As Empresas Inovadoras Como Promotoras Da Mudança Organizacional Estudo de Caso Lenke

AS EMPRESAS INOVADORAS COMO PROMOTORAS DA MUDANA
ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA

LENKE AUTOMAO INDUSTRIAL LTDA.
Alexsandro da Silva
Joo Carlos de Pellegrin de Souza
Henrique Goedert Heiderscheidt
Jos Baltazar Salgueirinho Osrio de Andrade Guerra
RESUMO
O objetivo deste artigo analisar o modo como as organizaes inovadoras
promovem a mudana organizacional, atravs do estudo de caso de uma
empresa de automao sediada no sul do Estado de Santa Catarina. Para tanto,
so articuladas contribuies de como se desenvolve o debate terico sobre
inovao e mudanas organizacionais, que possibilitaram identificar modelos
inovadores, mapear as aes inovadoras na empresa estudada e identificar as
aes estratgicas para adaptao s variveis do ambiente. Inicialmente,
apresentou-se a maneira como a estratgia tem sido abordada na literatura
especializada e, em seguida, a evoluo dos estudos sobre o tema. A abordagem
utilizada nesta pesquisa qualitativa, do tipo exploratrio, com informaes
obtidas atravs de entrevistas com um questionrio semiestruturado.
Palavras-chave: Mudana organizacional; Aprendizagem organizacional;

Inovao; Empresa de automao.
Bacharel em Direito pela Universidade do Sul de Santa Catarina (2011). Ps Graduao em

Gesto e Direito Ambiental pela Faculdade Cidade Verde (2013). Ps graduao em Direito
Constitucional Aplicado pela Faculdade de Direito Damsio de Jesus(2014). MBA Internacional em
Gesto Executiva em Faculdade Damsio (incio 2015). Mestrando em Administrao pela
Universidade do Sul de Santa Catarina (2016). E-mail: alexsandro.silva2@unisul.br
Bacharel em Direito pela Universidade do Sul de Santa Catarina (1996). Mestrando em
Administrao pela Universidade do Sul de Santa Catarina (2016). E-mail: jcjuridico@hotmail.com
Bacharel em Cincias Contbeis pela Universidade Federal de Santa Catarina(2011) e
especializao em Auditoria e Percia Contbil pela Universidade Catlica Dom Bosco(2015).
Mestrando em Administrao pela Universidade do Sul de Santa Catarina (2016). E-mail:
h.gh@msn.com
Doutor em Cincia Poltica/Relaes Internacionais pela Universidade de Sophia e Universidade
Nova da Bulgria (1998), grau acadmico revalidado pela Universidade Federal de Pernambuco.
Professor permanente e Pesquisador do Programa de Ps-Graduao em Administrao e do
Mestre em Administrao da Universidade do Sul de Santa Catarina. Fellow do Cambridge Centre
for Energy, Environment and Natural Resource Governance (C-EENRG), Department of Land
Economy University of Cambridge, Cambridge, Reino Unido. Lder do Grupo de Pesquisa em
Eficincia Energtica e Sustentabilidade-GREENS. Unisul. E-mail: baltazar.guerra@unisul.br
R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 143

1 INTRODUO
As evolues ocorridas no ambiente, como a globalizao, impactaram de

maneira significativa as organizaes em todo o Mundo. Tal consequncia da
competitividade acirrada e da consolidao de novas potncias (CALMANOVICI,
2011).
As empresas brasileiras ao depararem-se com um novo ambiente, viram-
se na necessidade de reestruturar o seu processo de gesto visando adequ-las
a esse novo contexto. Evidencia-se, cada vez mais, a urgente necessidade de as
empresas empreenderem, em seu ambiente interno e sobre tudo na sua
arquitetura organizacional, mudanas que conduzam flexibilidade e a novos
formatos internos capazes de contribuir para o incremento da competitividade,
elementos de grande relevo na sobrevivncia das organizaes (CASTELLS,
1999, HAMEL; PRAHALAD, 1995).
As mudanas verificadas neste cenrio ocasionaram igualmente
profundas mudanas na cultura e nos recursos humanos, alm de alteraes no
desenho e fluxo dos processos e na estrutura organizacional (SALERNO, 1999,
COUTINHO; FERRAZ, 1995).
Esta nova realidade no ambiente de negcio forou as empresas
brasileiras a aumentar a competitividade, obrigando a proceder a alteraes em
sua arquitetura, capazes de adaptar e sustentar as suas estratgias de atuao,
visando melhorar os resultados econmico-financeiros e a estabilidade comercial.
Desta forma, aquela modificao, estruturada em mudanas na qualificao dos
recursos humanos, na cultura e nos processos, passa a ser uma exigncia
(COUTINHO; FERRAZ, 1995).
O presente artigo teve como objetivo apresentar os resultados de uma
pesquisa que se empenhou em identificar e analisar os fatores que estimularam
uma empresa, a LENKE Automao Industrial Ltda., localizada no Uniparque
(negcios de inovao e empreendedorismo da Unisul), a realizar um processo de
mudana e inovao. Adotou-se, para isso, o mtodo do estudo de caso,
procurou-se avaliar, por meio de entrevista semiestruturada aberta, documentos e
arquivos, quais as razes e o processo de mudana, as inovaes
organizacionais implementadas e os resultados alcanados.

