limites das tarefas e
de dispor de uma linguagem de leitura tcnica por meio do uso de
simbologias universalmente aceitas.
A representao de uma atividade em um grfico com o uso
de simbologias torna-se um documento, um legado organizacional,
contribuindo para a transferncia de conhecimentos para outros
agentes e unidades, como mostram as Figuras 9 e 10.
A leitura tcnica, como indica Lerner (1978), exige o uso de
simbologias simples para a construo de um grfico do tipo vertical
ou de coluna.
Voc sabe quais as simbologias comumente utilizadas para a

construo de um fluxograma? Ento, vejamos dois tipos de
fluxos como exemplos.
A Figura 9 apresenta um grfico vertical, ou de coluna, em

que utilizamos as seguintes simbologias em sua construo:
Mdulo 4 37
Figura 9: Grfico vertical, ou de coluna

Embora esse tipo de grfico permita uma leitura tcnica,

ele possui uma limitao de informaes, como a identificao do
nmero de vias de uma atividade a partir de sua representao pela
simbologia operao.
Para o tipo de grfico diagrama de blocos*, o universo de
*Diagrama de blocos
simbologias sugerido por Cury (2004), apresentado a seguir, per-
geralmente utili-
zado para represen- mite representar uma atividade nos detalhes tcnicos necessrios
tar rotinas, normas, desde a emisso de uma ou de mais vias de uma atividade e
processos e fluxos de seus respectivos arquivamentos, em ordem escolhida: alfabtica,
informaes. Fonte:
cronolgica ou numrica:
Lacombe e Heilborn
(2003).

Simbologias utilizadas neste tipo de grfico:
Documento Sentido do Fluxo
Deciso Arquivo Temporrio
Preparao ou Diversas Operaes Arquivo Definitivo
Conector de Fluxo Operao Auxiliar
Conector de Pginas
A B C ... Unidades
Figura 10: Diagrama de blocos

A utilizao de fluxograma para representar uma atividade

tende a fortalecer a prtica de uniformidade, a utilizao de uma
linguagem uniforme de comunicao; a elevar o nvel de compreenso
na sua realizao; a reduzir conflitos; e a definir responsabilidades
dos executores. Em outra viso, quando tratamos a execuo
ao nvel informal, instrumentos dessa ordem no representam
necessariamente o mesmo papel.
O campo informal, embora com elevada contribuio em uma
organizao, visto do lado dos resultados, no pode ser considerado
como uma estrutura por no possuir normas ou regulamentos
instrutivos. Portanto, devemos trat-lo como um comportamento e
no como uma organizao.
Mdulo 4 39
A prtica da informalidade em uma estrutura tece e

mantm uma rede de comunicao com elementos
facilitadores, cuja utilizao e resultados alcanados
servem de exemplos para o caminho formal.
Procure identificar o nvel de informalidade praticado em

uma unidade de trabalho e, na sequncia, avalie os pontos
que contribuem ou que dificultam para o desempenho
das atividades e para a tomada de deciso. interessante
observarmos a ocorrncia dessa prtica, no que ela se
constitua em um comportamento no recomendvel, para
definirmos limites perante a formalidade constituda e vigente
em uma organizao.
No nossa pretenso defender um princpio regulatrio,

mas uma disciplina centrada na formalidade de uma organizao
requer um caminho para o aprendizado e a construo de um legado
organizacional, estabelecendo fluxos de informaes e fortalecendo
vinculaes com processos decisrios.
Portanto, podemos dizer que um fluxograma tambm uma
ferramenta que pode gerar responsabilidade e consolida um modo
formal de agrupar atividades.
No caberia tratarmos de fluxograma, como instrumento
contributivo tomada de deciso, sem referenciarmos outro
instrumento, dada a relao e a interao que representa na
construo e na manuteno de um fluxograma, que o formulrio:
Formulrios
Os formulrios possuem um papel bem definido na

organizao, que o da comunicao organizacional. Por isso,
podemos conceitu-lo, de acordo com DAsceno (2001), como um
documento que contm campos pr-impressos que recebem dados
e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma

organizao. Todos em uma organizao tm a responsabilidade de

evitar que esse veculo de divulgao seja inoperante e que possa
causar srias consequncias a processos e a toda a organizao.
Segundo DAsceno (2001), so trs os tipos mais comuns
de formulrio. Vejamos:
ff
Formulrios planos: correspondem aos que possuem
campos desenhados e pr-impressos em papel padronizado.
Esse tipo de formulrio, cujo desenho define campos para
dados e informaes, so usualmente estocados para
preenchimento manual. Essa prtica ainda bastante
difundida, por razes diversas como a praticidade de uso.
ff
Formulrios contnuos: so os preenchidos por
impressoras e, geralmente, impressos em grande escala.
Seu desenho, embora fuja a determinados padres
estabelecidos por normas, obedece ao espacejamento de
uma impressora, o que permite dimensionar os campos e
os tamanhos para dados e informaes a serem dispostos.
H, portanto, uma facilidade em atender s necessidades,
em organizar um arquivo, e em acessar a dados arquivados.
ff
Formulrios eletrnicos: so elaborados por softwares
aplicativos que, por meio de redes, disponibilizam-nos a
todos. Muitas organizaes que utilizam diferentes fontes
de recursos disponibilizam esses formulrios para serem
preenchidos sem a utilizao de papel.
Alm dos formulrios, o layout outro instrumento que se

apresenta como complementar ao fluxograma, em vista da rotina
definida em uma unidade organizacional. A proximidade de unidades
que possuem maior intensidade de trabalho deve ser considerada
na definio e na execuo de uma rotina, logo, implica em definir
tambm sua posio fsica.
Esses instrumentos, quando colocados em prtica de forma
adequada, permitem o acesso e a utilizao de todos os existentes
em uma unidade, viabilizando a estruturao e a manuteno
de processos, de rotinas, de arquivamento, de organizao e de
disposio de dados e informaes.
Mdulo 4 41
Na correlao que entre si estabelecem, esses instrumentos

do suporte a estudos mais amplos para um diagnstico e para uma
anlise organizacional.
Diagnstico organizacional
Por diagnstico organizacional, Leszek (1994) entende como

sendo o conhecimento analtico da natureza e do estado circunstancial
de uma organizao. Em torno de processos de mudanas, Motta
(2006) define diagnstico como um dimensionamento ou uma
avaliao que fazemos sobre o estado atual de uma organizao.
Como resultante desse instrumento, podemos identificar trs pontos
que esto presentes em nossas atividades organizacionais:
ff
Pontos fortes: referem-se a todas as caractersticas positivas
de uma organizao e que colaboram para o crescimento
organizacional, como recursos e capacidade instalada.
Vejam, ento, o papel de processo na disposio de dados
para a realizao de um estudo, via este instrumento.
ff
Pontos fracos: referem-se aos pontos que possuem baixa
contribuio para o alcance de objetivos definidos por
uma organizao ou por uma unidade organizacional.
As patologias identificadas so exemplos de pontos fracos,
comuns em um contexto organizacional e que precisam ser
trabalhadas para reduzir os efeitos negativos resultantes.
ff
Pontos a melhorar: aqueles que se situam ao nvel de
possibilidades efetivas e que renem aspectos contributivos
para o desenho de um novo quadro patolgico, assunto
que destacamos anteriormente.
Voc pode perceber que em sua unidade e em torno de suas

atividades existem pontos com essas caractersticas. Identifique
possibilidades efetivas e que aspectos contributivos voc pode
colocar em prtica.

Anlise organizacional
Para anlise organizacional, temos a contribuio de

Abbagnano (2000), que a define como a inteno de compreender a
situao de elementos constitutivos de um sistema e de um processo
interativo e de estabelecer uma cadeia de proposies para interpretar
procedimentos verificveis.
Para melhor compreender os elementos constitutivos,
podemos tratar uma organizao dentro de uma abordagem
sociotcnica, constituda de um sistema social e de um sistema
tcnico, interdependentes. Os elementos desses sistemas abrangem:
ambientes, estruturas e cadeia de relaes entre unidades, em
diferentes nveis. Dessa forma, enquanto o sistema tcnico
determinado pelos requisitos tpicos de tarefas, como habilidade,
conhecimento, uso de equipamentos e demais estruturas; o sistema
social constitudo por agentes, suas relaes formais e informais,
suas caractersticas e pela execuo de tarefas.
Ento, o diagnstico organizacional um instrumento

que nos permite ter o conhecimento analtico do estado
circunstancial da organizao, enquanto a anlise
organizacional sugere que estabeleamos proposies
para interpretar e colocar em prtica procedimentos
operacionais.
Destacamos esses instrumentos apenas para voc perceber a

relao e a dimenso contributiva e participativa de um fluxograma
dentro de um universo em que coexistem instrumentos para auxiliar
uma organizao na conduo de suas atividades. Na avaliao de
atividades quer seja na utilizao de um ou de outros instrumentos
, vale observar que os sistemas social e tcnico suportam a conduo
de nossas atividades profissionais e as variveis comportamentais
que as mantm.
Mdulo 4 43
Complementando...
Para saber mais sobre os assuntos discutidos nessa Unidade, leia os textos
propostos a seguir:
Psicodinmica das Cores em Comunicao de Modesto Farina,

Clotilde Perez e Dorinho Bastos. Nessa obra, voc encontra um estudo
sobre a relao entre a psicodinmica das cores e a comunicao.
Administrao de processos de Djalma de Pinho Rebouas de
Oliveira. Nessa obra, voc pode conhecer um pouco mais sobre gesto
por funes e por processos.

Resumindo
Nesta Unidade, nossa inteno no foi a de conceituar uma
organizao ou suas estruturas integrantes, mas sim de entender
que, embora uma organizao se conceitue pela prpria exis-
tncia com seus agentes, instrumentos, ambientes e processos,
h valores que se renovam por meio de mapas de relacionamen-
to que destrumos e construmos, conscientemente ou no, tanto
para renovao desses valores quanto para comunicao e utili-
zao de seus componentes bsicos e, por fim, para diferentes
maneiras de aprender.
Vimos a composio dos ambientes, micro e macro, e as
tipologias, mecnica e orgnica, cujas caractersticas de ambien-
tes e de tipologias esto presentes em nossas atividades. Na
conduo de processos e na percepo de seus valores, criamos
e fortalecemos mapas de relacionamentos, necessrios inte-
rao e sustentao de seus fluxos. Tratamos ainda de pontos
fortes, fracos e a melhorar, destacando a necessidade de nossa
contribuio.
Perceba que tudo isso est escrito em processos e em
suas caractersticas, os quais sustentam as atividades de uma orga-
nizao, definem tipos de estruturas e de comportamentos organi-
zacionais, como veremos na Unidade seguinte.
Para a execuo, o registro e a movimentao dessas
atividades, as estruturas se valem de instrumentos como: fluxo-
grama; formulrios; e layout, os quais viabilizam a conduo de
estudos para um diagnstico organizacional e para uma anlise
organizacional.
Mdulo 4 45
Atividades de aprendizagem
Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos nesta
Unidade realizando a atividade proposta a seguir. Se precisar
de auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.
1. Escolha uma unidade de trabalho ou considere sua experincia

profissional para responder s questes a seguir:
a) Quais as caractersticas predominantes na unidade de
trabalho escolhida: tipologia mecnica ou tipologia orgni-
ca? Destaque e justifique as vantagens e as desvantagens
dessas tipologias.
b) Identifique alguns aspectos relativos aos ambientes micro
e macro e fale da relao desses com a unidade de traba-
lho escolhida.
c) Identifique aspectos mais e menos contributivos de comu-
nicao para um mapa de relacionamento ou mapeamen-
to de processos. D sugesto de melhoria.
d) D sugestes para elevar a eficincia de fluxogramas e de
formulrios, instrumentos utilizados em suas atividades
ou nas da unidade de trabalho escolhida.
e) Voc considera o diagnstico e a anlise organizacional
instrumentos importantes para a avaliao de suas ativi-
dades? Justifique.

UNIDADE 2
Estruturas
organizacionais

ffDistinguir aspectos de relacionamentos formal e informal em uma
organizao;
ffEstabelecer diferenas entre o empowerment e a delegao de
autoridade;
ffConstatar que os princpios de estruturas virtuais e de estruturas
orientadas a processos esto presentes nas atividades
organizacionais;
ffIdentificar aspecto molecular em estruturas tradicionais; e
ffEstabelecer relao entre os comportamentos organizacionais e
os verificados em suas atividades.
Mdulo 4 47
Introduo
Caro estudante,
Nesta Unidade, vamos tratar de relacionamentos, de tipos, de
caractersticas e de comportamentos organizacionais, a fim de
contribuirmos para o seu aprendizado sobre o conhecimento
das estruturas organizacionais. Boa leitura!
No contexto das estruturas, existem diferentes formas de

relacionamentos por meio de vias formais e informais, cuja prtica e
intensidade variam de acordo com o objetivo se para a produo
de um bem ou de um servio , com a comunicao em seus diversos
caminhos, com a forma praticada de autoridade, entre outros tantos
fatores, que se adaptam segundo as necessidades apresentadas.
Daft (2002) rene trs aspectos principais ou componentes-
chave que nos auxiliam em uma viso de relacionamento aos nveis
formal e informal:
ff
Primeiro: determina as relaes formais de subordinao,
os nveis hierrquicos e a amplitude de controles gerenciais.
v
Isso ganha diferente tratamento sob o ponto de vista do
comportamento gerencial.
ff
Segundo: identifica agrupamento de agentes por rea e
Lembre-se de que
no todo, principalmente por rea especfica de atuao,
tratamos de formao de
como criao de um produto, produo, armazenamento trabalho em equipe na
e logstica ou apoio administrativo, entre outros. Unidade anterior.
Mdulo 4 49
v
ff
Terceiro: desenvolve e mantm sistema de comunicao,
coordenao e integrao de esforos entre as reas.
Falamos anteriormente
Portanto, a comunicao encontra suporte em estruturas
sobre comunicao. Se que mantm sistemas e subsistemas, adequados e
desejar, voc pode reler integrados aos demais.
esse assunto.
Os dois primeiros aspectos se referem s relaes formais e de
v
agrupamento de agentes, que respondem por aes coordenadas, tanto
Como vimos na Figura 1,
no sentido vertical em uma viso mais clara de hierarquia de um
na Unidade 1. organograma, como tambm no sentido horizontal, em que as unidades
mantm poder de deciso, respeitando aes de mesmo nvel.
Mais adiante veremos J o terceiro aspecto tem um carter mais integrativo, logo,
sobre estrutura horizontal
podemos dizer que ele est presente em todos os componentes-chave,
quando estudarmos as
caractersticas estruturais. pois no h estrutura ou nvel de relacionamento que no tenha
carter integrativo. No entanto, esse carter integrativo no tem o
poder de estabelecer formalidade de subordinao, nem definio de
reas e atuao especfica de seus agentes, mas podemos perceber que
empresta sua contribuio para que as aes se concretizem.
As estruturas se suportam por normas vigentes que caracterizam
seus princpios de formalidade, quer sejam pblicas ou privadas,
voltadas para bens ou para servios. H, portanto, a prtica de relaes
formais necessrias que mantm padres estabelecidos vigentes. Sob
esta condio, torna-se possvel a prtica da informalidade que busca
caminhos facilitadores para a comunicao e a execuo de atividades,
sem que a formalidade caracterizada possa ser desconsiderada.
Essa prtica informal mantm uma rede de comunicao,
coordenao e integrao em uma relao em que podem ser
estabelecidos componentes-chave que sustentam processos decisrios.
Esta condio deve ser admitida e gerenciada pela expressiva
contribuio que d s atividades de uma unidade organizacional,
estando mais ou menos presente, segundo uma estrutura voltada para
bens ou de servios.
Ento, quando falamos em estruturas, seja de um bem ou de
um servio, e em todas as que nos referirmos, sempre vamos encontrar:
ff
uma referncia hierrquica definida, de maneira mais ou
menos acentuada, dependendo de cada caso;

ff
grupos de agentes com seus papis especficos a
A administrao
desempenhar; participativa pode ser

considerada como mais
ff
objetivos definidos; uma alternativa na busca
ff um sistema de comunicao necessrio ao tratamento do por instrumentos de
contedo; e alcance da vantagem
competitiva. Conhea
ff
a utilizao de elementos adequados para a sua

v
mais a respeito de
transmisso. administrao participativa
acessando <http://www.
Vamos tomar como exemplo a administrao participativa, administradores.com.br/
que um assunto do nosso conhecimento. Trata-se de um modelo de artigos/administracao_
gesto, conforme Johann (2004), no qual os agentes podem influir participativa/28893/>.
nas decises, exercer controle, ter poder e estarem efetivamente Acesso em: 31 jan. 2011.
envolvidos. Esse modelo pode elevar os agentes ao nvel de

paridade* com os superiores de uma organizao e manter entre *Paridade qualidade
eles uma relao de igualdade em nveis decisrios. ou caracterstica do
que par; igualdade.
Fonte: Houaiss (2009).
Por esse comportamento, h fortes evidncias de que

*Empowerment abor-
o modelo participativo pode oferecer oportunidades dagem que sustenta
para o alcance da produtividade e da rentabilidade. que a motivao indi-
Mas o mais importante disso a valorizao de agentes vidual aumenta e os
resultados melhoram
que apresentam dedicao e empenho em suas aes,
quando so dadas s
suportada pela prtica do empowerment*. pessoas oportunida-
de de participar no
apenas como oportu-
Essa prtica ainda encontra relao de delegao de autoridade nidade de decidir em
ou de descentralizao, que tambm traduz a participao ativa de conjunto, mas de reali-

zar algo, a partir de seus
agentes em uma organizao pblica ou privada e empresta elevada
conhecimentos, e de
participao no processo de tomada de deciso. ter maior envolvimen-
to e poder decisrio
em seu trabalho e em
metas a ele pertinen-
Para conhecimento e relao do que foi exposto at aqui em
tes, fatores esses que
torno de tipologias, de objetivos e de comunicao, vamos estabelecem diferenas
apresentar alguns tipos mais comuns de estruturas, tratar de entre empowerment e
suas caractersticas e, por fim, falar de comportamentos. delegao de autorida-

de. Fonte: Elaborado
pelos autores.
Mdulo 4 51
Tipos de estruturas
De acordo com Cruz (1998), as estruturas podem ser

classificadas em:
ff
Estrutura virtual: dependendo do grau de virtualidade,
nesse tipo de estrutura podem existir condies diversas
fazendo negcios, estabelecendo parcerias, vendendo
e criando necessidades a seus clientes, disponibilizando
bens e servios e tendo por base pessoas, tecnologias
da informao e processos, independentemente do
lugar do Planeta que se possa estar. A organizao
virtual a possibilidade que o mundo dos negcios
encontrou para cortar radicalmente os custos fixos e
trabalhar com custos variveis apropriados a cada caso,
constituindo seu ciclo de atuao em um grande processo.
A ideia da virtualidade pode chegar ao extremo de
criarmos uma organizao para existir em um tempo
e um espao determinado, deixando de existir to logo
o objeto do contrato seja concludo. Toda relao de
trabalho informatizado que voc praticou em seu dia est
amparada por uma estrutura virtual, com maior ou menor
intensidade. Sua consulta em um terminal bancrio apenas
ser possvel pelos aspectos de virtualidade que o processo
em sua totalidade possui. Observe com ateno: ao chegar
em sua casa, voc pode adquirir um bem, como um livro,
via estrutura virtual, no entanto, nesse caso, h suportes
de estruturas tradicionais (transporte, logstica, pessoal)
permitindo que o objeto adquirido lhe seja entregue no
tempo combinado. Nem tudo apenas virtual! O virtual,
portanto, um aspecto facilitador que se instalou em um
procedimento irreversvel que tem em muito nos auxiliado.

ff
Estrutura orientada a processos: pode ser considerada
uma estrutura funcional ou, como destaca Daft (2002, p.
88), [...] as atividades so agrupadas por funo comum
da base para o topo da organizao. Tem caracterstica
de uma estrutura de pouca flexibilidade, enquanto as
aes que a envolvem possuem dinamismo, flexibilidade,
adaptao e mudanas. Quando os traos da organizao
se deparam com as necessidades atuais, alguns aspectos
tornam-se evidentes e se estruturam da seguinte forma:
ffFsica orientada a processos: fruto de estudos
que sugere a melhoria e a criao de novos processos
produtivos, como a adoo dos princpios da cadeia de
valores. o resultado fsico de uma mudana na busca
de diferentes resultados.
ffLgica orientada a processos: opo da organizao
pelo investimento em uma plataforma de tecnologia
da informao* sem mexer nas suas estruturas fsicas *Tecnologia da infor-
de forma to significativa. mao tecnologia do
processamento eletr-
ffFsica e lgica orientada a processos: o tipo nico de dados e sua
ideal, com a adoo das duas medidas anteriores. transmisso por meio
Claro que outros tantos fatores podem contribuir de de redes de computa-
forma expressiva ou negar que essa seja a adoo dores. Fonte: Lacombe
(2009).
mais conveniente ou que melhor se apresenta para
um determinado momento. Esse tipo ideal poderia
representar um suporte do que h de mais moderno
em tecnologia e funcionalidade: ter um suporte fsico
adequado e orientado por uma tecnologia competitiva
que dissemina uma linguagem atual em toda a estrutura
de uma organizao.
ffParcial: em uma estrutura muito grande e com
processos complexos, qualquer um dos modos
funcionais seria dividido em subprocessos. claro que
essa seria uma medida que podemos chamar de risco,
pois se trata de uma estrutura, e somente vendo-a de
maneira sistmica ela produzir o resultado desejado. O
modo parcial recomendado, especificamente e sempre
que possvel, no que diz respeito a processos fsicos.
No entanto, contraindicada a fragmentao da platafor-
ma de tecnologia.
Mdulo 4 53
Voc percebe que a prtica virtual incontestvel em quase

todas as atividades que desenvolvemos? Muito bem. Tambm
destacamos que esses dois tipos de estruturas virtual e
orientada a processos hospedam todos os demais, j que
em todos eles vamos encontrar suporte virtual e agrupamento
de atividades por funo. Lembre-se de que toda atividade
suportada por processo, como j vimos, possue traos dessas
duas estruturas, variando segundo suas tipologias.
Em todos os suportes tericos dessa rea, vamos encontrar ainda
a definio de estruturas funcionais, horizontais, geogrficas e
outras. Entretanto, neste livro-texto conceituamos tais estruturas
como caractersticas estruturais, as quais veremos mais adiante.
Embora defendamos que os dois tipos estruturais citados

renam caractersticas dos demais, vamos admitir a estrutura
molecular como um tipo de estrutura ou, como se referem Ross e
Kay (2000), que o mercado um ncleo e em torno dele h uma
flexvel estrutura atendendo as suas demandas. Na verdade, mais
um princpio, pois sob a estrutura dos dois tipos que defendemos h
a prtica da molecularidade, de acordo com suas necessidades.
Ora, toda organizao um organismo vivo e em

operao, logo est certamente utilizando parte
de sua estrutura molecular, embora nem sempre
esteja sendo assim avaliada. Ento, o aspecto
molecular varia entre estruturas e, em alguns
casos, vamos encontr-lo no como uma estrutura,
mas como uma caracterstica ou at mesmo como
um comportamento.
Ross e Kay (2000) conduzem a ideia de estrutura molecular

por estgios:

ff
Estgio 1 (a organizao voltada para o produto): a
maioria das organizaes tradicionais se encontra nesse
nvel. Elas maximizam o tamanho das suas capacidades
produtivas oferecendo bens e servios para os mercados
de massa. Grandes organizaes geralmente tm pouca
flexibilidade, o que pode lev-las a operar com alguma
capacidade ociosa.
ff
Estgio 2 (a cultura voltada para o cliente): os agentes que
fazem parte de uma organizao devem pensar no cliente.
Nesse estgio, preciso fazer com que uma organizao
que durante anos esteve voltada para a poltica e para a
burocracia internas olhe para o mercado em que atua.
Aqui, o desafio derrubar as barreiras entre as funes,
como marketing e desenvolvimento do produto, e
desenvolver o trabalho em equipe e a cooperao na
organizao, em um sentido horizontal de gerncia, e em
conjunto criar um sentimento compartilhado do negcio
como uma totalidade em vez de feudos individuais.
ff
Estgio 3 (o negcio voltado para um segmento de
mercado): a chave para esse estgio concentrar a ateno
em um conjunto especfico de clientes. A fora motriz no
ser grande por ser grande, mas ser a mais lucrativa
em nichos cuidadosamente selecionados do mercado.
A chave para a organizao conseguir isso a flexibilidade,
que se tornou, por uma ordem histrica, um imperativo
organizacional.
ff
Estgio 4 (a organizao disposta em torno do mercado):
nesse ponto, a organizao comea a se formar em torno
de uma oportunidade especfica do mercado, unindo todas
as partes relevantes a serem coordenadas a fim de atender
ao cliente. A palavra comunidade a mais apropriada
porque todos pertencem a uma srie de comunidades
simultaneamente. Com a organizao disposta em torno
do mercado, os agentes envolvidos fazem parte de vrias
divises da organizao, mas se unem para capitalizar sobre
uma oportunidade comum. Essas comunidades criadas so
formas embrionrias de uma nova Organizao Molecular.
Mdulo 4 55
ff
Estgio 5: nesse ponto, a organizao se reestrutura de
maneira formal, incluindo seus processos de elaborao de
oramentos, de recursos humanos e de outros processos
gerenciais em torno de mercados de alta prioridade, alm do
que at aqui foi visto sobre essa nova estrutura organizacional.
A organizao resultante no uma simples pirmide
achatada nem virada de cabea para baixo. Ela se parece
com uma molcula porque o mercado o ncleo. Tudo
projetado para se concentrar nele. Nesse ponto, a tecnologia
flexvel se une aos processos gerenciais interligados e
altamente sensveis a fim de criar um tipo de empreendimento
totalmente novo, to diferente do empreendimento
tradicional da Era Industrial quanto este era na indstria
caseira do sculo XVIII, mas to conjugado com princpios
das estruturas biolgicas com os ensinamentos da natureza,
como nunca havia sido considerado.
Em uma organizao tradicional, por exemplo, o estgio 1 pode

passar direto para uma situao de organizao disposta em torno do
mercado, estgio 4, mas o esforo exigido naturalmente ser bem maior.
Tendo visto tipologias, Gesto de Processos, instrumentos

organizacionais e relacionamentos, julgamos importante que
voc possa perceber em que estgio atua a organizao que
voc trabalha ou outra de seu conhecimento. Faa uma breve
relao conclusiva.
Destacamos que entre os tipos de estruturas organizacionais

devemos considerar dois aspectos: pelo carter burocrtico uma
organizao pblica orientada a processo, assunto no menos
verdadeiro em uma organizao privada. Em ambos os casos, os traos
esto presentes como um fator inconteste. O segundo aspecto que
o carter molecular se faz menos presente, em todos os seus estgios
e pela forma defendida pelos autores, em uma organizao pblica.

