FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN Al ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR FARMACÉUTICO

UniversidaddeLaSalle,FacultaddeAdministracindeEmpresas 2008
FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

GENERACIN DE XITO DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR
FARMACUTICO
ANGLICA MARA SARMIENTO CAGUA

Cdigo 11022757
GINA PAOLA PERILLA CONTRERAS
Cdigo 11031363
MNICA DIANNELLY HERNNDEZ CARCOMEZ
Cdigo 11021219
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2008
1
FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

GENERACIN DE XITO DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR
FARMACUTICO
ANGLICA MARA SARMIENTO CAGUA

GINA PAOLA PERILLA CONTRERAS
MNICA DIANNELLY HERNNDEZ CARCOMEZ
Trabajo de Grado para optar al ttulo de Administrador de Empresas
Director Proyecto
Dr. JAVIER F. RUEDA GALVIS
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT
2008
2
Nota de aceptacin
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Bogot, 20 de junio de 2008
3
DEDICATORIA
Este trabajo hace parte del esfuerzo, dedicacin y constancia que durante mucho
tiempo mantuvimos mientras desarrollbamos esta investigacin. Sera fcil dedicar
este trabajo a quienes con fe, esperanza y consejos nos motivaron a continuar sin
desfallecer, pero est dedicado especialmente a las personas ms importantes en
nuestras vidas, aquellos que estn all siempre y sinceramente en las buenas y las
malas: a nuestros padres, hermanos, amigos y familiares quienes siempre creyeron
en nosotras.
Anglica, Gina y Mnica
4
AGRADECIMIENTOS
A Dios por la vida, la salud, la fe, y su contina bendicin y compaa
A LABORATORIOS OPHALAC S.A. S.A., LABORATORIOS MEREY LTDA,

LABORATORIOS GENFAR S.A. S.A., LABORATORIOS LA SANT S.A.,
LABORATORIOS JGB S.A. Y LABORATORIOS TECNOQUMICAS, a todos los
directivos, colaboradores, empleados, contactos, docentes y dems personas
involucradas en el desarrollo de este trabajo de grado y quienes permitieron ser
entrevistados.
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION..10
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 11
LISTA DE IMGENES ............................................................................................. 12
LISTA DE CUADROS ............................................................................................... 13
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................. 14
1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN........................................................ 17
1.1 Objetivo General .......................................................................................... 17
1.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 17
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN .................. 18
2.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ................... 18
3 DISEO METODOLGICO .......................................................................... 19
3.1 Fuentes Secundarias ..................................................................................... 19
3.2 Fuentes primarias.......................................................................................... 19
3.3 Parmetros de las empresas familiares participantes en el estudio. ............ 20
4 MARCO TEORICO. XITO EMPRESARIAL: OBJETIVO DE LAS

EMPRESAS COMPETITIVAS. ............................................................................... 22
4.1 Definicin del xito Empresarial ................................................................. 22
4.2 Factores internos del xito Empresarial ....................................................... 27
4.2.1 La Calidad: Factor interno de compromiso con el cliente, en las

organizaciones exitosas. .............................................................................................. 27
4.2.2 Innovacin: como estrategia competitiva de las organizaciones exitosas.

37
6
4.2.3 El Talento Humano: Recurso para la construccin del futuro en las

organizaciones exitosas. .............................................................................................. 42
4.2.4 Servicio al Cliente: Factor diferenciador interno del xito empresarial.

54
4.2.5 Responsabilidad Social: Factor de apoyo en el logro del xito de las

organizaciones. ............................................................................................................ 61
4.2.6 La Cultura Organizacional: El mapa de navegacin de las empresas

exitosas. 69
4.3 El xito Empresarial en las Empresas Familiares ........................................ 73
4.3.1 Factores de xito de las Empresas Familiares ....................................... 81
5 CONTEXTUALIZACION DE LA INDUSTRIA FRAMACEUTICA ........... 83
5.1 Una Mirada a La Realidad de Ayer y Hoy de Los Laboratorios

Farmacuticos En Colombia. ...................................................................................... 84
5.1.1 Estudios de las empresas familiares y los factores claves de xito de las
empresas familiares del sector farmacutico............................................................... 87
5.1.1.1 El sector de productos farmacuticos para uso humano en

Colombia 87
5.1.1.2 Estudio de productividad del sector farmacutico ......................... 88
5.1.1.3 Estudio Sobre la Propiedad Intelectual en el Sector Farmacutico

Colombiano. 88
5.1.1.4 Estudio de la concentracin del mercado en el sector farmacutico

colombiano en el periodo 2002 2003 .................................................................. 89
5.1.1.5 Desarrollo tecnolgico del sector farmacutico industrial asociado

a procesos de transformacin de materiales. .......................................................... 89
6 ANALISIS FINANCIERO DEL SECTOR FARMACEUTICO ..................... 90
6.1 Comportamiento financiero de las empresas objeto de la investigacin...... 93
7
6.1.1 Anlisis Financiero de las empresas de familia del Sector Farmacutico

seleccionadas para la Investigacin ............................................................................ 94
6.1.1.1 Tecnoqumicas S.A. ....................................................................... 96
6.1.1.2 GENFAR S.A. ............................................................................. 103
6.1.1.3 Laboratorios La Sant S.A. .......................................................... 108
6.1.1.4 JGB S.A. ...................................................................................... 114
6.1.1.5 Laboratorios Farmacuticos Ophalac S.A. .................................. 119
6.1.1.6 Laboratorios Merey LTDA. ......................................................... 123
7 INVESTIGACIN DE CAMPO. .................................................................. 128
7.1 Trabajo de campo: Empresas familiares exitosas del sector farmacutico en

Colombia, seleccionadas para la investigacin. .......... Error! Marcador no definido.
7.1.1 TECNOQUMICAS S.A. ................................................................... 129
7.1.1.1 Entrevistas Directivos Laboratorios Tecnoqumicas S.A. ........... 129
7.1.1.2 Tabulacin encuestas empleados Tecnoqumicas S.A. ............... 145
7.1.1.3 Anlisis de las preguntas aplicadas a los empleados de

Tecnoqumicas S.A. ............................................................................................. 146
7.1.1.4 Tabulacin encuestas a clientes de Tecnoqumicas S.A. ............. 151
7.1.1.5 Anlisis de las preguntas aplicadas a los clientes de Tecnoqumicas

S.A. 153
7.1.2 LABORATORIOS GENFAR S.A. ..................................................... 157
7.1.2.1 Entrevistas Directivos Laboratorios GENFAR S.A. ................... 157
7.1.2.2 Anlisis de las preguntas de las encuestas aplicadas a los

empleados de Laboratorios GENFAR S.A........................................................... 174
7.1.2.3 Tabulacin y anlisis de las encuestas aplicadas a los clientes de

Laboratorios GENFAR S.A. ................................................................................ 179
8
7.1.2.4 Anlisis de las preguntas de las encuestas a clientes de

Laboratorios GENFAR S.A. ................................................................................ 181
7.1.3 LABORATORIOS LA SANTE S.A. ................................................. 184
7.1.3.1 Entrevistas Directivos Laboratorios La Sant S.A. ..................... 184

empleados de Laboratorios La Sant S.A. ........................................................... 201

Laboratorios La Sant S.A. .................................................................................. 206
7.1.3.4 Anlisis de las Encuestas a clientes de Laboratorios La Sant S.A.

208
7.1.4 LABORATORIOS JGB S.A............................................................... 211
7.1.4.1 Entrevista Directivos Laboratorios JGB S.A. .............................. 211
7.1.4.2 Anlisis de las encuestas aplicadas a los empleados de Laboratorios

JGB S.A. 218

Laboratorios JGB S.A. ......................................................................................... 223
7.1.4.4 Anlisis de las encuestas a clientes de laboratorios Laboratorios

JGB S.A. 225
7.1.5 LABORATORIOS OPHALAC S.A. .................................................. 228
7.1.5.1 Entrevista a directivos de Laboratorios Ophalac S.A. ................. 228
7.1.5.2 Tabulacin y anlisis de encuestas empleados Ophalac S.A. ...... 246
7.1.5.3 Anlisis encuesta a empleados de laboratorios Ophalac S.A... ... 247
7.1.5.4 Anlisis de las preguntas a clientes de Laboratorios Ophalac S.A.

252
7.1.6 LABORATORIOS MEREY LTDA ................................................... 257
7.1.6.1 Entrevistas directivos Laboratorios Merey LTDA ...................... 257

9
7.1.6.2 Tabulacin encuestas empleados Laboratorio Merey LTDA. ..... 274
7.1.6.3 Anlisis de las preguntas realizadas en las encuestas aplicadas a los

empleados de Laboratorios Merey LTDA............................................................ 276
7.1.6.4 Tabulacin encuestas a clientes de Laboratorios Merey LTDA .. 281
7.1.6.5 Anlisis de las preguntas realizadas a los clientes de Laboratorios

Merey LTDA. 283
8 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN ............................................ 287
9 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS GENERALES ................................ 290
10 GLOSARIO ................................................................................................... 295
11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 298
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ciclo de Deming o Diagrama de Shewart. P.H.V.A 1

Figura 2. Diagrama de Flujo de Deming
Figura 3. Administracin del Recurso Humano
Figura 4. Triangulo del Servicio
Figura 5. Pirmide de Responsabilidad Social de las Empresas
Figura 6. Stakeholders y La Responsabilidad Social
Figura 7 Responsabilidad Social
Figura 8. Estrategia Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa
Figura 9. Indicadores de Responsabilidad Social
Figura 10. Elementos de la Cultura Corporativa
Figura 11. Modelo Conceptual de la Empresa Familiar, El xito en los Negocios
de Familia
Figura 12. Tipos de Fundadores
1
Planear, hacer, verificar y actuar
11
LISTA DE IMGENES
Imagen 1. Fundador de Laboratorios Tecnoqumicas S.A.

Imagen 2. Fixala 1.954 (Hoy Tecnoqumicas S.A. San Nicols)
Imagen 3. Recurso Humano de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 4. Foto Laboratorios La Sant S.A.
Imagen 5. Imagen JGB S.A.
Imagen 6. Subgerente Administrativa de Laboratorios Tecnoqumicas S.A.
Imagen 7. Gerente de Campo de Laboratorios Tecnoqumicas S.A.
Imagen 8. Gerente General de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 9. Vicepresidente Financiero de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 10. Vicepresidente Operativo de Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 11. Gerente CRM La Sant S.A.
Imagen 12. Coordinador de Servicio al Cliente La Sant S.A.
Imagen 13. Gerente Planta Produccin La Sant S.A.
Imagen 14. Gerente General Laboratorios Ophalac S.A.
Imagen 15. Gerente Financiero y Administrativo Laboratorios Ophalac S.A.
Imagen 16. Gerente de Planeacin Estratgica de Laboratorios Merey LTDA
Imagen 17. Gerente General de Laboratorios Merey LTDA.
12
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Definiciones y planteamientos de calidad

Cuadro 2. Comparativo empresas japonesas y americanas.
Cuadro 3. Cuadro de Valores de las Organizaciones Z
Cuadro 4. Definicin empresa familiar.
Cuadro 5. Clasificacin de las empresas familiares.
Cuadro 6. Anlisis razones financieras del sector farmacutico.
Cuadro 7. Empresas seleccionadas posicin en el sector aos 2.002 2.007.
Cuadro 8. Variacin en ventas de las empresas del sector farmacutico
seleccionadas para la investigacin (2002 - 2007).
Cuadro 9. Situacin empresa Tecnoquimicas S.A.
Cuadro 10. Situacin empresa Genfar S.A.
Cuadro 11. Situacin empresa La Sant S.A.
Cuadro 12. Situacin empresa JGB S.A.
Cuadro 13. Situacin empresa Ophalac S.A.
Cuadro 14. Situacin empresa Merey Ltda
13
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Estudio El sector de productos farmacuticos para uso humano en

Colombia
Anexo 2. Estudio de productividad del sector farmacutico
Anexo 3. Estudio de propiedad intelectual del sector farmacutico.
Anexo 4. Estudio de la concentracin del mercado en el sector farmacutico

colombiano en el periodo 2002 2003
Anexo 5. Desarrollo tecnolgico del sector farmacutico industrial asociado a

procesos de transformacin de materiales
Anexo 6. EMPRESAS SELECCIONADAS Posicin en el sector aos 2.002

2.007
Anexo 7. Formato de Encuestas aplicados a los empleados de las Empresas

objeto de la investigacin.
Anexo 8 Formato de Encuestas aplicados a los clientes de las Empresas Familiares,

seleccionadas para la investigacin.
Anexo 9. Formato Entrevista Fundadores y/o directivos.
Anexo 10. Ejemplo de Protocolo de Familia.
Anexo 11. Aplicacin de Encuestas a empleados y clientes-
Anexo 12 Certificado de Costitucin y gerencia de las empresas objeto de la
investigacin.
Anexo 13. Ley 590 del 10 de Julio del 2000. Promocin del desarrollo de las micro,
pequeas y medianas empresas.
14
INTRODUCCIN
La diversidad de la economa ha pasado fronteras y dimensiones que

requieren tanto de conocimiento, como de entendimiento para alcanzar el xito
empresarial; el cual se traducir en ventaja competitiva, aspecto fundamental para
tener en cuenta por cualquier empresa que pretenda alcanzar mercados globales. La
importancia del xito a nivel empresarial no es entonces cuestin de suerte, es algo
ms imperativo al momento de estructurar una organizacin y colocarle cada uno de
esos peldaos que le permitan llegar a la cima del xito, el cual se alcanza con el
tiempo, disposicin, constancia, estrategias, conocimiento de lo que exige el mercado,
sin dejar de lado que las caractersticas de la familia contribuyen a este propsito; por
lo tanto concebir de una manera acertada el xito empresarial, es el reto de hoy para
todo empresario.
Las empresas familiares se han destacado por ser fuente de riqueza econmica
y empleo alrededor de todo el mundo, contribuyendo as al mejoramiento de la
calidad de vida de los individuos y el desarrollo de los pases, demostrando una gran
capacidad, habilidad y destreza en la solucin de conflictos; ya que logran resolver de
forma eficiente y acertada situaciones crticas, cambios e imprevistos. De all que sea
importante reconocer los factores internos que inciden a travs del tiempo
estimulando y fortaleciendo este tipo de compaas como lo son: talento humano,
servicio al cliente, innovacin, calidad, responsabilidad social y cultura
organizacional, siendo evidente que se debe analizar de forma detallada y por
separado las condiciones propias de cada industria, para de esta forma obtener de
manera acertada informacin relevante y sustancia para el xito del empresario
Colombiano. Es por tal motivo que el Sector Farmacutico requiere de especial
atencin debido al crecimiento que ha venido presentando, y ms aun si se tiene en
cuenta que su eje principal es la salud del ser humano.
Esta investigacin pretende enmarcar los diferentes factores internos que las
empresas familiares nacionales de este sector, establecen para alcanzar el xito
empresarial. Es as como este trabajo de co - investigacin consta del desarrollo de un
marco terico, y una investigacin de campo en seis (6) empresas previamente
establecidas de acuerdo con los parmetros planteados en la tesis doctoral del
profesor Javier Rueda. Es importante aclarar que durante su desarrollo se pueden
presentar limitantes en el suministro de informacin por parte de las empresas objeto
de estudio, as como el ingreso a las instalaciones, y el contacto con los
colaboradores.
15
JUSTIFICACIN
El xito empresarial es un tema que permite abarcar un sin nmero de situaciones

y temticas que competen a los administradores de empresas, que dentro de las
organizaciones no se desconoce dicho trmino por ser un tema muy mencionado, pero
poco explorado, por lo cual no se posee la capacidad de definir lo que realmente
significa el xito empresarial y cuales factores inciden en las empresas para la
obtencin del mismo.
El propsito de este trabajo es contextualizar el significado de xito empresarial y
realizar un anlisis de los factores internos de las medianas y grandes compaas
familiares del sector farmacutico en Colombia, enfocado hacia los modelos
administrativos que se desarrollaron en el marco terico de la investigacin y que han
contribuido al desarrollo de la economa del pas, calidad de vida, empleo y grandes
beneficios sociales, dado que las empresas familiares se han consolidado como
organizaciones capaces de operar en ambientes dinmicos, generando un alto impacto
en el surgimiento de ideas de negocios para la sociedad.
En trminos metodolgicos, esta investigacin propone una contribucin a la
sociedad, a la Universidad de La Salle y por supuesto a las empresas del sector
farmacutico; ya que en la actualidad no existe evidencia de estudios basados en esta
temtica que permitan demostrar qu factores internos inciden en el xito de estas
empresas familiares en Colombia. Dicha informacin permite de alguna forma,
aplicar los conceptos que como estudiantes hemos adquirido durante el aprendizaje en
el desarrollo de los estudios de pregrado de Administracin de Empresas.
16
1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN2
1.1 Objetivo General
Verificar que los factores internos propuestos en la investigacin contribuyen a

la generacin del xito empresarial en las empresas familiares colombianas medianas
y grandes pertenecientes al sector farmacutico.
1.2 Objetivos Especficos
Recopilar informacin relacionada con los factores internos del xito

empresarial de las empresas familiares colombianas medianas y grandes del sector
farmacutico, mediante la aplicacin de 20 encuestas a sus clientes.
Recolectar informacin relacionada con los factores internos del xito

farmacutico, mediante la aplicacin de 10 encuestas a los empleados de estas.
Recopilar informacin relacionada con los factores internos del xito

farmacutico, mediante la aplicacin de 3 entrevistas de carcter formal a directivos
y/o fundadores de estas organizaciones.
Corroborar que los factores internos propuestos por la lnea de investigacin

son generadores de xito en las seis (6) empresas objeto de estudio.
Contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la lnea de investigacin de la

Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de La Salle, con el tema
Factores de xito de las empresas familiares en Colombia.
Cumplir con todos los requisitos exigidos por la Universidad de La Salle, para
la obtencin del ttulo de pregrado en administracin de empresas.
Presentar algunos aspectos financieros del sector farmaceutico y de las seis (6)
empresas objeto de la investigacin.
2
Estos objetivos se establecen de acuerdo con la Investigacin que en la actualidad se encuentra desarrollando el
Doctor Javier Rueda, titulada Factores Internos de xito de las Empresas familiares en Colombia.
17
2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE

INVESTIGACIN
2.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Cules son los factores internos que contribuyen a la generacin de xito de las
empresas familiares colombianas medianas y grandes del sector farmacutico 3 ?
Toda organizacin se enfoca en alcanzar el xito a travs de diversas

variables, la mayora de las empresas que compiten en el mercado lo hacen siguiendo
un flujo constituido por una serie de rutinas que en el paso fueron exitosas. Las
empresas familiares se aferran a la estabilidad y seguridad de las prcticas antiguas en
un mundo de rpido cambio, ya que existen muchas creaciones de productos y
servicios que se muestran en un principio como el eje principal para el desarrollo y
crecimiento de las mismas, pero este enfoque con el pasar del tiempo se va
deteriorando perdiendo la empresa su objetivo principal de alcanzar el xito
empresarial.
A travs de este trabajo, se mostrarn factores internos que contribuyen a la
generacin de xito en la empresa familiar del sector farmacutico en Colombia, que
permitan de una u otra forma tomar mejores decisiones, mejorar inversiones,
desarrollar nuevos mercados, obtener y mantener buen nombre junto al
reconocimiento a nivel mundial.
3
Planteamiento del problema tomado a partir de los parmetros establecidos en la lnea de investigacin factores
de xito de las empresas familiares en Colombia, a cargo del Dr. Javier Rueda Galvis de la Facultad de
Administracin de empresas, Universidad de La Salle.
18
3 DISEO METODOLGICO
Esta investigacin se desarrolla bajo la estructura de la modalidad de casos, a

travs del anlisis de informacin obtenida en empresas consideradas exitosas
pertenecientes al sector farmacutico colombiano. Para tal fin, se seleccionan seis (6)
de las empresas ms representativas del sector a travs de muestreo no probabilstico
por conveniencia, para aplicar en ellas, el mtodo de encuesta y la tcnica de la
entrevista personal, tanto a fundadores, directivos, personal de apoyo y clientes, de
acuerdo con los parmetros establecidos en la lnea de investigacin Factores de
xito de las Empresas Familiares en Colombia.
La bsqueda, recoleccin y anlisis de la informacin se realiz a travs de
desarrollo de fuentes secundarias y primarias de la siguiente manera:
3.1 Fuentes Secundarias
Se realiz levantamiento de informacin escrita de carcter bibliogrfico, tales

como revistas, libros, artculos de investigacin, publicaciones en red, informes
sectoriales; que contengan las temticas sealadas para determinar qu factores han
incidido en el tiempo para que las empresas obtengan xito, se realiza mediante la
recoleccin, seleccin y clasificacin de la informacin fundamental.
Igualmente se tuvo en cuenta, informacin de proyectos que completen la
investigacin, as como ponencias, foros, simposios, encuentros y cualquier otro tipo
de evento que permita y contribuya al desarrollo del presente trabajo.
Finalmente, la informacin que se obtuvo de entidades gubernamentales y no
gubernamentales como la Cmara de Comercio, Dian 4 , Superintendencia de
Sociedades, Pro-export; a travs de las cuales se recopilo informacin privilegiada y
vigente de las empresas que actualmente se consideran como exitosas en el sector
farmacutico de Colombia.
3.2 Fuentes primarias
El tipo de investigacin en la que se basa este proyecto es estudio de casos y

descriptiva, en la cual se tuvieron en cuenta las principales caractersticas de las
empresas familiares colombianas medianas y grandes del sector farmacutico, as
4
Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales
19
como la determinacin de factores endgenos que inciden en la obtencin del xito

empresarial de este tipo de organizaciones. Para la recopilacin, anlisis y desarrollo
de la presente investigacin se aplicaron los siguientes instrumentos:
Visitas a seis (6) empresas seleccionadas del sector farmacutico y

realizando la observacin correspondiente.
Entrevistas personal a tres (3) de sus altos directivos.
Encuestas a diez (10) empleados de cada una de las organizaciones

seleccionadas.
Encuestas a (20) veinte clientes de cada una de las organizaciones

seleccionadas.
3.3 Parmetros de las empresas familiares participantes en el

estudio 5 .
Sabiendo que el tipo de investigacin en la cual se basa este proyecto es

descriptiva, y teniendo en cuenta las principales caractersticas de las empresas
familiares. La seleccin de las organizaciones objeto de la investigacin se realizara
teniendo en cuenta los siguientes parmetros:
Empresas familiares : Para el desarrollo de la presente investigacin se

partir de la condicin de que las empresas seleccionadas, tuvieron sus
orgenes al interior de una familia, sabiendo que una Una empresa familiar
es aquella empresa, sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo,
en la que el control de los votos est en manos de una familia determinada
(Neubauer & Lank, 1999, p. 37).
Empresas de Origen Colombiano: Las empresas seleccionadas deben tener
su origen y funciones en el territorio Colombiano.
Empresas con aproximadamente 10 aos en el mercado: Se seleccionarn
empresas que dentro de su trayectoria en el mercado, presentan una
experiencia de no menos de 10 aos.
Empresas con ms de 50 Empleos directos: Se tendrn en cuenta
organizaciones, que generen en la actualidad ms de 50 empleos directos.
5
Planteamiento del problema tomado a partir de los parmetros establecidos en la lnea de investigacin factores
de xito de las empresas Familiares en Colombia, a cargo del Dr. Javier Rueda Galvis de la facultad de
Administracin de empresas, Universidad de La Salle.
20
Empresas con Activos totales superiores a 5001 SMLV 6 : Se analizarn

empresas que han mantenido su posicionamiento en el mercado, a travs de
sus activos totales, que les generen ingresos superiores a 5001 SMLV.
Empresas medianas y grandes: Se seleccionarn empresas que dentro del
sector se consideraran como medianas 7 y grandes 8 en el aspecto comercial y
laboral, de acuerdo con lo establecido por la Ley 590 del 10 de Julio del 2.000
y la Ley 905 del 4 de Agosto de 2.004.
Empresas que su operacin comercial se encuentre en la ciudad de Bogot:
La investigacin se desarrollar en empresas que realizan sus operaciones
comerciales en la ciudad de Bogot, para permitir el fcil acceso a la
informacin.
6
Salario Mnimo Legal Vigente
7
Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos Totales entre 5.001 y 15.000 salarios mnimos legales vigentes.
8
Ms de 200 trabajadores directos y Activos Totales superiores a 30.001 salarios mnimos legales vigentes.
21
4 MARCO TEORICO. XITO EMPRESARIAL:

OBJETIVO DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS.
A continuacin se har una descripcin del xito empresarial y de los factores

generadores de xito propuestos por la lnea de investigacin como lo son: calidad,
talento humano, servicio al cliente, innovacin, responsabilidad social y cultura
organizacional.
4.1 Definicin del xito Empresarial

Las organizaciones empresariales desde su creacin siempre han estado en la
bsqueda constante por alcanzar el xito corporativo, lo cual se ve reflejado en los
planteamientos de su misin, visin, polticas y todo el conjunto de actividades
encaminadas al desarrollo de su gestin.
Definir el xito empresarial de forma clara resultara ser una labor demasiado
compleja e inexacta, ya que existen diversos conceptos y visiones asociadas a este
trmino que no permiten establecer en un slo concepto todo lo que este representa.
Por lo tanto, este estudio busca desarrollar una aproximacin terica que contribuya a
comprender lo que puede entenderse como el xito de una organizacin. Para poder
hablar de xito empresarial es necesario reconocer que la empresa es un sistema
complejo que interacta con su entorno, en contextos y coyunturas cambiantes, donde
tanto los aspectos internos como los externos afectan de manera definitiva el
funcionamiento de la misma. Se sabe que una empresa determina su xito en la
medida en que logra aprovechar las oportunidades que le ofrece su medio, lo cual
permite generar y desarrollar estrategias a partir de la utilizacin de sus recursos
humanos, tecnolgicos, financieros y de comunicaciones entre otros.
Una empresa exitosa segn Kay (Ochoa, 2007, p. 1) es Aquella que crea un
carcter distintivo en sus relaciones y que opera en un entorno que maximiza el valor
de ese carcter distintivo 9 , porque en la medida que las organizaciones desarrollan
aspectos diferenciadores, podrn pensar en llegar al xito, sabiendo que al ser nicas
y diferentes se logra que el cliente las recuerde y sobresalgan frente a la competencia,
por tener caractersticas propias, a travs de las cuales ofrece valores agregados que
las dems no ofrecen y que muy posiblemente se les dificulte igualarlas.
Por lo tanto una organizacin que pretenda triunfar debe tener una estrategia,
que sea la clave y que la haga nica en el mercado y ms aun si es consciente de que
9
Tomado del articulo El xito Empresarial publicado en la pgina www.creamoselfuturo.com/industria-y-
servicios/2007/01/23/el-exito-empresarial/ por Carmen Ochoa Arellano.
22
la competencia es la principal motivacin (Porter, 1987), por lo tanto no puede

desconocer su entorno y mucho menos olvidar la competencia, sino por el contrario
debe analizarla para de esta manera comparar y reconocer aspectos que marquen la
diferencia y que le puedan generar ventajas relacionadas con la innovacin, las
buenas implementaciones, la cultura organizacional, entre otras.
Las empresas deben generar estrategias que puedan utilizar para competir en
el mercado, teniendo como punto de referencia la competencia, lo que implica
determinar y focalizar las actividades en una estrategia competitiva para establecer
una posicin provechosa ante esta, la cual no slo se trata de tener una idea que ms
adelante se convierta en una estrategia, se trata de mantener la continuidad de dicha
estrategia modificndola, mejorndola o renovndola, si as lo requiere el mercado y
su entorno, siendo los nicos y mejores en lo que se decide hacer; marcando esa
diferencia que permita direccionar la empresa hacia el xito, para lo cual la
organizacin debe realizar un procedimiento de anlisis con el fin de conocer las
caractersticas generales de un mercado en particular y todos los elementos, en pro de
obtener ventajas competitivas, formular e implantar las mejores estrategias a travs de
las cuales la organizacin ampli y conserve su posicin en el mercado.
Las compaas de xito son aquellas que no se limitan simplemente a hacer
uso de una sola estrategia; sino que hacen uso de diversas alternativas que conlleven a
la estrategia general del negocio, la cual no debe enfocarse simplemente en satisfacer
las necesidades de cada cliente para obtener altos rendimientos, sino generar ventaja
competitiva 10 que se obtienen a travs del pleno conocimiento de la propia compaa
y la competencia, visualizando las fortalezas y debilidades, para as hacer buen uso
del denominado: benchmarking 11 .
Una empresa que pretenda ser exitosa no puede desconocer que La
competencia est en el centro del xito o fracaso de las empresas (Porter, 1987, p.
145), ya que el xito empresarial se logra cuando las organizaciones tienen en cuenta
en qu medida les afecta la competencia, sin quedarse en la lucha por vencerla sino
por el contrario tomndola como un punto de referencia para mejorar, ofreciendo
valores agregados y diferentes que le permitan sobresalir sin necesidad de enfilar
bateras slo en busca de acabarla, como lo plantean Kim & Mourgue, (2005). En el
mercado hay clientes para todo, lo nico que se debe buscar son los espacios que la
competencia ha descuidado para incursionar y desarrollar un nuevo mercado.
En definitiva las organizaciones deben desarrollar la habilidad de prepararse
constantemente y estar dispuestas al cambio para evitar su desaparicin del mercado,
adems generar herramientas que le permitan responder asertivamente cuando haya
10
Termino utilizado por Michael Porter, es aquella caracterstica que diferencia a una empresa de la otra.
11
Investigacin de la forma en que otras organizaciones hacen algo mejor, que la entidad investigadora, de modo
que esta pueda imitar a esos competidores.
23
dificultades. Toda organizacin se compone de excelentes estrategias patentadas por

buenos lderes que en su momento permitieron el desarrollo y crecimiento de la
organizacin, es claro que estas estrategias se deben llevar a la actualidad
adaptndolas a las necesidades de la misma para hacerla ms competitiva y sostenible
en el mercado, como lo afirma Peters (1997, p. 27), Parece que las compaas han
desarrollado culturas que han incorporado los valores y prcticas de los grandes
lderes, y es as como se ve que estos valores compartidos sobreviven decenios
despus de la muerte del primer lder.
Dentro del inters que tiene una organizacin por alcanzar el xito no se
puede olvidar como lo afirma Drucker que una empresa no se define por sus
nombres o estatutos, sino que se define por su misin (Llopis, 2002, p.13), porque
al tener claridad sobre la misma, se determina entonces el mapa de navegacin para el
logro de los objetivos, apoyada y fortalecida por la consistencia que exista entre sus
principios corporativos y sus planes estratgicos, estableciendo el camino que se debe
recorrer para obtener crecimiento y desarrollo de la empresa, la cual debe construir un
propsito superior al dinero, que aunque es fundamental no debe convertirse en el
principal y nico objetivo de la organizacin (Allen, 2002).
De igual manera, Pin (portafolio, 2006, junio, p. 11) opina que: No slo se
trata que las empresas produzcan bien y con altos estndares de Calidad, sino que al
mismo tiempo mantengan una buena relacin con sus consumidores, accionistas y
gobierno, y ms an teniendo en cuenta que esta se logra a travs de la eficiencia y
la eficacia, las cuales permiten medir el grado de cumplimiento de aquellas metas
propuestas que conllevan al crecimiento, reconocimiento y auge de las organizaciones
en pro del xito empresarial.
Para obtener xito empresarial, debe haber un alto grado de eficacia y
eficiencia; sabiendo que la eficiencia est en sacar el mximo de cualquier objetivo
que se pretenda alcanzar (Mintzberg, 1991) apoyada en la eficiencia, la cual mide el
comportamiento interno de las organizaciones en trminos de recursos consumidos y
procesos utilizados para alcanzar objetivos, mientras que la eficacia pretende medir el
grado de cumplimiento de los mismos. La Eficiencia se traduce en hacer ms y
mejor con menos recursos (Salinas, 2005, p. 23), porque de esta manera se logra
fidelizar a los clientes y por consiguiente ser ms competitiva en el mercado; teniendo
presente que siempre se puede producir mejor y ms eficientemente que ayer, porque
maana se tiene que ser mucho mejor que hoy.
Segn Taylor padre del enfoque tiempo y movimiento para la eficiencia
afirma: Si se logra descomponer el trabajo en suficientes unidades independientes y
completamente programadas, y luego se juntan nuevamente todas en forma ptima
entonces se tendr una organizacin que dar mejores resultados (Peters &
Waterman, 1984, p. 5), por lo tanto es fundamental entender que el xito de una
24
organizacin en gran medida depende de la capacidad que se tiene para distribuir

funciones y labores independientes pero de forma programada, que permita de esta
forma ejercer un control que de la posibilidad de evaluar de manera peridica los
procesos y permita tomar decisiones acorde con las necesidades y resultados.
Una organizacin que realmente anhela lograr el xito empresarial, debe tener
en cuenta los ocho principios que Peters y Waterman, determinaron y que aunque
fueron planteados en la dcada de los 70s, se pueden constituir en la actualidad, en
una importante herramienta para las empresas que pretendan alcanzar este objetivo,
dentro de los cuales se pueden destacar el hecho de dividir las cosas para facilitar la
flexibilidad organizativa y estimular la accin, dado que en la medida que se hacen
las cosas, se pueden corregir los errores que se cometen para volverlo a intentar y de
que esta manera estimular el crecimiento apoyndose en que las cosas se hagan cada
vez mejor. Pero este principio por s slo no funciona si no se apoya de una
conciencia clara de que la subsistencia de la organizacin depende de los clientes por
los cuales y para los cuales se trabaja, buscando como satisfacerlos a travs del
estmulo de la creatividad entre el personal, a quienes hay que darles valor porque
estas son la nica fuente de aumento de la productividad, pero nada de esto
funcionar, si la empresa pretende incursionar en sectores para los cuales no est
preparada, haciendo cosas que no sabe hacer, dado que slo se logra un triunfo
verdadero en la medida que haga mejor lo que se sabe hacer.
Cometer errores y propiciar el caos son condiciones importantes del xito,
porque aunque se pretenda no fallar toda organizacin lo hace, lo importante es
aprender, porque de acuerdo con lo que plantea Byrom (1997) cometer una cantidad
aceptable de errores le da la posibilidad a la organizacin de encontrar sus puntos
dbiles, para transformarlos en oportunidades de aprender y desarrollar; en tanto que
los errores son la mejor forma de conocer la organizacin, lo verdaderamente malo es
repetir los mismos errores ms de una vez, pues el xito no se alcanza en el primer
intento, sino por el contrario radica en la capacidad de cometerlos permitiendo
desarrollar herramientas, tcnicas y hasta estrategias que permitan sobrepasarlos
(Peters & Waterman, 1984).
En conclusin, las empresas que se mantienen y perduran en el mercado son
aquellas organizaciones que permiten flexibilidad en cuanto al cambio se refieren, de
su estructura y de la bsqueda de la satisfaccin del cliente en pro de la generacin de
utilidades, ya que cuando una empresa es competitiva demuestra su xito
desarrollando estrategias potenciales, muy bien diseadas y enmarcadas a realizarse
en ambientes dinmicos y hostiles.
El xito empresarial es un objetivo que toda organizacin persigue, y ms an
conociendo el mundo tan competitivo en el cual se mueve la economa en este siglo,
de la mano se han vinculado a los clientes, proveedores y accionistas que da a da
25
son ms exigentes, lo que obliga a las organizaciones a desarrollar estrategias y

buscar herramientas que garanticen su fidelidad, as como el crecimiento,
sostenimiento y posicionamiento de la organizacin.
Cuando un pas cuenta con empresas exitosas, es importante resaltar que tal
situacin contribuye en gran medida en el progreso y desarrollo del mismo,
reflejndose en una economa ms dinmica y estable, que ofrece mejores
condiciones a su poblacin, como el inters de inversionistas extranjeros; siendo esta
una oportunidad ms para motivar a las organizaciones a conseguir el xito
empresarial.
26
4.2 Factores internos del xito Empresarial
Teniendo en cuenta que el xito empresarial es una condicin que toda

organizacin pretende alcanzar, porque es lo que la lleva a sostenerse y destacarse en
el mercado sobre la competencia, es necesario que se concientice, de que el xito slo
se alcanza siendo flexibles, aceptando y asimilando los cambios que el medio le
exige; satisfaciendo con mayor eficacia a sus clientes. Todo esto acompaado del
desarrollo y mantenimiento de un alto nivel de anlisis y control sobre los diferentes
factores internos, que le permitan visualizar de forma real las condiciones y
funcionamiento de la organizacin.
A travs del desarrollo de dichos factores, se genera un alto grado de
diferenciacin que permite y garantiza el cumplimiento de los objetivos de cada
compaa, por medio de la implementacin de estrategias, para de esta manera evitar
la prdida de energa y esfuerzos, apoyndose en la capacitacin, orientacin y
alineacin de los diferentes estamentos de la misma. En conclusin, Poseer la
capacidad de generar herramientas para enfrentarse a los retos del hoy y estar
preparados para la versatilidad de negocios que se gestarn en el maana. 12
Reconocer el papel que desempea cada uno de los factores, al interior de la
organizacin le permitir anticiparse a diferentes situaciones del entorno,
preparndose para desafiarlas. Esto slo lo logra si antes de aplicar o desarrollar los
diferentes factores, se conceptualiza cada uno de ellos y a la par se examinan las
condiciones, funcionamiento, tolerancia e influencia de estos en cada compaa. Por
lo tanto los factores internos generadores de xito que se van a evaluar en los seis (6)
laboratorios farmacuticos de forma especfica, son: la calidad, la innovacin, el
servicio al cliente, el talento humano, la responsabilidad social y cultura
organizacional.
4.2.1 La Calidad: Factor interno de compromiso con el cliente, en las
organizaciones exitosas.
Para entender cules son las condiciones o aspectos que hacen que una
empresa se destaque en el mercado, se debe partir por entender que tan importante es
para una empresa, ofrecer productos o servicios que logren satisfacer a sus clientes,
no slo porque cumplen con sus expectativas sino porque se les dio ms de lo que
esperaban. En este sentido, es cuando la calidad se identifica como un aspecto muy
importante y de vital importancia porque esta caracterstica debe ser inherente al
producto y/ o servicio ofrecido.
12
SUBRAYADO: Texto redactado por las autoras.
27
Cuadro 1. Definiciones y planteamientos de calidad
AUTOR DEFINICION DE ORIENTACIN DESARROLLO

CALIDAD
JURAN Adecuacin para el Cliente Triloga de la calidad

uso
Cinco caractersticas de la Calidad
Cliente interno
Cuatro fases de la solucin e

problemas
Consejo de la calidad
Espiral de la Calidad
Deming Adecuacin para el Cliente 14 puntos de la calidad

objetivo
Deming y el ciclo PDCA
Siete enfermedades mortales
Sistema Profundo de conocimiento
Garvin Ninguna especifica Cliente y Cinco fundamentos de la calidad

Proveedor
Ocho Dimensiones de la calidad
Crosby Conformidad con Proveedor Cinco absolutos de la calidad

las necesidades
14 puntos del plan de calidad
Ishikawa Ninguna especifica Proveedor Diagrama de ncleo
Clasificacin de herramientas
estadsticas de calidad
Control de calidad a nivel de la

compaa
Crculos de calidad
Feigenbaum Satisfaccin del Proveedor Ciclo industrial

cliente a los ms
bajos costes Utilizacin de consultor de calidad
Taguchi Ninguna en Proveedor Mtodos de calidad de diseo

especifica
Fuente: James, 1997
Uno de los ms importantes autores de la calidad como lo es, Deming, plante

14 recomendaciones fundamentales para el logro de los diferentes objetivos de una
organizacin, que an en la actualidad sirven de gua para las organizaciones que
28
pretendan fortalecer la calidad de sus productos y/o servicios, los cuales retom
Besterfiel (1995); en las cuales es fundamental tener muy en cuenta:
Entender como la organizacin, desempea un papel fundamental, en la

medida que no debe aceptar productos y/o servicios no que no cumplan con las
mnimas expectativas, porque al hacerlo la imagen ante los clientes se puede ver
deteriorada.
No slo basta con hacer controles, sino que tambin hay que exigirle a los
proveedores que los realicen para que entreguen materias primas de la mejor calidad,
generando beneficios para los dos, y ms an porque de esta forma se logra conocer
realmente lo que se hace, permitiendo a las organizaciones mejorar sus niveles de
competitividad, tan fundamental para el sostenimiento en el mercado.
Por otro lado para que una organizacin sea competitiva a travs de la calidad,
no slo se logra con quererlo, lo importante radica en el grado de conciencia de todas
las instancias y niveles de la organizacin porque La calidad comienza con la idea,
la cual est establecida por la direccin, los ingenieros y otros que deben traducir la
idea o planes en especificaciones, ensayo y produccin. (Deming, 1982, p. 4).
Debido a que la gerencia debe inclinarse porque su empresa demuestre ser la mejor,
en cuanto a lo que hace, ya que slo de esta forma lograr destacarse ante las dems.
Pero esta responsabilidad no slo debe recaer en la cabeza del lder, pues se requiere
de la colaboracin de sus empleados para obtener mayor productividad; la cual se
ver reflejada en el empleo de los recursos necesarios as como la reduccin de
desperdicios y costos que se genere en la produccin y dems reas de la
organizacin.
De igual manera el inters de las empresas por ser competitivas, debe
concentrarse en la implementacin de La cultura de la Calidad Total, la cual
permitir a la organizacin, desarrollar estrategias que le ayuden a lograr un
mejoramiento continuo en todas las dimensiones de sus productos y servicios, sin
perder de vista su enfoque, objetivos y hacia dnde se dirige, porque a pesar de que
medir la calidad en valores exactos es delicado y hasta a veces inexacto, permite en
cierta forma implementar un sistema que regule y controle los procesos que
intervienen para obtener calidad. (Porter, 1987). Es necesario entonces que al interior
de la organizacin, se realicen controles permanentes antes de entregar productos a
los clientes o por el contrario se puede correr el riesgo, de entregar productos con
fallas no detectadas, que adems de afectar la buena imgen de la empresa,
comprometern la fidelidad del cliente, del cual dependen todas las organizaciones.
Todo esto permite establecer que se debe entonces realizar un seguimiento continuo a
cada uno de los procesos que intervienen en la elaboracin de un producto, para
garantizarle al cliente que lo que se le entrega es de la mejor calidad.
29
Las organizaciones que pretendan desarrollar un mejoramiento contino de la

calidad, deben trabajar con entusiasmo y de manera constante para lograr mejoras
duraderas, las cuales slo sern alcanzadas a travs de la investigacin de los
problemas de la calidad, teniendo en cuenta que toda organizacin se enfrenta en
mayor o menor proporcin a dificultades en cuanto a lo que se refiere a calidad;
aspecto que de una u otra manera puede afectar su competitividad y desempeo en el
mercado, lo cual obliga a las empresas a verificar de forma continua, aquello que se
ha hecho y actuar para mejorar la planeacin y ejecucin, proceso que se da con la
implementacin del Ciclo de Deming (Ver figura 1), para el cual es necesario contar
con personal bien capacitado y previamente seleccionado, adems de tener el apoyo
incondicional de la gerencia, la cual debe estar atenta a ofrecerle a sus colaboradores,
todas las herramientas necesarias para que los objetivos deseados por las organizacin
sean ms fciles de lograr. (Berry, 1992)
Figura 1. Ciclo de Deming o Diagrama de Shewart
P.H.V.A 13
Actuar Planear
Verificar Hacer
Fuente: Berry, 1992.
En este sentido la filosofa de Deming, es fundamental para toda organizacin

que pretenda alcanzar el xito, ya que le proporciona herramientas importantes que le
permitirn mejorar su sostenibilidad y mantenimiento en el mercado, y ms an si se
tiene en cuenta que en la mejora continua, plantea el hecho de que esta proporciona
importantes ventajas a las organizaciones, de la actualidad, porque considera que slo
mejorando la calidad, se podrn reducir los costos de no calidad, lo cual le permitir a
la organizacin a su vez disminuir los reprocesos y desperdicios, que le permitir
entonces la posibilidad de una reduccin en los precios de venta. Tales condiciones
llevan a la organizacin a ubicarse en una posicin privilegiada, que le dar la
posibilidad de abrir el mercado y cautivar ms clientes que de otra forma sera muy
difcil de conseguir.
13
Planear, hacer, verificar y actuar
30
Figura 2. Diagrama de Flujo de Deming
Fuente: Mnch, 2006
Por otro lado, como lo afirma Ishikawa (1986, p. 40), Practicar el control de
la calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad,
que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor,
los productos que satisfagan las necesidades de los clientes y mantengan un precio
razonable, sern aceptados por stos, pero de igual manera no se puede descuidar la
evaluacin constante a todos y cada uno de los procesos que intervienen en la
fabricacin de los mismos, ya que adems de buscar la forma de evitar fallas, hay que
construir una herramienta de aseguramiento de los procesos, para desarrollar
productos y servicios altamente calificados, que proporcionen ventajas, que se
reflejen en el precio, en la utilidad y lgicamente en la satisfaccin de los clientes. Lo
que obliga a las organizaciones modernas a construir una ntima relacin entre la
organizacin y el cliente, ya que este ltimo se siente satisfecho y conforme con el
producto que adquiri, sin dejar de lado la relacin costo beneficio, la cual es
fundamental a la hora de evitar dificultades, ya que en muchas ocasiones aunque un
producto sea de excelente calidad no satisface al cliente y ms an, si su precio
excede los niveles que ste est dispuesto a pagar, debido a que las organizaciones
deben estar dispuestas a cumplir con los intereses y deseos de los consumidores, por
medio del estudio de sus requisitos y opiniones, para con base en estas, disear, crear
y manufacturar productos acordes con lo que piden y esperan. Tanto as que la
organizacin que pretenda pretende desarrollar la calidad como aspecto diferenciador
de xito, debe involucrar y promover la participacin de todos y cada uno de sus
empleados, incluyendo los altos directivos; siempre estando atentos para (Ibd.).
Para generar estrategias que permitan un verdadero control de calidad, al
interior de las organizaciones es fundamental tener en cuenta que en realidad El
control de Calidad empieza con educacin y termina con educacin (Ibd., p. 33),
31
dado que cuando una organizacin inicia el proceso de mejoramiento continuo, la

principal tarea que debe plantear es la de la capacitacin a todos y cada uno de los
empleados, porque slo de esta forma, se logra que cada nivel de la organizacin
cuente con personal mejor preparado, que aporte su conocimiento en pro del
cumplimiento de las metas a corto, mediano y largo plazo. De otro lado, cuando se
realiza una capacitacin continua se involucra a todo el personal, permitiendo su
participacin en la toma de decisiones, traducidas en buenos procesos de calidad que
lleven a la organizacin a ubicarse en una posicin privilegiada, generando
importantes ventajas competitivas no slo en cuanto a certificaciones de calidad sino
tambin el reconocimiento de sus clientes.
A pesar de que la calidad es difcil de medir, se han establecido parmetros de
acuerdo con las caractersticas de los productos porque stos no son exactamente
idnticos, por lo tanto esta unidad se convierte en una pequea aproximacin para su
medicin, porque (Ibd., 1985, p. 45) La calidad se expresa cuando se determina la
unidad de garanta, sabiendo que la garanta, es la unidad de medida de la calidad,
que permite asegurar el lmite de responsabilidad, cuando un producto posee una falla
que puede no ser detectado inmediatamente, sino que se puede presentar con el paso
del tiempo y para lo cual la organizacin debe estar preparada, asumiendo y
realizando las correcciones correspondientes, para de esta manera mantener la
satisfaccin del cliente que espera lo mejor de esta.
Porque como lo afirma Deming (Ibd., p. 51) En la prctica tenemos que
revisar y mejorar nuestras normas de calidad constantemente. Ya que a partir de
tales prcticas en las organizaciones se implantarn procesos de calidad, apoyados en
hacer control al control de calidad, es decir, hacer seguimiento al proceso
implementado, logrando que con cada cambio en el entorno y dentro de la
organizacin se rediseen nuevos procesos que permitan reducir los reclamos de los
clientes y asegurar la satisfaccin, generando normas en pro del aseguramiento del
mismo, pero sin dejar de lado que cada compaa debe ser flexible capaz de adaptarse
al cambio, generando nuevas normas que mejoren el proceso de calidad y no
simplemente regirse por normas preestablecidas, en este sentido, cuando en un
comienzo los sistemas de calidad se dieron como estndares genricos que se
duplicaban de generacin en generacin, hasta el punto en que se unieron una serie de
estndares formando uno slo, que ayudar al mercado internacional, dndole un
sistema de gestin de calidad equitativo llamado ISO 14 9000.
La Calidad, no slo simplemente puede ser considerada como conformidad
con las especificaciones (Lock & Smith, 1991, p. 5), porque en lo que se refiere a
calidad, esta no slo se basa en cumplir con entregar los productos, es responsabilidad
14
En ingles: The International Organitazion For Standardization. Prefijo griego que significa Igual. Red de Institutos
nacionales de 148 pases que coordina el sistema, es una organizacin no gubernamental.
32
de la organizacin observar aspectos del mismo que puedan generar la diferencia,

estar atenta y apoyarse en las condiciones del mercado, para mejorar de manera
continua y garantizar de esta manera, el ahorro de esfuerzos intiles en la correccin
de fallas que el proceso se puedan presentar, as como su disminucin y muy
posiblemente su eliminacin, garantizando la fabricacin de productos complejos
con muy altos niveles de perfeccin.
De acuerdo con lo anterior y en la medida que se pretende definir la calidad de
forma clara y precisa se puede establecer que esta es hacer algo como se debe
hacer, con belleza y que le sirva a alguna persona (Ibd. p. 22), dado que no slo se
deben ofrecer servicios o productos para satisfacer las necesidades del cliente, sino
que a la par de este se debe ofrecer valores agregados como belleza, es decir, ponerle
un toque que haga del bien o servicio nico y especial que le proporcione al receptor
funcionalidad, utilidad y en algunas ocasiones proyeccin. Al hablar de la
responsabilidad de los lderes de la organizacin en el desarrollo de la calidad, ms
que contar con herramientas estadsticas, crculos de calidad entre otras herramientas,
que podrn ser muy tiles pero que de nada sirven, si no se cuenta con personas
capaces que entiendan que En lo que atae a la calidad, siempre lograr salir
adelante la compaa que ensee a sus directivos a prevenir y convertir la
prevencin en parte esencial de las conversaciones diarias de sus altos directivos
(Crosby, 1990, p. 31).
Las empresas deben contar con una direccin que tenga claridad sobre los
logros que pretende alcanzar, sabiendo que no slo basta, con querer hacer las cosas
bien, sino que se deben construir y desarrollar todas las herramientas que permitan
llegar a esa meta, haciendo las cosas bien desde el principio porque como lo plantea
(Ibd. p. 63) Calidad no es slo establecer requisitos e insistir en que las cosas se
hagan bien. No se trata de algo funcional. En realidad, tiene que ver con la forma
como se dirige la compaa en su conjunto, requiere la conjuncin de acciones de
todas las personas de la organizacin para conseguir que esta funcione de manera
ms adecuada, lo que obliga a las organizaciones a contar con personal idneo,
capaz de llevar a la empresa a lograr sus objetivos. Porque si se tiene en cuenta que la
calidad, a pesar de que sea un factor determinante para que una empresa sea
reconocida en el mercado, no se puede olvidar que en algn momento su manejo fue
asignado, a personas que apenas cumplan con unos requisitos mnimos, por
considerarse como una actividad de bajo estatus (Lock & Smith, 1991), pero con el
paso del tiempo el tema de la calidad en una organizacin ha cobrado vida,
convirtindose en un aspecto fundamental que determina, en gran medida el xito o
fracaso de la misma, porque al igual que muchos otros factores la calidad ha
evolucionado.
33
Es imposible en las condiciones actuales, que una empresa que pretenda

ofrecer productos de calidad olvide, que esta se constituye en El grado de armona
entre expectativa y realidad (Ibd., p. 4), porque aunque un producto puede cumplir
con ciertas caractersticas especificas, no significa que realmente supla todo lo que el
cliente espera, lo que en muchas ocasiones genera un abismo entre la organizacin y
el cliente, porque no se logr alcanzar el objetivo primordial de toda organizacin,
satisfacerlo y ms an sabiendo, que slo a travs de la satisfaccin se puede lograr
que el cliente, quiera comprar el producto cuantas veces, sea necesario porque su
expectativa si fue cubierta con la realidad del producto. Evidencindose, de esta
forma fidelidad con la organizacin, porque considera que realmente le est
ofreciendo productos que satisfacen sus necesidades y expectativas (Thomas, 1992).
La bsqueda y constante preocupacin por el cliente, hace de cada
organizacin, un ente esmerado por la calidad y el mejoramiento continuo; todo esto
resumido en el trabajo constante en pro de la excelencia a travs de la instalacin
programada de la prevencin, conocimiento del cliente y la reduccin en los tiempos
de espera para dar respuesta a las quejas y reclamos del mismo en un tiempo
prudencial ya que El mejoramiento de la calidad no se emprende para reducir los
costos, sino para satisfacer a los clientes y mejorar la condicin de la compaa
(Crosby 1990, p. 171), la reduccin de los costos no debe ser el nico objetivo de las
organizaciones motivadas por la bsqueda de la excelencia a travs de la calidad, ya
que si se maneja en este sentido puede generar pnico en sus empleados, ya que ven
amenazada su estabilidad; por el contrario esta debe buscarse a travs del trabajo en
equipo direccionada al mejoramiento de los procesos, para de esta forma visualizar
cambios notables que comprometan y motiven a los colaboradores y se logre
satisfacer las necesidades de los clientes y por ende el crecimiento de la compaa,
que se evidenciar en el reconocimiento y fidelizacin del cliente tanto interno como
externo.
Una empresa que verdaderamente est direccionada hacia la calidad, debe
prever todos los eventos imprevistos que se puedan presentar, as como las cosas que
necesita para poderle cumplir a sus clientes, como lo plantea Crosby (Ibd., p. 75)
cero defectos, es el resultado de pensar en todo lo que se necesita , ya que slo de
esta forma se pueden eliminar o controlar las posibles fallas, pero cuando una
empresa, se centra slo en este aspecto se corre el riesgo de trabajar slo para corregir
fallas y no para la construccin de un sistema con alta calidad que las logre reducir,
controlar y desaparecer. Al hablar de procesos de calidad, una empresa debe ser
consciente de que aquellos que en un momento funcionaron y dieron buenos
resultados, no necesariamente sern igual de efectivos y ms an porque cada una
realiza procesos diferentes acordes con sus necesidades y requerimientos; de igual
manera la organizacin no puede pensar que aplicar hoy los procesos que hace unos
aos funcionaron darn los mismos resultados, porque todo est en continua
34
transformacin, teniendo en cuenta que lo que ayer fue bueno hoy ya no lo es, y ms
aun si se pretende lograr ms altas metas, para lo cual debe adaptarse y no vivir en el
pasado (Ibd.).
Por lo tanto es adecuado analizar las herramientas que proporcionan los
diferentes autores ayudan en la elaboracin de polticas de calidad que permita
posicionarse en el mercado, es as como Crosby (1979, p. 30) plantea Los absolutos
de la calidad que se plantean a continuacin y que permiten dar luces sobre lo que
se debe buscar a travs de la calidad:
1.La conformidad de las necesidades, ya que cuando se determinan las
necesidades, se desarrolla el proceso productivo para la fabricacin del producto ms
adecuado para el cliente.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad, porque cuando un
producto y/o servicio falla, es muy difcil que un cliente confi nuevamente ya que lo
que realmente satisface a un cliente es la durabilidad y el tiempo que el producto
logre suplir sus necesidades.
3. No existe otra cosa como la economa de la calidad, ya que cuando se
hacen las cosas bien desde el comienzo, se evitan desperdicios, se ahorran esfuerzos
innecesarios y dinero, lo que reduce los costos y aumenta la utilidad.
4. La nica medida de actuacin es el costo de la calidad. De la calidad
depende el costo o valor que se le asigne a un producto, ya que con frecuencia se
asocia calidad con altos costos.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos, ya que en la medida
que se ejerza un adecuado control sobre los procesos, se garantizar de forma casi
segura que no se presentaran defectos que representen prdidas de tiempo y
econmicas a las organizaciones eliminando riesgos.
En cuanto a los sistemas de calidad estos han evolucionado de forma muy
marcada en los ltimos aos dndose inicialmente para el desarrollo de importantes
proyectos militares en los Estados Unidos, de all nace el sistema de gestin
voluntario en ISO 9000 el cual apoya el funcionamiento y desarrollo del concepto de
calidad dentro de las organizaciones, orientndose no slo al producto, sino a la
gestin de los procesos que permiten el mejoramiento para llegar a la calidad total. En
el ao de 1987, hasta 26 pases estuvieron con dicho estndar, el cual fue aprobado
por la organizacin internacional de estndares organizando y compilando todos los
sistemas existentes a uno slo a nivel internacional, todo esto origino el surgimiento
de sistemas de calidad en muchas ramas y para muchos aspectos generando
variaciones a la norma ISO 9000 como lo son: ISO 9001, modelo para la garanta de
la calidad en el diseo, produccin, instalacin y mantenimiento; ISO 9002, modelo
35
para la garanta de la calidad en la produccin y la instalacin; ISO 9003, modelo

para la garanta de la calidad en la inspeccin final y pruebas; ISO 9004 Gestin de la
Calidad y elementos del sistema de calidad (Paul, 1997), los cuales le proporcionan a
las organizaciones la capacidad de reorientar sus procesos y ser mejores cada da.
Pero nada de esto es posible si no estructuran polticas de calidad para evaluar si sus
sistemas cumplen o no con los procedimientos e indicadores preestablecidos
orientados al mejoramiento de la calidad.
Cuando una compaa se organiza e implementa estrategias de mejoramiento
a sus productos y servicios logra que definitivamente su curva de crecimiento y
competitividad, crezca y se intensifique, tomando el poder del mercado en el que se
mueve, siendo determinante para sus clientes y consumidores, puesto que ellos
ayudan a este proceso para obtener una mayor efectividad y produccin. Todo esto
apoyado en la implementacin de controles y procesos de auditoras, para observar y
evaluar todo aquello que afecte o determine necesidades y permitan la generacin de
ventajas competitivas, con un continuo desarrollo de sistemas de calidad que tienen
como objetivo, identificar todas las tareas relacionadas con la calidad, asignar
responsabilidades y establecer relaciones de cooperacin, empleando mecanismos
para la integracin de todas las funciones en un sistema mundial. Por lo tanto, como
lo afirma Gutirrez H. (1997, p. 22): La calidad es la creacin continua del valor
del cliente, aspecto que ninguna organizacin puede desconocer, porque aunque se
desarrollen productos con los mejores estndares de calidad, quienes realmente les
dan valor; son los clientes, porque la calidad, est ntimamente relacionada con su
percepcin y en la medida que se satisfacen sus necesidades y sus expectativas, atraen
nuevos clientes y obviamente el proceso de recompra de aquellos que ya tuvieron la
oportunidad de consumir algn producto o servicio.
Entonces como lo afirma Salinas (2005, p. 55) La calidad total de nuestros
productos y servicios, es funcin de la calidad total de los procesos y subprocesos a
travs de los cuales se producen, controlan, entregan y se atienden posteriormente y
para siempre, el conjunto, ms todas y cada una de las partes integrantes de estos
productos y servicios, es decir, no descuidar en ningn momento los aspectos y/o
procesos que intervienen en la elaboracin de un producto por ms cortos e
insignificantes que parezcan ser.
Finalmente, no se puede olvidar que la calidad, es un conjunto de
herramientas indispensables como lo son: la planeacin, los crculos de calidad, los
sistemas de Gestin de Calidad, entre otros, que pueden llegar a convertirse en un
modo vida de las organizaciones que buscan alcanzar el xito. Sabiendo que estas
herramientas, contribuyen al mejoramiento y desarrollo de la organizacin, porque
todo logro se alcanza a travs del trabajo en equipo, as como un seguimiento y
control permanente que permita a las organizaciones mantener una buena
36
productividad y competitividad en el mercado. La calidad encierra muchos cambios,

en donde la empresa no solamente tiene que invertir tiempo, sino dinero y esfuerzos a
mediano y largo plazo, los cuales se vern reflejados en los buenos resultados a travs
de su reconocimiento, recordacin de los clientes, posicionamiento, ahorro en costos,
entre otros aspectos, que deben ser desarrollados de acuerdo a las necesidades de cada
organizacin, debido a que las empresas son diferentes. Es necesario que las
organizaciones que pretendan darle importancia y direccionar la calidad en busca del
xito, cuenten con personal capacitado que conozca todo lo que encierra la calidad, y
sean capaces de desarrollar las mejores estrategias que le permitan a la organizacin
destacarse y no morir en el intento.
4.2.2 Innovacin: como estrategia competitiva de las organizaciones

exitosas.
Las empresas del mundo entero estn inmersas en una fuerte batalla por
conquistar, mantener o recuperar un mercado cada vez ms globalizado que se mueve
a travs de la competencia; la cual influencia de forma determinante el
comportamiento de las mismas, obligndolas a buscar la mejor manera de hacer las
cosas, a travs del estudio y evaluacin de diferentes aspectos que contribuyan en el
logro del xito, tambin dedicando tiempo a conocer a sus clientes en los mercados
objetivos y a investigar sobre los competidores directos e indirectos, para reconocer
las fortalezas y debilidades que la organizacin puede presentar con respecto a estos.
Por ello las empresas tienen la imperiosa necesidad de asegurar su futuro, deben estar
preparadas para afrontar perodos de crisis, siendo necesario que vivan un cambio
para potenciar el desempeo y organizar la empresa, tener claridad sobre cules son
sus funciones, segn Drucker:Son dos (y nicamente estas dos) funciones bsicas.
La comercializacin y la innovacin (en Schnarch, 1991, p. 32), lo que le permite a
la organizacin tomar mejores decisiones y entender que la innovacin es un motor
fundamental de cambio.
Es importante establecerse como lo afirma Drucker (1987), que la importancia

de la tecnologa en la competencia, no depende de su valor cientfico, sino por el
contrario est relacionada por la cadena de valor 15 como herramienta para conocer la
funcin de est, como es bien sabido la tecnologa est presente en toda actividad de
valor y su cambio afecta tanto a la competencia como a la misma organizacin. Esta
tambin depende en gran medida de los clientes y de los proveedores, quienes tienen
15
Refleja el Historial, estrategia, enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economa en que se basan las
actividades de las organizaciones.
37
la responsabilidad de entregar productos con muy buenos niveles de calidad,

apoyados en buena tecnologa, que afectan el costo o la diferenciacin de las
organizaciones. El desarrollo tecnolgico ha permitido que la humanidad est ms
cerca entre s, por lo que las barreras fronterizas: comercio, culturas e idiomas se han
ido reduciendo de modo que realizar negocios de un lado a otro es cuestin de
segundos, a menudo las limitaciones de la innovacin son generadas por factores
internos.
Las organizaciones que pretendan dar importancia y trabajar fuertemente la

innovacin, deben tener en cuenta diferentes aspectos que hacen parte de la misma y
que posibilitan su desarrollo de manera eficaz y acorde con el mercado, dentro de los
cuales, se destacan, la tecnologa, la innovacin organizacional y el mercado, en lo
que a productos y servicios se refiere. Todo esto permite establecer que la innovacin
tecnolgica, es fundamental en el cambio estructural de las organizaciones, as como
en la creacin de nuevas empresas, adems de determinar la vanguardia de unas y el
fracaso de otras, teniendo en cuenta que en la actualidad hay muchas grandes
empresas que nacieron de cambios tecnolgicos que han sabido explotarlos y han
empezado a ocupar un lugar predominante en la modificacin de las reglas de la
competencia. Como sucede con importantes empresas de xito internacional, que lo
fundamentan en la innovacin tecnolgica, llevndolas a invertir ms en este aspecto.
Pero no cobra importancia hasta cuando afecta la ventaja competitiva o la estructura
de la empresa; pero en este sentido es importante tener cuidado con una alta
tecnologa que no garantiza la rentabilidad pero si puede generar, consecuencias
estratgicas de mucha trascendencia para las organizaciones (Ibd.).
Para direccionar adecuadamente el cambio tecnolgico y la ventaja competitiva

es necesario tener en cuenta varias pruebas dentro de las cuales se destacan; que el
cambio tecnolgico la aumente, reduzca costos, proporcione diferenciacin,
protegindola de imitaciones, por ende le proporcionar a la organizacin ocupar una
posicin privilegiada, de igual manera podr modificar la relacin entre la industria y
los compradores sabiendo que el cambio tecnolgico influye en el desarrollo
estructural de las organizaciones, es importante decidir si se busca el liderazgo de
estas y determinar la funcin de las licencias, y con base en estos construir estrategias
como elemento importante a nivel global para las organizaciones (Ibd.).
Sabiendo que la tecnologa se enfoca a aspectos como componentes, mtodos
y procesos que hacen parte de un producto. Lo que determina en muchas ocasiones
que las empresas puedan alcanzar objetivos antes impensables y ms an si se tiene
en cuenta que se relaciona con la influencia y capacidad de transformacin que tiene
el ser humano sobre los objetos fsicos o simplemente porque La tecnologa no se
relaciona con las cosas: herramientas, procesos y productos (Ibd., 1989 p. 30),
sino que va ms all dndole la posibilidad al hombre de llegar a lugares y lograr
38
cosas que antes ni poda imaginarse. Una organizacin que en realidad quiere
obtener el xito empresarial, debe pensar en grande y perfilar el cambio para mejorar,
ya que si no crea, modifica o reorganiza, ingresa en un crculo vicioso del cual slo
podr salir con nuevas estrategias, apoyadas en ideas y maneras de hacer las cosas
novedosas (Scharch, 1991), sabiendo que el mundo se mueve a travs de los cambios
en todos los entornos, la sociedad, la tecnologa y las costumbres; la empresa que no
est a este nivel, que permanezca esttica, y que no logre adaptarse quedar atrasada
y tender a desaparecer por no estar a la altura de la competencia que cada vez tiene
mejores niveles de desarrollo de productos novedosos, cuyo nico fin es captar ms
clientes y competir mejor preparados.
Para que una organizacin logre un verdadero proceso de innovacin que
repercuta en la consecucin del xito, no puede olvidarse de motivar a cada uno de
los estamentos de la organizacin implicndolos en la deteccin de problemas, que
posiblemente estn impidiendo el crecimiento continuo de la compaa para generar
cambios mediante polticas, sistemas, y estructuras formales que lo institucionalicen;
sin descuidar en ningn momento el control y la creacin de estrategias de forma
continua que permitan dar respuesta a los problemas previsibles en este proceso
(Beer, Eisenstat & Spector, 1992), construyendo un proceso slido traducido en
buenos resultados, que represente un beneficio econmico y no por el contrario un
error que la lleve a su desaparicin y fracaso, pero todo esto es posible si los
principales promotores son los directivos manteniendo coherencia entre lo que se dice
y lo que se hace.
La Innovacin es la manifestacin ms palpable de progreso, es la creacin
permanente del ser humano, al alcance de cada uno y concerniente a todos (Battini,
1994), tanto as que en el mbito organizacional la innovacin cobra vigencia en la
medida en que, como lo define Drucker es La manera de concebir y realizar algo
nuevo, todava desconocido e inexistente, con el objeto de establecer relaciones
econmicas nuevas entre elementos conocidos y existentes, y darles, as, una
nueva. (Ibd., p. 37), sabiendo que en la organizacin, la innovacin no es otra
cosa que tomar algo del pasado y mejorarlo o eliminarlo para crear algo nuevo, que
cubra las necesidades y expectativas de los clientes que cada da son ms complejas y
difciles de satisfacer, siendo entonces necesario que toda empresa que quiera
mantenerse en el mercado y no morir en el intento, se concientice de que tarde o
temprano necesita innovar, para estar a la vanguardia con las exigencias de los
consumidores y en la medida en que se logra satisfacerlas, la innovacin cumple su
labor, lo que no slo representar beneficios a la empresa sino tambin a la economa
de un pas, traducido en reconocimiento global gracias a los recursos que para este fin
invierte. (Ibd.).
39
Para hacer uso del factor interno clave la innovacin, se necesitan suficientes
recursos tanto econmicos como financieros, debido a que no todas las empresas
estn en capacidad de asumir este reto, que cada vez se hace ms necesario en las
intenciones de las organizaciones por mantenerse y satisfacer las necesidades del
mercado (Ibd.). En este sentido no slo basta contar con los recursos, tambin es
indispensable que las organizaciones estn dispuestas a asumir ciertos riesgos, que
deben calcular y ajustar de acuerdo a los recursos con los que cuentan, sin pretender
eliminarlos. Slo la empresa que los asume y controla puede considerarse como
creativa e innovadora (Scharch, 1991). Cuando existe innovacin aunque los cambios
sean significativos esto no garantiza que las organizaciones obtengan ganancias, ya
que las modificaciones no fueron las ms adecuadas y por el contario sus costos
generarn perdidas, que podrn llevarlas a la desaparicin, dado que La ganancia es
la recompensa de la innovacin (Battini, 1994. p. 36).
Sabiendo que la innovacin es una condicin que caracteriza al ser humano se
destaca el hecho de que es la capacidad que desarrolla el ser humano para
encontrar soluciones a los problemas o retos que se le presentan (Ramrez &
Cabello, 1996, p. 80), dado que en la medida que ante las dificultades el ser humano,
desarrolla la creatividad a travs de la cual puede darle solucin a las mismas,
reflejndose en las organizaciones en la cuales se integra el trabajo en equipo, la
iniciativa y la creatividad para llevar la innovacin a los diferentes estamentos de la
organizacin. Es importante que las organizaciones tengan claro como lo afirma
Freeman, La innovacin es la utilizacin de conocimiento nuevo para ofrecer un
nuevo producto o servicio que desean los clientes (en Afuah, 1999. p. 17), un
cambio en el conocimiento implica a su vez un cambio en la organizacin para
ofrecer un nuevo producto y por otro lado creacin de productos superiores, que
pueden volver obsoletos a los viejos productos, desarrollndose entonces una
innovacin radical en la que se convierten en no competitivos productos ya
existentes, tal como lo que sucedi con la registradora mecnica a la que le quedo
imposible competir con los sistemas electrnicos, que la remplazaron de forma
rpida. De igual manera existe la innovacin incremental o no drstica la cual permite
que los productos existentes continen siendo competitivos como: las gaseosas y las
bebidas con gas y sin cafena (Ibd.).
Dentro de los aspectos que se deben tener en cuenta, para el desarrollo de la

innovacin al interior de las organizaciones modernas, no se puede dejar de lado el
mercado, que de igual forma es fundamental en cuanto a canales de distribucin,
aplicaciones, expectativas, preferencias, necesidades y deseos de los clientes (Ibd.),
el mercado interno y el forneo, en muchas ocasiones puede representar una gran
barrera para el ingreso de nuevos productos, principalmente por parte de empresas
que se sienten amenazadas por su ingreso, por lo tanto las organizaciones debe prestar
40
atencin a los estudios de mercado, que les permita establecer los gustos y
preferencias de los clientes, para desarrollar productos acordes a estos
La innovacin puede ser controlada y manejada de manera eficaz, porque

verdaderamente contribuye en el logro de los objetivos, y ms an si se tiene en
cuenta que slo a travs de la innovacin, se pueden crear nuevos procesos, productos
y servicios entre otros aspectos con los cuales a diario los individuos tienen contacto,
que permiten entender que la innovacin est en todo lo que conoce el hombre,
porque la tecnologa como parte fundamental dentro de la innovacin presenta una
importante diferencia entre innovacin tcnica que se refiere a productos, servicios
o procesos mejorados o completamente nuevos, y la innovacin administrativa que
se enfoca principalmente a la estructura organizacional y a lo referente con procesos
administrativos que puedan o no influenciar la innovacin tcnica (Ibd.), apoyarse en
una adecuada innovacin tcnica, llevara a que la organizacin se diferencie en el
mercado, mejorando sus niveles de competitividad, pero que por s sola no
garantizar el xito, porque es necesario que se acompae de una innovacin
administrativa precisa, apoyada en la integracin adecuada de nuevos
comportamientos y capacitaciones para dar respuesta al desafo competitivo tan
exigente como el actual. (Beer, Eisenstat & Spector, 1992).
La tecnologa se convierte en un aspecto importante del desarrollo de la

innovacin, porque Desde el punto de vista estratgico, la innovacin tecnolgica,
el diseo industrial son instrumentos esenciales para conseguir la competitividad
(Ivaez, 2000, p. 81), sabiendo que en empresas de producto y/o servicios se debe
estar atentos a los avances que proporciona, para mejorar los procesos como el propio
resultado y de esta forma reducir gastos innecesarios, tiempos y esfuerzos, porque la
inversin en tecnologa le brinda a la organizacin un sin nmero de oportunidades
capitalizables a futuro. El resultado de la ejecucin de diferentes procesos al interior
de la organizacin mejora de manera considerable la competitividad pues permite
satisfacer mejor las necesidades de los clientes, da mayor funcionalidad, aporta
nuevas soluciones, genera ventas y sobre todo permite desenvolverse y posicionarse
en un mercado internacional, adems aporta en el crecimiento econmico del
mercado, el cual est determinado por la capacidad que tiene cada empresa de
innovar en una economa a pesar que en muchas ocasiones sea necesario invertir
grandes sumas de dinero, porque estas son consientes que A partir de la
investigacin bsica y aplicada, se obtienen descubrimientos, nuevas ideas de
productos que el diseo industrial que transforma en nuevos productos, fabricables
y comercializables (Ibd., p. 84), que le dan a la organizacin la posibilidad de ser
ms competitiva.
41
Teniendo en cuenta que la base de la Innovacin es el cambio, es cuando

cobra importancia y sentido la reingeniera 16 , la cual le da la posibilidad a la
organizacin de que se desarrolle, logrando destacarse en el mercado, ofreciendo a
sus clientes productos y/o servicios cada vez mejores que realmente satisfagan sus
necesidades. (Sherman, Bohlander & Snell, 1999), apoyndose en un continuo
cambio siempre en busca de ser el mejor y no dejar al azar ninguno de los aspectos
que puedan afectarla, debe ser apoyada con el desarrollo de la capacidad de crear
ocanos azules, que no necesariamente implique quitarle clientes a la competencia,
sino por el contrario incursionar en espacios del mercado que la competencia
descuid (Chan & Mauborgne, 2005), para generar aspectos nicos y diferenciadores,
que le permitan descubrir nuevos mercados.
La innovacin es un aspecto fundamental para el logro de los objetivos de las
organizaciones, debe ir acompaada de estudios concienzudos que le permitan
determinar cules son sus necesidades ms urgentes en este sentido, en la misma
medida que le proporcionen una posicin privilegiada en el mercado; apoyada en
otros aspectos, lo cual se convierte en un factor determinante para que cualquier
organizacin, ya sea de servicios o de productos, logre el nivel de exigencia de los
clientes y estar a su altura para cumplir sus expectativas, estudindolos para generar
valores agregados, que contribuyan a la fidelizacin de los mismos.
Las organizaciones no slo deben enfocarse en una innovacin centrada en el
cambio tecnolgico o de procesos, sino tambin se constituye en un cambio de
mentalidad de los integrantes de la misma, as como en la estructura de la
organizacin. Tales aspectos le deben permitir a esta desarrollar la capacidad de
ofrecer productos con valores agregados, que le garanticen la generacin de utilidades
para sus accionistas, as como un buen nivel de competitividad, estableciendo la
importancia de contar con la habilidad para generar productos o servicios novedosos,
o simplemente modificar los actuales con aspectos que los hagan atractivos a los
clientes.
4.2.3 El Talento Humano: Recurso para la construccin del futuro

en las organizaciones exitosas.
Teniendo en cuenta que el ser humano es eminentemente social, que necesita

de manera constante relacionarse e interactuar con sus similares, para establecer
relaciones interpersonales, que junto con la cooperacin mutua permitan la
construccin de organizaciones a travs de las cuales se puedan alcanzar objetivos y
16 Planeacin fundamental y rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras dramticas en
costos, calidad, servicios y velocidad.
42
metas, que simplemente con el esfuerzo individual seran imposibles de lograr, y ms

an si se tiene en cuenta que en todas las etapas y circunstancias de la vida el ser
humano necesita estar en contacto con los dems para desarrollar y cultivar el
crecimiento personal, emocional y social (Chiavenato, 1994).
El desarrollo del Recurso Humano, como factor relevante al interior de las
organizaciones, cobra importancia a principios del siglo XX, poca en la que Fayol,
plantea el hecho que las actividades administrativas no se logran a travs de las
mquinas y la materia, sino a travs del personal al cual denomina cuerpo social. Este
debe ser administrado con el apoyo de una serie de principios, que se basan en su
propia experiencia. Que no slo le permitieron a las organizaciones de su poca
obtener mejores resultados, sino que se convierten en una herramienta importante en
la actualidad para efectuar una direccin adecuada de los hombres en el trabajo, para
lograr mejores resultados para las empresas.
Es evidente que el recurso humano es la arteria que mantiene en pie a las
organizaciones, las personas ejercen actividades que no pueden ser reemplazadas por
mquinas aunque la tecnologa emergente intente desplazarlos de algunas labores y
aunque en tiempos pasados se consideraba que era imposible mantener los talentos en
una organizacin y evitar su fuga, ahora los empleados toman la unnime decisin de
permanecer en determinada compaa debido a las dificultades que se presentan en la
sociedad actual, las garantas y el mantenerse en determinado cargo se hace prioridad
para estos. Y aunque en algunos casos se evidencia que la competencia ofrece al
talento humano mejores condiciones no satisfacen sus expectativas.
Hablar de talento humano en las organizaciones, implica entender como lo
plantea McGregor (1994): el ser humano tiene una serie de necesidades que de
manera frecuente y constante necesitan ser satisfechas, cuando logra satisfacer sus
necesidades materiales ya no ser necesario que se preocupe por sus necesidades
fsicas, cobrando importancia entonces las necesidades sociales, que motivan su
conducta como lo son la asociacin, la aceptacin, la amistad, dar y recibir regalos,
entre otros, que para muchas organizaciones se convierte en una amenaza, por el
hecho de que sus empleados se vuelven ms exigentes, pero que en la medida que la
organizacin logre satisfacerlas generar compromiso y mejores resultados por parte
de estos, que beneficiaran a la empresa. Sabiendo que existen dos categoras del Yo
que deben ser tenidas en cuenta por las organizaciones en el desarrollo de la gestin
del talento humano; como lo son la categora que se refiere a la estima, en cuanto al
respeto, la confianza en s mismo, la autonoma y la competencia, por otro lado la
categora relacionada con el prestigio, enfocada en la necesidad de reconocimiento y
respeto de los compaeros, aspectos que cada da son ms difciles de lograr y que
requieren mayor constancia por parte de los individuos para poderlos alcanzar. En la
actualidad las organizaciones deben estar en capacidad de aceptar ideas menos
43
limitantes sobre la naturaleza de los recursos humanos, para a travs de las cuales
intentar manejar y controlar a los individuos, logrando desarrollar habilidades y
estrategias que les permitan adaptarse a esas ideas nuevas y obtener lo mejor de los
empleados para beneficiar tanto a estos como a la misma organizacin.
En cuanto a la participacin, el uso efectivo de esta se convierte en una
herramienta importante para la gerencia, porque apoyada en la confianza en el
potencial de los subordinados, crea oportunidades para que las personas intervengan
en las decisiones que los afectan, generando las condiciones apropiadas obteniendo
grandes resultados. Entonces saber administrar el grado de participacin por parte de
la gerencia, ser determinado de acuerdo al tipo de problema, las actitudes y la
experiencia anterior con respecto a la situacin que se presenta; la participacin se
convierte en una oportunidad para lograr la satisfaccin del yo de los empleados,
porque en definitiva la participacin utilizada inteligentemente y con conocimiento de
la administracin, por medio de la integracin y el auto control permitir el logro de
los objetivos de las empresas a travs de las personas (Ibd).
Dentro del anlisis y estudio del talento humano la teora Z, cobra vigencia en
la medida que las compaas Z principalmente las organizaciones japonesas se
caracterizan, segn Ouchi (1982), por tener su propio sello distintivo, porque ofrecen
empleos por periodos largos, por lo general de por vida, con el nico objetivo de
retener a los empleados, dado que han invertido en capacitacin, lo que origina que
los empleados de este tipo de organizaciones se interesen por conservar su puesto, as
como el manejo importante que realizan estas de lo implcito y lo explicito porque en
el momento de tomar decisiones realizan un anlisis profundo, considerando la
alternativa ms adecuada, si esta conviene para los intereses de la organizacin
porque tales decisiones implican por lo general, el consenso y participacin de los
empleados, sabiendo que para este tipo de organizaciones intervienen criterios de
diferente ndole en el momento de tomar decisiones, apoyadas en mecanismos fuertes
de comunicacin y manejo de informacin. Un sistema de esta ndole permite que se
compartan los valores y la informacin; evidenciando el respeto por estos aspectos
que difcilmente se manejan en las organizaciones estadounidenses, tal y como se
muestra en la siguiente tabla.
44
Cuadro 2. Comparativo entre Organizaciones Japonesas y