Pretende-se, assim, analisar o modo e o que levou a empresa a
implementar o processo de mudana e inovao, salientando as interferncias
internas e externas relativas a esse mesmo processo, destacando ainda as aes
propostas e as oportunidades decorrentes dessa mudana planeada.
2 MTODOS
A abordagem utilizada nesta pesquisa qualitativa, sendo os seus fins

caracterizados por um estudo descritivo. Quanto aos meios, constitui-se um
estudo de caso, modalidade descrita por Yin (2001), marcada pelo exame de
acontecimentos contemporneos, com comportamentos relevantes no
manipulveis.
A pesquisa qualitativa apresentada por Malhotra (2012) definida como
uma metodologia no estruturada, caracterizada por amostras pequenas, as quais
objetivam proporcionar a compreenso do contexto do problema.
A pesquisa aplicada, do tipo exploratrio, utilizando um caso nico, a
fim de pesquisar aspectos profundos. Yin (2001) destaca que o estudo de caso
adequado realizao de pesquisas nas Cincias Sociais, sendo que este
permite o conhecimento amplo de um ou poucos objetos. O objeto do estudo foi a
empresa LENKE Automao Industrial Ltda, que fabrica e fornece equipamentos
e sistemas destinados a garantir os resultados e o controle industrial.
As informaes foram obtidas atravs de entrevistas com um questionrio
semiestruturado. A entrevista semi-estruturada tem como caracterstica
questionamentos bsicos que so apoiados em teorias e hipteses que se
relacionam ao tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas
hipteses surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria
colocado pelo investigador-entrevistador. (TRIVIOS,1987, p. 146)
A anlise dos dados qualitativos foi realizada por meio de anlise de
contedo. Segundo Vergara (2005), a anlise de contedo uma tcnica utilizada
no tratamento dos dados com o propsito de identificar o que est a ser dito sobre
determinado tema.

3 REFERENCIAL TERICO
3.1 MUDANA ORGANIZACIONAL
A globalizao e a constante inovao da tecnologia resultaram em um

ambiente de negcios em constante evoluo.
Portanto, a capacidade de gerenciar e adaptar-se mudana
organizacional uma condio essencial hoje nas empresas. A mudana
organizacional um processo que tende a alinhar os seus aspectos de negcio, a
fim de ser suficientemente flexvel para antecipar, adaptar e responder s
exigentes tendncias globais (DAWSON, 2003).
A mudana organizacional pode ser vista como a resposta significativa de
uma organizao a presses e foras resultantes do ambiente interno e externo, a
fim de aumentar o valor e melhorar a eficcia corporativa. A apoiar estas
alegaes, define-se a mudana organizacional como uma alterao dos
aspectos fundamentais da operao (HELMS-MILLS, 2008).
Robbins (1999) destaca mudanas organizacionais como um conjunto de
atividades intencionais, pr ativas e direcionadas para a obteno das metas
organizacionais.
Segundo Lima & Bressan (2003), mudana organizacional qualquer
alterao, planeada ou no, dos componentes organizacionais (pessoas, trabalho,
estrutura formal, cultura) ou nas relaes entre a organizao e o seu ambiente,
que possa ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou negativa, na
eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.
Wood Jnior (1995, p. 190) define mudana organizacional como sendo
qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica,
humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no
conjunto da organizao.
Neiva et al. (2004, p.23) conceitua assim mudana organizacional:
Qualquer alterao, planeada ou no, em componentes que
caracterizam a organizao como um todo finalidade bsica, pessoas,
trabalho, estrutura formal, cultura, relao da organizao com o
ambiente decorrente de fatores internos e/ou externos organizao,
que traz alguma consequncia, positiva ou negativa, para os resultados
organizacionais ou para a sua sobrevivncia.

A fim de produzir os resultados desejados na organizao, a sua ateno
deve estar centrada na gesto do aspecto humano de uma organizao,
identificando completamente fatores que influenciam as atitudes dos indivduos no
sentido da mudana (SIMON; ANDRE, 2012).
Consequentemente, para a mudana organizacional ser eficaz, os
esforos devem ser focados nas pessoas, porque uma organizao composta
por um conjunto de pessoas que trabalham no sentido de um objetivo comum. O
sucesso das iniciativas de mudana, no entanto, depende do nvel de
comprometimento e apoio de funcionrios e da gesto das organizaes.
A mudana organizacional, mesmo quando intencional, no pode ser
entendida somente como uma mudana de estratgias, processos ou de
tecnologia, pois significa tambm uma mudana de relaes: do indivduo com a
organizao, do indivduo com os seus pares, da organizao com a sociedade,
do indivduo com a sociedade e do indivduo consigo mesmo (SILVA &
VERGARA, 2002). Assim, a aprendizagem organizacional assume importncia ao
explicar outros aspectos da mudana organizacional.
3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O campo de estudo do conhecimento organizacional tem sido explorado

em vrias reas cientficas - no mbito das teorias organizacionais a
aprendizagem surge como imperativo para as organizaes se conhecerem, se
desenvolverem e alcanarem padres de referncia em competitividade e lucro.
De acordo com Sequeira (2008, p. 2), a aprendizagem organizacional
tem sido um conceito com relevncia no domnio das cincias sociais, suscitando
um grande nmero de estudos na tentativa de compreender o fenmeno. Este
tema e temas correlacionados vm apresentando tendncias de crescimento em
diversas reas do conhecimento (ANTUNES JUNIOR et al, 2011).
Devido ao avano tecnolgico e s mudanas contnuas e crescentes, as
organizaes tm procurado direcionar o seu foco para o treino e capacitao dos
seus profissionais, visando a superao de novos desafios, de modo a atender as
demandas da sociedade. O processo de aprendizagem nas organizaes tem
impacto direto no desempenho dos indivduos que as constituem.
Segundo Hussein et al. (2014), h vrios estudos que indicam a forte

relao existente entre o processo de aprendizagem organizacional e o aumento
no desempenho organizacional.
A aprendizagem encarada como um processo de tentativa e erro, que
leva a uma melhor adaptao do indivduo ao contexto, permitindo-lhe
ajustar-se ao meio ambiente onde se insere. Nesta perspectiva, o sujeito
passivo e a aprendizagem no uma qualidade intrnseca do
organismo, mas necessita ser impulsionada a partir do ambiente
(SEQUEIRA, 2008, p. 4).
Nonaka e Takeuchi (1997), consideram que a aprendizagem

