Sei sulla pagina 1di 17

GESTION DE LA COMUNICACION

INDICE GENERAL

INTRODUCCION 3
OBJETIVOS 4
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION 5
PROCESOS DE LA GESTION DE COMUNICACIONES 5
PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES 5
PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES 6-7
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES 8-10
CONCLUSION 11
BIBLIOGRAFIA 12

INTRODUCCION
N o con form id ad , con form id ad y accione s corre ctivas son t re s conce p tos
d ire cta men te re lacion ad os con la mejora contnua y d es arro llad os
p l e n a m e n t e p o r l a n o rm a I S O y p o r e l s e n t i d o c o m n . Pa r a m , l a n o
conformidad y las medidas que se ponen en prctica para evitar y actuar
s ob re la no con formid ad e s un o de los cap tu los b s icos d e l sis te ma d e
Ge s tin de Cal id ad . Erro re s s ie mp re los h ay, lo imp ort an te e s de tecta rlos ,

2
arre g larl os y poner en prctica medidas para que no se vuelvan a
producir y esto es lo que se p re te nd e con el tratamiento de la no
con formid ad , con s us accion e s corre ctivas y con las accion e s p re ve n tivas .

En general en la ISO 9001 es todo aquello que no cumple con los


p roce d imie n tos , ya se a p or e rror hu man o, me cn ico o fallo d e te rce ros .
Eje mp lo tp ico de u n a n o con form id ad : un corte d e l s u min is t ro e l ctrico
impide obtener unos datos en la hora que se e s p e c i fi c a en el
procedimiento. Y es que la no conformidad en el sistema ISO no busca el
cu lp ab le , b us ca las caus as de los e rro re s y como e vitarlas p ara qu e e l
e r r o r d e t e c t a d o n o s e p u e d a r e p e t i r.

Las no conformidades de las auditorias, tienen un tratamiento comn a


las ge ne rale s , p e ro un s eg u imie n to e sp e c ial. Pod ramos de c ir qu e las no
c o n f o r m i d a d e s q u e l e v a n t a u n a u d i t o r s o n n o c o n f o r m i d a d e s V I P.

Pa r a la ISO los e rrore s pueden llegar a ser comp ren s ib les , nunca
j u s t i fi c a b l e s .

E n l a I S O 9 0 0 0 e n c o n t r a m o s l a s d e fi n i c i o n e s e x a c t a s , j u n t o c o n u n c u a r t o
con ce p to q ue pe rte ne ce a s te cap tu lo , accion es p re ve n tivas . Con los
con ce p tos cla ros , vam os a exp on e r eje mp los d e N o Con formid ad es .

D e fi n i c i n de No Conformidad, Conformidad, Acciones


Correctivas y Acciones Preventivas

. L a d e fi n i c i n d e c a d a u n o d e l o s c o n c e p t o s l a e n c o n t r a m o s e n l a I S O :
9000:2005:

No Con f ormi d ad : In cu mp l i mi e n to d e un re q u i si to.

Con f ormi d ad : Cu mp li mi en to de u n re q u i si to.

Acci n c orre cti va:

3
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin no deseable.

Acci n p re ve n ti va: a cci n re al i z ad a p ara e li mi n ar l a c au sa d e u n n o


conformidad potencial u otra situacin potencial no deseable. Es decir
l a ac ci n p re ve n ti va va de sti n ad a a e vi tar q ue se p u ed a p rod u ci r un a
no conformidad.

E n con se cu en ci a c on si de ra re mo s un a No Con f ormi d ad a tod o aq u el l o


que no cumpla con los re q u i si tos perfectamente d e fi n i d o s en el
S i ste ma d e Ge sti n d e Cal i d ad , e n l a N orma IS O 9001, en l os p re ce p tos
legales y estatutarios que tiene que cumplir la organizacin, y en los
q u e se de ri van d e l a re l aci n c on el p rop i o cl ie n te .

