GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Jhoan Sebastian Gonzlez guerra

jhsgonzalezgu@unal.edu.co

Gestin del conocimiento se define como el proceso o situacin que permite transferir los
conocimientos o experiencias de una persona a otras pertenecientes a una misma organizacin o
empresa [1]. Esta se basa en el compartir de todo tipo de habilidades en un entorno, lo cual permita
aumentar la efectividad de un proceso tanto a corto como a largo plazo, lo que a su vez traer
variados beneficios.
Antecedentes
Como todo la gestin del conocimiento tiene unos antecedentes, estos se remontan a la dcada de
los sesenta, poca en la cual los computadores hacen su aparicin, estos permiten que el mundo, sus
economas, sus culturas y dems tengan la capacidad de conectarse con mayor facilidad y rapidez,
lo cual comienza a facilitar el acceso a la informacin y al conocimiento compartido alrededor de
todo el globo. Este hecho a su vez se ve rodeado de otros no menos importantes como la expansin
de las multinacionales, la formacin de un mercado internacional de capitales.
Luego en la dcada de los ochenta, se produjeron otros cambios que afectaron al proceso de
formacin de la gestin del conocimiento como el cambio del modelo fordista a una organizacin
ms flexible, es decir, cuando se habla de fordismo es aquel modelo basado en la lnea de
produccin de Henry Ford, una lnea de ensamblaje que revolucion el mundo industrial con la
produccin industrial en serie, pero a este aspecto no se refiere la frase de cambio a una
organizacin ms flexible sino al hecho de que el fordismo menospreciaba el talento humano,
tratando a los empleados como simples piezas que generaban produccin, en este modelo un gran
maestro podra ser un simple operario en cambio en esta dcada comienzan a ser valoradas esas
habilidades que posee cada persona.
A su vez se dan cambios internos en las empresas japonesas, las cuales pasada la dcada de los 50,
se encontraron sin la capacidad de producir eficientemente, situacin la cual la solucionaron con
adquisicin de informacin a largo plazo, es decir, enviar grupos de estudiantes trabajadores a otros
pases a especializarse con el motivo de que regresaran y compartieran esa informacin, o cual
significa que solucionaros su problema de productividad con inversin en el conocimiento a largo
plazo. Tambin existen otros cambios como la aparicin de los distritos industriales en el norte
italiano, lo cual permiti a sus residente en especial obreros compartir habilidades, la consolidacin
del mercado internacional de capitales, la innovacin en materia de tecnologas sobre la gestin de
la informacin y de las comunicaciones, y por ltimo la consolidacin de viejos bloques
econmicos y la formacin de nuevas reas de integracin econmica.
Luego de esta poca se genera la economa basada en la informacin, la cual sus principales
caractersticas son la globalizacin de los mercados, conocimiento como eje de los cambios,
innovacin y velocidad para implementar cambios, digitalizacin, virtualizacin, convergencia
entre la informtica, las comunicaciones y la informacin, conectividad, asimilacin del trabajo de
personas y organizaciones a sistemas neuronales y a la combinacin de elementos sistemticos,
inmediatez con que se llevan a cabo las relaciones entre redes y la desintermediacin, la cual
disminuye la brecha entre productores y consumidores.
Gestin del Conocimiento
De estas caractersticas hay que destacar al conocimiento como eje de los cambios, lo cual ocasiona
que este adquiera valor y se convierta en un bien intangible, el cual es tenido en cuenta en cualquier
organizacin, inmediatez con que se llevan a cabo las relaciones entre redes, caracterstica que
rene a todas la dems ya que permite que cualquier persona, grupo organizacin tenga la
capacidad de comunicarse con otros en cualquier momento, lugar y contexto, lo cual genera mayor
rapidez en las conexiones de empresa cliente, anlisis de informacin, proyecciones, etc.
En este punto hay que diferenciar entre la sociedad de la informacin y la economa basada en el
conocimiento y el aprendizaje, la primera posee eje central en el manejo y difusin de la
informacin y las comunicaciones, adems se organiza sobre la base del uso generalizado de
informacin a bajo costo, del almacenamiento de datos y de las tecnologas de la transmisin, es
decir, solo le interesa repartir informacin pero no generar conocimiento, por otro lado, la economa
basada en el conocimiento y el aprendizaje se centra en la capacidad de innovar y crear valor ms
rpido en base al conocimiento, y en la actualizacin en diversos mbitos por medio del
aprendizaje, lo cual se logra en el lugar de trabajo, en laboratorios, centros de investigacin,
universidades, etc.
Estos cambios producen transformaciones en la administracin y desarrollo organizacional del
sector privado como la administracin de competencias en vez de manejar puestos de trabajos, es
decir, clasificar las habilidades de los empleados en nuestra empresa, con esto lo que se busca es
mejorar la dinmica dentro de la empresa, es decir, si necesito una persona con ciertas habilidades,
poder encontrarla en la empresa y no fuera, lo cual implica dinero y tiempo.
Tambin formas de encarar la combinacin del uso de la tecnologa con los saberes individuales y
organizacionales nuevos modelos de formacin profesional (virtualmente), nuevas formas de
comunicar el conocimiento y construirlo y adems el cambio cultural experimentado por la
aceptacin de los beneficios del nuevo modelo de economa.
A este modelo se sumaron crticas, las cuales se concentraron en mayor proporcin en la escasa
movilidad de los trabajadores de la economa de base industrial a la digital, esto generalmente se
produce por el cambio generacional que ocurre, donde las nuevas generaciones producen cambio y
las viejas por lo general se aferran a las tradiciones y tienden a rechazar la adaptacin. Tambin
criticas como las bases culturales sobre las cuales se sustenta el nuevo modelo, y la brecha entre los
que acceden a los beneficios y los que no lo hacen, estos es como se mencion anteriormente con
los cambios generacionales. Para desarrollar la economa basada en el conocimiento y aprendizaje
existen algunas estrategias la cuales se pueden visualizar fcilmente en la siguiente grfica:
 Grfica 1. Estrategia para el
desarrollo de una EBCA[1]

