Pdcatoolkit 130420002959 Phpapp01

Juego de Herramientas del
Mtodo PDCA
Herramientas & Tcnicas para Solucin de
Problemas
Contenido de la Caja de
Herramientas PDCA
Mtodo PDCA
Introduccin .. 3
Perspectiva General del Mtodo PDCA 4
Proceso PDCA de 7 Pasos . .. 5
Fase de PLANIFICACIN ... 6
Fase de HACER 10
Fase de CONTROL . 11
Fase de ACTUAR . 12
Herramientas & Tcnicas
Aplicabilidad de Herramientas & Tcnica 14
Diagramas de Afinidad .... 16
Tormenta de Ideas. 19
Diagramas Causa-Efecto.. 22
Diseo de Hoja de Control . 27
Grficos de Control 29
Grficos de Costo-Tiempo .. 40
Reunin de Datos por medio de Entrevistas 44
Reunin de Datos por medio de Muestras/ Encuestas 50
Contenido de la Caja de
Herramientas PDCA (2)
Herramientas & Tcnicas (Cont.)
Tcnica de Limitacin Delphi (multi-voto) .. 56
Mtodo 5W2H . 59
Mtodo Cinco Por Qus . 62
Diagramas de Flujo 64
Anlisis Fuerza-Campos .. 70
Programa Grficos de GANTT ....... 73
Anlisis de Brecha ..... 77
Histogramas . 79
Investigacin de Prcticas Principales / Comparativas 84
Calificacin de Grupo Nominal .. 88
Anlisis de Pareto ....... 90
Matriz de Compensaciones ... 94
Matrices de Prioridades (FIRE, GUT) ...... 96
Modelo de Contexto del Proceso (SIPOC) ........ 104
Grficos de Comportamiento ..................... 110
Evaluacin de Necesidades de Grupos de Inters ....... 112
Esquema de 114
Secuencia.....................................
3
Introduccin
Este documento est diseado para ser usado como un manual y gua de referencia para los equipos APEX
que usan el mtodo PDCA para solucionar problemas y mejorar procesos. El documento es llamado un
juego de herramientas porque al igual que la caja de herramientas de un mecnico, sta contiene una
coleccin de herramientas que pueden ser usadas en el afinado, la reparacin, o puesta a punto
de un proceso de empresa o problema tcnico. Algunas herramientas y tcnicas son para uso general en
una variedad de situaciones mientras otras son muy especficas. De igual forma, algunas herramientas son
sencillas de usar mientras otras requieren experiencia para ser usadas de manera ms efectiva.
Pueden y deben usarse mltiples herramientas y tcnicas combinadas segn requiera la situacin (p.e.,
facilitacin, tormenta de ideas y diagramacin de causa-efecto). Al igual que la caja de herramientas de
un mecnico, pueden haber ocasiones en que es necesario fabricar o prestar de otra fuente una
herramienta especial; sin embargo, las herramientas y tcnicas contenidas en este documento debern
manejar la mayora de situaciones encontradas por los equipos de mejora APEX.
El documento de la caja de herramientas est organizado en dos partes. La primera seccin describir el
mtodo PLANEAR-HACER-CONTROLAR-ACTUAR (PDCA) y cmo usarlo. La segunda seccin est dedicada
a herramientas y tcnicas especficas que pueden ser usadas para apoyar el proceso PDCA segn sea
requerido. Cada herramienta y tcnica es descrita con una perspectiva general, el procedimiento de uso,
y un ejemplo de la salida segn sea aplicable. Las herramientas y las tcnicas estn organizadas en orden
alfabtico para facilitar la referencia rpida al mtodo y ejemplos deseados.
4
Perspectiva General de PDCA
Mtodo Planear-Hacer-Controlar-Actuar (PDCA)
El concepto PDCA fue desarrollado por Walter Shewhart, cientfico de los Laboratorios Bell, el estadstico
que tambin desarroll el proceso estadstico de control en la dcada de 1930. El enfoque PDCA hacia la
mejora de procesos fue desarrollado y popularizado posteriormente pro Dr. W. Edwards Deming. El mtodo
PDCA a menudo es llamado la Rueda Deming.
El PDCA es un modelo de cuatro etapas para efectuar cambios. El PDCA provee un mtodo para mejorar
cualquier proceso sistemticamente. As como un crculo no tiene fin, el ciclo PDCA se ejecuta
repetidamente en bsqueda de la mejora continua.
Las cuatro etapas bsicas de PDCA son:
Planificar -Reconocer una oportunidad y planificar un cambio. Use alguna forma de tormenta de
ideas o diagramacin de causa y efecto (es decir, Ishikawa fishbone") para determinar el problema.
Establezca los objetivos y procesos necesarios para producir resultados de acuerdo con las
especificaciones. Planificar la implementacin.
Hacer Implementar los procesos; probar el cambio, a menudo con un estudio a pequea escala.
Controlar - Monitorear y evaluar los procesos y los resultados contra objetivos y especificaciones e
informar el resultado. Revisar la prueba, analizar los resultados e identificar lo que ha aprendido.
Actuar -Tomar accin con base en lo que usted ha aprendido en las fase de control. Aplicar acciones
al resultado para la mejora necesaria. Revisar todos las etapas de PDCA y modificar el proceso para
mejorarlos el cambio no funcion, repita el ciclo de nuevo con un plan diferente. S tiene xito,
incorpore lo que usted ha aprendido para efectuar cambios ms amplios. Use lo que usted ha
aprendido para planificar nuevas mejoras, comenzando el ciclo de nuevo.
Los beneficios de PDCA son:
Proporciona una estructura para el ciclo de mejora continua
Enfatiza la continuidad con la implementacin
Fcil de aprender con mnima capacitacin formal
Proporciona una base comn para la comunicacin entre todos los participantes de la puesta en
marcha de APEX
El proceso puede ser ampliado desde proyectos muy pequeos hasta proyectos relativamente grandes
El mtodo es intuitivo la gente instintivamente sigue un proceso similar en la toma de decisin diaria
5
PDCA es un Proceso de 7 Pasos
El PDCA generalmente es descrito como un mtodo de cuatros fases; sin embargo, la fase de planificar
puede ser descompuesta en cuatro pasos distintos. Estos pasos involucran la identificacin de un
problema sobre el que se puede actuar, la comprensin del contexto del problema, la realizacin del
anlisis detallado requerido para crear soluciones viables y desarrollar un plan de implementacin
La importancia de cada paso en la fase de planificar no puede ser sobre enfatizada. Como resultado, el
enfoque APEX hacia el PDCA enfatizar un proceso de siete pasos para usar el mtodo.
FASE PASOS
1. Definir el problema
PLANIFICAR 2. Describir el Estado Actual
3. Identificar las Causas Raz
4. Desarrollar la solucin y el plan de implementacin
5. Implementar la solucin
HACER Prepararse para la implementacin
Implementacin
CONTROLAR 6. Analizar los Resultados
7. Reflexionar y Actuar
ACTUAR Ajustar y Realinear
Aprender y Estandarizar
6
PLANIFICAR Definir el Problema
Objetivo:
Desarrollar una comprensin compartida de la tarea y desarrollar un planteamiento preciso del
problema
Actividades:
Revisar el problema o cuestin inicial que inici la tarea del equipo
Discutir la tarea para comprender y acordar el objetivo general
Definir el alcance inicial del foco del equipo y documentar con el modelo de proceso
Desarrollar un planteamiento claro y conciso del problema
Herramientas/Tcnicas:
Sesin Facilitada
Tormenta de Ideas
Diagramas de Afinidad
Modelo de Contexto del proceso SIPOC
Resultado:
Planteamiento de problema bien definido
Un planteamiento de problema claro define lo que est arruinado y que necesita ser
arreglado Por ejemplo, Se carece de lo cual da como resultado
Una comprensin comn del alcance del problema y los objetivos de la tarea entre los miembros
del equipo
7
PLANIFICAR Describir el Estado Actual
Objetivo:
Documentar el estado actual del proceso /problema y evaluar el desempeo del proceso /impacto del
problema
Actividades:
Definir los requisitos de los datos y la informacin; distribuir las tareas de recopilacin de datos
Recopilar datos relacionados al rea del problema por medio de observacin, muestreo, entrevistas,
investigacin de documentos, etc.
Recopilar y analizar datos buscando anomalas, tendencias, varianza, etc.
Documentar el estado actual del desempeo del proceso y cuestiones relacionadas
Refinar el planteamiento del problema con base en el anlisis de datos
Modelo de Contexto del proceso SIPOC
Diagramas de Flujo
Hojas de Control
Grficos de Control
Reunin de Datos por medio de Entrevistas
Reunin de Datos por medio de Muestreos/ Encuestas
Resultado:
Comprensin documentada, basados en hechos del estado actual del problema
Datos e informacin compilados en apoyo del anlisis de las causas del problema y el diseo de la solucin
Planteamiento del problema refinado o confirmado
8
PLANIFICAR Identificar las Causas
Raz
Objetivo:
Identificar, validar y priorizar las causas raz del problema
Actividades:
Revisar la informacin del estado actual e identificar las causas potenciales de problema
Identificar las causas raz y validarlas por medio del anlisis de los datos recopilados
Priorizar las causas raz con base en el grado de impacto negativo sobre el proceso
Diagramacin causa-efecto (e.g. Ishikawa)
5 Por qus
Tormenta de Ideas
Anlisis de Pareto
Matrices de Prioridades (Criterios, GUT)
Resultado:
Causas raz fundamentales que necesitan ser tratadas por la solucin propuesta
9
PLANIFICAR Solucin y Plan de
Objetivo:
Implementacin
Disear una solucin que mejora los procesos y corrige las causas raz del problema con una
implementacin integral y planes de monitoreo
Actividades:
Disear propuestas de solucin
Priorizar las soluciones y seleccionar la solucin final para la implementacin
Desarrollar plan de implementacin
Desarrollar plan de control y monitoreo para post-implementacin
Investigacin de Principales Prcticas
Anlisis FODA
Tormenta de Ideas
Matrices de Prioridades (Criterios, FIRE)
Diagramas de Flujo
5W2H planificacin de la implementacin
Grficos de Gantt
Evaluacin del Riesgo y Planificacin de Proyecto
Resultado:
Solucin ptima para abordar el problema con un plan de implementacin y plan de control
Podran desarrollarse mltiples soluciones y realizar un piloto de cada una antes de la seleccin final
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HACER Implementar la Solucin
Objetivo:
Implementar exitosamente la solucin
Actividades:
Establecer un marco y roles para la administracin del proyecto
Crear patrocinios entre los lderes empresariales afectados
Preparar a las organizaciones afectadas para la implementacin o el piloto
Desarrollar material de comunicaciones y capacitacin segn se necesite
Capacitar a los participantes
Lanzar la implementacin total de la solucin o un piloto segn sea apropiado
Administrar el esfuerzo de implementacin
proyecto Charter
Plan de Comunicacin
Plan de Implementacin
Programa de Hitos
Informes sobre el Estatus del Proyecto
Resultado:
La solucin recomendada es implementada
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CONTROL Analizar los Resultados
Objetivo:
Observar y probar la solucin implementada para determinar la efectividad
Actividades:
Captar y trazar los datos del nuevo proceso
Analizar los datos para determinar la consistencia, varianza y estabilidad del proceso
Monitorear la efectividad de la solucin y el cumplimiento con el proceso
Medir el desempeo post-implementacin y compararlo con el desempeo meta
Grficos de Control
Grficos de Comportamiento
Hojas de Control
Medicin del Desempeo (kpis)
Resultado:
Evaluacin de la solucin implementada contra los resultados deseados y pretendidos.
Responder las siguientes preguntas:
Se alcanzaron los resultados meta?
Se solucion completamente el problema?
Se han identificado o creado otros problemas?
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ACTUAR Refleccionar y
Actuar de acuerdo a lo Aprendido
Objetivo:
Aprender de los resultados de la implementacin de la solucin, hacer correcciones e identificar
ciclos PDCA adicionales
Actividades:
Identificar problemas de anlisis, diseo e implementacin
Analizar los problemas y documentar las conclusiones
Publicar Lecciones Aprendidas en el sitio APEX en la intranet
Refinar el diseo de la solucin piloto o hacer modificaciones prcticas para la solucin
implementada totalmente
Desarrollar un plan para el prximo ciclo PDCA
Celebrar el xito
Tormenta de Ideas
Diagramacin Causa-Efecto
Planificacin 5W2H
Evaluacin Post-Proyecto
Resultado:
Ciclo de implementacin completa terminado
Identificacin del prximo ciclo de acciones de mejora
Mayor efectividad en futuros esfuerzos de solucin de problema e implementacin
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Herramientas & Tcnicas
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Aplicabilidad de
Herramientas/Tcnicas
HACE CONTR ACTUA
Categora Herramienta /Tcnica PLANIFICAR
R OLAR R
Generacin
Diagramas de Afinidad l l
/Agrupacin de Ideas
Diagramacin Causa-Efecto (Ishikawa, etc.) l l
Tormenta de Ideas l l
Esquema de Secuencia l l
Recopilacin de Datos/
Hojas de Control l l
Informacin
Reunin de Datos por medio de Entrevistas l l
Reunin de Datos por medio de Muestras/
l l
Encuestas
Grupo de Inters Necesita Evaluacin l
Priorizacin /
Restriccin Delphi l l
Calificacin
Calificacin de Grupo Nominal l l
Matrices de Prioridades (FIRE, GUT, etc.) l l
Matriz de Compensaciones l
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Aplicabilidad de
Herramientas/Tcnicas (2)
PLANIFICA HACE CONTR ACTUA
Categora Herramienta /Tcnica
R R OLAR R
Diagramacin Causa-Efecto (Ishikawa,
Anlisis del Proceso/Datos l l
etc.)
Grficos de Control l l
Grficos Costo-Tiempo l l
5W2H Mtodo (proceso anlisis) l l
Cinco Por Qus l l l
Diagramas de Flujo l
Campo de Fuerza l
Anlisis de Brecha l l
Histogramas l l
Anlisis de Pareto l l
Grficos de Comportamiento l l
Modelos de Contexto del Proceso
l
(SIPOC)
Planificacin /Administracin
Mtodo 5W2H (planificar) l l l
del Proyecto
Grficos de Gantt l l l
16
Perspectiva General
Use diagramas de afinidad y organizar ideas con base en sus relaciones naturales. Estos son particularmente
tiles para organizar soluciones despus de una sesin de Tormenta de Ideas que ha generado una gran
cantidad de ideas. Los diagramas de afinidad descubren nuevos patrones y relaciones entre las ideas,
llevando a soluciones ms creativas. stas son usadas usualmente en soluciones de grupo, pero las personas
pueden usarlas para el mismo objetivo.
Desarrollando Diagramas de Afinidad