[organizacional] consiste em dois tipos de atividades: a obteno de know-how a
fim de resolver problemas especficos com base nas premissas existentes, e o
estabelecimento de novas premissas, com o objetivo de anular as existentes.
De fato, a capacidade da organizao para sobreviver e crescer baseia-se
em vantagens resultantes de competncias essenciais que representam a
aprendizagem coletiva. Dessa forma, os autores mencionam que as organizaes
devem-se envolver em algum tipo de aprendizagem coletiva como parte do seu
desenvolvimento (NEVIS; DIBELLA; GOULD, 1995).
Para Senge (1990), o uso de alguns modelos pode auxiliar na ampliao
da capacidade de aprendizagem da organizao para a obteno de vantagem
competitiva. Os modelos mentais impedem as mudanas que poderiam provir do
raciocnio sistmico, portanto, os administradores precisam aprender a rev-los
(SENGE, 1990, p. 187).
Senge (1990), sugere ainda que os gestores sigam os passos, chamados
pelo autor de as cinco disciplinas:
1) Domnio pessoal: o domnio pessoal a disciplina de crescimento e
aprendizagem. Est relacionada com a capacidade de integrar as prticas
de trabalho com o autoconhecimento e obter resultados positivos para a
organizao.
2) Modelos mentais: so modelos que traduzem as crenas e hbitos da
organizao e que muitas vezes a influenciam negativamente impedindo as
empresas de obter bons resultados. importante cada indivduo conseguir
reconhecer estes modelos de modo a que possa ter conscincia daquela
interferncia.
3) Construo de uma viso partilhada: refere-se definio de uma viso
clara e bem definida dos objetivos da organizao, de forma que os
indivduos possam assimilar as metas e ter um comprometimento a partir

da viso partilhada.
4) Aprendizagem em equipa: significa criar condies para que os seus
membros possam aprender com a equipa e individualmente com todos
eles, por meio da interao autntica, ou seja, por meio do dilogo.
5) Pensamento sistmico: esta disciplina considerada a principal, pois
permite aliar a teoria prtica visando unir todas as outras de forma
sistmica, o que possibilita enxergar a organizao como um todo - algo
fundamental para a mudana de realidade.
Nesse sentido, importante saber que a aprendizagem organizacional se
forma a partir de experincias individuais, em conjunto com as interaes
estabelecidas entre os indivduos nas organizaes.
Na viso de Santos (2006, p. 50):
No ambiente organizacional, os profissionais ali presentes j possuem os

seus conhecimentos estruturados, originrios de diversas reas, com
variados modelos de educao e diferentes personalidades. A aplicao
de uma metodologia de aprendizagem corporativa necessita, ento,
envolver todas essas mentes e emoes em busca de um objetivo
comum.
Para se entender o processo de aprendizagem organizacional,

encontram-se relacionadas no Quadro 2 algumas consideraes listadas por
autores e estudiosos da rea.
Quadro 1 - Consideraes sobre Aprendizagem Organizacional

Definio de Aprendizagem Organizacional Referncias
um processo com vrios nveis em que os membros, individual e Scott (2011)
coletivamente, adquirem conhecimento agindo em conjunto e refletindo juntos.
O conhecimento adquirido, ou criado, e aplicado por indivduos. Por sua vez,
o conhecimento individual partilhado, combinado, expande-se, testado e
aplicado entre os indivduos que fazem parte de um grupo ou comunidade de
conhecimento. Como esse conhecimento absorvido, difundido e incorporado
nos recursos organizacionais, como as estratgias e protocolos, torna-se parte
de um contexto organizacional, ou cdigo, que, por sua vez, influencia o que - e
como - grupos, comunidades e indivduos aprendem. O cdigo continua a
evoluir medida que consome a aprendizagem dos indivduos e grupos.
A aprendizagem organizacional pode ser concebida como tendo trs Argote (2011)
subprocessos: criao, reteno e transferncia de conhecimento. Quando as
organizaes aprendem com a experincia, criado o conhecimento novo na
organizao. Tal conhecimento pode ser, em seguida, mantido de modo a que
tenha alguma persistncia ao longo do tempo. O conhecimento tambm pode
ser transferido dentro e entre as unidades.
A aprendizagem organizacional pode ser considerada sob a perspectiva de Villardi e
incorporar o seu potencial, para desenvolver a mudana transformacional nas Leito
empresas e tambm para reconceitualizar uma organizao. Isso significaria (2016)
uma nova forma de pensar e de relacionamento dentro das organizaes, com
base em uma cosmoviso de sistema orgnico, no mecanicista e onde o ser