Organizaciones Estadounidenses
Fuente: McGregor (1994)
Dentro del tipo de organizaciones Z la autonoma de las personas es muy

importante en la medida que cada uno tiene la posibilidad de actuar de acuerdo a su
propio criterio sin necesidad de supervisin, porque es un ser de confianza, aspecto
fundamental que sustenta la consistencia de la lealtad y los niveles de productividad,
porque la organizacin es un Clan en el que se dan asociaciones ntimas de
personas que realmente se comprometen a travs de una serie de lazos, en el que el
trabajo en equipo tanto la organizacin como las personas obtienen beneficios. El
enfoque de la teora Z, sugiere que la clave de una mayor productividad est en
implicar a los trabajadores en el proceso (Ibd., 1982, p. 13), es decir, desarrollar
una administracin del talento humano, la cual debe centrarse en la construccin de
estrategias para determinar las necesidades de los empleados, a travs de las cuales se
mejora la utilizacin de los recursos humanos, estas deben involucrar a todos los
colaboradores, siendo difundidas y comunicadas ampliamente a todos los niveles de
la organizacin y poder alcanzar los objetivos, que slo se alcanzan en la medida que
los trabajadores se impliquen y comprometan con la organizacin basndose en los
siguientes valores (Ibd.):
45
Cuadro 3. Valores de las Organizaciones Z
Diseo: Las autoras con base en el libro La teora Z
Cuando un empleado se encuentra capacitado puede tomar decisiones sin

llegar a equivocarse, pues conoce y sabe realmente lo que est haciendo, adems el
verdadero patrimonio de la empresa es el bagaje cognoscitivo del recurso humano,
pues es un proceso reciproco a largo plazo, ya que la empresa proporciona al
empleado condiciones de mejora econmica, capacitacin y sobre todo la realizacin
como persona, mientras que este coloca todos sus esfuerzos para contribuir a realizar
de manera adecuada su labor, por ello es importante buscar sinergias en este mbito
para llegar a ser competitivos, como afirma Fea (1993, p. 27) Slo el hombre
motivado acta bien, es decir, utiliza todas sus capacidades y su voluntad para
optimizar su trabajo .
Para la mayora de las organizaciones modernas lo importante son los
resultados y no el proceso, con el cual se puede mejorar este ltimo, porque no se
puede negar que en un mundo tan altamente profesional como el actual, individuo
que no produzca no sirve. Pero no dara mejor resultado valorarlo, motivarlo y luego
si presionarlo, mostrndole que es capaz y que puede dar ms, mejorando las
condiciones tanto de l, como la de sus dems compaeros y por ende el de todos los
integrantes de la estructura, acompaado de un importante proceso de reciprocidad
que satisfaga un sin nmero de expectativas (Chiavenato, 1994), en la que ambas
partes reciban beneficios, creciendo y desarrollando estrategias en las que todos
ganen y que se refleje en los resultados para la organizacin, generando un equilibrio
entre lo que da la organizacin y lo que recibe de sus colaboradores.
46
Adems de realizar una buena seleccin y capacitacin a los empleados no

se puede olvidar un aspecto fundamental a travs del cual se pueden lograr grandes
cosas en las personas como lo es la motivacin, aspecto que requiere especial
atencin en la medida en que se pretenda analizar el comportamiento y las razones
por las cuales actan de determinada manera, siempre influenciadas por un motivo,
que se constituye en lo que impulsa a un comportamiento determinado, en ocasiones
provocado por un estimulo externo. Sabiendo que las personas no reaccionan igual
ante un mismo estimulo, lo que produce variaciones en sus comportamientos
afectados de igual manera por los valores sociales y morales. Tales comportamientos
pueden influenciarse por las organizaciones, con el manejo incentivos de diferente
ndole que lleven a que las personas se esfuercen por lograr mejores resultados
(Ibd.).
Pero en este sentido no se puede dejar de lado los conflictos caracterstica
no menos importante de las relaciones interpersonales, que se define como la
existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden entrar
en choque (Ibd., p. 397), que de una u otra manera se convierten en la motivacin
para el comportamiento de las personas, alterando las relaciones, pero que en la
medida en que son detectados deben ser solucionados a travs de acuerdos que
beneficien a las partes que de otra manera perjudicaran aun mas no slo a los
involucrados sino a toda la organizacin. De acuerdo a la presencia de conflictos de
forma natural dentro de la organizacin es importante generar una comunicacin
eficaz que contribuya a la solucin de los mismos sabiendo que este es el proceso
de trasmitir informacin y comprensin entre dos personas (Ibd., p. 64), porque en
muchas ocasiones las dificultades se presentan porque no se da la informacin de
manera adecuada o a travs de los medios convenientes lo que lleva a alteraciones de
la misma, porque se desperdician energas y esfuerzos en cosas intiles que muy
seguramente mantendrn a la organizacin estancada, perdiendo oportunidades de
progreso.
Las influencias internas son las de ms fcil modificacin y control por parte
de la organizacin contribuyendo en la obtencin de los objetivos, las compaas
deben iniciar por contar con el apoyo de la alta direccin, la cual determina la
importancia de la gestin del talento al interior de la organizacin, requiere de sus
empleados y finalmente la cultura que se encuentra constituida, por un sistema de
valores, que se convierten en un intangible difcil de medir, pero que establezcan el
mapa de navegacin de la empresa, porque el empleado es la energa humana
(Mahon, 1992), que le da vida, siendo el elemento indispensable e irremplazable de
las organizaciones, ya que adems de posibilitar su funcionamiento.
47
Una empresa debe iniciar por plantearse una serie de estrategias, que le
permitan atraer personal preparado, capaz de desarrollar y adquirir competencias
necesarias, con posibilidades de crecimiento y desarrollo personal, que generen el
compromiso y sentido de pertenencia para permanecer en ella por bastante tiempo,
porque Los requisitos del xito abarcan desde aportar a la organizacin el capital
humano adecuado (atraer y retener personas con destrezas para triunfar) a
posicionar informacin para que los individuos puedan gestionar su inversin de
capital humano (Davenport, 1999, p. 80). Cuando las personas realizan aportes
estratgicos para la gestin organizacional, el trayecto es ms efectivo para la
obtencin del xito empresarial, de no serlo se convertir en una pesadilla, dado el
hecho que se desperdicia el talento humano y por ende la compaa fracasa.
Toda organizacin sea de servicios o bienes, debe tener claro que su
adecuado desempeo en el mercado no slo depende de recursos financieros, fsicos,
entre otros. Sino por el contrario lo lograra si es consciente que para cumplir con sus
objetivos y alcanzar todas sus metas, debe contar con un recurso fundamental, las
personas, que cobran importancia y adquieren un valor especial al interior de las
organizaciones, porque son quienes convierten el sueo en una realidad; siendo el
nico recurso que ofrece la posibilidad de cambiar rpidamente, segn las
necesidades de la organizacin, a travs del desarrollo de sus capacidades,
conocimientos, calificaciones, habilidades y liderazgo necesarios para enfrentarse a
los retos; que ayudados por diferentes motivaciones, aspiraciones y preocupaciones,
las llevan a luchar por lo que quieren y por ende contribuir al crecimiento.(Gubman,
2004)
Teniendo en cuenta que las organizaciones tienen su fundamento en la
existencia de las personas, de nada sirve que hagan sus mejores esfuerzos por
destacarse en el mercado, si no los acompaan del trabajo de personas hbiles que
tengan la capacidad de transformar las dificultades en oportunidades, porque son
capaces de leer el futuro que es tan complejo y voltil, logrando interpretarlo y de
esta manera construir un mapa mental, con el fin de prever mejor las situaciones
futuras, que cada da son ms complicadas y exigentes lo que obliga a prepararse y
trabajar con constancia; para llevar a las empresas a posiciones privilegiadas, por
tener caractersticas nicas que las diferencie de las dems, aumentando la demanda
en el mercado, porque las empresas exitosas mejoran sus capacidades y talentos para
satisfacerlas.
Una organizacin con conciencia da la posibilidad a sus empleados de
reconocerse a s mismos, para que desarrollen habilidades identificando sus
fortalezas, que les permitan trabajar, mejorando los resultados y en la misma medida
transformar las debilidades en oportunidades para triunfar. Sobrepasando obstculos
que a lo largo del camino se puedan presentar, empleando sus conocimientos y
48
capacidades en los aspectos para los cuales realmente son buenos y que realizaran con
gusto, porque estn cmodos, manteniendo buenas relaciones con sus compaeros y
superiores, para generar un buen ambiente de trabajo que depende del grado de
satisfaccin que sientan en su lugar de trabajo. Administrar el Talento humano como
lo afirma Chiavenato (1994, p. 123) es bien diferente de administrar otro recurso,
porque se debe partir de la idea que lo que se administra son personas, diferentes unas
de otras, con gran cantidad de habilidades pero as mismo de defectos, que necesitan
de diferentes condiciones que las muevan a hacer las cosas, lo que convierte este
factor en un aspecto difcil de manejar, y ms si se tiene en cuenta que en la mayora
de las empresas se le presta ms atencin a otros aspectos como los activos, los
recursos tanto fsicos como financieros, las nuevas tecnologas y las innovaciones
antes de mirar el talento humano, el cual es el nico elemento necesario y suficiente
para ejecutar una estrategia, porque aunque los otros elementos pueden ser
necesarios, en la mayora de las oportunidades no son suficientes (Gubman, 2004).
Desarrollar ventajas competitivas a travs de las personas implica satisfacer
los siguientes criterios (Sherman, Bohlander y Snell, 1999):
Incrementar en valor para que las personas mejoren su desempeo, que se ve

reflejado en el aumento de la eficacia o eficiencia de las empresas y ms aun cuando
las personas encuentran las herramientas y medios para el logro de tal fin.
Contar con un personal nico en cuanto a sus habilidades, conocimientos y

capacidades que no estn al alcance de la competencia, ubicando a estas en
posiciones privilegiadas.
Contar con personal tan capacitado que de aportes fundamentales a la

organizacin, dificultando que la competencia pueda imitar o copiar.
Aprovechar y desarrollar al mximo los talentos de las personas para ser

cambiadas y desplegadas para trabajar en tareas nuevas cuando sea necesario,
organizando el recurso a travs del trabajo en equipo y la colaboracin.
Administrar adecuadamente los diversos factores que intervienen en el
manejo del talento humano le permiten a la organizacin destacarse frente a la
competencia al saber manejar a los empleados, iniciando por prestarle especial
atencin a la contratacin de personal capacitado, para estar al frente de los diferentes
puestos 17 , que slo se puede alcanzar a travs de un adecuado reclutamiento,
acompaado de la especificacin del mismo, para precisar los conocimientos,
habilidades y aptitudes necesarias para desempear el trabajo, reduciendo el nmero
de contrataciones equivocadas, seleccionando los individuos que ms se aproximen a
17
Entindase como el cconjunto de actividades y deberes relacionados.
49
tales condiciones, es decir, escoger la persona ms indicada, para posteriormente

someterla a un proceso de induccin y de capacitacin, as como posteriores
evaluaciones que permitan establecer si el candidato seleccionado es o no el ms
adecuado. Tal situacin puede afectar el crecimiento de las utilidades y beneficios de
la organizacin en la medida que se presenten fallas en la seleccin de su personal, lo
que obliga a las organizaciones que pretendan mejorar y maximizar el rendimiento,
generar un equilibrio e interaccin entre los Desafos Competitivos 18 y los asuntos
o intereses de los empleados 19 (Figura 5), a travs de los cuales tanto las empresas
como las personas obtengan beneficios y se sientan satisfechos con los logros que se
alcancen. (Ibd.).
Figura 3. Administracin del Recurso Humano
Fuente: Sherman, Bohlander y Snell, 1999.
Sabiendo que las personas son la base del recurso humano, es fundamental
entender entonces que La gente y la forma como se administra se est haciendo
cada vez ms importante (Pfeffer, 1997, p. 16), porque slo del buen manejo de las
personas es como se obtiene el xito empresarial, dado que en el pasado exista la
18
Hace referencia al desempeo laboral.
19
Capacidad de la empresa en proporcionar un entorno laboral que satisfaga las necesidades del empleado en corto
y largo plazo.
50
firme conviccin de hacer uso de algunos factores que les propendieran este aspecto,
dejando de lado en muchas ocasiones al capital humano, que a larga desempea
diversas funciones haciendo sinergia con los dems factores claves como la
tecnologa, la calidad y el servicio al cliente, que contribuyen al objetivo de la misma.
Las organizaciones en la actualidad deben tener claridad que Si el xito

competitivo se logra a travs de la gente si la fuerza laboral es realmente una
fuente cada vez ms importante de ventaja competitiva, entonces es importante crear
una fuerza laboral con la habilidad de lograr xito competitivo y que no pueda ser
copiado con facilidad por otros (Ibd., p. 30), sabiendo que las personas en una
organizacin se pueden convertir en un aspecto diferenciador que permite alcanzar el
xito empresarial y ms an cuando estas cuentan con seguridad en el empleo,
salarios altos, incentivos y reconocimiento, a pesar que no se puede dejar de lado el
hecho de que en la actualidad muchas de las empresas contratan el personal a travs
de outsoursing 20 , que muy por el contrario de lo que se puede pensar, trae ms
desventajas que ventajas, porque slo suple las necesidades de las empresas de forma
temporal y no crea compromiso y mucho menos fidelidad por parte de este tipo de
personal. El Recurso Humano, requiere indiscutiblemente de la generacin de un
cambio que debe ser generado lentamente con un trabajo constante por parte de todos
y cada uno de los integrantes, porque en muchas ocasiones pude presentar retrocesos,
siendo indispensable contar con personas inteligentes capaces de motivar, manejar
conflictos y una adecuada comunicacin para obtener lo mejor de estas, las personas
son la nica herramienta de la cual no se puede prescindir, dado que lo ms cercano
es cambiar una persona por otra, porque difcilmente se podr dejar un puesto sin
persona, pero si una persona sin trabajo, porque las personas son imprescindibles en
una organizacin, dado que a pesar de que se pretendan remplazar con mquinas,
estas necesitan de las personas para su adecuado funcionamiento.
Una efectiva gestin del personal cobra importancia para el entendimiento
de las variaciones empresariales que se ven reflejadas en mejores resultados
econmicos, que slo puede alcanzarse cuando los colaboradores tienen habilidades y
conocimientos que sus jefes no poseen, cuando estn motivados a trabajar con
entusiasmo, contribuyendo con sus esfuerzos a la construccin y cumplimiento de
estrategias globales, cuando las empresas enfilan bateras en busca de aumentar
beneficios de calidad y productividad debe entonces generar una gestin que permita
a empleados ejercer un mayor control sobre su trabajo, as como la aplicacin de sus
conocimientos y energa, afectando positivamente a la organizacin, en el ahorro de
los gastos fijos y otros relacionados, porque todos estn trabajando en la misma
direccin (Ibd., 1998). Los objetivos positivos que se pretendan alcanzar requieren
de un compromiso serio, apoyado en la comunicacin real y efectiva, adems de la
20
Contratacin de organizaciones externas para realizar funciones anteriormente ejecutadas por empleados de la
empresa.
51
creacin de espacios en los cuales los trabajadores puedan aportar y participar, con un
alto nivel de confianza y respeto mutuo, para a travs de estas lograr el desarrollo de
un ambiente laboral positivo que contribuya en la construccin de una administracin
efectiva del Recurso humano.
En el factor interno del talento humano, es indispensable considerar tres
aspectos, que como lo plantea Gubman (2004), se convierten en fundamentales para
la organizacin que pretenda rescatar y fortalecer la influencia que ejercen las
personas al interior de la misma y que sin las cuales sera difcil alcanzar el xito.
Tales aspectos se pueden considerar en cualquier orden, pero contribuyen para el
buen desempeo de los empleados y el alcance de los objetivos, dentro de los cuales
se destacan:
La Alineacin, que se caracteriza por ser el proceso mediante el cual, se les

informa o comunica a los empleados, hacia donde se dirige la empresa, siempre
expresndoles lo importantes que son para el logro de los objetivos.
El Compromiso, aspecto sin el cual los empleados realizaran sus labores de

cualquier manera, sin dedicacin, pero esta condicin slo se dar en la medida
en que realmente se comprometan a travs de la motivacin que puede ser de
forma verbal, destacando las habilidades de las personas, o a travs de incentivos
ya sean econmicos o de otra ndole, que generen en las personas sentimientos de
gusto o agrado por lo que hacen, pero a la par de estos aspectos se deben realizar
capacitaciones que se convierten en fundamentales, para el buen desempeo de
las personas, ya que cada da ejecutarn sus labores mejor, porque son
conscientes que en la medida en que progrese la empresa ellos tambin lo harn
haciendo esfuerzos extra que se vern reflejados en los clientes porque los
ayudarn a sentir que estn comprando en la compaa donde deben comprar,
adems que se establece un ambiente o entorno de trabajo agradable, que es clave
para atraer y conservar ms gente talentosa.
Finalmente los controles, que permitan constatar, que los resultados son el
reflejo de un verdadero trabajo conjunto en el que todos trabajan
sincronizadamente en pro de un objetivo comn.
Es importante que las compaas atiendan las necesidades de desarrollo del

personal para llegar a ser productivas y alcanzar la excelencia, por esta razn los
empleados debe estar capacitado constantemente determinando las necesidades y
requerimientos para lograr objetivos y planes de capacitacin La capacitacin es un
factor estratgico para que las empresas puedan ser competitivas.. (Fleitman,
2000, p. 116). Un buen programa de capacitacin debe contemplar no slo las
necesidades de la empresa sino las necesidades, habilidades y actitudes de las
52
personas para reafirmar, actualizar y desempear con mayor eficiencia y eficacia sus
labores. Cuando un empleado es consciente que tiene oportunidades de crecer dentro
de una organizacin y que puede llegar a ocupar mejores puestos en la misma, sus
esfuerzos sern mayores fortaleciendo la empresa a nivel social y econmico y a la
vez fortalecindose el como persona integra donde empieza a jugar un papel ms
importante su desarrollo intelectual que lo econmico.
Entre ms y mejor capacitado este un individuo, ms produce y ms

recibe (Ibd., p. 117). Aunque esto podra convertirse ms adelante en un punto en
contra para la organizacin, por que el empleado podra exigir cada vez ms, llegando
a un punto donde la empresa ya no es capaz de cumplir sus expectativas y quizs
perder un buen elemento, es all donde la organizacin debe ser una vez ms
estratgica creciendo al mismo ritmo que sus empleados, adems una organizacin
debe ser consciente y sobre todo estar muy orgullosa de ayudar a crear y promover
talento para la economa del pas. La capacitacin tiene muchas ventajas que no se
pueden dejar a un lado; adems es muy efectiva ya que responde a una enseanza
especifica, donde se debe ensear lo que se necesita y a quien lo necesita realmente,
sin descuidar las dems reas de la organizacin y sin llegar a salirse del contexto que
todos los individuos en algn momento requieren de capacitacin. (Fleitman 2000).
Algunas ventajas de la capacitacin son:
Formar ejecutivos y empleado ms capaces, competentes y realizados.
Incrementa los conocimientos, desarrolla habilidades, modifica actitudes de

los empleados.
Ayuda a ser ms productivos, actualiza al personal en la aplicacin de nuevas

tecnologas.
Mejora la comunicacin y la participacin de los empleados.
Definitivamente difcilmente una organizacin generar sentido de

pertenencia hacia la organizacin, si contrata a su personal por un perodo especfico
muy corto, lo que desmotiva a las personas, pues la informacin, datos y experiencia
vivida no es de ndole confidencial, lo que dificulta visualizar en que se aventajaron
unas de las otras si todo est en manos de personas que posiblemente sern
posteriormente contratadas por nuestra competencia, es decir, se da un alto nivel de
rotacin de personal. Las organizaciones que pretender alcanzar el xito, apoyadas en
el talento humano, deben tener muy claro, que este es un aspecto de difcil manejo,
que debe ir acompaado de diversos condiciones, tales como los incentivos, el
seguimiento, entre otros, que le permitan saber si el proceso que se est llevando con
las personas es el adecuado o no y tomar las medidas correspondientes para conseguir
53
que las personas den lo mejor de si en beneficio de la organizacin. En conclusin, es

importante integrar la seleccin de personal, la capacitacin, la motivacin y los
dems aspectos que puedan influir en el manejo adecuado de lo que realmente es la
administracin del recurso humano.
4.2.4 Servicio al Cliente: Factor diferenciador interno del xito

empresarial.
Es importante tener en cuenta que los compradores no estn dispuestos a

pagar por un valor que no perciben, por ms real que sea y ms an cuando la
organizacin no logra trasmitir el valor verdadero con seales, porque un cliente no
compra determinado producto; lo compran las decisiones individuales,
definitivamente las seales y valor real son juzgados e interpretados por ellos.
(Drucker, 1987). Hace algn tiempo la constante preocupacin de las empresas por
adquirir xito empresarial, se centraba en ubicar especficamente los factores que
inciden directamente en este, razn por la cual el cliente dej de ser simplemente
aquel a quien la empresa ofrece un bien o servicio y el cual estaba obligado a
adquirirlo aunque no estuviera de acuerdo con el trato que reciba,
desafortunadamente para ese entonces la nica preocupacin de las organizaciones
era vender, disminuir sus inventarios, eliminar las perdidas y obviamente recibir
ganancias; claro est que se daba al costo de un trato poco respetuoso hacia el cliente,
porque no se tena la conciencia de que l es quien verdaderamente aporta para que
una compaa sea exitosa, aumentando la recompra del mismo cliente y de otros ms
a los cuales este cliente satisfecho recomendaba.
Las empresas, lo mejor que pueden hacer es servir, es lo que las ubica en
posiciones privilegiadas y ms sabiendo que anteriormente el servicio al cliente era
visto desde una perspectiva mnima que no cobraba importancia dentro de una
organizacin, o que no estaba dentro del status porque servir estaba por debajo de lo
que se poda pedir, se pensaba que cuando se brindaba servicio haba un grado de
esclavitud, an as hoy da en el mercado encontramos muchas falencias en cuanto al
servicio se refiere, quizs debido a la manera como la empresa da a conocer a sus
empleados el tema, poco a poco se ha introducido en la mente de todas las personas,
destacando que el servicio debe estar enfocado a orientar, ya sea al cliente o
consumidor, pero lo importante es diferenciar tan siquiera aspectos psicolgicos
(relacionados con la mente) o formales (relacionados con partes fsicas, visuales, y
de sentidos) que permitan tener un contacto ms cercano con el cliente o consumidor.
Cuando se piensa en una organizacin, automticamente se piensa en todo lo
que ofrece adems del producto o servicio que lo caracteriza, y que hace que un
54
cliente quiera volver, porque se siente complacido con lo que recibe, lo que ha
originado que el servicio al cliente pase a un plano de mayor importancia para las
organizaciones, las cuales enfrentan el reto de ser exitosas y aventajadas en un
mercado cada vez ms preocupado por servir. Las compaas deben esforzarse por
preparar a sus empleados en atencin al cliente para poderlos atraer y mantener, con
un excelente trato, que reciban ms de lo que esperan porque El servicio al cliente
es el conjunto de estrategias que una compaa disea para satisfacer mejor que sus
competidores las necesidades y expectativas de sus clientes externos (Serna, 1997,
p. 17), y ms an si se tiene en cuenta que para ser competitiva una organizacin en
lo relacionado con el servicio al cliente, debe entender que los clientes prefieren un
trato personal con el empleado, porque consideran que un trato no personal muestra
una falta de garantas, debe hacer notar al cliente que el servicio que se le ofrece es
muy valioso y que de manera constante se trabaja para ofrecerle lo mejor.
Cuando se habla de servicio se relaciona automticamente con el trato

agradable y amable, que en muchas ocasiones se convierte en la herramienta, en la
cual se basan muchas empresas para desarrollar estrategias, las cuales consideran que
La regla de oro de xito empresarial! Servir al cliente hasta lograr su total
satisfaccin. (Satizabal, 1993, p. 18). No basta simplemente con suplir necesidades
bsicas, presentar un producto innovador o dar un buen precio, porque el cliente de la
actualidad no se conforma con cualquier cosa, cada vez exige ms y no se satisface
fcilmente, pues tiene la seguridad que las organizaciones cada vez estn ms
comprometidas con obtener ventajas cuando la competencia desaprovecha las
oportunidades, entendiendo que la ventaja en cuanto a servicio est en brindar
asesora, buen trato, informacin ptima, acompaado de un buen producto que se
ofrece a un cliente al que la competencia descuido.
Para obtener y mantener la calidad de un producto es necesario darle un toque
final y complementario, que garantice la satisfaccin del cliente, porque es algo que
este espera adems de lo adquirido, y que garantiza realmente el cumplimiento de las
expectativas, es un factor que va de la empresa hacia sus clientes y que a medida que
pasa el tiempo reafirma el xito de una organizacin, este factor es denominado
servicio al cliente, entendindose como servicio: algo intangible que no se ve, pero si
se puede medir o percibir. Cada vez ms compaas publicitarias estn afinando la
puntera sobre el servicio como factor competitivo (Albretch, 1998, Pg. 1), dado
que al momento de comprar o vender, los clientes observan desde cerca y ms
detenido el servicio que acompaa el producto que el mismo producto, esto debido a
que en el mercado hoy da se encuentran cientos y cientos de productos similares que
le permiten tener muchas opciones obligando a la competencia a moverse, pues no
basta con ofrecer tan slo un producto de calidad.
55
En la actualidad el servicio es un aspecto fundamental que tiene un impacto

importante a nivel econmico, lo que obliga a las organizaciones a entender que en el
mercado hoy da no se puede llegar a cometer un error en la calidad de un producto o
servicio, porque nos puede costar mucho en cuestiones de dinero, perdida de mercado
y hasta la desaparicin de la misma organizacin, se puede decir que queda una
pequea mancha que difcilmente ser borrada, en lo posible se debe velar por no
llegar a este punto; de all la importancia de crear un programa gerencial de servicio
en las organizaciones que promueva la cultura del servicio, donde todos los miembros
de una empresa dentro y fuera de su horario demuestren sus actos de atencin y
servicio, es importante que todo el personal este preparado para detectar lo que el
consumidor quiere, para tratar de satisfacerlo y deleitarlo.
Tal vez la regla fundamental de la gerencia del servicio es: Conoce tu
cliente (Albretch, 1998, p. 48) solamente aquel que realmente conoce sus clientes
puede ser capaz de saber que quieren y como lo quieren, es por esta razn que las
compaas enfocan sus esfuerzos a conocer las expectativas de los clientes, a realizar
actividades especiales; de all que en la actualidad se est implementando la
estadstica como herramienta para clasificar los clientes y as mismo poder
proporcionar a cada uno lo que requiere, apoyndose en lo que Albretch (1984)
denomina El tringulo del servicio, permite mantener un alto nivel de calidad del
servicio, dentro de este tringulo se encuentran tres ngulos que de su interaccin
conjunta puede llegarse a la calidad del servicio, el primero es la visin estratgica
para el producto del servicio, conocer realmente hacia donde se dirige y que es lo que
realmente se quiere conseguir con el servicio; la segunda es mantener el personal de
contacto con el pblico orientado hacia el cliente, sabemos que al transmitir de forma
clara y precisa a nuestro personal sobre la importancia del cliente, permite que la
informacin fluya y no se rompa la comunicacin al llegar a su destino final, de ser
preciso se debe sensibilizar a cada individuo con el servicio para obtener mejores
resultados, motivando y entrenando a la gente; el tercer ngulo son los sistemas
amables para el cliente, facilitar al cliente el contacto con herramientas para acceder
de manera rpida y fcil a nuestros servicios sin llegar a poner obstculos para la
relacin.
56
Figura 4. Triangulo del Servicio
Estrategi
Cliente
Sistemas Gente
Fuente: Albrecht, 1999
Dentro del proceso de satisfaccin del cliente se deben tener en cuenta

aspectos como la actitud de los empleados, la cual est influenciada en gran medida
por el grado de motivacin y satisfaccin de estos; los cuales se convierten en la
primera imgen de la organizacin, y de su disposicin y gusto hacia el cliente,
depende que este se sienta o no bien atendido y ms si se tiene en cuenta que toda
organizacin que pretenda ser productiva en el mercado ms que trabajar por
conquistar nuevos clientes, debe centrar su atencin en mantener lo que ya tiene a
gusto, porque son estos y su frecuencia de consumo los que hacen que una
organizacin se sostenga en el mercado siendo o no considerada como exitosa. Los
entes econmicos actuales no se encuentran nicamente preocupadas por la
industrializacin, ahora estn enfocadas en el servicio: la forma como ste se brinda y
como es percibido por los clientes. El servicio est en concordancia con otros factores
internos de la organizacin entre los que encontramos la cultura organizacional,
creacin de calidad, motivacin, innovacin, el talento humano, entre otras, que
permiten que las empresas obtengan a travs de estos el xito empresarial.
El servicio que se ha destacado, porque posee tres caractersticas que

demuestran la efectividad de las mismas y por ende que son las mejores: Una
estrategia de servicio bien concebida, las empresas idean estrategias para satisfacer
al cliente, determinando las verdaderas necesidades; personal que tiene contacto con
el pblico, cada empleado se enfoca en las necesidades del cliente, es decir percibe
ms fcilmente lo que desea el cliente; y sistemas amables para el cliente, permite
que el cliente sienta que las instalaciones, los mtodos y los procesos estn diseados
esencialmente para la prestacin del servicio enfocado en ste. Segn Drucker
(Albrecht, 1999, p 69) Una de las cosas ms importantes que puede hacer una
organizacin es determinar exactamente en qu actividad est esta concepcin debe
57
ser tenida en cuenta con mayor importancia debido a que las compaas de servicios
no poseen tangibles para determinar exactamente qu es lo que hacen, esto permite
que fcilmente se desdibuje la misin de estas y se pierda el verdadero enfoque es
decir la satisfaccin del cliente.
A travs de la estrategia de servicio: es decir la frmula caracterstica para

la prestacin de un servicio (ibd. p 70) las organizaciones establecen diferenciacin
entre la competencia y generan valor diferencial entre sus clientes. Esta estrategia
debe ser renovada constantemente ya que el tiempo y las necesidades de cada cliente
van cambiando y cada vez son ms exigentes; estas estrategias no simplemente
permiten que los empleados participen en el proceso sino que tambin canalicen sus
esfuerzos en beneficio de la prestacin de un servicio de la forma ms apropiada. Para
llevar a cabo una buena estrategia debe realizar una adecuada investigacin de
mercado que permite obtener un perfil del cliente ms exacto, debe tener una misin
bien estructurada, es decir determinar con exactitud a que se dedica la compaa y
finalmente los valores que identifican a cada organizacin, ya que son distintivos
claves de cada organizacin para destacarse en un mercado.
Para entender la importancia del servicio al cliente, es necesario diferenciar
entre bienes, que se consideran como objetos, aparatos o cosas y servicios que son
actos y esfuerzos, la Intangibilidad 21 ubica a los servicios en posicin de especial
atencin no slo para las empresas que se dedican a vender servicios, sino por el
contrario debe convertirse en un aspecto al cual se le dedique tiempo, energa,
esfuerzos y trabajo en pro de la fidelidad y compromiso del cliente, apoyada en el
desarrollo de estrategias para la retencin de clientes, quienes estn ms
familiarizados con el personal, haciendo ms eficaces las transacciones adems que
tienden a adquirir ms servicios de forma ms frecuente con menor inversin en
comparacin con la necesaria para conseguir nuevos clientes (Hoffman y Bateson,
2002).
Crear fidelidad de los clientes ya sea con la marca o el establecimiento, se
deben fundamentar en el grado de satisfaccin que logra obtener el cliente en
situaciones pasadas, porque si en una ocasin anterior al cliente le gusto lo que
recibi, posteriormente pensar en regresar pues confa que lo que recibir es
realmente lo que espera, sin necesidad de correr el riesgo de probar otro, que
posiblemente podr afectar su bolsillo. La satisfaccin, segn Hoffman (2002) es
definida como: La comparacin de las expectativas de los clientes con sus
percepciones (Ibd, p. 298), permitindoles entonces desarrollar estrategias para
lograr los ms altos niveles de tal condicin.
21
Que no tiene materia
58
Algunas organizaciones que han empezado a entender que a travs de una

cultura de servicio, generan alto reconocimiento y se posicionan en el mercado por
medio de primacas que la competencia no distingue, buscan que la empresa est
orientada hacia el cliente, generalmente es un proceso de cinco etapas:
Evaluar el nivel actual de la calidad de servicio, obtener que falencias
puedan estar ocurriendo dentro de la organizacin.
Clarificar la estrategia del servicio, planeacin de tcticas para la

prestacin adecuada de un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes.
Educar a la organizacin, comprometer a cada persona dentro de la

organizacin para focalizarse en lo que el cliente realmente quiere.
Poner en marcha nuevas tcticas dentro del personal que trata pblico,
motivar a los empleados y generar conciencia en los mismos para que la prestacin
del servicio sea excepcional.
Fortalecer la nueva orientacin y hacerla permanente, despus de fijar las
pautas que establece la organizacin deben mantenerse para no perder el impulso de
haber obtenido una cultura orientada al servicio.
Muchas compaas estn mejorando rpidamente su calidad, servicio y valor

agregado; estos beneficios han pasado de ser expectativas normales a convertirse en
atributos distintivos de xito; el diseo, la velocidad y la personalizacin van
marcando la pauta como aspectos importantes y fundamentales para influir en la
eleccin del cliente, son el motor de influencia en la mente de cada cliente o
consumidor. Algunas empresas crean un entorno en el cual los clientes participan
en el diseo de sus propios productos, como Prosumers 22 , permitiendo que sea el
cliente el que nos diga que quiere, como lo quiere y cuando lo quiere. De all la
importancia de ofrecer productos personalizados, que permitan involucrar al cliente o
consumidor con la estrategia de servicio al cliente. (Kotler, 2005, p. 25).
La agilidad con la que una organizacin se mueva hace que los clientes
reaccionen ms pronto y elijan quedarse con nuestro producto, la herramienta de
Internet es clave en la consecucin de este objetivo, ya que permite de manera fcil e
inmediata satisfacer necesidades a cada individuo, involucrndolo en la eleccin y
preferencia, al igual dicha herramienta nos permite conocer lo que el cliente desea
consolidndolo en una base de datos que contenga todo lo relacionado a los clientes y
sus necesidades; enfocando todos los esfuerzos del marketing a los clientes objetivos
y potenciales para posicionar la compaa. Las compaas ganadoras hacen que sus
22
Clientes que se consideran consumidores - productores
59
clientes se sientan ganadores (Ibd., p. 17) Se comprueba que una compaa

ganadora se mueve rpidamente y divisa ms fcil las amenazas de la competencia lo
que hace que se oriente ms hacia el cliente con velocidad personalizando cada
producto ofrecido, haciendo uso del sistema CRM 23 que permite mejorar la
efectividad del marketing y poder llegar al marketing uno a uno, este sistema busca
conocer ms a los clientes para ofrecer productos y servicios de inters a clientes
potenciales, ahorrando tiempo y costos. Adems permite posicionar la compaa en
el mercado al poseer informacin selecta para poder llegar al cliente, como afirma
Kotler en su libro las preguntas ms frecuentes sobre marketing: S se sabe mucho
acerca de cada cliente, se sabr con ms precisin que ofrecer, cuando ofrecerlo,
como y a qu precio hacerlo (Ibd., p. 170), aunque implementar este sistema sea
caro y tarde un poco debido a la ardua tarea que conlleva recopilar la informacin, a
futuro facilitar no slo la tarea de emitir la informacin a quien realmente lo necesita
sino a todo el equipo de marketing que enfoca sus objetivos a desarrollar una
organizacin en el contexto comercial.
En esencia, El marketing es un contenedor de filosofa para la importancia
de entender, servir y satisfacer las necesidades del cliente (Ibd., p. 15). La
complejidad del mercado hace evidente mejorar y capacitar a los expertos en
marketing para orientar sus objetivos hacia el cliente a travs de herramientas
voltiles, que puedan llegar a implementarse y ajustarse a un nivel y momento
adecuado para suplir una demanda, adems este concepto le ha dado otro enfoque y
desarrollo a las organizaciones en la actualidad, pues ha permitido la actualizacin de
informacin y servicios, ya que se ha pasado de correo directo a marketing en red con
la herramienta de Internet.
23
Customer Relationship Management: Administracin de las relaciones con el cliente.
60
4.2.5 Responsabilidad Social: Factor de apoyo en el logro del xito

de las organizaciones.
La responsabilidad social se ha convertido en un tema tan importante no

solamente para las empresas de economa y capital, sino tambin para las
organizaciones multilaterales: ONU, OIT, OEA 24 , entre otras; encaminndose hacia
una economa social, donde los verdaderos actores son las grandes y medianas
empresas de una sociedad, ya que uno de los objetivos del milenio busca una tica
consistente y global que permita la equidad para los seres humanos en todos los
aspectos, as como dirigir esfuerzos hacia la mejora de relaciones laborales y
proteccin del medio ambiente.
La RSE 25 , se puede considerar de acuerdo a lo que propone Le Mel, (1992)
como La voluntad de una organizacin para ir ms all de lo estrictamente exigible
configura una conducta tica (Schvarstein, 2003 p. 49), sabiendo que las
organizaciones socialmente responsables son aquellas que logran integrar prcticas
obligatorias y voluntarias, a travs de las cuales es posible satisfacer las necesidades
sociales tanto de los integrantes de la organizacin como tambin a trabajar en busca
del beneficio de la comunidad, entendiendo las consecuencias de sus acciones sobre
esta, enfocando su labor a nivel externo en la proteccin del medio ambiente,
promocin de la salud o la educacin en las zonas ms vulnerables, aspectos que
pueden mejorar la calidad de vida de los mismos. An ms poderosa condicin para
el ejercicio de la responsabilidad social en las organizaciones privadas con fines de
lucro 26 piensan en la responsabilidad social como un principio de orden utilitario, del
cual obtienen consecuencias favorables para la empresa, acompaada de beneficios
derivados como lo son una mejor imgen corporativa, un vnculo ms slido con los
clientes as como la generacin de un sentido de pertenencia ms fuerte por parte de
los empleados, entre otros aspectos, que a largo plazo representan utilidades y
ganancias importantes en la prctica de responsabilidad social (Ibd).
Las empresas que incluyen dentro de su sistema organizacional principios de
responsabilidad social, deben encaminarse a la participacin y estandarizacin de
metodologas que renan esfuerzos que contribuyan al desarrollo y fortalecimiento de
la responsabilidad social empresarial de las mismas, establecer que la
responsabilidad social empresarial, tal y como lo plantea el centro Colombiano de
24
ONU (Organizacin de Naciones Unidas), OIT (Organizacin Internacional de Trabajo), OEA (Organizacin de
Estados Americanos).
25
Responsabilidad Social Empresarial.
26
Empresas cuyo principal objetivo es la obtencin de utilidades y/o ganancias.
61
responsabilidad empresarial , CCRE 27 es la forma de gestionar una organizacin

mediante la interaccin y relacin armnica con sus diferentes grupos de inters
dando respuesta a sus expectativas financieras, sociales y ambientales de manera
que se contribuya al desarrollo sostenible y a la creacin de valor en todo el
sistema, una organizacin es socialmente responsable cuando orienta sus actividades
a satisfacer las necesidades y expectativas de sus miembros de la sociedad y de
quienes se benefician de su actividad comercial, ms all de la preservacin y
conservacin del medio ambiente, pero debe hacerse primero desde su interior para
continuar con su entorno.
Para Drucker (en Toro & Rey, 1996, p 15) Las organizaciones en la
sociedad de organizaciones tienen la responsabilidad de encontrar un enfoque para
los problemas sociales bsicos que est de acuerdo con su competencia y que
ciertamente convierta los problemas sociales en oportunidades para la
organizacin. En este sentido, la preocupacin de las organizaciones actuales no
radica simplemente en el desarrollo de una economa enfocada a la consecucin de
dinero, sino por el contrario la bsqueda de satisfaccin y generacin de directrices
que permitan un lineamiento social, es decir ; encaminarse en el sentido de obtener
ventajas a travs de proyectos que beneficien los menos favorecidos: el medio
ambiente, los trabajadores explotados, las minoras infantiles trabajadoras, las
mujeres cabeza de familia, la tercera edad en abandono, entre otros. El inters de la
empresa esta encaminado a que sus empleados estn ms comprometidos con la
organizacin, y que otras empresas ya sea nacional o internacionalmente, visualicen
esta actividad de forma que se involucren activamente en estos proyectos de inters
social.
La Economa social de Mercado, inicia sus primeros enfoques con Ludwing
Erhard 28 y sus seguidores polticos. Aproximadamente en el ao 1945, su
preocupacin por lograr la reconstruccin de la economa Alemana; despus del
fracaso del marxismo socialista, muchos estados empiezan a demostrar inters por la
Economa social de Mercado. Aunque muchos opositores intentaron tumbar la
teora en el ao 1950 despus de la constitucin de la Repblica Federal Alemana, se
construyo el primer objetivo social: - La reincorporacin econmica a ms sectores
econmicos al mercado e impulsar una poltica de equilibrio social para quienes no
estaban en capacidad de desarrollarse por sus propios medios; se concedi prioridad a
la reconstruccin de viviendas para aquellos que tras la guerra haban perdido todo,
tuvieran una nueva oportunidad. Luego de muchas crisis polticas y sociales entre los
27
Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial. Organizacin no gubernamental sin nimo de lucro, que
desde 1.994, cuando naci por iniciativa y apoyo de la Fundacin Social y de la Fundacin Interamericana (IAF),
viene trabajando en la investigacin, desarrollo y promocin de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
28
(1897-1977), poltico y economista alemn, cuya poltica favoreci la recuperacin econmica de la Repblica
Federal de Alemania despus de la II Guerra Mundial.
62
aos 1950 y 1960 se evidencia el desarrollo de nuevas legislaciones socio-polticas

que permitieron el mejoramiento de salarios, subsidios para las vctimas de la guerra
y compensaciones por cargas de familia, entre otras (Adenauer, 1999).
En Amrica Latina, los primeros lineamientos de responsabilidad social
empresarial, toman como base, la declaracin de los derechos humanos, los principios
fundamentales de la OIT, las resoluciones de las naciones unidas sobre los derechos
de la mujer y el nio, particularmente en lo que tiene que ver con el trabajo infantil, el
maltrato y el abuso, finalmente, las conclusiones de las cumbres de la tierra sobre el
medio Ambiente y desarrollo (Ibd.).
Se deben identificar cuatro aspectos fundamentales que componen la RSE, y
que de manera indiscutible afectan su desarrollo, tal y como lo son: La
responsabilidad, la responsabilidad econmica, la responsabilidad legal, la
responsabilidad tica, finalmente en la punta de la pirmide la responsabilidad
Filantrpica, representadas en la figura y en la que se puede observar y entender
como en la base de la pirmide se encuentra la responsabilidad econmica, la cual en
la mayora de las oportunidades, tiene un papel determinante y predomnate a la hora
de tomar decisiones relacionadas con cualquiera de los otros tres aspectos de la
responsabilidad (Carroll, 1991).
Figura 5. Pirmide de Responsabilidad Social de las Empresas
Fuente: Carroll, (1991)

63
La RSE, cobro importancia con El Pacto Mundial 29 , que fue propuesto por
primera vez en enero de 1999; el cual surgi como una iniciativa internacional con la
intencin de reunir empresas, organismos de las Naciones Unidas, trabajadores,
representantes de la sociedad civil para promover el civismo empresarial y contribuir
al desarrollo econmico mundial sostenible e integrado. Al interior del Pacto Mundial
se plantearon nueve (9) principios, relacionados directamente con las empresas y su
relacin con los empleados, quedaron agrupados en tres (3) categoras que se
muestran en el cuadro que aparece a continuacin (Ibd.):
Para el adecuado manejo de la RSE como factor de xito, no se puede dejar de
lado la importancia que cobran en este sentido los Stakeholders, 30 quienes son
considerados como los interesados, que son los clientes, empleados, proveedores y
accionistas, los cuales deben ser tratados como personas y no como medio para
obtener un fin. Teniendo en cuenta tal condicin Donaldson (Mayorga & Gonzlez,
2001), plantea dos principios fundamentales:
1. Las empresas deben ser manejadas en pro del beneficio de los
stakeholders (interesados), asegurando sus derechos y permitiendo que
participen en la toma de decisiones que puedan afectar su bienestar.
2. Las organizaciones deben trabajar por el inters de los stakeholders y estos
deben actuar para asegurar la supervivencia de la firma.
Tales aspectos permiten establecer que la teora de los stakeholders se
constituye en una constatacin del hecho de que hay grupos, que intervienen en el
desempeo de la organizacin, sin los cuales y su apoyo dejara de existir. Dentro de
estos personajes Frederick (1998), destaca dos grupos importantes de stakeholders,
unos internos y unos externos. Los internos estn directamente relacionados con el
funcionamiento administrativo y ejecucin la actividad econmica de la organizacin,
mientras que los externos son a travs de los cuales se ve el efecto de su buena labor
interna (Ibd.).
El respeto por la RSE ser una condicin no slo para el xito, sino tambin
para la supervivencia empresarial en el ambiente de negocios globalizado que
viviremos en este siglo (Dinero, 2006, p. 65), la Responsabilidad Social ha
comenzado a cobrar bastante importancia, ya que no es slo una cuestin netamente
de accionistas sino tambin responder a los frentes social y ambiental del entorno y
especficamente ante los grupos de inters Stakeholders, esta idea parte del
razonamiento que el gobierno no es capaz de lograr un balance sostenible entre lo
econmico, social y ambiental, y que requiere del apoyo de otras entidades del sector
econmico como son las compaas que aborden estos frentes. Lo imperante es
29
Foro Econmico Mundial de Davos (Suiza).
30
Termino que apareci por primera vez en 1963 en un memorando interno de Stanford Reseach Institute.
64
reconocer el equilibrio entre las dos acciones, ya que si una empresa tiene buenas
remuneraciones pero al mismo tiempo est contaminado el medio ambiente, Cul es
la responsabilidad social de dicha empresa? A partir de all se han caracterizado a las
empresas dependiendo del grado en el cual todas estas actividades incluyen a los
stakeholders y del cumplimiento de objetivos claros para las organizaciones, de igual
manera la contribucin de la responsabilidad social empresarial permite formar
personas ms profesionales con calidad de vida de manera singular.
La RSE, busca el crecimiento sostenible no slo de un pas sino del mundo
entero, donde la desigualdad es extrema, los conflictos sociales son crecientes y la
actividad econmica puede causar un dao en el planeta y acabar con la humanidad
completa, es all esencial la RSE, que permite diferenciar la empresa de sus
competidores y al ser humano observar y concluir que el bien comn no es cosa de
pocos, sino de muchos. Sabiendo que la responsabilidad social, es la obligacin moral
que puede ser mayor o menor, en funcin del nmero de asuntos que guardan alguna
relacin con la empresa, hace que est asuma comportamientos determinados, en pro
de una comunidad o poblacin que pueda ser afectada. (Fernndez, 2005).
Figura 6. Stakeholders y La Responsabilidad Social

GOBIERNOS
PROVEEDORESYALIADOS
ORGANIZACIONES
PRIVADASE
INVERSIONISTAS COMPETENCIA INTERNACIONALES
EMPLEADOS
COMUNIDADY
CIUDADANOSLOCALY CLIENTESY
USUARIOS REGULADORES
GLOBAL SINDICATOS
EMPRESA
AMBIENTEDEMERCADO
ESTRUCTURA
BASEDERECURSOS EXTRAMERCADO
ESTRUCTURADELSECTOR
AREADEVULNERABILIDADSOCIAL
Fuente: Revista Dinero, Septiembre 15 de 2006, p. 82
65
Las organizaciones estn inmersas en un medio que las lleva a relacionarse

con los individuos (clientes), de los cuales depende su existencia en el mercado, cada
vez ms exigente y competitivo. Todo esto la ubica en una posicin en la cual, no
slo debe preocuparse por cumplir con normas obligatorias relacionadas directamente
con el cumplimiento de determinados compromisos sino que tambin la lleva a ir ms
all de lo estrictamente exigible; entendiendo que sus comportamientos no deben ser
resultado de una coaccin externa que supone la libre eleccin, sino por el contrario
deben basarse en su inters por lograr la satisfaccin de las racionalidades econmica
y social de sus miembros, as como tambin trabajar promover el desarrollo
individual y el bien comn. Una empresa que se rija por este inters, es una
organizacin convencida del valor, legitimidad y compromiso que tiene con la
comunidad, siendo capaz de conjugar las prcticas obligatorias con las voluntarias,
para no slo satisfacer las necesidades sociales de sus integrantes sino tambin las de
los miembros de la comunidad (Schvarstein, 2003).
Las empresas que pretenden trabajar la responsabilidad social y obtener
beneficios deben inicialmente desarrollar la competencia social de la empata 31 , para
aprovecharla al mximo y conseguir lo mejor de los colaboradores as como de los
clientes, influencindolos para obtener las respuestas deseadas, basndose en el
desarrollo de la inteligencia Social, que de acuerdo a Williamsen y College (1995) se
constituye como Las habilidades y las capacidades necesarias para crear y
mantener comunidad (Ibd), considerndose entonces como una cualidad de la
organizacin para cumplir con su responsabilidad social, porque es capaz de elevarse
por encima de los intereses particulares, generando reflexiones de sus integrantes
sobre la mejor manera de adecuar sus acciones, de manera creativa y flexible ante las
diferentes situaciones a travs del desarrollo de determinadas competencias
(comerciales, financieras, operacionales, entre otras), como potencial de la
inteligencia social, que permita la prctica de la responsabilidad social, tal y como se
muestra en la siguiente figura, en la que se plantea la dependencia y estrecha relacin
existente entre la inteligencia social, primer aspecto a desarrollar por las
organizaciones porque es una cualidad esencial; las competencias sociales que son
fundamentales, para el logro de la responsabilidad social, esta ultima que se trabaja
tanto internamente como externamente de las organizaciones (Ibd.).
31
Percepcin de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros, entendindolas y desarrollndolas
para anticiparlas y satisfacerlas.
66
Figura 7. Responsabilidad Social
Fuente: Schvarstein, (2003).
Las empresas desde cualquier punto de vista trabajan garantizando su

sostenibilidad en el mercado, as como la fidelizacin de sus clientes. Proceso en el
cual no pueden descuidar aspectos fundamentales como, la estrategia corporativa,
la cual se desarrolla y emplea para decidir en qu negocio embarcar a la compaa,
determinando medios y mtodos para incursionar en la industria por otro lado se
encuentra la estrategia de negocio, la cual define la manera como se va a competir.
Todo esto depender de la adecuada y racional utilizacin de los recursos,
principalmente al interior de los departamentos, como: produccin, comercializacin,
finanzas, recursos humanos, entre otros, para alcanzar objetivos de responsabilidad
social tal como se muestra en la siguiente figura (Fernndez, 2005).
67
Figura 8. Estrategia Empresarial y Responsabilidad Social Corporativa
Fuente: Fernndez, (2005)
Figura 9. Indicadores de Responsabilidad Social
Fuente: Pinto, 2006
La RSE bien aplicada no es una tarea de caridad, va ms all de la misin de

redimir al mundo su pobreza, implica en primera instancia identificar los grupos de
inters que se relacionan con la empresa: accionistas, empleados, proveedores,
distribuidores, consumidores, gobierno y comunidad y la manera de cmo satisfacer
las necesidades de estos grupos asegurndose de acceder a buenos recursos de
produccin, a establecer proyectos de seguridad industrial, salud ocupacional,
68
polticas de remuneracin, contratacin, promocin y despido para conseguir un

ambiente adecuado, se debe ser un buen vecino y no un donante dadivoso. (Dinero,
2006, P. 83)
La planeacin estratgica de las compaas con RSE permite el desarrollo del
mundo; ya que hay clientes que para establecer relaciones comerciales, debido a que
estn exigiendo planes encaminados a la Responsabilidad Social como un plus al
momento de negociar, de lo contrario prefieren no negociar, pues una organizacin
que se preocupe por normas laborales, por el ambiente, por los derechos humanos
est abriendo mercados e incluso se estn consagrando en busca de la innovacin
sacando provecho de lo mejor que tenga cada stakeholders. Adems las compaas
son los organismos que pueden emprender programas de responsabilidad social
debido a la coercin que encuentran en las normas internacionales que las posicionan,
por conveniencia de mejora de su imagen partiendo de que son las que ms necesitan
ser los actores, junto con la comunidad y el estado de las iniciativas de
emprendimiento contribuyendo al desarrollo econmico y social de un pas. La RSE
le dio una visin diferente a la manera de hacer empresas y negocios exitosos,
involucrando la preocupacin por el vecino, el pas y el mundo, es la visin magnfica
al conjugar el dinero, la economa y el desarrollo del ser humano. (Ibd, P. 84)
4.2.6 La Cultura Organizacional: El mapa de navegacin de las

empresas exitosas.
El xito de toda organizacin exige a que los gerentes y/o lderes se esfuercen
en alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia, incluyendo la cultura
organizacional como un aspecto definitivamente relevante y sobre todo para el
manejo del recurso humano. Es entonces cuando la cultura organizacional se
convierte en un aspecto fundamental de apoyo para las organizaciones que quieren
hacerse competitivas, porque La cultura es la programacin colectiva de la mente,
la cual distingue a los miembros de un grupo o sociedad de aquellos que pertenecen
a otro Hosfstede (1988). De all que los grupos tengan diferencias y marquen el
rumbo de sus ideales y los de una compaa, aunque somos todos seres humanos cada
uno tiene sus caractersticas marcadas que permiten aportar de manera singular;
nuestros pensamientos, valores, creencias e ideas para cambiar y mejorar, lo que
reafirma que el cambio organizacional es una piedra angular del mejoramiento
continuo en las organizaciones, ya que conlleva a que el clima laboral se mantenga y
fortalezca.
Cultura tiene muchos significados, dentro de los cuales se incluye el conjunto
de comportamientos similares y actitudes que diferencian a un grupo de otro, es el
69
elemento que puede apoyar o inhibir el cambio como factor clave en la gestin de la
calidad de una organizacin. El problema del cambio como parte de una actividad
estratgica continua tiene esencialmente dos niveles de implantacin. Uno
organizacional, y otro operacional (James, 1997, P.184), los cambios a nivel
estructural de las compaas son evidentes en los equipos de trabajo, es all donde los
altos gerentes son responsables de construir organizaciones donde la gente
continuamente tenga aptitud para comprender la complejidad de la misma, donde
puedan tener claramente la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es
decir, son responsables de aprender para capitalizar el conocimiento de todo ser
humano y ayudar a la consecucin de logros y metas de la organizacin, ya que son
los grupos los que forman y disean esa cultura organizacional. El manejo del poder
en los grupos permite el diseo y desarrollo de programas de cambios de la calidad,
que ayudan a vencer la resistencia al cambio que se vive en muchas organizaciones.
Kast y Rosenzweig en el ao 1979 definen un sistema como: Un todo
organizado y unitario compuesto por dos o ms partes interdependientes,
componentes o subsistemas que estn delimitados por los lmites identificables de su
suprasistema ambiental (Ibd, P. 186), de all que los grupos sean un sistema y
como tal sean interdependientes, un grupo siempre debe competir entre s por el
poder y polticas, lo que se debe buscar es el apoyo de dichos grupos para la
consecucin de los programas de cambio, los grupos son los que manejan el poder y
como tal son lderes innatos que mueven masas para la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante, obligando a las compaas a evaluar
y reconocer los valores culturales de sus grupos y de toda su organizacin para
promoverlos y reforzarlos en busca de mejorar los sistemas de comunicacin como
elemento clave para el cambio de la cultura, del crecimiento, y del fortalecimiento
diseando estructuras flexibles al cambio, donde el mismo aprendizaje genere
condiciones para promover equipos de alto desempeo.
La cultura de una organizacin es un factor clave en el logro del xito
empresarial en la medida en que intervienen la estrategia y la cultura propia que la
diferencia y le proporciona una identidad nica; donde participan aspectos como: los
valores, las creencias, los comportamientos, el estilo de liderazgo de la alta gerencia,
las normas, los procedimientos y las caractersticas generales de los miembros, que
comparten y consolidan a lo largo de la vida empresarial, la realizacin de las
actividades, el establecimiento de prioridades y la importancia a las tareas
empresariales, lo que la convierte en un aspecto de fortaleza, o por el contrario puede
convertirse en una debilidad si se separa la cultura organizacional de las estrategias
corporativas (Serna, 1997). La cual se ve afectada por diferentes factores de forma
determinante, como lo son:
70
Los Fundadores: Quienes son fundamentales en el inicio de la organizacin

adems de que incorpora sus iniciativas, principios y prioridades a la empresa.
El Estilo de Direccin: Est fija la forma de interaccin entre los miembros de

la empresa, en lo relacionado a la comunicacin, toma de decisiones entre otros
aspectos.
La claridad de los Principios Organizacionales: Se deben hacer explcitos y

consecuentes para posteriormente ser divulgados y exigidos en el
comportamiento y actuaciones de los miembros de la organizacin.
Autonoma Individual: Se refiere al grado de responsabilidad, autonoma,

independencia y creatividad que pueden manejar los miembros de la
organizacin.
Estructura: La estructura de la organizacin debe compaginar con las

estrategias.
Sistema de Apoyo: Las situaciones de apoyo o la infraestructura con que cuenta

la empresa en cuanto a tecnologa, infraestructura de produccin,
telecomunicaciones entre otros aspectos definen en gran medida la cultura de la
organizacin.
Sistemas de Recompensas: Se refiere a como la organizacin reconoce,

incentiva, motiva o evala a sus miembros.
El Estimulo al Riesgo: El entorno en que se desenvuelve la empresa, las

estrategias planteadas, determinan la forma como la organizacin afronta el
riesgo, creando de esta forma un elemento determinante de su conducta.
Direccionamiento Estratgico: El manejo que le dan las organizaciones a los

objetivos, en una proporcin a corto, mediano o largo plazo, influye en la
configuracin de la cultura.
El Talento Humano: La experiencia, conocimientos, compromiso y sentido de

pertenencia de los miembros de una organizacin se convierte en un elemento
fundamental de la cultura organizacional.
Para que un miembro aprenda y viva a diario la cultura de la organizacin
debe conocerla a fondo, entendindola, interpretndola, apropindose e
identificndose con la misma para expresarla y darla a conocer a travs de su
comportamiento para trasmitirla y reflejarla de forma ms tangible. Los elementos
descritos, interactan entre s en el proceso de construccin que se denomina en la
actualidad como cultura organizacional, que se observa mejor descrita y planteada en
71
la siguiente figura, a travs de la cual se muestra la influencia que tiene cada

elemento en la construccin y desarrollo de la cultura de las organizaciones moderna
(Ibd.).
Figura 10. Elementos de la Cultura Corporativa
Fuente: Serna, 1997
72
4.3 El xito Empresarial en las Empresas Familiares
El inicio de la organizacin es influido por la necesidad de cada persona de

suplir las necesidades bsicas de esta y naturalmente de su familia; en este sentido,
cada empresa familiar se gesta basada en una idea que posteriormente se va
desarrollando, haciendo que en el mundo, las grandes industrias se consoliden en un
principio, desde el pequeo ncleo de la sociedad denominado familia, que por
mucho tiempo se considerara que no tenia auge en ningn mercado. Fue a travs de
estas compaas que se empez construir la economa no bsicamente de la familia,
de la sociedad, de un pas; sino del mundo entero. Las primeras investigaciones
sugirieron que las empresas con control familiar no constituan formas
empresariales inferiores. En realidad tenan mejor desempeo (Ward, 1983).
Las empresas familiares , en la economa del pas de origen cumplen una
funcin muy importante y de especial influencia en el desarrollo del mismo, tanto as
que contribuyen en la generacin de riqueza, como en la creacin de nuevos y ms
empleos, porque este tipo de empresas logran introducir sistemas de
perfeccionamiento de la direccin, formacin de los miembros de la familia en los
derechos y responsabilidades de los propietarios, el trato justo y leal para con los
empleados, el fuerte sentido de responsabilidad para con la sociedad, el inters por
ofrecer calidad, la rpida aplicacin de una estrategia a largo plazo y la conservacin
de un espritu innovador y emprendedor. Pero en la misma medida requieren atencin
y anlisis porque las empresas con estas caractersticas son muy frgiles, ya que en la
mayora de los casos no logran sobrevivir a la primera generacin. Lo que obliga a
que una empresa de familia que pretenda destacarse en el mercado, trabaje por
desarrollar sentido de pertenencia, compromiso, unidad familiar y confianza, apoyada
en una flexibilidad que facilite la comunicacin, para ser ms eficiente, ofreciendo
beneficios y utilidades a la organizacin (Gmez, 2006).
Uno de los primeros obstculos, a los que se debe enfrentar la investigacin de

empresas familiares exitosas en Colombia; es al establecimiento de una definicin
clara de empresas familiares, la cual debe iniciar por tener claridad sobre los
diferentes aspectos que influencian tanto su creacin como su funcionamiento, tal
como se muestra en la figura 13.
73
Figura 11. Modelo Conceptual de la Empresa Familiar,

El xito en los Negocios de Familia
Fuente: Neubauer & Lank, (1999)
Snchez (2002, p 16) plantea que una empresa de familia es: Una empresa
dirigida por miembros de una familia, que son sus propietarios, siendo entonces
evidente que las empresas de carcter familiar no dependen simplemente del hecho de
estar constituidas por familiares, sino que deben cumplir parmetros como: la
participacin en sentido econmico, capital intelectual, capital de trabajo e
inversiones que cada miembro realiza dentro de la organizacin, de igual forma la
gestin que estos ejerzan en la misma.
Como complemento de las definiciones planteadas es adecuado considerar las
definiciones recopiladas por Casillas, Daz & Vsquez, (2005), que se muestran en la
siguiente tabla y que sirven de base para la construccin de una definicin ms
acertada y concreta.
74
Cuadro 4. Definiciones empresa familiar.

DEFINICIONES DEL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR
Una empresa familiar es aquella en la cual la propiedad y las decisiones estn dominadas por los miembros de un
grupo de afinidad afectiva Carsrud, 1996.
Una empresa familiar es aquella que, en la prctica esta controlada por una nica familia Barry, 1989.
Una empresa familiar en la que los miembros de la familia tienen control legal sobre la propiedad Lansberg,
Perrow y Rogolsky, 1988.
Una empresa en la que una sola familia posee la mayora del capital y tiene un control total. Los miembros de la
familia forman parte de la direccin y toman las decisiones ms importantes Gallo y Sveen, 1996.
Una empresa en la que los propietarios y directores los miembros de una o dos familias Stern ,1996.
La empresa que ser transferida a la siguiente generacin de la familia para que la dirija o controle Ward, 1989.
Organizacin en la que las principales decisiones operativas y los planes de sucesin en la direccin estas influidos
por los miembros de la familia que forman parte de la direccin o del consejo de administracin Handler, 1989.
Una empresa familiar es la que ha sido fundada por un miembro de familia y se ha trasmitido o se espera que se
transmita, a sus descendientes. Los descendientes del fundador o fundadores originales tendrn la propiedad y el
control de la empresa. Adems, trabajan y participan en la empresa y se benefician de ella los miembros de la familia
Bork, 1986.
Fuente: Casillas, Daz & Vsquez, (2005)
De acuerdo a las anteriores definiciones es posible establecer, que una empresa

familiar, es una empresa que se desempea en cualquier sector comercial, cuya
propiedad, toma de decisiones y control est dado por un grupo familiar 32 .
Las empresas familiares se diferencian de las organizaciones tradicionales tanto
en la constitucin de las mismas como en su funcionamiento. No obstante estas no
son ajenas a los retos y conflictos que tienen que enfrentarse diariamente, incluyendo
la gestin ejercida por los directivos que generalmente son miembros de la familia y
que su operacin, inici principalmente porque fue cedida de generacin en
generacin, donde pocas veces se hace evidente que los mritos sean un aspecto
determinante para la sucesin. Un aspecto importante que se puede convertir en
obstculo para el logro del xito empresarial de las mismas, es el hecho, de que la
mayora de las empresas de tales caractersticas tienden a desaparecer rpidamente,
ya que entre dos tercios y tres cuartos de las empresas familiares quiebran o son
vendidas por la familia fundadora durante la primera generacin, (Neubauer, F. &
Lank, A., 1999, p. 44). Las compaas familiares son muy frgiles, porque son
influenciadas por factores como, la oportunidad de vender a un precio atractivo,
32
Entendida como grupo de personas emparentadas entre s, que viven juntas y que tienen ascedentes,
descendientes y afines de un linaje. Tomada de la Enciclopedia Encarta 2007.
75
incapacidad para prever los posibles cambios y adaptarse a ellos, insuficiente

inversin en I+D 33 , manejo inadecuado de aspectos como: control de los costos, la
calidad en sus productos, la falta de inversin en tecnologa por deficiencias
econmicas, poca atencin al personal, restarle importancia al servicio que se le da a
los clientes, dar prioridad a los intereses de la familia por encima de los de la
organizacin, son slo algunos aspectos que pueden llevar a estas empresas al fracaso
y a su posterior desaparicin. (Ibd, 1999).
El xito empresarial de las organizaciones de familia se fundamenta en muchos
factores de carcter interno relacionados con el manejo directivo que la familia
gestione en cada compaa, y obviamente del mantenimiento de lineamentos
generaciones que esta posea durante el ciclo de vida de esta en el mercado. En
conclusin el desarrollo del planteamiento estratgico, que incluye una adecuada
misin, visin, polticas, estrategias y tcticas del negocio entre otras temticas
depender que una empresa familiar tenga xito o fracaso en el entorno global.
Cuando se carece de liderazgo adecuado y una visin futurista difcilmente podr
posicionarse en los mercados actualmente exigentes, por ende la gestin que tal vez
en el pasado la hizo exitosa har de estas organizaciones fsiles con historia brillante
pero con futuro incierto. Para el favorable desempeo en un mercado tan competitivo
como el actual es necesario que identifique cuales son tanto sus ventajas como sus
desventajas para prepararse, afrontarlas y manejarlas de la mejor manera.
Muchos escritores del tema coinciden en que la gestin, funcionamiento y
caractersticas de estas empresas presentan altas ventajas pero a su vez tambin
desventajas. Dentro de las ventajas se destacan, Segn Leach, (1993), las siguientes:
Compromiso: Quienes constituyen la compaa sienten pasin por esta, pues es su

mayor creacin, todos quieren brindar ms tiempo y trabajo para que la compaa
tenga xito empresarial.
Conocimiento: El reconocimiento de las empresas familiares depende nicamente

de la familia que mantiene los secretos que la han hecho exitosa. Estos
generalmente son transmitidos de padres a hijos, para que cuando estos ltimos se
hagan cargo de la organizacin posean las habilidades adecuadas para continuar la
gestin que por aos tuvieron sus antecesores.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Cada miembro de la familia

debe tener la disponibilidad de tiempo y dinero en cuanto a las labores que este
ejerce en la compaa, ya que generalmente cuando una empresa de familia se esta
iniciando se necesitan ms recursos y tiempo, que pocas veces es retribuido para
quienes dan sus horas extras laborales y su capital para que la organizacin crezca.
33
I+D (Investigacin y Desarrollo).
76
Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares realizan planeamientos a

largo plazo, ms eficientes ya que la visin de dichas empresas es ms amplia
debido a la experiencia y el recorrido comercial que poseen. En algunos casos
podra verse como una desventaja por el pensamiento desorganizado, es decir la
confianza existente hace menos previsibles los acontecimientos futuros y no hay
alternativas ante cualquier eventualidad bajo incertidumbre.
Cultura estable: Las empresas familiares cuentan con una cultura organizacional
estable debido a que el administrador generalmente lleva muchos aos manejando
la compaa, y sus ms allegados tienen la misma caracterstica. Las relaciones
laborales cuentan con amplios periodos de tiempo para desarrollarse y
estabilizarse, aunque algunas veces esta estabilidad ocasiona que las compaas no
se adapten fcilmente al cambio.
Rapidez en la toma de decisiones: En este tipo de empresas la toma de decisiones

esta en cabeza de una o dos personas que generalmente siempre son las mismas,
esta es considerada como una ventaja competitiva ya que las dems organizaciones
generalmente hacen uso de asesoras externas para tomar una decisin que
requiere mucho anlisis como podra ser un anlisis de mercado; las decisiones
generalmente son tomadas por el fundador y lgicamente debido a su trayectoria o
experiencia no se toma mucho tiempo para decidir que ser lo mejor para la
compaa, obviamente esto no es sinnimo de tener certeza en cuanto al xito
empresarial se refiere.
Confiabilidad y orgullo: Las empresas familiares generalmente cuentan con

estructuras organizacionales slidas y confiables, cuando realizan negociaciones
consideran que las empresas de mayor reconocimiento y trayectoria son aquellas
que reflejan mayor confiabilidad. El orgullo es el sentimiento de cada miembro de
la empresa de familia, cuando ve que la idea de crear empresa no simplemente se
dio, sino que de igual forma creci y se consolido en el mercado.
De igual manera se tienen en cuenta una serie de de desventajas como:
Rigidez: Las empresas familiares son poco flexibles al cambio y la toma de

decisiones es generalmente rigida.
Desafos comerciales: En muchas ocasiones, las empresas familiares ejercen

resistencia ante las prcticas modernas, la mayora simplemente adoptan sus
prcticas tradicionales y no quieren separarse de estas por miedo a fracasar.
Sucesin: El proceso de transferir el poder o la empresa de generacin en

generacin generalmente trae consigo grandes dificultades, muchas veces los
empleados se resisten a seguir las ordenes del nuevo administrador ya que este
77
ltimo fue seleccionado sin merito, es decir el poder se transfiere de padre a

hijo.
Conflictos emocionales: Prevalece generalmente la lealtad y la proteccin, en

muchas ocasiones se presentan conflictos por los intereses de cada miembro
de la familia y con decisiones en las cuales no estn de acuerdo.
Liderazgo y legitimidad: Ausencia de liderazgo, ya que en muchas ocasiones

ningn miembro de la familia esta capacitado para tomar las riendas de la
organizacin, o cuando existe el caso de que muchos quieren asumirlo pero no
hay acuerdo para decidir quien debe hacerlo.
Por otro lado Fleitman (2000), considera que las empresas familiares tienen
como ventajas el hecho de que logran una buena sinergia y un ambiente de trabajo
positivo, actan con mayor flexibilidad, ya que los accionistas y directivos estn muy
cerca o son los mismos, por lo que generalmente la toma de decisiones es ms rpida;
tienen una misin comn, aceptada y comprendida por todos los miembros de la
familia, encaminndola a un mejoramiento constante, de igual manera propone como
desventajas de las empresas familiares; el hecho de presentar dificultades para
cambiar la forma de realizar las cosas, su actitud para introducir tecnologa en busca
de la eficiencia, los conflictos entre familiares muchas veces afecta el funcionamiento
de la empresa, los problemas econmicos, sociales y emocionales pueden afectar a
toda la familia, y a la compaa, se presentan problemas de coordinacin y autoridad
por la persona que toma el control de la empresa, adems hay falta de personal ms
especializado en algunas reas, evidencindose falta de planeacin en la sucesin de
un familiar a otro de la siguiente generacin.
En este ltimo aspecto de la sucesin, es cuando se hace necesario conocer el
comportamiento de las empresas familiares, en las cuales de acuerdo a diversos
estudios durante La Primera Generacin, los propietarios son los miembros de la
familia y su principal objetivo es el crecimiento de la empresa con la reinversin;
durante La Segunda y Tercera Generacin se pueden presentar divergencias de
intereses y motivaciones que pueden generar conflicto, relacionados con la familia, el
trabajo y la propiedad. A la par de conocer el proceso a travs del tiempo, identificar
el tipo de fundador con que pueden contar las organizaciones permite entender su
comportamiento y la forma de tomar decisiones entre otros aspectos. Los tipos de
fundadores se fundamentan en dos caractersticas, El ego empresarial, el cual se
fundamenta en la gran reputacin del fundador y su influencia en el sector como en la
sociedad, y por otro lado El Ego Familiar, en la cual el fundador es el centro de su
familia. La relacin entre estos dos factores determina el tipo de fundador, tal y como
se muestra en la figura 1.8. (Gmez, 2006).
78
Figura 12. Tipos de Fundadores
Fuente: Gmez, 2006
De acuerdo a los factores Ego Familiar y Ego Empresarial, Gmez (2006)

clasifica los tipos de fundadores de la siguiente manera:
MONARCAS: Tiene un ego familiar muy fuerte al igual que ego empresarial.
Tienen personalidad autocrtica, donde lo que vale es su palabra, por lo general
son empricos y controladores, que difcilmente dejan su cargo a menos que se
vean obligados.
GENERALES: Presentan un ego empresarial muy fuerte, asemejndose a la vida

militar. Pueden dejar el poder, pero planean regresar. Por lo general son personas
complicadas para llevar a cabo la sucesin.
GOBERNADORES: Fundadores con mucho espritu social, buscan mantener la

unidad familiar, sin preocuparse por quien los suceda, tienen un mandato limitado.
Su principal funcin es mantener y presentar ventajas competitivas de la
organizacin.
EMBAJADORES: La sucesin es un proceso normal sin traumas, con salidas

airosas, sintindose cmodas con sus labores en el retiro.
Las empresas familiares estn conformadas de formas diversas, con
caractersticas comunes en cuanto a las organizaciones establecidas que no
necesariamente son empresas familiares, Casillas, Daz & Vsquez (2005) proponen
la siguiente clasificacin:
79
Cuadro 5. Clasificacin de la Empresa de Familia
Administradas por la familia debido

a las acciones, o por el capital
PROPIEDAD constitutivo proveniente de recursos
de la familia.
GESTIN Direccin y control de la familia.
CONTINUIDAD Generacin en generacin.
OTRAS DIMENSIONES Cultura familiar.
Diseo: Las autoras con base en el libro La gestin de la empresa familiar
De igual manera las empresas familiares constantemente tienen que enfrentarse a

diferentes situaciones que pueden limitar su adecuado funcionamiento, y que se
destacan como los principales problemas (Ibd.):
Involucrar los problemas familiares con el trabajo: Muchos empresarios no

distinguen entre un conflicto personal familiar y la presin que este puede ejercer
en el trabajo. Esta situacin desde muchos puntos de vista es muy difcil de tratar
debido a que la gestin se ve seriamente afectada por el hecho de no distinguir cada
rol; ya sea como familiar, como directivos o como empleado de la organizacin.
Internacionalizacin de la empresa familiar: Las empresas familiares

carecen de visin en cuanto a la incorporacin de tecnologa, innovacin en sus
productos, la prestacin de los servicios y adaptacin un entorno debido al
costumbrismo y la negacin por dejar el tradicionalismo que las caracteriza por los
legados que estas han tenido por generaciones, que quieren mantener olvidndose que
la internacionalizacin les permite crecer y ser reconocidas en el entorno global.
Dominio familiar y mantenimiento de puestos de trabajo: La negativa de las

empresas familiares por renovar su personal, cultura y sistemas, la presin ejercida
por los lazos familiares es continua y se transforma en una organizacin cerrada,
limitando el ingreso de personal externo que posiblemente trae consigo ideales
innovadores y revolucionarios en beneficio de est, adems limitan la informacin
pues consideran que siempre deben manejarse reservas y confidencialidades con la
idea errada que la competencia puede tomar ventaja debido a posibles filtraciones,
pero realmente est impidiendo que se renueven el personal, la forma de trabajo y la
generacin de nuevos productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de los
clientes.
80
Mantenimiento del poder por una misma persona por muchos aos: En
muchas empresas familiares nadie desconoce que su fundador generalmente es el
abuelo o padre generacional de una familia, muchas organizaciones consideran en
segundo plano la posibilidad que este sea reemplazado algn da ya que su
experiencia y conocimiento no pueden ser igualados por nadie, es decir no se planea
anticipadamente las consecuencias que pueden sobrevenir en caso de que ste falte y
el conocimiento se pierde por no querer reemplazarlo.
Gestin patrimonial y consejo de administracin: Cada vez que las

empresas familiares inician la fase de crecimiento, sus integrantes van realizando
aportes ya sea econmicos, en capital social o intelectual, sin medir las consecuencias
cuando hay conflictos personales, lo cual hace que se pierda la armona y se
vislumbre un panorama poco alentador.
Gestin deficiente: La permisibilidad, falta de comunicacin, la preferencia

por la familia, guardar secretos, entre otros, facilitan la presencia de los conflictos
personales dentro de las organizaciones familiares y no familiares.
4.3.1 Factores de xito de las Empresas Familiares
Las familias crecen y cambian constantemente, cada generacin posee

caractersticas distintivas de acuerdo con las tendencias del mercado, a la rapidez con
la que cambian los gustos y preferencias del ser humano; hacindose ms complejas
con el paso del tiempo, pues las preferencias de los abuelos no sern iguales a las
preferencias de los nietos, bisnietos etc.
La capacidad de las empresas familiares de seguir con xito estrategias no
convencionales es su ventaja competitiva ms importante (Ward, 2006, p. 31).
Generalmente las compaas de familia no se encuentran presionadas por el mercado
para tomar decisiones, las decisiones aunque a primera vista parezcan infortunadas,
posteriormente pueden llegar a ser las mejores decisiones. Muchas encuentran
barreras y conflictos de diferente ndole las cuales toman como una ventaja que les
permite fortalecerse para hacerse cada vez ms disciplinadas y enfocadas para
incursionar en diferentes mercados, poseer mayor diversificacin y ser a su vez de
caractersticas camalenicas a los retos del mundo. Las familias poseen formas
diferentes de administrar sus negocios, pero la caracterizacin ms importante es que
existe un vinculo econmico y familiar que les permite generar al interior unidades
estratgicas de negocio, en las cuales cada integrante persigue el crecimiento, la
generacin de utilidades y el reconocimiento de la empresa, esto se resume en una
misin centrada y enfocada para todos hacia un mismo sentido.
81
Cabe resaltar que el xito de las familias se resume en la simbiosis existente

entre las organizaciones y los integrantes de la familia, el lineamiento de intereses de
cada miembro, con el de la empresa, para integrar los objetivos e intereses de la
familia al crecimiento de la organizacin familiar y la consecucin del xito
empresarial. La flexibilidad estratgica sostenida, la coherencia y la creatividad de
las empresas familiares son notables, y son estas caractersticas las que diferencian
de otros tipos de empresas y hacen posibles sus mayores niveles de rendimiento
financiero (Ibd., p. 34). Lo que diferencia a las empresas familiares de las dems
empresas establecidas en el mercado, se basa en la capacidad de adaptarse a cambios,
la toma coherente de decisiones que generalmente son basadas en las experiencias, la
creatividad y generacin frecuente de ideas.
82
5 CONTEXTUALIZACION DE LA INDUSTRIA
FARMACEUTICA
Bajo la premisa: Sector fundamental no slo en el desarrollo de la economia

mundial, sino tambien en la preservacin de la vida humana 34
La industria farmacutica, es uno de los sectores de la actividad econmica

que ms caractersticas especiales tiene, en lo relacionado con la investigacin, el
desarrollo, la productividad y la calidad. Ms an porque es un sector que no puede
cometer errores en el diseo o fabricacin de un medicamento, porque est situacin
afectar directamente la vida del ser humano, es as como se genera una fuerte
relacin entre este y las polticas pblicas de calidad de vida o bienestar social, lo que
obliga a las empresas del sector a trabajar con mucho compromiso, invirtiendo
grandes sumas de dinero, tanto en tecnologa, equipos, insumos y conocimiento
especializado; factores determinantes en el proceso de investigacin y desarrollo de
productos farmacuticos, para sostenerse en el mercado y ser competitivas,
satisfaciendo las necesidades de los clientes en cuanto a calidad y precio se refiere.
Pero aun as, esta industria es considerada en todo el mundo, como una de las
actividades que ms beneficios econmicos genera, porque cuenta con una demanda
creciente y cada vez ms exigente (Castrillon, 2005).
Por otro lado esta industria, se caracteriza por que en la actualidad la

competencia se basa, de manera importante en la Investigacin y Desarrollo, aspectos
que los laboratorios ms poderosos, destinan porcentajes altos de sus ingresos para de
esta manera logren ventajas competitivas, principalmente en lo que tiene que ver con
las ventas de los diferentes productos, apoyndose principalmente en el manejo de
patentes y cadenas de comercializacin, lo que hace pensar que este sector tiene
importantes mercados y campos de accin con un importante y continuo crecimiento.
Entonces, este es un sector de la economa mundial que est determinado por una
estructura de competencia oligopolstica basada en la dependencia de los productos;
donde aproximadamente 20 grandes empresas controlan ms de la mitad del mercado
internacional (Sosa, 2002).
En este sector se distinguen dos grandes grupos; por un lado los laboratorios
que desarrollan las molculas o principios activos, que se caracterizan porque son
compuestos o mezcla de compuestos, base de un producto farmacutico que tiene una
accin farmacolgica, estos laboratorios, que en su mayora son los ms poderosos
del mercado, invierten grandes sumas de dinero en investigacin y se protegen a
travs de las patentes, las cuales les otorgan derechos exclusivos por parte de un
34
Las autoras
83
gobierno o autoridad sobre el producto para ser explotado para el beneficio de los
mimos por un periodo de tiempo limitado (Archila, Carrasquilla y otros, 2.005). Por
otro lado estn, los laboratorios que elaboran productos Genricos, los cuales se
caracterizan por ser medicamentos que contienen los mismos componentes que los
medicamentos patentados, pero que al no tener gastos de publicidad, seguridad ni
investigacin su precio final es menor (Macas, 2.008), este tipo de productos slo se
pueden producir a partir del momento, en que el tiempo de la patente, otorgado al
laboratorio que desarrollo la molcula expire.
5.1 Una Mirada a La Realidad de Ayer y Hoy de Los Laboratorios

Farmacuticos En Colombia.
Colombia dio inicio a su desarrollo en el sector farmacutico a principios del
siglo XX, poca durante la cual ingreso una gran cantidad de inversin extranjera en
este sector, ya para los aos 40, esta tendencia se intensific con la entrada al pas de
importantes compaas multinacionales como lo son: Abbott, Bristol Myers Squinn,
Qumica Schering, Glaxo, Merck y Bayer, que iniciaron operaciones y contribuyeron
en el desarrollo de este importante rubro de la economa. 35 Est situacin origino un
gran inters por el aprendizaje de la nueva tecnologa, ya que se presentaron
oportunidades de empleo y de adquirir amplios conocimientos del proceso productivo
farmacutico.
En los aos sesenta, se crearon laboratorios farmacuticos de capital nacional,
los cuales se dedicaron fundamentalmente, a la fabricacin de genricos con patentes
vencidas, aprovechando no slo el aprendizaje tecnolgico obtenido de las compaas
farmacuticas multinacionales que se localizaron en el pas, sino tambin por el
anlisis de mercado, el cual les proporcionaban nuevos nichos, sabiendo que las
condiciones socioeconmicas de la mayora de la poblacin colombiana no alcanzaba
para consumir productos de marca. En los aos noventa, la implantacin de la
exigencia por parte del INVIMA de las Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) a
todas las plantas farmacuticas ubicadas a lo largo del territorio nacional, lo que
ocasiono que algunas compaas desaparecieran del mercado. Pero en la misma
medida trajo importantes beneficios para el sector ya que se mejor el nivel de
competitividad no slo a nivel nacional sino tambin internacional, mejorando de
manera continua, ofreciendo productos de las mejores calidades, apoyado en la lucha
por salvaguardar el medio ambiente. Pero an en la actualidad el industrial
colombiano, debe comprar no slo los insumos, la tecnologa sino tambin la
maquinaria empleada para la elaboracin de productos farmacuticos, que la mayora
35
Tomado de http://www.proexport.org/vbecontent/library/documents
84
de los casos no se producen en el pas. Por el contrario, son en su totalidad

importados de los pases de mayor desarrollo econmico, y su adquisicin resulta
difcil por su elevado costo.
La industria Farmacutica nacional est bastante diversificada en cuanto a

tipos medicamentos producidos entre los cuales cabe destacar: vitaminas y minerales,
analgsicos, antiinflamatorios, antigripales, anticonvulsivantes, antihistamnicos,
antibiticos, anestsicos generales y anestsicos locales, antineoplsicos, productos
dermatolgicos, encimas, para problemas gastrointestinales, agentes respiratorios,
agentes toxicolgicos, agentes oftalmolgicos, hormonas, agentes hematolgicos,
sistema inmunolgico, suplementos nutricionales, productos naturales, cosmticos y
medicamentos veterinarios. Estos productos tienen distintas formas de presentacin,
donde las ms utilizadas por nuestros laboratorios son las formas slidas, semislidas
y lquidas y cada subproceso tiene sus especificidades tecnolgicas y de calidad que
son complejas (Catrillon, 2.005).
Para el adecuado funcionamiento del sector, es necesaria la existencia de

entidades que se encarguen de su control y regulacin como lo son:
El Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) tiene por objeto

regular el servicio pblico esencial de salud y crear las condiciones de acceso en toda
la poblacin en todos los niveles de salud.
La Poltica Farmacutica Nacional (PFN) tiene como propsito, asegurar el

acceso de toda la poblacin a medicamentos esenciales, de calidad asegurados y que
sean correctamente utilizados, como una respuesta a los sistemas de salud y a sus
necesidades de atencin de los usuarios. De acuerdo con las funciones conferidas en
el decreto 1290 de 1995, corresponde al Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y alimentos (INVIMA) ejecutar polticas en materia de vigilancia
sanitaria y de control de calidad de medicamentos, productos biolgicos, alimentos,
bebidas, cosmticos, dispositivos y elementos mdico-quirrgicos, odontolgicos,
productos naturales, homeopticos, y los generados por biotecnologa, reactivos de
diagnstico y otros que puedan tener impacto en la salud individual y colectiva.
La regulacin de los medicamentos del Plan Obligatorio de salud (POS) est

contemplada en el acuerdo 83 de 1997, las resoluciones 05061 y la 2312 de 1998.
Slo podrn comercializarse medicamentos que se encuentre debidamente
autorizados para su comercializacin y expendio en el pas. Adems, de acuerdo con
la circular 002 de 1999 del Ministerio de Desarrollo Econmico, los Laboratorios se
comprometen a reportar trimestralmente los precios de sus productos, como parte del
programa de vigilancia y control de los precios de los medicamentos.
85
El INVIMA es el organismo de vigilancia sanitaria y de control de calidad de

medicamentos es el encargado de autorizar su fabricacin y comercializacin, as
como la correspondencia entre el tipo de producto y el rea de fabricacin
contemplada en la certificacin de Buenas Prcticas de Manufactura de
medicamentos, controles de calidad del producto terminado conforme a las
farmacopeas oficiales vigentes, descripcin del proceso de fabricacin y estudios de
estabilidad cuando corresponda
Asociaciones del sector:
Cmara de la industria farmacutica de la Andi.
AFIDRO: Asociacin de laboratorios farmacuticos de investigacin.

Creado en 1960.
ASINFAR: Asociacin de industrias farmacuticas Colombianas-
ASPROMED: Asociacin de proveedores de insumos mdicos.
La principal diferencia entre medicamentos de marca y genricos de calidad es

el precio, que, como es bien sabido, es sustancialmente menor en el caso de los
segundos. Lo cual se debe, no solamente a las inversiones en investigacin y
desarrollo, las cuales representan el 5% del precio de venta segn la Organizacin
Britnica OXFAM, sino a la ley de la oferta y la demanda, ya que por cada
competidor que entra al mercado el precio cae en 10% como mnimo, cuando hay
competencia en la industria farmacutica, en el 80% de los casos los medicamentos
competidores de marcas nacionales y genricos cuestan 25% o menos, en
comparacin con los medicamentos innovadores de las multinacionales. A
continuacin se describe brevemente la definicin de cada uno de estos
medicamentos.
MEDICAMENTO GENRICO (F.D.A. 1990): Es una versin de un

medicamento que es equivalente al pionero o producto de marca y que no se
comercializa hasta que la exclusividad de la droga patente ha expirado. La
especialidad farmacutica genrica debe de mostrar la equivalencia con la
especialidad de referencia mediante los correspondientes estudios de bioequivalencia.
NOMBRE MARCA O COMERCIAL: Es el elegido por el laboratorio para

identificar un producto medicinal que comercializa. No tiene ninguna relacin con la
denominacin comn internacional o genrica de la droga que contiene su formula.
Simplemente es un nombre de imaginacin propuesto por el departamento de
86
marketing o publicitario de la industria que no posibilita ninguna identificacin del

medicamento con su accin frmaco teraputica.
5.1.1 Estudios de las empresas familiares y los factores claves de

xito de las empresas familiares del sector farmacutico
En Colombia no existen investigaciones y/o estudios relacionados con el tema

y menos aun en el campo acadmico, a travs de los cuales sea posible determinar la
importancia de la calidad, el talento humano, el servicio al cliente y la innovacin
como factores claves internos de xito de las empresas familiares del sector
farmacutico, es as como la presente investigacin se constituye en pionera en el
desarrollo y anlisis de este tema. As mismo la investigacin se apoya en estudios
realizados al sector en diferentes aspectos, que aunque contienen informacin sobre el
desarrollo y contextualizacin de la industria, est no est en ningn sentido
relacionada con el inters de la presente investigacin y mucho menos se desarrolla
con la poblacin establecida para la misma.
Los estudios consultados para la contextualizacin y aproximacin al sector
farmacutico se relacionan a continuacin:
5.1.1.1 El sector de productos farmacuticos para uso humano

en Colombia
Informe desarrollado por la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada

de Espaa en Bogot, en Febrero del 2005.
El objeto del estudio, es analizar las oportunidades comerciales que ofrece el

sector de productos farmacuticos para uso humano en Colombia, para la empresa
espaola; busca brindar un panorama general de la situacin actual del mercado,
identificando la composicin y caractersticas de la oferta tanto domstica como
externa, particularmente la oferta Espaola, as como informacin bsica sobre el
acceso comercial al mercado. As mismo, se presenta un breve anlisis desde el punto
de vista de la demanda, en el que se incluye las tendencias generales de consumo, el
perfil del consumidor y la concentracin geogrfica del mercado.
Desde el punto de vista del comercio, se describen los principales canales de
distribucin, los precios y mrgenes comerciales de la importancia de la promocin y
publicidad, en el sector. En este apartado se presenta una relacin de empresas
colombianas recomendadas por la Oficina Comercial de la Embajada de Espaa y la
87
Cmara de Comercio Hispano Colombiana, resultado de una serie de entrevistas e

investigacin sobre cuotas de mercado.
Finaliza con una presentacin de las oportunidades comerciales para la
empresa espaola, en su proceso de internacionalizacin ya sea a travs de la venta
directa, inversin cualquier tipo de alianza que permita llegar de manera conjunta a
terceros mercados. (Anexo 1)
5.1.1.2 Estudio de productividad del sector farmacutico

Este documento es el resultado de un trabajo contratado por el Centro de
Tecnologa de Antioquia en el ao 2005, escrito por Luz Elena Castilln Aldana. El
estudio trata de una generalizacin del sector farmacutico analizado en Medelln, La
primera parte es la caracterizacin el sector farmacutico (produccin, grupo
econmico que lo conforma, prcticas productivas, tecnologa, financiacin, etc.).
La segunda parte enumera los asuntos que afectan la productividad del sector
farmacutico en el Pas, las regulaciones y legislaciones por entes gubernamentales
como el INVIMA y tambin asuntos relacionados con en el Departamento de
Antioquia.
Y finalmente, en la tercera seccin es el anlisis de las oportunidades o retos para
el sector farmacutico en el extranjero para el futuro, con respecto a los acuerdos
comerciales como el TLC y el ALCA. (Anexo 2).
5.1.1.3 Estudio Sobre la Propiedad Intelectual en el Sector

Farmacutico Colombiano.
Informe presentado por Fedesarrollo y la Fundacin Santa F de Bogot en

Junio del 2005, en el cual se tocan los diferentes aspectos relevantes relacionados con
la propiedad intelectual en lo relacionado con los medicamentos, y los clasifica tanto
en medicamentos bajo el rgimen de proteccin de patente o estudios bajo de prueba
de datos, analiza su diferencia y caractersticas y como afecta al sector a nivel
nacional (Anexo 3).
88
5.1.1.4 Estudio de la concentracin del mercado en el sector

farmacutico colombiano en el periodo 2002 2003
Este estudio est enfocado en el desarrollo de indicadores de mortalidad de

enfermedades especificas en la poblacin colombiana, as como la incidencia de la
industria farmacutica con respecto a la regulacin de los medicamento y por ultimo
analiza la industria a nivel tanto nacional como internacional (Anexo 4).
5.1.1.5 Desarrollo tecnolgico del sector farmacutico industrial

asociado a procesos de transformacin de materiales.
El informe rene resultados relevantes sobre los procesos de transformacin

de materiales en el Sector Farmacutico Industrial de la ciudad de Bogot,
permitiendo presentar una visin panormica del estado de desarrollo tecnolgico de
esa industria. Este estudio se realiz en una poblacin de 157 establecimientos
fabricantes de productos farmacuticos de la ciudad, que transforman materiales para
los subsectores de medicamentos (Anexo 5).
89
6 ALGUNOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL SECTOR

FARMACEUTICO Y DE LAS SEIS (6) EMPRESAS
OBJETO DE ESTUDIO
Antes de analizar el sector farmacutico y cada una de las empresas objeto de
la investigacin, es necesario conocer el comportamiento de la industria nacional.
Sabiendo que la economa nacional ha presentado un buen comportamiento en los
ltimos 5 aos, situacin que ha sido bien aprovechada por el sector empresarial, en
el cual las utilidades de las 5.000 empresas ms destacadas del pas, han tenido un
incremento del 582%, al menor costo relativo del capital y a las exenciones
tributarias. Por otro lado cabe resaltar que estas empresas han realizado inversiones
millonarias en maquinaria y equipo, logrado entender y resaltar la importancia del
capital humano en el logro de sus objetivos, aspectos internos fundamentales no slo
para el logro del xito empresarial sino como herramientas de preparacin para
afrontar el TLC. Estos aspectos se ven reflejados en los activos de estas empresas, los
cuales presentaron un crecimiento de 71.3%, su patrimonio un 99%, y las ventas un
114.4%. Adems se presento un incremento en el nmero de empresas del sector que
para el ao 2.002 solamente era de 317 empresas que vendan ms de $100.000
millones, mientras que para el 2.007 esta cifra se ampli a 657 empresas,
demostrando entonces una vez ms que la economa del pas ha sufrido importantes,
modificaciones positivas. (Editorial, Revista Dinero, 2.008).
La industria qumica y farmacutica es de especial importancia para

Colombia. En el 2007, el sector de productos qumicos bsicos y elaborados, creci
5,42% 36 . Especficamente, el sector de fabricacin de productos farmacuticos,
sustancias qumicas medicinales y productos botnicos genera alrededor del 4% del
valor agregado de la industria manufacturera (US$804 millones), con una produccin
bruta de US$1.263 millones.
En cuanto a empleo, este sector gener en el 2005 alrededor de 21.300 puestos

de trabajo, representando un 3,6% del empleo industrial en ese ao. El costo laboral
promedio fue de US$1.155 mensuales por trabajador.
En 2006 operaron en Colombia 213 laboratorios farmacuticos ubicados

principalmente en Bogot (64,7%), Cali (9,6%), Medelln (8,4%) y Barranquilla
(6,1%). En ese ao las ventas ascendieron a US$2.888 millones con un crecimiento
del 14,8% frente a 2005. En los ltimos 5 aos las ventas en el pas aumentaron en un
55,9%5 una tasa superior a la proyectada a nivel mundial (46,4%). Las utilidades, por
su parte, alcanzaron en 2006 los US$195,3 millones, un 55,9% ms que en 2005. En
90
el periodo 2002-2006 las utilidades crecieron en un 186%, mostrando mayor

dinamismo que el resto del sector industrial (171,6%) colombiano. 37
Grafico 1. Ventas laboratorios farmaceuticos

US $ millones
Ventas $ 1.852,00 $ 1.617,00 $ 2.033,00 $ 2.516,00 $ 2.888,00

Ao 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: Proexport.
Por otro lado el sector Farmacutico ha desempeado un papel importante en

el crecimiento de la economa en los ltimos 5 aos, porque este sector ha trabajado
arduamente, en la creacin de nuevas estrategias de comercializacin, desarrollo de
nuevos productos y el fortalecimiento de la exportacin, apoyado en el abandono del
pas por parte de multinacionales, lo que permite establecer que la produccin de est
centrada en la industria nacional (70%). Dentro del ranking de las empresas que ms
venden en Colombia se encuentran laboratorios nacionales como: Lafrancol,
GENFAR S.A., Mk (Tecnoqumicas S.A.), Procaps, La Sant S.A. y Pentacoop.
Por otro lado, no se puede dejar de lado, el hecho de que esta industria se ha venido
tecnificando, para realizar una mejor aplicacin de las Buenas Prcticas de
Manufactura para ofrecer a sus clientes los mejores productos. Muchas compaas del
37
Fuente: Estudio realizado por Proexport Estudio de la concentracin del mercado en el sector
farmacutico Colombiano en el periodo 2002-2003
91
sector estn buscando nuevos mercados, ya que el nacional est muy competido y
restringido. Aun as hay importantes oportunidades de negocio como lo son la
distribucin a travs del Sistema General de Seguridad Social en Salud (Ibd.)
De acuerdo con el anlisis realizado por Bancolombia, al sector Farmacutico

en Colombia, se establece que aunque las ventas de productos farmacuticos en el
2.007, crecieron a menor ritmo que en 2006, ao en el cual se una aumento de 16.4%.
Uno de los factores que explic esto fue el incremento de la venta de medicamentos
genricos en todo el pas, lo cual implic ms volumen de ventas pero a un menor
precio promedio. Sin embargo, las ventas de medicamentos de innovacin crecieron
de manera importante pero no compensaron el impacto del aumento de participacin
de los genricos (Ibd).
El sector farmacutico con respecto al 2006 no muestra mayores variaciones,

por el contrario se mantiene en niveles muy similares, por ejemplo en ventas
presentaron una variacin de tan slo 9.8% con respecto al ao anterior. El aspecto en
el cual se detecta mayor crecimiento son las utilidades operacionales que muestra un
incremento del 12.9%, mientras que el patrimonio fue el que presento la menor
variacin, aspecto que permiten establecer que este sector se mantuvo constante y as
en los diferentes aspectos como lo muestra el cuadro (Dinero, 2.008, p. 154).
Cuadro 6. Anlisis de razones financieras del sector farmacetico

Var.
RESULTADOS 2007 % VIABILIDAD 2007 2006 DESEMPEO 2007 2006
Ventas 6.649.327 9.8 Ebitda 1.043.191 945.424 Margen Bruto (%) 47.1 46.5
Activos 5.834.879 6.4 Ebitda/Ventas % 15.7 15.6 Margen operacional (%) 13.3 12.9
Patrimonio 3.649.750 4.7 Gastos Financieros/Ebitda (%) 0.0 0.0 Margen neto (%) 7.1 7.2
Obligaciones
Utilidad Operacional 881.404 12.9 Financieras/Ebitda (veces) 0.6 0.6 Utilidad/Activos (%) 8.1 8.0
Rotacin cuentas por cobrar
Utilidad Neta 470.005 7.5 Ventas/Activos (veces) 1.1 1.1 (das) 112.4 123.2
Obligaciones Rotacin cuentas por pagar
Financieras 610.056 5.9 Pasivos/Activos (%) 37.4 36.4 (das) 75.3 77.1
Concentracin (%) 65.6 n.a. Utilidad/Patrimonio (%) 12.9 12.5 Rotacin inventarios (das) 98.4 102.4
Fuente: Revista Dinero. Anlisis Bancolombia
Dentro de los aspectos que redujeron el crecimiento de las ventas de algunos

laboratorios, se destaca la venta de algunas lneas de produccin a empresas de Aseo
y Tocador, logrando as concentrarse en la venta de productos farmacuticos. La
apreciacin del peso en 2007 tambin fue un elemento que impact negativamente a
los laboratorios exportadores, mientras que los importadores se beneficiaron por
menores costos de materia prima, farmacuticos terminados y materiales qumicos
que de acuerdo con los datos obtenidos del ministerio de Comercio exterior, en
92
Colombia entre Enero y abril de 2006 a Enero y abril de 2008, se present una amplia
variacin de crecimiento representada en 2,8% a 12,6% respectivamente, es decir el
crecimiento porcentual fue de 9,8%. Dichos productos son provenientes de la Unin
Europea, Estados Unidos, China, entre otros. Con esto se justifica que la importacin
de productos qumicos para el desarrollo de productos para la actividad farmacutica
es amplia, situacin que se evidenciara de manera ms clara con el anlisis a las
ventas que se realiza ms adelante a las empresas seleccionadas del sector. Por otro
lado los mrgenes en promedio, tambin se redujeron frente a 2006, tanto el
operacional como el neto. Para el cierre de 2008 se espera que la industria muestre un
comportamiento sectorial y financiero semejante al del ao pasado. Factores a favor
seguirn siendo la mayor cobertura en salud que pretende el Gobierno, el crecimiento
de las ventas a Venezuela (a marzo de 2008 va creciendo el 35%) y la apreciacin del
peso para compra de insumos o medicamentos en el exterior. En contra estarn
factores como la revaluacin para los exportares y la desaceleracin del consumo
interno. (Ibd).
Teniendo en cuenta el comportamiento del sector en los ltimos aos, se

puede proceder a analizar cada una de las empresas objeto de la investigacin,
destacando la ubicacin predominante de cada una de ellas en el sector, sabiendo que
cada una tiene sus orgenes en el seno de una familia, caracterstica esencial para la
misma. Estas empresas se destacan en el sector farmacutico, ya sea por su
sostenimiento a lo largo del tiempo, por su desarrollo y crecimiento econmico, lo
que las ubica en una posicin privilegiada, y ms aun si se tiene en cuenta, que en el
mercado, los productos genricos son los preferidos por la poblacin colombiana,
situacin que ha originado que muchos laboratorios multinacionales salgan del pas.
6.1 Comportamiento financiero de las empresas objeto de la

investigacin.
Para la seleccin de las empresas del sector farmacutico objeto de la
investigacin, adems de que cumplieran con los requisitos establecidos, se evalu su
desempeo dentro del sector, por lo tanto las empresas son las siguientes:
Cuadro 7. Empresas Seleccionadas Posicin en el sector aos 2.002 2.007
93
EMPRESA TAMAO SECTOR 2002 2003 2004 2005 2006 2007
MEREY LTDA 38 Mediana Productos