Plantear el problema
En trminos generales, plantear el problema que va a ser considerado. Evitar declaraciones de
problemas detalladas.
Desarrollar ideas sobre las causas o soluciones del problema
Tormenta de ideas usando declaraciones breves. Los planteamientos de problemas deben ser tan
concisos como sea posible mientras se mantiene claro el significado.
Registrar las respuestas en tarjetas de 3 X 5
Registrar las respuestas en tarjetas y colocarlas de manera aleatoria al centro de una mesa.
Arreglar las tarjetas en pilas por ideas relacionadas
Pdale al grupo que ordene las tarjetas en pilas de tarjetas de ideas relacionadas. Limite la cantidad de
pilas a entre cinco y diez. Los miembros del equipo debern hacer este ejercicio rpidamente,
dependiendo ms en sus primeras impresiones que en el pensamiento lgico. (Asegrese de ordenar
las tarjetas rpidamente para obligar al uso de procesos de pensamiento intuitivo sobre el enfoque
basado en la lgica. Como resultado, se pueden encontrar nuevos patrones y relaciones entre los
elementos de un problema. Esto puede llevar a soluciones ms creativas.)
Identificar el tema de cada pila de tarjetas
Para cada pila de tarjetas, escoja una tarjeta que represente mejor el tema de la pila. Coloque esa
tarjeta arriba.
Si ninguna tarjeta representa claramente a todo el grupo, y si otra idea viene a la mente que s resume
el tema, cree una nueva tarjeta para ese tema y colquela arriba de la pila.
Crear un Diagrama de Afinidad usando la pila de tarjetas
Documente el diagrama. Esto ser hecho si la lista de ideas o grupos particulares podra ser usado en
el futuro.
17
Diagramas de Afinidad (2)
Desarrollando Diagramas de Afinidad
Plantear el problema
En trminos generales, plantear el problema que va a ser considerado. Evitar
declaraciones de problemas detalladas.
Desarrollar ideas sobre las causas o soluciones del problema
Tormenta de ideas usando declaraciones breves. Los planteamientos de problemas
deben ser tan concisos como sea posible mientras se mantiene claro el significado.
Registrar las respuestas en tarjetas de 3 X 5
Registrar las respuestas en tarjetas y colocarlas de manera aleatoria al centro de una
mesa.
Arreglar las tarjetas en pilas por ideas relacionadas
Pdale al grupo que ordene las tarjetas en pilas de tarjetas de ideas relacionadas. Limite
la cantidad de pilas a entre cinco y diez. Los miembros del equipo debern hacer este
ejercicio rpidamente, dependiendo ms en sus primeras impresiones que en el
pensamiento lgico. (Asegrese de ordenar las tarjetas rpidamente para obligar al uso
de procesos de pensamiento intuitivo sobre el enfoque basado en la lgica. Como
resultado, se pueden encontrar nuevos patrones y relaciones entre los elementos de un
problema. Esto puede llevar a soluciones ms creativas.)
Identificar el tema de cada pila de tarjetas
Para cada pila de tarjetas, escoja una tarjeta que represente mejor el tema de la pila.
Coloque esa tarjeta arriba.
Si ninguna tarjeta representa claramente a todo el grupo, y si otra idea viene a la mente
que s resume el tema, cree una nueva tarjeta para ese tema y colquela arriba de la pila.
Crear un Diagrama de Afinidad usando la pila de tarjetas
Documente el diagrama. Esto ser hecho si la lista de ideas o grupos particulares podra
ser usado en el futuro.
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Diagramas de Afinidad (3)
Ejemplo de
Diagrama de Afinidad
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Tormenta de Ideas
Perspectiva General
Use la Tormenta de Ideas para generar muchas ideas sobre un tema dado. La tcnica se base en el
hecho que las ideas generadas por un grupo no inhibido es probable que sean mucho ms
numerosas y creativas que las generadas por una persona. Despus de una sesin de Tormenta de
Ideas, use una tcnica de validacin para cuantificar, calificar y organizar las soluciones a ser
evaluadas. La Tormenta de Ideas es una manera fcil de identificar problemas, las causas de los
problemas y sus soluciones.
Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas

Identificar e informar a un lder o o facilitador
Introducir la sesin de Tormenta de Ideas
D la bienvenida a los participantes y describa los objetivos de la sesin, los roles y
responsabilidades y las instalaciones...
Dgales al grupo cul mtodo de participacin ser usado. Elija un enfoque estructurado
o no estructurado. Un enfoque estructurado permite que cada persona en el grupo
brinde sus ideas cuando llega su turno en la rotacin o que pase hasta la siguiente ronda.
El mtodo estructurado ofrece a cada miembro del grupo oportunidades iguales de
participar. Un enfoque no estructurado permite al grupo plantear sus ideas a medida van
surgiendo en sus mentes. El mtodo no estructurado crea una atmsfera ms relajada,
pero tambin tiene el riesgo de una participacin desigual del grupo.
20
Tormenta de Ideas (2)
Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.)
Establezca las reglas bsicas para las sesiones de Tormenta de Ideas

Normalmente el facilitador hace que el grupo del taller participe en el establecimiento
de sus propias reglas bsicas para la sesin operativa. Esto es importante; es ms
probable que los miembros del grupo sigan las reglas bsicas que ellos mismos se
establecieron. De hecho, el desarrollar las reglas bsicas en grupo generalmente lleva al
cumplimiento de las reglas por parte del grupo, lo cual facilita el trabajo de los
facilitadores mucho ms fcil y puede resultar en una sesin ms productiva.
Para comenzar la lista, el lder puede hacer una lista en el rotafolios varias de las reglas
bsicas ms crticas. l o Ella deben entonces solicitar ms sugerencias del grupo.
Cuando se han acordado las reglas bsicas, la lista debera ser colocada en la pared a la
vista de todos los participantes. Las reglas bsicas incluyen:
El grupo debera constar de 4 a 12 miembros
nicamente una persona puede hablar a la vez
No pueden haber interrupciones hasta que el moderador muestra que est listo
para aceptarlas
Los participantes deberan aceptar todas las ideas como aportes serios
Los participantes hablan por s mismos, no por otros participantes
Se discute una idea a la vez
Todas las ideas son buenas
Se anima el uso de las ideas previas
Ninguna idea es criticada
Se anima a que todos participen
Todas las ideas son registradas
Todos los miembros tienen igual oportunidad de participar
21
Tormenta de Ideas (3)
Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas (Cont.)
Administrar la sesin de Tormenta de Ideas

Pida al grupo que genere una cantidad grande de ideas. el lder puede hacer preguntas
tales como : Podemos hacer estos ms pequeos?", Qu podemos agregar?", o
Qu podemos combinar o empaquetar con esta idea?" Disee las preguntas para
derribar cualesquier barreras mentales que el grupo pueda tener y anime la utilizacin y
expansin de ideas y registradas.
Registre todas las ideas donde stas sean visibles para todo el grupo. Lea la lista y
replantee las ideas varias veces durante la sesin. Esto algunas veces estimula ms ideas.
No edite las ideas. Registre todas las ideas en las palabras originales. No interprete o
edite las ideas mientras las registra. Aunque la opinin sobre las ideas debera
suspenderse hasta la evaluacin, el facilitador podra pedir variaciones de ideas. Por
ejemplo, el facilitador podra preguntar si una idea puede ser usada en otras situaciones.
Esto podra estimular ms ideas que se relacionen con el asunto entre manos.
Permita incubar ideas. Una vez usted ha iniciado una Tormenta de Ideas, las ideas
surgirn ms fcilmente. No discontine la Tormenta de Ideas demasiado pronto.
Permita que pase algn tiempo para que surjan las ideas por s mismas. Si no,
dependiendo de la naturaleza del problema y las restricciones de tiempo con las que el
grupo est trabajando, algunas veces es til tener mltiples sesiones cortas de Tormenta
de Ideas, dndole tiempo a los miembros del grupo entre las sesiones para permitir
incubar las ideas.
Despus que todas las ideas han sido registradas, revselas y aclrelas y determinar qu
accin es necesario tomar.
22
Diagramas Causa-Efecto
Perspectiva General
Los Diagramas de Causa-y-Efecto son cuadros grficos que muestran la relacin entre un
efecto (problema) y sus causas potenciales. Estos diagramas ayudan al anlisis de
problemas al organizar sus causas de manera que stas puedan ser sistemticamente
investigadas. Los Diagramas de Causa-y-Efecto son tambin conocidos como Diagramas
de Ishikawa, nombre sugerido por la forma del diagrama terminado, Diagramas
Ishikawa, el nombre del Profesor Kaoru Ishikawa, y Diagramas de Causas. El Diagrama de
Causa-y-Efecto es muy aplicable cuando se analizan procesos repetitivos o procesos bajo
el control de un grupo u organizacin donde las responsabilidades estn claramente
definidas. Existen tres tipos de Diagramas de Causa-y-Efecto: Ishikawa, Anlisis del
Proceso y Anlisis de la Solucin.
Ishikawa Diseado para identificar todos las posibles causas de un solo problema
o efecto (diagrama de Causa-y-Efecto tradicional).
Anlisis del Proceso Diseado para identificar todas las causas que contribuyen
en cada paso de un proceso. Este diagrama luce mucho como un diagrama de flujo
y es usado para buscar causas al examinar individualmente los pasos en un proceso.
Anlisis de la Solucin El inverso de los diagramas de Ishikawa y de Anlisis del
Proceso en cuanto a que est diseado para analizar todos los posibles efectos de
una solucin propuesta o causa. El Diagrama de Anlisis de la Solucin puede ser
usado para ayudar a evaluar o calificar las soluciones propuestas.
23
Diagramas Causa-Efecto (2)
Desarrollando Diagramas de Ishikawa y de Causa-y-Efecto
Identificar el problema o efecto

Poner nombre al problema o efecto y colocarlo en un cuadro al lado derecho del espacio disponible para
escribir.
Dibuje una flecha larga horizontal sealando hacia el cuado. La flecha ilustra que las causas influyen el efecto.
Identificar y discutir las principales categoras de causas
Identificar causas y agruparlas en categoras principales. Cuando se determinan las principales categoras del
diagrama, use las categoras refirindose a las 4 M's (por los trminos en ingls): personal, mquinas, mtodos
y materiales. Para las reas Administrativas, las categoras de las 4 P's pueden ser ms tiles: polticas,
procedimientos, personas y planta. Otras categoras principales podran incluir equipo, capacitacin, entorno,
datos e informacin.
Coloque el nombre de cada categora principal en un cuadro paralelo y a cierta distancia de la flecha principal.
Conecte la categora principal con la flecha principal. (Para propsitos ilustrativos, esto es hecho usualmente
con flechas a 45 grados.)
Identificar las causas detalladas relacionadas a las causas principales
Realizar una Tormenta de Ideas para determinar ms causas detalladas usando ya sea el mtodo al azar o el
sistemtico. El mtodo al azar involucra a los miembros del grupo de Tormenta de Ideas alrededor de
cualquiera de las principales categoras de causas. Como en otros tipos de sesiones de Tormenta de Ideas, tiene
que designarse un lder y un registrador para documentar las ideas aportadas por los miembros del grupo. En
el mtodo sistemtico, el lder del grupo centra la atencin del grupo en una categora principal a la vez. El
grupo realiza una tormenta de ideas alrededor de esa categora, luego pasa a las otras categoras hasta que
todas hayan sido tratadas.
Escribir las causas detalladas en grupos alrededor de las flechas de la categora principal que ellas influyen.
Conecte las causas a las flechas inclinadas que apuntan a la flecha del proceso principal. Dibuje todas las
flechas de causas detalladas a manera de que ilustren las interrelaciones apropiadas. Las causas menores
pueden estar conectadas por flechas si las causas forman algn tipo de interrelacin.
Analizar las causas detalladas
Analizar cada causa para centrarse en las causas ms especficas preguntando por qu ocurre eso?"
Evaluar cada causa en el diagrama
Trace un crculo alrededor de las causas que sean ms probables de ser objeto de mayor investiguen. Tambin
trace un crculo alrededor de las causas que sean ms probables dentro del alcance de accin del equipo.
24
Ejemplo de
Diagrama de Ishikawa
25
Desarrollando el Proceso de Anlisis de Diagramas de Causa-y-Efecto
Esquematizar el proceso a ser analizado

Hacer lista de la serie de pasos en el proceso que usted desea analizar.
Coloque cada uno de estos pasos en un cuadro y alinee los cuadros en el orden apropiado para
ilustrar el proceso. Conecte cada cuadro con las flechas para indicar el progreso del proceso.
Realizar una Tormenta de Ideas sobre las causas que contribuyen a cada paso del proceso
Identificar todas las causas que contribuyen al proceso. Use ya sea el enfoque al azar o el
sistemtico para la Tormenta de Ideas, el que sea ms apropiado.
Escribir cada causa alrededor del paso apropiado en el diagrama, usando una flecha para
conectar a cada causa con su paso.
Hacer un anlisis crtico para evaluar cada causa
Trazar un crculo alrededor de la causas ms probables, para identificarlas para mayor
investigacin.
Anlisis del Proceso

Esquema del Diagrama
26
Desarrollando el Anlisis de la Solucin en Diagramas de Causa-y-Efecto
Identificar la solucin propuesta (causa)
Escribir la solucin propuesta en un cuadro en el lado izquierdo del espacio disponible para escribir. Trace una
flecha larga de proceso desde el cuadro a todo lo largo de la pgina, apuntando hacia afuera del cuadro.
Determinar las principales categoras o subdivisiones de efectos
Colocar las principales categoras en paralelo a y a cierta distancia de la flecha del proceso principal. Conectar
los cuadros de las principales categoras con la flecha del proceso principal con flechas inclinadas. (Para
propsitos de ilustracin, esto usualmente se hace con flechas trazadas con ngulos de 45 grados.)
Realizar una Tormenta de Ideas para los posibles efectos o resultados de la solucin propuesta
Usar ya sea el mtodo al azar o el sistemtico para realizar la tormenta de ideas tanto para los efectos
positivos como los negativos.
Escriba los efectos en grupos alrededor de los principales efectos que ellos influyen. Trazar flechas entre los
efectos para ilustrar cualesquier interrelaciones existentes.
Evaluar la solucin propuesta con base en un anlisis de los efectos probables
Categorizar los efectos probables ya sean positivos o negativos.
Comparar los resultados positivos y negativos. Usar esta informacin para apoyar las decisiones respecto a
cul solucin emplear, y para apoyar los planes para implementar la solucin seleccionada.
Anlisis de la Solucin
Esquema del Diagrama
27
Diseo de la Hoja de Control
Perspectiva General
Las Hojas de Control son formularios para recopilar datos, pero tambin pueden ser usados para interpretar datos directamente.
Cuando se planifique una hoja de control:
Entienda totalmente su objetivo
Categorice la informacin a ser recopilada
Mantngala sencilla
Existen muchos formularios de Hojas de Control, pero aqu identificaremos tres formularios: Hojas de Control de Registro, Hojas
de Control de Localizacin, y Listas de Control. Las Hojas de Control de Registros son usadas para recopilar ya sea datos medidos
o contados. Las Hojas de Control de Localizacin son dibujos, ilustraciones, mapas u otros grficos en los cuales se recopilan
datos. Las Listas de Control son usadas para verificar que se hayan completado las tareas. Este descripcin de tcnica cubre
nicamente las Hojas de Control de Registro y las de Localizacin.
Diseando la Hoja de Control

Determinar qu datos es necesario recopilar.
Identificar los datos a ser recopilados. Esto es importante para asegurar un eficiente proceso de
recopilacin de datos y el adecuado diseo del formulario.
Determinar cualquier otra informacin que sea necesario recopilar (p.e., quin recopil los
datos, cuando fueron recopilados, y otros atributos importantes acerca de los datos
recopilados).
Determinar la hoja de control apropiada a usar.
Seleccionar el tipo correcto de hoja de control con base en el tipo de informacin a ser
recopilada, cuntos datos son necesarios, quin debera recopilarlos, y cundo y en qu
perodo deberan ser recopilados.
Disear la hoja de control.
Hacer el formulario de la hoja de control tan claro y sencillos como sea posible. Asegrese de
etiquetar todas las reas para simplificar la recopilacin e interpretacin de datos.
28
Diseo de la Hoja de Control (2)
Diseando Hojas de Control (Cont.)
Preparar las fuentes para recopilar datos.
Probar el formulario de la hoja de control y las instrucciones para usarlo.
Entrenar a las personas encargadas de recopilar los datos en el uso apropiado de la hoja de control.
Auditar el proceso de recopilacin de datos.
Monitorear el proceso de recopilacin de datos para identificar cualesquier sesgos inherentes tales
como exclusin, percepcin, no-respuesta, etc.
Modificar el proceso de recopilacin y la hoja de control segn sea apropiado para corregir posibles
sesgos.
Ejemplo de
Hoja de Control
para Recopilacin de
Datos
29
Grficos de Control
Perspectiva General
Las Grficos de Control son distribuciones de frecuencia trazadas continuamente en el tiempo, las cuales
monitorean el desempeo de un sub-proceso o actividad. El objetivo de una grfica de control es distinguir
entre causas de variacin normal en un proceso y causas de variacin especial en un sub-proceso o
actividad. Esto es hecho monitoreando el proceso para determinar si sus salidas estn en control estadstico.
El control estadstico no implica que las salidas son satisfactorias. La salidas estn en control estadstico si se
producen sistemticamente. Y aunque las salidas sean producidas sistemticamente, pueden no estar
cumpliendo con las especificaciones o requisitos del cliente.
Las Grficos de Control son creadas a partir de datos recopilados de un sub-proceso o actividad que est
funcionando en condiciones normales. Dependiendo del tipo de datos recopilados, se obtienen uno de dos
tipos de Grficos de Control :
Grfico de Control de Variable
Derivado de datos cuantitativos
Usados para monitorear la tendencia de una caracterstica especfica que puede ser medida
Ejemplos de datos graficados incluyen el peso, la temperatura y la fuerza
Grfico de Control de Atributo
Derivado de datos cualitativos
Usado para mostrar la cantidad de eventos de un atributo y es usado cuando los Grficos de
Control no son apropiados
Ejemplos de datos graficados incluyen rayones, interrupciones y componentes con fallas
Hay cuatro tipos de Grficos de Control de Atributos usados en anlisis estadsticos:
p Grfico para el porcentaje de unidades desajustadas
np Grfico para la cantidad de unidades desajustadas
c Grfico para la cantidad de inconformidades
u Grfico para la cantidad de inconformidades por unidad.
Los grficos p y np sern analizados.
30
Grficos de Control (2)
Usando Grficos de Control de Variables
Recopilar los datos a ser graficados.
Determinar el tipo y cantidad de subgrupos a ser medidos y los datos que debern ser recopilados
(p.e., dimensiones, peso, defectos/producto, etc.). Un subgrupo es un conjunto de muestra de
observaciones de datos. Identificar tantos puntos de datos potenciales como sea posible para cada
sub-grupo de recopilacin.
Determinar la frecuencia de recoleccin de sub-grupos de mediciones y el perodo de tiempo en el
cual los datos sern recopilados. La meta es decidir el perodo y frecuencia de una muestra
representativa, la cual detectar todos los cambios que el sub-proceso o actividad sufre en
condiciones normales. No recopile datos a una tasa que incluir demasiada o muy poca variacin.
Recoleccin de los datos.
Calcular los valores medios y los rangos.
Calcular la media y el rango de cada sub-grupo de datos de la muestra. La media del sub-grupo es una
medida del valor promedio de las observaciones dentro del sub-grupo. Se calcula totalizando los
valores de cada observacin y dividiendo entre el nmero de observaciones. La media de la poblacin
es el promedio de las medias de sub-grupos. El rango de cada sub-grupo es la diferencia entre los
valores ms grandes y ms pequeos de las observaciones. El rango promedio se calcula promediando
los rangos de los sub-grupos.
Calcular los lmites de control para el grfico de la media de la poblacin.
Calcular tanto los lmites de control superior e inferior para el grfico de la media de la poblacin.
Nota: Distinguir entre los lmites en un grfico de control y los lmites en el anlisis de capacidad del
proceso. Los lmites del grfico de control se calculan estadsticamente. Los lmites del anlisis de
capacidad del proceso son especificaciones con base en requisitos del cliente. Los dos conjuntos de
lmites son mutuamente excluyentes. Por lo tanto, un sub-proceso o actividad puede estar en control
estadsticamente, pero puede estar produciendo salidas que no cumplen con los requisitos del cliente.
Calcular los lmites de control para el grfico de rangos.
Calcular los lmites superior e inferior de los rangos del sub-grupo.
31
Usando Grficos de Control de Variables (Cont.)
Construir el grfico de la media de la poblacin.

