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BACHARELADO EM ADMINISTRAO
Trs Lagoas/MS
2016
CAIO DOS SANTOS PEREIRA
FERNANDO DA SILVA ROCHA
JOS CRISTIANO DA SILVA LIMA
MAYARA AJALA DA SILVA
ROSEMEIRE COSTA PINTO CARDOSO
Trs Lagoas/MS
2016
RESUMO
1
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS caio_santos3lg@outlook.com.
2
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS
fernandorocha.rh@gmail.com
3
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS jcristianolima@yahoo.com.br.
4
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS mayaraajala@hotmail.com
5
Graduando do Curso de Administrao UNOPAR Trs Lagoas/MS crose256@gmail.com.
1 INTRODUO
O presente artigo apresenta uma abordagem sobre o Direito empresarial, Gesto de Pessoas e
Responsabilidade Social e Ambiental, procura tambm fornecer informaes especficas sobre
tcnicas e estratgias desses setores, alm de prover contedo das etapas que compem esses
processos com base em conceitos, afim de que o mesmo possa compreender a importncia
dessas estratgias para as organizaes em tempos de crise. Este trabalho, trata portanto, do
Comportamento organizacional, isto , de como as as organizaes funcionam, desenvolvem
estratgias e alcaam resultados, contribuem para o bem estar da sociedadee da comunidade,
produzem e distribuem riquezas, abrigam pessoas que nela trabalham e proprocionam o
dinamismo das naes, sendo inicialmente utilizada a pesquisa bibliogrfica e anlise
documental para o enquadramento terico e anlise dessas questes.
Na longa histria da humanidade passamos por varias mudanas, no mundo empresarial estas
mudanas tem provacado clientes que exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade
nos produtos e servios. Na maior parte dos casos, essas transformaes tm origem externa,
mas influenciam diretamente os processos internos das organizaes, fazendo com que elas
procurem mtodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espao de tempo. No
sculo XX o processo evolutivo organizacional formou progressivamente trs eras distintas: a
era industrial classica, a era da industrializao neoclssica e a era da informao. Aps a
Revoluo Industrial dentro desse mesmo movimento evolutivo, ocorreu tambem o
melhoramento interno na cultura, no clima, nas melhorias de processo e mesmo a
reestruturao organizacional no qual se destacam em tres etapas da gesto de pessoas que foi
as relaes industriais (Centralizao total no RH com atuao burocratizada e operacional)
depois a administrao de recursos humanos (Responsabilidade de linha e funo com atuao
na departamentalizao e tatica) e por ultimo a gesto de pessoas (trabalho descentralizado com
atuao estratgica de forma global).
Esse trabalho descentralizado que atua de forma estratgica pela gesto de pessoas criou para o
trabalhador um novo papel dentro da empesa no qual lhe exigido uma viso exata e
estratgica que deve estar inserido nas decises e negcios corporativos; isso porque so eles
que contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises
e aes que dinamizam a organizao. Segundo Chiavenato (1999), este novo papel de gesto
de pessoas passou de operacional e burocrtico para estratgico, de curto prazo para longo
prazo, de administrativo para consultivo e do foco na funo para foco no negcio.
Com isso torno-se um desafio ao gestor criar nas organizaes um ambiente interno flexvel e
que apresente qualidade, tanto em nvel pessoal quanto em interpessoal e tcnico, para
responder s demandas do mercado e ao processo evolutivo da organizao. Isso possivel e
notoriamente satisfatrio quando o gestor compreende na integra a importancia da gesto de
pessoas.
Com isso e baseado na literatura pesquisada, podemos concluir que, a forma como o
empregado reage e se comporta, nada mais do que um reflexo do que aplicado pelo setor de
gesto de pessoas, existe uma relao direta entre o grau de funcionrios comprometidos e as
polticas de recursos humanos da organizao.
Esse realcionamento faz com que haja melhor desempenho, e consequentemente, melhores
recompensas, econmicas, socias e psicologicas.
Interno - Cria motivao da equipe pela valorizao do potencial interno, que tem
menor custo, mais rpida e tem menor chance de erros.
Externo - Traz criatividade e sangue novo para a empresa, porm, seu custo mais alto,
o tempo de preenchimento das vagas mais longo, pode gerar insatisfao entre a equipe
e as chances de erro, tambm, tendem a crescer.