Agora que voc j conhece alguns tipos de estruturas, vamos

ver algumas caractersticas estruturais que Daft (2002) destaca
como sendo inerentes s organizaes. Para que possamos falar
sobre caractersticas estruturais, tenha ainda em mente o que
tratamos sobre processos e gesto, pois isso ir conduzi-lo a
uma correlao com o que veremos no prximo tpico.
Mdulo 4 57
Caractersticas Estruturais
Quando tratamos de compartilhar recursos escassos em uma

organizao, tentamos trabalhar com estruturas cujas caractersticas
se ajustam maneira mais vivel de conseguir objetivos, dentro de
um menor patamar de custos possvel.
Vejamos alguns exemplos de estruturas, destacando suas
caractersticas:
ff
Funcional: na qual todas as atividades so agrupadas
por funo comum. Como vantagem, tem a capacidade
de promover uma economia de escala entre as funes, j
que se grupam em uma unidade especfica com instalaes
compartilhadas para fins idnticos. Quando a organizao
est formada em unidades de negcios, dizemos que
uma estrutura funcional ou, como observa Daft (2002),
uma estrutura de produto ou de unidades empresariais
estratgicas, condies essas que permitem as unidades se
organizarem segundo um servio, um bem ou um grupo
deles, programas, projetos, centros de custos, entre outros.
De Sordi (2008), traando um paralelo com processo,
afirma que na estrutura funcional todo agente avaliado
por seu desempenho, enquanto na estrutura por processo
o que conta o resultado. Em sua representao, vamos
encontrar a base de uma estrutura tradicional, de acordo
com a Figura 11 e, na Figura 12, apresentamos a estrutura
divisional, que possui caractersticas semelhantes,
ampliando sua estrutura funcional.

PRESIDNCIA
Dpto. Dpto. Dpto.

Produo Financeiro Vendas
Figura 11: Estrutura caracterstica funcional

Fonte: Adaptada de Daft (2002)
ff
Divisional: permite a organizao das divises, de acordo
com cada produto ou servio, podendo ser chamada de
estrutura de produto, ou de unidades organizacionais
estratgicas. Facilita a coordenao entre unidades funcionais,
principalmente em organizaes de grande porte.
PRESIDNCIA
Dpto. Dpto. Dpto.

1 setor A
2 setor B
3 setor C
1 2 3 4 4 setor D
Figura 12: Estrutura caracterstica divisional

Quando tratamos de uma estrutura com um grande nmero

de unidades, podemos represent-la no sentido vertical funcional/
vertical conforme a Figura 13.
Mdulo 4 59
PRESIDNCIA
Dpto. Dpto. Dpto.

1 setor A
2 setor B
3 setor C
1 2 3 4 4 setor D
Figura 13: Estrutura caracterstica funcional vertical

ff
Geogrfica: objetiva dar respostas a diferentes
preferncias em cada regio; representao que abrange
um determinado campo geogrfico, podendo produzir
outras representaes ao nvel regional. Como exemplo,
temos a Figura 14 que se reporta a uma viso macro do
mercado mundial.
PRESIDNCIA
SETOR SETOR
AMRICAS ORIENTAL
PROJETO
PROJETO JAPO
CANAD
PROJETO
PROJETO CHINA
AMRICA
DO SUL
PROJETO
COREIA
Figura 14: Estrutura caracterstica geogrfica


ff
Horizontal: organiza agentes e artefatos em torno de
processos centrais, ou seja, h uma clara direo de
coordenao, de comunicao e de esforos, valorizando
diretamente os clientes, de acordo com a Figura 15.
Tem seu foco em torno de processos interfuncionais e no
em torno de tarefas, valorizando o desempenho de equipes,
e no de indivduos. Ballestero-Alvarez (1997) considera
que a formao de equipes e o desempenho de atividades
em uma organizao um dos conceitos mais expressivos
de uma estrutura horizontal. Uma das principais vantagens
a facilitada possibilidade de coordenao, que produz,
por consequncia, respostas rpidas s demandas.
PRESIDNCIA
Programa de
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
avaliao 1
Avaliao de Requisitos e Relatrios

Agentes
desempenho habilidades de dados
Programa de Programa de
Agentes
avaliao 2 treinamento
Aplicao Acompanhamento Agentes

treinamento e desempenho
Figura 15: Estrutura caracterstica horizontal

ff
Matricial: sua caracterstica est fortemente sustentada
na responsabilidade compartilhada, exigindo nvel de
confiana mtuo e dinamismo. Como desvantagem,
destaca as dificuldades em definir atribuies de forma
Mdulo 4 61
clara a cada agente de uma estrutura. matricial pelo uso

de duas ou de mais formas de estruturas, envolvendo todos
os agentes. uma caracterstica de tendncia moderna
porque explora seus recursos, nem sempre abundantes,
para obter os melhores resultados.
PRESIDNCIA
Dpto. Dpto. Depto. Dpto.

A B C D
Programa
1
Programa
2
Programa
3
Figura 16: Estrutura caracterstica matricial
ff
Hbrida: caracteriza-se pela combinao de vrias
abordagens para atender determinadas estratgias.
um tipo de estrutura predominante na grande maioria
das organizaes, pois atua como funcional, geogrfica,
divisional, entre outras, tirando proveito das vantagens
de vrias caractersticas e adotando, naturalmente, uma
predominante.

PRESIDNCIA
Dpto. Dpto. Dpto.

Tecnologia Produo Financeiro
rea de rea de rea de

Servios Peas Assistncia
Tcnica
Figura 17: Estrutura caracterstica hbrida

Nos ltimos tempos, o nvel de complexidade tem aumentado

nas organizaes e, em vista disso, tem tambm aumentado o nmero
de variveis de seu ambiente. Dado esse desafio, fica a concepo
de que no devemos tratar unicamente de capital e de trabalho, mas
tambm de conhecimento, o que ganhou diferentes consideraes
nos ltimos tempos.
Nessa linha de pensamento, Caravantes et al. (2005, p. 484)
tratam de um desenho organizacional [...] como uma configurao
global dos cargos e inter-relaes entre funes dentro de uma
organizao, o que denota uma tendncia molecularidade que
permite modificaes em desenhos tradicionais, atribuindo valores,
flexibilidade, coordenao e integrao necessrias para atuao a
nvel mundial e, ao mesmo tempo, autonomia para competir em
mercados regionais e locais.
Portanto, precisamos ter mais do que um desenho.

Precisamos admitir e praticar comportamentos que,
de forma salutar, reconheam valores e artefatos para
manter e fortalecer os ciclos que compreendem uma
organizao, dentro dos nveis de aprendizagem.
Mdulo 4 63
Ento, vejamos: algumas caractersticas presentes em

diferentes desenhos estruturais denotam a necessria flexibilidade
s organizaes pblicas e s privadas. Ento, em vista de seus
compromissos e, como j referimos, de uma demanda diversa, as
organizaes pblicas praticam a adaptao em suas respectivas reas
de atendimento cultivando principalmente os aspectos funcional,
horizontal, matricial e hbrido.
Como mencionamos na unidade anterior, quando abordamos
sobre comunicao, no h a inteno em tratar dos nveis de
aprendizagem em profundidade. Nesse sentido, Guns (1998) destaca
os cinco principais nveis de aprendizagem, como mostra a Figura 18.
de atitudes, convices, valores e princpios, informaes, conhecimentos

Aquisio e habilidades. Parte disso, o ser humano possui antes de fazer parte de uma
organizao;
como mera atividade e no aprendizagem efetiva, a no ser verificando o

Utilizao real desempenho para avaliao e comparao;
refletir conceber um quadro amplo, afastado do processo. Tem sua base

Reflexo nos pressupostos da aquisio;
Mudana aplicar uma aprendizagem e promover a quebra de resistncia; e
continuidade de todo o processo direcionado para o aprendizado, ou seja, a

Fluxo maneira mais eficaz de enfrentar mudanas ajudar a cri-las.
Figura 18: Nveis de aprendizagem

Fonte: Guns (1998, p. 84)
Voc deve perceber que, ao fazer referncia sobre processos e

sua gesto e sobre instrumentos de organizao como fluxograma,
formulrio ou ao desenvolvimento de um diagnstico e de uma
anlise organizacional, estamos procedendo dentro dessa sequncia
que Guns (1998) nos oferece. Da a razo em trazermos esse assunto
para identificar que nossas atitudes devem sempre nos levar, em cada
nvel, para o aprendizado.
Visto alguns tipos e caractersticas de estruturas, destacamos

agora os principais comportamentos que, conforme Morgan
(1996), podemos verificar em uma estrutura.

Comportamentos Organizacionais
ff
Mquinas: apresentam traos de alienao manifestados
em determinadas oportunidades e enfoque mecanicista.
Essa face mecanicista que, por vezes, nos parece to
distante de estruturas que participamos e de estruturas
que desejamos que tenham um cunho altamente flexvel,
invadem nossas vidas de forma que as admitimos sem
perceb-las. Todo tempo que utilizamos para nossas
atividades organizacionais, tem forte conotao mecnica
ou de tipologia mecnica, em vista de compromissos aliados
produtividade. Esse comportamento que adotamos e
praticamos, num processo natural predominante em todas
as organizaes, nem sempre permite uma nova viso de
comportamento organizacional.
ff
Organismos: relacionam-se com aspectos biolgicos de
clulas, organismos complexos e espcies, em um paralelo
com indivduos, grupos, organizaes e sua ecologia social.
Nesse comportamento, temos a nossa presena marcante
o mesmo vale dizer para o comportamento crebro
em que se faz presente nossa participao com o valor de
conhecimentos e efetividade de aes.
ff
Crebros: oferecem uma base para processamento de
informaes que sustenta todos os processos existentes em
uma estrutura. Todo processo somente funcional e possui
razo de existir se tem como meta processar informaes,
produzir resultados, sustentar-se no meio organizacional,
e oferecer respostas ao crescimento em seu mapa de
relacionamento. Portanto, a ausncia de conhecimento ou
Mdulo 4 65
de participao de agentes no gera processos ou mesmo

manifestao de comportamento, nem mantm ou pratica
os nveis de aprendizagem.
ff
Cultura: podemos definir cultura como um padro de
comportamento estabelecido e que predomina em uma
estrutura e alm dela. Toda forma de comportamento que
reside e permanece em sentido crescente, fazendo parte
de uma organizao e a definindo como tal tem cunho
de cultura, a qual demonstra a maneira de ser de uma
organizao. Nossa participao ao nvel dessa definio
a reunio de nossos comportamentos.
ff
Sistemas polticos: abrem oportunidades para todos
em momentos distintos e com intenes diferentes.
A questo se assim podemos chamar um ato que todos
ns praticamos. A variao em torno disso e a direo que
podemos dar para agrupar diferentes conceitos, vistos por
diferentes ngulos. Quando mencionamos que todos ns
somos polticos, praticamos uma maneira de conduzir as
aes respaldadas por um apelo poltico, mais ou menos
manifestado. Portanto, sua intensidade varia muito, em
cada caso e em cada inteno.
ff
Fluxo e transformao: geram dados e informaes
para os ambientes interno e externo. Entre os destaques
em torno de uma organizao aqui considerados como
comportamentos , o fluxo e as transformaes representam,
de forma clara, que os aspectos comportamentais fazem
parte do universo de um processo e este, ao seu nvel de
operao e utilizando fluxos, acaba por identificar, corrigir,
atualizar e fortalecer esses comportamentos e seu mapa
de relacionamento.

Resumindo
Nesta Unidade, vimos que o relacionamento nas organiza-
es, nas direes do formal e do informal, tomou como base trs
aspectos principais ou componentes-chave, como destacamos
no incio da Unidade. O primeiro determina relaes formais de
subordinao, os nveis hierrquicos e a amplitude de controles
gerenciais; o segundo identifica agrupamento de agentes por rea
e no todo; e o terceiro desenvolve e mantm sistema de comuni-
cao, coordenao e integrao de esforos entre as reas.
Tratamos tambm da administrao participativa e do
empowerment, destacando o valor de seus recursos e as diferen-
as com a delegao de autoridade.
Em relao aos tipos de estruturas, defendemos que a estru-
tura virtual e a estrutura orientada a processos renem os princ-
pios de todas as demais estruturas, pois se valem da virtualidade
e de agrupamento de atividades por funo. Consideramos ainda
que a estrutura molecular, com seus estgios, constitui-se em um
tipo de comportamento, embora nem sempre visto dessa forma
pelas organizaes que se mantm no mercado, como defendem
Ross e Kay (2000).
Apresentamos as caractersticas estruturais como divisio-
nais, geogrficas, horizontais e outras representadas em seus
organogramas, segundo seus princpios. Estabelecemos a relao
dessas caractersticas e de assuntos tratados nesta Unidade com
os nveis de aprendizagem de Guns (1998).
Mdulo 4 67
Finalmente, fizemos referncia aos comportamentos orga-

nizacionais de Morgan (1996), em uma viso das condicionantes
de atuao de agentes em uma estrutura independentemente
do tipo ou caracterstica em que, por vezes, todos os comporta-
mentos podem estar presentes em diferentes escalas e contribuin-
do, em maior ou menor intensidade, para o fluxo das atividades.

Vamos conferir se voc est acompanhando as discusses
propostas ao longo desta Unidade. Procure resolver as
atividades a seguir e, em caso de dvida, lembre-se de fazer
uma releitura da Unidade e, se necessrio, entre em contato
com seu tutor.
1. O desenho de uma estrutura rene trs principais aspectos ou

componentes-chave, que se referem s relaes formais, ao agrupa-
mento de agentes e ao sistema de comunicao. Leia com ateno
os aspectos relacionados, a seguir, e comente sobre cada um deles,
fazendo referncia sua rea de trabalho ou ao seu conhecimento
profissional, sugerindo formas de melhorar a prtica destes aspectos:
a) Relaes formais de subordinao.
b) Amplitude e controle gerenciais.
c) Sistema de comunicao.
d) Coordenao e integrao entre reas.
2. A estrutura orientada a processos se divide em: fsica, lgica, fsica/
lgica e parcial, como na maioria das estruturas. Identifique, entre as
alternativas a seguir, qual se refere estrutura lgica:
a) Plataforma fsica e parcial.
b) Iinstrumentalizao das relaes que compem a estrutura.
c) Plataforma fsica.
d) Plataforma de tecnologia.
e) Pplataforma parcial.
Mdulo 4 69
3. Alguns estgios que fazem parte dos princpios da estrutura molecu-

lar referem-se: cultura voltada para o cliente; ao negcio voltado
para um segmento de mercado; e organizao disposta em torno
do mercado. Identifique, em uma das alternativas a seguir, o conjun-
to de pontos comuns entre esses mencionados estgios:
a) Trabalho conjunto, rigidez e cumprimento de normas.
b) Comunidade, organizao molecular e desafios em derru-
bar funes.
c) Trabalho em conjunto cria um sentimento compartilhado
do negcio; a chave para esse estgio concentrar o foco
em um conjunto especfico de clientes; essas comunida-
des criadas so formas embrionrias de uma nova organi-
zao molecular.
d) Trabalho em conjunto cria sentimento de desafios nos
negcios; a chave concentrar o foco em um conjunto
especfico de mercado; a organizao se forma em torno de
um produto.
e) A maioria das organizaes se encontra no estgio voltado
para o produto; o trabalho cria um sentimento compartilha-
do do negcio como uma totalidade em vez de feudos indi-
viduais; com a organizao disposta em torno do mercado,
os agentes envolvidos fazem parte de vrias organizaes,
mas se unem para capitalizar sobre uma oportunidade
comum.
4. No campo das estruturas (tipos e caractersticas), temos os nveis
de aprendizagem que estabelecem relao com a comunicao.
Esses nveis, presentes em todas as atividades que desenvolvemos,
possuem conceitos que os definem etapa por etapa. Identifique qual
nvel e seus princpios conceituais no expressam a definio dispos-
ta nesta Unidade:

a) Aquisio: atitudes, convices, valores e princpios, infor-

maes, conhecimentos e habilidades. Parte disso, o ser
humano possui antes de fazer parte de uma organizao.
b) Utilizao: mera atividade e no de aprendizagem efetiva,
a no ser verificando o real desempenho para avaliao e
comparao.
c) Reflexo: sobre conceber um quadro amplo, afastado do
processo. Tem sua base nos pressupostos de aquisio.
d) Mudana: aplicar a aprendizagem e promover a quebra de
resistncia.
e) Fluxo: continuidade de todo o processo direcionado para a
operao, ou seja, no h maneira de enfrentar mudanas.
5. Em comportamentos organizacionais, temos fluxo e transformao.
Identifique e comente os aspectos relativos a esse comportamen-
to presentes em sua unidade de trabalho ou de seu conhecimento
profissional.
Mdulo 4 71
UNIDADE 3
A Funo deciso
no contexto da
Administrao

ffDefinir o conceito de processo decisrio;
ffIdentificar suas etapas histricas;
ffDescrever as caractersticas dos modelos, das estratgias, dos
atores e dos tipos de deciso envolvidos no processo; e
ffIdentificar papis profissionais relacionados tomada de deciso.
Unidade 3 A Funo deciso no contexto da Administrao
Noes preliminares sobre a

histria do processo decisrio
Caro estudante,
Nesta Unidade, voc ter a oportunidade de conhecer a
Administrao como um processo de tomada de deciso, e as
contribuies da Teoria Administrativa ao estudo do processo
decisrio. Sero destacados tambm os atores, os modelos, os
tipos de deciso e as situaes estratgicas que caracterizam
esse campo de estudo. Bons estudos!
A Teoria Administrativa uma cincia nova, que surgiu

entre o final do sculo XIX e o incio do sculo XX, em decorrncia
das acentuadas mudanas verificadas na estrutura organizacional e
social do trabalho causada pela Revoluo Industrial.
Voc se lembra quais so as funes bsicas da Administrao?
Muito bem, administrar implica planejar, organizar, dirigir A Escola Clssica pode ser
revisitada nos diversos
e controlar o uso dos recursos totais de uma organizao a fim de
livros que abordam
v
alcanar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999). a Teoria Geral de
Sua primeira corrente de pensamento foi chamada de Administrao. Se voc
Abordagem Clssica, ou Racional, (utilizada em organizaes tiver alguma dvida, no
deixe de escolher uma
americanas e europeias nas primeiras dcadas do sculo XX), e nela
leitura em nossa lista de
poucos temas foram tratados de maneira to tcnica, fragmentada e referncias no final do
unilateral como o processo decisrio ou a tomada de deciso. livro-texto.
Mdulo 4 75
Embora o sculo XX tenha despontado sob o influxo de
v
transformaes sociais muito profundas, o impacto que elas causaram
Essa capilaridade implica no ambiente foi relativamente pequeno, na medida em que no havia
grande quantidade de
uma rede de comunicaes com expressiva capilaridade e alcance
meios de comunicao
e de informao como atualmente h.
disposio dos indivduos O ambiente era estvel, as coisas demoravam a acontecer.
na organizao e na
A valorizao da racionalidade conferia metodologia cientfica um tom de
sociedade, tal como a
respeito nunca visto antes. A cincia em geral, e a Teoria Administrativa
internet e o Google.
em particular, eram consideradas isentas e neutras e ostentavam uma
indiferena sistemtica ao que ocorria no ambiente externo.
A Cincia Administrativa nasceu apadrinhada por um
conjunto de valores funcionais e mecanicistas, e as organizaes
foram concebidas apenas como instrumentos tcnicos destinados ao
alcance de um objetivo primordial: a maximizao dos resultados.
Nesse contexto, os fatores determinantes das escolhas ou os
critrios da avaliao das alternativas de deciso tomaram como
base apenas a relao custo/benefcio. O homem sempre teve de
tomar decises, algumas sem muita importncia, outras merecedoras
de anlise mais profunda antes da definio de qual ao deveria ser
tomada. Mas, independentemente do ambiente, o gestor sempre foi
instigado a tomar decises, cujo resultado final, positivo ou no para
a organizao, somente o futuro poderia comprov-lo.
Os processos de tomadas de deciso so constantes no dia
a dia organizacional e a todo o momento as pessoas esto sendo
colocadas em uma situao em que necessrio analisar, investigar,
optar e agir frente s poucas ou s muitas opes que lhes so
fornecidas para decidir.
Contudo, podemos observar que uma nova forma de pensar
em relao tomada de deciso est emergindo globalmente.
Esse novo pensamento tem se baseado em reaes e valores surgidos
recentemente na sociedade mundial em face da globalizao.
Essa nova realidade traz consigo um novo modelo de vida,
uma nova compreenso poltica e a conscincia da necessidade de
um novo sistema de valores acompanhado de uma nova forma de
pensar. Hoje, aos tomadores de deciso, dado o desafio de pensar
globalmente e de usar, em larga escala, instrumentos de informao e
de comunicao que venham a colaborar com o processo decisrio.