Registrar los nombres o nmeros del sub-grupo a lo largo de la parte inferior del grfico.
Nombrar el eje hacia debajo de un lado del grfico con una serie de nmeros que se
extienden arriba y abajo a lo largo de la distancia entre el lmite superior de control y el
lmite inferior de control. Esto permitir que cualesquier medias que caigan fuera de los
lmites de control estn representadas en el grfico. El centro de la serie ser el valor de
la media de la poblacin.
Dibujar lneas de control en el grfico. Tres lneas de control est representadas como
lneas horizontales en un grfico de control: la lnea del lmite superior de control, la lnea
del lmite inferior de control, y una lnea central. Las lneas de lmite superior e inferior
de control son lneas horizontales que corresponden a los valores de los lmites superior
e inferior de control. La lnea central corresponde al valor de la media de la poblacin.
Trazar los valores medios del sub-grupo bajo los encabezados de sub-grupo apropiados.
Conectar los puntos de datos.
Construir el grfico de rangos.
Crear el grfico de rangos siguiendo los mismos pasos usados para crear el grfico de la
media de la poblacin. La lnea central corresponde al valor de rango promedio entre
todos los sub-grupos, mientras los lmites superior e inferior corresponden a los lmites
superior e inferior de control para el rango. Para propsitos interpretativos, el grfico de
rango usualmente es construido directamente debajo del grfico de la media de la
poblacin. Esto tambin es ms conveniente porque los encabezados de sub-grupos
pueden ser relacionados slo una vez.
32
Usando Grficos de Control de Variables (Cont.)
Analizar los grficos de la media de la poblacin y de rangos.

Verificar que todos los datos contenidos en los grficos sean precisos y que los grficos
estn construidos de manera apropiada.
Analizar los grficos de manera independiente. Usted no siempre ve las razones para la
variacin cuando observa el patrn en un grfico de control. La habilidad de anlisis de
estos patrones requiere de prctica. Cuando analice Grficos de Control para identificar
oportunidades de mejora, observe lo siguiente:
Puntos que estn fuera de los lmites de control. Estos puntos son llamados
perifricos y usualmente indican un problema en el proceso.
Varios puntos sucesivos que estn en el mismo lado de la lnea central. Estos son
datos fuera de control. Aunque no hay un nmero fijo de puntos sucesivos que
indiquen que hay un problema en el sub-proceso o actividad, ocho o ms puntos
sucesivos pueden ser usados como una pauta general para indicar una desviacin.
Varios puntos que se encuentran cerca de los lmites de control.
Un cambio repentino en el nivel de la lnea.
Cualquier otro tipo de patrn que no parezca ser al azar.
Si no existe ninguna de estas situaciones, el patrn es considerado natural, lo que
significa que el proceso est estadsticamente en control. Los patrones naturales tienen
las siguientes tres caractersticas:
La mayora de los puntos estn cerca de la lnea central
Algunos de los puntos se acercan a los lmites de control
Ninguno de los puntos est fuera de los lmites de control
33
Usando Grficos de Control de Atributos
Recopilacin de datos.
Determinar los datos a ser recopilados. Esto depende del tipo de grfico de atributos que usted haya
elegido para el anlisis. Determinar el tipo y cantidad de sub-grupos a ser medidos. La cantidad de
puntos de datos en cada sub-grupo deber ser bastante grande: ms de 50 cuando la cantidad
promedio de unidades desajustadas es mayor que cuatro. Una unidad desajustada significa que al
menos una caracterstica no cumple con las especificaciones. Cuando se recopilan datos, las
caractersticas que estn siendo estudiadas tienen que ser conocidas. Por ejemplo, si se recopilan
datos sobre seis caractersticas y la unidad en cuestin nicamente cumple cinco de esas
caractersticas, la unidad es considerada desajustada. Debido a que los grficos p calculan
porcentajes, ellos pueden ser usados con sub-grupos de diferentes tamaos. Sin embargo, esto puede
llevar a dificultades cuando se interpretan los datos.
Recopilar los datos.
Crear el grfico.
Rotule los ejes del grfico. El grfico es construido como un grfico de X-Y. El eje de las X es rotulado
con el nombre o nmero de identificacin del sub-grupo. Para un grfico p, el eje de las Y es rotulado
con una escala porcentual para ilustrar el porcentaje de unidades desajustadas por sub-grupo.
Trazar los datos como porcentajes para crear un grfico p. Calcular la fraccin de unidades
desajustadas en el sub-grupo (p) dividiendo la cantidad de unidades desajustadas en el sub-grupo (np)
entre el nmero de unidades en el sub-grupo (n). Multiplicar cada resultado por100 para convertirlo a
porcentaje. Despus que los porcentajes han sido calculados, grafique los datos y conecte los puntos
de datos. p = (np/n) * 100
Calcular y dibujar la lnea central (lnea p) del grfico con el porcentaje apropiado. Calcular la lnea
central dividiendo la cantidad total de unidades desajustadas muestreadas (suma de np's) entre la
cantidad total de unidades muestreadas (suma de n's).
Calcular y trazar los lmites superiores de control (UCL) y los lmites inferiores de control (LCL) para
cada sub-grupo. Si los tamaos de los sub-grupos son idnticos, las lneas de los lmites de control
sern rectas. Cada sub-grupo tendr lmites de control nicos si sus tamaos son diferentes.
34
Usando Grficos de Control de Atributos (Cont.)
Analizar los datos graficados.

Evaluar los datos en el grfico. Las causas identificables de la variacin no siempre son
aparentes cuando se observa el patrn en un grfico de control. La habilidad de anlisis de
estos patrones requiere de prctica. Cuando se analizan Grficos de Control para identificar
oportunidades de mejora, observe lo siguiente:
Puntos que estn fuera de los lmites de control. Estos puntos son llamados perifricos y
usualmente indican un problema en el proceso.
Varios puntos sucesivos que estn en el mismo lado de la lnea central. Estos son datos
fuera de control. Aunque no hay un nmero fijo de puntos sucesivos que indiquen que
hay un problema en el sub-proceso o actividad, ocho o ms puntos sucesivos pueden ser
usados como una pauta general para indicar una desviacin.
Varios puntos que se encuentran cerca de los lmites de control.
Un cambio repentino en el nivel de la lnea.
Cualquier otro tipo de patrn que no parezca ser al azar.
Si no existe ninguna de estas situaciones, el patrn es considerado natural. Un patrn natural
significa que el proceso est estadsticamente en control. Los patrones naturales tienen las
siguientes tres caractersticas:
La mayora de los puntos estn cerca de la lnea central
Algunos de los puntos se acercan a los lmites de control
Ninguno de los puntos est fuera de los lmites de control
35
Odontologa General: Porcentaje de Pacientes
Que No Acudieron a sus Citas
Estadsticas Histricas :
P = 39 UCL = 47 LCL = 31
Horas Normales Horas Flexibles
60
Grfico de Control de Atributos
Ejemplo Grfico P 50
UCL
40 p
30 LCL
20
10
% Failed 40 36 36 42 42 40 20 26 25 19 20 18 16 10 12 12
May
Aug
Sep
Aug
Sep
Nov
Dec
Feb
Mar
Jan
Jun
Oct
Oct
Apr
Jul
Jul
mes
Year 1999 2000
IInformacin cortesa de U.S. Navy,

Naval Dental Center, San Diego
36
Ejemplo de
Patrn Natural
37
Ejemplo de
Datos Perifricos
38
Ejemplo de
Dato Perifrico
39
Otro Ejemplo de
Patrones No Aleatorios
40
Grficos Costo-Tiempo
Grficos Costo-Tiempo
Los Grficos Costo-Tiempo son representaciones grficas de los tiempos y costos de los ciclos de las
diversas actividades de un sub-proceso, o de sub-procesos en un proceso principal. Debido a que los
grficos requieren datos especficos del proceso, usualmente son creados en conjunto con diagramas
de flujo de proceso y anlisis de actividades. Esta descripcin desarrollar un grfico a nivel de sub-
proceso creando un grfico de costo versus tiempo (X-Y) a partir de datos de actividades recopilados
en una hoja de trabajo de costo-tiempo. La hoja de trabajo organiza los datos de costos y tiempo del
ciclo para cada actividad. El grfico muestra los costos acumulados de las actividades en el sub-
proceso.
Usando Grficos Costo-Tiempo

Seleccionar el proceso a ser graficado.
Seleccionar la actividad o proceso que va a graficar. El ejemplo dado aqu est basado en el
anlisis de un sub-proceso. Sin embargo, los Grficos Costo-Tiempo pueden ser preparados a
niveles superiores al mapear los datos del proceso o sub-proceso principal acumulado en lugar
de los datos de una actividad.
Determinar el alcance.
Identificar las fronteras del sub-proceso para determinar su alcance.
Determinar el nivel deseado de detalle al cual crear el grfico.
Decidir el nivel deseado de detalle (p.e., nivel de actividad, nivel de tarea) y las
correspondientes salidas para el sub-proceso.
Recopilar los datos para el sub-proceso. Usar tcnicas apropiadas para la situacin. La atencin
de la recopilacin de datos est en los tiempos y costos del ciclo de cada actividad.
41
Grficos Costo-Tiempo (2)
Usando Grficos Costo-Tiempo (Cont.)
Completar la hoja de trabajo costo-tiempo.

Usar los datos recopilados para completar la hoja de trabajo costo-tiempo, la cual presenta los datos
de una manera apropiada para crear el grfico.
Los siguientes pasos pueden ser usados para completar hoja de trabajo costo-tiempo :
Hacer una lista secuencialmente de las actividades del sub-proceso.
Llenar los datos de costos para cada actividad. Base las cifras en los costos incrementales de
materiales, mano de obra y generales incurridos. Los costos generales pueden ser
determinados usando las tcnicas de costeo basado en actividad. Si esos mtodos no son
apropiados o necesarios, usar estimaciones.
Llenar los datos de tiempo del ciclo para cada actividad. Desglosar el tiempo de ciclo en
componentes de tiempo en prctica y en espera.
Calcular la utilizacin del ciclo para cada actividad. Utilizacin del Ciclo = Tiempo en Prctica
/Tiempo Total del Ciclo
Registrar cualesquier comentarios que podran ser valiosos en el anlisis de los datos (es decir,
Ruta Crtica, Reproceso, Sin Valor Agregado).
Crear el grfico costo-tiempo.
Usar los datos de la hoja de trabajo para crear el grfico costo-tiempo.
Seguir estos pasos:
Dibujar los ejes para el grfico X-Y. Mostrar el tiempo del ciclo en el eje X y el costo acumulado
en el eje Y. Trace ambos ejes en trminos de valores acumulados.
Segmentar el grfico por cada actividad en el proceso dibujando lneas verticales
correspondiendo al tiempo acumulado del ciclo de ese evento y todas las actividades previas.
Haga una lista de las actividades en orden cronolgico, de izquierda a derecha en el grfico.
Nombrar cada segmento en el grfico con el nombre apropiado del evento. Los eventos y los
nombres dependern del alcance del proceso que est siendo graficado. Por ejemplo, si
graficamos un proceso principal, los eventos nombrados sern sub-procesos que componen el
proceso.
Dibujar la lnea acumulada para representar el costo por unidad de tiempo del ciclo de cada
segmento. Esta lnea representa el aporte al costo total de cada actividad o tarea en cada
segmento.
42
Usando Grficos Costo-Tiempo (Cont.)
Analizar los datos.