Para TEIGA (2012) seleo entendemos ser o processo de escolha final das pessoas que iro
preencher determinado cargo e que melhor se encaixa ao perfil da organizao; no qual os
candidatos so avaliados no campo fsico, psicolgico e comportamental, fatores, segundo sua
tica, que imprescindvel para sua contratao.
importante neste estagio considerar [...] todas e quaisquer informaes obtidas neste
procedimento de avaliao devem ser relacionadas apenas com as atividades profissionais do
trabalhador e com o objeto de sua prestao de servios. Trata-se, portanto, de ntido e legtimo
limite imposto pela ordem constitucional ao limite de alcance do exerccio do poder diretivo do
empregador. NASCIMENTO (2009, p. 110).
Com a dinmica do mercado atual, s podemos ter certeza de que no podemos ter certeza,
sendo que a nica constante a mudana. E onde repousa essa mudana? Sobre as pessoas. Por
isso que CHIAVENATO (2009) disse:
Para tanto o treinamento e o desenvolvimento interno empresarial deve ser assim um ponto
chave. Diz GOLDSTEIN (1991):
Transmisso de informaes.
Desenvolvimento de habilidades.
Desenvolvimento de atitude.
Desenvolvimento de conceitos.
O treinamento faz parte do desenvolvimento de pessoas, uma vez que, para o funcionrio ser
desenvolvido e agregar valor na empresa, deve ser treinado. Contudo o conceito do
desenvolvimento mais amplo, pois um processo em longo prazo, a fim de aperfeioar as
habilidades dos colaboradores, estimulando o crescimento de sua carreira e agregando
experincia, fazendo com que se tornem valiosos na organizao. Diz CHIAVENATO (2009):
A palavra remunerao (remuneratio) tambm tem origem latina com a juno de duas
palavras, que so re que vem de reciprocidade e, muneror que vem de recompensar.
O salrio como recompensa que o trabalhador recebe pelo tempo e esforo gastos na produo
de bens e servios surgiu s na segunda metade do sculo XIV. A partir de ento, salrio pago
em dinheiro tornou-se a forma mais utilizada para o pagamento de servios prestados. O
trabalhador passa a ter poder de compra e muda-se o modo como visto pelas outras camadas
sociais, que no podem mais subestim-lo ou ignorar seu valor.
Em termos atuais temos na CLT (Consolidao das Leis do Trabalho) a seguinte definio:
Dessa forma, essencial perceber que quando falamos de salrio devemos pensar em algo que
oferecido contratualmente em contraprestao a um servio. J a remunerao, para ser
estabelecida, independe de um contrato formal, pois funciona, de certa forma, como uma
recompensa por um servio prestado e que, quando somada ao salrio, resulta na remunerao.
Atualmente, as empresas esto mais preocupadas em remunerar melhor, pois sabem que
necessrio recompensar o esforo, a dedicao e o aumento de capacidade, seja ela tcnica ou
comportamental. Dessa forma, vrios so os aspectos que devem ser levados em considerao
na hora de implantar o Sistema de Remunerao Estratgica, (segundo o consultor Luiz
Paschoal, autor do livro Administrao de Cargos e Salrios, editora Qualitymark). Veja a
diferena:
Inicialmente esssa estrategia remunerativa deve ser desenvolvida no Plano de Negcios que
deve consistir em programar o direcionamento da organizao levando em considerao
aspectos importantes que alinhem o sistema de remunerao estratgia do negcio e isso pode
ser feito por meio das seguintes formas:
Em termos de empresas, o registro mais antigo aparece em 1918, quando a General Motors
inicia um sistema de avaliao para os seus executivos. Entretanto, somente aps a Segunda
Guerra Mundial que os sistemas de avaliao do desempenho tiveram uma ampla divulgao
entre as empresas.
Atravs da avaliao de desempenho, fica fcil identificar o talento nico de cada colaborador
dentro da prpria organizao, pois ela analisar o comportamento e as qualidades de cada
indivduo. Isso os dar novas oportunidades de crescimento dentro da organizao, bem como
possibilidades de ganhos de bonificaes e premiaes aos funcionrios que mais se
destacarem na avaliao.
