Transiciones Asia: La gestin de las culturas

Fue la madrugada del lunes, y Chei Lung Tham's Office Manager, Mimi,
zumb en su telfono, "Sr. Wong Lung de Guanghe Manufacturing est en la
lnea para usted. "Un poco sorprendido al or de un cliente tan temprano en
la semana, Tham tom un momento para reunir sus pensamientos para
centrarse en el caso de este cliente. En el negocio de la gestin interina,
ninguna noticia era una buena noticia: significaba que la colocacin que hizo
fue exitosa. Haban pasado tres meses desde que el gerente interino
estadounidense John Stiles haba empezado a trabajar en Guanghe, y Tham
pens que la tarea iba razonablemente bien.

La voz de Wong estaba atormentada: "Chee Lung, hay un problema. Mi

hermano Hei dijo que algunas personas en su equipo de direccin estn
amenazando con dejar de fumar debido a su gerente interino John. No
funciona con John. Creo que l tiene que ir.

La sbita insistencia de Wong sorprendi a Tham, ya que l pensaba que

Stiles sera un buen partido. En el papel, tena ms que suficiente
experiencia y conocimiento para la tarea. Pero, basndose en la experiencia
de Tham como jefe de una firma ejecutiva de bsqueda y gestin interina,
saba lo impredecible y compleja que poda ser la qumica entre los seres
humanos. No fue la primera vez que Tham tuvo que lidiar con un choque de
personalidades. Cuando sucedi, tuvo que mediar y traer a ambos lados a
una relacin de trabajo productiva, que en este caso requiri que Stiles y
Wong se sentaran juntos. Pero antes de eso, Tham planeaba hablar con
Stiles solo para hablar sobre los temas.

Transitions Asia

Transitions Asia fue una empresa de gestin ejecutiva y de gestin interino

con sede en Hong Kong desde 2001, con oficinas en Shanghai y Singapur.
Chee Lung Tham y su socio Roger Ho formaron Transitions Asia como la
sucursal de EIM (Excellence in Management) de Hong Kong, fundada por la
firma de investigacin ejecutiva Egon Zehnder internacional y el grupo
holands de consultora Boer & Croon en 1988. El impulso detrs de iniciar
EIM fue cuando Boer & Croon se dio cuenta de que muchos de sus clientes
comerciales no llevaron a cabo sus investigaciones y propuestas de
implementacin porque los clientes no tenan las personas adecuadas en la
gestin para impulsar los cambios. A partir de entonces, el grupo de
consultora decidi extender sus servicios a la gerencia interina.

La gestin intermedia fue la asignacin temporal de una persona con

experiencia a una organizacin durante un perodo determinado y una tarea
especfica. El concepto de gestin provisional comenz en los aos setenta
en los Pases Bajos, cuando los empleados estaban protegidos por contratos
"permanentes" y la contratacin y despedida de trabajadores era muy
costosa y requiere mucho tiempo. Por lo tanto, la administracin interina
ofreci una solucin rpida y temporal, ya que no requera el costoso
proceso que los contratos permanentes requeran. Gerentes interinos eran
generalmente altos funcionarios, generalmente mayores de 45 aos de
edad, con un historial de logros en el rea especfica para la que fueron
contratados. Por lo general ya eran financieramente independientes, pero
todava deseaban compartir su experiencia y entrenar a otros ejecutivos.
Los gerentes interinos generalmente fueron contratados en base a
proyectos para resolver problemas durante desafos tales como el
establecimiento de una nueva compaa en el extranjero, impulsando
cambios en las organizaciones, facilitando perodos de transicin de
liderazgo, impulsando el crecimiento rpido e implementando programas de
mejora de operaciones. En el caso de la creacin de una empresa en el
extranjero, un gerente interino podra ser contratado para hacer el trabajo
antes de la designacin de un ejecutivo permanente, ya que la contratacin
del ejecutivo adecuado podra ser un proceso largo. Startups que carecan
de la financiacin inicial para contratar a ejecutivos con experiencia podra
emplear a los gerentes interinos para llenar el vaco hasta que el negocio
estaba ms establecido. Los gerentes interinos tambin podran ser ms
baratos que contratar expatriados, lo que implicaba costos de reubicacin.
Las empresas de gestin interinas proporcionaron a las empresas acceso a
estos gerentes interinos.

Los orgenes

Un chino de Malasia con un ttulo en ciencia agrcola, Chee Lung Tham

trabaj para Guthrie Plantaciones basadas en Malasia en la divisin agrcola
y qumica. Despus de obtener un MBA de HBS en 1979, trabaj en la
empresa de productos qumicos FMC Corporation en los Estados Unidos,
especializado en productos qumicos agrcolas, donde se encarg de la
planificacin estratgica y comercial, y luego continu a los puestos de
marketing y gestin. Despus de seis aos de trabajo en los Estados Unidos,
fue trasladado a la regin de Asia Pacfico, primero a Singapur y luego a
Hong Kong. En 1987, se uni a Gore, una empresa innovadora de productos
y tecnologa conocida por Gore-Tex entre otros materiales, donde fue jefe de
la regin Asia-Pacfico durante trece aos.