Diferencia entre accin correctiva y accin preventiva

E n tre un a a cci n corre cti v a y u n a acci n p re ve n ti va h ay u n a di f e re n ci a


clara, la primera es la accin que tomamos para eliminar la causa que
h a p rod u ci d o l a n o c on f ormi d ad , mi en tr as q u e l a ac ci n p re ve n ti va
busca eliminar la causa que pueda producir una no conformidad.

Asi mi sm o p od r amo s e stab l e ce r otr a d i fe ren ci a en t re ac ci n co rre cti va


y corre c ci n . La p ri me ra e li mi n a l a c au sa q ue h a p rod u ci d o l a No
Conformidad, la segunda elimina la no conformidad detectada.

Ejemplos de no conformidades en un sistema de Gestin de


Calidad:
1 Un indicador que no cumple con el objetivo.
2 E n d o c u m e n t o q u e d e b i e n d o e s t r fi r m a d o c o r r e c t a m e n t e , n o l o
e s t . P u e d e s e r d e s d e u n a e n t r a d a e n a l m a c n fi r m a d a p o r a l g n
o p e r a r i o q u e n o t i e n e e s a p o t e s t a d , a l a o m i s i n d e l a fi r m a d e u n
re g i st ro.
3 Un re g i st ro f u e ra de fe ch a. U n p roce d i mi e n to de cal i d ad di ce qu e
hay que medir la temperatura de una determinada mquina,

4
diariamente a las 12:00 h., si un da la temperatura no se mide o se
mide a las 15 h. esta desviaciones suponen No Conformidades.
4 La re vi si n d e l a di re cci n n o se re ali z a en l a f e ch a p rog r amad a. E s
una No Conformidad.
5 N o c u m p l i r c o n e l p l a z o d e r e s p u e s t a a l o s c l i e n t e s , fi j a d o e n l a e l
Sistema de gestion de calidad
6 Ate n de r ve rb al me n te l a re cl a ma ci n de u n cli e n te , si en el S i ste ma
de gestion de calidad se determina que todas las contestaciones a las
re cl ama ci on e s d eb e ran h a ce rse p or e sc ri to.
7 El e qu i p o de tel e man d o tie n e q ue re g i stra r di ari ame n te un a se ri e d e
d at os a l as 14:00 y re sul t a q ue e l d omi n g o n o l os tom.
8 Un accidente laboral, es un no conformidad en el sistema de
p re ve n ci n d e rie sg o s l ab oral e s.
La s n o c on f ormi d ad e s d an l ug ar a u n a c orre cci n , un a i n ve stig a ci n ,
u n a b sq u e d a de l a c au sa y un a ac ci n corre cti va, q u e p ue d e se r ni c a
o mltiple.

Ejemplo de accin correctiva:


E n e l ej e mpl o an te ri or n u me ro 7 , h e mos in ve sti g ad o l a c au sa p or l a
que el informe est en blanco y detectamos que hubo un corte general
de energia elctrica en la zona debido a un fallo de la compaia
su mi ni st rad o ra. L a a cci n c orre cti va p ara q u e sta c au sa n o ge n e re
otra nueva no conformidad es instalar en el equipo una unidad de
al i men t aci n in in te rru ml i d a, as cu an d o h ay a un a cai d a d e su mi ni st ro
elctrico el equipo seguir funcionando en forma autnoma.
Ejemplo de accin preventiva:

5
Re v i s a r t o d o s l o s e q u i p o s q u e t i e n e n q u e c u m p l i r u n a s e r i e d e
re q u i si tos en cu al q u ie ra de l os p ro ce sos in cl u id o s e n e l S GC y el i mi n ar
la posibilidad de que un corte de energia electrica pueda afectar a los
mismos, antes de quince dias. Hemos evitado as la posibilidad de una
No Conformidad potencial.
Tr a t a m i e n t o d e l a s n o conformidades, acciones correctivas y
acciones preventivas
La n orma exi g e qu e se re d a cte n p ro ce di mi e n tos p ar a l as ac ci one s
c orre cti vas y p ara l as a cci on e s p re ve n ti va s. E s a con se j ab le qu e a mb os
p roce d i mie n tos se p ar ad os, p ar a asi p ode r di s ce rni r me j or l a d if e re n ci a
e n tre a cci n c orre cti va y ac ci n p re ve n ti va.
Procedimiento para el control y registro de no conformidades.
Cuando se detecta una no conformidad, se debe llevar a cabo la
c orre cci n d el f al l o y an al i z ar l a cau sa d e l mi smo, a con ti n u aci n tie n e
q u e re g i str arse d ocu me n tal me n te , p ar a l o cu al e l p ro ce di mi e n to de n o
conformidades, contiene el diseo de un documento destinado a ste
fn.
La s n o c on f ormi d ad e s de b en qu e d ar re g i str ad as e n un documento
numerado y fechado en el da en que se cumplementa.
La nu me ra ci n d eb e con te mp l ar l as d if e re n te ti p ol og a s d e f al l os y
a s i m i s m o d e b e i d e n t i fi c a r l o s d i f e r e n t e s p r o c e s o s . N o o b s t a n t e l o s
ti p os y p ro ce sos a l os q u e corre sp on d a l a No Con f ormi d ad p u e de n
i d e n t i fi c a r s e d e c u a l q u i e r o t r a f o r m a e n e l f o r m u l a r i o .
E l d ocu me n to p ara re g i str ar l a No Conf ormi d ad , d e be r c on te ne r l os
si g ui e n te s d ato s y re q u i si tos:

Momento en que se detecta la No Conformidad (fecha e incluso


hora).

Descripcin de la no conformidad: debe ser detallada, clara,


concisa y corta, incluyendo lo que ha pasado, medido, etc, la
f e ch a y l o qu e l a n orm a e stab le ce com o re q ui si to. E s alg o tan
si mp le com o in d i car exac tame n te cu al e s el re q u i si to a cu mp li r
se g n l a Norm a, cu al e s e l d ato re al y l a fe ch a en q u e se h a
producido.

Explicacin de la No Conformidad. Es decir una declaracin


escrita de la No Conformidad. Se debe explicar cual ha sido el
motivo o la causa que supuestamente ha dado lugar al
i n cu mpl i mie n to de l re q ui si to.

Me di d a corre cti va p rop u e st a: E xp one r qu e med i d a tom ar an te el


incumplimiento que se ha detectado.
6
Fe c h a e n q u e s e p o n e e n m a r c h a l a m e d i d a c o r r e c t i v a , p l a z o d e
tiempo que deber pasar para comprobar si l a corre c ci n
p r o p u e s t a h a d a d o r e s u l t a d o , v e r i fi c a c i n y fi r m a p o r e l
re sp on sab l e , de re vi s ar si l a me d i d a co rre cti va p rop u e sta h a d ad o
re sul t ad o.

C i e r r e d e l a N o C o n f o r m i d a d : U n a v e z s e h a v e r i fi c a d o y
c o n fi r m a d o q u e l a a c c i n c o r r e c t i v a h a s i d o l a c o r r e c t a , s e
p roce d e al ci e rre de l a n o con f ormi d ad , p or e l re sp on sab l e e n
c u e s t i n , m e d i a n t e s u fi r m a y c o n i n d i c a c i n d e l a f e c h a d e
ci e rre .

Me di d a p re ve n ti va: Acci n q ue se re ali z a p ar a evi tar q ue se


produzca una no conformidad potencial u otra causa no deseable.
Debe controlarse igualmente, fecha en que se propone, fecha de
i m p l a n t a c i n , v e r i fi c a c i n , c i e r r e .
E je mp l o de me d i d a p re ve n ti va. E n u n de te rmi n ad o p roce s o te n e mos
t re s mq u i n as ig u ale s y con an ti g u ed ad e s si mi l are s. S e p rod u ce u n a n o
conformidad por un fallo debido a un compnente en la maquna A, hay
q u e ca mb i arl o. Un a med i d a p re ve n ti va se r a l a re vi si n d el mi smo
componente y posible cambio en las mquinas B y C. Con sta medida
esperamos evitar una No Conformidad potencial de iguales
caractersticas a causa del mismo fallo en las mquinas B y C.