Qumicos
OPHALAC S.A. S.A. Grande Productos 135 117 85 93 110 71

Qumicos
JGB S.A. Grande Productos 61 61 57 49 43 19

Qumicos
LA SANTE S.A Grande Productos 63 54 40 41 44 22

Qumicos
GENFAR S.A. Grande Productos 36 31 27 27 23 20

Qumicos
TECNOQUIMICAS Grande Comercio al 2 3 4 5 5

S.A por mayor.
1
Fuente: Autoras (Ver Anexo 6)
Estas empresas tienen un importante reconocimiento, adems de que se ubican

en los primeros lugares del sector. Son empresas que llevan ms de 10 aos en el
mercado, como lo es Laboratorios Ophalac S.A.que aunque tan slo tiene 11 aos de
creada y es la ms joven de las empresas seleccionadas, es una empresa que lo largo
del tiempo ha mejorado de manera importante su posicin en el mercado, lo que
permite establecer que est en permanente crecimiento y se puede considerar como
exitosa. Por otro lado Merey LTDA que lleva ms de 40 aos en el mercado, es una
empresas que cuyo principal valor es la recordacin y reconocimiento que tiene por
parte de sus clientes y que adems es una de las ms fuertes entre las empresas
medianas del sector. Aspectos que la ubican en un lugar privilegiado frente a la
competencia.
6.1.1 Algunos aspectos financieros de las empresas de familia del

Sector Farmacutico seleccionadas para la Investigacin
Para el anlisis de las empresas del sector farmacutico seleccionadas para la

investigacin, se analizaron los Balances y Estados de Resultados, obtenidos a travs
38
Merey LTDA, es un laboratorio farmacutico considerado como mediano, por lo cual no aparece en la clasificacin
del sector.
94
de la Superintendencia de sociedades y por las mismas empresas, como es el caso de

Laboratorios Merey LTDA.
Cuadro 8. Variacin en ventas de las empresas del sector farmacutico

seleccionadas para la investigacin (2002 - 2007)
RAZON SOCIAL VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS VENTAS (2.006) VENTAS (2.007)
(2.002) Miles $ (2.003) Miles $ (2.004) Miles $ (2.005) Miles $ Miles $ Miles $
TECNOQUMICAS $ 395.757.771 $ 422.885.092 $ 479.298.235 $ 590.574.187 $ 633.941.339 $ 663.754.000

S.A.
GENFAR S.A. S.A. $ 51.751.963 $ 60.603.743 $ 75.052.157 $ 92.585.653 $ 101.114.816 $ 100.592.000
JGB S.A. $ 45.739.302 $ 56.174.645 $ 76.399.297 $ 104.224.048 $ 129.451.644 $ 105.009.000
LABORATORIOS $ 54.939.379 $ 57.441.423 $ 71.462.982 $ 77.394.599 $ 85.124.923 $ 92.329.000

LA SANTE S.A.
LABORATORIOS $ 14.497.303 $ 22.228.230 $ 25.047.305 $ 22.532.938 $ 15.541.531 $ 11.105.000
FARM. OPHALAC
S.A. S.A.
LABORATORIOS $ 2.001.672 $ 2.214.918 $ 2.266.188 $ 2.493.984 $ 2.566.968 $
MEREY LTDA 2.679.305
LTDA
Fuente: Autoras
De acuerdo con la informacin de la tabla anterior la empresa que mayor

crecimiento ha presentado en sus niveles de ventas es Tecnoqumicas S.A. que es una
de las empresas ms fuertes y destacadas del sector. Posteriormente se destaca
GENFAR S.A., que es una empresa que ha presentado un importante crecimiento en
sus ventas a lo largo de los ltimos 6 aos. Por otro lado Laboratorios La Sant S.A.,
aunque ha crecido no lo ha hecho en las mismas proporciones que Tecnoqumicas
S.A. y GENFAR S.A., JGB S.A., es una empresa que en los aos del 2.002 al 2.004,
presento un crecimiento relativamente pequeo y para el 2.005 creci de manera
importante al igual que en el ao 2.006, pero en el 2.007 sus ventas decrecieron en
ms $15.000.000, aspecto que requiere de especial atencin. Finalmente Laboratorios
Ophalac S.A. y Merey LTDA, son de las 6 empresas seleccionadas para la
investigacin, las que tienen ms bajas ventas, pero que aun as muestran crecimiento
importante a los largo del tiempo. Pero pareciera que el ao 2.007 para estas
empresas no fue el mejor porque muy por el contrario a lo que se esperara y de
acuerdo al comportamiento hasta el 2.006 las ventas decrecieron, aspecto que podra
ser el resultado de diferentes factores de la economa, as como el gran nmero de
empresas que hay en el sector compitiendo en el mismo mbito. Todo lo cual se
puede observar de manera ms clara en el grafico siguiente:
Grfico 2. Ventas de las empresas seleccionadas
95
Fuente: Las Autoras
Despus de analizar el comportamiento general de las 6 empresas seleccionadas,

se procede a realizar un recuento de la historia, acontecimiento y anlisis del
comportamiento de cada una de ellas de forma individual estableciendo sus
variaciones tanto en sus ventas como en los activos, pasivos y patrimonio de cada
una.
6.1.1.1 Tecnoqumicas S.A. 39
39
La informacin de la empresa se obtuvo de la pagina www.tecnoquimicas.com.co
96
Imagen 1. Fundador de Tecnoqumicas S.A.
Fundador: Francisco Antonio Barberi Zamorano (1921 - 1991)
Tecnoqumicas S.A. es una compaa familiar fundada en Bogot, Colombia,

en diciembre de 1934, con la idea de representar a empresas nacionales y extranjeras
con productos medicinales y artculos de tocador. En el ao de 1941 se vincul a la
compaa su impulsor durante cincuenta aos, Francisco Antonio Barberi Zamorano.
Ese mismo ao, la empresa asumi la comercializacin de Alka Seltzer.
Tecnoqumicas S.A. construy su primera planta de produccin en 1949, en el
tradicional barrio San Nicols de Cali, donde funciona hoy su sede principal.
97
Imagen 2. FIXALIA 1954 (Hoy Tecnoqumicas S.A. San Nicols)
En los aos 50 la compaa registr crecimiento notable de su operacin,

gracias a las concesiones otorgadas por prestigiosos laboratorios internacionales
como SmithKline & French (hoy Smith Kline Beecham), Richardson Merrel (hoy
Procter & Gamble, para la fabricacin y venta de Vick Vaporub) y Revlon, Allergan,
Bayer de Colombia y Warner Bross entre otros, de igual manera se cre Mac Donald
de Colombia para fabricar fragancias masculinas. En los aos 60 y 70, la empresa
ajust sus sistemas de operacin, incorpor tecnologa extranjera para la produccin y
lleg a elaborar el 60% de los productos que distribua.
En 1980 Tecnoqumicas S.A. entr en el mercado de paales desechables al
adquirir maquinaria de Angelini Francesco, hacia 1982 obtuvo la licencia de
fabricacin y distribucin de los productos Allergan, reconocido laboratorio
internacional de productos oftalmolgicos. En 1986, Tecnoqumicas S.A. adquiri la
planta farmacutica de Merck Sharp and Dohme en Colombia, laboratorio al que
represent durante 10 aos (hasta 1996) con sus productos farmacuticos y
agroveterinarios. En el mismo ao se fund Tecnoclor S.A., resultado de un joint
venture entre The Clorox International Company y Tecnoqumicas S.A. Se construy
la planta de blanqueadores lquidos en los nuevos terrenos de Yumbo, al norte de
Cali, y se inici la fabricacin y comercializacin de estos productos.
En los 90, Tecnoqumicas S.A. inici exportaciones de algunos de sus
productos a los pases de Latinoamrica, ampli su portafolio a travs de nuevas
alianzas con importantes compaas del mundo, realiz adquisiciones de reconocidas
marcas nacionales y emprendi un decidido proceso de desarrollo de productos
nuevos, en 1993 se adquirieron las compaas Organizacin Farmacutica Americana
S.A. (OFA S.A.) y Distribuidora Farmacutica Calox Colombiana S.A., para fabricar
y comercializar farmacuticos genricos de uso humano y veterinario en Colombia,
98
Ecuador, Per y Bolivia. Entre 1995 y 1996 la compaa continu su proceso de

adquisicin de marcas nacionales Adicionalmente, realiz ajustes en su
infraestructura para enfrentar su crecimiento, se construy el laboratorio de
Investigacin y Desarrollo de Productos Nuevos, se compraron nuevas mquinas para
la manufactura de paales y se construy una planta de anticidos efervescentes para
la fabricacin de Sal de Frutas Lua y otra para la produccin de alcoholes
antispticos, se realiz la ampliacin de las bodegas nacionales, se cre la compaa
Adhesivos Internacionales en la Zona Franca del Pacfico para la fabricacin de
curitas y esparadrapos para exportacin, se constituy la compaa Tecnosur para la
fabricacin de paales en la zona de Pez en el Departamento del Cauca, se revisaron
y modificaron los esquemas de organizacin y administracin de las reas de ventas y
mercadeo. En 1997 se cambia en Ecuador la figura de distribuidor y se constituye la
compaa Grufarqumicas para comercializar los productos de Tecnoqumicas S.A. en
ese pas, de igual manera en 1998, Tecnoqumicas S.A. consolid su Divisin
Agroveterinaria al adquirir participacin en una planta nacional de agroqumicos.
Tecnoqumicas S.A. entrega al mercado productos farmacuticos, para el
cuidado del beb, el aseo personal y del hogar, dulces, adhesivos y agroveterinarios.
Es una empresa que trabaja con responsabilidad para crear condiciones materiales y
espirituales que proporcionen bienestar al consumidor y mejoren su calidad de vida.
La compaa considera a sus proveedores y clientes como copartcipes en el proceso
de satisfacer necesidades a travs de mutuas relaciones rentables y sostenibles.
Rechaza toda forma de corrupcin y hace que su ejercicio de comprar y vender sea
transparente y universal, apoyado en un equipo humano excelente que aplica sus
cualidades profesionales y sus valores para lograr altos niveles de desempeo,
apoyando la creatividad y la capacidad de innovacin, as como el trabajo en equipo.
En la actualidad Tecnoqumicas S.A. genera 4.000 empleos directos y alrededor de
6.000 indirectos, con ms de 35.000 clientes en Colombia y en el exterior atendidos
por 17 fuerzas de ventas diferentes.
VISION: En diez aos, TECNOQUMICAS S.A. ser uno de los 20 grupos

empresariales ms significativos de Colombia, con operaciones en varios pases de
Amrica. Ser una compaa reconocida nacional e internacionalmente por la
responsabilidad asumida en todos sus actos. Contar con un grupo humano tico,
responsable, comprometido y solidario.
En TECNOQUMICAS S.A., la capacitacin de sus colaboradores y la
eficiencia, adaptabilidad e innovacin de sus procesos sern la base de la
competitividad, requisito para penetrar exitosamente los distintos mercados.
99
MISION: Nuestra misin es maximizar el valor de la compaa para la

comunidad, nuestros consumidores y prescriptores, nuestros clientes, trabajadores y
accionistas.
Para la compaa, el permanente mejoramiento de los procesos
administrativos e industriales, as como la diversificacin continua de sus marcas, han
sido elementos clave de su crecimiento. A travs de su historia, Tecnoqumicas S.A.
ha generado valor a marcas propias y representadas con base en dos estrategias
fundamentales: su capacidad para analizar y comprender al consumidor y su amplio
poder de distribucin. Estas fortalezas le permiten participar con xito en mercados
altamente competidos y enfrentar los desafos actuales del mundo globalizado.
Tecnoqumicas S.A. tiene actualmente relaciones contractuales con 24
compaas nacionales y extranjeras, concedentes de licencias para la fabricacin y/o
distribucin y/o mercadeo de sus productos entre las cuales se destacan: Angelini
Francesco A.C.R.A.F. S.p.A., Afford S.A. Esp. Vet., Astellas Pharma US, Inc., entre
otras.
Los empleados de la compaa se distinguen por su capacidad para el trabajo
en equipo, espritu innovador, adaptabilidad al cambio, iniciativa, creatividad y
transparencia tica. Personas que se identifican plenamente con los valores de la
organizacin. Con estas premisas, Tecnoqumicas S.A. aplica un proceso de seleccin
objetivo y vela porque el empleado se integre de manera rpida a la cultura
corporativa. As mismo, con el objetivo de propiciar el mejoramiento continuo de su
talento humano, promueve el crecimiento integral del trabajador por medio de
entrenamiento permanente y capacitacin.
6.1.1.1.1 Situacin de la Empresa
Cuadro 9. Situacin empresa Tecnoquimicas S.A.
NIT 890300466
RAZN SOCIAL TECNOQUMICAS S. A.
TAMAO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO CALI
DEPTO VALLE
SECTOR
ECONMICO COMERCIO AL POR MAYOR
100
6.1.1.1.2 Ventas
Tecnoqumicas S.A. empresa especialista en representacin de marcas en el
pas, adems de ser la de mejor comportamiento en ventas de las seis (6) empresas
seleccionadas, es una de las primeras y ms grandes del sector. El comportamiento se
observa de forma ms clara en la siguiente tabla y posterior grafico.
Grfico 3. Ventas Crecimiento 2.002 2.007

Tecnoquimicas S.A.
AO VENTAS Diferencia % de
Crecimiento
2002 $ 395.757.771 $
27.127.321
2003 $ 422.885.092 $ 6,85%
56.413.143
2004 $ 479.298.235 $ 13,34%
111.275.952
2005 $ 590.574.187 $ 23,22%
43.367.152
2006 $ 633.941.339 $ 7,34%
29.812.661
2007 $ 663.754.000 4,70%
Fuente: Las Autoras
Las ventas de Tecnoqumicas S.A. crecieron de manera moderada entre el ao

2.002 y 2.004, situacin que se modifico en el ao 2.005, ao en el cual se presenta el
mayor incremento en ventas, las cuales crecieron de manera importante ya que lo
101
hicieron en un 23.22% con respecto al ao 2.004. Este ha sido el ao en que ms

crecieron las ventas y a partir de este ao se mantienen estables. El ao en que menos
han crecido las ventas es el ao 2.007, ao en el cual, el crecimiento fue de tan slo
un 4,70% con respecto al ao 2.006.
6.1.1.1.3 Activos, Pasivos y Patrimonio
Grfico 4. Activos, Pasivos y Patrimonio

Tecnoqumicas S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 398.295.354 $ 420.196.026 $ 447.333.885 $ 504.541.199 $ 588.092.144 $ 635.810.018
PASIVOS $ 192.984.101 $ 196.659.941 $ 203.816.625 $ 230.944.163 $ 233.296.898 $ 252.825.189
PATRIMONIO $ 205.311.253 $ 223.536.085 $ 243.517.260 $ 273.597.036 $ 354.795.246 $ 382.984.829
Fuente: Las Autoras
Es evidente el crecimiento que ha tenido esta empresa durante los ltimos 6

aos, representado en incremento de sus activos y patrimonio demostrando
estabilidad en el mercado, este resultado se visualiza en las ltimas publicaciones que
102
se han presentado en los diarios econmicos ms importantes del pas, en los cuales
Tecnoqumicas S.A, en el ranking del sector ocupa el primer puesto. En la actualidad
esta compaa esta en la bsqueda de inyeccin de capital extranjero para convertirse
en una empresa de carcter multinacional, situacin que ratifica que las empresas de
familia colombianas medianas y grandes sean cada vez reconocidas y se posicionen
en mercados forneos.
6.1.1.2 GENFAR S.A. 40
Imagen 3. Recurso Humano de Laboratorios GENFAR S.A.
Laboratorios GENFAR S.A., es una compaa multilatina ciento por ciento

colombiana, que fue fundada el 18 de agosto de 1967. En la actualidad cuenta con un
complejo farmacutico considerado como uno de los ms completos y modernos de
Latinoamrica, debido a la excelencia en TALENTO HUMANO Y TECNOLOGA
en todos los procesos de produccin. La direccin general se encuentra ubicada en
40
La informacin de la empresa se obtuvo de la pagina www.genfar.com.co
103
Bogot Colombia. Cuenta con filiales en Ecuador y Per, as como distribuidores a lo

largo de Sur y Centroamrica.
El Grupo Empresarial GENFAR S.A., es lder en el sector farmacutico a
nivel nacional, por ms de 38 aos ha estado comprometido con la elaboracin y
produccin de medicamentos y productos de uso humano y de salud animal, de venta
libre y prescripcin mdica, que demuestran un proceso de DESARROLLO E
INNOVACIN que ha marcado la calidad de sus productos desde el primer da.
Ha mantenido a travs del tiempo, su compromiso por garantizar la calidad de
sus productos, un excelente servicio y su propsito de entregar a la humanidad
aquello que necesita para preservar la salud y la vida.
La industria farmacutica se globaliza cada da ms. Por eso el Grupo
Empresarial GENFAR S.A., compaa multilatina, se proyecta para extender su
liderazgo a ese nuevo mundo, sabiendo que cada mercado representa una
IMPORTANTE OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS Y SERVICIO A LA
COMUNIDAD, lo que ha llevado al laboratorio a fortalecer su presencia en 14 pases
de la regin, para de esta manera continuar con su proceso de expansin, lo que la
lleva a convertirse en una empresa con proyeccin y servicio a la comunidad nacional
e internacional.
Misin: Somos una compaa transparente, tica, dinmica, flexible,

solidaria y con responsabilidad social y ambiental, dedicada a desarrollar,
manufacturar y comercializar medicamentos y productos caracterizados por su
calidad, efectividad, innovacin y economa, destinados a los mercados nacionales e
internacionales.
Visin: Para el 2008 asumiremos liderazgo integral corporativo sostenible,

econmico, social, industrial, comercial, humano y administrativo; CAPACITANDO,
INNOVANDO, CONSOLIDANDO, AMPLIANDO nuestros mercados e
incrementando permanentemente el portafolio de productos; estableciendo nuevas
filiales, alianzas estratgicas y creando unidades de negocio que permitan el
crecimiento ptimo de nuestro grupo empresarial.
Recursos: Los Laboratorios GENFAR S.A., es una organizacin con

excelencia en talento humano y tecnologa, con el propsito de entregar a la
humanidad todo aquello que necesita para preservar la salud y la vida, adems de que
cuenta con un grupo de personas trabajando en las diferentes reas, preparadas y con
conocimientos continuamente actualizados, que dedican todo el esfuerzo y
experiencia para garantizar la calidad y excelente servicio al consumidor de los
productos.
104
GENFAR S.A., cuenta con una red privada de comunicaciones con la cual
enlaza todas las oficinas tanto a nivel nacional como internacional, facilitando el
acceso al sistema transaccional en cualquier momento y desde cualquier lugar. As
mismo GENFAR S.A., ha desarrollado un proyecto de cambio organizacional en
tecnologa con el software llamado SAP, que ha representado un importante xito en
muy corto tiempo.
GENFAR S.A., posee en el departamento del Cauca la ms moderna planta de

Amrica Latina, para la manufactura de medicamentos Betalactmicos, as como la
Planta de Antibiticos de GENFAR S.A., ubicada en Bogot que cuenta con
avanzadas tecnologas para la manufactura de productos con todas las normas
internacionales de calidad.
GENFAR S.A., siendo uno de los ms reconocidos laboratorios del mercado

por su importante posicionamiento en el manejo de Genricos y su incursin en
mercados de centro y sur Amrica.
Cuadro 10. Situacin empresa Genfar S.A.
NIT 817001644
RAZN SOCIAL GENFAR S.A. S.A.
TAMAO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO SANTANDER
DEPTO SANTANDER
SECTOR
ECONMICO PRODUCTOS QUIMICOS
105
6.1.1.2.2 Ventas
Grfico 5. Ventas Crecimiento 2.002 2.007
Genfar S.A.
Crecimiento
2002 $ 51.751.963 $ 0
8.851.780
2003 $ 60.603.743 $ 14.448.414 17,10%
2004 $ 75.052.157 $ 17.533.496 23,84%
2005 $ 92.585.653 $ 23,36%
8.529.163
2006 $ 101.114.816 $ 9,21%
(522.816)
2007 $ 100.592.000 $ -0,52%
(100.592.000)
Fuente: Las Autoras
GENFAR S.A., es una empresa que ha presentado un incremento en sus

ventas principalmente durante el ao 2.004 ao en el cual las incremento un 23,84%,
106
aspecto que refleja el buen momento por el que estaba pasando el sector, situacin
que se mantuvo estable durante el ao siguiente, pero que no se mantuvo en el 2.006
ao en el cual las ventas slo crecieron un 9,21% y continuo para el 2.007 con una
situacin contraria, dado que las ventas decrecieron un (0,52%), situacin que refleja
el momento de dificultades por el que paso el sector.
Grfico 6. Activos, pasivos y patrimonio

Genfar S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 90.197.036 $ 109.740.266 $ 119.046.425 $ 148.587.961 $ 171.395.667 $ 188.375.398
PASIVOS $ 30.611.120 $ 30.109.596 $ 27.495.681 $ 39.622.605 $ 54.512.765 $ 56.855.117
PATRIMONIO $ 59.585.916 $ 79.630.670 $ 91.550.744 $ 108.965.356 $ 116.882.902 $ 100.592.000
fuente: Las Autoras
Para la empresa Genfar S.A., se evidencia que ha tenido crecimiento en sus

activos, los pasivos se mantuvieron durante los dos ltimos aos, lo que ocasion una
disminucin en su patrimonio para el ao 2007. El incremento de sus pasivos es
107
consecuencia del endeudamiento que ha realizado la empresa para la ampliacin de

su planta en el valle. La cual es reconocida en Amrica Latina y tenida en cuenta
como modelo para establecerse en plantas de produccin del mundo.
GENFAR S.A., es una compaa que presenta un nivel de endeudamiento de

29% para el ao 2007 lo cual nos indica que la compaa ha financiado menos del
50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que el nivel de
endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
colombianas en su mayora buscan financiarse para comprar materias primas y
maquinaria para el desarrollo de sus actividades. El patrimonio de esta empresa con
los acreedores no se encuentra comprometido, debido a que la relacin pasivo
patrimonio es de 0.56 centavos.
6.1.1.3 Laboratorios La Sant S.A. 41
Imagen 4. Laboratorios La Sant S.A.
Historia La Sant S.A.

La Sant S.A. pertenece al grupo empresarial CARVAL, un importante
conglomerado industrial de capital colombiano, orientado a la manufactura,
importacin, exportacin y comercializacin de medicamentos para uso humano y
veterinario.
41
La informacin de la empresa se obtuvo de la pagina www.lasante.com.co
108
En 1989, el grupo decide incursionar, con productos de calidad, en el mercado

farmacutico colombiano. As nace entonces -en Bogot- Laboratorios La Sant S.A.,
una empresa dedicada a la investigacin, desarrollo y comercializacin de
medicamentos genricos y de marca.
En un principio, La Sant S.A. estaba constituida por tres personas: el Gerente
General, el Gerente de Ventas y una Secretaria; unos meses despus ingresaron el
Director Mdico y otra Secretaria. La primera sede fue una casa ubicada en la calle
69 #10-82, donde la funcin de la empresa se restringa a la distribucin de tan slo
cinco productos: Rodix, Ranitidina, Ampicilina, Amoxicilina y Famotidina.
En marzo de 1990, se vincula el primer Qumico Farmacutico, con el
objetivo de estructurar el Departamento de Control de Calidad. Este departamento se
encargaba de hacer el anlisis qumico a travs de otros laboratorios.
En julio de 1991, se vincula el Gerente de Produccin y se crea el
departamento de Investigacin y Desarrollo.
En octubre de 1992, La Sant S.A. se traslada a su actual sede (calle 16 #32-
34), con su propia planta de produccin. A partir de all, con el gran dinamismo que
se genera dentro de la empresa, fue creciendo el nmero de productos y el nmero de
empleados.
En el ao 1993, La Sant S.A. inicia su proceso de internacionalizacin,
adquiriendo en Venezuela a Laboratorios Galeno-Qumica C.A., compaa que
actualmente ocupa uno de los 4 primeros lugares en ventas de unidades en el mercado
venezolano.
En 1998, La Sant S.A. incursiona en el mercado peruano con su lnea de
medicamentos genricos. En la actualidad, comercializa sus productos a travs de
Droguera Alfaro, uno de los ms importantes distribuidores del mercado
farmacutico peruano.
En 1999, contina su proceso de expansin constituyendo en Ecuador la
empresa Farmandina, a travs de una alianza con la Corporacin Richard O. Custer,
hoy Custer Farma, uno de los ms importantes distribuidores de medicamentos de
dicho pas. Farmandina ocupa hoy el tercer lugar en el mercado de medicamentos
genricos del Ecuador. En este mismo ao, La Sant S.A. incursiona en el mercado
centroamericano estableciendo operaciones en Panam y posteriormente en
Honduras, Guatemala, Costa Rica y Salvador. Hoy, La Sant S.A. sostiene exitosas
alianzas con los ms importantes distribuidores de dichos pases:Panam: Compaa
Astor (Farmacias Arrocha), Honduras: Droguera Farinter,Guatemala: Droguera
Merced, Costa Rica: Distribuidora Farmanova,El Salvador: Droguera Santa Luca.
109
En el ao 2004, La Sant S.A. inicia la comercializacin de sus medicamentos

genricos en 3 nuevos pases, a travs de alianzas con:Bolivia: Laboratorios Crespal,
Nicaragua: Distribuidora Csar Guerrero (Dicegsa),Repblica Dominicana: Empresas
J. Gass Gass
Hoy, La Sant S.A. contina con sus planes de internacionalizacin y, en un
mediano plazo, espera estar lanzando su lnea de medicamentos genricos en los
mercados de: Argentina, Uruguay, Paraguay, Barbados, Bermuda, Aruba y Curacao.
Dos trascendentales eventos, en los ltimos aos, confirman el compromiso de
La Sant S.A. con su sistema de calidad: en mayo del 2001, fue uno de los primeros
laboratorios farmacuticos en Colombia en recibir la certificacin de Buenas
Prcticas de Manufactura (BPM), informe 32 de la OMS; y en abril del 2004, recibe
la certificacin ISO 9001, versin 2000, otorgada por uno de los ms prestigiosos
organismos de auditora internacional: SGS.
Visin/Misin Laboratorios La Sant S.A.
Visin En el ao 2010 seremos un laboratorio farmacutico que desarrolla,
manufactura y comercializa medicamentos Eticos, Genricos, Naturales, Suplementos
Nutricionales y O.T.C., para consumo humano, con y sin marca, propios y/o
representados, en el continente Americano, para ser uno de los 3 primeros
Laboratorios Nacionales.
Misin Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores, clientes y
mdicos prescriptores; desarrollando, fabricando y comercializando productos en el
rea de la salud con calidad clase mundial, con un alto nivel de responsabilidad y
excelente servicio.
Lograr la permanencia en el mercado y maximizar el valor de la empresa para
la comunidad, nuestros clientes, nuestros trabajadores y accionistas.
Poltica de Calidad Desarrollar, fabricar y comercializar medicamentos de
uso humano, superando las necesidades y expectativas de nuestros clientes, cuerpo
mdico y consumidores, cumpliendo las normas internacionales y nacionales de
calidad y servicio, a travs de la eficiencia de los procesos y de su mejoramiento.
Laboratorios La Sant S.A. es una de las empresas ms representativas del
sector que se dedica principalmente a la produccin y distribucin de medicamentos
genricos.

Cuadro 11. Situacin empresa
110
La Sant S.A.
NIT 800013834
RAZN SOCIAL LABORATORIOS LA SANTE S.A.
TAMAO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO BOGOTA D.C.

DEPTO CUNDINAMARCA
SECTOR
6.1.1.3.2 Ventas
Grfico 7. Ventas crecimiento 2.002 2.007
La Sant S.A.
Crecimiento
2002 $ 54.939.379 $ 2.502.044 0
2003 $ 57.441.423 $ 14.021.559 4,55%
2004 $ 71.462.982 $ 5.931.617 24,41%
2005 $ 77.394.599 $ 7.730.324 8,30%
2006 $ 85.124.923 $ 7.204.077 9,99%
2007 $ 92.329.000 $ (92.329.000) 8,46%
111
Las ventas de Laboratorios La Sant S.A., presentaron su ms importante

incremento en el ao 2.004 que se dio en un 24.41%, , por otro lado para los aos
2.005, 2.006 y 2.007 no se presentaron los mismos incrementos, aunque se
mantenieron en trminos generales y todos los aos aumentaron.
En el comportamiento de las ventas de esta empresa se puede observar con

claridad el comportamiento del sector, el cual se ha visto afectado por la revaluacin
del peso principalmente.

Grfico 8. Activos. Pasivos y patrimonio
La Sant S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 51.575.857 $ 68.094.277 $ 91.308.373 $ 96.710.086 $ 102.916.691 $ 115.048.018
PASIVOS $ 23.982.386 $ 30.486.946 $ 47.792.618 $ 49.787.670 $ 50.873.540 $ 57.117.357
PATRIMONIO $ 27.593.471 $ 37.607.331 $ 43.515.755 $ 46.922.416 $ 52.043.151 $ 57.930.693
112
fuente: las Autoras
La Sante S.A., es una compaa que presenta un nivel de endeudamiento de

49% para el ao 2007 lo cual nos indica que la compaa ha financiado
aproximadamente el 50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que
el nivel de endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
113
6.1.1.4 JGB S.A. 42
Imagen 5. Laboratorios JGB S.A.
Historia de JGB S.A.

En el ltimo cuarto del siglo XIX, Colombia era un pas donde predominaban
mtodos de curacin bastante primitivos.
El comn de la gente no tenia fcil acceso a los servicios de salud, el nivel de
educacin era muy bajo, se tena poco o ningn acceso a la cultura, a la informacin
que provena de otros lugares y a los adelantos mdicos y cientficos.
En 1875, el mdico de la Universidad Nacional, Doctor Enrique Garcs da
inicio al proyecto que en principio tena forma de farmacia en un local ubicado en la
Cra 5 con calle 13 en la ciudad de Cali, anexo a su consultorio mdico.
Fue all, donde l y posteriormente su esposa, Doa Joaquina Borrero de
Garcs, atendieron todo lo relacionado con la preparacin y despacho de los
productos farmacuticos. En 1899 muere el Doctor Enrique Garcs, y su hijo Jorge
Garcs Borrero en compaa de su madre asume la direccin del negocio.
42
La informacin de la empresa se obtuvo de la pagina www.jgb.com.co
114
Para 1925, el prestigio de la Farmacia Garcs ya estaba slidamente

establecido en todo el pas y productos como el agua oxigenada, las pldoras Sultana
y la Magnesia Calcinada Engar, eran ya familiares en todos los hogares.
Sin embargo para la poca, era necesario importar todos estos productos. Es
entonces cuando Don Jorge Garcs Borrero, con el firme propsito de crear una
empresa donde se elaboraran todos sus productos farmacuticos, inicia la
construccin de los prestigiosos Laboratorios JGB. En este empeo, se desarrollaron
y lanzaron al mercado productos de diferentes categoras como laxantes y anticidos,
desinflamatorios, antiparasitarios y algunos otros muy especializados como calmantes
para los nervios.
Tambin por esta poca, se inicia el desarrollo de la categora de botiqun con
productos como vendas de algodn y antispticos base perxidos y la misma es
sistemticamente renovada con productos como Algodn ZigZag, Agua Oxigenada y
Alcohol.
Otra categora que se desarroll con gran fuerza fue la categora de
suplementos multivitamnicos en la cual se lanzaron al mercado productos como
Emulsin JGB, Elixir de Hierro y Complejo B y Kola Granulada Tarrito Rojo JGB.
En la categora de cuidado personal, se lanzaron productos como pauelos faciales,
jabn de tocador, desodorantes, toallas higinicas , cremas corporales y shampoos
especializados. En la categora de cuidado del hogar, JGB S.A., tambin particip con
productos como insecticidas, lustradores para muebles y para zapatos, limpiadores
lquidos y en polvo y blanqueadores.
En la dcada de los 90s, la empresa incursiona en la categora de Cuidado
Oral con el lanzamiento de la lnea Fluocardent, dentro de la cual cuenta con
productos como crema dental, cepillos dentales y seda dental y as mismo renueva
otras de las categoras en las cuales ya vena participando con el lanzamiento de
productos como Removedor Suavisol, Nopikex, Piotox y Espuma de Afeitar.
El desarrollo de las marcas alcanz un amplio portafolio que ha venido
evolucionando generacin tras generacin y hoy es smbolo de una tradicin
colombiana, un legado de valores que representa confianza, seriedad, calidad, y
rectitud. Hoy JGB S.A., es una compaa con ms de 700 empleados, que se
mantiene a la vanguardia, tanto en sus procesos productivos y de control de calidad
como en el desarrollo de sus marcas en el mercado.
Participamos en categoras importantes como Suplementos Multivitamnicos,
Cuidado Oral, Cuidado Personal , Divisin Farmacutica y Algodn y tenemos
presencia en todos los canales de la distribucin como son las grandes superficies,
autoservicios, distribuidores, drogueras y mayoristas.
115
Productos como Tarrito Rojo, Crema Dental Fluocardent, y el Algodn JGB,

entre otros, son ampliamente reconocidos y gozan de gran aceptacin del pblico.
El compromiso de JGB S.A., es conocer, entender, y satisfacer las necesidades
de nuestros consumidores en el mercado nacional e internacional ofreciendo marcas
de excelente calidad a precios competitivos; es por esto que la Compaa invierte
sistemticamente en investigacin, en medios de control de altos estndares de
calidad y cuenta con tecnologa de punta, lo que le permite satisfacer las expectativas
cada vez ms exigentes de los mercados y de los consumidores.
Promovemos el trabajo en equipo, base fundamental del crecimiento, en
donde el compromiso y la motivacin contribuyen al mejoramiento de la calidad de
vida de nuestros colaboradores, de nuestros socios comerciales, de nuestros
inversionistas y de la comunidad en general.
De esta manera, JGB S.A. ha permanecido y evolucionado a lo largo de la
historia, proyectndose a nivel nacional e internacional, investigando, desarrollando
productos y trabajando por el bien de todos.

JGB S.A.
NIT 805009691.
RAZN SOCIAL JGB S.A.
TAMAO GRANDE
SITUACION ACTIVA
DOMICILIO CALI
DEPTO VALLE
SECTOR ECONMICO PRODUCTOS QUIMICOS
116
6.1.1.4.2 Ventas
JGB S.A.
Crecimiento
2002 $ 45.739.302 $ 10.435.343 0
2003 $ 56.174.645 $ 20.224.652 22,81%
2004 $ 76.399.297 $ 27.824.751 36,00%
2005 $ 104.224.048 $ 25.227.596 36,42%
2006 $ 129.451.644 $ (24.442.644) 24,21%
2007 $ 105.009.000 -18,88%
fuente: Las Autoras.
Las ventas presentaron un crecimiento importante durante los aos 2.005 y

2.006, y ya para el ao 2.007 esta situacin se modifica porque muy por el contrario
de crecer, las ventas decrecieron en un porcentaje importante del 18.88% con
respecto al ao anterior.
117

JGB S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 53.484.224 $ 54.918.587 $ 66.723.077 $ 81.799.469 $ 106.395.519 $ 92.287.734
PASIVOS $ 11.363.398 $ 9.874.645 $ 17.497.409 $ 26.819.499 $ 44.584.252 $ 38.470.627
PATRIMONIO $ 42.120.826 $ 45.043.942 $ 49.225.668 $ 54.979.970 $ 61.811.267 $ 53.817.107
Fuente: Las Autoras
JGB S.A., es una compaa que presenta un nivel de endeudamiento de 42%

para el ao 2007 lo cual nos indica que la compaa ha financiado aproximadamente
el 50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que el nivel de
endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
118

6.1.1.5 Laboratorios Farmacuticos Ophalac S.A. 43
Misin: Atender las necesidades de salud de nuestros consumidores,

ofreciendo medicamentos de alta calidad, contribuyendo al crecimiento espiritual,
personal, profesional y econmico del talento humano que conforma la organizacin.
Visin: Para el ao 2010, Laboratorios Farmacuticos Ophalac S.A. estar

posicionado en ventas dentro de los 30 principales laboratorios del mercado
farmacutico del pas, incrementando su participacin en el mercado de
Latinoamrica y el Caribe, mediante productos innovadores y rentables, desarrollando
lneas de negocios de medicamentos genricos y de marca, contando con personal
comprometido y motivado para satisfacer las necesidades del cliente.
Poltica de Calidad: Somos un laboratorio que ofrece productos

farmacuticos de alta calidad, para satisfacer los requisitos de nuestros clientes,
mediante un recurso humano competente y comprometido con el mejoramiento
continuo del Sistema de Gestin de la Calidad.
Objetivos de Calidad: Se han diseado objetivos medibles para cada

proceso que involucran la participacin de cada uno de nuestros trabajadores en
orientar los esfuerzos para el cumplimiento de las metas establecidas.
Valores: Los valores que destacan a la compaa frente a la competencia son:

Pasin, tica, honestidad, respeto, innovacin, compromiso, consistencia,
cumplimiento, trabajo en equipo.
Ventajas Ophalac S.A.: Dentro de los aspectos relacionados con la ventaja

de la empresa con respecto a la competencia se destacan: La Calidad certificada de
los productos, Las Buenas Prcticas de Manufactura 44 , Los excelentes empaques y
43
La informacin de la empresa se obtuvo de la pagina www.ophalac.com
44
BPM Buenas Prcticas de Manufacturas, certificacin emitida por el Invima para la produccin de medicamentos.
119
materia prima, los precios bajos al consumidor, los medicamentos ms asequibles

para el pblico, la menor desercin en tratamientos y la eficacia igual a los productos
de laboratorios innovadores.
Negocios Internacionales: La calidad y reputacin de los productos

OPHALAC S.A., alcanzada gracias al cumplimiento de los estndares internacionales
de calidad ISO 9001 y la aplicacin de las BPM (GMP de la OMS), han permitido su
exitosa comercializacin en mercados internacionales, principalmente en los
siguientes pases:
Ecuador: Negocios Generales Saona, Panam: U.S. Pharmacy System Inc.,
Repblica Dominicana: Farmacutica Villa & Vsquez S.A., Costa Rica: Compaa
Farmacutica S.A., Venezuela: Quin & Fam C.A., y Per: Vitalis Per.
En Abril 05 del 2004. La empresa Laboratorios Ophalac S.A., ocupaba el quinto
lugar en la clasificacin de los medicamentos genricos en el mercado nacional,
adems de ocupar el quinto lugar en el ranking de los genricos a nivel nacional.
Las expectativas de acuerdos comerciales y el inters por llegar a nuevos
mercados, han motivado a los directivos de la compaa a incursionar en pases
vecinos y fortalecer su produccin para incrementar sus exportaciones, lo que ha
llevado a la ampliacin de su cobertura en el pas y el exterior. La compaa fue
creada en 1997, ha estado dedicada desde sus inicios a la comercializacin de
productos farmacuticos genricos de alta calidad para lo cual edific su propia
planta y la ha llevado a crear una unidad de productos OTC, es decir medicamentos
de venta libre adems de que, busca fortalecer todas sus lneas de produccin.
En cuanto a lo relacionado con RSE, el laboratorio ha realizando donaciones a
la Fundacin Sanitas Internacional y colaborando con campaas sanitarias en los
hospitales del distrito como el Simn Bolvar, Vista Hermosa y Kennedy.
Actividades que han permitido que se beneficie a la poblacin ms vulnerable adems
de contribuir en el fortalecido de la labor que la Secretara de Salud de Bogot
desarrolla en la ciudad.
120

Ophalac S.A.
NIT 830031163
LABORATORIOS FARMACEUTICOS
RAZN SOCIAL OPHALAC S.A.
TAMAO GRANDE
SITUACION ACTIVA

DEPTO CUNDINAMARCA
SECTOR
6.1.1.5.2 Ventas
Ophalac S.A.
Crecimiento
2002 $ $ 7.730.927 0
14.497.303
2003 $ $ 2.819.075 53,33%
22.228.230
2004 $ $ (2.514.367) 12,68%
25.047.305
2005 $ $ (6.991.407) -10,04%
22.532.938
2006 $ $ (4.436.531) -31,03%
15.541.531
2007 $ $ (11.105.000) -28,55%
11.105.000
121
El mayor crecimiento en ventas del Laboratorios Ophalac S.A. fue en el ao

2.003 que presentaron un crecimiento del 53.33% con respecto al ao anterior y a
partir del 2.005 se observa un incremento importante, aspecto que refleja la situacin
del pas.

Ophalac S.A.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007
ACTIVOS $ 10.306.082 $ 15.727.885 $ 25.078.009 $ 24.942.362 $ 20.400.809 $ 13.971.201
PASIVOS $ 6.474.218 $ 11.042.688 $ 18.181.877 $ 17.094.706 $ 15.003.631 $ 10.460.545

$
PATRIMONIO $ 3.831.864 4.685.197 $ 6.896.132 $ 7.847.656 $ 5.397.178 $ 13.971.201
fuente: Las Autoras
122
OPHALAC S.A., es una compaa que presenta un nivel de endeudamiento de

72% para el ao 2007 lo cual nos indica que la compaa ha financiado ms del 50%
de sus activos, este valor se debe a que la compaa realiza constantemente
inversiones en mercadeo y publicidad debido a que su operacin tambin es de
comercializacin y distribucin, adems esta compaa es una de las empresas que
lleva menor tiempo en el mercado y la bsqueda de posicionamiento ha generado
altos costos. El patrimonio de esta empresa con los acreedores no se encuentra
comprometido, debido a que la relacin pasivo patrimonio es de 0.74 centavos.
6.1.1.6 Laboratorios Merey LTDA. 45
LABORATORIOS MEREY LTDA., como industria farmacutica naci de una

Empresa familiar creada en el ao de 1.954 en la ciudad de Bogot, por el Doctor
ALBERTO GONZLEZ DURN.
Su produccin se inici con dos productos: Pectoral de Maran el cual tena

como principal componente era el llamado MEREY LTDA, de all, su segundo
producto, un antibitico Cutneo que adopta el nombre de Ungento MEREY LTDA
que por ms de 50 aos se ha mantenido como el producto lder de nuestra compaa.
Poco a poco fue extendiendo la produccin y la incorporacin de nuevos
productos y de nuevas lneas de produccin como: Antiparasitaria, Antimictica
Expectorante, Infantil, Multivitamnica, Nutricional, Rubefaciente y Cosmtica.
Los avances tecnolgicos importantes han sucedido en los ltimos 15 aos
dando a la empresa un crecimiento importante, adems que fortalece y reafirma el
slogan CONFIANZA POR TRADICIN
Con el paso de los aos LABORATORIOS MEREY LTDA, se ha
especializado en varias lneas de producto que cubren un amplio campo en la
45
La informacin de la empresa se obtuvo de la pagina www.merey.com.co
123
proteccin de la salud de la familia, dentro de estas lneas tenemos; Lnea

Antibiticos con nuestro producto insignia: ungento Merey LTDA, la lnea infantil
con la crema infantil Merey LTDA, lnea antiparasitaria con piperazina Merey LTDA
, Lnea expectorante con el jarabe pectolu, Lnea Rubefacientes con los productos
alkamentol y limentol, Lineo antimicticos con Undecin talco y Undecin ungento y
Lnea cosmticos con brillo labial y crema de limn Merey LTDA. Todos estos
productos diseados bajo los ms altos estndares de calidad y buenas prcticas de
manufactura para poder respaldar
CI. GRUPO FEXCOL SA, es la primera red farmacutica del pas, promovida
por PROEXPORT COLOMBIA y en su inicio asesorada por FUNDES
COLOMBIA, su funcin es la solidificacin de uno de los principales sectores
econmicos, el farmacutico. FEXCOL est conformado por laboratorios nacionales
con la capacidad y la integridad de unirse para abrir nuevas oportunidades en
mercados externos. GRUPO FEXCOL SAC es actualmente la primera sucursal en
Per, donde iniciamos nuestro proceso de incursin internacional, esperando que este
pas se convierta en una puerta a nuevos mercados.
EXPORTANDINA, es la asociacin conformada por pymes multisectoriales
con el objetivo de emprender acciones y actividades encaminadas al mejoramiento de
las organizaciones en el proceso de exportacin, a travs de la racionalizacin de los
recursos involucrados en el proceso; la socializacin de experiencias y el
intercambio de informacin e investigacin referente a los mercados internacionales.
Estamos en capacidad de prestar servicios de fabricacin a terceros, ya que
contamos con una planta certificada con Buenas Prcticas de Manufactura en
fabricacin de medicamentos de acuerdo con la Legislacin vigente.
MISION: Laboratorios Merey LTDA., empresa Colombiana dedicada a la

fabricacin y Comercializacin de Productos Farmacuticos, Cosmticos y
Nutricionales, para consumo humano con Calidad, aplica esta experiencia en
la Prestacin de Servicios a terceros, atendiendo competitiva y eficientemente las
necesidades de un segmento econmico de la poblacin.
Trabaja un Modelo gerencial participativo para lograr compromiso del
personal en una cultura de calidad integral, que promueve los mejores resultados
intelectuales, econmicos y sociales.
VISION: Para el ao 2008, LABORATORIOS MEREY LTDA, buscar

fortalecer an ms su posicionamiento, solidez, rentabilidad y crecimiento en el
sector farmacutico nacional; incursionar exitosamente en el mercado internacional
latinoamericano; desarrollar nuevos productos y servicios, promover la fabricacin
124
permanente y consistente a terceros, dentro de los principios de eficiencia,

competitividad y calidad.
Nuestra cultura de calidad integral seguir marcando la pauta de crecimiento y
desarrollo de nuestro personal.

Merey LTDA
NIT 860008879
LABORATORIOS MEREY
RAZN SOCIAL LTDA.
TAMAO MEDIANA
SITUACION ACTIVA

DEPTO CUNDINAMARCA
SECTOR
6.1.1.6.2 Ventas

Merey LTDA
Crecimiento
2002 $ 2.001.672 $ 213.246 0
2003 $ 2.214.918 $ 51.270 10,65%
125
2004 $ 2.266.188 $ 227.796 2,31%

2005 $ 2.493.984 $ 72.984 10,05%
2006 $ 2.566.968 $ 112.337 2,93%
2007 $ 2.679.305 $ (2.679.305) 4,38%
Fuente: Las Autoras
Laboratorios Merey LTDA, es una empresa que en los ltimos aos ha

mantenido un crecimiento constante. Pero que en los aos 2.003 y 2.005 presenta los
ms importantes crecimientos muy superiores a los presentados en los aos 2.006 y
2.007, su crecimiento no alcanzo el 5%.
126

Merey LTDA.
PERIODO 2002 2003 2004 2005 2006 2007

$
ACTIVOS $ 1.354.492 $ 1.422.860 $ 1.657.662 $ 1.778.119 2.077.185 $ 2.574.659
$
PASIVOS $ 545.572 $ 577.425 $ 791.939 $ 799.385 1.029.846 $ 1.289.993
$
PATRIMONIO $ 808.920 $ 845.434 $ 865.723 $ 978.733 1.047.338 $ 1.284.666
Fuente: Las Autoras
MEREY LTDA., es una compaa que presenta un nivel de endeudamiento de

49% para el ao 2007 lo cual nos indica que la compaa ha financiado
aproximadamente el 50% de sus activos, este valor es considerado apto debido a que
el nivel de endeudamiento colombiano promedio supera este porcentaje, las empresas
los acreedores no se encuentra comprometido.
127
7 INVESTIGACIN DE CAMPO46
Para el desarrollo de la investigacin, al interior de cada una de las Empresas

Familiares Exitosas del sector Farmacutico seleccionadas, se aplicaron una serie de
instrumentos, indispensables para la recoleccin y posterior anlisis de la informacin
correspondiente y fundamental, para la determinacin de la importancia de cada uno
de los factores internos que contribuyen en el logro del xito empresarial en las
organizaciones de estas caractersticas.
Para poder determinar cul es la percepcin, que tienen los empleados de cada
una de las organizaciones objeto del presente estudio, sobre aspectos relacionados
con los factores generadores de xito, como lo son: talento humano, servicio al
cliente, calidad, innovacin, cultura organizacional y responsabilidad social; donde se
aplicaron diez (10) entrevistas no personales (Anexo 7), las cuales tenan como
objetivo:
Conocer la percepcin que tienen los empleados frente a los factores internos
generadores de xito de la organizacin en la cual trabajan 47 .
De igual forma se aplicaron encuestas, usando la tcnica de entrevista
telefnica a veinte (20) clientes de cada una de las organizaciones, para determinar
cmo perciben estos el desempeo de cada una de las organizaciones, objeto de este
estudio. Donde el objetivo de estas es:
Conocer la percepcin por parte de los clientes acerca de los factores
internos generadores de xito de la empresa de la cual son clientes.
Para su aplicacin inicialmente se recopil informacin bsica del cliente
como: nombre, empresa en la cual trabaja, gnero, edad y antigedad en las
relaciones comerciales con la compaa de la cual se est aplicando la encuesta,
46
Est investigacin de campo, se establece de acuerdo con la investigacin que en la actualidad se encuentra
desarrollando el Dr. Javier Rueda, titulada Factores Internos de xito de las Empresas Familiares en colombia
47
Subrayado: Nombre de la empresa a la cual se aplica la encuesta.
128
posteriormente las preguntas que se aplicaron fueron las siguientes: Ver anexo 8
Formulario para entrevista telefonica a clientes.
Para complementar la investigacin, se aplicaron tres (3) entrevistas
personales a los directivos o a las personas que ocupan altos cargos al interior de cada
una de las organizaciones objeto de la investigacin. Estos instrumentos se usaron
como herramienta fundamental y de apoyo en la recopilacin de informacin,
relacionada con la importancia de los diferentes factores internos (Calidad,
Innovacin, Talento Humano, Servicio al cliente, Responsabilidad Social y Cultura
organizacional) claves para el logro del xito en las empresas familiares del sector
farmacutico en Colombia. En la entrevista se realizaron preguntas relacionadas con
los anteriores aspectos, a travs de las cuales se pretende determinar la manera como
la organizacin los maneja. A continuacin se relacionan las preguntas realizadas a
los fundadores y/o directivos.
A continuacin se plasman las entrevistas personales, telefnicas y no
personalizadas realizadas a las seis (6) empresas objeto de la investigacin, a travs
de las cuales se pretende reconocer la importancia que tiene cada uno de los factores
internos generadores de xito empresarial como lo son: calidad, servicio al cliente,
talento humano, innovacin, responsabilidad social y cultura organizacional,
propuestos en la lnea de investigacin.
7.1.1 TECNOQUMICAS S.A.
7.1.1.1 Entrevistas Directivos Laboratorios Tecnoqumicas S.A.
Bogot 11 de Abril de 2008
ACTA N 7
Siendo las 4:30 p.m., se da inicio a la entrevista con la Dra. Esperanza Granados
Jaimes, quien se desempea en la Compaa Tecnoqumicas S.A. como Sugerente
Administrativa.
Imagen 6. Subgerente Administrativa Tecnoqumicas S.A.
Dra. Esperanza Granados Jaimes.
129
De acuerdo a los intereses y necesidades

de la investigacin, se procedi a realizar las preguntas de acuerdo al cuestionario
previamente establecido, a las cuales la Dra. Molano, respondi:
1. Cul fue la(s) principal(es) motivacin(es) que impulsaron la idea de crear

la organizacin Tecnoqumicas S.A., en el ao de 1.934?
El 17 de Diciembre de 1.934 se cre Colombia Sales Company S.A. representando

productos en Colombia y posteriormente disear sus productos. En el ao de 1.941
fue adquirida la empresa por el seor Barbieri padre de los actuales dueos quien dio
origen a la actual empresa.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Tecnoqumicas S.A. en

trminos de recursos financieros y/o fabriles?
La empresa se impulso con el manejo de importaciones y representacin de diferentes
productos farmacuticos.
3. El hecho de ser una empresa familiar ha generado algn tipo de

inconvenientes o ventajas?
Tecnoqumicas es una empresa familiar atpica, con una administracin como la de

una multinacional, manejada a travs de la junta directiva. Los dueos y la familia no
intervienen en el manejo de la misma.
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin
Tecnoqumicas S.A.?
La caracterstica es el trato de cordialidad y familiaridad, en la que a cada persona
independientemente del cargo que ocupa se llama por el nombre.
130
5. Cul ha sido el momento(s) de mayor dificultad/crisis que ha afrontado la

organizacin Tecnoqumicas S.A.?
La principal dificultad se presento en 1.998 cuando se presento una re-estructuracin,
generando por los cambios de las casas representadas incluso en la nomina y los
proveedores.
6. Cules cree usted que es la(s) fortaleza(s) ms importantes que han logrado
desarrollar su organizacin para posicionarles en el mercado?
La calidad en todos los aspectos y procesos de la organizacin y el manejo de la
distribucin de los productos ya que se abarca un buen numero del mercado con un
amplio portafolio de productos.
7. Qu aspectos negativos o debilidades considera usted que posee actualmente
la organizacin Tecnoqumicas S.A.?
Falta de incursin en otros pases.
8. Cul es la principal queja o reclamo que han identificado por parte de sus
clientes?
La atencin telefnica.
9. Cmo han manejado o solucionado estas inconformidades de sus clientes?
Mejorando el contacto directo con el vendedor responsable del cliente, inclusive a
travs del celular, para mayor cercana y comunicacin eficaz.
10. En qu aspectos cree usted, la competencia directa les puede supera?
Es un aspecto manejado directamente por el departamento de ventas.
11. Cmo implementa Tecnoqumicas S.A. los conceptos de calidad total en
sus procesos productivos?
Se verifica de manera constante la fabricacin en sus procesos y entrega a travs de
las BPM.
12. La compaa Tecnoqumicas S.A. poseen actualmente certificacin en
normas ISO 9000?
Si, y se encuentra en proceso constante de mejoramiento, para fortalecer los procesos.
13. La empresa Tecnoqumicas S.A. desarrolla algn proceso en pro de la
preservacin y proteccin del medio ambiente?
131
Si, con una responsabilidad integral, al igual que con los productos de las casa
representadas.
normas ISO 14000, certificacin en gestin del medio ambiental?
Si. Todas las plantas se encuentran certificadas.
15. Actualmente la compaa Tecnoqumicas S.A. posee filiales
internacionales o exporta alguno de sus productos o servicios a otros
pases?
Principalmente se busca lograr la representacin de casas en Colombia, buscando
igualmente incursionar en mercados de Venezuela y Ecuador.
16. Cul considera que es el valor agregado de los productos
comercializados por su compaa que ms valora sus clientes?
La calidad y el amplio portafolio de productos que maneja la empresa.
17. Qu cambios considera usted se deben implementar en los productos y
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes?
La alta confiabilidad, para fidelizar a los clientes a la empresa y sus productos.
18. Cuentan con algn(os) parmetro(s) especfico(s) para el proceso de
seleccin del talento humano que labore en su organizacin?
Si, a travs de las competencias para el cargo.
19. Qu proceso de seleccin desarrolla cuando los nuevos empleados tienen
vnculos familiares con algn directivo o propietario de la empresa?
Se nombran personas con vinculo familiar en cargos donde no se de la dependencia
jerrquica ni haya conflictos de inters que puedan afectar el rol del empleado..
20. Cmo desarrolla Tecnoqumicas S.A. los procesos de innovacin en sus
lneas de productos y/o servicios?
A travs de la ms alta tecnologa, la investigacin y el desarrollo.
21. Cul considera usted que es la mayor amenaza que enfrentan
actualmente la organizacin Tecnoqumicas S.A. en el mercado local?
La incursin de nuevas empresas y productos al mercado local.
132

actualmente la organizacin Tecnoqumicas S.A. frente al mercado
global?
La competencia generada por empresas de otros pases con la incursin en el mercado
de nuevos productos con precios bajos.
23. Cul es la posicin de adopta Tecnoqumicas S.A. frente al TLC 48 .?
No genera ninguna angustia por la predominante posicin de la compaa en el
mercado.
24. En estos momentos la Compaa Tecnoqumicas S.A. tienen diseado
algn plan de accin frente a la posible firma del TLC entre Colombia y
los Estados Unidos?
No, ms que plan, es seguir trabajando por ser la mejor compaa del mercado.
25. La empresa Tecnoqumicas S.A. percibe el TLC como una oportunidad
o amenaza para sus negocios?
Es una gran oportunidad para generar nuevas oportunidades de negocio,
incursionando en nuevos mercados y adquiriendo la representacin para Colombia de
nuevas marcas.
26. Desarrolla actualmente algn programa de capacitacin para sus
empleados de contacto?
Si, constantemente porque permite el crecimiento de la organizacin. Estas
capacitaciones se realizan de acuerdo a las necesidades y requerimientos de cada
cargo. Por ejemplo en ventas una vez al mes todos los vendedores tienen una jornada
de capacitacin.
27. Mediante que estrategias o acciones motiva a sus empleados?
Se manejan motivaciones salariales, concursos, primas adicionales y auxilios.
28. De los siguientes aspectos cual considera es el factor que ms ha
contribuido a que la empresa Tecnoqumicas S.A. sea considerada una
organizacin exitosa en el mercado local: (explique el por qu)
La Calidad en sus procesos de fabricacin _______

La Innovacin de sus productos _______
48
TLC: Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de Amrica.
133
Las Estrategias de Servicio al cliente _______

Las Capacidades del recurso/talento humano X
Otros Aspectos (cules?) __________ _______
Porque slo a travs de este recurso se logran cumplir la metas de la organizacin y
ms aun si se logra desarrollar sentido de pertenencia.
En cuanto Responsabilidad Social la empresa la maneja a travs de donaciones a
hospitales, universidades, y apoyo en la publicacin de libros de carcter cientficos.
29. Qu estrategia desarrolla actualmente Tecnoqumicas S.A. para generar
nuevos clientes? Este aspecto es manejado a travs del rea de ventas.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente Tecnoqumicas S.A. para retener
a sus clientes?
De igual manera es manejado por el rea de ventas y no lo conozco.
31. Para los nuevos empresarios en Colombia, que ideas, sugerencias y/o
recomendaciones les dara al momento de crear su propia empresa.
Tener mente abierta y ser perseverantes en las metas que se quieren lograr.
ACTA N 8
Siendo las 6:30 a.m., se da inicio a la entrevista con el Sr. Hernn Reyes, quien se
desempea en la Compaa Tecnoqumicas S.A. como Gerente de Campo. Hernn
es administrador de Empresas de la Universidad Nacional con un especializacin en
mercadeo, en la actualidad realiza curso de idiomas, su campo laboral se ha
desarrollado en Tecnoqumicas donde lleva trabajando con la compaa 8 aos.
Imagen 7. Gerente de Campo de Laboratorios Tecnoqumicas S.A.

Dr. Hernn Reyes.
134
De acuerdo con los intereses y necesidades de la investigacin, se procedi a realizar

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Dra.
Molano, respondi:
1. Cul fue la(s) principal(es) motivacin(es) que impulsaron la idea de crear la

organizacin Tecnoqumicas S.A., en el ao de?
De acuerdo a mis conocimientos se que se creo hace ya ms de 70 aos por el seor

Barbieri quien en un comienzo se incursiono en el mercado a travs de otra compaa
Fixalia que adquirieron introducindose en el mercado de medicamentos.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Tecnoqumicas S.A. en

No tengo esa informacin, ya que de esto hace ms de 70 aos y es muy difcil
conocer con exactitud estos datos.

Desde mi percepcin, nunca he sentido que se generen inconvenientes por esta razn,
a pesar que en esta compaa hay muchos familiares o amigos de los familiares, esto
debe ser a la buena administracin que tiene la misma organizacin y por la
trayectoria en la que se encuentra, esto cada vez se considera y evala ms
apartndolo de los asuntos laborales y econmicos. .
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin
Tecnoqumicas S.A.?
Es una cultura responsable de buen trato a todos sus empleados y sobre todo de
igualdad de condiciones para todos an sean familiares.
135
Me acuerdo de una crisis que se vivi mucho en ventas, por la consecucin de una
maquinara de alta tecnologa que se adquiri hacia los aos 2005 para la produccin
de nuestros paales Winny, dado que el producto se agoto hasta el punto de no haber
existencia para cubrir el mercado, fue all entonces donde le dimos campo a la
competencia y perdimos participacin, y pues es claro que cuando se pierde
posicionamiento se ve reflejado en ventas, utilidades y de all parte a otras reas
afectando el clima laboral, por suerte la compaa a travs de estrategias logro
superar esto y volver a tomar el posicionamiento del mercado, fue un sacrifico que
hizo la compaa para implementar una tecnologa de punta que ofreciera calidad a
nuestros clientes a futuro.
La calidad de los productos, el hecho de ser una empresa con procedimientos bastante
claros permite que los procesos productivos sean ms organizados y mejoren la
productividad.
7. Qu aspectos negativos o debilidades considera usted que posee
actualmente la organizacin Tecnoqumicas S.A.?
La entrega oportuna de los pedidos, ya que nuestra bodega esta ubicada en Cali lo que
demora mucho la colocacin de la mercanca en otras ciudades.
clientes?
La entrega de los pedidos, y la agilidad de los procesos, ya que por ser una compaa
con muchos procedimientos tarda un poco la respuesta a los clientes en prestacin de
servicios e informacin.
Mejorando la relacin cliente - vendedor, ya que a este se le capacita muy bien con el
fin de poder llegar al cliente con estas razones suficientemente justificadas para que
acepte el porqu no estamos llevando a cabo estas situaciones o procesos.
La compaa es bastante solidad y considero que con lo que podra la competencia
atarcarnos sera precio, y para ello Tecnoqumicas S.A. trabaja fuertemente.
11. Cmo implementa Tecnoqumicas S.A. los conceptos de calidad total en sus
procesos productivos? A travs de las BPM y certificaciones ISO.
136

normas ISO 9000? Si.
preservacin y proteccin del medio ambiente? Si, realiza campaas a nivel
del medio ambiente, gestiona procesos de preservacin del mismo con sistemas
de aislamiento de ruido, desechos txicos entre otros que se da directamente en
las plantas ubicadas en Cali.
Si. En todas las plantas a nivel nacional.
pases?
Tecnoqumicas opera a travs de unidades estratgicas de negocios, bastante
capacitadas para desarrollar procesos de exportacin en mercados de Venezuela y
Ecuador. Y actualmente nuestro mayor fuerte de exportacin son los productos de
nuestro negocio Cure Band (esparadrapos, Curas y Cintas) hacia Centro Amrica.
16. Cul considera que es el valor agregado de los productos comercializados
por su compaa que ms valora sus clientes?
Procesos de Calidad, ya que son productos certificados.
La recordacin de marca que en la actualidad se tiene, ya que nos encontramos en la
mente de nuestros clientes y consumidores en lo cual trabajamos siempre La
fidelizacin de nuestros clientes
Por otro lado las alternativas que ofrecemos a travs de nuestra Fuerza de Ventas con
programas y actividades que acompaen a nuestros clientes, en todos los procesos de
Innovacin, penetracin y postventa.
Agilidad en los procesos de entrega.
137
Si, a travs de competencias se estudia el perfil del cargo y a partir de all se

clasifican a las personas para aplicar al cargo con el fin de que esta sea la persona
idnea que exige el mercado para dicho cargo.
No hay problemas, ya que son los resultados los que definen y evalan a la persona
dentro de la organizacin, adems se busca que nunca estos familiares queden en la
misma rea o tengan algn contacto directo que pueda generar estos conflictos.
A travs de investigar constantemente, pues Tecnoqumicas es una de las pocas
compaas que promueve y estimula la investigacin como factor preponderante
dentro del mercado farmacutico. En la actualidad realiza donaciones a instituciones
universitarias que promuevan la investigacin y el desarrollo cientfico.
Los precios del mercado, ya que la competencia como tal esta y en cualquier
momento puede llegar con una muy buena estrategia de precios.
actualmente la organizacin Tecnoqumicas S.A. frente al mercado global?
Que lleguen compaas extranjeras con mejores precios.
Considero que ya nos estamos moviendo en este aspecto, pues lo que se quiere es
seguir siendo el primer Laboratorio Farmacutico a nivel Colombia que promueva la
industria y el comercio de nuestro pas a travs de reconocimiento y fidelizacin.
Adems se puede llegar a concretar negocios con laboratorios multinacionales.
los Estados Unidos? No, lo conozco pero s que los dueos s lo deben tener.
25. La empresa Tecnoqumicas S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
amenaza para sus negocios?
49
138
Como una oportunidad ya que esto permite desarrollar ideas de negocios, y fortalecer
la compaa.
empleados de contacto? Si, todo el tiempo se est capacitando el personal en
todos los niveles en busca del modelo de competencias que hablamos
anteriormente.
Reconocimiento, capacitacin a los procesos con falencia, asensos, remuneraciones
por cumplimiento de objetivos, auxilios entre otros.

Las Capacidades del recurso/talento humano _______
Tener un slo aspecto como factor de xito no da el xito slo, se requiere de todos
as como del consumidor llevndolo a los clientes a travs de canales de distribucin
para poder satisfacer sus necesidades, es sin lugar a dudas una porcin considerada de
cada aspecto, dependiendo de los objetivos de la organizacin y del mercado en el
que se mueva.

nuevos clientes?
Hacer que el cliente se sienta agradecido con la compaa, esto se hace a travs de las
relaciones interpersonales, haciendo que estas sean ms duraderas a largo plazo.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente Tecnoqumicas S.A. para retener a
sus clientes?
Participando en actividades en hospitales, clnicas, colegios, congresos mdicos,
despliegues de puntos nuevos, siempre sensibilizando al cliente de la importancia de
manejar nuestro portafolio de productos y estando en todo el mercado presentes.
139
Efectuar una concienzuda investigacin del mercado antes de someterse a cualquier

negocio, reconocer que se requiere de esfuerzos y sobre todo de sabidura para
arriesgarse al desarrollo comercial de una empresa o producto, que beneficiar a
futuro nuestro pas.
Bogot. 17 de Abril de 2008

ACTA N 9
Siendo las 4:15 p.m., se da inicio a la entrevista con el Sr. Luis Manuel Zafra,
quien es Gerente de Campo de la compaa Tecnoqumicas S.A. y quien es
Economista. Lleva 18 aos en la compaa.
De acuerdo con los intereses y necesidades de la investigacin, se procedi a

realizar las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales
el Sr. Lus Manuel Zafra contesto:

la organizacin Tecnoqumicas S.A, en el ao de 1934?
Tecnoqumicas se fund alrededor de unos 70 aos, con la visin de uno de los socios
que conforman la familia Barberi, en un principio se dio como un negocio donde se
representaban marcas muy importantes de medicamentos de otras compaas, con el
tiempo se dio la oportunidad de comprar Laboratorios OFA, de all se compraron las
marcas reconocidas como MK Medicamentos Totalmente confiables y su producto
Crema No. 4.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Tecnoqumicas. en

En realidad considero que el Sr. Barberi para esa poca tena una visin de
empresario lo que le permiti empezar su negocio primero como una representacin,
para llegar a una compaa de marcas propias, adems se tena el capital para invertir
en la maquinaria que se necesitaba para producir estas marcas.

La empresa se inicio con la familia Barberi, de all se han unido algunos socios como
los Sardi y los Zamorano, el hecho de ser una empresa de familia considero que es
una ventaja, ya que la visin de estas familias les ha permitido ubicar a la compaa
en primeros lugares, suele darse los conflictos pero son manejados de manera
correcta.
140
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin La

Tecnoqumicas S.A.?
La compaa piensa mucho en el bienestar y el servicio por sus empleados, clientes y
accionistas que es lo mismo que se vive dentro de una familia. Busca concentrar sus
esfuerzos al crecimiento personal y profesional de sus empleados.
Creo que la compaa ha tenido muchas crisis internas, y lo que generan estas crisis
son crecimientos y ms bagaje para afrontar el mercado y los competidores. Crisis te
podra nombrar algunas como la implementacin de nuevas tecnologas y
maquinarias para la produccin de los medicamentos, problemas en las plantas de
produccin entre otros.
Las estrategias de mercadeo que utiliza son las ms reconocidas en el mercado,
invertimos mucho en publicidad, Talento Humano, calidad. Y lo ms importante la
compaa se mueve en el mercado con sentido humano, respeto y reconocimiento.
la organizacin Tecnoqumicas S.A.?
Considero que en el momento no tenemos debilidades, por el contrario son ms
nuestras fortalezas.
clientes?
Las quejas son mnimas, pero en la que ms encontramos intervencin de los clientes
son las entregas de nuestros productos, ya que nuestras plantas de produccin se
encuentran en Cali, y los productos son despachados desde all a todo el pas a travs
de transporte contratado, lo que demora un poco las entregas.
Hemos tratado de negociar con la compaa transportadora plazos de entrega ms
estructurados, conociendo la poltica de cada cliente y trasmitindola a ellos, por otro
lado pienso que esto es algo que en el tiempo vamos a manejar directamente debido al
crecimiento que ha tenido nuestra compaa, adems por prestar un mejor servicio a
los clientes.
141

Es muy difcil saberlo pero considero que para Tecnoqumicas son mnimas las
estrategias de la competencia que nos superen, nosotros siempre respondemos rpido
al mercado y sus cambios.
11. Cmo implementa Tecnoqumicas S.A. los conceptos de calidad total en
sus procesos productivos?
Se tienen procesos especiales desde la creacin de una molcula nueva, hasta su
comercializacin. Para nosotros es muy importante la calidad y la marca misma
siempre define su calidad, ya que MK se caracteriza por ser medicamentos totalmente
confiables.
preservacin y proteccin del medio ambiente? Si cuidamos que nuestras
plantas tengan un excelente estado y mantenimiento.
14. La compaa La Sant S.A. poseen actualmente certificacin en normas
ISO 14000, certificacin en gestin del medio ambiental? Si.
pases? Si, en la actualidad la organizacin tiene negocios con Venezuela y
Ecuador.
Los clientes valoran mucho el apoyo que la compaa les da con productos de
calidad, actividades promocinales que ayudan a que el producto se venda slo y el
servicio que obtienen por parte de nuestra Fuerza de Ventas.
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes? Cambios a nivel de las
entregas para poder llegar ms rpido al mercado.
Si, el proceso de seleccin se realiza a travs competencias para cada cargo.
142

Se realiza el mismo proceso de seleccin de una persona normal, no tenemos
inconvenientes en contratar familiares, lo que si se le deja claro al empleado es que
este vinculo no debe afectar el desarrollo de sus funciones. Adems la compaa no
permite que ese vnculo los involucre laboralmente ubicndolos en diferentes reas.
Siempre estamos innovando, a travs de un personal especial y capacitado para ello,
esta actividad esta apoyada con mercadeo y ventas.
Definitivamente precios.
actualmente la organizacin Tecnoqumicas S.A. frente al mercado
global?
La amenaza que enfrenta a nivel global es la incursin en el mercado de empresas
extranjeras.
El TLC es una oportunidad ms que una amenaza, la empresa ya est trabajando en
esto y nos estamos preparando para cuando esto llegue.
los Estados Unidos? Si.
25. La empresa Tecnoqumicas S.A. percibe el TLC como una oportunidad
o amenaza para sus negocios? El TLC, es una oportunidad ya que permite
abrir nuevos campos de accin.
50
143
Si, se realizan programas de capacitacin de forma permanente para la Fuerza Ventas

y mercadeo.
Para nosotros es importante que los empleados se sientan bien y les guste lo que
hacen, aqu la motivacin se da en ascensos y dineros extras por logros.

Todos son muy importantes en la medida que se desarrollen a todos los niveles de la
organizacin.

nuevos clientes?
Tenemos la cultura que todos los das hay clientes por crear y ms por que nuestro
campo de accin es masivo y para nosotros entre ms clientes logremos mayor ser la
distribucin de nuestros productos.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente Tecnoqumicas S.A. para retener
a sus clientes?
Indudablemente el servicio, por que medicamentos genricos tu encuentras en todo
lado, pero nuestra diferencia es que para nosotros la atencin es lo nico que
podemos ofrecer adicional un cliente bien atendido nunca se aleja.
El hecho de crear empresa no es fcil, se trata de un sinnmero de estrategias desde
una idea a un evento real, simplemente que hay que trabajar mucho y no olvidar que
el talento humano y el servicio al cliente, marcan mucho en la imagen de los clientes
y consumidores.
Tiene alguna otro comentario que usted considere relevante como
complemento de esta entrevista? Ninguno
144
7.1.1.2 Tabulacin encuestas empleados Tecnoqumicas S.A.
FICHA TCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS TECNOQUMICAS
REALIZADA POR: _ANGLICA SARMIENTO, GINA PERILLA Y MNICA HERNANDEZ_
TIPO DE MUESTREO: NO PROBABILISTICO POR CONVENIENCIA
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado)SEIS (6) EMPRESAS DEL SECTOR FARMACEUTICO EN
BOGOT SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACION
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA TECNOQUMICAS
FECHA_17 DE ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTREVISTA NO PERSONALIZADA
TAMAO DE LA MUESTRA: 10 ENCUESTAS
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIN QUE LOS EMPLEADOS TIENEN ACERCA DE

LOS FACTORES INTERNOS DE XITO QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIN
N DE PREGUNTAS FORMULADAS: 8 (OCHO)
Gnero
145
En la empresa familiar Tecnoqumicas S.A., de la muestra seleccionada que

fueron diez empleados el 60% (6) de estos son hombres y el 40% (4), restante son
mujeres.
Antigedad
De la muestra seleccionada el 50% (5), de los empleados llevan menos de tres

aos en la compaa Tecnoqumicas S.A., el 30% (3), lleva entre 3 y 5 aos y el 20%
(2) restante ms de cinco aos, de acuerdo con esta apreciacin es fcil deducir que
en la compaa, aunque presenta rotacin de personal no es un aspecto muy marcado,
adems el ndice de permanencia en la organizacin se hace evidente ya que los
empleados estn motivados constantemente.
7.1.1.3 Anlisis de las preguntas aplicadas a los empleados de

Tecnoqumicas S.A.
1. Considera usted que su empresa puede ser considerada exitosa?

Los empleados de la empresa Tecnoqumicas S.A. consideran que esta es una
empresa exitosa, justificando, que la compaa posee reconocimiento de marca,
imagen y trayectoria en el mercado, el hecho de involucrar a sus trabajadores en la
misin de la compaa, as como la constante preocupacin por parte de la empresa
por generar molculas para combatir enfermedades, por el nivel de ventas y el
crecimiento que se visualiza a travs de los aos y por la amplia variedad de
productos posicionados en el mercado.
146
2. El nivel salarial que recibe usted por su trabajo en la empresa lo considera
El 40% (4) de los empleados de Tecnoqumicas S.A. consideran que el salario que
reciben es medio, el 40% (4) consideran que el salario que reciben es bajo en relacin
a la competencia y el 20% (2) restante considera que es alto. Muchos manifiestan que
realizan diversas actividades por poca remuneracin, y si indagan en otras compaas
del mismo sector se encuentran diferencias, lo que hace que muchos empleados dejen
la compaa y est pierda talento humano de alta capacidad.
3. Como califica usted el trato que recibe el personal que trabaja en esta
compaa:
De los empleados de Tecnoqumicas S.A. entrevistados el 50% (5), consideran

que el trato recibido ha sido excelente, cuatro (4) empleados que representan el 40%
consideran que es bueno y el 10% (1) malo; los aspectos que distinguen esta
apreciacin son: la buena actitud, la calidez y la amabilidad, los directivos se
preocupan por cada uno de los empleados, el talento humano que labora en la
147
organizacin es respetuosa y le gusta escuchar a los dems, hay armona, el nivel de

calidad humana es alto; finalmente las personas que consideraron que era mala
justificaron su respuesta indicando que este era proporcionado por los altos niveles de
estrs.
4. Cul de los siguientes aspectos considera usted que es la principal fortaleza de
la compaa:
Para los empleados de Tecnoqumicas S.A. el aspecto ms predominante que

contribuye al xito de la compaa es la calidad de sus productos representado en un
57% (6), el segundo aspecto es la innovacin en sus productos representado en un
22% (2), el tercer aspecto es el servicio al cliente representado en un 14% (1) y el
7% (1), considera que es el talento humano. En este sentido, es posible concluir que
una de las falencias de la compaa y la que tal vez presente ms inconvenientes es el
servicio al cliente.
5. Ha recibido usted alguna capacitacin por parte de su compaa en el ltimo
ao de labores?
De los empleados entrevistados el 50%, es decir cinco (5) han recibido

capacitacin, mientras que el 50% (5) restante, manifiesta no haber recibido
148
capacitacin. Del 50% que afirman haber recibido capacitacin, ha sido en temas
como sistemas, productos nuevos de la compaa, actualizaciones del sistema
corporativo, y aquellos que no han recibido capacitacin manifiestan inters por
temas como: sistemas operativos de la organizacin, logstica, preseleccin de
personal, servicio al cliente e informacin corporativa.
6. Considera usted que necesita algn tipo de capacitacin para mejorar sus
labores?
El 70% (7) de los empleados consideran que requieren capacitacin o

actualizacin en temas como sistemas y recursos nuevos de la organizacin para
llevar a cabo sus labores. El 30% (3) restante considera necesaria la capacitacin en
sistemas, preseleccin de personal. En conclusin, la compaa no cuenta con ningn
programa que permita que todos los empleados tengan una capacitacin especifica en
determinada temtica que sea adecuada para el manejo de cada cargo.
7. Recibe usted algn tipo de incentivo diferente a su salario por parte de la
compaa:
149
De los empleados entrevistados cinco (5), que representan el 53% recibe

auxilio educativo proporcional al promedio acadmico que obtenga en la entidad
educativa en la cual adelantan sus estudios, el 37%, es decir cuatro (3) de los
empleados entrevistados recibe primas extralegales de acuerdo a la actividad que
desarrolla y el 5% (1), manifiesta no haber recibido ningn tipo de incentivos
diferente a su salario y el 5% (1), restante recibe bonos de sodexho.
8. Qu aspectos laborales mejorara usted en su empresa?
De los empleados entrevistados se puede concluir que el porcentaje ms

significativo se evidencia en la preocupacin de los empleados porque la empresa
brinde mejor infraestructura para el desarrollo de sus actividades laborales aspecto
representado en un 40%, el 13% afirma que deben ser asignados los recursos
necesarios, otro 13% considera que la empresa debe mejorar la comunicacin, un
13% adicional considera que se deben mejorar la cantidad e recursos que asignan a
sus empleados para el desarrollo de las actividades laborales en la organizacin, el
14%, coincide que lo que debe mejorar la compaa es el salario. La opinin en
cuanto a mejorar la infraestructura y los puestos de trabajo, es debido a que la
compaa posee un rea comn para sistemas, no todos los empleados disponen de
computador individual y las oficinas no estn divididas. El 7% expreso que no creen
quela empresa no debe mejorar nada.
150
7.1.1.4 Tabulacin entrevista a clientes de Tecnoqumicas S.A.
FICHA TCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS TECNOQUMICAS
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA MEDIANAS Y GRANDES
DEL SECTOR FARMACEUTICO DE LA CIUDAD DE BOGOTA SELECIONADAS PARA LA INVESTIGACION
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA TECNOQUMICAS
FECHA_ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTRVISTA TELEFONICA
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIN POR PARTE DE LOS CLIENTES ACERCA DE LA

CONDICIN EXITOSA DE LA EMPRESA
Gnero
De acuerdo a la muestra seleccionada, correspondiente a 20 clientes

entrevistados, el 75% de la muestra es de gnero masculino y el 25% es de gnero
femenino.
151
Edad
De las personas entrevistados el 60% (6) son personas entre 30 y 50 aos, el

35% son menores de 30 aos y solamente un 5% son mayores a 50 aos. Lo que
indica que el rango de edades de personas que laboran en empresas clientes de la
compaa TECNOQUMICAS, son personas en edad productiva, es decir, se
encuentran en niveles de edad productiva que para Colombia est entre 30 aos hasta
mximo los 50 aos.
Hace cuanto tiene relaciones comerciales con la compaa?
El 50% de relaciones comerciales de los encuestados con la compaa

Tecnoqumicas S.A., oscila entre 1 aos y 5 cinco aos y ms de 10 aos lo que
indica que la empresa brinda confianza y solidez en cuanto a la trayectoria de la
misma y el reconocimiento de sus productos en el mercado hace que los clientes
mantengan relaciones comerciales por muchos aos.
152
7.1.1.5 Anlisis de las preguntas aplicadas a los clientes de

Tecnoqumicas S.A.
1. Considera usted que la empresa TECNOQUMICAS es una compaa

Exitosa?
El 100% de los clientes entrevistados para la empresa TECNOQUMICAS
consideran a esta como una empresa exitosa, justificados en el servicio y la variedad
de los productos que ofrecen, adems de las excelentes campaas publicitarias, el
posicionamiento de la compaa en el mercado, el proceso de mantener a los clientes
con ofertas y obsequios, la innovacin de sus productos, el amplio portafolio de
productos, la confiabilidad, los incentivos, el servicio al cliente y el prestigio que ya
ha ganado esta compaa en el mercado.
2. De los siguientes aspectos Cul considera usted el ms importante para
mantener relaciones comerciales con la compaa TECNOQUMICAS S.A.?
El aspecto ms importante para mantener relaciones comerciales con

Tecnoqumicas S.A. est distribuido as: el 46% el precio de los productos, el 30%
(6), representa la calidad en los productos, el 11% afirma que es la innovacin de sus
productos, un 8% est representado en el servicio al cliente, que es taln de Aquiles
de todas las compaas, y el 5% restante est representado en otros aspectos, tales
como el reconocimiento y posicionamiento de los productos en el mercado,
aceptacin de los clientes, productos eficaces y confiables y finalmente
comercializacin de productos.
153
3. Cmo califica usted la calidad de los productos que ofrece la compaa

TECNOQUMICAS?
El aspecto ms influyente de la compaa Tecnoqumicas S.A. es la

CALIDAD y esto se evidencia despus de realizar la entrevista a clientes, ya que el
55% (11), afirma que los productos y servicios que ofrece la compaa son de
calidad, tienen BPM 51 , adems de que los productos se venden con gran facilidad; el
45% (9) restante afirma que la falla no es directamente de la compaa sino de
algunos productos que han tenido fallas, pero que estas ha sido resueltas, adems de
que tienen acceso a otros laboratorios lo que permite, de alguna forma comparar la
competencia que tiene la compaa.
4. Cul considera usted es una debilidad de la compaa TECNOQUMICAS?
Para los clientes de Tecnoqumicas S.A. la debilidad de la compaa un 44%

representada en la atencin al usuario y otro 44%, afirma que la debilidad de la
compaa est en la entrega de los pedidos, ya que los clientes consideran que es
demasiado el tiempo de entrega y que en algunos casos tienen descuidados a sus
clientes, aunque la empresa utiliza estrategias para solventar este tipo de
51
BPM, Buenas prcticas de Manufactura.
154
inconvenientes. Un 6% afirma que la debilidad es, los altos precios de los productos y
el restante 6% afirma que la compaa no tiene ninguna debilidad evidente.
5. Por favor de una sugerencia y/o recomendacin a la compaa
TECNOQUMICAS para ser una organizacin ms competitiva y exitosa.
Los clientes manifestaron que para la que la compaa Tecnoqumicas S.A. sea
exitosa debe mejorar la puntualidad y rapidez en la entrega de sus pedidos, y
debe hacer uso de seguimientos al cliente en el momento de compra y entrega del
pedido para determinar la efectividad del mismo (es decir saber con exactitud si
coinciden los productos pedidos con los entregados) y si los clientes estn o no
satisfechos.
Tecnoqumicas S.A. debe manejar ms promociones y obsequios a los clientes,

estos no deben ser usados nicamente para solventar los inconvenientes con los
pedidos.
Brindar capacitaciones e informacin a los clientes sobre el uso y manejo de sus

productos, ya que con esto el distribuidor puede manejar mayor informacin y
asesorar de esta forma al consumidor final.
Mejorar el manejo de precios en algunos de sus productos como es el caso de los

paales.
Establecer actividades y programas promocinales especiales para Drogueras,

es decir no simplemente hacer uso promocional en supermercados y grandes
superficies.
Apertura a un punto directo de entrega de pedidos con suficiente Stock para el

manejo de pedidos prioritarios en la ciudad de Bogot, esto debido a que la
planta de produccin se encuentra ubicada en Cali.
155
7.1.1.6 Verificacion de los factores internos generadores de xito

empresarial en Tecnoquimicas S.A. con respecto a la
respuestas obtenidas en la investigacion de campo
El factor interno ms relevante para los empleados entrevistados en la empresa

Tecnoqumicas S.A., es el talento humano, representado en un 50%, la
preocupacin por las personas es evidente, las continuas capacitaciones y el
inters por el desarrollo de nuevos programas e incentivos permite determinar
que aunque exista preocupacin por la innovacin, inversin en investigacin y
desarrollo de la compaa, la mayor parte de los procesos se desarrollan an de
forma manual.
Los factores innovacin y servicio al cliente representan el 19% para los

empleados, an sabiendo que administrativamente son factores que deben ser
especialmente considerados por pertenecer al sector farmacutico, sector que
debe estar continuamente en la bsqueda de nuevos productos y de la
satisfaccin permanente del cliente quien finalmente se suplir de estos para
tratar algn tipo de enfermedad.
Los clientes entrevistados en Tecnoquimicas S.A consideran que el precio es el

factor que ms incide para que compren representado en un 50%, seguido de la
calidad con un 35%, el servicio brindado por la empresa representa el 8%.
Para los directivos de la compaa Tecnoqumicas S.A. la mezcla de los factores

Talento Humano, Servicio al cliente, Calidad, Innovacin, Responsabilidad
Social, Cultura Organizacional permiten alcanzar el xito empresarial si se tiene
una sinerga entre todos.
156
7.1.2 LABORATORIOS GENFAR S.A.
7.1.2.1 Entrevistas Directivos Laboratorios GENFAR S.A.
ACTA N 10
Siendo las 4:00 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Mario Molano, contador
Pblico y Administrador, que est en constante actualizacin, para un
enriquecimiento continuo, de igual manera se apoya en la participacin frecuente a
cursos y seminarios relacionados con Empresas de Familia, para de esta manera poder
direccionar mejor la organizacin, en la actualidad se desempea en la Compaa
GENFAR S.A. S.A. como Gerente General, desde hace alrededor de 30 aos.
Imagen 8. Gerente General de la Compaa GENFAR S.A.

Dr. Mario Molano.

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Dra.
Molano, respondi:

organizacin GENFAR S.A., en el ao de 1.967?
157
En el ao de 1.967, se fund la organizacin que funcion hasta 1.979, ao en al cual

se realizo una negociacin con los propietarios, posterior a una liquidacin y
reestructuracin.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin GENFAR S.A. en trminos

de recursos financieros y/o fabriles? A travs de un proceso de liquidacin.