El co-fundador de Transitions Asia fue Roger Ho, un CPA certificado con un

grado de ingeniera qumica y un grado de ciencias de gestin de Imperial
College, Universidad de Londres, Reino Unido. Trabaj durante dos dcadas
con Shell, incluyendo como director financiero de Shell Taiwan, Hong Kong y
China. En 2001, Ho y Tham comenzaron EIM en Hong Kong, y procedieron a
licenciarlo como Transiciones Asia unos aos ms tarde. Ho se retir hace
cuatro aos. En la actualidad, el negocio se dividi entre la bsqueda de
ejecutivos y la gestin interina, con un personal de unos diez, seis de los
cuales trabaj en el lado ejecutivo interino.
 Thadxm record:
Cuando Roger y yo comenzamos la compaa, otras personas estaban
proporcionando el mismo servicio que nosotros, pero no eran asiticos. El
hecho de que mi pareja y yo furamos chinos, aunque ambos estuviramos
educados en Occidente, significaba que nuestro enfoque era diferente.
Quiero decir, no nos propusimos ser diferentes. Con nuestro fondo, slo
interactuamos con la gente de manera diferente. Supongo que es porque
siempre traemos una parte intrnseca de nosotros mismos a lo que
hacemos.

Transitions Asia sigui formando parte de la red EIM de 15 oficinas ubicadas

en todo el mundo. En la actualidad, un tercio de las asignaciones de EIM
eran transnacionales, ya que las empresas necesitaban cada vez ms
experiencia en el establecimiento de filiales en el extranjero. La red de EIM
proporcion a gerentes interinos locales que podran ayudar a las empresas
a establecer operaciones en otras partes del mundo.

Clientes

La mayora de los clientes de Transitions Asia eran pequeas y medianas

empresas (PYMES) del sector manufacturero y minorista, con un volumen de
negocios de menos de US $ 300 millones. Aproximadamente la mitad de
ellos estaban basados en Hong Kong, 40% en China y 10% en el resto de
Asia. Una gran parte de su clientela eran dueos o directores generales de
empresas familiares en la primera generacin, sin experiencia previa de
sucesin. Las empresas familiares representaban ms del 80% de todas las
explotaciones de empresas privadas en China y ahora era el momento
crtico para que muchos de estos propietarios de empresas pasaran el
liderazgo a la siguiente generacin. Muchas de las empresas de Hong Kong
fueron fundadas en la misma poca por jvenes emprendedores en los aos
sesenta, que ahora tenan 80 o 90 aos. Un gran nmero de firmas chinas
continentales entr en vigor despus del fin de la Revolucin Cultural en
1975, y los fundadores se acercaban ahora a la edad de jubilacin. Segn
un informe de la Federacin China de Industria y Comercio (ACFIC), las
empresas chinas se enfrentaban colectivamente a la mayor parte de las
empresas familiares en la historia y la mayora de las empresas no tenan un
plan de sucesin concreto. El informe calcula que slo el 30% de las
empresas familiares sobrevivirn hasta la segunda generacin y que entre
el 10 y el 15% tendrn xito en la tercera generacin. El informe advirti
que casi todos enfrentaran la delicada tarea de manipular la gestin de la
vida familiar y la empresa familiar. Los problemas familiares afectaron las
operaciones empresariales y los problemas comerciales plantearon una
amenaza para las relaciones familiares armoniosas.

En una empresa familiar china, se supona generalmente que la prxima

generacin tomara las riendas del liderazgo. La jerarqua confuciana de las
relaciones era todava muy prevalente en las familias chinas. Confucio (551-
479 a.C.) fue un filsofo chino que desarroll un conjunto de principios,
conocido como el sistema confuciano de creencias o simplemente
"confucianismo". l ense los ideales de armona, jerarqua, colectivismo y
la reciprocidad. En trminos de jerarqua en las relaciones, el padre tena la
autoridad final sobre un nio, el jefe sobre un subordinado, el hermano
mayor sobre los hermanos menores. Por lo tanto, en trminos de sucesin,
se esperaba que el hijo mayor asumiera el negocio familiar.

Hong Kong contaba con aproximadamente 290.500 PYME, de las cuales

120.000 se dedicaban a la fabricacin, la mayor parte de la produccin se
realizaba en las regiones de menor costo de China. La Oficina Nacional de
Estadsticas de China inform que en 2007, en Guangdong, haba un total
de 70.000 plantas de procesamiento de exportacin, de las cuales 57.500
empleaban a 9,6 millones de trabajadores. El entorno manufacturero de
Guangdong, sin embargo, ha estado cambiando dramticamente. Desde
mediados de 2007, los fabricantes de Hong Kong (as como otros fabricantes
que operaban en Guangdong) se haban visto cada vez ms obligados a
cerrar o trasladar sus operaciones de fabricacin fuera de Guangdong a
lugares de bajo costo en el interior de otros pases como Vietnam y
Bangladesh.