Analizar los datos trazados en el grfico costo-tiempo. Medir el costo en el punto final de la
curva para cada actividad en el grfico. Las cantidades resultantes representan las inversiones
acumuladas en el proceso hasta esos puntos.
Identificar reas para ms investigacin.
Identificar reas y segmentos en el grfico que son candidatas para mejora. stas pueden ser
identificadas observando las respectivas reas bajo la curva de cada segmento.
Observe rubros con:
Alta inversin
Perodos largos de trabajo
Perodos largos de tiempo de espera
Alto costo
43
Ejemplo de Grfico
Costo-Tiempo
44
Recopilacin de Datos por medio de
Entrevistas
Perspectiva General
Las tcnicas de entrevistas son crticas para recopilar informacin precisa y detallada requerida por el
proceso de solucin del problema. La informacin recopilada durante una entrevista puede incluir,
pero no est limitado a:
- Metas y objetivos
- Funciones de negocio
- Problemas e inquietudes
- Supuestos crticos
- Factores crticos de xito
- Necesidades de informacin
- Estructura organizacional
- Entidades
- Atributos
- Relaciones
- Eventos
- Procesos
- Agentes externos
Existen dos tipos de entrevistas: entrevista individual, involucra a uno o algunas veces dos
entrevistados, y entrevistas grupales en las cuales tres o ms participantes son entrevistados
simultneamente. Los dos tipos de entrevista siguen el mismo procedimiento bsico:
- Prepararse para la entrevista
- Realizar la entrevista
- Resumir la entrevista
- Confirmar las conclusiones de la entrevista
Esta tcnica puede ser usada con cualquier otra tcnica que requiera informacin de reas de
negocio representativas.
45
Recopilacin de Datos por medio
de Entrevistas (2)
Preparndose para la entrevista
Seleccionar la cantidad apropiado de entrevistadores.
Identificar quien dirigir la entrevista. Asegurar que el entrevistador posea las habilidades
necesarias de comunicacin, de escuchar y facilitar el proceso para llegar a una entrevista exitosa.
Esto es particularmente importante para realizar entrevistas grupales. El entrevistador deber
tambin poseer algunas habilidades analticas relacionadas a la fase relevante del proyecto.
Considerar dos entrevistadores si se espera que la entrevista obtenga una gran cantidad de
informacin detallada. En dicho caso, un entrevistador asume el rol de formulador de las
preguntas mientras el otro es responsable de hacer apuntes.
Identificar los objetivos de la entrevista.
Identificar claramente los objetivos de la entrevista pretendida. Esto facilita el identificar
correctamente a la gente que va a ser entrevistada y a mantener la entrevista adecuadamente
enfocada.
Identificar candidatos para las entrevistas.
Elaborar una lista de posible entrevistados con base en los objetivos de la entrevista.
Cuando se identifica un candidato apropiado para la entrevista, obtenga el consentimiento del
gerente de l o ella antes de abordar a esa persona.
Cuando sea posible, averiguar las obligaciones y responsabilidades del entrevistado (talvez del
gerente de l o ella).
Si no es posible identificar una persona especfica, pregunte al gerente apropiado que recomiende
una. Cuando sea posible, gestionar que el gerente haga las presentaciones introductorias.
No incluir al gerente o supervisor del entrevistado en la misma entrevista. Hacerlo puede inhibir la
discusin.
Organizar la hora y lugar de la entrevista.
Seleccionar una hora y un lugar mutuamente convenientes donde las interrupciones sern
mnimas.
Dar aviso con suficiente anticipacin para que los entrevistados planifiquen su asistencia.
Organizar equipo audiovisual.
46
de Entrevistas (3)
Preparndose para la entrevista (Cont.)
Preparar y distribuir el material informativo apropiado a los entrevistados.
Identificar las reas que va a cubrir la entrevista y, si es apropiado, preparar una lista de control de
preguntas especficas.
Identificar los temas que va a cubrir la entrevista. Preparar una lista de control de preguntas
especficas para cada una.
Preparar una gua de entrevista para identificar el propsito de la entrevista. La gua de la entrevista
deber incluir:
Antecedentes: Describir brevemente el proyecto y el contexto de la entrevista.
Propsito: Hacer lista de y describir los objetivos de la entrevista.
Los tema a cubrir: Hacer lista de temas y las preguntas ms importantes que la entrevista
deber tratar. Para entrevistas grupales o cuando se espera informacin extensa y detallada,
ample esta seccin a una agenda ms formal.
Preparar cualquier otro material informativo necesario para apoyar una entrevista efectiva.
Emitir la gua de la entrevista y cualquier otro material informativo apropiado para los entrevistados
con suficiente anticipacin a la entrevista, para permitir suficiente tiempo de preparacin.
Contactar a los entrevistados para confirmar la hora, lugar y objetivos.
Contactar a los entrevistados usuarios de manera individual antes de la reunin, si es prctico, para
confirmar su comprensin de los objetivos de la reunin y cualquier material informativo
proporcionado.
Establecer un tono relajado para la entrevista.
Presentar a los participantes y entrevistadores.
Confirmar la esperada duracin de la entrevista, su propsito y su contexto en el proyecto.
Relajar al grupo y abrir la discusin.
Seguir la estructura dada en la gua de la entrevista.
Tratar los tpicos sealados, pero con flexibilidad respecto al orden.
Garantizar que las digresiones no tomen un tiempo excesivo de sus cuestiones centrales.
Tomar nota de las ideas para regresar a ellas posteriormente en la discusin. Recordar abordarlas.
No tratar de cubrir demasiado terreno de una vez. Si es necesario, hacer una cita para continuar
47 posteriormente.
de Entrevistas (3)
Preparndose para la Entrevista (Cont.)
Formular las preguntas apropiadas de la entrevista.
Usar las preguntas que no permiten s o no como respuesta.
Dar tiempo para las respuestas consideradas. No cortar el silencio de reflexin.
Parafrasear una pregunta si sta parece haber sido mal interpretada.
Hacer preguntas aclaradoras para obtener ms detalles y separar las opiniones de los hechos.
Pedir ejemplos y copias de cualquier documentacin actual mencionado. Estos pueden ilustrar
dificultades o nuevos conceptos.
Revisar los problemas, ideas y principales puntos cubiertos.
Resumir los problemas tratados y cualquier acuerdo alcanzado. Preguntar si se han omitido
puntos principales. Si es as, agregarlos.
Llegar a un acuerdo sobre la lista de todos los problemas pendientes. Cuando sea posible,
identifique a alguien que pueda ser abordado para ayudar a resolverlos.
Preguntar quines ms deberan ser entrevistados para alcanzar los objetivos de la recopilacin
de datos. Preguntar lo mismo respecto a materiales adicionales a ser analizados.
Acordar una fecha y hora para la reunin de seguimiento para continuar la entrevista, si es
necesario.
48
de Entrevistas (4)
Resumiendo y Confirmando las Entrevistas
Resumir las conclusiones de la entrevista.
Contactar a los participantes en la entrevista para aclarar cualquier brecha en las notas.
Organizar y re-escribir las notas. Estructurarlas de manera que facilite explorar los puntos principales y que
muestre claramente las relaciones de los comentarios de apoyo.
Confirmar las conclusiones de la entrevista.
Dar copias de las notas a los entrevistados e invitar sus comentarios. Haga seguimiento de manera activa de
todos los puntos de acuerdo o desacuerdo.
Corregir las notas y minutas con base en las discusiones de acuerdos y desacuerdos, y re-emitirlas.
Publicar minutas formales de la reunin y una resea formal de la discusin, si es apropiado.
Archivar una copia de las notas y reseas relacionadas en la carpeta del proyecto.
Ejemplo de Notas
Resumidas de Entrevista sobre
Datos del Proceso de Ventas
49
de Entrevistas (5)
Ejemplo de Plantilla de
Gua de Entrevista
50
de Muestras/Encuestas
Recopilacin de Datos por medio de Muestras y Encuestas
Las muestras y las encuestas son cada una mtodos de recopilacin de datos. Pueden ser usados tanto para
datos de atributos y de variables. Esta es una tcnica valiosa para recopilar datos cuando se tienen
limitaciones de tiempo o de recursos, o de proximidad geogrfica. Existen muchos mtodos diferentes de
recopilacin de datos por medio de muestras (o de muestreo). El mtodo usado depender de la poblacin
de datos de la cual se muestrea. El propsito de usar muestras es seleccionar y analizar una fraccin de la
poblacin de datos para predecir caractersticas o hacer generalizaciones sobre la poblacin total. Las
muestras son un mtodo econmico y oportuno de recopilar datos que representan a una poblacin ms
grande.
Las encuestas son simplemente formularios o cuestionarios para recopilar informacin de los encuestados.
Sin embargo, los cuestionarios deberan complementar la interaccin verbal, no tomar su lugar. La
diferencia entre muestras y encuestas es que las muestras son observaciones de terceros mientras las
encuestas recopilan datos directamente de la fuente. Otra distincin es que las encuestas recopilan datos de
una poblacin humana mientras las muestras pueden ser usadas para recopilar datos de cualquier tipo de
datos cuantitativos a partir de una variedad de fuentes.
Recopilacin de datos por medio de Muestras

Identificar la poblacin de la cual recopilar informacin.
La poblacin usualmente es un grupo que tiene informacin que es especfica a un proceso o
departamento. Las poblaciones pueden ser una amplia variedad de datos. Como se mencion
anteriormente, la poblacin puede ser un atributo o de naturaleza variables. Hay que seleccionar el
conjunto de datos que ayudar a comprender mejor la situacin actual. Entre posibles conjuntos
posibles de datos estn los requerimientos del cliente, las especificaciones de productos, eficiencia
FTE, y porcentajes de productos defectuosos.
Informa a todos los participantes potenciales de la prxima recopilacin de datos y explicar su objetivo.
Un participante informado ayudar a que el proceso de muestreo opere ms eficientemente.
Determinar el tipo de muestro que ser empleado.
ste estar en funcin del costo, tiempo, personal, poblacin y del tipo de resultados deseados. Los
tipos de muestreos incluyen al azar, estratificado, en grupo y sistemtico.
51
de Muestras/Encuestas (2)
Recopilacin de Datos por medio de Muestras (Cont.)
La clave para muestrear es recopilar datos que son representativos de toda la poblacin. El anlisis de
los datos de la muestra debe llevar a conclusiones que pueden ser correlacionados con la poblacin
con un alto grado de confianza. Por lo tanto, el tamao de la muestra escogida para la recopilacin de
datos tiene que ser determinado cuidadosamente.
Existen tres caractersticas de una buena muestra que, si son aplicadas cuando es apropiado, pueden
tambin ayudar a asegurar una muestra representativa:
Estratificacin es mantener datos de diferentes grupos separados. por ejemplo, si se recopilan
datos para determinar el porcentaje de partes defectuosas producidas, puede ser deseable
estratificar los datos por hora del da o por FTE. Algunos de estos sub-grupos pueden no ser
representativos de la poblacin y deberan sacarse conclusiones separadas para cada sub-grupo.
Influencia es cuando el evento que est siendo muestreado incluye su resultado. Por ejemplo, si
se recopilan datos para eficiencia FTE (muestra de trabajo), los FTEs no deben saber que la
cantidad de tiempo que ellos estn realmente trabajando est siendo muestreada. Si los
empleados saben que estn siendo observados, trabajarn con ms ahnco que lo normal. Por
esta razn no hay que usar la interaccin directa cuando se recopilan los datos.
Periodicidad es el momento en que los datos son recopilados. Por ejemplo, cuando se recopilan
datos de eficiencia FTE, no se debe registrar datos a la misma hora cada da (p.e., a las 4:55 p.m.
cada da). El producto de FTEs en ese momento puede no ser representativo de su producto a
otras horas durante el da. Cuando se realiza una muestra al azar, una forma de asegurar la
aleatoriedad es utilizar software para generar nmeros al azar o una tabla de nmeros aleatorios
(se encuentran en la mayora de libros de estadstica). De nuevo observe el ejemplo de eficiencia
FTE. Divida el da en la cantidad de minutos de trabajo real (tomando en cuenta almuerzo,
recesos, etc.). Usando la tabla, los tres primeros nmeros seleccionados al azar sern los
minutos durante el da de trabajo que el evento ser observado. Pase a los prximos tres
nmeros para determinar el siguiente punto de observacin, etc. Si los tres nmeros son ms
grandes que los minutos de trabajo especificados, pase a la siguiente serie de tres nmeros. Hay
otras formas de generar observaciones al azar; esta es slo un ejemplo.
52
Recopilacin de Datos por medio de Encuestas
Identificar la poblacin de la cual recopilar los datos.

La poblacin usualmente es un grupo que tiene informacin especfica a un proceso o
departamento. Se puede encuestar a toda la poblacin si es factible o se puede encuestar una
porcin de la poblacin para obtener una representacin de muestra.
Informar a todos los participantes potenciales de la prxima recopilacin de datos y explicar su
objetivo.
Un participante informado generar una respuesta mejor pensada y ayudar a que el proceso
de encuesta opere ms eficientemente.
Determinar el tipo de encuesta a ser empleada.
Si la encuesta ser realizada por medio de una entrevista, hay que usar la recopilacin de datos
por tcnica de entrevista. Si la encuesta desarrollada simplemente ser distribuida a los
encuestados, proceda con los siguientes pasos. Note que las encuestas distribuidas no debern
tomar el lugar del contacto verbal requerido.
Crear la encuesta.
La encuesta deber incluir una introduccin (diseada para cubrir toda la informacin
preliminar necesaria para el encuestado) y un conjunto de preguntas. Los tres tipos de
encuestas probables son las de clientes, proveedores y dueos de procesos.
A continuacin est directrices para crear cada tipo de encuesta.
Creando una encuesta de clientes
Determinar todas las salidas del proceso o departamento.
Identificar los clientes de cada salida.
Priorizar las salidas en trminos de su importancia relativa para el negocio.
Generar una lista de requerimientos para cada salida
Crear una encuesta que aborda las expectativas, prioridades del cliente, etc. La
encuesta deber recopilar cualquier informacin necesaria para tomar una
decisin basada en hechos tal como la extensin de una lnea de producto o la
eliminacin de un servicio.
53
Recopilacin de Datos por medio de Encuestas (Cont.)
Crear la encuesta (Cont.)

Creando una encuesta de dueo del proceso
Determinar todos los empleados directa o indirectamente afectados por el
proceso o departamento.
Determinar cules empleados llenarn la encuesta.
Crear una encuesta que recopila informacin sobre todos o algunos aspectos
seleccionados del proceso. La encuesta deber recopilar toda la informacin
necesaria para tomar una decisin basada en hechos.
Creando una encuesta de proveedor
Determinar todas las entradas al proceso o departamento.
Identificar al proveedor de cada entrada.
Priorizar las entradas en trminos de su importancia relativa para el negocio.
Generar una lista de requerimientos para cada entrada.
Crear a encuesta que pregunte a los proveedores preguntas tales como
Cmo cumple usted este requisito?" o Cmo podemos cambiar estos
requerimientos para que usted produzca salidas de mayor calidad para
nosotros a un costo menor?." La encuesta deber recopilar cualesquier datos
necesarios para tomar una decisin basada en hechos.
Distribuir la encuesta.
Distribuir la encuestas) a las personas apropiadas.
Recopilar las encuestas y analizar los datos.
Si algunos datos no estn claros, contacte a la persona indicada para aclaracin.
54
Ejemplo de Formulario
tipo Libreta de Notas para
Encuesta de Clientes
55
Ejemplo de
Formulario de Entrevista de Cliente
56
Tcnica de Reduccin Delphi
(multi-votacin)
Perspectiva General
La tcnica de reduccin Delphi posibilita el consenso de grupo por medio del uso de un esquema de
prioridades y elimina la necesidades de interaccin cara a cara. Su objetivo principal es identificar
listas largas de posibilidades y reducirlas a un conjunto viable de alternativas. Se requiere que los
participantes presenten sugerencias escritas y luego son dirigidos para que ponderen y prioricen sus
elecciones cuidadosamente. La tcnica es particularmente til cuando los participantes del grupo
estn fsicamente dispersos, se desea el anonimato, cuando es posible que las opiniones o
personalidades causen un conflicto perturbador, o que diferentes niveles de estatus entre los
participantes puedan causar intimidacin en un ambiente cara a cara. Aunque la Reduccin Delphi
elimina las oportunidades para la interaccin interactiva, la generacin independiente de soluciones
y prioritizacin de elecciones ayuda a evitar el pensamiento de grupo. En principio, comparte
muchas caractersticas de la tcnia de Grupo Nominal y difiere principalmente en que involucra un
grupo disperso.
Usando la Tcnica de Reduccin Delphi Delphi

Acordar los criterios para reducir la lista combinada de posibles soluciones.
Informar a los miembros del grupo de sus criterios recomendados para la posterior
reduccin de las listas combinadas.
Los criterios para enfocar las muestras incluyen los efectos de las soluciones sobre:
Calidad del producto/ servicio
Tiempo
Costo
Recursos
Ofrecer a los miembros del grupo la oportunidad de desafiar los criterios de decisin, si
es apropiado, hasta que se llegue al consenso.
Pedir a los participantes a que de manera individual hagan una lista de posibles soluciones.
Proporcionar a cada persona el planteamiento del problema y pedir a cada uno de ellos
que desarrollen una lista de posibles soluciones recomendadas.
57
Tcnica de Reduccin Delphi (2)
(multi-votacin)
Usando la Tcnica de Reduccin Delphi (Cont.)
Pedir a los participantes que reduzcan la lista de soluciones.
Recoger todas las listas de soluciones y compilar los resultados para crear la lista
maestra. Distribuir la lista maestra a cada miembro Plantear los criterios de decisin
acordados e instruir a cada miembro del equipo para que de manera independiente elija
un nmero mximo de soluciones de la lista maestra para mayor consideracin.
La pauta general para la cantidad de elecciones permitidas a cada participante es
40 - 60 soluciones: 6 Elecciones
Por ejemplo, si se desarrolla una lista de 35 soluciones, pedir a cada miembro del equipo
que reduzca la lista seleccionando 5 soluciones.
Pedir a cada persona que priorice las soluciones seleccionadas.
Instruir a cada participante para que priorice sus soluciones seleccionadas y asigne un
valor numrico a cada solucin de acuerdo a su prioridad. Un rubro de alta prioridad
deber recibir el valor numrico ms alto.
El rango de valores numricos es igual al de la cantidad de elecciones. Por ejemplo, si un
miembro del equipo est priorizando un subconjunto de cinco soluciones, entonces la
solucin con la prioridad ms alta deber recibir un "5" y la de la menor deber ser
asignada un "1".
58
Tcnica de Reduccin Delphi (3)
(multi-votacin)
Usando la Tcnica de Reduccin Delphi (Cont.)
Crear una nueva lista maestra.