A pesar de que la organizacin es manejada a travs de la junta directiva, integrada

por tres familias de accionistas (Cruz, Caro, accionistas mayoritarios y Molano,
familia de menor participacin), la principal dificultad, es el manejo del poder por
parte de las familias accionistas, en la medida que todos quieren opinar y participar,
as como asumir cargos de importancia sin tener la preparacin y conocimientos
suficientes para desempearse de la mejor manera. Esta situacin se trato de controlar
con el desarrollo e intento de implantacin del Protocolo de Familia 52 , pero la
familia ms interesada en asumir el mando no lo permiti.
Se considera que debe ser asumida la direccin por los llamados Delfines o
herederos.
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin GENFAR
S.A.?
La principal caracterstica que se ve en la organizacin, de la cultura familiar es el
trato aunque con respeto, hay mucha cordialidad, de manera que todos y cada uno de
los empleados, se sienta a gusto, tenga sentido de pertenencia y le agrade trabajar en
la organizacin.
organizacin GENFAR S.A.?
Las dificultades van, vienen y nunca dejan de presentarse pero la organizacin
siempre las afronta y las sabido sortear, porque el gerente para la toma de cualquier
decisin se apoya en su staff de colaboradores y el manejo ms adecuado y eficaz de
una fuerte comunicacin.
52
Documento que recoge las reglas del juego del sistema empresa-familia-propiedad. Tomado de
www.laempresafamiliar.com. Martes 13 de mayo de 2008.
158
La fortaleza de la organizacin es que se trabaja siempre pensando en el cliente y su

salud, manejando todos los productos con calidad total y absoluta, lo que ubica a la
empresa en una posicin predominante.
la organizacin GENFAR S.A.?
Ms que una debilidad es un aspecto que exige mucho de la organizacin y es el
hecho de que la industria nacional genrica es muy competitiva, por lo tanto la
organizacin debe ser la mejor.
clientes?
No hay muchas quejas, estas son mnimas. La ms marcada es lo relacionado con la
entrega de los productos, que se hace a travs de terceros, pero en la medida que se le
explica a los clientes estos entienden.
Exigindole ms a la empresa encargada de las entregas, de igual manera como se
cuentan con mdicos que se encargan de asesorar a los clientes ya que estos muchas
veces quieren saber ms.
No hay nada que la competencia haga que GENFAR S.A., no pueda hacer, por lo
tanto no hay nada en lo que la competencia nos pueda superar, aunque muchas veces
al existir un alto nivel de manejo de precios, al cual no toca entrar para poder
competir.
11. Cmo implementa GENFAR S.A., los conceptos de calidad total en sus
procesos productivos?
Se implementa a travs de los BPM, que son avaladas por la Organizacin Mundial
de la Salud y por el INVIMA, exigencia fundamental e indispensable para el
funcionamiento de cualquier laboratorio farmacutico.
12. La compaa GENFAR S.A., poseen actualmente certificacin en
normas ISO 9000?
Si, claro, es indispensable cumplir con esta norma para poderse mantener en el
mercado.
159
13. La empresa GENFAR S.A., desarrolla algn proceso en pro de la

Si, con el manejo de las plantas residuales, adems de que se destruyen los desechos
con todas las normas.
normas ISO 14000, certificacin en gestin del medio ambiental? Aun no,
pero se est en ese proceso.
15. Actualmente la compaa GENFAR S.A., posee filiales internacionales o
exporta alguno de sus productos o servicios a otros pases?
Si en Per, Ecuador y Venezuela, es decir, se exporta a 14 pases de centro y sur
Amrica.
El valor agregado de nuestros productos es la calidad, la seguridad y eficacia de los
productos, as el prestigio y la conviccin de lo importante que es nuestra labor para
los clientes.
Ms que un cambio especfico, lo que si es necesario, es estar mejorando
continuamente, buscando ofrecer ms y mejores servicios, adems de estar
estudiando de manera constante el mercado.
Si, mediante competencias, y realizando un proceso de seleccin lo ms exigente y
coherente con las necesidades de la organizacin, para de est manera vincular a las
personas ms idneas.
En lo posible se trata de no vincular familiares, para evitar dificultades.
20. Cmo desarrolla GENFAR S.A., los procesos de innovacin en sus lneas
de productos y/o servicios?
160
Vigilando el mercado y con el uso del IMS, que es un sistema de estadsticas

farmacuticas en la cual se pblica informacin sobre volmenes, valores, entre otros
aspectos que se estn presentado en el mercado, para con este apoyo tomar las
mejores decisiones, est informacin es revisada mes a mes.
actualmente la organizacin GENFAR S.A., en el mercado local?
La principal amenaza local, es la guerra de precios.
actualmente la organizacin GENFAR S.A., frente al mercado global?
De igual manera la principal amenaza global es el ingreso de productos de india y
China, pases que manejan precios muy bajos y con los cuales hay que entrar a
competir.
23. Cul es la posicin de adopta GENFAR S.A., frente al TLC 53 .?
Es de preparacin continua para afrontar condiciones como el hecho de que se puede
presentar un retraso en las molculas, lo que genera el desarrollo de medicamentos
muy costosos.
24. En estos momentos la Compaa GENFAR S.A., tienen diseado algn
plan de accin frente a la posible firma del TLC entre Colombia y los
Estados Unidos?
Si, la empresa en la actualidad se encuentra desarrollando productos nuevos, as como
se est en constante investigacin sobre las molculas nuevas.
25. La empresa GENFAR S.A., percibe el TLC como una oportunidad o
El TLC, si uno logra incursionar en el mercado de Estados Unidos es una ventaja,
pero por otro lado si no se prepara se convierte en una amenaza.
Si, se maneja capacitaciones de acuerdo a los cargos y para el cumplimiento de
normatividad.
53
161
Las estrategias de motivacin manejadas son las bonificaciones y reconocimientos

que pueden ser pblicos y de otra ndole, de acuerdo a lo que se considere pertinente
para la ocasin.
contribuido a que la empresa GENFAR S.A., sea considerada una

El xito se ha logrado por GENFAR S.A., al combinar todos los aspectos, porque si
no, no se habra podido salir adelante y ser la organizacin que es en la actualidad y
ms aun si se sabe que en la actualidad que las organizaciones del sector farmacutico
deben manejar la innovacin y la calidad como pilar para su funcionamientos
obviamente apoyndose en los dems aspectos.
29. Qu estrategia desarrolla actualmente GENFAR S.A., para generar
nuevos clientes?
Se busca entrar en canales nuevos apoyndose en el posicionamiento de marca para
de est manera atraer ms clientes.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente GENFAR S.A., para retener a sus
clientes?
Mediante la fidelizacin que slo se logra a travs del servicio y la calidad de los
productos, para de est manera generar recordacin en nuestros clientes.
Los nuevos empresarios en Colombia deben analizar muy atentamente que es lo que
quieren, donde quieren penetrar y obviamente conocer el mercado para poder iniciar
con ese proceso.
162
ACTA N 11
Siendo las 4:45 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Hctor Macas Chaux,
quien se desempea en la Compaa GENFAR S.A., como Vicepresidente
Financiero, desde hace el ms o menos 1.996.
El Dr. Macas es Economista, con estudios financieros. Se desempeo durante un

largo tiempo en el sector financiero, como Banco Cafetero, entre otras entidades hasta
que en el ao 1.996 se vinculo con Laboratorios GENFAR S.A.
Imagen 9. Vicepresidente Financiero. GENFAR S.A.

Dr. Hctor Macas Chaux

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Dr.
Macas, respondi:
1. Cul fue la(s) principal(es) motivacin(es) que impulsaron la idea de

crear la organizacin GENFAR S.A., en el ao de 1.967?
La organizacin tiene una trayectoria de ms de 40 aos, la cual inicio de manera

muy pequea, que la iniciaron personas muy visionarias que supieron ver la
oportunidad, que posteriormente se la vendieron en 1.978 a los actuales accionistas la
familia Cruz y Caro.
163
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin GENFAR S.A., en

trminos de recursos financieros y/o fabriles? No conozco esa informacin.

La relacin que se maneja ya que se involucran sentimientos e intereses que generar

dificultades.
S.A.?
No tengo una apreciacin concreta de la cultura familiar reflejada en la organizacin.
Los momentos de crisis por lo cuales ha pasado la organizacin principalmente han
sido dos (2).
Uno fue con el proceso de construccin de de la planta en el Cauca, la ms grande de
Colombia, ya que se presentaron dificultades con la entidad crediticia que estaba
financiando la construccin, ya que sufri una intervencin por que la construccin
quedo congelada, hasta que se logro solucionar, para continuar y poderla terminar,
fue un momento muy difcil que requiri de la toma de decisiones rpidas y certeras
para evitar una crisis ms profunda.
La otro crisis que se ha presentado es en la actualidad la revaluacin del peso, que nos
ha generado perdidas pero que es posible de manejar para salir adelante.
La principal fortaleza de la organizacin es el gran posicionamiento que tiene la
marca en el mercado, apoyado en el manejo de una excelente calidad de nuestros
productos, el portafolio y la gran fuerza de ventas con que contamos.
la organizacin GENFAR S.A.?
El hecho de que financieramente es una compaa pesada (grande), ya que hay un alto
peso de los gastos y costos para su mantenimiento.
clientes?
164
Aunque el nivel de entregas a tiempo supera el 98%, la queja ms notoria es esta

misma, es decir, algunas demoras en las entregas.
Se han manejado mediante explicaciones acordes a la situacin y buscndole la
solucin lo ms rpido posible, para evitarle traumatismos tanto para el cliente como
para la empresa.
No hay nada que la competencia nos pueda superar, porque todo lo que haga esta,
GENFAR S.A., lo puede hacer.
11. Cmo implementa GENFAR S.A., los conceptos de calidad total en sus
A travs de las BPM, que es un compendio de normas que se deben cumplir de
manera estricta, adicionalmente la infraestructura y los controles de calidad en el
proceso de todas y cada uno de nuestros productos.
normas ISO 9000? Si, en la actualidad se cuenta con esta certificacin.
Si, mediante el manejo de aguas residuales, y con el cumplimiento del mantenimiento
de la planta y todas las normas ambientales que se manejan en la actualidad.
Aun no, pero es un aspecto que se va ha desarrollar.
Si se tienen filiales en Per, Ecuador y se exporta a 14 pases de centro y sur
Amrica.
El valor agregado de nuestros productos es la calidad, y el portafolio de productos
que manejamos.
165

No es tanto un cambio especfico, es un cambio y mejoramiento continuo para
ofrecerles lo mejor a nuestros clientes.
Se realiza a travs del departamento de Talento Humano, con el manejo de la
evaluacin por competencias.
No se tiene un proceso formal, porque se trata de no contratar personas con vnculos
familiares.
De acuerdo a las necesidades y requerimientos del mercado, identificando si se puede
o no producir.
La compaa no inventa los productos simplemente los toma, los produce y los
desarrolla, buscando que cumplan con sus funciones.
La principal amenaza local, es la guerra de precios que se est presentando en el
mercado.
La principal amenaza global, es la misma competencia, el proceso de registro de
productos cuando se intenta incursionar en otros mercados (pases), que en muchas
ocasiones se apoya en el proteccionismo que se da a sus propios productos.
Lo principal es preparase desde antes trabajando productos aspecto que funciona
como estrategia.
54
166
Como todas las empresas van ha estar en las mismas condiciones slo sobrevivir el
mejor preparado.
Estados Unidos?
El plan de accin de la compaa se basa en la generacin de un portafolio cada vez
ms grande, con una amplia variedad de productos para producir.
El TLC, es una amenaza para la produccin de tratamientos para el SIDA o el
CANCER, porque es necesario trabajar paran que sean ms econmicos.
Se realizan capacitaciones muy puntuales y de acuerdo a las necesidades que se
detecten, para de esta manera generar programas de forma constante, por ejemplo se
realizan capacitaciones en aspectos como el manejo de inventarios, tecnologa
(computadores), aspectos financieros, entre otros.
La motivacin se maneja mediante la accin directa de los jefes, trabajando en equipo
y grupos primarios con suficiente informacin para la produccin de muy buenos
resultados.
Anualmente de acuerdo a como le vaya a la compaa se dan bonificacin de los
niveles medios hacia abajo.

Los principales aspectos de xito son la calidad, la innovacin y las estrategias de
comercializacin que maneja la compaa.
167

nuevos clientes?
La empresa se interesa mucho por el consumidor final, para lo cual trabaja mucho con
el posicionamiento de la marca, adems de se cuenta una fuerza de apoyo que vela
que el producto este en la estanteria.
clientes?
Se maneja un servicio postventa que es un aspecto fundamental.
Vender y convencer de las bondades de los productos GENFAR S.A., para que no
slo sea el precio el factor determinante para consumir el producto.
Los futuros empresarios deben desarrollar o comercializar un producto que tenga
acogida en el mercado, pensar Cmo financiarlo? Y siempre tener en cuenta la
importancia de la estructura organizacional de una empresa en lo que tiene que ver
con un buen Talento Humano, porque si no se cuenta con uno excelente no hay
empresa que sobreviva.
complemento de esta entrevista?
El ltimo comentario que me queda por hacer, es felicitarlas por el excelente trabajo,
porque est muy interesante y le pueden sacar mucho provecho tanto para su
formacin como profesionales sino para su vida personal, y de esta manera poder
pensar como futuras empresarias.
168

ACTA N 12
Siendo las 5:30 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Carlos Mario Hernndez,
Administrador de Empresas. El Dr. Hernndez se desempea en la Compaa
GENFAR S.A. S.A. como Vicepresidente Operativo, desde hace 11 aos.
Imagen 10. Vicepresidente Operativo. Laboratorios GENFAR S.A.

Dr. Carlos Mario Hernndez

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales el Dr.
Hernndez, respondi:

la organizacin GENFAR S.A., en el ao de 1.967?
La organizacin tubo sus orgenes gracias a dos estudiantes recin egresados de la

Universidad de Antioquia, que la pusieron a funcionar hasta que la vendieron a los
actuales socios.
169
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin GENFAR S.A., en

GENFAR S.A., no surgi como lo que es hoy, sino por el contrario naci como la
unin de una serie de empresas.

Se han presentado los problemas comunes a toda empresa de estas caractersticas,

como el hecho de que los hijos de los accionistas quieren intervenir sin conocer y sin
previa preparacin.
S.A.?
El hecho de que los accionistas son muy humanos y ayudan a los empleados, lo que
se ve reflejado en el compromiso y sentido de pertenencia de los empleados para con
la organizacin.
Todo esto entonces redunda en la Responsabilidad Social, que se ve reflejado
principalmente en el Cauca donde est la planta, donde se apoyo mucho a la
comunidad ya que se capacito a los empleados para vincularlos a la organizacin.
De igual manera la organizacin realiza aportes para la construccin de salones para
escuelas, donaciones de medicamentos y apoyo a hogares geritricos.
Los momentos difciles se presentan cuando no se dan crecimientos econmicos
importantes.
Pero la principal dificultad se presento durante la construccin de la planta del Cauca,
por problemas con el mercado financiero, lo que obligo a las directivas a tomar
decisiones oportunas y rpidas para evitar problemas ms graves.
La fortaleza de la organizacin es la capacidad de reaccin y el buen manejo de las
estrategias comerciales, que maneja la organizacin.
170

la organizacin GENFAR S.A.? Cuando se dejan de implementar proyectos por
falta de dinero
clientes? Retraso en las entregas de pedidos, aunque es una queja poco frecuente.
Las entregas tiene un seguimiento y una confirmacin telefnica, pero cuando se
presenta alguna dificultad se procesa y se le da solucin lo ms rpido posible.
No hay ningn aspecto en el que la competencia nos pueda superar.
11. Cmo implementa GENFAR S.A. los conceptos de calidad total en sus
La Calidad Total no tiene discusin, es un aspecto determinante para el
funcionamiento de cualquier organizacin de este sector.
Si, con el manejo de claro, se est manejando los post consumos, con el manejo de la
norma.
En cuanto al manejo de sustancias toxicas se hace de acuerdo a las normas
establecidas en este sentido.
Se realiza una recoleccin de envases y se llevan a lugares especializados para su
destruccin.
Manejo de aguas, a travs de la PTAR que es la Planta de Aguas Residuales, que se
maneja con efectividad en la planta del Cauca.
Aun no, porque primero hay que trabajarle al post consumo, para poderla lograr.
171

Si en Per, Ecuador y Venezuela, y se exporta a 14 pases de centro y sur Amrica.
El valor agregado es el hecho de que la compaa trabaja por el derecho a la vida y su
prolongacin lo ms que se pueda.
De igual manera la calidad de nuestros productos, que se tiene muy en cuenta a la
hora de incursionar en otros pases, as como el precio que le permite un mayor
acceso a los clientes.
Lo importante es estar ajustados al mercado, sus necesidades y expectativas.
Si, mediante competencias, con seleccin de personal a travs de pruebas especificas,
referenciacin y visitas domiciliaras que permitan vincular personas lo ms idneas
posible.
Se limitaron este tipo contrataciones, ya no se permiten.
Se maneja a travs del estudio de mercado, sobre todo en aspectos relacionados con
molculas existentes.
La principal amenaza local, es la guerra de precios.
172
Que es necesario estar atentos a la competencia y mantener nuestros productos en las

estanteras.
Es de preparacin continua para afrontar condiciones como el hecho de que se puede
presentar un retraso en las molculas, lo que genera el desarrollo de medicamentos
muy costosos.
Estados Unidos?
Si, la empresa en la actualidad se encuentra desarrollando productos nuevos, as como
se est en constante investigacin sobre las molculas nuevas.
El TLC, si uno logra incursionar en el mercado de Estados Unidos es una ventaja,
pero por otro lado si no se prepara se convierte en una amenaza.
Si, se maneja capacitaciones de acuerdo a los cargos como en lo relacionado con
BPM, aspectos contables, tributarios, computacin, entre otros. Todos estos se
realizan por personal interno o se contratan del exterior dependiendo de las
necesidades.
Mediante la participacin, el apoyo crtico y comprometindolos con la organizacin.
55 TLC: Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos de Amrica.

173
Todos los aspectos son determinantes, pero es fundamental tener en cuenta que la
combinacin T. Humano y tecnologa da excelentes resultados, beneficiosos para las
empresas.
nuevos clientes? No conozco, ese aspecto.
clientes?
Es un aspecto manejado directamente por ventas.
Los nuevos empresarios en Colombia deben estudiar el mercado para de esta forma
determinar cul es la mejor opcin para ser exitosos.
complemento de esta entrevista? Hay que enfocar mejor las preguntas hacia los que
necesitan saber, adems es importante que revisen los aspectos financieros de las
organizaciones y analizar el comportamiento dependiendo del tamao, porque vara
mucho de una a otra.

empleados de Laboratorios GENFAR S.A.
FICHA TCNICA DE LA ENTREVISTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS GENFAR

S.A.
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR
FARMACEUTICO EN BOGOT, SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACIN.
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA GENFAR S.A. FECHA_ 28 DE ABRIL 2008 METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTREVISTA NO PERSONALIZADA TAMAO DE LA MUESTRA: 10 ENCUESTAS

N DE PREGUNTAS FORMULADAS: 5 (CINCO)
174
GENERO
El 60% (6), de los empleados encuestados en la empresa GENFAR S.A.son hombres

y el 40% (4) restante son mujeres.
ANTIGEDAD
El 50% (5) de los empledos encuestados llevan ms de 5 aos en la compaa

GENFAR S.A., lo que permite concluir que la rotacin de personal es baja y el ndice
de permanencia es alto e indefinido por las buenas condiciones laborales que tiene la
compaa. El 40% (4) lleva en la organizacin entre 3 y 5 aos y el 10% (1) restante
menos de 3 aos.
Los empleados de la empresa GENFAR S.A., consideran que esta es una empresa
exitosa, debido al portafolio de productos, know how, ser lder en la industria,
posicionamiento en el mercado, infraestructura, tecnologa, capacidad de
175
diversificacin de productos, recurso humano, mercado potencial a nivel nacional e

internacional, liderazgo empresarial, respaldo de marca, calidad, eficiencia,
estructura, precios competitivos; GENFAR S.A., es una empresa innovadora y de
vanguardia.
De los empleados del la compaa GENFAR S.A. entrevistados, el 90% (9),

consideran que el nivel salarial esta en trmino medio, afirmando en este sentido que
la organizacin posee un nivel se salarios medio en relacin con las industrias del
sector. El 10% (1) restante, considera que el salario que recibe es acorde con sus
responsabilidades y es alto en relacin a las dems empresas de la industria.
compaa:
De los empleados de GENFAR S.A., entrevistados, el 80% (8) consideran que el

trato recibido es bueno. Destacan el hecho de hay respeto y confianza de la compaa
hacia los empleados, se manejan cdigos de cultura, morales y ticos, se manejan
176
buenas relaciones interpersonales, el trato generalmente es cordial, amable y

respetuoso, hay estabilidad y reconocimiento, no existe discriminacin laboral, y
sentido de pertenencia con la organizacin. Un 20% (2) considera que el trato es
bueno debido a que hace falta comunicacin y motivacin.
4. Cul de los siguientes aspectos considera usted que es la principal fortaleza
de la compaa?
El 54 % de los empleados de la empresa GENFAR S.A., considera que la calidad

de los productos es el aspecto ms fuerte de la compaa. El 33% considera que la
fortaleza de la compaa est en el recurso humano, y finalmente el 13% restante
considera que es el servicio al cliente. En conclusin, aunque las opiniones se
generalizan hacia la calidad cabe resaltar que en las observaciones indicaron que la
sinergia de todos los elementos contribuyen a que la empresa sea exitosa.
ao de labores?
De los empleados encuestados el 60% (6) afirma haber recibido capacitacin en

temas como sistemas, productos nuevos y sistemas de gestin de calidad. Mientras
que el restante 40% (4) manifiesta no haber recibido capacitacin. De acuerdo a lo
anterior es posible concluir que las diferentes capacitaciones realizadas por la
organizacin principalmente estn enfocadas y directamente relacionadas con la
177
preocupacin que tiene la compaa por mantenerse en el mercado por muchos aos
ms, y mantenerse en la concepcin de que sus productos sean de alta calidad.
labores?

actualizacin en temas como marcas, proyectos, ingles, negociaciones
internacionales, finanzas, planeacin estratgica, mercadeo, tendencias de la
industria, finanzas, el 10% (1) restante no manifiesta tener ningn inters en
capacitaciones.
compaa:
De los empleados encuestados el 40% (4) afirman haber recibido incentivos como
seguros para el auto, mdico propagado y bonificaciones de fin de ao. El 33%
bonificaciones por productividad; el 13% primas extralegales; el 7% auxilios
educativos y reconocimiento pblico por las labores efectuadas.
178
De los empleados encuestados podemos concluir que la principal

preocupacin de los empleados es que se mejore y aumenten las capacitaciones y los
salarios representados en un 24%. El 20% de los empleados mejorara la motivacin,
un 12 % cambiara la comunicacin, el bienestar social y los salarios, un 4% el
ambiente laboral.
7.1.2.3 Tabulacin y anlisis de las encuestas aplicadas a los clientes

de Laboratorios GENFAR S.A.
FICHA TCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS GENFAR S.A.
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA DEL SECTOR
FARMACEUTICO EN BOGOT SELECCIONADAS PARA LA INVESTIGACION
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA GENFAR S.A.
FECHA_ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

179
Gnero

entrevistados, el 70% (14) de la muestra es de gnero masculino y el 30% (6) es de
gnero femenino.
Edad
De las personas entrevistadas el 55% son personas entre 30 y 50 aos, el 40%

(8) son menores de 30 aos y solamente un 5% son mayores a 50 aos. Lo que indica
que el rango de edades de personas que laboran en empresas clientes de la compaa
GENFAR S.A.
180
El 53% de relaciones comerciales de los encuestados con la compaa

GENFAR S.A., oscila entre 1 aos y 5 cinco aos, lo que indica que la empresa
brinda confianza y solidez en cuanto a la trayectoria de la misma y el reconocimiento
de sus productos en el mercado hace que los clientes mantengan relaciones
comerciales por muchos aos, Cabe resaltar que el 47% tiene relaciones comerciales
con GENFAR S.A. de ms de 5 aos, esta permanencia es sinnimo de que GENFAR
S.A. es una empresa reconocida en el mercado hace bastante tiempo, es decir es una
empresa exitosa.
7.1.2.4 Anlisis de las preguntas de las encuestas a clientes de

Laboratorios GENFAR S.A.
1. Considera usted que la empresa GENFAR S.A. es una compaa Exitosa?
El 100% de los clientes encuestados para la empresa GENFAR S.A.,

consideran a esta como una empresa exitosa, justificados en el servicio y la variedad
de los productos que ofrecen, las excelentes campaas publicitarias, el
posicionamiento de la compaa en el mercado, el proceso de mantener a los clientes
con ofertas y obsequios, la innovacin de sus productos, el amplio portafolio de
productos, la confiabilidad, los incentivos, el servicio al cliente y prestigio en el
mercado, finalmente amplio reconocimiento de marca.
181

mantener relaciones comerciales con la compaa GENFAR S.A.?
El aspecto ms importante para mantener relaciones comerciales con GENFAR

S.A. esta distribuido as: el 46% la calidad de los productos, el 42% representa el
precio en los productos, el 6% representa la innovacin de sus productos y el servicio
al cliente. Lo que indica que obviamente la preocupacin de GENFAR S.A. se ha
centrado especficamente en la calidad de los productos, justificada en que este tem
debe ser reconocido como el de mayor importancia por ser medicamentos.
GENFAR S.A.?
El aspecto ms influyente de la compaa GENFAR S.A.es la CALIDAD y esto

se evidencia despus de realizar la encuesta a clientes el 50% (10) de estos afirma que
los productos y servicios son de buena calidad, el 50% (10) restante afirma que es
excelente, se evidencia que los clientes relacionan esta proporcin con fallas en
aspectos que no son inherentes a producto, sino por inconvenientes presentados en los
pedidos.
182
4. Cul considera usted es una debilidad de la compaa GENFAR S.A.?
Para los clientes de GENFAR S.A. la debilidad ms frecuente se presenta en

cuanto a la atencin de usuarios representado en un 50% (10), esto debido a que los
clientes exigen que la empresa haga visitas constantes y esto no sucede, se sienten
abandonados a su suerte, no existe un control riguroso de rutas para los vendedores,
quienes deben atender primordialmente esa necesidad. El 20% (4) es la entrega de
pedidos, no es fcil para las empresas cumplir con tiempos de respuesta para sus
clientes, posiblemente deben optimizar los recursos disponibles para poder convertir
esta debilidad en fortaleza, en la misma proporcin un 20% (4) considera que la
debilidad est en la falta de variedad de los productos, es posible que GENFAR S.A.
se esfuerce en innovar pero los clientes no ven el producto del esfuerzo de GENFAR
S.A., es posible que falte publicidad para activar los productos que este innovando la
compaa. El 10% (2) esta representado en altos precios, no se evidencia en el
mercado ya que estn nivelados por ser productos genricos.
5. Por favor de una sugerencia y/o recomendacin a la compaa GENFAR S.A.,

para ser una organizacin ms competitiva y exitosa
Los clientes manifestaron que para la que la compaa GENFAR S.A. sea exitosa
debe mejorar la puntualidad y rapidez en la entrega de sus pedidos, y debe hacer
uso de seguimientos al cliente en el momento de compra y entrega del pedido para
determinar la efectividad del mismo (es decir saber con exactitud si coinciden los
productos pedidos con los entregados) y si los clientes estn o no satisfechos.
Realizar promociones para los clientes.
Realizar actividades para los clientes.
Mejorar la calidad humana de sus empleados, hay falencias en cuanto al trato ya
que no son serviciales.
Realizar ms visitas a los puntos donde se distribuyen los pedidos
183
Seguir con la calidad de sus productos

Ofrecer productos de mayor rotacin de acuerdo a un estudio de mercado.
Cuando prometan a los clientes descuentos o incentivos por rotacin de sus
productos deben cumplir.

empresarial en Genfar S.A. con respecto a la respuestas
obtenidas en la investigacion de campo
Para los empleados entrevistados en la empresa GENFAR S.A. el factor que ms

tiene incidencia es la calidad con un 53%, el 33 % representa el talento humano,
el servicio al cliente con un 13%, la responsabilidad social y la innovacin no son
relevantes.
Para los clientes entrevistados en la empresa GENFAR S.A, el factor que ms

incide en el momento de compra es la calidad con un 45%, seguido por el precio
con un 42%, finalmente la innovacin, el servicio al cliente con un 6%.
Los directivos de la organizacin GENFAR S.A. consideran que el factor ms

importante es la innovacin y la calidad, ero es fundamental tener en cuenta la
combinacin de factores como talento humano y tecnologa, ya que dan
excelentes resultados y beneficios para las empresas.
7.1.3 LABORATORIOS LA SANTE
7.1.3.1 Entrevistas Directivos Laboratorios La Sant
Bogot 2 de Junio de 2008

ACTA N 13
Siendo las 3:15 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Jorge Betancourth
Chaves, quien es Administrador de Empresas con Postgrado en Gerencia de CRM de
la Universidad Javeriana, as como congresos de CRM en Venezuela, Ecuador y
Colombia.
184
Su desempeo laboral se inicio en el sector financiero especficamente en

Davivienda y el Banco Industrial Colombiano, posteriormente trabajo en COMEVA,
posteriormente trabajo 6 aos en EPM Bogot, en la cual laboro tres aos en el rea
de CRM y otros tres en el rea financiera. Finalmente desde hace tres aos se
desempea como Gerente Corporativo de CRM y SAC.
Imagen 11. Gerente CRM y Servicio al Cliente de LA SANTE S.A.

Dr. Jorge Betancourth

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales al Dr.
Jorge Betancourth, respondi:

la organizacin La Sant S.A., en el ao de 1.989?
El Dr. Carlos Bayecillas, es un hombre con una gran visin, es un empresario innato,
quien a pesar de no tener una gran formacin acadmica creo la empresa, una de las
ms importantes del pas.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin La Sant S.A. en trminos

de recursos financieros y/o fabriles?
Las principales circunstancias se basaron en la oportunidad de mercado que vio su
creador, y en la posibilidad de atender las necesidades que existan en el momento
con respecto a los medicamentos genricos, en trminos financieros ya haba una
estructura bsica y organizada por parte de los fundadores.
185

No, por el contrario son ms las fortalezas, adems de que por motivos de seguridad,
ninguno de los integrantes de la familia est en el pas.
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin La Sant
S.A.?
La principal caracterstica que se ve en la organizacin, con respecto a la cultura
familiar es el trato con familiaridad, amistad, alegra y calor humano que hacen parte
de la filosofa y misin de la misma.
organizacin La Sant S.A.?
Las dificultades que enfrenta la organizacin se hacen de manera constante en el da a
da, en cuanto a lo que se refiere al mercado, la competencia y la industria.
Pero una crisis importante desde el momento que llevo en la organizacin no se ha
presentado, la empresa se ha logrado consolidar en el tercer lugar a nivel nacional.
La fortaleza de la organizacin se basa en la calidad de los productos, la excelente
aplicacin de las BPM y los excelentes precios, con respecto a los cuales la
organizacin se cuida de no entrar en una guerra de los mismos.
la organizacin La Sant S.A.?
La organizacin no tiene debilidades, debido a que las dificultades que se presentan
da a da, son solucionadas de acuerdo a las necesidades y con la toma de decisiones
ms adecuadas.
clientes?
Las quejas son mnimas, de pronto las ms marcadas radican en la entrega de
productos principalmente en la costa, ya que los temas de distancia y la dificultad en
las carreteras del pas cada vez son ms latentes.
186
Las quejas cuando son recibidas, se escuchan, se analizan y se dan las explicaciones o
excusas correspondientes, tratando siempre de fortalecer y mantener las relaciones
con los clientes.
La competencia nos puede superar en cuanto a las ventas anuales porque tienen un
mejor y ms fuerte musculo financiero, lo que desva en algunas ocasiones la toma de
decisiones.
11. Cmo implementa La Sant S.A. los conceptos de calidad total en sus
Los conceptos de calidad total, se manejan en todos y cada uno de los procesos de la
organizacin, siempre evalundolos para detectar las fallas y dificultades para tomar
las medidas necesarias.
ISO 9000?
Si claro, la organizacin est certificada en BPM, Iso 9001 ao 2002 y recertificada
en el ao 2007.
13. La empresa La Sant S.A. desarrolla algn proceso en pro de la
En la actualidad se maneja en lo relacionado con el manejo de las aguas y los
desperdicios.
ISO 14000, certificacin en gestin del medio ambiental? No, aun no, pero
en el momento que se requiera lo haremos.
15. Actualmente la compaa La Sant S.A. posee filiales internacionales o
Si, en la actualidad la organizacin tiene una Planta en Venezuela y se tienen vnculos
comerciales con Republica Dominicana, 16 pases de centro y sur Amrica.
Se tiene proyectado a largo plazo establecer relaciones comerciales con Mxico,
Argentina y Brasil.
187
El valor agregado de nuestros productos indiscutiblemente es la calidad, y ms aun

cuando la organizacin es consciente de la responsabilidad que tiene con sus clientes
en el tema de la preservacin de la salud humana.
Considero que lo principal es que la empresa debe estar atenta a los cambios y
necesidades que se generen en el mercado, adems de que se cuenta con un muy buen
portafolio con productos de excelente calidad que benefician a dueos de farmacias,
empleados, clientes, todo el mundo gana.
Si, el proceso de seleccin se realiza a travs de parmetros establecidos, normas Iso;
basados en manuales de acuerdo al cargo y sus necesidades.
No hay, no conozco ningn caso.
20. Cmo desarrolla La Sant S.A. los procesos de innovacin en sus lneas
En lo que se refiere a la Innovacin, dentro de la organizacin existe un rea
especializada de Investigacin y Desarrollo que se encarga de este aspecto, all se
evalun todos aquellos proyectos y propuestas.
actualmente la organizacin La Sant S.A. en el mercado local?
La principal amenaza radica en la existencia de grandes compaas en el mercado,
competencia.
actualmente la organizacin La Sant S.A. frente al mercado global?
La amenaza que enfrenta a nivel global es la incursin en el mercado de empresas
extranjeras. Ya que las empresas Brasileas estn invirtiendo en las compaas
nacionales.
188
23. Cul es la posicin de adopta La Sant S.A. frente al TLC 56 .?

El TLC es una oportunidad ms que una amenaza, nosostros por ser una empresa en
expansin lo que nos permitira el TLC es el desarrollo de la organizacin de la
misma industria, ya que posibilita el ingreso a otros mercados con otro tipo de
negocios, que le permite a la organizacin ver otras posibilidades de negocio.
24. En estos momentos la Compaa La Sant S.A. tienen diseado algn
Estados Unidos? Si, en la actualidad se encuentra desarrollando un plan para
enfrentar el TLC.
25. La empresa La Sante S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
El TLC, ms que una amenaza es una oportunidad que le ofrece a la empresa la
oportunidad de incursionar en el mercado de los Estados Unidos es una ventaja, para
lo cual hay que prepararse lo mejor posible.
Si, se realizan programas de capacitacin de forma permanente. Al ingresar una
persona a la organizacin se realiza una induccin de un mes, y posteriormente se
realiza una plataforma de capacitacin, reforzada por expertos.
Cada ao se realizan capacitaciones en los aspectos en los que se necesiten.
La motivacin, depende de cada gerente, jefe o directivo.
Se realizan actividades que involucren a la familia, para mejorar y fortalecer vnculos
emocionales.
Se celebran los cumpleaos, asi como las buenas ideas. Adems de que se generen
diferentes planes como becas para estudios que son otorgadas a travs de concursos.
contribuido a que la empresa La Sant S.A. sea considerada una
56
189

Todos los factores anteriormente nombrados son fundamentales para que una
organizacin del sector sea exitosa, la calidad debe estar presente en todos los
procesos, la innovacin debe basarse en indagar e investigar el mercado y de esta
forma desarrollar nuevos y mejores productos, que lgicamente deben apoyarse en las
estrategias de servicio al cliente y finalmente el talento Humano que juega un papel
muy importante para que la organizacin crezca.
Otros aspectos que deben tenerse en cuenta para alcanzar el xito est en una cultura
organizacional solida, que debe ser una realidad.
29. Qu estrategia desarrolla actualmente La Sant S.A. para generar
nuevos clientes?
Hay que hacer las cosas bien desde un principio para atraer a los clientes hacia los
productos.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente La Sant S.A. para retener a sus
clientes?
La retencin se hace en trminos de un buen servicio, y siempre haciendo las cosas lo
mejor posible.
Los nuevos empresarios colombianos deben pensar ms a largo plazo que en el corto,
porque todo lo que logra el xito requiere tiempo, las ideas se deben madurar,
planear, organizar y desde luego para llegar a este enfoque se debe enfocar muy bien
lo que se quiere.
Una idea debe ser pensada a largo plazo, porque estas toman tiempo para hablarlo,
investigarlo, crearlo y para poder construir un plan financiero solido y coherente. En
el que se defina el enfoque en cuanto a productos, cliente y precio.
190

ACTA N 14
Siendo las 4:30 p.m., se da inicio a la entrevista con el Sr. Camilo Andrs Mojica,
quien es Ingeniero de Sistemas y se desempea desde hace alrededor de 2 aos como
Coordinador de Servicio al cliente, lleva trabajando 3 aos en el sector en el rea
comercial y servicio al cliente.
Imagen 12. Coordinador de Servicio al cliente de LA SANTE S.A.
Dr. Andrs Mojica

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Sr.
Mojica, respondi:

En el ao de 1.989, se fund la organizacin como parte del grupo Empresarial

Carval, que es una familia 100%. Cuyo principal objetivo es cubrir la necesidad de
Genricos de marca y productos OTC.

La organizacin se origino como una empresa pequea que ha ido creciendo, hasta
llegar a lo que es hoy en da, en el ao de 1994 se dio la separacin de las lneas
donde se cre Galeno Qumica.
191

No, considero que por el contrario, est condicin ha llevado a que la empresa se
destaque y permanezcan sus caractersticas culturales.
S.A.?
La amabilidad, el buen ambiente de trabajo y la camaradera, en la que todos nos
apoyamos.
La dificultad se ha presentado en el momento en que la empresa crece, lo que hace
necesario tomar decisiones y hacer modificaciones que le permita a la organizacin,
afrontar de la mejor manera los retos del crecimiento. Tal como se dio en el momento
en que fue necesario separar los laboratorios.
La principal fortaleza de la empresa es la calidad y las BPM de los productos, que son
los mejores lo que ubica a estos, en un lugar especial con un aspecto diferenciador.
De igual manera se tiene una Fuerza de Ventas muy completa y preparada quienes
son los que tienen el contacto directo con el cliente y promueven la marca y la
empresa.
La existencia de tantos laboratorios en el mercado y la guerra de precios que se
maneja en la actualidad entre estos.
clientes?
Se presentan quejas porque los clientes no siguen las instrucciones de los empaques
de los diferentes productos, o muchas veces desconocen el proceso de manipulacin
alterando los productos.
192
Se realiza un proceso en el cual se inicia por recibir la queja con el nombre del cliente
y lote del producto, para de esta manera verificar la situacin y despus de un anlisis
y evaluacin se da la respuesta correspondiente, a travs de un cambio mano a mano
y una carta de respuesta tcnica segn se considere adecuado.
Considero que no hay nada en lo que la competencia nos pueda superar.
La aplicacin y manejo de la calidad total parte de la contratacin de personal
capacitado, que igualmente estn certificadas para el desempeo en cada proceso de
produccin.
Se apoya la organizacin a travs de procesos preventivos ms que correctivos, como
son las auditorias sorpresas y otras programadas, para de esta forma detectar las
deficiencias y/o dificultades para mejorar.
Se separaron las platas para mejorar la capacitacin, se apoya en procesos
automatizados es su mayora.
Implantacin de un sistema (lector) que permite detectar en el cdigo de barras de
acuerdo a cada producto si es caja o blister, sistemas de empacado y calidad del
producto en general.
ISO 9000?
Si claro y ms an porque es una exigencia de cualquier empresa que se pretenda
desempear en el sector.
En estos momentos estamos apoyando campaas de vacunacin y brigadas para la
Fuerza Area Colombiana, como complemento a procesos de apoyo y proteccin al
medio ambiente.
ISO 14000, certificacin en gestin del medio ambiental? An no.
193
Contamos con filiales en 15 pases, y contamos con representacin en Venezuela,

Ecuador y Colombia, mientras que en pases como Honduras, Puerto Rico y Per
contamos con partners.
El valor agregado de nuestros productos principalmente es la calidad.
Se han venido generando procesos de planes de beneficio al paciente, con productos
para el tratamiento de enfermedades teraputicas a un mejor precio, as como
generacin de apoyos en promocin de los diferentes productos.
Se han iniciado cambios internos logrando de esta forma que los empleados se
sientan a gusto y ms satisfechos con su trabajo, viendo la oportunidad de hacer
carrera en la organizacin y de esta forma reflejarse hacia el exterior con los clientes
externos.
Si, pero esa informacin se las transmite Talento Humano.
vnculos familiares con algn directivo o propietario de la empresa? No, los
conozco.
No, los conozco, por falta de tiempo no he tenido la oportunidad de conocer como
est manejando la organizacin los procesos de innovacin.
actualmente la organizacin La Sant S.A. en el mercado local?
La principal amenaza local, se debe evaluar lo concerniente al rea Andina, en la
cual tenemos dificultades por la situacin poltica que actualmente se vive con los
presidentes de Venezuela - Chavez y Ecuador - Correa, lo que ha venido afectado
nuestros negocios con esos pases.
194

La guerra de precios y la incursin de nievas empresas al pas con nuevas inversiones.
23. Cul es la posicin de adopta La Sant S.A. frente al TLC 57 ?No tengo
esa informacin.
Estados Unidos?
No conozco si la empresa en la actualidad cuenta con algn plan para afrontar el
TLC, pero muy seguramente la tendremos.
25. La empresa La Sant S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
Es ms una oportunidad porque nos permite incursionar en nuevos mercados y
ampliar nuestra captacin de clientes.
Si, cada rea cuenta con presupuesto para este aspecto, el cual lo distribuye de
acuerdo a sus necesidades.
Se hace mediante un proceso de comunicacin, sobre como ascender dentro de la
organizacin, lo que lleva a que los colaboradores nos esforcemos y trabajemos por
ascender y escalar cargos.
De igual manera se cuentan con bonos ya sea especiales o lo que se manejan
anualmente.

57
195

Considero que los ms relevantes son la calidad y el talento humano, ya que con estos
dos aspectos una compaa puede afrontar mucho mejor la competencia y el mercado.
nuevos clientes? No conozco las estrategias.
clientes?
Ms que retener, lo que se debe buscar es fidelizar para lograr sus confianza, y de est
manera garantizar la recompra.
Que hay que creer en nosotros y el Talento Humano que se tienen, los empresarios
hoy da no creen en los estudiantes, no creen en su personal y mucho menos en las
capacidades que cada individuo de su organizacin tiene.
ACTA N 15
Siendo las 5:45 p.m., se da inicio a la entrevista con la Ing. Erika Beltrn, quien es
Ingeniera Qumica de la Universidad Amrica, y se desempea como Gerente de
planta ubicada en la ciudad de Bogot, desde el ao 2.001, se ha desempaado como
Supervisora, asistente de produccin.
Imagen 13. Gerente de Planta de Laboratorios LA SANTE S.A.
Ing. Erika Beltrn
196

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales la Ing.
Erika Beltrn, respondi:

En el ao de 1.989, se crea el Laboratorio La Sant S.A. y surge en el seno de la

familia Carval, donde el Sr. Carlos Carval y su visin de empresario decidi fabricar
y comprar el medicamento Paomato de Pirantel.

Las circunstancias que dieron originen a los laboratorios, fueron el hecho de que su
fundador vio la oportunidad de negocio y que tena el capital disponible.

Ms que desventajas, la empresa ha originado ventajas, en la medida que participan

en su gestin empresarial, los hijos, los yernos, cumpliendo unas funciones y hasta el
mximo, lo cual ha permitido el crecimiento.
S.A.?
197
La amabilidad, siempre hay una sonrisa en el saludo, la familiaridad entre los

colaboradores, el compaerismo y el gusto por cuidar el trabajo.
La crisis o dificultad se ha presentado con Venezuela, por los problemas polticos
entre los presidentes, otra dificultad ha sido el incremento de precios de los
antibiticos, pero estas condiciones han llevado a que la organizacin apoye la
creatividad y logre salir adelante ante cualquier dificultad.
Tenemos muchas: la capacidad de reaccin rpida ante las diferentes circunstancias,
la bsqueda constante de nuevas oportunidades y siempre la bsqueda de beneficio
costo.
Ms que la organizacin es el entorno, en cuanto a legislacin por parte del Invima y
la guerra de precios.
clientes? Las quejas ms frecuentes son las entregas de los pedidos.
A travs del CRM se habla con los clientes internamente y se establece que pedidos
son los prioritarios y cuales los urgentes, para mejorar los procesos de logstica.
En muchas ocasiones la dificultad para competir en precios, lo cual nos obliga a bajar
precios o igualarlos, esto obviamente afecta otra parte del movimiento bien sea la
contabilidad o algn otro gasto que tiende a bajar.
procesos productivos? Se aplican a travs de las BPM y el control en cada
uno de los procesos productivos.
ISO 9000? Si.
198

Si, en la actualidad se estn dando los primeros pinitos en lo relacionado con el
desarrollo sostenible apoyado en la PREAD, (programa del Distrito a nivel nacional)
donde lo que se busca es que a travs de la Reduccin de impuestos, tambin se
reduzca el impacto ambiental.
ISO 14000, certificacin en gestin del medio ambiental?
No, pero dentro de poco empezaremos el proceso.
Si, en la actualidad se manejan relaciones comerciales con 16 pases.
El valor agregado es la alta calidad en los productos que lo perciben los clientes, ya
que estos cumplen con todas las regulaciones pertinentes.
Los cambios que se deben generar se centran en la planeacin y en la prevencin.
Si, mediante competencias, las cuales se centran en 5 que son inciales y 9
competencias que son para el nivel gerencial, para los cuales se realiza el system
Center que se apoya en veedores a travs de casos y pruebas proyectivas.
No se permite y los que hay, si en alguna medida afectan el desempeo de alguno de
los involucrados entra a evaluar la situacin Talento Humano.
199
La innovacin se realiza de manera constante, se buscan nuevos negocios, pero en

muchas ocasiones se estn maniatados por la legislacin, que limita la organizacin
por no ser una empresa que desarrolla molculas.
actualmente la organizacin La Sant S.A. en el mercado local? La guerra
de precios.
Genricos en la sociedad actual tiene muchos enemigos, que dificulta el desempeo
de la organizacin, por otro lado la crisis que se est afrontando con Venezuela.
23. Cul es la posicin de adopta La Sant S.A. frente al TLC 58 .?
Una posicin positiva, la vemos como un reto que nos ofrece muchas oportunidades
de progreso, las limitaciones slo estn en la cabeza de las personas, lo nico que hay
que hacer es prepararse para exportar a los estados Unidos.
Estados Unidos? La gerencia esta en ese proceso.
25. La empresa La Sant S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
Es una oportunidad, lo que pasa es que somos muy chillones, no se puede olvidar
entonces que lo importante es luchar y ver las oportunidades que el TLC, nos ofrece.
Si, se maneja una plataforma de sabidura, que se maneja a travs de 3 mdulos.
Se dan entrenamientos de manera frecuente, al interior de la plata cuando ingresa una
persona nueva, se le asigna un padrino que responda por el desempeo de este,
dndosele reconocimiento a los dos dependiendo de sus resultados, ya sean tanto
positivos, como negativos.
La motivacin se hace a travs del reconocimiento, con premios a la familia y
mediante diferentes actividades de integracin.
58
200

Todos los aspectos son fundamentales para el logro del xito, pero aun tiene ms peso
el talento Humano, sin el cual las organizaciones no funcionan y mucho menos
existira.
nuevos clientes? Mediante promociones, y el acompaamiento a mdicos.
clientes?
Mediante alianzas estratgicas con distribuidores especiales como lo es Copidrogas, a
la cual se le est desarrollando sus productos propios.
Hay que especializarse, y generar un concepto de calidad que los clientes perciban,
porque de lo contrario no funciona.
Se debe generar un valor agregado, pero es indispensable leer y estudiar para tener
armas para innovar y generar buenos productos y servicios.
complemento de esta entrevista? Ninguno.

empleados de Laboratorios La Sant S.A.
FICHA TCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS LA SANT S.A.
TIPO DE MUESTREO: NO PROBABILISITICO POR CONVENIENCIA
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOT PREVIAMENTE 201 SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA LABORATORIOS LA SANT S.A.
FECHA: 03 DE JUNIO DE 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA:ENTREVISTA NO PERSONALIZADA

GENERO
El 60% (6) de los empleados entrevistados de La Sant S.A. son hombres y el 40%
(4) son mujeres.
ANTIGEDAD
202
El 50% (5) de los empleados de La Sant S.A. llevan menos de 3 aos , el 40%
(4) ms de 5 aos y el 10% (1) entre 3 y 5 aos en la compaa, podemos concluir
que el indice de permanenca es realmente bajo, se considera que la empresa es una
escuela en el sector, cuando los empleados soncapacitados y adquieren suficiente
experiencia, buscan oportunidad de incrementar sus salarios, cambiando de empresa,
debido a que La Sant S.A. maneja salarios bajos.
El 100% de los empleados consideran que es una empresa exitosa, justificando

esta apreciacin en la calidad de sus productos, en el amplio y rpido crecimiento de
la compaa en los ltimos aos, el talento humano que labora en la organizacin, las
estrategias y objetivos planteados, esta capacitando constantemente a sus empleados,
hay buen ambiente laboral, el trabajo es mejorado continuamente.
2. El nivel salarial que recibe usted por su trabajo en la empresa lo considera:
El 70% (7) de los empleados entrevistados consideran que el salario es medio

en comparacin con otras empresas del sector, el 30% (3) considera que es bajo, que
no esta acorde con las actividades y responsabilidades que deben asumir.
compaa:
203
El trato que reciben esta equitativamente distribuido, es decir el 50% (5)

considera que es bueno y el otro 50% (5) lo considera excelente. El clima laboral es
agradable, hay respeto, compaerismo y colaboracin, la persona es importante en la
organizacin, se cumplen todos los parametros establecidos legalmente.

de la compaa?
EL 46% de los empleados consideran que el aspecto ms importante es la calidad,

el 31% el recurso humano, el 15% la innovacin y el 8% el servicio al cliente.
ao de labores?
El 80% (8) de los empleados entrevistados manifestaron haber recibido

capacitacin en temas como: gerencia de CRM, excell, servicio al cliente, sistemas de
calidad,liderazgo de proyectos, las capacitaciones son relacionadas con el rea de
desempeo de cada empleado. El 20% no ha recibido ninguna capacitacin.
204
labores?
El 70% (7) de los empleados

considera que es necesario recibir capacitacin en generacin de reportes especiales,
visitas a zonas francas, estrategias de mercadeo,formulacin y evaluacin de
proyectos, programas para el manejo de documentacin e ingles. El 30% (3) restante
afirma no necesitar capacitacin en ningn aspecto.
compaa:
El 44% ha recibido bonificaciones por productividad, el 19% primas extralegales,

el 13% otros (bono por cero errores, bono fin de ao y bono por cumpleaos) el 12%
no ha recibido ningn incentivo.
205
El 33% de los empleados de La Sant S.A. mejorara la capacitacin, el 29% los

salarios, se sienten desmotivados por que comparan los salarios de las otras empresas
del sector y es ms bajo, el 19% mejorara las estrategias de la compaa, el 14% el
crecimiento laboral de los empleados dentro de la empresa, el 5% restante le apostara
a mejorar los incentivos.

de Laboratorios La Sant S.A.
FICHA TCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS LA SANT S.A.
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOT SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _LABORATORIOS LA SANT S.A.
FECHA 04 JUNIO 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

Gnero
206
El 70% (14) de los clientes entrevistados son hombres y el 30% (6) son mujeres.
Edad
El 50% (10) de los clientes entrevistados se encuentra entre 30 y 50 aos, el

35% es menor de 30 aos y el 15% corresponde a personas mayores de 50 aos.
El 55% de los clientes encuestados manifiesta que posse relacin comercial

con la compaa por ms de 5 aos, el 35% tiene relaciones comerciales entre 1 y 5
aos y el 10% menos de 1 ao.
207
7.1.3.4 Anlisis de las Encuestas a clientes de Laboratorios La Sant

S.A.
1. Considera usted que la empresa LABORATORIOS LA SANT S.A. es una
compaa Exitosa?
El 100% de los clientes consideran que La Sant S.A. es una empresa exitosa
debido al uso constante de factores como la innovacin, la calidad de sus productos y
el posicionamiento en el mercado.
mantener relaciones comerciales con la compaa LABORATORIOS LA
SANT S.A.?
El 48% de los clientes encuestados consideran que el precio de los productos,

este permite la accesibilidad a los consumidores directos, el 39% considera que la
calidad, aspecto que permite la recompra. Y el 13% corresponde a la innovacin de
sus productos.
LABORATORIOS LA SANT S.A.?
208
El 60% (12) de los clientes consideran que productos de La Sant S.A. son de
buena calidad, y el 40% (8), considera que es excelente, manifiestan que muchas
veces hay productos en los cuales la deficiente manipulacin de los consumidores
finales, por falta de instrucciones claras en los productos, ocasiona averas en los
mismos, y este se convierte en producto en cambio
4. Cul considera usted es una debilidad de la compaa LABORATORIOS LA
SANT S.A.?
La debilidad ms evidente de la compaa se evidencia en la falta de atencion para

los clientes, faltan visitas constantes que permitan controlar faltas de inventarios y
adicionalmente fallas que se pudieron presentar en los productos.
LABORATORIOS LA SANT S.A. para ser una organizacin ms
competitiva y exitosa
Incrementar las visitas y atencin a los clientes

Mejorar su portafolio de productos
Invertir en innovacin y publicidad para que los productos que se creen sean
conocidos.
Disminuir precios, que los productos estn al alcance de todos.
209

empresarial en La Sante S.A. con respecto a la respuestas
Para los empleados entrevistados en la empresa LA SANTE S.A. el factor que ms

tiene incidencia es la calidad con un 46%, el 31% representa el talento humano, el
15% la innovacin y finalmente el 8% el servicio al cliente.
Para los clientes entrevistados en la empresa LA SANTE S.A., el factor que ms

incide en el momento de compra es el precio con un 48%, seguido por la calidad
con un 39%, finalmente la innovacin en sus productos con un 13%. El servicio al
cliente no tiene relevancia para ellos en el momento de compra, aunque consideran
que debe existir mayor preocupacin e inters por la prestacin de un adecuado
servicio.
Para los directivos de la compaa LA SANTE S.A. prima el Talento Humano

como factor clave de xito seguido de la calidad, sin dejar atrs factores como la
innovacin, Servicio al cliente, Responsabilidad Social y Cultura Organizacional.
210
7.1.4 LABORATORIOS JGB
7.1.4.1 Entrevista Directivos Laboratorios JGB
ACTA N 16
Siendo las 3:30 p.m., se da inicio a la entrevista con la Dra. Diana Chacn, quien
es Psicloga y se desempea como Gerente de Gestin Humana en los Laboratorios
JGB.

la Dra. Chacn, respondi:

organizacin JGB S.A., en el ao 1875?
En el ao de 1875, JGB, se fund a travs de una iniciativa del Dr. Enrique Garcs,
quien era un hombre visionario que vio la oportunidad que el mercado le ofreca. Este
laboratorio inicio como una farmacia, que posteriormente se fue transformando,
pasando de comercializar productos farmacuticos a los de consumo que son lo que
se manejan en la actualidad.
Posteriormente su direccionamiento fue asumido por su hijo el Dr. Jorge Enrique

Garcs Barrero, quien se destaco en el Departamento del Valle, por impulsar la
creacin de diferentes empresas y ha sido personaje importante tomado como
referencia en diferentes textos de emprendimiento.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin JGB S.A. en trminos de

recursos financieros y/o fabriles?
En la poca en que se fund JGB, no exista la medicina formal, lo que plantea la
necesidad de dar inicio a est, viendo la oportunidad en el mercado.
La organizacin empieza sus negocios a travs de la importacin de medicamentos y
posteriormente productos OTC, que son los productos que se manejan actualmente.

211
Desde lo que yo conozco no se han presentado inconvenientes debido a que la familia

fundadora, se desvinculo desde hace mucho tiempo de la organizacin, su influencia
se ve directamente reflejada en la Junta Directiva en la cual slo participan dos de sus
descendientes directos, por lo que la organizacin funciona de forma independiente.
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin JGB S.A.?
En la organizacin no se reflejan aspectos de la cultura familiar, de pronto lo ms
cercano se vivencia a travs del legado del fundador Los Valores, como lo son: la
Transparencia, la comunicacin, la responsabilidad y el liderazgo.
organizacin JGB S.A.?
En algn momento se presento una crisis porque el portafolio estaba esttico, lo que
obligo a que fuera ampliado, por las exigencias y necesidades del mercado, por lo
tanto se puede entender que ms que dificultades son oportunidades que le plantea el
mercado.
En la ampliacin del portafolio se establecieron categoras, que son las que se
manejan actualmente:
1. Multivitaminicos: Categora en la cual la empresa es lder Tarrito Rojo y
cuyo principal competidor es Tecnoqumicas S.A..
2. Cuidadora
3. Cuidado Personal
4. Farma: De la cual se deriva el origen de la organizacin.
5. Aseo Hogar
6. Productos Naturales: Con Casa Natura, que es un mercado de amplio
potencial, en Colombia.
Se manejan productos importados y la mayora de los nacionales son producidos a
travs de maquilas.
La fortaleza de la organizacin se basa en el hecho de que los productos son de la
mejor calidad con precios competitivos.
La agresividad en la promocin de los mismos, la innovacin que constantemente se
est realizando, generando productos de vanguardia, la capacidad que tiene la
organizacin para romper paradigmas, el muy buen manejo del concepto de marca y
el muy buen manejo del marketing, para cada uno de nuestros productos.
212

la organizacin JGB S.A.?
Un aspecto para mejorar por la organizacin y que en la actualidad se est
desarrollando, es fortalecimiento de los procesos, donde cada cual tenga claridad de
cul es su funcin y rol dentro de la organizacin y disminuir la improvisacin, que
aunque en muchas ocasiones permite reaccionar rpidamente puede generar
dificultades.
clientes?
Una queja que se presento fue con el empaque de YES, el cual fue necesario
modificar para que mejorar su resistencia en climas calientes.
Otra queja es con el cumplimiento de las entregas y ms aun porque la planta de
produccin est en Cal, y con los problemas de vas que se presentan en la
actualidad, dificultan aun ms la entrega.
Con el caso de YES, fue necesario hacer diferentes pruebas para de est manera
realizar las correcciones necesarias, evaluando las calidades de la materia prima
utilizada, as como evaluar el comportamiento tanto del producto como del empaque
en condiciones extremas, para de esta manera poder ofrecer el mejor producto a los
clientes.
Se adquiri un programa de SAP, para mejorar el manejo de la informacin.
En general para cualquier queja o reclamo, se hace el seguimiento necesario para dar
la respuesta ms oportuna y adecuada.
En la Inversin, por ejemplo que nuestra competencia invierte mucho en pautas para
sus productos, de igual manera es una debilidad de JGB S.A., la distribucin, es decir,
es necesario que la organizacin fortalezca y mejore los canales de distribucin.
11. Cmo implementa JGB S.A. los conceptos de calidad total en sus
Si claro, es este es un aspecto fundamental para cualquier empresa del sector que
pretenda mantenerse en el mercado. Implementamos este aspecto a travs de las
BPM.
213
12. La compaa JGB S.A. poseen actualmente certificacin en normas ISO

9000?
Si claro, la certificacin la logramos en el 2.003 y adems estamos certificados con la
BASC, que es una certificacin que se le da a los productos importados, a travs de la
cual se garantiza que su importacin y comercializacin esta libre de narcotrfico, lo
que garantiza y fortalece la posibilidad de exportacin de nuestros productos, por el
nivel de confianza que da este certificado a las empresas extranjeras.
13. La empresa JGB S.A. desarrolla algn proceso en pro de la
Si, nos preocupamos mucho por este aspecto, por lo cual en la planta de Cal, se
cuenta con una planta de tratamiento de agua.
14. La compaa JGB S.A. poseen actualmente certificacin en normas ISO
14000, certificacin en gestin del medio ambiental? No, aun no la hemos
contemplado.
15. Actualmente la compaa JGB S.A. posee filiales internacionales o
Si, en la actualidad exportamos a Venezuela, Ecuador y algo a Estados Unidos.
El valor agregado de nuestros productos es la calidad.
La organizacin debe mejorar la logstica en la distribucin de los productos y seguir
creciendo como hasta ahora, como se dio en el 2.007, que presento un crecimiento del
70% y ms aun cuando la empresa tiene su sede principal en Cal y sus oficinas
regionales en: Pereira, Bucaramanga y Bogot.
Si, el proceso de seleccin se realiza a travs de evaluacin de competencias,
especificas para cada cargo, planteadas por la ISO, en las cuales se tiene en cuenta la
experiencia, la formacin. Este proceso se realiza con el apoyo de empresas
temporales, las cuales son un filtro y el proceso se finaliza internamente.
214
Se maneja con empresas temporales debido a que la empresa maneja bastantes

campaas en las cuales se requiere personal por poco tiempo como lo son:
impulsadoras, vendedores, entre otros.
La poltica de la empresa es no contratar personas con primer grado de
consanguinidad. Pero de segundo grado, se analiza y evala la posibilidad, y ms aun
cuando trabajan en departamentos diferentes que en ningn momento se pueda afectar
el trabajo entre s.
20. Cmo desarrolla JGB S.A. los procesos de innovacin en sus lneas de
productos y/o servicios?
Se maneja a travs de un rea dedicada exclusivamente a este aspecto, en la cual se
analiza la necesidad del mercado de los clientes y con base en esta se toma las
decisiones.
actualmente la organizacin JGB S.A. en el mercado local?
No considero que haya amenazas, sino por el contrario oportunidades de mejora.
actualmente la organizacin JGB S.A. frente al mercado global?
No, por el contrario a nivel global lo que existen son oportunidades de ser mejores y
ms competitivos.
23. Cul es la posicin de adopta JGB S.A. frente al TLC 59 .?
JGB, ve al TLC, como una oportunidad de incursionar a mercados nuevos, y de
consolidarse.
24. En estos momentos la Compaa JGB S.A. tienen diseado algn plan
de accin frente a la posible firma del TLC entre Colombia y los Estados
Unidos?
Si, en la actualidad la gerencia con los colaboradores, est diseando un plan
corporativo que contempla la posibilidad de firma del TLC.
25. La empresa JGB S.A. percibe el TLC como una oportunidad o amenaza
para sus negocios?
59
215
JGB, lo percibe como una oportunidad en la cual hay muchas posibilidades de

incursionar al mercado de los Estados Unidos, por la excelente calidad y precio de
nuestros productos.
Si, se realizan capacitaciones de acuerdo a las necesidades y habilidades de cada
cargo y de cada rea.
Se realizan capacitaciones dndole prioridad a las ISO.
Pero de igual manera es un aspecto que se debe fortalecer para obtener mejores
resultados.
Las estrategias de motivacin, se realizan a travs de la motivacin del conocimiento,
destacando a las personas, por la labor bien realizada y mediante concursos
principalmente en el rea comercial.
Se valoran y premian las ideas que generen ahorro.
En el rea administrativa, este aspecto es una debilidad ya que se tiene descuidada y
es necesario fortalecer.
contribuido a que la empresa JGB S.A. sea considerada una organizacin
exitosa en el mercado local: (explique el por qu)

Todos los aspectos son fundamentales, dado que todos dependen entre s para que una
organizacin se destaque realmente en el mercado.
29. Qu estrategia desarrolla actualmente JGB S.A. para generar nuevos
clientes?
Mediante la toma del almacn, sobre todo en las grandes superficies, en las cuales se
realizan diferentes actividades en las que se dan obsequios, estas estrategias son a
corto plazo, porque en la actualidad la organizacin maneja productos de venta libre,
por lo cual es adecuado atraer y conquistar a los clientes finales.
216
A mediano plazo se realiza comunicacin de medios y a la largo plazo se realiza con

los distribuidores.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente JGB S.A. para retener a sus
clientes?
Ofrecindole a nuestros clientes seriedad, confianza, el manejo de Justo a Tiempo,
Fuerza Comercial, en la que los vendedores no slo logren vender sino tambin una
alta rotacin del producto.
Un empresario debe sobre todo tener en cuenta la tica, aspecto que en la sociedad
actual se ha distorsionado, sobre en aspectos como los tributarios, civiles y laborales,
para actuar de la forma ms correcta posible.
Por otro lado es importante que detecte oportunidades, pensando diferente que le
puedan generar xito.
En cuanto a lo que respecta a Responsabilidad social, la organizacin trabaja por la
no discriminacin, es una organizacin bastante femenina en la que se trabaja mucho
el respeto.
La organizacin maneja donaciones a hospitales, hogares geritricos entre otras
entidades principalmente en Cali.
217
7.1.4.2 Anlisis de las encuestas aplicadas a los empleados de

Laboratorios JGB
FICHA TCNICA
ENTREVISTA REALIZADA A LOS ENPLEADOS DE LABORATORIOS JGB
REALIZADA POR: ANGLICA SARMIENTO, GINA PERILLA Y MNICA HERNANDEZ_
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA GRANDES Y MEDIANAS
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOT SELECCIONADAS__
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA LABORATORIOS JGB
FECHA 27 DE MAYO DE 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA VA MAIL TAMAO DE LA MUESTRA: 10 ENCUESTAS

GENERO
De la muestra seleccionada el 50% (5) son hombres y el 50% (5) son mujeres.
218
ANTIGEDAD
A travs de esta pregunta podemos evidenciar que en la empresa JGB, la

permanencia de los empleados es de 60% (6), es decir, una antigedad menor a 3
aos, un 30% (3) es de ms de 5 aos y un 10% (1) entre 3 y 5 aos.
El 100% de los empleados entrevistados en al empresa JGB, consideran que es
una empresa Exitosa, justifican su respuesta afirmando que esta es la percepcin de
los clientes internos y externos, JGB S.A., es una compaa con ms de 100 aos en
el mercado, posee productos de alta calidad y bajo precio, el recurso humano esta
siempre dispuesto a la consecucin de resultados, posee objetivos claros, bien
definidos, es reconocida en el mercado, es una empresa que ha evolucionado
permanentemente y ha asumiendo los cambios constantes de la economa y el
mercado.
El 90% (9) de los entrevistados afirma que el salario que reciben es medio, en
comparacin con los manejados por el mecado, se percibe que en algunos casos el
219
salario que reciben no justifica las actividades que realizan dentro de la compaa, por
el nivel de responsabilidad que determinados cargos manejan, y las condiciones del
mercado no permiten que sea superior. El 10% (1) se inclina por afimar que es un
salario bajo, pues consideran que el mercado del sector esta en crecimiento, por ende
debera ser superior.
compaa:
El 50% (5), de los entrevistados coincide en que el trato recibido se caracteriza

por ser excelente y el restante 50% (5) lo considera como bueno, justificado en que la
compaa se evidencian valores como el respeto, se llega fcilmente a acuerdos y
compromiso para el buen resultado de las actividades, no existe maltrato verbal, ni
fsico, las relaciones laborales son basadas en la cordialidad y el buen trato entre los
compaeros esto se evidencia a travs de los equipos de trabajo. Algunas veces se
evidencian roces normales dentro del proceso de consecucin de los objetivos de la
compaa.
de la compaa?
220
El 57% de los entrevistados se inclinana porque la calidad es la principal fortaleza

de JGB S.A., seguido por un 43% el recurso humano, es notorio que en las empresas
de familia como sta, priman las personas, las cuales son consideradas como entes
fundamentales para el desarrollo de la compaa.
ao de labores?
El 50% (5) de los entrevistados que afirmaron haber recibido capacitacin lo han
hecho en temas como: portafolio general de productos de la empresa, sistema SAP 60 ,
Sistemas de informacin de la compaa.
labores?
El 60% (6) de los empleados encuestados manifestaron que necesitan

capacitacin en temas como: Calidad, gestin empresarial, Sistemas, actualizacin de
60
Systems, Applications, Products in Data Processing (SAP ha definido los objetivos de la corporacin como los
siguientes: Satisfaccin de la clientela, realizacin de beneficios, Crecimiento, satisfaccin de los empleados).
221
datos, servicio al cliente, psicologa del consumidor, estrategas de ventas,

merchandising,actualizacin de datos, servicio al cliente, reformas y estatutos
laborales, negociaciones, anlisis y solucin de problemas y nuevas tcnicas de
mercado.
compaa:
El 33% (3) de los empleados entrevistados afirmo recibir bonificaciones, el 17%

(2) reconocimientos pblicos, otro 17% (2) no ha recibido ningn reconocimiento,
17% (2) han recibido auxilios educativo y finalmente un 16% (1) otros incentivos
como auxilios de refrigerio, medicina propagada y seguro de vida.
El 31% de los empleados desean mejorar asuntos relacionados con el recurso

humano (motivacin personal, oportunidades de crecimiento dentro de la compaa,
mejorar algunos aspectos de clima laboral y salud ocupacional), el 19% en iguales
proporciones para el manejo adecuado de la informacin, mejoramiento de la
estrategia del negocio y capacitaciones constantes. El 6% no mejorara nada, pero en
igual proporcin se mejoraran aspectos como la comunicacin e incluso sugieren la
creacin de una fbrica en Bogot para disminuir tiempos de entregas de los
productos de JGB S.A.
222

de Laboratorios JGB.
FICHA TCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS JGB
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMIALIA GRANDES Y MEDIANAS
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOT SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _LABORATORIOS JGB
FECHA 06 y 09 JUNIO 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

Gnero
El 60% (12) de personas entrevistados son hombres y el 40% (8) restante son
mujeres.
223
Edad
El 60% (12) de los clientes de laboratorios JGB S.A., esta entre los 30 y 50
aos de edad, el 30% (6) de clientes tiene menos de 30 aos y un 10% (2)
corresponde a clientes con edad superior a 50 aos de edad.
El 65% de los clientes entrevistados tiene relacion comercial con laboratorios

JGB S.A., por un lapso de tiempo superior a los 5 aos, muchos de estos clientes
manifestaron tener relaciones hace ms de 10 aos, incluso 27 aos, tiempo que
supera limites de confiabilidad y fidelizacin de clientes.
224
7.1.4.4 Anlisis de las entrevistas telefnicas a clientes de

Laboratorios JGB S.A.
1. Considera usted que la empresa LABORATORIOS JGB S.A., es una

compaa Exitosa?
El 90% (18) de los clientes de Laboratorios JGB S.A., consideran que es una
empresa exitosa, debido a los buenos productos que maneja y a la trayectoria que
lleva en el mercado, Un cliente manifiesta que desconoce la situacin actual de la
compaa y por ende se abstiene de afirmar que la empresa es exitosa.

mantener relaciones comerciales con la compaa LABORATORIOS JGB?
El 50% (10) de los clientes entrevistados consideran que el aspecto ms importante

para mantener relaciones comerciales con Laboratorios JGB S.A.S.A.es la calidad, el
25% (5) considera que el precio, el 15% (3) el servicio al cliente, el 10% (2) restante
la innovacin. Cuando un producto es de ptima calidad no hay inconvenientes para
los usuarios de los productos, es decir existe confianza para la recompra, en segunda
225
opcin el precio es factor fundamental para poder adquirirlos.

LABORATORIOS JGB?
El 55% (11) de los clientes consideran que la calidad de los productos de JGB
S.A. es bueno y el 45% (9) que es excelente, esto significa que hay clientes que
consideran que ninguna compaa es excelente, debido a que hay variables que
inciden de manera negativa. Algunos productos presentan fallas aunque sean
mnimas.
4. Cul considera usted es una debilidad de la compaa LABORATORIOS

JGB?
La mayor debilidad que evidencian los clientes de Laboratorios JGB S.A.,son

los altos precios que manejan representado en 40% (8), concluyen que deberan ser
precios ms econmicos por ser una empresa Colombiana y por el tipo de productos
que maneja. El 35% (7) manifiesta que la atencin al usuario es una debilidad ya que
muchas veces no hay seguimiento ni visitas para suplir las necesidades en los puntos
de ventas, descuidando y desmejorando el servicio. El 25% (5) afirma que la empresa
226
no posee un amplio portafolio de productos, la empresa justifica esta apreciacion con

no poseer el capital suficiente para invertir en publicidad que le permita dar a conocer
la variedad de productos que maneja.
LABORATORIOS JGB S.A. para ser una organizacin ms competitiva y
exitosa
Laboratorios JGB S.A., debe mejorar la presentacin de sus productos, con el

fin de hacerlos ms llamativos para los clientes.
Deben cumplir a cabalidad con los ofrecimientos que hacen a sus clientes.
Deben ampliar el portafolio de productos
Realizar ms promociones y descuentos
Realizar campaas en los puntos de venta y distribucin.
Disminuir el precio de sus productos, con el fin de que sus distribuidores
tambin puedan tener margen de ganancia.
Mejorar o invertir en campaas publicitarias para dar a conocer sus productos.
Efectuar visitas continuas y mejorar la atencin a sus clientes.

empresarial en JGB S.A. con respecto a la respuestas
Para los empleados entrevistados en la empresa JGB S.A el factor que ms tiene
incidencia es la calidad con un 57%, el 43 % representa el talento humano, la
innovacin, el servicio al cliente, la responsabilidad social no son relevantes,
pero existe la conciencia de la continua realizacin de programas en pro de la
comunidad.
Para los clientes entrevistados en la empresa JGB S.A., el factor que ms incide
en el momento de compra es la calidad con un 50%, seguido por el precio con un
25%, finalmente la innovacin en sus productos con un 13%. El servicio al
cliente no es tenido en cuenta como factor importante, reconocen que este es el
taln de Aquiles de todas las compaas.
El directivo de la organizacin JGB S.A. considera que el desarrollo de los seis

factores objeto de estudio son considerados importantes, ya que cada uno se
227
requiere en algn momento y aporta un gran valor para el xito de las compaas
en diferentes reas.
7.1.5 LABORATORIOS OPHALAC S.A.
7.1.5.1 Entrevista a directivos de Laboratorios Ophalac S.A.

ACTA N1
Siendo las 3:00 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Nstor Mantilla, quien se
desempea en la Compaa Ophalac S.A. como Gerente de Distrito Zona Sur.
El Dr. Mantilla, lleva aproximadamente 45 das en el cargo actual, tiene una
relacin de amistad con el Gerente General de la compaa, el Dr. Alfredo Crdoba,
quien le solicit su colaboracin y lo vnculo con la organizacin.
realizar las preguntas del cuestionario previamente establecido, a las cuales el Dr.
Mantilla, respondi:

organizacin Ophalac S.A., en el ao de 1997?
Por la necesidades del mercado y las condiciones bajo las cuales se ha movido la
compaa se dio inicio a la compaa como empresa familiar, con el pasar del tiempo
se agregaron algunas personas que conocan del mercado como el Sr. Roberto Idrovo
y la cadena de Distribucin Dromayor.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Ophalac S.A. en trminos

Realmente no conozco, como lo que he podido conocer es que se creo como un grupo
de accionistas donde el personaje que ms conoca del negocio el seor Roberto
Idrovo, quien ha trabajado como Visitador Mdico, junto con los dueos de la
Cadena de Distribuidores Dromayor decidieron aportar algn capital y crear a
Ophalac S.A., adems la misma necesidad el mercado hizo que se partiera de unas
bases y se institucionalizar esta compaa como Laboratorio Farmacutico.
228

Creo que en toda empresa familiar hay conflictos, lo particular de esta compaa es
que sus labores comerciales no estn ligadas netamente al aspecto familiar, por que
de por s al grupo se unieron otras personas que permiten que esto se distancie un
poco de la misma compaa, llevndola por buen camino.
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin Ophalac
S.A.? El Doctor Mantilla afirma que por no llevar ms tiempo en la organizacin
le queda muy difcil responder a la pregunta 4.
organizacin Ophalac S.A.?
No hemos tenido un momento crtico, quizs inconvenientes por la compra de la
materia prima, ya que esta se compra de la India, China y Japn y como ustedes
saben el INVIMA exige muchos documentos y procedimientos para traer este tipo de
materias al pas. Otra dificultad que poseemos en el mercado son los precios, ya que
la competencia es mucha y bastante buena.
A travs de los aos que han sido pocos se ha logrado posicionar los productos, con
calidad y precio.
la organizacin Ophalac S.A.?
Debilidad a travs de la industria, como la inestabilidad laboral por el mismo
mercado, ya que dentro de la organizacin llevo seis meses y me doy cuenta como
rota el personal.
clientes?
Definitivamente el rompimiento de inventarios por que hay productos con mucha
demanda y poca oferta, como es el caso de los clientes institucionales que exigen da
a da muchos productos.
Se le hace un seguimiento semanal al inventario y se ajusta a las solicitudes que a
diario se reciben de los clientes, tratando de mantener el suficiente inventario para
229
cubrir la demanda, cuando se presenta algo de inmediatez o urgente se exige un poco

ms a la parte de produccin y se coordina un trabajo extra para poder cumplir con
las expectativas de los clientes.
Precios significativamente bajos, tecnologa que en algn momento se requiere
especial para cumplir con los requisitos de los productos y cubrimiento del mercado.
11. Cmo implementa Ophalac S.A. los conceptos de calidad total en sus
A travs de las normas de calidad como la ISO 9000, hay un departamento de calidad
en todas las reas que controlan estos conceptos, por ejemplo en la parte de
exportaciones se tiene una persona especialmente para llevar un seguimiento y
control de los requisitos de exportacin, donde ella nos retroalimenta y procedemos a
actuar. Ahora tenemos nueva administracin que da a da ha mejorado en estos
conceptos y enfatizado ms en la importancia de estos.
12. La compaa Ophalac S.A. poseen actualmente certificacin en normas
ISO 9000?
En estos momentos se tiene la certificacin BPM Buenas Prcticas de Manufacturas,
que es la certificacin con que todo laboratorio opera en la actualidad y estamos en
busca de la ISO 9000.
13. La empresa Ophalac S.A. desarrolla algn proceso en pro de la
S, cuidar del ambiente con nuestra planta de produccin donde tenemos un sistema
que controle el ruido en la ciudad y regule los desperdicios. El reciclaje se utiliza
mucho.
No, primero estamos en busca de la ISO 9000 que es la ms conocida y solicitada y
ms adelante iremos en busca de la ISO 14000, pero con seguridad la obtendremos.
15. Actualmente la compaa Ophalac S.A. posee filiales internacionales o
Como filiales no, pero s trabajamos como distribuidores con pases como Panam,
Costa Rica, Repblica Dominicana.
230

El portafolio es muy amplio y competitivo, el plus que le damos a todos nuestros
productos est en la prestacin del servicio, este debe ser ideal y con gran cobertura,
adems tenemos extensiones de lnea, ms alternativas en productos para nuestros
clientes.
Ampliar el parque automotor de entrega, ya que es una necesidad que da a da se nos
refleja para llevar a cabo dobles entregas. En cuanto a los productos direccional
algunos ms hacia la Visita Mdica para fortalecernos ms en marca y penetracin de
mercado.
S procedimientos de calidad, anlisis del perfil, conocimientos. Cuando se contrata
un candidato se le entrena dos das en asuntos relacionados a calidad, polticas de
procedimientos y la introduccin acerca de los productos que comercializamos.
Dentro de la organizacin no se contrata familiares es una poltica que solamente los
cargos directivos pueden modificar en algn caso especifico y que es ocasional.
20. Cmo desarrolla Ophalac S.A. los procesos de innovacin en sus lneas
Es una parte que desarrolla mercadeo, donde primero se hace una sensibilizacin,
luego un control y posteriormente un seguimiento a los procesos o productos nuevos.
actualmente la organizacin Ophalac S.A. en el mercado local?
Podra pensar que son las fuentes de cobertura, la Fuerza de Ventas, Experiencia y
conocimiento en genricos que poseen otras compaas que pueden llegar como
amenaza, pero para todos estos factores nos estamos preparando.
actualmente la organizacin Ophalac S.A. frente al mercado global?
231
El TLC ya que no se conoce con respecto a otros pases.

23. Cul es la posicin de adopta Ophalac S.A. frente al TLC 61 .?
Nos estamos preparando con gente idnea, con actitud que acolchone un poco el
golpe que podra llegar a ocasionar este fenmeno, de igual manera estamos buscando
proyectarnos ms con los clientes que tenemos en otros pases para reforzar ms
nuestras fortalezas, logrando cobertura del mercado y por que no estudiar la
posibilidad de alianzas con algunas compaas.
24. En estos momentos la Compaa Ophalac S.A. tienen diseado algn
Estados Unidos? S algunos ajustes en productos, servicios, cambios en
diseo de estrategias y la inversin.
25. La empresa Ophalac S.A. percibe el TLC como una oportunidad o
Es una amenaza, pero no hay situaciones difciles que no se superen, aunque surgen
se deben mirar como oportunidades, nosotros lo vemos como oportunidades para
obtener ms contactos y ampliar nuestro portafolio de productos y cubrimiento.
S la auto capacitacin, exmenes donde colocamos fechas de control, todo esto se
proyecta hacia el producto y el empleado para su crecimiento.
Plan de incentivos, en el cumplimiento de cuotas y cobros a travs de estmulos
econmicos, coaching, adems se les tiene auxilios de transportes, Internet. Todos
estos estmulos intrnsecamente forman parte de la nmina.

contribuido a que la empresa Ophalac S.A. sea considerada una
La Calidad en sus procesos de fabricacin 5

La Innovacin de sus productos 3
Las Estrategias de Servicio al cliente 2
Las Capacidades del recurso/talento humano 4
61
232
Otros Aspectos (cules?) __________ 1

Considero que sin la sinergia de estos aspectos difcilmente se podra llegar al xito,
pero considero que la calidad de productos y talento Humano son los ms fuertes, los
que debera toda compaa desarrollar ms para alcanzar el xito.
29. Qu estrategia desarrolla actualmente Ophalac S.A. para generar
nuevos clientes?
Para los productos genricos que ya tiene identificados los clientes se les otorga
mejores condiciones comerciales, como ampliar su plazo de pago o descuentos.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente Ophalac S.A. para retener a sus
clientes?
De igual manera se le da un trato especial, se le consiente con mayores ofertas,
promociones, actividades que los impulse a continuar trabajando con nosotros.
Pensar en hacer un estudio profundo del mercado, aunque sea difcil se debe hacer ya
que esto es lo que permite al final de camino ser exitoso. Empezar un negocio o una
empresa no es a corto plazo es algo que a futuro se ven los beneficios. Tambin que
cuando emprendan una empresa no comentan errores como ofrecer productos muy
econmicos y despus equilibrar los precios con los del mercado, que tengan visin
de hacer dinero.
Por otro lado el gobierno no apoya directamente pero se debe aprovechar todos
aquellos convenios o proyectos que impulsa la cmara de comercio y otras entidades
para formar empresa, como proexport.

ACTA N 2
Siendo las 4:00 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Alfredo Crdoba, quien se
desempea en la Compaa Ophalac S.A. como Gerente General.
El Dr. Crdoba, no tiene estudios superiores, ya que todo lo que ha aprendido

ha sido de manera emprica y trabajando en el medio, en el cual lleva ms de 30 aos,
por lo tanto lo conoce muy bien. Su trabajo anterior fue en los laboratorios BAGO de
origen argentino, en los que su funcin consisti en introducir y posicionar tanto la
marca como los productos en Colombia. Posteriormente se dedico a descansar cuando
233
le ofrecieron ponerse al frente de la compaa Ophalac S.A., en la cual lleva

aproximadamente 6 meses.
Imagen 14. Dr. Alfredo Crdoba.
Gerente General Ophalac S.A. S.A.
De acuerdo con los intereses y necesidades de la investigacin, se procedi a la

aplicacin del cuestionario previamente establecido. A las preguntas realizadas el Dr.
Crdoba, respondi:

la organizacin Ophalac S.A., en el ao de 1997?
Laboratorios Ophalac S.A. naci porque el Seor Hctor Villa 62 , quien era visitador
mdico, se dio cuenta de el buen mercado que tenan los medicamentos en Colombia
y decidi iniciar con la comercializacin de productos farmacuticos a travs de
Dromayor 63 , a las Farmacias Superfarma, igualmente de su propiedad, realizando
entonces un proceso de distribucin principalmente, con el paso del tiempo vio la
necesidad producir, productos propios, lo que lo lleva en el ao de 1997 a fundar los
62
Originario de Pereira
63
Empresa distribuidora de productos farmacuticos propiedad del Sr. Hctor Villa.
234
Laboratorios Farmacuticos Ophalac S.A. En la actualidad Dromayor es el principal

accionista de Ophalac S.A.

Teniendo como base Dromayor y la cadena de drogueras Superfarma, se dio inicio a
la fabricacin de productos propios a travs de Maquilas y hace slo hasta 6 aos que
la empresa empez a fabricar sus propios productos.
En la actualidad la compaa se dedica un 90% a la fabricacin de Genricos y un
10% de productos de venta libre, a los cuales se le pretende dar ms impulso, porque
son ms baratos de fabricar, contribuyendo en la reduccin de los costos, adems de
que no necesariamente necesita de gente especializada para su comercializacin.

La familia Villa, no interviene para nada en el manejo de la compaa, porque son

consientes de la posibilidad de que se presenten conflictos al interior de la misma y
slo intervienen a travs de la Junta Directiva.
A nivel comercial y financiero el apellido ms que la marca es el que abre las puertas.
S.A.?
No hay caractersticas de la familia en la compaa, por no estar involucrados con el
manejo de la misma.
El momento de mayor dificultad es cuando no hay utilidades.
El hecho de generar un valor agregado y de diferenciacin para no competir por
precios.
Manejar un servicio oportuno en tiempo de entrega, as como un apoyo especial al
cliente (Droguista), en cuanto a visitas, capacitacin y relaciones pblicas, como la
promocin de campaas de desparasitacin.
235

Que la organizacin no est aprovechando el canal natural de distribucin con que
cuenta, como lo es Dromayor.
clientes? La principal queja de los clientes el servicio.
A travs de programas de servicio, para mejorar y poder generarle satisfaccin a los
clientes.
En el Recurso Humano, aspecto que al interior de la organizacin se encontraba muy
descuidado, con altos niveles de rotacin de personal.
El concepto de Calidad Total al interior de la compaa se trabaja a travs de
programas de capacitacin y formacin de lderes, as como el manejo y
cumplimiento de las normas del INVIMA.
ISO 9000?
Si, en Junio es la re certificacin, adems del manejo de las BPM (Buenas Prcticas
de Manufactura).
Se protege el medio ambiente a travs del cumplimiento de las normas sanitarias,
relacionadas con el medio ambiente (Deshechos txicos, vertimientos).
No. La idea es llegar all actualmente se protege el medio ambiente cuando se
cumplen las normas sanitarias, y se pensara en la certificacin, en el momento que
sea necesario, por ahora no.
236

En la actualidad se est exportando a Panam, Repblica Dominicana, Costa Rica y
otros pases de Centro Amrica y se est en iniciar el proceso con Ecuador, Per y
Chile a travs de Proexport.
El valor agregado que valoran ms los clientes est en los precios bajos que maneja la
compaa los cuales son asequibles para el consumidor final.
Realizar una renovacin en el portafolio de productos, (innovar).
Empezar a trabajar en el diseo y comercializacin de productos para pacientes
crnicos (cncer, SIDA, entre otros).
Disear programas de fidelizacin y posicionamiento de la marca para no tener que
seguir compitiendo por precios.
Si, se manejan unos parmetros especiales, pero de igual manera la percepcin es
fundamental, por lo que el G. General apoya este proceso realizando la ltima
entrevista del proceso.
Al interior de la organizacin, est prohibido contratar personas con algn tipo de
vnculo familiar con colaboradores de la misma, para evitar conflictos.
Observando de manera constante el mercado, principalmente su comportamiento, ya
que este da las pautas para la innovacin tanto de productos como de servicios.
237
La competencia por precios, que cada vez se hace ms fuerte.

La globalizacin tan fuerte que se est dando en el sector, lo que obliga a las
empresas a generar estrategias que les permita mantenerse en el mercado, a travs de
la innovacin y la generacin de aspectos diferenciadores.
De total disposicin para afrontar un reto nuevo que implica realizar mejorar y
preparase.
Estados Unidos?
Es una gran oportunidad para las empresas, ya que da la oportunidad para incursionar
en otros mercados y exige dar lo mejor para obtener lo mejor.
Si, se realizan constantes actividades de capacitacin a la fuerza de ventas y los
auditores internos en cuanto a temas de calidad.
La principal motivacin es la frecuente comunicacin cordial con los colaboradores
de una forma muy familiar y sin distinciones de cargo, hacindolos sentir como
personas ms que como simples empleados. La Cultura de la organizacin es siempre
la cordialidad entre empleados sin mirar el nivel de jerarqua, teniendo presente
siempre el respeto entre todos.
64
238

Porque definitivamente una exitosa inversin en el Recurso Humano, se ver
notoriamente reflejado en el trato y fidelizacin de los clientes, porque los dems
aspectos estn inmersos en la actividad de los laboratorios, dado que sin calidad e
innovacin no existen.

nuevos clientes?
Dndole mucha relevancia e importancia a la fuerza de ventas capacitndola de
manera constante y renovndola.
clientes?
Mediante el desarrollo de estrategias para la fidelizacin de los clientes, a travs de
visitas, acompaamiento y capacitacin.
La recomendacin para los nuevos empresarios es, trabajar lento pero sin pausa, con
mucha tica y siempre estar atentos a los cambios del entorno. Por otro lado hay que
ser consientes que uno nunca debe pasar desapercibido en la vida, siempre hay que
moverse para alcanzar sus ideales.
Las universidades deben preocuparse menos por educar buenos empleados y ms
por preparar empresarios capaces de crear empresas que contribuyan al crecimiento
econmico del pas, y ms aun si se apoyan en este tipo de investigaciones que
aportan en la deteccin de nuevas oportunidades de negocio.
239

ACTA N 3
Siendo las 5:30 p.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Fernando Segura, quien se
desempea en la Compaa Ophalac S.A. como Gerente Financiero y Administrativo.
El Dr. Fernando Palacios, tiene estudios superiores de Contadura Pblica. En

los inicios de Ophalac S.A. se desempeo como Gerente General, posteriormente se
retiro y sigui trabajando en el mismo sector por unos aos, hasta que hace ms o
menos 6 meses lo llamaron para que acompaara en la direccin de la empresa al Dr.
Cordoba como Gerente Administrativo y Financiero, considerndose como el
segundo al mando.
Imagen 15. Fernando Palacios.
Gerente Financiero Ophalac S.A.

el Dr. Fernando Palacios, respondi:

la organizacin Ophalac S.A., en el ao de 1997?
Laboratorios Ophalac
lac S.A. naci del inters del Lucro y oportunidad de negocio que
se vea para esa poca en el mercado, donde el Seor Hctor Villa comenz a
comercializar productos en primera instancia a travs de la cadena Dromayor, y
240
posteriormente vio la necesidad de producir sus propios productos, constituyndose

Ophalac S.A.

de recursos financieros y/o fabriles? La empresa empez produciendo sus
propios productos a travs de terceros.

No, porque la familia no interviene, su manejo y participacin es a travs de la junta

directiva. Desde lo que yo puedo percibir en las empresas familiares hay errores por
la falta de apreciacin y ptica de algunos asuntos que para todos no tiene la misma
importancia.
S.A.?
La principal caracterstica es el trato de camaradera y respeto entre todos los
miembros de la organizacin.
En el momento que la empresa no genera utilidades. Ophalac S.A. tuvo una crisis
hacia los aos 2005-2007 ya que estaba perdiendo el foco de sus negocios, y es all
mismo donde deciden replantear las cosas y comenzar con una nueva Administracin
externa que permita redireccionar la compaa.
El amplio portafolio de productos que maneja la organizacin.
La principal deficiencia que tiene la organizacin es en el cumplimiento en la entrega
de los pedidos y la poca innovacin que se realiza, puesto que el mercado de
medicamentos farmacuticos exige da a da esto, por todas aquellas molculas que
existen y que se podran trabajar para llevar al mercado de genricos.
clientes? La principal queja es en el cumplimiento en la entrega de los pedidos y
agotados de productos que han solicitado y no se les puede despachar.
241

Desarrollando estrategias que contribuyan en la reduccin en los tiempos de entrega
de los pedidos, generando en los clientes sentimientos de confianza por el nivel de
honestidad que maneja la organizacin, porque se es sincera a la hora de no poder
cumplir con la entrega de un pedido, dando las razones correspondientes e
informando que productos no tenemos disponibles para que no lo soliciten con
nosotros sino con otras compaas, claro esta que lo lgico no es dejarnos coger
ventaja de la competencia en estos aspectos, y por eso tratamos de cumplir al 100%
en estas entregas y produccin de productos tratando de tener todas las molculas
disponibles.
La competencia directa puede superar a Ophalac S.A., principalmente en la entrega
de los pedidos, en portafolio amplio y en algunos casos en la calidad.
El concepto de Calidad Total es aplicado a todas y cada una de las dependencias de la
organizacin.
ISO 9000?
Si, en la actualidad la empresa se encuentra trabajando para lograr la certificacin en
Junio, apoyada en el manejo de las BPM (Buenas Prcticas de Manufactura).
Se protege el medio ambiente a travs de mecanismos para aislar el ruido, y las
partculas del exterior con el fin de mejorar el ambiente con el uso de filtros para
purificar, el manejo y tratamiento de las aguas con buenos procesos de trasformacin.
No. En la actualidad no trabajamos para la certificacin ISO 14.000, porque no se
necesita por ahora.
242
Las exportaciones se hacen a travs de personas conocidas que tienen contactos en

diferentes pases a Centro Amrica, Ecuador, Per, y El Caribe.
El valor agregado que valoran ms los clientes y genera la pauta es el servicio.
El reto est en nuevamente ganar la confianza de los clientes y cumplir sus
expectativas.
Si, se manejan unos perfiles de cargo, para que se logre lo mejor del talento humano
con calidad.
En la actualidad no hay empleados con vnculos familiares, solamente quienes son
autorizados directamente por la junta, adems que por polticas de la organizacin
estn prohibidos.
Se realizan procesos de innovacin a travs de la continua bsqueda de molculas
nuevas, as como el mejoramiento de los embases y presentacin de los productos y
renovacin de la materia prima.
La degradacin por la existencia de ms nmero de competidores que generan la
reduccin en los precios y la calidad, as como la incursin de los productos asiticos,
que aunque se sabe que no son los mejores, pueden llegar a serlo.
De igual manera es el manejo de los precios y la especializacin que tengan los pases
con respecto a las molculas.
243

Prepararse a travs de la bsqueda de nuevas molculas y representaciones con
grupos econmicos representativos que llamen la atencin.
Estados Unidos?
Si, buscar la representacin de otros productos aprovechando que la organizacin ya
conoce el mercado y la plaza, lo que llama la atencin a los inversionistas.
Puede considerarse tanto como oportunidad, como amenaza, dado que de la buena
preparacin de la empresa depende la realidad futura de la misma.
Si, se realizan constantes actividades de capacitacin para los empleados en BPM, as
como tambin a la fuerza de ventas y en general a todos los niveles.
La principal motivacin es hacer sentir a los colaboradores como personas
importantes.