En la ltima dcada, Tham encontr muchos casos de empresas

manufactureras en transicin que requieren administradores interinos para
facilitar la planificacin de la sucesin y la habilitacin de la sucesin. La
reubicacin tambin haba surgido como una necesidad que requera
conocimientos especficos. "Estamos viendo un punto de transicin para
muchas fbricas. Algunos lo harn, otros no, y la diferencia podra ser saber
lo que ests haciendo y lo que hay en el futuro. El apogeo de la fabricacin
en China, por desgracia, ha terminado ", observ Tham. Adems de los
asesores de sucesin y de reubicacin, Transitions Asia tambin proporcion
soluciones provisionales de gestin con start-ups, turnaround o rescates y
objetivos de crecimiento rpido.

Cliente: Guanghe Manufacturing

Hace unos cuatro meses, Tham fue abordado por Wong Lung ("Wong" en lo
sucesivo) que estaba buscando un consultor interino para facilitar la
transicin de su empresa. Wong naci en 1945 en Guangdong. Sus padres
eran de la provincia de Guangdong y se trasladaron a Hong Kong cuando
Wong y su hermano Wong Hei ("Hei" en adelante), que era cinco aos ms
joven, todava eran jvenes. Sin terminar la escuela secundaria, Wong y Hei
encontraron trabajos como aprendices en una fbrica de prendas de vestir,
trabajando su camino de ensamblador a supervisor a gerente de lnea.
Wong se convirti en director de fbrica a la edad de 27 aos. A la edad de
33 aos, reuniendo sus ahorros y prstamos de sus familiares, comenz su
propio negocio de confeccin de prendas de vestir llamado Guanghe
Manufacturing, y pregunt a Hei, quien trabajaba como gerente de lnea en
una provincia cercana, para venir a ayudarlo. Hei contribuy con todos sus
ahorros, aunque slo fue alrededor del 20% de la contribucin de Wong. Hei
se convirti en el jefe de operaciones, a cargo de la gestin de operaciones
en la fbrica, que se encuentra en Guangdong.

Guanghe emple alrededor de 600 trabajadores y tuvo tres grandes clientes

estadounidenses y cinco ms pequeos, generando US $ 5 millones en
ingresos por ao. Durante las dos ltimas dcadas, Wong haba construido
un negocio exitoso, montado en la ola de la manufactura en Hong Kong. De
hecho, la industria de la confeccin representaba todava el 35,6% del valor
de las exportaciones nacionales de Hong Kong del sector manufacturero en
2007. Los dos hijos de Wong, Sandy y Alan, de 32 y 28 aos
respectivamente, regresaron del extranjero para ayudar con el negocio.
Hace pocos aos Alan haba sido licenciado en historia y ciencias polticas
en la Universidad de Western Ontario, mientras que Sandy tena una
licenciatura en Finanzas y Contabilidad de la Universidad de Toronto y
trabajaba en un banco de inversin en Nueva York durante cuatro aos
antes de volver a casarse. Se esperaba que Alan, como el hijo mayor y
nico, se hiciera cargo algn da. Haba sido asignado a la divisin de ventas
de la empresa mientras Sandy se haba encargado de los libros de
contabilidad. Wong esperaba que Alan pudiera usar su formacin en el
extranjero para fomentar las relaciones existentes con clientes
norteamericanos y europeos, y tambin para atraer nuevos clientes.

Al igual que la mayora de las empresas familiares, Guanghe fue dominado

por el fundador que era la figura patriarcal, con otros miembros de la familia
ocupando posiciones clave. La toma de decisiones y el poder permanecieron
centralizados, con Wong teniendo la ltima palabra sobre todas las
decisiones importantes.

Reunin preliminar

El primer paso para realizar una colocacin fue realizar una evaluacin
preliminar con el cliente potencial. Tham siempre alent a las familias a
exponer sus preocupaciones y cuestiones al aire libre: "No hay relacin ms
importante que la familia. Es tan tonto para el dinero o el negocio conducir
una cua entre esa relacin.

Tham record las primeras reuniones con Wong y sus nios. Wong le haba
dicho, "Me estoy preparando para el retiro y quiero pasar este negocio. Pero
la fabricacin es dura hoy en da, la competencia es feroz, y nuestros costes
estn aumentando. Nuestros trabajadores renuncian despus de unos
meses, estn exigiendo salarios ms altos. No es tan fcil como antes ganar
dinero. Nuestros mrgenes de beneficio estn siendo exprimidos.

Los clientes europeos de Guanghe se quejaban desde haca tiempo de que

los precios de Wong, eran demasiado altos, pero Guanghe logr mantener
buenas ganancias y continu manteniendo su produccin en China, incluso
mientras algunos de sus competidores se haban trasladado a regiones
como Vietnam, Camboya y Bangladesh. Treinta por ciento de la produccin
de Guanghe se subcontrat a otras fbricas en China, y esos costos estaban
aumentando rpidamente, incluso a medida que la calidad estaba cayendo.
Hubo muchas veces donde las rdenes haban sido devueltas porque no
estaban a la altura de los estndares de Guanghe, incurriendo retrasos de
entrega a los clientes. Los clientes estaban comenzando a tomar sus
pedidos fuera de temporada a lugares ms baratos como Bangladesh.