A prtica deste mtodo garante grande eficcia na motivao do colaborador, que ao ser
avaliado e obter do seu gestor um retorno dessa avaliao, passam a querer investir mais em
seu em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a
empresa.
Os termos insalubridade e periculosidade so dois termos que esto cada vez mais presentes
no ambiente corporativo e so responsveis por fazer valer o direito do trabalhador de ter sade
e segurana dentro do ambiente de trabalho. Um ambiente limpo, organizado e com as
condies ideais de higiene pode prevenir doenas e garantir maior produtividade. Por isso,
investir em polticas de higiene to importante quanto em questes de segurana.
Os processos de higiene, segurana e medicina do trabalho dentro de uma empresa
normalmente so prestados sob a forma de consultoria ou assessoria interna, mas tambm
podem, dependendo do estilo e tamanho da empresa, ser realizados parcialmente ou plenamente
por uma prestadora de servios externos.
Existe a Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) que amparada na NR5, e tem
como objetivo observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar
medidas para reduzir at eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos. Alm disso,
deve discutir os acidentes ocorridos. Como comprometimento nas questes de segurana existe
a Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (SIPAT) que feita uma vez por ano,
de forma geral pode ser considerada como parte integrante da CIPA, uma espcie de tarefa
inerente a sua prpria vida. Trata-se, como o nome mesmo j diz, de uma atividade com
durao mdia de quatro ou cinco dias, nos quais so promovidas uma srie de atividades de
motivao e conscientizao para a criao de uma atitude prevencionista nos colaboradores da
empresa.
Tudo isso visa garantir um ambiente mais seguro e confortvel para que os trabalhadores
tenham mais condies de trabalhar e produzir.
Para BOHLANDER, SNELL & SHERMAN (2005), to importante quanto motivao para a
segurana o conhecimento dela e saber onde empregar esforos para garanti-la. Dentro deste
contexto cabe citar o uso correto dos EPIs (Equipamento de Proteo Individual) conforme
citam STEFANO et al. (2011) as organizaes ho de se policiar quanto ao uso dos
equipamentos de proteo individual de seus colaboradores desenvolvendo assim programas de
preveno aliando bem estar dos mesmos e conscientizando sobre a poltica de segurana da
empresa, alertando quanto ao uso correto, bem como os melhores procedimentos e prticas
durante a realizao do trabalho a fim de evitar acidentes.
5 CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com BERGMINI & CODA (1997), clima origina-se do grego Klima significando
inclinao. Pode-se dizer, ento que clima organizacional relaciona-se com a tendencia a
respeito das necessidades dos individuos que atuam em uma empresa.
Para LITWIN & STRINGER (Apud SANTOS, 1999, pg. 29), o clima organizacional pode ser
compreendido como um conjunto de proprieddades mensuraveis do ambiente de trabalho,
percebidas direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e
que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.
Quando analisamos o conceito de clima organizacional, verificamos que existe um valor chave:
A percepo dos funcionrios. Sendo assim, se queremos descobrir como modificar o clima,
temos que entender o que percebido como ruim, e depois disso tomar as providencias para
mudar a situao.
Segundo Chiavenato Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que
predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos, como a cultura que existe dentro de cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao,
da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizada, dos processos
internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.
Nos tempos modernos as empresas esto ampliando sua viso e atuao estratgica. O processo
produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual
contribuindo com algum recurso.
Uma organizao no consegue funcionar sem parceria, cada setor colabora em um aspecto.
5.1.1 TRADICIONAIS
Clssico (tarefas e estruturas) ex: empresas familiares o que se faz? Esse modelo
conhecido como administrao clssica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor
e Ford, nessa poca, a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva
das organizaes. A relao empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os
produtos ofertados e no era ouvido pelas organizaes. O foco da organizao era na
melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar a sua produo e atender a
demanda do marcado, diante disso, o modelo de gesto clssico se preocupava com a
execuo criteriosa da tarefa, com forte aderncia a regras e padres.
