DM AnaAndre 2013

Instituto Politcnico do Porto
Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto

Mestrado em Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos
As competncias transversais
e as prticas de gesto por competncias:
Um estudo exploratrio de diferentes realidades organizacionais
Nome: Ana Rita Dias Andr
Orientao cientfica: Mestre Ana Cludia Rodrigues
Dissertao para a obteno do grau de mestre em Gesto e Desenvolvimento

de Recursos Humanos
Vila do Conde
Novembro, 2013
RESUMO CURRICULAR DO AUTOR
Ana Rita Dias Andr, licenciada em Sociologia, iniciou o seu percurso na rea da
formao e educao de jovens e adultos, assumindo diferentes funes (forma-
dora e coordenadora pedaggica), em diferentes contextos (Centro Novas Oportu-
nidades da ACIVC, Instituto de Soldadura e Qualidade, Inovinter). Estas experin-
cias permitiram-lhe no s apropriar-se e desenvolver os instrumentos associados
gesto da formao, como tambm anlise/avaliao e desenvolvimento de
competncias em jovens e adultos.
As estas experincias, segue-se a de bolseira de investigao no Ncleo de Inves-

tigao e Desenvolvimento de Recursos Humanos da ESEIG-IPP. Esta experin-
cia permitiu consolidar conhecimentos em matrias tcnico-metodolgicas e con-
tactar de forma mais estreita com a investigao na rea de RH.
A diversidade sociocultural com que tem contactado e as exigncias de atuao

face aos pblicos com que contactou, permitiu no s aprimorar as suas compe-
tncias em torno de uma maior sensibilidade interpessoal, capacidade e sentido
crtico de anlise, bem como uma postura que aposta na melhoria contnua.
O mestrado em Gesto e Desenvolvimento de RH surge como uma necessidade

de abraar um novo desafio acadmico que lhe permitisse uma reconverso pr o-
fissional para a rea de Gesto de RH e o aprofundamento de conhecimentos e
competncias nesta rea.
Atualmente, desempenha a funo de Tcnica de Recursos Humanos na Sonae

CC, num projeto que envolve transversalmente as diferentes reas de negcio da
marca. Esta experincia vem reforar as competncias j detidas e proporcionar a
aquisio de novas, nomeadamente, pelo contacto estreito com uma realidade
empresarial de to elevado impacto e reconhecimento, em termos de negcio e
prticas de gesto e desenvolvimento de recursos humanos.
I
AGRADECIMENTOS
Todas as conquistas e aprendizagens das nossas vidas, resultam de um esforo e

empenho pessoal que, por seu turno, resulta de forma mais direta ou indireta do
contributo daqueles que nos rodeiam e fazem parte da nossa vida.
Acredito que nenhuma conquista deva ser assinada por um s autor! Assim, como
acredito que hoje, s foi possvel chegar onde cheguei, escrever o que escrevi,
porque aprendi com todos aqueles que me rodeiam a estar motivada, a ser crti-
ca e reflexiva, metdica, organizada, a ter capacidade de distanciamento, etc.
Por estes motivos, e muitos mais que no sero aqui mencionados, no poderia
deixar de salientar um grande e especial agradecimento minha famlia, amigos e
colegas!
Um especial destaque e agradecimento Dra. Ana Cludia Rodrigues, elemento

fundamental na orientao de todo este percurso.
Por ltimo, gostaria de agradecer a colaborao de todas as empresas que part i-

ciparam neste estudo e contriburam ativamente para a concretizao desta inves-
tigao.
No posso tambm deixar de agradecer a todos os docentes do Mestrado de

GDRH que, de alguma forma contriburam para aprofundar o gosto pessoal por
esta rea to especial que a gesto de recursos humanos.
ESEIG, um agradecimento por, de facto, ter contribudo para o meu cresci-

mento enquanto pessoa e profissional!
II
RESUMO E PALAVRAS-CHAVE
Ao profissional de hoje exigido o domnio de competncias que transcendem a sua

prpria funo, rea ou nvel de qualificao, colocando-se assim s empresas o de-
safio de identificar e desenvolver as referidas competncias, a partir de uma gesto de
recursos humanos (GRH) que tenha por base as competncias, seja ela uma gesto
mais ou menos formalizada.
A gesto por competncias permite uma gesto estratgica, integrada e coerente dos
processos de GRH, na medida em que poder ser transversal a todos os seus subsis-
temas e acontece de forma articulada com os objetivos globais do negcio.
Neste contexto, emerge a investigao que se segue, um estudo exploratrio, de cariz

qualitativo que tem como objetivos compreender em profundidade a realidade de di-
versas empresas em termos de competncias transversais valorizadas e as suas pr-
ticas de gesto de recursos humanos baseadas em competncias.
Entrevistamos dez gestores de recursos humanos e administradores de empresas,

com um nmero diferenciado de trabalhadores, representando assim as micro, peque-
nas, mdias e grandes empresas do norte de Portugal.
Conclumos que as competncias transversais mais valorizadas pelas empresas so a

flexibilidade, relacionamento interpessoal, adaptao mudana e trabalho em equi-
pa. Esta investigao permitiu ainda compreender que a presena das competncias
na GRH caracterizada por uma forte informalidade. Nesta informalidade, as compe-
tncias transversais esto presentes na contratao, na reteno e nos planos de de-
senvolvimento, sendo menos frequente a sua utilizao em prticas como a gesto e
avaliao de desempenho, gesto de carreiras e gesto de benefcios e recompensas.
Estes resultados representam vantagens para a produo cientfica e para as empre-

sas, sistemas de ensino, profissionais e estudantes, no s pela importncia que as
competncias e as competncias transversais assumem no mercado de hoje e porque
fornecem dados atualizados e pistas para investigaes futuras.
Palavras chave: Competncias; Competncias Transversais; Gesto de Recursos

Humanos por Competncias.
III
ABSTRACT AND KEY WORDS
Nowadays, professionals need to have some generic competencies, which are inde-
pendent from their professional area and/or function. At the same time, companies
must identify and develop those skills, using specific tools, more or less formalized, in
their human resources management practices.
Competency management promotes a strategic, integrated and coherent HRM, be-

cause it can be applied across all its subsystems and can be a good response to the
business global goals.
In this work, we will present an exploratory research, based in a qualitative methodolo-

gy. Our main goal was to understand, in depth, which generic competencies are valued
by some companies (with different dimensions), and what kind of human resources
management practices they follow, in order to identify and develop them.
To achieve these goals, we interviewed ten human resources managers and adminis-
trators from companies previously selected, in the north of our country.
At the end of this investigation, we concluded that the major competencies valued by
the enterprises are: flexibility, interpersonal relationship, change adapting and team
work. With this investigation we also aimed to characterise human resources manage-
ment practices based in competencies, which are, in most of the cases, informal prac-
tices.
Our results reveal the generic competences present in recruitment and selection, reten-
tion and development plans, and less frequently used in management practices and
performance evaluation, career management and management of benefits and re-
wards.
These results represent advantages for scientific production and for the companies,
school systems, professionals and students, because reveals an updated view on the
soft skills valued by employers nowadays and give some useful clues for future re-
search.
Key Words: Competencies; Generic Competencies; Human Resources Management

Competencies.
IV
NDICE
RESUMO CURRICULAR DO AUTOR ........................................................................... I
AGRADECIMENTOS.................................................................................................... II
RESUMO E PALAVRAS-CHAVE ................................................................................ III
ABSTRACT AND KEY WORDS .................................................................................. IV
NDICE DE QUADROS .............................................................................................. VII
NDICE DE ILUSTRAES ...................................................................................... VIII
NDICE DE GRFICOS ............................................................................................... IX
LISTA DE ABREVIATURAS ......................................................................................... X
EXPRESSES LATINAS ............................................................................................. X
Introduo .................................................................................................................. 11
CAPTULO 1. Evoluo Terica e Perspetivas sobre as Competncias ..................... 13
1.2. Competncia: o(s) conceito(s) ............................................................................. 14
1.3. A Polissemia e Ambiguidade da Competncia ..................................................... 15
1.4. Evoluo Terica do Conceito ............................................................................. 17
1.5. Diferentes Tipologias de Competncias ............................................................... 21
1.5.1. Competncias Transversais .............................................................................. 23
CAPTULO 2. Das Competncias sua Gesto nas Organizaes ........................... 27
2.1. Gesto por competncias: vantagens e desafios ................................................. 28
2.2. Modelo de competncias: enquadramento e operacionalizao .......................... 32
2.2.1. Transversalidade da gesto por competncias ................................................. 37
2.3. A diversidade ao nvel das prticas de gesto por competncias ........................ 39
2.4. Gesto por Competncias nas Pequenas e Mdias Empresas (PME) ................. 41
CAPTULO 3. Sntese do Enquadramento e Modelo Terico de Anlise .................... 43
V
CAPTULO 4. Metodologia ......................................................................................... 45
4.1. Pergunta de partida, objetivos e opo metodolgica .......................................... 45
4.2. Recolha e anlise de dados: opes tcnico-metodolgicas ............................... 47
4.3. Amostra ............................................................................................................... 50
CAPTULO 5. Apresentao dos Resultados.............................................................. 53
5.1. As competncias transversais valorizadas e a sua importncia nas prticas de

GRH ........................................................................................................................... 53
5.2. As prticas de gesto por competncias .............................................................. 58
5.3. Os benefcios e desafios de uma gesto por competncias ................................. 66
CAPTULO 6. Discusso dos Resultados .................................................................. 71
Concluses ................................................................................................................. 78
Bibliografia .................................................................................................................. 82
ANEXOS .................................................................................................................... 90
Anexo 1. Modelo terico de anlise ............................................................................ 90
Anexo 2. Guio de entrevista ...................................................................................... 91
Anexo 3. Email enviado aos potenciais entrevistados................................................. 93
Anexo 3.1. Projeto de Investigao Sumrio (Anexo enviado junto com o email) ....... 94
Anexo 4. Categorias, Dimenses e Componentes (anlise horizontal) ....................... 95
Anexo 5. Desenho de Pesquisa .................................................................................. 96
Anexo 6. Grelha de identificao de respostas por entrevista ..................................... 97
Anexo 7. Comparao entre competncias transversais valorizadas no estudo e em

estudos empricos ....................................................................................................... 98
VI
NDICE DE QUADROS
Quadro 1 - Definies de Competncia: retrato da evoluo terica........................... 18

Quadro 2 - Quatro Perspetivas de Abordagem da Competncia ................................ 20
Quadro 3 - Trs Perspetivas de Abordagem da Competncia .................................... 21
Quadro 4 - Tipologias de Competncias ..................................................................... 22
Quadro 5 - Tipologias de Competncias Transversais ................................................ 23
Quadro 6 - Diferentes designaes de competncias transversais usadas
internacionalmente ..................................................................................................... 24
Quadro 7 - Competncias Transversais: Resultados de estudos Nacionais e Europeus
................................................................................................................................... 26
Quadro 8 - Vantagens da adoo de um sistema de gesto por competncias .......... 29
Quadro 9 - Desafios da adoo de um sistema de gesto por competncias ............. 30
Quadro 10 - Definio de Competncia em Diferentes Processos de Gesto de
Recursos Humanos .................................................................................................... 37
Quadro 11 - Modelos de Competncias ...................................................................... 40
Quadro 12 - Categorias e Dimenses de Anlise (anlise vertical) ............................. 49
Quadro 13 - Caracterizao da estrutura da Gesto de RH nas empresas estudadas 52
Quadro 14 Empresas e entrevistados ................................................................... 52
Quadro 15 - Competncias Transversais Identificadas pelos Entrevistados .......... 53
Quadro 16 - Gesto por competncias por Processo de GRH .................................... 62
Quadro 17 - Benefcios da GRH com base em competncias .................................... 66
Quadro 18 - Desafios da GRH com base em competncias ....................................... 68
Quadro 19 - Categorias, Dimenses e Componentes (anlise horizontal) .................. 95
Quadro 20 - Comparao entre competncias transversais valorizadas no estudo e em
estudos empricos (contexto nacional e europeu) ....................................................... 98
VII
NDICE DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 Qualificao e Competncia ................................................................ 15

Ilustrao 2 - Definies de competncia: abordagem input e output ......................... 16
Ilustrao 3 - Componentes da competncia .............................................................. 20
Ilustrao 4 - Alavancas da Gesto por Competncias ............................................... 32
Ilustrao 5 - Processo de Construo do Porteflio de Competncias ...................... 36
Ilustrao 6 - Avaliao de Gaps e Planos de Desenvolvimento de Competncias .... 36
Ilustrao 7 - Modelo terico de anlise ...................................................................... 90
Ilustrao 8 - Desenho de pesquisa ............................................................................ 96
VIII
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1 - Importncia atribuda aos processos de GRH por competncias .............. 65
IX
LISTA DE ABREVIATURAS
GRH Gesto de Recursos Humanos
GPC Gesto por Competncias
NAC - Nvel de Atualizao da Competncia
PIC - Perfil Individual de Competncias
PME Pequenas e Mdias Empresas
RH Recursos Humanos
TIC Tecnologias da Informao e Comunicao
EXPRESSES LATINAS
e.g. exempli gratia (por exemplo)
et al. - e outros
X
Introduo
inquestionvel a atualidade e relevncia de investigaes como esta, na medida

em que o conhecimento sobre as competncias transversais valorizadas pelas
empresas poder ser um poderoso instrumento para o desenvolvimento quer dos
profissionais e empresas, quer das instituies de ensino superior,.
A crescente presena das competncias no contexto organizacional tem sido forte-

mente impulsionada por fatores sociais, polticos e econmicos e pela necessidade de
se adotarem modelos organizacionais e de gesto cada vez mais flexveis e eficientes
(Brando & Guimares, 2001; Espinheira, 2009; Colares & Ribeiro, 2011).
A importncia das competncias igualmente visvel no plano terico, na medida em

que este tema ocupa os atuais debates tericos, como uma resposta terica s trans-
formaes que vo ocorrendo no mundo global do trabalho, nas empresas e no pr-
prio trabalhador. As competncias, e especificamente as competncias transversais,
so cada vez mais valorizadas num mercado evolutivo e que impe novas exigncias
aos seus profissionais.
Na nossa perspetiva, as competncias transversais no se podem dissociar das prti-

cas de GRH, nem dos sujeitos responsveis por essa gesto. Foi por este aspeto, que
para ns ganhou tambm sentido, a anlise e caracterizao destas prticas em em-
presas diferenciadas. As prticas de GRH por competncias, potenciam uma gesto
mais eficiente dos desempenhos presentes e futuros e promovem uma gesto mais
estratgica dos recursos humanos, princpio este, cada vez mais pertinente no merca-
do global e fortemente competitivo em que as empresas se encontram.
O tema das competncias transversais e da GRH por competncias desta forma

um tema atual, quer no plano terico, quer na prtica e na realidade das organiza-
es.
Propomo-nos assim, com esta investigao dar resposta a duas questes de par-
tida: Quais as competncias transversais valorizadas pelas empresas? e Como se
caracterizam as prticas de gesto por competncias em empresas de dimenso
diferenciada?.
Este estudo exploratrio prev a utilizao de uma metodologia qualitativa, com

recurso entrevista semiestruturada para a recolha de dados, junto de gestores e
administradores das empresas selecionadas para a nossa amostra.
11
Este relatrio est organizado em seis captulos.
O primeiro captulo enquadra o conceito de competncia e contempla uma explo-

rao terica sobre o conceito de competncia: a sua origem, polissemia, amb i-
guidade e evoluo terica.
No segundo captulo sistematizamos os contributos tericos e estudos empricos

sobre a GRH por competncias. Neste captulo, so expostos os desafios e bene-
fcios de uma gesto desta natureza, a forma como poder/dever ser construdo
um modelo de competncias e as diferentes modalidades de integrao nos dif e-
rentes processos de gesto de RH. Ainda neste captulo, tem lugar uma reflexo
sobre diversos estudos empricos, nacionais e internacionais, sobre este tema,
com o objetivo de descrever a realidade que foi, at aqui, estudada sobre as co m-
petncias.
Apresentamos em seguida, no captulo 3, um resumo de todas as dimenses ex-

ploradas nos captulos anteriores, culminando com a construo de um modelo
terico de anlise, que se apresenta como a ponte desejada entre a teoria e a me-
todologia, e respetivas opes tcnico metodolgicas, descritas em profundidade
no captulo 4.
Os captulos 5 e 6 correspondem ao momento em que os dados so apresentados

e os resultados discutidos. Por ltimo, desenham-se as principais concluses a
que se chegou com esta investigao, identificam-se as limitaes do estudo e
definem-se as pistas para investigaes futuras.
12
Captulo 1 Evoluo terica e perspetivas sobre as competncias
CAPTULO 1. EVOLUO TERICA E PERSPETIVAS SOBRE AS COM-

PETNCIAS
A noo de competncia tem sofrido inmeros enriquecimentos tericos ao longo do

tempo, sendo alvo de diferentes abordagens e interpretaes. por este motivo que a
definio deste conceito se torna numa tarefa complexa e morosa, contudo, imperati-
va, pelas implicaes diretas repercutidas nos contextos organizacionais, nomeada-
mente ao nvel da gesto de recursos humanos.
Apesar de estar presente em diferentes contextos sociais, por exemplo, no contexto

educativo, importa-nos explorar o conceito de competncia na sua articulao com o
contexto organizacional dado o objetivo deste estudo se focalizar nesta dimenso.
A competncia emerge e difunde-se num contexto macroestrutural de incerteza e con-

tnua mudana, inerente ao prprio fenmeno de globalizao. As empresas enqua-
dram-se numa nova lgica, num mercado mais concorrencial que exige de si e dos
seus colaboradores uma elevada flexibilidade e capacidade de agir e se adaptar rapi-
damente a situaes inesperadas (Fleury & Fleury, 2004).
neste enquadramento que exigido ao indivduo mais do que dominar e executar

determinadas tarefas, ele dever dominar o saber (conhecimento), saber fazer e saber
ser em situaes e contextos diversificados. O contexto macroestrutural atual tem sido
igualmente um grande fator impulsionador de uma maior valorizao do capital huma-
no nas organizaes, cada vez mais as competncias so percebidas pelas empresas
como um fator diferenciador e que poder garantir a competitividade (e.g. Ceitil, 2010).
Ao nvel terico, o conceito de competncia marca uma nova etapa no campo da soci-
ologia das organizaes e dos recursos humanos.
Consideramos que o facto de ser um conceito que que trespassa diferentes esferas da
vida social, nomeadamente a esfera educativa e organizacional o transforma num
conceito estrutural e estruturante das prticas implementadas nesses contextos. Neste
sentido, a sua clarificao promove uma viso estruturada dos diferentes constructos,
facilitando consequentemente a sua aplicao, nomeadamente no contexto organiza-
cional. Por outro lado, no poderamos deixar de referir que esta clarificao induz a
uma viso mais crtica perante as referidas prticas.
13
1.2. Competncia: o(s) conceito(s)
A emergncia do conceito de competncia e a sua apropriao pelo contexto organi-

zacional, educativo e pela sociedade em geral remonta h 40 anos (Tomasi, 2004).
Na prtica, o conceito foi muito impulsionado pelas mutaes ocorridas na sociedade

e especificamente no mercado. Teoricamente , muitas vezes, reconhecido como uma
evoluo terica com origem no termo qualificao. Apesar de diversos autores referi-
rem que existe uma substituio de um conceito por outro, Stroobants (1998), Tomasi
(2004) e Zarifian (2003) sublinham que o que efetivamente existe um reajustamento
dos dois conceitos e criticam a oposio terica e prtica existente em torno destes
dois conceitos, defendendo a sua complementaridade.
O conceito de qualificao emerge de forma mais visvel aps a II Guerra Mundial,

como consequncia das novas exigncias de modernizao do tecido produtivo, dos
impulsos gerados pelo taylorismo e pela emergncia de novas formas de gesto do
trabalho e do trabalhador. Friedmann reconhece-a pelo saber e pelo saber-fazer ad-
quiridos no trabalho e na aprendizagem sistemtica (Tomasi, 2004, p.148). Esta defi-
nio reporta-nos para uma noo da qualificao como algo possudo pelo indivduo.
Tomasi (2004), recorrendo aos contributos de Friedmann e Naville, sublinha que a
partir da noo de qualificao que se desenham as balizas salariais e hierrquicas do
trabalhador no contexto organizacional. Esta perspetiva corroborada por Zarifian
(2003) quando afirma que a qualificao uma construo social cujo objeto qualifi-
car os assalariados (p.37).
No incio da dcada de 40, surge a noo de incerteza e mudana, bem como a com-
plexificao do mercado e reestruturao do tecido produtivo acompanhado de uma
galopante evoluo tecnolgica (Perez, 2005). O trabalhador confrontado com novas
exigncias e a gesto do trabalho passa a acontecer de uma forma distinta. O indiv-
duo passa a ser qualificado em relao contribuio para a eficincia do processo
produtivo e em relao sua posio salarial (Zarifian, 2003). neste momento que
as empresas revelam a necessidade de explorarem e desenvolverem de forma dife-
renciada os seus recursos humanos, na medida em que os novos parmetros ao nvel
da produtividade e da qualidade requerem do trabalhador muito mais do que fora exi-
gido ao arteso e ao operrio (Stroobants, 1998). Esta conjuntura faz emergir o con-
ceito de competncia no seio das organizaes (Zarifian, 2003). Neste perodo, o tra-
balhador visto na organizao como um ator que participa, influencia e influenciado
por todo esse contexto. As palavras saber, saber-fazer e competncia ganham, neste
perodo, um novo sentido, que marca uma nova era ao nvel da gesto dos recursos
14
humanos. A anlise da ilustrao 1, remete-nos para uma noo de ser competente

bastante distinta, que se articula com contextos organizacionais e formas de gesto
dos recursos humanos diferenciados.
Ilustrao 1 Qualificao e Competncia

QUALIFICAO COMPETNCIA
Prescries restritas Prescrio aberta

Trabalhador como mero executor
Saber, saber-fazer e saber-ser

Organizao taylorista Trabalho completo
Trabalhador como ator

Inmeros nveis hierrquicos Reduo dos nveis hierrquicos
Saber e saber-fazer
Lgica do posto do trabalho Responsabilidade alargada
Ser competente
- Execuo - Iniciativa
- Exigncia - Exigncias Pluridimensionais
- Unidimensionalidade - Inovao
- Complexidade
Fonte: Adaptado de Le Boterf, 2011b.
Torna-se claro que cada um dos referidos conceitos se enquadra numa lgica e num
contexto diferenciados. O prprio conceito de trabalho distinto e integra realidades
produtivas distintas, em que o mercado e as exigncias impostas ao trabalhador so
igualmente diferenciadas.
A noo de qualificao associada ao trabalhador executor, s tarefas restritas e ao

estilo de organizaes tayloristas. Por seu turno, competncia associada uma no-
o de tarefas mais complexas, onde o trabalhador tem um papel ativo, enquanto ator
da realidade organizacional. nesta linha que se verifica uma amplificao das exi-
gncias que lhe so impostas, em termos de iniciativa e dos saber-saber, saber fazer
e saber-ser.
1.3. A Polissemia e Ambiguidade da Competncia
O conceito de competncia tem sido amplamente explorado na literatura e o seu

sentido e mbito de aplicao tem assumido variaes ao longo do tempo, faze n-
do dele um conceito plstico (adapta-se ao longo da histria), polissmico (assu-
me diversos significados) e polimorfo (assume diversas formas, adaptando-se a
interesses e condicionantes diversos) (Perez, 2005). Mulder (2007) explora as
razes histricas do termo de competncia e recorda o seu significado em latim e
15
grego1, sublinhando que a existncia do conceito na Europa remonta ao sculo