Alan dijo:
En este momento, estamos limitados por nuestra capacidad de
producir. Tenemos a los -clientes - el equipo de ventas puede obtener ms
pedidos, pero tememos que la parte de produccin no ser capaz de
entregar utilizando los procesos existentes. Los gerentes de ventas se
sienten frustrados por estas oportunidades perdidas. No queremos perderlos
con nuestros competidores. Y no deberamos tener que externalizar
nuestros pedidos a otros, especialmente si estn haciendo un trabajo de
mala calidad y, a menudo, tarde en la entrega. Una cadena australiana
llamada Sloane's est interesada en ordenar de nosotros, y hemos trabajado
duro para convencerlos de que nos den una orden de prueba en nueve
meses. As que queremos entregar a ellos y ganar este cliente como un
regular. Esta orden de prueba es importante.

Tham asinti y le pregunt a Wong: -Qu tipo de servicio le

proporcionara el gerente interino?

Wong mir a Tham,

S que tenemos que movernos con los tiempos. Quiero
profesionalizar la gestin de la empresa. Un gerente externo puede tener
cierta objetividad y ser capaz de hacer algo nuevo. Hay una tecnologa que
estoy buscando para implementar la llamada identificacin por
radiofrecuencia (RFID). Todos los fabricantes de prendas de vestir lo
utilizarn, algunos de nuestros clientes lo estn pidiendo y no queremos
estar detrs de la curva. Estoy buscando un gerente general en el lado de
las operaciones que pueda implementar la tecnologa RFID en nuestra lnea
de produccin, entrenarnos en cmo usarlo, y luego podremos seguir
operando despus de que se haya ido. Pero tal vez sea mejor llamarle un
"consultor", porque no queremos molestar a mi hermano. Es un tipo
tradicional de gerente, muy autoritario. Pero l sabe que esta actualizacin
tiene que suceder eventualmente. Su gerente interino tendr que trabajar
con l y su equipo. Los prximos meses sern una verdadera prueba para
nosotros. Es por eso que estamos dispuestos a pagar por un experto.

Alan exclam:
"Adems, el mercado australiano es bueno para nosotros, porque su
demanda estacional complementar nuestros actuales tiempos de
inactividad. Slo espero que el to Hei lo vea tambin desde nuestro punto
de vista".

Wong le dijo a Tham:

Vers, necesito tener gente gente en quien confo como familia -
cuidando el lado de la fbrica. A mis hijos no les gusta ir a la fbrica, estn
acostumbrados a las cmodas condiciones de trabajo en una oficina. Pero
con las fbricas, si no tienes a alguien all todo el tiempo, las cosas pueden
salir de control muy rpidamente. Ahora mismo tengo a mi hermano, y l
tiene un equipo leal de gerentes intermedios, pero me preocupa que tengan
todo el conocimiento encerrado con ellos. Quiero procesos ms
transparentes. Espero que su gerente interino pueda poner esto en su lugar,
y Alan, tu puedes estar all para aprender e implementar.

Alan respondi:
"Buena suerte tratando de que el to Hei coopere. Es tan terco como
una mula.

Tham mir a la hija Sandy, que haba estado callada. Ella finalmente habl,
torciendo su anillo de bodas nerviosamente. "En cuanto a las cuentas,
bueno, es diferente en una empresa familiar. Menos regularizado.

Alan pareci exasperado. "Padre, si fueras realmente progresista, habras

escuchado y actuado cuando tus clientes comenzaron a decirte hace aos
que tus precios eran demasiado altos".

Wong dijo insistentemente: "Lo ms importante para nosotros es la

confianza y la armona; Estos son ms importantes que la eficiencia y la
productividad. Pero tenemos que ser lo suficientemente rentables como
para permanecer en el negocio, por supuesto. Nios, te importara darnos
un minuto?

Alan y Sandy se levantaron obedientemente y salieron. Una vez cerrada la

puerta, Wong se inclin sobre la mesa y dijo:

-Le digo la verdad; Mi hija es en realidad mucho ms inteligente que

mi hijo. Pero ya sabes, ella acaba de casarse, probablemente quiere tener
hijos pronto y s que no quiere ir a la fbrica todo el tiempo as que le doy
las cuentas para manejar. Mi hijo, bueno, es testarudo y arrogante. l piensa
que sabe mucho pero tiene poca exposicin al mundo real. Espero que
aprenda algo de su gerente interino.

Mientras hablaban, Tham ya haba comenzado mentalmente a pasar por su

grupo de gerentes interinos. El caso de Wong exiga una "mejora del
proceso operativo", es decir, cuando se haba producido una necesidad
temporal de conocimientos adicionales. En este contexto, la gestin
provisional podra utilizarse para introducir e implementar una nueva
tecnologa. Transiciones Asia podra ayudar a Guanghe a llenar ese vaco.

Colocacin provisional

Mi negocio es prueba viviente de la idea de seis grados de separacin.