humano no considerado, de forma determinstica, como um objeto, e sim um
sujeito criativo e capaz de escolhas, um ator proativo apto a produzir uma
mudana individual e social.
A aprendizagem organizacional sugere nfase no processo: a sequncia de Ang e Joseph

atividades que uma organizao se compromete a aprender. Em contraste, a (1996)
organizao de aprendizagem" enfatiza as caractersticas estruturais nicas de
uma organizao que tem capacidade para aprender. Na aprendizagem
organizacional, o foco incide menos nas aes que resultam em aprendizagem,
e sobretudo nos atributos ou dimenses estruturais que caracterizaram a
organizao como de aprendizagem.
A aprendizagem organizacional um processo social. Membros de uma Berta et al

organizao interagem para a construo de significado e conhecimento nas (2015)
relaes de ao e resultados, e sobre os efeitos do contexto da organizao
(ambiente de aprendizagem) nessas relaes. Alguns processos de
aprendizagem manifestam-se como mudanas observveis no comportamento
dos trabalhadores e nas rotinas de trabalho.
A aprendizagem organizacional pode ser entendida como a capacidade, ou os Nevis, DiBella
processos, de uma organizao para manter ou melhorar o desempenho com e Gould (1995)
base na experincia. A aprendizagem um fenmeno de nvel de sistemas,
porque permanece dentro da organizao, mesmo que os indivduos mudem.
As organizaes aprendem como eles produzem. A aprendizagem tanto uma
tarefa como a produo e distribuio de bens e servios. As organizaes no
precisam sacrificar a velocidade e a qualidade da produo, a fim de aprender,
mas os sistemas de produo devem ser vistos como sistemas de
aprendizagem.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2016).
Na viso de Terra (2000), as organizaes tm pela frente o grande

desafio de passar do paradigma do treino para a aprendizagem.
Para Eboli (2004), os programas de treino e desenvolvimento de uma
organizao esto voltados para o desenvolvimento de capacidades especficas,
enfatizando as necessidades individuais e no interagindo com a estratgia da
empresa.
A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meios formais (cursos,
treinos e palestras destinadas divulgao das tendncias futuras e das
estratgias formuladas), e informais, quando ocorre uma constante reviso de
prticas e comportamentos a fim de adequ-los a novas condies, e tambm
que h aspectos que facilitam e outros que dificultam a aprendizagem na
organizao. Em consonncia com fatores como a qualidade da comunicao, a
influncia das lideranas ou a propenso das pessoas mudana, a
aprendizagem pode-se tornar mais fcil ou mais difcil (CALDEIRA e GODOY,
2011, p. 528).
Nesta seco foi possvel entender um pouco mais sobre a importncia
do processo de aprendizagem organizacional, e compreender que as

organizaes precisam de alterar as suas prticas de treino, puramente tticas,
para prticas de aprendizagem viradas estratgia da empresa.
3.3 A INOVAO COMO FATOR ESTRATGICO DE COMPETITIVIDADE NAS

EMPRESAS
O objetivo primordial das organizaes empresariais manter-se em seu

mercado de atuao, gerando mais valor para os scios, acionistas e/ou
investidores e, para atingirem esses objetivos, dependem da sua capacidade de
inovao (DAMONPOUR, GOPALAKRISHNAN, 2001; LIN, LU, 2006).
O conceito de inovao bastante diversificado, dependendo
essencialmente da sua forma de aplicao. Alguns conceitos podem ser
revisitados para uma melhor compreenso do tema:
Inovao a introduo de um novo produto ou um novo mtodo de
produo; a abertura de um novo mercado; a descoberta ou conquista de uma
nova fonte de matria prima ou a introduo de uma nova estrutura de mercado
(SCHUMPETER, 1982).
Inovao tecnolgica definida pela introduo no mercado de um
produto (bem ou servio) que seja novo ou substancialmente aprimorado, pelo
menos para a empresa, ou pela introduo na empresa de um processo que seja
novo ou substancialmente aprimorado, pelo menos para a empresa (DE NEGRI,
CAVALCANTI, 2013).
A inovao tornou-se amplamente reconhecida como um fator chave do
desenvolvimento das naes e, nesse contexto, essencial para a competitividade
das empresas. A sua importncia intensificada por fatores como o aumento da
concorrncia global, os ciclos de vida diminuta dos produtos e a rpida mudana
de exigncia dos consumidores (MARKATOU, 2011).
A inovao ainda vista como subjacente produtividade e sucesso das
empresas, comunidades e naes. Como um conceito, a inovao , cada vez
mais, considerada um fenmeno multidimensional (no linear), que envolve um
ecossistema relacional complexo, com processos simultneos de valor (GREEN,
AGARWAL, 2015).
Com efeito, nas duas ltimas dcadas, temos experimentado um salto de
inovao nas organizaes, a uma velocidade nunca antes vista na Histria, at