Comportamental (pessoas e relao) ex: hospitais quem faz? Ao se depararem com o
paradoxo de produtividade, as organizaes perceberam que a excelncia na
normatizao e na execuo da tarefa eram importantes, mas que a satisfao do ser
humano era fator determinante para a manuteno dos nveis de produtividade. As
organizaes passaram a investir em aes que promovessem o bem-estar do
funcionrio, que deixou de ser classificado apenas como um simples operrio. Nesse
momento da histria da gesto de pessoas, surgem as primeiras iniciativas e estudos
sobre qualidade de vida no trabalho. O foco da organizao era no fornecimento de
benefcios aos funcionrios para que estes se mantivessem motivados. E para que a
pessoa mentisse o foco na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para
que o funcionrio tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos.
Pragmtico ou neoclssico (objetivos, eficincias e eficcia) ex: fbricas e montadoras
como faz? Da nfase na pratica da Administrativa, ou seja, na busca de resultados
concretos e palpveis. Este modelo est centrado na preocupao em estabelecer normas
de comportamento administrativos. A nfase nos objetivos e nos resultados e outra
caracterstica dessa abordagem e considera que em funo dos objetivos e resultados
que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Van Maanen (1976), define socializao organizacional como um processo pelo qual pessoas
Aprendem valores, normas e comportamentos esperados, que permitem lhes, ser membros da
empresa, e um processo continuo durante sua carreira dentro da organizao.
A socializao organizacional, por sua vez, desenvolve se no mbito restrito das empresas nas
quais o individuo esta inserido no papel trabalhador/empregado, trata se por tanto, nos termos
de Berger e Luckmann (1985), de um tipo de socializao secundaria.
Borges e Albuquerque (2004), em reviso a bibliogrfica sobre socializao organizacional,
observaram a evoluo dos estudos nos quatro seguintes enfoques:
1. O das tticas organizacionais, no qual as aes da organizao facilitam a processo de
socializao do indivduo ( Allen, 1990; Blau, 1988; Jones, 1986; Van Maanen; Schein 1979).
2. O do enfoque desenvolvimentista ( Blau, 1988; Dubinsky et al., 1986; Feldman, 1976, 1980;
Nelson 1987).
3. O dos contedos e da informao, que focaliza os processos cognitivos do individuo
relacionados aos contedos do processo de socializao e ao papel da busca proativa de
informaes (Chao; Waltz; Gardner, 1992; Maier; Brunstein, 2001; Major et al.,1995; entre
outros...).
4. O das tendncias integradoras (Feldman; Tompson, 1991, 1992 apud Feldman, 1997, entre
outros...). No qual se articula o enfoque das tticas organizacionais para pro atividade dos
indivduos.
Os estudos dessas reas foram mais influentes na dcada de 1980. A noo de estgios
universais dessa perspectiva deixou de ser citada nas dcadas subsequentes, talvez por ter se
tornado inadequada diante das mudanas de estilo de gesto. Weiss criticava o modelo
desenvolvimentista.
1. Proficincia de desempenho
2. Domnio de linguagem
3. Integrao com as pessoas
4. Incorporao dos objetivos e valores da organizao
5. Sucesso em ter informaes sobre a estrutura de poder da organizao
6. Conhecimento da histria da organizao (Chao)
A competio internacional intensiva tem forado as empresas a reduzir custos e dar foco no valor
agregado pelas pessoas, processos e estruturas. Nesse contexto, a Gesto de Pessoas tem sido cada vez
mais apontada como uma das funes-chave para o desenvolvimento e implementao de respostas
estratgicas para estas presses (ULRICH, 1997; YEUNG & BERMAN, 1997).
KAPLAN & NORTON (1996) indicam que o primeiro passo para se construir um processo de
avaliao identificar as principais metas estratgicas da empresa. Como exemplos de metas que so
afetadas pela Gesto de Pessoas, tais autores citam o desenvolvimento de novos produtos e o
percentual de vendas. Sendo assim, a avaliao de resultados de gesto de pessoas deve estar
diretamente ligada estratgia corporativa. Muitos profissionais tm, contudo, dificuldades para
estabelecer uma ligao clara entre a estratgia da organizao e quais atividades de gesto de pessoas
teriam impacto sobre ela (LAWLER & MOHRMAN, 2000). No entendimento de FITZ-ENZ (1984)
h, entre os profissionais, um mito de que a Gesto de Pessoas apresenta resultados subjetivos desta
forma, no poderiam ser relacionados diretamente aos objetivos da organizao. Esta pode ser uma das
causas da difcil vinculao entre atividades, prticas e polticas de Gesto de Pessoas e os objetivos
globais da empresa.