Um processo de deciso inicia-se pela identificao das

necessidades, do que possvel fazer, da informao
que est disponvel e da comunicao que precisa ser
efetuada. Esperamos que esses elementos, ordenados
em uma estrutura lgica, resultem na possibilidade de
uma melhor deciso.
Observe que, de uma maneira geral, todas as atividades de

planejamento envolvem a tomada de deciso de uma forma mais
estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. As decises em
ambientes organizacionais podem abranger a coleta de dados,
a identificao de alternativas, as negociaes e a avaliao de
alternativas de ao, entre outros. Ao longo de cada um desses
processos, o gestor defronta-se com tomadas de decises.
O tomador de decises, quer esteja motivado pela

necessidade de prever ou controlar, geralmente enfren-
ta um complexo sistema de componentes correlaciona-
dos, como recursos, resultados ou objetivos desejados,
pessoas ou grupos de pessoas; ele est interessado na
anlise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor
ele entender essa complexidade, melhor ser sua deciso.
(RIBEIRO, 2003, p. 64).
De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a deciso um

processo sistmico, paradoxal e contextual, no podendo ser
analisada separadamente das circunstncias que a envolvem.
O conhecimento das caractersticas, dos paradoxos e dos desafios da
sociedade essencial compreenso dos processos decisrios.
Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha
feita entre alternativas que incluem todos os o que, quando,
quem, por que e como que aparecem nos processos de deciso.
Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem
se basear em decises cuidadosamente formuladas e rapidamente
implementadas.
Mdulo 4 77
Assim, tomar decises faz parte do cotidiano da vida e

est presente em todos os seus aspectos, indo desde
tpicos pessoais at decises mais abrangentes, como
o planejamento de grandes projetos de investimento,
normalmente de longo prazo, que envolve as
organizaes privadas e pblicas.
Agora vamos refletir: voc acha que as decises implicam

apenas o resultado imediato?
A tomada de deciso frequentemente causa um impacto que

vai muito alm do resultado imediato. Na realidade, as decises
tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que fruto das
idealizaes nas quais as decises so baseadas.
O estudo do processo decisrio tem evoludo desde
os anos de 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente
conhecimento dos problemas aplicados no desenvolvimento de
novas tcnicas administrativas, informacionais e na absoro de
novos procedimentos quantitativos oriundos da
Saiba mais Hebert Simon Matemtica e da Pesquisa Operacional.
Economista norte-americano. Doutor em A Teoria das Decises nasceu do trabalho
Cincias Polticas pela Universidade de Chicago. de Herbert Simon, que a utilizou para explicar
Lecionou na Universidade de Carnegie-Mellon, o comportamento humano nas organizaes.
em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de O autor, no seu livro O comportamento
Administrao e Psicologia e regente da ctedra administrativo (1970), afirma que a Teoria
de Informao e Psicologia. Antigo colaborador Comportamental concebe a organizao como um
da Rand Corporation, consultor do Governo sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa
dos EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de participa racional e conscientemente tomando
pesquisas de Cincias Sociais. Foi laureado com decises individuais a respeito de alternativas
o Prmio Nobel de Economia em 1978 pelas
racionais de comportamento. Assim, a organizao
suas pesquisas realizadas na rea de Tomada
est permeada de decises e de aes.
de Decises no interior das organizaes
De acordo com Gomes, Gomes e
econmicas. Fonte: <http://www.citi.pt/
educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/
Almeida (2002), os modelos de apoio tomada
herbert_simon.html>. Acesso em: 27 out. 2010. de deciso so uma resposta escassez dos
recursos financeiros e ao nus crescente desses

recursos, fazendo com que as decises sejam tomadas com base

em critrios racionais que garantam a otimizao dos retornos a
serem obtidos. A introduo do risco e da incerteza nos modelos
de deciso trouxe uma nova gama de informaes que permitiu o
aperfeioamento desse processo.
O desenvolvimento de novas tcnicas se fez necessrio para
que os modelos fossem mais bem interpretados e aplicados com
maior preciso em relao aos novos problemas e s questes da
sociedade globalizada.
Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises
devem ser tomadas segundo um plano sequencial. Outros defendem
uma abordagem menos estruturada, porm igualmente disciplinada,
que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto
das decises.
Caro estudante, aproveite para refletir sobre como so tomadas

as decises em uma organizao.
Conforme autores da rea, como Chiavenato (2004), Stoner

e Freeman (1985), Morgan (1996), Motta e Vasconcelos (2002) e
Raiffa (1977), o processo de tomada de deciso, na maioria das
decises nas organizaes, envolve os seguintes passos:
ff
formulao do problema;
ff estruturao do problema a fim de relacionar suas partes
na forma de um modelo;
ff
montagem tcnica de um modelo;
ff simulao do modelo e das suas possveis solues;
ff definio dos controles sobre a situao e a sua delimita-
o; e
ff
implementao da soluo na organizao.
Atualmente, inmeras pesquisas vm enriquecendo a

experincia dos estudiosos sobre processo decisrio e a literatura
sobre esse assunto. Novas vises vm sendo dadas ao tema, e as
Mdulo 4 79
mais modernas so resultados das contribuies da Psicologia, da

Sociologia, da Antropologia e da Gesto do Conhecimento.
Os estudiosos em Administrao, Koontz e ODonnell (1972),
identificam a tomada de deciso como sendo o planejamento
administrativo. J Simon (1970), considerado o pai do processo
decisrio, entende como um processo administrativo.
Segundo Chiavenato (2004), a tomada de deciso a tarefa
mais caracterstica do administrador. Porm, os gestores no so os
nicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste no apenas
em tomar decises prprias, mas tambm em providenciar para que
toda a organizao que dirige, ou parte dela, tome-as tambm de
maneira efetiva.
O administrador tem como funo especfica

desenvolver e regular o processo de tomada de deciso
da maneira mais eficaz possvel, isto , a funo do
administrador no exclusivamente tomar decises,
mas tambm tomar providncias para que o processo
de deciso se realize de maneira eficaz.
Segundo Simon (1970), a deciso um processo de anlise

e de escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao
que uma pessoa dever seguir. Ele aponta seis elementos clssicos na
tomada de deciso:
ff
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou
opo entre vrias alternativas de ao.
ff
Objetivos: os quais o tomador de deciso pretende
alcanar com suas aes.
ff
Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa
para fazer sua escolha.
ff
Estratgia: o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos
que venha a dispor.

ff
Situao: aspectos do ambiente que envolvem o tomador
de deciso, muitos dos quais se encontram fora do seu
controle, do seu conhecimento ou da sua compreenso e
que afetam sua escolha.
ff
Resultado: a consequncia ou a resultante de uma
dada estratgia de deciso.
Tendo como premissa que processos administrativos so

processos decisrios, Ansoff (1977) afirma que todo administrador
experiente sabe que grande parte de seu trabalho ocupado por
um processo dirio de tomada de decises e, portanto, deve ser
potencializado por parte das organizaes, por meio de recursos
bsicos: fsicos, financeiros e humanos.
J Bethlem (1987), no artigo Modelos
Saiba mais Henry Mintzberg
de processo decisrio, sintetizou os principais
Nascido em 2 de setembro de 1939, um
mecanismos (instrumentos) que orientam a
renomado acadmico e autor de diversos
tomada de deciso, revisando os modelos
livros na rea de Administrao. Ele Ph.D.
apresentados por autores como Simon, Kepner
pela MIT Sloan School of Management. Fonte:
e Tregoe, Guilford e Mintzberg e, at mesmo, os
<www.henrymintzberg.com>. Acesso em:
modelos militares, sugerindo um modelo genrico 27 out. 2010.
composto de quatro etapas:
ff
Etapa 1 (deciso de decidir): assumir um comporta
mento que leve a uma deciso qualquer sempre uma
deciso.
ff
Etapa 2 (definio sobre o que vamos decidir): h
ocasies em que trabalhamos na soluo de problemas
que no definimos, mas ocorrem.
ff
Etapa 3 (formulao de alternativas): momento
em que trabalhamos as diversas solues possveis para
resolver o problema ou as crises ou as alternativas que vo
permitir aproveitarmos as oportunidades.
ff
Etapa 4 (escolha de alternativas que julgamos mais
adequadas): este o momento de tomada de deciso
propriamente dito.
Mdulo 4 81
Para Peter Drucker, o patrono da

Saiba mais Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) moderna Administrao, as decises so
Austraco considerado o pai do Marketing e da denominadas de tticas e de estratgicas.
Administrao Moderna. Foi ele quem inventou a Gesto
como disciplina e definiu as funes do gestor moderno.
Drucker tinha a capacidade de vislumbrar as tendncias As decises tticas so as mais simples,
que produziriam mudanas na sociedade, na economia nas quais podemos confiar na capacidade
e nas organizaes. Foi o primeiro a alertar que os intuitiva do decisor em tomar a deciso
trabalhadores so os donos do ativo (o conhecimento)
acertada. J as decises estratgicas so
mais precioso da sociedade atual, que ele apelidou
mais difceis, pois o problema e a soluo so
de ps-capitalista. Fonte: <http://www.centroatl.pt/
desconhecidos, fazendo com que a tomada
drucker/peterdrucker.html>. Acesso em: 25 out. 2010.
de deciso seja sempre obtida por meio de
*Clima organizacio-
um processo visando soluo do problema.
nal o grau de satis-
fao do pessoal com
o ambiente interno A formulao de decises inclui elementos relacionados tanto
da organizaes. Est
com o clima organizacional* quanto com um conjunto de regras
vinculado motivao,
bsicas* previamente estabelecidas.
lealdade, identifica-
o com a organizao, Blake e Mouton (apud CHIAVENATO, 2004) afirmam que os
colaborao entre as problemas sero corretamente solucionados e sero tomadas boas
pessoas e ao interesse
decises se existir uma cultura ou um clima dentro da organizao
no trabalho etc. Fonte:
Lacombe (2009).
que permita o uso livre e objetivo da informao. Por conseguinte,
funo do administrador induzir seus subordinados de forma que
*Regras bsicas no
processo decisrio,
tenham interesse tanto pela operao quanto pelas pessoas. Para isso
implicam a determina- acontecer, precisamos de regras bsicas.
o da responsabilida- Nesse sentido, Ribeiro (2003) supe que todas as pessoas na
de das pessoas envol-
organizao so srias, dedicadas e capazes, e devem ter aptido
vidas, sua participao
no processo e o tempo
para resolver os problemas correspondentes.
necessrio para chegar
Esse aspecto reforado por Likert (apud MOTTA;
deciso. Fonte: Elabo- VASCONCELOS, 2002), no sentido de que a adequada soluo de
rado pelos autores.
problemas e a boa tomada de deciso so simplesmente resultantes
*Eficcia implica fazer da eficincia e da eficcia* do grupo.
aquilo que efetivamen-
Segundo Daft (1999), a tomada de deciso exige dos gestores
te precisa ser feito,
ou seja, a capacidade
um tratamento mais democrtico e participativo dos integrantes das
de determinar metas organizaes. Nessa proposta, j encontramos, hoje, muitos diretores
corretas e medidas e gerentes incluindo, sempre que possvel, indivduos de menor nvel
certas para alcan-las. hierrquico no processo de tomada de deciso.
Fonte: Lacombe (2009).

A administrao participativa a melhor espcie de

administrao e, por conseguinte, sua tarefa garantir
a participao coletiva em todos os aspectos da
tomada de deciso.
Os atores do processo decisrio
As decises nas organizaes, na maioria das vezes, so

tomadas por um indivduo isolado, seja este governador, ministro,
presidente de uma grande organizao ou reitor de uma universidade,
diretor tcnico, financeiro, comercial, entre outros, cujos resultados
so consequncias da interao entre os envolvidos no processo.
Ou a deciso final pode caber, ainda, a vrios colegiados e no
apenas a um simples indivduo.
Esses colegiados podem, por um lado, representar corpos
constitudos assembleia eleita ou nomeada, conselhos de ministros,
comits de direo, jri, entre outros e, por outro, uma coletividade
com contornos mal definidos como o caso dos grupos de interesses,
das associaes de defesa, da opinio pblica e dos grupos comunitrios.
Esses atores (indivduos, corpos constitudos e coletividades)
so chamados intervenientes, na medida em que, por meio de suas
aes, condicionam a deciso em funo do sistema de valores dos
quais so portadores. Ao lado deles esto todos aqueles (parceiros,
colaboradores e consumidores) que, de maneira normalmente
passiva, sofrem as consequncias da deciso tomada.
Para a definio do termo decisor, alguns autores inspiram-se no
sentido etimolgico da palavra. Por exemplo: o decisor aquele, entre
os atores, que est munido de poder institucional para ratificar uma
deciso (MINTZBERG, 2000; GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002;
MONTANA, 1999). Ou ainda, segundo Koontz e ODonnell (1972),
por definio, o tomador de deciso a pessoa que leva a culpa se a
deciso conduzir para um resultado no desejado ou angustiante.
Mdulo 4 83
No entanto, em algumas situaes complexas e, em

particular, nas de interesse pblico, no existem
decisores bvios tampouco processos de deciso tcnicos
e transparentes, mas decises polticas e/ou sociais que
alteram a racionalidade do processo decisrio.
Temos observado, na prtica, que os atores influenciam

o processo decisrio de acordo com o sistema de valores que
representam e por meio das relaes que estabelecem entre si, as
quais podem acontecer ou sob a forma de alianas, quando seus
objetivos, interesses e aspiraes so complementares ou idnticos,
ou sob a forma de conflitos, quando os valores de uns se opem
aos valores defendidos por outros. Essas relaes possuem carter
dinmico e instvel, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002), e
podem modificar-se durante o processo de deciso devido:
ff
ao enriquecimento do sistema de informaes;
ff
ao processo de aprendizagem a que se submetem os

gestores durante o processo de estruturao do problema;
ff
s influncias dos valores e das estratgias de outros

decisores; e
ff
interveno de um facilitador.
Ateno! Todo e qualquer gestor, ao tomar decises,

incorpora suas caractersticas pessoais. A diferena
entre os decisores reside, porm, no fato de que alguns
conseguem fazer uso dos componentes exclusivos
e intransferveis da personalidade, dos valores e
da experincia ou da fora da opinio, e garantem,
portanto, uma deciso que atenda aos seus objetivos.
Por outro lado, alguns administradores no tm habilidade

suficiente para incorporar esses elementos e faz-los valer perante
os demais intervenientes. Contudo, independentemente do ator

(indivduo ou colegiado) envolvido no processo de deciso, dele ser

exigido competncia analtica, rapidez na ao e foco na soluo do
problema a ser resolvido.
Aps o conhecimento de uma pequena parte da histria do processo

decisrio, do processo de anlise, das vrias etapas disponveis
para a tomada de deciso e dos principais atores envolvidos,
veremos a seguir os modelos que interpretam o processo decisrio
e sua importncia na organizao contempornea.
Modelos no processo decisrio
Os estudiosos da Teoria Administrativa, ao descreverem

em modelos os procedimentos caractersticos da tomada de deciso,
chegaram formulao de vrios esquemas interpretativos do
processo decisrio. Podemos sintetizar esses modelos como:
ff
Modelo Clssico, ou Burocrtico: firma-se na
suposio econmica. Os procedimentos lgico-formais
do processo decisrio so enfatizados, corroborando que
quem toma as decises examina primeiro os fins e somente
depois estuda os meios para alcan-los, subordinando a
eficcia do processo decisrio escolha da deciso mais
adequada aos fins.
ff
Modelo Administrativo, ou de Carnige: baseia-se
no trabalho de Herbert Simon, considerado um modelo
descritivo, o que significa que o autor descreve como
os gestores realmente tomam decises em situaes
complexas, em vez de ditar como eles deveriam tomar
decises de acordo com uma determinada teoria ideal.
Esse modelo reconhece as limitaes humanas e ambientais
(Racionalidade Limitada) que afetam o grau em que os
Mdulo 4 85
gestores podem adotar um processo racional de tomada

de deciso (Deciso Satisfatria).
ff
Modelo Comportamentalista: nesse modelo, o
comportamento dos indivduos na organizao
muito acentuado e abrangente; em consequncia, os
gestores procuram prev-lo, nas decises, para evitar
situaes desagradveis no seu contexto. Afinal, a Teoria
Comportamental concebe a organizao como um sistema
constante de decises.
ff
Modelo Normativo: nesse modelo, a maneira de como
deve ser feito o processo decisrio a preocupao central.
o modelo dos grupos tcnico-profissionais (colegiados).
Alm dos modelos apresentados que resumem ideias e

concepes de diferentes autores, outros estudiosos tambm sugerem
modelos especficos de tomada de deciso. Vahl (1991), por exemplo,
ao analisar as universidades, sugere que essas organizaes tm
um sistema de decises em que os elementos participam optando
e decidindo sobre alternativas mais ou menos racionais, uma vez
que a administrao de uma universidade envolve decises sobre
seus objetivos bsicos e sua misso. Para ele, nessas instituies,
o processo decisrio deve ser analisado sob a tica dos modelos
burocrtico, comportamentalista, ou colegiado, e normativo de
tomada de deciso.
Existe frequentemente uma relao entre os vrios modelos e
o contexto estrutura, cultura e ambiente organizacional nos quais
a deciso tomada.
Vamos ento conhecer quais so os principais fatores contextuais

em que uma deciso tomada.

ff
Ambiente: apresenta complexidade, dinmico e hostil.
ff Organizao: distribuio de poder (nvel e posio), tipo
de organizao (autocracia, burocracia e adocracia*) e tipo
de cultura (de poder, de papis, de pessoas e de tarefas). *Adocracia (adho-
ff
Caracterstica do decisor: proativo, intuitivo, reativo, cracia) organizao
sofisticada que, em
analtico, autnomo, inovador e disposto a correr riscos.
virtude da sua flexibili-
ff
Tipos de assunto: complexos, urgentes, simples,
dade e do seu reduzido
abrangentes e dinmicos. grau de formalizao,
capaz de sobreviver
em ambientes comple-
xos e instveis e de se
amoldar realidade
cambiante do ambien-
te em que se encontra
inserida. As equipes so
formadas em torno de
um problema ou de um
projeto com resulta-
dos desejados. Fonte:
Lacombe (2009).
Mdulo 4 87
Modelo Administrativo, ou
Teoria da Racionalidade Limitada
Complementando os esclarecimentos sobre o Modelo

Administrativo de tomada de deciso de Simon, tambm chamado
de Teoria da Racionalidade Limitada, Motta e Vasconcelos (2002)
apontam as caractersticas principais desse modelo de acordo com a
seguinte estrutura apresentada pela Figura 19:
Concepo da Organizao formal e informal constituem o sistema

organizao que estrutura os jogos de poder e os processos decisrios.
Relao Decises baseadas em diversas lgicas: a lgica do

administrao decisor, da sua posio, do contexto e dos fatores
empregados inconscientes.
Sistemas de Mistos: financeiros, posies na estrutura

incentivos hierrquica e participativos.
Ser humano complexo, imprevisvel, aspectos cognitivos

Concepo
e afetivos interligados, um depende do outro nas decises;
da Natureza
Racionalidade limitada o ser humano tem capacidade limitada
Humana
de processar informao e limitado pelo seu acesso a elas.
Resultados Satisfatrios.
Figura 19: Modelo Administrativo, ou Teoria da Racionalidade Limitada

Fonte: Adaptada de Motta e Vasconcelos (2002)
Resumindo, podemos dizer que, independentemente dos

atores e dos modelos, os processos de tomada de deciso
so em grande parte determinados pelas caractersticas
e pelo contexto da organizao em que ocorrem.

Tipos, estilos e nveis de

tomada de deciso
Uma deciso, em qualquer organizao, uma escolha feita

com as alternativas disponveis. Segundo Daft (1999), a tomada de
deciso o processo de identificar problemas e oportunidades e,
ento, resolv-los. Em decorrncia disso, podemos afirmar que as
decises em uma organizao geralmente encontram-se inseridas em
duas categorias: decises programadas (estruturadas) e decises
no programadas (no estruturadas).
As decises programadas caracterizam os problemas que so
bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos
e que se prestam aos procedimentos e s regras sistemticos. Assim,
essas decises so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma
biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um
fornecedor so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas
e rotineiras. Quando a organizao enfrentou esses problemas pela
primeira vez, muitos esforos foram dirigidos para sua soluo.
Quando foram resolvidos, provavelmente pensaram muito em como as
mudanas poderiam ser rotinizadas. Quando um processo produzido
e gera solues aceitveis, a gerncia cria um conceito matemtico
aplicado administrao. Criada a varivel matemtica, gerada uma
repetio estatstica, na qual uma soluo aceitvel ser encontrada.
J as decises no programadas destinam-se queles
problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao,
tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos
ou rotineiros. A chave para entendermos essas decises lembrar
que acontecem raramente, ou seja, que existem poucos precedentes
para a tomada de deciso. Uma fuso entre organizaes, por
Mdulo 4 89
exemplo, um modelo de um evento que requer tomada de deciso

da administrao e acontece to raramente que no existem decises
rotineiras ou padronizadas. As decises no programadas contam
apenas com a habilidade dos gerentes em tomar decises, j que
no existe uma soluo rotineira. Nesse modelo, eles procuram por
princpios e solues que podem ser aplicados situao atual, mas
devem ter em mente que as metodologias de soluo de problemas
passados podem no ser aplicveis hoje.
Os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da
organizao, podem tomar decises no programadas durante
o curso de definio de metas de uma organizao e em suas
atividades dirias. Pelo fato de as decises no programadas serem
to importantes para as organizaes e to comuns para a gerncia,
a eficcia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a
qualidade de sua tomada de deciso. Muitas organizaes criaram
programas de treinamento para ajudar os gerentes na tomada
de deciso, pois eles tomam muitas decises no programadas
(MONTANA; CHARNOV, 1999).
Uma das maneiras para desenvolver habilidades
analticas para tomada de decises o estudo de caso. Um bom
*Estudo de caso
entendemos que o
estudo de caso* no pretende ensinar uma nica soluo, apesar
estudo de caso consis- de ser valioso ao mostrar como a soluo funcionou em um caso
te no relato de um especfico. O maior benefcio obtido de um estudo dessa natureza
problema de uma aprender como a deciso foi tomada e a soluo selecionada.
organizao e o modo
A metodologia de tomada de decises pode ento ser aplicada a
como ele foi resolvido.
Fonte: Elaborado pelos outros problemas no cotidiano dos indivduos.
autores.
importante ressaltarmos o que dizem Mickethwait e

Wooldridge (1998): so os clientes, os colaboradores
e os produtos e/ou servios das organizaes que
devem ser o foco dos seus processos de deciso, e no
somente novas tcnicas, muitas vezes de eficcia e
aplicabilidade duvidosa.

Em uma organizao, escolhidos e fixados os seus objetivos

(metas), o prximo passo decidir como alcan-los, isto ,
estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada para alcanar
aqueles objetivos e as tticas que programam a estratgia a ser
adotada. isso que vamos conhecer agora.
Nveis de tomada de deciso em uma

organizao
Para uma organizao em busca de metas, existem nveis

diferentes de tomada de deciso. So os nveis estratgico, ttico
e operacional de tomada de deciso, que vo mobilizar todos os
recursos de uma organizao para a concretizao dos seus objetivos.
A Figura 20, a seguir, materializa esse raciocnio:
N V E I S D E T O M A D A D E D E C I S O E M UM A
O R G AN I Z A O
Nvel Tipo de
Organizacional Deciso
Estratgica
Alto
Ttica
Intermedirio
Nvel de
Operacional
Superviso
Figura 20: Nveis de tomada de deciso em uma organizao

Fonte: Adaptada de Montana e Charnov (1999)
Mdulo 4 91
As decises estratgicas so aquelas que determinam os

objetivos da organizao seus propsitos e sua direo, sendo uma
funo exclusiva da alta administrao. A direo da organizao
tem o quadro geral de todos os elementos de seu negcio e
precisa ser capaz de integr-los em um todo coerente no ambiente
da organizao. As decises tomadas nesse mbito tambm
determinaro como a organizao se relacionar com os ambientes
externos. J que as polticas estratgicas afetam toda a organizao,
elas so mais adequadas quando tomadas no nvel mais alto. Essas
polticas e metas no so muito especficas porque precisam ser
aplicadas em todos os nveis e departamentos.
Em relao s decises tticas (ou administrativas), elas so
tomadas em um nvel abaixo das decises estratgicas. Normalmente
so tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso
ou de departamentos. Essas decises envolvem o desenvolvimento de
tticas para realizar as metas estratgicas definidas pela alta gerncia.
Decises tticas so mais especficas e concretas do que decises
estratgicas e mais voltadas para a ao. Por exemplo, decises sobre
compras, execuo de uma poltica de reduo de custos, definio
do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.
E, por ltimo, as decises operacionais so as tomadas
no nvel mais baixo da estrutura organizacional, no campo da
superviso ou operacional de uma organizao, e se referem ao curso
de operaes dirias. Essas decises determinam a maneira como as
operaes devem ser conduzidas operaes desenhadas a partir de
decises tticas tomadas pela gerncia intermediria e referem-
se maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas estabelecidas
no nvel mdio. O estabelecimento de um cronograma de melhoria
dos equipamentos e a determinao do nvel apropriado de estoque
de matrias-primas so exemplos de decises operacionais.