XVI, onde os termos competence e competency eram j existentes.
Apesar de associados a um mesmo termo e vrios autores os considerarem um mes-

mo conceito, outros, por seu turno, defendem a existncia de dois conceitos distintos
(Mulder, 2007). Na tica de Mulder os dois termos apresentam-se com uma relao
integral, na medida em que competency se apresenta como uma parte integrante de
competence.
Numa outra perspetiva, competency est relacionada com os inputs, ou seja, o

contributo que o indivduo d, de acordo com as suas caractersticas individuais, no
seu trabalho e que resulta em desempenhos superiores e competence diz respeito aos
outputs de determinado desempenho (Davies, Elisson & Bowring-Carr, 2005). Mais
tarde, Armstrong (2007) refora esta distino e apresenta uma perspetiva em que
refere que competency est relacionada com a pessoa e as suas caractersticas e que
competence est relacionado com o trabalho em que o indivduo competente
(liustrao 2).
Competency significa proficincia numa determinada rea e o termo escolhido pelos

americanos (e.g. Ceitil, 2010). Competence define-se como a capacidade dos indiv-
duos para realizarem determinada tarefa, usualmente utilizado pelos tericos britni-
cos.
Ilustrao 2 - Definies de competncia: abordagem input e output
Input Output
Abordagem Competency Competence
Caractersticas do Desempenho
Indivduo Agregao de valor,
Conhecimentos, Ca- Produto, Entrega
Foco pacidades e Atitudes
McClelland, Boyatzis, Zarifian, Jaques, Le

Autores Spencer & Spencer Boterf, Fleury, Dutra
Fonte: Ferreira, 2012, p. 51.
1
Do latim o termo competens significa capaz e autorizado por lei/regulamento, e competentia, com o
significado de capacidade e autorizao. Do grego provm ikanotis, traduzindo-se por qualidade de ser
ikanos (capaz), capacidade de fazer alguma coisa. Por capacidade (em grego, epangelmatikes ikanotita)
entende-se competncia profissional (Mulder, 2007, p.6).
16
Alguns autores assumem nos seus desenvolvimentos tericos uma das abordagens,
no entanto, outros optam por uma abordagem integradora, articulando aspetos
intrnsecos do indivduo e os resultados que alcana no seu desempenho, conforme
podermos verificar no prximo ponto deste trabalho (1.4. Evoluo Terica do
Conceito).
Dada a complexidade e diversidade de definies, o conceito de competncia dever,

segundo Mulder (2007) ser interpretado em associao ao contexto em que ele utili-
zado de modo a ser possvel compreender qual a interpretao do conceito a que nos
referimos.
1.4. Evoluo Terica do Conceito
O conceito de competncia surge na Amrica no final dos anos 60, incio dos anos 70,
francamente associado aos traos de personalidade, cujos precursores afirmavam
como preditores do desempenho.
McClelland (1973) destaca-se como o principal impulsionador desta perspetiva terica

emergente no seio da Psicologia, olhando para as competncias como elementos sus-
ceptveis de melhor predizerem os desempenhos dos indivduos, no estando sujeitas
relao parcial com a raa, gnero ou factores socioeconmicos. A reviso da
literatura revela que a partir desta perspetiva que emergem novos desenvolvimentos
relativamente a este conceito.
Aps a emergncia e apropriao do conceito de competncia no contexto dos

recursos humanos revelada a sua fertilidade terica, sendo inmeros os autores que
se debruam sobre o seu estudo. No entanto, ainda no rene nem consenso, nem
estabilidade conceptual, conforme podemos concluir pela anlise do quadro 1.
Atualmente, os diferentes contributos tericos do corpo a uma conceptualizao de

competncia bem mais complexa do que aquela que existiu no perodo do taylorismo e
validam a perspetiva que assumimos inicialmente e que reconhece a sua complexida-
de. Inicialmente, competncia era relacionada apenas com a qualificao necessria
para a realizao de uma determinada tarefa e utilizada com uma vertente avaliativa
do trabalhador. Atualmente, o conceito de competncia vive em diferentes contextos e
assume-se como plstico, polissmico e polimorfo (Perez, 2005). Uma anlise crtica
sobre as diferentes definies leva-nos a aceitar que existe uma crescente amplitude
17
do conceito e uma clara necessidade de validar este conceito terico no contexto das
organizaes que dele se apropriam.
Quadro 1 - Definies de Competncia: retrato da evoluo terica
Autor/Ano Definio de Competncia
McClelland Capacidade de aplicar ou usar o conhecimento, capacidades, habilidades, comportamentos e

(1973) caractersticas pessoais (mentais, emocionais, de atitude, fsicas e psicomotoras) de modo a
concretizar um desempenho profissional bem sucedido em tarefas crticas.
Boyatzis Alcanar resultados especficos, com aes especficas, num dado contexto. As competncias
(1982) so caractersticas que esto relacionadas com um desempenho profissional efetivo e/ou supe-
rior (traduo nossa).
Prahalad e Capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios.
Hamel,
2
(1990)
Spencer & Caracterstica subjacente de um indivduo (algo profundo e contnuo na personalidade e que
Spencer poder ser evidenciado numa diversidade de situaes) e que est casualmente relacionada
(1993) com um critrio referenciado a um desempenho superior num trabalho ou situao.
Le Boterf Mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos, recursos e habilidades. Ser
3
(1995 , competente significa ser capaz de agir e fazer face s diversas situaes profissionais. Neste
2011) sentido, ter as competncias para atuar com competncia implica ter os recursos necessrios
para esse fim e saber como os mobilizar.
Fleury & Saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
Fleury recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indiv-
(2001) duo.
OIT/OCDE Capacidade de articular e mobilizar condies intelectuais e emocionais em termos de conhe-
(2002) cimentos, habilidades, atitudes e prticas, necessrios para o desempenho de uma determina-
da funo ou atividade, de maneira eficiente, eficaz e criativa, conforme a natureza do trabalho.
Capacidade produtiva de um indivduo que se define e mede em termos de desempenho real e
demonstrado em determinado contexto de trabalho. Resulta da instruo e da experincia
profissional.
Zarifian Inteligncia prtica que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma, permitindo ao
(2003) indivduo atuar em situaes concretas e de complexidade diferenciada e crescente.
Casco Manifesta-se nas aes e comportamentos e indissocivel da atividade; relaciona-se com o
(2004) desempenho e os resultados alcanados; observvel, reconhecvel e avalivel; est relacio-
nada com situaes especficas (contextual e contingente); um processo estruturado, mas
simultaneamente dinmico e mutvel e est relacionada com conhecimentos.
Durand O conceito de competncia engloba ativos, recursos, diferentes tipos de conhecimentos e as
(2006) prticas de controlo levadas a cabo pelas organizaes.
Camara, Conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos
Guerra, & tcnicos e que permitem agir na soluo de problemas, estimulando desempenhos profissio-
Rodrigues, nais superiores, alinhados com a orientao estratgica da empresa.
(2010)
Ceitil (2010) Modalidades estruturadas de ao, requeridas, exercidas e validadas num determinado contex-
to.
McClelland (1973) apresenta-nos uma perspetiva em que a competncia composta

apenas por dimenses intrnsecas ao indivduo, contrariamente ao que acontece na
definio de Boyatzis (1982), onde as dimenses intrnsecas se articulam com as ca-
ractersticas extrnsecas (envolvente). Mais tarde, o contributo de Spencer e Spencer
2
Cit. por Fleury & Fleury, 2004.
3
Cit. por Fleury & Fleury, 2001.
18
(1993) vem sublinhar que o desempenho superior associado competncia acontece

de acordo com a referncia a um critrio previamente definido. Desta forma, verifica-
mos que os critrios de validade da competncia comeam a ser relevantes ao nvel
das conceptualizaes tericas. Le Boterf (1995), por seu turno, d um novo contributo
a partir de uma abordagem claramente construtivista de competncia, sublinhando a
existncia de recursos que influenciam a competncia, nomeadamente, a socializao,
formao acadmica e experincia profissional. Neste sentido, apesar de estar inti-
mamente relacionada ao contexto profissional, verificamos que a competncia tres-
passa diferentes esferas da vida dos sujeitos, sendo um elemento dinmico e que re-
cebe diversos contributos ao longo da sua vida.
Se Le Boterf (1995) sublinha as causas, na perspetiva de Fleury e Fleury (2001) re-

conhecem-se os resultados da competncia, nomeadamente, o acrscimo de valor
dela decorrente. Zarifian (2003) destaca a capacidade reflexiva que dever ser assu-
mida pelo sujeito competente e os diferentes graus de complexidade aos quais dever
ser associada a competncia. Durand (2006), por seu turno, ressalva a influncia que
as prticas de controlo organizacionais exercem sobre a competncia. Destacamos
que Le Boterf (1995), Fleury e Fleury (2001), Zarifian (2003) e Durand (2006) impri-
mem uma forte inovao nas suas conceptualizaes, pela forma como se passa a
definir a influncia da envolvente, quer seja pelas caractersticas do contexto, quer
seja pelos recursos disponveis ao sujeito.
As definies mais recentes de competncia (e.g. Casco, 2004; Ceitil, 2010) do pri-
mazia a uma dimenso especfica e que se torna imperativa quando definimos o con-
ceito. Numa abordagem assumidamente comportamental, os autores revelam que a
competncia s poder ser efetivamente uma competncia quando observvel e ava-
liada no contexto em que ocorre. Verificamos assim uma crescente necessidade de
formalizar e validar um conceito que no rene consenso terico nem prtico mas que
, no entanto, uma ferramenta eficaz para as organizaes, nomeadamente, pela pos-
sibilidade de estimular e gerir o potencial humano e consequentemente o xito organi-
zacional. Conclumos tambm que a competncia composta por fatores intrnsecos e
extrnsecos ao indivduo, fatores esses que condicionam o seu desempenho. A ilustra-
o 3 retrata de forma clara os componentes da competncia e a sua relao direta
com o nvel de desempenho do sujeito. Nesta linha, elementos menos visveis, como
os traos, valores, autoconceito, conhecimentos e capacidades do sujeito, a par dos
comportamentos e das circunstncias que os enquadram (de forma visvel), tm uma
relao de dependncia e influncia face aos seus nveis de desempenho.
19
Ilustrao 3 - Componentes da competncia
INVISVEIS VISVEIS/CONHECIDOS
Traos Valores Auto Conceito Atitudes Conhecimentos e Comportamentos Circunstncias

(mobilizao de
Capacidades de contexto de
conhecimentos,
capacidades, aplicao /
atitudes)
Envolvente
INTRNSECOS AO INDIVDUO EXTRNSECOS

AO INDIVDUO
Promovem e condicionam
(NVEIS DE) DESEMPENHO
Fonte: Adaptado de Calisto, 2009.
No mbito da complexa misso de definir e clarificar este conceito, surgem

abordagens que procuram harmonizar a interpretao do conceito mediante algumas
dimenses necessrias e comuns s diferentes definies (Klink, Boon, &
Schlusmans, 2007). Foram identificadas ento trs dimenses consideradas
necessrias: a integratividade (a competncia representa um conjunto de elementos
necessrios para a resoluo de problemas); a permanncia (a competncia
caracteriza-se como sendo bastante estvel no tempo, podendo as suas componentes
variarem, como por exemplo, aptides e conhecimentos) e a especificidade (ou seja, a
sua dependncia e condicionalismos face ao contexto em que se integra o contexto).
A diversidade de conceptualizaes de competncia pode ser representada em quatro

perspetivas de abordagem diferenciadas (Ceitil, 2010): como atribuies, como qualifi-
caes, como comportamentos e como traos (Quadro 2).
Quadro 2 - Quatro Perspetivas de Abordagem da Competncia
Competncia como atribuies: a competncia um elemento formal, no contingencial s carac-

tersticas pessoais, nem aos desempenhos especficos, mas sim s prerrogativas que os indivduos
devem respeitar no exerccio de determinados cargos, funes ou responsabilidades
Competncias como qualificaes: a competncia um elemento extra pessoal e relaciona-se com

o conjunto de saberes que o indivduo poder adquirir formal e informalmente ao longo da sua vida.
Esta perspetiva poder ser relacionada com o contexto educativo.
Competncias como comportamentos e aes: as competncias s existem na e pela ao, sendo

assim consideradas como um elemento intrapessoal.
Competncias como traos ou caractersticas pessoais: associadas a caractersticas intrapessoais

e representando capacidades dos indivduos.
Fonte: Ceitil, 2010.
20
A perspetiva da competncia como comportamentos e aes a que mais se distan-

cia das demais, pois considera que as caractersticas dos indivduos, por si s, no
so preditores de desempenhos superiores, podendo apenas projetar uma capacidade
ou potencial do indivduo. Enquanto os traos e as caractersticas so realidades em
potncia, as competncias so realidades em acto e como tal, visveis, observveis e
naturalmente, mais facilmente mensurveis (Ceitil, 2010, p.34). Uma outra questo
salientada por Casco (2004) o facto da perspetiva que v as competncias como
traos se apresentar como a mais presente nos atuais sistemas de gesto, avaliao e
desenvolvimento de competncias, baseando-se nos clssicos McClelland (1973) e
Boyatzis (1982).
Casco (2004) identifica trs abordagens: comportamental, funcional e construtivista

(Quadro 3).
Quadro 3 - Trs Perspetivas de Abordagem da Competncia
Abordagem Comportamental: observao do comportamento no exerccio de funes.
Abordagem Funcional: a competncia est associada s funes desempenhadas.
Abordagem Construtivista: v a competncia como um processo e no como um estado.
Fonte: Casco, 2004.
1.5. Diferentes Tipologias de Competncias
A complexidade do conceito de competncia reflete-se igualmente na diversidade de

tipologias que este poder assumir, conforme podemos concluir pela anlise do qua-
dro 4 que apresentamos em seguida. As diferentes tipologias procuram diferenciar a
diferente natureza que a competncia poder assumir, existindo em alguns casos,
uma hierarquizao das tipologias, o que nos permite assumir a existncia de uma
relevncia distinta entre competncias, no contexto da organizao.
Segundo Fleury e Fleury (2002) as diferentes tipologias de competncia surgem no

mbito da perspetiva que v as organizaes como um porteflio de recursos (resour-
ce based view of the firm) de diversas naturezas. Esta perspetiva estratgica sublinha
a importncia das organizaes ganharem a sua vantagem competitiva a partir dos
recursos e competncias que possuem. nesta linha que se d o surgimento de dife-
rentes tipologias de competncias, muito impulsionado pelo contributo de Prahalad e
Hamel (1980) quando apresentam o conceito de competncias essenciais ou core
21
competence (cit. por Fleury & Fleury, 2002). So assim distinguidas as competncias
essenciais e competncias organizacionais, conforme podemos verificar no quadro 4.
Nesta tica, as organizaes possuem diversas competncias organizacionais, algu-
mas delas essenciais, que lhes conferem a vantagem competitiva que necessitam num
mercado onde cada vez mais se exige a definio de uma viso mais estratgica so-
bre as organizaes, baseada em recursos e competncias. Para alm desta diferen-
ciao, existem diferentes perspetivas que apresentam outras tipologias (quadro 4).
Quadro 4 - Tipologias de Competncias
Boyatzis Competncias crticas: caractersticas inerentes a desempenhos superiores.

(1982) Competncias bsicas: caractersticas inerentes a desempenhos mdios.
Prahalad e Competncias essenciais: oferecem reais benefcios aos consumidores, so difceis de

Hamel imitar e do acesso a diferentes mercados
4
(1990)
Spencer & Competncias bsicas: caractersticas essenciais a qualquer trabalho para se ser mini-
Spencer mamente eficaz.
(1993) Competncias distintivas: distinguem algum com um desempenho superior aos de-
mais.
Maior Competncias soft: competncias sociais e comportamentais.

(2005) Competncias hard: competncias tericas e prticas (Abordagem Anglo-saxnica)
Almeida &
Rebelo Savoir: Competncias tericas
(2011) Savoir-faire: Competncias prticas
Savoir-tre: Competncias sociais e comportamentais (Abordagem Francesa)
Decima Competncias individuais: resultantes da combinao de saberes construdos;

5
(2001) Competncia coletiva: conjunto organizado de competncias individuais;
Competncia organizacional: reporta diretamente organizao e resulta da sua hist-
ria, cultura, combinao de saberes individuais e coletivos, ferramentas de GRH.
Zarifian Competncias sobre os processos: relativas aos processos do trabalho;

(2003) Competncias tcnicas: conhecimento especfico sobre o trabalho a ser realizado.
Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho.
Competncias de servio: relativas s competncias com impacto no consumidor final.
Competncias sociais: atitudes que sustentem os comportamentos das pessoas.
Fleury & Competncias de negcio: relativas compreenso do negcio;

Fleury Competncias tcnico profissionais: relativas a operaes, ocupaes ou atividades;
(2001) Competncias sociais: necessrias na interao entre indivduos.
Ceitil (2010) Competncias especficas: associadas a uma determinada funo, profisso, emprego)
Competncias transversais: no contextuais e transferveis para diferentes contextos.
Camara, Competncias de liderana e de gesto

Guerra, & Competncias tcnico-profissionais: dependem do tipo de funo e rea de atividade.
Rodrigues, Competncias comportamentais: atitudes e comportamentos que o titular de uma fun-
(2010) o dever evidenciar de modo a ter um desempenho coerente com os valores e cultura
da empresa.
Competncias Core/Genricas: ligadas misso, princpios operativos e valores da
empresa.
4
Citado por Fleury e Fleury (2004).
5
Citado por Maior (2005).
22
1.5.1. Competncias Transversais
O conceito de competncias transversais (apresentado no quadro 4) foi introduzido por

Robert Mertens (2004), num contexto social e econmico caracterizado pela instabili-
dade e imprevisibilidade. Desta forma, procurou-se que o conceito permitisse a adap-
tabilidade a um mercado progressivamente mais competitivo e pautado por uma cons-
tante mudana (Cardoso, Estevo & Silva, 2006).
A crescente importncia e atualidade do conceito de competncias transversais, bem

como as suas repercusses ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos e
mais especificamente relativamente gesto por competncias, transforma-o num
conceito relevante para este trabalho.
O conceito de competncias transversais distingue-se de competncias especficas

(associadas a uma determinada funo, profisso, emprego), pela sua transversalida-
de (no contextualizao) e transferibilidade (adquiridas num contexto e passveis de
seres exercidas em contextos diferentes) (Ceitil, 2010). Assim, so isentas de especifi-
cidades profissionais e situacionais. A Organizao Internacional do Trabalho (2002)
refere-nos que as competncias transversais so aquelas que so comuns a diversas
atividades profissionais. Permitem a transferibilidade de um perfil profissional a outro
ou de um conjunto de mdulos curriculares a outros (p.23).
Tambm em relao a este conceito existem diferentes tipologias (quadro 5) e desig-

naes (quadro 6).
Quadro 5 - Tipologias de Competncias Transversais
Stewart e Key skills: competncias gerais necessrias em diferentes empregos);

Knowles Vocational skills: necessrias em determinadas ocupaes ou grupos de ocupaes;
(1999) Competncias especficas do emprego: limitadas a um emprego especfico.
Dacko Competncias Transferveis: podem ser aplicadas em diversos contextos profissionais;

(2006) Competncias de empregabilidade: necessrias para conseguir e manter um emprego;
Competncias chave: competncias relevantes para o futuro profissional, relacionadas
com a carreira e a sua evoluo.
Tuning Competncias instrumentais: habilidades cognitivas, metodolgicas, tecnolgicas e

lingusticas.
Competncias interpessoais: habilidades individuais tais como as sociais (exemplo:
interao social e cooperao).
Competncias sistmicas: competncias e habilidades que combinam a compreenso,
sensibilidade e conhecimento e que requerem a aquisio prvia de competncias instru-
mentais e interpessoais.
23
Quadro 6 - Diferentes designaes de competncias transversais usadas internacionalmente
Competncias bsicas Competncias extrafuncionais Competncias sociais
Competncias amplas Competncias genricas Competncias sociais e de vida
Resultados de aprendizagens Qualificaes chave Competncias transferveis

comuns
Competncias chave Competncias transversais
Competncias comuns
Competncias de vida Eficcia pessoal
Competncias nucleares
Competncias no tcnicas Competncias de processo
Competncias de emprego
Competncias pessoais Competncias de empreendedo-
Competncias de empresa rismo
Fonte: Adaptado de Mansfield, cit. por Silva, 2008.
A reviso da literatura permitiu-nos concluir que existem duas abordagens distintas de

competncias transversais. Identificamos uma abordagem alargada (contexto norte-
americano) que contempla, para alm das competncias bsicas, os atributos
pessoais, tica e juzo de valor, as competncias de aprendizagem ao longo da vida e
de empregabilidade. A abordagem do contexto do Reino Unido e Austrlia mais
restrita e tende a enfatizar as competncias no contexto de trabalho (viso mais
instrumental).
So diversos os estudos empricos que investigam as competncias transversais re-

queridas pelo mercado de trabalho, na perspetiva dos diplomados do ensino superior
(a grande maioria dos estudos) e em menor frequncia, aqueles que estudam a pers-
petiva das entidades empregadoras.
O estudo das duas perspetivas revelou que no h coincidncia entre as competn-

cias detidas pelos diplomados e as requeridas pelo mercado de trabalho (McLarty
2000; citado por Cardoso, Estevo & Silva, 2006).
As organizaes identificam algumas competncias importantes e que esto em falta

nos diplomados: capacidades para realizar apresentaes orais, na comunicao es-
crita, em numeracia (literacia matemtica) e em capacidades relacionadas com as
tecnologias da informao (Assiter, 1995).
Muito mais do que competncias tcnicas, os empregadores valorizam algumas com-

petncias transversais: recolha e tratamento de informao; comunicao e apresen-
24
tao; planeamento e resoluo de problemas; desenvolvimento social e interao