Administracin de las no conformidades


Aunque la no conformidad est cerrada, se puede volver a abrir, si la
ci rcu n st an ci a a s l o exi ge , s ol ame n te se de b e h ace r me n ci n de l
motivo y vuelve a tener el tratamiento como otra no conformidad.
La s n o c on f ormi d ad e s y l as me di d as c orre cti va s y p re ve n ti vas d eb e n
ser objeto de un seguimiento.
S e e n tre g ar in f orme de tal l ad o d e l as No Con f ormi d ad e s en el Comi t
d e d i re c ci n , d e se g u i mi e n to de l si ste ma d e c al id ad y mej or a con t nu a,
e n e l q ue se exp on d rn l as me d i d as ad op tad as, tan to c orre cti vas c omo
p re ve n ti vas, si l as hu b i e ra.

7
Deben contabilizarse por tipo de no conformidad, llevar una
estadstica por mes, control exhaustivo de las no conformidades
abiertas y de las no conformidades cerradas.
No conformidades: consejos prcticos
1.- Se deben documentar todos los incumplientos? No es obligatorio,
s i e m p r e y c u a n d o e s t o s d a t o s q u e s e c o n t r o l a n e s t n r e fl e j a d o s e n e l
comit de calidad. No obstante se aconseja documentar todas las no
conformidades en un documento diseado al efecto.No obstante nos
ate n d re m os a l o qu e e stab l ez c a e l p ro ce di mi en to.
2.- Cuando no sea posible aplicar alguna medida, por la simple razn
de que no hay medida posible que controle la no aparicin nuevamente
del motivo que d lugar al incumplimiento hay que explicarlo.
3 . - L a c r e a c i n d e n o c o n f o r m i d a d e s , e l s e g u i m i e n t o y l a fi r m a d e b e r
estar contemplado en las descripciones de puestos de trabajo
(funciones).
4.- La exposicin del incumplimiento tiene que se clara: que ha
pasado? cual es la norma? cuando?, donde? y todo debe quedar
i mp re s o en el documento "no conformidad", aportando la
documentacin y pruebas necesarias.
5.- En l a re vi si n an u al d el si ste ma d e g e sti n d e c ali d ad de b e rn
exponerse todas las no conformidades del ao y su situacin actual,
c ome n tar l as n o con f ormid ad e s cr ti ca s, l as me d id a s c orre cti vas,
p re ve n ti vas, l os re su l tad o s d e l as mi sma s.
6.- El p ro ce di mi en to d e n o con f ormi d ad e s d eb e apl i ca rse asi mi smo al
sistema de gestin ambiental (ISO 14001) e incluso en la investigacin
d e ac ci de n te s d en t ro de l re a d e p re ve n ci n de ri e sg os l ab or al e s.

7.- E n l os p ro ce so s de au di tori a s, se d e be n con trol ar e sp e ci al men te l as


no conformidades abiertas.
8.-El que una organizacin tenga ms o menos no conformidades, no
implica nada negativo, es ms puede ser seal de control, es
importante que todas las no conformidades estn abiertas antes de las
au d i tori as y p e rfe ct ame n te con t rol ad a s y e n con o ci mi e n to d e los
empleados implicados o no en las mismas.
9.- Las in ve sti g aci on e s de ac ci d en te s d e n tro d el a re a d e Pre ve n ci on se
ri e sg os l aoral e s d e be re g i rse i g u al me n te p or e l si ste ma d e n o
conformidades.
Procedimiento de No Conformidades, acciones correctivas y
acciones preventivas

8
La Norm a ob l i g a a q u e l a org an i z aci n e l ab ore u n p ro ce d i mi e n to p ar a
re g u l ar l as ac ci on e s co rre cti vas y ac ci on e s p re ve n ti va s.
E l p roce d i mie n to de l as n o con f ormi d ad e s d e be c on te mpl ar y re g u l ar:
A . Pa ra l a s a c c i o ne s co rre c t iv a s.