La pirmide que vemos en la imagen trata acerca de 3 etapas, al primera donde la poblacin sea
educada y competente, esto se logra a travs de los lugares de formacin como escuelas y
universidades, la segunda etapa es crear un sistema de innovacin donde haya una infraestructura
dinmica de la informacin y uso del conocimiento, en la cual cualquier persona pueda acceder a
ella sin restricciones y por ltimo un rgimen institucional donde entidades como el estado o
empresas incentiven a los empleados a compartir informacin y generarla, estos medios pueden se
econmicos, representativos, culturales, etc.
Se presentan algunos casos paradigmticos como el caso Japn: Gestin del conocimiento tcito,
caso el cual se comparti anteriormente, Caso Finlandia: Recursos Naturales con ms
Conocimiento, este caso trata acerca de cmo en este pas se ha generado una nueva economa
alrededor del conocimiento, es decir, el estado de Finlandia invirtieron en educacin especializada
ambiental a largo plazo que produjera una economa con aspectos ambientales, para esto creo
nuevos trabajos ambientales incentivando a las generaciones nuevas a estudiar este aspecto y crear
reservas y parques naturales que funcionaran como residencia de estas nuevas profesiones. El otro
caso es el Estados Unidos: Orientacin de la empleabilidad hacia una sociedad basada en el
conocimiento, este caso principalmente se centra en un antes donde encontrar a una persona que
ocupara cierto cargo era tedioso a un despus donde se encuentran plataformas, las cuales sirven
para encontrar personas con ciertas habilidades requeridas en corto tiempo, como la plataforma
computrabajo.com.
En la gestin estratgica del conocimiento encontramos varios tipos de conocimiento, entre los ms
importantes se encuentran el tcito (Know How), el cual sencillamente son las experiencias de
cada persona, las cuales no pueden ser transferidas y codificadas fcilmente, y el conocimiento
explicito, el cual es se encuentra escrito y es fcilmente transferible.
 Grfica 2. Dinmica de una empresa en
base a la gestin del conocimiento

En esta grfica hay que resaltar algunos aspectos:

- Cuando el sistema legal u organizacional son mayores en tamao, anulan la dinmica de la
innovacin.
- Si no hay dinmica es por la incapacidad de las prcticas gerenciales tradicionales para
administrar eficientemente el conocimiento tcito y su transferencia.
- Para que se d una correcta relacin entre estabilidad legal, desarrollo controlado e
innovacin, se debe tener en cuenta la informacin tcita a explicita, donde se documente
todo tipo de informacin que permita no cometer los mismo errores en el futuro y utilizar el
nuevo para generar conceptos nuevos que beneficien a la empresa.
En la siguiente tabla se enuncian los principios bsicos del nuevo paradigma:
 Grfica 3. Principios Bsicos del Nuevo Paradigma
del Conocimiento
Lo que busca la gestin del conocimiento con todo esto es poner en funcionamiento los medios
necesarios para conseguir la informacin y el conocimiento, administrar el conocimiento
organizacional y el aprendizaje organizacional, construir marcos integrados donde las personas se
relaciones fcilmente entre s por medio de bsqueda y generacin de conocimiento, y crear una
base tecnolgica adecuada al contexto y espacio donde se va a aplicar.
Factores Claves de la Gestin del Conocimiento
- Cultura orientada al conocimiento
- Infraestructura tecnolgica de conocimiento
- Relacin directa entre la GC y as estrategias de desarrollo
- Armonizacin del lenguaje, es decir, lenguaje que cualquier persona puede entender y
transmitir
- Sistemas de recompensas y estmulos a compartir el conocimiento y a producirlo
- Estructura de conocimiento
- Diversos canales de comunicacin del conocimiento
- Visualizacin de las ventajas del sistema
El conocimiento tiene ciertas ventajas en cualquier organizacin, las cuales son:
- Relacin con datos e informacin
- Como estado de la mente, donde cada persona busque mejorar continuamente.
- Como objeto que puede adquirir cierto valor econmico como el caso de una patente.
- Como proceso, ej.: conocimiento que mejore la produccin dentro de una empresa.
- En cuanto al acceso a la informacin
- Como capacidad o competencia