-Chee Lung Tham

Durante sus 10 aos en el negocio, Tham y Ho haban construido una red de

gerentes ejecutivos de cerca de 500 personas, en su mayora altos
ejecutivos que haban perdido o abandonado sus puestos de trabajo,
estaban en transicin o queran la flexibilidad de Asignaciones basadas en
proyectos sin la poltica de la oficina. Los ejecutivos eran originarios
principalmente de sus redes informales y formales, e introducciones a
travs de conocidos y amigos. "Cuando hablo con personas potenciales,
normalmente hay una de tres reacciones. 1) "Deberamos haberte conocido
hace seis meses; Podramos haber usado tu ayuda "2)" Tengo un amigo que
es bueno en esto, puedo ponerlos en contacto? " 3) Se prevn hacer esto
en el futuro", dijo Tham. l continu:

Cuando Roger y yo empezamos, hicimos un voto a nosotros mismos.

Ambos hemos tenido experiencias en las que los consultores de bsqueda
nos trataron como productos bsicos, as que prometimos que si no
podemos tratar a las personas con respeto y sensibilidad, entonces no
tenemos derecho a estar en este negocio. Y esperamos el mismo respeto de
nuestros clientes.

De vuelta a su oficina, Tham se puso a trabajar. De los 500 gerentes que

tena en su grupo, unos 100 eran especialistas. Llam a su viejo amigo, Tom
Cheung, ahora jubilado, que sola dirigir su propia fbrica en China. Tom
sugiri que hablara con John Stiles. Stiles, de 55 aos, era un americano que
tena 20 aos de experiencia en la industria manufacturera de prendas de
vestir en Malasia y el sur de China y hablaba con fluidez mandarn, como su
esposa era china malasia. Se contact con Stiles, quien expres su inters y
disponibilidad.

Tham entonces se puso en contacto con Wong para presentar la candidatura

de Stiles a l. Wong, al igual que muchos de los clientes de Tham, pidi a
algunos candidatos ms para elegir. Tham encontr que los clientes que
estaban acostumbrados a las firmas de bsqueda de ejecutivos
convencionales tendan a querer ver a varios candidatos antes de reducir la
seleccin. Sin embargo, esta no era la prctica de Transitions Asia. Tham
dijo sobre el proceso: "Tengo que manejar sus expectativas. No voy a hacer
el desfile de belleza. El cliente es un hombre ocupado y la razn por la que
me paga es para que no tenga que pasar tiempo mirando a todas estas
personas diferentes. Creo que John Stiles es el tipo.
Despus de que los tres partidos se reunieron, Wong estuvo de acuerdo en
que Stiles sera capaz de proporcionar el conocimiento que su compaa
necesitaba. Pens que era una buena idea traer a un director occidental,
que podra ser un soplo de aire fresco en la fbrica y tambin equilibrar el
estilo tradicional de su hermano. Un "extrao objetivo" podra ser capaz de
impulsar a travs de nuevos cambios que un gerente de largo plazo
encontrara difcil de hacer. Ms importante an, Stiles estaba muy
familiarizado con la tecnologa RFID, que haba ayudado a implementar y
poner en marcha en su ltimo trabajo. Otro factor fue que el estilo
occidental de gestin de Stiles sera un "calentamiento" de la forma en que
Alan manejara el negocio despus de que Wong se retirara. Esto podra ser
una buena oportunidad para ver qu tan bien el equipo se beneficiara con
tecnologa ms sofisticada en un entorno operativo cada vez ms difcil.

Se hace un partido

Tham y Wong acordaron que el perodo intermedio durara nueve meses, los
tres primeros meses seran la evaluacin y el anlisis de los procedimientos
actuales, los prximos tres meses seran la implementacin de la RFID y los
ltimos tres meses seran control y Controles del nuevo sistema. Se firm un
contrato entre Transitions Asia y la empresa y se firm otro contrato de
trabajo entre Transitions Asia y el gerente interino. Desde la reunin inicial
de Tham con Wong hasta la firma de los dos contratos, todo el proceso de
bsqueda tard menos de tres semanas.

"Gustamos a nuestros clientes porque somos muy rpidos", dijo Tham. "La
mayora de las empresas de bsqueda de ejecutivos utilizan el mtodo de la
red de pesca: arrastran peces de todas las formas y tamaos, y luego
eliminar. . . . Yo, tengo esta red, as que solo tengo que ir a unas pocas
personas que ya conozco. Funciona como magia. En Asia y especialmente
en China, este concepto de conexiones o relaciones llamado guanxi era vital
en los contextos de negocios. El establecimiento de un buen guanxi se
consideraba necesario para realizar negocios en Asia, especialmente en
China.

Al igual que con todas las colocaciones, Tham supervis de cerca el

progreso del gerente interino durante todo el perodo intermedio.
Comisionar una cuota de compromiso inicial de unos US $ 10.000, que "es
asegurarse de que el cliente es genuino", Transitions Asia cobr una cuota
mensual a partir de entonces, dividida entre Transitions Asia y el gerente
interino en una proporcin de 35:65. La cuota era de ms de US $ 800 por
da, tpicamente US $ 800 - US $ 1500 por da, dependiendo de la
asignacin, la ubicacin y el gerente interino. Debido a la estructura de la
paga, era en el inters de Tham que el contrato fuera suavemente.