(Faloows e Steven, 2000).
Num estudo levado realizado pela OCDE (2001) so destacadas as competncias

transversais mais valorizadas pelos empregadores, segundo trs tipologias: Compe-
tncias interpessoais (trabalho em equipa e capacidade de colaborar num objetivo
comum; capacidade de liderana); Competncias intrapessoais (motivao e atitude;
capacidade de aprendizagem; capacidade de resoluo de problemas; capacidade de
comunicao efetiva com colegas e clientes; capacidade de anlise) e Competncias
tecnolgicas.
No Projeto REFLEX foram recolhidas informaes em 16 pases na Europa, incluindo

Portugal, e chegou-se concluso que existem algumas competncias transversal-
mente exigidas no mercado: conhecimentos especficos na rea profissional, flexibili-
dade funcional, inovao e capacidade de gesto do conhecimento, orientao para o
contexto internacional (Allen & Van der Velden, 2007).
O Projeto Tuning teve como objetivo a identificao das competncias transversais

mais relevantes na Europa e Amrica Latina. Empregadores e diplomados europeus
reuniram algum consenso na identificao das competncias transversais que consi-
deram mais relevantes para o mercado, sendo de destacar: a capacidade de aplicar o
conhecimento, capacidade de adaptao a novas situaes, preocupao com a qua-
lidade, capacidade de gesto da informao, habilidade para trabalhar autonomamen-
te, trabalho em equipa, capacidade de organizao e planeamento, comunicao oral
e escrita, competncias de relacionamento interpessoal (Gonzlez & Wagenaar,
2005).
Silva (2008), no seu estudo sobre a realidade portuguesa, chegou concluso que
entre as 40 competncias estudadas, as consideradas mais importantes para os em-
pregadores e diplomados foram: resoluo de problemas, planeamento/organizao,
tecnologias da informao e comunicao, motivao, relacionamento interpessoal,
aprendizagem contnua, adaptao mudana e autoconfiana.
Num outro estudo mais recente sobre as competncias transversais na Europa des-
tacada a importncia atribuda s competncias sociais e cvicas e s competncias
digitais, relativas s novas tecnologias da informao e comunicao (Michel & Tiana,
2011).
25
Optamos por apresentar apenas as concluses relativas a estudos representativos da

realidade portuguesa e europeia no sentido em que se apresentam como as realida-
des empricas mais prximas e que melhor enquadram o nosso estudo.
Ao sistematizarmos os resultados alcanados nas oito investigaes, a partir de uma

anlise de contedo, conseguimos chegar a uma listagem que reflete as competncias
mais importantes para diplomados e empregadores, conforme apresentamos em se-
guida.
6
Quadro 7 - Competncias Transversais: Resultados de estudos Nacionais e Europeus
Competncia N de vezes em que a competncia foi identifi-

cada como importante nos estudos
Tecnologias da Informao e Comunicao 4
Comunicao Oral e Escrita 4
Relacionamento Interpessoal 4
Trabalho em Equipa 4
Adaptao Mudana 3
Gesto da Informao e do Conhecimento 3
Resoluo de Problemas 3
Planeamento e Organizao 3
Motivao 2
Aprendizagem Contnua 2
O aprofundamento do fenmeno de globalizao, as mudanas contnuas e inespera-

das de um mercado cada vez mais competitivo e que exigem uma rpida e flexvel
resposta por parte das empresas so alguns dos principais fatores que nos leva a re-
conhecer a crescente importncia destas competncias.
6
Constam no quadro apenas as competncias que apareceram mais do que uma vez referidas nas con-
cluses dos sete estudos como sendo as mais importantes no mercado de trabalho.
26
Captulo 2 Das Competncias sua Gesto nas Organizaes
CAPTULO 2. DAS COMPETNCIAS SUA GESTO NAS ORGANIZA-

ES
O conceito de competncia evoluiu teoricamente ao longo do tempo (captulo 1), con-

tudo, estas mutaes no se concretizaram apenas no plano terico. Tambm no con-
texto organizacional as competncias, a forma como so geridas e esto presentes
nos processos de gesto de recursos humanos (GRH) sofreram uma grande evoluo,
refletindo a crescente importncia que os indivduos assumem enquanto um fator crti-
co de sucesso para as organizaes.
O desenvolvimento de sistemas de gesto por competncias (GPC) surge na sequn-

cia de desenvolvimentos tericos em torno do conceito, impulsionados por Mclleland
(1973) e tornam-se mais populares nas prticas de gesto quando se desenvolve o
conceito de assessment center, destacando a possibilidade das competncias serem
avaliadas. Esta inovao conceptual permitiu suportar de uma forma mais evidente a
validade emprica das prticas de gesto a partir das competncias (Gomes, Cunha,
Rego, Cunha, Cardoso, & Marques, 2008).
A emergncia do modelo de competncia justificada, segundo Zarifian (2003), com

base em trs grandes mutaes do mercado de trabalho que potenciam uma necessi-
dade a dar resposta. Desta forma so identificados: a noo de evento caracterizado
pela imprevisibilidade de situaes e acontecimentos com que os trabalhadores e or-
ganizaes so confrontados; a comunicao fator essencial para a partilha de nor-
mas e objetivos comuns e a noo de servio, no sentido em que o colaborador traba-
lha cada vez mais em prol do cliente interno e externo (cit. por Fleury & Fleury, 2004).
Fischer (2002) complementa esta ideia quando afirma que no contexto da

competitividade e pela necessidade de estreitar a distncia entre os desempenhos e
os resultados de negcio que emerge este modelo baseado na competncia. Este
pressuposto articula-se diretamente com a noo de agregao de valor e vantagem
competitiva que as organizaes buscam atravs do seu capital humano.
neste panorama de mudana que assistimos ento mutao do modelo de GRH.

Contudo, a opo pela adoo de um modelo baseado nas competncias ser
condicionada por diferentes fatores internos (servio ou produto oferecido, a tecnologia
adotada, estratgia de organizao do trabalho, cultura e estrutura organizacional) e
externos (cultura do trabalho da sociedade em que se insere, legislao laboral e o
papel do Estado e dos restantes agentes que atuam no mbito da regulao laboral)
(Fischer, 2002).
27
Zarifian (2003) alerta, no entanto, que apesar de a literatura referir uma mudana no
paradigma da gesto de recursos humanos, mais assente nas competncias, o que
acontece numa realidade generalizada que os sistemas de gesto so apenas for-
mas modernizadas do modelo do posto de trabalho, associado qualificao e s ta-
refas inerentes funo. Acrescenta que esta constatao retrata o processo tipica-
mente associado s mudanas (progressivas e complexas) que vo decorrendo ao
nvel da gesto. Uma outra constatao a de que a emergncia do modelo de com-
petncia se apresenta como a volta do trabalho para o trabalhador (Zarifian, 2003,
p.75). Este novo paradigma abandona a gesto baseada na funo/tarefa, para uma
gesto baseada nas competncias, onde se valorizam caractersticas individuais dos
sujeitos e os desempenhos individual e organizacional (OCDE, 2010).
Entendemos que um sistema de GPC envolve a identificao das competncias que

distinguem desempenhos superiores dos medianos em todas as reas de atividade da
organizao e configura-se pela criao de um modelo que sirva de base a todos os
processos de gesto de recursos humanos (recrutamento e seleo, formao e
desenvolvimento, etc.) (IDS, 1997, cit. por OCDE 2010). Desta forma e entre outros
benefcios este instrumento apresenta-se como a melhor forma para alinhar as
estratgias de recursos humanos com as estratgias da organizao.
Ao longo deste captulo iremos ento explorar as vantagens e desafios associados a

um modelo baseado nas competncias, a forma como se operacionaliza, refletindo
tambm sobre as suas diferentes formas de ancoragem s organizaes, integrao
vertical e horizontal.
2.1. Gesto por competncias: vantagens e desafios
A emergncia de um modelo de competncia enquanto modelo de gesto surge es-

sencialmente pela necessidade de avaliar o trabalhador a partir de novos procedimen-
tos que permitam uma avaliao do desempenho contemplando dimenses mais
complexas, que ultrapassam o mero saber e saber fazer e abarcam o saber ser e sa-
ber estar. Durand (2006) sublinha que apesar da dificuldade na apropriao do concei-
to e da prpria metodologia utilizada, a gesto por competncias apresenta-se como
uma ferramenta imperativa para as empresas, num mercado cada vez mais concor-
rencial.
A envolvente poder ser um dos fatores condicionantes do xito ou fracasso organiza-

cional, exigindo cada vez mais das empresas uma elevada flexibilidade, rapidez de
28
ao e adaptao mudana. Um sistema de gesto por competncia fornece os

instrumentos necessrios a todos os colaboradores para enfrentarem novas
exigncias e desafios, num cenrio instvel e imprevisvel por natureza (McLagan,
1997; Gomes, et al., 2008; OCDE, 2010).
A GPC permite que se leve a cabo uma gesto integrada e coerente dos processos de
GRH de uma organizao, na medida em que ser/poder ser transversal a todos os
seus subsistemas: formao e desenvolvimento; sistema de remunerao e compen-
sao; gesto de carreira; avaliao de desempenho e recrutamento e seleo
(Gomes, et al., 2008; Ceitil, 2010). Uma gesto que tenha por base as competncias
cria uma linguagem comum e direciona os desempenhos para resultados especficos a
alcanar (McLagan, 1997; Ceitil, 2010; OCDE, 2010). Torna possvel a previso de
desempenhos, com base nas evidncias passadas e facilita a comparao entre o
perfil de competncias exigido para uma funo e o seu domnio por parte do colabo-
rador. Apresenta-se como uma gesto mais estratgica pela proximidade que impe
entre a GRH e a estratgia global da empresa (McLagan, 1997). O quadro 8 sintetiza
as principais vantagens da adoo de um sistema de gesto por competncias.
Quadro 8 - Vantagens da adoo de um sistema de gesto por competncias
Vantagens Autores
Potencia a competitividade das organizaes Durand, 2006; OCDE, 2010;
Munck & Munck, 2008
Promove a flexibilidade e capacidade de gesto e adaptao mudana McLagan, 1997; Gomes, et al.,
2008
Ceitil, 2010; Gomes, et al.,
Gesto integrada e coerente dos processos de GRH
2008; Comini, Konuma, &
Santos, 2008
Linguagem comum a toda a empresa
Ceitil, 2010; OCDE, 2010
Direciona o desempenho para os resultados a alcanar

Ceitil, 2010
Facilita a comparao do perfil de competncias exigido e o detido (facili-

Ceitil, 2010
tando o seu desenvolvimento)
Ligao entre as prticas de gesto e a estratgia de negcio
McLagan, 1997
Direciona o papel da gesto de RH para uma vertente mais estratgica

McLagan,1997
Validade dos indicadores comportamentais

Gomes, et al., 2008
Gesto direcionada para o futuro

OCDE, 2010
Cultura de desenvolvimento contnuo OCDE, 2010;Gomes, et al.,

2008
Adaptao do conceito de competncia s especificidades organizacionais
Munck & Munck, 2008
29
A par das vantagens que um sistema desta natureza transporta, existem inmeros
desafios com que as empresas tm de se debater e que muitas vezes se transformam
em fatores inibidores da adoo destes sistemas.
Gomes et al. (2008) sublinham que a gesto feita a partir de competncias possibilita e
exige em muitos casos a (re)estruturao organizacional, quando em abordagens mul-
tifuncionais e que vo variando de acordo com projetos especficos.
Empresas que esto muito centradas na funo e na tarefa e no tanto no indivduo e

no seu desempenho tero maior dificuldade de adaptao a uma abordagem desta
natureza. Alm disso, uma gesto que tenha por base as competncias exige um es-
foro de constante atualizao. Apesar de algumas competncias no sofrerem altera-
es ao longo do tempo, outras exigem uma mudana que acompanhe e promova a
estratgia organizacional e o seu xito.
No quadro 9 sistematizamos os principais desafios com que as empresas se deparam

na adoo de um sistema de gesto por competncias, tendo por base o contributo de
diversos autores.
Quadro 9 - Desafios da adoo de um sistema de gesto por competncias
Desafios Autores
Dificuldade na definio e apropriao do conceito Durand, 2006; Bitencourt,

2009
Exigncias ao nvel da (re)estruturao organizacional Gomes et. al., 2008
Dificuldade de mudana de processos em organizaes que se pautem por Gomes et. al., 2008
processos de gesto tradicionalmente associados s funes
Atualizao contnua das competncias e processos de gesto associados Gomes et. al., 2008
Dificuldade em gerir com base em competncias que se direcionem para o

Bitencourt, 2009
futuro.
Apropriao eficiente dos diferentes tipos de competncias (no diretrio) Bitencourt, 2009
Burocracia e custo associado ao sistema Bitencourt, 2009
Integrao das competncias em todos os processos de GRH. Bitencourt, 2009
Falta compreenso da relao entre competncias e trabalho realizado Bitencourt, 2009
Articular o sistema de gesto por competncias com prticas concretas e Brando & Guimares, 2001
enquadradas com uma cultura de aprendizagem e desenvolvimento
30
Estes desafios tm fortes impactos nas prticas de gesto por competncias que, mui-
tas vezes, se distanciam daquilo que as boas prticas definem para estes sistemas.
neste sentido que Bitencourt (2009) apresenta algumas crticas s prticas adotadas
pelas empresas:
- A complexidade e diversidade de definies de competncia torna-se num grande

obstculo. A adoo do conceito como um atributo (algo esttico) ainda muito
frequente, em detrimento da adopo de uma perspetiva construtivista e processual do
conceito.
- No contexto das organizaes, existe uma tendncia global para identificar

competncias que so necessrias no momento, sem uma devida reflexo sobre
aquelas que sero necessrias no futuro (ausncia de uma reflexo prospetiva e
sustentvel).
- Os atributos da competncia no so em muitos casos desenhados com qualidade,

havendo uma maior propenso para indicadores quantitativos, em detrimento
daqueles que se focam na avaliao da qualidade.
- A parca adoo de competncias soft, tambm uma crtica a apresentar, pois

apesar da sua importncia se aprensentam de mais difcil mensurao. A natureza
genrica das competncias no reflete a especificidade e diversidade inerente a cada
organizao.
- Existe falta de questionamento quanto existncia de uma estratgia integrada, que

articule todos os subsistemas de recursos humanos e seja coerente com a sua viso
estratgica.
- H tambm evidncia de falta de oportunidades de aprender com os erros, de modo

a proporcionar a competncia dos indivduos.
- Destaca-se igualmente a falta de ligao (compreenso) entre as competncias e o

trabalho realizado, o que despromove a motivao dos colaboradores.
- A viso das competncias limitada a estmulo resposta, desenhando assim uma

perspetiva manipulativa e pouco construtiva das competncias.
- Por ltimo, destaca ainda a tendncia para se avaliar padres pessoais e no o de-
sempenho efetivo, o que poder enviesar resultados esperados e desvirtuar os objeti-
vos centrais de uma gesto de competncias.
31
2.2. Modelo de competncias: enquadramento e operacionalizao
O modelo de GPC descreve, segundo Mirabile (1997), o output das anlises que
diferenciam os desempenhos superiores, dos desempenhos baixos e medianos. Na
sua perspetiva os modelos de GPC podero assumir diversos formatos de acordo com
os mtodos de recolha de dados utilizados7, exigncias das funes, sendo
condicionado tambm pelas opes dequem contri o modelo.
A lgica dos MGPC est assente numa perspetiva das organizaes baseada em re-
cursos (resource-based view of the firm), partindo-se do pressuposto que a organiza-
o possui recursos (conhecimentos e competncias) raros, valiosos que lhe conferem
vantagem competitiva e que requerem empenho no seu desenvolvimento (Wright,
Dunford, & Snell, 2001; Brando & Guimares, 2001, Colares & Ribeiro, 2011).
O papel da empresa na gesto (e desenvolvimento) de competncias imperativo

para o xito das suas prticas e a este propsito Durand (2006) destaca as alavancas
de ao para uma gesto de competncias (estratgia, motivao e estrutura organi-
zacional), tendo por base as trs dimenses genricas da competncia: o saber, saber
fazer e saber ser (ilustrao 4). Esta sua perspetiva leva-nos a sublinhar a influncia
que as especificidades de cada contexto organizacional exercem sobre as prticas de
gesto de competncias, nomeadamente ao nvel da sua gesto e desenvolvimento.
Ilustrao 4 - Alavancas da Gesto por Competncias
Informao
Saber o qu? Saber o porqu?
Conhecimento/ saber
Estrutura
Motivao
Organizao Atitudes
Habilidades
Tcnica Querer fazer
Capacidade Identidade
Saber como Determinao
Prticas/Saber Atitudes/Saber Ser
Fonte: Adaptado de Brando & Guimares (2001) e Durand (2006).
7
Os mtodos de recolha de dados para a construo de um modelo de competncias podero ser diver-
sos, tais como: entrevista de anlise de funo, focus group, questionrio e descrio de funes
(Mirabile, 1997).
32
A ilustrao reflete a noo de que efetivamente a gesto de competncias um pro-

cesso dinmico e dependente do contexto organizacional em que acontece. este
contexto que ir condicionar as opes estratgicas, as prticas de gesto e a forma
como uma ou outra competncia desenvolvida, resultando assim em desempenhos
superiores que favorecem o xito organizacional.
As opes metodolgicas para a operacionalizao de um modelo de GPC tm por

base as especificidades do contexto organizacional e a metodologia a seguir poder e
dever ser adequada e adaptada realidade especfica em que se integra. McLagan
(1997) defende que os desenvolvimentos tericos, em torno da questo, devem pro-
mover a criao de instrumentos e no tanto a construo de modelos, no sentido em
que estes ltimos devero ser o resultado do trabalho realizado pela prpria organiza-
o, seguindo os seus valores e objetivos especficos. A autora sublinha que este fac-
to permite uma maior independncia das organizaes face a especialistas externos.
Apesar de reforarmos mais uma vez a ideia das especificidades que um sistema de
GPC assume em cada contexto organizacional em que se integra, destacamos a exis-
tncia de um percurso tendencialmente percorrido pelas empresas que pretendem a
sua operacionalizao.
Na perspetiva de Casco (2004), uma das primeiras questes a analisar antes da

operacionalizao de uma metodologia desta natureza ser a reflexo sobre os
objetivos que ir cumprir o sistema de GPC, idealmente relacionados com os prprios
objetivos estratgicos da organizao. Posteriormente, imperativo definir-se qual a
populao alvo em que ir incidir o modelo. Pois no de todo menos frequente,
numa fase inicial, a adopo de um modelo para um grupo restrito (reas chave e
estratgicas da empresa). Concludas as reflexes iniciais, d-se lugar identificao
e definio de competncias e definio dos instrumentos de avaliao das mesmas,
que mais frente passaremos a explicar com mais pormenor. Na perspetiva do autor,
uma questo fundamental e que dever ser transversal a todo este processo, ser a
comunicao. A comunicao e formao dos sujeitos que estaro afetos a todo este
novo modelo/sistema crucial para o xito da sua implementao, e para a eficiente
concretizao dos objetivos que esto na sua base.
A operacionalizao de uma metodologia de GPC dever ter na sua base um portef-

lio/lista de competncias que se apresenta como o instrumento que contempla as
competncias - transversais e especficas - que iro promover a concretizao da
estratgia e polticas organizacionais (Camara, Guerra, & Rodrigues, 2010; Ceitil,
2010).
33
McClelland (1973) prope que um o porteflio de competncias deveria ser construdo

tendo como base a observao direta de desempenhos superiores e mdios e a
identificao dos traos, caractersticas e comportamentos distintivos entre os dois
grupos. O autor refere ainda a importncia de se analisar os comportamentos em
escalas que permitam avaliar o grau de domnio da competncia. Esta metodologia
pouco usual na realidade organizacional na medida em que morosa e requer um
elevado nmero de observadores, alm disso, este mtodo no eficaz para a
observao de competncias que no sejam evidenciadas de forma imediata e com
clareza (exemplo: desenvolvimento dos outros).
Spencer e Spencer (1993) recomendam o uso de uma metodologia concreta para a

construo do porteflio de competncias que se inicia com um painel de peritos (com
o objetivo de recolher dados diversos e pertinentes para a identificao das
competncias) (1); seguindo-se as entrevistas de incidentes comportamentais (com o
objetivo de confirmar a partir das narrativas as competncias identificadas
anteriormente) (2); anlise dos dados (3) para o desenvolvimento do modelo de
competncias e consequente validao do modelo de competncias (4) (comparando
desempenhos superiores e mdios e verificando essa mesma variao).
Ceitil (2010) apresenta-nos uma perspetiva mais esmiuada sobre a metodologia de

construo do diretrio de competncias que, segundo ele, poder ter dois pontos de
partida: ou ter por base a misso e estratgia organizacional, quando estas so
explcitas e definidas (abordagem top down), ou ter por base a anlise de funes
(abordagem bottom up) quando a referida estratgia e misso no existem ou no so
explcitas. Sublinhamos que no caso desta segunda abordagem existe o risco que no
haver um efetivo alinhamento entre o porteflio de competncias e a principal
finalidade da existncia da gesto por competncias, conforme destacamos
anteriormente. Neste sentido a integrao vertical do modelo poder estar em causa.
O autor sublinha ainda que no cenrio de inexistncia de uma estratgia/misso,
possvel adotar uma abordagem top down sendo necessrio por isso deduzirmos uma
estratgia, a partir de uma anlise cuidada de determinados elementos (e.g.
documentos; processos crticos de negcios; mtricas de desempenho).
Brando e Guimares (2001) opem-se a esta viso rgida de partirmos de uma das
duas opes anteriores (top down ou bottom up), na medida em que consideram que
nem as competncias organizacionais, nem as competncias humanas devero ser
determinantes exclusivas uma da outra. Os autores reconhecem a gesto de
34
competncias como um processo circular que envolve diferentes nveis

organizacionais e que dever dar resposta misso, viso e objetivos estratgicos.
Como referimos, o porteflio de competncias composto por competncias

transversais, comuns a todas as funes, e por competncias especficas de cada
funo. Estas segundas, tambm designadas por famlias funcionais e que refletem as
diferentes competncias (com natureza mais tcnicas) associadas s diferentes
funes. Esta definio dever partir de uma anlise das funes que apresentam
aspetos tcnicos em comum para posteriormente ser possvel definir as diferentes
reas funcionais. Todo este processo dever ser concretizado com a participao dos
stakeholders(e.g. sujeitos que representem as principais reas funcionais,
administradores) que fornecem informaes chave e que em ltima anlise tambm
iro validar as competncias definidas. este o momento em que se define o perfil de
sucesso para cada funo, tendo em conta padres de elevado desempenho
(Camara, et al., 2010).
Depois de definido o porteflio de competncias necessrio operacionaliz-lo,

definindo ento a competncia, os respetivos indicadores comportamentais (aes
concretas e observveis considerados como desempenho superior), indicadores de
medida (nveis de atualizao/domnio de uma dada competncia) e sistemas de
medida (a forma como iremos medir a competncia) (Ceitil, 2010).
A fase que se segue a da definio dos perfis individuais de competncias

requeridas, tendo por base a identificao das funes da organizao (em termos de
exigncias e fatores de qualificao) e as competncias requeridas para o exerccio de
cada uma dessas funes. O perfil individual de competncias tem por base as
competncias presentes no porteflio definido anteriormente. Posteriormente, define-
se o nvel de atualizao da competncia8, tendo em conta o nvel de exigncia e o
contedo da funo.
A seguinte figura pretende sistematizar todo este processo de construo do porteflio

de competncias (ilustrao 5).
8
O NAC requerido varia numa escala numrica que varia de 1 a 5, tendo em conta a frequncia com que
a competncia evidenciada pelo sujeito. Desta forma o 1 representa manifesta raramente e o 5 mani-
festa sempre (Ceitil, 2010, p.147).
35
Ilustrao 5 - Processo de Construo do Porteflio de Competncias
Construo do porteflio de competncias