Estructura del Conocimiento

 Grfica 4. Jerarqua del Conocimiento Relacionado a los Objetivos
Individuales y su Entorno
En la anterior tabla se observa de abajo hacia arriba como se genera la legitimidad del
conocimiento, primero comienza con los datos, es decir, apuntes, cifras, nmeros, etc., luego se
convierte en informacin (datos codificados que se convierten en material tcnico), despus cambia
a conocimiento (estado consciente, conocimiento tcito, es cual es informacin ya organizada),
luego pasa a comprensin: relevancia tcnica y moral del conocimiento, donde significa la
capacidad de comprensin de este conocimiento, objetivos, con qu fin se utilizar este
conocimiento, cuales son las metas, despus actividad (competencias), es decir, que se realizar
para llegar a estos objetivos. Luego experiencia/sabidura que es el conocimiento tcito que se
genera y por ultim la legitimidad del conocimiento, es decir, la aceptacin del proceso.
De todo lo anterior cabe resaltar que lo que busca resumidamente la gestin del conocimiento es
realizar un aprendizaje organizacional como motor de la innovacin ya que en ltimas estos es lo
que busca la generacin de conocimiento, generar nuevos mtodos, procesos, patentes y dems, es
decir, innovar, cambiar y explorar.
Evolucin de los Sistemas de Gestin del Conocimiento
Para gestionar de manera correcta el conocimiento dentro de una empresa se hace necesario un
sistema de gestin del conocimiento, el cual se genera por fases.
Primera Fase: de una Organizacin Tradicional a la Gestin de los Intangibles
Crear la visin del valor de lo intangible: el gerente o administrador debe generar valor en el
conocimiento dentro de la empresa
Abordar las barreras de la cultura y el lenguaje: el gerente cruzara estas barreras de modo que
aspectos culturales y lingsticos no sean una dificultad ni generen problemas en la relacin del
personal y clientes dentro de la empresa.
Formacin capital intelectual y bienes intangibles: esto har que se le comience a dar
importancia a este aspecto.
 Identificacin del conocimiento tcito
- competencias: bsicas, genricas o transversales, especficas.
- criterios o estndares de evaluacin del desempeo: desempeo directo, evidencia de
producto, evidencia de conocimiento y comprensin.
Con esto se comienza a clasificar el conocimiento dentro de la empresa, comenzando con el
tcito el cual es el ms difcil de codificar. Adems, se incluye importancia en el talento humano
de la compaa.
Proyectos de gestin del conocimiento
- gestin de las competencias
- gestin de las TICs
Empezar a crear procesos y ramas donde se trabajen las competencias del personal que sean
necesarias para la empresa y las que en un futuro vayan a ser beneficiosas.
Segunda Fase: de lo Intangible a lo Visible
- Cerebro Organizacional: la empresa debe comenzar a gestiona una red de conexin entre
todos los campos de la organizacin y el personal, de forma que haya relacin entre estos y
se fomente la unin con un objetivo en comn.
Esta fase tiene algunas actividades por realizar, las cuales son:
- Primera Actividad: gestionar el conocimiento alineando las perspectivas de competencias y
tecnologa de gestin.
- Segunda Actividad: instalar formalmente el sistema de GC
Diseo e implementacin de una arquitectura del conocimiento
Infraestructura de apoyo (knowledge center)
Comunidades de prctica y redes de conocimiento, espacios virtuales.
Remocin obstculos a la contribucin, creacin, compartir y uso del
conocimiento.
Fortalecimiento del capital intelectual.
Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos de innovacin.
- Tercera Actividad: Determinar el Nivel y las Dimensiones del Conocimiento
Organizacional
Al tener la capacidad de compartir conocimiento y generar nuevo, la organizacin se debe
preocupar en archivarlo, de esta forma es posible consultar, criticar o mejorar ese
conocimiento, lo cual genricamente crea un banco de conocimiento. Pero para realizar este
proceso se necesitan evaluar las siguientes caractersticas:
- Codificabilidad
- Transferibilidad
- Complejidad
- Dependencia sistemtica
- Observable

- Cuarta Actividad: Formar a los trabajadores del Conocimiento

En la teora antes de entrar al tema hablan acerca de los niveles de los trabajadores en la
gestin del conocimiento, estos son:
 - Primer nivel: empleados de lnea que deben gestionar su propio conocimiento
- Segundo nivel: trabajadores del conocimiento
- Tercer nivel: administradores de proyectos GC. Estos tienen a su cargo acciones para
implementar o perfeccionar zonas especficas.
- Cuarto nivel: gestor del conocimiento, encargado de realizar programas de GC con el
objetivo de maximizar dimensiones del conocimiento en la organizacin.

Con esto se clasifica al personal de acuerdo a sus funciones dentro de la gestin del
conocimiento y se les forma.

- Quinta actividad: Identificar las competencias estratgicas:

Destrezas para incorporar nuevo conocimiento
Destrezas sociales
Destrezas sistemticas
Destrezas para la resolucin de problemas complejos
Destrezas para la administracin de recursos
Destrezas tcnicas

- Sexta actividad: Implementar Proyectos Especficos de GC

Almacenes de conocimiento
Acceso y transferencia de conocimiento
Medicin del capital intelectual
Tercera Fase: Generacin del Conocimiento por Aprendizaje
- Primera Actividad: Implementar y dar soporte a las comunidades de prcticas en los
sistemas de innovacin
- Segunda Actividad: Fortalecer los ambientes de aprendizaje y las comunidades de prcticas
Espacios compartidos
Liderazgo transformado
Valores y cultura de las personas y de la organizacin
Procesos de trabajo
Unidades autnomas de trabajo
Inteligencia individual y organizacional sistemtica

- Tercera Actividad: Formar profesionales para un sistema de gestin del conocimiento

Jefe de desarrollo de arquitectura de sistemas de gestin del conocimiento
Administrador del conocimiento
Ingeniero de sistemas de conocimiento
Administrador de procesos de conocimiento
Lder de comunidades de conocimiento
Administrador del capital intelectual
Ingeniero de medicin del desempeo
Administrador de seguridad del sistema de gestin del conocimiento.