Situao de certeza, risco e incerteza na

tomada de deciso
Em um mundo perfeito, segundo Daft (1999), os gestores

teriam todas as informaes necessrias para tomar decises.
A realidade, entretanto, no corresponde a um mundo perfeito, por
isso algumas informaes so desconhecidas e, em consequncia,
algumas decises no resolvero o problema ou no alcanaro o
resultado desejado.
Os administradores devem sempre procurar por informaes

sobre alternativas que buscam reduzir o grau de incerteza para
a tomada de deciso, mas ser que fcil?
Nem sempre conseguimos as informaes necessrias e, nesse

cenrio, comumente o processo decisrio envolve trs situaes. So
elas: a certeza, o risco e a incerteza.
Uma das tarefas mais desafiadoras para quem vai tomar
uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas
organizaes. Essa anlise realizada sob diversas condies, entre
as quais as incertezas dos resultados e o risco que a organizao pode
estar correndo caso a escolha no seja acertada.
A incerteza, situao que, muitas vezes, configura-se por
no existirem informaes suficientes e claras para os tomadores
de deciso, inviabiliza a clareza das alternativas ou os seus riscos,
tornando-se a condio mais difcil para operacionalizar a deciso.
Contrariamente, quando sabemos qual o problema e temos
em mos o nmero de informaes fundamentais e, portanto,
possveis de serem examinadas, as alternativas concebidas so mais
precisas, proporcionando ao decisor maiores chances de acertar na
escolha ou nas escolhas.
Ento, para sabermos qual o problema e termos as
informaes em mos, necessrio conhecermos profundamente
Mdulo 4 93
o mercado, os concorrentes e a capacidade da organizao, o que

normalmente acontece nos negcios formais e cuidadosamente
estruturados e administrados. Nesse grupo entram, especialmente, as
organizaes de grande porte. As organizaes de menor porte, em
muitos casos, desconhecem o que necessrio para manterem-se e
evolurem, possuindo um processo decisrio pouco efetivo. Falta-lhes
at mesmo a conscincia de que precisam melhorar sua posio no
seu segmento e que necessitam, para isso, planejar e decidir com
conhecimento e foco.
Decidindo com rapidez e planejando para diminuir a

incerteza, o decisor ter mais tempo para prospectar
aes futuras que possam dar sua organizao uma
vantagem competitiva em relao s concorrentes.
Segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002), uma deciso

pode ser tomada nas seguintes condies:
ff
Em condies de certeza: ocorre quando a deciso

feita com pleno conhecimento de todos os estados da
v
natureza do processo decisrio e existe a certeza do que
ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada.
possvel atribuir probabilidade 100% a um estado
especfico da natureza da deciso.
A probabilidade estatstica
e pragmtica do processo ff
Em condies de risco: ocorre quando no so
decisrio pode indicar conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos
que a posio de 0% ser estados da natureza do processo decisrio. Os seus resultados
a completa incerteza e a
dependem muito do acaso. Ao contrrio do item anterior,
posio de 100%, ou 1,
que dispunha de quase 100% de certeza no resultado final,
indica a certeza da tomada
de deciso. aqui essa certeza ir variar entre 50% e 100%.
ff
Em condies de incerteza: significa que os gestores
sabem as metas que eles desejam alcanar, mas as
informaes sobre alternativas e eventos futuros so
totalmente incompletas. A organizao possui dados e
informaes parciais, obtidos com probabilidade incerta

ou desconhecida a probabilidade associada aos eventos

que esto provocando a deciso.
ff
Em condies de competio: ocorre quando

estratgia e estados da natureza do processo decisrio
so determinados pela ao de competidores. Existem,
obrigatoriamente, dois ou mais gestores externos outras
organizaes concorrentes envolvidos e o resultado
depender da escolha de cada um dos decisores nesse
ambiente competitivo.
Ento, podemos dizer que o processo decisrio deve ser

periodicamente estimulado nas organizaes, quer por meio de decises
individuais ou coletivas, enfrentando situaes de certeza, risco e
incerteza, pois as organizaes necessitam que seus gestores tenham
tica, coragem e competncia para que elas sejam implementadas, a
fim de enfrentarem com sucesso o ambiente globalizado e competitivo
que as cercam.
Mdulo 4 95
Pensamento linear e sistmico

no processo decisrio
Existe um consenso crescente de que a tomada de deciso

deve levar em considerao a natureza incerta dos negcios, uma
vez que as organizaes contemporneas esto se tornando cada vez
mais complexas.
No entanto, segundo Koontz, ODonnel e Weihrich (1995),
a abordagem mais simplista para a soluo de problemas, o
pensamento linear, supe que cada problema tem uma soluo
nica, uma soluo que tender a afetar apenas a rea do problema
e no o restante da organizao e que, uma vez implementada,
permanecer vlida e dever ser avaliada apenas em termos de quo
bem resolve o problema. Os problemas so vistos como discretos,
singulares e nicos.
Apesar de os gestores serem fascinados pela simplicidade das
solues do pensamento linear, muitas vezes essa no a maneira
mais eficaz de tratar os problemas organizacionais. Conforme Koontz,
ODonnel e Weihrich (1995), nos ambientes de negcios modernos,
que sofrem constantes transformaes, existem pelo menos trs
grandes dificuldades para essa abordagem de soluo de problemas:
ff
uma vez que a soluo afeta no apenas a rea do

problema, mas tambm o restante da organizao, seus
resultados no podem ser previstos;
ff
mesmo que os resultados de uma soluo sejam apenas os
esperados e os desejados, se voc focalizar uma nica rea
do problema, acabar ignorando os inter-relacionamentos
entre os elementos organizacionais e isso poder levar a
uma soluo simplista que no resolve o problema em sua
totalidade; e

ff
o pensamento linear acredita que os problemas, uma vez
definidos, e as solues, uma vez implementadas, so
sempre vlidos e ignoram a natureza rpida das mudanas
dos ambientes de negcios.
Tais dificuldades levaram muitos tericos e administradores

a abordarem essa tomada de deciso de forma diferente. Essa nova
abordagem chamada de pensamento sistmico.
O pensamento sistmico uma abordagem mais
contempornea soluo de problemas. Ele supe serem estes
complexos e relacionados a uma situao, e que as solues no
apenas os resolvem, mas tambm tero um impacto no restante da
organizao. Por consequncia, devem ser avaliados em termos de
qual a melhor forma de serem resolvidos (resultados intencionais) e
como afetam toda a organizao (resultados involuntrios).
Uma das faces do pensamento sistmico no v os problemas
como sendo singulares, mas os v como relacionados a todos os
aspectos da organizao. As organizaes so compostas de sistemas
e processos inter-relacionados e qualquer mudana em um dos
aspectos organizacionais afetar todos os outros.
Assim, podemos dizer que um pensador sistmico deve
considerar o inter-relacionamento entre os sistemas e os processos de
uma organizao antes de programar uma soluo. Logo, necessrio,
aps dar curso soluo, avaliar seus efeitos e fornecer uma
retroalimentao* para a organizao, no sentido de que ela possa
*Retroalimentao
comear de outra forma o processo de soluo de seus problemas.
ou, na lngua inglesa,
feedback; avaliar
o resultado de um
processo ou um traba-
lho e inform-lo ao
seu responsvel, bem
como dizer o que pode
ser feito para o seu
aprimoramento. Fonte:
Lacombe (2009).
Mdulo 4 97
Resumindo
NestaUnidade,vimosqueatomadadedecisonormalmente
entendida como sinnimo de administrao, no havendo questio-
namentos de que o processo administrativo essencialmente deci-
srio. A tomada de deciso vital para a administrao das organi-
zaes e encontra-se inserida no campo funcional de planejamento.
As principais funes da administrao organizar, comandar,
coordenar e controlar podem melhor ser entendidas e aplicadas
se forem conjugadas com o ambiente do processo decisrio.
Percebemos que o processo decisrio complexo e contm
vrias etapas, s quais, mesmo no sendo cumpridas dentro de
uma ordem rgida, impe-se certa ordenao para que a eficcia
e a racionalidade da deciso no sejam comprometidas. A melhor
maneira de execut-lo nas organizaes por meio de atores e de
uma boa Gesto Participativa.
Voc, prezado estudante, deve ter observado tambm os
diversos modelos de deciso, em especial, o Modelo Administra-
tivo, ou da Racionalidade Limitada, de Herbert Simon, o precursor
do estudo dos processos decisrios nas organizaes.
Foi possvel observar tambm que as decises programa-
das so aplicveis quando o problema rotineiro, bem estrutura-
do, compreendido e repetitivo. Uma deciso no programada
utilizada quando o problema no bem estruturado ou compre-
endido, nem rotineiro ou repetitivo. A organizao conta, to
somente, com a habilidade do gestor para solucionar os proble-
mas que surgem diariamente.
Quando os resultados em potencial e as probabilidades
de ocorrncia dos resultados so conhecidos, as decises so

tomadas sob condio de certeza. Quando os resultados em

potencial no so totalmente conhecidos e as probabilidades de
ocorrncia dos resultados precisam ser designadas (probabilida-
des de errar/acertar so intensas), as decises so tomadas sob
condies de risco. Quando nem os resultados em potencial nem
as probabilidades de ocorrncia dos resultados so completamen-
te conhecidos, as decises so tomadas sob condies de incerte-
za. Quando a incerteza aumenta, tambm aumenta a possibilida-
de de fracasso.
Sobre o raciocnio decisrio do gestor, destacamos o
pensamento linear enfatizando que os problemas tm apenas
uma soluo, no afetando o restante da organizao e, uma vez
descoberta a soluo, esta permanecer constantemente vlida.
Entretanto, o pensamento sistmico afirma que os problemas so
complexos, tm mais de uma causa e mais de uma soluo, e esto
inter-relacionados com o restante da organizao.
Diferentes nveis organizacionais tomaro tipos diferentes de
deciso. A alta gerncia ser responsvel por determinar as metas
estratgicas de uma organizao, ao passo que os gerentes interme-
dirios tomaro decises tticas ou administrativas. O nvel organi-
zacional mais baixo da administrao, a superviso, tomar decises
operacionais. Em toda instncia de tomadas de decises, o sucesso
depender das habilidades analticas do gerente.
A tomada de deciso dentro da organizao envolve todos
os tipos e estilos de soluo de problemas. Tanto aquele que evita
quanto aquele que soluciona, e aquele que antecipa os proble-
mas tem um papel a desempenhar dentro da mesma organizao.
Embora um tipo e um estilo em particular possam ser mais eficazes
do que outros, em uma situao especfica, todas as organizaes
so confrontadas com uma variedade bastante complexa de desa-
fios que exigem uma gama de estilos de soluo de problemas.
Mdulo 4 99
Para que voc possa verificar se entendeu o que foi abordado
nesta Unidade, apresentamos alguns questionamentos
importantes que voc deve responder. Caso tenha ficado com
dvidas, faa contato com o seu tutor!
1. O que o processo de tomada de deciso?

2. Descreva as diferenas entre os pensamentos analtico e sistmico.
3. Conceitue decises programadas e no programadas no processo
decisrio.
4. Quais as etapas no processo de tomada de deciso?
5. Relacione as colunas a seguir de acordo com o seu correspondente:
( 1 ) Decises estratgicas
( 2 ) Pensamento linear
( 3 ) Cultura organizacional
( 4 ) Gestor avesso
( ) Abordagem nica para soluo de problemas.

( ) Soma total dos valores, costumes, tradies e propsitos
que fazem a singularidade de cada organizao.
( ) Procura preservar o status quo e age para evitar mudanas.
( ) Determinam os objetivos da organizao em sua totalida-
de, seus propsitos e sua direo.

6. Comente a afirmao a seguir: Quando a incerteza aumenta,

tambm aumenta a possibilidade de fracasso na tomada de deciso.
7. Quais as vantagens e as desvantagens da deciso individual e da
deciso coletiva nas organizaes?
8. Como so tomadas as decises na sua organizao ou em organiza-
es que voc conhece?
Mdulo 4 101
Estudo de Caso
Uma crise na tomada de deciso da
Burroughs-Wellcome
A Burroughs-Wellcome, subsidiria da firma inglesa

Wellcome P. L. C., uma das empresas farmacuticas mais
antigas e respeitadas no mundo. Alm disso, estabeleceu o
maior sistema de beneficncia privada da Inglaterra, o Wellcome
Trust, que patrocina bibliotecas e pesquisas mdicas. Como
uma empresa que enfatiza a pesquisa bsica, a Burroughs se
especializa em doenas obscuras ou de difcil diagnstico, e
seus pesquisadores ganharam quatro dos oito prmios Nobel
concedidos a cientistas da indstria mdica. De modo que no
surpreendente que a Burroughs tenha se envolvido com a
azidotimidina, mais conhecida como AZT, o nico medicamento
aprovado para combater a AIDS. O surpreendente que essa
empresa altamente respeitada terminou sendo denunciada
pelas prprias pessoas a quem o AZT se destinava a ajudar.
O AZT, sintetizado pela primeira vez em 1964 na Michigan

Cncer Foundation, estava entre as centenas de compostos que
os cientistas da Burroughs analisaram quando o vrus da AIDS
(vrus da imunodeficincia humana, ou HIV) foi identificado, em
1984. Quando descobriram que o AZT era eficaz em laboratrio
contra certos vrus animais aparentados com o HIV, a Burroughs
dirigiu-se ao National Cncer Institute (NCI), que vinha pedindo s
empresas farmacuticas que submetessem remdios promissores
contra a AIDS para serem testados contra o vrus HIV.
Em 1985, o NCI, em conjunto com a Duke University,

estabeleceu que o AZT era eficaz contra o HIV. Como na
poca achava-se que o remdio teria um mercado limitado
e, portanto, uma lucratividade limitada, a Administrao de
Alimentos e Medicamentos (FDA) deu-lhe em julho daquele

ano o status de medicamento rfo. Esse status especial d

Burroughs privilgios exclusivos de comercializao durante
sete anos e generosos incentivos tributrios como estmulo para
o desenvolvimento do AZT.
No mesmo ms, a Burroughs iniciou os estudos humanos

pr-clnicos, usando pessoas que estavam morrendo de AIDS.
Os resultados representaram as primeiras boas notcias que os
portadores da doena receberam. Apesar de o medicamento
ter srios efeitos colaterais e no curar a AIDS, ele reduzia a
velocidade de reproduo do vrus, com isso prolongando e
melhorando a qualidade de vida de alguns pacientes.
Em seguida vieram os maiores estudos, os testes clnicos

humanos e a primeira crise de conscincia da Burroughs.
O teste clnico padro usa centenas de pacientes e testa uma
droga ativa (neste caso o AZT) comparando-a com um placebo
(uma plula de acar). O problema: se o AZT se mostrasse
eficaz, dezenas de pacientes que receberam o placebo
poderiam morrer. Cientistas eminentes pediam Burroughs
que desse AZT a todos os pacientes, e comparasse seu estado
de sade com pacientes que no haviam sido tratados nos anos
anteriores. Mas a Burroughs decidiu fazer testes com placebo,
argumentando que a comparao de taxas de mortalidade em
anos diferentes havia levado a concluses errneas em outros
estudos sobre medicamentos. Alm disso, a Burroughs no
tinha remdios em quantidade suficiente para tratar todos os
pacientes que seriam estudados.
Ultrajados, os ativistas contra a AIDS acusaram a empresa

de ser insensvel e gananciosa, de preocupar-se apenas com
seus resultados financeiros. A comunidade gay galvanizou o
apoio de todo o pas, criando um lobby ruidoso e influente que
a Burroughs no estava preparada para enfrentar.
Mdulo 4 103
O sucesso dos testes clnicos em 1987 tambm parece

ter pego a companhia de surpresa. Ela no sabia qual seria a
demanda, como produzir AZT em grandes quantidades, qual
seria o custo de fabricao do produto e nem que remdios
competitivos estavam por aparecer. Quando a FDA aprovou
o AZT para ser vendido, em maro de 1987, para cerca de
50.000 pacientes em estado crtico, a empresa atribuiu um
preo enorme ao produto: o suprimento para um ano custaria
a cada doente de AIDS entre 10.000 e 14.000 dlares, fazendo
do AZT um dos remdios mais caros do mercado.
A Burroughs tentou justificar seu preo dizendo que fabricar

AZT era um processo caro, complicado e longo. Apesar de o
remdio ter custado menos de 50 milhes de dlares para ser
desenvolvido, a empresa disse que sua fabricao implicaria
dezenas de milhes de dlares em matrias-primas, instalaes
e equipamentos. Tambm afirmou que, nos ltimos cinco anos,
a Wellcome P.L.C, havia gasto 726 milhes de dlares em
pesquisa e desenvolvimento sem produzir nenhum remdio de
sucesso financeiro.
A despeito do raciocnio usado pela Burroughs para

estabelecer seus preos seguir o procedimento padro na
indstria farmacutica, o ento presidente Theodore Haigler
e outros executivos viram-se quase imediatamente no meio
de uma investigao do congresso americano para verificar a
manipulao fraudulenta do preo. Haigler, mal preparado, fez
uma exposio fraca, incapaz de justificar o preo do AZT, e no
se mostrou disposto a apresentar os custos de desenvolvimento.
Em dezembro de 1987, a Burroughs baixou o preo em

20% explicando que os custos de fabricao haviam cado.
Mas a presso para cortes maiores continuou. Para se defender, a
Burroughs props um programa visando distribuir AZT de graa
para pacientes que no pudessem pagar e que no tivessem
acesso a outro tipo de assistncia. Infelizmente, o programa no

foi divulgado. Alm disso, a empresa deu pouco crdito aos

cientistas do governo e das universidades que tinham ajudado a
testar o AZT, gerando com isso mais crticas por parte dos seus
colegas. Enquanto isso, as aes da Wellcome P.L.C. tinham
quadruplicado sua cotao na bolsa de Londres e o capital era
avaliado em trinta vezes os lucros previstos (1987).
Ativistas e polticos mantinham as presses pela reduo dos

preos, e em setembro de 1989 a empresa cortou em mais 20% o
preo do AZT. As vtimas da AIDS continuavam afirmando que a
empresa no se importava com elas. E mesmo assim, no apareceu
ningum da Burroughs para assumir o papel de porta-voz.
Apesar de toda a controvrsia, o AZT no se mostrou

uma grande fonte de dinheiro para a Burroughs. Desde sua
experincia com o AZT, a Burroughs no mudou muito. Algumas
pessoas podem dizer que no h motivo para mudana.
A empresa no tomou nenhuma deciso atica, e sua deciso
racional para determinar preos seguiu as regras da indstria.
O grande equvoco da Burroughs foi no perceber que a AIDS
era mais do que uma doena; era (e ) uma questo emocional.
Como tal, envolve uma quantidade de stakeholders aos quais a
Burroughs no deu ateno nem reconheceu.
Fonte: Stoner e Freeman (1985)
9. Leia o estudo de caso apresentado e faa uma reflexo sobre o

estudo. Responda s questes a seguir:
a) O estabelecimento do preo do AZT pela Burroughs foi uma
deciso programada ou no programada? Que elementos
a organizao no avaliou ao estabelec-lo?
b) Que oportunidade a Burroughs perdeu quando introduziu
o AZT? O que a organizao poderia ter feito para melho-
rar sua imagem pblica?
Mdulo 4 105
UNIDADE 4
Liderana, informao
e comunicao no
processo decisrio

ffDefinir os conceitos de liderana, informao e comunicao no
ambiente da tomada de deciso;
ffReconhecer a importncia dessas variveis para serem utilizadas
pelo gestor nas organizaes; e
ffConsiderar essas variveis no planejamento organizacional.
Liderana e processo decisrio
Caro estudante,
Nesta Unidade, veremos os conceitos de liderana,
de informao e de comunicao e suas relaes com
o ambiente da tomada de deciso. Voc aprender a
reconhecer a importncia dessas variveis, utilizadas pelo
gestor nas organizaes, e a consider-las no planejamento
organizacional. Ento, estude com muita ateno. Se surgir
alguma dvida, releia o contedo e busque esclarec-la
nas indicaes de pesquisa e por intermdio do Sistema de
Acompanhamento. Bons estudos!
Na literatura organizacional sobre liderana, existem infinitas

definies e incontveis artigos e polmicas sobre a importncia do
tema no ambiente organizacional. Mas a maioria dos estudiosos sobre
o tema concorda com alguns traos comuns como sendo importantes
para os gestores e a sua performance como lder, dentre os quais
podemos destacar:
ffconscincia;
ff
energia;
ff
inteligncia;
ff
domnio;
ff
autocontrole;
ff
sociabilidade;
ff abertura a experincias;
ff conhecimento da relevncia de tarefas; e
ff
estabilidade emocional.
Mdulo 4 109
Cartwright e Zander (apud MINICUCCI, 1997) afirmam que

a liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o
grupo a atingir seus objetivos. Tais atos devem estar focados na
promoo do estabelecimento dos objetivos do grupo, na melhoria
da qualidade de interao entre os membros, na coeso do grupo e
no compartilhamento dos recursos disponveis.
J Peter Drucker (1997) ressalta que em crise no h liderana
partilhada. Quando o barco est afundando, o capito no pode
convocar uma reunio para ouvir as pessoas; tem de dar ordens, agir
imediatamente. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em
que situaes deve agir como chefe e em que situaes agir como
parceiro. A tarefa principal do lder desenvolver lderes, pois toda
organizao necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu
desenvolvimento.
Senge (1998) acrescenta que liderana a tenso criada pelo
fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura
por uma resoluo, ela pode ser considerada como a uma fonte de
energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem
os lderes.
Na viso de Kotter (1997), a atividade principal de um lder
produzir a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses
fundamentais: estabelecer a direo estratgica da organizao,
comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para
que sejam cumpridas. Todos os lderes de sucesso tm uma grande
paixo por algo, paixo essa que mais forte do que eles e do que a
organizao, completa o autor.
Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem,
enquanto um bom lder faz as coisas certas. Alm disso, afirma que
os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente.
Considera a liderana um requisito bsico para que haja eficcia em
qualquer organizao, seja qual for o tempo em que se viva. Para este
autor: O processo de tornar-se um lder muito parecido com o de
tornar-se um ser humano bem integrado.
Useem (1999) amplia o conceito de liderana ao afirmar que
liderar no significa somente ter seguidores, mas ter conscincia de
quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores.

Verificamos que a maioria dos autores possui a viso do

que o lder deve fazer para convergir as necessidades
individuais com as da organizao; e que traos de uma
personalidade marcante e conhecimento generalista
do ambiente externo e interno da organizao so
imprescindveis a um lder.
Para Kouzes e Posner (1997, p. 79) a liderana [...] a arte

de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes
compartilhadas. Nesse conceito, uma palavra se destaca: querer,
pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa
relativamente simples. Para perceber a verdadeira essncia da
liderana, o lder precisa se perguntar e responder: o que necessrio
para que as pessoas queiram se engajar em uma organizao de forma
voluntria? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem
um desempenho de alto nvel? O que voc pode fazer para que as
pessoas permaneam leais organizao? Kouzes e Posner (1997, p.
79) complementam que existe uma diferena entre conseguir apoio
e dar ordens e que os verdadeiros lderes conseguem, ou seja, [...]
mantm a credibilidade em consequncia de suas aes ao desafiar,
inspirar, permitir, guiar e encorajar.
As diversas vises apresentadas sobre liderana

confirmam que a ao de liderar demanda a realizao
de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos
somente sero efetivados se as aes forem assimiladas
e correspondidas pelos membros da equipe; portanto,
requerem a cooperao e a mobilizao das pessoas.
Na viso de Bennis e Nanus (1988), a presena do lder

relevante para a eficcia das organizaes, para as mudanas do
ambiente e para a integridade das instituies. Exercer a autoridade
pode ser suficiente em pocas de estabilidade, mas para um ambiente
em constante transformao preciso haver a liderana, pois ela
Mdulo 4 111
a fora incentivadora e direcionadora que pode contribuir direta e

decisivamente para com o desenvolvimento e a permanncia das
organizaes nesse contexto.
O cenrio atual exige uma liderana capaz de se moldar
rapidamente, por meio do posicionamento do lder diante das
mltiplas situaes, e exige seguidores mais ativos e responsveis
perante as atividades do cotidiano.
De acordo com Bennis (1996), as principais caractersticas
dos lderes so:
ff
Viso sistmica: corresponde a ter muito claro o que se
quer e aonde chegar, tanto no nvel profissional quanto
no pessoal. Dessa forma, os lderes encontram foras
para persistirem diante das dificuldades da vida e so
capazes de estabelecer a misso organizacional para que
as pessoas tenham clareza dos propsitos e dos objetivos
da organizao de curto e de longo prazo.
ff
Paixo: todo lder ama o que faz, coloca em seus
empreendimentos uma dedicao baseada na paixo
pelo que est fazendo. Dessa forma, consegue estabelecer
uma relao de esperana e inspirao que traduz um
entusiasmo empolgante entre os colaboradores.
ff
Integridade: a essncia para haver a confiana e a
habilidade fundamentais para que ocorra o engajamento
e o comprometimento dos colaboradores. A integridade
depende de trs caractersticas essenciais. A primeira diz
respeito ao autoconhecimento que o lder dispe perante
si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus
pontos fortes e a desenvolver. A segunda a sinceridade,
chave para o autoconhecimento necessrio para que
o lder conhea a si mesmo. A terceira, a maturidade,
importante para que o lder exera seu papel com base
nas experincias passadas como colaborador e tambm
mantenha um aprendizado contnuo com as experincias
adquiridas no mbito pessoal e profissional.
ff
Curiosidade: o lder que procura o melhoramento
contnuo, o aprimoramento, estar sempre disposto a

correr riscos, a experimentar e a tentar coisas novas.

Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um
aprendizado.
ff
Audcia: todo lder precisa ser audacioso na gesto da
organizao e em muitas ocasies pela audcia que
se consegue o sucesso. Na gesto das organizaes,
importante ter a ousadia necessria para enfrentar as
adversidades do ambiente.
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe

o refluxo de sua ao como um problema de adaptao contnua s
mudanas ambientais e de ajustamento s outras pessoas, aos grupos
e sociedade em geral. O gerente que v os outros como pessoas, e
no apenas como instrumentos de produo, passa a exercer funo
educativa que pode permitir o desenvolvimento dos subordinados
como cidados (MOSCOVICI, 1989).
Thompson (1993) desenvolveu um instrumento denominado
Inventrio de Liderana Visionria (ILV), que avalia sete dimenses
bsicas da liderana autenticamente eficaz:
ff
Disposio aprendizagem: a paixo pela busca de
novos conhecimentos para o aperfeioamento individual
e coletivo.
ff
Autoconhecimento: forte senso de individualidade;
tranquilidade diante das prprias virtudes e fraquezas.
ff
Base de valores: crena firme em valores humanistas;
grande integridade pessoal.
ff
Viso: capacidade de enxergar, alm do que , o que
poderia ser; forte senso de determinao.
ff
Transmisso da viso: o compromisso de unir a
organizao em torno de uma viso do futuro que seja
comum a todos.
ff
Transmisso de valores: o compromisso de estabelecer
uma base de valores humanistas na organizao.
ff
Capacitao: f nas pessoas e em sua capacidade; o
compromisso de extrair dos outros o que eles tm de melhor.
Mdulo 4 113
ff
Sensibilidade organizacional: compreenso do
comportamento humano e de como influenciar as pessoas;
diplomacia.
O lder uma pessoa que deve ter especial

responsabilidade pelo que acontece dentro de si,
dentro de sua conscincia, para que o ato de liderana
no crie mais mal do que bem para a organizao em
que desenvolve suas competncias (PALMER, 1990).
Para Motta (1995), a viso da legitimidade da liderana,

baseada na aceitao do lder pelo grupo, implica dizer que grande
parte do poder do lder encontra-se no prprio grupo. Essa premissa
fundamenta a maioria das teorias contemporneas sobre a liderana.
Para Hersey e Blanchard (1986), o lder no pode usar
apenas um estilo de liderana, uma nica forma de influenciar o
desempenho de outras pessoas. Ao contrrio, precisa utilizar vrios
estilos, conforme as diferentes necessidades dos seus colaboradores.
Logo, a crena de que no existe um mtodo nico e superior para
a gesto das pessoas. A ideia que os gerentes devem adaptar seu
estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores
em cada tarefa especfica. Um estilo de liderana adequado para um
colaborador novo e inexperiente muito provavelmente no surtir o
mesmo efeito se aplicado a uma pessoa experiente.
Rosen (1993) comenta que a fora mais poderosa das pessoas
deve ser o poder, pois ele que permeia os aspectos peculiares de
todos os tipos de negcio e, desse modo, reflete em cada estgio
das operaes, das estratgias, das metas ou da viso. Dessa forma,
convm ressaltarmos a importncia da integrao dos processos e
da filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas trabalham,
pensam e sentem que determina a direo e o alcance dos resultados
esperados de uma organizao. Considerando que as pessoas esto
contribuindo cada vez mais para a vida das organizaes, o preo a
pagar por erros na sua gesto pode esgot-las. A administrao tem a

opo de tratar as pessoas como ativos valiosos a serem conservados

e aperfeioados ou trat-las como passivos dispendiosos que exigem
cada vez mais dinheiro para compensar suas licenas de sade, seus
acidentes, suas mediocridades e suas reposies.
De acordo com Motta (1995), ser dirigente como reger uma
orquestra, na qual as partituras mudam a cada instante e os msicos
tm liberdade para marcar seu prprio compasso. A funo gerencial
no se assemelha com nenhuma outra atividade ou profisso,
tornando-se difcil caracteriz-la sem gerar controvrsias sobre sua
natureza. Portanto, apesar de muitas pesquisas e estudos diversos, a
funo gerencial permanece ainda um tanto ambgua e at mesmo
misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo.
De um lado, podemos tratar a gerncia como algo cientfico,
racional, enfatizando as anlises e as relaes de causa e efeito, para
se prever e antecipar aes de forma mais consequente e eficiente.
De outro, devemos aceitar a existncia, na gesto, de uma face de
imprevisibilidade e de interao humana que lhe confere a dimenso
do ilgico, do intuitivo, do emocional e espontneo e do irracional
(MOTTA, 1995).
A gerncia de alto nvel adquire um papel fundamental e
insubstituvel na articulao de interesses comuns e na forte perspectiva
de que os objetivos possam ser alcanados da maneira mais adequada.
O exerccio eficiente da funo gerencial de alto nvel exige habilidades
e conhecimentos que podem ser aprendidos ou ensinados. Segundo
Motta (2002), essas habilidades e conhecimentos so:
ff
Estratgia: conhecer e desenvolver alternativas que
respondam a demandas, a necessidades e a apoios
comunitrios pblico e clientelas.
ff
Racionalidade administrativa: agir segundo as etapas
de uma ao racional calculada.
ff
Processo decisrio organizacional: tomar decises,
interagir com grupos e indivduos, resolver problemas e
conflitos medida que surgem.
ff
Liderana e habilidades interpessoais: reativar

e reconstruir constantemente a ideia da misso e dos
Mdulo 4 115
objetivos comuns, conduzindo as pessoas ao

cooperativa desejada.
Assim, o sculo XXI remete a uma grande reflexo sobre as

maneiras pelas quais as organizaes devem ser administradas por
causa das constantes mudanas e turbulncias do cenrio atual.
Nesse contexto, as principais foras que esto interferindo na gesto
das organizaes a mudana da estrutura demogrfica; o avano
tecnolgico; o processo de globalizao; a preocupao com o meio
ambiente; e o impacto das mudanas governamentais na sociedade
esto influenciando, cada vez mais, os lderes e suas formas de
decidir no ambiente das organizaes.
Na atual sociedade do conhecimento, as organizaes e seus
respectivos lderes, que so capazes de se renovar continuamente por
meio da inovao em estratgia, produtos, processos, relacionamento
humano e conexo com a sociedade, definitivamente obtero amplas
vantagens competitivas na arte de decidir.

Informao e processo decisrio
Desde o surgimento da civilizao, o homem enfrenta o dilema

de tomar decises, sejam elas conscientes ou inconscientes, racionais
ou irracionais. A tomada de deciso um processo muito antigo que
vem sendo estudado constantemente com o objetivo de encontrar
algum caminho que permita facilitar a complexidade desse assunto.
O processo decisrio est vinculado funo de
planejamento inserido no corpo maior da cincia da
Administrao. Alguns autores da Administrao o consideram a
essncia da gesto, outros o entendem como uma etapa dessa funo
ou como um caminho que induz as pessoas a produzir decises,
tanto em organizaes privadas e pblicas quanto em relao vida
pessoal.
Na evoluo do seu estudo, no ambiente das organizaes, duas
variveis esto sempre presentes: a informao e a comunicao.
Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor
no contexto da tomada de deciso.
Como se deu a evoluo da informao ao longo do tempo e

por que cresceu sua importncia e necessidade na tomada de
deciso o que descreveremos a seguir.
A ltima metade do sculo XX poder ser vista pelos

historiadores do futuro como a Idade da Informao. A inveno
do computador e o desenvolvimento de novas tecnologias de
comunicao fizeram com que fosse possvel para os gestores adquirir,
manipular e avaliar mais informaes do que jamais se imaginou na
histria da humanidade.
Mdulo 4 117
Como aconteceu com tantas descobertas, ela foi precedida

pela emergncia de uma nova filosofia de informao. Essa mudana,
evidente em todos os estudos sobre administrao e informao,
somente agora est comeando a ser valorizada, como a linha que
divide o mundo moderno do ps-moderno.
A informao, embora tenha comeado na Frana revolucionria
do final do sculo XVIII, por meio dos folhetins esclarecendo a
populao dos fatos que estavam acontecendo naqueles tempos, foi
objeto de estudo especfico em um livro publicado em Paris, no ano de
1897, como nos informam Montana e Charnov (1999).
Bibliotecas medievais, geralmente localizadas em monastrios,
grandes centros da Igreja ou nos castelos da nobreza, foram, na era
medieval e a posteriori, centros de informao, pois catalogavam
e registravam em uma lista sequencial por assunto, em volume
encadernado, tudo que fosse de interesse dessas organizaes.
Essa maneira de guardar a informao e o seu formato foi
de durabilidade mxima, mas de utilidade mnima, na medida em
que essas listas no eram flexveis e se tornaram obsoletas quase
de imediato. A mudana de se registrar livros ou contas de receitas
e despesas em volumes encadernados para o uso de fichrios (sem
dvida o incio da organizao de papis) muda a ideia da informao
como algo esttico e rgido para o conceito de que ela dinmica e
pode ser reagrupada periodicamente a fim de servir s necessidades
das pessoas e das organizaes.
No final do sculo XIX, a Biblioteca do Congresso dos Estados
Unidos havia adotado a prtica de distribuir as fichas de referncia
de livros para as bibliotecas pblicas, difundindo a informao nos
mais diversos Estados americanos. O fichrio de catlogo encontrado
em toda biblioteca pblica, com seus milhares de fichrios mveis,
incorpora a mudana do mundo medieval para o mundo moderno, da
informao como algo esttico para a informao como algo dinmico.
Ainda segundo Montana e Charnov (1999), em 1897, Sydney
e Beatrice Webb, pesquisadores americanos, exaltaram a virtude de
fichas de arquivo para a organizao de informaes acadmicas.
Seus comentrios estabeleceram desde ento o padro para a
organizao de informaes por acadmicos.

A tecnologia moderna da informtica, com sua capacidade

sem paralelo de gerar, manipular e avaliar dados, incorpora o
conceito de flexibilidade da informao, assim como fez o fichrio
de catlogo mvel uma gerao atrs. As habilidades da tecnologia
da informtica em incorporar de forma soberba o conceito da
flexibilidade da informao fazem com que ela seja considerada uma
ferramenta poderosa e til para os gerentes contemporneos.
O valor da informao
Os estudiosos em gesto defendem que as decises baseadas

em informao so apenas to boas quanto informao nas quais
esto baseadas. Computadores conseguem produzir uma quantidade
tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia no est na
quantidade, e sim na qualidade da informao produzida. Podemos
observar que o comportamento de uma organizao diretamente
afetado, em termos de eficcia e eficincia, pela qualidade das
decises, as quais, por sua vez, so influenciadas pela qualidade das
informaes geradas, agindo como um processo integrado e sistmico.
Esses aspectos da interao entre as atividades dos gestores e as
informaes so considerados por Mcgee e Prusak (1994, p. 180) como
algo essencialmente entrelaado e indissolvel ao afirmarem que:
O papel do executivo na organizao tomar decises

sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num
futuro incerto. Essa sempre foi uma tarefa intimamente
ligada informao. Poderamos dizer que o slogan do
moderno administrador seria: Se pelo menos tivssemos
mais dados.
Em sntese, ao melhorar a qualidade da informao, a

tecnologia da informtica pode melhorar a qualidade da tomada de
deciso na gesto das organizaes.
Mdulo 4 119
importante destacarmos que as informaes

podem atender a duas finalidades estratgicas: para
conhecimento dos ambientes interno e externo de
uma organizao e para atuao nesses ambientes
(MORESI, 2000).
A tomada de deciso da administrao se tornou dependente

da informao, e o computador e suas tecnologias que fazem
com que as aquisies de informaes se tornem rotineiras tm
aumentado muito a quantidade e a sofisticao delas.
A simples quantidade de informao no promove melhores
tomadas de deciso nas organizaes. Em vez disso, a fora das
tecnologias de aquisio de informaes se encontra na habilidade
*Informao para uma
de aprimorar significativamente a qualidade da informao; e isso
Vantagem Competiti-
va (IPVC) viso din-
sim tem um impacto direto no sucesso gerencial.
mica da informao Alm disso, a informao tambm um mtodo dinmico
que a enfatiza como para se ganhar uma vantagem no mercado globalizado. Esse conceito
valiosa para a adminis-
relativamente novo o chamado de Informao para uma
trao porque confere
vantagens competi-
Vantagem Competitiva* (IPVC), expresso cunhada pela Diviso
tivas em relao ao de Consultoria de Informaes Gerenciais de Arthur Andersen & Co.
mercado. Fonte: Elabo- A dinmica da informao e o seu valor para a administrao
rado pelos autores.
esto no fato de que conferem vantagens competitivas em relao
ao mercado concorrencial. Estudiosos em gesto chegam a dizer
que a informao uma arma indispensvel para ser usada nesse
ambiente extremamente competitivo que circunda as organizaes.
Embora isso possa ser uma perspectiva exageradamente dramtica
sobre a informao, ela realmente indica o valor cada vez mais
importante que lhe atribudo pelos gerentes contemporneos.
Essa prospeco dinmica da informao na organizao leva
a uma leitura igualmente dinmica sobre os processos de aquisio,
administrao e segurana a respeito da informao organizacional.
Esse processo visto na Figura 21, na qual apresentamos um
esquema em que a primeira etapa a determinao das necessidades
de informao do gestor ou da organizao.

Segurana da
De que Como voc
Administrando informao
informao obtm essa
a informao (Banco de
voc precisa? informao?
Dados)
Figura 21: Perspectiva da informao como sistema dinmico

Fonte: Adaptada de Montana e Charnov (1999)
De acordo com Stair (1998), o Sistema de Informao

(SI) pode ser compreendido como uma srie de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entradas) manipulam
e armazenam (processamento), disseminam (sada) os dados e as
informaes e fornecem mecanismo de retroalimentao. Segundo
Laudon e Laudon (1998), o SI um conjunto de componentes que
se relacionam na coleta, no processamento, na armazenagem e na
distribuio da informao para apoiar a tomada de deciso nas
organizaes. Nessa mesma linha argumentativa, Cautela e Poloni
(1982) ressaltam que os SIs so utilizados para prover informaes,
seja qual for o seu uso na organizao.
Dessa forma, podemos, conceitualmente, pensar nesses
sistemas sem necessariamente ter um suporte computacional.
Nas organizaes, os SIs mais relevantes, devido quantidade de
informao e necessidade de coleta, processamento e disseminao
otimizados, so baseados em computador, ou seja, utilizam a
*Tecnologia da Infor-
Tecnologia da Informao (TI)* como suporte. mao (TI) tecnolo-
De acordo com Stair (1998), os SIs computacionais utilizados gia do processamento
eletrnico de dados
nas organizaes podem ser classificados em basicamente cinco tipos:
e sua transmisso
ff
Sistema de Processamento de Transaes (SPT), por meio de redes de
computadores. Fonte:
ou Sistema Transacional (ST): tem por objetivo
Lacombe (2004).
principal aumentar a eficincia do trabalho, reduzindo os
custos e o tempo de execuo de uma transao, alm
de garantir controles mais precisos e mais confiveis no
seu resultado final. As transaes podem ser processadas
em lotes ou online. Transaes em lote so inseridas e
processadas no sistema em intervalos regulares de tempo.
Transaes online, por sua vez, so inseridas e processadas
no mesmo momento em que vo acontecendo. A
Mdulo 4 121
utilizao de sistemas de processamento de transaes

permite que as organizaes tornem-se mais eficientes e
consequentemente mais competitivas. Essa foi a primeira
aplicao utilizando a TI para a maioria das organizaes.
Esse tipo de sistema compreendido por um conjunto de
pessoas, procedimentos, bancos de dados e dispositivos
(enfim, um SI) utilizados para a automatizao de qualquer
atividade rotineira da organizao, como vendas e folha
de pagamentos.
ff
Sistema de Informao Gerencial (SIG): o que
permite suprir os gerentes e os tomadores de decises com
informaes precisas e automticas sobre as transaes
da organizao. A principal fonte de dados desse sistema
o sistema de processamento de transaes. A sada do
sistema de informaes gerenciais na maioria das vezes
um conjunto de relatrios consolidados de um determinado
perodo. A tendncia das organizaes disponibilizar cada
vez mais suas informaes via internet, permitindo com isso
maior agilidade e eficincia para a realizao de negcios e
dessa forma tornarem-se mais competitivas. Esses tipos de
sistemas disponibilizam aos gerentes e aos administradores
informaes cotidianas precisas no auxlio tomada de
deciso, dando, assim, condies para que o planejamento
e o controle operacional da organizao sejam executados
eficazmente. E tm como caractersticas a emisso de
relatrios com formatos e contedos configurveis,
principalmente a partir de dados vindos dos SPTs.
ff
Sistema de Informao Executiva (SIE): o SIE um
tipo de Sistema de Apoio Deciso especializado que tem
como objetivo auxiliar os executivos de alto nvel na tomada
de deciso. Normalmente, contm uma ampla base de
dados estratgicos oriundos de informaes provenientes
dos ambientes: Inteligncia Competitiva e Prospeco de
Cenrios. Tradicionalmente, o SIE era utilizado por altos
executivos, mas atualmente utilizado por colaboradores
de diversos nveis. Esse tipo de sistema desenvolvido
sob medida para os usurios (inicialmente executivos, e
atualmente profissionais de diversos nveis hierrquicos).

ff
Sistema Especialista (SE): o SE tem aplicaes
baseadas em conhecimento de um ou mais especialistas
com o objetivo de auxiliar a solucionar os problemas e
de realizar tarefas como simular uma tomada de deciso.
Segundo Keller (1981), o SE um sistema informatizado
que utiliza amplamente o conhecimento baseado na
experincia em um assunto para solucionar tpicos de
maneira inteligente, da mesma forma que um especialista
humano. Muitas vezes, esse sistema utiliza a tecnologia da
Inteligncia Artificial*. *Inteligncia artificial
ff
Sistema de Apoio Deciso (SAD): o SAD fornece uso de computadores
aos executivos diversas ferramentas de modelagem e de para imitar e simular o
raciocnio e o compor-
anlise sobre informaes obtidas de diversas fontes de
tamento humano.
dados na organizao, com o objetivo de capacitar os
Fonte: Lacombe (2009).
usurios a solucionar problemas de forma integral.
Assim, de forma geral, os SPTs e SIGs fornecem relatrios

impressos aos gestores, os SADs e SIEs permitem aos tomadores de
decises pesquisarem informaes e dados em busca de melhores
alternativas e consequentemente tomarem decises melhor embasadas,
e os SE do suporte tomada de deciso e aos processos empresariais
de valor adicionado em uma organizao (SEIXAS, 2000).
Outro conceito importante atualmente o de Inteligncia
Competitiva (IC), e muitos SIs baseados nesse conceito tm surgido.
De acordo com Barbieri (2001), Business Inteligence (BI)*, de *Business Inteligen-
forma geral, pode ser entendido com a utilizao de variadas fontes de ce (BI) intelign-
cia Competitiva (IC).
informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios
Fonte: Elaborado pelos
da organizao. O objetivo maior do conceito ou da tcnica de BI
autores. Fonte: Elabo-
est na definio de regras e de tcnicas para formatao adequada rado pelos autores.
do grande volume de dados organizacionais, visando transform-los
em depsitos estruturados de informaes, independentemente de
sua origem (BARBIERI, 2001). Observamos que esse sistema mescla
tambm caractersticas de SADs e diversos outros tipos de sistemas.
Os dados podero vir das tcnicas de garimpo de informaes
(denominadas data minning) e de amplas fontes conceituais, podendo
ser modelados a partir de uma rea ou de um grupo na organizao
(BARBIERI, 2001).
Mdulo 4 123
Um tipo de sistema que tem adquirido grande importncia

nos ltimos anos o Sistema de Gesto do Conhecimento, que tem
uma arquitetura prxima do BI, porm o escopo dos dados por
ele integrados voltado para informaes referentes ao aprendizado
organizacional.
Contudo, importante ressaltarmos que nem sempre os sistemas
computacionais de informao podem ser enquadrados com exatido
em uma dessas definies. Muitas vezes, eles mesclam caractersticas
distintas dos outros principais sistemas, mas todos mobilizados para
dar suporte otimizao do processo decisrio nas organizaes.

A tecnologia da informtica
como apoio deciso
A informao representa poder para quem a possui.

Est presente em atividades que envolvem pessoas, recursos
financeiros e tecnologia, entre outros. Assim, a rapidez e a exatido
com que os administradores recebem as informaes determinam,
em grande parte, a eficincia do sistema de controle.
A influncia da tecnologia na sociedade moderna bastante
intensa, principalmente no que se refere TI. A velocidade com que a
TI evolui tem reflexos na sociedade que a utiliza. Podemos citar como
exemplos de TI: microcomputadores, servidores, scanners, softwares,
planilhas eletrnicas, banco de dados, entre outros.
A importncia e o conceito de SI evoluram com o decorrer dos
anos. Os SIs passaram por vrias etapas, como a operacionalizao
das tarefas rotineiras, a integrao entre os diversos sistemas na
organizao e o suporte ao gerenciamento. A informao passou
a ser vista como recurso estratgico para obteno de vantagem
competitiva e sua utilizao como garantia de sobrevivncia e
prosperidade (LAUDON; LAUDON, 1996).
Nos anos de 1950, a informao era considerada como
um mal necessrio associado burocracia. As preocupaes eram
reduzir o custo e o tempo de processamento dos papis de rotina,
especialmente na rea de contabilidade.
A partir da dcada de 1960, a informao comeou a ser
vista de modo diferente, reconhecendo-se que ela poderia fornecer
suporte geral organizao, auxiliando no seu gerenciamento.
Mdulo 4 125
Nos anos de 1970 e incio da dcada de 1980, passou a ser

aceita como capacitor de controle gerencial, auxiliando na tomada
de deciso de gerentes e executivos em vrios tipos de problemas.
A partir da metade da dcada de 1980, o conceito de
informao comeou a mudar novamente, por causa das mudanas
na economia e da evoluo das tecnologias da informao
*Hardware inclui
todos os dispositivos
hardware*, software*, banco de dados e telecomunicaes
fsicos que introduzem, que possibilitaram novas formas de produo e de atendimento s
armazenam e produ- necessidades de mercado. Desde ento, a informao considerada
zem dados. Fonte:
como um recurso estratgico, uma fonte potencial de vantagem
Lacombe (2004).
competitiva ou, ainda, como uma arma estratgica.
*Software conjunto
de instrues codi-
ficadas que fazem o
computador operar de
A principal razo para qualquer tecnologia existir
uma forma estabeleci- deveria prender-se a sua utilidade, ou seja, ela
da. Engloba aplicativos, somente boa se for til, se tiver utilidade para as
sistemas, programas,
pessoas. Esse carter utilitrio aparece medida que
comandos, instrues
etc. Fonte: Lacombe
as pessoas aceitam a tecnologia e passam a us-la.
(2004). Qualquer TI deve dar ao usurio o controle efetivo da
informao, alm de simplificar a operacionalidade de
sua atividade.
Na perspectiva de Albertin (2001), as mudanas e as

evolues na economia e nos mercados tm provocado turbulncias
acentuadas. Dessa forma, a TI passa a ser decisiva no fracasso ou
sucesso de uma organizao, contribuindo para que esta possa ser
mais gil, flexvel e forte frente ao mercado, em vez de ficar a sua
merc.
Segundo Morton (1991), a TI afeta a estratgia das
organizaes de diversas formas:
ff
a produo fsica e intelectual de qualquer produto;
ff a coordenao da organizao, pois encurta distncias e
diminui o tempo; e
ff
o aumento da memria da organizao por meio de
tecnologias como banco de dados.

