Material Complementario

MATERIAL COMPLEMENTARIO, LECTURAS Y EJERCICIOS
Contenido
Lectura 1 3M ........................................................................................................... 3
Lectura 2 Equipos para desarrollo de software en Microsoft .......................... 3
Diccionario de Competencias (Referencia PMBOK: H&T 9.1.2.1
Organigramas y descripciones de puestos de trabajo Formatos tipo texto) 4
Competencias Cardinales .................................................................................... 4
Competencias Especficas Gerenciales............................................................. 6
Competencias Especficas por rea................................................................... 7
Diccionario de Habilidades ....................................................................................... 8
Responsabilidades del Sponsor / Patrocinador (Referencia PMBOK: Salidas
9.1.3.1 Roles y responsabilidades Plan de gestin de personal) ............ 9
El Rol del Patrocinador / Iniciador del Proyecto ............................................... 9
Responsabilidades del Project Manager ......................................................... 11
Responsabilidades del Equipo del Proyecto ................................................... 12
Captulo II.- Adquirir el equipo del proyecto: H&T .................................................. 12
Caso de estudio 1 - Multiprojects .......................................................................... 12
Preguntas para el caso 1.- ................................................................................. 15
Actividad de grupo caso 1.-................................................................................ 15
Caso de estudio 2 .................................................................................................... 15
Preguntas caso de estudio 2 ............................................................................. 17
Tips para una entrevista Ejemplo (Referencia PMBOK: H&T 9.2.2.3
Adquisicin) .............................................................................................................. 18
Responsabilidades del Gerente Funcional .......................................................... 20
Responsabilidades del Project Manager (RRHH) .............................................. 21
Captulo III.- Desarrollar el equipo del proyecto: H&T ........................................... 21
Modelo de desarrollo de equipos (Referencia PMBOK: H&T 9.3.2.3
Actividades de desarrollo del espritu de equipo) ............................................... 21
Formacin Fase 1............................................................................................. 21
Turbulencia (Conflicto) Fase 2 ....................................................................... 22
Normalizacin Fase 3 ...................................................................................... 22
Desempeo Fase 4 .......................................................................................... 22
Disolucin Fase 5 ............................................................................................. 23
Reflexin: .............................................................................................................. 23
Trabajo en Equipo Test de diagnstico de Eficacia de su equipo ................ 24
Interpretacin de resultados Test de diagnstico de eficacia del equipo 26
Lectura 3 - Realizacin de reuniones del proyecto ............................................ 27
ESTE MATERIAL HA SIDO ELABORADO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN
AVANZADA GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD. PROHIBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL.
1
La primera reunin del equipo del proyecto .................................................... 27
Creacin de una visin compartida................................................................... 28
Captulo IV.- Dirigir el equipo del proyecto: H&T .................................................... 30
Evaluacin 360: Ejemplo de competencias en una organizacin (Referencia
PMBOK: H&T 9.4.2.2 Evaluaciones de desempeo del proyecto) ........... 30
Ejemplo de grados en una competencia .......................................................... 31
Caso de Estudio 3: El Nuevo Jefe ........................................................................ 31
Instrucciones caso de estudio 3.-...................................................................... 32
Habilidades interpersonales: Caractersticas de un Lder (Referencia
PMBOK: H&T 9.4.2.4 Habilidades interpersonales) .................................... 33
Los 4 estilos de liderazgo situacional Modelo Hersey y Blanchard
(Referencia PMBOK: H&T 9.4.2.4 Habilidades interpersonales) .............. 34
1.- Nivel de preparacin ...................................................................................... 35
2.- Estilos de direccin ........................................................................................ 35
Estilo 1 - Dirigir ..................................................................................................... 36
Estilo 2 - Orientar ................................................................................................. 36
Estilo 3 - Apoyar ................................................................................................... 36
Estilo 4 - Delegar ................................................................................................. 36
Habilidades interpersonales: Tipos de lderes (Referencia PMBOK: H&T
9.4.2.4 Habilidades interpersonales) ................................................................. 36
Conflictos - Situacin 1 (Referencia PMBOK: H&T - 9.4.2.3 Gestin de
Conflictos) ................................................................................................................. 38
Conflictos) ................................................................................................................. 38
Formas de resolucin de conflictos (Referencia PMBOK: H&T - 9.4.2.3
Gestin de Conflictos) ............................................................................................. 39
Colaborar / Resolver el problema (Problem Solving)..................................... 39
Consensuar / Conciliar ........................................................................................ 39
Suavizar / Adaptarse ........................................................................................... 39
Forzar, usar el poder o dominacin / Dirigir .................................................... 40
Retirarse / Eludir .................................................................................................. 40
Comparacin estilos de resolucin de conflictos ................................................ 41
INSTRUMENTO THOMAS-KILMAN PARA DETERMINAR EL MODO DE
ENFRENTAR SITUACIONES CONFLICTIVAS ................................................. 42
Ejercicios de Liderazgo ........................................................................................... 51
Ejercicios de Conflictos ........................................................................................... 53

2
Captulo I.- Planificar la gestin de los RRHH: H&T
Lectura 1 3M
Fuente: GRAY, Clifford F.; LARSON, Erick W. 2009. Administracin de Proyectos.
Cuarta Edicin. McGraw Hill. Captulo 3: Organizacin, estructura y cultura.
3M ha sido elogiada por haber creado una cultura empresarial en un marco

corporativo grande. La esencia de su cultura se resume en frases que los
integrantes de la empresa han repetido a lo largo de su historia: Fomenta la
experimentacin, contrata a la gente adecuada y djala sola, si le pones
bardas a las personas, haces que se conviertan en borregos. Dales el espacio
que necesitan. La libertad y la autonoma para experimentar se reflejan en la
regla del 15 por ciento, la cual alienta a la gente tcnica a dedicar este
porcentaje de su tiempo en proyectos que hayan iniciado y elegido. Esta cultura
frtil ha contribuido a que 3M se diversifique en ms de 60,000 productos y 35
unidades independientes de negocios.
Lectura 2 Equipos para desarrollo de software en Microsoft

Cuarta Edicin. McGraw Hill. Captulo 3: Organizacin, estructura y cultura.
Microsoft Corporation es la empresa lder de software de computacin en el

mundo. En parte, su xito se desprende de una cultura corporativa que apoya
equipos de desarrolladores de software para crear y refinar nuevos productos.
No importan cun grande sea un proyecto, incluso uno tan complejo como el
desarrollo del exitoso sistema operativo Windows 2000, es posible
descomponerlo en partes pequeas que pueden manejar equipos de, ms o
menos, 12 desarrolladores. El segmento del proyecto que se asigna a cada
equipo vuelve a subdividirse para que a cada desarrollador se le asigne una
parte especfica del proyecto en que ha de trabajar. A los desarrolladores con
ms experiencia se les dan ms responsabilidades que a los nuevos
integrantes del equipo; pero todo el equipo sabe que el xito del proyecto
depende de la suma de sus colaboraciones individuales.
Los miembros del equipo se apoyan mucho entre s. Esto se observa con
facilidad cuando dos integrantes se inclinan frente a la pantalla de una
computadora para resolver un problema. Los miembros del equipo tambin
pueden convertirse en crticos implacables si uno de ellos no se desempea en
un nivel aceptable.
A los desarrolladores se les concede suficiente autonoma en el desempeo de

su trabajo. Asimismo, el comportamiento en Microsoft est gobernado por una
cultura compartida de trabajo que casi todos siguen. Un conjunto de reglas
informales rige el aspecto bsico de las horas laborales. Los desarrolladores
estn en libertada de adoptar cualquier horario de trabajo que les acomode. Si
a un desarrollador le surge alguna idea ingeniosa a la mitad de la noche, no es
raro que la gente trabaje hasta el amanecer. Asimismo, si el hijo de un
desarrollador est enfermo, puede quedarse en casa, cuidarlo y ponerse al da

3
con su trabajo en otro momento. Junto con estas reglas relativas a un horario
flexible de trabajo, casi todos los desarrolladores se apegan a otra norma:
dedican las horas necesarias para lograr que el trabajo se haga incluso si esto
exige trabajar toda la noche en un aspecto muy difcil de un programa.
Diccionario de Competencias (Referencia PMBOK: H&T 9.1.2.1

Organigramas y descripciones de puestos de trabajo Formatos
tipo texto)
Fuente: ALLES, Martha Alicia. 2009. Diccionario de Competencias: la triloga, nuevos
conceptos y enfoques. Tomo I. Argentina: Ediciones Granica. pp. 124 y siguientes.
Competencia. Hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en

comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.
Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la

organizacin. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten
alcanzar la visin organizacional.
Competencia especfica. Competencia aplicable a colectivos especficos, por

ejemplo, un rea de la organizacin o un cierto nivel, como el gerencial.
Competencias Cardinales
01. Adaptabilidad a los cambios del entorno
02. Compromiso
03. Compromiso con la calidad de trabajo
04. Compromiso con la rentabilidad
05. Conciencia organizacional
06. tica
07. tica y sencillez
08. Flexibilidad y adaptacin
09. Fortaleza
10. Iniciativa
11. Innovacin y creatividad
12. Integridad
13. Justicia
14. Perseverancia en la consecucin de objetivos
15. Prudencia
16. Respeto
17. Responsabilidad personal
18. Responsabilidad social
19. Sencillez
20. Temple

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COMPROMISO
Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organizacin y cumplir
con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales. Capacidad
para apoyar e instrumentar decisiones consustanciado por completo con el
logro de objetivos comunes, y prevenir y superar obstculos que interfieran con
el logro de los objetivos del negocio. Implica adhesin a los valores de la
organizacin.
COMPROMISO NIVEL A
Capacidad para definir la visin, misin, valores y estrategia de la organizacin y
generar en todos sus integrantes la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores, la cultura organizacional y
las personas y motivar a otros a obrar del mismo modo. Implica, adems,
capacidad para cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y
organizacionales, y superar los resultados esperados para su gestin. Tambin,
ser un referente en la organizacin y en la comunidad en la que se desenvuelve
por su disciplina personal y alta productividad.
COMPROMISO NIVEL B
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en la visin, misin, valores
y estrategia organizacionales en relacin con el rea a su cargo y generar dentro
de esta la capacidad de sentirlos como propios. Capacidad para demostrar
respeto por los valores, la cultura organizacional y las personas, y motivar a los
integrantes de su rea a obrar del mismo modo. Implica, adems, capacidad para
cumplir con sus obligaciones personales, profesionales y organizacionales, y
superar los resultados esperados para su rea de trabajo. Tambin, ser un
referente en su rea y en el mbito de la organizacin por su disciplina personal
y alta productividad.
COMPROMISO NIVEL C
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados en relacin con el sector a
su cargo y generar dentro de este la capacidad de sentirlos como propios.
Capacidad para demostrar respeto por los valores y las personas, y motivar a
los integrantes de su sector a obrar del mismo modo. Implica, adems,
capacidad para cumplir con sus obligaciones personales y organizacionales, y
superar los resultados esperados para su sector de trabajo. Tambin, ser un
referente en su sector y en su rea por su disciplina personal y alta
productividad.
COMPROMISO NIVEL D
Capacidad para cumplir con los lineamientos fijados para su puesto de trabajo y
sentir como propios los objetivos organizacionales. Capacidad para demostrar
respeto por los valores organizacionales, cumplir con sus obligaciones
personales y laborales, y superar los resultados esperados para su puesto de
trabajo. Implica ser un referente para sus compaeros por su disciplina personal
y alta productividad.
Nota: El grado D indica que la competencia est desarrollada en un nivel

mnimo.

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Competencias Especficas Gerenciales
01. Conduccin de personas
02. Direccin de equipos de trabajo
03. Empowerment
04. Entrenador
05. Entrepreneurial
06. Liderar con el ejemplo
07. Liderazgo
08. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser lder de lderes)
09. Liderazgo para el cambio
10. Visin estratgica
LIDERAZGO
Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con
vistas a enfrentar con xito los desafos de la organizacin. Capacidad para
asegurar una adecuada conduccin de personas, desarrollar el talento, y lograr
y mantener un clima organizacional armnico y desafiante.
LIDERAZGO NIVEL A
Capacidad para disear estrategias, procesos, cursos de accin y mtodos de
trabajo con el propsito de asegurar una adecuada conduccin de personas,
desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de
las distintas reas que componen la organizacin para alcanzar la estrategia.
Implica lograr y mantener un clima organizacional armnico y desafiante, y ser
un referente por su liderazgo y capacidad de desarrollar a los otros en el marco
de la organizacin, con una visin y proyeccin de largo plazo.
LIDERAZGO NIVEL B
Capacidad para proponer y disear procesos, cursos de accin y mtodos de
trabajo con el propsito de asegurar una adecuada conduccin de personas,
desarrollar el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de
sus superiores a fin de enfrentar con xito los desafos propuestos para su rea.
Implica promover y mantener un clima organizacional armnico y desafiante, y
ser un ejemplo dentro de la organizacin por su liderazgo y capacidad de
desarrollar a los otros, con una visin y proyeccin de mediano plazo.
LIDERAZGO NIVEL C
Capacidad para proponer cursos de accin y nuevas formas de hacer las cosas
con el propsito de asegurar una adecuada conduccin de personas, desarrollar
el talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus
superiores a fin de enfrentar con xito los desafos del equipo a su cargo.
Implica propiciar un clima organizacional armnico y desafiante, y ser un
ejemplo para su entorno prximo por su liderazgo y capacidad de desarrollar a
los otros, con una visin y proyeccin de corto plazo.
LIDERAZGO NIVEL D
Capacidad para asegurar una adecuada conduccin de personas, desarrollar el
talento y, al mismo tiempo, lograr el compromiso y el respaldo de sus superiores
a fin de enfrentar con xito los desafos del equipo del cual forma parte. Implica
la capacidad de contribuir a mantener un clima organizacional armnico y
desafiante.

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Competencias Especficas por rea
01. Adaptabilidad - Flexibilidad 16. Iniciativa - Autonoma

02. Calidad y mejora continua 17. Manejo de crisis
03. Capacidad de planificacin y 18. Orientacin a los resultados con
organizacin calidad
04. Cierre de acuerdos 19. Orientacin al cliente interno y
05. Colaboracin externo
06. Competencia del nufrago 20. Pensamiento analtico
07. Comunicacin eficaz 21. Pensamiento conceptual
08. Conocimiento de la industria y el 22. Pensamiento estratgico
mercado 23. Productividad
09. Conocimientos tcnicos 24. Profundidad en el conocimiento de los
10. Credibilidad tcnica productos
11. Desarrollo y autodesarrollo del talento 25. Relaciones pblicas
12. Dinamismo - Energa 26. Responsabilidad
13. Gestin y logro de objetivos 27. Temple y dinamismo
14. Habilidades mediticas 28. Tolerancia a la presin de trabajo
15. Influencia y negociacin 29. Toma de decisiones
30. Trabajo en equipo
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, rea o
proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para
el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y
verificacin de los grados de avance de las distintas tareas para mantener el
control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL A

Capacidad para disear mtodos de trabajo organizacionales que permitan
determinar eficazmente metas y prioridades para todos los colaboradores y
especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de
los objetivos fijados, en general, as como los de cada etapa en particular.
Capacidad para disear e implementar mecanismos de seguimiento y
verificacin de los grados de avance de las distintas etapas para mantener el
control de los proyectos o procesos y poder, de ese modo, aplicar las medidas
correctivas que resulten necesarias. Capacidad para constituirse en un referente
en materia de planificacin y organizacin tanto personal como organizacional.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL B

Capacidad para disear mtodos de trabajo para su rea que permitan determinar
eficazmente metas y prioridades para sus colaboradores y definir las etapas,
acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos fijados, en
general, as como los de cada etapa en particular. Capacidad para disear e
implementar mecanismos de seguimiento y verificacin de los grados de avance de
las distintas etapas para mantener el control de los proyectos o procesos y poder,
de ese modo, aplicar las medidas correctivas que resulten necesarias.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL C

Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades para su rea, sector o
proyecto y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro
de los objetivos fijados. Capacidad para utilizar mecanismos de seguimiento y
control del grado de avance de las distintas etapas y aplicar las medidas correctivas
que resulten necesarias.