- Cuarta Actividad: Disear y ejecutar proyectos de Gestin del Conocimiento

Creacin de entornos favorables al conocimiento
Produccin de conocimiento
PROCESOS DE LA GESTIN DE CONOCIMIENTOS
La gestin del conocimiento est compuesta por un grupo de procesos estratgicos que se producen
en forma cclica

Grfica 4. Ciclo Procesos Estratgicos

en la Gestin del Conocimiento

Identificacin del conocimiento

El proceso de identificar el conocimiento en las organizaciones adquiere cada vez mayor
importancia. Han surgido alternativas para solucionar los aspectos relativos a la transparencia del
conocimiento organizacional. Se eliminan jerarquas y desarrollan estilos horizontales. Los
superiores dejan de ser barreras en lo que a la transmisin del conocimiento se refiere y los expertos
se comunican entre ellos. Las organizaciones se orientan hacia las redes internas a partir del empleo
de determinadas tcnicas y herramientas que facilitan estas acciones.
Los miembros de las organizaciones poseen conocimientos, habilidades, experiencias e intuicin;
sin embargo, ella slo controla una parte mnima de estos. Por ello, es necesario desarrollar
estrategias para lograr que los empleados expliciten sus conocimientos, que se conviertan en
informacin, y que esta se registre en documentos. La actuacin de las personas en la organizacin
es indispensable para una adecuada interrelacin entre la gestin documental, la gestin de la
informacin y finalmente, la gestin del conocimiento.
La gestin del conocimiento posee diversas herramientas para identificar el conocimiento: los
directorios y las pginas amarillas de expertos, los mapas de conocimiento, las topografas del
conocimiento, los mapas de activos del conocimiento, los mapas de fuentes de conocimientos, que
se utilizan indistintamente en funcin de los objetivos propuestos, pero todos con resultados
probados en diversos contextos.
Una vez identificado el conocimiento, las organizaciones deben trazar estrategias que permitan
anclarlo a estas, y se posibilite su uso.
Adquisicin del conocimiento
Una vez identificado el conocimiento en la organizacin, este crece y se multiplica en la medida en
que se utiliza. Esto exige a las organizaciones, que se encuentran en constante proceso de
transformacin, a trabajar intensamente para renovar su conocimiento. Es precisamente por eso, que
la gestin del conocimiento no puede considerarse como un proceso aislado en la organizacin sino
alineado con sus estrategias.
Igualmente y tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por medio de la informacin y que
esta debe registrarse en documentos que respalden el accionar de la organizacin, se apunta que
todo sistema que gestiona conocimiento debe disponer para el desarrollo del proceso de adquisicin
efectiva de los sistemas de informacin y de gestin documental.
En caso de que la organizacin carezca de un conocimiento especfico necesario, debe buscarlo en
su entorno para adquirirlo o simplemente desarrollarlo en su interior.
Desarrollo del conocimiento
Como se refiri en el proceso de identificacin del conocimiento, cuando la organizacin no posee
un determinado conocimiento, esta debe crear condiciones e invertir para su desarrollo en la propia
organizacin. Este proceso de creacin o desarrollo del conocimiento no es ms que un proceso de
desarrollo de las competencias y habilidades de los individuos que pertenecen a la organizacin, es
un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de
nuevas ideas para fomentar la innovacin y de esta forma, generar soluciones que contribuyan al
progreso de la sociedad en general.
Distribucin del conocimiento (compartir)
El conocimiento organizacional puede proceder de fuentes internas, propias de la organizacin, o
externas, cuando se adquiere de otras. Si se encuentran localizados e identificados los activos del
conocimiento en la organizacin, entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento.
Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposicin de sus miembros el
conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el conocimiento se transfiere mediante
acciones personales y por tanto, este proceso puede realizarse desde un centro de distribucin del
conocimiento hacia uno o varios grupos especficos de individuos, entre y dentro de los grupos y
equipos de trabajo de la organizacin o entre individuos. Para esto, se soportan en herramientas
tecnolgicas, crean determinadas plataformas, software que facilitan compartir y distribuir el
conocimiento, aunque ello no significa que este ltimo se utilice igualmente por todos los
individuos en la organizacin. Se trata de proporcionar el conocimiento que necesita cada individuo
para la realizacin de sus tareas especficas.
Tambin, puede difundirse el conocimiento mediante su reproduccin, es decir, por medio de la
capacitacin. Tanto esta como el desarrollo profesional forman parte de la reproduccin del
conocimiento que se cumple mediante la realizacin de actividades como son los eventos, los
forum-debate, etctera. Estas tcnicas tambin favorecen a la conservacin del conocimiento
organizacional, porque al compartirse se evita que la ausencia de un individuo, por una u otra razn,
prive a la organizacin de un conocimiento que necesita.
Uso del conocimiento
En el ciclo de los procesos estratgicos de la gestin del conocimiento, el uso del conocimiento se
ubica casi al final; sin embargo, esta ubicacin es relativa, debido a que los procesos de
identificacin, adquisicin, desarrollo y distribucin del conocimiento siempre se encuentran en
consonancia con las necesidades de los usuarios. Por eso, es necesario considerar un sistema de
gestin de informacin que facilite informacin actualizada sobre las necesidades de los usuarios
con vistas a lograr una eficiente gestin del conocimiento.
Para obtener una gestin efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas de conocimientos,
intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el objetivo de incentivar a los
individuos a consumir informacin e incrementar su conocimiento.
Existen determinados elementos como los estilos de direccin, las polticas y la cultura de la
organizacin que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos elementos deben manejarse con
el objetivo de potenciar el proceso de gestin del conocimiento. Es necesaria una actitud proactiva
ante los retos que impone un entorno organizacional cada da ms complejo y cambiante. Tambin
deben aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El conocimiento en la organizacin constituye
un recurso cuyo uso proporciona relevantes beneficios.
Retencin del conocimiento
La retencin del conocimiento constituye un proceso esencial en la gestin del conocimiento. Si no
es posible retener los conocimientos en la organizacin, se perdern los esfuerzos realizados en los
procesos anteriores.
La retencin del conocimiento significa conservar la informacin y los conocimientos utilizados por
medio de un sistema de gestin documental que respalde la accin de la organizacin y que facilite
su consulta en el momento necesario. Con ello, se escribe la historia de la organizacin, su
evolucin, como una manera ms de enfrentar los nuevos cambios y desafos, que renovada y de
manera constante , impone la sociedad moderna a sus instituciones.
El nuevo conocimiento organizacional slo puede desarrollarse sobre la base del conocimiento
previo. Ni los individuos ni las organizaciones borran sus experiencias anteriores con las nuevas.
Ellas se apartan y no se utilizan en las circunstancias actuales, no obstante, permanecen como una
opcin.
Para la retencin del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:
Seleccionar, a partir de los mltiples sucesos que vive la organizacin, las personas
y procesos que por su valor deben retenerse.
Guardar la experiencia en forma apropiada.
Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.
En todos ellos, el especialista en informacin tiene un lugar y una funcin muy importante, estos
constituyen gran parte de su responsabilidad.
Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creacin de grupos de trabajo integrados
por miembros de la organizacin, con independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de
generar una transferencia del conocimiento de los ms experimentados a los ms jvenes. As, es
posible minimizar los riesgos de la organizacin ante cualquier eventualidad con los individuos ms
calificados y experimentados que ella posee.
Medicin del conocimiento
Medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario, sino evaluar en qu medida se
cumplen o no los propsitos del conocimiento en la organizacin. Para esto, se aplican diferentes
tcnicas. El proceso de evaluacin y medicin del conocimiento puede dividirse en dos fases:
Una, donde se observan los cambios en la base del conocimiento organizacional.
Y otra, donde se interpretan estos cambios en relacin con los objetivos de dicho
conocimiento.
El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las caractersticas que poseen los
sistemas de contabilidad tradicionales, los cuales deben transformarse para poder contabilizar las
operaciones con los activos intangibles; ellos slo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible
al conocimiento una vez que este se haya incorporado a los bienes comercializables.
Probst afirma que: La idea de que el conocimiento puede medirse induce a esperar objetividad
donde slo puede haber aproximacin. 2 Por tanto, en este sentido, los sistemas de medicin pueden
slo ofrecer aproximaciones sobre el comportamiento de este activo (el conocimiento) en la
organizacin, debido a su propia naturaleza intangible.
Cada uno de estos procesos estratgicos, que interactan en la gestin del conocimiento, son
susceptibles de medirse por medio de diversos indicadores con el objetivo de determinar en qu
medida se cumplen o no con eficiencia y tomar medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin
dudas, permite potenciar una adecuada gestin del conocimiento que contribuye directamente al
incremento del capital intelectual en las organizaciones.
El conocimiento parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, estas son imposibles de
conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para administrar el proceso, para
conquistar los objetivos de excelencia que se plantea una entidad particular.
En la denominada trada conceptual propuesta por Bueno, en la que, en forma estratgica, se
relacionan los tres conceptos claves, derivados de las tres palabras protagonistas de la sociedad del
conocimiento (informacin, conocimiento y aprendizaje), se evidencia que la gestin del
conocimiento es un enfoque holstico donde se relacionan elementos como el aprendizaje
organizacional y la gestin del capital intelectual, adems de la gestin del conocimiento
propiamente dicha.
Etapa 1: diagnstico inicial de la Gestin del Conocimiento