Tres meses despus

Hei est enojado. l siente que ha perdido la cara con los trabajadores
porque ahora hay un occidental que les da rdenes. Los empleados no
quieren que John se vaya. Y Hei y algunos de sus gerentes de nivel medio se
sienten amenazados por todos los cambios.
- Wong Lung

En la cultura china, dar y recibir "cara" era un ingrediente esencial en los

negocios. El rostro estaba asociado con honor, dignidad y un profundo
sentimiento de orgullo. Causar a alguien a perder la cara, incluso si la
ofensa no fue intencional, podra causar daos irreversibles en una relacin.
Por eso Tham haba tenido cuidado de llamar a Stiles un "consultor", y lo
present a la compaa como una persona temporal que estaba entrando
para establecer la tecnologa RFID. Aunque Tham haba tomado
precauciones para preservar la "cara" de todos, era difcil predecir cmo
reaccionara cada individuo.

Hei haba ayudado a Wong a dirigir las operaciones y la produccin del

negocio desde el principio. Un hombre brusco que no le gustaba la charla,
saba las complejidades del diseo de la fbrica y tambin conoca a la
mayora de los trabajadores por su rostro y por su nombre. Estaba en la
fbrica todos los das y se poda ver caminando por el piso inspeccionando,
o en la oficina ubicada arriba con una ventana mirando hacia la fbrica. Hei
tena un equipo de gerentes intermedios de cuatro gerentes que ayudaron a
supervisar diferentes aspectos de las operaciones de la fbrica.

No convencido de la tecnologa, Hei no haba ejercido su autoridad para

hacer cumplir los nuevos cambios con su equipo. De hecho, desde la llegada
de Stiles, Hei pareca haber tomado un asiento trasero y perdido su
motivacin habitual. Adems, el gerente de piso Ma Jingjiao se haba
acercado a Hei para decirle que uno de los supervisores debajo de l haba
amenazado con renunciar porque no quera la molestia de los nuevos
cambios y de todos modos, le haban ofrecido un trabajo en otra fbrica
cercana. Los otros tres supervisores de Ma no apoyaron los cambios de
Stiles porque dijeron que dada la pequea escala de su produccin, las
ganancias de eficiencia seran mnimas. Ma dijo: "De todos modos estn
envejeciendo, no quieren empezar nada nuevo. Slo quieren mantener el
statu quo, ahorrar dinero y retirarse en unos pocos aos". Por lo tanto, eran
despreocupados al pasar las instrucciones de Stiles a los trabajadores de la
asamblea.

Wong Lung se quej por telfono a Tham:

John se est metiendo en demasiadas reas, est intentando cambiar
todo el sistema y los procesos. Creo que Hei est enojado conmigo: piensa
que fui detrs de su espalda para contratar a John, y l est haciendo una
especie de protesta silenciosa. Algunos de sus gerentes estn amenazando
con renunciar! Y el piso de la fbrica es un desastre, las cosas estn por
todas partes. John es demasiado laxo con los trabajadores, dndoles
demasiada autonoma. Se estn desordenando.

El otro lado de la historia

Debido a que siempre haba dos lados de cada historia, Tham estaba
ansioso por escuchar la perspectiva de Stiles. Stiles sonaba ligeramente a la
defensiva:

Chee Lung, hice todo bien. Entr, y tuve que prepararme para que el
sistema RFID se implementara. As que necesitaba conocer a los
trabajadores y obtener sus comentarios sobre sus procesos de trabajo
actuales. Habl con ellos sobre lo que sentan trabajado, lo que no funcion.
Tena que entender sus perspectivas para que este nuevo sistema pudiera
funcionar bien. Stiles pens en la presentacin de apertura que dio al
equipo directivo. Parecan ligeramente impresionados y sorprendidos
cuando abri la boca y sali un mandarn bastante fluido. Stiles se haba
presentado y hablado de su propia experiencia, especficamente sobre los
beneficios de la tecnologa RFID. Mir alrededor de la habitacin, pero la
audiencia era difcil de leer. No hicieron ninguna expresin exterior de
entusiasmo, pero cuando se le pregunt, nadie habl sobre cualquier
preocupacin u objeciones tampoco. Se esforz por comunicar claramente
los logros y les asegur que no era una tecnologa que los hara obsoletos.
Por el contrario, les ayudara a ser ms eficientes y, por tanto, aumentaran
la produccin y, por tanto, los ingresos.

El actual mtodo de produccin de Guanghe era el modelo Bundle

Production. Grandes fardos de ropa se completaron en cada etapa operativa
antes de que el paquete entero fuera transferido a la siguiente operacin.
La desventaja fue la cantidad de artculos semielaborados que gener, y los
procesos de creacin de tiempo. Hoy en da los compradores en los Estados
Unidos y Europa esperaban cada vez ms ciclos de produccin ms rpidos
y tiempos de entrega ms cortos y Guanghe tuvo problemas para
mantenerse al da con los pedidos durante la temporada alta.