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CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL D
Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades en relacin con las
tareas a cargo y definir las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el
logro de los objetivos fijados. Capacidad para aplicar mecanismos de seguimiento y
control, y para realizar las medidas correctivas que sean necesarias.
Diccionario de Habilidades
Fuente: Transferable Skills Sets for Job-Seekers. Consulta: 10 Agosto 2014.
<http://www.quintcareers.com/transferable_skills_set.html>
Comunicacin: habilidad para expresar, transmitir e interpretar conocimientos e

ideas
Hablar efectivamente
Escribir de manera concisa
Escucha activa
Facilitar la discusin de grupos
Proveer retroalimentacin
Negociar
Percibir mensajes no verbales
Persuadir
Reportar informacin
Entrevistar
Investigacin y planificacin: la bsqueda de conocimiento especfico y la

habilidad para conceptualizar necesidades futuras y soluciones para satisfacer
aquellas necesidades
Pronosticar, predecir
Crear ideas
Identificar problemas, imaginar alternativas, solucionar problemas
Obtener informacin
Establecer objetivos
Extraer informacin importante (sintetizar)
Definir necesidades
Analizar informacin
Relaciones humanas: el uso de habilidades interpersonales para resolver

conflictos, ayudar a personas
Desarrollar rapport
Ser sensible (sensitivo)
Listening
Proveer soporte a otros
Motivar
Compartir crditos
Saber aconsejar
Cooperar
Delegar
Representar a otros
Tener principios
Organizacin, Gestin y Liderazgo: habilidad para supervisar, dirigir y guiar a

individuos y grupos en la consecucin y cumplimiento de objetivos
Iniciar nuevas ideas
Manejar detalles

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Coordinar tareas
Gestionar grupos
Delegar
Ensear, preparar, entrenar
Aconsejar
Promover el cambio
Saber vender ideas
Tomar decisiones
Gestionar conflictos
Sobrevivencia en el trabajo: habilidades del da a da que permiten tener una

produccin efectiva y satisfaccin del trabajo
Implementar decisiones
Cooperar
Ser puntual
Gestionar o administrar el tiempo
Cumplir objetivos
Conseguir ayuda (comprometer)
Aceptar responsabilidades
Establecer y cumplir plazos
Organizarse
Tomar decisiones
Responsabilidades del Sponsor / Patrocinador (Referencia PMBOK:

Salidas 9.1.3.1 Roles y responsabilidades Plan de gestin de
personal)
Fuente: MULCAHY, Rita. 2009. PMP Exam Prep 7th Edition - Spanish Translation.
Sptima Edicin. RMC Project Management, Inc.
El Rol del Patrocinador / Iniciador del Proyecto

Una definicin bsica de lo que es un patrocinador sera decir que se trata de la
persona que brinda los recursos financieros para el proyecto. Sin embargo, en el
examen se le atribuyen muchas ms tareas al patrocinador que simplemente otorgar
los recursos financieros. Si el proyecto se est llevando a cabo para un cliente externo
(lo cual significa que t eres el proveedor), es posible que el cliente cumpla con el rol
tanto de patrocinador como de cliente. En esta situacin, algunas de las funciones que
en otro caso se asociaran con el patrocinador, podran pasar a ser controladas por la
alta gerencia de la organizacin ejecutante. (Por gerencia me refiero a cualquiera de
mayor rango que el director de proyectos, incluyendo a los directores de programa y
portafolio).
Mientras lees esto, piensa en los directores de tu compaa. Saben cules son su
roles? Y t? Cmo puedes ayudarlos a entender mejor su rol? Si no se tiene un
patrocinador o alguien en la gerencia que lleve a cabo las siguientes funciones, el
proyecto generar una prdida de tiempo y recursos. La gerencia debe servir como
protectora del proyecto.
Lee la siguiente lista cuidadosamente para entender el rol y las caractersticas en una
organizacin de patrocinador y/o alta gerencia. Dato que la lista es muy larga y debido
a que la mayora de los directores de proyectos tienen grandes brechas en su
conocimiento sobre este tema, he organizado la seccin por grupos de proceso.

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Durante o antes de la iniciacin del proyecto, el patrocinador:
o Tiene requisitos que deben ser cumplidos.
o Es uno de los interesados del proyecto.
o Aboga a favor o promueve el proyecto, especialmente mientras el
concepto del proyecto se est armando.
o Funge como una voz del proyecto o como un vocero para todos
aquellos que no saben acerca del proyecto, incluyendo la alta gerencia.
o Rene el apoyo apropiado para el proyecto.
o Asegura la credibilidad a lo largo de la organizacin.
o Proporciona fondos.
o Proporciona el enunciado del trabajo del proyecto si no lo presenta el
cliente.
o Proporciona informacin respecto del alcance inicial del proyecto.
o Podr establecer hitos, eventos clave o la fecha de finalizacin del
proyecto (junto con el cliente).
o Determina las restricciones de mayor prioridad si es que no lo hace el
cliente.
o Proporciona informacin que permite el desarrollo de acta de
constitucin del proyecto.
o Le otorga autoridad al director de proyectos de acuerdo con lo
delimitado en el acta de constitucin del proyecto.
o Ayuda a organizar el trabajo en proyectos apropiados.
o Establece prioridades entre los proyectos.
o Alienta la finalizacin de los requisitos y del alcance por parte de los
interesados.
o Gua el proceso con el propsito de lograr la aprobacin y formalizacin
del proyecto, con la debida asistencia de los directores de proyectos
Durante la planificacin del proyecto, el patrocinador:

o Le proporciona al equipo suficiente tiempo para planificar.
o Podr revisar la EDT.
o Proporciona las listas de los riesgos.
o Determina los reportes que necesita la gerencia para supervisar el
proyecto.
o Proporciona juicio experto.
o Ayuda a evaluar compensaciones durante la comprensin, ejecucin
rpida y restimacin.
o Aprueba el plan de direccin final.
Durante la ejecucin del proyecto y el monitoreo y control del proyecto, el

patrocinador:
o Protege el proyecto de las influencias externas y cambios.
o Hace valer polticas sobre la calidad.
o Proporciona juicio de experto.
o Ayuda a evaluar las compensaciones durante la comprensin, ejecucin
rpida y restimacin.
o Resuelve conflictos que se extienden ms all del control del director de
proyectos.
o Aprueba o rechaza los cambios o autoriza a que alguien en
representacin suya lo haga (comit de control de cambios).
o Podr indicar que se lleve a cabo una revisin para aseguramiento de la
calidad.
o Aclara dudas sobre el alcance.
o Trabaja con el director de proyectos para monitorear el progreso.

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Durante el cierre del proyecto
o Proporciona la aceptacin formal de los entregables (en caso de ser el
cliente).
o Apoya la recoleccin de registros histricos de proyectos pasados.
Responsabilidades del Project Manager

Es asignado al proyecto no despus de la iniciacin del proyecto
Puede ayudar a escribir el acta de constitucin del proyecto
Est a cargo del proyecto, pero no necesariamente de los recursos
No tiene que ser un experto tcnico
Influencia al equipo del proyecto y el ambiente en el cual el equipo trabaja,
promoviendo la buena comunicacin, manteniendo aislados a los miembros del
equipo de temas polticos (externos e internos al proyecto), realzando los
aspectos positivos de de las diferencias culturales, y resolviendo los temas del
equipo del proyecto.
Asegura la interaccin profesional entre el equipo del proyecto y otros
interesados
Coordina las interacciones entre el proyecto y los interesados clave
Selecciona los procesos adecuados para el proyecto
Identifica y analiza las restricciones y asunciones (hiptesis)
Lidera y dirige los esfuerzos de planeamiento del proyecto
Identifica las dependencias entre actividades.
Debe ser consciente que un cronograma no realista es su responsabilidad, y
debe saber cmo manejar estas situaciones
Entiende y refuerza la responsabilidad profesional y social
Determina y entrega los niveles de calidad requeridos
Asiste al equipo y otros interesados durante la ejecucin del proyecto
Define un plan de gestin del cambio para el proyecto
Determina las necesidades para requerimientos de cambio, incluyendo
acciones preventivas y correctivas, y eventualmente aprueba o rechaza
cambios o traslada los requerimientos de cambio al comit de control de
cambios.
Mantiene el control sobre el proyecto midiendo el rendimiento y determinando
si son necesarios cambios
Utiliza las mtricas para ver las variaciones y tendencias en el proyecto
Trabaja con los miembros del equipo para resolver las variaciones con
respecto al plan
Define las reservas de costo y tiempo para el proyecto
Debe tener la autoridad y capacidad para solicitar rendir cuentas, para poder
gestionar el trabajo del proyecto
Debe decir no cuando sea necesario
Es el nico quien debe integrar los componentes del proyecto en un todo
cohesionado que cumpla las necesidades del cliente
Debera pasar la mayor parte del tiempo siendo proactivo que tratando con
problemas (reactivo)
Rinde cuentas por el xito o fracaso del proyecto
Ejecuta las actividades de cierra al final de cada fase y al final del proyecto
Ejecuta o delega muchas de las actividades de gestin
En general, aplica el conocimiento de la gestin del proyecto y utiliza
habilidades personales y de liderazgo para lograr el xito del proyecto

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Responsabilidades del Equipo del Proyecto
El equipo est conformado por un grupo de personas que llevarn a cabo el trabajo
del proyecto. Los miembros del equipo podrn ir cambiando a lo largo del proyecto
conforme algunas personas sean agregadas o removidas del proyecto.
Por lo general, el rol del equipo consiste en ayudar a planificar lo que se tiene que
llevar a cabo por medio de la creacin de la EDT y la creacin de las estimaciones de
tiempo para sus paquetes de trabajo o actividades. Durante los grupos de proceso de
ejecucin y de monitoreo y control, los miembros del equipo simplemente completan
paquetes de trabajo o actividades y ayudan a encontrar desviaciones respecto del plan
par la direccin del proyecto.
En forma ms especfica, el equipo podr ayudar a:

Identificar e involucrar a los interesados.
Identificar requisitos.
Identificar restricciones y supuestos.
Crear la EDT.
Descomponer los paquetes de trabajo que estn bajo su responsabilidad para
convertirlos en actividades del cronograma.
Ayudar a identificar dependencias entre las actividades.
Proporcionar estimaciones de tiempo y costo.
Participar en el proceso de la gestin de riesgos.
Cumplir con los planes de calidad y comunicacin.
Hacer valer reglas bsicas.
Ejecutar el plan para la direccin del proyecto para cumplir con el trabajo
definido en el enunciado del alcance del proyecto.
Asistir a las reuniones del equipo del proyecto.
Llevar a cabo la mejora del proceso.
Recomendar cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas.
Los miembros del equipo podrn tener algunas responsabilidades en el mbito de la

gestin de las responsabilidades, as como la responsabilidad de implementar el
trabajo. De ser este el caso, sern considerados parte del equipo de la direccin de
proyectos.
Captulo II.- Adquirir el equipo del proyecto: H&T
Caso de estudio 1 - Multiprojects
Multi Projects Inc. Es una empresa de asesora muy conocida, con 400 empleados.
Tiene muchos proyectos en operacin al mismo tiempo para a diversos clientes. Tiene
una buena reputacin y casi el 30% de sus negocios son con clientes anteriores.
Busca compaas en crecimiento para negocios futuros y tambin ha tenido xito en
esta rea. Debido al crecimiento, las cosas han sido bastante caticas, con los
empleados tratando de mantenerse al mismo ritmo con el trabajo, teniendo satisfechos
a los clientes antiguos y hacer todo lo posible para acomodar a los nuevos. Multi
Projects ha estado contratando nuevos empleados de hecho, ha crecido de 300 a
400 empleados en los ltimos dos aos.
Multi Projects tiene una estructura de organizacin matricial. Segn llegan nuevos
proyectos se les asigna un gerente de proyectos. Se puede asignar un gerente a
varios proyectos a la vez, dependiendo del tamao de los mismos. Los proyectos
oscilan en valor desde los 20mil hasta 1milln de dlares y su duracin puede ser

12
desde un mes hasta dos aos. La mayor parte de los proyectos tienen duracin de
alrededor de 6 meses y un valor aproximado de entre 60 mil a 80 mil dlares. La
empresa desarrolla una gama de servicios de asesora, incluyendo investigacin de
mercados, diseos de sistemas de fabricacin y reclutamiento de ejecutivos. Sus
clientes son corporaciones de tamao medio a grande e incluyen bancos, industrias y
agencias de gobierno.
Multi Projects acaba de recibir una llamada de Growin Corporation, que quiere seguir
adelante con un proyecto que le propuso Multi Projects hace casi 6 meses. Los socios
de Multi Projects estn sorprendidos por las buenas noticias. Ellos aban pensado que
el proyecto estaba muerto. Tambin estn muy interesados en llevar a cabo un primer
proyecto para Growin Corporation porque es una compaa en rpido crecimiento.
Multi Projects ve la oportunidad de hacer varios proyectos para Growin Corporation en
el futuro.
Jeff Armstrong ha sido asignado como Gerente del Proyecto de Growin Corporation. l
ha estado con Multi Projects aproximadamente un ao y ha estado ansioso por
obtener un proyecto retador para manejarlo. Trabaj en la propuesta para el proyecto
de Growin.
Tyler Bonilla es un antiguo ingeniero de sistemas. Ha estado con Multi Projects ocho
aos. Tiene una excelente reputacin y, por lo general, los clientes con los que ha
trabajado piden que se les asigne a sus proyectos. Disfruta de su trabajo, aunque est
extremadamente ocupado. En la actualidad trabaja de tiempo completo en un
proyecto para Goodold Company, un antiguo cliente. Goodold dijo que una de las
reazones por las que hace negocios con Multi Projects, en lugar de hacerlo con alguna
otra empresa de asesora, es el gran trabajo que hace Tyler en sus proyectos.
Jennifer Fernandez es la gerente de ingeniera de sistemas. Ha estado con Multi

Projects alrededor de 15 aos. Tyler depende de Jennifer, pero debido a su fuerte
carga de trabajo y los viajes que tiene que realizar, no ve a Jennifer con mucha
frecuencia, aparte de las reuniones de staff mensuales.
Julie Capriolo es la gerente de proyectos para Goodold Company. Ha estado con Multi
Projects desde hace aproximadamente dos aos. Tyler est asignado a su proyecto de
tiempo completo. El proyecto tiene un programa muy justo y todos estn trabajando
horas extra. Julie siente mucha presin, pero tiene un buen equipo de proyectos se
apoya mucho en Tyler. Una amiga que trabaj con Jeff le ha dicho que es muy
ambicioso y que har lo que sea necesario para dar una buena impresin. Esto no ha
preocupado a Julie, porque ella y Jeff tienen proyectos separados y no se encuentran
con mucha frecuencia.
El da que Jeff es asignado como gerente de proyecto de Growin Corporation, l se

encuentra con Tyler en el pasillo y le dice: Tenemos el proyecto de Growin.
Magnfico, contesta Tyler.
Jeff contina, Sabes? Una de las principales razones por las que ellos nos dieron el
proyecto en lugar de otra empresa de asesora, es porque les prometimos que t
seras el principal ingeniero de sistemas en el proyecto, Tyler. Ellos estaban
impresionados contigo cuando nos reunimos para presentarles nuestra propuesta.
Cundo crees que puedas comenzar a trabajar en el proyecto?.
Lamentablemente no puedo. Estoy atado al proyecto Goodold y las cosas estn

realmente caticas. Estar en ese proyecto por otros cuatro meses, le contesta Tyler.

13
De ninguna manera!, exclama Jeff. Este proyecto Growin es demasiado importante
para m quiero decir para nosotros. Yo me har cargo de ello.
Mejor hablas con Jennifer, le dice Tyler.
Jeff entra a la oficina de Jennifer. Ella est ocupada, pero l la interrumpe: Necesito
tener a Tyler Bonilla en mi proyecto para Growin. l quiere trabajar en el proyecto,
pero me dijo que debo hablar contigo.
Eso es imposible. Est asignado al proyecto Goodold de Julie Capriolo durante los
prximos cuatro meses, le dice Jennifer.
Julie, Quin es ella? No te preocupes, yo me reunir con ella y lo arreglar.