Consolidar todas las soluciones seleccionadas por los participantes en una lista maestra
combinada.
Totalizar la cantidad de respuestas dadas para cada item en la lista.
Trazar un crculo alrededor de las soluciones que recibieron las indicaciones ms fuertes para
mayor consideracin.
Para seleccionar las principales alternativas, trazar un crculo alrededor de las que recibieron :
El valor total ms alto
El mayor nmero de menciones
Una alta prioridad de parte de cualquier participantes
Usar la nueva lista para ms evaluacin.
Presentar la lista reducida de alternativas para mayor discusin, investigacin, recopilacin de
datos, etc.
Repetir el proceso de reduccin si es necesario.
Repetir el ciclo de consulta con los participantes para seleccionar y priorizar un nmero cada
vez menor de posibles soluciones, si el grupo no ha alcanzado el consenso adecuado sobre cul
solucin implementar.
59
Mtodo 5W2H
Perspectiva General
El mtodo 5W2H es una herramienta estructurada, generadora de ideas que formula un conjunto
especfico de preguntas respecto a un problema o declaracin de oportunidad previamente
preparadas. La herramienta lleva al equipo o individuo a travs de un proceso de pensamiento lgico
que considera y pregunta sobre cada aspecto del problema u oportunidad. El nombre del mtodo,
5W2H, significa las 5 Ws qu what, por qu why, dnde where, cuando when, y quin who - y las
2 Hs - cmo como y cunto como much.
El mtodo 5W2H fue desarrollado originalmente por Alan Robinson como un enfoque para analizar
procesos, pero, el mtodo puede ser aplicado a otras situaciones tales como diseo de solucin y
planificacin de la accin.
Utilizando el mtodo 5W2H

Desarrollar el planteamiento del problema, definir un rea del proceso, o identificar un proyecto a
ser planificado.
Construir la tabla 5W2H de preguntas apropiadas para el rea temtica (ver ejemplos).
Proceder a contestar las preguntas y documento las preguntas.
Si el rea temtica es demasiado amplia, las preguntas pueden ser inconclusas y no tiles
para la accin. Considerar desglosar el rea temtica en componentes y usar el mtodo
5W2H iterativa ment para obtener respuestas especficas a la respuesta y tiles para la
accin.
60
Mtodo 5W2H (2)
Ejemplo de Preguntas del Anlisis del Proceso 5W2H
Tipo 5W2H Pregunta Contramedida
Qu se est haciendo?
Tema Qu? Eliminar tareas innecesarias
Puede eliminarse esta tarea?
Por qu es necesaria esta tarea?

Objetivo Por qu?
Aclarar el objetivo
Localizaci Dnde se lleva a cabo?

Dnde?
n Tiene que hacerse all?
Cundo es el mejor momento para

Cambiar la combinacin
Secuencia Cuando? hacerla?
y/o la Secuencia
Tiene que realizarse entonces?
Quin la realiza?
Personas Quin?
Debera hacerla alguien ms?
Cmo se est haciendo?

Mtodo Cmo? Es este el mejor mtodo? Simplificar la tarea
Hay alguna otra forma?
Cunto cuesta ahora?
Costo Cunto? Cul ser el costo despus de la Seleccionar un mtodo de mejora
mejora?
61
Mtodo 5W2H (3)
Ejemplo de Preguntas para la Planificacin de Proyecto 5W2H
Tipo 5W2H Pregunta

Qu ser hecho?
Tema Qu?
Cules son las actividades, tareas y productos?
Por qu ser hecho?
Objetivo Por qu?
Aclarar las necesidades y objetivos
Dnde ser hecho?
Localizacin Dnde?
Dnde se realizar el trabajo?
Cuando ser necesario hacerlo?
Secuencia Cuando?
Hay restricciones de tiempo, fechas lmite?
Quin lo har?
Personas Quin? Quin es responsable?
Quin realizar las tareas?
Cmo ser hecha?
Mtodo Cmo?
Cmo se abordarn y manejarn las tareas?
Cunto costar?
Costo Cunto? Cunta inversin se requiere?
Cunto rendimiento se espera?
62
Mtodo de Cinco Por Qus
Perspectiva General
La tcnica 5 Por Qus es una tcnica usada para analizar casi cualquier situacin donde es necesario determinar una
causa raz. Es una tcnica sencilla que inicialmente no involucra segmentacin de datos, prueba de hiptesis,
regresin u otra herramienta estadstica avanzada, y en muchos casos puede ser completada sin un plan de
recopilacin de datos.
Al preguntar repetidamente "por qu" (cinco es una buena regla general), un equipo puede retirar las capas de
sntomas que pueden llevar a la causa raz de un problema. Muy a menudo, la razn aparente de un problema llevar
al equipo a otra pregunta. Aunque esta tcnica es llamada "5 Por Qus, puede necesitarse responder la pregunta
menos o ms de cinco veces antes de encontrar la causa raz relacionada a un problema.
Beneficios de Los 5 Por Qus
Ayuda a identificar la causa raz de un problema.
Determina la relacin entre diferentes causas raz de un problema.
Es una de las herramientas ms sencillas; fcil de completar sin requerir anlisis estadstico.
Los 5 Por Qus puede ser usado individualmente o como parte del diagrama de causa-efecto o Ishikawa. El diagrama
de causa-efecto ayuda a explorar todas las causas potenciales o reales que resultan en un defecto o falla individual.
Una vez establecidas todas las entradas del diagrama de causa-efecto, la tcnica de Los 5 Por Qus puede ser usada
para llegar a las causas raz.
Utilizando Los 5 Por Qus

1. Escribir el problema especfico. Escribir el problema ayuda a formalizar el problema y a describirlo completamente.
Tambin ayuda al equipo a centrarse en el mismo problema.
2. Preguntar por qu ocurre el problema y escribir la respuesta debajo del problema.
3. Si la respuesta dada no identifica la causa raz del problema que fue escrito en el paso 1, pregunte por qu de nuevo y
anote la respuesta.
4. Regrese al paso 3 hasta que el equipo est de acuerdo que la causa raz del problema est identificada. De nuevo, esto
puede tomar menos o ms de cinco veces de Por Qu.
63
Mtodo de Cinco Por Qus (2)
Ejemplo de Anlisis de 5 Por Qus de Causa Raz
Planteamiento del problema: Los clientes no estn contentos porque se les enva productos que no cumplen sus especificaciones.
1. Por qu se envan productos malos a los clientes?

Porque la fbrica produjo productos con una especificacin que es diferente de la acordada por
el cliente y el vendedor.
2. Por qu la planta fueron los productos fabricados de manera diferente a las especificaciones dadas
por ventas??
Porque el vendedor expedita el trabajo de la fbrica llamando al jefe de la fbrica directamente
para iniciar el trabajo. Ocurri un error cuando las especificaciones fueron comunicadas o
anotadas.
3. Por qu el vendedor llama al jefe de la fbrica directamente para iniciar el trabajo en lugar de seguir el procedimiento establecido
por la compaa?
Porque el formulario para iniciar el trabajo" requiere la autorizacin del director de ventas
antes de que inicie el trabajo y hace lento el proceso de fabricacin (o lo detiene cuando el
director est fuera de la oficina).
4. Por qu contiene el formulario una autorizacin del director de ventas?
Porque el director de ventas necesita estar continuamente actualizado de las ventas para
discusiones con el Presidente.
En este caso nicamente se requiri cuatro Por Qus para descubrir que una firma de autorizacin que no agrega valor est
contribuyendo a causar una interrupcin en el proceso.
64
Diagramas de Flujo
Perspectiva General
Los Diagramas de Flujo son una tcnica para representar procesos de manera grfica al ilustrar los componentes de
los procesos y las relaciones entre ellos. Los diagramas de flujo tienen aplicacin en casi todas las partes del
proceso de documentacin y procedimiento de anlisis, pero normalmente son usados para mostrar las actividades
en un sub-proceso. Son tiles para identificar problemas, definiendo puntos de medicin para la recopilacin de
datos, generacin de ideas y seleccin de ideas. Existen muchos tipos de diagramas de flujo. El proceso estndar de
diagrama de flujo tiene amplia aplicacin porque puede ser usado como una lnea base para otros diagramas de
flujo y debido a su valor en el proceso de documentacin y procedimiento de anlisis. Este tipo de diagrama de
flujo usualmente es usado en el contexto de Mejora del Desempeo. Los diagramas de flujo deben ser creativos y
modificados de acuerdo a las necesidades especficas del usuario. Una parte importante de los diagramas de flujo
son los smbolos usados para representar varios tipos de actividades. El American National Standards Institute
(ANSI) as como tambin la International Organization for Standardization (ISO) ha desarrollado un conjunto de
smbolos estndar para crear diagramas de flujo; muchas modificaciones del conjunto de smbolos ANSI/ISO son
usados de manera efectiva en las organizaciones. Es importante mantener la consistencia entre los documentos, y
por lo tanto, la consistencia en la simbologa usada. Esta tcnica incluye una lista de algunos de los smbolos
comunes de diagrama de flujo que puede ser usada como una lnea de base.
Creando Diagramas de Flujo

Definir los objetivos.
Escribir objetivos bien definidos, lo cual ayudar a determinar el formato del diagrama de flujo y el nivel
apropiado de detalle para el diagrama de flujo. Por ejemplo, si la reduccin del tiempo del ciclo es un
objetivo, se necesitarn objetos, almacenes de datos e inventarios para definir las actividades. Los flujos del
proceso y la distribucin debern mostrar la secuencia de tiempo y no nicamente los flujos de datos. Si la
reduccin de costos es un problema, es necesario documentar los impulsores de costos. Si la mejora de
calidad es un problema, necesitamos objetos o atributos para documentar los estndares de calidad.
Crear un diagrama de bloque de alto nivel.
Preparar un diagrama de bloque de alto nivel del proceso o sub-proceso que est siendo diagramado.
Extender las fronteras del sub-proceso en este punto para tener la visin ms amplia posible del subproceso.
Nota: preparar un diagrama de bloque inicial independientemente de la seleccin del tipo de diagrama de
flujo.
65
Diagramas de Flujo (2)
Creando Diagramas de Flujo (Cont.)
Definir las fronteras del diagrama de flujo.

Determinar las fronteras del proceso o sub-proceso que est siendo descrito en el diagrama de flujo.
Responder las siguientes preguntas para ayudar a definir las fronteras del proceso:
Qu est incluido en el sub-proceso?
Qu no est incluido?
Cules son las salidas del sub-proceso?
Cuales son las entradas al sub-proceso?
Qu departamentos estn involucrados en el sub-proceso?
Determinar las partes de la organizacin que estn involucradas.
Identificar a la gente o reas funcionales que toman parte en el proceso o sub-proceso. Reunir al
equipo ms apropiado para crear el diagrama de flujo.
Encontrar los datos apropiados.
Identificar las fuentes de datos que proveern la informacin necesaria para apoyar el nivel deseado
de detalle en los diagramas de flujo. Reunir los datos. Los datos pueden ser recopilados por medio de
el anlisis de documentos y por medio de entrevistas. Sin embargo, es preferible facilitar sesiones con
los participantes del proceso porque esto reduce el tiempo del ciclo, permite la emisin de declaracin
en ese momento, y da a los participantes la oportunidad de intercambiar conocimiento del proceso.
Decidir cul formato de diagrama de flujo usar.
Determinar cules smbolos de distribucin y formatos estndar sern usados, si an no ha sido
establecido por un protocolo ms amplio.
Tienen que tomarse decisiones sobre las convenciones a ser usadas para objetos, conectores y la
distribucin.
Los smbolos a ser usados, sus formatos y sus significados
Los conectores, sus formatos y sus significados
Las convenciones para la distribucin: como debern estar colocados los objetos y los
conectores en las pginas y qu significa esta ubicacin (p.e., arriba o abajo o izquierda o
derecha muestra la secuencia de tiempo).
66
Creando Diagramas de Flujo (Cont.)
Crear un diagrama de flujo de alto nivel.
Comenzar elaborando el diagrama de flujo del sub-proceso. Comenzar a un nivel
alto y trabajar hacia un mayor detalle. Revisar cuidadosamente todas las
interacciones entre la gente, los departamentos y las funciones. Identificar a los
proveedores de todas las entradas del sub-proceso y los clientes de todas las
salidas del sub-proceso.
Revisar las fronteras.
Revisar lo apropiado de las fronteras del sub-proceso temprano en el proceso.
Modificar la definicin de sub-proceso, con base en sus fronteras, como sea
necesario. Revisar la participacin de los miembros del equipo, si es necesario,
para reflejar cualesquier cambios en la definicin del proceso.
Completar los diagramas de flujo.
Completar los diagramas de flujo al nivel de detalle requerido.
67
Smbolos estndares de los
Diagramas de Flujo
Operacin: Rectngulo. Usar este smbolo cada vez que ocurre un cambio en un tem. El cambio puede resultar del
gasto de mano de obra, una actividad de mquina, o una combinacin de ambos. Es usado para indicar una
actividad de cualquier tipo, desde perforar un hoy hasta el procesamiento de datos por computador. Es el
smbolo correcto a usar cuando ningn otro es apropiado. Normalmente, debe incluirse una corta descripcin
de la actividad en el rectngulo.
Movimiento/ transportacin: Flecha ancha. Usar una flecha ancha para indicar movimiento desde la salida entre
lugares (p.e., envo de piezas al inventario, envo de una carta).
Punto de decisin: Diamante. Poner un diamante en el punto en el proceso en el cual tiene que tomarse una
decisin. La siguiente serie de actividades variarn con base en esta decisin. Por ejemplo, si la carta est
correcta, sta ser firmada. Si est incorrecta, ser hecha de nuevo. Tpicamente, las salidas desde el
diamante estan marcadas con las opciones (p.e., SI-NO, VERDADERO-FALSO).
Inspeccin: Cuadrado. Usar un cuadro grande para significar que el flujo del proceso ha parado de manera que la
calidad de la salida puede ser evaluada. Esto normalmente involucra que se realiza una inspeccin por alguien
diferente de la persona que desempe la actividad anterior. Esto tambin puede representar el punto en el
cual se requiere una firma de autorizacin.
Documentos en Papel: Rectngulo con base curva. Usar este smbolo para mostrar cuando la salida de una actividad
incluy informacin registrada en papel (p.e., informes escritos, cartas, o impresiones de computadora).
Inicio-Fin: Crculo. Usar este smbolo en el punto de inicio y final de un diagrama de flujo.
68
Smbolos estndares de los Diagramas
de Flujo(cont.)
Retraso: Rectngulo no agudo. Usar este smbolo, algunas veces llamado una bala, cuando un tem o persona tiene
que esperar, o cuando un tem es colocado en almacenamiento temporal antes de que la prxima actividad
programada sea ejecutada (p.e., esperar por un avin, esperando por una firma).
Almacenamiento: Tringulo. Usar un tringulo cuando exista una condicin de almacenamiento controlado y se
requiera una orden o requisicin para retirar el tem para la siguiente actividad programada. Este smbolo es
usado ms para mostrar que el producto est en almacenamiento esperando por un cliente. El objeto de un
proceso de flujo continuo es eliminar todos los tringulos y rectngulos no agudos del diagrama de flujo del
proceso. En un proceso de empresa, el tringulo sera usado para mostrar el estado de una requisicin de
compra que est retenida por compras, esperando financiamiento para verificar que el tem est dentro del
presupuesto autorizado.
Anotacin: Rectngulo abierto. Usar un rectngulo abierto conectado al diagrama de flujo por medio de una lnea
punteada para registrar informacin adicional acerca del smbolo al cual est conectado. Por ejemplo, en un
diagrama de flujo complejo dibujado en muchas pginas de papel, este smbolo podra estar conectado a un
crculo pequeo para proveer el nmero de pgina donde los insumos reingresarn al proceso. Otra forma de
usar un rectngulo abierto es para identificar quin es responsable de desempear una actividad o el
documento que controla la actividad. El rectngulo abierto est conectado al diagrama de flujo con una lnea
punteada de manera que no se confunda con una lnea de flecha que indique flujo de actividad.
Flecha de direccin: Flecha. Usar una flecha para indicar la direccin y orden de los pasos del proceso. Una flecha es
usada para pasar de un smbolo a otro. La flecha indica direccin arriba, abajo, o a los lados. Algunos
estndares indican que la punta de flecha no es necesaria cuando la direccin fluye es de arriba abajo o de
izquierda a derecha. Sin embargo, para evitar malas interpretaciones de parte de quienes pueden no estr tan
familiarizados con la simbologa de los diagramas de flujo, se recomienda siempre usar las puntas de flecha.
69
Ejemplo de
Diagrama de Flujo
de Entrega
70
Anlisis del Campo de Fuerzas
Perspectiva General
El Anlisis del Campo de Fuerzas es usado para ayudar a comprender mejor una
situacin donde se desea un cambio. La premisa es que el estado actual de una situacin
es un equilibrio entre las fuerzas que dirigen la situacin hacia un estado deseado y las
fuerzas que restringen el movimiento hacia ese estado deseado. El examen de estos dos
tipos de fuerzas permite una gestin de cambio ms efectiva. La cantidad y fuerza de
cada tipo de fuerza da una idea bsica de la dificultad para llegar al estado deseado. La
tcnica no slo ayuda a identificar las fuerzas que impulsan y que restringen, sino
tambin ayuda en la generacin de soluciones. El Anlisis del Campo de Fuerzas resulta
en un bien definido y bien comprendido anlisis de barrera al cambio y las estrategias
apropiadas para superarlas. Finalmente, esta tcnica de anlisis es til para determinar
causas raz.
71
Anlisis del Campo de Fuerzas (2)
Aplicando el Anlisis del Campo de Fuerzas
Definir la meta o estado deseado
Trazar una lnea a lo largo de la parte superior de una pizarra blanca. Escriba la meta arriba de
la lnea.
Definir la situacin actual
Dibujar una lnea a lo largo del medio de la pizarra. Nombre esta lnea con la situacin actual.
Identificar las fuerzas restrictivas
Identificar las fuerzas restrictivas que existen y que estn evitando que se llegue al estado
deseado. Nombre estas fuerzas como flechas que empujan hacia abajo sobre la lnea del estado
actual.
Identificar las fuerzas impulsoras
Identificar las fuerzas impulsoras que ayudan a desplazar el estado actual hacia el estado
deseado. Nombre estas flechas que presionan hacia arriba sobre la lnea del estado actual.
Determinar las fuerzas que son sustancialmente ms fuertes
Identificar las fuerzas ms fuertes y mrquelas visualmente con color contrastante o haciendo
las lneas de flechas ms grandes
Determinar la factibilidad de cambiar las fuerzas
Determinar la factibilidad de cambiar cualquiera de las fuerzas, dndole mayor prioridad a las
fuerzas ms fuertes. La factibilidad est determinada por la facilidad del cambio y el impacto
potencial.
Desarrollar una estrategia y plan para cambiar las fuerzas
Desarrollar una estrategia y un plan de implementacin para cambiar las fuerzas que necesitan
ser y pueden ser cambiadas para pasar del estado actual al estado deseado.
72
Anlisis del Campo de Fuerzas (3)
Ejemplo de Diagrama de Campo de Fuerza
Meta Se necesitan $6000