Determinar el estado en que se encuentra el sistema de GC al interior de la organizacin, con lo cual

se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestin (tecnologa, en procesos, personas
y valores).

Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y categoras propias de
la GC, as como las prcticas ya instaladas al interior de la organizacin (por ejemplo: gestin por
competencias, uso de intranet u otras herramientas), es posible aplicar distintos tipos de
diagnsticos, entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: (1) Mapa de Conocimiento
Organizacional,78 (2)
Diagnstico de Prcticas Habituales y (3) Evaluacin de las Capacidades Dinmicas de la
organizacin.

Mapa de conocimiento organizacional.

Desde el punto de vista del diagnstico, la pregunta que interesa responder en relacin con el
conocimiento organizacional es la siguiente: Cunto sabe de lo que sabe? Utilizando la
metodologa adecuada, se configura un diagrama que permite identificar:

a) Lo que sabe que sabe: El conocimiento que la organizacin sabe que conoce

b) Lo que sabe que no sabe: El conocimiento que la organizacin requiere pero que sabe que no
posee

c) Lo que no sabe que sabe: El conocimiento que la organizacin posee y que no est siendo
utilizado

d) Lo que no sabe que no sabe: El conocimiento que la organizacin ignora que no conoce (prdida
o carencia no visualizada)

El porcentaje de conocimiento que se identifica en (a) corresponde al que est o podra estar siendo
utilizado efectivamente para resolver problemas en el entorno del diagnstico. El conocimiento
identificado en (b) puede ser incorporado, identificando las competencias requeridas y
administrando los programas de aprendizaje adecuados. En el caso del conocimiento que se asocia
al grupo (c), las prcticas de gestin del conocimiento relacionadas con la identificacin, captura,
almacenamiento y difusin permiten que este recurso pueda ser utilizado y aprovechado por todos.
El caso descrito en (d), requiere de un anlisis ms exhaustivo para descubrir aquel conocimiento
que falta o que se ha perdido (por ejemplo, por prdida de expertos), lo que permite definir las
estrategias para su recuperacin o incorporacin en la medida que siga siendo clave para el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Diagnstico de prcticas habituales

En este tipo de diagnstico se investigan los flujos de conocimientos y los procesos que se han
implantado para facilitar su administracin, desde la fuente (productor o proveedor de
conocimientos) hasta el destino (cliente o usuario de conocimientos), considerando especialmente
los mecanismos de retroalimentacin e intercambio que aseguren un aprendizaje permanente.