Probablemente tienes alguna otra persona que puedas asignar a su proyecto, le
contesta Jeff mientras sale de inmediato de su oficina en busca de Julie.
Esa es mi decisin, no es la tuya ni la de Julie!, le grita Jennifer, pero para entonces

Jeff ya se haba ido y no escuch lo que ella le deca.
Julie est reunida con su equipo del proyecto en la sala de conferencias, Jeff le toca la
puerta y ella abre. Hay alguna Julie aqu?, pregunta Jeff.
Yo soy Julie, le contesta ella.
Necesito hablar contigo tan pronto como sea posible. Es importante, oh, por cierto,
lamento haber interrumpido. Mirando hacia Tyler que se encuentra en la reunin le
dice, Hola Tyler, te veo ms tarde, amigo, despus que hable con Julie. Jeff cierra la
puerta y regresa a su oficina. Es evidente que Julie est molesta por la interrupcin.
Despus de la reunin, Julie le habla por telfono a Jeff. Soy Julie. De que queras
hablarme que era tan urgente?.
Sobre reasignar a Tyler a mi proyecto. l est interesado y ya se ha hablado con

Jennifer sobre ello, le contesta Jeff.
Eso es imposible. Es vital para el proyecto Goodold, afirma Julie.
Lo siento, pero si el proyecto Growin tiene xito, tendremos muchos ms negocios

con ellos de lo que nunca podremos tener con la compaa Goodold, dice Jeff.
Ya son ms de las seis y tengo que salir de la ciudad por una semana, pero discutir
esto con Jennifer cuando regrese, le replica enojada Julie.
Muy bien, claro, lo que quieras, responde Jeff.
Al da siguiente Jeff cita a una reunin con Jennifer y Tyler. Comienza dicindoles:
Convoqu a esta reunin para determinar qu tan pronto Tyler puede comenzar a
trabajar en el proyecto Growin y ver como t (mir a Jennifer) puedes conseguir a
alguien para que tome su puesto en ese proyecto, como se llame.
Creo que Julie debe estar aqu para esta discusin, dice Jennifer.
No pudo. Aparentemente estar fuera de la ciudad por una semana y necesitamos

comenzar a trabajar en el proyecto Growin. Necesitamos prepararnos para una

14
reunin con ellos la semana prxima. Adems, Tyler es de quin estamos hablando y
l preferira trabajar en el proyecto Growin. Correcto Tyler?.
Ah, bueno, ahora que me preguntan, ya me estoy cansando de trabajar en los

proyectos de Goodold. No estoy aprendiendo nada nuevo. Quiero decir, est bien,
pero me gustara un cambio, contesta Tyler.
Jennifer est asombrada, Nunca me mencionaste eso, Tyler.
Jeff interrumpe, Bueno, creo que est todo arreglado. Jennifer, t asignas al proyecto
Goodold a otra persona que se sentir desafiada y cuando regrese Julie se lo dices.
Mientras tanto, yo y mi amigo Tyler tenemos mucho trabajo que hacer para dar una
buena impresin en nuestra reunin con la gente de Growin la semana prxima.
Preguntas para el caso 1.-

1. Por qu est tan ansioso Jeff para comenzar el proyecto Growin?
2. Por qu est tan solicitado Tyler?
3. Qu est mal en el enfoque de Jeff para manejar esta situacin?
4. Qu debe hacer Jennifer para resolver esta situacin?
5. Qu ventajas de la organizacin de tipo matricial resultan aparentes de esta
historia?
6. Qu desventajas de la organizacin de tipo matricial resultan aparentes de esta
historia?
Actividad de grupo caso 1.-

Haga que se inicie una discusin abierta entre los participantes en el curso con
relacin a las preguntas siguientes:
1. Qu debe hacer ahora Jennifer?
2. Qu debe hacer Tyler?
3. Qu pudo haberse hecho para evitar esta situacin?
4. Cmo pudo haber manejado mejor la situacin cada una de las cuatro personas?
Caso de estudio 2
En otoo del ao 2000, Industrias Qumicas Ducor (INDUCOR) recibi un contrato de
investigacin y desarrollo para uno de sus ms importantes clientes. El cliente le haba
premiado a INDUCOR con un contrato de 12 meses, con exclusividad, para la
creacin de un nuevo componente qumico que el cliente requera para uno de sus
futuros productos. Si INDUCOR desarrollaba el producto, el contrato de produccin a
largo plazo que vendra despus, podra generar importantes utilidades (profits) a lo
largo de los siguientes aos.
El contrato estipulaba, que adems de contar con varios miembros personal de

laboratorio, y adems un Qumico Senior debera ser asignado durante la duracin de
todo el proyecto. En el pasado, los Qumicos Senior haban sido usados
principalmente en labores internas y no en proyectos con clientes. Esta sera la
primera vez que un Qumico Senior sera asignado a este cliente. INDUCOR contaba
con 4 Qumicos Senior, por lo que el Project Manager asignado esperaba que el
proceso de negociacin fuera fcil.
Project Manager: Entiendo que ya has revisado minuciosamente cuales son los
requerimientos tcnicos, as que entenders la necesidad de porque asignar a tu mejor
cientfico senior.

15
Gerente de Laboratorio: Todos mis cientficos senior son muy buenos. Cualesquiera
de ellos puede hacer el trabajo. Basado en el cronograma de tu proyecto, he decidido
asignar a John Thornton.
Project Manager: No puede ser! Me has asignado el nico con el que no puedo
trabajar de manera efectiva. He tenido la mala suerte de trabajar con l anteriormente.
l es extremadamente arrogante y desagradable para trabajar.
Gerente de Laboratorio: Quizs s, pero hizo el trabajo, no es as?
Project Manager: Si es cierto, lo hizo. Tcnicamente l es muy capaz. Sin embargo,

su arrogante actitud y sarcasmo produjo un ambiente desmoralizante para mi equipo.
Ese proyecto solo dur 3 meses. Este proyecto es de al menos un ao. Y en caso se
genere nuevo trabajo, como lo espero que as sea, estar pegado con l por mucho
ms tiempo. Eso para m es inaceptable.
Gerente de Laboratorio: Conversar con John, y ver si puedo ponerle una mordaza
en la boca. De todos modos, tu eres un buen Project Manager y tu deberas saber
cmo trabajar con este tipo de personas tcnicas y cientficos..
Project Manager: No podr estar sano si tengo que trabajar con l a full-time por un
ao. De hecho tu puedes asignar uno de los otros tres qumicos senior en lugar de l.
Gerente de Laboratorio: Debido a la naturaleza de los otros proyectos, John es el

nico qumico senior que puedo liberar por un ao. Si tu proyecto fuera de dos o tres
meses, luego yo podra asignarte cualesquiera de los otros qumicos senior.
Project Manager: Me siento como si te estuvieras deshaciendo de Thornton hacia m,

sin considerar cuales son los mejores intereses del proyecto. Quizs deberamos
consultar al Sponsor para que nos ayude a resolver este conflicto.
Gerente de Laboratorio: Primero que nada, este no es un conflicto. Segundo,

amenazndome con la intervencin del Sponsor no te ayudar en tu caso. Planeas
requerir mis recursos o soporte alguna vez en el futuro? Yo soy como un elefante.
Tengo una gran memoria. Tercero, mi responsabilidad es cumplir con tus entregables
de forma que sea del mejor inters para esta compaa.
Trata de ponerte en mis zapatos cuando tengo que asignar recursos. T ests
preocupado por el mejor inters de tu proyecto. En cambio yo, tengo que soportar 20
proyectos ms y debo hacer decisiones en beneficio de la compaa entera. Beneficiar
un solo proyecto a costa de otros proyectos no creo que sea una buena decisin para
esta compaa. Y a m me pagan por hacer decisiones para esta compaa, mientras
que a ti te pagan por tomar decisiones en un proyecto.
Project Manager: Mi salario, promocin, y futuras oportunidades descansan

solamente en el xito de este proyecto, y no de veinte.
Gerente de Laboratorio: Nuestra relacin debera ser un partnership basado en la

confianza de que la gestin de proyecto ser un xito. Debes confiar en m cuando te
digo que tus entregables sern realizados en tiempo, costo y calidad. Es mi trabajo
hacerte esa promesa y velar porque se cumpla.
Project Manager: Pero qu acerca de la moral del grupo? Ese tambin debera ser
un factor de calidad. Hay tambin otra consideracin importante. El cliente requiere
reuniones mensuales de seguimiento, en nuestras instalaciones.

16
Gerente de Laboratorio: Lo s. Le los requerimientos en el documento. Por qu son
las reuniones mensuales un problema?
Project Manager: He trabajado con este cliente anteriormente. En las reuniones de

equipo, les gusta escuchar el status tcnico de la misma gente que hace el trabajo, en
lugar de escuchar al Project Manager. Esto significa que John Thornton debera
directamente interfacear con el cliente al menos una vez al mes. Y Thornton se
caracteriza por disparar balas perdidas, y no sabremos que palabras saldrn de su
boca. Si no fuera por las reuniones de interfaz, yo estara gustoso de aceptar a
Thornton. Pero basado en la experiencia anterior, el simplemente no sabe cundo
disparar. l podra causar daos irreparables al proyecto.
Gerente de Laboratorio: Yo me har cargo de John Thornton. Y para tranquilizarte, yo

tambin asistir a cada una de las reuniones de interfaz con el cliente de modo de
mantener a Thornton en lnea. Considerando esto, Thornton ser asignado y el caso
queda cerrado.
El Proyecto continu
John Thornton fue asignado al equipo del proyecto. Durante la segunda reunin de
interfaz, Thornton se puso de pie, y s que quej con el cliente diciendo que algunas
de las pruebas (tests) requeridas por el cliente eran innecesarias, y que no tienen
ningn propsito. Ms adelante Thornton se expres diciendo que si a l le dejaran
solo, l podra desarrollar un producto de lejos muy superior al que el cliente haba
requerido.
El cliente se puso furioso por las declaraciones de Thornton, afirmando que ellos
evaluaran el rendimiento del proyecto al da de hoy, as como el compromiso de
INDUCOR al proyecto. Despus de la evaluacin, ellos decidiran si el proyecto
debera ser terminado, o quizs asignado a otro contratista competidor de INDUCOR.
El Gerente de Laboratorio no haba estado presente durante las dos primeras
reuniones de interfaz con el cliente.
Preguntas caso de estudio 2

Para responder a las preguntas ceirse al caso y a lo visto en clase.
1. (2 puntos) Cmo creamos un partnership (alianza, sociedad) entre el Project
Manager y los Gerentes de Lnea (Gerente Funcional), cuando el PM se
focaliza solo en los intereses de su proyecto y el GL se espera que sea
imparcial en las decisiones de la compaa?
2. (4 puntos) Quien tendra que decir ms (mayor voz) durante la negociacin de
los recursos: el Project Manager o los Gerentes de Linea? Quin cree usted
que tiene mayor poder de negociacin?
3. (4 puntos) Si existiera un conflicto de asignacin de recursos (staffing) entre el
PM y el GL (Gerente Funcional) y este no se pueda resolver, Cmo debera
ser manejado este conflicto de manera ideal?
4. (2 puntos) Debera un cliente externo tener voz (o poder de decisin) a la hora
de asignar recursos humanos en un proyecto?
5. (4 puntos) Cmo podemos remover a un empleado que no tiene el
rendimiento de acuerdo a lo esperado? Quin sera el responsable de
remover a dicho empleado?
6. (4 puntos) Deberan los Project Managers (PM) negociar por personal o por
entregables? En qu situaciones convendra negociar por entregables? En
qu situaciones convendra negociar por personal?

17
Tips para una entrevista Ejemplo (Referencia PMBOK: H&T
9.2.2.3 Adquisicin)
Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 2012. Power to the people skills. PM
Network. Noviembre 2012, Volumen 26, Nmero 11, pp. 62-65.
Power to the people skills

PROJECT MANAGERS NEED MORE THAN TECHNICAL
PROWESS, BUT HOW CAN YOU SPOT INTANGIBLE PEOPLE
SKILL GEMS AND DANGEROUS RED FLAGSIN AN
INTERVIEW?
By: Rache Zupek Farrell
While delivering projects on time, scope and budget are key parts of every project,
success ultimately comes down to the right people doing the work. Its the intangible
qualitiesinterpersonal skills, communications and the likethat consistently rank as
the strongest indicators of project success across organizations, industries and
regions. According to the 2012 Workplace Issues Report by training firm six seconds,
those who use emotional intelligence as a basis for leadership outperform their peers
by 32 percent in leadership effectiveness and development.
The project manager is the central hub of the project team, holding together team
members from different groups, different organizations, with different goals and even
different languages, says Murray Duke, PMP, portfolio manager at insurance firming
Life in Tokyo, japan. This is done through the project managers people skills.
But unlike technical skills that can be easily quantified, people skills often are more
difficult to gauge, particularly during the hiring process. During the interview, its easier
to find out if a project manager has good technical skills than to evaluate his or her soft
skills, says Eric Pepin, PMP, PGMP, human resources director at video game
developer Ubisoft in shanghai, China.
Its important to have a project manager who can build a

diverse team by using co-workers strengths and partnering the
m with areas of weakness.
By: Deborah H. Herting, PMP, The Deborah Group, Doylestown, Pennsylvania,
USA
For senior-level project leaders, program and portfolio managers, and project
management office (PMO) directors charged with hiring project managers, knowing
what to look forand what not to look forin the interview will help find the right
people person.
What to Target
The people skills that helped a project manager flourish at one organization may be
very different at his or her next stop. Before identifying which skills to target in an
interview, you must first define the high-performing project manager for your particular
organization.
Take a close look at the organization and current projects underway, Mr. Duke
suggests. Different projects will require a different set of people skills.

18
An individual with strong cultural intelligence skills may be ideal for leading a project
using virtual teams, for example, whereas a creative leader might be the right choice
on a project with a tight timeline.
Once you know the skills youre targeting, you can identify the right questions to ask in
the interview, says Deborah H. Herting, PMP, founder and CEO of The Deborah
Group, a project and talent management advisory firm in Doylestown, Pennsylvania,
USA. For example, How did you address a challenging project where a problem
needed to be solved quickly, and why?
The candidates answer will lend visibility into their communication styles, behaviors
and workplace values when faced with an issue out of the norm, says Ms. Herting,
author of The Power of Interpersonal Skills in Project Management.
Try these five questions in your next interview with a potential project professional to
determine if he or she possesses the people skills you seek:
1 Can you describe a time when you devised an innovative approach to complete
project deliverables? You are looking for demonstrated behaviors in their
responsesspecifically, the competency demonstrated by the situation or task, the
action that he or she took and the forthcoming results, says Corey Sullivan, PMP,
human resources business partner for technology company Riverbed Technology in
San Francisco, California, USA.
2 If you could build a perfect project team, what would it look like? The answer:
There is no perfect team. Everyone has strengths and weaknesses, Ms. Herting says.
Its important to have a project manager who can build a diverse team by using co-
workers strengths and partnering them with areas of weakness.
3 How do you share a projects status with your team? The response gives insight
into how the project manager communicates with his or her team, Mr. Pepin says. For
example, which tools does he or she use? Does he or she do weekly status meetings
with team members? How are project team members updated about progress?
4 How do you deal with two project team members who dont get along? This
question helps identify if the candidate has dealt with this type of difficult situation and
how it was handled, says Mr. Pepin. The story should demonstrate the persons
maturity. Is the project manager capable of dealing with difficult people without losing
focus on project deliverables?
5 If the canvas were blank and you could shape your position, what would it look
like and why? Interpersonal skills such as teambuilding, communication and leadership
are as crucial as executing the triple constraints of scope, schedule and budget. The
preferred response includes understanding that both art and science are important to
achieve project and organizational objectives, Ms. Herting says.
What to Avoid
Knowing what not to look for can narrow the search, too. A red flag for me is when
project managers are unable to explain a problem in a clear way, says Mr. Pepin. If
they are not able to explain the problem, I wonder how they can communicate well with
their team.
19
Ms. Herting searches for warning signs of subpar communication skills by paying
attention to body language, voice and tone. Is a candidate articulating well, but also
actively listening? Do they know their audience? Are they respectful and do they
appear to try to connect with the interviewer? she says.
Other warning signs include:
1 Does the candidates previous experience indicate trouble working well with
others? Does the candidate speak disrespectfully of someone or a previous
organization? Ms. Herting says. If so, he or she is unlikely to earn the trust of team
members and respect them in return. The candidate should appear to make an effort to
connect with people and want to work collaboratively. At the same time, they shouldnt
avoid making a decision when necessary.
2 Does the candidate shy away from conflict or immediately escalate problems to
senior management? Ask candidates how they have handled a contentious team
member; be wary if they passed the buck without tackling it first themselves. This may
be a red flag that a candidate is weak in people skills and relies too much on technical
skills to deliver a project, says Mr. Duke.
3 Does the candidate seem to manipulate circumstances in order to control an

agenda? Look for emotional versus resilient characteristics by asking scenario-based
questions, Ms. Herting says. For example, ask how a project challenge affected team
dynamics. Was the issue resolved and were people happy, or did tempers fly and
were people blamed? What role did the project manager take in resolving the issue?
she says. Follow up with a question about the project managers style: For example,
does he or she resolve issues by gathering a consensus or make unilateral decisions?
4 Has the candidate missed deadlines? A project may have been delivered late
due to last-minute or incomplete communications by the project manager, and not
because the technical skills were absent, says Mr. Sullivan. In most situations, a
project manager must use his or her interpersonal skills to get team members to do
things they wouldnt otherwise know to do.
Once you find a well-rounded project manager with a balance of interpersonal and
technical skills, youve likely spotted a good candidate for the job. After all, projects
dont occur in isolation; they are delivered by teams. Focusing on a candidates
technical skills and experience over attitude and people skills is a mistake that could
haunt you and the project team for a long time, Mr. Duke says. PM
Responsabilidades del Gerente Funcional