Porque por regla la calidad en los procesos es una condicin natural mientras que el
talento humano es el recurso ms difcil de conseguir y manejar de acuerdo a las
necesidades de la organizacin.
65
244

nuevos clientes?
Como se cuenta con un mercado muy concreto, es necesario retomarlo y generar en
los clientes confianza y empezar a mirar hacia el exterior para potencial izar los
clientes.
clientes?
Mediante la atencin personalizada, acompaando al cliente a travs de una persona
altamente integral, dedicada a ese cliente importante que maneje y conozca la
tecnologa, pues sin el Recurso Humano es imposible lograr el servicio a los clientes,
ya que este no lo hace la tecnologa.
No olvidar nunca que la gente es lo ms importante en cualquier negocio.
Proyectarse en el tiempo, entendiendo que todo es un proceso, porque las cosas no
son fciles, lo que hace necesario la construccin de metas claras y reales.
Este tipo de investigaciones contribuyen en la creacin de empresas y es importante
que todas las entidades educativas apoyen y fortalezcan estas reas de investigacin.
245
7.1.5.2 Tabulacin y anlisis de encuestas empleados Ophalac S.A.

S.A.
FICHA TCNICA DE LA ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS

OPHALAC S.A.
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA MEDIANAS Y
GRANDES DEL SECTOR FARMACEUTICO DE LA CIUDAD DE BOGOT SELECCIONADAS.
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA OPHALAC
FECHA_07 ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA NO PERSONALIZADA
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIN QUE LOS EMPLEADOS TIENEN ACERCA DE LOS
FACTORES INTERNOS DE XITO QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIN
PERFIL
ANTIGUEDAD
De la muestra seleccionada en la empresa Ophalac S.A., el 80% (8) de los

empleados encuestados llevan en la organizacin menos de 3 aos. El 10% (1) de los
empleados encuestados lleva en la organizacin entre tres (3) y cinco (5) aos y el
restante 10% (1) ms de cinco (5) aos. Esta situacin permite establecer que la
empresa tiene un alto ndice de rotacin de personal, que dificulta el grado de
246
compromiso y sentido de pertenencia de los empleados con la organizacin debido al

sentimiento de inestabilidad laboral que puede afectar su desempeo. En este sentido
el Gerente General, afirma estar trabajando para ofrecer a los empleados mejores
condiciones, y mejorar en la comunicacin para de esta manera generar ms
oportunidades para cambiar su situacin laboral, pero de igual manera resalta que a
los empleados se les da total libertad para buscar nuevas posibilidades, y de esta
forma sentirse motivados por nuevas ofertas ya sean monetarias o de posicin
jerrquica en otras empresas. Situacin que permite a la organizacin valorar el
talento humano, proporcionndole a los colaboradores, total libertad para tomar
decisiones que los beneficie.
Gnero
En la empresa familiar OPHALAC S.A., de la muestra seleccionada de diez

empleados el 70% (7), son mujeres y el 30% (3) restante son hombres.
7.1.5.3 Anlisis encuesta a empleados de laboratorios Ophalac S.A.

S.A..
247
El 90% (9) de los empleados de Ophalac S.A., considera a la organizacin como

exitosa, porque es una compaa que tiene un importante reconocimiento y liderazgo
con sus productos en el mercado. Los empleados destacan la trayectoria de la
empresa como un aspecto importante, as como la valiosa colaboracin y fundamental
desempeo del actual representante legal, quien no pertenece al ncleo familiar y ha
logrado desempear una labor ms objetiva, en pro de la organizacin. Otra razn que
los empleados destacan para que la empresa sea considerada como exitosa, es el nivel
de ingresos superior a 5000 SMLV 66 , apoyada de las continuas y acertadas
innovaciones, la satisfaccin de los clientes y finalmente sin restar importancia de la
calidad del talento humano que labora en la compaa.
Del total de los empleados entrevistados de la organizacin Ophalac S.A., el

70% (7) consideran que el salario que reciben es justo y acorde con las actividades
que realizan, un 20% (2) de los empleaos afirma recibir un salario alto, mientras que
un 10% manifiesta, que en relacin con la competencia los salarios que maneja la
compaa son bajos, que en muchas ocasiones los desmotiva. Pero en trminos
generales los colaboradores de la compaa Ophalac S.A. muestran un alto sentido de
pertenencia y satisfaccin.
66
SMLV, Entindase como Salario Mnimo Legal Vigente para Colombia.
248
compaa:
De los empleados entrevistados de la empresa Ophalac S.A., el 60% (6) afirman

que el trato recibido es excelente, y un 40% (4), lo considera bueno. En este sentido,
los aspectos que ms distinguen los encuestados en el trato que reciben son: el
respeto, la gente, el hecho de que los empleados consideran que la compaa es una
familia con carcter y calidad humana, en la que hay apoyo de la parte directiva as
como los valores y principios que maneja la organizacin, que plantean claramente
cul es el sentido y direccin de la misma.
4. A la pregunta Cul de los siguientes aspectos considera usted que es la
principal fortaleza de la compaa? Los empleados contestaron:
El 50% (5) de los empleados entrevistados considera que la mayor fortaleza de

OPHALAC S.A., es el recurso humano, pues afirman que del talento humano
depende que la organizacin funcione de la forma ms adecuada y logre cumplir con
249
sus objetivos. Un 19% (2) afirma que la principal fortaleza de la compaa es la

innovacin; igualmente un porcentaje de 19% (2) afirma que la fortaleza de Ophalac
S.A. es el servicio al cliente y finalmente el 12% (1) restante afirma que la fortaleza
est en la calidad de sus productos.
5. Ha recibido usted alguna capacitacin por parte de su compaa en el
ltimo ao de labores?
De los empleados entrevistados el 70% (7) ha recibido capacitacin en temas

como: Motivacin personal (comunicacin, autoestima), Programa Sena virtual,
actualizacin tecnolgica, seguridad industrial, salud ocupacional y direccin
estratgica, entre otros; mientras que el 30% (3) restante manifiesta no haber recibido
ningn tipo de capacitacin.
En conclusin es posible afirmar, que la capacitacin dada a los empleados de la
organizacin que respondieron afirmativamente a la pregunta, se relaciona con el
cargo o la actividad que desempea cada uno.
labores?
250
El 70% (7) de los empleados entrevistados consideran que requieren capacitacin

o actualizacin en temas como contabilidad, sistemas, mercadeo, direccin
estratgica y administracin para mejorar el desempeo en sus labores. El 30% (3)
restante no considera necesaria ninguna capacitacin.
En conclusin, aunque las personas que manifiestan necesitar capacitacin son
aquellos que ocupan cargos directivos, se evidencia la preocupacin por obtener
mayor destreza en los programas, que implementa la organizacin como parte de
investigacin y desarrollo en sistemas.
compaa:
De los empleados entrevistados el 41% no ha recibido ningn tipo de incentivo

diferente a su salario, el 17% ha recibido reconocimiento pblico, otro 17% ha
recibido bonificaciones por productividad y finalmente el 25% ha recibido incentivos
por valores, antigedad y rodamiento. La empresa Ophalac S.A., no otorga auxilios
de educacin, ni primas extralegales a sus colaboradores.
251
De los empleados entrevistados de la empresa Ophalac S.A., EL 37% afirma que

mejorara calidad de las capaciones y la cantidad de las mismas, un 26% se refiere a
otros aspectos que quisisera se mejoraran en la organizacin, el 16% anhela que la
compaa mejore los salarios, otro 16% quisiera que se mejorar el bienestar es decir
programas en los cuales se realicen actividades deportivas, convivencias y actividades
de integracin, el 5% restante anhela que la compaa mejore en cuanto al
posicionamiento en el mercado.
7.1.5.4 Anlisis de las preguntas a clientes de Laboratorios Ophalac

S.A.
FICHA TCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS OPHALAC
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA GRANDES Y MEDIANAS
DEL SECTOR FARMACEUTICO DE LA CIUDAD DE BOGOT SELECCIONADAS.
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA OPHALAC
FECHA_ABRIL 2008 METODO: ENCUESTA TECNICA: ENTREVISTA TELEFONICA

Gnero
252
De acuerdo a la muestra seleccionada, que corresponde a 20 clientes

entrevistados, el 60% (12) de la muestra es de gnero masculino y el 40% (8) es de
gnero femenino.
Edad
De las personas entrevistadas el 60% (12) son personas entre 30 y 50 aos, el

35% (7) son menores de 30 aos y solamente un 5% (1) son mayores a 50 aos. Lo
que indica que el rango de edades de personas que laboran en empresas clientes de la
compaa OPHALAC S.A., son personas en edad productiva, es decir el nivel de
generacin de empleo para Colombia oscila entre personas menores de 30 aos hasta
lo sumo 50 aos.
El promedio de relaciones comerciales de los entrevistados con la compaa

OPHALAC S.A., el 60% (12) oscila entre 3 aos y 5 cinco aos, lo que indica que la
empresa brinda confianza y solidez en cuanto a la trayectoria de la misma y el
reconocimiento de sus productos en el mercado hace que los clientes mantengan
253
relaciones comerciales por muchos aos, el 40% (8) de los clientes entrevistados tiene
relaciones con la compaa OPHALAC S.A. de ms de 5 aos.
1. Considera usted que la empresa OPHALAC S.A.es una compaa Exitosa?
El 85% (17) de los clientes entrevistados para la empresa OPHALAC S.A.,

consideran a esta como una empresa exitosa, justificando productos de excelente
calidad, rotacin alta de sus productos, trayectoria, presentacin de sus productos,
productos econmicos, el 15% (3) restante justifica su apreciacin con afirmaciones
de la empresa por su falta de reconocimiento en el mercado y aunque es una empresa
de genricos los clientes buscan que sean empresas de genricos reconocidos en el
mercado; en algunos casos las personas se han quejado de la baja calidad de algunos
de sus productos pero no justificaron cuales eran los productos y cules eran las
fallas.
mantener relaciones comerciales con la compaa OPHALAC S.A.?
254
El aspecto ms importante para mantener relaciones comerciales con OPHALAC

S.A. esta distribuido as: el 48% (10) el precio de los productos, el 24% (5) representa
la calidad de los productos, el 17% (3) representa la innovacin de sus productos y el
servicio al cliente, el 11% (2) en el servicio al cliente. Para los clientes de OPHALAC
S.A., el factor ms representativo es el precio, los clientes buscan altos rangos de
ganancias para ellos, y particularmente justifican el precio, con los componentes del
producto por su similitud con otras empresas de genricos.

OPHALAC S.A.?
El 75% (15) de los clientes entrevistados consideran que OPHALAC S.A., ofrece
productos de alta calidad, el 20% (4) considera que son de excelente calidad, y el 5%
(1) a su vez considera que es regular, estas apreciaciones estn justificadas en que
satisfacen las necesidades del cliente, los productos tienen una adecuada
presentacin, por su competitividad y reconocimiento en el mercado, cuando los
productos estn defectuosos OPHALAC S.A., tiene la figura de recambio a travs de
la cual se suplen las expectativas del cliente.
4. Cul considera usted es una debilidad de la compaa OPHALAC S.A.?
255
Para los clientes de OPHALAC S.A.la debilidad ms frecuente es la atencin a

usuarios representado en un 34% (8), esto debido a que los clientes exigen que la
empresa haga visitas constantes ya que esto no sucede, adems los canales de
comunicacin son exagerados en tiempo y respuesta de cada pedido. Un 22% (4)
afirma que la debilidad es la entrega de pedidos, otro 22% (4) falta de innovacin y
finalmente un 22% (4) afirma que son otro factores como lo son la falta publicidad,
recordacin de marca, los empaques no son llamativos y no se encuentran afiliados a
copidrogas los que son la debilidad de la compaa.
5. Por favor de una sugerencia y/o recomendacin a la compaa OPHALAC
S.A., para ser una organizacin ms competitiva y exitosa.
OPHALAC S.A., debe trabajar ms en publicidad, visitas, y recordacin de

marca.
Innovar sus productos.
Realizar visitas frecuentes a sus clientes.
Realizar promociones a sus clientes.
Aumentar y mejorar el servicio prestado en pequeas drogueras.
Incrementar su portafolio de productos.
Mejorar la presentacin de sus productos para que sean ms llamativos.
Ampliar sus canales de distribucin.
Realizar alianzas estrategias para distribuir sus productos.
Mejorar indudablemente la entrega de pedidos.

empresarial en tecnoquimicas s.a. con respecto a la respuestas
Para los empleados entrevistados en la empresa OPHALAC S.A el factor que ms
tiene incidencia con un 50 % es el talento humano, la innovacin y el servicio al
cliente representan un 19%, la calidad el 13%.
Para los clientes entrevistados en la empresa OPHALAC S.A., el factor que ms

incide es el precio de los productos con un 48% seguido por la calidad con un 24%
y la innovacin con un 17% , servicio al cliente representa un 10%, justifican que
cuando se van a adquirir productos como medicamentos la urgencia prima sobre el
servicio.
Los directivos opinan que el factor ms importante es el talento humano, ya que

una exitosa inversin en este se vera reflejado notoriamente en el trato y
256
fidelizacin a los clientes, los aspectos como calidad, innovacin, servicio al

cliente, responsabilidad social y cultura organizacional se encuentran inmersos en
la actividad cotidiana del laboratorio.
7.1.6 LABORATORIOS MEREY LTDA
7.1.6.1 Entrevistas directivos Laboratorios Merey LTDA
ACTA N 4
Siendo las 9:20 a.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Javier Bautista, quien tiene
estudios superiores de Mercadeo y ha trabajado en algunas compaas en la parte de
mercadeo estratgico y publicidad, como Frito Lay. En la actualidad se desempea en
la Compaa Merey LTDA., como Gerente de Planeacin Estratgica.
Imagen 16. Gerente de Planeacin de Laboratorios Merey LTDA
Dr. Javier Bautista.

el Dr. Javier Bautista, respondi:
257

la organizacin Merey LTDA., en el ao de 1951?
La fundacin de Laboratorios Merey LTDA., se dio a partir de productos naturales

basados en los utilizados por los abuelos alrededor de hace unos 50 a 55 aos.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Merey LTDA., en

La empresa se fund de manera informal como uno ms de los proyectos del Sr.
Alberto Gonzlez, sin mayores inversiones de capital, sino apoyados en productos
elaborados de manera natural, por los abuelos para aliviar diferentes dolencias.

El principal inconveniente es la gran participacin de la familia a nivel

organizacional, y la ventaja de progresar que se le da a la familia, al poder participar
en la empresa.
4. Qu aspectos caracterizan la cultura familiar de la organizacin Merey
LTDA.?
La principal caracterstica de la organizacin es la gran cordialidad, as como la
frecuencia de las celebraciones de diferentes eventos de manera muy grande, como lo
son los cumpleaos, presentndose en ocasiones hasta obras de teatro por parte de los
empleados. En s el clima organizacional es de pertenencia, debido a la antigedad de
muchos de sus empleados y las actividades que desde hace 18 a 30 aos llevan
celebrando.
organizacin Merey LTDA.?
La principal dificultad que tuvo que afrontar la organizacin, fue hace ms o menos
25 aos, cuando muri el fundador de la compaa, que ocasiono que la segunda
generacin tomara las riendas de la organizacin de manera inesperada y ms an
porque la organizacin no tena el protocolo de familia, en el cual apoyarse para
decidir quin deba suceder al fundador. Porque quien deba ocupar su lugar sali del
pas, lo que obligo a que su hijo mayor el Sr. Enrique Gonzlez Pardo, Ingeniero de
Sistemas, tomara las riendas sin conocer mucho del sector.
258
El posicionamiento que tiene la marca en el mercado, y la recordacin que tienen los

clientes de la misma.
la organizacin Merey LTDA.?
La planeacin a corto plazo que maneja la organizacin, as como la falta de
estructuracin en sus procesos.
clientes?
El cambio de empaque del ungento Merey LTDA algunas de sus presentaciones.
Se decidi recoger el producto del mercado, reformulando su presentacin. Lo que
llevo a tomar la decisin de manejar tanto la presentacin anterior, como la actual
para que la gente la relacionara y empezara a identificarla.
En el manejo principalmente de la publicidad, que es un aspecto en el que la
competencia invierte mucho, para el posicionamiento de los productos.
11. Cmo implementa Merey LTDA. los conceptos de calidad total en sus
Se manejan con mucha fuerza las Buenas Prcticas de Manufacturas, con la
implantacin de un sistema de xito a travs de la excelencia, y fortaleciendo el
liderazgo corporativo a todo nivel.
12. La compaa Merey LTDA. poseen actualmente certificacin en normas
ISO 9000?
En la actualidad la organizacin se encuentra trabajando para la certificacin tanto
ISO 9.000 como la 14.000.
13. La empresa Merey LTDA. desarrolla algn proceso en pro de la
Si, a travs del proceso para la certificacin ISO 14.000, incluye el trabajo por la
conservacin y proteccin del medio ambiente.
259
En la actualidad la organizacin est trabajando para lograrla.

15. Actualmente la compaa Merey LTDA. posee filiales internacionales o
En la actualidad se exporta a Per y se estn buscando contactos y realizando el
proceso para exportar a Centro Amrica y el Caribe.
El valor agregado de los de los productos Merey LTDA, es la efectividad de cada uno
de ellos, as como el buen manejo de los canales de distribucin, como lo es
Copidrogras.
Realizar una renovacin de la marca, para generar una extensin acompaada de la
ampliacin del portafolio de los productos.
Si, se realiza un proceso de seleccin, que hasta ahora se est implementando as
como la estructuracin de perfiles de cargo, basados en competencias. De igual
manera se busca la especializacin de acuerdo a unos indicadores de gestin, para
desempearse en el cargo.
Se estudia si el perfil y las competencias del candidato son acordes con los
requerimientos del cargo, adems se apoya en el protocolo.
20. Cmo desarrolla Merey LTDA. los procesos de innovacin en sus lneas
Se realizan mediante procesos de capacitacin, que eduquen a los colaboradores y les
permita aprovechar su creatividad, por lo tanto se involucran a todas las personas en
este proceso, comprometindolas y permitindoles su participacin.
actualmente la organizacin Merey LTDA. en el mercado local?
Por ser un producto nico, a nivel local no existe competencia.
260

actualmente la organizacin Merey LTDA. frente al mercado global?
La aparicin de molculas nuevas y el manejo de economa a gran escala de las
compaas, que implica una guerra de precios. Por otro lado la investigacin y
desarrollo del mercado que ha permanecido esttica durante mucho tiempo en la
compaa, y que en la actualidad estemos trabajando para contrarrestar esta amenaza.
23. Cul es la posicin de adopta Merey LTDA. frente al TLC 67 .?
Es un tema bastante lgido que va a afectar a todas las empresas, que implica
prepararse lo mejor posible para afrontarlo, donde Merey LTDA tiene una persona
especial que esta estudiando el mercado para no verse tan afectada.
24. En estos momentos la Compaa Merey LTDA. tienen diseado algn
Estados Unidos?
Si, mediante un Plan de Accin, que permita el diseo y comercializacin de nuevos
productos que puedan ser internacionalizados, para lo cual Laboratorios Merey
LTDA hace parte de La Red Farmacutica Nacional Fexcol, comprendida por un
grupo de seis laboratorios, que est apoyada por Proexport y de esta manera cumplir
los objetivos de internacionalizacin.
25. La empresa Merey LTDA. percibe el TLC como una oportunidad o
Para Merey LTDA, se convierte en una amenaza si no se prepara adecuadamente,
para enfrentarlo.
Si, principalmente en aspectos relacionados con Calidad y capacitaciones
relacionadas con los requerimientos de cada cargo.
La motivacin de los colaboradores es manejada a travs de programas de bienestar
para alinear los objetivos, as como el buen manejo de la comunicacin, escuchando a
las personas, aunque falta todava implantar muchas ms cosas en este sentido, se
espera que para el 2009 se evalu la productividad y atencin al cliente con
indicadores de gestin que permitan dar todos estos incentivos.
67
261

contribuido a que la empresa Merey LTDA. sea considerada una

Otros Aspectos (cules?) __________
Para los laboratorios farmacuticos hay aspectos de xito, preestablecidos por el

mercado, como los son la calidad en los procesos y la innovacin, pero sin lugar a
dudas el principal aspecto de xito es el Talento Humano, sin el cual sera imposible
cumplir los objetivos, pero que de manera constante debe capacitarse no slo en
aspectos relacionados con el cargo, sino tambin en lo relacionado con finanzas
personales, as como el fortalecimiento de la comunicacin, que garantizaran el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
De otro lado en cuanto a la Responsabilidad Social, la organizacin se preocupa por

apoyar el deporte en Colombia, especficamente el Triatln, para lo cual maneja un
Club dividido en dos categoras: La elite Internacional y los que estn en formacin,
as como tambin se apoya el ftbol y el atletismo.
29. Qu estrategia desarrolla actualmente Merey LTDA. para generar
nuevos clientes?
Mediante alianzas relacionales a travs de canales de Distribucin y sistemas como
CRM, que permitan llegar ms rpido y fcil a los clientes.
30. Qu estrategia desarrolla actualmente Merey LTDA. para retener a sus
clientes?
A travs de un plan de fidelizacin, con una buena poltica de precios apoyada en
descuentos a clientes importantes.
Apoyando y asesorando a los clientes a travs de capacitaciones para que obtengan
otros ingresos, es decir, apoyando el emprendimiento.
Con la prxima adquisicin de un programa de CRM, para poder realizar un mejor
seguimiento y anlisis al detalle de cada uno de los clientes.
262
Que los jvenes que quieran empezar con su propia empresa aprovechen las
herramientas que existen y se apoyen en estas para cumplir sus objetivos. Aunque es
un momento coyuntural esto de crear empresas en la actualidad, se debe estar muy
bien capacitado y poseer un buen capital monetario que le permita llevar a cabo
buenas ideas de negocios.
Es importante estudiar las empresas de familia, para entender su funcionamiento y
comportamiento, para de esta manera constituir empresas de estas caractersticas
que permitan aprovechar la creatividad e innovar.
8 de Abril de 2008
ACTA N5
Siendo las 10:30 a.m., se da inicio a la entrevista con el Dr. Enrique Gonzlez Parra,
quien tiene estudios superiores de Ingeniera de Sistemas, posteriormente viajo a los
Estados Unidos a realizar una especializacin y regreso a Colombia a colaborar en la
empresa, fundada por su padre. Pero no funciono mucho, lo que lo llevo a retirarse y
cuando su padre muere tiene que asumir la gerencia de la organizacin y desde ese
momento se desempea en la Compaa Merey LTDA. como Gerente General.
Imagen 17. Gerente General Laboratorios Merey LTDA.
Dr. Enrique Gonzlez.
263

las preguntas de acuerdo al cuestionario previamente establecido, a las cuales el Dr.
Enrique Gonzlez Parra, respondi:

La creacin de Laboratorios Merey LTDA., tiene sus orgenes cuando su padre el Sr.
Alberto Gonzlez abre un almacn de repuestos en la ciudad de Girardot, al cual le
pusieron una bomba y fue necesario cerrarlo. Posteriormente en el ao de 1.951, el
seor Alberto, se asocia con el padrino del Sr. Gonzlez y conforman la sociedad
Gonzlez Aparicio Ltda., en la cual cada uno puso un producto para comercializar, el
padrino, pone el Jarabe para la Tos, llamado Marayan y el Sr. Gonzlez aporta el
Ungento Merey LTDA, productos que fueron promocionados yendo de pueblo en
pueblo ofrecindolos, lo que posiciono la marca. Est sociedad que duro muy poco
tiempo porque en el ao de 1.952 se separan y cada una se lleva su producto donde a
partir de ese momento se da inicio a la empresa conocida hoy como Laboratorios
Merey LTDA., y empez a manejar productos como el Purgante Vermifugo y una
lnea de cosmticos y lgicamente el ungento Merey LTDA.
En el ao de 1.964, el pap fue nombrado en las Naciones Unidad como Auditor

Externo, cargo en el cual duro alrededor de 5 aos, tiempo durante el cual la empresa
quedo a cargo de un To, quien impulso principalmente las importaciones, dejando
decaer los productos farmacuticos.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Merey LTDA. en trminos

La empresa se fund a travs de los aportes de los dos socios, en cuanto al Jarabe y el
ungento, aunque no se tiene claridad de donde provinieron los recursos financieros,
aunque se puede deducir que salieron de los anteriores negocios del Sr. Gonzlez,
quien siempre cont con el apoyo de su esposa.

Hasta el momento no se han presentado inconvenientes porque ya se cuenta con el

Protocolo, que se convierte en una herramienta fundamental
LTDA.?
264
La principal caracterstica de la organizacin es siempre preocuparse por ayudar a la

gente, la estabilidad laboral que ofrece y la estimulacin del sentido de nacin que se
inculco desde el fundador y que aun hoy se mantiene, llevndose a todos los niveles
de la organizacin. Adems de que como es una empresa en la cual no hay hambre
por la plata, no se generan angustias, porque esta de algn lado llega.
A lo largo de la historia de la organizacin se han dado varios momentos de dificultad
de diferente ndole:
Inicialmente cuando muere el fundador (pap) y no slo se tiene que afrontar

el duelo, sino la falsificacin de ungento que se empez a presentar y la
dificultad para asumir la gerencia de la compaa por parte del hijo mayor el
Sr. Enrique, quien nunca se preparo para asumir tal responsabilidad y su
proceso de adaptacin.
Posteriormente la amenaza de secuestro de los hijos del Sr. Enrique Gonzlez

y el atentado que sufri, que lo puso a pensar si deba salir del pas.
La fortaleza ms grande es la calidad de los productos, el Talento Humano y los
precios cmodos.
El principal aspecto negativo, es que falta de trabajo de mercadeo y publicidad para
dar a conocer la marca, la empresa y los productos. La principal dificultad que tiene
que afrontar la organizacin es el manejo de mujeres quienes tienen, ya que es una
importante participacin en la organizacin porque la mayora de los cargos los
ocupan las mujeres.
clientes?
Es supuestamente los precios altos de los productos.
Demora en la entrega de los productos, que en la mayora de los casos se da porque el
proveedor de los embases de hojalata del ungento no entrega a tiempo (es el nico
proveedor del mercado que cumple con los requerimientos de la empresa y del
empaque como tal).
265

Se estn desarrollando estrategias de postventa con el grupo de mercadeo para
mejorar el servicio al cliente, teniendo en cuenta sus necesidades.
El ungento Merey LTDA no tiene competencia, por lo cual no hay aspectos que la
competencia pueda mejorar a Laboratorios Merey LTDA. Podra preocuparnos un
poco la distribucin ya que no se hace directa y un poco la tecnologa.
procesos productivos? La implantacin del BPM.
ISO 9000? Si, est en proceso.
preservacin y proteccin del medio ambiente? Si, a travs del proceso
para la certificacin ISO 14.000.
Si. En la actualidad la organizacin est trabajando para lograrla.
En la actualidad se exporta a Per 3 productos colapsibles y se tienen planes para
incursionar en Centro Amrica.
El valor agregado de los de los productos Merey LTDA, es la calidad de los
productos.
Se est desarrollando un proceso de renovacin e innovacin de los empaques de
algunos productos y la creacin de otros en el mercado a travs de la publicidad.
266
Si, se est generando un cambio e implantacin de parmetros a travs de la

contratacin de personal capacitado y especializado en el tema con el fin de lograr un
lineamiento en el Recurso Humano, Brigadas de Salud, comites paritarios entre otros.
Est en proceso de construccin e implantacin con la nueva persona que ingreso.
de productos y/o servicios? Innovando con la presentacin y desarrollo de
nuevos productos.
El manejo de los precios y la poca publicidad.
No es un aspecto al que se le preste mayor importancia, y en su momento se
analizara.
Estados Unidos?
Si, mediante la asociacin de varios laboratorios farmacuticos a travs de La Red
Farmacutica Nacional Fexcol, que est apoyada por Proexport para incursionar en
nuevos mercados internacionales.
Es una oportunidad para mejorar lo niveles de exigencia que beneficiaran
principalmente a los consumidores.
empleados de contacto? Si, en lo relacionado con sus cargos y labores.
68
267
La motivacin se da a travs de la buena comunicacin y apoyo ante las dificultades,

viendo a los colaboradores como personas entendiendo y comprendindolas, pero as
mismo exigindoles.

Todos los aspectos son igualmente importantes y dependen el uno del otro para el
cumplimiento de los objetivos.
En cuanto a la Responsabilidad Social, la organizacin se preocupa por apoyar el
deporte en Colombia, especficamente el Triatln, apoyando a los deportistas en
competencias y patrocinndolos, para que puedan participar en diferentes eventos.
nuevos clientes?
A travs del canal de distribucin Copidrogas y la visita a clientes potenciales por
parte del personal de ventas.
clientes?
A travs de un plan de fidelizacin, con una buena poltica de precios apoyada en
descuentos a clientes importantes y seguimiento, a travs de la persona encargada de
servicio al cliente quien est pendiente de sus inconformidades.
Para crear empresa hay que tener mucha paciencia y no pretender enriquecerse de la
noche a la maana, buscar el capital con el cual iniciar con bases slidas, vender
productos de excelente calidad y sobre todo ser muy honestos y ticos. De igual
manera acordarnos del nacionalismo que hemos perdido por que pensamos que afuera
es donde se pueden hacer cosas, por que solamente all estn las personas que si son
capaces, cuando la realidad es que nosotros los colombianos somos muy inteligentes
y capaces para crear y desarrollar empresa.
268

Hay que creer en el pas, quererlo y no pretender salir, porque este es el mejor lugar
para vivir.
Bogot, Abril 18 de 2008
ACTA N 6
Siendo las 2:15 p.m., se da inicio a la entrevista con la Dra. Mara del Pilar Molano,
quien se desempea en la Compaa Merey LTDA. como Directora de Gestin
Humana desde hace alrededor de 8 9 meses.
La Dra. Mara del Pilar Molano, tiene estudios superiores de Derecho en la

Universidad Catlica de Colombia y actualmente se encuentra realizando una
especializacin en Derecho Laboral. Inicio sus labores como litigante y trabajos de
seguridad social, fue as como se vinculo a la organizacin.
De acuerdo a los intereses y necesidades de la investigacin, se procedi a

la Dra. Molano, respondi:

El fundador de la empresa Laboratorios Merey LTDA es el Seor. Alberto Gonzlez

quien es el padre del actual Gerente General. El Sr. Alberto despus de muchos
intentos de negocio, logra incursionar en el mercado con el Ungento Merey LTDA,
con el cual dio origen a la empresa, hace ms o menos 50 aos.
2. Bajo qu circunstancias se fund la organizacin Merey LTDA. en trminos

La empresa se fund de manera muy sencilla, por las pocas exigencias establecidas
en el momento por parte del INVIMA, para la comercializacin de este tipo de
productos.

269
En general el manejo de las empresas de familia es difcil, por la frecuente

intromisin de sus miembros y est no es la excepcin. Los principales socios son el
Dr. Enrique y su sobrina, pero los familiares estn directamente involucrados
laboralmente en la compaa, lo que genera conflictos por los tratos preferenciales
que se dan para con estos, porque hay muchas ventajas, lo que genera desigualdad y
afecta el clima organizacional. Por lo tanto que hay que mejorarla como empresa
tratando a los colaboradores con igualdad.
LTDA.? El trato familiar, la camaradera, la participacin de la familia en
diferentes cargos de la organizacin.
Desde el momento en que me vincule a la organizacin no he visto dificultades veo
que es una organizacin demasiado estable, pues su nmina lo ratifica, nunca se ha
tenido problemas financieros o de otra ndole.
La fortaleza ms importante de la compaa es el buen posicionamiento que tiene la
marca a travs del tiempo, porque tiene mucha recordacin.
Falta de innovacin en los productos, renovacin en los empaques y la casi nula
promocin y publicidad que se da a los mismos.
clientes?
Demora en la entrega de los pedidos, aunque es una situacin que se presenta
espordicamente.
Se maneja a travs de controles que realiza el rea de servicio al cliente, a travs del
seguimiento.
En el manejo de la innovacin, la publicidad y la renovacin.
270
procesos productivos? De manera constante en cada una de las reas de la
organizacin.
ISO 9000? Si, est en proceso.
Si, a travs de procesos de preservacin del medio ambiente, adems apoya eventos
deportivos como el Triatln.
14. La compaa Merey LTDA. posee actualmente certificacin en normas
No se tiene esta certificacin, aunque en un futuro se pensara en lograrla.
Se tienen planes para incursionar en mercados de Centro Amrica y Per.
El sostenimiento en el mercado a lo largo del tiempo, lo que genera recordacin,
confianza y tradicin por parte de los clientes.
servicios que se ofrecen actualmente a sus clientes? Renovacin en la
presentacin de los productos.
Si, aunque en la actualidad mucha gente que trabaja en la organizacin es familia,
adems de que las personas que ocupan los diferentes cargos lo hacen por
recomendacin, lo que le genera al Sr. Enrique confianza y seguridad, adems de que
se ofrece mucha estabilidad pero de igual manera se presentan conflictos, por la
creacin de asociaciones internas.
271
Ninguno, porque este proceso se realiza muchas veces de manera subjetiva y apoyada
por el Gerente General as no cumpla con los requisitos mnimos para el cargo,
aunque en la actualidad se est realizando un proceso de cambio a largo plazo (5
aos), en el cual se aumenten los niveles de preparacin de los colaboradores porque
en el momento slo hay 8 profesionales en la empresa que no son familiares del
dueo, y por el contrario quienes si son familiares no son profesionales.
Se est iniciando el proceso de cambio e innovacin para dejar la administracin
familiar y llegar a ser ms comercial.
La principal amenaza es la constante innovacin que hace la competencia a la
presentacin de los productos.
La principal amenaza es la incursin de productos de otros pases a mejores precios y
de calidad.
No es un aspecto que se tenga en cuenta ya que el producto se tiene muy bien
posicionado.
Estados Unidos? No, ninguno.
No se ha evaluado, y ms porque el ungento Merey LTDA es un producto popular
que no tiene competencia.
69
272
Si, en lo relacionado con Salud Ocupacional; accidentes de trabajo y relaciones

interpersonales, trayendo gente de afuera. Las capacitaciones se enfocan a hacerle
entender a la gente que se encuentran trabajando en una buena compaa.
El manejo de los estmulos se haba perdido por la actitud de los empleados, pero se
est trabajando para recuperarlos con otro enfoque enmarcado en la productividad y
cumplimiento de metas, dentro de los cuales se tendrn en cuenta viajes, rifas y
bonificaciones.

La calidad de los productos, es la base fundamental.
En cuanto a la Responsabilidad Social, la organizacin se preocupa por apoyar el
deporte en Colombia, especficamente el Triatln.
nuevos clientes?
Este aspecto es manejado directamente por ventas, por lo tanto no tengo
conocimiento.
clientes?
De igual manera es un aspecto manejado por ventas, no tengo conocimiento.
Para la creacin de empresas de tipo familiar se debe iniciar por delimitar y separar
las relaciones familiares de las empresariales.
Se debe buscar la igualdad de los empleados aunque existan familiares, para reducir
los conflictos a nivel interno.
273
Si se pretende beneficiar a la familia como es lgico se debe buscar mecanismos

fuera de la empresa para no generar traumatismos y conflictos.
complemento de esta entrevista? No.
7.1.6.2 Tabulacin de las preguntas realizadas a los empleados de

Laboratorio Merey LTDA.
FICHA TCNICA
ENCUESTA REALIZADA A LOS EMPLEADOS DE LABORATORIOS MEREY LTDA
UNIVERSO (Mercado potencial, contexto del mercado) SEIS (6) EMPRESAS DE FAMILIA MEDIANAS Y GRANDES DEL
SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOT SELECCIONADAS
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA MEREY LTDA
FECHA_18 DE ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA TECNICA: ENCUESTA NO PERSONALIZADA
OBJETIVO DE LA ENCUESTA CONOCER LA PERCEPCIN QUE LOS EMPLEADOS TIENEN ACERCA DE LOS
FACTORES INTERNOS DE XITO QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIN
Antigedad
274
De la muestra seleccionada en la empresa MEREY LTDA., el 80% (8) de los

empleados encuestados llevan ms de 5 aos en la organizacin, el 10% (1) entre 3 y
5 aos y el restante 10% (1) llevan menos de 5 aos, lo que permite deducir que la
empresa tiene un bajo ndice de rotacin de personal, que se ve reflejado en que los
empleados se sienten muy identificados con la organizacin, con un alto sentido de
permanencia debido a la estabilidad laboral que ofrece la compaa a sus
colaboradores ya que maneja contratos a trmino indefinido que genera confianza y
tranquilidad, que contribuye a que los empleados se sientan a gusto con las labores
que desempean en la compaa.
Gnero
En la empresa familiar MEREY LTDA, de la muestra seleccionada que fueron

diez empleados el 80% (8) de estos son mujeres y el 20% (2) restante son hombres, lo
que evidencia las intenciones de la direccin, el cual afirma sentirse muy a gusto
trabajando con mujeres quien hace la aclaracin de no ser feminista; pero que
prefiere trabajar con mujeres pues son ms responsables que los hombres 70 .
70
Palabras textuales del Dr. Enrique Gonzlez, actual representante de Merey LTDA.
275
7.1.6.3 Anlisis de las preguntas realizadas en las encuestas aplicadas

a los empleados de Laboratorios Merey LTDA.
El 90% (1) de los empleados de la empresa MEREY LTDA, consideran que

esta es una empresa exitosa, debido a su trayectoria y permanencia en el mercado por
alrededor de 54 aos y afirman que su principal inters debe centrarse en fortalecer
cada vez ms el reconocimiento en el mercado, usando su permanencia y
antecedentes para generar ms confianza, credibilidad y fidelidad por parte de sus
clientes, apoyndose en el hecho de que est es una organizacin que ha sabido
mantenerse y superar tanto las crisis internas de la organizacin como las externas a
nivel del pas. As como afirman que la organizacin desarrolla una bsqueda
contina de innovacin en sus productos y servicios. Tan solo un 10% (1) de los
empleados entrevistados no consideran a la organizacin exitosa.
276
De los empleados del la compaa MEREY LTDA. entrevistados, el 50% (5),

consideran que el nivel salarial esta en trmino bajo, afirmando en este sentido que la
organizacin debe realizar una evaluacin del perfil de cada cargo para disear
salarios ms justos. El 44% (4) restante, considera que el salario que recibe por sus
labores es medio, mostrando inconformidad ya que consideran que este no es acorde
a su nivel educativo y las responsabilidades. El restante 6 % (1) consideran que es
alto, debido a sus responsabilidades en el mbito administrativo.
compaa:
De los empleados de MEREY LTDA entrevistados, el 60% (6) consideran que el

trato recibido es excelente, que la gerencia general es muy humana y la
jerarquizacin no es muy marcada, todos son una familia, hay apoyo, trabajo en
equipo y reconocimientos por la labor realizada. Un 20% (2) considera que el trato es
bueno y el restante 20% (2) considera que el trato recibido es malo que segn nuestra
percepcin se debe a que las personas que contestaron negativamente a esta pregunta
no estn a gusto con su cargo, generando mal ambiente.
277

de la compaa?
El 50 % (5) de los empleados de la empresa MEREY LTDA., entrevistados

considera que la calidad de los productos es el aspecto ms fuerte de la compaa. El
42% (2) considera que la fortaleza de la compaa est en el recurso humano, y
finalmente el 8% (1) restante considera que es la trayectoria de la compaa en el
mercado. En conclusin, el trato de familiaridad, hace que la gente se sienta a gusto
en la empresa.
ao de labores?
De los empleados entrevistados el 80% (8) afirma haber recibido capacitacin en

temas como motivacin personal, gestin, BPM 71 , seguridad, brigadistas, trabajo en
equipo, portafolio de productos, y direccin estratgica. Mientras que el restante 20%
(2) manifiesta no haber recibido capacitacin. De acuerdo a lo anterior es posible
concluir que las diferentes capacitaciones realizadas por la organizacin
71
BPM. Buenas prcticas de manufactura. Certificacin obligatoria de calidad para las compaas farmacuticas.
278
principalmente estn enfocadas y directamente relacionadas con la preocupacin que

tiene la compaa por mantenerse en el mercado por muchos aos ms, y mantenerse
en la concepcin de que sus productos sean de alta calidad.
labores?

actualizacin en temas como contabilidad, sistemas, mercadeo, direccin estratgica,
administracin, talento humano, sistemas de calidad y servicio al cliente, dejando ver
muy claramente las intensiones de los empleados por preparase para poder
desempearse mejor en los cargos, con una ms alta productividad de esta manera se
percibe un alto desorden en la administracin por falta de conocimiento por parte del
gerente general en algunas reas de especializacin.
compaa:
De los empleados entrevistados el 64%
279
(6) afirman no haber recibido ningn tipo de incentivo diferente a su salario como
reconocimiento a su buena labor, el 9% (1) ha recibido reconocimientos pblicos, el
18% (2) otros (rodamientos y mercados).Adems cabe destacar en este sentido que la
empresa no otorga auxilios de educacin, ni primas extralegales, las cuales se
suspendieron desde hace algn tiempo por el mal clima organizacional que se
evidencia en la actualidad.
De los empleados entrevistados podemos concluir que la principal preocupacin

de los empleados esta representada en el 31% (3) el cual se refiere a mejorar la
profesionalizacin de cargos y la descripcin adecuada de las mismas, el 23% (2) esta
representado en la capacitacin que debe brindar la compaa con el fin de mejorar el
desempeo laboral en cada cargo. El 15% (2) se refiere a la inadecuada
infraestructura y otro 15% (2) afirma que la falta de incentivos en la organizacin. El
8% (1) se ver realmente afectado con los salarios que reciben y desean mejorarlo.
280
7.1.6.4 Tabulacin preguntas realizadas a clientes de Laboratorios

Merey LTDA
FICHA TCNICA ENCUESTA REALIZADA A LOS CLIENTES DE LABORATORIOS MEREY LTDA
DEL SECTOR FARMACEUTICO EN BOGOT SELECCIONADAS__
UNIDAD DE MUESTREO: _EMPRESA MEREY LTDA
FECHA_ABRIL 2008
METODO: ENCUESTA
TECNICA: ENCUESTA TELEFONICA

Gnero

encuestados, el 65% (13) de los encuestados, es de gnero masculino y el 35% (7) es
de gnero femenino.
281
Edad
De las personas entrevistadas el 70% (14) son personas entre 30 y 50 aos, el

25% (5) son menores de 30 aos y tan slo un 5% (1) son mayores a 50 aos.
El promedio de relaciones comerciales de los entrevistados con la compaa

LABORATORIOS MEREY LTDA est en un 65% (13) para relaciones entre 1 y 5
aos, lo que indica que la empresa brinda confianza y solidez debido a su larga
trayectoria as como el importante reconocimiento que tienen sus productos en el
mercado. El 35% (7) tienen relaciones con la organizacin por ms de 5 aos,
porcentaje muy bueno para una compaa como Merey LTDA, pues aunque hasta el
momento estn abriendo posibilidades para nuevos productos, la empresa ha obtenido
posicionamiento en el mercado por muchos aos.
282
7.1.6.5 Anlisis de las preguntas realizadas a los clientes de

Laboratorios Merey LTDA.
1. Considera usted que la empresa LABORATORIOS MEREY LTDA. es
una compaa Exitosa?
El 95% (19) de los clientes entrevistados para la empresa LABORATORIOS

MEREY LTDA, la consideran como una empresa exitosa, debido a la buena calidad
de sus productos y alta rotacin. Adems de que los productos son de tradicin, con
una buena presentacin. Otros aspectos que destacan los clientes para considerar a la
empresa como exitosa se basa en los beneficios que ofrece a sus clientes, la
puntualidad en la entrega de pedidos y que a pesar de que maneja pocos productos,
estos tienen una alta recordacin pues llevan varias generaciones en el mercado.

mantener relaciones comerciales con la compaa LABORATORIOS MEREY
LTDA?
283
El aspecto ms importante para mantener relaciones comerciales con

LABORATORIOS MEREY LTDA est distribuido de la siguiente manera: el 50%
(10) afirma que es el precio de los productos, el cual es muy bajo en comparacin con
la competencia, el 34% (8) dice que es la calidad, no se presentan quejas de clientes
en relacin a este aspecto. El 8% (1) considera que es el servicio al cliente, es el
aspecto determinante y por ultimo el restante 8% (1), se relaciona a otros aspectos
que destacan los clientes como lo son: la trayectoria y el reconocimiento a travs de
varias generaciones.

LABORATORIOS MEREY LTDA?
El aspecto ms influyente de la compaa LABORATORIOS MEREY LTDA

es la CALIDAD y esto se evidencia despus de realizar la entrevista telefonica a
clientes, ya que el 50% (10) de estos afirma que los productos y servicios son de
calidad, tienen BPM 72 , a esto se suma el buen trato que lo empleados brindan. Todo
esto apoyado en el hecho de que los productos se venden por si slos, es decir, se
venden con gran facilidad. El 50% (10) que algunos productos de Merey LTDA
presentan reclamaciones, devoluciones o inconformidades.
72
BPM, Buenas prcticas de Manufactura.
284
4. Cul considera usted es una debilidad de la compaa LABORATORIOS

MEREY LTDA?
Para un 42% (8) de los clientes de Laboratorios Merey LTDA, entrevistados

telefonicamente la debilidad ms fuerte que tiene la compaa definitivamente es la
innovacin y creacin nuevos productos, el 32% (6) considera como debilidad el
control de visitas y asesores de ventas para los puntos, publicidad y ampliacin de su
portafolio acompaado de informacin ya que hay productos en el mercado que no se
conocen y se pueden ofrecer obteniendo ventas. El 16% (4) considera que es el precio
de sus productos porque aunque es competitivo en algunos casos es percibido como
alto. El 10% (2) afirma que es la entrega de pedidos es la debilidad y finalmente
pocos clientes manifestaron inconformidad, por el contrario destacaron el
cumplimiento.
LABORATORIOS MEREY LTDA para ser una organizacin ms competitiva
y exitosa.
Laboratorios Merey LTDA debe invertir ms en publicidad y promocin de sus

productos ya que se venden nicamente aquellos que han obtenido
reconocimiento en el mercado a travs del tiempo.
Laboratorios Merey LTDA debe invertir en controles y visitas peridicas a los
puntos de venta y distribucin de sus productos.
Proveer informacin a sus clientes con el fin de que estos conozcan su portafolio
de productos con el fin de generar mayores ventas.
Desarrollar estrategias de mercadeo que le permitan a sus productos rotar con
mayor facilidad.
Innovar productos e introducirlos al mercado, ya que por la alta calidad
reconocida en el mercado, es posible que estos se vendan con la misma facilidad
y an ms cuando inviertan en publicidad y promociones.
Brindar promociones, ofertas y regalos para los clientes.
285

empresarial en merey ltda. Con respecto a la respuestas
Para los empleados entrevistados en la empresa MEREY S.A el factor que ms

tiene incidencia es la calidad representada en un 50%, seguido por el recurso
humano con el 42% y finalmente el 8% que representa la cultura organizacional.
Los dems factores no son tomados en cuenta por los empleados debido a que la
empresa se ha centrado en mantener una cultura organizacional arraigada a las
costumbres familiares y no se evidencia la preocupacin por invertir en
innovacin y servicio al cliente.
Para los clientes entrevistados en la empresa MEREY S.A., el factor que ms

incide es el precio con un 48%, seguido por la calidad con un 39% y finalmente
la innovacin.
Los directivos opinan que el factor ms importante es el recurso humano, seguido

de la calidad, la innovacin y la responsabilidad social, cabe resaltar que
actualmente Merey Ltda. lleva un proceso de actualizacin e innovacin en sus
productos y prximamente lanzarn un producto al mercado, informacin que es
confidencial. La responsabilidad social esta enfocada al apoyo al deporte triatln,
pues las posiciones ocupadas por los participantes bajo el patrocinio de Merey
Ltda. han sido privilegiadas.
286
8 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN
El factor clave de xito ms relevante en las empresas del sector farmacutico en

la ciudad de Bogot es el talento humano representada en un 41,86%, seguida
por la calidad con un 37,21%, un 10,47% correspondiente a servicio al cliente,
un 9,30% la innovacin y posteriormente un 1,16% en otros factores como la
responsabilidad social y cultura organizacional, finalmente todas coinciden que
sin la sinergia de todos los elementos la compaa no obtiene xito empresarial.
Dentro del sector farmacutico el Recurso Humano es uno de los factores de

xito ms importantes, pero se puede apreciar que en las empresas objeto del
estudio, la remuneracin es considerada en un 94% en trmino medio y bajo, con
respecto a las empresas de la industria, considerndose como motivo de alta
rotacin de empleados; en consecuencia las organizaciones pierden su capital
humano y la alta inversin en capacitaciones
El 68,33% de los empleados encuestados de las empresas del sector farmacutico

objeto de la investigacin han recibido capacitacin, lo que permite establecer que
estas realizan importantes inversiones en este sentido, de igual manera se percibe
que los empleados que ms reciben capacitacin son los involucrados en procesos
comerciales de la empresa, as como personal directivo, contrario de lo que
sucede con el personal operativo (rea contable, sistemas y apoyo
administrativo).
El aspecto ms relevante para los clientes de las empresas del sector farmacutico,
encuestados, es el precio representado en un 44%, seguido de la calidad con un
38%, y finalmente un 18% corresponde a la innovacin, servicio al cliente y
otros, por ser medicamentos genricos el precio tiene bastante incidencia al
momento de la compra, los precios de los productos de las empresas
multinacionales son ms altos, en sntesis el distribuidor y el consumidor final
prefieren adquirir productos econmicos que le permitan obtener un margen de
ganancia para este y de igual forma suplir las necesidades de consumo.
Los clientes de las empresas del sector farmacutico perciben la calidad de los
productos como excelente en un 42% y el 58% restante como buena. Esto permite
287
determinar que por ser compaas dedicadas al cuidado de la vida humana, este
factor no puede ser postergado ni descuidado dentro de sus procesos productivos.
De acuerdo a la investigacin se puede establecer que para las empresas objeto de

la misma, la calidad es el factor ms importante para considerarse como exitosas,
el cual debe ir fuertemente acompaado de la innovacin. Pilares fundamentales
para que una empresa de estas caractersticas se destaque en el mercado.
La debilidad que se evidencia con mayor frecuencia para los clientes de las
empresas del sector farmacutico es la atencin del usuario representada en un
38%, equivalente a servicio telefnico, visitas por parte del rea comercial,
entrega de documentaciones, entre otros; el 24% corresponde a las entregas de
los pedidos, debido a que las compaas farmacuticas tienen sus plantas de
produccin en otras ciudades incrementando los tiempos de entrega de las
mercancas; el 39% restante corresponde a otros factores como la falta de
variedad de productos y los precios altos.
El sector farmacutico en sus inicios estaba constituido por empresas extranjeras,

actualmente estas solamente representan el 30% de la industria nacional, mientras
que las empresas netamente colombianas se han preocupado por desarrollar
Buenas Prcticas de Manufactura (BPM) y mejorar su tecnologa abarcando de
esta forma el 70% del mercado.
Cabe destacar que en la actualidad las empresas Tecnoqumicas S.A., GENFAR

S.A., y La Sant S.A. se encuentran ubicadas en el ranking de las diez compaas
colombianas de familia con mayores ventas en el sector farmacutico.
La revaluacin del peso impacto a los laboratorios exportadores o que

centralizaron en Colombia, mientras que los importadores se beneficiaron por la
obtencin de materias primas a bajos costos. Favoreciendo nuestra industria ya
que el sector se destaca ms por el volumen de importaciones que realiza.
El sector farmacutico contribuye a la generacin de empleo en un 3.6% del total

de empleos de la industria del pas de acuerdo a cifras arrojadas por el Dane
durante el 2007, destacando as la estabilidad laboral que proporciona para el
desarrollo de la economa del pas.
288
Los esfuerzos del gobierno por llegar a la cobertura universal en salud para el
ao 2010, contribuir al desarrollo y crecimiento del sector farmacutico a nivel
nacional, debido al crecimiento en la demanda y servicios de salud,
principalmente en lo relacionado a nacimientos, hospitalizaciones y cirugas,
aspectos que generaran un incremento en las ventas.
El taln de Aquiles del sector farmacutico se encuentra en la Investigacin y

Desarrollo, ya que en Colombia no existe la cultura de la inversin y apoyo a
proyectos en pro de la generacin de nuevos productos farmacuticos y an ms
por ser un pas que no cuenta con recursos ni suficiente tecnologa para ello.
289
9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
GENERALES
Las empresas familiares, que inician desde el ncleo de la sociedad la familia,

son las pioneras en aportar crecimiento econmico, poltico y social no solamente
para las familias que las integran, sino para el Estado donde inician su desarrollo y
crecimiento, tanto as que tambin afectan el mundo Entero.
Cuando las organizaciones hacen uso adecuado de factores determinantes de

xito como el Recurso Humano, la Calidad, la innovacin, el Servicio al Cliente y la
Responsabilidad Social, generan de forma individual una ventaja competitiva, que les
permite crecer, desarrollarse y obtener reconocimiento a nivel nacional y mundial.
El sector farmacutico se encuentra muy segmentado dentro del mercado, lo cual

muchas veces no logra generar entre las compaas sentido de lucha por el
posicionamiento y reconocimiento, y ms aun si se tiene en cuenta que en Colombia
las patentes de Medicamentos son mnimas, convirtiendo a todos los laboratorios en
compaas de genricos estandarizadas, fortalecida por la falta de tecnologa y apoyos
econmicos que promuevan la investigacin y desarrollo de nuevas molculas dentro
de su mismo entorno.
Es importante destacar que las empresas exitosas son aquellas que logran
desarrollar sinergia en los factores internos, para de esta forma reflejar a nivel externo
el buen trabajo interno, deben esforzarse por fortalecer la calidad de los procesos, as
como la utilizacin de recursos para de esa manera mantenerse como empresas
altamente competitivas que difcilmente saldrn del mercado.
En vista de que se avecina un tratado de libre comercio con los Estados Unidos,
las empresas Colombianas de todos los sectores, deben consolidar alianzas
estratgicas que les permitan fortalecer y generar un ente econmico poderoso, para
afrontar la competencia.
El empresario colombiano cuenta con las capacidades y herramientas necesarias

para generar industrias potenciales que contribuyan con el desarrollo del pas, pero
cabe resaltar que es importante que se enfoque en actualizar sus conocimientos, crear
cultura de la constante innovacin y contrarrestar la competencia.
290
El xito empresarial esta definido como el objetivo que toda organizacin

persigue, lo que obliga a buscar herramientas y desarrollar estrategias que
garanticen su crecimiento, su posicionamiento y sostenimiento en un mercado
tan competitivo como es el que se evidencia en la actualidad.
Las organizaciones que deseen alcanzar el xito deben enfocarse a desarrollar

factores internos como la calidad, el talento humano, la innovacin, el servicio
al cliente, responsabilidad social y cultura organizacional teniendo sinergia
entre estos con el fin de encaminar a su organizacin al cumplimiento de su
actividad econmica y el logro de sus metas.
La calidad debe ser un factor preponderante en toda organizacin no

simplemente en sus procesos productivos sino en todos los aspectos
concernientes a est, debido a que las empresas son estructuras condicionadas
a desarrollar todas sus actividades de la mejor forma para sobresalir en el
mercado, deben estar enfocadas en prevenir, controlar antes de generar
desperdicios y altos costos.; teniendo en cuenta la bsqueda constante del
mejoramiento continuo con uso de las normas, herramientas y sistemas de
calidad desarrollados para tal fin, logrando avances significativos en las
empresas del mundo entero.
Las organizaciones que se preocupan por desarrollo de nuevos productos y

por invertir en desarrollo y tecnologa, son empresas vanguardistas que
aportan para el crecimiento de si mismas, para su pas y para el mundo entero,
se destaca que para innovar es necesario requerir de suficiente capital no
solamente econmico sino intelectual que oriente a las organizaciones a
cambios definitivos.
Durante el siglo XX, el desarrollo del talento humano en las organizaciones a

cobrado mucha importancia ya que son las personas las que ejercen
actividades que no pueden ser realizadas por maquinaria de alta tecnologa, ya
que el aporte del ser humano se ve reflejado en su capacidad intelectual.
Para entender la importancia del servicio al cliente es necesario diferenciar

entre bienes materiales y servicios intangibles, ubicando el servicio como un
proceso de mucho cuidado donde se debe tener en cuenta tres aspectos
importantes mencionados en el triangulo de servicio, los cuales son: las
estrategias, los sistemas y la gente.
291
La responsabilidad social busca el crecimiento sostenible de una compaa y

de un pas, donde la desigualdad, los conflictos sociales y la actividad
econmica se vean enfocados a beneficiar a la humanidad completa, pues
permite diferenciar la empresa de sus competidores y al ser humano
encaminarlo al bien comn.
La cultura es definida como el conjunto de comportamientos similares y

actitudes que diferencian un grupo de otro, las organizaciones deben aprender
a manejar los conflictos que en el interior se presenten para cambiar y mejorar
su clima laboral que le permita enfrentar sus conflictos para continuar sus
objetivos.
Recomendaciones
Las empresas de familia seleccionadas para este estudio deben preocuparse

por mantener los factores como la calidad, el talento humano, la innovacin,
pero deben asumir que la cultura organizacional y la responsabilidad social no
deben ser tomados como factores de minina incidencia debido a que estas
organizaciones toman la responsabilidad social como un medio para reducir
impuestos y no como un factor generador de xito empresarial.
El factor ms valioso para las empresas de familia objeto de estudio es el

talento humano, es de vital importancia mencionar que ste debe estar
capacitado para enfrentar el cargo que le sea asignado y por supuesto generar
mayores oportunidades de crecimiento dentro de sus organizaciones. Se
evidencia que estas organizaciones pierden elementos de valiosa capacidad
por no valorar los aportes que estos realizan en la compaa y obviamente por
no incentivarlos y generarles sentido de pertenencia con cada compaa.
292
Recomendaciones por empresas
Tecnoquimicas
La percepcin obtenida despus del anlisis de Tecnoqumicas S.A. se enfoca

en que esta compaa debe realizar inversin en tecnologa y brindar
herramientas acordes para que sus empleados desarrollen mejor sus funciones,
para que se sientan motivados y an ms se presenten programas de ascensos
en todos los niveles.
Genfar S.A.
Existe mucha jerarqua en esta organizacin estableciendo en casi todas sus

reas climas laborales pesados y fuertes que se perciben por personas
externas, se recomienda proporcionar a los empleados un poco ms de
confianza y libertad al momento de ejercer funciones y mantener tratos con
las dems personas, al igual que capacitacin para sus empleados.
La Sant S.A.
La organizacin debe buscar y reorientar sus procesos de ascensos y

programas de motivacin para los empleados internos, al igual que debe
mejorar el salario con respecto a la competencia. Por otro lado se recomienda
prestar ms importancia al servicio al cliente el cual se percibe es bastante
bajo con despus del anlisis realizado.
JGB S.A.
La compaa es muy slida en el mercado en la cual se recomienda hacer

nfasis en sus estrategias de mercadeo; implementando sistemas de
fidelizacin para sus clientes como el CRM para controlar an ms el
mercado. Igualmente permitir el acceso a la informacin pertinente para el
conocimiento de su empresa, ya que hay personas en la actualidad que no
saben que esta grandiosa empresa existe en el mercado.
Merey Ltda.
293
Se considera que es una empresa con excelencia marcada por muchos aos,
pero que en la actualidad debe replantear sus estrategias de gerencia a nivel
administrativo pues existe un alto grado de desorganizacin en sus funciones.
Tambin se recomienda continuar con el proceso que se ha venido realizando
este ltimo ao referente a mercadeo y publicidad, pues se observa bastante
potencial de clientes, marca y productos que muy seguramente se vern
enfocados en grandes resultados.
Ophalac S .A.
Se recomienda abrir el mercado con otros canales de distribucin ya que para

ellos solamente se tiene en cuenta el distribuidor Dromayor, no hacen uso de
nuevos canales de distribucin, adems no cuentan con suficiente publicidad
para dar a conocer sus productos.
Promover la lnea investigacin de empresas de familia.
Invitar a las empresas colombianas para que se vinculen, apoyen y participen

en las actividades curriculares de la Universidad de La Salle.
Generar oportunidades para la investigacin profunda y lazos irrompibles que

permitan el ingreso a las empresas Colombianas.
294
10 GLOSARIO
ACTITUD Forma caracterstica y duradera de pensar, sentir y actuar respecto a un

objeto, idea, persona o grupo.
ADMINISTRACIN Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr los propsitos eficientemente seleccionados.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Conjunto de acciones planificadas y
sistematizadas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto y/o servicio satisface los requisitos dados sobre la calidad.
BENCHMARKING Investigacin de la forma en que otras organizaciones hacen
algo mejor, que la entidad investigadora, de modo que esta pueda imitar a esos
competidores.
CALIDAD Satisfaccin de un consumidor, utilizando para ello adecuadamente los
factores humanos, econmicos, administrativos y tcnicos, de tal forma que se logre
un desarrollo integral y armnico del hombre de la empresa y de la comunidad.
CIRCULOS DE CALIDAD Pequeo grupo de personas pertenecientes a la misma
rea de trabajo que se renen con el fin de identificar, analizar y resolver problemas
de calidad, y a las cuales los une unos mismos principios filosficos. El propsito
fundamental es participar en la toma de decisiones de la compaa.
COMPETITIVIDAD Se entiende como la capacidad de una empresa de generar un
producto y/o servicio de mejor manera que sus competidores.
CONTROL Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes: Implica medir el desempeo con metas y planes; mostrar dnde existen
desviaciones de los estndares y ayudar a corregirlos.
CONTROL DE CALIDAD Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas
para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.
CUTURA ORGANIZACIONAL Sistema de significados que comparten los
miembros de una organizacin y que la distingue de otras organizaciones.
DEFECTO O NO CONFORMIDAD Alejamiento de una caracterstica de la
calidad de su nivel determinado, con gravedad suficiente como para que el producto o
servicio no satisfaga las especificaciones.
295
DIRECCIN Funcin administrativa que consiste en influir sobre las personas para
que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo; se relaciona
principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.
DOWNSIZING (reduccin) Disminucin de la fuerza laboral de una compaa.
EFICACIA Consecucin de objetivos; logro de los efectos deseados.
EFICIENCIA Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
EMPLEADOS EVENTUALES (Temporales, medio tiempo, entre otros)
ESTRATEGIA Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de
los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
XITO Fin o terminacin de un negocio o dependencia. Resultado feliz de un
negocio, actuacin, etc.
GARANTIA DE CALIDAD Asegurar la calidad en un producto de manera que el
cliente pueda comprarlo y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfaccin.
GESTIN Accin o efecto de gestionar. Accin o efecto de administrar.// (de
negocios). Cuasi contrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos sin
mandato de su dueo.
GESTION DE LA CALIDAD Aspectos de la funcin general de la gestin que
aplica la poltica de la calidad.
GRUPO DE TRABAJO Dos o ms personas que se consideran grupo, porque
dependen unas de otras para conseguir un objetivo y que se comunican y se
relacionan de manera ms o menos constante.
KAIZEN Trmino japons que seala la importancia del mejoramiento contino.
La idea es que dar continuamente pequeos pasos en mejoras ser la clave para el
xito a largo plazo.
MISION Enunciado que refleja el objeto fundamental de la empresa, es un proceso a
travs del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara a la
empresa.
MOMENTOS DE VERDAD Es cada instante en que un cliente toma contacto con
la persona o sistema que da el servicio".
MOTIVACION Conjunto de actitudes que predisponen a las personas a actuar en
cierto sentido para alcanzar una meta en el trabajo, se refiere a las actitudes que
296
dirigen el comportamiento de una persona, hacia el trabajo y lo apartan de otras

esferas de la vida.
OBJETIVOS Metas, fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeacin.
ORGANIZACIN Sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier
clase de operacin, la empresa en s misma, estructura intencional de papeles en una
empresa formalmente organizada.
OUTSOURCING Practicas de contratar otra empresa para que realice el trabajo
importante y debe hacerse bien. Tambin conocida como subcontratacin de
empleados.
POLITICA DE CALIDAD Directrices y objetivos generados de una empresa
relativos a la calidad, expresados formalmente por la direccin general.
PLAN Propsito o misin, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas,
programas y presupuestos.
PLANEACIN Seleccin de misiones y objetivos, y estrategias, polticas,
programas y procedimientos para lograrlos: tomas de decisiones, seleccin de un
curso de accin entre varias opciones.
PROCESO Conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones que recibe
determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un producto.
(Salida).
PRODUCTIVIDAD Razn produccin insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
SISTEMA DE LA CALIDAD Conjunto de la estructura de la organizacin de
responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se establecen
para llevar a cabo la gestin de la calidad.
TRIANGULO DEL SERVICIO Herramienta que permite describir las operaciones
de las compaas de servicios.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN) Negocio pequeo
definido, establecido como una unidad dentro de una compaa mayor, para asegurar
que se promocione un cierto producto o lnea de productos y se maneje como si se
tratara de un negocio independiente.
297
11 BIBLIOGRAFIA
ADENAUER, K. Fundacin. (1999). El concepto de la Economa Social de

mercado: principios, experiencias y nuevos desafos, Bogot.
AFUAH, A. (1999). La Dinmica de la Innovacin Organizacional. El nuevo
concepto para lograr ventajas competitivas y rentabilidad. S.A. de C.V.
Oxford University, Mxico.
ALBRECHT, K. (1998). La Revolucin del Servicio, Editores Ltda., Bogot.
___________ (1988). Gerencia del Servicio, Villamizar, J. (trad). Legis, Bogot.
___________ & ZAMKE, R. (1999). Gerencia del Servicio: como Hacer Negocios
en la Nueva Economa, Panamericana, Bogot.
ALLEN, M. (2002). El Emprendedor Visionario, Urano S.A., Barcelona.
BATTINI, P. (1994). Innovar para Ganar, Limusa, Mxico.
BERRY, T. (1992). Como Gerenciar la Transformacin Hacia la Calidad Total,
Rosas, G. (trad). McGraw Hill, Bogot.
BESTERFIELD, D. (1995). Control de Calidad, Cuarta Edicin, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A., Mxico.
BEER M., EISENSTAT R. & SPECTOR B. (1992). La Renovacin de las
Empresas a travs del camino critico, McGraw Hill, Harvard Business
School Press, Madrid.
C.C.I., (1993) SISTEMAS ISO 9000 De Gestin De La Calidad. Directrices Para
Las Empresas En Desarrollo. Organizacin Internacional De Normalizacin,
Ginebra.
CANT, H. (1997). Desarrollo De Una Cultura De Calidad, McGraw Hill
Interamericana Editores, Mxico.
CASILLAS J.DIAZ C.& VAZQUEZ A (2005). La gestin de la empresa Familiar
Thomson. Mxico.
COBRA, M. (2000). Marketing de Servicios, McGraw Hill, Bogot.
CROSBY, P. (1990). Hablemos De Calidad, McGraw Hill, Mxico.
298
CHIAVENATO, I. (1994). Administracin de Recursos Humanos, Segunda

Edicin, McGraw Hill Interamericana, S.A., Bogot.
DAVENPORT, T. (1999). Capital Humano, Creando Ventajas Competitivas a
travs de las personas, Gestin 2000, Espaa.
DEMING, E. (1982). Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la
Crisis, Ed. Daz De Santos S.A, Madrid.
DINERO. (2006, Septiembre 15). Responsabilidad Social Empresarial, Edicin
No. 262, p.82 -85
DOLAN S., VALLE R., JACKSON S. & SCHULER R. (2003). La Gestin de los
Recursos Humanos: Preparando Profesionales para el Siglo XXI, Segunda
Edicin, McGraw-Hill, Madrid.
DRUCKER, P. (2003). Administrar El Conocimiento, El Enlace Empresarial, No.
9, p. 13. Bogot.
__________ (1987). Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un
Desempeo Superior. Pecina, J. (trad). Continental, Mxico D.F.
FAYOL, H. & TAYLOR, F. (1991). Administracin Industrial y General.
Principios de la Administracin Cientfica. El Ateneo. Buenos Aires.
FEA, U. (1993). Competitividad es calidad total, Marcombo S.A., Barcelona
FERNANDEZ, R. (2005). Administracin de la Responsabilidad Social
Corporativa, Thomson, Madrid.
FLEITMAN, J. (2000). Negocios exitosos, Mc Graw Hill, Mxico.
FREIRE, A. (2000) Pasin Por Emprender, Norma, Bogot.
GALLO, M. (2003). Los Secretos De Las Empresas Familiares Centenarias,
Deusto, Barcelona.
GMEZ, E. (1991). El Control De La Calidad Como Una Estrategia De
Comercializacin, Legis, Bogot.
GOMEZ, G. (2006). Son iguales todas las Empresas Familiares?, Norma, Bogot.
GUBMAN E. (2000). El Talento Como Solucin, McGraw Hill, Bogot.
GUTIRREZ, H. (1997). Calidad Total y Productividad, Segunda Edicin,
McGraw Hill, Bogot.
299
GUTIRREZ, M. (2000). Nociones de Calidad Total, Conceptos y Herramientas

Bsicas, Limusa, Mxico.
IVEZ, J. (2000). La Gestin del Diseo en la Empresa, Editorial McGraw Hill.
Madrid.
HOFFMAN, D. & BATESON, J. (2002). Fundamentos de Marketing de Servicios.
Conceptos, Estrategias y Casos, Macar, P. (trad), Segunda Edicin,
Thompson, Bogot.
ISHIKAWA, K. (1985). Qu Es El Control De La Calidad?, Crdenas, M. (trad),
Norma. Bogot.
IVANCEVICH, J. (1979). Administracin de Recursos Humanos, Human
Resource Managment (trad). McGraw Hill, Mxico.
JAMES, P. (1997). Gestin De La Calidad Total, Un Texto Introductorio, Prentice
Hall. Madrid.
KERIN, R., BERKOWITZ, E., HARTLEY, S. & RUDELIUS, W. (2004).
Marketing, Septima Edicin, McGraw Hill, Mxico.
KOTLER, P. (2005). Las preguntas ms frecuentes sobre marketing, Norma,
Madrid.
LEACH, P. (1993). La Empresa Familiar, Granica, Espaa.
LOCK, D. & Smith D. (1991). Como Gerenciar La Calidad Total: Estrategias Y
Tcnicas, Legis Editores S.A., Bogot.
LLOPIS, J. (2000). Dirigiendo: 11 Factores Claves del xito Empresarial,
Segunda Edicin, Gestin 2000, Barcelona.
MAHON, H. (1992). Las Personas: La Clave para el xito de su Empresa, Javier
Vergara Editor s.a., Buenos Aires.
MALONE, S. (1999). Las Habilidades Directivas Clave, Deusto, Barcelona.
MARIN, B. (2.008). El Pulso entre Patentes y Genricos,
www.diagonalperiodico.net/spip.php?article3933
MAYO, A. & LANK, E. (1994). Las Organizaciones que Aprenden (The Power Of
Learning) Una Gua Para Ganar Ventajas Competitivas, Gestin
2000,Madrid.
MAYORGA, P. & GONZLEZ, V. (2001) Responsabilidad Social de las
300
Empresas. Elementos Tericos y Prcticos, Fundacin Corona, Bogot.

MC GREGOR, D. (1969). El Aspecto Humano de las Empresas; The Human Side of
Enterprise, Diana, Mxico.
_____________ (1994). El Lado Humano de las Organizaciones, Mateo, A. (trad).
McGraw Hill, Bogot.
MNDEZ, C. (1995). Metodologa, Gua para Elaborar Diseos de Investigacin
en Ciencias Econmicas, Contables y Administrativas, Segunda Edicin,
McGraw Hill, Bogot.
MINTZBERG, H., QUINN, B. & GHOSAL S. (1999). EL Proceso Estratgico,
Mio, E. (trad). Prentice Hall, Madrid.
MOMIS, D. & BRANDON, J. (1994). Reingeniera, Como aplicarla con xito en
los Negocios, McGraw-Hill, Bogot.
MNCH, L. (1992), Ms All de la Excelencia y la Calidad Total, Ed. Trillas,
Mxico.
_________ (2006), Calidad y Mejora Continua. Principios para la Competitividad
y la Productividad, Trillas, Mxico.
NEUBAUER, F. & LANK, A. (1999), La Empresa Familiar. Como Dirigirla para
que Perdure. Aparicio R. (trad). Deusto, Bilbao.
OCHOA, A. (2007). El xito Empresarial. www.creamoselfuturo.com/industria-y-
servicios/2007/01/23/el-exito-empresarial/
OUCHI, W. (1982). Teora Z: como pueden Las empresas Hacer Frente al Desafo
Japons, Cortes, C & Argelles, P. (trad). Orbis, Barcelona.
PETERS, T. & WATERMAN R. (1984). En Busca De La Excelencia, Segunda
Edicin, Norma, Barcelona.
PREZ, R. (1990). La Calidad Eje de la Empresa Japonesa, Universidad
Externado de Colombia, Bogot.
PFEFFER, J. (1997). Ventaja Competitiva a Travs de la Gente: Como
Desencadenar el poder de la fuerza del Trabajo, Coro, J. (trad). Cecsa,
Mxico.
_____________ (1998). La Ecuacin Humana. La Direccin de Recursos humanos,
Clave para la Excelencia Empresarial, Ganzinelli, C. (trad). Gestin 2000,
Barcelona.
301
PINTO, J. (2007). los objetivos del nuevo milenio y la responsabilidad social de las
Pyme: Una metodologa de evaluacin, Adenauer, Bogot.
POPE J. (1997). Investigacin De Mercado, Grupo Editorial Norma. Bogot.
PORTAFOLIO. (2006, Noviembre). La Consistencia una Prueba para Superar en
las Empresas Exitosas, Seccin Administracin, p.11.
PORTER, M. (1987). Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental, S.A.
De C.V., Mxico.
QUINTANILLA, I. (2003). Empresas y Personas: Gestin del Conocimiento y
Capital Humano, Ed. Daz de Santos, Madrid.
RAMREZ, D. & CABALLERO, M. (1997). Empresas Competitivas: Una
Estrategia Para El xito, McGraw Hill, Barcelona.
SALINAS, A. & DORREGO P. (2005). Estrategias De Pymes Exitosas. Cuarta
Edicin, Dorrego Consultores, Bogot.
SANCHEZ, A. & CASANOVA, C. (2002). La Empresa Familiar: Manual para
Empresarios, Deusto, Espaa.
SATIZABAL, P. (1993). Atencin y Servicio al Cliente Externo e Interno, Grupo
Cima, Bogot.
SCHARCH, A. (1991). Nuevo producto, Creatividad, Innovacin y Marketing,
McGraw Hill, Bogot.
_________ (1996). Nuevo Producto, Creatividad, innovacin y marketing,
McGraw Hill, Bogot.
SHERMAN, A., BOHLANDER, G. & SNELL, S. (1999). Administracin de
Recursos Humanos, Jolly, J. (trad.), Onceaba Edicin, Thompson Editores,
Buenos Aires.
SCHVARSTEIN, L. (2003). La Inteligencia Social de las Organizaciones:
Desarrollando las Competencias Necesarias Para el ejercicio Efectivo de la
Responsabilidad Social. Paids, Buenos Aires.
SERNA, G. (1999). Servicio al Cliente, Mtodos de Auditoria, Segunda Edicin,
3R Editores, Bogot.
______, H. (1997). Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin, Teora y
Metodologa. Sexta Edicin, 3R Editores, Bogot.
302
TORO, O. & REY G. (1996). Empresa Privada y Responsabilidad social, Utpica,

Thompson, Bogot.
WARD, J. (2006). El xito en los Negocios de Familia, Norma, Bogot.
INTERNET
http://www.ccre.org.co/quienes.asp
http://www.creamoselfuturo.com/industria-y-servicios/2007/01/23/el-exito-
empresarial/
http://camara.ccb.org.co/contenido/categoria.aspx?catID=95
http://www.efamiliar.org
http://www.laempresafamiliar.com.
http://www.diagonalperiodico.net/spip.php?article3933
http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_farmac%C3%A9utica
Pginas web de las empresas objeto de estudio:
www.genfar.com.co
www.ophalac.com.co
www.lasante.com.co
www.jgb.com.co
www.tecnoquimicas.com.co
www.merey.com.co
www.supersociedades.gov.co
303
304
Oficina Econmica y Comercial
de la Embajada de Espaa en Bogot
El sector de productos
farmacuticos para uso
humano en Colombia
Notas Sectoriales
El sector de productos
farmacuticos para uso
humano en Colombia
Notas Sectoriales
Este informe ha sido realizado por la Oficina

Econmica y Comercial de la Embajada de
Espaa en Bogot
Febrero de 2005
EL SECTOR DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS PARA USO HUMANO EN
COLOMBIA 2005
INDICE
1. INTRODUCCIN 6
1.1. SITUACIN Y ESTRUCTURA DE LA ECONOMA 8
2. DEFINICIN Y DESCRIPCIN DEL SECTOR 10
2.1. DESCRIPCIN DEL SECTOR 10

2.2. PARTIDAS ARANCELARIAS 10
2.3. FUENTES DE INFORMACIN 10
3. PANORAMA GENERAL DEL SECTOR 12
4. ANLISIS DE LA OFERTA 15
4.1. PRODUCCIN NACIONAL Y PRINCIPALES EMPRESAS FABRICANTES 16

4.2. PRODUCCIN EXTRANJERA 21
4.3. OFERTA ESPAOLA 23
Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Bogot 3

COLOMBIA 2005
5. NORMAS TCNICAS, ARANCELES, IMPUESTOS Y REGISTROS 26
5.1. NORMAS TCNICAS 26

5.2. ARANCELES E IMPUESTOS 27
5.3. REGISTROS 27
6. OBTACULOS AL COMERCIO Y LA INVERSIN 28
7. ANLISIS DE LA DEMANDA 30
7.1. TENDENCIAS DEL COMERCIO 31

7.2. PERFIL DEL CONSUMIDOR 35
7.3. LOCALIZACIN GEOGRFICA DE LOS PRINCIPALES MERCADOS 35
7.4. PERCEPCIN DEL PRODUCTO ESPAOL 36
8. ANLISIS DEL COMERCIO 37
8.1. CANALES DE DISTRIBUCIN 37

8.2. PRINCIPALES IMPORTADORES 39
8.3. PRECIOS Y MRGENES COMERCIALES 39
9. OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA ESPAOLA 41

COLOMBIA 2005
10. EMPRESAS RECOMENDADAS 42
11. ANEXOS 47

COLOMBIA 2005
1. INTRODUCCIN
La presente nota, tiene por objeto el estudio de las oportunidades comerciales que ofrece
el sector de productos farmacuticos para uso humano en Colombia, para la empresa
espaola; busca brindar al lector un panorama general de la situacin actual del mercado,
identificando la composicin y caractersticas de la oferta tanto domstica como externa,
particularmente la oferta espaola, as como informacin bsica sobre el acceso comercial
al mercado. As mismo, se presenta un breve anlisis desde el punto de vista de la
demanda, en el que se incluye las tendencias generales de consumo, el perfil del
consumidor y la concentracin geogrfica del mercado.
Desde el punto de vista del comercio, se describen los principales canales de distribucin,
los precios y mrgenes comerciales y la importancia de la promocin y publicidad, en el
sector. En este apartado se presenta una relacin de empresas colombianas recomendadas
por la Oficina Comercial de la Embajada de Espaa y la Cmara de Comercio Hispano
Colombiana, resultado de una serie de entrevistas e investigacin sobre cuotas de
mercado.
Finaliza con una presentacin de las oportunidades comerciales para la empresa

espaola, en su proceso de internacionalizacin ya sea a travs de la venta directa,
inversin cualquier tipo de alianza que permita llegar de manera conjunta a terceros
mercados.
La tasa representativa del mercado utilizada en esta fue de $2.291 para el ao 2001,
$2.864 para el ao 2002 y $2.778 para el ao 2003. Datos tomados del Banco de la
Repblica.
El TLC y el Sector Farmacutico
El tema de discusin actual del Sector Farmacutico son los derechos de propiedad
intelectual de los laboratorios multinacionales y nacionales y la severidad de las leyes
nacionales y mundiales que los protegen. Hay un claro conflicto entre el inters por
brindar medicamentos de bajo costo, contra los derechos de los cientficos que hicieron los
desarrollos iniciales, a grandes costos y luego de largos aos de investigacin. El principal
problema de los pases andinos es el acceso a medicamentos de bajos precios que permitan
un mejor tratamiento de la poblacin afectada por enfermedades graves.
El ltimo captulo de este debate en Colombia comenz con el Decreto 2085 del 10 de
septiembre de 2002, firmado por el entonces ministro de Proteccin Social, Juan Luis
Londoo, pero pas ms o menos inadvertido hasta ahora, cuando las farmacuticas

COLOMBIA 2005
nacionales han encendido las alarmas por sus consecuencias. Desde entonces, los
laboratorios locales tienen vedada la informacin de los ensayos clnicos que ha servido a
las multinacionales para obtener su registro sanitario en Colombia. Esta informacin
que no forma parte de la patente se obtiene gracias a la observacin de miles de
pacientes a los que se les ha suministrado un medicamento en etapas de prueba, e incluye
datos como dosificacin adecuada y efectos adversos.
Obtenerla cuesta a las farmacuticas unos 300 millones de dlares, una cifra impagable
para los laboratorios nacionales interesados en obtener el registro sanitario de sus
genricos (o reproducciones del original, autorizadas cuando caduca la patente de ste).
Un anticipo ha sido la pelea legal entre la farmacutica estadounidense Pfizer y 17
laboratorios nacionales que producen genricos del Viagra, por copiar el diseo y el color
de su clebre tableta.
Con las nuevas reglas de juego, los laboratorios colombianos tendrn que esperar cinco
aos para tener libre acceso a la documentacin que sirvi para la obtencin del registro
sanitario. Desde la entrada en vigor del decreto, la informacin sobre seis medicamentos
contra el alzheimer, la trombosis, la disfuncin erctil, el colesterol alto, la epilepsia y la
esquizofrenia ha quedado, de forma exclusiva, en manos de las farmacuticas
internacionales que los han creado. Y es muy probable que el mismo destino les espere a
otros siete contra infecciones del tracto urinario, la leucemia, la artritis, la rinitis, la
hepatitis B y el colesterol alto y a la mayora de las nuevas molculas que quieran
obtener su registro sanitario en el futuro.
El 14 de febrero de 2005, el jefe de negociaciones de Colombia, Hernando Jos Gmez, dijo
que: Colombia mantiene su inters en defender el paquete de negociaciones de propiedad
intelectual, y que est dispuesto a flexibilizar las posiciones en temas que no tengan
impacto en precios de los medicamentos, es decir en compensacin por demoras
injustificadas en patentamiento de medicamentos, datos de prueba que ya est en 2085 y
en tercer lugar, transparencia sobre las solicitudes que lleguen al Invima de registros
sanitarios por parte de particulares.
Hernando Gmez adems, afirm que "aquellas pretensiones de Estados Unidos en
materia de patentes, que puedan afectar en forma significativa la disponibilidad o precio
de medicamentos son completamente inaceptables para los andinos". Colombia tiene
flexibilidad en tres puntos: la compensacin por demoras injustificadas en la entrega de
patentes, la proteccin de datos de prueba y la transparencia en las solicitudes que
ocurran en la oficina de registro sanitario.
En la mesa de negociacin se logr que la aplicacin de la salvaguardia general, que
aplica para el universo de los productos industriales, sea por dos aos y prorrogable por
otros dos aos ms. Sin embargo, todava no est definido el perodo durante el cual se
podrn aplicar estas salvaguardias, pues mientras Estados Unidos plantea que slo deben
tener vigencia durante el perodo de transicin del acuerdo (10 aos hasta que termine la
desgravacin arancelaria) los andinos han propuesto que sea indefinida.
La salvaguardia general es un mecanismo de proteccin para evitar las distorsiones que
se generan en los productos industriales. Esta se aplica cuando se prueba que un bien
importado, ya sea por el excesivo volumen o por su precio, est generando dao al
productor nacional.

COLOMBIA 2005
1.1. SITUACIN Y ESTRUCTURA DE LA ECONOMA

El crecimiento real de la economa colombiana ha mantenido una senda de estabilidad a
lo largo de la ltima dcada, slo interrumpida por la crisis de 1999, ao en que se
registr una cada del 4,3% en el PIB. La recuperacin de 2000 (2,7%) dio paso a una
etapa de crecimientos moderados en 2001 y 2002. En 2003 se registr un crecimiento real
del PIB del 3,6%, muy superior a las previsiones iniciales de Gobierno y analistas, y se
espera alcanzar el 3,8% en el presente ao. (Ver cuadro 1)
Cuadro 1: Principales datos macroeconmicos

2001 2002 2003
PIB (millones de USD a precios corrientes) 81.789 80.804 77.403
Crecimiento del PIB Real (%) 1,4 1,6 3,6
PIB / Per cpita (USD) 1.922 1.887 1.832
Inflacin Anual (% a fin de periodo) 7,6 7,0 6,49
Tasa de Cambio (respecto al dlar a final de ao) 2.291 2.864 2.778
Tipos de inters de intervencin del Banco Central 9,0 9,5 7,13
Dficit Pblico (% sobre el PIB) -3,2 -3,6 -2,8
Balanza por Cuenta Corriente (%PIB) -0,16 -1,49 -1,0
Exportaciones (millones de USD) 12.772 12.303 9.967,3 (sep)
Importaciones (millones de USD) 12.269 12.077 9.784,4 (sep)
Deuda Externa (millones de USD) 38.980 37.340 38.191 (oct)
Deuda Externa (% PIB) 43,7 47,3 48,8
Reservas Internacionales (millones de USD) 10.192 10.840 10.921
Fuente: DANE, DNP, Banco de la Repblica.
Esta nueva fase de crecimiento econmico se ha desarrollado bajo las siguientes

condiciones:
- Un contexto externo que durante el primer semestre fue netamente desfavorable,
pero que en la segunda mitad del ao, especialmente por los buenos resultados de la
economa estadounidense, mostr claros sntomas de recuperacin.
- Una significativa mejora de los precios energticos en el mercado internacional.
- La mejora en las expectativas empresariales internas, motivada principalmente
por el amplio apoyo popular que mantiene el Gobierno del Presidente Uribe y por los
recientes avances en poltica comercial con terceros pases, destacando la apertura del
proceso de negociacin de un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.
- Una poltica monetaria controlada, que ha permitido mantener la liquidez de la
economa y tasas de inters reales relativamente bajas, respecto a los estndares
histricos nacionales.

COLOMBIA 2005
La fuente principal de crecimiento ha sido de origen interno, principalmente por la

recuperacin de la inversin privada. De igual forma, destaca el mayor dinamismo en el
consumo de los hogares. La mayora de los sectores presentaron crecimientos por encima
de lo previsto el pasado ao, destacando la minera, construccin, sector financiero,
transportes, industria manufacturera y comercio minorista.
En materia de precios, en los ltimos aos se ha mantenido una tendencia hacia la

reduccin del IPC, cerrando el pasado ao en 6,49%, an por encima de las previsiones
iniciales (6%). La previsin oficial para 2004 es del 5,5%.
Respecto al desempleo del pas, despus de alcanzar una tasa de desempleo mxima del
20,5% a finales del ao 2000, el pas ha logrado moderar estas tasas. El 2003 se cerr con
el 12,3% a nivel nacional y 14,7% en las 13 ciudades principales. Se espera que en 2004 se
mantenga alrededor del 13%.
En el mbito fiscal, el acuerdo del gobierno firmado en 2002 con el FMI contemplaba un
fuerte ajuste fiscal que redujo el dficit pblico al 4% en ese ao. El objetivo fijado para
2003 tuvo que aumentarse del 2,5% al 2,8%, debido bsicamente a la aprobacin de
adiciones presupuestarias (0,6% del PIB), la cada en los ingresos tributarios y la no
aprobacin del referendo. El Plan Financiero del Gobierno para 2004 estima un dficit
pblico del 2,5%.
Finalmente, el tipo de cambio del peso colombiano frente al dlar sufri en 2002 una
devaluacin del 25%. Las previsiones apuntaban a que la tendencia devaluacionista iba a
continuar el pasado ao, pero la subida del dlar se invirti desde abril de 2003 y en el
ltimo ao se acumula una reevaluacin del peso de 9,27%, hasta situarse en 2.682 pesos
por dlar el pasado 1 de marzo. El tipo de cambio del euro se situaba en esa misma fecha
a 3.347 pesos.

COLOMBIA 2005
2. DEFINICIN Y DESCRIPCIN DEL SECTOR
2.1. DESCRIPCIN DEL SECTOR

Comprende la produccin, importacin y comercializacin de los bienes farmacuticos
para uso humano semielaborados y de consumo final.
2.2. PARTIDAS ARANCELARIAS

Las partidas que se refieren a materias primas se analizan en la nota sectorial de
Productos Qumicos; las partidas arancelarias que van a ser descritas en esta nota son la
3002, 3003, 3004. (Ver cuadro 2).
Cuadro 2: Cuadro de partidas arancelarias de productos farmacuticos

Partida Denominacin de la Mercanca
3002 Sangre humana, antisueros, productos inmunolgicos modificados, incluso
obtenidos por proceso biotecnolgico; vacunas, toxinas, cultivos de
microorganismos (excepto las levaduras) y productos similares.
3003 Medicamentos constituidos por productos mezclados entre s, preparados para
usos teraputicos o profilcticos, sin dosificar ni acondicionar para venta al por
menor.
3004 Medicamentos constituidos por productos mezclados o sin mezclar, preparados
para usos teraputicos o profilcticos, dosificados (incluidos los administrados
por va transdrmica) o acondicionados para la venta al por menor.
Fuente: Arancel Armonizado
2.3. FUENTES DE INFORMACIN
Las fuentes consultadas para elaborar la presente nota sectorial fueron:
Asociaciones del sector

- Cmara de la Industria Farmacutica de la Andi creada en 1992.
(www.andi.com). Directora: Marisol Snchez. Direccin Carrera 13 #26-45,
Piso IV. Bogot. Telfono (1)3238500. Fax (1) 2813188.