mais extraordinria do que representou a revoluo industrial no seu pico
(JONASH; SOMMERLATTE, 2001).
Assim, a inovao , de longe, a questo mais moderna, e a retrica da
inovao atingiu todos os setores da economia e da sociedade, sendo que o
aumento da competitividade implica uma mudana econmica atravs da
introduo de novas tecnologias e novos mtodos de produo, bem como o
desenvolvimento de novas aptides. A inovao , portanto, o ncleo desse
processo (KADAR, MOISE, COLOMBA, 2014).
Empresas em todo o Mundo adotaram ou criaram novas tecnologias,
criaram novos processos, exploraram novos mercados, formaram novas
corporaes, desenvolveram novas estratgias, tudo isto para permitir um melhor
desenvolvimento e fornecimento de novos produtos e servios (KADAR, MOISE,
COLOMBA, 2014).
Um sistema corporativo ideal, que promova a inovao, baseado em
pessoas, processos e tecnologia. E esses sistemas carecem de um envolvimento
significativo dos aspectos humanos. Um modelo de inovao pode incorporar
esses trs componentes para proporcionar maior valor s partes interessadas,
impulsionar o crescimento organizacional, ganhar uma vantagem competitiva e
alcanar maior satisfao do seu pblico alvo (SINGH, AMINI, HERNANDEZ-
MUNOZ, 2015).
Ou ainda, inovao um processo de alavancar a criatividade visando
criar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, novos servios e
novos negcios (JONASH & SOMMERLATTE, 2001).
Muito embora a inovao seja apresentada como uma estratgia vivel
para conseguir melhorar ou manter um desempenho superior nas performances
de resultados nas organizaes, a sua implementao pode no surtir os efeitos
desejados se no forem observadas quatro questes fundamentais: 1) a
compreenso do tipo de inovao que a organizao busca; 2) quem a
coordenar em relao s funes gerenciais; 3) como aplicar; 4) o treino e a
preparao dos colaboradores (KURATKO, COVIN, HORNSBITY, 2014).
A inovao no pode prescindir de uma cultura organizacional voltada
para o plano estratgico (PORTER, 1986). E, nesse contexto, o plano estratgico
deve ser utilizado como um instrumento para otimizar o desempenho das
organizaes, sendo considerado por muitos como um meio de preparao para o

futuro, dando oportunidade s organizaes para pensar a sua direo e mobilizar
o seu plano de ao (KLAG, LANGLEY, 2014).
Plano de ao ou planeamento estratgico , nesse contexto, uma
abordagem deliberativa, disciplinado para produzir decises fundamentais e
aes que moldam ou orientam o que uma organizao (ou outra entidade). o
que faz e por que o faz. O planeamento estratgico no um substituto do
pensamento estratgico, ao e da aprendizagem, ou ainda da liderana. Em vez
disso, o planeamento uma ferramenta de liderana destinada a melhorar o
pensamento estratgico, atuando e influenciando a aprendizagem organizacional
(BRYSON; DANIELS, 2015).
No desenvolvimento das suas atividades e no que diz respeito
inovao, as organizaes necessitam implement-la, segundo a sua cadeia de
valor, a fim de atingir as metas definidas no seu plano estratgico (Porter, 1986).
Figura1: modelo de cadeia de valores
Fonte: Adaptado de Porter (1992, p.35).
Inovao exige um comprometimento dos mais variados fatores no mbito

das organizaes, objetivando o sucesso na sua implementao, quer seja na
aplicao de uma nova tecnologia, um novo produto, um novo mercado, quer seja
em relao aos processos produtivos ou gerenciais.
Nesse sentido, a aprendizagem organizacional vista como um
instrumento capaz, no apenas de compreender, mas de implantar no seio de
uma organizao a cultura da inovao.

A anlise desse processo e dos seus reais reflexos, tendo em vista a
finalidade a que se destina, quer seja na adoo de um novo processo, um novo
produto, um novo mercado ou at mesmo de uma nova cultura empresarial, exige
por parte da organizao que se observe a aplicao de mecanismos corretos e
factveis, a fim de incutir nos colaboradores uma cultura organizacional de
inovao, capaz de levar a que os resultados almejados se reflitam
concretamente nos resultados numricos. Tomando essas medidas, haver um
alinhamento entre o planeamento estratgico e o desempenho verificado na
organizao (SIRN, KOHTAMAKI, 2016).
4. ANLISE DOS RESULTADOS
4.1 A EMPRESA LENKE AUTOMAO INDUSTRIAL LTDA.
A LENKE Automao Industrial Ltda. uma empresa de capital fechado,

que se dedica ao desenvolvimento, produo e comercializao de produtos para
automao do processo produtivo de empresas alimentcias de peixes, frangos,
bovinos, sunos e embutidos.
A empresa est localizada no Uniparque (negcios de inovao e
empreendedorismo da Unisul), localizado na cidade de Tubaro, estado de Santa
Catarina, que tem como objetivo principal apoiar a Unisul nas iniciativas de
fomento e desenvolvimento de incubadoras e parques tecnolgicos, com vista ao
cumprimento do seu papel no exerccio do extensionismo, na formao
empreendedora e na disseminao da inovao nos processos de ensino,
pesquisa e extenso.
A atuao do Uniparque consiste em desenvolver polticas e diretrizes
para as iniciativas de fomento e desenvolvimento de incubadoras e parques
tecnolgicos; apoiar a internalizao das polticas e diretrizes associadas;
supervisionar a aplicao das polticas e diretrizes; promover aes de
disseminao da cultura da inovao e do empreendedorismo; estreitar o
relacionamento com as entidades internas e externas Unisul, com vista busca

da sinergia do processo de alavancagem das incubadoras e parques
tecnolgicos. Atualmente treze empresas compem o Uniparque.
A LENKE conta com uma equipe de 25 empregados, sendo 30% desse
quadro alocado pesquisa e desenvolvimento de conhecimentos aplicveis na
atividade-fim da empresa. Fundada em 2001, desenvolve e comercializa
equipamentos e solues para a indstria alimentcia. A empresa em estudo
presentemente apontada como uma das lderes nacionais no seguimento da
classificao de frango e pesagem dinmica. Atualmente, a empresa exporta os
seus produtos para o Chile, com o propsito de prospeco de novos mercados
internacionais.
Em 2008, aps a crise econmica mundial, a empresa iniciou um
processo de mudana organizacional, que tinha como objetivo a introduo de
aes que possibilitassem a otimizao dos processos, principalmente do
processo decisrio, a redefinio da estrutura organizacional e a ampliao da
sua produo.
4.2 O PROCESSO DE MUDANA NA ORGANIZAO
A LENKE Automao Industrial Ltda., caracteriza-se, desde o incio das