Re v i s a r l a s n o c o n f o r m i d a d e s

Determinar las causas de las no conformidades

Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que


las no conformidads no vuelvan a ocurrir

Determinar e implementar las acciones necesarias

Re g i s t r a r l o s r e s u l t a d o s d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s

Re v i s a r l a e fi c a c i a d e l a s a c c i o n e s c o r r e c t i v a s t o m a d a s

B. Para las acciones preventivas:

Como determinar las no conformidades potenciales y sus causas

E val u ar l a n e ce si d ad d e a ctu ar p ar a p re ve ni r l a o cu rre n ci a de n o


conformidades

Determinar e implementar las acciones necesarias

Re g i s t r a r l o s r e s u l t a d o s d e l a s a c c i o n e s t o m a d a s ,

Re v i s a r l a e fi c a c i a d e l a s a c c i o n e s p r e v e n t i v a s t o m a d a s ,

El procedimiento o manual para el tratamiento de las No


Conformidades tendr como objetivo:
D e fi n i r la metodologa a seguir ante desviaciones e incumplimientos
de los re q u i si tos e stab l e ci d os y l a de te c ci n d e ri e sg os p ote n ci al e s
con el fi n d e c o n s t i t u i r l o s m e c a n i s m o s d e c o n t r o l , i n f o r m a c i n y
mejora adecuados, para su tratamiento y/o solucin.
En el manual se incluir eltratamiento de aquellas No Conformidades
q u e re q u ie re n a cci on e s di ri gi d as a d i smi nu i r rie sg o s o a e vi tar su
r e p e t i c i n Ta m b i n i n c l u y e l o s r i e s g o s p o t e n c i a l e s y s u t r a t a m i e n t o
me d i an te acci on e s p re ven ti va s, e s d e ci r, aq u el l os c aso s e n l os q ue si n
q u e se h aya p rod u ci d o u n a N o Con f ormi d ad , exi st a un rie sg o p ote n ci al
de que se produzca.

9
I M P O RTA N C I A D E L A C O M U N I C A C I N
La falta de comunicacin, para muchos proyectos es la mayor amenaza
Nuestra cultura no muestra a los profesionales como buenos Comunicadores
Investigaciones muestran que los profesionales de deben ser capaces de
comunicarse efectivamente para tener xito en sus posiciones
Tener muy buenas habilidades verbales, son un factor clave en la promocin para
profesionales

P R OC E S O S DE L A GE ST I O N D E C O M U N I C A C I O N E S
Planificar la Gestin de las Comunicaciones:
Desarrollar el plan de comunicaciones con base en las necesidades y requerimientos de
informacin de los interesados y los activos de la organizacin
Gestionar las Comunicaciones
Crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y disponer de la informacin segn el
plan de gestin de las comunicaciones.
Controlar las Comunicaciones

10
Hacer seguimiento y control de las comunicaciones para garantizar que las necesidades
de informacin de los interesados se cumplen. Esto incluye informes de estado, medicin
del avance y proyecciones

PLAN DE GESTION DE LA COMUNICACIONES

Requerimientos de comunicaciones de los interesados


Informacin que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y nivel de
detalle
Persona responsable de comunicar la informacin
Persona o grupos que recibirn la informacin
Mtodos o tecnologas usadas para transmitir la informacin, como memorandos,
correo electrnico y / o comunicados de prensa
Frecuencia de la comunicacin, por ejemplo, semanal
Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando (nombres)
para el escalamiento de polmicas que no puedan resolverse a un nivel inferior del
personal
Mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones a medida
que avanza y se desarrolla el proyecto
Glosario de terminologa comn

PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES

11
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin de las Comunicaciones del proyecto

DISTRIBUIR LA INFORMACION
Ofrecer la informacin correcta a las personas adecuadas en el momento oportuno
y en un formato til es tan importante como el contenido de la informacin
Consideraciones importantes:
Utilizar la tecnologa para mejorar la distribucin de la informacin
Utilizar mtodos formales e informales para la distribucin de informacin

DISTRIBUIR LA INFORMACION DE MANERA EFICAZ Y


O P O RT U N A
No esconder informacin crucial
No tener miedo de reportar mala informacin
La comunicacin oral a travs de reuniones y conversaciones informales ayuda a
dar informacin importante - buena y mala - a la luz pblica

I M P O RTA N C I A D E L A C O M U N I C A C I N C A R A A C A R A
Investigaciones indican que en una interaccin cara a cara:
58 por ciento de la comunicacin es a travs del lenguaje del cuerpo
35 por ciento de la comunicacin es a travs de la forma en que se dicen las
palabras
7 por ciento de la comunicacin es a travs del contenido o las palabras que
se dicen
Prestar atencin a algo ms que solo a las palabras que alguien dice
El tono de voz de una persona y lenguaje corporal dice mucho acerca de cmo l o
ella realmente se siente

F O M E N TA R M A S I N T E R A C C I O N E S C A R A A C AR A
Reuniones frecuentes y cortas suelen ser muy eficaces en proyectos de TI
Las reuniones agendadas obligan a las personas a centrarse en lo que realmente
necesitan comunicar

12
Algunas empresas tienen polticas restrictivas con respecto al uso del correo
electrnico durante algunas horas del da o incluso durante varios das de la
semana

P R E F E R E N C I A S P E R S O N A L E S A F E C TA N A L A S
NESECIDADES DE COMUNICACI N
Los introvertidos prefieren comunicaciones ms privadas, mientras que los
extrovertidos prefieren discutir las cosas en pblico
A las personas intuitivas les gusta entender el panorama general mientras los
receptivos necesitan detalles paso a paso
A los pensadores les gusta conocer la lgica detrs de las decisiones, mientras que
las personas sentimentales quieren saber cmo las afecta personalmente
Los que juzgan se ven obligados a hacer cumplir los plazos, mientras que los que perciben
necesitan ms ayuda en el desarrollo y seguimiento de los planes

OT R A S C O N S I D E R A C I O N E S S O B RE C O M U N I C A C I O N E S
Rara vez el receptor interpreta un mensaje tal y como lo quiere el remitente
La ubicacin geogrfica y antecedentes culturales afectan la complejidad de las
comunicaciones del proyecto
Diferentes horarios laborables
Barreras idiomticas
Diferentes normas culturales

S U G E R E N C I A S PA R A M E J O R A R L A S C O M U N I C A C I O N E S
Manejar efectivamente los conflictos
Desarrollar mejores habilidades de comunicacin
Realizar reuniones efectivas
Usar email y otras tecnologas de forma eficiente
Usar plantillas para las comunicaciones del proyecto

DESARROLLAR MEJORES HABILIDADES DE


COMUNICACIN
Las empresas y los programas formales para profesionales de TI a menudo
descuidan la importancia de las habilidades de expresin oral, escrita y para
escuchar
A medida que las organizaciones se vuelven ms globales, se dan cuenta de que
deben invertir en formas para mejorar la comunicacin con personas de diferentes
pases y culturas
Se requiere liderazgo para mejorar la comunicacin

13
R E U N I O N E S E F IC A C E S
Determinar si una reunin se puede evitar
Definir el propsito y resultados esperados de la reunin
Determinar quin debe asistir a la reunin
Proveer a los participantes un orden del da antes de la reunin
Preparar folletos y ayudas visuales, y hacer los arreglos logsticos antes la reunin
Ejecutar la reunin profesionalmente
Construir relaciones

GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

14
INFORMAR EL DESEMPEO
Los

Informes de desempeo mantienen a los interesados informados sobre cmo se


utilizan los recursos para lograr los objetivos del proyecto
Informes de estado
Describen donde se encuentra el proyecto en un punto especfico en el tiempo
Informes de progreso
Describen lo que el equipo del proyecto ha realizado durante un determinado perodo de
tiempo
Pronsticos
Predicen el estado futuro del proyecto y el progreso, basado en la informacin del pasado
y las tendencias

U T I L I Z A R E M A I L , M E N S A J E R I A I N S TA N TA N E A Y
H E R R A M I E NTA S C O L A B O R AT I VA S D E F O R M A E F E C T I VA
Asegurarse de que el correo electrnico, mensajera instantnea, y/o herramientas
de colaboracin sean un medio apropiado para lo que usted quiere comunicar
Asegurarse de enviar la informacin a las personas adecuadas
Utilizar lneas de asunto significativas y limitar el contenido de los mensajes de
correo electrnico a un tema principal, y ser lo ms claro y conciso posible
Asegurarse de autorizar a las personas adecuadas para compartir y editar sus
documentos de colaboracin

U S A R P L A N T I L L A S PAR A L A S C O M U N I C A C I O N E S D E L
P R OY E C T O
Muchas personas tienen miedo de pedir ayuda
Proporcionar ejemplos y plantillas para las comunicaciones del proyecto ahorra
tiempo y dinero
Las organizaciones pueden desarrollar sus propias plantillas, utilizar algunas
proporcionadas por organizaciones externas o sacarlas de ejemplos de libros
Muchas investigaciones muestran que compaas que tienen xito en la gestin de
proyectos hacen uso efectivo de plantillas

15
A R C H I VO S D E L P R OY E C T O
Es muy importante organizar y preparar los archivos del proyecto
Archivos del proyecto
Conjunto completo de registros organizados del proyecto que ofrecen una historia exacta
del proyecto
Estos archivos pueden proporcionar informacin valiosa para futuros proyectos
S IT I O W E B D E L P R OY E C T O
Muchos equipos de proyecto crean un sitio Web para el proyecto donde se
almacenan los documentos importantes y otra informacin

S OF T WA R E E N L A G E ST I O N D E L A C O M U N I C A C I O N E S
Hay muchas herramientas de software que ayudan en las comunicaciones de un
proyecto
Hoy, muchas personas trabajan de forma remota, total o parcialmente
El software de gestin de proyectos generalmente incluye caractersticas para
facilitar las comunicaciones virtuales
Herramientas como la mensajera instantnea y los blogs pueden ayudar en las
comunicaciones del proyecto

Conclusion
La Comu n i ca ci n E mp re s ari al e s u n a cti vo in tan g i bl e ; pe ro ap ort a
u n o d e l os mayo re s p orce n taje s de xi to a l a Emp re s a, d e bi d o a qu e
permite que la organizacin se comunique interna y externamente
p a r a d e s a r r o l l a r s u o b j e t o s o c i a l .
La estructuracin de la Comunicacin Emp re sari al d e be ser
re sp on sab i li d ad d e un e q ui p o d e trab aj o (de p ar tame n to o un i d ad d e
comunicacin) que lleve a cabo la integracin de los f acto re s y
tcnicas necesarias para su aplicacin, dotndola de los medios y
re cu rso s ad e cu ad os e n tod a l a Emp re s a.
El xito de la Comunicacin E mp re s ari al de p e nd e del co rre cto
e n ten d i mi e n to en t re l as d if e re n te s p arte s, g en e ran d o u n a con se cu ci n
d e l o s o b j e t i v o s d e fi n i d o s ; p o r l o t a n t o l a e x c e l e n c i a e n l a
c omu ni c aci n , d e be r a se r l a me ta d e tod a l a Emp re s a

16
Bibliografia
GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS PMBOK
LIBRO DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE GESTION DE LAS COMUNICACIONES

17