$ 6,000 para reemplazar
needed el techo
for replacing housederoof
la casa
Ha ocurrido un
El mecnico dice
El hijo menor incremento en el
que el auto necesita A usted y su
Fuerzas entra a la una reparacin
pago mensual de la
cnyuge les gusta
universidad en 4 hipoteca
Restrictivas mayor comer fuera
meses
Slo hay $300 en la

Situaci cuenta de ahorros
n
Actual
Fuerzas
Le acaban de dar un Todas las tarjetas de
Impulsoras aumento Su cnyuge comenz a crdito estn
trabajar a medio totalmente pagadas
tiempo hace 1 mes
73
Programacin con Grfico de Gantt
Perspectiva General
Los grficos de Gantt son una herramienta de planificacin de proyectos que muestran grficamente el momento en
que se requieren las tareas para terminar el proyecto. Los grficos de Gantt son relativamente sencillos e intuitivos;
por lo tanto, pueden ser comprendidos por un pblico extenso. Estos grficos son usados por la mayora de gerentes
de proyecto para todo excepto los proyectos ms complejos.
En un grfico de Gantt, cada tarea usa una fila. Las fechas corren a lo largo de la parte superior en incremento de das,
semanas o meses, dependiendo de la duracin total del proyecto. El tiempo esperado para cada tarea es
representado por una barra horizontal cuyo extremo izquierdo marca el comienzo esperado de la tarea y cuyo
extremo derecho marca la fecha de terminacin esperada. Las tareas pueden correr secuencial mente, en paralelo o
traslapadas. Algunos grficos de Gantt tambin muestran las relaciones de dependencia (es decir, la red de
precedencia) entre las actividades.
A medida que el proyecto progresa, el grfico puede ser actualizado llenado las barras hasta una longitud
proporcional a la fraccin del trabajo que ha sido realizado en la tarea. De esta forma, uno puede tener una lectura
rpida del avance del proyecto al dibujar una lnea vertical a lo largo del grfico en la fecha actual. Las tareas
terminadas estn a la izquierda de la lnea y estn completamente llenadas. Las tareas actuales cruzan la lnea y se
encuentran retrasadas respecto al programa si su seccin llenada est a la izquierda de la lnea y adelantadas respecto
al programa si la seccin llenada para a la derecha de la lnea. Las tareas futuras estn completamente a la derecha de
la lnea.
Se puede desplegar adicional informacin en las columnas adyacentes al nombre de la tarea. Esta informacin puede
incluir:
Responsabilidad de la tarea
Fecha de inicio
Fecha de finalizacin
Duracin
Esfuerzo de trabajo
Costo
74
Programacin con Grfico de Gantt (2)
Lineamientos Generales para los Grficos de Gantt
Al construir un grfico de Gantt, mantenga un nmero manejable de tareas (no ms de 15 20) de modo que el grfico
quepa en una sola pgina. Los proyectos ms complejos pueden requerir grficos subordinados que detallen el
momento de ejecucin de todas las sub-tareas que forman las tareas principales.
Para proyectos en equipo, a menudo ayuda tener una columna adicional que contenga los nmeros o iniciales que
identifican quin en el equipo es responsable de la tarea.
A menudo los proyectos tienen eventos importantes que deberan aparecer en la lnea de tiempo del proyecto, pero los
cuales no son tareas. Ejemplo de eventos son prototipo terminado o revisin del diseo terminado. Anote stos en
un grfico de Gantt como eventos hito" y mrquelos con un smbolo especial, a menudo un tringulo invertido.
Usando Programas de Hoja Electrnica (p.e., Excel) para crear Grficos de Gantt
Desarrollar una lista de tarea e hitos
Haga una lista de tareas y asigne a cada tarea fechas tentativas de nico y terminacin (o duraciones) y las
personas responsables de la tarea. Tambin haga una lista de los eventos importantes y sus fechas. Si hay ms de
15 20 tareas, divida el proyecto en tareas principales y sub-tareas. Elabore un grfico de Gantt general para las
tareas principales y grficos de Gantt separados para las sub-tareas que forman cada tarea principal.
Decidir cul resolucin usar en la lnea de tiempo
Para proyectos de tres meses o menos, usar das, para proyectos ms largos usar semanas o meses.
Formatear la pgina electrnica
Seleccionar la orientacin horizontal y luego seleccionar las opciones para centrar el grfico horizontal y
verticalmente en la pgina. Tambin bajo Diseo de Pgina, activar el botn de ajustar a una pgina". (Note que
si el texto resulta muy pequeo, hay que imprimir el grfico en dos pginas y hay que pegarlas. Alternativamente,
ajustar la resolucin de la escala de las fechas o consolidar tareas menos importantes para hacer que el grfico se
ajuste a una pgina.) Finalmente, bajo Diseo de Pgina, desactive la opcin de imprimir cuadrcula.
Establecer las celdas para tareas, duracin, responsabilidad, fecha de inicio, etc. Usar la muestra de la siguiente
pgina como gua. Usar el comando borde para dibujar cuadros alrededor de las celdas apropiadas. Escriba los
datos de la programacin. Para hacer gris las barras que indican la duracin de la tarea, seleccione las celdas
apropiadas, luego el comando llenar
A medida que el proyecto avanza, haga negras las barras grises para indicar que la fraccin de una tarea est terminada.
75
Ejemplo de Grfico de Gantt Basado en una Hoja Electrnica
76
Usando Paquetes de Gestin de Proyectos para crear Grficos de Gantt
Los grficos de Gantt pueden ser creados fcilmente usando un paquete de computadora de gestin
de proyectos. El programa de gestin de proyectos generalmente tiene muchas caractersticas
poderosas para programar y gestionar informacin para la planificacin de tareas. A continuacin se
muestra un grfico hecho usando Project de Microsoft.
77
Anlisis de Brecha
Perspectiva General
El anlisis de Brecha es una tcnica que es usada para generar ideas y efectuar anlisis de alto nivel en sesiones con
facilitador. La tcnica consiste en la comparacin de una situacin o condicin existente con una preferida y l
identificacin de lo que es diferente o hace falta de la existente. Los elementos faltantes definen la brecha que
tiene que ser cerrada para alcanzar la condicin deseada. El anlisis de brecha normalmente es usado para:
Identificar los cambios necesarios para pasar de un proceso de estado actual a un
proceso futuro
Describir las caractersticas de un salida de baja calidad contra una salida de alta calidad
Usando el Anlisis de Brecha para el Anlisis del Proceso en Sesiones Asistidas por el Facilitador
Colocar tres rota folios, a la izquierda rotulado estado actual y a la derecha rotulado estado final deseado, en el
medio rotulado qu falta.
Pedir al grupo que ayude a definir el estado actual y el estado final. Registrar ideas en los rota folios
Preguntar: al grupo Cules son las brechas entre el estado actual y el estado final? Qu hace falta actualmente?
Pedir a los miembros del equipo que escriban sus ideas ya sea en tarjetas que usted va a colocar con cinta adhesiva al
rotofolio en el medio o las escriben directamente en el rotafolio. Hacerlo de manera rpida y con calidad
Usar la discusin de la brecha para aclarar y asegurar la comprensin comn del desafo, con base en el estado actual,
final y las brechas entre ambos.
Documentar el anlisis de brecha para usarlo como aporte al diseo del proceso mejorado.
78
Anlisis de Brecha (2)
Ejemplo de Plantilla para Anlisis de Brecha
Estado Actual Brecha Estado Futuro

Prcticas/Mtodos Faltantes Prcticas/Mtodos
Prcticas/Mtodos Existentes
? Importantes
A ? X
B ? Y
C Atributos Org. Faltantes Z
Organizacin Actual ? Organizacin ptima
? X
A
? Y
B Tecn. Instrumentales Faltantes Z
C ? Tecnologa de Punta
Tecnologa Existente ? X
A ? Y
Z
B
C
79
Histogramas
Perspectiva General
Los Histogramas son grficos en columnas que presenta la distribucin de la frecuencia de datos recopilados sobre una
variable dada. Las distribuciones permiten al usuario sacar conclusiones e interpretar los datos. La distribucin
observada con mayor frecuencia es la distribucin normal. Esta distribucin es simtrica respecto a la media o
promedio. A menudo se le llama curva con forma de campana". Cuando la distribucin normal no tiene forma de
campana, entonces se supone que fuerzas diferente del azar estn afectando la variable y su distribucin.
Creando un Histograma
Recopilacin de los datos.
Recopilar los datos y registrarlos en orden ascendente. A mayor nmero de puntos de
datos recopilados, ms preciso resultar el Histograma. La cantidad mnima aceptable de
puntos de datos est entre 30 y 50. Todos los datos tiene que ser recopilados de la misma
manera, para el mismo rubro y por medio del mismo proceso.
Determinar el rango de los datos y la cantidad de intervalos.
Determinar el rango de los datos restando el valor ms pequeo de los datos del valor ms
grande de los datos. Determinar el ancho de cada intervalo en el grfico dividiendo el
rango entre la cantidad deseada de intervalos. Por ejemplo, si el histograma tendr 10
columnas, dividir el rango en 10. Si el resultado no es un nmero entero, redondear al
nmero entero ms cercano. Permita que la cantidad de datos gue la decisin de cuntos
intervalos usar. Entre ms puntos de datos se tengan, ms intervalos hay que usar.
Establecer el grfico con el rango y los intervalos en el eje horizontal.
Poner el valor ms grande de los datos en el extremo derecho del eje horizontal. Poner el
valor ms pequeo de los datos en el extremo izquierdo. Completar la escala de intervalos
comenzando a la izquierda y agregar la cantidad de intervalos al valor anterior hasta que
todos los valores de intervalos estn rotulados.
Establecer la escala vertical.
Dividir la cantidad total de puntos de datos entre tres. Colocar este nmero arriba del eje
vertical. El nmero tres es arbitrario, pero se basa en la probabilidad de que la frecuencia
ms alta para cualquier intervalo no sea probable que sea ms del 30 por ciento de la
cantidad total de puntos de datos recopilados.
80
Histogramas (2)
Creando un Histograma (Cont.)

Graficar los datos.
Determinar la cantidad de puntos de datos que estn en cada intervalo y marcar su altura
en el grfico. Construir una columna en cada intervalo con la cantidad de puntos de datos
como la altura.
Crear una leyenda al grfico.
Agregar una leyenda y rotular adecuadamente ambos ejes del grfico.
Analizar la Distribucin.
Recopilar datos que sean representativos del proceso y analizar la distribucin. El patrn
de distribucin de los datos usualmente uno de tres tipos: distribucin Normal, Bimodal,
o Sesgada. Recuerde, la interpretacin de un histograma es meramente una teora. La
teora tiene que ser comprobada por medio de anlisis adicional.
Distribuciones Bimodales
Una Distribucin Bimodal ocurre cuando la forma de la curva formada por el
histograma resulta en un curva de mltiples picos. Esto indica que hay ms de una
fuente que causa la variacin en la poblacin del histograma.
Distribuciones Sesgadas
La Distribucin Sesgada ocurre cuando los datos en el histograma se amontanan"
en puntos alejados del centro. Esto puede servir como aviso de que el proceso est
siendo afectado por variaciones no normales y es susceptible a salirse de las
especificaciones. Un histograma positivamente sesgado contiene datos
amontonados a la izquierda, mientras que los datos sesgados negativamente se
amontonan a la derecha.
81
Histogramas (3)
Ejemplo de Histograma
de Distribucin Normal
82
Histogramas (4)
de Distribucin Bimodal
83
Histogramas (5)
de Distribucin Sesgada
84
Investigacin de Principales
Prcticas /Comparativas
Perspectiva General
Las principales prcticas son mtodos usados en procesos de empresa que son consideradas generalmente lo mejor de su
clase independiente de la industria. Las prcticas comparativas generalmente son consideradas como mtodos de procesos
similares en industrias similares. La investigacin de las principales prcticas es aplicada mejor a compaas que son
objetivamente calificadas como principales participantes, donde el objetivo de la investigacin es encontrar mtodos
innovadores. La investigacin de prcticas comparativas generalmente es usada para evaluar el desempeo en la ejecucin de
procesos con relacin a compalas semejantes. Los pasos generales para realizar la investigacin de prcticas son :
Identificar y documentar el alcance y propsito de la investigacin.
Desarrollar una gua o cuestionario de investigacin
Realizar la investigacin
Documentar las conclusiones y evaluar las brechas entre las prcticas investigadas y el estado
actual
La investigacin de prcticas llevada a cabo depender de la naturaleza de la situacin que est siendo estudiada pero
generalmente debera incluir los rubros definidos a continuacin:
Informacin del proveedores y entradas
Flujo del proceso de alto nivel
Caractersticas del proceso
Salidas y clientes
Las necesidades del cliente que estn siendo atendidas
La estructura organizacional que apoya al proceso
La tecnologa y sistemas instrumentales usados
Instrumentos claves de personal
85
Prcticas /Comparativas (2)
Realizando investigacin de Prcticas Principales /Comparativas
Desarrollar el alcance y propsito de la investigacin
Describir el alcance y propsito de la investigacin realizada. Est dirigida a todo el proceso
que est siendo considerado por el equipo o se trata de un componente de la solucin?
Documentar por qu se escogi esta meta para la investigacin. ?Fue determinada por una
compaa de prctica importante y si es as, cmo y/o por qu?
Documentar la situacin en la cual existe el proceso investigado. Esto incluira una descripcin
de las caractersticas de la compaa y su negocio. Informacin fctica sobre el tamao de la
compaa, cantidad de empleados y otras mtricas que definen el alcance y el desempeo
deberan ser adquiridas y documentadas.
Identificar fuentes iniciales. Las fuentes pueden incluir entrevistas, encuestas, peridicos de la
industria, publicaciones del sector, organizaciones industriales, instituciones del gobierno e
investigacin comprada o contratada.
Desarrollar gua o cuestionario de investigacin
Identificar y organizar los requerimientos de informacin para el proceso de investigacin. Es
importante comprender claramente y documentar cul informacin es necesaria y para qu
ser usada para evitar el retrabajo o que posiblemente informacin valiosa sea pasada por alto.
Desarrollar herramientas para la recopilacin de informacin. El formato estandarizado para
tomar notas de la lectura de literatura o para realizar entrevistas y captara la informacin
eficientemente, puede ser comprendido y por otros y la fuente es documentada
adecuadamente.
86
Realizando investigacin de Prcticas Principales /Comparativas (Cont.)
Desarrollar la gua o cuestionario de investigacin (Cont.)
Las categoras claves de informacin generalmente necesarias son:
Informacin de proveedor y entrada
Flujo de proceso de alto nivel
Caractersticas/mtricas/ desempeo del proceso
Salidas y clientes
Necesidades del cliente que estn siendo abordadas
Estructural organizacional de apoyo al proceso
Tecnologa y sistemas instrumentales usados
Instrumentos claves de personal
Recompensas y reconocimientos
Gestin del desempeo
Prcticas de comunicacin
Educacin y Capacitacin
Estilo y prcticas de liderazgo
Documentar los resultados de la investigacin
Preparar informe de investigacin que incluya el objetivo, alcance, enfoque, fuentes y
conclusiones.
87
Realizando investigacin de Prcticas Principales /Comparativas (Cont.)
Documentar los resultados de la investigacin (Cont.)
En la seccin de conclusiones, describir las conclusiones de la investigacin relativas a las
necesidades de informacin originales. Pueden usarse muchos formatos pero un buen modelo
general incluira:
Comparacin SIPOC Comparar el estado actual SIPOC del equipo al del material de la
investigacin, destacar las brechas o diferencias y evaluar las implicaciones.
Comparacin de las Necesidades del Cliente Comparar el estado actual de la evaluacin
de las necesidades del cliente del equipo con el material de la investigacin, destacar
brechas o diferencias y evaluar las implicaciones.
Comparacin de Practicas Comparar el estado actual de la definicin de practicas del
equipo con las prcticas del material de investigacin, destacar las brechas o diferencias
y evaluar las implicaciones, fortalezas, debilidades y describir cmo la practica podra
representar algo o toda la solucin para el problema asignado del equipo
Comparacin de Instrumentales Comparar el estado actual de la descripcin de los
instrumentales del equipo con los instrumentales del material de investigacin, destacar
las brechas o diferencias y evaluar las implicaciones, fortalezas, debilidades y describir
cmo los instrumentales investigados podran proporcionar mejor apoyo para una mejor
solucin al problema asignado del equipo
Resumen de las observaciones y conclusiones globales resumir cmo las prcticas e
instrumentales investigados podran ser beneficiosos para el conjunto de la solucin total
o parcial del equipo.
88
Clasificacin de Grupo Nominal
Perspectiva General
La tcnica de Calificacin de grupo Nominal es usada para desarrollar y reducir alternativas por medio de la generacin de ideas
y usando un proceso de votacin. Al permitir la igual participacin de todos los miembros del grupo, esta tcnica crea
alternativas de alta calidad, as como un consenso efectivo y una fuerte sentimiento de logro grupal.
Usando la Tcnica del Grupo Nominal