COLOMBIA 2005
- AFIDRO: Asociacin de laboratorios farmacuticos de investigacin. Creado

en 1960 y que participa con la oferta de la produccin internacional.
- ASINFAR: Asociacin de Industrias Farmacutica Colombianas

(asinfar@andinet.co) . Participa con la oferta de productos genricos.
Direccin Calle 70 #7-60, oficina 102. Bogot. Telfono (1) 2118220. Fax (1)
2173457. Presidente: Alberto Bravo
- ASPROMED: Asociacin de Proveedores de Insumos mdicos. Creada en

1997. Direccin: Calle 5 #36-80. Bogot. Telfono (1) 5570866.
Departamento Nacional de Estadstica DANE: Tiene la responsabilidad de la

planeacin, levantamiento, procesamiento, anlisis y difusin de las estadsticas nicas
oficiales que se distribuyen a nivel nacional y para organismos internacionales.
http://www.dane.gov.co
Siex: Es el Sistema Estadstico de Comercio Exterior de la Direccin de Impuestos
y Aduanas Nacionales de Colombia. Siex ofrece las estadsticas de importaciones,
exportaciones y balanza comercial, para facilitar la consulta de la informacin y
brindar a los usuarios la posibilidad de utilizarla oportunamente en sus anlisis.
http://websiex.dian.gov.co
Proexport: Es la entidad encargada de la promocin comercial de las exportaciones no
tradicionales colombianas. Brindan apoyo y asesora integral a los empresarios
nacionales, en sus actividades de mercadeo internacional. http://www.proexport.com.co
Sicex : Sistema de Informacin de Comercio Exterior. Disponible en la Cmara de
Comercio Hispano Colombiana.
Byngtong: Base de datos que contiene informacin de 15 mil empresas colombianas, que
tengan facturacin superior a un milln de dlares. Disponible en la Cmara de Comercio
Hispano Colombiana.
Arancel Armonizado de Colombia.
La Nota Econmica: vademcum de mercados 2005.
Entrevistas con Industriales, distribuidores y comercializadores del sector

COLOMBIA 2005
3. PANORAMA GENERAL DEL SECTOR
El sector Farmacutico forma parte del conglomerado empresarial con un aporte del 3% al
sector de Manufactura Industrial, que participa con el 16% del Producto Interno Bruto.
En el ao 2003 los 138 laboratorios Farmacuticos (multinacionales y nacionales)
presentes en Colombia, registraron ventas por US$ 1.754 millones mostrando un
aumento del 0.098% respecto al ao 2002 con ventas por US$ 1.597 millones. (Ver cuadro
3)
Cuadro 3: Ventas Sector Farmacutico - Aos 2002 - 2003

Ventas USD Ventas USD
Sector
2002 2003
Laboratorios
1.597.369.413 1.754.440.245
Farmacuticos
Fuente: La Nota econmica febrero de 2005
Dentro de las movidas empresariales del Sector de laboratorios farmacuticos, se pueden

citar: Knoll colombiana fue adquirida por Abbott Laboratories en 2001. Pfizer Colombia
compr en 2002 los activos de Parke Davis en las ciudades de Bogot y Cali. Bayer
transfiri en 2002 sus operaciones agroqumicas a Bayer Corpscience y le vendi algunas
lneas de produccin a SC Johnson.
En el ao 2003 el total activo se calcul en US$1.691.548.956 , el activo corriente en US$

1.058.773.938, el total pasivo en US$ 714.296.976, el pasivo corriente en US$
586.719.942, el patrimonio en US$ 977.251.979. En cuanto al endeudamiento, del total de
los recursos utilizados por las empresas de este sector, el 40.7% de ellos fueron obtenidos
de acreedores externos, las condiciones de liquidez fueron del 180,5%, el dinamismo
correspondi al 10.1% y el margen operacional del 7.8%. (Ver cuadro 4).

COLOMBIA 2005
Cuadro 4: Informacin sectorial

Ao 2003
Activo Total 1.691.548.956
Activo corriente 1.058.773.938
Pasivo total 714.296.979
Pasivo corriente 586.719.942
Patrimonio 977.251.979
Liquidez % 180.5
Endeudamiento % 40.7
Dinamismo 10.1
Margen
7.8
operacional
ROE % 3.9
La situacin financiera de las empresas del sector de farmacuticos mejor en el ao 2003

registrando niveles de rentabilidad altos. La rentabilidad operacional del activo aument
como resultado del mayor margen operacional, lo que a su vez se tradujo en un
incremento de la rentabilidad neta del patrimonio. Las ganancias netas tambin se
beneficiaron de una reduccin en los costos financieros, lo cual se deduce del menor nivel
de endeudamiento que en promedio reportaron las empresas dedicadas a esta actividad
industrial.
El sector emplea aproximadamente a 17.300 personas aportando 3.6% del empleo

industrial. El sector de productos farmacuticos mantiene una participacin importante
en la generacin de empleos en la industria, aunque ha venido reduciendo lentamente sus
sus niveles de empleo (0.8% anual en los ltimos cinco aos).1 Segn los resultados de los
principales indicadores laborales para los aos 2001 y 2002 publicados en la encuesta
anual manufacturera del DANE, la Industria Farmacutica tuvo un comportamiento
favorable.
El sector farmacutico emple 0.009% menos mano de obra durante el ao 2002, con
respecto al ao inmediatamente anterior. Los sueldos y salarios por trabajador en el ao
2002 fueron de US$ 41, es decir que experimentaron una disminucin de 0.12% frente al
2001. Ha ganado peso la remuneracin de los empleados, tanto desde el punto de vista de
los salarios como de las prestaciones sociales. Segn los datos reportados por la Encuesta
Anual Manufacturera del DANE, para el ao 2002, el nmero de establecimientos que
elaboran productos farmacuticos aument levemente en comparacin con el ao 2001.
(Ver cuadro 5).
1
Mercados Industriales ANIF 2003
COLOMBIA 2005
Cuadro 5: Principales variables de la Industria

Aos 2001 -2002
Industria
2001 2002
Farmacutica
Nmero de
389 405
establecimientos
Personal ocupado 43.436 43.015
Personal remunerado
29.725 29.670
permanente
Personal remunerado
3.450 3.643
temporal
Sueldos y salarios 468.103.909 506.043.070
Prestaciones sociales 336.858.897 362.821.523
Produccin bruta 7.063.940.246 7.508.738.492
Consumo intermedio 3.442.926.752 3.633.036.731
Valor agregado 3.621.013.494 3.875.701.761
Inversin neta -926.751 -149.686.703
Energa elctrica
452.765.408 457.105.220
consumida
Fuente: Encuesta Anual Manufacturera2
El costo laboral por trabajador en el sector de farmacuticos es ligeramente superior al

promedio industrial (US$7.127 anuales frente a US$ 4.823). Si se miran como proporcin
de los costos totales, los laborales representan 17.1% de la produccin bruta mientras que
para el total de la industria son el 16%. Por otro lado, el sector cuenta con una mayor
movilidad en su mano de obra frente al promedio de la industria: mientras en promedio
hay 7 trabajadores permanentes por cada empleado temporal, en el sector de
farmacuticos hay 4.
2
Ultima encuesta anual manufacturera publicada por el Dane
COLOMBIA 2005
4. ANLISIS DE LA OFERTA
Segn datos de IMS la cuota de mercado colombiano para el ao 2003 fue de US$883
millones aproximadamente. La cifra de exportaciones dada por las ventas externas de
productos farmacuticos en 2003 alcanzan US$ 227.296.236, de los cuales el 95%
corresponde a productos terminados, 4.5% a materias primas y un 0.5% a productos
semiterminados. (Ver cuadro 6).
Materias primas
Las cifras del Dane indican que las materias primas equivalen a 37.4% de la produccin
bruta y de stas 52.9% son materias primas importadas. Esta ltima cifra es bastante
alta frente a 28% dl total de la industria y explica su vulnerabilidad frente a la
devaluacin. Las principales materias primas del sector son los antibiticos, las
vitaminas, los alcaloides y las hormonas. Estos cuatro grupos de las materias primas
consumidas por el sector qumico.
De los 112 pases que registraron exportaciones de productos farmacuticos y

medicamento bsicos en 2001, Colombia ocup el lugar 32 y aunque aparentemente es un
lugar relativamente privilegiado en la clasificacin, el pas apenas aport 0.2% de las
ventas internacionales de farmacuticos y medicamentos del mundo.3
Cuadro 6: Exportaciones de la Industria Farmacutica

Aos 1999 a 2003
1999 2000 2001 2002 2003
Clase
FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$
Materias primas 8.898.209 7.355.907 37.739.244 6.175.565 10.228.330
Productos
semiterminados 625.336 668.424 825.900 818.049 1.136.481
Productos
terminados 158.980.384 189.334.436 226.647.164 223.244.346 215.931.424
TOTAL 168.503.929 197.358.767 265.212.308 230.237.960 227.296.236
Fuente: Proexport
3
Mercados Industriales ANIF, 2003
COLOMBIA 2005
4.1. PRODUCCIN NACIONAL Y PRINCIPALES EMPRESAS

FABRICANTES
De acuerdo a las ventas registradas durante los aos 2002 y 2003, dentro de los veinte
principales laboratorios farmacuticos ubicados en Colombia, se ubican diecisis empresas
multinacionales y cuatro nacionales. (Ver cuadro 7).
Cuadro 7: Ventas principales laboratorios farmacuticos en Colombia - USD

Aos 2002 - 2003
Ventas Ventas Ventas
No. Laboratorio Multinacional Nacional
2001 2002 2003
1 Tecnoqumicas 164.983.413 138.183.659 152.226.421 X
2 Laboratorios 90.202.531 87.708.449 105.295.536 X
Baxter
3 Abbott 114.585.777 126.842.178 105.120.590 X
Laboratories
4 Schering 57.594.972 74.755.579 X
55.542.557
Colombiana
5 Bayer 66.965.953 63.713.337 74.198.704 X
6 Novartis 69.628.109 61.855.796 70.285.457 X
7 GlaxoSmithKline 70.816.673 62.306.215 63.723.542 X
8 Roche 57.402.007 55.370.460 54.849.892 X
9 Schering Plough 43.765.116 48.042.597 53.627.429 X
10 Procaps 39.451.331 36.391.410 49.270.338 X
11 Warner Lambert 46.415.539 43.120.460 49.078.833 X
12 Boehringer 46.628.982 43.265.013 43.760.259 X
Ingelheim
A continuacin se hace referencia a los laboratorios farmacuticos nacionales ms

importantes, tales como Tecnoqumicas, Procaps, La Francol, La Sant, Genfar, Chalver,
Compaa California, Laboratorios Bussi, Novamed e Incobra.
Tecnoqumicas (www.tecnoquimicas.com)
Fundada 1934, se dedica a la fabricacin y comercializacin de productos en las reas de
la salud, el cuidado personal y del hogar, de los alimentos procesados y de los productos
agrcolas y veterinarios. Dispone de ocho plantas productivas localizadas en la ciudad de
Cali y sus alrededores y ocho centros logsticos de distribucin, que cuentan con 135.000
metros cuadrados construidos, los que se levantan en terrenos de ms de 400.000 metros
cuadrados, con amplio espacio para crecimiento. Tecnoqumicas maneja cerca de 8.000
insumos y fabrica ms de 2.600 productos terminados diferentes, lo que demuestra su
notable capacidad instalada en el rea de manufactura. Adems, comercializa 500
productos que fabrican sus representados.

COLOMBIA 2005
Tecnoqumicas adquiri en 1993 la Organizacin Farmacutica Americana S.A., OFA,

compaa que fabricaba y distribua en Colombia la lnea de medicamentos genricos MK,
bajo licencia de Mckesson Corporation, de los Estados Unidos, que con ms de 140
referencias, ofrece la ms amplia gama de productos genricos en el mercado colombiano.
Tecnoqumicas se ubic en el primer lugar en ventas del ao 2003 con US$ 152 millones ,
lo que representa un 8.3% del total de las ventas de los laboratorios farmacuticos. Segn
el IMS, ocupa la posicin #27 del Mercado Etico en el ao 2003.
Procaps S.A. (www.procapsgroup.com.co)

Es una empresa comercializadora y productora de especialidades farmacuticas cuyo
domicilio social se encuentra en Barranquilla (Atlntico). Nace en 1977 y es pionera en la
elaboracin de cpsulas blandas de gelatina para Colombia y la Comunidad Andina.
Distribuye sus propios productos de mercado popular y tico en todo el territorio nacional
y brinda servicios de maquila a importantes laboratorios multinacionales como Wyeth,
Merck, Glaxo-Smithkline y Sanofi Synthelab. Obtuvo en el ao 2003 el primer lugar del
Premio Nacional de Exportaciones como gran empresa exportadora otorgado por
ANALDEX y PROEXPORT Colombia. En el ao 2003, registr ventas por US$ 40
millones. Segn el IMS, ocupa la posicin #20 del Mercado Etico el ao 2003.
La Francol (www.lafrancol.com)
Creada en 1911 tiene como misin fabricar y distribuir a nivel nacional e internacional,
productos farmacuticos y alimentos funcionales de consumo humano de alta calidad.
LAFRANCOL S.A. cuenta con un portafolio superior a 30 medicamentos de alto
posicionamiento en el mercado, entre los que se encuentran productos de los siguientes
grupos teraputicos: Antiinflamatorios, analgsicos, antihistamnicos, antihipertensivos,
vasodilatadores, antiulcerosos, hipolipemintes y antibiticos. Con la experiencia ganada
en Colombia y la extensa gama de productos que se tiene actualmente, LAFRANCOL ha
decidido difundir la imagen de calidad y excelencia de sus medicamentos al exterior,
iniciando su internacionalizacin hacia centro y Sudamrica. Posee una planta de
produccin en la ciudad de Cali que cumple con estndares de B.P.M. La Francol,
registr en el 2003 ventas por US$ 26 millones con un porcentaje de 1.2% del total de
ventas y est ubicado en el lugar #22 del ranking publicado por la revista la nota
econmica. En el mercado tico, en el ao 2003, se ubica en el lugar # 16 y en ventas de
unidades ocupa el #3 del mercado nacional.
Laboratorios La Sant (www.lasante.com.co)

Pertenece al grupo empresarial Carval de Colombia, el cual naci en 1960. Es un
laboratorio Farmacutico especializado en la fabricacin, comercializacin y exportacin
de medicamentos de uso humano. La sede principal y sus dos plantas productivas estn
ubicadas en Santaf de Bogot, Colombia. Estn ubicados dentro de los primeros 20
laboratorios de Colombia y uno de los tres laboratorios nacionales. Posee una lnea de
productos de marca y otra de genricos. El total de ventas registrado en el 2003 fue de
US$ 20 millones y se ubic de #24 en el ranking publicado por la revista la nota
econmica; en el mercado tico se ubica en el lugar #17 y por venta de unidades ocupa el
lugar #6 en el ao 2003.

COLOMBIA 2005
Laboratorios Genricos Farmacuticos S.A. Genfar (www.genfar.com)

Compaa fundada el 18 de agosto de 1967, con socios y capital cien por ciento
colombiano, se ha caracterizado por su continuo desarrollo y permanente innovacin,
desarrolla sus operaciones de manufactura en dos (2) plantas. Una planta para el
procesamiento de Penicilnicos y otra para la produccin de los no Penicilnicos,
empleando en su recurso industrial, equipo con tecnologa de punta, ajustado a las
G.M.Ps (Buenas prcticas de Manufactura) y a las Farmacopeas (USP, BP, CODEX, etc.)
compendios de parmetros tcnico - cientficos. Dentro de sus productos se destaca la
lnea tradicional, orientada a satisfacer especialmente las necesidades de Medicina
General y Pediatra, en las enfermedades ms comunes de nuestro medio y la lnea
especializada orientada principalmente a las especialidades de Medicina Interna,
Cardiologa, Dermatologa, Reumatologa y Gastroenterologa. Para el ao 2003 registr
ventas por US$ 21 millones. Segn el IMS, ocupa la posicin #9 del Mercado tico en el
ao 2003.
Chalver Laboratorios de Colombia, S.A. (www.chalver.com)
Creado en 1970, pertenece al grupo Chalver. Poseen planta propia de produccin, ubicada
en Bogot y reconocida como una de las ms avanzadas del pas. Producen mltiples
formas farmacuticas como slidos, semislidos, lquidos, cremas inyectables, oftlmicas y
aerosoles.
Actualmente el grupo Chalver tiene operaciones en 10 pases de Amrica (Colombia,

Aruba, Ecuador, Estados Unidos, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panam, Per,
Repblica Dominicana) en los cuales comercializa sus productos; adems son
representantes de Biotechnology, General de Israel (Biolon y Biotropin), Hamni
Pharmaceutical (Ceftrian, Decal), Dong A (Eritrina) y Cell-Biotech (Bifidolac). Para el
ao 2003 registr US$ 13 millones en ventas. Segn el IMS, ocup la posicin #24 del
Mercado tico en el ao 2003.
Compaa California (www.californialabs.com)

Es una compaa farmacutica colombiana independiente y de carcter privado, con ms
de 50 aos en el mercado nacional y una de las empresas lderes en el sector. Sus
operaciones comprenden el mercado colombiano y pases de Sur y Centroamrica, y el
Caribe. El negocio fundamental de LABORATORIOS CALIFORNIA S.A. es el desarrollo,
fabricacin, importacin, exportacin y venta en Colombia, y en otros pases, de productos
farmacuticos de la ms alta calidad. Elaboran medicamentos de calidad en diferentes
formas farmacuticas como slidos, semi-slidos, granulados, polvos y lquidos. Su planta
de produccin est certificada por las B.P.M y por ISO 9002. En el 2003, registr ventas
por US$25 millones. Segn el IMS, ocup la posicin #49 del Mercado tico en el ao
2003.

COLOMBIA 2005
Laboratorios Bussi
Laboratorio colombiano constituido en 1979, que se dedica a la produccin y
comercializacin de productos farmacuticos para uso humano. Su planta de produccin
se localiza en la ciudad de Bogot, la cual est certificada por las B.P.M. e ISO 2000.
Dentro de las lneas de produccin estn medicamentos gstricos, dermatolgicos y
ginecolgicos. En el ao 2003, registr ventas por US$ 18 millones y ocuparon la posicin
#26 del Mercado tico.
Laboratorios Biogen de Colombia

Empresa constituida el 4 de junio de 1980, se dedica a la produccin, promocin y
comercializacin de medicamentos farmacuticos. Distribuye sus productos en Per,
Ecuador, Centroamrica, Venezuela, Canad y el Lbano. Posee la lnea de medicamentos
de marca y genricos. Registraron un total de US$ 20 millones en ventas en el 2003. Se
ubican en el lugar #34 del Mercado Etico y en el lugar #3 por venta de unidades.
Novamed
Laboratorio creado en el ao de 1990, dedicado a la produccin y comercializacin de
especialidades farmacuticas. Cuenta con una nmina de 572 empleados. Su planta de
produccin se encuentra en la ciudad de Barranquilla (Atlntico), la cual est certificada
por las B.P.M., ISO 9000 y tiene adems la aprobacin de la FDA. Produce medicamentos
de marca y genricos. Dentro de sus lneas farmacuticas se encuentran productos para
tratar afecciones respiratorias, osteomusculares, neurolgicas. Sus ventas alcanzaron los
US$ 4 millones en el 2003 y ocuparon la posicin #40 del Mercado Etico.
Laboratorios Incobra
Empresa creada en 1945. Se dedica a la produccin de productos farmacuticos de marca
y comercializacin de stos a nivel nacional. Ubicado en la ciudad de Barranquilla
(Atlntico), maquila a laboratorios nacionales. Se encuentra certificado por las B.P.M. y
registr ventas en el ao 2003 por US$ 5 millones. En el mercado tico se ubica en el
lugar #39 y en unidades en el lugar #42.
Principales Empresas Multinacionales con sede en Colombia.
Baxter (www.baxter.com.co)
Hace parte de Baxter Internacional Inc., empresa presente desde hace siete dcadas en
ms de 110 pases con 55.000 personas Posee dos plantas de produccin, una dedicada a la
fabricacin de soluciones (creada en 1968) y la segunda a fabricar equipos mdicos
desechables (1960). Registr ventas en el 2003 por US$ 105 millones.
Abbott Laboratories de Colombia (www.abbott.com)

En el ranking de Colombia segn valores de ventas, se ubica en el lugar #2 con un total de
US$ 105 millones en el ao 2003.
Schering Colombiana (www.scheringlatina.com)

Desarrolla drogas y terapias de alto valor mdico, para brindar una nueva perspectiva a
aquellas personas que padecen enfermedades que ponen en riesgo su vida. Schering est
representada a lo largo del mundo por ms de 140 subsidiarias y compaas asociadas.

COLOMBIA 2005
Fundada por el qumico Ernest Schering en Berln donde se convirti en una corporacin
farmacutica internacional. La compaa produce farmacuticos utilizados en terapias de
enfermedades crnicas inhabilitantes, diagnsticos precisos y altamente especficos,
control de la fertilidad en mujeres, enfermedades ginecolgicas y tratamientos para
desordenes severos en la piel. En Colombia durante el ao 2002 tuvo ventas por US$ 74
millones ocupando el cuarto lugar.
Bayer Healthcare (www.bayer.com.co)

Bayer est presente en la vida de ms de 1.000000.000 de personas poniendo a su
disposicin mas de 10.000 productos entre los cuales se destaca Aspirina y Alka-seltzer.
Bayer desarrolla, produce y comercializa a nivel mundial medicamentos de prescripcin
obligatoria contra enfermedades del sistema cardiovascular, enfermedades infecciosas,
trastornos del metabolismo, enfermedades del sistema nervioso central, de las vas
respiratorias y del sistema inmunitario; as como tambin medicamentos de venta libre
para la solucin de malestares digestivos, micosis y dolor general. Vendi en el ao 2003
US$ 74 millones y se ubic e el puesto #4.
Glaxo-Smithkline Colombia S.A. (www.glaxosmithkline.com.co)

Multinacional dedicada a producir medicinas y productos farmacuticos que vendi en el
2003 un total de US$ 70 millones en Colombia. Los productos GlaxoSmithKline en
Colombia se encuentran bajo dos divisiones: Farma (incluyendo vacunas, VIH y
Hospitalaria) y Consumo.
Productos Roche (www.roche.com)

Su oficina principal se encuentra en Basel (Suiza) emplea a alrededor de 65.000 personas
y vende sus productos en 150 pases. Registr ventas por US$ 57 millones y se ubic en
octavo lugar del ranking nacional.
Schering Plough
Vendi en Colombia en el ao 2002 US$ 43 millones y se ubic en el puesto noveno de los
laboratorios con mayores ventas.
Boehringer Ingelheim
Vendi en Colombia en el ao 2002 US$ 46 millones y se ubic en el puesto doceavo del
ranking nacional.
Pfizer
Adquiri Parke Davis en las ciudades de Bogot y Cali. Tuvo un valor de ventas de US$
17 millones y descendi 23 lugares en ventas, ubicndose en el lugar #28 de Colombia.

COLOMBIA 2005
4.2. PRODUCCIN EXTRANJERA

La industria farmacutica tiene como caracterstica el uso intensivo de materias primas
de origen extranjero y a la vez es proveedora de un segmento importante de
medicamentos para el mercado externo, especialmente americano. Desde el punto de vista
de las importaciones, adems de la compra externa de materias primas e insumos,
tambin existe un porcentaje importante de productos terminados.
Cuadro 8. Productos farmacuticos importados por Colombia

Aos 2001 a 2003
Valor FOB Valor FOB Valor FOB

Clase
2001 2002 2003
Total 373,052,846 397,892,892 384,727,230
Fuente: Sicex
Las importaciones totales durante el ao 2003 fueron del orden de los US$ 384.727.230
menor en US$ 13.165.662 con respecto al ao anterior, es decir presentan una leve
disminucin de 4%.
Del total de compras externas en dlares, que realiz la industria farmacutica en el ao

2002, el 25.9% correspondi a materias primas, porcentaje mas bajo de los ltimos seis
aos, cediendo paso aparentemente a la preferencia por la importacin de productos
terminados. Sin embargo, el 58% de kilos importados por el sector corresponde
efectivamente a materias primas, equivalente a una variacin promedio anual de 56% y
16% con respecto al ao 2001.
El valor total de las compras externas de materias primas en el ao 2002 fue de

US$134.740.762, inferior al monto del ao anterior, pero con un incremento promedio
anual de 11% respecto a 1997. Despus de la cada de las importaciones en 1999 y los
incrementos posteriores en los dos aos siguientes, se esperaba una tendencia creciente
en un perodo ms amplio, hecho que no sucedi y que supone el mayor consumo de
materia prima nacional.
Las zonas del pas donde se importa mayor cantidad de producto farmacutico, son las
mismas donde se concentra la produccin nacional., es decir Bogot (58%) , Valle del
Cauca (33.5%), Atlntico (3.8%) y Antioquia (2.5%). La industria farmacutica se ubica en
diferentes regiones del pas, pero en Bogot estn ubicados ms del 50% de los
establecimientos productores de medicamentos que ocupan el 57% de empleados del
sector, producen el 59% de medicamentos y generan el 55% de valor agregado. Le sigue el
departamento del Valle (33.5%), que tambin es importante dentro de la industria
farmacutica. Otros departamentos donde tambin hay produccin de farmacuticos son
Atlntico (3.8%) y Antioquia (2.5%) y en menor proporcin Bolvar, Cundinamarca y
Santander.

COLOMBIA 2005
Principales pases proveedores de productos farmacuticos
Durante los aos 2001 a 2003, seis pases se han mantenido en los primeros lugares en la
lista de proveedores de productos farmacuticos de Colombia. Figura en primer lugar
Estados Unidos, seguido de Mxico y Alemania. Francia, Suiza y Brasil han han
alternado sus puestos en la tabla. Espaa pas del lugar 16 en el 2001 al 18 en el 2003
con una disminucin del 37% en sus importaciones. (Ver cuadro 9).
Dentro de los pases que surtieron a Colombia de productos farmacuticos en el ao 2003,

Estados Unidos ocup la primera posicin con el 14.57%, seguido por Mxico (10.43%),
Alemania (7.82%), Francia (7.59%) y Brasil (6.10%). Espaa se ubic en el lugar #18 con
un valor de importacin de $ 5.129.572, lo que represent el 1.33% de las importaciones
colombianas que en el 2003 totalizaron US$ 384.727.230.
Cuadro 9: Proveedores de productos farmacuticos
Pas Ao 2001 Ao 2002 Ao 2003

FOB FOB FOB
Estados
56.073.513
Unidos 76.261.421 58.873.938
Mxico 45.419.855 47.211.724 40.163.242
Alemania 37.252.863 39.133.184 30.121.118
Francia 22.146.358 31.805.654 29.226.580
Suiza 22.286.014 25.046.091 23.483.652
Brasil 22.183.154 30.835.089 22.576.210
Espaa 8.247.869 6.497.657 5.129.572
Fuente: Sicex

COLOMBIA 2005
4.3. OFERTA ESPAOLA

Exportacin espaola hacia Colombia
Ao 2003
Espaa export hacia Colombia el 1.33% del total de las importaciones colombianas de
productos farmacuticos, lo que lleva a este pas a ocupar la posicin nmero dieciocho
dentro de los principales pases proveedores. El total de importaciones espaolas en el
ao 2003 fue de US$ 5.129.572. Dentro de las partidas de productos farmacuticos
importadas de Espaa el 70.19% corresponde a la partida 3004. (Ver cuadro 19).
Ao 2002
Espaa exporta hacia Colombia el 5.2% del total de las importaciones colombianas de
productos farmacuticos, lo que lleva a este pas a ocupar la sexta posicin dentro de los
principales pases proveedores. El total de importaciones en el ao 2002 fue de US$
5,657,259. Dentro de las partidas de productos farmacuticos importadas de Espaa el
59% corresponde a la partida 3004. (Ver cuadro 19).
Ao 2001
Para el ao 2001, las cifras de importacin fueron mayores en un 37% comparndolas con
el 2002. El total de importaciones en el ao 2001 fue de US$ 7.651.207. Dentro de las
partidas de productos farmacuticos importados de Espaa el 72.38% corresponde a la
partida 3004. (Ver cuadro 19).
Cuadro 10: Productos exportados por Espaa - Ao 2003

POSICI FOB IMP FOB IMP FOB IMP
ON DESCRIPCIN 2001 2002 2003
3002 Sangre humana, antisueros, productos 526.117 458.058 902.952
inmunolgicos modificados y procesados
3003 Medicamentos constituidos por productos 1.586.615 1.319.440 626.150
mezclados entre s, preparados para usos
teraputicos
3004 Medicamentos constituidos por productos 5.538.475 3.879.761 3.600.470
mezclados o sin mezclar, dosificados, para
venta al por menor
TOTAL IMPORTADO 7.651.207 5.627.259 5.129.572
Fuente: Sicex

COLOMBIA 2005
Empresas Colombianas importadoras de producto espaol
Ao 2003
Durante este ao empresas como GlaxoSmithKline, Laboratorios Biogen de Colombia
S.A., Biosystems S.A., Laboratorios Calier de los Andes y Bayer de Colombia S.A.
importaron productos farmacuticos de Espaa de las partidas 3003 y 3004. (Ver cuadro
11).
Cuadro 11: Empresas Colombianas importadoras de producto espaol

Ao 2003
No. Laboratorio FOB
IMP
1 GlaxoSmithKline 638.678
2 Laboratorios Biogen de Colombia 616.190
S.A.
3 Biosystems S.A. 464.367
4 Laboratorios Calier de los Andes 397.452
5 Bayer de Colombia S.A. 369.556
Fuente: Sicex
Ao 2002
Durante este ao empresas como Fresenius Medical Care de Colombia S.A., Laboratorios
Biogen de Colombia S.A., Laboratorios Calier de los Andes, Memphis Products S.A. y
Biosystems S.A. importaron productos farmacuticos de Espaa de las partidas 3003 y
3004. (Ver cuadro 12).
Cuadro 12: Empresas Colombianas importadoras de producto espaol

Ao 2002
No. Laboratorio FOB
IMP
1 Fresenius Medical Care de 1.202.054
Colombia S.A.
2 Laboratorios Biogen de Colombia 605.390
S.A.
3 Laboratorios Calier de los Andes 451.027
S.A.
4 Memphis Products S.A. 415.523
5 Biosystems S.A. 412.849
Fuente: Sicex

COLOMBIA 2005
Empresas espaolas proveedoras de productos farmacuticos
Ao 2003
Dentro de las Principales Empresas Espaolas que exportaron productos farmacuticos
hacia Colombia se encuentran Laboratorios Aldo Unin S.A., Biosystems S.A.,
Laboratorios Calier de los Andes, Laboratorios Rubio S.A. y (Ver cuadro 13).
Cuadro 13: Empresas espaolas proveedoras de productos farmacuticos

Ao 2003
Valor Exportacin
Empresa Provincia
US$
Laboratorios Aldo Unin S.A. Barcelona 899.909
Biosystems S.A. Barcelona 464.367
Laboratorios Calier de los Andes Barcelona 397.462
Laboratorios Rubio S.A. Barcelona 194.545
Aventis Pharma S.A. Madrid 166.054
Fuente: Sicex
Ao 2002
Dentro de las Principales Empresas Espaolas que exportaron productos farmacuticos
hacia Colombia se encuentran Laboratorio Aldo Unin S.A., Biosystems S.A., Justesa,
Spinreact S.A., Lacer S.A., Diasorn S.A., Operon y Biokit S.A. (Ver cuadro 14).
Cuadro 14: Empresas espaolas proveedoras de productos farmacuticos

Ao 2002
Valor Exportacin
Empresa Provincia
US$
Laboratorios Aldo Unin S.A. Barcelona 1,077,758
Biosystems S.A. Barcelona 412,849
Justesa Madrid 155,053
Spinreact S.A. Girona 51,911
Lacer S.A. Barcelona 47,619
Diasorn S.A. Madrid 9,231
Operon Zaragosa 4,000
Biokit S.A. Barcelona 3,081
Fuente: Sicex
La principal empresa espaola que exporta hacia Colombia materia prima es Chemo
Ibrica, que posee una planta de produccin en Lugano Suiza, desde donde tambin
realiza sus ventas. Existen empresas europeas que proveen productos farmacuticos a
Colombia, por medio de empresas localizadas en Espaa, como es el caso de Adechasa,
Bayer, Avezul y Degraaf S.A.

COLOMBIA 2005
5. NORMAS TCNICAS, ARANCELES,

IMPUESTOS Y REGISTROS
5.1. NORMAS TCNICAS

Las personas naturales o jurdicas que importen o fabriquen productos farmacuticos
estarn reguladas y controladas por el INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos), creado mediante la Ley 100 de 1993 artculo 245,que inicio
actividades el 2 de febrero de 1995, cuyos objetivos son ejecutar las polticas formuladas
por el Ministerio de Salud en materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad de los
productos y actuar como institucin de referencia nacional y promover el desarrollo
cientfico y tecnolgico del sector.
De acuerdo a la informacin contenida en el estudio de Coinvertir de 2003, Colombia es el

nico pas de Amrica Latina que cuenta con las exigencias de calidad de la Organizacin
Mundial de la Salud OMS. Igualmente, con la creacin del Centro de la Ciencia y la
Investigacin Farmacutica, los laboratorios estn invirtiendo en investigacin y
desarrollo y mejorando las perspectivas de nuevos productos hacia el mediano plazo.
Como requerimientos de carcter legal y tcnico se encuentran el permiso zoosanitario

(PZ) y la licencia de venta (LV) (Ver cuadro 15).
Cuadro 15: Requisitos productos farmacuticos

Partida % Gravamen Requisitos previos Registro sanitario Vistos Buenos
3002 5 PZ ICA (219) INVIMA (220) INVIMA (220)
3003 5 PZ ICA (219) INVIMA (220) INVIMA (220)
3004 5 - 10 LV ICA /217) INVIMA (220) INVIMA (220) ICA (217)
Fuente: Arancel Armonizado de Colombia

COLOMBIA 2005
5.2. ARANCELES E IMPUESTOS

Los promedios arancelarios aplicados en el sector farmacutico oscila entre 5% y 10%;
para el producto terminado es del 10% 15%, para le producto semiterminado del 5%
10% y para la materia prima del 5%. Los productos farmacuticos comprendidos en las
partidas incluidas en la nota estn exentos de IVA.
5.3. REGISTROS

COLOMBIA 2005
6. OBTACULOS AL COMERCIO Y LA
INVERSIN
Las nuevas normas dictadas por el Gobierno Nacional, atacan directamente la produccin
nacional, pues durante cinco aos no podrn producir una serie de medicamentos que slo
podrn ser comercializados por las multinacionales, lo que elevar los precios al no existir
ninguna competencia de los laboratorios del pas.
La Industria Farmacutica es altamente dependiente de la importacin de sus insumos,

por lo que es vulnerable a las variaciones de la tasa de cambio. El sector ha visto contraer
considerablemente su demanda con la crisis. Esto ha obligado a impulsar las
exportaciones y a concentrarse en la elaboracin de aquellos productos que generan mayor
valor agregado.
La cada interna de la demanda motivada por la recesin econmica del pas, ha hecho
que la industria farmacutica haya sufrido cambios en su base productiva, explicada por
fusiones, adquisiciones y cierre de algunas plantas establecidas en el pas. De 33 plantas
de produccin que haban en el pas hace unos aos hoy solo quedan 11. Lo anterior se
constituye en una oportunidad para que empresas espaolas establezcan alianzas
estratgicas con las colombianas para firmar diferentes tipos de contratos donde las dos
partes obtengan ganancias.
La debilidad de los laboratorios colombianos es la investigacin. Aunque la industria

nacional, genera 18.000 empleos directos en contraste con los 6.000 de las
multinacionales, su contribucin cientfica es nfima.
En Colombia, el mercado farmacutico ha aumentado en volmenes y disminuido en
valores debido a la seguridad social y la competencia desleal de precios, pues no existe
una regulacin para estos; es decir, si el laboratorio decide realizar grandes descuentos y
bajar los precios, ninguna norma se lo impide, lo que ocasiona un malestar econmico
dentro de los mismos
Problemas de presupuesto que ha atravesado el sector salud han hecho que se

implemente como costumbre la medicacin ms econmica o simplemente la escasez de
medicamentos en los centros hospitalarios, haciendo que sea el paciente quien deba
adquirir o pagar directamente las medicinas, lo que adicionalmente coincide con el
aumento de las ventas en las drogueras o farmacias.

COLOMBIA 2005
Con el propsito de obtener permiso de fabricacin y comercializacin, las empresas deben

incurrir en altos costos salariales ya que se requiere de personal altamente calificado y de
estudios que comprueben la calidad del producto.

COLOMBIA 2005
7. ANLISIS DE LA DEMANDA
Mediante la ley 100 de 1993 se crea el Sistema Integral de Seguridad Social en Colombia.
Se denomina integral porque incluye los componentes de pensiones, salud, riesgos
profesionales y algunos servicios complementarios, no incluye educacin y vivienda entre
otros.
En cuanto al Sistema de Seguridad Social en Salud (SGSSS), la afiliacin al sistema es

obligatoria para todos los habitantes de Colombia, previo el pago de la cotizacin
reglamentaria o a travs del subsidio (para poblacin pobre y vulnerable) que se
financiar con recursos fiscales, de solidaridad y los ingresos propios de los entes
territoriales.
El Estado permite la participacin de diferentes entidades que ofrezcan la administracin

y la prestacin de los servicios de salud, bajo las regulaciones y vigilancia del Estado y
asegura a los usuarios la libertad en la escogencia entre las Entidades Promotoras de
Salud (EPS) segn las condiciones de oferta de servicios. El Sistema General de Salud y
Seguridad Social SGSSS est integrado por a) Organismos de Direccin, Vigilancia y
Control B) Organismos de administracin y financiacin, dentro de los cuales se
encuentran las Entidades Promotoras de Salud (EPS) c) Instituciones Prestadoras de
Salud (IPS) que pueden ser pblicas o privadas d) Los empleadores, los trabajadores y
sus organizaciones, trabajadores independientes que cotizan al sistema contributivo y los
pensionados. e) Los beneficiarios del Sistema General de Salud y Seguridad Social
SGSSS en todas sus modalidades f) COPACOS o comits de Participacin Comunitaria.
El Instituto de Seguros Sociales que pertenece al Estado seguir cumpliendo con las
funciones que le competen de acuerdo a la ley.
Las EPS tendrn a cargo la afiliacin de los usuarios y la administracin de la prestacin

de los servicios de las Instituciones Prestadoras de Salud IPS. Por cada persona afiliada,
la Entidad Promotora de Salud EPS recibir una Unidad de Pago por Capitacin UPC.
Todos los afiliados al Sistema General de Salud y Seguridad Social SGSSS recibirn un
Plan Integral de proteccin de la salud denominado POS (Plan Obligatorio de Salud)
suministrado por las IPS.
Segn Supersalud y de acuerdo al nmero de afiliados a enero de 2003, el mercado de las

Entidades Prestadoras de Salud (EPS) lo comparte la entidad pblica con un 30% y la
privada con un 70%; el mercado est distribuido en Colombia de la siguiente manera:
SaludCoop (29%), ISS (26%), Otros (21%), Coomeva (9%), Susalud (6%), Salud Total (5%)
y Famisanar (4%).

COLOMBIA 2005
Segn clculos del Ministerio de Proteccin Social, el Instituto Nacional de Salud y la

Organizacin Panamericana de la Salud (OPS), en el ao 2003 haba 15,6 millones de
personas no afiliadas al sistema de salud en Colombia, un potencial de mercado que el
desempleo y la crisis econmica no han dejado traducir en ms usuarios. La otra gran
amenaza tiene que ver con la elusin y evasin que padece el sistema y que no ha sido
medida con exactitud. Pero los clculos de especialistas estiman que el fenmeno
representa entre 35 y 45% del mercado total.
7.1. TENDENCIAS DEL COMERCIO

Los gastos de la seguridad social en salud en Colombia como porcentaje del gasto pblico
en salud para el ao 2000 representan el 36.5%, que sin ser de los mas altos, es
satisfactorio pues se encuentra entre los primeros diez pases de Amrica, por encima de
Uruguay, Venezuela, Estados Unidos entre otros. De acuerdo con los clculos realizados
por la Cmara Farmacutica con base en las cifras del Banco de la Repblica, los gastos
en salud para el ao 2001 ascienden a US$ 1,268.514.
Clasificacin del Mercado Farmacutico

El mercado farmacutico se puede analizar desde diferentes aspectos: ventas segn
segmento del mercado, por clase teraputica y ventas de los principales medicamentos.
Segmento del Mercado

De acuerdo al segmento del mercado, se clasifica segn la clase de venta en tico y
Popular. El mercado tico es la venta que se realiza con prescripcin mdica, es decir,
requiere la presentacin de la frmula correspondiente para su expendio, a diferencia del
mercado popular que es de venta libre y tambin se conoce con el nombre de mercado de
mostrador. La composicin de las ventas segn segmento del mercado no ha variado
sustancialmente a lo largo del perodo 1999 2002: el mercado tico representa alrededor
del 80% del total de las ventas, mientras el popular solo corresponde al 20% restante. (Ver
cuadro 16).
Cuadro 16: Ventas reportadas del Mercado Etico y Popular

Aos 1999 a 20024
Segmento 1999 2000 2001 2002
mercado Valor US$ % Valor US$ % Valor US$ % Valor US$ %
Etico 741.859.283 80 682.843.148 79 730.789.481 80 748.526.059 80
Popular 188.429.754 20 182.516.064 21 182.974.953 20 189.551.369 20
Total 930.289.037 100 865.359.212 100 913.764.434 100 938.077.428 100
Fuente: Clculos de la Cmara de la Industria Farmacutica con base en IMS.
4
Ultimos datos reportados Cmara de la Industria Farmacutica
COLOMBIA 2005
Las ventas totales de medicamentos en el pas, continan con la tendencia a la

recuperacin que se present desde 2001, por la recuperacin de la demanda y por la baja
en los ndices de inseguridad despus de la tendencia decreciente en los aos 1999 y 2000.
Como puede verse, el dinamismo del mercado farmacutico viene desde 2001 en especial
por el incremento en ese ao de 7% en las ventas de productos con prescripcin,
posiblemente como resultado de la adopcin de las Buenas Prcticas Manufactureras cuyo
plazo venci precisamente en marzo de 2001 y que entre otras cosas garantiza la
adopcin de polticas de calidad en la manufactura de los productos.
En 2002 los incrementos fueron menos marcados (Etico 2.4% y Popular 3.6%), pero
contribuyeron a mejorar los promedios de ventas que siguen siendo negativos, porque an
no se recuperan los niveles de ventas de 1998. La variacin promedio 2002/1998 del
mercado tico (-8%) y del mercado Popular (-2%) evidencia las dificultades de la industria
farmacutica especialmente en los aos 99 y 2000.
Por Clase Teraputica
De acuerdo a la clase teraputica se toma en cuenta la clasificacin por diecisis grandes

grupos y se describe en el cuadro 17.

COLOMBIA 2005
Cuadro 17: Ventas por clase teraputica

Aos 1999 a 20025
CLASE 1999 2000 2001 2002
TERAPEUTICA US$ % US$ % US$ % US$ %
Aparato digestivo y
metablico 150.953.825 16,2 143.085.994 16,5 151.917.272 16,6 157.367.394 16.8
Sist. Nervioso central 105.757.136 11,4 98.309.707 11,4 104.211.059 11,4 110.268.493 11,8
Dermatolgicos 93.269.873 10,0 94.653.882 10,9 97.880.545 10,7 99.242.685 10,6
Productos Genito-
urinarios 80.496.604 8,7 78.550.377 9,1 86.295.384 9,4 93.548.420 10,0
Antiinfecciosos via
gene 117.927.463 12,7 100.940.173 11,7 101.056.084 11,1 92.036.537 9,8
Aparato respiratorio 96.606.342 10,4 84.440.270 9,8 86.223.458 9,4 86.183.295 9,2
Aparato
cardiovascular 85.923.672 9,2 73.799.652 8,5 79.336.526 8,7 85.253.628 9,1
Aparato locomotor 62.990.336 6,8 57.113.979 6,6 61.266.290 6,7 63.694.934 6,8
Varios 51.318.531 5,5 53.711.789 6,2 59.251.622 6,5 62.505.355 6,7
rganos de los
sentidos 26.530.648 2,9 25.068.440 2,9 27.231.717 3,0 29.786.992 3,2
Hormonas 18.928.560 2,0 17.922.805 2,1 18.745.667 2,1 17.928.678 1,9
Sangre -
Hematopoyeticos 13.726.461 1,5 12.970.014 1,5 14.719.123 1,6 15.379.549 1,6
Antiparasitarios 14.228.483 1,5 14.650.915 1,7 15.391.469 1,7 15.253.226 1,6
Soluciones
hospitalarias 5.585.482 0,6 5.050.110 0,6 5.079.791 0,6 4.508.298 0,5
Agentes
inmunolgicos 4.128.557 0,4 3.632.509 0,4 4.114.830 0,5 4.401.252 0,5
Agentes de
diagnostico 1.917.064 0,2 1.458.596 0,2 1.043.597 0,1 718.692 0,1
Total 930.289.037 100 865.359.212 100 913.764.434 100 938.077.428 100
Fuente: IMS, El Mercado Farmacutico en Colombia. Informes de 1999 a 2002
Ventas de principales medicamentos
De acuerdo al IMS, los medicamentos de mayor venta en el ao 2001, productos como

leche fortificada Klim, Dolex, Aspirina, leche fortificada Nan, suplemento vitamnico
Ensure, Xenical, Voltarem y Bactrim, ocuparon los primeros lugares en ventas en
Colombia.
En la tabla que aparece a continuacin, se nombran los 20 productos farmacuticos

ms vendidos en el pas, con las ventas totales desde el ao de 1999 hasta el 2001,
donde se aprecia que los valores han sido estables durante los ltimos aos. (Ver
cuadro 19).
5
Ultimos datos reportados, IMS
COLOMBIA 2005
Cuadro 18:Medicamentos de mayor venta en Colombia

Aos 1999 a 20016
1.999 2.000 2.001
Producto
Valor US$ Valor US$ Valor US$
% % %
Total 930.289.501 100 865.546.075 100 915.557.672 100
Klim *1 14.080.708 1,51 14.828.509 1,71 15.742.876 1,72
Dolex 9.901.757 1,06 10.660.613 1,23 13.817.522 1,51
Aspirina 7.111.296 0,76 6.251.128 0,72 5.827.875 0,64
Nan *2 3.919.743 0,42 4.667.280 0,54 5.676.475 0,62
Ensure 4.161.515 0,45 4.536.802 0,52 5.658.750 0,62
Xenical 1.705.084 0,18 5.479.789 0,63 4.976.590 0,54
Voltaren 5.646.166 0,61 4.370.778 0,50 4.695.060 0,51
Bactrim 5.078.340 0,55 4.648.510 0,54 4.679.700 0,51
Mesigyna Instayect 3.483.512 0,37 3.764.260 0,43 4.649.445 0,51
Microgynon 3.860.291 0,41 3.778.528 0,44 4.486.706 0,49
Cebion 5.053.058 0,54 3.992.020 0,46 4.427.988 0,48
Motrin 5.698.580 0,61 5.071.434 0,59 4.406.425 0,48
Perlutal 3.995.831 0,43 3.734.847 0,43 4.377.370 0,48
Binotal 4.418.508 0,47 4.243.454 0,49 4.355.472 0,48
Advil 4.340.772 0,47 4.440.172 0,51 4.226.689 0,46
Pedialyte 3.664.781 0,39 4.075.309 0,47 4.199.622 0,46
Baycuten-N 3.905.242 0,42 4.080.356 0,47 3.997.655 0,44
Premarin 2.799.200 0,30 4.158.425 0,48 3.895.960 0,43
Neosaldina 4.464.892 0,48 4.212.424 0,49 3.808.863 0,42
Amoxal 4.668.340 0,50 3.911.445 0,45 3.804.928 0,42
S26 *3 3.348.048 0,36 3.028.275 0,35 3.544.696 0,39
Lipitor 3.490.265 0,38 3.049.854 0,35 3.529.457 0,39
Celebrex 1.124.877 0,12 3.155.328 0,36 3.367.433 0,37
Isodine 3.338.109 0,36 3.008.720 0,35 3.366.275 0,37
Fuente: IMS
*1: Leche fortificada con vitaminas y minerales esenciales para el crecimiento y desarrollo
de los nios. (1 a 6 aos).
*2: Suplemento vitamnico que se da a los bebs cuando dejan la etapa de lactancia.
*3: leche fortificada con vitaminas y minerales usada como complemento en nios entre 2
a 6 meses de edad.
6
ltimos datos reportados, IMS
COLOMBIA 2005
7.2. PERFIL DEL CONSUMIDOR

Segn cifras del DANE en el ao de 2004, la poblacin colombiana era de 44,531.434
millones de habitantes con un porcentaje de edades del 42.5% (entre o a 19 aos), del
33.1% (entre 20 a 39 aos), del 19.7% (entre 40 a 64 aos) y del 4.7% (entre 64 aos y
ms). La distribucin de la poblacin en las urbes ser mayor en ciudades como Bogot,
Cali, Medelln y Barranquilla de acuerdo a las proyecciones del DANE para el ao 2004
(Cuadro 22).
Los ndices de Morbilidad de Colombia, segn fuente de Minsalud en el documento : La

Carga de la Enfermedad de 1994, son: Enfermedad Isqumica cardaca , Enfermedad
cerebro-vascular, Afecciones Perinatales, Enfermedad Respiratoria Baja, Hipertensin
Arterial, Enfermedad Pulmonar Obsttrica Crnica, Cncer de Estmago, Diabetes
Mellitus, Diarrea Aguda, Desnuticin Protico-calrica.
El reporte ms actualizado de ndices de morbilidad de Bogot D.C. (Capital del pas) en

el ao de 2002, publicado por el Ministerio de Proteccin Social y es as: Enfermedad
Respiratoria Aguda, Enfermedad de tejidos de sostn de los dientes, Enteritis y diarrea,
Enfermedades de la piel y tejido subcutneo, Enfermedad de rganos genitales,
Enfermedades de los ojos y sus anexos, Otras enfermedades del aparato respiratorio,
Laceracin de vasos sanguneos, Enfermedades del Aparato urinario, Enfermedades del
odo y apfisis mastoides
7.3. LOCALIZACIN GEOGRFICA DE LOS PRINCIPALES

MERCADOS
El mercado colombiano se ubica en las principales ciudades del pas como Bogot
(Cundinamarca), Medelln (Antioquia), Cali (Valle), Barranquilla (Atlntico), Cartagena
(Bolvar), Bucaramanga (Santander) y es precisamente en estos centros urbanos donde
se concentra el mayor consumo de medicamentos de Colombia, pues adems de ser las
ciudades con mayor nmero de poblacin, all se encuentran ubicadas los principales
centros de atencin mdica que prestan atencin a los pueblos que rodean las capitales.
Las proyecciones del DANE referente a la concentracin de la poblacin colombiana en las
urbes en el 2004, aparecen en el cuadro 19.
Cuadro 19: Concentracin de la poblacin colombiana

Total 0-2 3-6 16-24
Ciudad Departamento 7-15 aos 25 aos
Habitantes aos aos aos
Bogot Cundinamarca 7,029,928 408,443 521,328 1,111,649 1,138,702 3,849,806
Cali Valle del 2,369,696
N.R.7 N.R N.R N.R. N.R
Cauca
Medelln Antioquia 2,071,391 N.R N.R N.R N.R N.R
Barranquilla Atlntico 1,359,700 83,388 106,708 237,513 226,936 705,155
Fuente: DANE
7
N.R. No fue posible conseguir los registros
COLOMBIA 2005
7.4. PERCEPCIN DEL PRODUCTO ESPAOL

La etiqueta de la comunidad europea vende por la tradicin y calidad de sus productos,
que se caracterizan por ser producidos con alta biotecnologa, pudiendo crear molculas
especializadas que no son producidas en Colombia. Espaa certifica la homogeneidad del
lote y garantiza disponibilidad permanente del producto. Dentro de la gama de productos
espaoles que generan inters en Colombia se encuentran: productos naturales,
productos citostticos, productos hormonales, productos antiretrovirales e inhaladores.
Dentro de las empresas conocidas por los empresarios colombianos, se pueden citar:
Chemo Ibrica (Barcelona): materia prima

Laboratorios Hipra (Barcelona): producto terminado
Calier de los Andes (Barcelona): materia prima, producto terminado
Laboratorios Aldo Unin: inhaladores
Laboratorios Vita: productos otolgicos y cardiovasculares, propiedad intelectual
Prodex: producto terminado
Rasfer International: materias primas
Inquipesa: producto terminado
Feliscan: equipos de identificacin
Indena: productos naturales
Grifos: sueros y jarabes
Uriach: medicamentos para generalidades mdicas
Promoenvas S.A.: productos farmacuticos

COLOMBIA 2005
8. ANLISIS DEL COMERCIO
8.1. CANALES DE DISTRIBUCIN

Los principales ciclos de distribucin del sector farmacutico se explican a continuacin:
Laboratorios (nacionales o multinacionales) : existen 138 establecimientos, quienes le

venden a grandes superficies que son las drogueras de cadena como xito, Olmpica,
Cafam, Colsubsidio, Carulla-vivero, La 14, que tienen puntos de distribucin en las
principales ciudades del pas para venta al consumidor final; adems le venden a las
drogueras o pequeos establecimientos que tambin venden al pblico.
Ejemplo Canal de distribucin #1
Laboratorio Farmacetico Droguera de Cadena Establecimiento

Ej: Laboratorios Biogen ej: xito minorista
Consumidor Final
Laboratorios (nacionales o multinacionales) que venden a Mayoristas (172

establecimientos), quienes le venden a las drogueras o establecimientos pequeos que
venden a pblico.
Laboratorios Farmacutico Distribuidor Mayorista Distribuidor Minorista

ej: La Francol S.A. ej: Copidrogas
Consumidor Final

COLOMBIA 2005
Laboratorios (nacionales o multinacionales) que venden a Instituciones Pblicas (ISS) y

privadas (EPS).
Laboratorios Genfar S.A. Institucin de Salud Paciente
Las cifras de ventas registradas en el ao 2002 de los canales de distribucin

anteriormente descritos, aparecen en el cuadro 20.
Cuadro 20: Ventas de Canales de distribucin del Sector Farmacutico

Aos 2002 - 2003
Canal Ventas Ventas
MUSD 2003
EPS 2,203 4.301.167
Laboratorios 1,760 4.873.835
Comercializadoras 1,006 3.359.904
Medicina Prepagada 305 909.122
Fuente: La Nota Econmica
En el cuadro 21 est detallado el valor de ventas que registraron los 10 principales

establecimientos que se dedican al comercio de productos farmacuticos en el ao 2002
(US$1,010 millones) y en el ao 2003 (US$1.209 millones) segn el vademcum de
mercados de la Nota Econmica.
Cuadro 21. Ventas de Comercializadoras de productos farmacuticos

Aos 2002 - 2003
Ventas Ventas
No. Comercializador
2003 2002
1 Copservir 150.741 135.011
2 Copidrogas 114.376 99.314
3 Epsifarma 61.598 30.579
4 Drogas La Economa 56.790 45.060
5 Farmasanitas 41.596 29.740
6 Distribuciones AXA 40.561 36.420
7 Drogas Super Baratas 24.574 21.886
8 Dromayor Bogot 22.677 20.810
9 Dispasteur 22.363 19.015
10 Droguera Popular 22.339 15.778

COLOMBIA 2005
8.2. PRINCIPALES IMPORTADORES

En el 2003 se destacaron como principales importadores en Colombia empresas como
Abott Laboratorios de Colombia, Novartis, Productos Roche, Bristol Myers, Instituto
Nacional de Salud, GlaxoSmithKline, Aventis Pharma, Pfizer y Bayer de Colombia S.A.
Los laboratorios Schering colombiana y Frosst Laboratorios que durante 2002 se ubicaron
en los lugares quinto y octavo respectivamente cedieron su puesto ante Pfizer y Bayer de
Colombia S.A. (Ver cuadro 22).
Dentro de los 10 principales importadores de Colombia, entre los aos 2001 y 2002, se
presentaron algunos cambios, por ejemplo el valor de importaciones creci en un 8%, al
importar $15,803,808 ms en el 2002 en comparacin al 2001. En cuanto a las empresas,
Pharmacia Inter American y Bayer S.A. , que ocupaban los lugares 9 y 10 en el ranking
de importacin, fueron reemplazadas por Glaxo Smith Kline y Schering Colombia S.A.
Cuadro 22. Empresas Importadoras

Suma FOB
Razn Ciudad
IMP US$
Abott Laboratorios de Colombia S.A. Bogot 39.292.464
Novartis de Colombia S.A. Bogot 26.020.093
Productos Roche S.A. Bogot 22,143,586
Bristol Myers Squibb S.A. Cali 22,079,864
Instituto Nacional de salud Bogot 21,001,359
GlaxoSmithKline S.A. Bogot 16,222,429
Aventis Pharma S.A. Bogot 14,915,072
Laboratorios Pfizer S.A. Bogot 13,387,940
Bayer de Colombia S.A. Bogot 10,603,943
Total importaciones 384.727.230
Fuente: Sicex
8.3. PRECIOS Y MRGENES COMERCIALES

A nivel general, los mrgenes comerciales que se manejan en el sector farmacutico, se
explican de la siguiente manera: entre el laboratorio farmacutico y el distribuidor
mayorista se maneja un 30%, entre el distribuidor y la Farmacia entre un 10% a 12% y
entre la farmacia y el consumidor final un 15%.
Laboratorio Distribuidor Farmacia Consumidor

Farmacutico Mayorista Final
30% 10% -12% 15%

COLOMBIA 2005
Existe una publicacin mensual llamada Farma Precios comercializada por TM Editores e
Impresores Ltda. que contiene adems del listado de laboratorios, el ndice teraputico
fotogrfico, los productos nuevos, la seccin gua de productos donde se encuentra el
listado de precios sugeridos al pblico segn el laboratorio y la presentacin y al final la
seccin de productos populares y de venta sin prescripcin. La revista se encuentra a su
disposicin en la Oficina de la Cmara Hispano-Colombiana (Bogot). Thompson Plm S.A.
Calle 98 #19A-21. Bogot. Tel. (1)6231504. Fax (1) 6167620.
La lista de los productos ms vendidos en el pas se encuentran en el cuadro 23, donde

adems, se determina el nombre del laboratorio y una de sus presentaciones. Los precios
fueron tomados de la edicin del mes de octubre de 2003 y de la edicin de enero de 2005
de la revista Farma Precios. La variacin en los precios estuvo entre 11% y 6%. Slo no de
los productos mostr disminucin en su precio de 52%.
Cuadro 23: Productos ms vendidos en Colombia

Precio Precio
Variacin
Producto Laboratorio Presentacin US$ US$
%
2003 2005
Dolex Glaxosmithkline 500 mg-Caja*24 2.94 0.11
3.29
tabletas
Aspirina Bayer 0,1 Caja * 100 5.43 6.59 0.21
tabletas
Ensure Abbott Con fibra lquido 2.58 3.17 0.22
lata * 8 onzas
Xenical Roche 120 mg caja * 21 39.92 49.88 0.24
cpsulas
Voltaren Novartis Suspensin- 11.28 12.63 0.11
frasco * 120 ml
Bactrim Roche 80+400mg/5 ml 35.07 16.88 -0.51
caja * 5 ampollas
Mesignya Schering Caja * 1 jeringa/1 6.33 9.68 0.52
instayect Colombiana ml
Microgynon Schering Caja * 21 grageas 2.76 4.43 0.60
Colombiana
Cebin Merck 100 mg/ml gotas- 3.89 3.16 0.18
gotero * 30 ml
Motrin Pharmacia 800 mg-Caja * 30 21.11 22.04 0.04
tabletas
Perlutal Boehringer Frasco * 1 4.73 6.16 0.30
Ingelheim ampolla
Binotal Bayer Helthcare 500 mg caja * 50 26.02 29.53 0.13
compuestos
Fuente: Revista Farmaprecios, enero de 20058
8
TRM utilizada: ao 2003 $2.778 ao 2005 $2367 Cifras BNP
COLOMBIA 2005
9. OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA

ESPAOLA
Debido a la aplicacin del decreto 2085 de 2002, en los prximos cinco aos, ocho
medicamentos de multinacionales no tendrn autorizacin del Invima para ser producidos
por la Industria Colombiana. Son productos nuevos que apenas van a entrar al mercado,
para el tratamiento de la demencia, de la disfuncin erctil, reductores de lpidos, contra
la epilepsia y un antisictico. Segn Alberto Bravo, Gerente de ASINFAR, se va a
producir un alza en los precios de estos medicamentos, al ver disminuida la competencia.
Fuente : Diario El Tiempo, martes 24 de Febrero de 2004.
Segn el decreto 481, los medicamentos vitales que no se consiguen en Colombia, como el
suero antiofdico no requerirn de registro sanitario para su produccin, importacin y/o
comercializacin. Fuente: Diario El Tiempo, martes 24 de Febrero de 2004.
Respecto al mercado externo es importante resaltar que Colombia es una excelente

plataforma exportadora para el sector farmacutico debido a que el 21% de las
exportaciones totales de Colombia, pertenecen a industrias receptoras de inversin
extranjera directa (IED).
Adems de lo anterior, si se logran buenos trminos en las negociaciones del Acuerdo de

Libre Comercio para las Amricas ALCA, estas industrias tendrn todo el potencial para
crecer y Colombia con su ubicacin estratgica, ser el punto ptimo de localizacin para
ser utilizada como una plataforma de exportaciones.
La crisis del sistema hospitalario y de la EPS ms importante del gobierno nacional, el

ISS (instituto de seguro social) sigue frenando la demanda por medicamentos y es ahora,
que ante la crisis de las EPS nacionales, Espaa puede entrar a este mercado con una
excelente calidad que se constituye en la mayor exigencia de los usuarios.

COLOMBIA 2005
10. EMPRESAS RECOMENDADAS
Laboratorios de Productos Farmacuticos
Nombre de la empresa Tecnoquimicas S.A.

Contacto Luz Mara Galindo Asistente de Presidencia
Telfono (2) 884 2040
Fax (2) 895 9828
Direccin Calle 23 #7-39 , Cali
Web www.tecnoquimicas.com
Facturacin 2003 152 millones
Breve descripcin del servicio ofrecido: fabricacin y comercializacin de productos
farmacuticos. Maneja cerca de 8000 insumos, fabrica ms de 2600 productos terminados
y comercializa 500 productos que fabrican sus representados. Se destaca la lnea de
medicamentos genricos MK.
Inters con Espaa Importar productos farmacuticos para las especialidades
de psiquiatra, dermatologa, pediatra, ginecologa y
gastroenterologa.
Nombre de la empresa Procaps S.A.

Contacto Rodrigo Vera Director Comercial
Telfono (5) 3719730
Fax (5) 353 0489
Direccin Calle 80 #78B-201
Web www.procapsgroup.com.co
E-mail rvera@procaps.com.co
Facturacin 2003 US$ 49 millones
Breve descripcin del servicio ofrecido: fabricacin de cpsulas blandas de gelatina,
maquila a importantes multinacionales como Wyeth, Merck, Glaxo-Smithkline, Sanofi
Synthelab.
Inters con Espaa Maquilar a empresas espaolas productos hormonales y
de tipo cosmtico : Seid, Provital, Devon, Joint Venture :
Lacer para importacin de productos como enjuagues,
cremas, productos dentales, abiertos a cualquier tipo de
negociacin

COLOMBIA 2005
Empresas Recomendadas
Nombre de la empresa Laboratorios La Francol

Contacto Eduardo Aldana Gerente de Mercadeo
Telfono 6220466
Fax 6357227
Direccin Diagonal 107 #36-45 , Bogot
Web www.lafrancol.com
E.mail lafrancol@lafrancol.com, eduardoaldana@lafrancol.com
Breve descripcin del servicio ofrecido: fabrica y distribuye a nivel nacional e
internacional productos farmacuticos. Posee 30 medicamentos de alto posicionamiento
en el mercado.
Inters con Espaa Importacin de materia prima, ser maquilador para
empresa espaola.
Nombre de la empresa Genfar S.A.

Contacto Carlos Torres Director Mdico
Telfono 368 0077
Fax 368 3850
Direccin Calle 18 #44-20 , Bogot
Web www.genfar.com
E-mail medico@genfar.com
Breve descripcin del servicio ofrecido: laboratorio que se dedica en sus dos plantas de
produccin, al procesamiento de penicilnicos y no penicilnicos. Dentro de sus productos
se destaca la lnea tradicional (medicina general y pediatra) y la lnea especializada
(especializaciones mdicas).
Inters con Espaa Importacin de materia prima y producto terminado,
biotecnologa para bioequivalencia de molculas y
productos naturales.
Nombre de la empresa Laboratorios LaSant

Contacto Diego Hernndez Gerente de Mercadeo de marca
Telfono 370 0500
Fax 364 7503
Web www.lasante.com.co
E-mail sgadmin@lasante.com.co
Breve descripcin del servicio ofrecido: fabricacin, comercializacin y exportacin de
productos farmacuticos. Posee una lnea de productos de marca y otra de genricos.
Inters con Espaa Importacin de producto terminado, Representacin

COLOMBIA 2005
Nombre de la empresa Laboratorios Biogn de Colombia

Contacto Fernando Londoo Presidente
Telfono 2087979
Direccin Carrera 36 #24-68 , Bogot
E-mail presidencia@biogenfarma.com
Facturacin 2003 US$20 millones
farmacuticos.
Inters con Espaa Convertirse en alternativa de produccin para Espaa en
productos genricos, pues para las plantas espaolas es
costoso producir estos productos. Ser maquiladores de
productos exclusivos que demanden alta tecnologa como
sueros y jarabes para operar el mercado interno.
Nombre de la Empresa Compaa California, S.A.

Contacto Guillermo Aristizabal Departamento de Nuevos Proyectos
Telfono 368 1770
Fax 368 9261 368 9278
Web www.californialabs.com.co
e-mail logstica@californialabs.com.co
Facturacin 2003 US$25
Descripcin Produccin y comercializacin de productos veterinarios.
Inters con Espaa Importacin de materia prima, producto terminado y licencias de
productos especializados.
Nombre de la empresa Laboratorios Bussie

Contacto Eduardo Espinoza Guzman Gerente
Telfono (1) 3351135
Fax (1) 3687470
Direccin Diagonal 21 #37-41, Bogot
E-mail Laboratorios bussie.com.co
Facturacin 2003 US$18 millones
farmacuticos.
Inters con Espaa Importar y distribuir producto espaol terminado. Lneas
de inters : pediatra, dermatologa, productos OTC. Acaba
de recibir una propuesta de la empresa espaola
Promoenvas S.A. para distribuir sus productos en
Colombia.

COLOMBIA 2005
Nombre de la empresa Chalver de Colombia, S.A.

Contacto Javier Aldana Gerente de Mercadeo
Telfono 7245090
Direccin Avenida 68 #37B-61 Sur , Bogot
Web www.chalver.com
E-mail desarrollohuman@chalver.com.co
Breve descripcin del servicio ofrecido: producen mltiples formas farmacuticas como
slidos, semislidos, lquidos, cremas inyectables, oftlmicas y aerosoles. Actualmente
tiene operaciones en diez pases de Amrica.
Inters con Espaa Importacin de materias primas y producto terminado,
maquilar para empresa espaola
Nombre de la empresa Novamed

Contacto Ral Chavez Gerente de Mercadeo
Telfono 252 8239
Fax 223 1160
E-mail rchavez@farmacapsulas.com
farmacuticos.
Inters con Espaa Importacin de materia prima. Establecer relaciones con
Chemo Ibrica
Nombre de la empresa Incobra

Contacto Ricardo Roa Gerente de Mercadeo
Telfono (5) 3406528
Direccin Calle 46 #46-157 , Barranquilla
E-mail incobra@metrotel.net.co , ricardoroa@incobra.com
Facturacin 2003 US$ 5millones
farmacuticos.
Inters con Espaa Importar materia prima para elaborar productos
farmacuticos, licenciar productos espaoles para
distribuir en Colombia y comercializar productos
colombianos en Espaa.

COLOMBIA 2005
Nombre de la empresa Farmacol S.A.

Contacto German Surez Director de Mercadeo Internacional
Telfono (1) 4306195
Direccin (1) 2231005
Web www.farmacol.net
E-mail info@farmacol.net
Facturacin 2003 US$ 2,5 millones
Breve descripcin del servicio ofrecido : fabricacin y venta de productos farmacuticos
para uso humano
Inters con Espaa Alianza estratgica, Fusin, Representacin de lnea
especializada, importacin de productos hormonales.
Distribuidores Mayoristas
Nombre de la empresa Copidrogas

Contacto Ren Cavanzo Alzugarate Gerente General
Telfono (1) 4375150
Fax (1) 4375140
Direccin Avenida (carrera) 68 #69-27, Bogot
Web www.copidrogas.com
E-mail subadmi@col.net.co
Breve descripcin del servicio ofrecido : Venta de productos farmacuticos para uso
humano
Nombre de la empresa Drogas La Economa

Contacto Gustavo Enrique Visbal Galofre Gerente
Telfono (5) 3535760
Fax (5) 3605274
Direccin Va 40 #71-124, Barranquilla
E-mail serranogomezltda@ciberclub.net.co
Breve descripcin del servicio ofrecido : Venta de productos farmacuticos y cosmticos
Nombre de la empresa Distribuciones Axa S.A.

Contacto Nelson Molano Espinoza Gerente General
Telfono (1) 7403788
Fax (1) 7404050
Direccin Carrera 34 #6-70, Bogot
Web www.axa.com.co
E-mail axa@.axaw.axa.com.co
Breve descripcin del servicio ofrecido : Venta de productos farmacuticos y populares

COLOMBIA 2005
11. ANEXOS

CECIF - Estudio de productividad del sector farmacutico Pgina 1 de 8
buscar...
Magazine
CECIF
CECIF ingls
Suscripcin al Magazine
Contctenos Estudio de productividad del sector farmacutico

Enlaces Escrito por Luz Elena Castrilln Aldana
Ediciones anteriores
Uno de los sectores de la actividad econmica que ms caractersticas especiales tiene en cuanto a investigacin,
Marzo 2008 desarrollo, medida de la productividad y de calidad, entre otras variables que lo caracterizan, es el sector
farmacutico, pues cometer errores en el diseo de una camisa o de un bolgrafo no es tan crucial como cuando
Febrero 2008 este error se comete en el diseo o en el desarrollo de un medicamento: pues ese error puede ser fatal para la
vida humana. (Este documento es el resultado de un trabajo contratado por el Centro de Tecnologa de Antioquia
Diciembre 2007 en el 2005)
Agosto 2007
ARTCULO COMPLETO
Junio 2007
Abril 2007 Por: Luz Elena Castrilln Aldana

Directora del CECIF
Julio 2006
Junio 2006 Pocos sectores de la actividad econmica estn tan ntimamente relacionados con polticas pblicas de calidad de
vida o de bienestar social. El acceso a medicamentos de calidad y a precios pagables por la sociedad es una de las
Mayo 2006 primeras preocupaciones de todos los gobiernos. No hay nada que afecte tanto la disponibilidad de recursos del un
sistema nacional de salud como todo lo que tiene que ver con los medicamentos: calidad, acceso, precios,
Abril 2006 distribucin, dispensacin y frmaco-vigilancia, entre otras muchas variables son definitivas a la hora de definir
prioridades en polticas pblicas de salud.
Marzo 2006
Febrero 2006 Las relaciones del sector farmacutico con el comercio exterior son inevitables en todas las fases del proceso
productivo en tanto estas polticas comerciales afectan grandemente las posibilidades de desarrollo endgeno de
Diciembre 2005 la industria farmacutica por tanto es una variable tambin a considerar si es que vamos a hablar de posibilidades
de mejorar en productividad y competitividad. En el caso colombiano se trata de un sector bastante presionado
Encuesta del mes
por la accin de las multinacionales en polticas de mercado y esto en razn de que se trata de una industria muy
interesante por el margen de rentabilidad que le genera a la actividad productiva y a las economas nacionales y
locales.
A su vez, se trata de un sector altamente intensivo en capital, donde la tecnologa y el conocimiento especializado
son factores clave para el xito en el proceso de investigacin y de desarrollo de productos farmacuticos. Los
equipos que utiliza en todas las fases del proceso productivo son costosos lo mismo que los planes y programas de
calificacin, calibracin y mantenimiento, hechos estos que dificultan el cumplimiento de las tareas de
reconversin industrial hacia tecnologas ms eficientes. De donde las polticas de ciencia y tecnologa dirigidas a
potenciar este compromiso con la productividad del sector son fundamentales para propiciar su desarrollo en la
regin.
Por lo dems, los insumos y la tecnologa que emplea el sector son costosos y en la generalidad de los casos
producidos por fuera, en las grandes metrpolis internacionales. Las posibilidades futuras de desarrollo tecnolgico
del sector se podran suceder si adems de una poltica coherente y estable en ciencia y tecnologa el sector
contara con un sector financiero socio y partcipe de los procesos de modernizacin hacia la competitividad
internacional del sector. Ser necesario pensar adems en polticas destinadas a fortalecer la ingeniera nacional
dedicada al diseo de nuevos desarrollos en equipos de produccin para el sector pues los proveedores que
existen tienen aun muchos problemas de diseo, eficiencia mecnica y electrnica, entre otras.
Otro asunto importante y caracterstico del sector farmacutico en Colombia, y evidentemente en la regin, es
aquello que tiene que ver con la asociatividad sectorial: existen dos gremios en el pas, uno que lucha por los
intereses de las industrias de capital nacional y otro que lucha por los intereses de las industrias farmacuticas
multinacionales que tienen presencia en el Pas. Este hecho hace bastante sui generis, por ejemplo, las
discusiones internacionales en los acuerdos comerciales y tambin genera dificultades en las prioridades
nacionales de desarrollo del sector.
Estos son los asuntos que analizaremos a continuacin y que inciden de manera directa en la productividad del
sector en el Pas y en el Departamento.
Para la elaboracin de este documento que sigue los requerimientos metodolgicos del estudio de productividad
mhtml:file://F:\hoy\2008\OCTUBRE_2008\11 Admon de Empresas\11031363\ANEXOS\CECIF - ... 04/09/2008

sectorial que adelanta el Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia con la Alcalda de Medelln hemos tomado
como base los estudios sectoriales recientes que han contratado los gremios, los estudios del gobierno realizados
por El Departamento Nacional de Planeacin, la Andi y Fedesarrollo; adems el trabajo de la Red Especializada del
Sector Farmacutico, del Foro Virtual acerca del sector organizado por LATINPHARMA y de la experiencia vivida
con la problemtica del sector desde su Centro de Desarrollo Tecnolgico; adems hemos consultado artculos de
prensa, revistas cientficas y entrevistas a expertos del sector. De acuerdo con los datos obtenidos y los
requerimientos solicitados por el Centro de Ciencia y Tecnologa el documento se ha divido en tres apartes:
La primera parte se ocupa de caracterizar el sector en trminos de los que produce, del tipo de empresas que lo
conforman, de las tecnologas y las prcticas productivas que utiliza, de la normatividad que le aplica, de los
asuntos de comercio internacional que lo afectan, de sus maneras de articularse y de agremiarse y de sus
relaciones con el Sistema Nacional de Innovacin y con el sector financiero.
La segunda seccin intenta una enumeracin de los asuntos que afectan la productividad del sector farmacutico
en el Pas y tambin en el Departamento de Antioquia.
Y finalmente, en la tercera seccin analizamos aquellos hechos que se constituyen en oportunidades o retos para
el sector en el futuro.
1. DESCRIPCIN DEL SECTOR DEL SECTOR FARMACUTICO
1.1 Es un sector altamente intensivo en capital en tanto los equipos que utiliza son caros, los productos que
genera tienen un alto valor agregado y el conocimiento es un insumo bastante costoso pues requiere de
especializaciones en mltiples saberes al servicio de desarrollos farmacuticos. Las tcnicas, los procesos de
produccin, las prcticas de calidad que utiliza este sector son de tal complejidad tecnolgica que es difcil
asimilarlo a otros sectores de la actividad econmica.
Los equipos y la tecnologa empleada en el sector son producidos en los pases industrializados, muchos de los
insumos y accesorios de dichos equipos y tecnologa tambin vienen de afuera en la casi totalidad de los casos y
esto en muchas ocasiones afecta la productividad del sector por asuntos de disponibilidad y precios caso
estndares, materias primas y reactivos, por ejemplo-. No hay una industria nacional de desarrollo de equipos
para esta actividad econmica que tenga altos niveles de desarrollo tecnolgico, existen casos aislados de
empresas productoras de maquinaria o de ingenieros dedicados a hacer desarrollos para esta industria pero
persisten problemas de precisin, exactitud y estandarizacin en los equipos y accesorios que fabrican.
Para acceder a tcnicas y a tecnologas de punta nuestra industria depende tambin de las empresas
multinacionales que utilizan equipos e insumos costosos y aun inalcanzables para las posibilidades reales del pas
de invertir en nuevas tecnologas. Este hecho, hay que reconocerlo, tambin ha desarrollado la capacidad de
innovacin de nuestros investigadores pues han tenido que innovar en tecnologas alternativas para llegar a los
mismos desarrollos tecnolgicos de punta de esta industria en el mundo; esto sucede pero de manera espordica
en algunos centros de investigacin y en algunas de nuestras grandes empresas farmacuticas nacionales. En
cuanto a equipos, tecnologas, materias primas e insumos nuestra industria depende primero de Estados Unidos,
China, la India y luego de los pases de la unin Europea, segn investigaciones del DANE y del Departamento
Nacional de Planeacin.
1.2 Derivado del hecho anterior, el sector farmacutico es una actividad econmica altamente dependiente del
comercio exterior pues es gran importador de materias primas, equipos y accesorios que vienen principalmente de
los pases de la Unin Europea, Estados Unidos, india, China y Brasil; tambin es muy exportador de productos
farmacuticos terminados (vitaminas cpsulas en gelatina, anestsicos, antibiticos, medicamentos con hormonas
adicionadas con vitaminas, medicamentos con penicilina, entre otros) que salen principalmente hacia Ecuador,
Venezuela, Mjico, Panam y Per; y en mucha menor proporcin hacia Chile, Costa Rica, Estados Unidos, Brasil,
Repblica Dominicana y Guatemala, entre otros segn datos del DANE y del Ministerio de Comercio Exterior.
Colombia y Antioquia son adems importadores de productos farmacuticos.
Esta situacin de la industria, la de depender de las materias primas y de los insumos para el desarrollo y la
produccin de medicamentos y, en general, de productos farmacuticos hace que sus costos de produccin
dependan en gran medida de los precios internacionales de estos bienes. Esta caracterstica indica cuan
importante es para la productividad de esta industria las discusiones y la participacin idnea en los acuerdos
comerciales internacionales. Pero adems, las disposiciones mundiales sobre mercados, salud pblica, y acceso a
medicamentos siempre estarn en primera lnea de nuestras preocupaciones sectoriales, gremiales y de gobierno
con efectos directos sobre la productividad y la competitividad del sector.
1.3 La industria farmacutica, en todo el mundo es una de las actividades industriales que ms generan beneficios
econmicos, que cuenta con una demanda creciente y muy exigente, que se ocupa de un tipo de producto que es
bastante riesgoso durante toda la cadena productiva, que cuenta con una estricta proteccin industrial y
comercial. Es por lo dems una de las actividades econmicas que ms afectan positiva o negativamente el
bienestar de un pas o de una comunidad. Es considerada en nuestro Pas y en nuestro Departamento como un
rea de desarrollo estratgica que es necesario impulsar y potenciar no slo por la demanda sino por los recursos
de base que poseemos a favor de su impulso desde la innovacin biodiversidad y biotecnologa, entre otras-.
1.4 La industria farmacutica en Colombia tiene tres grandes perodos: El primer perodo se sucede durante los

aos cuarenta y cincuenta cuando muchas empresas farmacuticas multinacionales fundaron e implantaron sedes
en nuestro territorio. Durante esta poca hubo un interesante aprendizaje tecnolgico por parte de nuestros
profesionales farmacuticos pues un gran nmero de ellos trabajaron en estas empresas y tuvieron la oportunidad
de asimilar tecnologas para los desarrollos farmacuticos, de aprender de procesos productivos y de prcticas de
manufactura.
La segunda fase de desarrollo de la industria farmacutica colombiana comenz en los aos sesenta con la
proliferacin de una serie de laboratorios farmacuticos de capital nacional dedicados fundamentalmente a la
fabricacin de genricos con patentes vencidas y aprovechando el aprendizaje tecnolgico de las compaas
farmacuticas multinacionales que tenan asiento en el Pas.
Y la ltima fase se dio en los aos noventa con la implantacin de la exigencia por parte del INVIMA de las Buenas
Prcticas de Manufactura a todas las plantas farmacuticas ubicadas en territorio colombiano; hecho que gener,
de un lado, la desaparicin de algunas empresas pero, de otro lado, y en definitiva mejor la competitividad de
nuestra industria ante el mercado internacional pues las altas exigencias de esta norma mejoraron los procesos
manufactureros y le dieron a los productos del pas interesantes oportunidades en algunos mercados de los pases
vecinos.
1.5 En cuanto al tema de la normatividad del sector y su impacto con los asuntos de productividad podramos
afirmar que alrededor de las BPM se ha creado una cultura empresarial sectorial a propsito de los asuntos de la
calidad. Este hecho, a su vez, hace que esta industria tenga hoy un reconocimiento internacional de la calidad de
sus procesos manufactureros. Las Buenas Prcticas de Manufactura, que ya poseen todas las industrias, se
constituyen en un argumento innegable de competitividad en tanto le generan a dichas industrias un buen
posicionamiento en los mercados de Sur Amrica, Centro Amrica y El Caribe.
Y derivado de la cultura de las BPM, es importante sealar que todas las empresas del sector manejan
correctamente el tema ambiental pues todas cuentan con ambientes controlados de las distintas modalidades de
poluciones y adems se mantiene una cultura del manejo de desechos bastante estricta desde el punto de vista de
los requerimientos internacionales.
En el tema de normatividad del sector hay que hacer referencia al tema de respeto por la propiedad industrial y
por las patentes, en tanto el trabajo que hace el Pas en este asunto muestra que se est en correspondencia con
las tendencias mundiales en cuanto a esta legislacin se refiere. No obstante, todos los agentes del sector
reconocen que este es un camino aun largo y arduo por recorrer dada la presin de las multinacionales por
asuntos de mercado y proteccin a sus precios.
1.6 En cuanto a la composicin del sector podramos afirmar que la industria farmacutica colombiana al igual que
la industria antioquea est bastante diversificada en cuanto a tipos de productos que se producen, entre ellos
podramos mencionar: vitaminas y minerales, analgsicos, antinflamatorios, antigripales, anticonvulsivantes,
antihistamnicos, antibiticos, anestsicos generales y anestsicos locales, antineoplsicos, problemas
cardiovasculares, productos dermatolgicos, encimas, para problemas gastrointestinales, agentes respiratorios,
agentes toxicolgicos, agentes oftalmolgicos, hormonas, agentes hematolgicos, sistema inmunolgico. Esta
industria en Colombia y en Antioquia produce tambin suplementos nutricionales, productos naturales, cosmticos
y medicamentos veterinarios.
Con relacin a su composicin tambin hay que sealar que estos productos tienen distintas formas de
presentacin, donde las ms utilizadas por nuestros laboratorios son las formas slidas, semislidas y lquidas y
cada subproceso tiene sus especificidades tecnolgicas y de calidad que son complejas. Existen en el mundo otras
formas farmacuticas que se imponen y que emplean tecnologas que aun no dominamos en el Departamento de
Antioquia como son por ejemplo los parches trasdrmicos, las formas farmacuticas sublinguales, los liposomas, y
los pctidos y protenas obtenidos por mtodos biotecnolgicos, entre otras formas. Toda poltica dirigida a
mejorar los niveles de productividad en este sector deberan incluir la posibilidad de formular y ejecutar proyectos
que le permitan a las empresas del sector acceder a estas nuevas tecnologas y no slo por razones de eficiencia
productiva sino tambin por sus implicaciones positivas sobre la racionalidad del Sistema de Salud dado que estas
nuevas propuestas tecnolgicas actan de manera positiva sobre los efectos adversos de muchos grupos de
medicamentos.
Si estamos hablando de sector farmacutico con perspectiva de cadena debemos tener presente que est
compuesto por los productores de equipos para el proceso productivo, productores de equipos para el control de la
calidad de los productos en las distintas fases de diseo y desarrollo, por los productores de materias primas y
excipientes, productores de envases y empaque, empresas farmacuticas fabricantes y distribuidores tales como
farmacias, cadenas de supermercados, clnicas, hospitales, EPS, IPS y, en general, el Sistema Nacional de Salud.
1.7 La industria farmacutica colombiana, y entre ella la antioquea, es fundamentalmente una industria
productora de genricos, se hacen adaptaciones tecnolgicas de molculas que fueron inventadas en los pases
desarrollados y que ya tienen la patente vencida. En los aos recientes, los nuevos desarrollos de molculas han
sido muy escasos en el mundo entero y para nosotros representaran procesos investigativos bastante costosos si
se analiza en relacin con las posibilidades que tiene el Sistema Nacional de Innovacin para financiar proyectos
de innovacin tecnolgica tendientes al descubrimiento de nuevas formas farmacuticas, actividades
farmacolgicas de plantas nativas y por que no nuevas molculas.