suas atividades, como uma empresa inovadora, tendo como misso fornecer
equipamentos e sistemas, de modo a garantir resultados e controle industrial,
tendo como perspectiva ser a melhor opo na relao custo benefcio de
equipamentos e sistemas para automao industrial, com base nos seus valores:
honestidade, compromisso, atendimento, acessibilidade e tica profissional.
A empresa conta entre os seus principais clientes com: Grupo JBS foods,
Grupo BRF Foods, Mafrig Group, Avebom Indstria de alimentos Ltda., Carrer
Alimentos, Penasul Alimentos Ltda., Mabella Carnes, Zancheta alimentos Ltda.,
Agrogem S.A., entre outras.
Apesar de serem detectadas oportunidades em funo de algumas
mudanas no ambiente de negcios, havia tambm diversas ameaas e
interferncias negativas provocadas por esse mesmo cenrio. As mudanas
possuem caractersticas acentuadas.
Oliveira (2003) cita a alta velocidade, o fato de as consequncias das
mudanas no serem sempre boas, j que as mudanas tecnolgicas geram

desemprego estrutural, fases de adaptao demoradas, medo e incerteza, entre
outros. A empresa no se encontrava preparada para detectar que mudanas a
impactavam e quais as modificaes que deveriam ser propostas, no sentido de
viabilizar a sua permanncia no mercado.
Para melhor competir num determinado segmento estratgico, a empresa
precisa definir a sua estratgia, apoiando-se no conhecimento da estrutura do
setor de atividade em que compete e na perfeita identificao dos clientes
(PORTER, 1992).
Atravs do conhecimento de presses competitivas, observam-se os
pontos - fortes e fracos - crticos da companhia. Tais influncias externas so
evidenciadas, atravs das ameaas de novos entrantes, o poder de negociao
dos compradores, as ameaas dos servios substitutos e da rivalidade entre as
empresas existentes.
Assim sendo, no contexto dos fatores internos e externos que
influenciavam a empresa, pode-se inferir que o processo de mudana teve origem
na associao entre os fatores que demandavam a introduo de mudanas
urgentes e planeadas, capazes de alterar a dinmica dos processos de cognio
e de ao at ento existentes na LENKE, como uma estratgia de sobrevivncia.
Embora tenha sido uma empresa inovadora em um passado recente, a
LENKE vinha sofrendo com a crescente concorrncia de empresas internacionais,
como MAREL, STORK, e nacionais, Toledo do Brasil, Linco, Mein, Loma e
Brapenta. A necessidade de aumentar o seu market share sinalizava claramente
a necessidade de introduzir mudanas, inclusive estruturais.
Foi sublinhado, pelo seu Diretor, que algumas questes de relevo no
recebiam a importncia devida dentro da empresa. A empresa no poderia
fechar-se e acomodar-se quanto sua situao comercial, ignorando a inovao
da sua linha de produtos, seja por meio do desenvolvimento interno, seja por
intermdio de outras formas de crescimento da linha de produtos. Foi ento que a
empresa procurou o apoio da Fundao de Amparo Pesquisa e Inovao do
Estado de Santa Catarina FAPESC, Governo do Estado de Santa Catarina,
Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina -FIESC e do Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao, do Governo Federal.
Neste momento, a empresa associou-se AGETEC Agncia de
inovao e Empreendedorismo da Unisul, Associao Catarinense de

Empresas de Tecnologia (ACATE), e transferiu a sua sede para o UNIPARQUE
Negcio de Inovao e Empreendedorismo da Unisul.
Conforme a coleta de dados realizada com o Presidente da empresa,
pode-se afirmar que os fatores externos e internos que levaram a LENKE a
empreender o seu processo de mudana foram basicamente os seguintes:
a) Externos:
- demanda do mercado por inovaes em produtos e processos;
- aumento da concorrncia;
- incremento do processo de automao em empresas alimentcias.
b) Internos:
- necessidade de acelerar o processo de inovao de produtos e
processos;
- busca de padres mais elevados de gerenciamento;
- necessidade de implementar ferramentas de gesto de pessoas;
- necessidade de aumentar o capital intelectual;
- preparao da empresa para um processo de crescimento sustentado.
4.3 PROCEDIMENTOS NA MUDANA E SEU DIAGNSTICO
Aps a anlise dos fatores internos e externos que ativaram o processo

de mudana, passa-se agora anlise do modo como o processo foi conduzido.
A partir da consciencializao de que havia necessidade de inici-lo, conduzindo
a empresa a um processo de mudana organizacional, arrancando em trs
etapas: elaborao da anlise diagnstica; discusso dos resultados e
implementao das aes.
Para concretizar o diagnstico, a empresa contou com orientao por
parte da AGETEC Agncia de Inovao e Empreendedorismo da Unisul e da
Associao Catarinense de Empresas de Tecnologia (ACATE). A partir do
diagnstico obtido, apontou algumas alteraes que deveriam ser implementadas
para que o processo de mudana pudesse ser efetivado: a) alterar a estrutura da
empresa, buscando uma estrutura mais slida e gil, bem como a aplicao do
manual de organizao da empresa; b) proporcionar maior autonomia aos
gerentes da empresa; c) implantar a gesto por processos; d) enfatizar a gesto