Stiles vio la posibilidad de reorganizar la cadena de suministro y

proporcionar visibilidad del producto a travs del proceso de produccin, as
como la posibilidad de recopilar datos de la lnea de produccin para una
mayor inteligencia. La propuesta de Stiles fue integrar la tecnologa RFID en
los diferentes segmentos del proceso de fabricacin de prendas de vestir,
permitiendo a la empresa rastrear el progreso de los trabajos de
procesamiento en cada lnea de produccin. Al etiquetar cada seccin
individual de un artculo de ropa, como la manga o el escote o la guarnicin,
se requerira menos gente en la lnea de montaje y se podra establecer un
sistema de seguimiento. El administrador de la fbrica poda supervisar el
progreso de la lnea y la estacin de cada trabajador a travs de la pantalla
de la computadora. Los errores podran identificarse y contenerse ms
rpidamente. La recopilacin de datos y la presentacin de informes seran
ms eficientes y exactos.

Durante la primera semana, Stiles comenz pidiendo a Hei un grfico de

flujos de produccin y plan de recursos humanos relacionados. Tambin
solicit ver todo el plan de produccin, que inclua los tiempos para
diferentes flujos de trabajo y registros de los niveles diarios de produccin.
Despus de repetir su peticin un par de veces ms, Stiles finalmente
recibi algunos grficos, pero parecan anticuados y no reflejaban la realidad
de las operaciones. Pareca que no haba registros de contratacin formal
para los gerentes intermedios y no haba una delimitacin clara de sus
funciones. La falta de cooperacin frustr a Stiles; Con el fin de que la RFID,
o cualquier nueva tecnologa, fueran eficaz, el apoyo de Hei y el personal de
administracin intermedia deban asegurarse.

Cultura de la empresa

Una de las principales prioridades de la lista de Stiles era llevar a cabo un

programa de capacitacin en tecnologa RFID para la gerencia intermedia.
Alan estaba entusiasmado con la idea, ya que haba estado pensando en
implementar programas regulares de capacitacin para el personal de
administracin intermedia.

Alan dijo: "Ellos tienen muy poca experiencia en entrenamiento formal,

porque To Hei nunca lo ha hecho. Sin formacin, cmo puede mejorar la
empresa? "

Hei haba estado en contra de la idea desde el principio. Sostuvo que los
trabajadores de hoy en da tenan poca lealtad. No dudara en irse por un
salario ligeramente superior. As que por qu invertir todo el dinero y el
tiempo en la formacin de ellos, para que sean mejores para el prximo
empleado?

Stiles pensaba que esta tecnologa podra incentivar a los trabajadores a

permanecer y trabajar duro debido a la mayor flexibilidad para los
trabajadores. Las actuales tarjetas de personal podran ser actualizadas y
digitalizadas para que cada pieza que pas una estacin de trabajadores
dada podra ser rastreada. Esta informacin almacenada podra utilizarse
para el clculo del salario, y podra cuantificar la eficiencia y la produccin
de un trabajador. En lugar de pausas obligatorias que los trabajadores
tenan, que era de diez minutos cada tres horas, la tecnologa podra
permitirles elegir sus propios tiempos de descanso, ya que sus tiempos de
trabajo podran ser monitoreados por sus etiquetas. Stiles sugiri: "Si se les
pagara de acuerdo a lo que produjeron, podra capacitarlos para tomar
posesin de su trabajo".

Hei, sin embargo, muy en desacuerdo:

 Si eres demasiado suave, se aprovecharan de ti! De todos modos no
hay quejas, as que por qu cambiar cosas que no necesitan ser cambiado?
Estn bien vestidos, bien alojados, bien alimentados. Si empiezas a darles
ms opciones, ms "poder", empezarn a exigir otras cosas! Y cuando eso
suceda, te habrs ido, pero estar aqu para lidiar con el lo.

Hei haba trabajado muy duro para infundir disciplina a la fuerza de fbrica,
y saba lo rpido que poda deshacerse. A los trabajadores se les pagaba
cerca de US $ 250 por mes, lo que estaba ligeramente por encima del
promedio para los trabajos de manufactura en esa rea. El trabajo comenz
a las 8.30 am y termin oficialmente a las 5.30 pm. A los trabajadores se les
dio la opcin de hacer horas extras, de 18:30 a 22:30, para un pago
adicional. En realidad, casi todos los trabajadores hicieron el tiempo extra.
Dado que muchos de ellos eran trabajadores migrantes sin que la familia los
acompaara, y vivan en los dormitorios de las fbricas cercanas, queran
ganar dinero extra para enviar a casa. Los trabajadores de Guanghe slo
tenan dos das de descanso cada mes. Para el Ao Nuevo Chino, se les
permiti tomar un mes de descanso y regresar a sus aldeas, pero muchos
de ellos no regresan. El ao pasado, despus del Ao Nuevo Chino, Guanghe
perdi el 15% de sus trabajadores de fbrica. Stiles saba del problema e
invertir en su bienestar podra aumentar la tasa de retencin.