Como resultado de la investigacin, se configura una matriz de relacin, que indica de qu manera
estn alineadas las necesidades reales de conocimientos para efectuar acciones concretas o las
expectativas de contar con estos conocimientos, respecto de la utilidad de las fuentes que se estn
consultando.

En esta matriz, las necesidades que se obtienen del anlisis de los flujos de conocimientos pueden
definirse segn su nivel de utilidad, desde conocimiento sin valor hasta conocimiento estratgico,
con una variedad de grados intermedios dependiendo de la profundidad que se quiera lograr con el
diagnstico. Por otra parte, se debe indicar si las fuentes proveedoras de conocimiento existen o no,
con lo cual se obtiene la siguiente informacin respecto de la calidad de los flujos de
conocimientos:

El resultado de este diagnstico determina las formas en que se ir implementando el Sistema de

GC, tomando en cuenta a su vez el estado de maduracin de los procesos y a la intensidad de las
necesidades. De esta forma, si existe mucha alineacin entre las fuentes y las necesidades, el
objetivo para la GC estar relacionado con aumentar la velocidad haciendo circular ms rpido el
conocimiento disponible y fomentar el aprendizaje. Si las fuentes y las necesidades no estn
mayoritariamente alineadas, el esfuerzo de la GC estar concentrado en adquirir el conocimiento
faltante, ya sea va la produccin interna o por medio de los proveedores externos de conocimiento
experto o, transformar el conocimiento obsoleto en conocimiento actualizado para lo cual existen
mecanismos y herramientas variadas.

Evaluacin de las capacidades dinmicas de la organizacin

La capacidad de absorcin del conocimiento y su relacin con la innovacin en la organizacin,

como ya se explic anteriormente, ha permitido a los investigadores desarrollar modelos para
evaluar estas capacidades dinmicas, en tanto stas permitan absorber e integrar a la organizacin
informacin y conocimiento disponible en las redes, permitindoles crear nuevas propuestas y
soluciones, lo que a su vez tiene un impacto en el rendimiento de la organizacin.

El diagnstico basado en las capacidades dinmicas pretende, en definitiva, evaluar la calidad del
aprendizaje organizacional, midiendo el comportamiento de los sistemas de gestin del
conocimiento ya operativos.

La evaluacin se realiza tanto a nivel individual como colectivo. La capacidad de absorcin

individual examina los comportamientos relacionados al aprendizaje proactivo, en tanto que la
capacidad de absorcin organizacional se evala de acuerdo a la existencia de polticas o
procedimientos formales o informales que fomentan dicho aprendizaje. Los efectos de la capacidad
de absorcin se miden tanto en los procesos de adquisicin de informacin y know-how, como
tambin en el proceso de creacin de conocimiento nuevo y necesario para entregar las respuestas
que el medio ambiente est demandando.

Etapa 2: Definicin de los objetivos del conocimiento

Se definen como objetivos de conocimiento a aquellos que proporcionan una direccin a la GC en

relacin con la creacin de conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de
sus estrategias.

Todas las iniciativas asociadas a la GC plantean ciertos objetivos a sus lderes y ciertos plazos de
cumplimiento de tales objetivos. En la prctica, los proyectos de GC se van implementando por
etapas sucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de los objetivos globales asociados a
esta disciplina, lo que permite ir acomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en el
entorno sobre el cual se aplica.

En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de objetivos de conocimientos: (a) objetivos

de conocimiento normativo, estn orientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento por
parte de la organizacin; (b) objetivos estratgicos del conocimiento, que definen el conocimiento
clave para la organizacin y las necesidades de conocimiento nuevo; (c) objetivos de conocimiento
operativo, los cuales se relacionan con la implementacin de la administracin del conocimiento,
transformando los dos anteriores en metas concretas.
Etapa 3: produccin de conocimiento organizacional

La generacin de conocimiento organizacional representa la base de sustentacin de los procesos de

aprendizaje organizacional que a su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptacin
que requieren las organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales se desenvuelven.

Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la

organizacin [Senge, 1990], integrando la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de
decisiones [Choo, 1998], hacen posible el surgimiento de lo que los investigadores han denominado
Organizaciones Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris, Bennis], que se plantea como la
alternativa ms clara de supervivencia de las empresas en los contextos de competitividad actuales y
futuros.

En este punto es necesario diferenciar la generacin o produccin de conocimiento de la GC por

cuanto en el primer caso mencionado, se trata del proceso a travs del cual se incorpora
conocimiento nuevo a una organizacin por medio de mecanismos de aprendizajes permanentes, en
tanto que la GC se justifica y fundamenta en asegurar que los productos de conocimiento generados
en cada etapa de la produccin, sean capturados y almacenados de una determinada forma y se
vuelvan a utilizar en un momento posterior.

A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos por Charles Handy y David Kolb entre
otros, se ha definido dos modelos de creacin de conocimiento organizacional (objetos de
aprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en el racionalismo y modelo oriental
fundado en el empirismo.