Tcnicas de Recolha
de Informao Abordagem top down Abordagem bottom up
Painel de Peritos
Anlise da Estratgia da Organizao Anlise de Funes
Entrevistas de
Incidentes Compor-
tamentais Porteflio de Competncias
Anlise dos dados Competncias transversais/core + Competncias especficas
Validao do modelo
Perfil Individual de Competncias (PIC) (indicadores comportamentais e de medida)
Nvel de Atualizao da Competncia (NAC)
Fonte: Adaptado de Spencer & Spencer, 1993; Ceitil, 2010.
Estando o diretrio de competncias definido, segue-se uma avaliao de

competncias para se avaliar os gaps existentes entre competncias detidas e
requeridas. Aps uma anlise cuidada sobre os fatores individuais e/ou
organizacionais - que esto na origem desse(s) gap(s), torna-se possvel a definio
de um plano de ao que vise o desenvolvimento de competncias.
Esses planos podero estar direcionados aos fatores de suporte (organizacionais), tais
como: processos de gesto, estrutura organizacional, comunicao, cultura
organizacional, entre outros. No entanto, o plano de desenvolvimento de competncias
poder estar igualmente direcionado para os colaboradores e o seu domnio de
competncia. Neste segundo caso, implementar-se-o a cabo planos individuais de
desenvolvimento de competncias.
Aps a operacionalizao do plano de desenvolvimento de competncias imperativo

proceder a nova avaliao de competncias (ilustrao 6).
Ilustrao 6 - Avaliao de Gaps e Planos de Desenvolvimento de Competncias
Porteflio de competncias
Avaliao das Competncias

Identificao de Gaps Requeridas
Competncias detidas
(avaliao de nvel 1)
Identificao dos fatores (internos e externos) que

esto na origem dos gaps
Avaliao Plano de Desenvolvimento

nvel 2 de competncias
36
Aps a definio e respetiva avaliao de competncias, importa integrar o diretrio

definido, nos diferentes processos de GRH, de modo a que a GRH seja estratgica e
integrada (e.g. Casco, 2004).
tambm fundamental que se difunda por toda a organizao esta mudana de para-
digma de GRH, preparando convenientemente a rea de RH (tcnicos, gestores) para
as implicaes da GPC, versus baseada em funes.
2.2.1. Transversalidade da gesto por competncias
O porteflio de competncias dever ser usado como instrumento de gesto nos dife-
rentes processos de GRH, potenciando assim uma gesto integrada e estratgica de
recursos humanos.
A definio de competncia assume-se de diferente forma ao nvel dos variados pro-

cessos de gesto de recursos humanos, tornando-se num aspeto extremamente rele-
vante e a ter em conta (Quadro 10).
Quadro 10 - Definio de Competncia em Diferentes Processos de Gesto de Recursos Humanos
Processos de Gesto de RH Interpretao da Competncia
Recrutamento e Seleo As competncias so constitudas pela combinao, em parte, de po-

tencialidades evolutivas e de qualidades pessoais no alterveis ou
dificilmente alterveis para uma diversidade de funes.
Formao e Desenvolvi- As competncias so consideradas objecto de aprendizagem ou de

mento aprofundamento.
Avaliao do Desempenho As competncias so definidas em termos de atuaes especficas

dentro de uma funo.
Sistema de Remuneraes As competncias so definidas em termos do resultado desejado de

uma funo. A competncia considerada um indicador das prestaes
de trabalho.
Fonte: Klink, Boon, & Schlusmans, 2007, p.70.
A seleo com base em competncias pretende identificar pessoas que se enquadrem

com a organizao e no tanto com uma determinada funo. Neste sentido, a valida-
o dos processos de seleo passa a exigir novos mtodos, contrrios aos tradicio-
nalmente usados (Gomes et al., 2008).
Na perspetiva de Brando e Guimares (2001) a GPC e a gesto do desempenho so

instrumentos de um mesmo construto, dada a sua complementaridade e
37
interdependncia. Ambos exigem planeamento, acompanhamento e avaliao do

desempenho, tendo por base as competncias e resultados alcanados. No entanto,
Gomes et al. (2008) referem que uma gesto do desempenho com base nas compe-
tncias promove o seu contnuo desenvolvimento pela avaliao que se concretiza
regularmente e possibilita o planeamento de aes concretas que efetivam o seu de-
senvolvimento. Este processo essencial para alinhar as competncias individuais, de
equipa e as organizacionais, de modo a que os objetivos estratgicos sejam, concreti-
zados. Desta forma, o papel do gestor de RH essencial, pois com a sua ao que
se corrigem desajustamentos e se atualizam os diretrios de competncias quando se
tornam obsoletos.
Os sistemas salariais que tm por base as competncias dos colaboradores so um

estmulo polivalncia, sua capacidade de aprendizagem e desenvolvimento, e re-
conhece os mais capazes. No entanto, pensar um sistema que varia tanto quanto a
diversidade de competncias detida por cada colaborador, torna-se num grande desa-
fio para as organizaes. Alm disso, os custos com salrios podero elevar-se, sen-
do, contudo, compensados, com a diminuio de custos noutros campos (exemplo:
reduo do tempo de paragem de uma mquina).
Os planos por compensao por mrito podero estar igualmente relacionados com as
competncias, contudo, dever exigir uma plena compreenso entre as competncias
e o resultado da sua aplicao.
Um sistema de formao e desenvolvimento com base nas competncias exige, antes

de mais, um compromisso da organizao em apostar na formao e desenvolvimento
dos seus colaboradores. Ao avaliar as competncias detidas pelos colaboradores e
compar-las com as competncias requeridas (nvel de proeficincia), poderemos de-
tetar lacunas e desta forma possvel desenvolver um plano de formao. Contudo,
alguns desafios se colocam a esta questo e que se prendem com a quantidade de
horas de formao, o tipo de formao adequada e a necessidade de se criarem pla-
nos de desenvolvimento individual dada a diversidade ao nvel do domnio dessas
competncias. Um outro aspeto a salientar prende-se com os casos em que os siste-
mas de pagamento esto associados aquisio de competncias. Pode haver o risco
dos colaboradores estarem a ser beneficiados por qualificaes que adquiriram atra-
vs de formao, mas cujo conhecimento/competncias no foram transferidos para o
seu desempenho na organizao. Desta forma, o sistema de formao e desenvolvi-
mento dever estar bem estruturado de modo a que dele se consiga avaliar a real
aquisio de competncias e no apenas a qualificao.
38
A gesto de carreiras com base em competncias assume-se com grandes diferenas

face aos tradicionais mtodos, nomeadamente, porque o contnuo estmulo ao desen-
volvimento de competncias potencia uma maior diversidade de carreiras e combina-
es. A este processo de GRH passamos a associar fortemente a gesto de portefli-
os de competncias e experincias. Este tipo de gesto tem implicaes na prpria
forma como os indivduos gerem as suas carreiras, havendo o risco de, quando alta-
mente qualificados, sentirem necessidade de desenvolverem carreira noutras organi-
zaes.
A gesto da sucesso francamente apoiada quando suportada por competncias, na

medida em que, em situaes de sucesso, assegurado que o sucessor dispe das
competncias necessrias aos desafios que ir enfrentar.
O grau de integrao das competncias nos diferentes subsistemas de gesto de re-

cursos humanos permite uma gesto mais integrada e coerente dos recursos.
2.3. A diversidade ao nvel das prticas de gesto por competncias
A complexidade da implementao de um sistema de GPC e os custos que lhe esto

associados condicionam, em muitas realidades organizacionais, a adoo de uma
metodologia adequada e eficiente (Casco, 2004). Como vimos anteriormente, os pro-
cedimentos de criao so muito diversos, o que agrava os riscos associados ao sis-
tema. Apesar da diversidade inerente, Casco (2004) identifica que um modelo de
gesto por competncias poder estar enquadrado em quatro opes distintas: en-
quanto um modelo universal e transversal a todos os elementos da organizao (1);
um modelo em que as competncias variam de acordo com a posio (2); funo (3) e
um ltimo em que existem diferentes nveis de atualizao da competncia de acordo
com a posio e funo ocupadas (quadro 11).
39
Quadro 11 - Modelos de Competncias
Diferentes Abordagens de Modelo de Competncias segundo Casco (2004)

Vantagens:
Cria uma linguagem comum e instrumentos de referncia para todos / alinhamento
Sistema cultural;
universal Maior facilidade de comparao entre diferentes posies/funes;
(competncias Facilita as prticas de seleo e desenvolvimento;
para todos os Desafios:
empregados e Conjunto muito elevado de competncias;
posies) Falta de identificao dos colaboradores com algumas competncias (mais ajustadas
para outras funes);
Significados gerais e de difcil avaliao.
Vantagens:
Elevado grau de rigor;
Competncias Abordagem favorvel para organizaes em que existem muitos sujeitos com a
pela Posio mesma posio;
(modelo de Desafios:
competncias
Elevados recursos (tempo, esforo) para a definio dos modelos;
diferente para cada
posio) A heterogeneidade entre funes dificulda a comparabilidade entre sujeitos;
A mobilidade interna no favorecida (aprendizagem de novas competncias, novas
funes).
Vantagens:
Competncias
pela Funo Nmero de competncias (10-15) facilita a sua gesto;
(diferentes Os profissionais da mesma funo orientam-se no desenvolvimento das mesmas
posies da funo competncias;
possuem as Facilidade na comparao entre diferentes posies (dentro da mesma funo).
mesmas Desafios:
competncias)
Exigncias distintas para as funes, o que pode ou no favorecer o desempenho.
Competncias Vantagens:
pelo Nvel e Anlise dos nveis de proficincia da competncia;
Posio/Funo Diferencia desempenhos superiores e mdios.
(nveis de Desafios:
atualizao
Instrumento de maior complexidade face aos anteriores.
distintos)
Fonte: Casco, 2004.
O modelo que aborda as competncias pela funo um dos mais utilizados atual-
mente, contudo, destaca-se um crescente desenvolvimento de modelos que adotam
os diferentes nveis de atualizao de competncias (competncias pelo nvel e posi-
o/funo), pois apesar da sua maior complexidade face s abordagens identificadas
anteriormente, o contributo para uma gesto mais eficiente dos recursos humanos ,
sem dvida, superior.
Os modelos apresentados (quadro11) refletem abordagens mais tradicionais que tm

sofrido evolues e adaptaes, que tornam os modelos de gesto por competncia
mais adaptados quer s organizaes, quer ao contexto macroestrutural em que se
inserem.
40
Casco (2004) destaca as melhorias e adaptaes que tm sido realizadas aos mode-
los universais de competncias, a partir da criao de trs nveis profissionais: indivi-
dual, gesto e executivo. Nesta linha existe um modelo que se estende a todos os
elementos da organizao e acrescenta-se um nmero restrito de competncias para
os executivos seniores. Desta forma mantem-se a simplicidade do modelo universal e
incluem-se competncias crticas para as posies de gesto.
Uma outra tendncia apontada pelo autor a crescente utilizao de competncias

transversais nos modelos de competncia. Estas so competncias que podero ser
utilizadas em diferentes organizaes. Esta abordagem assegura que as mesmas
competncias sejam utilizadas pelas diferentes prticas de gesto de recursos huma-
nos que se baseiem neste modelo.
A reviso da literatura revelou-se esclarecedora quanto diversidade de formas de

operacionalizar um sistema de gesto por competncias. No entanto, esta diversidade
no apenas intrnseca prpria metodologia operacionalizao, ela igualmente re-
conhecida na realidade das diferentes organizaes.
2.4. Gesto por Competncias nas Pequenas e Mdias Empresas (PME)
Reconhecemos que a gesto por competncias adotada mais frequentemente em

grandes empresas, dotadas de um departamento de GRH que possui uma estratgia e
polticas especficas para gerir o seu capital humano. O tecido empresarial portugus
, no entanto, principalmente constitudo por empresas de dimenso reduzida9 e desta
forma imperativo que caracterizemos o modo como a gesto por competncias po-
der acontecer nestes contextos, explorando assim as vantagens e os desafios que
enfrentam.
Para alm das vantagens genricas anteriormente enunciadas e relativas adotao

de um sistema de GPC, Munck e Munck (2008) exploram de modo crtico a aplicao
destes sistemas em pequenas empresas e reconhecem que a sua dimenso propicia
uma maior flexibilidade e simplicidade na adoo de uma metodologia de gesto desta
natureza.
Tambm Mayson e Barrett (2006) salientam a importncia de se adotarem estratgias

especficas de gesto do capital humano em PME. Uma gesto estratgica vem
9
Dados do INE, revelam que 95,6% da totalidade de empresas em Portugal, em 2012, eram de dimenso
micro (INE, 2012).
41
favorecer a vantagem competitiva de empresas com esta dimenso. Apesar das

vantagens de uma GPC em PME, as evidncias revelam que a maioria destas
empresas gere informalmente os RH. Esta gesto poder ir ao encontro da estratgia
organizacional, mas no contemplar com certeza todas as dimenses necessrias
para uma gesto integrada e coerente a pensar no presente e no futuro da
organizao. A informalidade no favorece o reconhecimento do potencial dos
colaboradores, nem beneficia o desenvolvimento sustentvel e global da empresa.
Martins (2012), na explorao terica que realiza sobre PME familiares, conclui que ao
nvel da GRH, estas empresas enfrentam diversos problemas. Desta forma, entre
outras questes, destacada dificuldade de motivao e reteno de novos
trabalhadores com competncias especficas; dificuldades em prever necessidades
pessoal e respetivas competncias a mdio e longo prazo; sistemas de remunerao
pouco criativos e com apostas tnues em componentes variveis com base no
desempenho e inexistncia de sistemas de avaliao do desempenho. Por outro lado,
as empresas familiares tm um aspeto muito particular, a sua dependncia a uma
gesto baseada no fundador ou gestor da famlia que, por um lado poder ser
vantajoso enquanto difusor ativo da cultura da empresa, mas por outro poder
constituir um obstculo mudana e dinmica organizacionais.
A limitao financeira inerente a muitas PME apresenta-se como outra das

condicionantes adoo de prticas de gesto de recursos humanos mais
estruturadas e formais, no favorecendo consequentemente a adoo de sistemas
baseados na GPC.
A eficincia de um sistema de GRH baseado em competncias est dependente das

opes que vo sendo realizadas por quem gere os RH, o que no caso de grandes
empresas com departamentos de RH se apresenta como uma tarefa bem mais estru-
turada e formal do que acontece em PME.
Esta desestruturao caracterstica da GRH das PME reflete-se em prticas informais,

enviesando, em muitos casos, as virtualidades deste sistema de gesto por compe-
tncias, ou at mesmo inviabilizando-o, uma vez que necessrio diagnosticar, regis-
tar, planear, agir e avaliar.
42
Captulo 3 Sntese do Enquadramento e Modelo Terico de Anlise
CAPTULO 3. SNTESE DO ENQUADRAMENTO E MODELO TERICO DE

ANLISE
A reviso bibliogrfica permitiu-nos sustentar um modelo terico de anlise, ins-

trumento essencial para uma recolha de dados profcua.
O enquadramento terico desta investigao inicia-se com uma abordagem inten-

siva ao conceito de competncia. Conclumos que de facto a complexidade do
conceito de competncia tem implicaes diretas nas prticas de gesto de recu r-
sos humanos, na medida em que dificulta a sua apropriao por parte das organ i-
zaes.
Verificamos que o conceito de competncia tem evoludo, no que concerne sua am-
plitude e componentes. Se no passado se centrava no saber e saber fazer, hoje, o
saber ser outra das componentes essenciais que compe o conceito. Se no passado
se centrava nas caractersticas intrnsecas do indivduo, hoje, a envolvente (contexto
organizacional, os seus recursos, caractersticas, opes estratgicas) passa a ser
condicionadora deste conceito.
Um outro critrio que se destaca a observabilidade exigida (competncia na e pela

ao), reforando assim a sua validade e sublinhando a importncia dos resultados e
contributos dados pelo indivduo. A par da crescente formalidade que se assume na
definio e avaliao da competncia, destacamos a valorizao de componentes
cada vez mais subjetivas (exemplo: dimenso emocional).
Reconhecemos uma riqueza terica em torno do conceito, a par de uma falta de esta-
bilizao conceptual o que se traduz, por vezes, numa falta de consenso e alguma
confuso terica.
A clarificao do conceito no mbito da sua diversidade conceptual um desafio e um

obstculo para as organizaes. No entanto, apresenta-se tambm como uma vanta-
gem, pois a diversidade de abordagens e tipologias traduz-se num maior nmero de
opes permitindo a adaptao do conceito ou tipologias de forma mais estreita a ca-
da realidade organizacional.
A explorao terica permitiu-nos tambm compreender que, atualmente, a envol-

vente das organizaes tem caractersticas muito prprias que condiciona a sua
existncia, o seu xito e as suas prticas de gesto de recursos humanos.
43
Captulo 3 Sntese do Enquadramento e Modelo Terico de Anlise
A instabilidade e as mudanas inesperadas com que so confrontadas as organi-

zaes, a par da imperativa necessidade de fazerem face a uma concorrncia
crescente, obriga a que as organizaes se munam de um capital humano ade-
quado a estas exigncias e que elas prprias sejam suficientemente flexveis de
modo a que rapidamente se adaptem e se reajustem s condicionantes impostas
pelo mercado. Assim, envolvente tem implicaes diretas ao nvel das prticas de
gesto de recursos humanos e uma delas, a que mais nos interessa para esta
investigao, e se reflete na crescente tendncia em gerir os recursos humanos
com base em competncias.
Entre outras vantagens a gesto por competncias potenciadora de uma gesto

mais estratgica centrando-se nos aspetos essenciais ao desempenho, tornando
mais eficaz a GRH. No entanto, a complexidade da implementao e os custos
associados a um sistema desta natureza leva a que muitas das organizaes se
inibam e no adotem uma gesto que tenha por base as competncias. O facto do
tecido empresarial portugus ser constitudo maioritariamente por empresas de
pequena e mdia dimenso, com uma GRH pouco estruturada e de caractersticas
informais faz com que o nmero de empresas com sistemas de gesto por compe-
tncias seja ainda mais diminuto, na medida em que estes sistemas sejam ten-
dencialmente apropriados por empresas de dimenso superior, que possuem uma
gesto de recursos humanos mais estruturada e formal.
A envolvente tem igualmente implicaes nas competncias mais valorizadas p e-

los empregadores. Hoje, o fenmeno de globalizao impe perfis profissionais
mais transversais, flexveis e adaptveis. Falamos assim de um mercado global,
com profissionais globais, capazes de agirem e anteciparem mudanas.
Desta forma, as competncias transversais so inquestionavelmente importantes

para os profissionais do presente e do futuro.
A reviso da literatura permitiu-nos traar um modelo terico de anlise (anexo 1,

p.95) que contempla as diversas dimenses em anlise, contextualizadas numa
envolvente precisa e que tem implicaes tericas (ao nvel da conceptualizao
do conceito de competncia) e prticas (em termos de GRH).
O nosso modelo terico de anlise est focado em duas dimenses centrais: as

competncias transversais e as prticas de gesto de RH por competncias leva-
das a cabo pelas empresas. O modelo terico a que nos referimos d origem aos
nossos objetivos de investigao, que sero explorados no prximo captulo.
44
Captulo 4 Metodologia
CAPTULO 4. METODOLOGIA
Com este estudo exploratrio pretende-se essencialmente abrir caminho a futuros

estudos (Pardal & Correia, 1995, p.23).
Partindo da anlise de vrias dimenses da problemtica terica, focalizamos a nossa

investigao em duas dimenses chave: as competncias transversais e a gesto de
recursos humanos por competncias.
Considerando que pretendemos compreender em profundidade estas dimenses, por-

que no nosso objetivo generalizar as concluses, e porque temos como foco fazer
emergir novos tpicos no mbito desta problemtica, utilizaremos a metodologia quali-
tativa (Ragin, 1994).
Neste captulo sero descritas as etapas metodolgicas percorridas, fundamentando

devidamente todas as opes e tendo como base a apresentao da pergunta de par-
tida e objetivos que se apresentam como os elementos centrais na orientao de toda
esta investigao (Neuman, 2000).
4.1. Pergunta de partida, objetivos e opo metodolgica
Propusemo-nos, com esta investigao dar resposta s seguintes questes de partida

e objetivos de investigao:
QUESTO DE PARTIDA OBJETIVO DE INVESTIGAO
1 Quais as competncias transversais Compreender e identificar as competncias

valorizadas pelas empresas? transversais valorizadas por empresas de di-
menso diferenciada.
2 Como se caracterizam as prticas de Caracterizar as prticas de gesto por compe-

gesto por competncias em empresas tncias levadas a cabo por empresas de di-
de dimenso diferenciada? menso diferenciada.
A escolha da metodologia de investigao deve resultar da reflexo sobre as questes

de partida e dos objetivos de investigao. A opo por uma metodologia qualitativa,
torna-se pertinente no sentido em que esta privilegia a anlise de microprocessos,
atravs do estudo das aes sociais individuais e grupais, realizando um exame inten-
sivo dos dados (Martins, 2004, p.291), de acordo com o que pretendemos.
45
As metodologias qualitativas ou compreensivas designam segundo Jean-Pierre Des-

lauriers (1997) um conjunto de tcnicas interpretativas que tm como objetivo descre-
ver, descodificar e traduzir a realidade/problemtica que se pretende estudas (cit. por
Guerra, 2006, p.11). Este tipo de metodologia potencia a diversidade dos dados reco-
lhidos e amplia as possibilidades de anlise de um determinado fenmeno, enrique-
cendo e dando profundidade s concluses a que se chega (Ragin, 1994).
A riqueza e profundidade dos dados recolhidos permitem assim uma anlise mais
pormenorizada e representativa das particularidades emergentes de cada realidade
organizacional. A subjetividade dos discursos foi por ns considerada uma mais-valia
para o estudo, na medida em que ela tambm portadora de sentidos, de motivos,
racionalidades e intenes de aes e prticas dos sujeitos e consequentemente das
empresas. Peter Berger e Thomas Luckman sublinham que a subjetividade existente
na sociedade, quando analisada sob o rigor terico exigido, permite ao investigador
descortinar a objetividade que muitos julgam no existir numa metodologia desta natu-
reza (cit. por Melo, 2013).
Na perspetiva qualitativa da investigao considera-se que os sujeitos interpretam as