Ainda na viso de Albertin (2001), tendo como base a Figura

22, o uso estratgico da TI apresenta-se conforme a descrio a
seguir:
Poder de
barganha dos
fornecedores
Ameaa de Rivalidade Ameaa de

novos entre produtos
entrantes concorrentes substitutos
Poder de
barganha dos
clientes
Figura 22: Foras competitivas

Fonte: Adaptada de Porter (1989)
ff
Novos entrantes: a TI pode ser determinante para
evitar a entrada de novos concorrentes, tanto pelo valor
do investimento necessrio quanto pela assimilao
da tecnologia.
ff
Fornecedores: a TI permite novas formas de criao
de valores e parcerias com fornecedores, mais do que as
antigas estratgias de coero.
ff
Clientes: alm das novas formas de criao de valores e
parcerias com clientes, a TI permite facilitar o acesso destes,
melhorar o nvel de informao disponvel e possibilitar
uma escolha melhor e mais fcil.
ff
Produtos substitutos: a TI contribui para a criao de
melhores nveis de servios associados aos produtos e
sua qualidade.
Mdulo 4 127
ff
Indstria: a TI continua oferecendo grandes contribuies
para a melhoria e o redesenho dos processos, de estruturas
organizacionais.
Em uma anlise mais atual do impacto da TI, Porter (2001) diz

que o entendimento da estrutura da indstria em que a organizao
atua e da sustentabilidade da vantagem competitiva so os dois
grandes norteadores universais na busca da lucratividade. Esses
aspectos transcendem qualquer tipo de tecnologia, pois somente por
meio da integrao das novas TIs, como a internet, a organizao
ter condies de tornar-se uma poderosa fora competitiva.
Portanto, conclumos que fundamental aos

tomadores de decises entenderem como a TI pode
ser usada estrategicamente com o intuito de gerar
vantagens competitivas para as organizaes.
Outras tcnicas utilizadas

na tomada de deciso
Alguns autores, como Clark e Fujimoto (1991), Barclay (1992),

Toledo (1993), Clark e Wheelwright (1993), Clausing (1994), Silva
(1995), Kume (1995) e Cusumano e Nobeoka (1998), mostram em
seus estudos que as organizaes, cada vez mais, buscam tcnicas para
a tomada de deciso. Resumidamente, podemos citar as seguintes:
anlise de cenrios, ou prospeco de cenrio, anlise por multicritrio,
diagrama de espinha de peixe e tcnica nominal de grupo.

Anlise de cenrios, ou prospeco de cenrio
Tcnica moderna de gesto, utilizada pelas organizaes para

vislumbrar seu futuro (um, dois ou mais de trs anos a frente) e,
por meio dessa imaginao, desdobrar esse futuro em trs cenrios:
utpico, realista e de crise (MORITZ, 2004). Para isso, so utilizadas
as seguintes tcnicas:
ff
Brainstorm, ou Brainstorming (Tempestade de
Ideias): a tcnica usada para auxiliar um grupo a
imaginar e/ou criar tantas ideias quanto possveis em torno
de um assunto ou problema de forma criativa.
ffcomo vantagem, essa tcnica no pressupe a
necessidade de especialistas; e
ffcomo desvantagem, pode haver a inibio de alguns
participantes.
ff
Tcnica Delphi: tcnica de previso qualitativa que usa
o Brainstorming com grupos de especialistas para chegar a
um consenso e obter intuies sobre o futuro.
ff
Anlise por multicritrio: tcnica de previso qualitativa
na qual um jri de especialistas avalia vrias alternativas,
atribuindo valores numricos a critrios escolhidos pelo
consenso.
ff
Diagrama de espinha de peixe: essa importante tcnica
de suporte tomada de deciso nas organizaes possibilita
ao gestor encaminhar com racionalidade e presteza
soluo de situaes que precisam ser equacionadas em
condies adversas organizao. Isso feito por meio da
construo de um diagrama no qual as causas vo sendo
v
cada vez mais discriminadas at chegar a sua origem.
A Figura 23 traz um exemplo do diagrama de espinha
Para saber mais sobre esse
de peixe, tambm conhecido como diagrama de causa e
diagrama, acesse o site
efeito, ou diagrama de Ishikawa, em uma deferncia ao
<http://www.esalq.usp.br/
cientista que o idealizou. qualidade/ishikawa/pag1.
htm>. Acesso em: 17 nov.
2010.
Mdulo 4 129
Figura 23: Diagrama de causa e efeito, ou de espinhade peixe

Fonte: Adaptada de Ishikawa (1997)
ffcomo vantagem, essa tcnica permite a visualizao das

causas de um problema de forma mais clara e agrupada
por fatores-chave; e
ffcomo desvantagem, para o seu correto uso, so
necessrias as presenas de pelo menos um especialista
no problema e um especialista na utilizao da tcnica.
ff
Tcnica nominal de grupo: um processo estruturado
que tem como objetivo potencializar a tomada de deciso
criativa dos grupos quando no h consenso ou quando
os membros possuem uma especializao incompleta da
natureza do problema. Essa tcnica tem como caracterstica
relevante fazer com que os critrios individuais sejam o
alimento-chave para posteriormente chegar a acordos em
equipe, por meio das seguintes etapas:
ffgerao de ideias;
ffregistro de ideias;
ffesclarecimento de ideias; e
ffvotao de ideias.

Como voc viu, a informao e a TI so de fundamental

importncia para as organizaes modernas, pois oferecem vantagens
competitivas no ambiente globalizado em que esto inseridas.
A partir de agora, voc vai conhecer a importncia da comunicao
para a tomada de deciso.
Mdulo 4 131
A importncia da comunicao no
ambiente da tomada de deciso
Conforme estamos observando em nosso texto,

independentemente do tipo de deciso e da qualidade da informao
e seus sistemas, ela somente ser viabilizada no contexto do processo
decisrio com uma boa estrutura de comunicao.
por meio da comunicao que as organizaes e seus
membros trocam informaes, formam entendimentos, coordenam
atividades, exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e
manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. A comunicao
j foi chamada de o sistema nervoso de qualquer grupo organizado
e a cola que mantm a organizao unida.
A clssica teoria matemtica da comunicao de Claude
Shannon definiu seus sete elementos bsicos (ARGYRIS; COOPER,
2003): uma fonte que codifica uma mensagem e a transmite por
algum canal para um receptor, que decodifica a mensagem e pode
enviar ao emissor alguma realimentao.
A comunicao depende de seu contexto; muitos estudiosos
argumentam que a interpretao de mensagens somente possvel
porque o receptor tem pistas contextuais para suplementar as pistas
da prpria mensagem.
Em virtude da complexidade do processo de comunicao
organizacional e dos muitos nveis em que ela ocorre, no h uma
teoria sobre o tema consensualmente aceita. Posies diferentes
foram defendidas sobre vrias questes.
Uma controvrsia importante refere-se a o que comunicado,
ou seja, a substncia da comunicao. Uma posio supe que as
mensagens transmitem informaes, definidas como qualquer atributo
capaz de reduzir a incerteza do receptor.

Uma posio alternativa prope que a essncia da comunicao

o significado, que abrange emoes, ideias, valores e habilidades,
veiculadas pela simbolizao e demonstrao. O significado no
pode ser reduzido informao, porque depende de associaes
entre smbolos enraizados na cultura e na experincia dos gestores
(comunicadores). As concepes centradas na informao e no
significado representam abordagens muito diferentes, a primeira
sendo apoiada pelos cientistas sociais empricos e a segunda pelos
pesquisadores da cultura organizacional.
H, pelo menos, duas posies sobre o papel da

comunicao nas organizaes. Uma delas considera a
comunicao como um subprocesso que desempenha um
papel importante em outros processos organizacionais.
Por exemplo, a comunicao serve como um canal para
o exerccio da liderana ou para a manuteno de elos
entre organizaes. A outra posio argumenta que a
comunicao o processo que constitui a organizao e
as suas atividades. Em vez de um elemento subsidirio,
a comunicao considerada o meio pelo qual esses
fenmenos e, em termos mais gerais, as organizaes
so criadas e mantidas.
Outro modo de descrever o papel da comunicao delinear

os papis que ela desempenha para as organizaes e seus membros.
Embora a lista seja potencialmente infinita, pelo menos sete funes
crticas podem ser delimitadas.
A comunicao serve como funo de comando e controle,
de ligao, de inculturao, de ligao interorganizacional, de
apresentao organizacional, de ideacional, e ideolgica da
comunicao. Vejamos:
ff
Comando e controle: no sentido de ser o meio pelo qual
as orientaes so dadas, os problemas identificados, a
motivao encorajada e o desempenho monitorado.
Mdulo 4 133
ff
Ligao: a comunicao promove um fluxo de informao
entre diferentes partes da organizao, possibilitando
que ela atinja um grau de coerncia entre unidades e
colaboradores diferentes. A funo de ligao tem um
papel crucial na inovao e na difuso de inovaes
dentro das organizaes.
ff
Inculturao: refere-se criao e manuteno da cultura
organizacional e assimilao dos membros organizao.
Rituais, mitos, metforas, declaraes de misso e outros
gneros simblicos contribuem para essa funo.
ff
Ligao interorganizacional: serve para criar e manter
laos entre organizaes.
ff
Apresentao organizacional: define a organizao
para pblicos importantes como clientes em potencial,
outras organizaes, o governo e as pessoas em geral.
Essa funo contribui para a manuteno da legitimidade
institucional de uma organizao.
ff
Ideacional: refere-se ao papel da comunicao na gerao
e na utilizao de ideias e de conhecimento dentro da
organizao.
ff
Ideolgica da comunicao: ela o veculo para o
desenvolvimento e a difuso de ideologias e de sistemas
de pensamento que normatizam e justificam as relaes de
poder e controle.
As organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos,

o formal e o informal. O sistema de comunicao formal
uma parte da estrutura organizacional e inclui relaes de superviso,
grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao
da administrao.
O sistema de comunicao informal surge na interao
diria dos membros da organizao. Os laos da cadeia informal
baseiam-se em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios
polticos, mais do que em deveres formais do cargo. O sistema informal
inclui a rdio peo e a difuso de boatos nas organizaes.

As TIs, como o correio eletrnico e as redes de computadores,

aumentam imensamente as conexes entre os membros e podem
estimular um fluxo maior de ideias e de inovaes e mudar as
relaes de poder.
Muitas prescries e recomendaes foram oferecidas para
melhorar a comunicao organizacional. Talvez a mais comum
seja a de que o sistema de comunicao seja to aberto quanto
possvel. Entretanto, a quantidade de comunicao no reflete,
necessariamente, sua melhor qualidade na organizao. Outra
recomendao comum enfatiza a importncia da clareza e da reduo
da incerteza, mas essa importncia tambm pode, de alguma forma,
ser superestimada por uma advertncia final que frequentemente
feita, ou seja, a de promover argumentao e discusso racional
nas organizaes. Como muitas outras coisas que parecem simples e
diretas, a comunicao oculta, de maneira geral, possui determinada
complexidade.
Agora que sabemos da importncia da informao, da TI e

da comunicao no contexto do processo decisrio e da
necessidade de os administradores se conscientizarem de suas
indispensveis utilizaes no ambiente da globalizao, vamos
conhecer os novos caminhos da pesquisa sobre a tomada
de deciso.
Mdulo 4 135
Os novos caminhos na pesquisa

sobre a tomada de deciso
Nos ltimos anos, os ambientes de negcio das organizaes

contemporneas tm passado por significativas modificaes,
alm de se tornarem cada vez mais complexos e turbulentos.
Os administradores despendem grande parte de seus esforos de
trabalho no acompanhamento de uma multiplicidade de aspectos
relativos ao ambiente de negcios de suas organizaes. Entre
esses aspectos, destacamos as mudanas no comportamento e
as preferncias de seus consumidores, as constantes inovaes
tecnolgicas, as alteraes na regulamentao de servios essenciais,
as tendncias do mercado internacional e os movimentos da
concorrncia.
Segundo Govindarajan e Gupta (2001), a internacionalizao
das organizaes, principalmente por meio da atividade de
exportao, tem se tornado, nas ltimas dcadas, uma questo ligada
prpria sobrevivncia, movimento esse devido ao fenmeno da
globalizao, que criou oportunidades de acesso a novos mercados,
antes desconhecidos ou inexplorados. Com a reduo de barreiras
no comrcio internacional, desenvolveu-se um novo ambiente de
negcio domstico e internacional de crescente competio
entre as organizaes em busca de maior participao no mercado,
exigindo maior qualidade para seus produtos, menores custos, novas
parcerias e aquisies, entre outros fatores. Com isso, cada vez mais
os mercados externos vm se tornando alvos estratgicos para as
organizaes nacionais.

Porm, para atuar e obter sucesso em um ambiente

globalizado, as organizaes necessitam cada vez mais
entender seus potenciais mercados e as ferramentas de
gesto que as tornem mais competitivas, ou seja, mais
capacitadas para tomar vantagem das oportunidades
e das ameaas geradas por seu ambiente de negcio.
No Brasil, como menciona Schneider (2002), o processo

de internacionalizao das organizaes brasileiras ainda acontece
muito por tentativa e erro, de forma desestruturada, isto , sem a
implementao de aes preestabelecidas.
Com efeito, tem ocorrido no mundo um grande
desenvolvimento de hardware e software. Esse desenvolvimento e
essas tendncias podem ser influenciados por fatores econmicos,
sociais, polticos, cientficos ou pela mdia (CONNOR, 2005).
Os progressos das cincias, das tecnologias e da fabricao vo
possibilitar a continuidade desse impulso.
Assim, vivemos um perodo de reviso de conceitos, uma fase
de transio da humanidade cujas transformaes se aceleram nas
reas de transportes, de TIs, de comunicao e na configurao de
uma nova economia. O mundo empresarial enfrenta novos desafios,
a mobilidade do capital afeta as reas de investimento e as questes
que envolvem a empregabilidade determinam mudanas radicais
na organizao do trabalho. O desemprego mundial e visto com
matizes mais fortes nos pases perifricos.
As TIs influenciam esse contexto e introduzem alteraes que
atingem a demanda de mo de obra, exigindo novas aptides e
novos perfis profissionais. Com isso, significativa a excluso de um
nmero cada vez mais elevado de indivduos que no se enquadram
nos padres exigidos pela nova ordem social e econmica.
A tecnologia impe um novo ritmo, diferente do passado,
quando as mudanas eram mais lentas. Esse o caso da imprensa,
um incontestvel agente de mudanas que surgiu muito tempo depois
do aparecimento da escrita.
Mdulo 4 137
De acordo com Hirst e Thompson (1998), na sociedade global,

as relaes de trabalho se modificam substancialmente. Nas dcadas
de 1950 e 1960, era consensual que o futuro pertencia ao capitalismo
sem perdedores, seguramente administrado por governos nacionais
atuando em conjunto. No entanto, as dcadas posteriores de 1980
e 1990 foram dominadas por um consenso baseado em suposies
contrrias de que os mercados globais so incontrolveis; assim, nao,
organizao ou indivduo, tem de ser o mais competitivo possvel.
No incio do sculo XXI, as premissas eram de desregulao
das economias e de deixar o mercado conduzir os destinos das
pessoas, das organizaes e qui at dos Estados Nacionais, mas
a crise imobiliria americana deflagrou uma crise internacional
de propores inditas, exigindo do Estado uma interveno que
volta a coloc-lo como o principal ator e interlocutor da sociedade
ps-globalizada. No entanto, apesar da crise, acredita-se que o homem
adquiriu certos direitos, entre eles: liberdade de escolha, pensamento
crtico e preservao de valores, como pressupostos bsicos para
a sua condio futura em uma sociedade plural e profundamente
competitiva.
Essas mudanas alteram todo um sistema de relaes sociais e
as TIs, que, em conjunto com a telecomunicao, passam a promover
uma transformao econmica e social expressiva na sociedade.
Dada a necessidade de obter informaes cada vez mais rpidas
surgem novas tendncias que objetivam recuperar a informao de
forma acelerada. Considerando o ambiente das organizaes, em que
mudanas vm ocorrendo, motivadas pelos atuais padres econmicos
que visam conteno de custos nas organizaes, algumas
tendncias se destacam: o estudo da concorrncia, o uso das tecnologias
da informao e o contexto, em que as relaes entre pessoas esto
cada vez mais fragilizadas e os ambientes mais adequados esto se
estruturando, estimulando o compartilhamento da gesto.
A competitividade introduz novos comportamentos que
levam os executivos a uma situao desconfortvel e muitas vezes
a inadaptaes s exigncias do mercado. Nesse caso, o uso da
informao nas organizaes reconhecido em virtude da procura
de meios mais competentes para atender as demandas atuais.

Com efeito, as pesquisas sobre deciso na ltima dcada tm

mostrado que os caminhos para o conhecimento so mltiplos, mas
seguem uma trilha bsica semelhante: partem do concreto, do sensvel
e do analgico na direo do conceitual, do abstrato. Quanto mais
se superpem os caminhos para o conhecimento, mais facilmente se
consegue atingir a todas as pessoas e a relacionar melhor todas as
possibilidades de compreenso. Segundo Carmo (2003), qualquer
empresrio preocupado com o desenvolvimento de seu negcio deve
investir em informao. Ela fundamental em todas as etapas do
processo decisrio.
Complementando...
Para aprofundar os conceitos estudados nesta Unidade, consulte:
Inteligncia Artificial disponvel em: <http://intartificial.wordpress.

com/>. Acesso em: 11 dez. 2010.
Inteligncia Competitiva disponvel em: <http://www.abraic.org.br/
site/faqs.asp>. Acesso em: 11 dez. 2010.
Sistema de Gesto do Conhecimento disponvel em: <http://www.
espacoacademico.com.br/058/58silvafilho.htm>. Acesso em: 11 dez.
2010.
Gerenciamento estratgico da informao: aumente a competitividade
e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma
ferramenta estratgica de James McGee e Laurence Prusak.
Administrao de Patrick Montana e Bruce Charnov.
Delineando o valor do sistema de informao de uma organizao de
Eduardo Amadeu Dutra Moresi.
Mdulo 4 139
Resumindo
Nesta Unidade, estudamos que as diversas vises apre-
sentadas sobre liderana confirmam que a ao de liderar
demanda a realizao de objetivos com e por meio de pessoas.
Esses objetivos somente sero efetivados se as aes forem
assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe;
portanto, requerem a cooperao e a mobilizao das pessoas
envolvendo-as na arte de tomar deciso nas organizaes.
Entendemos que a informao necessria para a
moderna organizao por oferecer significativa vantagem
competitiva. Esse conceito de informao estratgica conheci-
do como Informaes para uma Vantagem Competitiva (IPVC),
ou Inteligncia Competitiva (IC). Organizaes que no se preo-
cupam em atualizar suas informaes gerenciais esto brincando
com a sua sobrevivncia. Sistemas de Informao (SIs) precisam
ser flexveis para adaptar as circunstncias do ambiente externo,
em constante transformao, s necessidades estratgicas da
administrao da organizao.
A Tecnologia da Informao (TI) abrangente e produz
todas as informaes necessrias para todos os nveis dentro da
organizao. Para ser uma ferramenta til, a informao deve
ser completa, precisa, apropriada e econmica para a tarefa
a que se destina, devendo ser entregue com pontualidade.
A informao fornecida com essas caractersticas indispens-
vel para dar suporte ao processo decisrio.
Ressaltamos ainda a importncia da comunicao organi-
zacional, poi por meio dela que a organizao e seus membros

trocam informaes, formam entendimentos, coordenam ativi-

dades, exercem influncia, socializam-se, alm de gerarem
e manterem sistemas de crenas, de smbolos e de valores.
A Comunicao Administrativa a cola que mantm a orga-
nizao unida e que facilita o entendimento do processo deci-
srio nas organizaes.
Finalmente, vivemos em um perodo de reviso de
conceitos, uma fase de transio da humanidade cujas trans-
formaes se aceleram nas reas de transporte, de TI, de comu-
nicao e na configurao de uma nova economia. O mundo
empresarial enfrenta novos desafios, a mobilidade do capital
afeta as reas de investimento e as questes que envolvem a
empregabilidade determinam mudanas radicais na organiza-
o do trabalho. Vimos que o desemprego mundial e precisa
ser combatido em todos os pases, para melhorar a vida das
pessoas em nossa sociedade globalizada. Essa situao pode
ser minimizada e aperfeioada se as organizaes qualifica-
rem a formao de seus gestores, como consequncia, estes
podero otimizar a tomada de deciso nessas organizaes
pblicas e privadas.
Mdulo 4 141
Hora de testar seus conhecimentos. Voc est pronto?
Responda, ento, s questes a seguir. Se sentir dificuldades,
retorne aos conceitos e aos exemplos apresentados e, se
necessrio, busque o auxlio de seu tutor. Bons estudos!
1. O que voc entende por liderana?

2. Quais as competncias comuns nos lderes identificadas por Warren
Bennis?
3. O que IPVC e por que ele to importante no contexto empresarial?
4. Todos os nveis da administrao organizacional necessitam das
mesmas informaes. Essa assertiva verdadeira ou falsa? Justifique
sua resposta.
5. Quais as caractersticas bsicas da informao e da comunicao?
6. Em sua opinio, a comunicao um subprocesso ou um processo em
que se constitui a organizao e suas atividades? Justifique seu ponto
de vista.
7. Por que cada vez mais os mercados externos vm se tornando alvos
estratgicos para as organizaes nacionais?
8. Considerando a complexidade do ambiente e a sua influncia nas orga-
nizaes, identifique as principais tendncias que visam conteno de
custos nas organizaes.
9. Pesquisa de campo: dos temas pontuados a seguir, escolha dois para o

desenvolvimento de um trabalho de pesquisa em sites, revistas e livros
de Administrao, abordando sua importncia no contexto das organiza-
es e de seus processos decisrios:
ffLiderana e processo decisrio.
ffComunicao administrativa.
ffA TI na tomada de deciso.
ffIPVC ou IC, a informao como vantagem competitiva
organizacional.
ffO futuro do processo decisrio nas organizaes.

ffEstratgia de deciso e o mercado externo.
Mdulo 4 143
UNIDADE 5
Processo decisrio nos
setores pblico e privado

ffIdentificar as etapas histricas do processo decisrio no ambiente
da gesto pblica;
ffComparar a tomada de deciso no ambiente pblico em relao
ao privado; e
ffIdentificar os papis profissionais relacionados gesto pblica
no processo decisrio.
As Dimenses da Deciso
no Setor Pblico
Nesta ltima Unidade da nossa disciplina, estudaremos o

processo decisrio na rea pblica. Para tanto, identificaremos
as etapas histricas do processo decisrio no ambiente da
gesto pblica. Prepare-se para aprender tambm a comparar
a tomada de deciso no ambiente pblico com o privado e
a identificar os papis profissionais relacionados gesto
pblica no processo decisrio. Ento, vamos l!
Conforme mencionado anteriormente, o mundo est vivendo

um momento de grandes transformaes: reformulaes ideolgicas,
globalizao, formao de blocos econmicos, busca da qualidade
total, muita informao e uma velocidade de mudanas sem
precedentes na histria humana e no ambiente das organizaes.
Como bem destacam Matias e Campello (2000, p. 13),
[...] acompanhando essas transformaes, as cincias

sociais desenvolvem-se nas mais diversas reas, principal-
mente com o suporte da informtica, que permite que os
dados e informaes sejam inseridos em modelos cada vez
mais sofisticados e completos, tornando as decises mais
precisas e com custos menores associados s incertezas.
Portanto, nesse ambiente de turbulncia, percebemos

disparidades gritantes entre os vrios tipos de organizaes,
notadamente entre alguns ramos e setores. Dentre estes, um que se
destaca o setor pblico.
Mdulo 4 147
A cincia da Administrao sempre considerou

a existncia de um enfoque diferente entre as
gestes nas organizaes pblicas e nas organiza-
es privadas.
Dentro desse contexto, vamos compreender melhor os atores

e as variveis envolvidas nas dimenses da deciso no setor
pblico e, em especial, em relao s instituies brasileiras,
pois esse o nosso objetivo.
Uma reflexo sobre o processo decisrio na Administrao

Pblica brasileira, em um momento de mudanas de paradigmas,
merece uma breve resenha histrica, no sentido de tornar claras as
caractersticas do modelo atual.
Segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 65),
Saiba mais Juscelino Kubitschek de Oliveira (1902-1976) [...] a primeira tentativa sistemtica de
Nasceu em Minas Gerais, foi eleito deputado federal e modernizao da administrao publica
realizou obras de remodelao da capital. Posteriormente foi brasileira aconteceu na dcada de 1930,
governador em Minas Gerais. Venceu a eleio para presidente por meio do conhecido esforo do DASP
da Repblica na coligao PSD-PTB com o famoso slogan para promover uma reforma administrativa
Cinquenta anos em cinco. Um de seus principais feitos foi de abrangncia e magnitude significativas.
a construo de Braslia e a instituio do Distrito Federal. Os fundamentos tericos e operacionais
Seu governo foi marcado por mudanas sociais e culturais. do modelo apregoavam o fortalecimen-
Fonte: <http://tinyurl.com/lwkaas>. Acesso em: 17 nov. 2010. to do poder central com estratgias para
melhoria dos padres vigentes no Pas e
Marechal Humberto de Alencar Castello Branco (1897-1967) no mundo, naquela ocasio.
Sua base de educao foi inteiramente militar, foi um dos
principais articuladores do golpe militar de 1964, que deps Nas dcadas de 1950 e 1960,
o presidente Joo Goulart. Durante o perodo de transio, principalmente durante os governos
o presidente da Cmara, Paschoal Ranieri Mazzilli, assumiu de Juscelino Kubitscheck e Castello
temporariamente a presidncia da Repblica enquanto a alta
Branco, podemos observar um novo
cpula militar preparava a substituio definitiva. Fonte: <http://
enfoque centrado no direcionamento
www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_122.html>.
das estruturas pblicas como insumos
Acesso em: 17 nov. 2010.
ao desenvolvimento industrial.