Modelo occidental de generacin de conocimiento organizacional

El Modelo Occidental se construye sobre la idea de que la creacin y aprendizaje de conocimiento

nuevo tiene su origen en las Preguntas, Cuestionamientos, Problemas o Necesidades de las
personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a un conjunto de ideas en la bsqueda de las
respuestas adecuadas. Estas ideas se ponen a prueba y mediante la reflexin se identifican las
mejores soluciones, que son el conocimiento nuevo.

Modelo oriental de generacin de conocimiento organizacional

As como el modelo occidental est basado en la capacidad intelectual de las organizaciones, el

fundamento del Modelo Oriental est en las experiencias de los sujetos que conforman dichas
organizaciones. Dado que estas experiencias provienen de conocimientos tcitos, el mtodo de
creacin de conocimiento organizacional oriental busca la transformacin del conocimiento tcito
individual en conocimiento explcito colectivo.

Para los investigadores Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, existen cuatro formas de conversin
de conocimiento, las que constituyen el motor del proceso de creacin de conocimiento por medio
de las etapas: Socializacin, Externalizacin, Combinacin e Internalizacin

Etapa 4: almacenaje y actualizacin

Esta fase se caracteriza por el almacenamiento de los conocimientos previamente codificados,

ubicndolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder fcilmente a un
conocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten. Uno de los factores determinantes
de xito de la funcin de almacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dicho usuario
en sus necesidades de estructurar conocimientos de cierta complejidad en tiempos ms reducidos.
Es clave la participacin de especialistas de contenidos, que aseguren la calidad y pertinencia de los
mismos en relacin con las necesidades y el lenguaje del usuario, y de la seguridad del sistema.

As tambin son claves los ingenieros en tecnologas de GC y en la seleccin de las herramientas

ms adecuadas al tipo de usuario y de conocimiento almacenado.

La fase de Almacenaje y Actualizacin de conocimientos, requiere la realizacin coordinada y

sistemtica de las siguientes labores: Codificacin, Catalogacin, Depuracin y limpieza y
Seguridad.

Codificacin de conocimientos

La codificacin es la representacin del conocimiento tcito o explcito de modo que pueda ser
accesado y distribuido, y corresponde al enlace entre la fase de Produccin y la fase de Almacenaje
cuando el productor ha decidido compartir lo que sabe o lo que ha creado. La forma de
representacin tiene que ver con el uso del lenguaje ms apropiado al sistema-entorno que utilizar
el conocimiento codificado con algn objetivo posterior. El resultado de este proceso se llama en
forma genrica CONTENIDO.

Tpicamente los Contenidos se depositan en CONTENEDORES, que son repositorios o estructuras

especficas segn los tipos y formatos en que se encuentran codificados tales contenidos. El manejo
de lenguajes y el uso de Diccionarios permiten efectuar un proceso de codificacin de calidad,
como tambin el uso de ciertas herramientas tecnolgicas que ayudan a producir contenidos sobre la
base de smbolos que representan objetos de la realidad, los cuales se combinan para describir ideas
en forma resumida y grfica. El conjunto de Contenedores forma lo que se denomina la Memoria
Organizacional.

En el siguiente cuadro se describen los tipos de depsitos o contenedores de conocimientos y los

objetos que permiten almacenar:

Catalogacin de los contenidos

Los contenidos codificados deben ser adecuadamente catalogados por especialistas que estn
habilitados para comprender el sentido y significado de los diversos elementos fuente y, por otra
parte, especificar y resolver el lugar, descriptores, meta-datos y forma especfica en que se
producir el almacenamiento, en concordancia con ciertos criterios estndares definidos para tales
efectos. La definicin de los criterios de catalogacin es una de las primeras tareas que deben
concretar quienes se hacen cargo de la administracin de contenidos.

Depuracin y limpieza de contenidos

La depuracin de contenidos es una de las funciones ms importantes de la fase de almacenaje y

actualizacin. Representa, sin lugar a dudas, la nica alternativa para que el conocimiento
codificado, ya sea tcito o explcito, no pierda la vigencia y sirva a los propsitos de todos los
integrantes de la organizacin en el momento en que stos lo requieren. Del mismo modo, la
apropiada limpieza de contenidos permite la liberacin de espacio que redunda en una mayor
eficiencia en los procesos de actualizacin de contenidos y mejores tiempos de respuesta frente a
requerimientos de los usuarios. Esta funcin es tpicamente realizada por los Administradores de la
Memoria Organizacional.
Seguridad de los contenidos

Una las funciones ms relevantes de los encargados de los Bancos de Conocimiento es proveer
todos los mecanismos de seguridad necesarios para evitar que los contenidos sean daados, casual o
intencionadamente. Para esto, deben contar con las facilidades que les permitan establecer controles
de acceso, filtros u otros procedimientos que puedan resultar poco amistosos en el contexto de una
comunidad de usuarios.

Etapa 5: Circulacin y utilizacin de conocimientos: los usuarios

La fase de Circulacin tiene que ver con la creacin de espacios de conversacin e intercambio
adecuados para que se produzca la circulacin del conocimiento tcito y explcito de la
organizacin. En conjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son los propicios para
que los conocimientos puedan fluir de manera ininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de
la distribucin y el uso de tal conocimiento.

Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sin embargo se fomenta la
interaccin para perfeccionar los servicios que se brindan. En ambientes de participacin ms
activos, se generan redes de colaboracin comunitaria que tienden a dar respuestas ms rpidas a los
problemas comunes.

En la forma ms conocida, los sistemas de correo tradicionales permiten generar espacios de

conversacin. Con el advenimiento de las TIC s y en particular del correo electrnico o e-mail (voz
y datos), una buena parte de este proceso dej de tener sentido, especialmente cuando el producto es
una revista que puede llegar al lugar en que se encuentra el consumidor a travs del cable
telefnico. Si, adems, esto se combina con alternativas de e-commerce, resulta an mucho ms
atractivo.