Su responsabilidad vara dependiendo del tipo de organizacin (matricial,
funcional, etc.)
Responsabilidades
Asignar personas al equipo del proyecto y negociar con el PM respecto
a los recursos
Hacerle saber al PM que otros proyectos pueden impactar el suyo
Participar en la planificacin inicial hasta que los paquetes de trabajo o
actividades sean asignadas
Proveer asesora basado en su experiencia en la materia
Aprobar el cronograma final durante el desarrollo del cronograma
Aprobar el plan de gestin del proyecto final durante el desarrollo del
plan de gestin del proyecto
20
Recomendar cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas
Gestionar las actividades que ocurren dentro de su rea funcional
Asistir en los problemas relativos al rendimiento del los miembros del
equipo del proyecto
Optimizar la utilizacin del personal
Responsabilidades del Project Manager (RRHH)

Su responsabilidad vara dependiendo del tipo de organizacin (matricial,
funcional, etc.)
Responsabilidades
Determinar que recursos sern necesarios
Negociar con los responsables de los recursos por los recursos ptimos
disponibles
Crear el directorio del equipo del proyecto
Crear las descripciones del puesto en el proyecto para los miembros del
equipo del proyecto y otros interesados
Asegurarse que todos los roles y responsabilidades en el proyecto
estn claramente asignados
Entender las necesidades de entrenamiento de los miembros del
equipo, relativo a su trabajo en el proyecto y asegurarse que obtengan
dicho entrenamiento
Crear/Desarrollar el plan de recursos humanos
Elaborar reportes de rendimiento (evaluacin de desempeo) de los
miembros del equipo y archivarlo en el registro de la compaa
Captulo III.- Desarrollar el equipo del proyecto: H&T

Modelo de desarrollo de equipos (Referencia PMBOK: H&T 9.3.2.3
Actividades de desarrollo del espritu de equipo)
El doctor Bruce Tuckman public un modelo de desarrollo de equipos en 1965. Esta
teora es una til y elegante explicacin del comportamiento y el desenvolvimiento de
los equipos. Los equipos toman su tiempo en desarrollarse y qu tanto tiempo?, por
supuesto es imposible de especificar. Depende del tamao, frecuencia de interaccin,
rasgos estructurales, liderazgo y ms.
El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez, habilidades

y establece relaciones entre sus miembros, el lder va cambiando su estilo de
liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el coaching, luego
participando y finalizando con delegacin casi independiente. En ste punto el equipo
pude producir un lder sucesor y el lder anterior puede moverse de lugar para
desarrollar un nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el lder hacia el
equipo van en aumento conforme el control del lder va en disminucin.
En 1975 Tuckman revis con Jensen el modelo y agreg una quinta fase.
Formacin Fase 1
En esta etapa el grupo est tan solo conformndose por lo que se le llama tambin
como etapa de Preparacin o de Orientacin. Se caracteriza usualmente porque la
gente trata de destacarse, asimismo se denota inseguridad y deficiencia entre sus
miembros, a pesar de que los integrantes extrovertidos rpidamente asumirn alguna
clase de liderazgo. Predomina la conciencia de mantenerse.
Hay una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin. Roles individuales
y responsabilidades son poco claras. El lder se debe de preparar para responder

21
gran cantidad de preguntas acerca del propsito del equipo, objetivos y sobre
relaciones externas. Los procesos son casi siempre ignorados. Los miembros evalan
la tolerancia del sistema y del lder. El lder dirige.
Turbulencia (Conflicto) Fase 2

Ya establecido el grupo, ste es un periodo de bromas para alcanzar una posicin,
autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace referencia de esta fase como de
Insatisfaccin, Ajuste o en la metfora de un bote de remos Girar en Crculos.
Este es un perodo de probando al lder. Aparecen o se generan desacuerdos y los

roles son eventualmente repartidos. Los lderes que salieron al inicio probablemente
no sobrevivirn ste perodo: es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la
adolescencia del grupo.
Las decisiones no se realizan fcilmente dentro del grupo.
Los miembros del equipo rivalizan entre s para adquirir posiciones mientras tratan de
establecer por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su lder,
quien podr recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propsito
aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman pandillas y
agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado
en sus metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones
entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido para poder
progresar. El lder acta como coach.
Normalizacin Fase 3
Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qu el grupo se ha
conformado. Se le llama tambin fase de Integracin o de Tomar el Rumbo.
Qu clase de comportamiento y contribucin es aceptable y cual no. Los miembros

exploran detrs del proceso de lucha de poder y comienzan a formular alguna idea
sobre la identidad de grupo, ahora el grupo est en la mente de sus miembros.
Desde luego esto es raro que se haga explcitamente, por lo que se puede retroceder
a la fase anterior de Conflicto.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la

enseanza del lder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados. Grandes
decisiones son tomadas por acuerdo del grupo; las pequeas decisiones son
delegadas individualmente o pequeos equipos que se forman dentro del grupo. La
unin y el compromiso son fuertes.
El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo discute y

desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El lder es respetado por el equipo y
parte del liderazgo es compartido por el equipo. El lder facilita y capacita.
Desempeo Fase 4
A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base de una
estructura relativamente estable. Esta fase tambin es referida como Produccin o
Remar a toda Velocidad.
El equipo est estratgicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqu lo est

haciendo y para qu lo est haciendo. El equipo tiene una visin compartida y est
capacitado para pararse por su propia cuenta sin la intervencin o participacin del
lder. Hay un enfoque en lograr resultados y el equipo toma decisiones por s mismo.
El equipo tiene un alto grado de autonoma.

22
Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del equipo y
los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por el equipo. El
equipo est ahora capacitado para alcanzar metas y tambin para atender los asuntos
de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.
Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el lder delegue
tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los miembros del
equipo pueden pedir asistencia del lder. El lder delega y ve sobre todos.
En el Diagrama este proceso no se presenta como una secuencia linear, sino ms

bien como un ciclo despus de su formacin inicial. Pero en realidad, no es realmente
un ciclo, el grupo puede ir desde cualquiera de sus tres estados anteriores hacia los
otros.
En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a la fase
de Formacin, particularmente si el grupo es pequeo y la rotacin sustancial.
Disolucin Fase 5
Cuando Tuckman redefini su teora con Jensen alrededor de 1975, agreg una quinta
etapa al modelo y la llam Terminacin, la cual es tambin referida como
Desintegracin, Deformacin y Duelo. Se puede afirmar que la Terminacin es ms
una adicin al modelo original de las cuatro fases que una extensin. Esta etapa ve al
grupo desde una perspectiva ms all del propsito de las cuatro fases. La etapa de
Terminacin es sin lugar a dudas muy relevante para los integrantes del grupo y su
bienestar, pero no hacia la principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que
claramente se centra en las cuatro fases originales.
La fase de duelo es aquella en la cual el grupo contempla su disolucin y muerte.

Afortunadamente es la desintegracin del grupo cuando la tarea se completa
exitosamente y su propsito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover
hacia cosas nuevas sintindose bien por lo que han conseguido.
Desde una perspectiva organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la

vulnerabilidad de las personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad,
particularmente si los miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido
de inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden ser
naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos de rutina y
empata.
La etapa de Desintegracin es cada vez ms frecuente con el surgimiento de las

organizaciones virtuales, las cuales se terminan cuando se logra el proyecto o fin
buscado.
Reflexin:
Cuando un grupo de personas no logran organizarse inteligentemente, slo alcanzan
los resultados de la organizacin de manera mecnica, producto de manejar no un
equipo de trabajo, sino un conjunto de individuos aislados, especialistas, tcnicos, que
nicamente interactan en el mismo espacio fsico, pero que se hallan limitados en el
uso de sus capacidades productivas al no aliviar sus necesidades de autoestima,
autorrealizacin, comunicacin asertiva y relaciones interpersonales

23
Trabajo en Equipo Test de diagnstico de Eficacia de su equipo
Desarrollado por Donald K. Carew
Fuente: FACULTAD DE INGENIERIA U.N.L.P. Fundamentos del trabajo en equipo:

Los equipos eficaces, pp. 13-16. Material de Enseanza. Argentina: Universidad
Nacional de La Plata, Facultad de Ingeniera. Consulta: 10 Agosto 2014.
<http://www.ing.unlp.edu.ar/produccion/introing/bib/trabajo_equipo.pdf>
Marque en las escalas el nmero que usted cree que mejor representa el grado en que
la afirmacin es o no cierta a la hora de escribir el funcionamiento de su equipo.
1
2 3 4 5
Muy en
En desacuerdo Indefinido/Neutral De acuerdo Muy de
desacuerdo
(D) (N) (A) acuerdo (MA)
(MD)
MD D N A MA
Objetivo Comn
1. Todos los miembros conocen el objetivo comn y estn
1 2 3 4 5
dedicados a l
2. Las metas estn claras, suponen retos y son relevantes
1 2 3 4 5
respecto al objetivo
3. Las estrategias para alcanzar las metas estn claras 1 2 3 4 5
4. Los roles individuales estn claros 1 2 3 4 5
Potenciacin (Sinergia)
5. Los miembros experimentan un sentimiento de desarrollo
1 2 3 4 5
individual y colectivo
6. Los miembros tienen acceso a las habilidades y recursos
1 2 3 4 5
necesarios
7. Los procedimientos y polticas apoyan los objetivos de equipo 1 2 3 4 5
8. El respeto mutuo y el deseo de ayudarse unos a otros resulta
1 2 3 4 5
evidente
PUNTUACIN
MD D N A MA
Relaciones y Comunicacin
1. Los miembros se expresan de forma abierta y sincera 1 2 3 4 5
2. Se expresa comprensin, cario y aceptacin 1 2 3 4 5
3. Los miembros se escuchan unos a otros de forma activa 1 2 3 4 5
4. Se valoran las diferencias de opinin y perspectiva 1 2 3 4 5
Flexibilidad
5. Los miembros realizan diferentes funciones de tarea y
1 2 3 4 5
funciones de apoyo a medida que se necesitan
6. Los miembros comparten con el lder la responsabilidad del
1 2 3 4 5
liderazgo y desarrollo del equipo
7. Los miembros se adaptan a los cambios necesarios 1 2 3 4 5
8. Se estudian diferentes ideas y planteamientos 1 2 3 4 5
PUNTUACIN

24
MD D N A MA
ptimo Rendimiento
1. Los resultados son altos 1 2 3 4 5
2. Se alcanzan los objetivos marcados 1 2 3 4 5
3. La toma de decisiones es eficaz 1 2 3 4 5
4. Los procesos para la resolucin de problemas son eficaces 1 2 3 4 5
PUNTUACIN
MD D N A MA
Reconocimiento y Aprecio
1. Las aportaciones individuales son reconocidas y apreciadas
1 2 3 4 5
por el lder y dems miembros del equipo
2. Los resultados del equipo son reconocidos y apreciados por
1 2 3 4 5
sus miembros
3. Los miembros del equipo se sienten respetados 1 2 3 4 5
4. Las contribuciones del equipo son valoradas y reconocidas por
1 2 3 4 5
la organizacin
Motivacin
5. Los individuos se sienten satisfechos de pertenecer al equipo 1 2 3 4 5
6. Los individuos se sienten confiados y motivados 1 2 3 4 5
7. Los miembros tienen un sentimiento de orgullo y satisfaccin
1 2 3 4 5
acerca de su trabajo
8. Existe un sentimiento fuerte de cohesin y espritu de equipo 1 2 3 4 5
PUNTUACIN

25
Interpretacin de resultados Test de diagnstico de eficacia del equipo
Para la interpretacin del cuestionario anterior, realizamos puntuaciones parciales,
agrupando caractersticas del MODELO DE EFICACIA sumando los puntos obtenidos
en cada afirmacin. En la tabla que aparece a continuacin, mostramos la
interpretacin de los resultados.
Caractersticas Puntuacin Interpretacin

Su equipo se encuentra en una fase inicial de
desarrollo. Necesita clarificar las metas y
8-16 puntos objetivos, as como las relaciones de poder para
establecer unas bases mnimas que permitan
Objetivo comn y avanzar hacia la eficacia.
potenciacin Existen unas bases que sustentan la fase inicial
17-31 puntos
del equipo, si bien necesitan ampliarse.
La fase de iniciacin del equipo est consolidada.
32-40 puntos El equipo est preparado para avanzar en su
proceso de desarrollo.
En el equipo se detectan carencias en las
relaciones entre los miembros. Se adoptan
8-16 puntos
posturas individuales frente al trabajo y no existe
una verdadera conciencia de equipo.
La conciencia de equipo se va desarrollando. Los
Relaciones, miembros comienzan a compartir
comunicacin y 17-31 puntos responsabilidades y adaptarse a los cambios,
flexibilidad aunque todava se necesita profundizar en estas
caractersticas para alcanzar la eficacia.
En el equipo existe un alto grado de aceptacin
entre los miembros y un nivel de responsabilidad
32-40 puntos
y comunicacin que impulsan la eficacia del
equipo.
El equipo no alcanza los resultados previstos.
Tambin se siente incapaz de tomar decisiones y
4-8 puntos resolver problemas, por lo que en muchas
ocasiones se producen bloqueos en su
funcionamiento.
ptimo
El equipo consigue un nivel aceptable de
rendimiento
consecucin de objetivos, si bien en ocasiones
9-15 puntos
aparecen dificultades en los procesos de toma de
decisiones y resolucin de problemas.
El equipo tiene un nivel de competencia alto, lo
16-20 puntos
que permite una productividad ptima.
En el equipo no se percibe un sentimiento de
orgullo de pertenencia y la motivacin es baja
8-16 puntos entre sus miembros. Las contribuciones del
equipo tampoco son valoradas por la
organizacin.
En el equipo se comienza a desarrollar confianza
Reconocimiento,
y satisfaccin respecto al trabajo y un
aprecio y 17-31 puntos
reconocimiento por parte del lder y otras
motivacin
personas de la organizacin.
Existe una fuerte cohesin y visin de equipo,
respeto y orgullo de pertenecer al equipo. Los
32-40 puntos resultados del equipo se reconocen por el lder y
por la organizacin. El nivel de motivacin es
alto.
26
Lectura 3 - Realizacin de reuniones del proyecto
Cuarta Edicin. McGraw Hill. Captulo 11: Administracin de equipos de proyecto.
La primera reunin del equipo del proyecto

La investigacin sobre el desarrollo del equipo confirma lo que hemos escuchado de
los administradores de proyecto: la primera reunin de lanzamiento del proyecto es
decisiva para el funcionamiento inicial del equipo del proyecto. De acuerdo con un
administrador de proyecto veterano:
La primera reunin del equipo establece el tono de qu tan unido trabajar el equipo.
Si est desorganizado o abrumado con poco sentido de cierre, con frecuencia esto se
puede convertir en una profeca de auto cumplimiento para el trabajo posterior del
grupo. Por otro lado, si se maneja de manera bien delineada, si el enfoque est en los
temas reales y las preocupaciones en una forma honesta y directa, los integrantes se
emocionan por ser parte del equipo del proyecto.
Por lo general, hay tres objetivos que los administradores de proyecto intentan lograr
durante la primera reunin del equipo del proyecto. El primero es brindar una visin
general del proyecto, incluidos el alcance, los objetivos, el programa general, el
mtodo y los procedimientos. El segundo es comenzar por abordar algunas de las
preocupaciones interpersonales contenidas en el modelo de desarrollo del equipo:
Quines son los dems miembros del equipo? Cmo encajar? Podr trabajar con
estas personas? El tercer objetivo, el ms importante, es comenzar a modelar cmo va
a trabajar junto el equipo para terminar el proyecto. El administrador del proyecto debe
reconocer que las primeras impresiones son importantes; los integrantes del equipo
vigilarn con esmero su comportamiento y lo interpretarn. Esta reunin debe servir
como un modelo ejemplar para las siguientes juntas y reflejar el estilo del lder.
La reunin misma puede darse en una diversidad de figuras y formas. No es raro en

los proyectos importantes que la reunin de lanzamiento tome uno o dos das, con
frecuencia en un sitio remoto lejos de las interrupciones. Este retiro brinda tiempo
suficiente para una introduccin preliminar para comenzar a establecer reglas bsicas
y a definir la estructura del proyecto. Una ventaja de las reuniones de lanzamiento
fuera del sitio es que brindan una oportunidad amplia para que se d una interaccin
informal entre los elementos del equipo durante los descansos, los alimentos y las
actividades nocturnas; esas interacciones informales son relevantes para formar
relaciones.
Sin embargo, muchas organizaciones no se pueden dar el lujo de realizar retiros

confeccionados. En otros casos, el alcance del proyecto y el nivel de participacin de
los distintos integrantes no garantizan ese tipo de inversin de tiempo. En estos casos,
el principio operativo principal debe ser mantenerlo simple y fcil (keep it simple stupid,
KISS, por sus siglas y significado en ingls). Con mucha frecuencia, cuando hay
limitaciones de tiempo, los administradores de proyectos tratan de lograr demasiadas
cosas durante la primera reunin; al hacerlo, los temas no se resuelven por completo y
los miembros se van con un dolor de cabeza de tanta informacin.
La meta principal es realizar una reunin productiva y los objetivos deben ser realistas
dado el tiempo disponible. Si la sesin es nada ms de una hora, entonces el
administrador del proyecto debe tan slo revisar el alcance del proyecto, analizar la
forma en que est conformado el equipo y brindar la oportunidad de que sus
elementos se presenten con los dems.