Generar listas de respuestas.
Indicar a los participantes que escriban en un papel sus respuestas al planteamiento del problema o la
tarea. No permita que los participantes discutan sus respuestas.
Organizar a los participantes.
Reunir a un grupo de siete a diez personas.
Seleccionar un lder o facilitador entre los miembros del grupo.
Presentar la sesin.
Describir el objetivo de la sesin. Normalmente, esto incluira una presentacin completa y clara del
planteamiento del problema o la tarea. Tambin es buena idea describir el proceso de grupo nominal
a los participantes.
Usar un proceso de turnos para presentar las ideas a todo el grupo.
Pedir a cada participante que presente una de las respuestas escritas, en rondas hasta que todas las
respuestas hayan sido presentadas. Limite la discusin al participante que propuso la idea y la persona
que registra las ideas. Los participantes pueden pasar su turno y contribuir en la prxima oportunidad
que tenga un turno. Anime a los participantes para que agreguen ideas a sus listas personales a
medida que surjan nuevas.
Aclarar las ideas.
Discutir brevemente cada idea con el grupo solamente para propsitos de aclaracin. Pueden
generarse nuevas ideas en este momento al combinar o modificar las ideas previamente generadas.
No permita la evaluacin de ninguna idea, nueva o vieja. Eliminar las ideas duplicadas.
89
Clasificacin de Grupo Nominal (2)
Usando la Tcnica de Grupo Nominal (Cont.)

Clasificar las ideas.
Pedir a cada participante que clasifique todas las ideas en su orden personal de importancia o
preferencia. Las clasificaciones debern estar asignadas de acuerdo al nmero de ideas
generadas, y la idea con la clasificacin ms alta deber recibir el nmero ms alto. Por
ejemplo, si se generaron 13 ideas, el participante deber asignar un "13" a su idea favorita y un
"1" a la idea menos favorita.
Totalizar los votos de clasificacin.
Totalizar los puntajes de clasificacin para cada idea. La idea con el mayor total de puntos es a
la que todo el grupo le ha dado la ms alta prioridad. Observar patrones de clasificacin
peculiares, tales como cuando una idea recibe muchas altas o bajas clasificaciones, pero
ninguna intermedia; o la mayora de las clasificaciones caen en el medio; etc. Este tipo de
totales pueden indicar un problema en la aclaracin de la idea o simplemente una
interpretacin diferente entre los participantes. Cualquier anomala de este tipo requiere una
reinterpretacin de las ideas, seguido de otra sesin de clasificacin.
90
Anlisis de Pareto
Perspectiva General
El Anlisis de Pareto permite a los usuarios hacer comparaciones entre varios problemas y varias
causas. La herramienta usada para el anlisis es el diagrama de Pareto. El diagrama es un tipo
especializado de grfico de columnas que es creado para simplificar la comparacin entre rubros. El
anlisis mismo se basa en el Principio de Pareto, o la regla "80-20", que plantea que el 20% de los
contribuyentes a un problema son responsables del 80% del problema. Este tipo especial de grfico
de columnas ayuda a determinar cules problemas resolver y en qu orden. El problema ms grande
o causa ms importante es identificado clasificando todos los tem de acuerdo a tamao. El resultado
es un grfico de porcentaje acumulado que ayuda a establecer prioridades en la solucin de
problemas al desplegar la importancia proporcional de ciertas categoras.
Usando el Anlisis de Pareto

Recopilar datos sobre los problemas a ser investigados.
Identificar los problemas a ser investigados.
Recopilar los datos acerca de cada problema.
Preparar una tabla de datos.
Enumerar cada problema en una hoja de trabajo y muestre el nmero de eventos de cada
problema. Si existen varias categoras de problemas minores, puede crearse una categora de
"Otros" para representar mltiples problemas infrecuentes.
Organizar los datos desde el mayor hasta el ms pequeo y totalice la columna. Calcular para
cada categora el porcentaje del total de los problemas que ocurren. Tambin, para facilidad en
la construccin del diagrama de Pareto, totalice los porcentajes acumulados en otra columna
en la hoja de trabajo.
91
Anlisis de Pareto (2)
Usando el Anlisis de Pareto (Cont.)
Crear un grfico de barras que represente los datos.
Trazar un eje horizontal y dos ejes verticales. Dividir el eje horizontal en iguales porciones, una
para cada problema.
Enumerar los problemas a lo largo del eje horizontal en orden decreciente de suceso. El
problema que ocurra con mayor frecuencia deber ser colocado en el extremo izquierdo. Si se
ha creado una categora de "Otros", deber ser colocada en el extremo derecho de los ejes.
Poner una escala en el eje del lado izquierdo de manera que la parte superior del eje sea un
valor igual al del nmero total de todos los eventos de problemas.
Poner una escala en el eje vertical de la derecha con una escala porcentual que oscile desde 0
hasta 100%. El valor de 100% tiene que estar directamente al otro lado del total de la parte
superior del eje del lado izquierdo. La escala porcentual en el eje del lado derecho
normalmente est en incrementos de 10%.
Crear columnas de frecuencia.
Construir una columna de frecuencia para cada categora de problema relacionados en el eje
horizontal.
Colocar los valores acumulados.
Colocar un punto en lnea con la esquina superior derecha de cada columna, a una altura
correspondiente al nmero en el porcentaje acumulado en la hoja de trabajo.
Comenzando con la esquina inferior izquierda de la primera columna en el diagrama, conectar
los puntos hasta el punto de 100% en el eje vertical de la derecha.
Rotular el grfico.
Rotular cada eje y agregar una leyenda. La leyenda incluye la fuente de los datos, la fecha que
fueron preparados, dnde fueron recopilados los datos, quin los recopil, el perodo cubierto
y cualquier otra informacin pertinente.
92
Ejemplo de
Tabla de Datos
del Anlisis de Pareto
93
Ejemplo de Grfico
de Resultados del
Anlisis de Pareto
94
Matriz de Compensaciones
Perspectiva General
La matriz de compensaciones es una herramienta sencilla de usar para reducir y priorizar soluciones potenciales con
respecto al costo-beneficio contra el riesgo. La herramienta es una matriz 2x2 con una tasa de costo-beneficio trazada en un
eje y facilidad de implementacin trazada en el otro.
La herramienta puede ser usada en ejercicios con facilitadores usando datos estimados para seleccionar una solucin
potencial para mayor estudio o accin recomendada. Tambin puede ser usada en presentaciones para mostrar
grficamente los resultados de anlisis de costo-beneficio ms rigorosos y la implementacin de evaluaciones de riesgo. En
el ltimo uso, las soluciones evaluadas son graficadas usando una escala relativa a lo largo de la dimensin de cada eje. Esto
permite la diferenciacin entre soluciones que estn en el mismo cuadrante.
Usando la Matriz de Compensaciones en Sesiones con Facilitador

Crear una matriz de compensaciones sobre una pizarra blanca o rota folio.
Escribir las soluciones en tarjetas y desplegarlas sobre la mesa o la pared.
Colocar las tarjetas en los cuadrantes apropiados como sea determinado por el equipo.
El equipo puede discutir cada solucin antes de colocar la tarjeta con base en consenso.
Si no, los miembros del equipo pueden colocar las tarjetas de solucin en un enfoque por
turnos previo a la discusin. Luego el equipo puede resolver cualquier desacuerdo sobre
soluciones especficas y mover la tarjeta para reflejar la idea de consenso.
Determinar los siguientes pasos para soluciones con base en la clasificacin
Grandes compensaciones/fcil de implementar = recomendar para proyecto
inmediato
Pequeas compensaciones/fcil de implementar = recomendar para proyecto de
mediano plazo
Grandes compensaciones /difcil de implementar = recomendar ms evaluacin con
posible accin posterior
Pequeas compensaciones / difcil de implementar = descartar o diferir la recomendacin
95
Matriz de Compensaciones (2)
Fcil de Implementar Difcil de Implementar

Ejemplo de Plantilla de
Matriz de Compensaciones
Pequea Comp.
Actuar Prdida de
Pronto! Tiempo
(AP) (PT)
Gran
Gran Comp.
Esfuerzo Especial
oportunidad
(EE)
(GO)
96
Matriz de Prioridades
Perspectiva General
Las Matrices de Prioridades son usadas para evaluar listas largas de alternativas. Esta tcnica de reduccin puede
tambin ser usada para seleccionar ciertos rubros de una lista de alternativas. Los rubros pueden ser priorizados
matemticamente comparando todos los rubros entre s usando una escala numrica de preferencias. Tambin
pueden desarrollarse criterios de evaluacin para propsitos de comparacin y cada rubro es priorizado con base en
los criterios establecidos por medio de un esquema de puntaje.
Evaluando el Uso de Matrices de Prioridades Comparativas

Determinar las alternativas a ser evaluadas.
Acordar la relevancia de los rubros seleccionados. Si el grupo est priorizando los criterios de evaluacin, los
criterios debern ser redactados en trminos del resultado ideal. La redaccin no deber ser neutral. Por
ejemplo, un criterio podra ser Fcil de Implementar" pero no deber ser Facilidad de Implementacin."
Desarrollar una matriz.
Determinar la conveniencia de las alternativas al comparar los rubros entre s. Enumerar las alternativas a lo
largo de la parte superior del eje horizontal y hacia abajo en el eje vertical, usando el mismo orden de lista en
ambos ejes. Formar la matriz dibujando cuadrculas horizontal y vertical. Anular las celdas que corresponden al
mismo rubro en los ejes horizontal y vertical (las celdas anuladas debern formar una lnea diagonal desde la
parte superior izquierda hasta la parte inferior derecha de la matriz). Idear una escala numrica para comparar
alternativas. La escala podra lucir como sigue:
1 = Igualmente conveniente
5 = Ms conveniente
10 = Mucho ms conveniente
1/5 (0.2) = Menos conveniente
1/10 (0.1) = Mucho menos conveniente
Comparar todas las alternativas del eje horizontal contra las alternativas del eje vertical.
Colocar el valor numrico apropiado en cada celda.
Totalizar las filas para determinar cules rubros son ms importantes.
Calcular los pesos porcentuales si los rubros son criterios que sern usados en la matriz de puntaje.
97
Matriz de Prioridades (2)
Ejemplo
Mtodo Comparativo
Matriz de Prioritizacin
98
Evaluando el Uso de la Matriz de Priorizacin Funcin-Inversin-Rendimiento-Ejecucin (FIRE)
Determinar los rubros a ser evaluados.
Acordar la relevancia de los rubros seleccionados para Priorizacin. Normalmente estos rubros son
soluciones, propuestas o proyectos donde tienen que considerarse criterios adicional ms all del
anlisis de costo-beneficio.
Enumerar los rubros para evaluacin en la primera columna de una tabla de seis columnas usando
una fila para cada rubro
Rotular las columnas 2-5 con los parmetros de evaluacin:
Funcin (F)
Inversin (I)
Rendimiento (R)
Capacidad de Ejecucin (E)
Rotular la columna seis como puntaje total
Calificar cada rubro por medio de los parmetros de evaluacin
Asignar una calificacin de 1 a 5 a cada parmetro por cada rubro. A mayor calificacin, ms
favorable se compara el rubro en el parmetro de evaluacin. Por ejemplo, una pequea inversin
recibira una calificacin de 5, mientras que una gran inversin sera calificada con 1
Calcular los puntajes y clasificar los rubros
Calcular el puntaje total del rubro multiplicando las calificaciones de los parmetros de evaluacin
= FxIxRxE
Clasificar los rubros en orden decreciente de los totales. A mayor puntaje total, ms conveniente
es la alternativa.
99
Parmetros FIRE de Evaluacin de los Criterios de
Calificacin
Rendimiento
5 menos de 3 meses
Funcin
4 de 3 hasta 6 meses
5 cubre la funcin totalmente con 3 de 6 hasta 9 meses
caractersticas adicionaes 2 de 9 hasta 12 meses
4 cubre la funcin totalmente 1 more de 12 meses
3 cubre la funcin parcialmente con ajuste
aceptable Habilidad de Ejecucin
2 cubre la funcin parcialmente pero 5 muy fcil
requiere mejora 4 fcil
1 cubre la funcin incompletamente o de 3 promedio
manera inaceptable 2 difcil
1 muy difcil
Inversin
5 mnima
4 baja
3 moderada
2 alta
1 exhorbitante
100
Ejemplo F I R E RESULTADO
FUNCIN INVERSIN RENDIMIEN HABILIDAD S
Mtodo FIRE TO DE FxIxRxE
EJECUCIN
Matriz de Prioritizacin
SOLUCIN
5 2 2 2 40
A
SOLUCIN
4 2 1 2 16
B
SOLUCIN
3 5 4 2 120
C
SOLUCIN
4 5 2 4 160
D
101
Evaluando el Uso de la Matriz de Priorizacin de Gravedad-Urgencia-Tendencia (GUT)
Determinar los rubros a ser evaluados.
Acordar la relevancia de los rubros seleccionados para Priorizacin. Normalmente los
rubros son problemas, causas raz, o problemas que requieren la evaluacin cualitativa
traducida a una medida cuantitativa para permitir la Priorizacin para mayor
investigacin o accin.
Enumerar los rubros para evaluacin en la primera columna de una tabla de cinco
columnas usando una fila para cada rubro
Rotular las columnas 2-4 con los parmetros de evaluacin:
Gravedad del problema (G)
Urgencia de la solucin (U)
Tendencia (T)
Rotular la columna cinco como puntaje total
Calificar cada rubro por los parmetros de evaluacin
Asignar una calificacin de 1a 5 a cada parmetro por cada rubro. A mayor calificacin,
ms severa la consecuencia de no tomar accin para abordar el rubro.
Calcular los puntajes y clasificar los rubros
Calcular el puntaje total del rubro multiplicando las calificaciones del parmetro de
evaluacin = GxUxT
Clasificar los rubros en orden decreciente del puntaje total. Los rubros con mayor puntaje
total son los ms importantes para tomar accin temprana.
102
Criterios GUT de Clasificacin de Parmetros de Evaluacin
Gravedad
5 el dao es extremadamente importante
4 el dao es muy importante
3 el dao es importante
2 el dao es moderadamente importante
1 el dao no es importante
Urgencia
5 tiene que tomarse una accin inmediatamente
4 tiene que tomarse una accin rpidamente (< I mes)
3 tiene que tomarse una accin en el mediano plazo (1-3 meses)
2 puede posponerse una accin por algn tiempo (3-18 meses)
1 puede posponerse una accin indefinidamente
Tendencia
5 si no se hace nada, la situacin ser mucho peor
4 si no se hace nada, la situacin ser peor
3 si no se hace nada, la situacin seguir igual
2 si no se hace nada, la situacin ser mejor
1 si no se hace nada, la situacin ser mucho mejor
103
Ejemplo G U T Total
GRAVEDA
Mtodo GUT URGENCIA TENDENCIA GxUxT
D
Matriz de Prioridades
PROBLEMA A 5 4 2 40
PROBLEMA B 4 2 1 8
PROBLEMA C 3 5 4 60
PROBLEMA D 4 5 2 40
104
Modelo de Contexto del Proceso
(SIPOC)
Perspectiva General
Los modelos de contexto del proceso son herramientas tiles para definir y comunicar el alcance de la actividad, las
caractersticas y los componentes de un rea del proceso. El diagrama SIPOC es un tipo de modelo proceso donde el
acrnimo es derivado de cinco de los elementos claves, proveedor supplier- entrada input proceso process-salida
output cliente customer. Los elementos de un modelo de proceso SIPOC incluyen:
Proveedores
Entradas
Actividades del proceso
Salidas
Clientes
Grupos de inters
Mtricas de Desempeo del Proceso
Localizacin/Principales Instalaciones
La actividad de construir un modelo de proceso es beneficioso porque ayuda al equipo del proyecto a desarrollar una
comprensin comn del proceso de negocio y a menudo puede agregar perspectiva o desarrollar ideas sobre los
problemas en los que el equipo est trabajando. El modelo tambin proporciona una lista de control de elementos
especficos del proceso a considerar cuando se evala el impacto del cambio sobre el proceso.
Un modelo SIPOC de proceso puede ser tan sencillo como un diagrama de una sola pgina que muestra los elementos
del proceso en contexto. En algunos casos, es conveniente ms detalles y el diagrama SIPOC puede ser
complementado con organigramas, grficos de jerarqua de sub-procesos, diagramas de flujos de las actividades del
proceso, etc.
105
Modelo de Contexto del Proceso (2)
(SIPOC)
Desarrollando un Modelo SIPOC de Proceso (Cont.)
Confirmar las fronteras del proceso.
Establecer los puntos de inicio y fin del proceso. Las fronteras del proceso son descritas en trminos
de:
Qu est incluido en el proceso
Qu est excluido del proceso
Las entradas del proceso
Las salidas del proceso
Las unidades organizacionales y tipos de sitios funcionales involucrados
Usar informacin o atributos descriptivos en la forma de matrices o tablas para complementar las
descripciones de fronteras.
Describir caractersticas claves del proceso.
Documentar las definiciones del proceso. Crear una definicin breve del proceso.
Describir las entradas y salidas del proceso. Identificar las entradas y salidas fsicas para cada
proceso. Por ejemplo:
Aviso de embarque
Producto terminado
Cliente entrenado
Lista de empaque
Calcular las mtricas claves del proceso. Determinar los tiempos del ciclo del proceso, los costos
(incluyendo horas de empleados, requerimientos de espacio fsico, costos de acondicionamiento
ambiental, y costos de equipo), requerimientos de recursos y requerimientos de capital.
Describir las actuales mtricas de desempeo del proceso. Identificar las mediciones actuales de
desempeo y y las metas de desempeo asociadas con el proceso. Hacer las siguientes preguntas:
Cul informacin es usada actualmente para medir la eficiencia y efectividad del proceso?
Quin obtiene la informacin?
De dnde proviene la informacin?
106
(SIPOC)
Desarrollando un Modelo SIPOC de Proceso (Cont.)
Identificar los grupos de inters del proceso.
Identificar los proveedores del proceso. Enumerar todos los contribuyentes de
entradas usadas a lo largo del proceso. Es necesario elaborar un mapa de entradas
para proveedores para asegurar que todos los proveedores del proceso han sido
identificados.
Identificar los clientes del proceso. Documentar a todos los usuarios de salidas
generadas por el proceso. Es necesario elaborar un mapa de salidas hacia clientes
para asegurar que todos los clientes del proceso han sido identificados.
Identificar otros grupos de inters. Enumerar otros grupos de inters, incluyendo
ejecutivos, la junta directiva, entidades pblicas, instituciones reguladoras y la
comunidad. Identificar las necesidades e inquietudes de grupos de inters en el
proceso.
Revisar la lista de grupos de inters con el patrocinador ejecutivo para identificar a
las personas o grupos claves que tienen que ser satisfechos por medio del proceso.
107
Ejemplo
Modelo SIPOC
(SIPOC)
de Proceso
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
Proceso de rdenes de Planta/Equipo Proceso de