La industria farmacutica de la regin es capaz de asimilar un nuevo desarrollo, adecuarlo y comercializarlo de

manera rpida y gil. En razn de ello se aprecia la generacin de una capacidad interesente para la elaboracin
de nuevos productos y un nuevo camino hacia la innovacin que se debera capitalizar hacia la produccin de
productos propios y tambin de materias primas y excipientes, entre tantas posibilidades reales.
1.8 Distribucin de las plantas farmacuticas. La industria farmacutica ms grande, medida en unidades
vendidas, en pesos vendidos y en metros cuadrados de plantas productivas se encuentra ubicada en Bogot,
Barranquilla y Cali. Antioquia tiene buena representacin en pequeas y medianas industrias pero su participacin
en cifras la coloca en un cuarto lugar en el Pas, mencionaremos algunas de las ms representativas :
Laboratorios fabricantes de medicamentos: Laboratorios ECAR, Laboratorios Amrica, Corpaul, Laboratorios

Laproff, Laboratorios Lister, Laboratorios Medick, Laboratorios Mineralin, Laboratorios Licol, IFSA, Grufarma,
Laboratorios Lelve, Laboratorios Salomn, Cambrige, Centroqumica, Ciprol, Laboratorios CERO, Pomada Pea,
Lapronat, Quifarma, Rande, planta de produccin de la U de A, New Stetic, Alcoholes SA, Electroqumica West
(ANTISEPTICOS), Laboratorios Villegas Montoya Ltda., Laboratorios Oticoff.
Laboratorios de cosmticos: Dromatic, Cosmenales, Cosmticos Samy, Dermoclnica, Induvel, Laboratorios Duben
Benjumea, Onix, Sorel, Prebel, SEMCO SA, Laboratorios Yip ( tambin produce alcoholes), RCA Cosmtica, Lam
Cosmticos Ltda. Laboratorios Salom, Productora Nacional de Lpices Cosmticos, Cosmticos RECAL SA,
Kosmein, etc, etc
Laboratorios de productos naturales: Laboratorios Medick, Herbal Pharma, Mineralin, Nutrivida, Naturfar, Funat,
QF 77 Ltda. Solana, Productos Naturales Leerte, Biobotnica Ltda..Centroqumica, Lapronat.
Empresas farmacuticas que mandan a maquilar: Disprofar, Drogas Continente Veterina, Humax, Instituto
Neurolgico de Antioquia, Vitalit, Aldoqun, Farmanal, Herba Plant, Jadalim de Colombia (escabicidos), Lakor,
Metropolitano Ltda., Zayhe,
Otras empresas del sector: Fumigax, Proplag, Frotex, Proquident, Industrias Mdicas SamPedro, Laboratorios
Veterland Ltda., Laboratorios Aprofarm y otros muchos ms.
Tambin existen en Medelln los departamentos de ventas de muchas multinacionales y de las farmacuticas
nacionales ms importantes, entre ellos podramos mencionar a Biotoscana Pharma, Chalver, Lafrancol, Genfar,
Heimdall, Tecnoqumica, California Internacional, Grunentahal Colombiana, Gynopharm SA, Sanofi, Labinco,
Tecnofarma, etc.
De esta manera podramos decir que Antioquia mueve un 22 % del mercado farmacutico lo que indica un gran
potencial productivo a tener en cuenta desde las polticas gubernamentales para propiciar el crecimiento del sector
en el departamento en trminos de innovacin, productividad y competitividad.
1.9. Ahora en cuanto al tema de infraestructura locativa de las plantas productivas son claros los avances en las
instalaciones fsicas y en los ambientes productivos pues todas las empresas farmacuticas, por exigencias de
normatividad nacional, siguen las recomendaciones internacionales de las Buenas Prcticas de Manufactura. Hace
unos 7 aos se realizaron grandes inversiones en la parte locativa de esta plantas productivas hacindolas
equiparables a las plantas latinoamericanas ms representativas en el mercado mundial.
1.10 En cuanto a la capacidad financiera podemos resumir la situacin en los siguientes hechos:
. La industria de frmacos carece de polticas de financiamiento especiales hacia este sector.
. La poltica tributaria existente no favorece la posibilidad del desarrollo tecnolgico del sector.
. No existen propsitos claros desde el Gobierno para dinamizar la poltica industrial en aras a incrementar su
productividad, ni muchos menos su capacidad de innovacin.
. La estructura del Sistema Nacional de Innovacin en Colombia no favorece la investigacin en materias primas,
en principios activos, en excipientes, ni en productos terminados para el sector farmacutico dados los escasos
montos de recursos para apoyar la investigacin en las empresas de este sector pues, en la generalidad de los
casos, se trata de procesos investigativos con alto nivel de complejidad tecnolgica y de riesgo, adems
desarrollados por la interaccin de mltiples saberes y por lo dems muy especializados.
. Como se trata de una industria que utiliza insumos, equipos y tecnologa bastante costosa y que por lo dems
tiene una alta exigencia de calidad en todo el proceso manufacturero, su capacidad financiera se encuentra
bastante limitada dado el alto costo de mantenerse al da en estos asuntos.
1.11En el tema de distribucin y de dispensacin podemos afirmar que la legislacin sobre el sector farmacutico
colombiano se ha concretado en el tema de la produccin, pero no en el de la comercializacin, el
almacenamiento, la distribucin y la dispensacin. Hace falta que se legisle y que se creen los mecanismos para la
vigilancia en estos temas si se quiere asegurar la calidad de los medicamentos hasta que el usuario los consuma.
Los asuntos referidos a la distribucin y dispensacin de frmacos afectan de manera directa la productividad y la
competitividad de este sector ms que en ningn otro y fundamentalmente porque si no hay una poltica expresa
en este campo la seguridad y la eficacia teraputica se veran seriamente afectadas.
1.12El sector farmacutico frente a los acuerdos comerciales

Los medicamentos genricos son especialidades farmacuticas que cuentan con la misma composicin y modo de
administracin que los medicamentos equivalentes de marca comercial as como con el mismo perfil de calidad,
seguridad, eficacia, y equivalencia teraputica sobradamente probada por su continuado uso clnico.
El avance de la produccin y el mercado de los genricos en Colombia ha sido una respuesta a la necesidad de
ofertarle al mercado medicamentos accesibles a las condiciones de ingresos de la mayora de sus habitantes pero
esta estrategia de Pas se ha viso amenazada por las nuevas polticas de Estados Unidos encaminadas a propiciar
acuerdos comerciales bilaterales que tienen la finalidad de debilitar el acuerdo ADPIC y por esa va de incrementar
su posicin de monopolio en nuestro mercado. (El ADPIC, que es el acuerdo de la Organizacin Mundial del
Comercio donde se establecen criterios de propiedad intelectual como patentes y derechos de autor relativos al
comercio de medicamentos y que fue firmado en 1995 -y prorrogado en DOHA hasta el 2016-, seala una serie de
principios para establecer un equilibrio entre acceso a los medicamentos y propiedad intelectual. Por ejemplo, en
uno de sus artculos se subordina la propiedad cientfica hacia aquellos objetivos de pas que tienen que ver con
polticas pblicas como el bienestar social de las comunidades, adems el acuerdo establece la posibilidad de que
los pases adopten las leyes y normas que le sean necesarias para proteger la salud de sus conciudadanos).
En los ltimos aos y mediante acuerdos comerciales tales como el TLC y el ALCA que involucra 34 pases del
continente americano y a 800 millones de personas, Estados Unidos intenta reforzar la proteccin de las patentes
ms all de los 20 aos, aumentar restricciones respecto a las situaciones en las que se permite emitir licencias
obligatorios para productos farmacuticos (la emisin de una licencia obligatoria permite la produccin o la
importacin de un medicamento genrico sin el consentimiento del fabricante innovador en casos de emergencias
de salud pblica). Con estos acuerdos tambin se intenta prohibir la exportacin de medicamentos fabricados bajo
licencias obligatorias y tener exclusividad sobre los datos de prueba farmacuticos que son utilizados por las
empresas de genricos para demostrar que sus productos son seguros y eficaces.
Estas exigencias de Estados Unidos hacia los pases americanos tienen la intencionalidad de retardar aun ms la
introduccin de los medicamentos genricos, de entorpecer y retardar los compromisos con el desarrollo
tecnolgico y productivo del sector y de mantener instrumentos de poltica comercial para controlar precios y
posiciones de monopolio. Adems, bajo el ALCA y el TLC, Estados Unidos pretende limitar la importacin paralela
slo dentro de la regin del ALCA contrariamente a lo establecido en los acuerdos anteriores establecidos por la
misma Organizacin Mundial del Comercio; esto quiere decir que los pases del ALCA no podrn comprar en el
mercado internacional para importar medicamentos innovadores menos costosos ni tampoco podrn exportar
medicamentos producidos bajo licencias obligatorias.
Las propuestas de intercambio comercial sugeridas por los Estados Unidos se traduciran, en nuestra opinin, en
una verdadera amenaza para el desarrollo y fortalecimiento de la industria de genricos en el pas y en la regin
pues la sometera a regmenes ms estrictos y gravosos de produccin y comercializacin con los consecuentes
impactos sobre el bienestar de la poblacin y del Sistema Nacional de Salud por no mencionar los asuntos tales
como efectos negativos sobre la balanza comercial, el empleo y la posibilidad de mantener nuestra infraestructura
productiva.
Adems, ya sabemos que ni ampliando los plazos de las patentes ni protegiendo los datos de prueba ms all de
lo ya establecido en pactos comerciales anteriores al ALCA y al TLC se incrementara la inversin extranjera
directa en el pas que es uno de los argumentos esbozados por los representas de la agremiacin de las
multinacionales - ni tampoco actuara en beneficio de la investigacin de nuevos frmacos en el pas propiciada
por industrias multinacionales, pues la verdad, como ya lo mostr un estudio de Fedesarrollo, es que desde que se
comenz a fortalecer la proteccin de las patentes en Colombia las farmacuticas multinacionales comenzaron a
cerrar sus plantas productivas en el Pas. Las que quedan se limitan a comercializar productos importados;
adems cuando estuvieron aqu no hacan investigacin en las plantas ubicadas en Colombia pues los desarrollos
que se hacan en nuestro pas eran el producto de investigaciones realizadas en las casas matrices.
Hay varios asuntos que son vitales para el xito en este tipo de negociaciones comerciales: y la primera sera el
poder llegar a acuerdos en igualdad de condiciones y para que eso sea posible se hace prioritario elevar nuestro
nivel de desarrollo tecnolgico, invertir ms en investigacin y en desarrollo aprovechando nuestras
potencialidades, invertir ms en conocimiento especializado, contar con polticas pblicas coherentes y estables
hacia el desarrollo productivo y competitivo del sector e insistir en el trabajo articulado entre los distintos agentes
que trabajan en el sector y para el sector.
Adems ser necesario insistir en una integracin comercial mediatizada, primero que todo, por el propsito de
satisfacer las necesidades bsicas de los consumidores y de la sociedad. Slo podremos avanzar en estos acuerdos
si se trabaja respetando el derecho a la participacin, a la transparencia, y si se permite el acceso a la informacin
y si se permite el derecho a gozar de los beneficios del progreso cientfico y de sus aplicaciones en casos de
problemas de Salud Pblica tal y como lo tiene definido el decreto de Proteccin al Consumidor de las Naciones
Unidas.
2. ASUNTOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR
2.1 La calidad en los productos farmacuticos se expresa de manera muy diferente a la de otro tipo de productos
que tiene el mercado: para que un medicamento sea de calidad es necesario que sucedan varios hechos
simultneamente: que sea producido en un ambiente de calidad, con infraestructura de calidad, con materias
primas y excipientes de calidad demostrada, con procesos farmacuticos estandarizados; pero fundamentalmente
es necesario que el producto cumpla el objetivo teraputico y ese objetivo teraputico no necesariamente se logra
siendo muy productivo en trminos de indicadores un tanto tradicionales tales como el nmero de productos
fabricados en un perodo de tiempo dado, o indicadores de eficiencia o eficacia productiva. Sera necesario que se

pudiera contar con programas de control sobre otras fases del proceso tales como la distribucin, el
almacenamiento y la dispensacin, por ejemplo. Slo as podramos disponer de indicadores de calidad y
productividad para la toma de medidas hacia el mejoramiento continuo. Todo lo que haga el Departamento de
Antioquia por crear cultura hacia una farmacovigilancia organizada y sistemtica asegurara una mayor
preocupacin de productores tanto nacionales como multinacionales por la calidad de sus productos.
2.2 De otro lado, a nuestra industria le falta maximizar la funcin innovacin, y este hecho se expresa de
diferentes formas: hay poca capacidad de riesgo de los empresarios para abordar retos innovadores en procesos,
productos o materias primas; no hay una cultura del mximo aprovechamiento del recurso del conocimiento: Una
de las razones por las cuales poco se innova en el sector es porque, en muchos casos, utiliza profesionales recin
egresados sin mucha experiencia que repiten prcticas productivas establecidas; sus prioridades sectoriales se
dirigen ms hacia otros asuntos y finalmente no cuenta con un marco de poltica industrial establecido que apoye
esta tarea en el sector.
2.3 En cuanto a prcticas productivas nuestra industria todava tiene que trabajar mucho en optimizar procesos.
Por ejemplo existen tres vas para hacer tabletas: va granulacin hmeda, va de doble compactacin y la de la
compresin directa. Nuestra industria emplea, casi de manera generalizada, la va hmeda que utiliza muchos
equipos, demasiado tiempo, y un mayor nmero de operarios aunque se abastece de insumos menos costosos. La
va de la compresin directa, por ejemplo, ahorra tiempo, ahorra operarios y garantiza una mejor liberacin del
producto, aunque su implementacin es costosa en una primera fase, las mejoras en la productividad y en los
tiempos de produccin redundara en ahorros importantes para la empresa y en beneficios innegables para los
usuarios.
Claro que la optimizacin de procesos, que tambin se constituye en una tarea urgente del sector hacia el
mejoramiento de los niveles de productividad, depender de las posibilidades de acceso a ingresos bien sea del
sector financiero en condiciones favorables o del Sistema Nacional de Innovacin- por parte de esta industria pues
se requiere de tecnologas y de equipos ms avanzados tecnolgicamente con procesos complejos e intensivos en
conocimiento.
2.4 El sector farmacutico, y obviamente el sector de la salud en su conjunto, sera mucho ms productivo y ms
racional en el uso de sus recursos si tuviramos la cultura de elaborar estudios farmacodinmicos pues slo ellos
nos permitira hacer anlisis comparativo de costo beneficio para la economa y para el Sistema Nacional de Salud
de abordar uno u otro tipo de tratamiento para las distintas enfermedades que padece nuestra poblacin. Esta
cultura, la de realizar estos estudios, aun no se practica por parte de ningn agente del sistema y esto sera, a
nuestro juicio, una interesante tarea para abordar el camino hacia la productividad del sector y del sistema.
2.5 La situacin de alta dependencia de esta industria de insumos extranjeros materias primas, excipientes,
estndares, accesorios de equipos_ afecta la productividad del sector por asuntos de acceso, precios y
oportunidad en la entrega. Y claro tambin se afecta el precio final del bien con consecuencias sobre el acceso al
mercado internacional.
Aqu habra una buena oportunidad para las empresas del sector pues, en trminos de oferta y calidad de
conocimiento, ya es posible que las empresas involucren en sus planes de expansin el desarrollo de materias
primas y excipientes, por ejemplo.
2.6 Es reconocido por todos que las tecnologas y los equipos empleados para la fabricacin de frmacos y para
hacer control de calidad estn un tanto obsoletos, o en otros casos son hechizos, es decir, adaptaciones nacionales
a nuestros mercados y a nuestras posibilidades de recursos y tambin con dificultades que afectan la eficiencia y
la calidad de los procesos. Como ejemplo de este argumento podramos mencionar el hecho conocido por todos de
aquellos mezcladores utilizados por la mayora de nuestras pequeas y medianas empresas que por sus
condiciones tecnolgicas poseen zonas muertas que afectan la uniformidad de las dosis de los medicamentos que
all se procesan, y es bien sabido que lotes de produccin sin uniformidad de dosis no pueden garantizar la
calidad.
Hay otro elemento para considerar en el anlisis del sector en cuanto a sus posibilidades de mejorar en
productividad y en su nivel de desarrollo tecnolgico y es el hecho de que aunque la industria ya tiene la cultura
de las Buenas Prcticas de Manufactura tambin es cierto que esta norma en Colombia aun no exige la validacin
de los procesos productivos y es evidente si la practicramos nos dara un margen de garanta mayor en la calidad
de los lotes producidos.
En conclusin, hay que reconocer que en equipos de produccin la industria farmacutica antioquea, salvo una o
dos excepciones, tendra que hacer una inversin importante como uno de los prerrequisitos para mejorar los
niveles de desarrollo tecnolgico y, por tanto, para incrementar su productividad. La visita de algunos empresarios
a la reciente Feria de Alemania mostr que en equipos nos estamos quedando bastante atrs. Contar con buenos
equipos genera garantas adicionales para una buena administracin de las Buenas Prcticas de Manufactura.
2.7 Uno de los puntos dbiles de la industria farmacutica colombiana, y evidentemente de la antioquea, es la
investigacin. Y esto se puede medir, de un lado, por los presupuestos anuales que cada empresa le asigna a esta
variable, tambin porque casi ninguna de nuestras plantas posee departamentos de investigacin y desarrollo, y
finalmente por el nivel de especializacin de los profesionales del sector. Y un hecho comn que acaba de explicar
esta caracterstica del sector es que cuando en las plantas farmacuticas se hacen nuevos desarrollos esta

actividad se asigna a profesionales poco expertos en el tema.
Desde el punto de vista macro es claro que existe gran vulnerabilidad en los presupuestos institucionales tanto
desde mbito nacional como en el departamental y municipal limitando la posibilidad de realizar proyectos de
investigacin con impacto nacional o departamental. Adems existen muchas restricciones para la publicacin de
trabajos cientficos de un lado por asuntos de nuestra cultura y de otro lado por los requerimientos exigidos por
las revistas internaciones que se manifiestan entre otras porque poco les interesan nuestros temas regionales.
No existe aun una base de infraestructura cientfico tecnolgica en investigacin farmacutica a la altura de los
requerimientos tecnolgicos mundiales entre otras razones porque dada nuestra cultura se considera que la
inversin en equipos y en cientficos altamente calificados para hacer investigacin se considera por muchos como
un gasto. En conclusin, no se ha generalizado la cultura hacia la investigacin en el sector ni en el pas ni
tampoco en el Departamento y este hecho incide directamente en los alcances y en las limitaciones hacia la
productividad del sector.
A nosotros los colombianos nos queda difcil innovar en nuevas molculas entre otras razones por la manera como
est estructurado, en trminos de recursos, el Sistema Nacional de Innovacin y tambin por el hecho de que aun
no existe una verdadera cultura hacia la innovacin por parte de nuestros empresarios; pero podemos innovar con
nuevas formas farmacuticas tales como nuevas formas de liberacin controlada, liberacin sublingual o
intranasal, parcheso todas aquellas tecnologas que hagan ms permeable los principios activos al ser utilizados
por los usuarios. Tambin podramos ser innovadores si le aadimos valor a los productos existentes en la parte
teraputica. Acciones en este sentido le traeran ventajas favorables al Sistema Nacional de Salud entre otras
razones porque se disminuiran los costos va racionalizacin en el tiempo de recuperacin y en trabajar por
morigerar los efectos adversos.
Aunque las condiciones econmicas de nuestro Pas generan dificultades para mejorar el nivel tecnolgico de esta
industria, este no puede ser el factor que imposibilite su desarrollo en el Departamento pues existen muchas
posibilidades desde el conocimiento y desde la innovacin para elevar los niveles de desarrollo tecnolgico del
sector, posibilidades que debern estar mediatizadas por una poltica pblica coherente y estable que viabilice este
compromiso del sector con el bienestar y la salud de sus habitantes. Pero todo debe comenzar por tener una justa
medida del estado del arte en esta materia y para el tipo de industrias que nos ocupa.
2.8 Otro limitante hacia la productividad: la asociatividad del sector
El nivel de articulacin entre estos distintos agentes del desarrollo es aun pobre y espordico y no slo aqu sino
en toda Amrica Latina como lo demostr el FORO de LATINPHARMA celebrado a finales del 2004 y los resultados
del trabajo de Red que hizo el sector farmacutico colombiano hace dos aos donde se concluy que:
- Entre los integrantes del sector no hay conciencia de su pertenencia a una cadena productiva, la cual debe estar
conformada no solamente por los industriales y comerciantes, sino tambin, por ejemplo, por los proveedores de
insumos y materias primas y por los usuarios o consumidores de los productos. En este sentido, se afirma que a
su interior no existe concepcin de trabajo en equipo.
- No hay el suficiente contacto y relacin entre los diferentes agentes que deben hacer parte de la cadena
productiva del sector farmacutico: industria, universidades, EPSs, hospitales, gobierno, aseguradoras, entre
otros. Esto lleva, a que, por ejemplo entre la industria y la universidad no hayan procesos adecuados y suficientes
de retroalimentacin sistemtica para efectos de investigacin, desarrollo tecnolgico y formacin del talento
humano. Dado lo anterior, los agentes del sector no estn unidos para analizar, controvertir y enfrentar en forma
adecuada las disposiciones legales del gobierno colombiano. La verdad es que la interaccin universidad, centros
de investigacin y sector productivo es aun precaria y llena de desconfianza entre las partes, lo que limita el
aprovechamiento de las buenas oportunidades que tenemos para poner en el mercado internacional nuevos
desarrollos, para implementar medidas desde lo cientfico y desde lo tecnolgico para trabajar en procesos y
tecnologas.
- El sector farmacutico no se ha mostrado como un sector unido, compuesto de diversos agentes que trabajan
para satisfacer las necesidades de los consumidores finales. Prueba de ello e que en el Pas existen dos gremios
del sector uno para defender los intereses nacionales y otro que defiende los intereses de las empresas
multinacionales y una Cmara Farmacutica en la asociacin Nacional de Industriales compuesta en su gran
mayora por compaas multinacionales. Esto significa que la lucha por intereses nacionales del sector est dada
por unos agentes que tienen objetivos no siempre muy nacionales.
En nuestra opinin este es aun un asunto de costo beneficio y para que la relacin sea rentable para las partes se
requiere de una poltica orientada hacia la innovacin tecnolgica con recursos adecuados para el tipo de tareas
que debe abordar este sector y con reglas claras de propiedad intelectual y de valor agregado para cada una de
las partes.
Bibliografa
Clinical Pharmacology. 1998. Gold Standard Multimedia Inc.

OMS resoluciones WHA 54. 10 y 54. 11 del 200
OMS, Declaracin de Doha, Qatar, Noviembre 13 del 2001
FEDESARROLLO, incidencia del rgimen de patentes de la industria farmacutica sobre la economa colombiana.

Julio 1999.
Correa, Carlos Mara, universidad de Buenos Aires, implicaciones de las patentes en el sector farmacutico tras la
ronda de Uruguay .
Red Especializada del Sector Farmacutico. Anlisis estratgico del sector farmacutico. CECIF 2003
CECIF - 2005 - cecif@cecif.org
Datos sobre el autor:

Luz Elena Castrilln Aldana
[Volver]
2008 CECIF - Centro de la Ciencia y la Investigacin Farmacutica
PBX: (57) (4) 377 85 84
Calle 46 # 41 - 69 Bloque A43. Itag, Antioquia

VITAE, REVISTA DE LA FACULTAD DE QUMICA FARMACUTICA
ISSN 0121-4004 Volumen 14 nmero 2, ao 2007.
Universidad de Antioquia, Medelln, Colombia. pgs. 59-70
DESARROLLO TECNOLGICO DEL SECTOR

FARMACUTICO INDUSTRIAL ASOCIADO A PROCESOS
DE TRANSFORMACIN DE MATERIALES
TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT OF THE INDUSTRIAL-PHARMACEUTICAL
SECTOR ASSOCIATED TO MATERIAL TRANSFORMATION PROCESSES
Bibiana M. VALLEJO D.1, Norma S. TORRES P.2*
Recibido: Enero 26 de 2007 Aceptado: Agosto 28 de 2007
RESUMEN
El presente artculo rene los resultados ms relevantes del estudio sobre los procesos de transformacin de
materiales en el Sector Farmacutico Industrial de la ciudad de Bogot, que permiten presentar una visin
panormica del estado de desarrollo tecnolgico de esa industria. El estudio se realiz en una poblacin
de 157 establecimientos fabricantes de productos farmacuticos de la ciudad, que transforman materiales
para los subsectores de medicamentos, fitoteraputicos, cosmticos y productos de aseo y limpieza.
Usando como criterio de clasificacin de los productores el tamao de sus organizaciones en funcin
del nmero de empleados, fue posible correlacionar este aspecto con descriptores seleccionados por el
grupo de investigacin para definir indicadores de desarrollo tecnolgico en el sector. Estos indicadores
fueron: Mercado de los productos, lneas de produccin, tipo de planta, capacidad de utilizacin de planta,
certificaciones, identificacin del principal problema en el Proceso de Transformacin de Materiales,
automatizacin de lneas, ocupacin del Qumico Farmacutico.
Palabras clave: Desarrollo tecnolgico, medicamentos, cosmticos.
ABSTRACT
The present article gathers the most relevant results that were found while studying material transformation
processes in the pharmaceutical industrial sector in the city of Bogota thus allowing the presentation of
a panoramic vision of the state of technological development of this industry. The study was carried out
in 157 companies that manufacture pharmaceutical products in the city. These companies transform
materials for the sub sectors of medicine, phytotherapeutics, cosmetics and cleaning products. Using
the size of the organizations in function of the number of employees as classification criteria, it was
possible to correlate this aspect with descriptors selected by the investigating group to define indicators
of technological development in the sector. These indicators were: products market, production lines,
type of plant, plants utilization of its capacity, certifications, identification of the main problem in the
Material Transformation Processes, automation of the line and role of the pharmaceutics.
Keywords: Technological development, drugs, cosmetics.
1 Departamento de Farmacia, Facultad de Ciencias, Universidad Nacional de Colombia Sede Bogot. A.A. 14490. Bogot, Colombia.
2 Instituto de Ciencias Naturales, Facultad de Ciencias, Universidad Nacional de Colombia Sede Bogot. A.A. 14490. Bogot, Colombia.
* Autor a quien se debe dirigir la correspondencia: mfguerrerop@unal.edu.co
60 Vitae
INTRODUCCIN la informacin dentro de los procesos. Este ltimo

podra definirse como un sistema de control de lazo
La industria farmacutica, caracterizada por la cerrado en el cual la informacin se convierte en la
transformacin de materiales en productos con corriente de enlace (Vase figura 2).
valor agregado, hace parte fundamental de la eco-
noma del pas. Los resultados obtenidos por el De-
partamento Administrativo Nacional de Estadstica
(DANE) en el censo poblacional de 2005, muestran Incremento del valor agregado como resultado de
la transformacin
esta industria como la segunda en importancia n.
dentro del contexto nacional, segn la Segunda

Encuesta de Desarrollo e Innovacin Tecnolgica eo e1 e2 en
(1). Estos resultados, y el evidente cambio en las
Producto
polticas econmicas y de tratados comerciales inter- Materiales
Terminado
nacionales que se plantean en el contexto mundial,

exigen un proceso de reflexin desde la Academia
sobre la situacin actual del sector. Figura 1. Aumento de valor agregado como resultado
Diferentes clases de estudios se han realizado de la transformacin. Fuente Grupo PTM.
sobre el sector (2-6), todos ellos orientados princi- Ambiente
Administracin de
palmente por un enfoque econmico, y la mayora Insumos
operaciones (Instalaciones)
concentrados en los medicamentos, con lo que se Sistemas de apoyo

Apoyo
Productos
Crtico
deja de lado el concepto integral de producto far-
Equipos
macutico que por legislacin se ha adoptado en el Transformacin
Materiales Proceso Bienes o servicios

Servicios
pas, y en la tabulacin del cual se ha reconocido la de
conversi n
Conversi
Mano de obra
Obra
participacin del Qumico Farmacutico. Entre las
Informacin
investigaciones reportadas no existen estudios de Informacin
Externa
tipo acadmico que hagan un diagnstico al sector Informacin de retroalimentacin para el control de
los insumos al proceso y su tecnologa
desde la problemtica en los Procesos de Transfor-

macin de Materiales (PTM) para la obtencin de Figura 2. El proceso de transformacin de materiales
productos farmacuticos. para el Sector Farmacutico Industrial (SFI) (8).
Como farmacutico se considera todo producto
destinado al uso humano o animal presentado en Objetivo final de todo proceso productivo es el
su forma farmacutica, como medicamentos, cos- producto, resultado de las actividades preliminares
mticos, alimentos que posean accin teraputica; que se adelantaron para su obtencin, y los indicado-
preparaciones farmacuticas con base en recursos res de productividad representan el manejo adecuado
naturales, productos generados por biotecnologa, de la tecnologa disponible en la organizacin. En
productos biolgicos, productos homeopticos y este sentido, el desarrollo tecnolgico de una empresa
dems insumos para la salud (7). Al analizar ms productora puede ser evaluado en funcin de dife-
detalladamente la definicin de producto farma- rentes capacidades (8, 9): Capacidades de inversin,
cutico, se entiende la importancia de estudiar la referidas a las habilidades para identificar, seleccionar
situacin del sector, no solamente en los medica- y negociar la tecnologa necesarias para instalar o
mentos, sino tambin en otros subsectores donde expandir una planta; capacidades de produccin,
la profesin se encuentra representada. que van desde control de calidad, operacin y man-
En un Proceso de Transformacin de Materiales tenimiento, hasta adaptacin, mejoramiento o uso
se lleva a cabo una secuencia lgica de operaciones de equipos en otras aplicaciones; y las capacidades
durante las cuales los insumos adquieren un mayor de vinculacin necesaria, para transmitir y recibir
valor agregado frente a su condicin inicial (Vase informacin, habilidades y tecnologa de agentes
figura 1). Esta serie de transformaciones implica la externos, como proveedores.
existencia de elementos tecnolgicos, representados Toda organizacin debera estar en condiciones
en materias primas, materiales de envase, equipos, de desarrollar sus propias capacidades tecnolgi-
instalaciones, procedimientos, recurso humano, y cas, resultado de un proceso de evolucin. A este
de un mecanismo constante de retroalimentacin de proceso se le conoce como la escalera tecnolgica
desarrollo tecnolgico del sector farmacutico industrial asociado a procesos de transformacin... 61
(10) (Vase figura 3). En el primer nivel se presenta asociado a stas, llegando a un nivel de asimilacin
un desarrollo tecnolgico mnimo, producto del de la tecnologa; a continuacin viene el nivel de
proceso de incorporacin de tecnologas a partir complejidad avanzada, que da lugar a procesos sis-
de los proveedores; el siguiente nivel de comple- temticos de innovacin, realizada con actividades
jidad presenta el desarrollo de habilidades de la de Investigacin y Desarrollo, llegando al punto de
empresa para adelantar procesos de negociacin, apropiacin tecnolgica y, finalmente se alcanza el
no solamente de tecnologas duras (maquinaria, nivel que permite la venta de conocimiento, mo-
equipos, instalaciones), sino adems con el know mento en el cual se puede hablar en trminos de
how que conlleva la transferencia de conocimiento difusin de las tecnologas.
Figura 3. Escalera Tecnolgica (10).
En los estudios sobre desarrollo tecnolgico se En el caso del subsector de medicamentos, el

recomienda, para el anlisis por sectores, identificar, estudio adelantado por la ANDI en 2001 reflejaba
en primera instancia, los miembros de la poblacin; la existencia de 91 establecimientos ubicados en Bo-
a partir de este resultado hacer un diagnstico basa- got, correspondientes a productores, importadores
do en el anlisis del entorno y, finalmente, evaluar y/o comercializadores de medicamentos. La inves-
la situacin de cada subsector en particular (11). tigacin realizada por el grupo de investigacin en
Se han reportado algunos resultados prelimina- PTM revel la existencia, para el segundo semestre
res de anlisis del sector (8-10, 13-15); sin embargo, de 2004, de 180 establecimientos dedicados a estas
su presentacin ha sido aislada y la informacin ob- actividades. Si bien no se cuenta con informacin
tenida permanece sin correlacionar en trminos de primaria acerca del nmero de productores para el
indicadores que permitan describir el sector segn ao 2001, se evidencia un creciente aumento del
su desarrollo tecnolgico. Tambin se adelantan nmero de organizaciones que tienen como objetivo
estudios tendientes a fortalecer aspectos detectados el manejo del medicamento.
como crticos dentro de los procesos de transforma- La situacin de los productos fitoteraputicos
cin de materiales (8) y, adems, desde la academia refleja la consolidacin de un nuevo subsector,
se ha pretendido dar respuesta a las necesidades que en el momento de la realizacin del estudio
expresadas por el sector, con productos diseados contaba con 29 establecimientos entre productores
especficamente para ese fin (8, 17). y comercializadores. En nmero presentan una baja
62 Vitae
participacin, pero su potencial de desarrollo frente Industrial de la ciudad de Bogot, que puede ser
a tratados de comercio internacional es uno de los profundizado en estudios posteriores.
ms promisorios.
Los productos cosmticos, y de aseo y limpieza, MATERIALES Y MTODOS
representan dos subsectores que trabajan permanen-
temente en el mejoramiento de su competitividad ste es un estudio no experimental, transec-
y que tambin podran ver afectada su estabilidad cional, correlacional, de informacin obtenida
frente a tratados comerciales (18-20). en el Sector Farmacutico Industrial (SFI) de
Los resultados que se presentan a continuacin productores de la ciudad de Bogot, durante el
corresponden a un anlisis correlacional sobre la in- segundo semestre de 2004. Para la recoleccin de
formacin estudiada de forma independiente para los la informacin primaria sobre el sector, se utiliz
subsectores (9, 12). Se utiliza como criterio de anlisis el modelo de bsqueda y captura de informacin
la distribucin de los subsectores por tamao. Para (Vase figura 4). El manejo de los datos obtenidos
ello se tuvo en cuenta la clasificacin segn el nme- se llev a cabo mediante el empleo de cuadros de
ro de empleados, de la siguiente manera: pequea: salida y una aplicacin diseada en MS Access, y
menos de 50 trabajadores; mediana: entre 50 y 200 las pruebas piloto de desafo de los instrumentos
trabajadores; y grande: mayor de 250 trabajadores. fueron realizadas en un laboratorio perteneciente
Los descriptores seleccionados como indicadores a cada subsector bajo estudio.
de desarrollo tecnolgico en PTM fueron: Merca- En el censo participaron un total de 157 esta-
do de los productos, lneas de produccin, tipo de blecimientos productores, de los subsectores de
planta, capacidad de utilizacin de planta, certifi- medicamentos, fitoteraputicos, cosmticos, pro-
caciones, identificacin del principal problema en ductos de aseo y limpieza. Para los datos generales
PTM, automatizacin de lneas y ocupacin del del laboratorio, las encuestas fueron diligenciadas
profesional Qumico Farmacutico. Los resultados por las directivas de las empresas, y las preguntas
de este estudio ofrecen un diagnstico del estado de sobre los PTM fueron respondidas por el personal
desarrollo tecnolgico para el Sector Farmacutico profesional tcnico de mayor rango en la planta.
Bsqueda de poblacin Diseo del Diseo de

en base de datos instrumento programa de
Definicin de poblacin, momento
manejo de
datos
Verificacin de
pertenencia y contactos Desafo delinstrumento
Basede datos Encuesta

de la poblacin final
y lugar
Aplicaci n del instrumento
Tabulacin y anlisis de resultados Definicin de

proyectos
Figura 4. Modelo empleado para la bsqueda y captura de informacin,

en la caracterizacin del SFI de la ciudad de Bogot (8).
RESULTADOS Porcentaje de
empresas
84,2%
80 77,8%
El nmero de establecimientos productores por
subsector fue: medicamentos 55, fitoteraputicos 9, 58,2% Medicamentos
Cosmticos
cosmticos 55, aseo y limpieza 38. 60
Fitoteraputicos
42,0% Aseo y limpieza
Descripcin de la poblacin 40 32,7%

31,0%
22,2%
El porcentaje de participacin encontrado por 23,0%
20
subsector fue: 35.03% medicamentos, 35.03% cos- 5,3% 9,1%10,5%
mticos, 24.20% productos de aseo y limpieza y
5.73% fitoteraputicos. Esta composicin refleja la Pequeo Mediano Grande
tendencia a la fabricacin de medicamentos y cos-
mticos entre la poblacin y muestra el surgimiento Figura 6. Distribucin de laboratorios en funcin del
de una industria con oportunidades de crecimiento tamao de la organizacin.
en los subsectores fitoteraputico y de aseo y lim-
El resultado permite suponer la existencia de una
pieza (Vase figura 5).
estructura organizacional dentro de los laboratorios,
Fitoteraputicos
en la cual se encuentran identificadas y diferenciadas
las actividades de produccin de otras actividades de
6%
la organizacin. Esta situacin muestra habilidades
Aseo y Limpieza
Farmacuticos gerenciales de las directivas de los establecimientos,
24% no cuantificadas en este estudio, que contribuyen a
35%
la permanencia y proyeccin en el crecimiento que
se percibe en cada uno de los subsectores.
Mercado de los productos
Cosmticos Como posibles alternativas de respuesta a la
35% comercializacin de productos en el mercado se
Figura 5. Composicin del Sector Farmacutico
encontraban: distribucin a nivel nacional y ex-
Industrial de la ciudad de Bogot. portadores, parmetro, este ltimo, empleado para
evaluar la capacidad del sector de ingresar a merca-
La distribucin por subsectores refleja el predo- dos externos (Vase figura 7). En su interpretacin
minio, en todos los casos, de industrias de pequeo debe entenderse que el porcentaje se refiere a los
tamao, con el mayor porcentaje en el caso de pro- establecimientos que estn atendiendo mercado,
ductores de fitoteraputicos de aseo y limpieza, lo sea nicamente a nivel nacional, o simultneamente
que se tiene su explicacin en el origen de las em- mercado nacional y extranjero.
presas, en su mayora de tipo familiar; no obstante, 100%
91%
100% 100%
es importante su participacin en los subsectores 90%

78% 80%
80%
80%
de medicamentos y cosmticos, donde son prcti- 70%
75%
71%
camente la mitad de los laboratorios encuestados. 60% 56%

53%
Esta situacin puede interpretarse en trminos de

50% 50%
50% 44%
41%
industrias nacientes, e inters de pequeos inver- 40%

29%
30% 25%
sionistas por las actividades del sector. 20% 17%
20%
20%
13%
La industria de gran tamao se encontr en muy 10%

0% 0%0% 0%
baja proporcin en los subsectores de cosmticos, 0%

Pequeo Pequeo Mediano Mediano Grande Grande
aseo y limpieza (en promedio 10%), estuvo ausente Nacional Exportador Nacional Exportador Nacional Exportador
Medicamentos Cosmticos Fitoteraputicos Aseo y Limpieza

en el caso de productos fitoteraputicos y tuvo una
participacin importante en medicamentos (23%), Figura 7. Porcentaje de empresas clasificadas por
subsector, en funcin del tamao, segn mercado
lo cual es indicativo de pujanza en el subsector de
objetivo.
los medicamentos, que ha realizado inversiones
importantes de capital para su subsistencia en el Los resultados mostraron que, en el caso de
mercado (Vase figura 6). la pequea empresa, la principal distribucin se
64 Vitae
da a nivel nacional en todos los subsectores. Lla- 100%

90%
ma la atencin que en todos ellos, guardadas las
80%
proporciones, existen empresas que exportan sus 70%
productos. Este resultado es contundente porque 60%
demuestra que el tamao de la organizacin no es 50%

40%
un factor que limite el acceso a nuevos mercados. 30%
La distribucin que llevan a cabo a nivel in- 20%
ternacional los exportadores, se presenta en los 10%

0%
subsectores que cuentan con empresas de gran Pequea Pequea Pequea Mediana Mediana Mediana Grande Grande Grande
Uni-Uni Uni-Multi Multi-Multi Uni-Uni Uni-Multi Multi-Multi Uni-Uni Uni-Multi Multi-Multi
tamao, especialmente fabricantes de productos Medicamentos Cosmticos Fitoteraputicos Aseo y Limpieza
de aseo y limpieza, donde el 100% de la poblacin
tiene capacidad de cubrir la demanda de los merca- Figura 8. Porcentaje de empresas clasificadas
dos internacionales sin descuidar la nacional, y an por subsector en funcin del tamao, segn
ms importante, cumplen con las exigencias de los especializacin de las plantas de produccin.
pases de destino. La mayora llega a los mercados
Las organizaciones de pequeo tamao (14.29%),
de Latinoamrica, Centroamrica y el Caribe.
del subsector fitoteraputico tienen un mayor nivel
En las organizaciones con capacidad de expor- de especializacin, porque disponen de plantas del
tacin de producto, son notorios los elementos de tipo uniproceso-uniproducto, lo cual es una ventaja,
innovacin, tanto organizacional como comercial: y oportunidad para el desarrollo de sus procesos de
consiguen mejoras significativas en sus procesos transformacin de materiales.
de promocin, publicidad, precio y producto y
La alta diversificacin conduce a poca innovacin
superan barreras comerciales para la penetracin
incremental en las empresas, por cuanto no hay depar-
en nuevos mercados. Esta situacin obedece, pre-
tamentos lderes dentro de la produccin que generen
sumiblemente, a la capacidad de gestin tecnolgica
nuevas ideas para los procesos (11). En el estudio rea-
de las organizaciones y es una muestra interesante
lizado se identific que muchas de ellas se encuentran
del potencial del sector para llevar sus productos a
adecuadas tecnolgicamente para el tipo de proceso
otras latitudes, cumpliendo con las exigencias de
que desarrollan, pero no demuestran una capacidad de
los pases de destino.
liderazgotecnolgicodentrodelsectorquelasdiferencie
Tipo de planta de sus similares, debido al estancamiento de los procesos
de apropiacin y generacin de tecnologa.
Se pretende evaluar la capacidad de especia-
lizacin en trminos del conocimiento sobre las Lneas de produccin
tecnologas que se emplean en la organizacin. La Muy relacionado con el aspecto anterior est la
clasificacin de la planta en cuanto a la relacin tipos organizacin del laboratorio en funcin del nmero
de proceso/clases de producto, llev al planteamien- de lneas que se trabajan. Para este anlisis se clasi-
to de tres alternativas: uniproceso-uniproducto; ficaron en dos grandes grupos: productos estriles
uniproceso-multiproducto y multiproceso-multi- y no estriles, y en cada caso se consideraron como
producto. alternativas la fabricacin de productos slidos,
El comportamiento del sector se presenta en la lquidos y heterodispersos.
figura 8, y muestra la tendencia a trabajar varias Los resultados (Vase figura 9) muestran, en el
lneas de produccin; as, en la pequea empresa caso particular del subsector de medicamentos, la
se encuentran, en todos los subsectores, plantas existencia de reas de produccin de formas tanto
del tipo multiproceso-multiproducto (medicamen- estriles como no estriles, en todos los tamaos de
tos 78.26%, cosmticos 68.75%, fitoteraputicos empresa y en todas las formas farmacuticas. Este
71.43% y aseo y limpieza 71.88%.) Se resalta el comportamiento refleja la falta de especializacin de
comportamiento de la mediana y la gran empresa sus plantas, en contrava de la reconocida tendencia
donde es ms evidente la existencia de plantas que a nivel mundial de sacarle el mximo provecho a los
no disponen de un nivel de especializacin en sus recursos de las diferentes plantas, especializndolas
procesos. para abastecer mercados globales, racionalizando los
canales de logstica de captacin de insumos y de
distribucin de producto (14).
Clasificacin segn lnea de Clasificacin segn lnea de Clasificacin segn lnea de

produccin. Pequea empresa produccin. Mediana empresa produccin. Gran empresa
90,00
S: Slidos TFF: Todas las formas S: Slidos TFF: Todas las formas
S: Slidos TFF: Todas las formas farmacuticas farmacuticas
50,00 60,00
farmacuticas 58,82 80,00
75,00
43,48 Productos no estriles
Productos no estriles Productos estriles
40,00 Productos no estriles
45,00 60,00
Productos estriles
Productos estriles
46,67
30,00
45,00
29,41 29,41
21,74 30,00
23,53
20,00 17,39
30,00
13,04
15,00 11,76
11,76
8,70 13,33 13,33
10,00 15,00
4,35 4,35 4,35 5,88 5,88 5,88
6,67 6,67
0,00 0,00 0,00

S S/L L L/H T.F.F. S S/H S/L L TFF LH TFF
TFF
S/H L
Figura 9. Distribucin de lneas de produccin en el subsector de medicamentos.
En los otros subsectores no se reporta la pro- notoria, en un alto porcentaje de ellas, la tendencia
duccin de formas estriles, y los tipos de producto a fabricar todas las formas farmacuticas, seguida
que fabrican evidencian poca especializacin. Inde- de la tendencia de algunos establecimientos a la
pendientemente del tamao de las instalaciones, es fabricacin de formas lquidas y heterodispersas
(Vase tabla 1).
Tabla 1. Lneas de produccin que se trabajan en el SFI.
PEQUEA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA

C FORMAS FARMACEUTICAS PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE
O
Solidos
Slidos 3,13 -N.A -N.A
S
M Heterodispersos 3,13 11,11 -N.A
E

Solidos y Lquidos
Slidos Liquidos 15,63 11,11 20
T
I Liquidos y Heterodispersos
Lquidos 21,88 16,67 40
C
Heterodispersos y Slidos
Solidos 3,13 5,56 -N.A
O
S Todas las Formas Farmacuticas
Farmaceuticas 53,13 55,56 40
Solidos
Slidos 6,25 N.A
- -N.A
L
I Heterodispersos 18,75 -N.A -N.A
A M
Solidos y Lquidos
Slidos Liquidos 9,38 N.A
- 50
S P
E I Liquidos y Heterodispersos
Lquidos 25 -N.A -N.A
O E
Heterodispersos y Slidos
Solidos -N.A -N.A 50
Z
Y A Todas las Formas Farmacuticas
Farmaceuticas 40,63 100 25
T
Solidos
Slidos
E -N.A -N.A -N.A
R Heterodispersos
A -N.A -N.A -N.A
P Solidos y Lquidos
Slidos Liquidos 57,14 50 -N.A
E

U Liquidos y Heterodispersos
Lquidos 28,57 -N.A -N.A
F T
I I Heterodispersos y Slidos
Solidos
-N.A -N.A -N.A
T C
O O S Todas las Formas Farmacuticas
Farmaceuticas 14,28 50 -N.A
66 Vitae
La meta de las empresas en el sector farmacuti- Como criterio para evaluar la capacidad apro-
co, en lo relativo a sus procesos de transformacin vechada de las instalaciones, por su experiencia, el
de materiales, debera ser lograr ser clasificadas al grupo de investigacin defini como indicador el uso
menos como innovadoras incrementales. El conoci- de ms del 90% de la capacidad instalada, asociado
miento perfecto de una lnea especfica de produc- al aprovechamiento de los tres turnos posibles de
cin les permitira obtener productos mejorados, al produccin. Para este fin se cuantificaron aquellas
concertar sus esfuerzos en las capacidades tecnol- organizaciones que cumplieron con esta condicin.
gicas identificadas en la planta. La poca capacidad En cuanto a capacidad instalada (Vase figura
para generar nueva tecnologa es el resultado de los 11), el subsector que presenta el mejor valor para
procesos de apropiacin, y conduce a las empresas el descriptor en anlisis, es el de Aseo y Limpieza,
al estancamiento en los ms bajos niveles de la es- por cuanto el 50% de los laboratorios pertenecien-
calera tecnolgica, lo que las relega a la condicin tes a las empresas de gran tamao, aprovechan al
de simples usuarios de tecnologa (10). mximo su capacidad instalada. En segundo lugar
aparece el subsector de medicamentos, con el 27%
Capacidad de utilizacin de la planta
de los encuestados. Es interesante la situacin de
Con este descriptor se pretende evaluar el empresas de mediano tamao de los subsectores
aprovechamiento de las instalaciones del rea de de medicamentos y cosmticos, que an con bajos
transformacin de materiales. Esta informacin porcentajes (11.8% y 5.6% respectivamente), pre-
fue complementada con el dato sobre el nmero sentan un buen indicador de aprovechamiento de
de turnos que trabaja la organizacin. Los resulta- sus instalaciones.
dos (Vase figura 10), muestran que en la pequea
60%
industria predomina el empleo de un turno de 50%
50%
produccin, modo que exhibe los valores mximos
en los subsectores de cosmticos, fitoteraputicos 40%
y aseo y limpieza. 30% 27%
100
20%
12%
80
10% 6%
60 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
40
Pequea 3T, >90% Mediana 3T, >90% Grande 3T, >90%

20
Pequea1 Pequea Pequea Mediana Mediana Mediana Grande Grande Grande

Figura 11. Aprovechamiento de instalaciones.
1 Turno 2 Turnos 3 Turnos 1 Turno 2 Turnos 3 Turnos 1 Turno 2 Turnos 3 Turnos

Los resultados obtenidos con estos descriptores
Figura 10. Porcentaje de empresas clasificadas por se pueden relacionar con las capacidades gerencia-
subsector, en funcin del tamao, segn el nmero de
les para el manejo de la produccin, la logstica de
turnos.
produccin, e incluso con las actividades de diseo
En cuanto a la mediana empresa, el compor- y puesta en marcha de una planta de produccin, y
tamiento de medicamentos y cosmticos est reflejan los criterios para seleccionar tecnologa en
distribuido entre uno y tres turnos; predomina un una empresa. El sobredimensionamiento de una
turno de produccin y ninguna empresa mediana lnea resulta de estudios de mercado errticos y una
de fitoteraputicos ni de aseo y limpieza, dispone vez puesta en marcha una planta de produccin,
de tres turnos de produccin. denota letargo organizacional para alcanzar innova-
ciones tanto organizacionales y comerciales en una
Es interesante observar cmo las grandes em-
empresa del sector productivo (10,11).
presas tienen un comportamiento completamente
diferente a las medianas y pequeas. Los producto- Certificaciones
res de medicamentos manejan principalmente tres
turnos de produccin; en las empresas de cosm- Por su naturaleza, el producto farmacutico exige
ticos predomina el empleo de dos y en el 100% de para su fabricacin un certificado de capacidad, expe-
las empresas de aseo y limpieza se dispone de tres dido por la entidad reguladora nacional. Para el caso
turnos de produccin. de medicamentos, es de obligatorio cumplimiento la
certificacin en Buenas Prcticas de Manufactura; con certificaciones como ISO, entre las empresas de
no as para los dems subsectores. En la encuesta se mediano tamao, el 23.52% tienen certificaciones
encontr que, en el subsector de medicamentos, el adicionales; y en el caso de las de gran tamao el 80%
17.4% de las empresas de pequeo tamao cuentan tienen otras certificaciones (Vase figura 12).
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Pequea ml Pequea ml+ Pequea Mediana ml Mediana Mediana Grande ml Grande Grande
ISO ml+BPM u ml+ISO ml+BPM u ml+ISO ml+BPM u
Otras Otras Otras
ml:mnima legal Medicamentos Cosmticos Fitoteraputicos Aseo y Limpieza
Figura 12. Porcentaje de empresas certificadas por subsector en funcin de su tamao

y el tipo de certificacin.
El subsector de cosmticos presenta porcentajes Problemas asociados con la transformacin

ms bajos de certificacin con respecto al subsector de materiales
anterior; as, el 9.38% de los laboratorios de pequeo Este descriptor pretende identificar la capacidad
tamao cuentan con algn tipo de certificacin del laboratorio de reconocer los problemas de su
diferente a la capacidad de fabricacin, frente al organizacin frente a las variables que afectan los
16.67% de las empresas de mediano tamao. Es PTM. Aunque en la mayora de los casos estos labo-
interesante observar cmo el 80% de las de gran ratorios se pueden considerar adecuados tecnolgi-
tamao del subsector, cuentan ya con certificacin camente, en ellos no se dan procesos de innovacin,
de Buenas Prcticas de Manufactura (BPM), no en muchas ocasiones porque sus directrices no son
obligatoria. sta es una evidencia del compromiso conscientes de los problemas que deben afrontar, lo
del subsector para acceder a nuevos mercados. cual resulta bastante contradictorio en una empresa
En el caso de los fitoteraputicos se presentan con metas de desarrollo tecnolgico.
valores del orden de 50% para empresas medianas De estos resultados se encuentra que, indepen-
certificadas con ISO, y 28.56% para las de pequeo dientemente del tamao de la organizacin y del
tamao. Entre las de aseo y limpieza, las de gran subsector al que pertenezca, no existe diferencia
tamao tienen certificaciones ISO (25%) y BPM significativa en cuanto al comportamiento de este
(25%) y entre las medianas, el 100% tienen su cer- descriptor. Los encuestados reconocieron tener pro-
tificado ISO; en el caso de la pequea empresa, los blemas en el manejo de los materiales. As se mues-
porcentajes de certificacin adicional son ms bajos, tra la consolidacin de la informacin recopilada por
3.13% ISO y 6.26% BPM. cada uno de los subsectores (Vase tabla 2).
Estos porcentajes marcan la diferencia entre los Ratificando este hallazgo aparece la marcada
subsectores y se asocian con los resultados anali- dependencia tecnolgica del sector en lo relativo
zados sobre el mercado de los productos de estas a la adquisicin de materias primas, as como en
empresas. No cabe duda de que la existencia de una el anlisis y manejo de proveedores. El segundo
certificacin de calidad para una organizacin, es problema en frecuencia, relacionado con los equi-
reflejo de innovacin incremental, la cual implica pos, son las fallas en los procesos de adquisicin de
capacidad de inversin en tecnologas de gestin de tecnologa acorde con las necesidades de la planta,
calidad, gestin ambiental y capacitacin tecnol- y se asocia a los resultados del anlisis en cuanto a
gica, principalmente. capacidades de utilizacin de sta.
68 Vitae
Tabla 2. Problemas relacionados con la transformacin de materiales del SFI de la ciudad de Bogot.
PROBLEMA MEDICAMENTOS FITOTERAPIA COSMTICOS ASEO Y LIMPIEZA INSUMOS/SALUD
PROBLEMAS MS * MATERIAS * MATERIAS * MATERIAS * MATERIAS * MATERIAS

FRECUENTES PRIMAS Y M. 57% PRIMAS Y M. 36% PRIMAS Y M. 49% PRIMAS Y M. 51% PRIMAS Y M. 67%
* EQUIPOS 23% *INSTALAC. 29% * INSTALAC. 21% * INSTALAC. 15% * EQUIPOS 25%
* PERSONAL 12% * EQUIPOS 14% * PERSONAL 13% * PERSONAL 8%
MATERIAS PRIMAS * PROVEED. 63% * proveed. 50% * PROVEED. 53% * PROVEED. 46% * PROVEED. 67%
Y MATERIALES * t PROC. * CARACTERS. * T PROC. ANLISIS 15% * CARACTERS.
IMPORTACIN 10% PARTICULAR 14% IMPORTACIN 17% PARTICULAR 17%
PROVEEDORES * INCUMPLIM. 29% * INCUMPLIM. 36% * INCUMPLIM. 36% * INCUMPLIM. 36% * INCUMPLIM. 42%
* FLUCTUACIONES * FLUCTUACIONES * FLUCTUACIONES FLUCTUACIONES * FLUCTUACIONES
DE CALIDAD 19% DE CALIDAD 22% DE CALIDAD 21% DE CALIDAD 28% DE CALIDAD 25%
ANLISIS DE M.P. adaptacin de ADAPTACIN DE ADAPTACIN DE ADAPTACIN DE ADAPTACIN DE
Y MATERIALES tcnicas 35% TCNICAS 29% TCNICAS 44% TCNICAS 44% TCNICAS 50%
INSTALACIONES dificultades de DIFICULTADES DE DIFICULTADES DE DIFICULTADES DE DIFICULTADES DE
expansin 38% EXPANSIN 50% EXPANSIN 47% EXPANSIN 57% EXPANSIN 33%
EQUIPOS mantenim. 48% MANTENIM. 29% MANTENIM. 38% MANTENIM. 33% MANTENIM. 83%
MANTENIMIENTO piezas descon- PIEZAS DESCON- PIEZAS DESCON- PIEZAS DESCON- FALTA SOPORTE
DE EQUIPOS tinuadas 23% TINUADAS 29% TINUADAS 21% TINUADAS 23% TCNICO 25%
SELECCIN DE limitaciones pre- LIMITACIONES PRE- LIMITACIONES PRE- LIMITACIONES DE LIMITACIONES DE
EQUIPOS supuesto 60% SUPUESTO 57% SUPUESTO 64% PRESUP. 64% PRESUP. 75%
USO DE EQUIPOS subutilizacin 35% FALTA DE SUBUTILIZACIN 34% FALTA DE EQUIPOS CUELLOS DE
EQUIPOS 35% 35% BOTELLA 25%
PERSONAL no existe oferta NO EXISTE OFERTA NO EXISTE OFERTA NO EXISTE OFERTA NO EXISTE OFERTA
de personal DE PERSONAL DE PERSONAL DE PERSONAL DE PERSONAL
calificado 26% CALIFICADO 43% CALIFICADO 23% CALIFICADO 23% CALIFICADO 66%
Interrelacionando equipos y planta, es evidente 100%
el retraso tecnolgico y la baja inversin en tec- 80%
nologa dura. Los principales problemas en equipos 60%

tienen que ver con el uso de maquinaria obsoleta, y
40%
en cuanto a instalaciones, se observa un crecimiento
que no obedece a un proyecto de expansin, sino 20%
que, por el contrario, evidencia modificaciones que 0%
apenas responden a las necesidades inmediatas de

ut
ic a
ic a
l
o.
.
ic a
l
ua
ua
ut
ua
ia
ut
ia
t
an
an
an
em
ia
m
om
m
-M
-M
m
M
Se
to
to
-S
la organizacin.
Se
n-
ut
ed
Au
Au
q
q-
ed
ra
-A
Pe
n-
M
Pe
q-
n-
M
G
ed
ra
Pe
ra
G
M
G
Automatizacin de lneas
Figura 13. Porcentaje de empresas, por subsector, en
Se ha demostrado que la industria farmacuti- funcin de su tamao y grado de automatizacin.
ca, por la exigencia de los procesos que en ella se
adelantan, requiere una mnima intervencin de El mayor porcentaje de referencia a lneas auto-
mano de obra en la realizacin de los procesos de matizadas lo hizo el subsector de aseo y limpieza en
transformacin (14). Estos resultados muestran, en las empresas de gran tamao, resultado coherente
primer lugar (Vase figura 13), desconocimiento de con los anlisis que se realizaron sobre la capacidad
algunos laboratorios sobre automatizacin. de utilizacin de la planta.
El comportamiento general de todos los subsec- Se hall que existe un porcentaje importante de
tores presenta los mayores porcentajes en procesos laboratorios productores que pueden ser clasificados
semiautomticos; independientemente de su tama- como no innovadores. Una de las causas podra
o se encuentran valores superiores al 50%. ser que los profesionales que hacen parte de las
En la pequea empresa se encuentra entre 10 organizaciones deben convencer a sus directivos
y 50% de procesos manuales. Cuando se indag de la necesidad de actualizar tecnolgicamente sus
sobre las lneas en las que se adelantan esta clase procesos, para constituirse en lderes del desarrollo
de transformaciones, la mayora seal las etapas tecnolgico. La industria farmacutica est catalo-
de acondicionamiento. En el caso del subsector de gada como intensiva en tecnologa, no solamente
los fitoteraputicos, en ninguno de los laboratorios en utilizacin sino en generacin, y sta es una
se hizo mencin de lneas automatizadas. caracterstica que no puede ser descuidada por
aquellos profesionales que se desempean en este
sector productivo (14).
Ocupacin del Qumico Farmacutico (QF) Los resultados de los dems subsectores reflejan
una menor proporcin en participacin del profe-
Diferentes intentos se han realizado por cuanti-
sional. Es claro para muchas de estas organizaciones
ficar la participacin del QF en el sector industrial.
que por no ser exigida legalmente la presencia de QF
En el presente estudio se indag sobre el nmero de
en sus procesos productivos, los cargos pueden estar
estos profesionales que participan en los procesos
ocupados por otros profesionales, especialmente
de transformacin de materiales.
ingenieros. En el subsector de cosmticos, para em-
El estudio revel que se puede hablar de aproxi-
presas de gran tamao el promedio de ocupacin es
madamente 550 de estos profesionales, egresados
de 4 QF, y en el caso de aseo y limpieza es de 1.
de las distintas escuelas de Farmacia del pas, que
En algunas de las pequeas empresas de los
se desempean laboralmente en el campo de los
subsectores de fitoteraputicos y aseo y limpieza,
PTM. Se encontr que la mayor proporcin est en
se encontr que no hay ningn QF en las plantas
el subsector de medicamentos, en empresas de gran
de produccin.
tamao, en promedio 20 profesionales en cada plan-
ta, seguida por las de mediano tamao, en promedio Este aspecto permiti evidenciar el desarrollo
con 4 QF en planta, y en el caso de las de menor tecnolgico de un sector en trminos del know how,
tamao, hay un promedio de 2 en las actividades de por cuanto es de suponer que el profesional que se
transformacin (Vanse figuras 14 y 15). forma en las instituciones acadmicas superiores es
idneo para el ejercicio de su profesin y se encuentra
350 en capacidad de contribuir al desarrollo tecnolgico
300
300 interno de su planta de produccin, lo que, a su vez,
se refleja en el subsector al cual pertenece.
250 Se hall que el estado de desarrollo tecnolgico
200
que actualmente caracteriza al SFI, es producto de
la forma en que se dio la transferencia tecnolgica
150 durante el perodo de industrializacin del pas,
100
con la presencia de firmas multinacionales en el
55
75
territorio, que facilitaron el crecimiento del sector.
45
50 34
18
Infortunadamente, la falta de polticas de apropia-
6 11 3 1 0 5 cin y estmulo a la generacin de tecnologas en su
0
Peq Total de Q.F. Med Total de Q.F. Gran Total de Q.F. momento, llev a la situacin de dependencia tecno-
Medicamentos Cosmticos
Fitoteraputicos Aseo y limpieza
lgica que claramente se evidencia en los problemas
en el manejo de materiales y equipos.
Figura 14. Nmero de QF totales ocupados en
funcin del subsector y tamao de empresa. CONCLUSIONES
25
Los productores en el SFI, en los subsectores
trabajados, tienen un comportamiento que refleja
20 la incidencia del tamao de la organizacin produc-
tora en indicadores de desarrollo tecnolgico como:
15 Mercado de los productos, lneas de produccin,
tipo de planta, capacidad de utilizacin de planta,
10 certificaciones, identificacin del principal proble-
ma en PTM, automatizacin de lneas, ocupacin
5
del QF.
0
El estudio es pionero en la formulacin de un
Peq # de Q.F. Por empresa Med # de Q.F. Por Gran # de Q.F. Por diagnstico sobre el grado de desarrollo tecnolgico
empresa empresa en SFI de la ciudad de Bogot, a partir del anlisis
Medicamentos Cosmticos Fitoteraputicos Aseo y limpieza
de los PTM, y permite hacer una descripcin en
trminos de tecnologas blandas y duras.
Figura 15. Nmero de QF promedio por empresa en El desarrollo de este sector demanda un profe-
funcin del subsector y tamao de sta. sional QF, lder en el manejo integral de un proceso
70 Vitae
de transformacin de materiales. Por su formacin, 5. PROEXPORT. Estudio de oferta y demanda del sector farma-
cutico. Colombia, Latinpharma 2003. Bogot; 2002.
es el llamado a realizar estas actividades dentro de 6. Fedesarrollo. Estudio sobre la propiedad intelectual en el sector
una planta; sin embargo, no se encontr una re- farmacutico colombiano. Bogot: Fundacin Santa f de Bogot;
presentacin significativa del gremio, que permita 2005.
7. Colombia. Ministerio de Salud. Decreto No. 677 de 1995. Bogot
aprovechar su competencia tcnica, situacin que 1995.
merece ser analizada cuidadosamente en las escuelas 8. Grupo de Investigacin Procesos de Transformacin de Mate-
responsables de su preparacin acadmica. riales. Evaluacin del impacto de la logstica de materiales del
Sector Farmacutico Industrial Productivo (SFIP) de la ciudad
capital, asociada al desarrollo tecnolgico de sus actuales procesos
AGRADECIMIENTOS de transformacin. Bogot: Universidad Nacional de Colombia.
2006.
El grupo de investigacin en Procesos de 9. Carvajal MF, Bolvar DC. Caracterizacin de las necesidades
de apoyo tecnolgico en los procesos de transformacin de
Transformacin de Materiales, de la Universidad materiales en la industria de medicamentos de la Ciudad de
Nacional de Colombia, agradece formalmente a la Bogot. [Trabajo de Grado]. Bogot: Departamento de Farmacia
Direccin de Investigacin de la Sede, por la finan- Universidad Nacional de Colombia; 2005.
10. Vargas M, Malaver F, Zerda A. La innovacin tecnolgica en la
ciacin otorgada para la realizacin del proyecto.
industria colombiana. Un estudio en dos cadenas industriales.
Al Departamento de Farmacia, por su colabo- Bogot: Centro Editorial Javeriano; 2003.
racin para la logstica de contacto en la realizacin 11. Zerda A, Rincn N. La pequea y mediana industria en la encru-
cijada. Bogot: Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad
de las encuestas. Nacional de Colombia; 1998.
A la profesora Ana Milena Salamanca, del 12. Duarte DL. Caracterizacin de las necesidades de apoyo tec-
Departamento de Estadstica de la Universidad nolgico en los procesos de transformacin de materiales en la
industria de productos de aseo y limpieza, cosmticos y otros
Nacional, por su orientacin para el diseo de los insumos para la salud, de la ciudad de Bogot. [Tesis doctoral].
instrumentos de captura de informacin Bogot: Universidad Nacional de Colombia; 2005.
13. Torres NS, Vallejo BM, Duarte DL. Estudio descriptivo del
A los estudiantes Diana Bolvar, Mara Fernan-
sector productor y comercializador de cosmticos en Bogot,
da Carvajal, David Duarte y Oscar Tuta, quienes D.C., Colombia., Rev. Col. Qum. Farm. 2005; 34(2): 172-180.
participaron como investigadores en formacin 14. Vallejo BM, Vallejo SB. Aspectos generales de la automatizacin
dentro del proyecto. industrial del sector farmacutico. Rev. Col. Qum. Farm. 2006;
35(1), 47-63.
15. Grupo de Investigacin PTM. Base de datos consolidada de esta-
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS blecimientos pertenecientes al Sector Farmacutico Industrial de
la ciudad de Bogot. Datos Segundo Semestre. Bogot; 2004.
1. Colombia. Departamento Administrativo Nacional de Estadstica 16. Gaynor GH. Manual de Gestin en Tecnologa. Bogot: Mc
DANE. Innovacin y Desarrollo Tecnolgico en la Industria Graw Hill; 1999.
Manufacturera. 2003-2004. Bogot: DANE; 2005. 17. Grupo de Investigacin Procesos de Transformacin de Materia-
2. Fuentes JE, Bernal LE. Indicadores de competitividad para la les. CD Interactivo: Portafolio Especializado de Servicios para el
industria farmacutica en Colombia. [Tesis doctoral]. Bogot: Sector Farmacutico Industrial. Bogot: Universidad Nacional
Universidad Nacional de Colombia; 1995. de Colombia. 2006.
3. Asociacin Nacional de Industriales ANDI. La Industria Farma- 18. Moreno CE. Encrucijadas y Posibles Salidas del Sector Cosm-
cutica en Colombia. 1991-2000. Bogot: Cmara de la Industria tico. Revista Arte y Ciencia Cosmtica 2003; 24, 31-39.
Farmacutica; 2001. 19. Moya M. Actualidad del Sector. Revista Arte y Ciencia Cosmtica
4. Mora CE. Interrelaciones entre las empresas multinacionales 2004, 30, 6-8.
y las firmas locales farmacuticas. Impacto en el desarrollo 20. Asociacin Nacional de Industriales ANDI. Documento Cmara
industrial de este sector en Colombia. [Tesis Maestra]. Bogot: de Cosmticos y Productos de Aseo. Bogot; 2004.
Universidad Nacional de Colombia; 2003.
Ecos de Economa No. 21 Medelln, octubre 2005
La concentracin de mercado en el sector

farmacutico colombiano 2002-2003. Un anlisis
parcial para las enfermedades cerebrovasculares
e isquemias, diabetes mellitus
y morbimortalidad cardiovascular
Ismarlen Jimnez
lvaro Hurtado R.
Ecos de Economa No. 21. Medelln,octubre 2005, pp. 173-202
173
Ismarlen Jimnez y lvaro Hurtado R./La concentracin de mercado en el sector farmacutico
Ismarlen Jimnez*
lvaro Hurtado R.**
Resumen. Este trabajo estudia la concentracin de mercado del sector
farmacutico colombiano para diferentes grupos farmacolgicos, teniendo en
cuenta el ndice de Hefindahl en los aos 2002 y 2003. Metodolgicamente, se parte
de los indicadores de mortalidad para el ao 2002, de donde se obtienen las
principales causas de muerte para la poblacin mayor de 45 aos, esto es;
enfermedades cerebrovasculares e isquemias, diabetes, enfermedades cardiovascu-
lares y enfermedades crnicas de las vas respiratorias inferiores. Dichas patologas
fueron atendidas con aproximadamente 507 medicamentos, comerciales y genri-
cos, por diferentes laboratorios de tipo nacional y multinacional. Como resultado
importante se destaca que las patologas fueron atendidas por oligopolios fuertes
en el ao 2002, acentuando su posicin para el ao 2003.
Palabras claves: Oligopolios, Organizacin industrial y concentracin de
mercado.
Clasificacin JEL: L13, L16, L19
Abstract. This work studies the concentration of market of the Colombian

pharmaceutical sector for different farmacolgicos groups, considering the index of
Hefindahl in 2002 and 2003. Methodologically, part of the indicators of mortality
for the year 2002, from where the main causes of death for the greater population
of 45 years are obtained, this is; diseases cerebrovasculares and isquemias,
diabetes, cardiovascular diseases and chronic diseases of the inferior respiratory
routes. These pathologies were taken care of with approximately 507 medicines,
commercial and generic, by different laboratories from national and multinational
type. As important result stands out that the pathologies were taken care of by
strong oligopolios in 2002, accentuating its position for year 2003.
Key words: Oligopolios, Industrial organization and concentration of
market.
JEL Classification: L13, L16, L19
* Ismarlen Jimnez: Enfermera profesional y Especialista en Economa de la Empresa.

** lvaro Hurtado R.: Economista, Especialista en Economa de la Empresa, estudiante de la Maestra en
Economa. Profesor tiempo completo Universidad EAFIT.
174
La concentracin de mercado en el sector

farmacutico colombiano 2002-2003.
Un anlisis parcial para las enfermedades
cerebrovasculares e isquemias, diabetes mellitus
y morbimortalidad cardiovascular1
Ismarlen Jimnez
lvaro Hurtado R.
Introduccin
El sector farmacutico es considerado estratgico en la mayora de los pases,
debido a que su producto es considerado como un recurso costo efectivo en el
manejo de las patologas y dolencias en una poblacin determinada. A nivel
mundial, la industria farmacutica se caracteriza por ser un sector en continuo
crecimiento, determinado por una estructura de competencia oligopolstica basada
en la dependencia de los productos; donde aproximadamente 20 grandes empresas
controlan mas de la mitad del mercado internacional (Sosa 2002). La competencia
se basa, principalmente, en Investigacin y Desarrollo I&D, actividad a la que
destinan un porcentaje muy alto de los ingresos con el fin de lograr ventajas en la
venta del producto, lo que permite la apropiacin de rentas mediante el sistema de
patentes y cadenas de comercializacin.
Brasil e India, a excepcin de otros pases en desarrollo que se han dotado de
industria farmacutica, han logrado autnticos cambios en su estructura productiva,
al crear industrias nacionales de formulacin y de acondicionamiento. Los dems
pases, por el contrario, cambian el carcter de dependencia; es decir, pasan de
comprar el producto final a depender de proveedores de materias primas qumicas
multinacionales.
1
Trabajo presentado para optar al ttulo de Especialista en Economa de la Empresa.
175
En Colombia, la industria farmacutica es una industria muy heterognea;

comprende la produccin e importacin de bienes farmacuticos para uso humano
y veterinario semielaborados de consumo final. Esta industria dedica a los gastos
en investigacin y desarrollo I&D un porcentaje muy bajo, por un lado, debido
a que las empresas de origen extranjero efectan sus investigaciones en el exterior
y, por otro, porque las compaa nacionales pueden considerarse como pequeas
y medianas, ya que no poseen los recursos suficientes para desarrollar programas
de investigacin de creacin de nuevos medicamentos.
En este sentido, realizar una aproximacin parcial a la estructura del mercado
farmacutico colombiano, a travs de ndices de concentracin industrial, se
convierte en el principal objetivo de este trabajo. Para tal fin, se realiza en primer
lugar, el planteamiento general teniendo en cuenta la organizacin industrial y la
concentracin de mercado, para luego realizar una caracterizacin bsica de la
industria farmacutica a nivel mundial teniendo en cuenta ventas, fusiones,
utilidad neta de la industria y algunos aspectos importantes. En segundo lugar, se
realiza un anlisis de coyuntura del mercado farmacutico colombiano, en especial
se tiene en cuenta lo acontecido en los aos 2001-20032. En tercer lugar, se
presentan los resultados, tomando como punto de partida el perfil epidemiolgico
del ao 2002 y las tres principales patologas que derivan en muertes en Colombia,
esto es: enfermedades cerebrovasculares e isquemias, la diabetes, las enfermedades
cardiovasculares y las enfermedades crnicas de las vas respiratorias inferiores
(esta ltimas no son objeto de estudio de este trabajo), e iniciar el proceso de
anlisis de concentracin en los medicamentos asociados al tratamiento de estas
patologas3. Por ltimo, se presenta la seccin para discusin y conclusiones, donde
se realizan algunas anotaciones acerca de los tratados libres de comercio y las
implicaciones que pueden tener para el sector farmacutico colombiano.
Se advierte que este estudio no es de tipo concluyente, ya que el trabajo
realizado es un anlisis de tipo parcial y no pretende generalizar las conclusiones
al mercado farmacutico colombiano. Adems, el estudio se encuentra basado en
las ventas (consumo) reportadas por los laboratorios, pero nicamente en cantidades,
2
El anlisis del ao 2002, permite ubicar el contexto de la industria para luego realizar el trabajo sobre
la concentracin del sector farmacutico.
3
Se excluye el mercado institucional.
176
hecho que puede ser diferente, si ste se realiza con respecto a la produccin y se
incluyen los precios.
1. Planteamiento general
La organizacin industrial es un rea de la microeconoma que aparece en la
dcada de los treinta en Harvard, sin embargo la primera obra que se pblico fue
la de Joe Bain que se titulo Organization (1958). En Estados Unidos se pblica una
revista dedicada a esta rea: El Journal Economics, que en gran medida se
preocupa por el paradigma Estructura, Conducta y desempeo4.
Existen una serie de definiciones acerca de la organizacin industrial, entre las
cuales se pueden destacar la de Tirole (1990), Tarjizan y Paredes (2001), Coloma
(2002). Sin embargo, la definicin que resear es la de Garca (2003):
La teora de la organizacin industrial bajo un enfoque sistemico (integrador)
se define como la serie de partes interdependientes, que conforman una industria
( monoplica, oligoplica, competitiva); las cuales se relacionan entre s y donde
la permanente interaccin de las partes, los comportamientos estratgicos, las
polticas, las instituciones y la informacin afectan el desempeo
En la teora de la organizacin industrial se han introducido conceptos y
herramientas del anlisis econmico, adems de incorporarse el hecho de que los
agentes tienen incentivos y enfrentan restricciones que pueden inducirlo a compor-
tarse estratgicamente. De esta manera, se tiene que la conducta de las empresas
se encuentra en funcin de la estructura del mercado, es as como, las empresas
tendrn la capacidad de cambiar el nivel de concentracin de la industria, generar
y elevar las barreras de entrada, diferenciar sus productos e inducir cambios
tecnolgicos (Jacquemin, 1982).
4
La estructura se encuentra determinada por el nmero de oferentes presentes en la industria lo que depende
a su vez del tamao de las empresas, se tiene en cuenta nmero de compradores y vendedores, barreras de
entrada y salida, diferenciacin de productos, diversificacin, integracin vertical y horizontal entre otros.
En la conducta se encuentra el comportamiento estratgico de los agentes que hacen parte de la oferta, se
tiene en cuenta estrategias de precios y de productos, fusin, fusin comercial, estrategias legales. El
desempeo apunta al logro de los objetivos propuestos como la capacidad para obtener ganancias y el nivel
de innovacin.
177
La relacin entre estructura y conducta se puede expresar como:

C = C (E)
Donde C representa la conducta de las empresas y E es el vector que describe
la estructura del mercado.
Se tiene que la conducta de las empresas y sus objetivos elegidos pueden
inducir cambios en la estructura del mercado de modo que resulte afectado
indirectamente el nivel de los resultados (Jacquemin, 1982). Cabral (1997)
argumenta que: mientras mas prxima est la estructura del mercado a una
situacin extrema de monopolio o de competencia, mas prximo ser tambin el
comportamiento y los resultados de ese mercado al extremo considerado5
Uno de los principales elementos vinculado a esta situacin es la concentracin
de mercado, que Pablo Mart (2000) la define como un indicador sinttico que
muestra la estructura global de cuotas de mercado6 que tienen las diferentes
empresas que participan en l.
Para realizar un anlisis de concentracin de mercado, se deben estudiar los
siguientes elementos: la definicin del mercado relevante y el poder sustancial de
ste. En primera instancia, es necesario definir apropiadamente, el mercado en
cuestin, tanto en la dimensin geogrfica como del producto. Si se centra la
atencin en la ltima, se tiene que el mercado relevante esta compuesto por todos
los productos que compiten entre s. Es decir, los productos que forman parte del
mercado relevante no sufren ningn tipo de presin competitiva por parte de los
bienes que estn fuera del mismo. Despus de determinado el mercado relevante,
se analiza el poder sustancial para fijar precios, restringir abasto o suministro en el
mercado, colocar barreras de entrada, de tal forma que la concentracin puede
resultar nociva ( Papeles de competencia, 1998).
Una vez definido el mercado relevante, existen diferentes indicadores para
determinar si existe concentracin de mercado. El mas utilizado es el clculo de la
de las cuotas de mercado de las empresas participantes, que se define como:
5
Un principio econmico de amplia aceptacin es que un mercado funciona adecuadamente cuando
las empresas que operan en l se comportan de manera competitiva, debido a que, en ausencia de
economas de escala, la competencia perfecta asegura un funcionamiento eficiente del mercado, desde
el punto de vista asignativo y productivo.
6
Ms adelante se define cuota de mercado.
178
k
Ck = Si
i=1
Donde S i es la cuota del mercado de la empresa i, segn un orden de

clasificacin y K es el nmero de empresas consideradas. El nivel de concentracin
puede cambiar dependiendo del nmero de empresas que se consideren (Herrera y
Ortega 2003).
Existen ndices importantes para mostrar concentracin7 (Tirol, 1990 ), tales
como el ndice de Herfindahl (HHI) que se define de la siguiente forma8:
n
HHI = Si2
i=1
Sin embargo, es difcil, sino imposible, definir con precisin la relacin entre
cuota de mercado y poder de mercado. Esto por varias razones: 1) La cuota de
mercado de una empresa no es una variable exgena sino que depende de la
poltica de precios y por ende de la eficiencia productiva. Una empresa con costos
relativamente ms bajos puede fijar precios ms bajos y, como resultado obtener
una mayor cuota de mercado. 2) Es necesario determinar si existen o no barreras
a la entrada antes de poder concluir si existe una posicin de dominio en el
mercado. 3) La cuota de mercado de una empresa puede ser alta por razones
histricas, por ejemplo porque esta empresa fue la primera en desarrollar el
producto. Sin embargo, eso no indica su poder de mercado, ya que la empresa
puede perder cuota de mercado como consecuencia de la entrada gradual de
nuevos competidores. Para establecer la existencia de una posicin de dominio
a partir de las cuotas de mercado de las empresas, es preciso que dichas persistan
en el tiempo.
7
Tales como ndice de Lerner, de dominancia, Herfindahl, de entropa, nmero equivalente, entre
otros. Se utilizar Herfindahl por su facilidad en la aplicacin.
8
En el caso de monopolio puro con un 100% de participacin del mercado el valor HHI es 10.000.
en competencia perfecta con 100 empresas con un 1% de participacin el resultado sera 100.
Partiendo de una base emprica se puede considerar que un HHI debajo de 1000 constituye un
oligopolio dbil, mientras que si esta por encima de 1800 constituye un oligopolio fuerte.
(Campuzano, 2003).
179
Se tiene que las fuentes de poder de mercado, en este sector son:
La tecnologa
La actividad de investigacin es intensa en el sector farmacutico. Las grandes
empresas son, por lo general, aunque no siempre, las principales innovadoras,
en el sentido de que crean grandes corrientes de frmacos comerciales.
Sin embargo, se ha dicho a veces que los grandes centros de investigacin no
son tan rentables en trmino de la relacin de innovacin y gastos de
investigacin y desarrollo como los de dimensiones medias. En cualquier caso,
se pueden sealar 3 aspectos del factor tecnolgico que constituyen fuentes
de poder de mercado para la gran empresa:
a) Los gastos de investigacin y desarrollo realizados, estn muy concentrados
entre las empresas que dominan el mercado.
b) Las patentes sobre productos y proceso o sobre ambos a diferencia de lo
que ocurre en muchos otros sectores que desarrollan una intensa actividad
de investigacin; la tecnologa de la industria farmacutica no es difcil de
copiar, una vez producido un nuevo frmaco, resulta muy sencillo imitarla
y por este hecho se hace necesario protegerse mediante la patente. .
c) Apoyo estatal a la investigacin.
Investigacin de mercado
Es importante la investigacin de mercado para la promocin del poder de
mercado de la industria farmacutica, en tanto que dicho poder, puede ser
incluso ms importante que la tecnologa. Hay 3 razones para que los casos
sean de este modo:
a) Separacin del comprador (paciente) del facultativo que elige el producto
que va a adquirir.
b) Diferencias entre marcas y denominaciones genricas. El hecho de que los
frmacos puedan venderse bajo marcas comerciales hace que a las
empresas les interese diferenciar mucho sus productos e intentar convencer
por todos los medios de que receten sus marcas.
180
c) Falta de otra fuente de informacin. La velocidad de introduccin de

nuevos productos unido a una deplorable falta de disposiciones oficiales
orientadas a organizar un sistema de informacin sobre sus precios, usos
y eficacia hace que la nica fuente de informacin con que cuentan los
profesionales de la medicina en este campo sean las propias empresas
productoras de los medicamentos.
Este trabajo slo evaluar el ndice de Herfindahl en el mercado relevante,
pero no busca concluir acerca de las posicin dominante de los agentes que
participan en la atencin de las diferentes patologas. Adems no pretende
generalizar las conclusiones, para el sector farmacutico colombiano.
1.1. La industria farmacutica y el marco regulatorio

Los mercados de salud estn conformados por cuatro industrias que interactan
entre s y cada una posee su propia forma de organizacin y comportamiento
sectorial: el seguro de salud, los servicios mdicos, los servicios de hospitalizacin
y los medicamentos (Santerre y Neun, 2000).
La industria farmacutica (medicamentos) comprende la produccin e
importacin de bienes farmacuticos para uso humano y veterinario semielaborados
y de consumo final. La demanda final de medicamentos esta mediada por
mayoristas, drogueras, farmacias, hospitales pblicos y privados, instituciones del
gobierno (ministerios y secretarias de salud), obras sociales y agentes de medicina
prepagada. Tambin aparecen las empresas Promotoras de Salud (E.P.S), que son
agentes de intermediacin. En el caso de medicamentos de venta libre se incorporan
los hipermercados, supermercados y kioscos.
Se tiene que el marco regulatorio en Colombia se encuentra inscrito en la ley
100 de 1993, que define la seguridad social integral como: el conjunto de
instituciones, normas y procedimientos, de que dispone la persona y la comunidad
para gozar de una calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los
planes y programas que el Estado y la sociedad desarrollen para proporcionar la
cobertura integral de las contingencias, especialmente las que menoscaban la salud
y la capacidad econmica de los habitantes del Territorio Nacional con el fin de
lograr el bienestar individual y la integracin de la comunidad.
El Sistema de Seguridad Social Integral (SSSI) tiene por objeto garantizar los
derechos irrenunciables de la persona y la comunidad para obtener la calidad de
181
vida acorde con la dignidad humana, mediante la proteccin de las contingencias

que lo afecten.
El Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS) tiene por objeto
regular el servicio pblico esencial de salud y crear las condiciones de acceso en toda
la poblacin en todos los niveles de salud.
La Poltica Farmacutica Nacional (PFN) tiene como propsito, asegurar el
acceso de toda la poblacin a medicamentos esenciales, de calidad asegurados y
que sean correctamente utilizados, como una respuesta a los sistemas de salud y
a sus necesidades de atencin de los usuarios.
De acuerdo con las funciones conferidas en el decreto 1290 de 1995,
corresponde al Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y alimentos
(INVIMA) ejecutar polticas en materia de vigilancia sanitaria y de control de calidad
de medicamentos, productos biolgicos , alimentos, bebidas, cosmticos, dispositivos
y elementos mdico-quirrgicos, odontolgicos, productos naturales, homeopticos,
y los generados por biotecnologa, reactivos de diagnstico y otros que puedan tener
impacto en la salud individual y colectiva.
La regulacin de los medicamentos del Plan Obligatorio de salud (POS) esta
contemplada en el acuerdo 83 de 1997, las resoluciones 05061 y la 2312 de 1998.
Solo podrn comercializarse medicamentos que se encuentre debidamente auto-
rizados para su comercializacin y expendio en el pas. Adems, de acuerdo con
la circular 002 de 1999 del Ministerio de Desarrollo Econmico, los Laboratorios
se comprometen a reportar trimestralmente los precios de sus productos, como
parte del programa de vigilancia y control de los precios de los medicamentos.
1.2. La Industria farmacutica a nivel mundial

Las caractersticas bsicas de las empresas farmacuticas coinciden con las
de la mayora de empresas multinacionales (EMN), as, al ser una industria
altamente oligopolista en la que un nmero de empresas relativamente enormes,
pertenecientes a un grupo reducido de pases, dominan la casi totalidad de la
produccin, investigacin y comercializacin de los frmacos en el mundo. Dichas
caractersticas, traen como resultado un poder comercial y de mercado, lo que les
permite obtener beneficios mayores que los que obtendran en una situacin
competitiva.
182
En este sentido, al tomar las ventas de los laboratorios o firmas mas grandes
del sector farmacutico para los aos 2000-2003, se encuentra que el 60% de las
ventas a nivel mundial son realizadas por 20 empresas (Sosa, 2002), mostrando el
grado de concentracin que puede existir en el sector (cuadro 1).
Cuadro 1
Ventas de las empresas farmacuticas ms grandes en millones de U$
Ventas
Compaa
2000 2001 2002 2003
Merck & Co., Inc. 40.363,2 47.715,7 51.790,3 22.485,9
Aventis 21.006,0 20.447,0 21.659,0 22.397,0
Glaxo Smith Kline 27.032,0 29.836,0 34.183,0 38.283,0
Astrazeneca 15.804,0 16.840,0 17.841,0 18.849,0
Pfizer 29.574,0 32.259,0 32.273,0 45.188,0
Bristol Meyers SQUIBB 18.216,0 18.139,0 18.119,0 20.894,0
Novartis A.G 21.832,0 19.335,0 23.151,0 24.864,0
Lilly 10.862,2 11.542,5 11.077,5 12.582,5
Johson & Johson 29.139,0 33.004,0 36.298,0 41.862,0
Hofman Roche Group Inc. 17.791,0 15.637,6 21.422,8 25.132,1
Glaxo SmithKline Beecham 27.032,0 29.836,0 34.183,0 38.238,0
Abbot Laboratories 13.745,0 16.285,0 17.864,7 19.680,6
Schering-Plough Corporation 9.815,0 9.802,0 10.180,0 8.334,0
Sanofi-Synthelabo 5.614,8 5.747,1 7.823,0 10.118,0
Bayer 27.764,0 25.792,0 30.415,0 35.914,0
Basf 7.900,0 6.779,9 8.183,6 8.991,0
Amgen 3.448,4 3.763,0 5.523,0 8.356,0
Novo Nordisk 2.595,0 2.839,0 3.554,0 4.501,0
Merck KGaA 6.346,8 6.668,7 7.832,6 N.D
Akzo Nobel 13.188,0 12.576,0 14.706,0 16.408,0
Total 349.068,4 364.844,5 408.079,5 423.078,1
F t H
Fuente: Hoovers.com
Clculo de los autores
Ahora, uno de los hechos mas importantes de los ltimos aos es el creciente
grado de concentracin del capital en la industria, representado en la creciente
cantidad de fusiones y adquisiciones del sector. Este fenmeno se explica bsicamente
por la necesidad de tener mejores equipos tcnicos y profesionales, que les permita
explorar nuevas reas de investigacin para la obtencin de patentes y la creciente
necesidad de reducir costos (Sosa, 2002).
183
Cuadro 2
Fusiones y adquisiciones de cierta repercusin (1994-2000)
( )
PAIS PAIS NUEVA
OPERACIN AO COMPAA ORIGEN COMPAA ORIGEN EMPRESA
Adquisicin 1994 AHP(Wyeth)* USA Cyanamid (Lederle) USA S/C
Adquisicin 1994 Sanofi* Francia Sterling (lnea OTC) USA S/C
Adquisicin 1994 Roche* Suiza Syntex USA S/C
Adquisicin 1994 SB* UK Sterling (lnea tica) USA S/C
Adquisicin 1995 Glaxo* UK Wellcome UK Glaxo Wellcome
Fusin 1995 Pharmacia Suecia Upjohn USA P&U
Marion Merrell Dow
Fusin 1995 Hoechst-royssel Alemaia (Lepetit) USA HMR
Fusin 1996 Ciba Suiza Sandoz Suiza Novartis
Adquisicin 1997 Roche* Suiza Boehringer Mannheim Alemana S/C
Almirall
Fusin 1997 Almirall Espaa Prodesforma Espaa Prodesfarma
Fusin 1998 HMR Alemaia Rhone Poulenc Francia Aventis
Fusin 1998 Sanofi* Francia Synthlabo Francia Sanofi Synthlabo

Fusin 1998 Astra Suecia Zneca UK AstraZeneca
Fusin 1999 Pfizer USA Warner Lambert USA Pfizer inc.
Fusin 2000 Glaxo Wellcome* UK SB UK Glaxo SmithKline
Fusin 2000 P&U Suecia/USA Monsanto USA Pharmacia Corp.
Adquisicin 2000 Celtech UK Chiroscience UK S/C
Adquisicin 2000 P&U Suecia/USA Sugen USA S/C
Adquisicin 2000 Celtech UK Medeva UK Celtech/Medeva
Adquisicin 2000 J&J USA Centour USA S/C
*E d
* Empresa compradora
Fuente: Pmfarma (2001)
Las fusiones y adquisiciones no slo abarcan a los laboratorios farmacuticos,

sino que tambin se presentan procesos de integracin vertical con proveedores de
salud, con mayoristas y distribuidores de medicamentos. Adems, la necesidad de
ganar economas de escala en investigacin y desarrollo I&D da lugar a la
posibilidad de mirar compaas que se muevan en campos teraputicos similares,
logrando una disminucin en los costos. Por otro lado, han expirado una gran
cantidad de patentes otorgadas en la dcada de los setenta, lo que implica grandes
cambios en este mercado9 debido a la entrada de los medicamentos genricos.
De otro lado, lo sucedido con las patentes de los principios activos entre los
aos 1990-2001 (cuadro 3), muestra por ejemplo, que el avance de Estados Unidos
ha sido muy importante en comparacin con los pases latinoamericanos, el
primero tiene registrados el 33% de los principios activos y los segundos, no ocupan
9
Este hecho posibilita la participacin de los genricos en el mundo.
184
ningn puesto en la creacin de nuevos medicamentos. Esto unido a las fusiones

y adquisiciones puede generar una concentracin mayor en este mercado y derivar
en oligopolios fuertes.
Cuadro 3
Nuevos principios activos introducidos en 1990-2001
Pas 2000 2001 1990-2001 % Total

Alemania 4 1 38 7,6%
Austria 0 0 1 0,2%
Blgica 2 0 2 0,4%
Dinamarca 0 0 11 2,2%
Espaa 2 0 11 2,2%
Finlandia 2 0 3 0,6%
Francia 1 2 23 4,6%
Holanda 3 0 8 1,6%
Irlanda 0 1 4 0,8%
Italia 1 1 14 2,8%
Reino Unido 3 1 43 8,6%
Suecia 0 0 8 1,6%
Total U.E 18 5 165 32%
Japn 6 5 121 24,2%
E.E.U.U 18 16 167 33,5%
Suiza 2 7 40 8,0%
China 0 0 2 0,4%
Canad 0 1 3 0,6%
India 0 0 2 0,4%
Israel 0 0 1 0,2%
Noruega 0 1 2 0,4%
Hungria 0 0 1 0,2%
Corea del sur 0 1 2 0,4%
Total resto del mundo 26 31 341 68%
TOTAL 43 36 499 100%
Fuente: 1991-2001, SCRIP Resuman anual 1990. Droit et Pharmacie.

El total de los principios activos introducidos no coincide con la suma de totales parciales por
naciones. Ello se debe a que ciertos principios activos son originarios de la cooperacin de
diversas compaas investigadoras de distinta nacionalidad.
1.3. La industria farmacutica en Colombia

En Colombia, los productos farmacuticos se comercializan va mayoristas,
farmacias (Mercado comercial) y a travs de ventas directas de los laboratorios
farmacuticos a las empresas del sector pblico y privado (Mercado institucional),
para finalmente ser suministrados a los usuarios.
185
A pesar de que los genricos10 de marca han crecido en los ltimos aos en
forma considerable, es de esperarse que este mercado se expanda por efecto de los
cambios en la normativa gubernamental, debido, principalmente, a la introduccin
de medicamentos genricos intercambiables con precios unitarios promedio menores
a los comerciales11 (molcula inicial).
En el ao 2001, el 90% de la industria farmacutica estuvo representada por
la produccin de productos medicinales y farmacuticos, vinculando la mayor
parte de los establecimientos y generando la mayor cantidad de empleo de la
cadena, situacin que es explicada por la presencia de establecimientos de tamao
medio. Por el contrario, los eslabones de principios activos excepto antibiticos y
vitaminas, de excipientes, y de antibiticos mostraron un bajo nmero de esta-
blecimientos y de generacin de empleo12 (Cuadro 4).
El mercado Colombiano de medicamentos represent en el ao 2002 una
cifra cercana a 1.500 millones de dlares, equivalentes a 3.75 billones de pesos,
que corresponden al 36% del total del gasto en salud para el mismo ao, el estimado
fue de 10.4 billones de pesos de acuerdo con las proyecciones del DNP (Cuentas
Nacionales de la Salud, 2002). La cifra es muy cercana a la que presenta la
encuesta nacional de hogares para el ao 1997, del 32%, de acuerdo con la
evaluacin realizada por el grupo de la Universidad del Rosario (Ramrez, 2002),
10
MEDICAMENTOS GENRICOS: Es aquel que utiliza la denominacin comn internacional para su
prescripcin Pg. 24 VADEMECUN DE MEDICAMENTOS, Thomson PLM,edicin 2002 Colombia .
MEDICAMENTO GENRICO (F.D.A. 1990): Es una versin de un medicamento que es equivalente al pionero
o producto de marca y que no se comercializa hasta que la exclusividad de la droga patente ha expirado.
Dr. Hugo Oteo. ( Boletn del Colegio de Mdicos de la Provincia de Santa Fe. 2a Circunscripcin, Argentina)
4 Apr 2002. MEDICAMENTO GENRICO: Especialidad farmacutica genrica: La especialidad con la misma
formafarmacutica e igual composicin cualitativa y cuantitativa ensustancias medicinales que otra
especialidad de referencia cuyo perfilde eficacia y seguridad esta suficientemente establecido por sucontinuado
uso clnico. La especialidad farmacutica genrica debe de mostrar la equivalencia con la especialidad de
referencia mediante loscorrespondientes estudios de bioequivalencia. Dr. Hugo Oteo.( Boletn del Colegio
de Mdicos de la Provincia de Santa Fe. 2a. Circunscripcin, Argentina) 4 Apr 2002.
11
NOMBRE MARCA O COMERCIAL: Es el elegido por el laboratorio para identificar un producto medicinal que
comercializa. No tiene ninguna relacin con la denominacin comn internacional (D.C.I.) o genrica de la droga
que contiene su formula. Simplemente es un nombre de imaginacin propuesto por el departamento de marketing
o publicitario de la industria que no posibilita ninguna identificacin del medicamento con su accin frmaco
teraputica. Dr. Hugo Oteo ( Boletn del Colegio de Mdicos de la Provincia de Santa Fe. 2a. Circunscripcin,
Argentina) 4 Apr 2002.
12
Estudio Fedesarrollo, la cadena productiva de farmacuticos y medicamentos, 2005.
186
Cuadro 4
Produccin-empleo 2001
Produccin
Eslabn Valor $
millones Part. % N Empleo
Vitaminas y provitaminas 338 0,0 3 310
Productos medicinales y farmacuticos 2.012.604 90,4 103 12.726
Productos biolgicos excepto vacunas N.D N.D N.D N.D
Antibiticos 700 0,0 1 51
Principios activos excepto antibiticos y vitaminas 14.789 0,7 4 200
Plantas medicinales N.D N.D N.D N.D
Excipientes 6.657 0,3 10 719
Medicamentos veterinarios 190.204 8,5 29 3.229
Total cadena 2.225.292 100 130 14.310
Cl ifi i I t i lI d t i l U if 8 d it
Clasificacin Internacional Industrial Uniforme, 8 dgitos.
El nmero total no coincide, porque existen establecimientos que se dedican a varias actividades.
N.D: No disponible.
este consumo corresponde a un total de 1000 millones de dlares del mercado

privado, y unos 500 millones adicionales correspondientes al mercado institucional.
Este mercado hace referencia a las compras de los hospitales, del Instituto de
Seguros Sociales ISS, de clnicas y hospitales sin fines de lucro y a las compras
de las Empresas Promotoras de Salud, EPS13. Este es un mercado de volmenes
altos y precios muy bajos (Ramrez, 2002).
En el perodo 1993-2003, la industria farmacutica tuvo una participacin
promedio del 4.12% en la produccin total de la industria y su contribucin a la
generacin de empleo fue de aproximadamente el 3%, con una leve reduccin en
el 200314.
Segn Fedesarrollo, las exportaciones promedio para el perodo 2001-2003
fueron cercanas a los U$ 169.220 m, de las cuales se destaca el eslabn de
productos medicinales y farmacuticos con U$155 m (Cuadro 5). Los principales
productos de exportacin fueron: anestsicos, antibiticos para uso humano,
13
Este es el mercado institucional, no es objeto de estudio en este trabajo.
14
Estudio Fedesarrollo, 2005.
187
medicamentos con hormonas adicionadas de vitaminas, entre otros. Las im-

portaciones en este mismo perodo se realizaron en su gran mayora de los Estados
Unidos y la Unin Europea, su produccin esta orientada hacia el mercado interno.
Las importaciones de antibiticos y de excipientes activos fueron de las ms
elevadas en el perodo en mencin (Cuadro 5). La industria depende en gran
medida de las importaciones de materias primas, en especial de principios activos,
que son desarrollados en los laboratorios de las casas matrices. Este hecho crea una
relacin directa entre los costos de produccin y su precio a nivel internacional.
Cuadro 5
Exportaciones e importaciones 2001-2003
Exportaciones Importaciones
Eslabn Valor U$ Participac. Valor U$ Participac.
miles % miles %
Vitaminas y provitaminas 6.372 3,8 16.227 4,0
Productos medicinales y farmacuticos 155.821 92,1 315.902 78,3
Productos biolgicos excepto vacunas 558 0,3 5.275 1,3
Antibiticos 90 0,1 27.432 6,8
Principios activos excepto antibiticos y vitaminas 3.763 2,2 30.731 7,6
Plantas medicinales 1.114 0,7 659 0,2
Excipientes 23 0 3.519 0,9
Medicamentos veterinarios 1.479 0,9 3.663 0,9
Total cadena 169.220 100 403.408 100
Promedio anual 2001-2003.