27
Creacin de una visin compartida
A diferencia de las declaraciones del alcance del proyecto, que incluyen un costo
especfico, fechas de cumplimiento y requisitos de desempeo, una visin abarca
aspectos menos tangibles del desempeo del proyecto. Se refiere a una imagen que
un equipo de proyecto tiene en comn acerca de cmo se ver el proyecto al
completarse, cmo trabajarn juntos y cmo aceptarn los clientes el proyecto. En su
nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta qu queremos
crear? No todos tendrn la misma visin, pero las imgenes deben ser similares. Las
visiones vienen en una diversidad de formas y figuras; pueden capturarse en un lema
o un smbolo y pueden escribirse como una declaracin formal de visin.
Lo que es una visin, no es tan importante como lo que hace. Una visin inspira a los
integrantes a dar su mejor esfuerzo. Adems, una visin compartida une profesionales
con distintos antecedentes y agendas para una aspiracin comn. Los integrantes se
motivan al subordinar sus agendas individuales y hacer lo que es mejor para el
proyecto. De acuerdo con el psiclogo Robert Fritz, en presencia de la grandeza, las
pequeeces desaparecen. Las visiones tambin brindan enfoque y ayudan a
comunicar prioridades menos tangibles, lo cual facilita a los miembros hacer juicios
apropiados. Por ltimo, la visin compartida de un proyecto fomenta el compromiso de
largo plazo y desalienta las respuestas convenientes que diluyen en forma colectiva la
calidad del proyecto.
Las visiones pueden ser simples de manera sorprendente. Por ejemplo, la visin de un
automvil nuevo puede expresarse como un cohete de bolsillo. Compare esta visin
con la descripcin ms tradicional del producto automvil deportivo de precio
intermedio. La visin cohete de bolsillo da una imagen mucho ms clara de lo que
debe ser el producto final. Los ingenieros de diseo deben entender pronto que el
automvil ser pequeo y rpido, de arranque inmediato, gil en las vueltas y muy
veloz en las rectas. Es evidente que tendran que trabajarse muchos detalles, pero la
visin ayudara a establecer un marco de referencia comn para la toma de
decisiones.
Parece haber cuatro cualidades esenciales de una visin eficaz (vase la fi gura 11.4):
primero, sus cualidades esenciales deben tener la capacidad de ser comunicadas.
Una visin es intil si slo reside en la cabeza de alguien. Segundo, las visiones deben
ser desafiantes, pero tambin realistas. Por ejemplo, para la fuerza laboral que
supervisa el currculo en la escuela de negocios de una universidad estatal, resultara
extrao que el rector anunciara que su visin es competir con la escuela de negocios
de Harvard. Por el contrario, desarrollar el mejor programa de diplomados de negocios
en el estado s podra ser una visin realista. Tercero, el administrador del proyecto
debe creer en la visin. La pasin por la visin es un elemento esencial para que sta
sea eficaz. Por ltimo, debe ser una fuente de inspiracin para los dems.
Una vez que un administrador de proyecto acepta la importancia de la construccin de

una visin compartida, la siguiente pregunta es cmo lograr una visin para un
proyecto en particular. Primero, los administradores de proyectos no obtienen las
visiones. Actan como catalizadores e intermediarios para la formacin de una visin
compartida de un equipo de proyecto. En muchos casos, las visiones son inherentes al
alcance y objetivos del proyecto. Por supuesto, las personas se emocionan cuando
son las primeras en llevar una tecnologa al mercado o resolver un problema que
amenaza a su organizacin. Incluso con proyectos mundanos, suele haber amplias
oportunidades para establecer una visin atractiva. Una forma es hablar con los
distintos participantes y averiguar desde el principio qu les emociona del proyecto.
Para algunos, superar el trabajo del proyecto ms reciente o ver la satisfaccin en los
ojos de los clientes cuando el proyecto ha terminado. Muchas visiones evolucionan en

28
forma reactiva como respuesta a la competencia. Por ejemplo, al equipo de Kodak
responsable del desarrollo de la cmara desechable FunSaver lo impuls la visin de
ganar la llegada al mercado de un artculo similar de Fuji.
Algunos expertos defienden la participacin en reuniones formales de construccin de

visin. Por lo general, estas juntas incluyen varios pasos, empezar a identificar con los
miembros los distintos aspectos del proyecto y generar escenarios ideales para cada
aspecto. Por ejemplo, en un proyecto de construccin, los escenarios pueden incluir
ningn accidente, ninguna demanda, ganar un premio o cmo vamos a emplear
nuestro bono por terminar el proyecto antes de tiempo. El grupo revisa y elige los
escenarios que son ms atractivos y los convierte en declaraciones de visin para el
proyecto. El siguiente paso es identificar estrategias para alcanzar las declaraciones
de la visin. Por ejemplo, si una de estas declaraciones es que no habr demandas,
los integrantes identificarn cmo tendrn que trabajar con el dueo y los
subcontratistas para evitar un litigio. Despus, los miembros se ofrecen como
voluntarios para mantener al da cada declaracin. La visin, estrategias y el nombre
del elemento del equipo responsable se publican y distribuyen a los interesados del
proyecto.
En la mayora de los casos, las visiones compartidas emergen de manera informal.

Los administradores de proyecto recopilan informacin sobre lo que emociona a los
participantes en el proyecto. Prueban partes de su visin de trabajo durante
conversaciones con integrantes del equipo para evaluar el grado de emocin que las
primeras ideas causan en los dems. Hasta cierto punto, participan en una
investigacin de mercados bsica. Toman las oportunidades para impulsar al equipo,
como el comentario despectivo de un ejecutivo de que el proyecto nunca se realizar a
tiempo o la amenaza de una empresa competidora que lanzar un proyecto similar. Al
principio, el consenso no es esencial. Lo sustantivo es un grupo central de al menos
un tercio del equipo del proyecto que est comprometido en forma genuina con la
visin. Proporcionarn la masa crtica que subir a los dems a bordo. Una vez que se
ha elaborado el lenguaje para comunicar la visin, la declaracin tiene que ser una
parte bsica de todas las agendas de trabajo y el administrador de proyecto debe estar
preparado para dar un discurso de campaa casi sin aviso previo. Cuando surgen
problemas o desacuerdos, todas las respuestas deben ser coherentes con la visin.
Mucho se ha escrito sobre las visiones y el liderazgo. Los crticos afirman que la visin
es un sustituto glorificado de las metas compartidas. Otros afirman que es una de las
cosas que separan a los lderes de los administradores. Las claves son descubrir qu
emociona a la gente en un proyecto, ser capaz de articular esta fuente de emocin de
una manera atractiva y, por ltimo, proteger y nutrir esta fuente de emocin mediante
la duracin del proyecto.

29
Captulo IV.- Dirigir el equipo del proyecto: H&T
Evaluacin 360: Ejemplo de competencias en una organizacin

(Referencia PMBOK: H&T 9.4.2.2 Evaluaciones de desempeo
del proyecto)
1. Compromiso con nuestros clientes
Resumen: Analiza, comprende y trata de superar las expectativas del
cliente
Definicin: trabaja para satisfacer a sus clientes internos o externos,
anticipando sus necesidades y superando sus expectativas de servicio
2. Flexibilidad
Resumen: Apoya, impulsa, y se adapta fcilmente a los cambios
Definicin: Se muestra abierto a incorporar nuevas ideas, sistemas o
mtodos de trabajo, apoyando e impulsando la gestin del cambio para
afrontar los retos y necesidades del negocio
3. Comunicacin y relaciones transparentes
Resumen: Facilita con su comunicacin las relaciones francas y
transparentes
Definicin: Transmite ideas y opiniones de forma clara y abierta,
escuchando y siendo receptivo a las propuestas de los dems, logrando
establecer y mantener relaciones cordiales que generen confianza entre
las personas.
4. Contribucin a resultados
Resumen: Desarrolla su actividad con criterios de rentabilidad y
eficiencia
Definicin: Desarrolla su actividad con criterios de rentabilidad y
eficiencia, contribuyendo al crecimiento slido del negocio.
Especficas para roles de no lderes (sin gente a cargo):
6. Colaboracin
Definicin: Coopera activamente en la consecucin de objetivos
comunes, impulsando el trabajo en equipo y la generacin de
sinergias.
7. Compromiso con el desarrollo de las personas
Definicin: Se responsabiliza tanto del desarrollo propio como de
facilitar la mejora profesional de otros.
Especficas para roles de lderes (con gente a cargo):
8. Liderazgo de equipos
Definicin: Logra la implicacin de las personas hacia la
consecucin de los resultados, mediante la comunicacin, la
colaboracin, la motivacin y el desarrollo de las capacidades
del equipo.
9. Visin del Negocio
Definicin: Posee perspectiva del negocio y del sector,
identificando los factores clave y anticipando tendencias futuras
y lneas de actuacin que posicionen estratgicamente a la
empresa.

30
Ejemplo de grados en una competencia
COMPROMISO CON NUESTROS CLIENTES
1.- Responde adecuadamente a las peticiones del cliente
Est disponible cuando el cliente le solicita
Escucha con atencin y utiliza un tono de voz adecuado al
atender al cliente
Se preocupa por dar respuestas a tiempo, evitando retrasarla
innecesariamente
2.- Comprende sus necesidades comprometindose con el cliente
Cumple con los compromisos, no prometiendo cosas que no
estn a su alcance
Se esfuerza por adaptar la respuesta a las necesidades del
cliente (int /ext)
Dedica tiempo a comprender al cliente con el fin de evitar
precipitaciones o malentendidos
3.- Anticipa las necesidades del cliente
Sin que haya sido demandado directamente por el cliente, le
ofrece productos o servicios que dan respuesta a sus
necesidades
Previene al cliente de posibles problemas u oportunidades
Ante necesidades habituales se anticipa en la respuesta
4.- Supera las expectativas del cliente
Mejora la respuesta que el cliente esperaba en tiempo o en
calidad
Da respuesta a varias necesidades del cliente con una nica
solucin
Oferta soluciones que supongan un beneficio para el cliente
5.- Fideliza al cliente a largo plazo
Ayuda al cliente a determinar qu necesita su negocio
Establece con el cliente alianzas a largo plazo buscando un
beneficio mutuo
Caso de Estudio 3: El Nuevo Jefe

Manuel llevaba tres aos en el rea. Desde que se incorpor su jefe fue Luis guila.
En el transcurso de estos aos haba mantenido una excelente relacin de trabajo con
l. Luis guila era un jefe que daba autonoma para realizar el trabajo, escuchaba los
problemas y dificultades que los miembros del equipo tuvieran para realizar su trabajo,
y sobre todo se mostraba siempre preocupado e interesado por los temas personales
de sus colaboradores.
Luis reuna mensualmente a su equipo para informarles los resultados del rea, y
reconoca adems, los avances y proyectos. Entusiasmaba continuamente a su equipo
a seguir trabajando con dedicacin en sus labores diarias.
Manuel se senta tranquilo y satisfecho del trabajo que vena realizando, el

compaerismo y colaboracin entre los miembros del equipo resaltaba. Este mismo
era el sentir de todos sus compaeros. Y los resultados de la ltima encuesta de Clima
del rea confirmaban su percepcin, dado que mostraba una mejora importante.
Habiendo cumplido exitosamente los objetivos del rea por varios aos, Luis vio como
una excelente oportunidad su postulacin a un nuevo cargo. Luego de algunos meses
de entrevistas, Luis fue elegido como Gerente en un rea comercial.

31
Como era de esperarse su equipo organiz un almuerzo de despedida para Luis, sin
embargo, el equipo se senta algo nervioso y desconfiado por la llegada de un nuevo
jefe. Manuel no era ajeno a estos sentimientos y en las semanas siguientes inici una
serie de rumores sobre quin sera el reemplazo de Luis.
Luego de un proceso de evaluacin, Babiln Baca fue nombrado lder del rea.
Manuel realiz algunas averiguaciones en el rea que dejaba Babiln, donde los
rumores decan que si bien era un excelente profesional tena un carcter algo
introvertido y poco sociable. Lo que lo haca definitivamente diferente a Luis.
Manuel le adelant a sus compaeros la informacin que haba podido recoger. Y ya
en el rea se empez a sentir cierta tensin aun cuando Babiln no haba asumido sus
nuevas funciones.
La demora en la incorporacin de Babiln, generaba muchsima presin en los

resultados del rea. Los cuales no se estaban alcanzando.
El primer da de Babiln en el rea fue algo confuso, se dirigi a su oficina y mantuvo

varias reuniones en el transcurso de la maana. La expectativa iba creciendo en el
equipo. Al iniciar la tarde, Babiln le pidi a su secretaria que agendara una reunin
con cada una de las personas del rea. Luego de estas reuniones individuales, y dado
su carcter introvertido y poco sociable se gener un rechazo al nuevo lder.
En el pasillo, Manuel comentara a sus compaeros: Nuestro nuevo jefe no tiene los
conocimientos tcnicos necesarios, la experiencia que tenemos nosotros, que
llevamos aos en esta rea nos permitira a cualquiera de nosotros lograr mejores
resultados.
Babiln convoc a una reunin de rea a los 2 meses de su llegada. Se llev una
sorpresa con el nivel de asistencia, a la hora de inicio solo estaban presentes el 50%
de sus colaboradores. En el transcurso de la reunin Manuel y sus compaeros
mostraron un comportamiento despreocupado y con falta de entusiasmo. La situacin
era tensa y se podan evidenciar las conversaciones entre sus compaeros.
No toda el rea estaba conforme con el comportamiento de Manuel y sus amigos, y

algunos compaeros entendan el proceso de aprendizaje que le conllevaba a Babiln
al asumir nuevas funciones.
Las relaciones en el equipo ya no eran las mismas de antes. Babiln cada vez estaba
ms tenso porque senta que no haba logrado integrar a sus colaboradores y
comprometerlos hacia un mismo objetivo.
Instrucciones caso de estudio 3.-

Leer de manera individual y detenidamente el caso. (10 minutos)
Reflexionar individualmente sobre la situacin descrita en el caso. A
continuacin encontrars algunas preguntas que apoyarn la reflexin:
1. Cul era el estilo de Luis como lder del rea?

2. Qu gener Luis en el rea?
3. Cmo se sinti el equipo con la promocin de Luis?
4. Cul fue la actitud del equipo hacia su nuevo jefe?
5. Cmo acto Babiln como nuevo lder del rea?
6. A lo largo del caso, Cul fue la actitud de Manuel? Qu creen que lo llev a
que cambiar su actitud?
7. Qu comportamientos resaltaran del equipo?