Las tecnologas Internet resultan ser el canal de comunicacin para la distribucin de contenidos por
excelencia. Combinando software de navegacin, motores de bsqueda y bancos de contenidos de
todo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, informacin o conocimiento a cualquier lugar y,
por lo tanto, a cualquier usuario para el cual el acceso a Internet est disponible.

Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios ideales para compartir informacin que
es a la vez dinmica y altamente relacionada a travs de hipervnculos. Sin embargo en ambos casos
se tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World Wide Web, es decir, nadie sabe
dnde est todo y por ende nadie puede encontrar lo que est buscando rpidamente.

Los espacios virtuales de conversacin ms conocidos son los Chat, foros, las videoconferencias,
las reuniones virtuales o los productos del tipo Groupware. En la mayora de estos casos, se dispone
de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puede participar identificndose con un seudnimo.
Esto permite que se produzca un dilogo entre los participantes de cada sala, que a su vez, permite
una transferencia de conocimiento tcito, similar a la que se da en los espacios de conversacin
reales.

Los espacios de conversacin pueden ser considerados tambin espacios de aprendizaje en tanto
permiten al usuario relacionar conocimientos de diversas fuentes. Los enfoques orientados al
desarrollo de e-learning proporcionan un espacio para el desarrollo de actividades educacionales a
distancia, con transferencia formal de conocimiento a travs de la red incorporando mecanismos de
conversacin que fomentan la formacin de redes de inters alrededor de los temas que abordan.
Etapa 6: Medicin del desempeo

Esta es una fase que est presente peridicamente y su objetivo es determinar en cada uno de los
ciclos en que se produce la medicin misma, la tendencia en los indicadores que se han
seleccionado para visualizar de qu forma la GC est produciendo impactos en los resultados
esperados de la organizacin, sea esta del mbito privado o pblico.

En lneas generales, los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra
en los procesos principales que se han descrito aqu y que estn presentes en la definicin de la GC,
esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento. En este sentido, los indicadores permitirn
conocer: Qu capacidad de generacin de conocimiento ha desarrollado la organizacin a partir de
la instalacin de las prcticas de GC?, Cmo se estn compartiendo los conocimientos tcitos y
explcitos existentes? y, Cul es la tasa de utilizacin del conocimiento que est disponible en la
organizacin?.

Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadores especficos que aplicarn en cada caso
particular. Los instrumentos de medicin permitirn ver la evolucin de estos indicadores y tomar
las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los objetivos propuestos.

La misin de la medicin, consiste en evaluar peridicamente el valor de las iniciativas asociadas a

las prcticas de GC respecto de su aporte al desarrollo organizacional, constatando en terreno los
resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeo. Las
herramientas de apoyo utilizadas se encuentran bajo la categora de medicin de capital intelectual.

En la mayor parte de los casos de proyectos asociados a la medicin del capital intelectual, los
participantes comienzan definiendo los indicadores que se usarn en la medicin y los criterios de
desempeo esperados para estos indicadores. Posteriormente, se determina la fuente de informacin
a partir de la cual se obtendr la retroalimentacin necesaria para los procesos de medicin y en
ltimo caso, se define y construye las herramientas tecnolgicas que apoyarn cada etapa.

PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

- Favorecer la creatividad e innovacin del personal.
- Potenciar el conocimiento individual a travs de la formacin y la experiencia.
- Conseguir una red de comunicacin fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de los empleados
a la informacin.
- Coordinar la organizacin a todos los niveles, reas y departamentos del centro educativo.
FACTORES QUE DETERMINAN EL XITO EN EL DESARROLLO O
IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
- Factores de direccin.
- Factores de recursos (financieros, humanos y fuentes de conocimientos).
- Factores ambientales (competencia, moda, mercados, tecnologas y poltica gubernamental).
EL LDER EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
 Entre los factores que definen una prctica adecuada y exitosa de la gestin del conocimiento, se
encuentra el elemento de direccin que incluye las funciones de liderazgo: autocontrol, entusiasmo,
empata, autoconciencia, persistencia, motivacin y destreza.
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LOS RESPONSABLES DE LA GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
- Observar las fases del ciclo del conocimiento e implementar las actividades necesarias.
- Crear competencias claves y el patrimonio estratgico de la empresa.
- Observar el perfil profesional de los individuos que llevarn a cabo la gerencia del conocimiento.
- Manejar las tecnologas claves: internet, comercio electrnico.
- Involucrar a los departamentos de recursos humanos y sistemas a travs de la comunicacin en red
y un estilo participativo y de colaboracin.
- Conocer los procesos de marketing, finanzas, calidad de la gestin, investigacin y desarrollo,
servicios a los clientes, entre otros.

REFERENCIAS
[1]Peluffo, M. & Contreras, E. (2002). Introduccin a la Gestin del Conocimiento y su Aplicacin
al Sector Pblico. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin
Ecnomica y Social (ILPES). Tomado de: http://e-derecho.cl/downloads/manual22.pdf
[2]Santos, M., Ponjun, G. & Rodriguez, M. (2006). Procesos Estratgicos de la Gestin del
Conocimiento.Habana: Universidad de la Habana. Tomado de
http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_2_06/aci08206.htm.
[3]Snchez,Y. (2003). La Gestin del Conocimiento y Las Organizaciones Modernas.Tomado de :
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/ v06_n11/gestion.htm