Esse modelo, baseado em uma estratgia de

fomento, mostrou-se adequado na poca e ajudou Saiba mais Milagre econmico brasileiro
a formar um parque industrial diversificado, at Entre 1968 e 1974, a economia brasileira sofreu
mesmo sofisticado, em algumas reas. uma notvel expanso, refletida no crescimento
Entretanto, o aumento da complexidade acelerado do Produto Interno Bruto (PIB).
da sociedade e da mquina estatal acarretou a O perodo, que ficou conhecido como

milagre brasileiro em aluso aos milagres
proliferao de rgos pblicos, o surgimento
alemo e japons das dcadas de 1950 e
de grande nmero de estatais, o aumento
1960, foi marcado por taxas de crescimento
da participao e da interveno do Estado
excepcionalmente elevadas, que foram
na economia e a dificuldade de estabelecer
mantidas, enquanto a inflao, controlada e
mecanismos eficientes de coordenao e controle
institucionalizada, declinava, estabilizando-se
no setor. Tudo isso, entretanto, foi camuflado em torno de 20 a 25% ao ano. Fonte: <http://
pela iluso de prosperidade causada pelo www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/governo-
milagre econmico brasileiro. medici/governo-medici-3.php>. Acesso em: 4
Durante a dcada de 1970, comearam nov. 2010.
a se evidenciar alguns sintomas da perda de
coerncia desse modelo. A distncia entre os tomadores de decises
(governo) e os seus eventuais beneficirios (povo) ficou cada vez maior
e os ndices de credibilidade e de aceitao do governo tornaram-se
crticos. Mas a reao do governo crise foi a centralizao ainda
maior do processo decisrio (PEREIRA; FONSECA, 1997).
A dcada de 1980 marcou a exploso de profundas mudanas
sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas. A nova conjuntura
mundial influenciou a alterao daquele modelo de desenvolvimento
e de gesto.
Entre surtos de inflao e de recesso, a instabilidade e a
necessidade de sobrevivncia mostraram uma amarga realidade
que havia substitudo as antigas iluses dos gestores pblicos.
A sociedade mais informada e mais politizada comeou a expressar e
a cobrar de maneira mais clara suas expectativas e necessidades. Mas
ainda carregando os vcios do Estado burocrata, a Administrao
Pblica permaneceu a mesma: lenta, ineficiente, autocentrada, com
uma enorme propenso para crescer e uma diminuta capacidade de
apresentar resultados.
Mdulo 4 149
Departamento Administrativo do
Servio Pblico (DASP)
rgo previsto pela Constituio de

Saiba mais Getlio Dornelles Vargas (18821954) 1937 e criado em 30 de julho de 1938,
Ingressou na poltica em 1909, como deputado estadual diretamente subordinado Presidncia da
pelo PRP (Partido Republicano Rio-Grandense). De 1922 Repblica, com o objetivo de aprofundar
a 1926 cumpriu o mandato de deputado federal. Ministro a reforma administrativa destinada a
da Fazenda do governo Washington Lus, deixou o cargo organizar e a racionalizar o servio
em 1928, quando foi eleito para governar seu Estado. pblico no pas, iniciada anos antes por
Foi o comandante da Revoluo de 1930, que derrubou Getlio Vargas.
o ento presidente Washington Lus. Fonte: <http://
www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_1142. Coerente com os princpios do Estado
html>. Acesso em: 4 nov. 2010. Novo, o DASP via uma incompatibilidade
entre a racionalidade da administrao
e a irracionalidade da poltica.
Pretendia assim estabelecer uma maior integrao entre os
diversos setores da administrao pblica e promover a seleo e
aperfeioamento do pessoal administrativo por meio da adoo
do sistema de mrito, o nico capaz de diminuir as injunes
dos interesses privados e poltico-partidrios na ocupao dos
empregos pblicos.
Entre as atribuies do DASP estavam previstas tambm a

elaborao da proposta do oramento federal e a fiscalizao
oramentria. Na prtica, porm, as iniciativas relativas
poltica oramentria permaneceram nas mos do Ministrio
da Fazenda at 1940. Neste ano, a situao foi contornada
com a criao, no interior daquele ministrio, da Comisso
de Oramento, cuja presidncia passava a ser acumulada pelo
presidente do DASP. Somente no princpio de 1945 o DASP
assumiu plenamente a responsabilidade pela elaborao da
proposta do oramento federal, com a conseqente extino da
comisso do Ministrio da Fazenda.
Desde a sua criao at o fim do Estado Novo, o DASP foi

presidido por Lus Simes Lopes. Nesse perodo, o rgo
conheceu um contnuo processo de fortalecimento, chegando a

exercer forte influncia sobre as polticas governamentais ento

implementadas. Entre suas principais realizaes nessa fase
figura a sistematizao dos direitos e deveres do funcionalismo,
definidos no Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio,
primeiro documento desse tipo no Brasil. Com a queda de Vargas
em outubro de 1945, o DASP passou por um profundo processo
de reestruturao, que resultou no seu parcial esvaziamento.
A partir de ento, suas funes assumiram um carter de
assessoria, exceto no tocante seleo e aperfeioamento de
pessoal, rea em que se manteve como rgo executor.
Fonte: <http://cpdoc.fgv.br/producao/dossies/AEraVargas1/anos37-45/
PoliticaAdministracao/DASP>. Acesso em: 4 nov. 2010.
Os esforos de modernizao da Administrao Pblica

brasileira foram decorrentes de presses ambientais, de orientaes
conjunturais especficas e de inovao tecnolgica.
Apesar da diversidade de modelos e de enfoques, a maioria dos
esforos de mudana na rea pblica teve um cunho marcadamente
estrutural: reduo ou ampliao de rgos, demisso ou aumento
de colaboradores, diminuio dos concursos pblicos, privatizao e
foco em determinadas carreiras ditas de Estado, entre outros.
A dcada de 1990 evidenciou as consequncias dessas decises
e tornou consensual a urgncia de rever o modelo da Administrao
Pblica brasileira, que encerrava trs grandes desafios:
ff
o desenvolvimento autossustentado e soberano da nao;
ff a garantia de governabilidade; e
ff a efetividade dos rgos pblicos.
Veja, no Quadro 5, um resumo histrico da evoluo dos

modelos de gesto da Administrao Pblica brasileira:
Mdulo 4 151
Evoluo dos modelos de gesto e de mudana na

Administrao Pblica brasileira
De 1900 a 1960 Ambiente estvel:
orientao burocrtica;
nfase na estrutura;
disciplina orientadora: direito administrativo; e
modelo de mudana: reforma e modernizao administrativa.
De 1960 a 1980 Ambiente reativo:
orientao comportamental (influncia da Escola das Relaes
Humanas);
nfase no estilo gerencial e nos pequenos grupos;
disciplina orientadora: psicologia organizacional; e
modelo de mudana: treinamento gerencial e desenvolvi-
mento organizacional.
De 1980 a 1990 Ambiente proativo:
orientao funcionalista e desregulamentadora;
nfase na estratgia e no processo decisrio;
disciplina orientadora: teoria administrativa; e
modelos de mudana: planejamento estratgico e desburocra-
tizao.
De 1990 em diante Ambiente turbulento:
orientao sistmica, multifocal e multidisciplinar;
nfase no cliente, nos resultados e na cultura
Organizacional; e
modelos de mudana: reinveno ou reengenharia do Estado,
gesto da qualidade total, gesto por competncia e gesto por
resultado.
Quadro 5: Resumo da evoluo histrica dos modelos de gesto da Administrao
Pblica brasileira
Fonte: Adaptado de Pereira e Fonseca (1997)
O desenvolvimento autossustentado
da nao
Mais informaes sobre

A conquista de um processo continuado e autnomo de
esse modelo esto
disponveis em: <http://
desenvolvimento implica tomada de decises mais adaptadas
v
artigos.netsaber.com.br/ era em que vivemos. No passado, a iluso de que os recursos eram
resumo_artigo_27197/ limitados e de que o desenvolvimento econmico era a base de tudo
artigo_sobre_tomadas_ levou o governo (gestores) a adotar um modelo incrementalista.
de_decisao_nas_
organizacoes>. Acesso em:
5 nov. 2010.

O desenvolvimento , antes de tudo, um estado de equilbrio

entre fatores econmicos, sociais, ambientais, polticos e estratgicos
que propiciam o crescimento material e espiritual da vida humana,
individual ou associada. Um povo desenvolvido um povo
equilibrado, que busca o novo por intermdio da participao
popular, da adequao dos objetivos da nao e de uma gesto
pblica que enfatize prioridades s reais necessidades da sociedade.
Governabilidade
A governabilidade um conceito importante porque medida

que a populao se torna mais esclarecida, mais educada e mais bem
informada, cresce a demanda por servios pblicos em quantidade
e qualidade.
Na sociedade da informao, o povo sabe muito bem

o que quer e do que precisa, passando a exigir com
naturalidade que instituies burocrticas e obsoletas
sejam substitudas por organizaes geis e flexveis.
Essas novas instituies devero centrar-se nas necessidades

dos usurios, admitindo que, elas prprias, assim como o contexto
no qual se inserem, encontram-se em permanente transformao.
Aprender a conviver com o provisrio, com as circunstncias, torna-
se essencial. Nos tempos modernos, a coerncia de gesto est mais
prxima da mudana do que da estabilidade.
Segundo Pereira e Fonseca (1997, p. 156),
[...] a crise da governabilidade nasce da insatisfao

popular com os resultados da prestao dos servios
pblicos e depende da ao integrada dos poderes
Executivo, Legislativo e Judicirio no sentido de atender,
de maneira global, aos desejos da populao.
Mdulo 4 153
A legitimidade pressupe a dupla participao do governo e

da sociedade no processo governamental de deciso. um processo
circular, solidrio e compartilhado, em que cada um tem seu papel
definido, e somente existe quando h colaborao verdadeira e
recproca entre povo e governo (GIACOMINI, 2005).
Governabilidade pressupe confiana e disposio da
sociedade para colaborar voluntariamente com as decises do
governo e implica a demonstrao, por parte dele, das seguintes
caractersticas:
ff
atendimento das demandas e presses sociais;
fftransparncia, considerando que o Estado deve ser

permanentemente submetido ao escrutnio pblico e que
a clandestinidade das suas aes constitui uma das causas
bvias de abuso e de corrupo; e
ff
liderana, entendida como a capacidade governamental
de perceber e catalisar as aspiraes da populao e tomar
decises coerentes com essas demandas.
O ambiente de baixa presso e cultura legalista e burocratizada

dificulta a introduo de mudanas no setor pblico com a velocidade
em que elas deveriam estar correndo. Mas como o limite de tolerncia
dos contribuintes est cada vez menor, as instituies pblicas tero
de se tornar capazes de modificar o seu prprio funcionamento,
identificando desvios, testando experincias, buscando a excelncia
e a renovao constante, como forma de garantir a governabilidade.
A Figura 24 ilustra o ciclo de funcionamento da gesto pblica,
conforme preconizado por Pereira e Fonseca (1997).

Figura 24: Funcionamento da mquina pblica e governabilidade

Fonte: Adaptada de Pereira e Fonseca (1997)
Nas sociedades desenvolvidas, esse ciclo, ou processo, fcil

de ser constatado porque o povo participa realmente nas aes e
nas decises do governo. por isso que se diz que cada povo tem
o governo que merece. A governabilidade uma pr-condio
para o desenvolvimento, mas ela depende tambm de outro fator:
a efetividade dos rgos pblicos, o terceiro desafio que
precisamos enfrentar.
A efetividade dos rgos pblicos
Para conseguir a governabilidade e o desenvolvimento, o gestor

pblico precisa cumprir os compromissos assumidos com a sociedade.
Os agentes intermedirios entre o povo e o governo so os
rgos pblicos. Eles so os instrumentos da ao governamental
e por isso so tambm diretamente responsveis pelo cumprimento
das funes de governo. A rede de rgos pblicos classifica-se em:
Mdulo 4 155
ff
rgos da Administrao Direta: responsveis pela

elaborao de polticas pblicas e pela execuo das
funes essenciais do governo, como sade, educao,
segurana e justia.
ff
rgos da Administrao Indireta e orgnizaes
estatais: responsveis pela execuo de polticas
supletivas especficas ou conjunturais.
A principal funo do Estado criar polticas

que, implementadas pelas diversas organizaes
pblicas ou privadas, garantam o desenvolvimento
socioeconmico do pas e o bem-estar da sociedade.
As decises governamentais so expressas por leis
e normas, ou seja, um conjunto de regras jurdicas
destinadas a orientar o comportamento de indivduos
e de organizaes, tendo em vista o bem-estar coletivo.
As decises dos gestores pblicos se consubstanciam

em polticas pblicas e podem ser classificadas em sociais e
organizacionais:
ff
Decises de cunho social: so aquelas relacionadas s
funes regulatrias, distributivas e emotivo-simblicas,
ou seja, destinadas a estabelecer limites ou incentivos
para regular o comportamento das pessoas na sociedade.
Encerra normas e leis que devem ser seguidas por todos
os cidados ou por segmentos especficos, no sentido
de harmonizar as relaes e de promover mudanas
substantivas na coletividade.
ff
Decises de cunho organizacional: so aquelas
implementadas pela via dos rgos pblicos.
As organizaes pblicas so instrumentos essenciais
da ao governamental. Elas no se regulam pelas
leis do mercado, mas por leis orgnicas que, por um
lado, as ajudam (garantindo a sua sobrevivncia) e, por

outro, dificultam a sua evoluo dinmica, interferindo

diretamente no seu processo decisrio.
O modelo da Administrao Pblica brasileira foi desenvolvido

segundo um conjunto de valores jurdicos (modelo-institucional-legal)
em que a lei se contrape, muitas vezes, aplicao das tcnicas
modernas de administrao. As tecnologias modernas nem sempre
so consideradas na formulao das leis, e as cincias administrativas
e comportamentais no procuram integrar-se legislao. Dessa
forma, o uso de ambas feito de maneira no efetiva. O problema
maior que leis permanentes e extremamente regradas, no caso
brasileiro, no funcionam adequadamente em ambientes mutantes.
Como bem ressaltam Pereira e Fonseca (1997), o modelo
burocrtico no qual se assenta a nossa Administrao Pblica, no
tem levado em conta nem o ambiente nem a cultura nem a tecnologia,
o que faz com que a sua base terica de deciso permanea distante
da realidade. As organizaes pblicas caracterizam-se, de uma
maneira geral, por um modesto desempenho e as razes mais comuns
alegadas nos seus estudos revelam:
ff falta de esprito empresarial;

ff finalidades incompatveis com as demandas;
ff legislao e estruturas inadequadas;
ff entraves burocrticos ditados pelos rgos centrais;
ff
recursos insuficientes;
ff carncia de suporte poltico;
ff pessoal em nmero e qualificao inadequados; e
ff informaes incompletas, no confiveis e em formatos
gerenciais no operacionais.
Entretanto, outra corrente de estudiosos da gesto pblica

entende que muitas dessas afirmaes so falaciosas ou contm
apenas meias-verdades, como voc observar a partir de agora.
Mdulo 4 157
Organizaes pblicas
no so organizaes privadas
As organizaes pblicas so diferentes das organizaes

privadas e tm problemas de desempenho justamente porque no
so organizaes. Elas so intrinsecamente diferentes e devem ser
diferentes, pois suas finalidades so sociais e no lucrativas.
As decises estratgicas tomadas pelos rgos pblicos tm
consequncias de longo prazo, dificilmente reversveis, e baseiam-se
em ideologias e em valores, sendo o processo decisrio nesse nvel
pouco suscetvel estruturao ou sistematizao. Essas decises
no podem ser programadas, so nicas, variam de organizao
para organizao e contm diferenas fundamentais em termos de:
ff
sistemas de valores e julgamentos administrativos que
adotam;
ff
presses polticas que recebem;
ff
habilidades decisrias de seus dirigentes;
ff
recursos de que dispem; e
ff
competncias tcnicas e motivao de seus servidores.
exatamente essa variedade que faz com que as decises

estratgicas do setor pblico, se tomadas de maneira isolada, sejam
incuas. tambm por isso que o processo de identificao de misso
e de objetivos nas organizaes pblicas muito mais difcil do que
nas organizaes privadas, porque envolvem valores sociais e opes
de desenvolvimento que afetam a toda sociedade.
Os interesses poltico-partidrios muitas vezes se superpem
aos interesses sociais mais legtimos e, em nome da poltica, alteram-
se decises bem formuladas tecnicamente. No mbito do Poder
Legislativo, as decises costumam ser compartilhadas por muitas
pessoas (partidos, grupos sociais, ONGs etc.), mas mais fcil obter
consenso em decises de pouca monta, que afetam muito pouco a
vida das pessoas, do que em questes relevantes que atingem toda a

sociedade. Quanto maior for a frustrao das pessoas com as decises

(ou no decises) do governo, menor ser o apoio que daro a ele.
O processo decisrio precisa ser amplamente discutido,
negociado e aceito para diminuir possveis riscos de perda da
legitimidade por parte do governo. Por outro lado, necessrio que
este se mostre disposto a aceitar a participao popular, a negociar e
a buscar o feedback para corrigir possveis desvios. Na Administrao
Pblica, as decises operacionais ficam na dependncia de decises
superiores (dos poderes Legislativo e Judicirio, do Tribunal de
Contas da Unio ou de outros rgos burocrticos), carregando
consigo as foras e as fraquezas decorrentes dessa circunstncia, que
so ainda mais dificultadas pelos seguintes fatores:
ff
a avaliao das consequncias do processo decisrio
muito difcil de ser realizada, porque elas so abrangentes,
volumosas e dispersas;
ff
a definio de objetivos limitada pelo grau de incerteza e
pelas interferncias polticas de natureza fisiolgica;
ff
a maioria das decises concentra-se em objetivos de

curto prazo, delimitados pelo mandato governamental,
orientadas para os meios, mais do que para os fins, e para
os controles, mais do que para os resultados; e
ff
o oramento pblico, embora contendo as prioridades do
governo, baseado tambm em metas de curto prazo,
mas cujas consequncias so de longo prazo, o que torna
complexa a sua administrao.
Mesmo diante dessa complexidade de gesto, o governo

no pode e no deve transferir todas as suas atividades para o setor
privado, embora haja certas atividades que o setor privado faz melhor
do que o pblico. A deciso de privatizar no questo gerencial
interna, mas poltica de governo. Cabe ao governo identificar quando
a concorrncia saudvel e quando pode ser considerada como
impactante e, ento, estabelecer limites adequados. Quando no
h concorrncia, organizaes pblicas e privadas so ineficientes,
porque ela que obriga as organizaes a se voltarem para os clientes.
Mdulo 4 159
Outras formas modernas e necessrias de gerenciar as

organizaes pblicas so os contratos de gesto Parcerias Pblico-
Privadas (PPPs) e a terceirizao. Esses instrumentos funcionam
bem quando proporcionam agilidade decisria e flexibilidade
ao gerencial e podem constituir uma estratgia de atendimento a
demandas especficas, sem inchar desnecessariamente a chamada
mquina pblica.
A adequao finalstica
dos rgos pblicos
Teoricamente, a Administrao Pblica deveria atender a todas

as demandas de seus usurios, mas, por causa do seu tamanho e da
sua complexidade, precisa se estruturar em segmentos especficos.
A estrutura fragmentada faz com que cada rgo seja responsabilizado
apenas por um pequeno pedao das necessidades do cidado. Essa
segmentao organizacional faz com que a misso do governo seja
desfocada pelo controle dos meios (recursos, procedimentos e normas).
O controle dos meios confere poder e privilgios a certas
instituies e pessoas, dando respaldo politicagem e ao corporativismo.
Torna-se, ento, necessrio promover o reordenamento das misses
dos rgos pblicos para garantir o cumprimento das funes
governamentais de maneira global e integrada, dentro de uma viso
multidisciplinar e sistmica.
Uma parte substancial das organizaes pblicas

trabalha com finalidades muitas vezes obsoletas,
aliadas a objetivos e a metas intangveis.
A resistncia dos setores pblicos em promover uma

avaliao sistemtica e objetiva dos seus resultados um fato.

Raramente questionado se a orientao seguida pelos decisores

mais conveniente, se os seus resultados esto ajustados s demandas
sociais, se o seu processo decisrio est articulado sua finalidade
ou mesmo qual ou qual deveria ser o seu papel no ambiente
econmico, poltico, social e institucional.
Ressaltamos, nessa conjuntura, que o planejamento de longo
prazo frequentemente esbarra em decises polticas, e o esforo
torna-se praticamente nulo.
Os programas de qualidade total, ao forarem os administradores
a ouvirem os usurios, tm se mostrado eficientes transformadores
da cultura imediatista e centralizadora do setor pblico, assim como
cresce, cada vez mais, a conscincia de que preciso:
ff
buscar informaes fidedignas para balizar as decises;
ff ter metas claras quanto aos resultados que se deseja obter;
ff estabelecer indicadores de prioridades e de alocao de
recursos; e
ff
conquistar autonomia para corrigir cursos de ao

inadequados com a necessria rapidez.
O funcionamento da mquina pblica
No Brasil, tanto os rgos da Administrao Direta quanto

as estatais operam com normas nem sempre sensatas, talvez sem
perceber que o formalismo excessivo uma caracterstica do
subdesenvolvimento.
A administrao central, extremamente poderosa e ineficiente,
exercita seu poder por meio de controles rgidos, muitas vezes
desnecessrios e quase sempre desrespeitosos. A democratizao,
a automao e as tecnologias disponveis no mundo moderno
exigem simplificao, racionalidade e reduo de custos. Isso pode
provocar a necessidade de extino de rgos, reduo de estruturas
e diminuio ou readaptao do nmero de colaboradores.
Mdulo 4 161
A mquina pblica, ao criar ambientes de baixo risco, passa

uma mensagem perniciosa de que a deciso e a responsabilidade
nunca so do colaborador. A descentralizao requer um
compromisso srio da alta direo e somente funciona se os lderes
estiverem dispostos a trabalhar em equipe, o que implica dar aos
colaboradores permisso para decidir e realizar mudanas ao mesmo
tempo em que ganham autoridade para exigir maior desempenho.
Uma gerncia participativa procura melhorar o sistema, em vez de
culpar sempre os servidores pelos erros e pelos fracassos, porque
sabe que quando os colaboradores no controlam os sistemas pelos
quais so responsveis no podem ser cobrados pelos resultados.
Em contrapartida, exige deles competncia tcnica, motivao
e compromisso. Para isso, eles precisam ser recompensados ou
punidos, de acordo com a efetiva contribuio. Infelizmente,
nenhuma dessas duas situaes acontece com frequncia. Em muitas
organizaes pblicas, as recompensas so para os colaboradores
que acatam os padres estabelecidos, faa sentido ou no.
Sem permisso para participar, os colaboradores competentes
acabam se frustrando, acomodando-se ou saindo da rea pblica.
Sistemas voltados para o cliente responsabilizam-se por ele,
evitam interferncias, polticas, estimulam a inovao e o processo
decisrio coletivo, criando oportunidades de escolha e de igualdade
entre as pessoas. Assim, estima-se que a descentralizao das decises
a nica alternativa para se lidar com a complexidade crescente das
organizaes contemporneas.
O comportamento dos
servidores pblicos
verdade que uma organizao reflete o desempenho das

pessoas que a incorporam. Mas igualmente verdade que as pessoas
nas organizaes pblicas no so geridas adequadamente. muito

comum na gesto pblica o preenchimento de cargos por critrios

polticos, privilegiando aqueles vinculados ao chamado alto escalo.
Muitas vezes, o problema do gestor pblico no a falta
de recursos, mas o mau uso que faz deles. Alguns conseguem ser
eficientes porque concentram-se em resultados de curto prazo,
provocando uma falsa imagem de administrao adequada sob a
qual muitos administradores pblicos sobrevivem em seus cargos.
Esse imediatismo pode ser explicado por dois fatores:
ff
a descontinuidade administrativa, que obriga os

dirigentes a mostrar resultados durante o seu mandato
(desmanchando, muitas vezes, o que foi feito na gesto
anterior para evidenciar a exclusividade de seus feitos); e
ff
a predominncia das decises rotineiras, estruturadas

pela burocracia, que garante a vida eterna das insti-
tuies pblicas.
importante destacarmos o grau notvel de modernizao

pelo qual esto passando as organizaes brasileiras nos ltimos
20 anos, enquanto a Administrao Pblica, em muitos setores,
permanece praticamente a mesma. A continuidade da liderana
e da gesto crtica e fundamental no processo de transformao
v
das organizaes pblicas, porque ela inseminadora dos valores
que sustentam a identidade e patrocinadora das estratgias que
direcionam o desenvolvimento. A liderana eficaz absorve os
impactos socioeconmicos e polticos, regula as estruturas e inspira
as pessoas para a melhoria dos processos decisrios. Estudamos sobre a relao
No Brasil, a cada governo que comea, mudam os dirigentes, entre liderana e processo
decisrio na Unidade 4. Se
os estilos de liderana, as estratgias e as decises. Muitas vezes, a
achar necessrio, retome
inteno manifesta do novo dirigente no deixar pedra sobre pedra,
o assunto.
demolindo, sem anlise crtica, tudo o que foi feito pelo antecessor.
A falta de continuidade das polticas pblicas conduz o

governo a uma gesto mais lenta, na qual os avanos
se anulam pelos retrocessos.
Mdulo 4 163
Resgatar a dignidade e a importncia da gesto pblica

um constante desafio do administrador pblico. Mais do que o
reordenamento das misses e a modernizao das estruturas, no
comportamento do servidor que reside a soluo para a mudana
positiva na Administrao Pblica brasileira.
Uma competente gesto pblica de recursos humanos que adote
critrios adequados de alocao e de remunerao, que valorize o servidor
competente e acabe com a ociosidade, os privilgios e a impunidade,
faz-se necessria para criar novos padres de liderana, rever os valores
vigentes e confront-los com a tica dos novos paradigmas.