32
A continuacin enumere de manera individual tanto los comportamientos positivos
y negativos observados en los lderes (Luis y Babiln) y los colaboradores (Manuel
y sus amigos y el resto del equipo):
Comportamientos Positivos:
1.
2.
3.
4.
Comportamientos Negativos:
1.
2.
3.
4.
Habilidades interpersonales: Caractersticas de un Lder (Referencia

PMBOK: H&T 9.4.2.4 Habilidades interpersonales)
Entusiasmo y energa. Mostrar inters en el trabajo tiene un efecto positivo en los
dems. El entusiasmo es contagioso. Una actitud negativa tiende a desmotivar a
los miembros del equipo.
Toma de decisiones. Obtener informacin necesaria, analizarla, seleccionar e
implementar decisiones. Requiere un comportamiento orientado a la accin y la
necesidad de lograr resultados.
Tolerancia a la ambigedad y el cambio. Los lderes de proyecto deben ser
capaces de manejarse en un ambiente no estructurado donde tengan que lidiar
con ambigedad y cambios constantes, y sacar a otros del caos. Regularmente,
ellos pueden encontrar ambigedades en la definicin del alcance y requerimientos
de los interesados. Algunas veces parecera que los lderes de proyecto leen la
mente, y operan como si tuvieran una bola de cristal. Los lderes de proyecto
pueden resolver los problemas de ambigedad y cambios utilizando la
comunicacin efectiva (escucha activa).
Visionario. Los lderes de proyecto debe ser visionarios para poder inspirar a sus
miembros. Esto implica creer en el proyecto y tener una idea clara que que es lo
que el cliente necesita de modo de poder comunicar esto de manera entusiasta.
Una clara visin ayuda a proveer direcciones claras. Sin esto, las decisiones
pueden ser inconsistentes, equivocadas o a destiempo, las prioridades
constantemente cambiarn generando prdida de confianza.
Aplicacin de procesos de gestin de proyectos. Los PM exitosos deben ser
capaces de proveer un liderazgo efectivo sobre la base de funciones de
planificacin, organizacin, direccin, motivacin, y control, para el cumplimiento
de objetivos del proyecto y la organizacin como un todo.
Efectivo Desarrollo de equipos. El equipo del proyecto determina el xito del
proyecto. Los lderes de proyecto deben ser capaces de rpidamente desarrollar
un equipo cohesivo y establecer una serie de valores comunes y tener visin
suficiente para dirigirlos en una direccin adecuada. Las responsabilidades deben
ser delegadas, la confianza mutua y la creatividad fomentadas. Para lograr esto,
los PM deben tener habilidades interpersonales como influencia, persuasin y
negociacin.
Habilidades interpersonales. Los buenos lderes de proyecto son orientados a las
personas. Ellos son capaces de crear una cultura y ambiente que conduce a la
innovacin y alto rendimiento, y para ello utilizan habilidades humanas y un estilo
interpersonal efectivo. Habilidades interpersonales incluyen comunicaciones,
33
gestin de conflictos, negociacin, empoderamiento a los miembros cuando es
necesario, y persuasin de personas para ganar su compromiso y apoyo. Las
habilidades interpersonales efectivas implican la habilidad (arte) de trabajar con
otras personas, motivndolos a ellos a producir lo mejor de ellos en la consecucin
de los objetivos del proyecto.
Habilidades de conceptualizacin. Implica la habilidad para ver el proyecto como
un todo dentro de la organizacin.
Los 4 estilos de liderazgo situacional Modelo Hersey y Blanchard

(Referencia PMBOK: H&T 9.4.2.4 Habilidades interpersonales)
En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos
de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario
desarrollar otras teoras. Una de estas es el modelo situacional de Hersey y Blanchard
que manifiesta la conveniencia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u
otra conducta a fin de adaptar su liderazgo a la situacin.
En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicolgicos; el inters

por los resultados y el inters por las personas. Esta cuestin pone sobre la mesa una
pregunta que pretende enfocar con precisin el tema y que podramos formular de la
siguiente manera: existe una forma ptima de ejercer el liderazgo? El modo de
contestar a esta pregunta ha desarrollado importantes aportaciones de diversos
autores.
En un extremo, se sitan los que opinan que s hay un modo ptimo de ejercer el
liderazgo, para lo cual entienden que el estilo ptimo es aquel que muestra un alto
inters por las personas y un alto inters por los resultados al mismo tiempo.
En el otro extremo, se sitan aquellos que piensan que no existe un modo ptimo de
ejercer el liderazgo, matizando esta afirmacin, aaden que el modo ptimo de estilo
de liderazgo depende de la situacin donde se encuentra el colaborador, con lo cual
empezamos a establecer la primera caracterstica del liderazgo situacional.
Supongamos que un directivo quiere influir sobre un colaborador, para que cambie su
comportamiento en relacin a una tarea determinada. El intento directivo tendr xito o
no, en la medida que el colaborador realice lo propuesto. Aunque haya tenido xito si
el colaborador ha realizado el trabajo slo a causa de la posicin del lder, habr
tenido xito pero no habr sido eficaz. Por el contrario, si en el intento de liderazgo que
se ha propuesto el lder, el colaborador ha realizado el trabajo porque as lo desea y le
resulta gratificante, entonces podemos considerar que el lder adems de tener xito
ha sido eficaz.
Nuestro objetivo ha de ser no slo actuar con xito, sino tambin ser eficaces. Los
directivos con xito y eficaces deben acomodar su estilo de liderazgo para que
satisfaga las demandas de la situacin.
Es necesario conocer qu estilo de liderazgo debemos emplear en cada situacin, a
esto le llamamos liderazgo situacional.
Para el caso del Coaching el mtodo del liderazgo situacional es empleado de

manera satisfactoria:
- El reto no es entender la prctica de Liderazgo, sino como poner en prctica nuestro

entendimiento de liderazgo
- No existe un modelo de direccin definitivo para todas las situaciones.

34
Se trata de determinar:
1. Nivel de preparacin para un objetivo especfico

2. El estilo de direccin que debera de utilizar el coach
1.- Nivel de preparacin

Es el grado en que una persona tiene la habilidad y la voluntad para realizar con xito
un objetivo especfico. El Nivel de Preparacin puede ser de 4 clases:
NP4: + Alta Voluntad + Alta Habilidad; Las personas son capaces y estn dispuestas a
hacer lo que se les pide
NP3. -Baja Voluntad + Alta Habilidad: Las personas son capaces, pero no estn
dispuestas a hacer lo que el lder quiere.
NP2: + Alta Voluntad - Baja Habilidad: Las personas son incapaces, pero estn
dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen
de las habilidades apropiadas.
NP1: - Baja Voluntad - Baja Habilidad: Las personas son incapaces y no estn
dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni
confiables.
NP = Nivel de Preparacin = Habilidad + Voluntad.
Habilidad: Formacin + Experiencia + Percepcin del papel + Comprensin.
Voluntad: Deseo de logro + Incentivo + Seguridad + Confianza
2.- Estilos de direccin

Dos tipos de conductas determinan en estilo a utilizar: Instruccin y Relacin
2.1 Conductas de Instruccin

El factor de instruccin, se refiere a los comportamientos del lder para comunicar lo
que debe hacerse, el qu, el cundo, el cmo y el dnde. En estos casos el lder:
- Establece los objetivos

- Aclara lo que debe de hacerse
- Planifica el trabajo
- Organiza los recursos necesarios.
- Comunica las prioridades
- Establece fechas lmites.
- Determina cmo se evaluar los resultados
- Demuestra e indica cmo hacer algo especfico
- Se asegura de que todo se haga dentro de los parmetros establecidos
En estos casos la comunicacin es en una sola va.
2.2 Conductas de relacin

El factor relacin, incluye la comunicacin de doble va y el apoyo emocional. En estos
casos el lder:
- Escucha las opiniones de sus seguidores.

- Reconoce a las personas

35
- Pide sugerencias e ideas
- Anima y motiva
- Comunica Informacin
- Demuestra apertura sobre s mismo
- Facilita ideas
- Comunica y demuestra reconocimiento por un trabajo bien hecho
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo 1 - Dirigir
Mucha Direccin y Poca relacin: Se usan preguntas cerradas, Objetivos claros, Se da
direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer.
Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de relacin.
Estilo 2 - Orientar
Mucha instruccin y mucha relacin: Se revisa el progreso de los resultados, se
explica, se dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa.
Este estilo se Caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y
reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo 3 - Apoyar
Mucha relacin y Poca instruccin: Dar informacin necesaria "apertura". Escuchar
intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que
aumentan la comprensin, insistir en la accin.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo 4 - Delegar
Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr
acuerdo sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento.
Reconocer y recompensar. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos
comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.
As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos

de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser
ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como
se observa en la figura. En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del
seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de
liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor.
Habilidades interpersonales: Tipos de lderes (Referencia PMBOK:

H&T 9.4.2.4 Habilidades interpersonales)
Dirigente. Este estilo consiste en indicar a los dems qu hacer.
Facilitador. Este estilo consiste en coordinar las entradas de otros.
Asesor. En el asesoramiento, el director ayuda a otros a cumplir sus metas.
De apoyo. Este estilo consiste en brindar apoyo a lo largo del camino.
Autocrtico. Esta forma es de arriba hacia abajo y en ella el director tiene el poder
de hacer lo que quiera. El director podr delegar o hacer asesoras, pero todos
hacen lo que el director indica.

36
Consultivo. Esta aproximacin de abajo hacia arriba utiliza la influencia para lograr
resultados. El director obtiene las opiniones de los otros y acta como empleado
del equipo.
Consenso. Este estilo involucra la solucin de problemas en grupo y la toma de
decisiones con base en un acuerdo grupal.
Laissez Faire. El trmino francs laissez-faire se ha traducido como dejar
hacer, dejar actuar o dejar en paz. Un director laissez-faire no se involucra
directamente en el trabajo del equipo, pero dirige y consulta cuando esto es
necesario. Este estilo puede ser apropiado cuando se tiene un equipo muy hbil.
Delegador. En el estilo delegador, el director establece objetivos y posteriormente
le da al equipo del proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo. En la
direccin de proyectos bsica, el director involucra al equipo en el proceso de
planificacin y asigna o delega trabajo de planificacin y ejecucin del trabajo a los
miembros del equipo. Delegar puede ser difcil para algunas personas, pues creen
que hacen mejor su trabajo si lo hacen solos. La direccin de proyectos debe
ayudar a los directores de proyectos a que se sientan cmodos sabiendo que los
dems estn al tanto de qu se tiene que hacer que pueden ser exitosos.
Burocrtico. Este estilo consiste en seguir los procedimientos al pie de la letra.
Puede llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los detalles
son de esencial importancia o en las que haya que apegarse de forma estricta a
lineamientos de seguridad (o de otra ndole).
Carismtico. Los directores carismticos energizan y motivan a su equipo para que
lleve a cabo el trabajo del proyecto. Con este estilo, el xito del proyecto puede
terminar dependiendo de la presencia del carismtico lder y el equipo necesitar
del lder para obtener motivacin.
Democrtico o participativo. Este estilo consiste en motivar la participacin del
equipo en el proceso de toma de decisiones. Los miembros del equipo son
propietarios de las decisiones tomadas por el grupo, lo cual tiene como resultado
una mejora en el trabajo en equipo y en la cooperacin.
Analtico. Este estilo depende de los conocimientos tcnicos y habilidades del
mismo director. Con frecuencia los directores analticos toman las decisiones
tcnicas del proyecto, las cuales luego comunican a sus equipos. La comunicacin
de tipo entrevista, en la que el director de proyectos formula preguntas para
enterarse de los hechos, es comn en este estilo de decisin.
Conductor. Un director conductor est dando indicaciones constantemente. Su
actitud competitiva es la que lleva al equipo a ganar.
Influyente. Este estilo coloca nfasis en el trabajo en equipo, la construccin del
equipo y toma de decisiones en equipo. Estos directores trabajan con sus equipos
para influir en la implementacin del proyecto.
Transaccional. El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores
son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por
esfuerzo (costo beneficio).
Transformacional. El liderazgo transformacional estimula el emerger de la
conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro
de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para
enfocarse en los intereses del colectivo. El lder transformacional enfatiza lo que t
puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede
hacer por ti. El estilo de liderazgo transformado tiene relacin con las necesidades
humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento
personal, autoestima y autorrealizacin.
Siervo. Caso de lderes del gobierno, sociedad, etc. Ms grande es servir que ser
servido.

37
Conflictos)
Se trata de un proyecto en el que hay que responder a una RFP con plazos bastante
agresivos. El equipo est conformado por Juan, Mara, Luis y otros integrantes, y al
parecer, no estn entendindose del todo bien. Esto se evidencia porque se tienen
problemas con los entregables. El Project Manager decide tomar el control de la
situacin y conversa con los distintos integrantes del equipo. Estas son las respuestas
obtenidas:
Juan y Mara: Luis:

Hace dos semanas quedamos en que, antes He visto en varias ocasiones que Juan y
del viernes, nos enviaramos por e-mail la Mara se renen para trabajar en el proyecto
descripcin del alcance, para que Mara se lo sin haberme dicho nada. Yo puedo tambin
mirase todo de cara a la reunin del lunes. No participar en esas reuniones, porque tengo
recibimos ninguna noticia de Lus. Adems, algo de tiempo libre. Luego resulta que voy a
lleg tarde a la reunin de trabajo del lunes, y las reuniones y me encuentro con que mi
no nos dio ninguna explicacin sobre lo parte del trabajo ya la han empezado ellos, y
ocurrido y ni siquiera mostr inters por la no s muy bien qu hago all. Ni siquiera me
situacin del proyecto. Se qued sentado preguntan qu es lo que he avanzado. En
mirando lo que estbamos haciendo, e incluso realidad, siempre tengo hecha mi parte.
se mostraba ms interesado en otro proyecto.
Como consecuencia de todo esto, hemos
tenido que hacer tambin su parte, y no
hemos podido trabajar al nivel que nos
hubiese gustado.
Conflictos - Situacin 2 (Referencia PMBOK: H&T - 9.4.2.3 Gestin

de Conflictos)
Un equipo de proyecto debe desarrollar un programa para un cliente externo. Hay 3
programadores principales de los cuales uno de ellos (Joan) es Programador Senior.
Al parecer hay un conflicto con el equipo, y el GP ha entrevistado a los miembros.
Estas son sus respuestas:
Joan Roberto y Luca

He intentado realizar el trabajo lo mejor En la ltima reunin de grupo acordamos
que s y siempre mucho antes de la distribuirnos las siguientes tareas del proyecto a
fecha lmite. A mis compaeros les partes iguales y que nadie hara el trabajo de los
cuesta mucho programar, tienen muchas dems. Joan dijo que no quera discutir, que tena
dudas e incluso an no saben hacer algo prisa y que cada uno hiciera lo que creyera
que ya deberan conocerlo muy bien. conveniente, que seguro que l hara su parte
Algunas de las funciones que han perfecta. En la siguiente reunin cuando le
programado ellos tienen muchos errores. pedimos que nos explicase su parte, nos dijo que
Me cuesta ms revisarlas que hacerlo yo era difcil de resumir, y que lo mejor era que nos lo
solo. Adems, cuando les ped que mirramos en casa y le preguntramos las dudas
pusieran comentarios a mi cdigo, que que tuviramos. El problema es que cada nueva
es lo que ms me aburre, no lo hicieron. parte del programa que nos presenta Joan es ms
Podemos conseguir lo mejor para el compleja, ms difcil de comprender. No podemos
proyecto porque lo tengo todo integrar nuestra parte en el programa principal
controlado, pero me parece un abuso porque incluso tiene algunas instrucciones que no
que adems tenga que hacer de profesor hemos visto en clase. Cuando le dijimos esto,
particular y explicarles lo que no Joan se limit a encogerse de hombros y a decir,
entienden. Adems no tengo tiempo. como siempre, que no tena mucho tiempo, porque
Que programe todos los ejercicios por mi tiene otras cosas que hacer, pero que no nos
cuenta no debera perjudicarlos, sino preocupsemos porque ya haba preparado
ayudaros, pues tienen a su disposicin nuestras funciones y el proyecto estaba listo para
todas las soluciones antes de que ellos presentrselo al lder del proyecto.
hayan avanzado No te parece? Con su actitud, Joan nos hace sentir intiles,

38
cuando realmente queremos contribuir. Es difcil
hacerlo, ya que por mucho que nos esforcemos,
nuestro trabajo no vale para nada porque no
podemos integrarlo en el proyecto. l siempre trae
lo nuestro hecho, y naturalmente, su versin
encaja mejor con su parte, con lo que consigue
que nos sintamos culpables, ya que parece que
nos estamos aprovechando de su trabajo. Esto
nos desmotiva mucho y nos quita las ganas de
avanzar
Formas de resolucin de conflictos1 (Referencia PMBOK: H&T -

9.4.2.3 Gestin de Conflictos)
Diversos autores han estudiado las formas como las personas se comportan frente a
situaciones de conflicto, clasificndolas en los llamados estilos de resolucin de
conflictos. A continuacin, presentaremos una descripcin de cada uno de los estilos
segn lo descrito por Blake y Mouton (1964).
Colaborar / Resolver el problema (Problem Solving)