de pessoas; e) conduzir um processo de planejamento, com a participao e o
comprometimento das pessoas no processo decisrio.
Assim, a LENKE concentrou fortemente os seus esforos no sentido de
implementar as mudanas necessrias. No plano da gesto de recursos
humanos, essas estratgias e aes assentaram em seis eixos essenciais: a)
elevar rapidamente o capital intelectual dos funcionrios da empresa; b) ampliar
as oportunidades de carreira; c) intervir na cultura organizacional; d) implementar
a gratificao de participao dos funcionrios no lucro da empresa; e) estimular o
aumento da escolaridade; f) implementar, na estrutura organizacional da
empresa, uma rea efetiva com a funo de gerir as pessoas.
No plano da inovao, foram empreendidos esforos na preparao da
empresa para as mudanas no seu processo produtivo, tais como identificao de
fornecedores de equipamentos que possuiam a qualidade necessria para o
produto final oferecido pela empresa, ampliao do mix dos produtos existentes,
aprimoramento dos sistemas de informaes e treino do pessoal em
desenvolvimento de software. Aps essa mudana, a empresa conquistou o 3
lugar no Prmio Professor Caspar Erich Stemmer de Inovao Catarinense,
Edio 2013, seleo esta feita pela FAPESC (Fundao de Apoio Pesquisa
Cientfica e Tecnolgica de Santa Catarina), com o terminal industrial Lenke
IK200. No plano comercial, as mudanas mais importantes visavam preparar a
empresa para um processo de exportao, atravs da criao da empresa LENK
FOOD SYSTEM, no estado de So Paulo, com o propsito de reduzir a distncia
para o mercado interno e melhorar o sistema de distribuio dos produtos.
Foi estabelecido um plano estratgico, de forma participativa e
direcionado para o crescimento sustentvel da LENKE, tendo em vista a
metodologia adotada na implementao do processo de mudana. Os projetos
componentes foram todos desenvolvidos pelo diretor e seu scio, envolvendo
pessoas de diferentes reas, tornando assim possvel a participao e a atuao
dos envolvidos na concepo e implantao das mudanas.
As aes implementadas no processo de mudana organizacional foram
consideradas determinantes para a retoma do processo de renovao da
empresa. Incluem-se a a inovao em sua linha de produtos e servios, o
aumento do portflio de produtos atravs de computadores industriais, balanas,
verificadoras de peso dinmica e esttica, classificadoras de peso areo e de

piso, equipamento para contagem de aves, sistema de rastreabilidade, sistema de
apontamento de produo, sistemas de controle de armazenagens e expedio
de mercadorias, sistema de gerao de etiquetas com cdigo de barras, e a
adoo de uma gesto inovadora em todas as reas da empresa, que
contriburam para o crescimento da organizao.
Na avaliao do processo de mudana, algum tempo depois, era
perceptvel que, rapidamente, os empregados mais antigos comearam a encarar
as mudanas pela maneira como a empresa conduzia as suas relaes internas.
Os mais novos surpreendiam-se frequentemente com a conduo, pela empresa,
dos processos de gesto de pessoas. Pode-se disso inferir que as mudanas
introduziram melhorias no processo decisrio.
Nota-se tambm que os empregados passaram a comprometer-se
efetivamente nas suas atividades e nos resultados alcanados. As principais
modificaes decorrentes do processo de mudana dizem respeito a:
- Gesto de pessoas, produtos e estratgias de mercado: Introduo de
processos de avaliao de desempenho; redefinio de planos de carreiras e
salrios; introduo do plano de participao nos lucros da empresa; elaborao
de polticas formais de recursos humanos; gesto do clima; gesto por
competncias; acompanhamento de performance gerencial; maior nfase na
gesto do capital intelectual.
- Produtos: Introduo de novas tecnologias, novos produtos como o classificador
de peso CPN-12000, entre outros; novas linhas de produtos como parte da
expanso de negcios e dinamizao do processo de exportao na empresa.
- Estratgias de mercado: Processo de certificao da Comunidade Europeia,
certificao do governo dos Estados Unidos da Amrica e certificao ISO;
melhoria nas relaes com distribuidores; aproximao a clientes finais e melhoria
na gesto das atividades de venda.
5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo estudar e analisar empresas inovadoras,

como promotoras de mudana organizacional. E, atravs de um estudo de caso
envolvendo a Empresa LENKE Automao Industrial Ltda., procurou-se alinhar as