Stiles se dispuso a tener una reunin individual con Chen Zhaojie, el gerente
de merchandising, para ver cmo la compra de suministros tena que ser
alterada. Dado que la tecnologa RFID significara etiquetar todos los
componentes de un artculo de prendas de vestir, significaba en teora que
ninguna parte se perdera o se desconocera. Mientras que anteriormente
Guanghe pudo haber tenido que pedir 20 cremalleras cuando slo
necesitaban 10, para tener algunos extras por si acaso, ahora podan pedir
la cantidad exacta que necesitaban. El "costo del desperdicio" debera
reducirse considerablemente. Chen tambin se encarg de la eliminacin de
este extra "material de chatarra". Despus de Stiles analiz los registros
anteriores de Chen, dos irregularidades saltaron a l: 1) Chen haba estado
comprando al mismo vendedor y pagar incrementalmente ms a pesar de
que el tamao de la orden no haba cambiado; 2) No hubo lnea de partida
para los ingresos de la venta de material de desecho. Preocupado por esto,
Stiles trajo la cuestin a Hei, quien la rechaz.

Hei se encogi de hombros. "Chen tiene una buena relacin de trabajo con
este proveedor. Tenemos suministros y componentes adicionales a tiempo
debido a l. No podemos permitirnos perder a Chen. Y las ventas de
material de chatarra, bueno, eso no necesita entrar en los libros. Chen se
aprovecha del dinero para comprar cosas diversas en la fbrica.

Desconcertado por esta prctica, Stiles se pregunt qu tan preparada

estaba la compaa para la tecnologa RFID, ya que significara la
eliminacin de muchas de estas" reas grises". Slo era el gerente interino ,
Y no poda esperar para cambiar la cultura de la empresa. Y poda sentir que
Hei ya no estaba de acuerdo. Saba que tena el apoyo de Alan y Sandy que
queran implementar mejores procesos de contabilidad y gobernanza, y
ellos, como miembros de la familia, tenan ms influencia con Hei que l. Sin
embargo, Alan slo estaba en la fbrica tres das de la semana y no pareca
estar cerca de estar listo para hacerse cargo del negocio. Sandy estaba en
la fbrica cada dos semanas, y haba estado planeando recortar sus horas
para comenzar una familia. Stiles no pudo ver de qu manera se poda
resolver esta situacin. Como experto en tecnologa, Stiles se encontr fuera
de su profundidad navegando la dinmica de la cultura de Guanghe.

Conclusin

Lo bueno y lo malo de este negocio es que tiene que ver con la gente. As
que si el lado de la gente va mal entonces todo va mal. Especialmente con
las empresas familiares, si el jefe le gusta que funciona, si el jefe no le
gusta, le disenfranchise y no puede ser ms eficaz. El jefe no puede hablar
con nadie ms, as que hablar conmigo. A veces slo tienen que soplar el
vapor.
- Chee Lung Tham

Mientras Tham reflexionaba sobre los diez aos de operaciones de

Transitions Asia, se congratul que la gran mayora de las colocaciones de
Transitions Asia tuvieron xito. De hecho algunos funcionaron tan bien que
el gerente interino se convertira a trabajar a tiempo completo en la
empresa cliente. Eso ocurri en alrededor del 20% de los casos. En esos
casos, el cliente pag a Transitions Asia una comisin de conversin nica,
equivalente a aproximadamente el 25% del salario anual del gerente.

Era raro que Tham tuviera que intervenir, y era incluso ms raro que tuviera
que quitar un gerente interino por completo.

Wong termin diciendo,

Chee Lung, mi mano est siendo forzada aqu. No puedo permitirme
que mi equipo de gestin intermedia renuncie. Si tengo que elegir entre mi
propio hermano y John Stiles, por supuesto que elijo a mi familia. La sangre
es ms espesa que el agua. Pero para elegir entre cerrar y sobrevivir, quiero
sobrevivir. Espero que lo que he construido con mi propia sangre, sudor y
lgrimas viva.

Las palabras de Stiles tambin sonaron en la mente de Tham: "Mi tarea

estaba clara desde el principio, y estoy haciendo lo necesario para alcanzar
los objetivos establecidos para m. stos eran tambin los objetivos que el
propio Wong quera. Tal vez no sabe lo que quiere ahora.
Despus de escuchar a todas las partes, Tham saba que haba muchos
otros temas en juego. Cmo debe mediar entre los diferentes lados? Cmo
debera preparar a Stiles para su encuentro con Hei?

PREGUNTAS

1. Por qu no tuvo ms xito John Stiles en la posicin?

2. Dnde haban faltas de alineacin cultural entre Stiles y los

gerentes y los empleados de Guanghe?

3. Quin es el ms responsable por la creacin del choque

cultural?

4. Qu acciones debe tomar Chee Lung Tham para resolver la

situacin? Cmo debe hacerlo?