situaes, concebem estratgias e mobilizam recursos de modo a agir com base nas
suas interpretaes, o que potencia uma compreenso dos porqus da realidade
social estudada (Guerra, 2006).
Ragin (1994) refere que outra das vantagens de uma metodologia desta natureza se
relaciona com a possibilidade que oferece na descoberta de novos dados intrnsecos
da realidade estudada e que, sem um olhar intensivo e compreensivo sobre a mesma,
sero partida invisveis.
Esta metodologia consegue assim dar resposta aos nossos objetivos de caracteriza-
o, em profundidade, das prticas de gesto por competncias e de compreenso
das competncias transversais valorizadas por empresas de dimenso diferenciada
pois permite, conhecer as caractersticas e as dinmicas do contexto e as subjetivida-
des inerentes ao prprio discurso dos entrevistados.
Embora apresente a vantagem de compreender em profundidade o objeto de anlise,

contemplando a anlise de subjetividades, num estudo qualitativo no se pretende
encontrar a representatividade estatstica, mas a representatividade social, com base
nos princpios de saturao e diversidade dos dados recolhidos.
O objetivo desta investigao no testar ou partir de hipteses tericas, antes des-

crever a realidade social que nos propomos estudar. Desta forma, e seguindo a classi-
46
ficao de Daniel Bertaux (1997) diremos que a nossa investigao se enquadra numa
pesquisa descritiva e exploratria.
Foi nosso intuito explorar a diversidade inerente da problemtica terica, com o objeti-
vo de dar resposta s perguntas de partida (Ragin, 1994). Procuramos assim analisar
a realidade escolhida sob uma perspetiva especfica e previamente enquadrada pela
problemtica terica definida, reforando desta forma a cientificidade de uma metodo-
logia desta natureza.
4.2. Recolha e anlise de dados: opes tcnico-metodolgicas
Com o intuito de dar resposta aos nossos objetivos de investigao, e tendo em conta
a metodologia escolhida, reconhecemos que a entrevista semiestruturada seria a op-
o tcnico-metodolgica mais adequada para a recolha de dados.
A entrevista semiestruturada permite que haja uma recolha de dados relativamente

orientada e focada em objetivos concretos, permitindo, no entanto, uma relativa flexibi-
lidade e liberdade de discursos (entrevistado e entrevistador). Esta particularidade
representa a maior vantagem deste tipo de guio (Quivy & Campenhoudt, 2003).
O guio de entrevista apresenta-se como um guia bastante flexvel que no impe

fronteiras estanques transmisso de informao por parte do sujeito.
O guio de entrevista criado (anexo 2) composto por duas partes. A primeira parte
constituda por questes de caracterizao da organizao e a segunda parte por
questes direcionadas para a compreenso das competncias transversais valoriza-
das pelas empresas e para a caracterizao das suas prticas de GPC, respondendo
assim aos objetivos desta investigao.
O guio foi construdo numa lgica de amplitude crescente das questes, comeando-
se por questes mais objetivas e superficiais e partindo-se depois para questes mais
abertas, com o objetivo de propiciar o progressivo vontade do entrevistado10.
O carter flexvel deste tipo de entrevista refletiu-se de modo vantajoso no decorrer

das entrevistas. Por estratgia do investigador, alguns dos pontos presentes no guio
da entrevista ficaram sem efeito e outros novos surgiram no decorrer das mesmas,
quando necessrio. Assim, e sempre que possvel foram abordadas questes, ao lon-
go da entrevista, a partir dos dados que os entrevistados foram fornecendo, permitindo
10
Consultar a grelha de identificao de respostas por entrevista (anexo 6).
47
assim uma melhor compreenso do tema e potenciando uma maior identificao do

entrevistado com o prprio tema explorado. Este facto demonstra o carcter flexvel
deste tipo de entrevista, vindo justificar mais uma vez a sua escolha.
Os dados recolhidos foram analisados recorrendo tcnica de anlise de contedo

que Bardin (2004) entende como um conjunto de tcnicas de anlise das comunica-
es que utiliza procedimentos sistemticos e objectivos de descrio do contedo
das mensagens (p.33). Na perspetiva da autora, a principal inteno de uma anlise
desta natureza a inferncia de conhecimentos, a deduo lgica de causas e efeitos
que se processa a partir da anlise das caractersticas dos textos produzidos pelos
inquiridos (superfcie dos textos) e pelos fatores que determinam essas mesmas ca-
ractersticas.
No processo de categorizao, passo fundamental, o investigador aplica regras de

sistematizao e de classificao de elementos constitutivos de um conjunto, para
captar o melhor contedo do texto que ir analisar (Olabunaga, 1999; Bardin, 2004).
No caso desta investigao optou-se por um critrio de categorizao semntico, ou

seja, pela identificao de categorias temticas. Este tipo de anlise permite uma
compreenso profunda do discurso dos sujeitos sobre os temas em debate. tambm
o momento em que se constri a ponte entre os dados empricos e os conceitos e
ideias que emergiram da prpria teoria (Bardin, 2004).
A identificao de categorias apresentou-se como um processo evolutivo, pois apesar

da sua definio prvia, novas categorias emergiram pela leitura flutuantes dos textos.
Importa ainda referir que as categorias definidas foram intrinsecamente associadas a
dimenses e componentes que, de forma homognea, representam globalmente uma
categoria Ragin (1994). Desta forma, definimos trs categorias que, por sua vez, foram
subdivididas em diferentes dimenses de anlise (quadro 12).
De modo a garantirmos a qualidade da categorizao realizada, e seguindo as suges-

tes de Bardin (2004), garantimos: excluso mtua entre as categorias; homogeneida-
de dentro de cada uma delas; pertinncia face aos dados recolhidos; objetividade e
fidelidade e, por ltimo; produtividade (na qualidade de produzirem resultados frteis).
Da operacionalizao da anlise de contedo resultou, em primeiro lugar, uma anlise

vertical, onde cada entrevista foi analisada individualmente de acordo com as catego-
rias e dimenses definidas (quadro 12).
48
Quadro 12 - Categorias e Dimenses de Anlise (anlise vertical)
Categorias Dimenses
1.1. Setor de atividade

1. Caracterizao da 1.2. Dimenso
empresa 1.3. Territrio de atuao
1.4. Organigrama
1.5. Funo de Gesto de RH
2.1. Competncias transversais valorizadas

2. Competncias 2.2. Valorizao de competncias transversais por funes e qualifi-
Transversais cao dos colaboradores
2.3. Impacto das competncias transversais na no renovao de
contratos
3. Sistema de Ges- 3.1. Conhecimento e Formalizao

to por Compe- 3.2. Integrao nos processos de GRH
3.3. Avaliao da importncia da integrao nos processos de GRH
tncias 3.4. Benefcios
3.5. Desafios
Aps esta anlise individual, procedeu-se a uma anlise transversal de todas as entre-
vistas, tendo por base uma grelha de anlise horizontal (anexo 4), onde constam as
categorias, dimenses e as componentes que emergiram desta primeira anlise indivi-
dual.
A anlise horizontal teve na sua base as mesmas categorias da anlise vertical, com
exceo da primeira (caracterizao da empresa) que foi excluda por se tratar de um
atributo das empresas e por no ser pertinente no quadro desta segunda anlise.
Apesar de at meados do sculo XX a anlise de contedo estar fortemente associada

anlise quantitativa dos dados, pelo rigor que lhe incutia, hoje, verifica-se que a an-
lise qualitativa e mais profunda dos dados uma vantagem que as opes tcnico-
metodolgicas no podem descurar (Bardin, 2004).
Por este motivo foi nossa opo realizar no s uma anlise de frequncias, quantita-
tiva de contedo, como tambm uma anlise qualitativa, no sentido em que nosso
objetivo, no s tecer concluses globais, como tambm compreender a singularidade
de cada caso.
Convm salientar que a anlise de contedo s se apresenta como um instrumento

fidedigno se forem respeitados alguns critrios que comprovam a sua cientificidade. A
este respeito adotamos as orientaes de Bardin (2004), relativamente s fontes de
informao.
49
Desta forma, cumprimos a regra da exaustividade contemplando assim todos os ele-

mentos que compem o nosso campo de dados, no havendo excluso de informa-
o. Da que se tivesse justificado a transcrio integral das entrevistas.
A regra da representatividade, dentro dos limites que uma investigao qualitativa im-
pe, foi tambm respeitada. Na medida em que a nossa amostra contemplou casos de
modo a representar empresas de diferentes dimenses, conforme acontece no univer-
so de empresas e que passaremos a explicar no prximo ponto.
Foi para ns igualmente importante que os dados recolhidos respeitassem a regra da

homogeneidade, ou seja, que fossem obtidos a partir do mesmo instrumento, que o
tema fosse o mesmo. A homogeneidade constituiu-se assim como um critrio de vali-
dao da singularidade de cada caso.
Por ltimo, foi verificada a pertinncia dos casos/dados de modo a verificar a sua ade-
quao na resposta aos objetivos de investigao propostos.
Tendo em conta todas estas consideraes metodolgicas, foi construdo um desenho

de pesquisa (anexo 5) que guiou este estudo e que reflete todas as opes tomadas a
este respeito.
4.3. Amostra
A investigao de cariz qualitativo caracteriza-se por usar amostras no probabi-

lsticas. Desta forma, a nossa amostra foi construda de forma intencional tendo
em conta critrios previamente definidos e que visavam dar resposta ao nosso
objetivo de investigao.
Os critrios que definiram a incluso de casos empricos da nossa amostra foram

provenientes da prpria teoria e objetivos de investigao, caracterstica que faz
desta uma amostra terica. Flick (2009) sublinha que uma amostra terica assume
um carter relativamente amplo e flexvel, na medida em que vai sendo construda
ao longo do processo de recolha de dados, permitindo assim, segundo Miles e
Huberman (1994) uma menor rigidez no alcance da diversidade dos dados empri-
cos recolhidos.
A nossa amostra faz parte de uma populao que nos importa caracterizar brevemen-
te. O tecido empresarial portugus constitudo por um total de 283.655 empr e-
sas, nas suas diversas dimenses (Informa, 2013). Quando caracterizadas por
50
dimenses, as empresas podero ser classificadas, segundo o Cdigo do Traba-

lho (Comisso para a Igualdade no Trabalho e no Emprego, 2011), em quatro ti-
pos distintos 11: microempresa, pequena, mdia e grande empresa.
Dados de 2012, revelam que o tecido empresarial portugus maioritariamente

constituido por microempresas (95,6%). De forma muito menos representativa,
encontramos empresas de pequena (3,9%), mdia (0,6%) e grande (0,1%) dimen-
so (INE, 2012).
Ao analisarmos a distribuio geogrfica das empresas pelo territrio nacional,

verificamos uma outra tendncia, a de que mais de metade do total de empresas
se concentram nas regies do Norte (33,5%) e Lisboa (31,5%). Sento que o Norte
assume uma posio cimeira (Informa, 2013).
Desta forma consideramos como critrios de incluso na nossa amostra empresas

de diferentes dimenses, situadas na regio norte de Portugal. Apesar de rec o-
nhecermos que a representatividade, tal qual acontece em investigaes quantit a-
tivas no seria possvel, nem desejvel neste estudo, consideramos pertinente
garantir um nmero de empresas de diferentes dimenses de modo equilibrado.
Esta condio permitiu-nos garantir a diversidade de dados empricos e a compa-
rabilidade entre casos, na fase de anlise de dados.
Contactamos, via telefone e email (anexo 3), as potenciais empresas a entrevistar no

sentido de percebermos a receptividade para participarem no estudo. Anexo ao email,
foi enviado uma sntese do projeto de investigao para que os entrevistados se pu-
dessem conhecer os objetivos do mesmo (anexo 3.1).
Os critrios de construo da amostra tornaram-se mais exigentes em relao sele-

o dos entrevistados, no sentido em que apenas seriam entrevistados tcnicos ou
responsveis de recursos humanos ou gestores de topo/administradores das empre-
sas. Consideramos que estes critrios nos garantiriam que os sujeitos entrevistados
dominariam o tema em discusso, sendo os nicos a poderem fornecer as informa-
es que dariam resposta aos nossos objetivos de investigao.
Salientamos que deixamos, desde logo, salvaguardada a identidade das empresas e

sujeitos entrevistados de modo a propiciar um maior vontade dos mesmos na res-
posta s questes.
11
Cdigo do Trabalho, Artigo 100. Tipos de empresas - 1 Considera-se: a) Microempresa a que em-
prega menos de 10 trabalhadores; b) Pequena empresa a que emprega de 10 a menos de 50 trabalhado-
res; c) Mdia empresa a que emprega de 50 a menos de 250 trabalhadores; d) Grande empresa a que
emprega 250 ou mais trabalhadores.
51
De destacar a dificuldade sentida nos contactos estabelecidos com as empresas, pela

ausncia de resposta em alguns casos, e morosidade no agendamento das entrevis-
tas. Ao nvel do trabalho de campo, reconhecemos igualmente alguma dificuldade,
nomeadamente em empresas de pequena dimenso (sem responsvel ou departa-
mento de recursos humanos), na conduo da entrevista, especificamente nas ques-
tes relativas gesto por competncias. Este facto deveu-se falta de conhecimento
e domnio sobre as prticas formais no mbito de uma gesto desta natureza, muito
devido rea de formao base dos entrevistados (Quadro 13).
Quadro 13 - Caracterizao da estrutura da Gesto de RH nas empresas estudadas
Empresa Departamento de Tcnico/Gestor de RH GRH a cargo de rea de Formao dos Gesto-

RH (sem departamento sujeito sem forma- res/Administradores
autonomizado) o na rea
E1 Hotelaria
E2 Cincias da Comunicao
E3 Design
E4 Engenharia
E5 GRH
E6 GRH
E7 GRH
E8 GRH
E9 GRH
E10 Educao Fsica e Desporto
Das 22 empresas contactadas, conseguimos realizar 10 entrevistas (quadro 14).
Quadro 14 Empresas e entrevistados
Funo do Entre- N de Colabo- Dimenso da

N CAE da empresa
vistado radores Empresa
1 Hotis sem restaurante Diretor Geral 8 Micro
2 Impresso de Jornais Diretora Geral 4 Micro

Comrcio por grosso de equipamentos elec-
3 Diretor Geral 2 Micro
trnicos, de telecomunicaes e suas partes
Atividades de Organizaes Econmicas e
4 Presidente 8 Micro
Patronais
Atividades de apoio social para pessoas
5 Provedor 250 Grande
idosas, com alojamento
Comrcio por grosso de leite, seus derivados
6 Diretor Executivo 80 Mdia
e ovos
7 Fabricao de Eletrodomsticos Responsvel RH 300 Grande

Fabricao de doces, compotas, geleias e
8 Coordenador de RH 280 Grande
marmelada
9 Fabricao de Ferramentas Manuais Responsvel de RH 166 Mdia
10 Atividades de ginsio (fitness) Diretor de Unidade 33 Pequena
52
Captulo 5 Apresentao dos Resultados
CAPTULO 5. APRESENTAO DOS RESULTADOS

Ao longo deste captulo sero apresentados os dados resultantes da anlise de conte-
do realizada. Apresentaremos em primeiro lugar as competncias transversais valori-
zadas pelas empresas e a importncia atribuda pelas mesmas. Seguidamente, sero
caracterizadas as prticas de GPC nos contextos estudados.
5.1. As competncias transversais valorizadas e a sua importncia nas

prticas de GRH
Os dados decorrentes das entrevistas realizadas resultaram na identificao de um

total de18 competncias transversais (Quadro 15).
Quadro 15 - Competncias Transversais Identificadas pelos Entrevistados
Competncias Transversais N de entrevistas com referncia % N total de evidncias %
Flexibilidade 8 80% 18 16,7%
Relacionamento Interpessoal 7 70% 11 10,2%
Adaptao mudana 7 70% 15 13,9%
Trabalho em equipa 4 40% 8 7,4%
Resoluo de Problemas 3 30% 5 4,6%
Lnguas (estrangeiras) 3 30% 3 2,8%
Capacidade de Comunicao 3 30% 6 5,6%
Aprendizagem Contnua 3 30% 7 6,5%
Capacidade de Iniciativa 3 30% 4 3,7%
Capacidade de Inovao 3 30% 4 3,7%
Gesto do Stresse 2 20% 4 3,7%
Autonomia 2 20% 3 2,8%
Responsabilidade 2 20% 2 1,9%
Criatividade 2 20% 4 3,7%
Orientao para a Qualidade 2 20% 3 2,8%
Esprito Crtico 2 20% 6 5,6%
Orientao para o Cliente 2 20% 2 1,9%
TIC 2 20% 3 2,8
Total de Competncias/Evidncias 18 108
53
Destacam-se a flexibilidade (80%), relacionamento interpessoal (70%) e adaptao

mudana (70%) como as competncias transversais mais frequentemente valorizadas
pelos entrevistados.
Uma anlise do nmero total de evidncias em que essas competncias foram referi-
das pelos entrevistados, vem reforar a posio de destaque que estas mesmas ocu-
pam (identificadas 44 vezes, num total de 108 referncias a competncias transver-
sais). Podemos assim dizer que 40,8% das vezes em que uma competncia foi valori-
zada no discurso dos sujeitos se reportava diretamente a uma destas trs competn-
cias. Destaca-se a flexibilidade como a competncia mais valorizada, quer em termos
do nmero de empresas que a identificaram como importante (8, num total de 10 em-
presas, 80%), quer em termos do nmero total de evidncias presentes em todas as
entrevistas (18, 16.7%). Exemplos:
"Exatamenteahacima de tudol estnessa capacidade de um faz tu-

dodigamos assim (risos), numa micro empresa se calhar isso ajuda bastante."
(E3)
Eu considero que fundamental ser polivalente em qualquer rea, nos dias de

hoje com o mercado to competitivo ns no podemos estar formatados para tra-
balhar s num modelo." (E10)
"E ento uma das coisas que ns tentamosprocuramos acima de tudo , pesso-
as flexveis e que se consigam adaptar facilmente a diferentes postos de trabalho,
a diferentes tipos de chefes, porque s vezesas prprias personalidades aca-
bam por chocar e temos alguns constrangimentos l dentro por causa disso mes-
mo e muito por a. (E7)
A capacidade de relacionamento interpessoal foi a segunda competncia mais valori-

zada pelas empresas (n=7). Algumas evidncias:
Sendo esta uma instituio da rea social, as relaes humanas so uma das
competncias fundamentais." (E5)
Porque repare numa atividade como esta, pode se ser muito boa tecnicamente,
pode-se ter um excelente currculo, mestrado, boas notas, mas se no for capaz
de saber lidar imaginemos a nvel local, desde o presidente da cmara, ao var-
redor de rua, ao pescador, ao agricultor, ao gerente da empresa assim, se a
pessoa no for capaz de criar empatias, na vale a penaporque tecnicamente
muito boamas (E2)
54
A adaptao mudana foi igualmente referida como sendo uma competncia valori-
zada por 7 empresas, de forma equivalente flexibilidade. Exemplos:
"Ou seja, em termos produtivos l em baixo temos pessoas a mudarem, at po-

dem mudar duas ou trs vezes por dia de clula de trabalho. Ou seja, de manh
esto numa clula, tarde se no houver trabalho aqui, podem ter que ir trabalhar
noutra clulae valorizamos muito essa flexibilidade e essa disponibilidade para.
(E9)
"ao ter este tipo de competncia com mais facilidade que se adapta s neces-
sidades da empresa." (E6)
"Nesse sentido e porque comum, normal termos que proceder a substituies

regularmente, o profissional tem que ser capaz de estar quer na sala de aulas de
grupo, na sala de musculao, ou no plano de gua, bem como regularmente so-
mos solicitados para atendimento ao pblico direto. Uhtemos de estar sempre
preparados para mudar a qualquer momento, por isso essencial que todos os
profissionais desta empresa lidem bem com estas mudanas constantes. (E10)
O trabalho em equipa a competncia que se segue em termos de valorizao, sendo

referida por 4 empresas e apresentando um total de 8 (7.4%) evidncias em todas as
entrevistas. A ttulo de exemplo:
Claro que nas empresas pequenas como estas, todos ns estamos em cima uns
dos outros, digamos assim, sabemos o que que se t a passar com o outro, po-
demos apoi-lo. (E4)
Normalmente trabalham duas pessoas, em alguns casos trabalham trs e valori-

zamos esse esprito de equipa, de saber trabalhar um com o outro, de se conse-
guirem encaixar um no outro para poderem atingir os objetivos pretendidos. (E9)
Seguem-se as competncias identificadas por 3 empresas (do total das 10 entrevista-

das): resoluo de problemas, lnguas, capacidade de comunicao, aprendizagem
contnua, capacidade de iniciativa e capacidade de inovao.
Ao nvel da resoluo dos problemas, os entrevistados sublinharam a importncia

depessoas prticas, que resolvam logo os problemas, quando os h e resolvam
todos os pedidos rapidamente. (E1).
Em termos de lnguas, destaca-se que a valorizao das mesmas est dependente do

tipo de atividade e mbito geogrfico das empresas.
55
A capacidade de comunicao tambm considerada como importante por 3 das em-

presas entrevistadas, corresponde valorizao no s da comunicao entre a equi-
pa de trabalho, como com os restantes stakeholders. Um exemplo:
Depois valorizamos tambm a comunicao nessas pessoas, at porque tambm

depois estando elas num posto, no posto de trabalho necessrio que tenham
uma fcil comunicao com o chefe ou com os colegas. (E9)
A aprendizagem contnua foi valorizada em termos de retorno e desenvolvimento para

os colaboradores e para as empresas e como uma necessidade recorrente de um
mercado cada vez mais exigente e concorrencial. Uma evidncia:
"Dadas estas exigncias, estar sempre atualizado, aprender sempre tambm se

revela fundamental, temos de ser capazes de tar sempre atualizados e na van-
guarda, n!? (E10)
A capacidade de inovao foi associada a um sentimento de mudana e capacidade

de fazer diferente, ou seja, o inverso de uma atitude comodista e de continuidade.
"que no sejam to fechadas, to focadas no que aprenderam, mas que acei-

teminovar" (E7)
A capacidade de iniciativa foi tambm uma competncia identificada por trs empre-
sas, sendo interpretada como a capacidade de "sermos proativos" (E8).
Num ltimo grupo de competncias, referidas apenas por duas empresas, apresen-
tam-se as seguintes competncias: gesto do stresse, autonomia, responsabilidade,
criatividade, orientao para a qualidade, esprito crtico, orientao para o cliente,
tecnologias da informao e comunicao.
Quando questionados se as competncias transversais que identificaram eram valori-