A avaliao dos resultados de gesto de pessoas um tema pouco estudado. Existem poucos
modelos propostos especificamente para esta finalidade, porm h estudos com outros enfoques
que podem ser correlacionados com a avaliao de resultados de gesto de pessoas. Pode-se
citar como exemplos os estudos sobre a mensurao de ativos intangveis, proposta por
SUSSLAND (2001), e mensurao de resultados de programas de gesto do conhecimento
(SKYRME & AMIDON, 1998).
Para avaliar resultados direcionados para gesto de pessoas podemos classificar em trs
categorias de abordagens temticas:
BUCHELE (1971) alerta que simplesmente quantificar um problema uma prtica que pode se
tornar um empecilho, mais que uma ajuda. Isso ocorreria em funo de que muitas vezes tais
anlises demandariam mtodos analticos e sistmicos, que seriam mais indicados, em funo
da complexidade da empresa.
Para MINTZBERG (2004) existem trs pontos crticos e problemticos para a verificao da
eficcia organizacional. So eles: a questo da confiabilidade da informao, a avaliao do
planejamento e a questo de se inferir as causas, em que se confundem as possveis correlaes
entre as variveis com as relaes de causa e efeito.
6.1 POLITICAS E PRATICAS DE GESTO DE PESSOAS
As polticas e praticas de gesto de pessoas nas organizaes tem funo de trabalhar com os
colaboradores, o que diz respeito s relaes comportamentais dentre outras, e que so
norteadoras em relao s praticas adotadas dentro da cultura da organizao, DUTRA (2002)
conceitua polticas de gesto de pessoas, como sendo: princpios e diretrizes que balizam
decises e comportamentos da organizao e das pessoas em sua relao com a organizao.
Polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar
com seus membros e partindo desse principio traar objetivos organizacionais, permitindo
condies para atingir as metas estipuladas pela empresa (CHIAVENATO 2008).
Uma vez traados os objetivos tem-se a difcil tarefa de atrair e manter pessoas motivadas
conforme citam DECENZO & ROBBINS (1999) exige assim, que a administrao de gesto de
pessoas disponha de polticas e prticas voltadas para as pessoas, na busca de parceiros
estratgicos, tambm requer apoiar a estratgia da empresa. O quadro a seguir demonstra as
principais polticas e praticas de gesto de pessoas na viso de cada autor.
De um modo geral os autores descrevem cada subsistema compreendido por seus processos e
suas etapas, percebe-se que no processo de seleo o autor STOREY (1992) e o autor SISSON
(1994) tm prioridades diferentes, mas ao final ambos demonstram a preocupao em polticas
voltadas para desenvolver e envolver as pessoas no processo.
7 CONSIDERAES FINAIS
DEMO. G. Polticas de gesto de pessoas nas organizaes: papel dos valores pessoais e da
justia organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
TEIGA, Adriano J. (Adriano Jos) Gesto de pessoas / Adriano Jos Teiga. - 1.ed., rev. e atual.
- Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
FRANCO, Jos de Oliveira Cargos, salrios e remunerao / Jos de Oliveira Franco. - ed. rev.
- Curitiba, PR: IESDE Brasil, 2012.
FITZ-ENZ, J. Benchmarking staff performance: how staff departments can enhance their value
to the customer. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc., 1993.
LAWLER III, E. & MOHRMAN, S. A. Beyond the vision: what makes HR effective? Human
Resources Planning, Tempe: 2000.
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; CHU, Rebeca Alves. Polticas e prticas de gesto de
pessoas: as abordagens estratgica e institucional. RAE - Revista de Administrao de
Empresas, [S.l.], v. 48, n. 1, p. 25-35, jan. 2008. ISSN 2178-938X. Disponvel em:
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2016.
PAAUWE, J. HRM and Performance: Achieving Long Term Viability. Oxford: Oxford
University Press, 2004.
ULRICH, D. Measuring human resources: an overview of practice and prescription for results.
Human Resource Management, New York: 36, vol. 3, 1997.
https://books.google.com/books
http://www.dicionarioetimologico.com.br/salario/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/sistema-de-remunerao/