Parte del presupuesto de que el conflicto es inevitable y siempre est presente,
pero puede ser una fuente para la creatividad, el desarrollo y el surgimiento de
nuevas ideas.
Reconoce que existe una interdependencia entre las partes en la relacin.
Acepta que las personas deben ser odas, se les debe permitir expresarse y que
ante el conflicto hay que tomar las acciones necesarias y no gastar energas en
esconderlo o en dar rodeos.
El conflicto se acepta abiertamente, se buscan sus causas y se trabaja
directamente sobre las reas de conflicto.
Requiere una actitud de cooperacin de ambas partes.
Define el problema, consiguiendo informacin, generando y analizando
alternativas, y tomando la mejor opcin.
Toma ms tiempo pero es la solucin definitiva al conflicto.
Consensuar / Conciliar
La persona acepta la presencia del conflicto pero considera que no es prudente
confrontarlo puesto que puede haber perdedores y ganadores, y el perdedor es un
enemigo potencial. Esta situacin se explica por el hecho de que si bien le interesa
obtener resultados tambin le interesa estar bien con las personas y busca hacer
transacciones entre estos dos tipos de intereses. Por lo tanto, cuando hay conflicto
deja enfriar las emociones del momento para encontrar una base comn
aceptable.
Busca como medio de solucin dividir las diferencias entre los intereses en
conflicto, toma algo de una parte para que de esta manera cada uno gane algo.
Sabe que esto no es lo mejor pero s lo ms aceptable.
Otro recurso que utiliza es el de establecer reglas de juego permanentemente para
juzgar ms o menos rgidamente y decidir de acuerdo con ellas. En esta forma da
legitimidad a su comportamiento y despersonaliza la solucin y sus consecuencias.
Se corre el riesgo de comprometer bastantes aspectos del proyecto a costa de
objetivos personales.
Suavizar / Adaptarse
En este estilo se busca que haya relaciones armoniosas entre las personas. La
amistad y el buen ambiente son los valores bsicos a los cuales se
1
Vargas, Alfredo / Cabrera, Hernn / Rincn, Pilar. Estilos de solucin de conflictos.
39
subordinan los otros valores, como el rendimiento. Por lo tanto se evitan los
desacuerdos, las emociones negativas, los rechazos y las frustraciones.
Se buscan las relaciones armoniosas y aceptables y la preocupacin principal
es la de ser aceptado como persona. Se cree que no se deben presentar
desacuerdos ni peleas.
Se suaviza o mitiga el conflicto por medio de la persuasin restando
gravedad a la situacin.
Se presentan argumentos y razones varias a veces, pero si no son aceptadas
se retiran; se discute sobre aquello en que hay un desacuerdo previo o se
presenta el problema en forma tan general que no sea considerado como tal.
Cuando el conflicto estalla o se agrava no sabe por qu y se engaa
acentuando lo positivo por encima de lo negativo.
Es una solucin temporal, por lo que le problema puede seguir o empeorar en
el futuro.
Forzar, usar el poder o dominacin / Dirigir

El conflicto es inevitable y siempre se puede presentar pero no es necesario
conseguir un acuerdo. Este supuesto lleva a una actitud de competencia
directa en la que se pretende imponer la propia voluntad y ganar a travs de la
satisfaccin del propio inters.
Ante el conflicto luchar y se colocar generalmente en una situacin de ganar
perder. Buscar que el conflicto no surja reprimindolo tan pronto como
aparezcan los primeros sntomas y har uso del poder o de la autoridad para
imponer una solucin.
Considera que el conflicto mina la estructura de la autoridad, y sus
manifestaciones son vistas como rebelda.
Las causas no pueden ser examinadas ni se pueden revisar las normas. Es
castigo es un recurso normal y, tal vez, el recurso preferido.
Podra emplearse cuando el tiempo es crtico, es vital para el proyecto y hay
certidumbre por la informacin.
Toma poco tiempo, pero deja disgustos en las persona.
Debera usarse como ltimo recurso.
Retirarse / Eludir
El conflicto se acepta como inevitable pero se busca actuar como un
observador de los acontecimientos ms que como una parte involucrada en los
mismos.
Cuando es posible se retira de la situacin o busca conservar estricta
neutralidad; por lo tanto, evita el conflicto, deja que el tiempo resuelva las
cosas o da respuestas que no implican compromiso.
Puede ser usado temporalmente para enfriar las cosas y entender mejor la
situacin.
No debera usarse si hay algo urgente por resolver.
Es una forma pasiva y no resuelve el conflicto.

40
Comparacin estilos de resolucin de conflictos
Colaborar / Resolver el
Retirarse / Eludir Suavizar / Adaptarse Forzar / Dirigir Consensuar / Conciliar
problema
El conflicto es inevitable y
El conflicto est pero no
est presente, pero tanto El conflicto es inevitable y
Presupuesto
es prudente confrontarlo,
en cuanto ste involucra a Los desacuerdos, El conflicto es inevitable, siempre est presente,
si se hace hay ganadores
otros interesados en el emociones negativas, pero no es necesario pero puede ser una fuente
y el perdedor es un
mismo, es posible actuar rechazos y frustraciones conseguir un acuerdo o para la creatividad, el
enemigo potencial. Se
como un observador de deben evitarse. ste es imposible. desarrollo y el surgimiento
puede resolver por medio
acontecimientos, ms que de nuevas ideas.
de tcticas indirectas.
como un participante.
Buscar relaciones
Competencia directa- Dejar enfriar las
Actitud
Retirarse de la situacin positivas, armoniosas y Interdependencia: unidad

interpersonal e inter- emociones del momento
cuando es posible. aceptables, preocupndose de esfuerzos entre los
grupo de carcter para encontrar una base
Estricta neutralidad. por ser aceptado individuos.
psicolgico. comn aceptable.
personalmente.
Accin que mantenga la Surgen desacuerdos sobre
Manifestacin
Demorar respuestas.
armona. lo que se debe hacer
Hacerse el olvidadizo. Dividir las diferencias.
Incapacidad de usar Desacuerdos ilgicos. cmo hacerlo y en la
Dejar que el tiempo Establecer previamente
mtodos fuertes y directos. Argumentos ganapierde. implementacin; pero las
resuelva las cosas. reglas de juego para
Tratar de apelar a Lucha abierta. personas deben ser odas
Dar respuestas que no legitimizar la situacin.
sentimientos y razones, y se les debe permitir
impliquen compromiso.
pero se capta inseguridad. expresarse.
La autoridad:
El conflicto mina la Tomar algo de uno y algo Confrontacin directa: se
Despus de un breve estructura de la del otro y ponerlos juntos. asume que hay que tomar
Solucin
razonamiento pasa a la autoridad. Para que de esta forma las acciones necesarias o
Evitar el conflicto.
reconciliacin a travs del El conflicto debe cada uno gane algo. que se gasta mucha
alivio y el apaciguamiento. controlarse antes que se No es lo mejor pero es energa en tapar o dar
convierta en aceptable. rodeos.
inmanejable.
ESTE MATERIAL HA SIDO ELABORADO PARA USO EXCLUSIVO DE LA DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN AVANZADA GERENCIA DE PROYECTOS Y CALIDAD.
PROHIBIDA SU REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL. 41
INSTRUMENTO THOMAS-KILMAN PARA DETERMINAR EL MODO DE
ENFRENTAR SITUACIONES CONFLICTIVAS
Fuente: Actividad Estilos de Conflicto de Thomas Kilmann. Material de Enseanza.
Consulta: 10 Agosto 2014.
<http://www.rareplanet.org/sites/rareplanet.org/files/thomas_kilmann__student_guide_less
on.pdf>
INSTRUCCIONES:
1. Considere algunas situaciones en las cuales sus deseos difieren de los de otra
persona. Cmo reacciona habitualmente en esos casos?
2. En las pginas siguientes hay varios pares de frases que describen posibles
respuestas conductuales. En cada par encierre en un crculo la alternativa (A o B)
que sea ms caracterstica de su propio comportamiento.
3. En algunos casos ni la alternativa A ni la B pueden ser muy tpicas de su forma de
reaccionar, pero le rogamos que indique cul sera la conducta ms probable que
usted elegira.
CUESTIONARIO
1.
A. Hay oportunidades en que dejo que otros asuman la responsabilidad para resolver el
problema.
B. En vez de negociar los puntos en desacuerdo, trato de enfatizar los aspectos en que
concordamos.
2.
A. Trato de buscar una solucin de compromiso.
B. Trato de tomar en cuenta todos los puntos que me preocupan a m y al otro.
3.
A. Habitualmente, soy decidido para lograr mis objetivos.
B. Trato de aliviar los sentimientos de la otra persona y preservar la relacin.
4.
A. Trato de buscar una solucin de compromiso.
B. A veces sacrifico mis propios deseos en favor de los del otro.
5.
A. Consistentemente, busco la ayuda del otro para encontrar una solucin.
B. Trato de hacer lo que pueda para evitar tensiones intiles.
6.
A. Trato de evitar crear situaciones incmodas para m
B. Trato de imponer mi posicin.
7.
A. Trato de postergar el tema hasta que haya tenido tiempo para meditarlo.
B. Cedo en algunos puntos a cambio de lograr otros.
8.

42
B. Trato inmediatamente de traer a la mesa todos los asuntos y preocupaciones.
9.
A. Siento que no siempre vale la pena preocuparse de las diferencias.
B. Hago esfuerzos para salirme con la ma.
10.
A. Soy decidido para lograr mis objetivos.
B. Trato de encontrar una solucin de compromiso.
11.
A. Trato que todas las dudas y problemas salgan a la luz en forma inmediata.
B. Puedo ser que trate de aliviar los sentimientos del otro y preservar nuestra
relacin.
12.
A. A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversia.
B. Le acepto al otro algunos de sus argumentos si l me permite mantener algunos
de los mos.
13.
A. Propongo una posicin intermedia.
B. Hago presin por mis puntos de vista.
14.
A. Le expreso mis ideas y le solicito que me cuente las suyas.
B. Trato de demostrarle la lgica y los beneficios de mi posicin.
15.
A. Puedo tratar de aliviar los sentimientos del otro y preservar nuestra relacin.
B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones.
16.
A. Trato de no herir los sentimientos del otro.
B. Trato de convencer a la otra persona sobre los mritos de mi posicin.
17.
B. Trato de hacer lo que pueda para evitar tensiones intiles.
18.
A. Si hace feliz a la otra persona, podra dejarlo mantener sus puntos de vista.
B. Acepto algunas de sus posturas si acepta algunas de las mas.
19.
A. Trato que todas las dudas y problemas salgan a la superficie en forma inmediata.
B. Trato de postergar el tema hasta que haya tenido tiempo para meditarlo.
20.

43
A. Trato de resolver nuestras diferencias en forma inmediata.
B. Trato de encontrar una combinacin justa de ganancias y prdidas para ambos.
21.
A. Al iniciar negociaciones trato de ser considerado respecto de los deseos de la
otra persona.
B. Siempre me inclino por una discusin abierta del problema.
22.
A. Trato de encontrar una posicin que sea intermedia entre la ma y la de la
otra persona.
B. Defiendo mis deseos.
23.
A. A menudo me preocupo de satisfacer todos nuestros deseos.
B. Hay oportunidades en que dejo que otros asuman la responsabilidad para
resolver el problema.
24.
A. Si la posicin de la otra persona parece serle muy importante, trato de cumplir
sus deseos.
B. Trato de que la otra persona acepte un compromiso.
25.
A. Trato de demostrarle la lgica y los beneficios de mi posicin.
B. Al iniciar negociaciones trato de ser considerado respecto de los deseos de la
otra persona.
26
A. Propongo un arreglo intermedio.
B. Casi siempre me preocupo de satisfacer todos nuestros deseos.
27.
A. A veces evito tomar posiciones que puedan crear controversia.
B. Si hace feliz a la otra persona, podra dejarlo mantener sus puntos de vista.
28.
B. Habitualmente, busco la ayuda del otro para encontrar una solucin.
29.
A. Propongo una posicin intermedia.
B. Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
30.
A. Trato de no herir los sentimientos del otro.
B. Siempre comparto el problema con la otra persona de manera que
podamos resolverlo.
Puntaje del instrumento de Modos de Conflictos de Thomas-Killmann

44
Colaborar / Colaborar /
Forzar / Retirarse / Consensuar
Pregunta Resolver el Resolver el
Dirigir Eludir / Conciliar
problema problema
1 - - - A B
2 B A
3 A B
4 A B
5 A B
6 B A
7 B A
8 A B
9 B A
10 A B
11 A B
12 B A
13 B A
14 B A
15 B A
16 B A
17 A B
18 B A
19 A B
20 A B
21 B A
22 B A
23 A B
24 B A
25 A B
26 B A
27 A B
28 A B
29 A B
30 B A
TOTALES

45
INTERPRETACION DE SUS PUNTAJES
Habitualmente despus de recibir los resultados de cualquier test las personas

desean saber cules eran las respuestas correctas. En este caso no existen las
respuestas universalmente acertadas.
Todas las modalidades son tiles en algunas situaciones; cada una representa un
conjunto de habilidades sociales tiles. La sabidura popular reconoce por ejemplo
que "cuatro ojos ven ms que dos" (colaboracin). Tambin se dice "se cazan
ms moscas con miel que con hiel" (conciliador). "Partamos la diferencia"
(negociador). "Lo mejor es enemigo de lo bueno" (evitador). "El poder da el derecho"
(competitividad). La eficacia de una modalidad dada depende
de los requisitos de la situacin conflictiva especfica y de la habilidad con que se utilice
la modalidad.
Cada uno de nosotros es capaz de utilizar las cinco modalidades para enfrentar
situaciones conflictivas; nadie se caracteriza por un estilo nico y rgido para manejar
conflictos. Sin embargo, un individuo usa algunas modalidades mejor que otras y, por
lo tanto, tiende a utilizarlas con mayor frecuencia, ya sea por su temperamento o
porque tiene ms prctica en su manejo.
Las conductas para enfrentar conflictos usadas por un individuo son, entonces,
el resultado tanto de su predisposicin personal como de los requerimientos de la
situacin especfica en que se encuentra.
Para ayudarlo a juzgar la adecuacin de su utilizacin de las cinco modalidades en

su situacin particular, se describen a continuacin algunos de los usos para cada
modalidad, segn listas generadas por presidentes de compaas. Su puntaje - alto o
bajo - indica su efectividad en su propia situacin. Sin embargo, existe la posibilidad
que sus habilidades sociales lo lleven a utilizar algunas conductas frente a los
conflictos con mayor o menor frecuencia que lo aconsejable. Para ayudarlo a
determinar si ese es el caso, se ha hecho un listado de preguntas diagnsticas
que identifican seales de alarma respecto a la utilizacin excesiva o disminuida de
cada modalidad.
A. COMPETITIVO (FORZAR / DIRIGIR)

1. Cuando es vital una accin rpida y decidida. Por ejemplo en emergencias.
2. Cuando se necesita llevar a cabo medidas impopulares sobre materias importantes -
por ejemplo reduccin de costos, imposicin de medidas disciplinarias, o de reglas
impopulares.
3. Toma de decisiones sobre materias vitales para el buen desarrollo de los procesos
en la organizacin.
4. Para protegerse de las personas que se aprovechan del comportamiento no
competitivo.

46
Si su puntaje es alto:
1. Est usted rodeado de personas congraciativas? Si es as, tal vez ellos
hayan aprendido que es poco sagaz estar en desacuerdo con usted o
que hayan abandonado sus esfuerzos por tratar de influir sobre usted. Esto lo
excluye de la informacin.
2. Temen sus subordinados admitir dudas o ignorancias enfrente suyo?
En ambientes competitivos se debe pelear para obtener influencia y respeto lo
que implica mostrar mayor seguridad y confianza que la que uno realmente
siente. El resultado es que las personas se sienten menos dispuestas a
pedir informacin y opiniones de los dems; por lo tanto, les es ms difcil
aprender.
Si su puntaje es bajo:
1. Se siente usted habitualmente impotente frente a algunas situaciones.

Puede ser porque usted no se da cuenta del poder que tiene, o se siente
incmodo al usarlo. Esto puede perjudicar su eficiencia al restringir su influencia.
2. Le es difcil tomar una posicin firme y decidida aunque reconozca
la necesidad de hacerlo.
A veces la consideracin de los sentimientos o preocupaciones de los
dems respecto al uso del poder nos hace vacilar lo que puede llevarnos a
postergar una decisin, aumentando el sufrimiento y/o resentimiento de otros.
B. COLABORADOR / RESOLVER PROBLEMAS
Usos:
1. Encontrar una solucin integrativa cuando los temas son de tal importancia que
no se puede llegar a un compromiso.
2. Cuando su objetivo es aprender. Primero debe contrastar sus propias
hiptesis; comprender puntos de vista ajenos.
3. Cuando se necesita integrar distintas posiciones de personas que ven un
problema desde perspectivas diferentes.
4. Aumentar el compromiso mediante la incorporacin de las opiniones de otros
en una decisin consensual.
5. Suavizar resentimientos que entorpezcan alguna relacin interpersonal.
1. Pierde tiempo en discusiones exhaustivas sobre temas que no
parecen merecerlas.
La colaboracin requiere tiempo y energa (probablemente los
recursos organizacionales ms escasos). Los problemas triviales no requieren
soluciones ptimas; tampoco todas las diferencias personales necesitan ser
aclaradas. La sobreutilizacin de la colaboracin y la toma de decisiones en
forma consensual, a veces, representan un deseo de minimizar el riesgo
mediante la difusin de la responsabilidad o la postergacin de la accin.
2. Fracasa su comportamiento colaborador en la generacin de
respuestas cooperativas de parte de otros?
La naturaleza exploratoria y tentativa de algunas conductas colaboradoras
pueden facilitar el no reconocimiento de conductas de invitacin a la

47
colaboracin; o bien puede aprovecharse de la confianza y apertura.
Puede que usted est dejando de lado claves que indiquen la

presencia de defensividad, impaciencia, competitividad o conflicto de intereses.
1. Le es difcil ver las diferencias como oportunidades de ganancia

conjunta - como oportunidades para aprender o resolver problemas.
Aunque a veces existen aspectos amenazantes e improductivos del conflicto,
el pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades de colaboracin
y, por lo tanto, privarlo de las ganancias y satisfacciones mutuas que
acompaan a la colaboracin exitosa.
2. Sus subordinados no se comprometen con sus decisiones o polticas.