zadas para todos os colaboradores da empresa, independentemente da sua funo e
escolaridade, 80% dos sujeitos (n=8) responderam afirmativamente. Destas, destaca-
se uma empresa que afirmou que, apesar de valorizar as mesmas competncias
transversais para todos os colaboradores, atribui-lhe um peso diferenciado e varivel
de acordo com a funo desempenhada pelo colaborador. A ttulo de exemplo:
Eu neste caso no diferencio se estou a contratar um quadro superior ou um

quadro inferior, fazendo algum tipo de separao deste tipo de competncias
transversais que elas esto implcitas na pessoa independentemente da funo
que v ocupar. lgico que numas situaes precisar de menos, porque ter
menos contacto com colegas ou com o pblico em geral, noutras bom que tenha
56
outro tipo de postura, mais vontade, etcporque ir ter exatamente, ou mais

contacto com colegas, ou com o pblico em geral, mas parte disso, no pelo
grau acadmico que fao a diferenciao. (E6)
No no existe como lhe disse, em termos de flexibilidade para o trabalho que

realmente o fator que ns mais valorizamos. E ele exigido ao nvel operativo,
como ao nvel de quadros mdios e superiores. Dessa forma conseguimos de-
monstrar aos quadros que realmente essa diferena no existe, no s para os
operativos. (E9)
Se todos tiverem caractersticas muito similaresvalores similares.a identifica-

o entre eles acontece muito mais facilmente, promovendo mais facilmente o es-
prito de equipa e de pertena. (E10)
Destaca-se que, em duas das empresas estudadas, as nicas que se enquadram no

sector industrial, se verifica uma valorizao de competncias transversais diferentes
para colaboradores operacionais e quadros mdios e superiores. Algumas evidncias:
"Para a parte dos escritrios sim, produono, no! (E7)
"Nas funes mais baixasdigamoscomo costumamos dizer no cho da fbri-

ca lgico que o SAP e o Francs noMas depois a parte comportamen-
talas soft skills acabam por ser, por ser as mesmas" (E8)
O grau de importncia atribudo s competncias transversais foi tambm avaliado

quando os entrevistados foram questionados sobre o peso que a deteno ou no das
competncias teria num processo de deciso de uma renovao ou resciso de um
contrato de trabalho. Neste ponto as respostas foram consensuais e as 10 empresas
entrevistadas afirmaram de modo transversal que o facto de um colaborador no deter
essas competncias poder ser um factor decisivo para a no contratao ou resciso
de um contrato. Vejamos os seguintes exemplos:
Tm como princpio de avaliao. Essas competncias que so do conhecimento

dos trabalhadores, so competncias que vo ser avaliadas ao longo do perodo
experimental e depois no perodo em que trabalha connoscose so tidas em
conta nessa avaliao, portanto, so determinantes na renovao de contratos.
(E5)
AhhSimSimNo caso, essas competncias so avaliadas e no caso de uma

renovao, ou de uma efetivao, como se quiser chamarse a pessoa ainda no
adquiriu, ou no as temprovavelmente ser difcil conseguir continuar a traba-
lhar connosco." (E8)
57
Vrias vezesj tivemos colaboradores que no apresentavam polivalncia ou

mesmo capacidade de inovaoe como tal no acrescentavam nada de novo
equipa e na poca seguinte j no faziam parte da equipa. (E10)
Concluiu-se que, independentemente da dimenso, setor de atividade da empresa,

funo ou qualificao do colaborador, todas as empresas entrevistadas valorizam a
deteno de competncias transversais, algumas delas assumem, no entanto, maior
destaque, nomeadamente, a flexibilidade, adaptao mudana e relacionamento
interpessoal.
A importncia das competncias transversais comprovada pelo discurso de 8 dos

sujeitos entrevistados, quando afirmam de modo inequvoco que essas competncias
so importantes, independentemente das funes ou nveis de qualificao dos cola-
boradores.
A sua relevncia igualmente verificada quando a totalidade de empresas afirma que

o facto de um colaborador no deter essas competncias pode ser um factor determi-
nante para a no contratao, e/ou no renovao, ou resciso de um contrato.
5.2. As prticas de gesto por competncias
A importncia que as competncias transversais assumem no contexto das empresas

estudadas tornou-se clara, no entanto, importa-nos igualmente compreender de que
forma acontece a gesto das competncias nestes contextos. Tentando assim perce-
ber se a par dessa valorizao existe igualmente uma gesto intencional (identifica-
o, planeamento, desenvolvimento) das mesmas.
No poderamos deixar de expor, desde j, uma relativa dificuldade sentida durante a

recolha destes dados, no sentido em que as prticas formais de GPC e os conceitos a
elas associadas no so realidades prximas da maioria das empresas estudadas.
Por este facto, alguns dos entrevistados revelaram uma relativa dificuldade na respos-
ta s questes colocadas.
Do total de empresas estudadas, apenas duas (E5 e E9) revelaram possuir um diret-
rio de competncias formalizado, sendo que uma delas, possui um diretrio apenas
para os trabalhadores operacionais da empresa (E9) e outra para a totalidade de tra-
balhadores (E5). A empresa que possui um diretrio de competncias para os traba-
lhadores operacionais, considera este diretrio como uma ferramenta essencial para o
alcance dos objetivos do negcio. Ao identificar as competncias transversais essen-
58
ciais para a empresa, este diretrio apresenta-se como um instrumento para a anlise
do grau de domnio das mesmas, permitindo assim atuar face a possveis desvios in-
desejveis.
"A nvel operativo esto. Ns temos um quadro de competncias, uma matriz

(posso mostrar) que est a ser atualizada neste momento () Conseguimos fazer
uma avaliao a nvel de eficincia para o trabalho em termos percentuais, a nvel
de adaptao, ou seja, hoje a mquina est a fazer um determinado artigo, mas
amanh queremos mudar para outro artigo e a pessoa tem que ser capaz de se
adaptar mquina. E depois a nvel de qualidade, se produz com qualida-
detemos sempre uma margem de sucata no !?" (E9)
As restantes 8 empresas estudadas afirmaram no ter um diretrio de competncias

formalizado.
Eu no digo formalmente, mas a gente sabe perfeitamente o que temos para con-
tarSabemos perfeitamente quando procuramos uma pessoa que ela tem que ter
trs ou quatro qualidades essenciais. Portanto, uma coisa que priori tem que
estar. (E1)
Isso feito publicamente hoje pelo nosso CEO, que filho do Chairman feito
em revistas, em jornais, na televisoProntoenfime isso que todos acabam
por saber no dia a diaque tem que ter e que precisa de seguir essa linha." (E8)
No, no temos nada. Isto no h modelos germnicos, no temos nada identifi-

cado por escrito de uma forma rgida, at porque isso no assim to fcil de me-
dir, de uma forma quantificadaIsso vai do dia a dia" (E6)
A inexistncia de um departamento de recursos humanos, de um tcnico responsvel

por esta rea de gesto e a reduzida dimenso das empresas, foram os fatores apre-
sentados para justificar a inexistncia de um diretrio formal de competncias.
Os entrevistados reportaram-se diversas vezes expresso gesto do dia a dia12,

uma gesto, por natureza, informal, intuitiva, que pretende dar resposta s necessida-
des que vo surgindo no quotidiano das empresas e extremamente dependente da
interveno de figuras chave das empresas.
"estas competncias esto mais inerentes gesto do prprio diretor tcnico

que sou eu (risos) do que por iniciativa da prpria empresa (E10)
12
Uma anlise quantitativa permitiu-nos concluir que a palavra dia a dia foi proferida 15 vezes em todas
as entrevistas realizadas.
59
Ainda que a maioria das empresas estudadas tivesse referido que no possua um
diretrio de competncias formalizado, destacamos que de facto existe um grupo de
competncias transversais que so valorizadas e que esto presentes, ainda que de
modo informal, na realidade das empresas.
Esta informalidade no acontece apenas no que concerne formalizao de um dire-

trio de competncias, mas tambm verificada no prprio processo de identificao
das competncias classificadas como importantes para as empresas.
Quando os entrevistados foram questionados sobre porqu, como e quem identificou o

grupo de competncias transversais classificadas como relevantes para as empresas,
foram-nos apresentadas respostas que, mais uma vez, reforaram o cenrio de infor-
malidade em torno de uma GRH por competncias.
Os entrevistados reconheceram que, a dada altura, algumas competncias transver-

sais passaram a ser valorizadas por diversos motivos, entre eles, porque foi percebida
a relao entre as referidas competncias e o alcance dos objetivos globais do neg-
cio.
No vale a pena estar com rodeiosIsto sim, que nos vai trazer resultados.
(E1)
Do mesmo modo, verificou-se que a necessidade de se identificar um conjunto de

competncias que so importantes para cada realidade organizacional prende-se, mui-
tas vezes, por necessidades que vo sendo sentidas nesses contextos, quer em ter-
mos de desempenho dos colaboradores, em termos de evoluo do negcio, ou das
exigncias impostas pela envolvente.
Acho que h uma palavra que necessidade!!" (E3)
valorizamos mais aqui e que se calhar noutra fbrica no valorizam tanto que
tambm podem ser alteradas de um momento para outro, conforme as necessida-
des da empresa. (E9)
Quanto origem e processo de identificao das competncias importantes para a

organizao, verifica-se que de facto, na maioria dos casos, no existe uma resposta
clara para esta questo. As competncias transversais esto,intrinsecamente relacio-
nadas com os valores, cultura, histria e evoluo natural da prpria empresa.
Eu diria quem definiu no foi uma pessoa, foi uma forma de estar (E6)
"...essa cultura vai passando de pessoa em pessoase calhar os mais antigos

tm tm essa formaessa maneira de passar aos mais novosque realmente o
60
facto de sermos irreverenteso facto de sermos proativos isso que ns que-

remos das pessoas. (E8)
Algumas das empresas reconhecem que este processo de valorizao de um grupo

de competncias no um processo imutvel e estanque, muito pelo contrrio. Assim,
e em reposta s necessidades que surgem, conforme referimos anteriormente, h a
necessidade de se identificarem novas competncias. Neste ponto, as chefias e a ad-
ministrao da empresa acabam por ser elementos chave, conforme verificamos pelas
evidncias.
Ento o chefe partida traa o perfil e ns tentamos procurar essas pessoas e

depois como conhecemos tambm em parte a realidade que temos l dentro, j
sabemos mais ou menosetiramos mais ou menos aquilo que ns queremos."
(E7)
"normalmente h um conjunto de competncias que eu me identifico e que eu

quero que existam na minha equipa que tm que estar presentes (Diretor Tc-
nico E10)
Fomos, fomos, ns aqui que construmos este mapa, esta matriz. Sim com os
chefes, com os supervisores diretos e com o responsvel de produo. Juntamen-
te com o supervisor direto fizemos uma avaliao (E9)
Verificamos que em 9 das empresas estudadas, as competncias transversais tidas

como importantes so do conhecimento geral de todos os colaboradores, de toda a
empresa. No entanto, o processo de difuso dessa informao caracteriza-se como
sendo um processo informal e em moldes que muitas vezes no so mais do que o
passa a palavra.
Os colaboradores tm conscincia daquilo que valorizamos, no lhes dito de

forma formal, nem transmitida nenhuma lista, mas elas to conscientes (E9)
Issoos colaboradores sabemsabem porque isso algo que falado, na fase

do prprio recrutamento (E2)
Apenas numa empresa se verificou que nem todos os colaboradores, especificamente

os operrios fabris, conhecem as competncias classificadas como importantes, na
medida em que esse um conhecimento partilhado apenas pelas chefias e pelo tcni-
co de recursos humanos que, de acordo com as necessidades, vo definindo as com-
petncias transversais consideradas mais relevantes.
Os prprios colaboradores no tm noo! Acho que no tm essa noo. (E7)
61
No que concerne integrao das competncias nos processos de gesto de recursos

humanos, verificamos mais uma vez a existncia de prticas informais e pouco estru-
turadas.
A informalidade das prticas que so levadas a cabo no contexto da maioria destas

empresas dificultou as respostas dos prprios entrevistados, exigindo, do investigador
a elasticidade necessria para conseguir informaes relevantes para a descrio de
prticas informais e muitas vezes intuitivas de quem as pratica.
De todos os processos de GRH, o recrutamento e seleo e a formao e desenvol-

vimento so aqueles em que mais se utilizam as competncias, ainda que informal-
mente (quadro 16).
Quadro 16 - Gesto por competncias por Processo de GRH
Natureza da Gesto por Competncias
Processos de GRH Formal Informal

n % N %
Recrutamento e Seleo -- -- 9 90%
Formao e Desenvolvimento 2 20% 7 70%
Recompensas e Benefcios 3 30% -- --
Gesto/Avaliao do Desempenho -- -- 3 30%
Gesto de Carreiras -- -- 1 10%
Ainda que numa lgica informal, em 9 das 10 empresas estudadas no processo de

recrutamento e seleo as competncias esto presentes. Algumas evidncias:
"elaboramos uma pequena lista daquilo que quedas competncias que as

pessoas poderiam ter, ou que se pudesse enquadrar no nosso perfil. (E3)
Se eu tenho uma necessidade, eu vou procurar algum que tenha competncias

para me satisfazer aquela necessidade. (E6)
Em quatro das empresas entrevistadas essas competncias so testadas em fase de

recrutamento, em entrevista e com recurso a testes especficos.
Ainda que seja um pequeno teste s pra ver uma srie de reaes. Porque is-
so importante. (E1)
62
Tambm j h alguns anos implementamos tambm na entrevista um teste prti-

co de Excel, para fazer pivot tables, para ver se realmente a pessoa era boa a n-
vel de Excel como dizia. Pronto, tentamos apurar o mais possvel. (E9)
O outro processo em que as competncias marcam uma forte presena (evidente em

9 das empresas estudadas) na formao e desenvolvimento. Mais uma vez, verifica-
se a existncia de uma GPC muito informal e que tem por base o interesse e as esco-
lhas de quem gere os RH, no raras as vezes, indivduos que no tm formao em
GRH.13
Verificamos uma coincidncia entre as competncias transversais valorizadas pelos

sujeitos e as competncias que integram os planos de formao das empresas.
Tentando dar formao numa rea ou outra mais especfica, que lhe d mais va-
lias (E1)
A formao que eu quero fazer com um teatro aqui da Pvoa e quero que as
pessoas tenham aulas de improviso. No uma coisa muito normal, mas aconte-
cem sempre imprevistos em todo o lado, todos os dias (E1)
"Eu prpria fiz uma formao em gesto de stresse e organizao do trabalho e

ando para fazer uma precisamente em inteligncia emocional e depois passo. Eu
vou porque sinto necessidade e depois acabo por tentar passar e e procuro pro-
porcionar que as pessoas recorram a essa formao (E2)
Em termos de formao e desenvolvimento dos colaboradores, apenas 2 empresas

(E5 e E9) fazem uma GPC formalizada, na verdade, fazem GRH baseada em compe-
tncias.
Estas empresas reconhecem, de modo formal, a estreita relao entre a deteno de

determinadas competncias e o alcance dos objetivos globais do negcio, apresen-
tando assim uma viso mais instrumental das competncias.
Sim, esttemos neste momentoestamos a dar formao em ingls para de-

senvolver alguns colaboradores, a nvel de ingls porque pressupe que comecem
a comunicar com os nossos colegas l fora, comunicamos sempre em ingls. (E9)
Trs empresas tambm revelaram que o seu sistema de benefcios e recompensas

tem por base as competncias, ainda que de forma indireta e por intermdio de objeti-
vos. Desta forma, foi unnime para estas empresas que o alcance dos objetivos de-
13
Das 10 empresas estudadas, apenas 4 possuem algum que tem a seu cargo a GRH e qualificado
nessa rea. Dessas 4 empresas, apenas 3 tm um departamento de departamento de RH formal e aut-
nomo.
63
pende diretamente da deteno das competncias que identificam como importantes.

Exemplos de evidncias:
UhA determinado nvel, ao nvel de topo, a sim, existe alguns benefcios que
de acordo com o alcance dos objetivos. A nvel geral, digamos assim, os benef-
cios dados, temos um prmio de produo, posso-lhe falar, que a sim ele dado
de acordo com os objetivos alcanados por cada rea. E claro que essa aptido
nessas competncias que mais valorizamos contribuem para o alcance dos objeti-
vos." E9
Ns temos prmios trimestraisque se relacionam diretamente com a perfor-

mance do professorouou sejatem a ver com a mdia de alunos por aula que
consegue ter bvioque um professor com boas mdias um professor
com aquelas competncias que eu disse h pouco (E10)
Ao nvel da gesto e avaliao de desempenho, verificamos que 3 das empresas es-

tudadas levam a cabo uma gesto informal e que passa pela existncia de reunies
formais e informais entre colaboradores e chefia, onde dado um feedback sobre o
desempenho dos colaboradores tendo por base as competncias consideradas reve-
lantes para a empresa. Exemplo:
Sim fazemos uma avaliao de desempenho regular, formal mas em ambiente

informalIsto ns avaliamos regularmente os nossos colaboradores emeu
avalio a aula dos meus colaboradores em termos de assiduidade, criativida-
decapacidade para lidar com imprevistosum conjunto de elementosque de-
pois so discutidos em conjunto com a equipaem reunieseu gosto que todos
os elementos contribuam para a melhoria individualde cada um.e assim de
toda a equipa." (E10)
Noutros casos feita com base no reporte informal feito diretamente pelos stakehol-
ders, prtica, naturalmente imbuda de subjetividade, mas que reflete uma heteroavali-
ao das competncias que so consideradas essenciais e que so ou no reconhe-
cidas no desempenho dos colaboradores.
"Portanto, o feedback vai chegando de quem convive diariamente com essa pes-
soa e trabalhae porque trabalhamos para um universo de sciose tambm
nos chega o feedback dos sciosse a pessoa est bem, no est bem, se
atenciosa, simpticase corresponde s expectativas que a cooperativa espera
que essa pessoa tenha." (E6)
Do total das empresas estudadas, apenas 3 (E5, E8 e E9) possuem uma gesto e
avaliao de desempenho onde se denota a presena das competncias.
64
As restantes 7 empresas no apresentam qualquer tipo de afinidade com o processo

de gesto e avaliao por competncias, seja ele de que forma for. A dimenso redu-
zida das empresas maior justificao para este facto, na medida em que os sujeitos
revelam que a proximidade quotidiana entre os indivduos da empresa, no torna ne-
cessria a existncia de um processo formalizado como este.
Ns assim, neste momento ns no fazemos, at porque no temos o peso

formal da necessidade de fazer avaliao de desempenho. (E2)
A gesto de carreiras por competncias s acontece em funes de topo e est dire-

tamente relacionada com a avaliao de desempenho por competncias.
"Sim, esto, esto presentes e isso existe mais a nvel de topo mesmo... no geral
essas competncias so valorizadas e sempre que uma pessoa chega a uma di-
reo geral, nomeadamente nesta empresa, porque essas competncias estive-
ram bem presentes." (E9)
Os entrevistados foram ainda questionados sobre quais os processos de GRH por

competncias que consideram/considerariam mais importantes para a sua empresa,
mesmo em contextos em que este tipo de prticas inexistente. Mais uma vez, deno-
tou-se alguma dificuldade na resposta questo de determinados entrevistados, parti-
cularmente devido falta de proximidade e conhecimento dos processos.
As opinies sobre a importncia dos processos de GRH com base em competncias

esto divididas e equilibradas pelos processos identificados (grfico 1). Destacamos a
gesto de carreiras com apenas uma empresa a considerar este processo o mais im-
portante e que dever estar associado a competncias.
Grfico 1 - Importncia atribuda aos processos de GRH por competncias
5
4
3
2
1
N de empresas que valorizam
0 a GRH por competncias / Por
Processo
65
5.3. Os benefcios e desafios de uma gesto por competncias
Os entrevistados foram tambm questionados sobre os benefcios e desafios que

consideravam estar associados a uma GRH com base em competncias. Os
resultados foram compilados nos quadros 17 e 18, que apresentamos em seguida.
Quadro 17 - Benefcios da GRH com base em competncias
N de
Benefcios de uma GRH por competncias empresas %
Desenvolvimento dos RH 6 60%
Maior eficcia na GRH 4 40%
Desenvolvimento da empresa 3 30%
Alcance dos objetivos globais do negcio 2 20%
Relao mais estreita entre a GRH e a Gesto global da empresa 1 10%
Bem-estar 1 10%
O benefcio que reuniu maior consenso entre os entrevistados foi o facto de uma GPC
proporcionar diretamente o desenvolvimento dos RH (60%).
Seis empresas das empresas estudadas (do total de 10) referem que os colaborado-
res, ao conhecerem as competncias relevantes para um bom desempenho, podem
agir de acordo com elas, promovendo assim o xito individual e global da empresa.
"Porque tambm permite que haja a valorizao de pontosde comportamen-

tosde competncias que se assumem como importantes para a empresa e para
o negcioe passando essa mensagem ao avaliado, permite tambm que ele te-
nha conscincia do que valorizado, permitindo-lhe manter ou continuar a desen-
volvere representando uma mais valia para a empresa mais uma vez. (E10)
Outro benefcio apontado por 4 das empresas foi o de que uma GPC tornaria a GRH
mais eficaz, com mais qualidade e com resultados mais compreendidos para os cola-
boradores. Exemplos de evidncias:
"eles tinham conhecimento daquilo que iria ser valorizado para uma determina-
da funo e a poderiam talvez conseguir comparar, porque eles no tm essa no-
oelesai eu fao isto e ele tambm faz, s que no tm muito bem a perce-
o daquilo que era exigido para aquela funo e que competncias que poderi-
am ou no ter e acho que faria todo o sentido, acho que simseria uma grande
ajuda." (E7)
66
como te digo, termos uma empresa baseada emou desde o topo at base,
criarmos competncias fundamentais para a empresa, acho que torna tudo muito
mais claro" (E8)
ter no quadro, na organizao as pessoas que nos parecem as mais capazes

para responder misso. No podemos escolher qualquer pessoa. (...) torna
todos os processos muito mais claros. (E5)
A promoo do desenvolvimento da empresa foi um dos outros benefcios destacados

por 3 dos entrevistados.
E a que eu tenho que me orientar e portanto acho que cada empresa, em fun-
o do seu core business, deve identificar as competncias que efetivamente julga
serem mais importantes para a sua evoluo e at mesmo para a satisfao do
dia a dia. (E2)
"Eu acho que no existem prejuzos nenhunstudo benficoporque assim

conseguimos verdadeiramente retirar o melhor proveito do profissional para a em-
presa (E10)
Relacionado com o benefcio anterior, foi tambm destacada, por dois sujeitos, a im-
portncia que uma GRH com base em competncias poder ter no alcance dos objeti-
vos globais do negcio.
"e ento sem dvida, que ns definimos esta gesto por competncias para al-
canar os objetivos que pretendemos. (E9)
"valorizao de pontosde comportamentosde competncias que se assumem