Servicio al trabajo Disear Construido Operaciones de
Cliente & Planos Sistemas
Mano de obra /
Proceso de personal Construir Actualizados, Clientes
Planificacin Programa Documentos Minoristas
Equipo
Contratistas Construccin & A Clientes
Permisos Retroajuste
B Comerciales
Proveedores Estndares Planificar
Servicios & C Clientes
Instituciones Criterios de Industriales
Estatales Materiales
Diseo X A
A A Y
Z B
B B
C
C C
GRUPOS DE INTERS MEDICIONES DE DESEMPEO DEL PROCESO
Grupos de inters Necesidades Medicin Actual Meta

PUC Estatal Quejas de clientes
Comunidad Satisfaccin del cliente
Sindicatos de trabajo rdenes de trabajo abiertas / atraso
Defensora del Consumidor Costo ($/unidad trabajo)
X Tiempo del ciclo
Y Seguridad
Z Etc.
108
(SIPOC)
Ejemplo de Modelo de Jerarqua del Proceso
Collect
Revenue
Collect
Initiate Bill for Process Respond to
Overdue
Service Service Payment Inquiries
Revenue
Process Process
Process EFT Process Credit
Payment by Payment Center
Payment Card Payment
Mail Payment
109
(SIPOC)
Ejemplo
Caractersticas
Modelo de Proceso
110
Grficos de Comportamiento
Perspectiva General
Los Grficos de Comportamiento son grficos que despliegan datos que son usados para evaluar la estabilidad de un
proceso en el tiempo o a lo largo de una secuencia de eventos (tal como la cantidad de lotes producidos). Los Grficos
de Comportamiento son la forma ms simple de Grficos de Control. Sin embargo, los Grficos de Comportamiento
no incluyen lmites de control superiores e inferiores o un rango. Son una herramienta sencilla usada para determinar
si hay cambios en un proceso en el tiempo. Dicho procesos puede ser identificado como candidato para proceso de
mejora.
Usando un Grfico de Comportamiento

Determinar el proceso de captura de datos.
Determinar cules datos sern captados.
Decidir el tamao de la muestra y la frecuencia de medida. Tambin hay que decidir el
horizonte de tiempo en el cual los datos sern captados.
Disear el grfico.
Crear el Grfico de Comportamiento como una forma modificad de un Grfico XY. Rotule
el eje X del Grfico de Comportamiento para que sea el tiempo durante el cual los datos
son recopilados. Rotule el eje Y para los datos variables.
Recopilar y graficar los datos.
Comenzar recopilando los datos. Despus de que al menos 10 puntos de datos han sido
recopilados, calcular la mediana.
Graficar el valor de la mediana a la mitad del eje Y. Dibujar una lnea central a lo largo del
Grfico de Comportamiento, paralelo al eje X. Rotule la lnea como la mediana.
Graficar cada punto de datos como son recopilados.
Analizar los datos.
Analizar el Grfico de Comportamiento continuamente a medida se agregan ms puntos
de datos. Observar eventos anormales en el grfico de datos para determinar posibles
cambios en el proceso. Las anormalidades pueden incluir: varios puntos de datos
consecutivos que estn en el mismo lado de la mediana, varios puntos de datos
consecutivos ascendentes o descendentes, o muchos puntos consecutivos alternando
entre estar arriba de la lnea y debajo de la lnea.
111
Grficos de Comportamiento (2)
Ejemplo de Grfico
de Comportamiento
112
Evaluacin de las Necesidades de
Grupos de Inters
Perspectiva General
Los grupos de inters pueden consistir de clientes internos y externos, proveedores internos y
externos, la comunidad y cualquier organismos supervisor/regulador con un inters directo en los
resultados del proceso. La evaluacin de las necesidades de grupos de inters es una tcnica que
identifica y prioriza lo que los grupos de inters necesitan y desean de un proceso.
La evaluacin es un insumo clave para el rediseo de procesos y trabajo de mejora. Un importante
beneficio de la evaluacin de los grupos de inters es que reduce el riesgo del proyecto al emerger los
problemas potenciales de gestin del cambio y los requerimientos de comunicacin de grupos de
inters.
El anlisis de las necesidades de grupos de inters generalmente sigue 5 pasos:
Identificar grupos de inters y determinar la informacin necesaria
Recopilar y analizar datos
Generar una lista de necesidades de los grupos de inters expresadas desde su propia
perspectiva
Traducir necesidades en requerimientos Critical-to-Quality (CTQ)
Fijar especificaciones para requerimientos CTQ.
Realizando la Evaluacin de las Necesidades de Grupos de Inters

Identificar grupos de inters y sus requerimientos de investigacin
Definir los grupos de inters del proceso y recopilar informacin sobre los requerimientos de
grupos de inters para el proceso. Documentar cualquier problema /desventajas acerca de los
mtodos o las fuentes de recopilacin. Resumir la investigacin bsica y la bsqueda de hechos.
Definir las necesidades de grupos de inters y CTQs
Para cada grupo de inters definir las necesidades con base en el apoyo de los esfuerzos de
investigacin. Expresar las necesidades desde el punto de vista de los grupos de inters
reflejando lo que es importante para ellos.
Identificar qu nivel /tipo de caractersticas de desempeo son requeridas por el proceso para
satisfacer los CTQs.
113
Evaluacin de las Necesidades de
Grupos de Inters (2)
Realizando la Evaluacin de las Necesidades de Grupos de Inters (cont.)
Definir las necesidades de grupos de inters y CTQs (cont.)

Priorizar las necesidades con base en datos y anlisis.
Las caractersticas requeridas del proceso pueden ser identificadas usando varias
herramientas. Cuando CTQ es el efecto, los diagramas de causa y efecto pueden ser
usados para determinar qu causar el nivel deseado de calidad. Para establecer
prioridades, puede usarse una matriz con las caractersticas en las filas y los CTQs en las
columnas. Determinar la importancia relativa de los requerimientos de cada grupo de
inters y en cada celda de matriz clasificar/calificar el grado de asociacin entre la
caracterstica y la necesidad del cliente. Multiplicar las calificaciones de asociacin por el
peso de la importancia del cliente y sumar cada fila para obtener un total ponderado.
Desarrollar especificaciones del proceso
Resumir las especificaciones del proceso necesarias para satisfacer las necesidades de los
grupos de inters en orden de importancia relativa y proporcionar como insumo para el diseo
del proceso.
114
Esquema de Secuencia
Perspectiva General
El esquema de Secuencia es similar a la Tormenta de Ideas. Usarla para generar o recopilar
creativamente ideas o informacin. Sin embargo, el Esquema de secuencia va un paso ms all al
estructurar fsicamente la salida en un arreglo lgico. Las ideas, observaciones o soluciones pueden
ser agrupadas visualmente de acuerdo a caractersticas compartidas, dependencias unos de otros, o
medios similares. Estas agrupaciones muestran relaciones entre las ideas y proveen un punto de
salida para los planes de accin y secuencias de implementacin.
Nota: El Esquema de Secuencia puede ser usado para estructurar datos, ideas, informacin,
observaciones, etc. A continuacin se describe la tcnica con referencia a ideas o soluciones,
demostrando as su aplicacin en un contexto de solucin de problemas. Sin embargo, debe notarse
que el Esquema de Secuencia es una tcnica efectiva en muchas situaciones. Considere su uso en
otros contextos.
Usando el Esquema de Secuencia

Registrar las soluciones en tarjetas u otro tipo de papel para apuntes.
Si ya fueron desarrolladas las soluciones, transfiera cada una a una nota auto adhesiva o una
tarjeta tipo ficha. O si no, indique a cada miembro del grupo que escriba sus ideas en fichas o
tarjetas individuales. Escriba nicamente una idea en cada nota auto adhesiva o tarjeta. Si la
dinmica de grupo proporciona un entorno de trabajo constructivo, puede resultar conveniente
modificar este paso al incorporar elementos de la Tormenta de Ideas. Esto podra lograrse
haciendo que cada participante comparta las ideas con el grupo a medida ocurran, por lo tanto
creando oportunidades para basarse en las ideas.
Despliegue de las ideas.
Colocar todas las ideas en una pizarra aleatoria mente. La pizarra deber ser bastante grande.
Discutir formas de agrupar las notas.
Organizar las notas en grupos predefinidos. A continuacin se provee una lista de alternativas.
No obstante, stas son nicamente unas pocas sugerencias. Al grupo le puede resultar
conveniente emplear una de ellas, combinar elementos de ellas o crear un plan propio. Su
decisin se basar en la naturaleza del problema y si es presentado mejor en un formato tipo
flujo, de acuerdo con las caractersticas compartidas, etc.
115
Esquema de Secuencia (2)
Usando el Esquema de Secuencia (Cont.)
Crear los esquemas de secuencias.
Crear esquemas de secuencia usando ya sea el formato de Red, Grupo, Matriz o Estructura de
rbol.
Red Revisar cada idea por similaridades o relaciones con otras ideas. Dibujar una lnea
entre conjuntos de ideas conectadas o relacionadas.
Grupo Desarrollar un conjunto de encabezados de categoras (la cantidad vara de
acuerdo a la cantidad de ideas que estn siendo consideradas; dos a seis encabezados es
un rango tpico). Los ttulos de las categoras estn basados en los temas principales que
surgen en el transcurso de desarrollar ideas. Anexar los encabezados a lo largo de la orilla
superior del esquema de secuencia. Reorganizar las notas o tarjetas colocndolas debajo
de los encabezados apropiados. Este proceso probablemente generar discusin
alrededor de las ideas que podran estar bajo dos o ms categoras. Para la resolucin de
estos problemas, considere colocar la tarjeta entre dos encabezados, si es posible, o
aplicar las reglas de Creacin de Consenso o de Votacin segn sea apropiado. Si una
cantidad suficientemente grande de ideas estn bajo mltiples categoras, puede ser ms
apropiado usar la estructura de matriz descrita a continuacin.
Matriz Desarrollar una lista de categoras. Enumerar todos los encabezados de categora
vertical y horizontalmente. Coloque las ideas segn sea apropiado bajo encabezados
verticales y horizontales.
Estructura de rbol Revisar ideas y determinar cules tienen que ocurrir antes que otras
puedan ser implementadas. Organizar las tarjetas o notas de acuerdo a la secuencia en la
cual ellas deben ocurrir. La pizarra deber fluir de izquierda a derecha. Por lo tanto,
comience a colocar las ideas que tienen que ser implementadas antes que otras en el
lado izquierdo de la pizarra.
116
Ejemplo de Secuencias en Red Ejemplo de Secuencia en Grupo
117
Ejemplo de Matriz de Ideas Ejemplo de rbol de Ideas
118
FIN
119

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Juego de Herramientas del

CONTROLAR 6. Analizar los Resultados

Desarrollando Diagramas de Afinidad

Realizando Sesiones de Tormenta de Ideas

Establezca las reglas bsicas para las sesiones de Tormenta de Ideas

Administrar la sesin de Tormenta de Ideas

Identificar el problema o efecto

Esquematizar el proceso a ser analizado

Anlisis del Proceso

Diseando la Hoja de Control

Construir el grfico de la media de la poblacin.

Analizar los grficos de la media de la poblacin y de rangos.

Analizar los datos graficados.

Year 1999 2000

IInformacin cortesa de U.S. Navy,

Usando Grficos Costo-Tiempo

Completar la hoja de trabajo costo-tiempo.

Analizar los datos.

Recopilacin de datos por medio de Muestras

Identificar la poblacin de la cual recopilar los datos.

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Crear una nueva lista maestra.

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Slo hay $300 en la

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Usando la Tcnica de Grupo Nominal (Cont.)

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Ejemplo de Secuencias en Red Ejemplo de Secuencia en Grupo

Ejemplo de Matriz de Ideas Ejemplo de rbol de Ideas

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