Tal vez las opiniones de ellos no estn siendo incorporadas en dichas
decisiones o polticas.
C. CONSENSUAR / CONCILIAR (NEGOCIADOR)
Usos:
1. Cuando las metas son de importancia mediana y no vale la pena el esfuerzo,

o el potencial enfrentamiento u oposicin al utilizar modalidades ms asertivas.
2. Cuando dos oponentes con igual poder buscan en forma decidida objetivos
mutuamente excluyentes; por ejemplo, negociaciones laborales entre obreros y
gerencia.
3. Para alcanzar acuerdos temporales sobre temas complejos.
4. Para llegar a soluciones expeditas bajo presin de tiempo.
5. Como una modalidad sustituta cuando la colaboracin o la competitividad
fracasan.
1. Se concentra demasiado en los aspectos prcticos y tcticos del
compromiso, perdiendo de vista a veces temas ms importantes: principios,
valores, metas a largo plazo, bienestar de la compaa.
2. Produce el nfasis en la negociacin y compromiso en un clima
cnico de competencia deportiva. Tal clima puede minar la confianza interpersonal y
desviar la atencin de los mritos o beneficios del tema que se est discutiendo.
1. Se siente usted demasiado avergonzado o sensitivo en
situaciones de negociacin, perdiendo eficiencia?
2. Le es difcil hacer concesiones?
Sin esa vlvula de seguridad, le puede resultar difcil salirse
graciosamente de discusiones mutuamente destructivas, conflictos de poder, etc.

48
D. RETIRARSE / ELUDIR
Usos:
1. Cuando un problema es trivial, de importancia pasajera, o cuando otros temas

son ms importantes y urgentes.
2. Cuando usted percibe que no hay manera de satisfacer sus deseos, por
ejemplo cuando tiene poco poder o est frustrado por algo que sera muy
difcil cambiar (polticas nacionales, la estructura de personalidad de otra
persona, etc.).
3. Cuando el peligro potencial de enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios
de su posible resolucin.
4. Para permitir que se enfren los nimos -para reducir las tensiones a un
nivel productivo, para recobrar la perspectiva y la compostura.
5. Cuando la bsqueda de informacin adicional supera las ventajas de una
decisin inmediata.
6. Cuando otros pueden resolver el conflicto ms eficientemente.
7. Cuando el problema parece tangencial o sintomtico de otro ms bsico.
1. Sufre su mecanismo de coordinacin porque las personas no obtienen sus
datos u opiniones sobre los problemas.
2. Parece a menudo que las personas "caminan sobre huevos".
A veces una cantidad excesiva de energa se dedica a la evitacin de problemas, lo
que es una seal que stos deben enfrentarse y resolverse.
3. Se toman las decisiones importantes por inercia.
1. Encuentra usted que hiere los sentimientos de los dems o genera

hostilidades? (Podra serle necesario ejercer ms discrecin al confrontar
problemas o mayor tacto para enunciarlos en forma no amenazante. El tacto es
parcialmente el arte de evitar los aspectos potencialmente disruptivos de un
problema).
2. Se siente a menudo acosado o agobiado por muchos problemas?.

(Puede necesitar dedicar ms tiempo a establecer prioridades
decidiendo cules problemas son relativamente sin importancia, delegndolos tal
vez a otras personas).
E. SUAVIZAR / ADAPTARSE
Usos:
1. Cuando se da cuenta que est errado - para permitir que se escuche una
mejor proposicin, para aprender de otros, y para mostrarse razonable.
2. Cuando la situacin es mucho ms importante para el otro que para usted -
para satisfacer las necesidades de los dems, y como un gesto de buena
voluntad para ayudar en la mantencin de una relacin de colaboracin.

49
3. Para juntar puntos a favor contra los cuales se pueda girar a futuro en
problemas que le sean importantes.
4. Cuando una competencia continuada daara su posicin - cuando est en
situacin desmedrada (debilitada) y perdiendo.
5. Cuando es especialmente importante mantener la armona y evitar la
confrontacin.
6. Para ayudar en el desarrollo gerencial de los subordinados, permitindoles
experimentar y aprender de sus propios errores.
1. Siente usted que sus ideas y proposiciones no obtienen la
atencin que merecen?
El ceder mucho a las ideas e intereses de los dems puede restarle
eficiencia, y conocimiento. Tambin priva a la organizacin de sus aportes
potenciales.
2. Est la disciplina relajada?
Aunque la disciplina per se puede ser de escaso valor, habitualmente hay
reglas, procedimientos y tareas cuyo seguimiento y ejecucin son cruciales
para usted o para la organizacin.
1. Le es difcil establecer un clima de buena voluntad con los dems.
Ser conciliador en problemas menores que son importantes para otros son
gestos de buena voluntad.
2. Es considerado por los dems como poco razonable.
3. Le cuesta admitir sus equivocaciones o errores.
4. Reconoce excepciones legtimas a las reglas.
5. Sabe cundo darse por vencido.

50
Ejercicios de Liderazgo
Antecedentes.-
Su compaa recin ha sido adjudicada ganadora de un contrato para un cliente externo.
El contrato es por un ao, y las principales etapas del proyecto son:
1. Investigacin y desarrollo, 6 meses
2. Prueba del prototipo, 1 mes
3. Construccin, 5 meses
Adicionalmente a los riesgos presentados en la etapa de Investigacin y Desarrollo,
ambos, la direccin de su compaa y del cliente han convenido que no habrn trade-offs
en tiempo, costo y rendimiento.
Cuando usted prepar la propuesta, hace 6 meses, usted planific y presupuest el
proyecto para incorporar 5 personas a tiempo completo, en adicin al personal funcional
de soporte. Desafortunadamente, debido a la limitacin de recursos, el staff de su
proyecto est conformado por 4 personas:
1. Tom, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional
2. Bob, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional
3. Carol, tiempo completo, reporta a una Gerencia Funcional
4. George, estar a tiempo completo cuando sea relevado despus de terminar otro
proyecto en el cual est asignado actualmente. Eso ser aproximadamente en uno
o dos meses. George reporta a una Gerencia Funcional.
La direccin le informa que no hay nadie ms disponible para cubrir la quinta posicin,
por lo que usted deber redistribuir la carga entre los miembros disponibles. Claro est
que el cliente podra no estar contento con esta decisin. Asimismo, su proyecto no est
como prioritario por la alta direccin de su compaa.
Situacin 1.- La oficina de proyectos le ha comunicado a su equipo que se reporte esta

maana. Ellos han recibido la invitacin concerniente a la hora y lugar de la reunin de
kickoff. Sin embargo, a ellos no se les ha brindado detalles especficos del proyecto,
excepto que este durar al menos 1 ao. Para su compaa, este es considerado como
un proyecto de larga duracin. Cul podra ser una buena estrategia para la reunin?
A. Los miembros del equipo deben estar automotivados o sino no habran sido
asignados. Simplemente darles la bienvenida y asignarles el trabajo.
B. Motivarles a los empleados mostrndoles como se beneficiarn: recompensa,
orgullo (reto), autoactualizacin. Minimizar la discusin de temas especficos.
C. Explicarles el proyecto y preguntarles por su feedback. Intentar que se identifiquen
con alternativas y promover la toma de decisiones de grupo.
D. Identificar los detalles tcnicos del proyecto: los requerimientos, estndares de
rendimiento y expectativas.
Situacin 2.- Usted les da a los miembros de su equipo de proyectos una copia de la
propuesta ganadora y un memo confidencial el cual describe las hiptesis y restricciones
que usted ha encontrado en la propuesta ganadora. Usted le dice a su equipo que revise
el material y que se preparen para desarrollar el plan detallado en la reunin que usted ha
reservado para el siguiente lunes. Durante la reunin del lunes, usted encuentra que Tom
(uno de los miembros de su equipo y que ha trabajado antes con usted) se ha tomado la
cosa muy en serio y ha avanzado algo de la planificacin que usted pensaba asignar a
otros miembros de su equipo. En este caso usted debera:

51
A. No hacer nada. Esto puede ser una situacin beneficiosa. Sin embargo, usted
debera motivar a los dems miembros de su equipo a revisar la planificacin de
Tom y aportar ideas.
B. Preguntar a cada miembro de manera individual como se siente por la actitud de
Tom. Si ellos se sienten mal, tener luego una conversacin con Tom.
C. Preguntar a cada miembro para que desarrolle su propio cronograma y despus
comparar los resultados.
D. Conversar con Tom en privado sobre los efectos a largo plazo de su
comportamiento.
Situacin 3.- Su equipo de proyecto parece estar teniendo problemas a la hora de calzar
cronogramas realistas dentro de los hitos que el cliente ha solicitado. Ellos le mantienen
informado de la situacin y parece ser que estn por el camino correcto aunque con cierta
dificultad.
A. No haga nada. Si el equipo es bueno, ellos eventualmente resolvern el problema.

B. Motive al equipo a continuar pero de algunas ideas as como posibles alternativas.
Luego deje a ellos resolver el problema.
C. Involcrese activamente y ayude a su equipo a resolver el problema. Supervise la
planificacin hasta que este completada.
D. Hgase cargo usted y resuelva el problema por su equipo.
Situacin 4.- Su equipo ha desarrollado un cronograma optimista para el proyecto. Los

gerentes funcionales han revisado dichos cronogramas y creen que este cronograma no
es realista o soportable. La moral de su equipo parece estar baja. Su equipo esperaba
que sus cronogramas sean retornados para iteraciones adicionales y trade-offs, pero no
con dicho feedback de sus gerentes funcionales. Usted debera:
A. No hacer nada. Esto es comn a este tipo de proyectos y su equipo debera
aprender a arreglrselas.
B. Convocar a una reunin especial para discutir el problema de moral baja y
preguntarles al equipo por recomendaciones. Tratar de solucionar el problema.
C. Reunirse individualmente con cada miembro para reforzar su comportamiento y
rendimiento. Haga saber a los miembros de su equipo que esto ha ocurrido otras
veces y ha sido resuelto a travs de iteraciones adicionales y trade-offs. Hgasle
saber que est disponible para proveerles consejera y apoyo (respaldo).
D. Hgase cargo del tema y busque formas de mejorar la moral cambindoles el
cronograma.
Situacin 5.- El rendimiento de Bob (uno de los miembros de su equipo de proyectos) ha

empezado a deteriorarse. Usted no est seguro si simplemente a l le faltan habilidades,
no puede soportar la presin, o no puede asumir este reto nuevo que usted le ha
asignado. Usted debera:
A. No hacer nada. El problema puede ser temporal.

B. Tener una discusin personal con Bob, identificar la causa, y preguntarle a l por
una solucin.
C. Llamar al equipo a una reunin y comunicar que la productividad y rendimiento
estn bajando. Preguntarle al equipo por recomendaciones y esperar que Bob
capte el mensaje.

52
D. Entrevistar a los otros miembros del equipo y ver si ellos pueden encontrar una
explicacin al comportamiento de Bob. Preguntarle a los otros miembros para que
le asistan a usted y conversen con Bob.
Ejercicios de Conflictos
Estilo de resolucin del

Descripcin
conflicto
1.- Parece que el real problema aqu no es la falta de
comunicacin si no la falta de conocimiento de lo que
necesitamos y para cuando lo necesitamos. Aqu tienen una
copia del cronograma del proyecto. Este ayudar a ustedes
a entender lo que necesitan saber
2.- Hazlo como yo digo!
3.- Vamos a calmarnos y conseguiremos que el problema
se resuelva!
4.- Vamos a tomar en cuenta un poco de lo que ambos
estn sugiriendo
5.- Vamos a tratar con este problema la prxima semana.
6.- Ya hablamos lo suficiente sobre las nuevas
computadoras. Yo no las quiero comprar y eso es todo!
7.- Mary, t comentaste que el proyecto debe incluir la
compra de nuevas computadoras y Steve dijo que el
proyecto puede utilizar las computadoras que tenemos
actualmente. Yo sugiero que los especialistas hagan una
prueba con el software necesario en las computadoras que
tenemos para ver si necesitan ser remplazadas o no
8.- Porque nosotros no podemos decidir sobre la compra
de las nuevas computadoras debemos esperar hasta la
reunin de la prxima semana.
9.- Mary, por qu no compramos las nuevas
computadoras para la etapa del diseo del proyecto y
utilizamos las computadoras antiguas para el monitoreo de
las funciones de los empleados?

53

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MATERIAL COMPLEMENTARIO, LECTURAS Y EJERCICIOS

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3M ha sido elogiada por haber creado una cultura empresarial en un marco

Lectura 2 Equipos para desarrollo de software en Microsoft

Microsoft Corporation es la empresa lder de software de computacin en el

A los desarrolladores se les concede suficiente autonoma en el desempeo de

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Diccionario de Competencias (Referencia PMBOK: H&T 9.1.2.1

Competencia. Hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en

Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la

Competencia especfica. Competencia aplicable a colectivos especficos, por

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Nota: El grado D indica que la competencia est desarrollada en un nivel

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01. Adaptabilidad - Flexibilidad 16. Iniciativa - Autonoma

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL A

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL B

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN NIVEL C

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Comunicacin: habilidad para expresar, transmitir e interpretar conocimientos e

Investigacin y planificacin: la bsqueda de conocimiento especfico y la

Relaciones humanas: el uso de habilidades interpersonales para resolver

Organizacin, Gestin y Liderazgo: habilidad para supervisar, dirigir y guiar a

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Sobrevivencia en el trabajo: habilidades del da a da que permiten tener una

Responsabilidades del Sponsor / Patrocinador (Referencia PMBOK:

El Rol del Patrocinador / Iniciador del Proyecto

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Durante la planificacin del proyecto, el patrocinador:

Durante la ejecucin del proyecto y el monitoreo y control del proyecto, el

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Responsabilidades del Project Manager

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En forma ms especfica, el equipo podr ayudar a:

Los miembros del equipo podrn tener algunas responsabilidades en el mbito de la

Captulo II.- Adquirir el equipo del proyecto: H&T

Caso de estudio 1 - Multiprojects

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Jennifer Fernandez es la gerente de ingeniera de sistemas. Ha estado con Multi

El da que Jeff es asignado como gerente de proyecto de Growin Corporation, l se

Lamentablemente no puedo. Estoy atado al proyecto Goodold y las cosas estn

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Mejor hablas con Jennifer, le dice Tyler.

Julie, Quin es ella? No te preocupes, yo me reunir con ella y lo arreglar.

Esa es mi decisin, no es la tuya ni la de Julie!, le grita Jennifer, pero para entonces

Yo soy Julie, le contesta ella.

Sobre reasignar a Tyler a mi proyecto. l est interesado y ya se ha hablado con

Eso es imposible. Es vital para el proyecto Goodold, afirma Julie.

Lo siento, pero si el proyecto Growin tiene xito, tendremos muchos ms negocios

Muy bien, claro, lo que quieras, responde Jeff.

No pudo. Aparentemente estar fuera de la ciudad por una semana y necesitamos

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Ah, bueno, ahora que me preguntan, ya me estoy cansando de trabajar en los

Jennifer est asombrada, Nunca me mencionaste eso, Tyler.

Preguntas para el caso 1.-

Actividad de grupo caso 1.-

El contrato estipulaba, que adems de contar con varios miembros personal de

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Gerente de Laboratorio: Quizs s, pero hizo el trabajo, no es as?

Project Manager: Si es cierto, lo hizo. Tcnicamente l es muy capaz. Sin embargo,

Gerente de Laboratorio: Debido a la naturaleza de los otros proyectos, John es el

Project Manager: Me siento como si te estuvieras deshaciendo de Thornton hacia m,