como importantes para a empresa e para o negcio" (E10)
Numa das empresas estudadas foi ainda salientada a possibilidade da GRH com base
em competncias ser promotora de bem estar na empresa, devido a uma compreen-
so mais profunda daquilo que se espera de cada um dos elementos da empresa.
Portanto, acho que se as empresas identificarem essas competncias, facilita e

muito a vida das pessoas, principalmenteduas coisas fundamentaiso bem-
estar, que eu acho que tem de ser (E2)
Em termos de obstculos, destaca-se a resistncia dos colaboradores a um sistema

desta natureza (quadro 18).
67
Quadro 18 - Desafios da GRH com base em competncias
N de %
Desafios de uma GRH por competncias empresas
Resistncia dos colaboradores 4 40%
Complexidade do processo 3 30%
Falta de tempo 2 20%
Custos 2 20%
Falta de RH especializados 2 20%
Posio assumida pela Administrao 2 20%
Inexistncia de uma gesto integrada e estratgica de RH 1 10%
Morosidade na implementao do processo 1 10%
Articulao com a legislao 1 10%
A GRH com base em competncias pressupe uma avaliao do desempenho de com

base em competncias, o que nem sempre aceite ou claramente compreendido pe-
los colabores. Nas empresas em que j est implementado este sistema foi destacada
at a existncia de pequenos conflitos, consequncia do processo de implementao:
A parte mais complicada quando se trata de desenvolver competncias expli-

car a pessoas que se calhar no tm a mesma viso, ou no tm a mesma perce-
o do quanto isso necessrio (E1)
Claro que nos fomos deparando com alguns pequenos conflitos que tentvamos
resolver da melhor forma (9)
A complexidade do processo foi considerada por trs empresas como um desafio

adoo e implementao de um sistema de GRH com base em competncias.
Desafios!? Acho que uma gesto muito mais complexa. Eu acho que uma
gesto baseada nas qualificaes muito simples, uma anlise de currculos e
de funes fcil, no ? H inquritos, preenche-se e t resolvido, no ? Ago-
ra, por competncias d muito mais trabalho, muito mais desafiante, mas tam-
bm muito maisuhheficaz, portanto, eu acho que aqui o trabalho que d com-
pensa. (E2)
Considerados como tambm como obstculos por trs empresas foram: a falta de
tempo; os custos associados implementao e manuteno de uma gesto desta
natureza; a inexistncia de recursos humanos especializados nesta rea e a posio
de resistncia que muitas vezes assumida pela administrao e da qual depende em
larga escala a deciso de adotar estes sistemas.
68
"at porque eu tenho uma srie de responsabilidades acumuladas e vo muito

alm da gesto dos recursos humanose no h o tempo que eu gostaria para
me dedicar mais a estas questes. (E10)
E eu acho que no temos hoje por uma razo muito simples No temos porque
temos de encurtar custos, percebe!?" (E4)
"Essas prticas de gesto existem, mas no existe uma formalidade, nem nin-
gum que as trate. (...) Realmente, o ideal era termos um gestor de recursos hu-
manos" (E4)
"em termos termos dese calhar em termos de enquadramento, a a prpria es-

trutura da organizao iria ser um bocadinho complicado () Mas acho que o
principalo principal obstculo a tentar ultrapassar seria mesmo a administra-
o" (E7)
A inexistncia de uma gesto integrada e estratgica de RH foi outro dos obstculos

apontados por uma das empresas estudadas que revela que, de facto, no existindo
partida uma gesto de RH que se articule diretamente com a gesto global da empre-
sa, com a sua cultura e misso, muito mais complicado adotar um sistema de GRH
com base em competncias.
E a partir da no consegue haver, na minha opinio, essa gesto direta, clara de

recursos humanos porque muitas vezes o plano estratgico continua na ideia e na
na mente da administrao. Assim difcil. (E8)
A morosidade na implementao de um sistema desta natureza foi outro dos desafios

destacados por um dos entrevistados.
Para desenvolver um projeto destes devidamente, ou o melhor possvel, claro que

temos de dedicar muito tempo, ns aqui no dedicamos o tempo que gostaramos
de dedicar porque como lhe falei o nosso departamento generalista, abrange to-
dos os processos de gesto de recursos humanos e no conseguimos ter a dispo-
nibilidade necessria para nos dedicarmos a isto e desenvolver. Posso-lhe dizer
que volta disto teramos muito mais a fazer, mas no temos essa disponibilidade
em termos de tempo aqui na nossa empresa." (E9)
A dificuldade em articular e adequar um sistema de GPC com o enquadramento legal,

ao nvel do Direito do Trabalho, especialmente em termos do sistema de benefcios e
recompensas, foi tambm indicado como obstculo:
Ah!! A parte mais complicada tentar encaixar o aspeto legislativo, da legislao

geral do trabalho e dos acordos coletivos de trabalho, com esta, com esta vontade
69
de compensao dos trabalhadores face a esta avaliao com base em trs, ou

quatro, ou cinco ou seis competncias essenciais. s vezes no fcil! (E5)
De uma forma global, pudemos concluir que as empresas, nomeadamente, quem gere
os RH, valoriza as prticas de GPC, mas no a implementa formalmente ou aponta
como obstculos implementao. A falta de formao adequada (e ligada GRH)
dos agentes da GRH; a reduzida dimenso das empresas (o que impossibilita a exis-
tncia de uma gesto de RH formalizada e autonomizada), e a gesto levada a cabo
pela administrao das empresas, so alguns dos fatores que no impulsio-
nam/permitem a existncia de prticas de gesto desta natureza.
A sensibilidade da nossa anlise permite-nos ainda concluir que um dos aspetos que
mais travar o desenvolvimento de processos desta natureza, ser o desconhecimen-
to face a uma GRH por competncias. Aspeto este que se tornou claramente evidente
nas inmeras vezes em que as questes colocadas em entrevista tiveram de ser re-
formuladas e desconstrudas para a compreenso dos entrevistados. Denotou-se um
fraco domnio de conceitos tcnicos que, quando desconstrudos, evidenciaram a valo-
rizao das competncias, bem como a sua presena informal em alguns dos proces-
sos de GRH.
70
Captulo 6 Discusso dos Resultados
CAPTULO 6. DISCUSSO DOS RESULTADOS
O primeiro objetivo desta investigao foi Compreender quais as competncias trans-

versais valorizadas pelas empresas. Conclumos, em primeiro lugar e a este propsito,
que competncias transversais caracterizadas pela sua transversalidade (no contex-
tualizao) e transferibilidade (adquiridas num contexto e passveis de seres exercidas
em contextos diferentes) (Ceitil, 2010) so igualmente valorizadas em todos os contex-
tos estudados. Foram consideradas necessrias em diferentes contextos organizacio-
nais (em termos de sector de atividade, dimenso e caractersticas intrnsecas) que
nada tm em comum entre si, para alm do contexto macroestrutural em que se inte-
gram.
Conseguimos concluir da existncia de uma lista de competncias transversais que

foram valorizadas, sendo de salientar um grupo de quatro que foram, de modo mais
significativo, salientadas pelas empresas estudadas, quer em termos do nmero de
empresas que as valorizaram, quer em termos de evidncias encontradas ao longo
das entrevistas, sendo de destacar: a flexibilidade (valorizada por 80% dos entrevista-
dos), relacionamento interpessoal (70%), adaptao mudana (70%) e trabalho em
equipa (40%).
Com um valor mais residual, foram destacadas 14 competncias. No total foram assim
identificadas 18 competncias. A confrontao dos dados da nossa investigao, com
os estudos empricos realizados sobre este tema, no mbito nacional (Silva, 2008) e
europeu (Assiter, 1995; Faloows e Steven, 2000; McLarty 2000; OCDE, 2001;
Gonzlez & Wagenaar, 2005; Allen & Van der Velden, 2007; Michel & Tiana, 2011) e
que em momento oportuno j exploramos (captulo 1), permite-nos tecer algumas con-
cluses.
De todas as competncias identificadas no nosso estudo, verificamos que 7 delas (Re-

lacionamento Interpessoal, Adaptao mudana, Trabalho em equipa, Resoluo de
Problemas, Capacidade de Comunicao, Aprendizagem Contnua e Tecnologias da
Informao e Comunicao) foram igualmente classificadas como importantes nos 8
estudos referenciados, realizados entre 1995 e 2011 (anexo 7).
De destacar que a competncia mais valorizada pelas empresas deste estudo a fle-
xibilidade no foi identificada em nenhum dos estudos referidos e analisados. Este
facto induz-nos a uma concluso especfica, a de que uma nova competncia estar
potencialmente em ascenso, em termos de valorizao no contexto organizacional
atual.
71
Por flexibilidade, os nossos entrevistados entenderam corresponder a uma capacidade

dos colaboradores alterarem o seu comportamento e agirem de forma distinta, perante
uma exigncia que se lhes imposta pela envolvente, com o objetivo dar resposta
exigncia, alcanando assim um objetivo desejvel para a empresa. A adaptao
mudana e a flexibilidade acabam por ser duas faces de uma mesma moeda, o que
refora o peso que esta macro competncia flexibilidade-adaptabilidade assumiu nos
resultados desta investigao.
Seguindo as tipologias de competncias transversais apresentadas no projeto Tuning,

em 2005, verificamos que as competncias mais valorizadas pelas empresas estuda-
das so competncias interpessoais (habilidade individuais, como as sociais, nomea-
damente: relacionamento interpessoal e trabalho em equipa) e sistmicas (competn-
cias e habilidades que combinam a compreenso, sensibilidade e conhecimento e que
requerem a aquisio prvia de competncias instrumentais e interpessoais, nomea-
damente: flexibilidade e adaptao mudana). Destacamos, que as competncias
instrumentais (exemplo: lnguas estrangeiras, TIC) mereceram uma valorizao mais
residual, no estando includas no grupo das competncias mais valorizadas transver-
salmente pelas empresas.
Esta valorizao residual da competncia TIC no nosso estudo, poder estar relacio-
nada com o facto de os indivduos, hoje, j apresentarem um grau de domnio relativo
face s TIC, fazendo com que as empresas j no considerem uma competncia es-
sencial face s demais identificadas, pois j a sua presena j evidente no desem-
penho dos seus colaboradores. Mais uma vez o peso, a envolvente (e especificamente
o contexto de inovao tecnolgica em que vivemos) sem dvida um elemento influ-
enciador das competncias valorizadas no contexto organizacional de hoje.
Esta investigao teve como segundo objetivo caracterizar as prticas de GRH basea-
das em competncias realizadas por empresas de dimenso diferenciada.
A realidade das empresas em termos de uma gesto desta natureza revela-nos que
de facto as prticas se adaptam e personalizam a cada realidade, de acordo com as
prprias necessidades e recursos disponveis, confirmando aquilo que Brando e
Guimares (2001) e Durand (2006) referem a este propsito e que efetivamente com-
prova que a gesto de competncias um processo dinmico e dependente do con-
texto organizacional em que acontece. este contexto que ir condicionar as opes
estratgicas, as prticas de gesto e a forma como uma ou outra competncia de-
senvolvida, resultando assim em desempenhos superiores que favorecem o xito or-
ganizacional.
72
A relao que a prpria teoria nos revela entre a dimenso da empresa e a adoo
deste tipo de sistemas no verificada na sua totalidade pela anlise da realidade
emprica. Sendo de salientar que, o facto de estarmos perante uma grande empresa,
no significa que encontremos prticas estruturadas e consolidadas em termos de
GRH por competncias. Das trs grandes empresas que entrevistamos, verificamos a
presena de algumas prticas formalizadas (por exemplo, em termos de identificao
de um diretrio de competncias), no entanto essas prticas nem sempre se alastram
a todas as funes/a toda a organizao e a sua integrao nos diferentes processos
de GRH no acontece sempre de modo estruturado e formalizado. As necessidades
do quotidiano levam, em muitos casos, a uma gesto pensada dia a dia o que, con-
sequentemente, no corresponde a uma gesto estratgica e integrada de RH.
De uma forma global e em termos de prticas que se associam a uma GRH por com-
petncias pudemos concluir que apenas 2 das 10 empresas estudadas afirmaram cla-
ramente possuir um diretrio de competncias formalizado e de conhecimento dos
colaboradores e que o mesmo se encontra integrado em alguns dos seus processos
de GRH, nomeadamente em termos do sistema de avaliao de desempenho, recru-
tamento e seleo, formao e desenvolvimento e sistema de benefcios e recompen-
sas.
Apesar de no existir a formalizao de um diretrio de competncias, nas restantes 8

empresas denota-se uma valorizao de algumas competncias transversais que so
relevantes, segundo os entrevistados, devido a necessidades que vo sendo sentidas
nas empresas e que se relacionam com questes diversas, nomeadamente: o desem-
penho dos colaboradores, a evoluo do negcio, ou das exigncias impostas pela
envolvente. Na origem desta identificao esto muitas vezes os valores, a cultura e a
prpria histria das empresas, o que vem reforar a perspetiva de McLagan (1997)
quando defende que no devem ser criados modelos globais, mas instrumentos que
sirvam as necessidades das empresas, que resultem do trabalho por elas realizado e
que se enquadrem nos seus valores e objetivos especficos.
Uma outra questo que pudemos concluir relativamente a este processo, que ele
no imutvel e ao longo do tempo e consequentemente ao surgimento de novas
necessidades, as empresas vo identificando novas competncias que consideram
essenciais.
Desta forma, conclumos que de facto as competncias e a sua valorizao pelas em-
presas do respostas a necessidades reais e concretas do dia a dia, embora desta-
quemos que a criao do diretrio de competncias no cumpre os critrios postula-
73
dos pela literatura, pois a sua formalizao no parte de uma anlise formal da estra-
tgia da organizao, nem das funes existentes na empresa, nem resulta em perfis
individuais de competncias, que deveriam ser avaliados de modo a determinar os
gaps entre competncias detidas e exigidas (Spencer & Spencer, 1993; Ceitil, 2010). A
informalidade identificada nas empresas estudadas no favorece a existncia de pla-
nos de ao estruturados e que visem o desenvolvimento e a melhoria contnua do
capital humano.
Uma outra lacuna detetada na maioria das empresas estudadas a inexistncia de

uma relao estvel e estruturada entre competncias e indicadores comportamentais,
o que no favorece a compreenso plena e apropriao das mesmas por parte dos
colaboradores, o que no beneficia o desenvolvimento sustentado do modelo de GRH
por competncias. As competncias e os respetivos indicadores comportamentais de-
vem acima de tudo ser uma referncia em termos de desempenhos superiores e que
devero apresentar-se como um objetivo a alcanar pelos colaboradores (Camara, at
al., 2010).
Quanto difuso e conhecimento das competncias transversais por toda a empresa,

passo fundamental num sistema de GRH por competncias (Casco, 2004), verifica-
mos que em 9 das empresas estudadas esse conhecimento est difundido, no entan-
to, ele acontece de modo no estruturado e informal, o que no garante que todos os
colaboradores, de facto as conheam e vai contra o que as boas prticas postulam.
Em termos de integrao das competncias nos diferentes processos de GRH, desta-

camos que os processos em que mais usada a GPC so o recrutamento e seleo e
a formao e desenvolvimento. No entanto, e apesar das empresas evidenciarem es-
sa integrao, as prticas de operacionalizao so ainda caracterizadas pelo informa-
lismo que at aqui referimos.
Do total das 10 empresas estudadas, 7 representam as micro, pequenas e mdias

empresas, refletindo assim o grupo de empresas que maior peso tem no tecido em-
presarial portugus.
Apesar de autores como Munck e Munck (2008) salientarem que a dimenso

reduzidas destas empresas favorece a adoo de sistemas desta natureza, pela
flexibilidade e simplicidade da sua prpria orgnica, a verdade que no identificamos
nenhuma empresa destas dimenses que apresentasse um sistema de GRH por
competncias formalizado.
74
Mayson e Barrett (2006) referem que a adoo destas prticas de GRH por
competncias favorece a capacidade competitiva destas empresas, no obstante, o
que verificamos foi de facto a existncia de prticas pautadas pela informalidade que,
muitas das vezes, vo de encontro estratgia organizacional e viso dos prprios
gestores que no contempla todas as dimenses necessrias para uma gesto
integrada, coerente e sustentvel.
Esta gesto informal acarreta diversos problemas s organizaes que Martins (2012)
salienta como gravosos para o futuro das mesmas. Neste sentido, salienta-se que esta
informalidade, leva: a uma dificuldade de motivao e reteno de novos
trabalhadores com competncias especficas; dificuldades em prever necessidades
pessoal e respetivas competncias a mdio e longo prazo; sistemas de remunerao
pouco criativos e com apostas tnues em componentes variveis com base no
desempenho e inexistncia de sistemas de avaliao do desempenho.
Verificamos igualmente e em concordncia com a explorao de Martins (2012) que

esta informalidade est muitas vezes relacionada com a dependncia a uma gesto
baseada no fundador ou gestor da famlia que, por um lado poder ser vantajoso
enquanto difusor ativo da cultura da empresa, mas por outro poder constituir um
obstculo mudana e dinmica organizacionais.
A este propsito destacamos que numa das 3 grandes empresas estudadas, foi
saientada examente esta questo. A dependncia ao administrador e o esprito
familiar que sobreviveu ao crescimento da prpria empresa , hoje, tida como
obstculo inovao em termos de prticas de GRH. A anlise de uma segunda
grande empresa, veio precisamente consolidar esta ideia na medida em que foi
revelado que, por um infortnio, a administrao da empresa de natureza familiar
que, como na anterior, creceu mas no perdeu as suas razes, foi renovada e que o
presente da empresa preditor de mudanas em termos de GRH que, outrora, seriam
impossveis de sugerir e operacionalizar.Desta forma, podemos concluir que a infor-
malidade que at aqui nos referimos e ao contrrio do que nos referido pela literatura
acontece no s nas micro, pequenas e mdias empresas, como tambm nas grandes
empresas.
Durand (2006) sublinha que apesar da dificuldade na apropriao do conceito de com-

petncia e da prpria metodologia de operacionalizao de um modelo de gesto ba-
seado em competncias, a gesto por competncias apresenta-se como uma ferra-
menta imperativa para as empresas, num mercado cada vez mais concorrencial, tal
como se tornou evidente no decorrer das entrevistas realizadas.
75
Em termos de benefcios salientados pelas empresas em termos de um sistema de

gesto por competncias, identificamos: desenvolvimento dos RH; maior eficcia na
GRH; desenvolvimento da empresa; alcance dos objetivos globais do negcio; relao
mais estreita entre a GRH e a gesto global da empresa e bem-estar promovido por
uma gesto desta natureza.
Na realidade vrios autores identificam muitas mais vantagens de uma gesto desta
natureza, como verificamos no ponto 2.1 deste relatrio e especificamente no quadro
8. A esta parca identificao de benefcios por parte dos nossos entrevistados poder
corresponder um desconhecimento do real valor que um sistema desta natureza pode-
r trazer para toda e qualquer organizao, a par de um fraco domnio tcnico do tema
que foi claro no decorrer das entrevistas e pela informalidade das prticas que foi fi-
cando evidente.
Em termos de obstculos ou desafios implementao de um sistema de GRH base-

ado em competncias, identificados pelos nossos entrevistados, destacamos: a resis-
tncia dos colaboradores; complexidade do processo; custos associados (Bitencourt,
2009) falta de tempo; falta de RH especializados (Gomes et. al., 2008); posi-
o/opes de gesto assumidas pela administrao; inexistncia de uma gesto inte-
grada e estratgica de RH (Bitencourt, 2009); morosidade na implementao do pro-
cesso e articulao com a legislao em vigor (Gomes et. al., 2008).
Cabe-nos salientar um aspeto que se revelou central no decorrer da recolha de dados,

que j identificamos e que se relaciona tambm com os obstculos anteriormente
identificados, que o facto de quem tem a seu cargo a GRH, nem sempre deter uma
formao adequada a esta gesto. Do total das 10 empresas entrevistadas, 5 possu-
em um departamento de RH ou algum especializado e dedicado GRH, no entanto,
nas restantes 5 empresas, quem tem a seu cargo a GRH tem formaes diversificadas
(Gesto Hoteira, Cincias da Comunicao, Design, Engenharia, Educao Fsica e
Desporto) que pouco ou nada contribuem para a deteno de competncias em ter-
mos de GRH.
Neste sentido, sublinhamos a importncia de desenvolver as competncias dos gesto-

res em termos de competncias de GRH, quer atravs de formao superior, quer ao
nvel da formao profissional, de forma complementar s qualificaes j detidas.
Esta aposta poderia, sem dvida, potenciar uma GRH, mais estratgica, eficiente e
orientada para as necessidades presentes e futuras dos RH.
76
De uma forma indireta e a partir da anlise das entrevistas e do discurso dos sujeitos,
podemos ainda salientar outros obstculos que so paralelamente destacados pela
literatura. Assim, foram tambm identificados: a dificuldade na definio e apropriao
do conceito (Durand, 2006; Bitencourt, 2009); a apropriao eficiente dos diferentes
tipos de competncias (Bitencourt, 2009), facto que tem origem direta nas prticas de
gesto informais e a dificuldade de integrao das competncias em todos os proces-
sos de GRH (Bitencourt, 2009), facto claramente visvel pelo nmero reduzido de pro-
cessos em que as competncias esto integradas.
A falta compreenso da relao entre competncias e trabalho realizado poder ser

um obstculo implementao destes sistemas nas empresas estudadas, conforme
salienta Bitencourt (2009).
Brando e Guimares (2001) referem uma outra dificuldade sentida pelas empresas e
que se relaciona com a articulao do sistema de gesto por competncias com prti-
cas concretas e enquadradas com uma cultura de aprendizagem e desenvolvimento.
Salientamos, no entanto, que um dos processos de GRH em que as competncias
mais parecem estar integradas na formao e desenvolvimento dos colaborares o
que pode induzir a uma dupla interpretao. Se por um lado esta articulao se apre-
senta como um desafio que impe, muitas vezes, a existncia de prticas informais
nas empresas, por outro revelada a importncia da relao que as empresas estabe-
lecem entre as competncias e o desenvolvimento dos seus colaboradores.
77
Concluses
Os objetivos deste trabalho de investigao foram cumpridos. Das competncias
transversais valorizadas pelas empresas estudadas, destacamos: a flexibilidade, rela-
cionamento interpessoal, adaptao mudana e trabalho em equipa.
A competncia flexibilidade assume maior relevncia dado ser indicada como impor-
tante por 80% dos entrevistados. A valorizao desta competncia tambm comple-
mentada com a competncia de adaptao mudana (indicada por 70% dos entre-
vistados)
Destas destacamos a relevncia assumida pela flexibilidade valorizada por 80% dos
entrevistados que acaba por se complementar com a competncia de adaptao
mudana (valorizada por 70% dos entrevistados).
A flexibilidade foi-nos descrita pelas empresas como a capacidade dos colaboradores