As dimenses da deciso
no setor privado
A produo de bens e de servios destinada a atender

s necessidades do mercado consumidor obtida por meio das
interaes entre os fatores de produo ocorridos em um sistema
produtivo, os quais podemos chamar de Sistema Econmico. Rossetti
(1997) definiu como fatores de produo:
ff
a terra (recursos naturais);
ff o trabalho (recursos humanos);
ff o capital (mquinas e equipamentos);
ff a capacidade tecnolgica; e
ff a capacidade empresarial.
Este ltimo fator denominado por muitos autores como

agente produtivo, mas todos necessitam de polticas administrativas
para otimizar suas funes nasorganizaes e ajudar o gestor a traar
o novo mapa estratgico organizacional, aprimorando seus processos
decisrios.
O empresrio vive hoje uma conjuntura globalizada,

competitiva, de volumosa informao e grande
inovao tecnolgica.
A importncia da tecnologia no processo de produo

descrita com muita propriedade por meio da seguinte citao de
Barbieri (1990, p. 153):
Mdulo 4 165
A Tecnologia pode ser entendida como um conjunto de

conhecimentos de natureza diversa, aplicados produo
de bens e servios. Este conjunto envolve tanto aspectos
materiais representados pela maquinaria, quanto as
habilidades para produzi-la e acion-la, bem como as
atividades administrativas decorrentes.
Assim, a capacidade empresarial est relacionada com o tipo e

as caractersticas do segmento de mercado em que a organizao atua,
o comportamento do consumidor final e disponibilidade de recursos
financeiros para realizao de investimentos, que o agente produtivo
deve possuir para obter a produo de bens e de servios que sero
ofertados no mercado, com a finalidade de satisfazer as necessidades
dos consumidores desse mercado.
As mudanas no processo produtivo que propiciam a evoluo
da organizao, seja em mquinas, em equipamentos ou a simples
alterao na forma de gesto e/ou de atividades relacionadas que
contribuam para a produo de bens e servios, podem constituir-se
em uma alterao tecnolgica e administrativa.
A administrao e a tecnologia tm sido, de fato,

fatores determinantes para o atendimento das
necessidades sociais. As organizaes necessitam
promover inovaes tecnolgicas e administrativas
para melhorar a qualidade de seus bens e de seus
servios e manterem-se competitivas em seus
segmentos. Destacamos, ento, a importncia do
processo decisrio nas organizaes para implementar
os processos administrativos e a inovao tecnolgica.
Com efeito, Drucker (1999) ressalta a importncia do poder e

da velocidade de deciso como aspectos necessrios organizao,
pois ela precisa deles para posicionar-se em relao s pessoas
para estabelecer as regras e a disciplina necessrias produo de
resultados ou para decidir que produtos desenvolvero, entre outros
desafios empresariais.

Foden (1994) aponta alguns aspectos que considera

estratgicos e que um executivo no pode ignorar no processo de
tomada de deciso:
ff
entender o mercado em que a organizao atua;
ffaproveitar ao mximo as tecnologias, tanto aquelas

direcionadas aos processos industriais quanto aos
comerciais e organizacionais; e
ff
conseguir eficincia nos processos e eficcia nos objetivos,
principalmente na implementao das decises e nos
cuidados com a imagem, tendo como foco extrair o melhor
das pessoas.
O referido autor entende que essas estratgias so fundamentais

para que a ao dos gestores contribua para a diminuio dos riscos
a qualquer ao empreendedora.
Nesse contexto, o processo decisrio precisa ser continuamente
redesenhado, de modo a ser flexvel frente s constantes adaptaes
exigidas pelas mudanas paradigmticas* nos relacionamentos
*Mudana paradig-
sistmicos das organizao. E, conforme Pinto Jr. (2001), esse
mtica no discurso
redesenho relevante para a organizao obter o possvel, lutando, empresarial pode ser
uma vez ou outra, para alcanar o que parecia impossvel. O autor considerada como
ainda acentua que conviver com a mudana constitui um grande sendo uma mudana,
uma singela reforma,
desafio para as sociedades j desenvolvidas, e ainda maiores para as
uma adequao s
que esto mais atrasadas. De algum modo, trs questes deveriam
novas realidades em
merecer imediata preocupao: conformidade nova
ordem mundial. Fonte:
ff
Que mudanas so as mais importantes para a nossa
Layrargues (2000).
atividade presente e futura?
ff
Como, em que medida essas mudanas tendem a nos
impactar e com que efeitos?
ff
Que tipo de resposta devemos buscar na procura de uma
adaptao proativa?
De fato, so necessrias respostas a essas questes para

planejarmos e organizarmos negcios competitivos, conforme Lerner
(2002), quando afirma que, ao pretendermos uma gesto eficaz,
alguns elementos precisam ser eficientes. So eles: as organizaes, os
sistemas e os mtodos empresariais.
Mdulo 4 167
As decises empresariais
Sabemos que decises so tomadas a todo instante nas

organizaes. Elas [...] constituem o contedo do trabalho dirio
dos administradores (EMMERICH, 1962, p. 161) e so uma [...]
atividade crucial para as organizaes (FREITAS et al., 1991).
Morgan (1996, p. 171) ressalta que [...] as organizaes so, em
larga escala, sistemas de tomada de decises e Simon (1965) afirma
que as atividades nas organizaes so, essencialmente, atividades
de tomada de deciso e de resoluo de problemas.
No ambiente da gesto, a viso dominante da deciso foi, por
muito tempo, baseada no modelo racional, no qual o gestor buscava
sempre a deciso tima. Para tal, era preciso analisar todas as
alternativas possveis, identific-las de acordo com sua importncia
e consequncia, selecionando todas as informaes necessrias, e,
baseados nisso, o gestor tomava a deciso correta. Porm, devido
s suas limitaes, o ser humano no consegue conceber todas
as alternativas possveis nem ter acesso a todas as informaes
necessrias em um dado momento (SIMON, 1965). E nem sempre
o decisor formula corretamente os objetivos, por no saber qual
realmente o problema, alm disso, a preferncia por uma ou outra
alternativa tende a ser influenciada por suas convices intrnsecas.
Lindblom (1959) corrobora com Simon (1965) e completa que
o modelo de deciso racional, embora possa ser descrito, no pode ser
aplicado, pois implica capacidades intelectuais e recursos de informao
que o ser humano no possui, principalmente quando tempo e dinheiro
so limitados. Como consequncia, existe uma dificuldade nas decises
em valores conflitantes: no basta elencar os valores, mas saber quando
um valor digno de ser sacrificado por outro.
O processo decisrio no setor privado torna-se cada dia

mais complexo, pois as decises precisam ser tomadas
rapidamente, mas sem expor a organizao a riscos
financeiros e a perdas de mercado, de qualidade ou

de imagem frente a seus clientes. Para Motta (1999),

os decisores operam por meio de interaes diversas,
quase sempre envoltas em grandes incertezas, em
ambientes turbulentos, sob grande presso e sem
tempo para levantar informaes, pois a maioria das
decises demanda solues quase imediatas.
As denominaes mais
v
frequentemente utilizadas
Como forma de sistematizar as atividades, as organizaes do so: marketing, produo,
setor privado geralmente so divididas em reas, tambm conhecidas pessoal e financeira,
como departamentos, setores ou funes administrativas, que, por sua existindo outras nem
sempre estabelecidas
vez, subdividem-se em outras, variando em cada organizao.
formalmente.
Como a organizao um sistema, o processo decisrio
tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai *Calculo estatstico
influenciar o todo. Dessa forma, melhorando as etapas iniciais, ou envolve mtodos para
seja, a maneira como so coletadas as informaes relevantes para as planejar, coletar, orga-
nizar, classificar, descre-
decises, podemos considerar que todo o processo decisrio ser mais
ver, analisar, resumir,
bem conduzido. Sabendo realmente qual o problema e tendo em
apresentar e interpretar
mos um nmero de informaes fundamentais, portanto possveis dados, e obter infe-
de serem examinadas, as alternativas concebidas sero mais precisas, rncias e concluses a
proporcionando ao decisor mais chance de acertar na escolha. partir das anlises e das
interpretaes. Fonte:
Com a evoluo da TI, temos o desenvolvimento de diversos Lacombe (2004).
sistemas que objetivam exclusivamente fornecer informaes com *Simulao refere-
qualidade, baixo custo e de maneira rpida, que sirvam de base ao -se representao de
decisor. um sistema da vida real

em um modelo terico,
Simon (1977) menciona que os computadores revolucionaram matemtico, eltrico
a tomada de deciso, pois processam grandes quantidades de ou qualquer outro, que
dados em curto espao de tempo, fornecendo informaes para permita verificar como
e em que proporo a
uma gama de decises, uma vez que automatizam complexos
mudana de uma ou
clculos estatsticos* de simulao* e heurstica*.
mais variveis influen-
Dessa forma, se os sistemas computacionais no forem ciaria o resto do sistema.
adequadamente projetados, considerando as informaes Fonte: Lacombe (2004).
*Heurstica mtodo
fundamentais para cada tipo de deciso, podem confundir o decisor
para solucionar problemas
pelo excesso de informaes, incorrendo em perda de tempo e da
mediante aproximaes
objetividade do trabalho (PEREIRA, 1997). sucessivas, comparando
duas alternativas prximas
e escolhendo a melhor.
Esse mtodo simples
mais nem sempre conduz
a soluo tima. Fonte:
Mdulo 4
Lacombe (2004).
Wetherbe (1997) afirma que o maior problema ao conceituar

SI a definio dos requisitos de informao, pois na maioria das
vezes feita, ao gestor, uma pergunta do tipo: o que voc quer no
seu sistema? Fato esse que o induz a uma resposta mais objetiva,
sem fazer com que ele reflita sobre o processo antes de responder
pergunta.
Tendo isso em mente, importante que o gestor selecione
entre as informaes disponveis um conjunto que possa ser
considerado como relevante a respeito de situaes especficas (quais
informaes), possibilitando decises mais precisas, tomadas em
menos tempo e focadas no problema certo.
Um fator de grande importncia para garantir a

continuidade das organizaes nos dias atuais sua
capacidade de analisar, planejar e reagir com rapidez
s mudanas ocorridas em seus negcios. Para isso,
fundamental que elas disponham cada vez mais de
informaes para auxiliar na sua tomada de decises.
Os novos modelos de gesto nas organizaes vm

diminuindo os degraus hierrquicos, fazendo com que mais pessoas
passem a participar das decises empresariais (DRUCKER, 1999).
As suas diferenas fundamentais, em comparao com o modelo
convencional de deciso, so:
ff
h integrao dos sistemas de informao operacional,
ttico e estratgico, retratando o dinamismo das organiza-
es e dos SIs;
ff
a base de dados que contm as funes empresariais nica;
ff h uma relao de sinergia e coerncia em todos os nveis
e em todos os sentidos; e
ff
as informaes geradas so oportunas.
A competitividade e a dinmica dos mercados exigem que as

organizaes tenham habilidade em sintetizar informaes e velocidade
na obteno dessas informaes como um diferencial em seu favor.

A importncia da informao para as organizaes

universalmente aceita, constituindo, se no o mais importante,
pelo menos um dos recursos cuja gesto e aproveitamento esto
diretamente relacionados com o sucesso desejado. A informao
tambm considerada e utilizada em muitas organizaes como um
fator que interfere na estrutura organizacional, sendo um relevante
instrumento de apoio gesto. Portanto, a gesto efetiva de uma
organizao requer a percepo clara e objetiva da informao e do
v
sistema de informao.
Basicamente, as informaes geradas pelo SIG podem atender
a duas finalidades: conhecimento dos ambientes interno e externo Vimos o Sistema de
de uma organizao e atuao nesses ambientes (MORESI, 2000). Informao Gerencial (SIG)
Como consequncia, essa classificao deve ser feita em funo da na Unidade 4, voc se
lembra? Se quiser, retome
tarefa que a informao pode desempenhar nas atividades de uma
o contedo.
organizao, quando entendida como crtica, mnima, potencial e
sem interesse.
Nesse caso, ainda na viso de Moresi (2000), a arquitetura da
informao de uma organizao compreende a seguinte estrutura:
ff
a informao de nvel institucional possibilita observar

as variveis presentes nos ambientes externo e interno,
com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho, o
planejamento e as decises de alto nvel estratgico;
ff
a informao de nvel intermedirio permite observar

variveis presentes nos ambientes de insero, monitorar
e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de
deciso naquele nvel; e
ff
a informao de nvel operacional possibilita executar

as suas atividades e suas tarefas e monitorar o espao
geogrfico sob sua responsabilidade, o planejamento e a
tomada de deciso neste nvel.
Possibilitando as informaes para os nveis anteriormente

descritos, o SIG estar agregando valores aos produtos originrios de
seus processos. Entretanto, estabelecermos esses valores no tarefa
fcil, pois pressupomos que a classificao normalmente definida
pelo usurio; sendo este um ser humano que possui subjetividades,
Mdulo 4 171
crenas, valores e culturas individuais, alm de pertencer a um

determinado grupo da sociedade que tambm possui valores e crenas
diferenciados.
Para que a informao seja compreendida no como

um fator econmico, mas como derivada de uma
atitude comportamental quanto sua necessidade
na gesto empresarial, importante percebermos os
seus nveis hierrquicos, como destaca Moresi (2000).
Os nveis hierrquicos mencionados pelo autor caminham

sequencialmente. Partem dos dados e passam para a transformao
em informao; esta proporciona o conhecimento, e este impactado
pelo poder de sntese e pela experincia do usurio, a transforma
em inteligncia.
Com efeito, as incertezas do mundo atual esto exigindo

cada vez mais dos gestores do setor privado informaes
e conhecimento para que as decises empresariais, de
fato, representem o melhor em termos de desenvolvi-
mento econmico e social para a sociedade.

Resumindo
Nesta Unidade, vimos que a cincia da Administrao
enfoca o processo decisrio na rea pblica diferentemen-
te da rea privada. Essa diferena de gesto decorrente das
vises macro e microeconmica do processo. No Brasil, a gesto
pblica, apesar de sua orientao muito burocrtica, vem se
modernizando para enfrentar os seus trs grandes desafios: o
desenvolvimento autossustentado e soberano da nao; a garan-
tia da governabilidade; e a efetividade dos rgos pblicos.
Para concretizar esses desafios, percebemos que o gestor
pblico precisa superar as descontinuidades administrativas, a
ingerncia poltica, a predominncia das decises rotineiras e
a ao estratgica de curto prazo ou do mandato do executivo.
Como a organizao um sistema, o processo decisrio
tambm o , e, assim, cada ao em uma de suas etapas vai
influenciar o todo. Dessa forma, melhorando as etapas iniciais,
ou seja, a coleta de informaes relevantes para as decises,
podemos considerar que todo o processo decisrio tende a ser
mais bem conduzido. Sabendo realmente qual o problema
e tendo em mos um nmero de informaes fundamentais,
possveis de serem examinadas, mais precisas sero as alterna-
tivas concebidas, proporcionando ao decisor melhores chances
de acertar na escolha.
Mdulo 4 173
Chegamos ao final da Unidade 5, na qual apresentamos como
ocorre o processo decisrio nos setores pblico e privado. Confira
se voc compreendeu os conceitos abordados respondendo s
atividades a seguir. Caso tenha ficado alguma dvida sobre algo
que lhe foi apresentado, volte, releia e, se necessrio, entre em
contato com seu tutor. Bons estudos!
1. O modelo de Administrao Pblica brasileira encerra trs grandes

desafios. Quais so eles?
2. Como a governabilidade pode ser o elemento catalisador da
gesto pblica?
3. Quais as razes mais comumente alegadas para o baixo desempenho
das instituies pblicas?
4. Como se diferencia o planejamento na rea pblica do planejamento na
rea privada?
5. Explique por que o processo decisrio torna-se cada dia mais comple-
xo nas organizaes.
174
Consideraes Finais
Consideraes finais
Na primeira Unidade, ampliamos nossos conhecimentos

sobre a organizao, seus agentes, seus instrumentos, seus ambientes
e seus processos. Abordamos conceitos que permitem conduzir
um comparativo em nossa atividade profissional como gestores, a
exemplo dos recursos de uma estrutura, a fim de utiliz-los de forma
racional, e fortalecer mapas de relacionamento, como fluxograma,
layout, formulrios, anlise, (re)desenhos de processos de negcios,
entre outros, que visam auxiliar na busca pelos resultados esperados.
Na segunda Unidade, tratamos das estruturas organizacionais,
principalmente as que se referem a processos norteadores de atividades
em organizaes pblicas ou privadas. Destacamos aspectos formais
de relao, de hierarquia e de sistema de comunicao. Salientamos
a importncia da coerncia quando tratamos de gerenciamento, de
delegao de autoridade e de aprendizagem. Analisamos ainda os
nveis das possibilidades para atuar de forma diferenciada por conta
de aprendizado, passando pelos diferentes nveis comportamentais.
Voc, prezado estudante, deve ter observado, na terceira
Unidade, que h diversos modelos de deciso, em especial o Modelo
Administrativo, ou da Racionalidade Limitada, de Herbert Simon, o
precursor do estudo dos processos decisrios nas organizaes.
Na quarta Unidade, apontamos as diversas vises sobre
liderana, confirmando que a ao de liderar demanda a realizao
de objetivos com e por meio de pessoas e que esses objetivos somente
sero perfeitamente efetivados se as aes forem assimiladas e
correspondidas pelos membros da equipe. Portanto, requerem a
cooperao e a mobilizao das pessoas, envolvendo-as, na arte
de tomar decises nas organizaes. Alm de tratar de uma reviso
Mdulo 4 175
de conceitos nas reas de transporte, de TI, de comunicao e na

configurao de uma nova economia.
Por fim, na quinta Unidade, trouxemos o processo decisrio
na rea pblica, apresentando suas diferentes etapas e comparado-as
com a rea privada.
Lembramos, contudo, que este livro-texto no tem a inteno
de esgotar os assuntos referentes Organizao, Processo e Tomada
de Deciso, o que seria realmente impossvel!
Desejamos sucesso,
Professores Altamiro, Gilberto e Maurcio

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Minicurrculo
Minicurrculo
Graduado em Administrao pela Universidade

Federal de Santa Catarina (UFSC) e Mestre em
Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Atualmente, professor do Departamento de
Cincias da Administrao da UFSC.

Federal de Santa Catarina (1995), Mestrado (1996) e
Doutorado (2002) em Engenharia de Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Exerceu
funes executivas de Coordenador de Extenso de
Departamento de Cincias da Administrao, de Presidente do Colegiado
do Curso de Administrao, de Chefe de Departamento de Cincias da
Administrao e de Diretor do Centro Scio-Econmico da Universidade
Federal de Santa Catarina. membro titular do Conselho Estadual de
Educao do Estado de Santa Catarina e foi Conselheiro Suplente do
Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina. Ocupa atualmente
o cargo de Diretor Presidente da Fundao de Ensino e Engenharia de Santa
Catarina FEESC. Atualmente, Professor Adjunto IV da Universidade
Federal de Santa Catarina.
Mdulo 4 185
Minicurrculo

Federal de Santa Catarina (1971), possui Especializao
em Administrao de Empresas pela Fundao Getulio
Vargas SP (1974), Mestrado em Administrao
pela Universidade Federal de Santa Catarina (1998)
e Doutorado em Engenharia de Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2004). Atualmente, professor
titular da Universidade Federal de Santa Catarina, membro de corpo
editorial da Revista de Cincias da Administrao (CAD/UFSC) e chefe do
Departamento de Cincias da Administrao.

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Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Altamiro Damian Prve

P944o Prve, Altamiro Damian

Bacharelado em Administrao Pblica

1. Organizao e mtodos. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Processo

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional

Celso Jos da Costa

Unidade 1 Organizao e reorganizao

Unidade 2 Estruturas organizacionais

Unidade 3 A funo deciso no contexto da Administrao

Noes preliminares sobre a histria do processo decisrio ..................................... 75

Liderana e processo decisrio ............................................................................. 109

Unidade 5 Processo decisrio nos setores pblico e privado

As dimenses da deciso no setor pblico ............................................................. 147

Consideraes finais.............................................................................................. 175

Minicurrculo ........................................................................................................ 185

Ol, caro estudante, seja bem-vindo!

Observaremos ainda os modelos de deciso, destacando o

Professores Altamiro Damian Prve

10 Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

tendo por base processos, fluxos e transformao, que do

melhorar as suas atividades.

Organograma, tipologias e layout

DPTO. A DPTO. B DPTO. C

SEO SEO SEO SEO SEO

SETOR SETOR SETOR

Figura 1: Organograma clssico, ou piramidal

Antes de tratarmos de espao fsico e de sua relao com um

14 Bacharelado em Administrao Pblica

Em Ferreira (2004), vemos que h uma linguagem comum

Estamos assim nos referindo para que voc perceba qual a

Por causa de sua natureza, cada tipologia instala

Vale lembrar que qualquer organizao possui as

Dessa forma, podemos perceber que em uma organizao

Embora nos refiramos a determinado universo de

Nessa linha de raciocnio, temos ainda a contribuio de Daft

16 Bacharelado em Administrao Pblica

oferecidos; recebe sua influn-

ffdemogrficos: distribuio espacial, composio etria e

Conjugando os esforos desses ambientes e os seus fatores,

Voc consegue perceber que, ao atuarmos em uma organizao,

Observe ainda que as diferentes faces de tipologias

Como podemos perceber, a organizao um

18 Bacharelado em Administrao Pblica

Podemos observar, a partir da viso diferenciada de alguns

Voc percebe que existem tipologias mecnicas e orgnicas que

Agora vamos falar de layout, o qual implica uma descrio

Inicialmente, o estudo pode no despertar grande interesse,

Assim, podemos considerar o layout como um instrumento

Vamos conhecer a seguir os diferentes tipos de layout.

20 Bacharelado em Administrao Pblica

43 Normas Brasileiras para a Execuo de Desenho

Figura 2: Layout administrativo

LAYOUT TIPO LINEAR SIMPLES (INDUSTRIAL)

Figura 3: Layout tipo linear simples

Figura 5: Layout tipo conjugado em U

22 Bacharelado em Administrao Pblica

LAYOUT TIPO CONJUGADO EM "L" (INDUSTRIAL)

Voc sabia que o layout tem o poder de contribuir com o

Entre os aspectos que devemos considerar no que diz respeito