Fuente: Encuesta Anual Manufacturera Dane-DIAN. Clculos DNP-DDE.
Ahora, cuando se quiere mirar sus niveles de concentracin, se encuentra que

el mercado de especialidades medicinales se caracteriza por productos de elevado
grado de diferenciacin y escasa probabilidad de sustitucin. Al distinguir los
productos por clase teraputica los indicadores de niveles de concentracin, pueden
ser superiores, hecho que ser corroborado en el resto del trabajo.
2. Metodologa
El anlisis es de tipo exploratorio, utiliza informacin secundaria obtenida del
Ministerio de Salud y Proteccin Social y del IMS Information Management
Systems Interdata, para estudiar la concentracin del sector farmacutico por
grupo farmacolgico en Colombia entre los aos 2002 y 2003.
188
Metodolgicamente el trabajo se dividi en dos etapas, la primera relacionada

con el anlisis del perfil epidemiolgico de la poblacin colombiana, para
identificar las tres primeras causas de muerte de acuerdo con los indicadores de
salud del ao 2002; lo cual se constituye en la aproximacin utilizada para analizar
un grupo especfico de medicamentos. Se tomaron las causas de muerte, debido
a la importancia que los indicadores de mortalidad tienen en el sector salud;
adems, porque se puede medir la gravedad de las enfermedades y la repercusin
de sus causas (patologas) y por otra parte sirven para calcular las tablas de vida
que permitan estimar la esperanza de vida de los individuos y grupos de poblacin,
en este estudio, se tuvo en cuenta solamente las causas de mortalidad de hombres
mayores de 45 aos debido a que en esta edad se encuentra el 62.69 % del total
de muertes del pas. De acuerdo con los indicadores de salud del 2002, las
principales causas de muerte son a consecuencia de enfermedades crnicas
(enfermedades de base). De este anlisis se excluy las causas de muerte violenta,
accidentes de transito (trauma en general), y enfermedades de alto costo. Una vez
determinadas las patologas mas frecuentes que deriven en mortalidad se seleccion
una muestra de los medicamentos de base, segn criterios de Frecuencia de uso
(guas o protocolos de manejo mdicos, para determinar las drogas de primera
eleccin) a nivel genrico y comercial.
Una vez definidos los medicamentos (comerciales y genricos), se emprende
la segunda etapa metodolgica, donde se analizan las ventas (consumo) de los
medicamentos en cantidades de los diferentes laboratorios. Finalmente, se calcula
el ndice de Herfindahl (HHI) (Tirol, 1990), para inferir conclusiones acerca de la
concentracin del subsector de la industria farmacutica en Colombia en el perodo
2002-2003, teniendo en cuenta los grupos farmacolgicos, los genricos y las
diferentes presentaciones, del mercado relevante. Por ltimo, se advierte que los
resultados no son de tipo concluyente para el sector ya que slo contemplan unas
pocas patologas, su anlisis se realiza en el consumo y adems solo se tiene en
cuenta las personas mayores de 45 aos.
189
ESQUEMA METODOLGICO EMPLEADO
Etapa 1
Perfil epidemiolgico
Tres primeras causas de muerte

Enfermedades cardiovasculares
Diabetes Mellitus
Morbimortalidad cardiovascular
Medicamentos asociados a las

patologas anteriores
Frecuencia de uso
Marca y Genricos
Etapa 2
Completar los listados
de medicamentos
Cantidades
Laboratorios
Calculo de ndices de concentracin

Herfindahl
3. Resultados15
Los resultados obtenidos se presentan relacionando los datos del perfil
epidemiolgico con los ndices calculados por causa de muerte.
15
Debido a lo extenso de los anexos no son incluidos , pero pueden ser consultados en el trabajo original.
190
3.1. Algunos elementos del perfil epidemiolgico del ao 2002:

La poblacin Colombiana en el 2002 se estim en 43.778.020 habitantes:
49.50% hombres y 50.50% mujeres. Con una tasa de crecimiento anual del 1.70%.
La poblacin urbana representa 71.80% y la poblacin rural el 28.20% del total.
Los mayores de 40 aos representan el 26.05% del total (Perfil epidemiolgico del
2002). Adems, se tiene que el 62.69% de las muertes que se presentan corresponden
a edades de mas de 45 aos (Grfico 1), siendo las primeras causas de muerte en
esta poblacin, segn los indicadores de salud del ao 2002,: las enfermedades
cerebro vasculares e isquemias, la diabetes, las enfermedades hipertensivas, vas
respiratorias, las patologas de alto costo (oncolgicos, renal, VIH SIDA) y las
muertes violentas por accidente de trnsito y agresiones (homicidios y suicidios).
Grfico 1
Mortalidad por edades
Fuente: Perfil epidemiolgico 2002.
Cuando se realiza un anlisis de las primeras causas de muerte 16 en los

hombres mayores de 45 aos (Grfico 2), se tiene que las Enfermedades isqumicas
representan el 40.8% (11.335), agresiones y homicidios 10.2% (2837), las
Enfermedades cerebrovasculares el 20.4% (5660), los accidentes de transporte
16
Con base en los indicadores de salud del ao 2002 y las muertes del ao 1999.
191
terrestre el 3.9% (1097), la Diabetes Mellitus el 9.5% (2639) y las enfermedades

crnicas de vas respiratorias inferiores el 15.2% (4233). Se tiene que las patologas
asociadas a este tipo de muertes son: las enfermedades cerebrovasculares, la
diabetes mellitus y los problemas cardiovasculares (Gua de atencin 2002).
3.2. La concentracin del sector farmacutico en Colombia ao 2002-

2003. Un anlisis parcial.
Se tiene que para las enfermedades cardiovasculares se utilizaron
antihipetensores, diurticos y beta bloqueadores, que para el ao 2002 y 2003
representaron aproximadamente 355 medicamentos, de los cuales 195 (55%) eran
Grfico 2
principales causas de muerte
Fuente: Indicadores de salud 2002
192
genricos y 160 (45%) eran de tipo comercial. Para esta patologa se tuvo que los
medicamentos fueron producidos por 62 laboratorios, 29 nacionales (47%) y 33
multinacionales (53%). En el ao 2002 el medicamento que represent el valor mas
alto en las ventas fue Norvas de 5 mg (Anlodipino como genrico) y fue producido
por Pfizer, mientras que para el 2003 fu Adalotoros de 30mg en tabletas (Genrico
Nifedipino) fabricado por Bayer (Remitirse al anexo 1 del trabajo de monografa).
Para el tratamiento de la Diabetes Mellitus se utilizaron hiploglicemiantes
orales e insulinas, que fueron producidos en el ao 2002 y 2003 por 20 laboratorios,
de los cuales 9 (45%) eran nacionales y 11 (55%) eran extranjeros. Se tiene que para
el tratamiento de esta patologa se utilizaron 46 medicamentos, 17 eran genricos
(37%) y 29 (63%) eran comerciales. El medicamento que represento el mayor valor
en ventas en el ao 2003, fue euglocom tabletas de 5 mg (genrico Glibencamida
5mg) producido por Laboratorios Roche y para el ao 2002 fue amaryl de 2 mg en
tabletas (genrico glimepirida 2 mg) producido por Aventis Pharma (Anexo 2,
trabajo original).
Para el tratamiento de las enfermedades cerebrovasculares e isquemias se
utilizaron agregantes plaquetarios y anticoagulantes plaquetarios que fueron
producidos por 44 laboratorios, 20 nacionales (45%) y 24 multinacionales (55%).
Estos produjeron 106 medicamentos de los cuales 37 (35%) eran genricos y 69
(65%) comerciales. El medicamento que represent el mayor valor en ventas en el
ao 2002 y 2003 fue la Aspirina de 100 mg en tabletas (genrico cido acetil
salicilico de 100 mg) producido por Bayer (Anexo 3 de la monografa).
3.2.1. Concentracin de mercado para enfermedades cerebrovasculares
(ECV):
Este tipo de enfermedades son el resultado de un heterogneo grupo de
procesos patolgicos que afectan la vasculatura del sistema nervioso, produciendo
isquemia y alteracin del metabolismo neuronal, y que tienen como presentacin
una amplia gama de sndromes, cada uno con sus caractersticas particulares.
La isquemia es la disminucin del aporte de sangre a un rgano o a una zona
del organismo. La isquemia del miocardio suele ser secundaria a la obstruccin de
las arterias coronarias por placas ateroma tosas, las cuales son consecuencia del
depsito anormal de lpidos en la ntima vascular favorecida por los factores de
riesgo. El fenmeno conduce a disfuncin endotelial y en general de toda la pared
193
arterial, cuyo corolario es un estado clnico de bajo flujo coronario, agudo o

crnico.
Para el tratamiento de las enfermedades cerebro vasculares e isquemias se
tienen los siguientes grupos farmacolgicos: Anticoagulantes orales e inyectables,
agregantes plaquetarios, analgsicos no narcticos que funcionan como anticoa-
gulantes, inhibidores plaquetarios Ant ADPB, glucsidos cardiacos, antiarrtmicos,
nitritos y nitratos, vaso terapias, antagonistas del calcio, vasoprotectores (Gua de
atencin bsica).
Al realizar un anlisis de estos medicamentos (Anexo 4, del trabajo) se tiene
que:
En los anticoagulantes orales, el genrico utilizado fue la warfarina sodica de
2.5 y 5 mg, en presentacin tabletas, mostr un ndice por encima de 1800 para
ambos aos (oligoplio fuerte). En los anticoagulantes inyectables se utilizaron
heparinas fraccionadas y no fraccionadas. En las primeras, se utilizaron genricos
como la enoxiparina sdica de 20, 40 y 60 mg, naprodarina calcica de 30,40, 60
y 80 mg y deltaparina sdica de 2500 y 5000 mg, en presentacin inyectable para
todos los casos. Mostrando oligopolios fuertes con ndices muy altos, como es el
caso de la deltaparina. En las segundas, se utiliz la heparina 25000 unds, en
presentacin inyectable, mostrando un oligoplio muy fuerte (ndice por encima de
3000 en ambos aos).
En el caso de los agregantes plaquetarios, se utilizaron analgsicos no
narcticos e inh. Plaq. Recep ant ADPB. En los primeros se encuentran los genricos
cido acetil saliclico de100 mg y el acetaminofen+fosfato de cod winadeine, en
presentacin tabletas para ambos casos, destacndose el monopolio de este ltimo
por parte del laboratorio Sanofi Sinthelavo. En los segundos, se utilizaron los
genricos clopidroget 75 mg y ticlopidina 250 mg, en presentacin tabletas para los
dos. En ambos casos el mercado fue atendido por oligopolios fuertes (ndice por
encima de 2000 en ambos aos).
En el caso de los glucsidos, se utiliz digoxina 25 mg, en presentacin
tabletas, que aunque mostr una reduccin sustancial en el ndice del ao 2002 al
2003, sigue siendo un oligopolio muy fuerte.
194
En los antiarrtmicos, se utiliz amiodarona 200 mg, propafenona y clorhidrato

de propafenona, en presentacin tabletas para los tres genricos. En los ltimos,
se present un monopolio y en los otros oligopolios fuertes para ambos aos.
En general, se presenta una concentracin de mercado alta atendida por
monopolios y oligopolios fuertes en los aos 2002 y 2003.
3.2.2. Concentracin de mercado para la Diabetes Mellitus17:

La Diabetes Mellitus es un trastorno complejo del metabolismo de los
carbohidratos, grasas y protenas debido fundamentalmente a una falta relativa o
absoluta de secrecin de insulina por parte de las clulas beta del pncreas. Esta
enfermedad suele ser hereditaria, pero, tambin puede ser adquirida como sucede
con el sndrome de Cushing secundario a la administracin de una cantidad
excesiva de glucocorticoides.
La Diabetes Mellitus tipo 1 se caracteriza por una secrecin escasa o nula de
insulina. Aunque anteriormente se consideraba como una enfermedad que co-
menzaba en la niez o la adolescencia, actualmente se reconoce que tambin puede
aparecer en la vida adulta o la vejez. Ahora, en la diabetes tipo 2 lo caracterstico
es que en el curso de pocos meses o aos, los enfermos necesitan de la insulina para
lograr un buen control. Para el tratamiento de esta enfermedad, se manejan grupos
farmacolgicos como Sulfonilurea, Biguanida, Sulfon + Biguan, Thiazolinedione
e Insulinas (Gua de atencin bsica).
Se tiene entonces que (Ver anexo 5 trabajo):
En los antidiabticos orales, se utilizaron en el caso de la sulfonilurea los
genricos clorpropamida 250 mg, glibencamida 5 mg, glicazida 10 y 80 mg y,
glimepirida de 2 y 4 mg; todos en presentacin tabletas. El primero, fue atendido
por un monopolio del laboratorio Pfizer en ambos aos y, los dems fueron
atendidos por oligopolios fuertes (todos muestran ndices por encima de 3000 para
los aos objeto de estudio)
Por otro lado, la biguanida tuvo el genrico metformina 500 mg, en
presentacin tabletas, atendido por un oligopolio fuerte con ndices por encima de
2900 para los dos aos.
17
No se realiz el clculo del ndice para las insulinas debido a dificultades en la consecucin de la informacin.
195
Para el sulfon+biguan se utiliz el genrico glibencamida de 1.5, 2.5 y 5 mg,

en presentacin tabletas que mostr un mercado atendido por un oligopolio fuerte
que se acentu en el 2003, mostrando un ndice por encima de 6000.
En el caso de thiazolinedione, se utilizaron los genricos rosiglitazona y
plioglitazona clorhidra actos 30 mg, en presentacin tabletas para ambos casos. El
primero, mostr un oligopolio fuerte, y a pesar de que el ndice disminuy para el
2003 con respecto al 2002 (de 6716 a 4153), sigue mostrando una amplia
concentracin de mercado. En el segundo, es un mercado monoplico de laboratorios
ABBOT18, para ambos aos.
En general, en esta patologa los grupos farmacolgicos y los diferentes
genricos en sus diferentes presentaciones se encuentran atendidos por monopolios
y oligopolios fuertes en su gran mayora, en los aos 2002 y 2003.
3.2.3. Concentracin de mercado para la morbimortalidad cardiovascular19:

Se podra decir que este tipo de enfermedades son, en la actualidad, la
principal preocupacin no slo por los mdicos y de los responsables de la salud
pblica, sino tambin de la poblacin en general. La Hipertensin Arterial
Sistmica (HAS) afecta aproximadamente al 20% de la poblacin adulta en la
mayora de los pases, es la primera causa de morbilidad y motiva el mayor nmero
de consultas dentro de las afecciones del aparato circulatorio.
La hipertensin arterial se define como el nivel de presin arterial sistlica
(PAS) mayor o igual a 140 mm Hg, o como el nivel de presin arterial diastlica
(PAD) mayor o igual a 90 mm Hg. Cuando la presin arterial sistlica (PAS) es igual
o mayor a 160 mmHg, generalmente en personas mayores de 60 aos, se considera
hipertensin sistlica y es un factor de riesgo para enfermedad cardiocerebrovascular.
La hipertensin arterial es una enfermedad silenciosa y lentamente progresiva que
se presenta en todas las edades con nfasis en personas entre 30 y 50 aos,
generalmente sintomtica, que despus de 10 o 20 aos ocasiona daos significativos
en rganos blancos.
18
Posee el principio activo.
19
Generalmente deriva en isquemias y problemas cardiocerebrovasculares.
196
Para el tratamiento de la Hipertensin Arterial se utilizan: Antihipertensores,

diurticos (agentes ahorradores de potasio), diurticos de alto techo, tiazidas y
anlogos solos, agentes beta-bloqueadores solos, beta bloqueadores combinados,
antagonistas de calcio solos, inhibidores de la ECA solos, angiotensin II-ant Solos
(Gua de atencin bsica). Se tiene entonces (Ver anexo 6, monografa):
En los antihipertensores, se utiliz clonidina 0.15 mg, alfametildopa de 250
y 500 mg, prazosina de 1 y 2 mg, metildopa de 250 y 500 mg y, en presentacin
tabletas para todos los genricos. Este mercado fue atendido por oligopolios
fuertes, con nmeros ndices, inclusive por encima de 8000, como es el caso de la
clonidina y la metildopa, que al homogenizarla, se convierte en un monopolio de
Genricos GL.
En los agentes ahorradores de potasio, se utilizaron los genricos espirinolac-
tona de 25 y 100 mg, furosemida de 40 mg, en presentacin tabletas para ambos
casos. En ambos casos se presentaron oligoplios fuertes para los aos 2002 y 2003.
En las tiazidas y anlogos solos, se utilizaron los genricos indapamida e
hidorclorotiazida de 25 y 50 mg, en presentacin tabletas para ambos casos. En
los dos mercados se encontraron oligopolios fuertes para los aos 2002 y 2003.
Para los agentes beta bloqueadores solos, se utilizaron metropolol de 50 y 100
mg, atenolol de 50 y 100 mg propanolol de 40 y 80 mg y, naldolol de 80 mg, en
presentacin tabletas para todos los casos. Este mercado es atendido por monopolios
y oligopolios dbiles y fuertes con ndices por encima de 1000. Destacndose el caso
de nadolol, que es atendido por un monopolio del laboratorio Bristol Meyer SQ, en
ambos aos.
En los antagonistas de calcio solos, se utilizaron los genricos amlodipina de
50 y 10 mg, diltiazen 60 mg, ditiasen de 90, 120, 180 y 240 mg, nifedipino de 10,
20, 30 y 60 mg y, verapamilo de 40, 80, 120 y 240 mg, en presentacin tabletas
para todos. Este grupo es atendido por oligopolios fuertes y dbiles con ndices por
encima de 1000, a excepcin del verapamilo que present un ndice de 574 y 555
para el ao 2002 y 2003 respectivamente.
En el caso de los inhibidores de la eca solos, se utilizaron captopril de 25 y
50 mg, enalapril de 5 y 20 mg, quinapril de 10, 20 y 40 mg y, ramipril de 2.5 y 5
mg, en presentacin tabletas para todos los casos. Se destaca el caso del captopril
que es un mercado que presenta una concentracin de mercado muy baja, con un
197
indice de 707 y 613 para el ao 2002 y 2003 respectivamente. Para los dems
genricos el mercado fue atendido por oligopolios fuertes en ambos aos.
Para los angiotensin II ant solos, se utilizaron genricos como el candesartran
de 8 y 16 mg, losartan de 50 mg, irbesartran de 150 y 300 mg, valsartanan de 40,
80 y 160 mg y, telmisartan de 40 y 80 mg, en presentacin tabletas para todos los
casos. Este mercado present oligopolios fuertes y dbiles, se destaca el caso del
irbesartan que al homogenizar las composiciones, se encuentra que fue atendido
por un monopolio del laboratorio Sanofi Synthelac para los aos objeto del estudio.
En general, esta patologa es atendida por monopolios y oligopolios fuertes,
con ciertas excepciones como es el caso del verapamilo y el captopril que
presentaron oligopolios dbiles para los aos objeto de estudio.
4. Discusin y conclusiones:
Se nota claramente que el tratamiento de las tres patologas estudiadas se
encuentra dominado por monopolios y oligopolios fuertes y dbiles en los diferentes
grupos farmacolgicos, hecho que puede llevar a que un gran porcentaje de las
personas que sufren de estos desordenes no puedan adquirir los medicamentos
indispensables para su tratamiento, ya que una de las caractersticas importantes
de los oligopolios se encuentra en la capacidad de fijacin de precios.
En la industria colombiana, los gastos en investigacin y desarrollo I&D
suelen ser relativamente bajos debido a que por un lado las empresas de origen
extranjero efectan sus investigaciones en el exterior y, por otro, las compaa
nacionales pueden considerarse como pequeas y medianas ya que no poseen los
recursos suficientes para desarrollar programas de investigacin de creacin de
nuevos medicamentos. Por el contrario, su produccin se concentra en la elaboracin
de medicamentos genricos, los cuales cumplen con los estndares internacionales
de Buenas Prcticas de Manufactura, y seguridad, eficacia y biodisponibilidad del
productor:20
20
El INVIMA es el organismo de vigilancia sanitaria y de control de calidad de medicamentos es el encargado de
autorizar su fabricacin y comercializacin, as como la correspondencia entre el tipo de producto y el rea de
fabricacin contemplada en la certificacin de Buenas Prcticas de Manufactura de Medicamentos, controles de
calidad del producto terminado conforme a las farmacopeas oficiales vigentes, descripcin del proceso de
fabricacin y estudios de estabilidad cuando corresponda.
198
La principal diferencia entre medicamentos de marca y genricos de calidad

es el precio, que, como es bien sabido, es sustancialmente menor en el caso de los
segundos. Lo cual se debe, no solamente a las inversiones en investigacin y
desarrollo I&D, las cuales representan el 5% del precio de venta segn la
Organizacin Britnica OXFAM, sino a la ley de la oferta y la demanda, ya que por
cada competidor que entra al mercado el precio cae en 10% como mnimo.
Ahora, cuando hay competencia en la industria farmacutica, en el 80% de
los casos los medicamentos competidores de marcas nacionales y genricos
cuestan 25% o menos, en comparacin con los medicamentos innovadores de las
multinacionales.
Algunas anotaciones acerca de los acuerdos comerciales21
Para fortalecer la competencia nacional es indispensable impedir que en los
escenarios internacionales se sigan estableciendo barreras normativas para los
medicamentos nacionales de buena calidad y bajo precio. Con esto, se pueden
prevenir nuevos obstculos al acceso de medicamentos, que son ideados por las
grandes farmacuticas transnacionales con el nico propsito de fortalecer su
posicin dominante en el mercado e incrementar beneficios.
Entre las barreras para los medicamentos de bajo precio que E.U. ha
incorporado en la agenda del ALCA, se destacan por su trascendencia econmica
y social las siguientes:
Reconocimiento de patentes de segundos usos.
Reconocimiento de patente a desarrollos triviales sobre sustancias conocidas.
Extensin del trmino de las patentes ms all de los 20 aos que establece
la OMC .
Proteccin generalizada de los datos del registro sanitario
Limitacin para la aplicacin de licencias obligatorias.22
El fortalecimiento del monopolio a travs de cualquiera de estas barreras,
especficamente las patentes de segundos usos, las patentes espurias y la proteccin
21
Este apartado se encuentra soportado sobre los trabajos realizados por FEDESARROLLO en los
aos 2002-2003.
22
En futuras negociaciones, lo ms probable es que Estados Unidos incorpore estos puntos en los
acuerdos de comercio bilateral como el Tratado de Libre Comercio.
199
generalizada de los datos del registro sanitario por cinco aos, generara efectos
econmicos y sociales, tales como:
Retiro del mercado de multitud de medicamentos genricos, condenando a un
gran porcentaje de la poblacin a consumir solamente los medicamentos de
las multinacionales a precios de monopolio.
Incremento promedio del 61% del precio de los medicamentos del mercado
tico, que representa el 86% del mercado total (ANDI 1991-2000).
Prdida de bienestar de la poblacin al tener que dedicar una mayor
proporcin de ingresos a la compra de medicamentos, en detrimento de otros
bienes necesarios23.
Mayor desempleo, debido a la prdida de mercado por parte de la industria
farmacutica de capital nacional. Esta prdida no la compensan las
multinacionales, ya que el numero de sus plantas cada da disminuyen24.
Impacto negativo sobre la balanza comercial. (ANDI, 2002). Esto se debe a
que cada vez es menor el portafolio de las multinacionales de productos
fabricados en el pas y mayor el de importados. El fortalecimiento del
monopolio por supuesto acelerar esta tendencia25.
Alto costo fiscal, resultante de: a) El subsidio que el Estado debera otorgar
al consumidor para compensarle la prdida de bienestar (US $777 millones
anuales); b) La renuncia al beneficio que le representa a las instituciones
pblicas del sector salud el poder comprar los medicamentos no a precios de
monopolio sino a precios de competencia, c) Los impuestos de renta que dejan
de pagar tanto los laboratorios nacionales que salen del mercado, como las
multinacionales, estas ltimas gracias a la utilizacin de precios de trans-
ferencia en las importaciones de materias primas y productos terminados de
la casa matriz o sus filiales.
23
Fedesarrollo estima esta prdida en la astronmica suma de 777 millones de dlares anuales 2,3
billones de pesos anuales (superior a las ayudas de los E.U. al Plan Colombia).
24
Cuando entr en vigencia en Colombia el rgimen de patentes haba 32 plantas. Hoy quedan 7. Las dems se
han ido como resultado de la globalizacin, sumada a la posibilidad, establecida por la OMC, de explotar las
patentes no produciendo el medicamento patentado en el pas que otorga la proteccin, sino importndolo.
25
En 1992, el ao anterior al establecimiento del sistema de patentes, la balanza comercial del sector
mostraba un dficit de US$ 48.7 millones. En 2001 el dficit subi a US$ 416 millones, debido a que cada
vez es menor el portafolio de las multinacionales de productos fabricados en el pas y mayor el de
importados. El fortalecimiento del monopolio agravara esta tendencia.
200
Importantes estudios de la organizacin humanitaria britnica OXFAM y otras

ONG de prestigio internacional muestran de manera inequvoca que el instrumento
ms eficaz para doblegar los precios de las medicinas y mejorar el acceso, es el
fortalecimiento de la competencia (Documento de AIS, OXFAM, VSO y Save the
Children, 2002). A igual conclusin lleg un estudio realizado por encargo de Misin
Salud (Zuleta, 2002).
4. Bibliografa
ANDI, Cmara de la Industria Farmacutica, La Industria Farmacutica en
Colombia 1991-2000.
Arango, Casa y Restrepo. Estructura y conducta de la oferta del seguro de salud en
Colombia. En: Lecturas de Economa N 56. Enero-junio de 2002.
Cabral, Luis (1997) Economa Industrial. Mc Graw Hill. Espaa. Primera edicin.
Campuzano, Claudia Patricia. Determinacin del poder de mercado para los
generadores en el sector elctrico colombiano. Corporacin Centro de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico-Cidet.
Coloma, G. (2002). Apuntes de organizacin industrial. Universidad del Cema.
Herrera, Mauricio y Ortega Gustavo. La concentracin Industrial en Colombia:
Determinantes de la movilidad empresarial. En semestre econmico N 12.
Julio-Dic. 2003.
Jacquemin, Alex (1992). Economa Industrial. Hispano Europea.
Pablo Mart, Federico (2000). La movilidad empresarial en la industria espaola.
Espaa, tesis doctoral. Universidad de Alcal de Henares. Facultad de
Ciencias Econmicas y Empresariales.
Ramrez M. et al. El gasto en salud de los hogares colombianos: un anlisis
descriptivo. Universidad del Rosario. Economa. Borradores de investigacin
Nmero 20, marzo de 2002.
Sosa, Mario Roberto. Anlisis sectorial: La industria farmacutica. Centro de
estudios para la produccin. Ministerio de la produccin. Repblica de
Argentina 2002.
Tirol, Jean (1990). Teora de la organizacin industrial. Ariel Economa Edicin
espaola a cargo de Carmen Matutes y colaboradores.
Zuleta, Luis Alberto Alternativas al Control de Precios de los Medicamentos: el caso
colombiano, febrero de 2002.
Asegurando el acceso a medicamentos esenciales, mayo 02, documento de AIS,
OXFAM, VSO y Save the Children.
201
Evaluacin de la poltica de medicamentos en Colombia, estudio realizado como

parte de un programa de la Red de Investigaciones en Sistemas y Servicios de
Salud en el Cono Sur, con apoyo financiero del Centro Internacional de
Investigaciones para el Desarrollo -CID.
DANE Archivo de defunciones 2002.
.Estimaciones de poblacin.
Departamento Nacional de Planeacin, Cuentas Nacionales de Salud - 2002.
Empresa Social del Estado METROSALUD, MEDELLN, Guas de Tratamiento,
adaptadas de las Normas de Tratamiento-Minsalud y Soc., Colombia.
FEDESARROLLO , estudios de la cadena farmacutica y medicamentos 2005.
. Estudios realizados de la industria farmacutica en los
aos 2002-2003
Garca, Jhon Jairo. Documento de trabajo. Organizacin Industrial.
Graboowsky, Henry G. And Vernon, John M. New Studies on Market Definition,
Concentration, Theory of suply, entry an promotion, inTobert I. Chien 1979.
IMS HEALTH 2002
IMS HEALTH 2003
OPS. Indicadores de salud: elementos bsicos para el anlisis de la situacin de
salud. Boletn Epidemiolgico 2001; 22.
OPS. Resolucin sobre los Registros Civiles y las Estadsticas Vitales. Boletn
Epidemiolgico 2002; 23.
OPS. De datos bsicos a ndices compuestos: una revisin del anlisis de mortalidad.
Boletn Epidemiolgico 2002; 23.
Papeles de competencia, 1998.
Proyecto ISS-ASCOFAME, Guas de Prctica clnica, basadas en la evidencia.
Abraham Arana Chacn, Dr. Carlos Santiago Uribe Uribe, Dr. Alfredo Muoz
Berro, Dr. Fabio Alonso Salinas Durn, Dr. Jorge Ignacio Celis Meja.
Proyecto ISS-ASCOFAME, Guas de Prctica clnica, basadas en la evidencia.
Abraham Arana Chacn, Dr. Carlos Santiago Uribe Uribe, Dr. Alfredo Muoz
Berro, Dr. Fabio Alonso Salinas Durn, Dr. Jorge Ignacio Celis Meja.
Repblica de Colombia, Ministerio de Salud, Direccin General de Promocin y
Prevencin, Guas de Atencin Bsicas.
Revista salud Colombia, nmero 72-73-74 de 2003.
Vademecun de medicamentos , Thompson, Plm, Bogot Colombia, novena edicin
2002.
WHO. The World Drug situation, Geneva, 1988.
www.col.ops-oms.org. Consultado en Abril de 2004.
www.Hoovers.com. Consultado entre abril 15 y mayo 30 de 2004.
202
EL SECTOR FARMACEUTICO EN COLOMBIA
The pharmaceutical sector is well placed to compete regionally, as Colombia is a distribution centre
for multinational firms operating in the Andean region.
Economist Intelligence Unit
1. PANORAMA ECONOMICO
El buen comportamiento de la economa colombiana, ha contribuido para que la actividad del sector
farmacutico genere resultados satisfactorios que se reflejan en los indicadores de ventas locales y
exportaciones. Durante el 2007 la economa colombiana creci un 7,5%, jalonada principalmente
por el sector de manufacturas que mostr una variacin positiva de 10,6%.
De igual manera, una histricamente estricta poltica monetaria ha garantizado una tasa de inflacin
baja y estable comparada con el resto de la regin. En 2007 la tasa de inflacin Colombiana fue de
5,7%.
2. IMPORTANCIA DEL SECTOR FARMACEUTICO
Desde principios del siglo XX, Colombia se convirti en receptor de inversin extranjera en el sector
farmacutico. En los aos 40, esta tendencia se intensific e importantes compaas
multinacionales, entre ellas Abbott, Bristol Myers Squinn, Qumica Schering, Glaxo, Merck y Bayer,
iniciaron operaciones en el pas y contribuyeron desarrollar este importante rubro de la economa.
La industria qumica y farmacutica es de especial importancia para colombia. En 2007, el sector de

productos qumicos bsicos y elaborados, creci 5,42%.1
Especficamente, el sector de fabricacin de productos farmacuticos, sustancias qumicas

medicinales y productos botnicos genera alrededor del 4% del valor agregado de la industria
manufacturera (US$804 millones), con una produccin bruta de US$1.263 millones.2
En cuanto a empleo, este sector gener en 2005 21.300 puestos de trabajo, representando un 3,6%
del empleo industrial en ese ao.3 El costo laboral promedio fue de US$1.155 mensuales por
trabajador.4
1
Fuente: DANE. Cuentas Nacionales trimestrales
2
Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera (EAM) 2005. Tasa de cambio promedio 2005: 2.320,77 pesos por dlar.
3
Ibdem: Incluye propietarios, socios, familiares, personal permanente y temporal contratado directamente por el establecimiento o a
travs de agencias.
4
Fuente DANE - clculos Proexport. Los costos laborales del sector resultan de la suma de sueldos y salarios del personal permanente y
temporal contratado directamente y las prestaciones sociales (aportes patronales al ISS, SENA, ICBF, cajas de compensacin, sistemas
de salud y fondos de pensiones) reportados por las empresas del sector en 2005, divididos entre el total del personal remunerado.
1
3. PANORAMA DE LA INDUSTRIA FARMACEUTICA:
En 2006 operaron en Colombia 213 laboratorios farmacuticos ubicados principalmente en Bogot

(64,7%), Cali (9,6%), Medelln (8,4%) y Barranquilla (6,1%). En ese ao las ventas ascendieron a
US$2.888 millones con un crecimiento del 14,8% frente a 2005. En los ltimos 5 aos las ventas en
el pas aumentaron en un 55,9%5 una tasa superior a la proyectada a nivel mundial (46,4%).6
Ventas laboratorios farmacuticos

(US$ millones)
3.500
2.888
3.000
2.516
2.500 55,9%
2.033
2.000 1.852
1.617
1.500
1.000
500
-
2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: BPR Asociados
Las utilidades, por su parte, alcanzaron en 2006 los US$195,3 millones, un 55,9% ms que en 2005.
En el periodo 2002-2006 las utilidades crecieron en un 186%, mostrando mayor dinamismo que el
resto del sector industrial (171,6%) colombiano.7
Utilidades laboratorios farmacuticos 186%

250 (US$ millones)
195,26
200
150 125,25
97,40
100
68,24
50 40,57
- Fuente: BPR Asociados

2002 2003 2004 2005 2006
5
6
Ventas proyectadas por The Economist Intelligence Unit
7
2
Existe una fuerte competencia en el mercado farmacutico colombiano. Por monto de ventas, las
empresas ms importantes del sector en 2006 fueron:8
Ventas 2006 Participacin

Empresa
(US$ millones) (%)
TECNOQUIMICAS S. A. 268,8 9,3%

LABORATORIOS BAXTER S.A. 186,3 6,5%
SCHERING COLOMBIANA S.A 133,0 4,6%
ABBOTT LABORATORIES DE COLOMBIA S A 125,4 4,3%
PRODUCTOS ROCHE S A 121,4 4,2%
PFIZER S.A. 116,2 4,0%
GLAXOSMITHKLINE COLOMBIA S A 105,3 3,6%
NOVARTIS DE COLOMBIA S A 102,8 3,6%
BAYER S A 93,8 3,2%
SCHERING PLOUGH S A 84,0 2,9%
Subtotal 1.337,1 46,3%
Otras 1.550,6 53,7%
Total 2.887,7 100,0%
Desde el punto de vista de la demanda debe mencionarse que el sistema de salud en Colombia est
compuesto por dos regmenes: el subsidiado y el contributivo, los cuales cubren a ms del 70% de
la poblacin. En la prestacin del servicio intervienen actores pblicos y privados, sin embargo, en
cuanto a la venta de medicamentos, el 80% de ella se realiza a travs de entidades privadas como
farmacias y supermercados, en tanto que el 20% restante es comprado por el gobierno para la
distribucin a travs de cooperativas.9
a) Tendencias que influyen en el desarrollo de la industria farmacutica
Gasto en salud y demanda de servicios de salud
El gasto en salud en Colombia ha aumentado de manera sostenida, registrando un crecimiento

aproximado del 69% en los ltimos 5 aos. Lo propio ha ocurrido con el gasto per cpita que ha
crecido un 58% en el mismo periodo.
Colombia: Gasto en salud Colombia: Gasto per cpita en salud
12000 US$ millones (US$)
10300
9500
10000
7500 250 207 223
8000
6100 6100 200 167
6000 141 138
150
4000 100
2000 50
0 0
2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006
8
9
Economist Intelligence Unit. Industry forecast. Healthcare and pharmaceuticals: Colombia. Junio de 2007. www.eiu.com
3
Fuente: Economist Intelligence Unit (2004, 2005 y 2006 proyectados)
De igual manera, como se aprecia en la siguiente grfica, la demanda por servicios de salud
(consultas, hospitalizacin, procedimientos, nacimientos, y urgencias) ha crecido de manera
importante en los ltimos aos.
Colombia: demanda de servicios de salud

(No. de casos)
55,9
60,0
43,8 46,1
50,0
40,0
30,0
20,0 11,0 13,8
10,0
0,0
2001 2002 2003 2004 2005
Fuente: Ministerio de la Proteccin Social
El buen comportamiento de la economa, que se espera mantenga un elevado crecimiento en los

prximos aos. Este factor, sumado a la tendencia observada en el gasto en salud y a los
programas de gobierno que pretenden lograr la cobertura total del sistema de seguridad social,
augura un fortalecimiento de la demanda de productos farmacuticos en los prximos aos.
Derechos de propiedad intelectual
Colombia cumple con elevados estndares de proteccin a la propiedad intelectual. Para el caso
especfico de la propiedad industrial farmacutica, Colombia es miembro del Acuerdo de Aspectos
de Propiedad Intelectual Relacionados con el Comercio (TRIPS por sus siglas en ingls) en la que
otorga una exclusividad de 20 aos a los titulares de las patentes.
De igual manera, otorga una proteccin de 5 aos a la informacin no divulgada (datos de prueba),
presentada a la autoridad sanitaria competente para obtener el registro de comercializacin.
Recientemente, el pas suscribi el Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos (en
trmite de ratificacin) que incluye el captulo de derechos de propiedad intelectual que refuerza el
cumplimiento de los estndares establecidos y garantiza un mejoramiento de la transparencia en la
agilidad en el trmite de patentes y en el otorgamiento de las licencias de comercializacin. En el
mismo sentido, Colombia se encuentra negociando acuerdos comerciales con la Unin Europea y
Canad que tambin incluirn disposiciones en materia de proteccin a la propiedad intelectual.
4
Rgimen de precios de medicamentos
En Colombia el rgimen de precios farmacuticos permite una relativa libertad (libertad regulada),
debido a que est sujeta a vigilancia por parte del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
especficamente la Comisin de Precios de Medicamentos. Sin embargo, existen rangos amplios
dentro de los cuales el mercado puede fijar los precios de este tipo de bienes.
b) Inversin en la industria farmacutica
Las empresas extranjeras participan con una buena parte del mercado farmacutico colombiano
tanto en valor de ventas como en unidades vendidas.
Participacin en el mercado Participacin en el mercado
(Valor de ventas) (unidades vendidas)
Empresas Empresas
colombianas; extranjeras; 31%
36%
Empresas
extranjeras; 64% Empresas
colombianas;
69%
Ventas 2005: US$2.500 millones Ventas 2005: 324.575.478 unidades

Fuente: Asociacin Nacional de Industriales (ANDI)
Adicionalmente, en los ltimos aos la inversin extranjera directa en el sector de sustancias y

productos qumicos ha aumentado de manera importante pasando de US$25 millones en 2004 a
US$65,1 millones en 2007.
5
Colombia: IED en el sector de sustancias y productos qumicos
US$ miles (2004-2007)
70.000 65.166
60.000 50.548
50.000
40.000
30.000 25.099 26.172
20.000
10.000
0
2004 2005 2006 2007
Fuente: Banco de la Repblica: Registros de Inversin
c) Comercio exterior
La industria farmacutica colombiana tradicionalmente ha tenido una relacin intensa con el

mercado externo facilitada por el entorno propicio que ofrece una economa abierta y por el hecho
de que Colombia se ha constituido en un centro de distribucin farmacutico para el mercado
regional.
Exportaciones
Entre 2006 y 2007 las exportaciones de productos farmacuticos crecieron en un 4.03%, pasando
de US$ 300.8 millones a US$ 312.9 millones.
Exportaciones Farmacuticas
(US$ MILLONES)
350 301 313

300 272
242
250
200
150
100
50
0
2004 2005 2006 2007
Fuente: DANE Clculos Proexport
En el 2007, Venezuela fue el destino del 26% de las exportaciones colombianas de productos
farmacuticos (US$80millones). El segundo comprador ms destacado fue Ecuador, con una
6
participacin del 22.5% (US$70.5 millones). Los principales productos exportados fueron
medicamentos teraputicos con una participacin del 53.3% en el total exportado (US$166,8
millones).
Exportaciones Farmacuticas por destino Exportaciones Farm acuticas por Producto

(Participacin 2007) (Participacin 2007)
Medicamentos
terapeuticos
Vitaminas
8% 23%
11% VENEZUELA
Antibioticos
37% ECUADOR
PERU 5% Esparadrapos
12% 53%
PANAMA
5%
MEXICO Alcoloides
7%
7% otros
32%
Total exportaciones farmacuticas en 2007: US$ 313 millones

Fuente: DANE - Clculos Proexport
Las principales empresas exportadoras fueron Procaps, Laboratorios Baxter, Merck Colombia S.A.,
Boehringer Ingelheim S.A. y Laboratorios La Sante S.A. cada una con una participacin que no
excedi el 9% del total de las ventas externas del sector.
Importaciones
Entre 2006 y 2007, las importaciones del sector farmacutico registraron un crecimiento del 23%
pasando de US$ 735 millones a US$ 903 millones.
Im portaciones farm acuticas

US$ m illones
1000 903
735
800
550
600 470
400
200
0
2004 2005 2006 2007
7
En 2007 los principales pases de origen de los productos farmacuticos importados por Colombia
fueron Estados Unidos (US$ 174 millones), Alemania (US$ 95 millones), Brasil (US$ 66.5 millones),
Suiza (US$ 61,1 millones) y Francia (US$ 61.1 millones). Los principales productos importados
fueron los medicamentos para tratamientos oncolgicos y VIH, con un crecimiento de 12% y
medicamentos teraputicos con un incremento del 18.8%.
Im portaciones farm acuticas Im portaciones Farm acuticas
por origen (participacin 2007) por Producto (Participacin 2007)
7%
7% FRANCIA Medicamentos teraputicos
7% 35%
SUIZA
Med. Oncolog. y VIH
46%
49% 11% BRASIL
Productos inmunologicos,
ALEMANIA para Oncolog. o VIH
Vacunas (Uso Humano)
ESTADOS 9%
19% 5% 5%
UNIDOS Otros
Otros
Total importaciones farmacuticas en 2007: US$903 millones

Las principales empresas importadoras en 2007 fueron Productos Roche S.A, Abbott, Laboratorios
de Colombia S.A, Laboratorios Wyeth INC y Novartis De Colombia S.A., todas ellas con una
participacin similar que no excedi el 10% del total.
d) Condiciones, Incentivos y polticas que favorecen la inversin en el sector farmacutico

en Colombia.
Colombia ofrece condiciones legales y tributarias favorables para los negocios y acceso libre, no
solo a los mercados regionales, sino tambin a las economas ms importantes del planeta.
Infraestructura
Colombia tiene una infraestructura muy competitiva en el contexto latinoamericano y del Caribe.
Segn la publicacin Amrica Economa, en 2006, el pas ocup el tercer puesto en competitividad
en infraestructura en el mbito regional.10
10
Fuente: Amrica Economa. www.americaeconomia.com
8
Competitividad de infraestructura
83,4
(puntaje)
80
70 60,8 63,1
56,9 58,6
60 54,8
48,5 50,9
50 45,1
40
30
20
10
0
a
a
la
l
r

ca
le
o
i
bi
as
in
m
ic
ue
i
Pe
Ch
Ri
om
nt
na
Br
z
ge
a
ne
Pa
l
st
Co
Ar
Ve
Co
Fuente: Amrica Economa
La publicacin destaca especialmente a Colombia en el acceso a agua potable y saneamiento (2

puesto) y en infraestructura de transporte (3 puesto).
Costos laborales y calificacin de la mano de obra
Segn Doing Business, Colombia tiene un rgimen laboral flexible comparado con el de la regin e
incluso con el de los pases de la OECD. La dificultad para contratar y despedir empleados, as
como el costo por despidos, es en promedio menor que en Amrica Latina y el Caribe.11
70 Indices Laborales
58,6 59
Grado de dificultad
60
50
40 34 31,3
27 26,5 27,4
30 22 20
20
10
0
Dificultad para Dificultad para Costos de despido
contratar despedir
Colombia Amrica Latina y Caribe OECD
Fuente: Doing Business
11
Fuente: www.doingbusiness.org
9
Adicionalmente, la mano de obra colombiana y los altos directivos son reconocidos como altamente
calificados de acuerdo con los estndares internacionales.
Disponibilidad de mano de obra calificada

8
(puntaje) 6,88
7 6,22
6 5,2 5,32 5,36
5 4,21
4
3
2
1
0
Venezuela Argentina Brasil Mxico Chile Colombia
Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook
Disponibilidad de gerentes competentes

(puntaje) 7,4
8 7,13
7 6,02
6 5,23 5,43
5 4,28
4
3
2
1
0
Venezuela Mxico Argentina Brasil Colombia Chile
Fuente: IMD World Competitiveness Yearbook
- Acuerdos comerciales
Colombia tiene 42,8 millones de habitantes (la tercera poblacin ms grande de Amrica Latina)
pero un mercado de ms de 1.200 millones de personas gracias a varios acuerdos comerciales y
preferencias arancelarias.
En la actualidad el pas tiene acceso preferencial a Estados Unidos, la Unin Europea, la

Comunidad Andina de Naciones (Per, Ecuador, Bolivia), Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay,
Paraguay), Chile y Venezuela. En 2006, estos pases tuvieron un gasto en salud de ms de
US$2.200.000 millones.12
12
Fuente: Economist Intelligence Unit
10
En los prximos meses se espera que entren en vigencia acuerdos comerciales con los pases del
Tringulo Norte de Centroamrica (Honduras, Guatemala, El Salvador), la Asociacin Europea de
Libre Comercio (Noruega, Suiza, Islandia, Liechtenstein) y Canad. Adems se profundizarn a
travs de tratados las relaciones con Estados Unidos y la Unin Europea. Estos nuevos mercados
(sin incluir EE.UU. y la Unin Europea) tienen una poblacin de ms de 70 millones de personas y
registraron un gasto en salud de ms de US$180.000 millones en 2006.13
Impuesto a la Renta
Estn exentos del impuesto a la renta los nuevos productos medicinales elaborados en Colombia y
amparados con nuevas patentes registradas ante la autoridad competente, con un alto contenido de
investigacin cientfica y tecnolgica nacional, por 10 aos a partir del 2003.
Las inversiones en proyectos calificados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa como de
carcter cientfico, tecnolgico o de innovacin tecnolgica, tendr derecho a deducir el 125% del
valor invertido en el perodo gravable en que se realiz la inversin sin exceder del 20% de la renta
lquida gravable, determinada antes de restar el valor de la inversin.
Zona Franca
Beneficios legales:
- Tarifa nica del impuesto sobre la renta del 15%

- No se causan ni pagan tributos aduaneros (IVA y arancel) en las importaciones a ZF
- Posibilidad de exportacin desde Zona Franca a terceros pases y al mercado nacional
- Las exportaciones desde Zona Franca se benefician de acuerdos comerciales
internacionales
Zona Franca Especial de Bienes
Una empresa se puede constituir en una Zona Franca Especial de bienes en un rea determinada,
siempre y cuando demuestre dentro de los tres 3 aos siguientes a la declaratoria una nueva
inversin de 34.5 USD M y la creacin de mnimo 150 empleos directos
Por cada US $5.3 millones adicionales a la inversin mnima requerida se podr reducir en 15 el
nmero de empleos a generar. En ningn caso el proyecto podr emplear menos de 50 personas.
Zona Franca Permanente Especial
Es el rea delimitada del territorio nacional en la que se instalan mltiples empresas que gozan de
un tratamiento tributario y aduanero especial.
13
Ibdem.
11
Las empresas que pretendan ser reconocidas como usuarios industriales para producir bienes,
dentro de la Zona Franca Permanente debern cumplir con los siguientes requisitos de acuerdo con
los activos totales de la empresa:
Si los activos totales de la

Deber realizar una Y generar empleos
empresa estn entre*: nueva inversin de directos iguales o
mnimo*: superiores a:
US $0 US $115.000 US $ 0 0
US $115.001 US $1.1 US $ 0
20
milln
US $1.1 milln US $6.9 US $1.1 milln
30
millones
Superior a US $6.9 US $ 2.5 millones
50
millones
*El monto de Inversin est calculado en Salarios Mnimos Mensuales Legales Vigentes,
para el 2008 el salario es de $461.500 COP. Los montos dependen de la Tasa de Cambio
que esta como referencia en US$1=COL$2000
- Contratos de estabilidad jurdica para inversionistas
La Ley colombiana contempla este tipo de contratos para asegurar a los inversionistas que los
suscriban, que no se les modificarn en forma adversa aquellas normas que haya sido identificada
en los contratos como determinantes de la inversin. La duracin de los contratos puede oscilar
entre tres y veinte aos y cobijan inversiones nuevas o ampliacin de las existentes por un monto
igual o superior a 7.500 salarios mnimos legales mensuales vigentes (aproximadamente
US$1.730.625, tomando $ 2.000 como tasa de referencia). En contraprestacin el inversionista debe
pagar a favor de la Nacin una prima del 1% del valor de la inversin anualmente y 0.5% en
periodos de tiempo improductivos.
12
4. INVERSIONISTAS INSTALADOS
5. TESTIMONIOS
Schering Colombia es la empresa extranjera que mayores ventas registr en Colombia en 2006.
Cuenta con una planta andina, un centro de almacenamiento de materiales y distribucin de
medicamentos con manejo de stocks controlados electrnicamente adems de ubicacin y
transporte de materiales por radio frecuencias, as como un laboratorio de control de calidad.
Colombia se convierte una vez ms, en un pas importante de negocios para Amrica Latina
() La inversin que Schering realiza en Colombia, es una demostracin ms de creer en su
gente y en el futuro econmico del pas
www.schering.com.co
Nuestra planta de produccin farmacutica BPM en Colombia surte productos de excelente

calidad a toda Latinoamrica e incluso fabrica para otras prestigiosas compaas de la regin
www.merck.com
Segn un estudio realizado por U.S.International Trade Commission, la industria farmacutica

en Colombia es una de las ms dinmicas en materia econmica.
Economic and Business Report www.securites.com
13
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 3.200 4.200 3.200 3.200 3.200 3.200
1110 Bancos 419.780 154.034 261.030 79.281 14.814 326.224
1120 Cuentas de Ahorro 15.327 3.042 589 2.283
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 438.307 161.276 264.819 84.764 18.014 329.424
12 INVERSIONES CP 31.920 145.214 51.281 236 11.195 10.820
1305 Clientes 7.139.916 7.368.220 6.780.569 12.909.882 14.377.266 31.554.939
1310 Cuentas Corrientes Comerciales 9.276.729 18.732.320 22.475.455
1320 Cuentas por Cobrar a Vincu. Economicos 143.441
1330 Anticipos y Avances 122.919 218.146 201.544 150.915 133.460 324.497
1335 Depositos 2.581 643 718 5.106 588.772
1345 Ingresos por Cobrar CP 68.800 63.766 24.623 24.881 22.324 22.819
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 2.311.086 2.334.724 2.379.519 3.267.798 3.939.350 2.043.658
1360 Reclamaciones (CP) 739 20.702 16.768
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 1.221 12.323 8.674 53.728 40.093 74.429
1380 Deudores Varios (CP) 27.703 8.346 5.844 7.518 58.127 163.575
1399 Provisiones (CP) 111.466 125.594 267.170
13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO 18.950.955 28.737.845 31.876.871 16.304.713 18.470.834 34.665.728
1405 Materias Primas 2.066.611 4.318.021 5.747.559 6.869.685 7.514.513 6.078.760
1410 Productos en Proceso 1.111.763 1.030.920 2.203.709 2.361.209 3.080.242 2.146.910
1430 Productos Terminados 4.315.126 5.344.932 2.582.273 4.188.146 4.184.160 13.401.907
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 30.164 1.311
1460 Envases y Empaques 1.387.926 2.024.730 2.330.098 2.715.838 3.910.378 3.093.474
1465 Inventarios en Transito 1.191.525 393.922 708.043 660.932 1.675.163 1.527.195
1499 Provisiones 70.584 54.293 51.589
14 SUBTOTAL INVENTARIOS 10.072.951 13.112.525 13.571.682 16.755.390 20.311.474 26.196.657
1705 Gastos Pagados x Anticipado CP 287.842 428.163 328.018 517.754 505.753 1.279.120
1710 Cargos Diferidos CP 366.733
17 SUBTOTAL DIFERIDO 287.842 428.163 328.018 884.487 505.753 1.279.120
0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE 29.781.975 42.585.023 46.092.671 34.029.590 39.317.270 62.481.749
12 INVERSIONES LP 10.774 26.590 28.162 29.619 103.501 99.707
1310 Cuentas Corrientes Comerciales (LP) 27.960.271 40.751.424 34.710.429
13 SUBTOTAL DEUDORES LARGO PLAZO 27.960.271 40.751.424 34.710.429
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 15.765.856 18.553.192 15.571.766 17.716.925 17.192.281 16.076.401
9/08/2008- 12:07 PM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1610 Marcas 97.102 120.169 669.183 1.297.564 1.936.092 2.262.578
1625 Derechos 43.739.264 48.303.872 56.798.442 63.588.191 70.568.638 71.010.938
1698 Amortizacion Acumulada 3.933.387 6.668.936 9.621.438 11.482.821 14.464.022 16.930.203
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 39.902.979 41.755.105 47.846.187 53.402.934 58.040.708 56.343.313
1710 Cargos Diferidos LP 2.185.603 1.676.692 2.694.137 7.349.429 9.043.178 9.388.975
1730 Cargos por Correc. Monet. Diferida LP 1.278.554 1.205.206 1.201.359 1.124.349 1.050.341 840.273
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 3.464.157 2.881.898 3.895.496 8.473.778 10.093.519 10.229.248
1895 Diversos 603.122 977.766 1.077.073 1.318.161 924.867 1.003.262
1899 Provisiones 25.209 23.364
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 603.122 977.766 1.077.073 1.318.161 899.658 979.898
1905 De Inversiones 6.309 26.286 62.027 79.095 82.153 113.654
1910 De Propiedades Planta y Equipo 661.864 2.934.406 4.473.043 5.577.588 4.915.153 7.340.999
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 668.173 2.960.692 4.535.070 5.656.683 4.997.306 7.454.653
0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 60.415.061 67.155.243 72.953.754 114.558.371 132.078.397 125.893.649
0 TOTAL ACTIVO 90.197.036 109.740.266 119.046.425 148.587.961 171.395.667 188.375.398
81 Derechos Contingentes 9.029.160 9.539.866 10.103.847 10.626.623 4.539.320 523.268
82 Deudoras Fiscales 223.903 764.628 1.500.508 5.594.281 7.463.123 5.662.402
83 Deudoras de Control 70.162.708 77.439.395 60.154.243 53.800.419 56.150.053 59.877.329
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra 19.427.828 22.518.226 25.302.481 30.441.566 37.415.605 34.857.854
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 8.478.700 8.411.792 6.977.167 6.545.941 10.899.672 19.984.604
22 PROVEEDORES 7.563.645 8.583.092 9.935.297 12.431.821 19.401.788 16.973.590
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 692.139 1.175.707 1.518.265 4.082.536 3.927.381 5.123.811
2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 200.000 200.000
2360 Dividendos o Partic. x Pagar 173.541 6.597 84.870 322
2365 Retencion en la Fuente 24.469 42.835 39.035
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 28.803 65.669 43.745
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 5.407 3.588 13.264 19.638
2370 Retenciones y Aportes de Nomina 86.821 90.923 110.162 232.190 256.776 374.067
2380 Acreedores Varios (CP) 199.582 68.979 75.430 459.402 102.063 319.650
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 1.231.814 1.649.520 1.963.766 4.793.989 4.390.728 5.817.850
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 564.588 662.384 561.944 743.543 1.738.314 745.744
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 335.719 368.528 421.570 341.286 711.800 1.224.167
2605 Para Costos y Gastos 103.635 210.021 263.071 393.195 294.016 241.622
9/08/2008- 12:07 PM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 103.635 210.021 263.071 393.195 294.016 241.622
2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 2.276 627 14.610
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 2.276 627 14.610
0 TOTAL PASIVO CORRIENTE 18.278.101 19.885.337 20.122.815 25.252.051 37.436.945 45.002.187
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 11.010.432 8.887.999 5.951.816 12.255.548 15.824.857 10.852.160
2720 Credito x Correc. Monetaria Diferida (LP) 1.322.587 1.336.260 1.421.050 2.115.006 1.250.963 1.000.770
27 SUBTOTAL DIFERIDOS LARGO PLAZO 1.322.587 1.336.260 1.421.050 2.115.006 1.250.963 1.000.770
0 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 12.333.019 10.224.259 7.372.866 14.370.554 17.075.820 11.852.930
0 TOTAL PASIVO 30.611.120 30.109.596 27.495.681 39.622.605 54.512.765 56.855.117
3105 Capital Suscrito y Pagado 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000
31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000 23.200.000
33 RESERVAS 14.053.138 23.438.788 25.616.438 41.309.084 53.278.447 62.592.917
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 8.823.619 12.381.152 16.506.592 20.830.227 25.368.678 24.179.854
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 12.840.986 15.650.038 19.692.645 17.969.362 10.038.471 14.092.857
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 2.000.000 2.000.000
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 668.173 2.960.692 4.535.069 5.656.683 4.997.306 7.454.653
0 TOTAL PATRIMONIO 59.585.916 79.630.670 91.550.744 108.965.356 116.882.902 131.520.281
0 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 90.197.036 109.740.266 119.046.425 148.587.961 171.395.667 188.375.398
9/08/2008- 12:07 PM 3 of 4
9/08/2008- 12:07 PM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
41 Ingresos Operacionales 51.751.963 60.603.743 75.052.157 92.585.653 101.114.816 100.592.414
61 MENOS: Costos De Ventas y De Prestacion De Servicios 33.450.978 37.938.737 48.440.770 57.894.337 68.277.414 60.532.007
UTILIDAD BRUTA 18.300.985 22.665.006 26.611.387 34.691.316 32.837.402 40.060.407
51 MENOS: Gastos Operacionales De Administracin 2.690.694 2.684.712 3.170.291 2.576.766 2.899.137 3.028.262
52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas 426.499 1.330.453 2.203.091 8.747.833 12.157.032 14.062.186
UTILIDAD OPERACIONAL 15.183.792 18.649.841 21.238.005 23.366.717 17.781.233 22.969.959
42 MAS: Ingresos No Operacionales 3.032.208 2.003.719 2.512.963 1.313.363 2.809.762 6.488.145
53 MENOS: Gastos No Operacionales 5.955.342 5.239.772 4.179.964 6.100.701 9.645.021 14.645.269
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACION 12.260.658 15.413.788 19.571.004 18.579.379 10.945.974 14.812.835
47 Ajustes Por Inflacion 820.328 612.644 271.641 9.983 -41.503
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 240.000 376.394 150.000 620.000 866.000 719.978
59 GANANCIAS Y PERDIDAS 12.840.986 15.650.038 19.692.645 17.969.362 10.038.471 14.092.857
9/08/2008- 11:27 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:27 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 8.698 5.017 5.059 8.907 11.463 12.892
1110 Bancos 1.242.046 878.041 466.825 229.187 65.122
1120 Cuentas de Ahorro 604.872 90.690 609.088 91.930 20.534 38.890
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 1.855.616 95.707 1.492.188 567.662 261.184 116.904
12 INVERSIONES CP 14.572.293 10.818.922 10.386.993 9.554.387 10.001.280 9.115.505
1305 Clientes 9.382.563 11.464.393 14.201.886 20.315.852 30.228.710 21.462.188
1345 Ingresos por Cobrar CP 27.590 333 4.177 5.118
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 12.419 573.333 73.151 63.339 350.249 2.529.547
1360 Reclamaciones (CP) 33.300 58.553
1390 Deudas de Dificil Cobro (CP) 47.563
1399 Provisiones (CP) 455.061 322.771 145.985 163.655 188.775 347.697
1405 Materias Primas 1.286.020 2.041.218 3.973.734 3.310.724 5.313.171 2.935.713
1410 Productos en Proceso 296.314
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 337.283 249.375 314.303 848.641 514.037 581.187
1455 Materiales Repuestos y Accesorios 227.730 468.369 497.668 436.373 685.899 468.484
1460 Envases y Empaques 871.143 1.523.709 3.326.995 4.402.343 7.244.044 5.281.654
1465 Inventarios en Transito 637.855 378.485 703.781 931.556 252.020 773.244
1499 Provisiones 259.034 80.296 157.577 57.587 227.089 324.903
1705 Gastos Pagados x Anticipado CP 159.303 166.445 193.956 195.660 199.405 157.341
1710 Cargos Diferidos CP 1.311.991 1.356.062 2.415.628 2.334.112 3.343.481 1.980.431
17 SUBTOTAL DIFERIDO 1.471.294 1.522.507 2.609.584 2.529.772 3.542.886 2.137.772
12 INVERSIONES LP 96.359 102.203 108.127 122.433 58.296 59.357
1610 Marcas 2.500.000 2.614.239 2.614.239
1625 Derechos 2.254.911 2.364.030
1698 Amortizacion Acumulada 304.311 688.624
9/08/2008- 12:05 PM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 2.500.000 4.564.839 4.289.645
1710 Cargos Diferidos LP 1.314.185 1.232.333 993.704 1.979.483 2.936.617 4.536.760
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 1.314.185 1.232.333 993.704 1.979.483 2.936.617 4.536.760
1895 Diversos 20.957 22.178 23.489 24.704 25.833 25.833
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 20.957 22.178 23.489 24.704 25.833 25.833
1905 De Inversiones 782.830 621.344 240.635 446.120 990.513 1.774.424
1910 De Propiedades Planta y Equipo 9.101.116 9.779.769 10.897.830 12.718.454 13.742.664 15.583.361
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES 9.883.946 10.401.113 11.138.465 13.164.574 14.733.177 17.357.785
0 TOTAL ACTIVO 53.484.224 54.918.587 66.723.077 81.799.469 106.395.519 92.287.734
82 Deudoras Fiscales 2.119.508 8.322.027 7.517.405 10.474.585 11.026.550 16.480.698
83 Deudoras de Control 176.271 174.579 467.591 629.881 732.303
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra 2.019.423 1.042.777 154.765 105.544 99.979
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) 216.285 354.701 4.624.759 17.985.740 11.497.555
22 PROVEEDORES 4.151.537 3.810.720 8.739.468 12.840.769 15.907.378 10.789.454
2365 Retencion en la Fuente 212.776 201.262 282.145 397.231 389.787 300.550
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 92.522 62.903 105.026 133.816 142.162 112.060
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 8.836 6.462 9.847 8.715 24.514 7.797
2380 Acreedores Varios (CP) 1.955 5.219 10.185 161.709 8.284 853
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 401.040 369.715 506.428 738.994 605.320 549.607
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 728.642 199.819 742.434 576.474 131.380 299.421
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 447.357 159.947 243.541 358.515 327.269 404.229
2605 Para Costos y Gastos 1.645.060 1.265.476 2.610.811 1.991.523 2.393.226 1.749.782
2610 Para Obligaciones Laborales 89.264 392.888 489.088 307.938
2695 Provisiones Diversas 777.906 602.114 459.797 1.752.462 2.484.753 98
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 2.422.966 1.956.854 3.463.496 4.233.073 5.185.917 1.749.880
27 DIFERIDOS CORTO PLAZO 2.977 325.929 450.359
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 296.348 345.552 931.882 9.649.187
2620 Pensiones de Jubilacion (LP) 3.208.879 3.161.305 3.150.993 3.101.363 3.183.437 3.080.935
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES (LP) 3.208.879 3.161.305 3.150.993 3.101.363 3.183.437 3.080.935
9/08/2008- 12:05 PM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
0 TOTAL PASIVO 11.363.398 9.874.645 17.497.409 26.819.499 44.584.252 38.470.627
33 RESERVAS 12.749.766 13.411.919 13.805.217 14.660.606 17.079.032 20.146.721
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 3.062.153 2.943.297 4.020.388 5.018.426 6.032.689 -7.352.693
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES 9.883.946 10.401.113 11.138.465 13.164.574 14.733.177 17.357.785
9/08/2008- 12:05 PM 3 of 4
9/08/2008- 12:05 PM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 25.027.170 30.122.138 43.632.201 57.913.585 74.094.871 56.034.608
52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas 14.987.862 18.347.257 25.788.229 35.312.788 47.252.202 41.137.459
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACION 5.208.918 4.986.007 7.027.259 8.533.248 9.858.982 -5.299.878
47 Ajustes Por Inflacion -1.155.520 -736.033 -764.688 -363.573 -63.534
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 991.245 1.306.677 2.242.183 3.151.249 3.762.759 2.052.815
59 GANANCIAS Y PERDIDAS 3.062.153 2.943.297 4.020.388 5.018.426 6.032.689 -7.352.693
9/08/2008- 11:47 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:47 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 5.749 12.127 7.548 12.849 21.693 6.414
1110 Bancos 799.571 251.054 793.285 513.869 509.078 808.454
1115 Remesas en Transito 2.245.914
1120 Cuentas de Ahorro 5.565 10.140 12.131 27.492 421
1125 Fondos 383.880 305.911 50.000
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 805.320 652.626 1.116.884 538.849 558.263 3.111.203
12 INVERSIONES CP 2.108.657 1.921.565 8.634.656 1.469.518 8.423.324 8.911.635
1305 Clientes 15.074.268 24.736.164 31.994.911 41.582.584 40.117.814 40.634.143
1310 Cuentas Corrientes Comerciales 127.514 100.060 111.271 150.323 214.421 865.117
1320 Cuentas por Cobrar a Vincu. Economicos 4.478 4.478 63.248 4.478 2.296.564 3.014.138
1325 Cuentas por Cobrar a Socios y Accionistas 491.667 3.434.088 4.044.256 5.220.754 5.220.471 6.623.876
1330 Anticipos y Avances 2.999.990 1.159.403 62.491 195.462 274.636 377.398
1380 Deudores Varios (CP) 6.121 162.551 31.850 11.213 2.355 363
1399 Provisiones (CP) 134.458 114.593 178.654 249.285 267.572 490.251
1405 Materias Primas 1.629.943 1.686.116 4.059.760 3.517.225 3.636.457 5.253.972
1410 Productos en Proceso 1.015.300 241.518 875.549 1.212.292 1.632.489 1.734.277
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 1.709.419 1.413.429 2.524.653 1.452.653
1460 Envases y Empaques 935.320 801.605 1.537.867 1.150.236 1.605.389 1.747.317
1465 Inventarios en Transito 605.972 70.794 2.020 194.681 326.526
1499 Provisiones 78.990 70.863 47.147 93.777 130.662 41.259
1705 Gastos Pagados x Anticipado CP 237.010 657.544 1.447.931 2.013.132 2.081.283 1.755.072
1710 Cargos Diferidos CP 199.938 195.803
1730 Cargos por Correc. Monet. Diferida CP 29.131 27.434 25.737 24.040 22.343 20.646
17 SUBTOTAL DIFERIDO 466.079 684.978 1.473.668 2.037.172 2.103.626 1.971.521
12 INVERSIONES LP 172.150 176.757 27.039
1610 Marcas 758.007 1.162.163 1.779.728 2.164.827 2.688.748 3.132.807
9/08/2008- 11:42 AM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1625 Derechos 5.635.908 5.988.437
1698 Amortizacion Acumulada 2.042.238 3.080.650 892.530 1.333.851 1.852.202 2.188.567
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 4.351.677 4.069.950 887.198 830.976 836.546 944.240
1905 De Inversiones 9.426.631 16.944.694 16.511.646 15.780.740 15.780.741 19.634.659
1995 De Otros Activos 985.495
0 TOTAL ACTIVO 51.575.857 68.094.277 91.308.373 96.710.086 102.916.691 115.048.050
22 PROVEEDORES 4.606.915 3.553.375 8.294.826 12.906.071 22.155.586 23.450.396
2315 A companias vinculadas (CP) 205.336 199.131 2.570.955 173.203 2.408.548 152.771
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 1.057.483 3.360.175 2.292.496 2.172.064 2.771.865 2.184.278
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 38.421 62.912 114.543 54.685 82.210 121.082
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 18.140 36.949 25.243 44.203 47.913
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 1.034.762 2.429.569 2.587.822 2.252.924 2.633.505 2.017.428
2610 Para Obligaciones Laborales 63.858 175.520 141.880 989 182.157 440.072
2695 Provisiones Diversas 125.000 111.154 298.754 51.667 78.376
27 DIFERIDOS CORTO PLAZO 128.416 123.685 158.134 221.093 234.574 213.942
2805 Anticipos y Avances Recibidos (CP) 184.420 370.288 438.427 501.829 690.879 1.173.856
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 184.420 370.288 438.427 501.829 690.879 1.173.856
0 TOTAL PASIVO 23.982.386 30.486.946 47.792.618 49.787.670 50.873.540 57.117.357
9/08/2008- 11:42 AM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
33 RESERVAS 1.959.247 2.114.560 2.366.071 2.844.161 2.844.161 4.639.649
3705 UTILIDADES ACUMULADAS 16.914.102
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 3.464.549 4.862.371 7.125.976 11.428.783 14.584.375 16.914.102
9/08/2008- 11:42 AM 3 of 4
9/08/2008- 11:42 AM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 24.991.829 27.425.978 38.412.986 37.721.797 42.360.683 47.080.776
47 Ajustes Por Inflacion -242.967 186.444 91.046 1.279.952 731.588
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 1.977.096 2.279.958 2.488.532 2.498.021 2.505.373 1.694.265
9/08/2008- 11:37 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:37 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 1.614 1.617 8.957 211.498 1.736 1.544
1110 Bancos 69.526 6.152 65.359 31.938 32.477 89.432
1120 Cuentas de Ahorro 527 538 542 554
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 71.667 8.307 74.858 243.990 34.213 90.976
12 INVERSIONES CP 13.179 13.228 13.237 13.237 12.466 15.758
1305 Clientes 5.659.488 8.260.582 10.247.451 9.742.988 6.583.516 3.307.612
1323 Cuentas por Cobrar a Directores CP 232.135
1325 Cuentas por Cobrar a Socios y Accionistas 314.091 242.218
1335 Depositos 145 4.378 2.178
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor 77.408 108.215 62.128 561.441 1.210.538 1.105.724
1360 Reclamaciones (CP) 81.872 40.676 40.677 40.676 4.841
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 1.441 5.514 1.504 47.648 12.898 855
1390 Deudas de Dificil Cobro (CP) 262.330 345.128 319.418 332.417 363.417 24.818
1399 Provisiones (CP) 267.370 265.761 374.054 373.755 418.957 108.242
1405 Materias Primas 713.780 787.365 1.570.048 1.043.013 802.914 502.158
1410 Productos en Proceso 526.196 496.766 762.703 1.302.859 314.795 100.256
1460 Envases y Empaques 453.714 822.541 1.034.179 930.805 994.647 759.808
1465 Inventarios en Transito 36.621
1499 Provisiones 611.216
1710 Cargos Diferidos CP 44.659 4.590 4.733 83.829 29.778
17 SUBTOTAL DIFERIDO 111.498 179.956 220.509 418.829 75.851 8.962
12 INVERSIONES LP 369.287 259.646 259.782 1.664
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 617.057 1.375.320 1.053.664 6.065.429 6.117.867 5.687.357
1615 Patentes 876.676 913.920 967.986 1.217.979 1.298.718 1.298.718
1625 Derechos 53.539 605.696 4.955.650 260 78.345 114.885
1698 Amortizacion Acumulada 263.018 365.662 497.224 604.013 766.206 899.494
9/08/2008- 11:58 AM 1 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 667.197 1.153.954 5.426.412 614.226 610.857 514.109
1805 Bienes de Arte y Cultura 3.393 11.909 12.454 12.454
1895 Diversos 22.555 54.815 38.229 39.976
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 22.555 58.208 50.138 52.430 12.454
1905 De Inversiones -52.037 517
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES -52.037 517
0 TOTAL ACTIVO 10.306.082 15.727.885 25.078.009 24.942.362 20.400.809 13.971.201
83 Deudoras de Control 928.765 1.343.570 1.453.943 248.784 325.980 241.836
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra 928.765 343.075 639.201 454.416 326.781
22 PROVEEDORES 3.257.089 4.265.970 8.184.388 6.025.228 3.664.025 1.369.010
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 539.068 1.414.075 1.424.228 1.657.552 616.762 226.930
2355 Deudas con Accionistas o Socios (CP) 949.727 1.500.194 900.912 21.314 21.314 21.314
2360 Dividendos o Partic. x Pagar 400.000 400.000 53.031 53.031 53.031
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 3.405 3.835 9.310 1.651 1.967
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 444 6.710 4.448 387 190 227
2380 Acreedores Varios (CP) 23.805 28.000 24.601 23.001
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO 1.929.352 3.398.062 2.452.981 1.862.456 788.498 362.976
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 57.360 165.515 270.970 38.126 32.482 47.152
2610 Para Obligaciones Laborales 4.844 4.844 4.844
2615 Para Obligaciones Fiscales 532.678 172.259
2810 Depositos Recibidos (CP) 1.400 3.333 3.750
2825 Retencion a Terceros sobre Contratos (CP) 2.338
2830 Embargos Judiciales 475 19 497 439
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS CORTO PLAZO 475 2.338 1.419 3.830 4.189
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (LP) 5.047.054 4.501.580 3.525.830
9/08/2008- 11:58 AM 2 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
0 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 5.047.054 4.501.580 3.525.830
0 TOTAL PASIVO 6.474.218 11.042.688 18.181.877 17.094.706 15.003.631 10.460.545
3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 700.000 700.000 700.000 2.068.000 2.068.000 2.068.000
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 700.000 700.000 700.000 2.068.000 2.068.000 2.068.000
33 RESERVAS 195.481 251.889 313.921 407.109 407.109 407.109
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO 953.298 1.186.309 1.465.361 418.653 777.935 708.883
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO 564.074 620.322 931.883 -541.768 -2.757.727 -3.870.024
3710 PERDIDAS ACUMULADAS 1.605.829
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 419.011 926.677 1.484.967 1.693.662 1.151.898 -1.605.829
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES -52.037 517
9/08/2008- 11:58 AM 3 of 4
9/08/2008- 11:58 AM 4 of 4
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 6.669.585 8.382.110 9.396.794 7.176.260 5.059.336 3.458.440
UTILIDAD OPERACIONAL 2.535.356 2.593.239 2.839.031 1.313.739 112.434 -1.317.811
42 MAS: Ingresos No Operacionales 386.921 273.138 337.198 566.945 247.784 1.425.847
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACION 1.179.626 1.301.863 1.622.557 -447.777 -2.448.861 -3.697.765
47 Ajustes Por Inflacion -180.033 81.187 243.546 386.551 223.812
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 435.519 762.728 934.220 480.542 532.678 172.259
59 GANANCIAS Y PERDIDAS 564.074 620.322 931.883 -541.768 -2.757.727 -3.870.024
9/08/2008- 11:59 AM 1 of 2
9/08/2008- 11:59 AM 2 of 2
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1105 Caja 49.622 91.130 98.277 87.586 82.899 105.264
1110 Bancos 1.946.816 5.725.109 5.911.368 3.576.890 4.753.199 4.037.726
1120 Cuentas de Ahorro 323.277 135.902 16.424 15.595 2.315 18.287
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 2.319.715 5.952.141 6.026.069 3.680.071 4.838.413 4.161.277
12 INVERSIONES CP 1.002.367 69.389 556.905 81.445 1.621.016 1.360.377
1305 Clientes 99.206.237 111.405.427 112.307.258 125.083.604 127.059.182 135.488.616
1310 Cuentas Corrientes Comerciales 4.847 4.187.771 5.689.081 6.347.937
1320 Cuentas por Cobrar a Vincu. Economicos 3.760.249 5.157.915 7.206.419
1330 Anticipos y Avances 1.539.809 2.215.832 2.878.712 4.524.275 5.801.682 9.864.836
1345 Ingresos por Cobrar CP 58.388 41.413 41.413 7.421.514 18.054 3.719.557
1360 Reclamaciones (CP) 67.732 139.779 141.533 297.627 187.700 160.555
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 5.679.506 6.514.074 7.510.166 9.148.034 9.575.883 13.983.355
1370 Prestamos a Particulares CP 33.126 33.126
1380 Deudores Varios (CP) 1.837.319 988.918 928.072 370.533 481.411 684.263
1399 Provisiones (CP) 439.895 211.751 262.818 265.802 244.034 351.429
1405 Materias Primas 9.778.851 12.342.934 17.673.095 17.673.726 22.143.257 22.287.959
1410 Productos en Proceso 1.124.853 2.631.426 1.391.975 2.842.672 73.711 1.388.784
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa 2.261.056 4.229.533 17.700.199 11.633.751 15.571.711
1455 Materiales Repuestos y Accesorios 4.783.134
1465 Inventarios en Transito 363.194 1.299.518 3.103.460 2.832.047 899.403
1499 Provisiones 211.072 404.615 241.820 405.557 463.360 277.884
1710 Cargos Diferidos CP 1.613.538 4.937 12.197 11.227 88.903
17 SUBTOTAL DIFERIDO 1.808.645 270.256 573.061 734.621 92.249 130.964
12 INVERSIONES LP 83.659.091 88.433.786 91.708.970 103.527.035 119.909.411 123.988.313
1310 Cuentas Corrientes Comerciales (LP) 1.925.218 1.871.696 9.766.506
1320 Cuentas por cobrar a Vinculados Economicos 4.410.379 6.358.157 8.123.638 219.314
1335 Depositos (LP) 23.135 41.000
9/08/2008- 11:05 AM 1 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
1365 Cuentas por Cobrar a Trabajadores (LP) 1.883.010 2.144.689 2.305.445 2.448.590 2.719.434
13 SUBTOTAL DEUDORES LARGO PLAZO 6.316.524 8.502.846 10.429.083 4.373.808 4.591.130 10.026.820
1610 Marcas 55.156.791 70.631.468 74.809.920 79.672.507 83.305.726 83.305.726
1620 Concesiones y franquicias 907.091 962.632 1.019.580 1.072.162 1.121.055 1.121.055
1625 Derechos 8.983.404 9.533.454 10.097.439 19.581.796 622.899 597.030
1630 Know How 1.832.413 1.944.611 2.059.652 2.165.873 2.264.641 2.264.641
1698 Amortizacion Acumulada 15.037.973 27.546.436 42.038.782 61.135.350 71.268.380 85.471.508
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 51.841.726 55.525.729 45.947.809 41.356.988 16.045.941 1.816.944
1710 Cargos Diferidos LP 5.255.913 3.535.396 5.127.557 3.287.584 9.038.734 13.899.651
1730 Cargos por Correc. Monet. Diferida LP 34.261 30.515 26.984 23.813 20.853 17.864
17 SUBTOTAL DIFERIDOS 5.290.174 3.565.911 5.154.541 3.311.397 9.059.587 13.917.515
1805 Bienes de Arte y Cultura 368.653 401.708 425.472 447.504 467.911 487.754
1895 Diversos 150.755 194.582 204.091 255.389 270.402 271.415
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS 519.408 596.290 629.563 702.893 738.313 759.169
1905 De Inversiones 12.242.682 9.985.276 14.578.482 21.559.307 18.575.596 21.246.486
1995 De Otros Activos 6.683.418 5.354.971 4.344.487
0 TOTAL ACTIVO 398.295.354 420.196.026 447.333.885 504.541.199 588.092.144 635.810.018
81 Derechos Contingentes 112.961.230 125.846.703 141.661.002 135.374.444 131.942.324 176.570.112
82 Deudoras Fiscales 13.446.619 6.764.191 9.918.835 21.424.950 13.272.133 10.761.047
22 PROVEEDORES 65.830.894 74.158.574 79.434.884 110.107.404 92.645.659 106.422.434
2305 Cuentas Corrientes Comerciales (CP) 98 4.509.301
2315 A companias vinculadas (CP) 1.581.673 2.266.030 1.218.252 804.303 2.533.021
2335 Costos y Gastos x Pagar CP 2.450.581 1.282.945 1.688.184 1.564.258 1.044.076 1.525.621
2350 Regalias x Pagar CP 36.849 48.016 24.747 29.887 30.708 31.230
2365 Retencion en la Fuente 2.304.362 2.503.026 2.939.733 3.688.632 3.157.114 3.399.680
2367 Impuesto a las Ventas Retenido 301.374 385.108 689.760 1.013.312 783.186 799.503
9/08/2008- 11:05 AM 2 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
2368 Impuesto de Industria y Comercio Retenido 160.665 40.719 69.883 88.046 84.301 117.484
2370 Retenciones y Aportes de Nomina 1.499.983 1.770.181 332 1.968.189 2.236.309 2.569.972
2380 Acreedores Varios (CP) 1.161.672 28.866 11.786 15.063 31.524
24 IMPUESTOS GRAVAMENES Y TASAS 2.116.461 1.761.472 641.768 279.302 735.663 3.140.910
25 OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 2.467.804 2.940.029 3.195.043 4.971.461 5.548.727 6.624.262
2605 Para Costos y Gastos 1.524
2615 Para Obligaciones Fiscales 855.109
2620 Pensiones de Jubilacion 474.237 556.174 609.107 2.435.571 2.499.168 2.500.178
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 474.237 557.698 609.107 2.435.571 3.354.277 2.500.178
2305 Cuentas Corrientes Comerciales (LP) 11.931 80.796 152.805
2315 A Companias Vinculadas (LP) 58.351
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 11.931 58.351 80.796 152.805
25 OBLIGACIONES LABORALES LARGO PLAZO 1.715.782 1.967.476 2.077.149 2.296.898 2.370.180 2.669.901
2620 Pensiones de Jubilacion (LP) 1.695.986 1.989.011 2.178.313 8.710.184 8.937.619 8.941.232
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES (LP) 1.695.986 1.989.011 2.178.313 8.710.184 8.937.619 8.941.232
2720 Credito x Correc. Monetaria Diferida (LP) 489.037 435.566 385.165 339.922 297.263 254.597
2725 Impuestos Diferidos (LP) 1.143.943 3.097.105 5.382.498 4.368.509 3.487.890
27 SUBTOTAL DIFERIDOS LARGO PLAZO 489.037 1.579.509 3.482.270 5.722.420 4.665.772 3.742.487
2805 Avances y Anticipos Recibidos (LP) 14.908
2815 Ingresos Recibidos para Terceros (LP) 23.615 18.345 7.816 1.129
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS LARGO PLAZO 23.615 18.345 22.724 1.129
0 TOTAL PASIVO 192.984.101 196.659.941 203.816.625 230.944.163 233.296.898 252.825.189
3205 Prima en coloc. acc cuotas o partes de int. s 3.745.445 3.745.445 3.745.445 3.745.445 3.745.445 3.745.445
3225 Superavit Metodo e Participacion 351.391 128.625 226.087 629.273 664.454 1.218.246
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL 4.096.836 3.874.070 3.971.532 4.374.718 4.409.899 4.963.691
33 RESERVAS 39.747.564 59.091.814 70.494.322 78.087.788 89.632.727 108.840.521
9/08/2008- 11:05 AM 3 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
37 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 5.582.412 -17.385.146
9/08/2008- 11:05 AM 4 of 5
9/08/2008- 11:05 AM 5 of 5
DM_FORMATO 2002-12-31 2003-12-31 2004-12-31 2005-12-31 2006-12-31 2007-12-31
UTILIDAD BRUTA 146.924.421 146.621.911 167.401.501 219.102.152 211.541.500 230.076.540
47 Ajustes Por Inflacion 2.485.318 1.172.779 294.682 -492.439 -470.470
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 891.000 2.592.205 4.852.162 4.401.228 -158.880 -804.284
9/08/2008- 12:03 PM 1 of 2
9/08/2008- 12:03 PM 2 of 2

FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN Al ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR FARMACÉUTICO

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN Al ÉXITO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES COLOMBIANAS EN EL SECTOR FARMACÉUTICO

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UniversidaddeLaSalle,FacultaddeAdministracindeEmpresas 2008

FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

ANGLICA MARA SARMIENTO CAGUA

FACTORES INTERNOS QUE CONTRIBUYEN A LA

ANGLICA MARA SARMIENTO CAGUA

Trabajo de Grado para optar al ttulo de Administrador de Empresas

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogot, 20 de junio de 2008

Anglica, Gina y Mnica

A Dios por la vida, la salud, la fe, y su contina bendicin y compaa

A LABORATORIOS OPHALAC S.A. S.A., LABORATORIOS MEREY LTDA,

LISTA DE IMGENES ............................................................................................. 12

LISTA DE CUADROS ............................................................................................... 13

LISTA DE ANEXOS .................................................................................................. 14

1.1 Objetivo General .......................................................................................... 17

1.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 17

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN .................. 18

2.1 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ................... 18

3 DISEO METODOLGICO .......................................................................... 19

3.1 Fuentes Secundarias ..................................................................................... 19

3.2 Fuentes primarias.......................................................................................... 19

3.3 Parmetros de las empresas familiares participantes en el estudio. ............ 20

4 MARCO TEORICO. XITO EMPRESARIAL: OBJETIVO DE LAS

4.1 Definicin del xito Empresarial ................................................................. 22

4.2 Factores internos del xito Empresarial ....................................................... 27

4.2.1 La Calidad: Factor interno de compromiso con el cliente, en las

4.2.2 Innovacin: como estrategia competitiva de las organizaciones exitosas.

4.2.3 El Talento Humano: Recurso para la construccin del futuro en las

4.2.4 Servicio al Cliente: Factor diferenciador interno del xito empresarial.

4.2.5 Responsabilidad Social: Factor de apoyo en el logro del xito de las

4.2.6 La Cultura Organizacional: El mapa de navegacin de las empresas

4.3 El xito Empresarial en las Empresas Familiares ........................................ 73

4.3.1 Factores de xito de las Empresas Familiares ....................................... 81

5 CONTEXTUALIZACION DE LA INDUSTRIA FRAMACEUTICA ........... 83

5.1 Una Mirada a La Realidad de Ayer y Hoy de Los Laboratorios

5.1.1.1 El sector de productos farmacuticos para uso humano en

5.1.1.2 Estudio de productividad del sector farmacutico ......................... 88

5.1.1.3 Estudio Sobre la Propiedad Intelectual en el Sector Farmacutico

5.1.1.4 Estudio de la concentracin del mercado en el sector farmacutico

5.1.1.5 Desarrollo tecnolgico del sector farmacutico industrial asociado

6 ANALISIS FINANCIERO DEL SECTOR FARMACEUTICO ..................... 90

6.1 Comportamiento financiero de las empresas objeto de la investigacin...... 93

6.1.1 Anlisis Financiero de las empresas de familia del Sector Farmacutico

6.1.1.1 Tecnoqumicas S.A. ....................................................................... 96

6.1.1.2 GENFAR S.A. ............................................................................. 103

6.1.1.3 Laboratorios La Sant S.A. .......................................................... 108

6.1.1.4 JGB S.A. ...................................................................................... 114

6.1.1.5 Laboratorios Farmacuticos Ophalac S.A. .................................. 119

6.1.1.6 Laboratorios Merey LTDA. ......................................................... 123

7 INVESTIGACIN DE CAMPO. .................................................................. 128

7.1 Trabajo de campo: Empresas familiares exitosas del sector farmacutico en

7.1.1 TECNOQUMICAS S.A. ................................................................... 129

7.1.1.1 Entrevistas Directivos Laboratorios Tecnoqumicas S.A. ........... 129

7.1.1.2 Tabulacin encuestas empleados Tecnoqumicas S.A. ............... 145

7.1.1.3 Anlisis de las preguntas aplicadas a los empleados de

7.1.1.4 Tabulacin encuestas a clientes de Tecnoqumicas S.A. ............. 151

7.1.1.5 Anlisis de las preguntas aplicadas a los clientes de Tecnoqumicas

7.1.2 LABORATORIOS GENFAR S.A. ..................................................... 157

7.1.2.1 Entrevistas Directivos Laboratorios GENFAR S.A. ................... 157

7.1.2.2 Anlisis de las preguntas de las encuestas aplicadas a los

7.1.2.3 Tabulacin y anlisis de las encuestas aplicadas a los clientes de