alterarem o seu comportamento e agirem de forma distinta, perante uma exigncia que
se lhes imposta pela envolvente, de forma a alcanarem um objetivo desejvel para
o colaborador e principalmente para a empresa. A adaptao mudana ser preci-
samente a capacidade de agir em consonncia com a alterao de uma ou outra vari-
vel da envolvente do colaborador, adaptando-se e no resistindo a ela.
Esta tendncia no se verificou em estudos (Europeus) anteriores, que se debruaram

sobre o mesmo tema. Estes dados conduzem-nos no sentido de questionar se esta
valorizao se refere ao contexto portugus ou se ser algo relativo ao contexto soci-
oeconmico atual, ou ainda, dimenso as empresas que foram entrevistadas (a mai-
or parte tem uma dimenso reduzida, o que faz com que a flexibilidade e adaptao
sejam requisitos necessrios.
Outras competncias foram tambm valorizadas pelas empresas, mas com um peso
mais residual, sendo elas: resoluo de problemas; lnguas (estrangeiras); capacidade
de comunicao; aprendizagem contnua; capacidade de iniciativa; capacidade de
inovao; gesto do stresse; autonomia; responsabilidade; criatividade; orientao
para a qualidade; esprito crtico; orientao para o cliente e TIC.
Desta forma, verificou-se uma maior valorizao de competncias interpessoais e sis-

tmicas, em detrimento das competncias mais instrumentais, como o caso da compe-
tncia TIC. Este aspeto merece que questionemos se a sociedade, a inovao tecno-
lgica contnua e o prprio ensino formal so j promotores do domnio de tal compe-
tncia, ao ponto de ela j ser vista como uma competncia adquirida e natural no
78
profissional de hoje, no sendo desta forma destacada como importante pelas empre-
sas.
Apesar da maioria das empresas no apresentarem uma GPC formal, as 10 empresas

valorizam as competncias transversais, como um elemento fundamental a ter em
conta na contratao ou no renovao/resciso de um contrato de trabalho. Indepen-
dentemente da dimenso, setor de atividade da empresa, funo ou qualificao do
colaborador, a importncia assumida pelas competncias transversais evidente, ain-
da que possa assumir algumas particularidades (e.g. nveis de atualizao de compe-
tncia distintos para diferentes funes).
A valorizao destas competncias tem como principal fator a necessidade de dar

resposta a exigncias sentidas em cada contexto organizacional. As competncias
transversais valorizadas tm assim uma relao direta com os desempenhos classifi-
cados como essenciais para os colaboradores e de acordo com as especificidades das
empresas que estudamos. Nesta lgica, o ser competente est associado a exigncias
pluridimensionais, inovao e complexidade (Le Boterf, 2011). Verificamos assim que
as empresas estudadas se encontram num paradigma que acompanha as tendncias
e que se distancia da noo de qualificao e do colaborador como mero executor.
Ainda que com maiores dificuldades, conseguimos igualmente cumprir o nosso segun-
do objetivo de investigao Caracterizar as prticas de gesto por competncias leva-
das a cabo por empresas de dimenso diferenciada. As dificuldades ficam dever-se
prpria realidade encontrada e que se pauta por cenrios em que as prticas de GRH,
nomeadamente, a GPC acontece de forma informal, desestruturada e decorrente da
deciso e vontade de quem gere os RH.
A este propsito no poderamos deixar de salientar que 50% dos indivduos quem
tem a seu cargo a GRH no possuem formao especfica em GRH e, desta forma,
uma aposta em formao (superior e profissional) adequada a esta rea, seria poten-
ciadora de uma GRH mais estratgica, eficiente e orientada formalmente para as
competncias.
Destacamos que a formao e desenvolvimento e o recrutamento e seleo so os

processos de GRH em que as competncias esto, mais frequentemente, presentes,
ainda que em moldes de informalidade.
A reviso da literatura foi esclarecedora quanto aos procedimentos e etapas que de-
vem ser levadas a cabo pelas empresas no sentido de se implementar um sistema de
79
GRH baseado em competncias, no entanto, verificamos que na prtica e na maioria
dos casos, esses procedimentos no tm lugar.
Os principais obstculos implementao de uma GPC apontados pelas empresas

foram: resistncia dos colaboradores; complexidade do processo; falta de tempo; cus-
tos; falta de RH especializados; posio assumida pela administrao; inexistncia de
uma gesto integrada e estratgica de RH; morosidade na implementao do proces-
so; articulao com a legislao.
Conclumos tambm que, apesar de quem gere os RH valorizar a GPC, no existe a

sua formal implementao e que este facto no apontado como um obstculo sua
efetiva concretizao. A falta de formao adequada (e ligada GRH) dos agentes da
GRH, como j referimos e a reduzida dimenso das empresas, apresentam-se como
outros dos obstculos implementao de uma GPC.
O desenvolvimento dos RH, a maior eficcia na GRH, o desenvolvimento da empresa,

o alcance dos objetivos globais do negcio a relao mais estreita entre a GRH e a
gesto global da empresa e o bem-estar geral, foram os benefcios destacados pelas
empresas.
As limitaes deste estudo esto intimamente relacionadas com as pistas que pode-
remos dar para as investigaes futuras. Neste sentido, apontamos como uma das
limitaes, o facto de que estes dados foram apenas provenientes de sujeitos que tm
a seu cargo a GRH. A investigao sairia mais enriquecida se os colaboradores tam-
bm tivessem sido ouvidos. Desta forma seria possvel confrontar o que se diz, com o
que efetivamente se faz. Teria sido igualmente interessante a anlise dos impactos
que as prticas de GPC informais, que tanto descrevemos at aqui, surtem nas em-
presas e no desempenho dos colaboradores. Como outra limitao apontamos o facto
de no terem sido questionados diretamente os indicadores comportamentais das
competncias valorizadas pelos entrevistados, o que nos permitiria uma compreenso
plena da competncia e a comparao entre as diferentes respostas dadas pelas em-
presas. Desta forma, tornar-se-ia possvel averiguar as especificidades das competn-
cias transversais, em cada empresa.
Pretendemos que esta investigao se assuma como um contributo para a comunida-

de cientfica em Portugal. De uma forma geral, a maioria dos estudos resultam da an-
lise da perspetiva dos diplomados, do ensino superior, no sendo to frequentes os
estudos que focam a perspetiva dos empregadores. So tambm menos frequentes os
estudos de cariz qualitativo sobre a matria, o que valoriza ainda mais esta investiga-
o.
80
Consideramos que a identificao das competncias valorizadas pelas empresas po-
der ser uma informao valiosa para estudantes, diplomados, empregadores e insti-
tuies de ensino, no sentido, em que agua o conhecimento, clarifica a conscienciali-
zao e potencia o desenvolvimento das referidas competncias que so, atualmente,
valorizadas pelo mercado.
Por outro lado, a caracterizao da GPC das empresas estudadas poder ser um ele-
mento de (auto)reflexo crtica sobre as prticas que esto a ser utilizadas e um ponto
de partida para a sua melhoria.
No poderamos deixar de referir que seria pertinente realizar-se, no futuro, um estudo

que visasse responder aos mesmos objetivos desta investigao, com recurso cons-
truo de um instrumento que potenciasse uma anlise quantitativa e generalizvel
populao das empresas portuguesas. Um estudo quantitativo poderia permitir ter uma
viso mais alargada da problemtica em estudo, validando e reforando as concluses
a que chegamos com esta investigao.
81
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89
Anexos
ANEXOS
Anexo 1. Modelo terico de anlise
Ilustrao 7 - Modelo terico de anlise
Envolvente
(Globalizao, Concorrncia, Mudana)
Implicaes
Tericas
Prticas
Conceptualizao de
Como se caracterizam as prticas de GPC

em empresas de dimenso diferenciadas?
Gesto de Recursos
Competncia Humanos
Diversidade Influncia mtua

Prticas de gesto de
Questo de partida n 1
Complexidade recursos humanos por
Vantagens competncias
Desafios
Gesto por competncias
com graus de integrao
Designaes diferenciada nos subsiste-
mas de gesto de recursos
Abordagens humanos.
Prticas formais e informais

Tipologias de gesto por competn-
cias.
Valorizao de competn-
cias transversais
Competncias especficas
Competncias Transversais
Quais so as competncias transversais valoriza-

das pelas empresas?
Questo de partida n 2
90
Anexos
Anexo 2. Guio de entrevista
Data da entrevista:
Nmero da entrevista:
Durao:
Questes do Guio
Parte I Caracterizao da Organizao
1. Quais as principais atividades desenvolvidas pela empresa?

2. As atividades desenvolvidas estendem-se para alm do territrio nacional?
3. constituda por quantos colaboradores?
4. Quem tem a seu cargo a gesto dos recursos humanos?
4.1. possvel descrever os seus principais papis/funes?
Parte II As competncias transversais e as prticas de gesto de competncias
1. Quais so as competncias transversais/genricas que mais valoriza quando con-

trata trabalhadores?
2. Essas competncias variam de acordo com as diferentes funes ou qualifica-
es?
3. As competncias transversais tm impacto na no renovao/ resciso de contra-
to?
4. Conhecimento / Formalizao
4.1. As competncias esto identificadas?

4.2. Quem as conhece?
4.3. Existe uma listagem formal?
4.3.1. Como foi o processo de identificao?
4.3.2. H quanto tempo ocorreu?
5. Integrao nos outros processos
5.1. Est integrado no(a):

R&S? como?
Formao e desenvolvimento? Como?
Gesto/avaliao de desempenho? Como?
Sistema de benefcios e recompensas? Como?
Gesto de carreiras? Como?
Gesto da sucesso? Como?
91
Anexos
Outro processo? Qual?
5.2. No caso da GPC no estar integrada em nenhum dos processos anteriores, em

quais processos lhe pareceria mais importante essa integrao?
R&S? como?
Formao e desenvolvimento? Como?
Gesto/avaliao de desempenho? Como?
Sistema de benefcios e recompensas? Como?
Gesto de carreiras? Como?
Gesto da sucesso? Como?
Outro processo? Qual?
6. Benefcios e desafios
6.1. Na sua opinio, quais os benefcios que a GRH baseada nas competncias
pode ter/tem?
6.2. Na sua opinio, quais os principais desafios que a GRH baseada nas compe-
tncias acarreta?
7. Gostaria de dar mais alguma informao/contributo acerca deste tema?
92
Anexos
Anexo 3. Email enviado aos potenciais entrevistados
Exmo(a). Dr(a). xxx,
No mbito da minha tese de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento de Recursos

Humanos (Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto (ESEIG)) estou a
desenvolver um estudo em torno do tema das competncias transversais e das prti-
cas de gesto de recursos humanos por competncias nas organizaes da regio
norte.
A (nome da empresa) apresenta-se como uma empresa de referncia e seria extre-

mamente valioso para o meu estudo ter o seu contributo.
Neste sentido, gostaria de pedir a sua colaborao para realizar de uma entrevista
(com durao aproximada de 30 minutos), enquanto responsvel de Recursos Huma-
nos/ Administrador(a).
De salientar, que o contributo dado pela vossa organizao ser uma mais valia para
este estudo e desta forma agradecemos a possvel disponibilidade demonstrada da
vossa parte.
Segue em anexo uma sntese do projeto de estudo para, com mais pormenor, tomar
conhecimento do que se trata.
Agradeo mais uma vez a sua disponibilidade e aguardo uma resposta da sua parte!
Totalmente ao dispor para qualquer esclarecimento.
Sem mais de momento,
Com os melhores cumprimentos,
Ana Rita Andr
(Bolseira do Ncleo de Investigao e Desenvolvimento de Recursos Humanos

ESEIG/IPP)
(telem.: 911 001 772)
93
Anexos
Anexo 3.1. Projeto de Investigao Sumrio (Anexo enviado junto com o email)
Estudo Competncias Transversais e Prticas de Gesto por Competncias
Enquadramento
Pretende-se com este projeto de investigao compreender quais as competncias trans-

versais mais valorizadas pelos empregadores da regio Norte de Portugal, bem como ana-
lisar as prticas de gesto por competncias (exemplo: a sua identificao, avaliao e
desenvolvimento) levadas a cabo nas empresas.
Por competncias transversais entendemos todas aquelas que so comuns a diversas

atividades profissionais e que permitem a transferibilidade de um perfil profissional a ou-
tro14.
Questes de partida:
1. Quais as competncias transversais valorizadas pelas empresas?

2. Como se caracterizam as prticas de gesto por competncias em empresas
de dimenso diferenciada?
Objetivos de investigao:
1. Compreender e identificar as competncias transversais valorizadas por empresas

de dimenso diferenciada.
2. Caracterizar as prticas de gesto por competncias levadas a cabo por em-

presas de dimenso diferenciada.
Metodologia de Investigao:
Metodologia qualitativa (entrevista semiestruturada com a durao aproximada de 30 a 45

minutos).
Registo gravado (udio) da entrevista para posterior anlise.
Asseguramos a total confidencialidade dos dados fornecidos e a sua utilizao exclusiva

no estudo apresentado.
14
Organizao Internacional do Trabalho (2002). Glossrio de Termos Tcnicos - Certificao e
Avaliao de Competncias. Braslia: OIT.
94
Anexos
Anexo 4. Categorias, Dimenses e Componentes (anlise horizontal)

Quadro 19 - Categorias, Dimenses e Componentes (anlise horizontal)
CATEGORIAS DIMENSES COMPONENTES
1. Competn- 1.1.Competncias transversais 1.1.1. Flexibilidade

cias Transver- valorizadas 1.1.2. Relacionamento Interpessoal
sais 1.1.3. Capacidade de Resoluo de Problemas
1.1.4. Lnguas Estrangeiras
1.1.5. Capacidade de Comunicao
1.1.6. Gesto de stresse
1.1.7. Disponibilidade
1.1.8. Autonomia
1.1.9. Responsabilidade
1.1.10. Aprendizagem Contnua
1.1.11. Capacidade de Iniciativa
1.1.12. Criatividade
1.1.13. Trabalho em Equipa
1.1.14. Adaptao Mudana
1.1.15. Orientao para a Qualidade
1.1.16. Esprito Crtico
1.1.17. TIC
1.1.18. Capacidade de Inovao
1.1.19. Orientao para o Cliente
1.2. Valorizao de competn- 1.2.1. Valorizao similar

cias transversais por funes e 1.2.2. Valorizao distinta
qualificao dos colaboradores
1.3. Impacto das competncias 1.3.1. Com impacto

transversais na no renovao 1.3.2. Sem impacto
de contratos
2. Sistema de
Gesto por 2.1. Conhecimento e Formali- 2.1.1. Sem Diretrio de Competncias
Competncias zao 2.1.2. Com Diretrio de Competncias
2.1.3. Criao
2.1.4. Conhecimento
2.2. Integrao nos processos 2.2.1. Recrutamento e Seleo

de GRH 2.2.2. Formao e Desenvolvimento
2.2.3. Recompensas e Benefcios
2.2.4. Gesto/Avaliao do Desempenho
2.2.5. Gesto de Carreiras
2.3. Avaliao da importncia 2.3.1. Recrutamento e Seleo

da integrao nos processos de 2.3.2.Formao e Desenvolvimento
GRH 2.3.3. Recompensas e Benefcios
2.3.4. Gesto de Carreiras
2.3.6. Gesto/Avaliao do Desempenho
2.4. Benefcios 2.4.1. Desenvolvimento dos RH

2.4.2.Desenvolvimento da empresa
2.4.4. Bem-estar
2.4.5.Maior eficcia na GRH
2.4.6. Relao mais estreita entre a GRH e a Gesto global da
empresa (misso, objetivos)
2.4.7. Alcance dos objetivos globais do negcio
2.5. Desafios 2.5.1. Resistncia dos colaboradores

2.5.2. Falta de Tempo
2.5.3.Complexidade do processo
2.5.4. Custos
2.5.5. Falta de RH especializados
2.5.6. Articulao com a legislao
2.5.7. Posio assumida pela administrao
2.5.8. Inexistncia de uma gesto integrada e estratgica de RH
2.5.9. Morosidade na criao do sistema de gesto de RH por
competncias
95
Anexos
Anexo 5. Desenho de Pesquisa
Ilustrao 8 - Desenho de pesquisa
Questes de Partida
Quais as competncias transversais valorizadas pelas empresas?
Como se caracterizam as prticas de gesto por competncias em empresas de dimenso diferenciada?
Objetivos
Compreender e identificar as competncias transversais valorizadas por empresas de dimenso diferenci-
ada.
Caracterizar as prticas de gesto por competncias levadas a cabo por empresas de dimenso diferenci-
Opes Tcnico-Metodolgicas
Controlo de Qualidade
Metodologia Qualitativa
Estudo descritivo e exploratrio
Guio de entrevista aplicado a todos os

entrevistados de forma relativamente pa-
Entrevista Semiestruturada dronizada
Grelha de anlise categorial (vertical e hori-

Anlise de Contedo zontal) para a anlise de todas as entrevis-
(Categorial; Semntica/Temtica) tas
Anlise quantitativa e qualitativa
Grau de flexibilidade relativa na construo

da amostra (processo de construo da
Amostra terica no probabilstica intencional amostra progressivo)
Diversidade e heterogeneidade dos da-
dos empricos
Definio da amostra com base no critrio
de saturao dos dados
96
Anexos
Anexo 6. Grelha de identificao de respostas por entrevista
Entrevistados
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
Questes
Q1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q4.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q4.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q4.3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q4.3.1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1
Q4.3.2 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1
Q5.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Q5.2 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1
Q6.1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1
Q6.2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Legenda: 1 (resposta) | 0 (no resposta)
97
Anexos
Anexo 7. Comparao entre competncias transversais valorizadas no estudo

e em estudos empricos
Quadro 20 - Comparao entre competncias transversais valorizadas no estudo e em estudos

empricos (contexto nacional e europeu)
N estudos em
N de entrevis-
que a compe-
Competncias Transversais tas com refe-
tncia foi valori-
rncia
zada
Flexibilidade 8 --
Relacionamento Interpessoal 7 4
Adaptao mudana 7 3
Trabalho em equipa 4 4
Resoluo de Problemas 3 3
Lnguas (estrangeiras) 3 --
Capacidade de Comunicao 3 4
Aprendizagem Contnua 3 2
Capacidade de Iniciativa 3 --
Capacidade de Inovao 3 --
Gesto do Stresse 2 --
Autonomia 2 --
Responsabilidade 2 --
Criatividade 2 --
Orientao para a Qualidade 2 --
Esprito Crtico 2 --
Orientao para o Cliente 2 --
TIC 2 4
Gesto da Informao e do Conheci- -- 3
mento
Planeamento e Organizao -- 3
Motivao -- 3
98

DM AnaAndre 2013

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Instituto Politcnico do Porto

Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto

Nome: Ana Rita Dias Andr

Orientao cientfica: Mestre Ana Cludia Rodrigues

Dissertao para a obteno do grau de mestre em Gesto e Desenvolvimento

As estas experincias, segue-se a de bolseira de investigao no Ncleo de Inves-

A diversidade sociocultural com que tem contactado e as exigncias de atuao

O mestrado em Gesto e Desenvolvimento de RH surge como uma necessidade

Atualmente, desempenha a funo de Tcnica de Recursos Humanos na Sonae

Todas as conquistas e aprendizagens das nossas vidas, resultam de um esforo e

Um especial destaque e agradecimento Dra. Ana Cludia Rodrigues, elemento

Por ltimo, gostaria de agradecer a colaborao de todas as empresas que part i-

No posso tambm deixar de agradecer a todos os docentes do Mestrado de

ESEIG, um agradecimento por, de facto, ter contribudo para o meu cresci-

Ao profissional de hoje exigido o domnio de competncias que transcendem a sua

Neste contexto, emerge a investigao que se segue, um estudo exploratrio, de cariz

Entrevistamos dez gestores de recursos humanos e administradores de empresas,

Conclumos que as competncias transversais mais valorizadas pelas empresas so a

Estes resultados representam vantagens para a produo cientfica e para as empre-

Palavras chave: Competncias; Competncias Transversais; Gesto de Recursos

Competency management promotes a strategic, integrated and coherent HRM, be-

In this work, we will present an exploratory research, based in a qualitative methodolo-

Key Words: Competencies; Generic Competencies; Human Resources Management

RESUMO CURRICULAR DO AUTOR ........................................................................... I

RESUMO E PALAVRAS-CHAVE ................................................................................ III

ABSTRACT AND KEY WORDS .................................................................................. IV

NDICE DE QUADROS .............................................................................................. VII

NDICE DE ILUSTRAES ...................................................................................... VIII

NDICE DE GRFICOS ............................................................................................... IX

LISTA DE ABREVIATURAS ......................................................................................... X

EXPRESSES LATINAS ............................................................................................. X

CAPTULO 1. Evoluo Terica e Perspetivas sobre as Competncias ..................... 13

1.2. Competncia: o(s) conceito(s) ............................................................................. 14

1.3. A Polissemia e Ambiguidade da Competncia ..................................................... 15

1.4. Evoluo Terica do Conceito ............................................................................. 17

1.5. Diferentes Tipologias de Competncias ............................................................... 21

1.5.1. Competncias Transversais .............................................................................. 23

CAPTULO 2. Das Competncias sua Gesto nas Organizaes ........................... 27

2.1. Gesto por competncias: vantagens e desafios ................................................. 28

2.2. Modelo de competncias: enquadramento e operacionalizao .......................... 32

2.2.1. Transversalidade da gesto por competncias ................................................. 37

2.3. A diversidade ao nvel das prticas de gesto por competncias ........................ 39

CAPTULO 3. Sntese do Enquadramento e Modelo Terico de Anlise .................... 43

4.1. Pergunta de partida, objetivos e opo metodolgica .......................................... 45

4.2. Recolha e anlise de dados: opes tcnico-metodolgicas ............................... 47

4.3. Amostra ............................................................................................................... 50

CAPTULO 5. Apresentao dos Resultados.............................................................. 53

5.1. As competncias transversais valorizadas e a sua importncia nas prticas de

5.2. As prticas de gesto por competncias .............................................................. 58

5.3. Os benefcios e desafios de uma gesto por competncias ................................. 66

CAPTULO 6. Discusso dos Resultados .................................................................. 71

Anexo 1. Modelo terico de anlise ............................................................................ 90

Anexo 2. Guio de entrevista ...................................................................................... 91

Anexo 3. Email enviado aos potenciais entrevistados................................................. 93

Anexo 4. Categorias, Dimenses e Componentes (anlise horizontal) ....................... 95

Anexo 5. Desenho de Pesquisa .................................................................................. 96

Anexo 6. Grelha de identificao de respostas por entrevista ..................................... 97

Anexo 7. Comparao entre competncias transversais valorizadas no estudo e em

Quadro 1 - Definies de Competncia: retrato da evoluo terica........................... 18

Ilustrao 1 Qualificao e Competncia ................................................................ 15

Grfico 1 - Importncia atribuda aos processos de GRH por competncias .............. 65

GRH Gesto de Recursos Humanos

GPC Gesto por Competncias

NAC - Nvel de Atualizao da Competncia