aes da referida organizao com as propostas tericas acerca do tema. Em
conformidade, as bases pesquisadas sustentam que as inovaes, neste caso
tecnolgicas, levadas a efeito pela Empresa LENKE, foram capazes de alterar e
afetar a sua cultura organizacional, possibilitando uma aprendizagem que motivou
o desenvolvimento de novos produtos, bem como a aplicao de novos modelos
de procedimento e de gesto, os quais foram imperativos, no somente para a
sua permanncia em um mercado altamente competitivo, mas especialmente
para marcar uma forte presena nesse mercado, competindo em igualdade de
condies com as grandes empresas multinacionais em seu setor de atuao.
Toda essa aprendizagem foi tambm possvel porque a Empresa soube
alinhar a sua estratgia s parcerias com a FAPESC, FIESC, MINISTRIO DA
CINCIA TECNOLOGIA E DA INOVAO, AGETEC, ACATE, e transferiu a sua
sede para o UNIPARQUE.
Mediante tal mudana ocorreu um significativo aumento da integrao das
diferentes reas. A ampliao dos conhecimentos acerca dos processos de
trabalho e do fluxo das atividades gerou inmeros benefcios para a organizao,
de entre os quais o mais importante parece ter sido a agilizao do processo
decisrio. Atualmente, visvel que a equipa da LENKE se encontra mais coesa e
mais preocupada com o planejamento das suas atividades, uma vez que a
empresa comeou a fundamentar as suas aes em diretrizes organizacionais
previamente definidas, bem como em informaes que funcionem como um pilar
de sustentao.
Nesse sentido, a mudana organizacional e a inovao ocorreram graas
elaborao de um diagnstico dos fatores externos e internos que geraram uma
srie de alteraes no planejamento estratgico, passando pela alterao da
estrutura empresarial, at conduo de um processo de planejamento
participativo por parte dos seus colaboradores, possibilitando uma viso ampliada
dos fatores internos, a fim de melhor enfrentar os fatores externos.

INNOVATIVE COMPANIES AS ORGANIZATIONAL CHANGE PROMOTERS: A
CASE STUDY O LENKE INDUSTRIAL AUTOMATION LTDA.
ABSTRACT
The purpose of this article is to analyze how innovative organizations promote

organizational change through the case study of an automation company based in
the southern state of Santa Catarina. Therefore, contributions are articulated about
the development of the theoretical debate on innovation and organizational
changes, which made possible to identify innovative models, mapping the
innovative actions in the studied company and identify strategic actions for
adaptation to environmental variables. Initially, it was presented how the strategy
has been addressed in specialized literature, and then the evolution of studies on
the subject. The approach used in this research is qualitative, exploratory type,
with information obtained through interviews with a semi-structured questionnaire.
Keywords: Organizational change; Organizational learning; Innovation;

Automation company
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As Empresas Inovadoras Como Promotoras Da Mudança Organizacional Estudo de Caso Lenke

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AS EMPRESAS INOVADORAS COMO PROMOTORAS DA MUDANA

ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA

Palavras-chave: Mudana organizacional; Aprendizagem organizacional;

Bacharel em Direito pela Universidade do Sul de Santa Catarina (2011). Ps Graduao em

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 143

As evolues ocorridas no ambiente, como a globalizao, impactaram de

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 144

A abordagem utilizada nesta pesquisa qualitativa, sendo os seus fins

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3.1 MUDANA ORGANIZACIONAL

A globalizao e a constante inovao da tecnologia resultaram em um

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 146

3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O campo de estudo do conhecimento organizacional tem sido explorado

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 147

Nonaka e Takeuchi (1997), consideram que a aprendizagem

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 148

No ambiente organizacional, os profissionais ali presentes j possuem os

Para se entender o processo de aprendizagem organizacional,

Quadro 1 - Consideraes sobre Aprendizagem Organizacional

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 149

A aprendizagem organizacional sugere nfase no processo: a sequncia de Ang e Joseph

A aprendizagem organizacional um processo social. Membros de uma Berta et al

Na viso de Terra (2000), as organizaes tm pela frente o grande

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3.3 A INOVAO COMO FATOR ESTRATGICO DE COMPETITIVIDADE NAS

O objetivo primordial das organizaes empresariais manter-se em seu

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Figura1: modelo de cadeia de valores

Fonte: Adaptado de Porter (1992, p.35).

Inovao exige um comprometimento dos mais variados fatores no mbito

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 153

4. ANLISE DOS RESULTADOS

4.1 A EMPRESA LENKE AUTOMAO INDUSTRIAL LTDA.

A LENKE Automao Industrial Ltda. uma empresa de capital fechado,

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 154

4.2 O PROCESSO DE MUDANA NA ORGANIZAO

A LENKE Automao Industrial Ltda., caracteriza-se, desde o incio das

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4.3 PROCEDIMENTOS NA MUDANA E SEU DIAGNSTICO

Aps a anlise dos fatores internos e externos que ativaram o processo

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Este trabalho teve como objetivo estudar e analisar empresas inovadoras,

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 159

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 160

The purpose of this article is to analyze how innovative organizations promote

Keywords: Organizational change; Organizational learning; Innovation;

ANG, Soon; JOSEPH, Damien. Organizational learning and learning

ANTUNES JNIOR, Jos Antnio Valle. Os processos de aprendizagem

ARGOTE, Linda. Organizational learning research: past, present and future.

BRYSON, John R.; DANIELS, Peter W. Service business: growth innovation,

R. gest. sust. ambient., Florianpolis, v. 6, n. 1, p. 143 - 165, abr./set. 2017. 161

CALDEIRA, Adilson; GODOY, Arilda Schmidt. Barreiras e incentivos

CALMANOVICI, Carlos Eduardo. A inovao, a competitividade e a projeo

CASTELLS, Manuel. A era da informao: economia, sociedade e cultura. Paz

COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. Competitiveness Study of Brazilian Industry.

DAWSON, Patrick. Understanding organizational change: The contemporary

DAMONPOUR, Fariborz; GOPALAKRISHNAN, Shanthi. The dynamics of the

DE NEGRI, Fernanda; CAVALCANTE, Luiz Ricardo. Anlise dos dados da

EBOLI, Marisa. Educao corporativa no Brasil: mitos e verdades. So Paulo:

HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. (1995). Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: