Mdulo

1
Anlisis de
la cultura
organizacio
nal
1. Anlisis de la
cultura
organizacional

1.1. Cultura y significados

Concepto

La cultura de una organizacin es lo que la define, distingue y la

hace nica frente a otras. Es el conjunto de normas, hbitos,
smbolos, creencias y valores que configuran su identidad.
Schein (1992) define a la cultura organizacional como:

() el modelo de presunciones bsicas -inventadas,

descubiertas, o desarrolladas- por un grupo dado al
ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna que hayan
ejercido la suficiente influencia como para
considerarse vlidas y en consecuencia ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
(P. 16).

Las organizaciones cuentan con una razn de ser (misin) y un

horizonte al que desean alcanzar (visin). Estos aspectos,
forman parte de su cultura y junto con los valores, normas y
creencias, hacen posible y definen el camino para alcanzar a los
primeros.
Estratgicamente, es importante que las organizaciones se
planteen determinados interrogantes a fin de analizarse y
conocerse a s mismas, y as poder definir correctamente los
tems descriptos a continuacin:
Qu hacemos? Responde a la misin, a su razn de ser.
1
 A dnde vamos? Responde a la visin; el interrogante
marcar el horizonte hacia el cual se dirigirn todas las
acciones a corto, mediano y largo plazo.

Cmo lo haremos? Es aqu donde entra a participar la

cultura organizacional, que define un marco de accin para
plantear patrones de conducta que deben seguir sus
miembros, respondiendo a valores, normas,
procedimientos y smbolos que sirven de referencia a los
diferentes procesos.

A continuacin, haremos un recorrido de la evolucin de la

cultura organizacional a travs del tiempo, en tres momentos
claves:

1) Durante la primera fase de la revolucin industrial, con la

aparicin de las primeras fbricas y empresas familiares, se
desarrolla la cultura organizacional de tipo paternalista,
caracterizada por contar con una figura central que es el
empresario. En este tipo de culturas, predominan como
valores, el respeto, la sumisin y la pasividad de los
trabajadores.

2) A finales del siglo XIX, con el surgimiento del capitalismo

moderno, y hasta 1970, se produce una evolucin en
cuanto al protagonismo de los trabajadores en las
empresas: se los reconoce e integra. Esta etapa conocida
como cultura empresarial industrial tiene como valor la
implantacin del principio cientfico y racional del trabajo;
no priman los valores compartidos, sino los valores que
anteponen los objetivos de la empresa a los colectivos.
Los smbolos se agrupan en torno al director. Las
relaciones son jerrquicas; la comunicacin, vertical y
descendente.

3) A partir de la crisis de los setenta, las organizaciones

comienzan a tener una concepcin estratgica de la
cultura, la cual se mantiene hasta la actualidad. Las
organizaciones deben gestionar y desarrollar su cultura
con vistas a objetivos especficos. Los trabajadores son
vistos como el activo ms importante. Aparecen nuevos
modelos de gestin como, por ejemplo, gestin por
competencias, direccin por objetivos, gestin del
conocimiento. Hay una nueva concepcin de la jerarqua y
la comunicacin; se valora el trabajo en equipo, la
delegacin y la participacin. Hay una potenciacin de la
imagen corporativa mediante smbolos y cdigos.
Todas las organizaciones, independientemente de su tamao,
rubro o actividad tienen una cultura. Las hay de todo tipo y con
diferentes caractersticas. Sin embargo, el elemento clave que
todas requieren para sobrevivir a los diferentes cambios y
contingencias es la adaptabilidad. Una organizacin flexible, en

2
contacto con lo que sucede en el contexto en el que se
encuentra insertada, adaptable al cambio, es una organizacin
que perdura en el tiempo.

La adaptabilidad es una competencia prepara a un sistema para

enfrentar las contingencias econmicas, demogrficas y
competitivas que se le puedan presentar. Los cambios
generados como consecuencia de la globalizacin y la
tecnologa hacen que las organizaciones tengan que
reinventarse, y para esto, es necesario contar con dicha
caracterstica.

La cumbre estratgica de las organizaciones (la alta gerencia)

debe ocuparse de persuadir a sus trabajadores para que
comprendan la complejidad, clarifiquen la visin, y mejoren los
modelos mentales compartidos. Es importante contar con
recursos humanos abiertos al aprendizaje, ya que esto es un
eslabn fundamental para las organizaciones.

Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la

adaptacin a entornos cambiantes es la comunicacin dentro de
la organizacin. Una cultura adaptable coincide con una
estructura flexible, sistemas de comunicacin fluida, equipos de
alto rendimiento y lderes autnomos con capacidades y
competencias que les permitan gerenciar proactivamente.
Las estructuras organizacionales que necesitan las empresas
actuales exigen:

Figura 1: Estructura organizacional para empresas

actuales

Empleados con
conocimientos
del negocio

Procesos Estructura
flexibles plana y gil

Recompensas y Trabajo en
reconocimientos equipo

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 10.

3
La cultura organizacional no es una ciencia en s misma, sino
que podemos abordarla desde diferentes disciplinas, y para ello,
la dividimos en tres categoras:

individuo: con la psicologa como ciencia que contribuye

al conocimiento y anlisis del aprendizaje, motivacin,
personalidad, entrenamiento, toma de decisiones,
etctera;

grupo: a travs de la sociologa y psicologa social que

estudian a los grupos, procesos organizacionales y al
cambio;
sistema organizacional: a travs de la antropologa y la
ciencia poltica.

Entre los significados que tiene la cultura para una

organizacin, podemos mencionar:

La identificacin: es lo que distingue a una organizacin de

otras. El interrogante al que responde este punto es
quines somos?; hace a la personalidad corporativa.

La integracin: hace a la sinergia organizacional. Busca

consensuar los principios bsicos, rectores y comunes,
propios de la organizacin. Los interrogantes son: qu
nos une?, cmo nos entendemos?.

La coordinacin: permite delegar, con libertad, acciones y

decisiones. El interrogante es: cmo debo hacerlo?.

La motivacin: just do it es la frase clave de este

elemento. La cultura de una empresa puede ser un
elemento de motivacin.

Robbins (2002), hace referencia al concepto de

institucionalizacin refirindose al momento en que la
organizacin adquiere vida propia e inmortalidad (p. 594).

La institucionalizacin es til para lograr que todos los

trabajadores que componen la organizacin cuenten con el
mismo conocimiento acerca de las polticas institucionales y de
lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la
organizacin perdurar en el tiempo.

El objetivo de la institucionalizacin es que el sistema

organizacional tenga una identidad propia que le garantice que,
a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuar
existiendo.

Robbins (2002) define siete caractersticas que hacen a la

cultura de una organizacin, que resultan aspectos claves al
momento de definir qu relevar en un diagnstico, y que, a su
vez, servirn de indicadores de estudio:

4
 1) innovacin y toma de riesgo;

2) atencin al detalle;

3) orientacin a los resultados;

4) orientacin a las personas;

5) orientacin al equipo;

6) energa;
7) estabilidad.

Cuando analicemos la cultura de una organizacin,

detectaremos que estas caractersticas se encuentran
desarrolladas en mayor o menor grado en funcin de las
caractersticas, prioridades, modelos y percepciones de sus
miembros.
Veamos y analicemos dos casos que sirven como ejemplos:

CASO 1:

S&S es una industria automotriz que tiene 50 aos en el

mercado. Las decisiones estn debidamente registradas y
documentadas desde su origen, archivadas en depsitos y bien
resguardadas. Sus fundadores son conservadores y consideran
importante estandarizar cada proceso y acompaar con un
instructivo cada directiva. No se toman decisiones creativas, ni
se incentivan ni alientan los cambios ya que de esta manera,
aseguran, se evitan riesgos que pueden poner en peligro tantos
aos de trabajo. Se evita modificar procesos que vienen dando
buenos resultados.

La organizacin cuenta con un manual de normas, polticas y

reglas que debe ser cumplido por sus trabajadores a fin de
evitar desviaciones. Los gerentes de cada rea tienen
instrucciones de realizar un estrecho control acerca del
cumplimiento de dichas normas. El objetivo fundamental es
lograr la productividad.

El nivel de rotacin es elevado y al momento no se han

realizado polticas de mantenimiento de personal ni estudios al
respecto.

La departamentalizacin es funcional. La comunicacin es

descendente, no se alientan las relaciones informales y se espera
que los contactos entre trabajadores de diferentes reas sean
mnimos. Se fomenta el trabajo individual.
Al momento de definir aumentos salariales, ascensos o
desvinculaciones se tienen en cuenta las evaluaciones de
desempeo semestrales realizadas por cada supervisor.
5
CASO 2:

La organizacin Car S.A es una empresa autopartista que

cuenta con 30 aos de trayectoria en el mercado.

En Car se fomenta y valora que sus trabajadores sean

innovadores, traigan nuevas ideas y que sepan trabajar por
desafos.

Consideran como competencia fundamental de sus trabajadores

el ser intuitivos como tambin el ser racionales, y que tengan
autonoma para decidir en funcin de estas caractersticas.

Recientemente, la organizacin ha adquirido nueva tecnologa,

la cual reemplaza a la anterior. Esto permite que puedan ofrecer
productos innovadores a sus clientes.

Los gerentes incentivan a su equipo a traer ideas nuevas y los

premian por esto con la puesta en prctica de las mismas y con
el reconocimiento.

Existen normas y polticas de trabajo, pero bsicamente estn

relacionadas con estndares de calidad y produccin. Respecto
de normas de convivencia, todos los miembros las conocen, y el
control de su cumplimiento no es estricto, ya que los gerentes
confan en sus trabajadores.

Hay equipos de trabajo; est casi desapareciendo el trabajo

netamente individual. Todos los trabajadores se conocen entre
s y existen canales formales de comunicacin interna. Se
trabaja por objetivos y el logro de los mismos es premiado a
travs de bonos anuales.

En los casos ofrecidos como ejemplos, podemos ver dos

empresas totalmente diferentes, con culturas, caractersticas,
valores y hbitos diferentes. Sin embargo, el factor comn es
que ambas buscan alcanzar sus metas.

Robbins (2002) define a la cultura como un sistema de

significado compartido por sus miembros (p. 595). Este trmino
implica la necesidad de que todos los que trabajan en la
empresa cuenten con determinados valores y caractersticas
que sern las competencias genricas esenciales para
pertenecer a la organizacin y que sern definidas y requeridas
en los diferentes procesos.

Teniendo en cuenta las caractersticas expuestas anteriormente

en ambos ejemplos, podemos hacer el siguiente anlisis
comparativo medido en grado de desarrollo-importancia:
6
Tabla 1: Caractersticas culturales entre S&S y Car S.A.
S&S CAR S.A.
Innovacin y toma de riesgos Bajo Alto

Atencin al detalle Alto Alto

Orientacin a los resultados Alto Alto
Orientacin a las personas Bajo Alto
Orientacin al equipo Bajo Alto
Energa Bajo Alto
Estabilidad Alto Bajo

Fuente: Elaboracin propia.

Como conclusin, sobre la base de las siete caractersticas

analizadas vemos cmo en ambos casos se prioriza, en alto
grado de desarrollo e importancia, el logro de las metas. Sin
embargo, en el caso 1, este objetivo es alcanzado a travs de la
atencin al detalle, la estabilidad, el trabajo individual, el control
y la estandarizacin de procesos. Mientras que en el caso 2 se
considera fundamental, para alcanzar los resultados deseados,
la atencin al detalle, la orientacin a las personas, el trabajo en
equipo, la innovacin, la confianza, la autogestin y la energa.

Las organizaciones que alcanzan el xito tienen culturas

coherentes y vigorosas que atraen, retienen y recompensan a la
gente por desempear roles y cumplir metas con miras a la
excelencia. Uno de los roles ms importantes de la alta
direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad,
tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo directivo y,
a su vez, guiar la conducta de sus miembros.

Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional

son las competencias. Solemos hablar de aptitudes, intereses,
rasgos de personalidad para presentar parmetros que hacen a
las personas eficaces en determinadas situaciones.

Las competencias encuentran su razn de ser en el marco de la

organizacin en la que se insertan. Es ms, solo tienen sentido
en el seno de la organizacin e imbricadas en su cultura, su
estructura y estrategia. En sntesis, existen competencias que
solo son vlidas, rentables o productivas bajo unas
caractersticas organizacionales concretas, esto es, valores,
actitudes y motivaciones relacionadas con un desempeo
profesional excelente.
En la actualidad, cada vez son ms las organizaciones que tienen
sus procesos basados en la gestin por competencias. Esto
requiere que su estrategia, cultura
7
y puestos se encuentren claramente definidos, que todos los
miembros tengan interiorizado el modelo de la organizacin y
que exista una estrecha relacin entre los procesos de recursos
humanos como, por ejemplo:
seleccin;

desarrollo de personal;

retribucin;

mantenimiento.

1.2. Niveles de cultura

Tal como hemos visto hasta ahora, la cultura describe

internamente a una organizacin. Es la que le da identidad, la
distingue y hace nica.

A travs de ella podemos conocer su clima, ambiente,

significados, valores, polticas, costumbres y mitos, entre otros
aspectos compartidos por sus miembros, que sirven de
lineamientos y guas para su funcionamiento.

Para un fcil conocimiento e interpretacin de la cultura

organizacional, Schein (1992) propone tres niveles a travs de
los cuales se la puede revelar:

Figura 2: Niveles de la cultura organizacional

Nivel de Nivel de Nivel de

los
artefacto los
s supuesto
y valores s
rituales bsicos
Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p.25.

8
El nivel de los artefactos y rituales

Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la

tecnologa y el arte. Es lo ms fcil de detectar y visualizar en
una organizacin.
Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes
artefactos:

el diseo corporativo de la empresa,

la infraestructura,

el lenguaje que utiliza el personal,

el mobiliario,
sus colores, papelera y envoltorios,

publicidades,

indumentaria de los trabajadores,

fachada de edificios.

Los artefactos representan la identidad visual de la organizacin

y nos revelan aspectos importantes, definitorios y
diferenciadores sobre la cultura corporativa externa e interna.

Estos aspectos que constituyen el primer nivel de la cultura de

una organizacin son esenciales y deben ser tenidos en cuenta
al momento de decidir pertenecer o no a una organizacin.

Hoy, trabajar en un ambiente agradable, con buen clima,

instalaciones e infraestructura adecuada, son factores valorados
a la hora de elegir un lugar de trabajo.

Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los rituales:
prcticas que la organizacin implementa y realiza ante
determinadas situaciones y que se mantienen en el tiempo. Por
ejemplo:
reunin para las nuevas incorporaciones;

induccin;

aniversarios;

promociones;

jornada de puertas abiertas;

9
 family day;

torneos deportivos;

fiestas anuales.

Algunas organizaciones fomentan los viernes de verano, en los

que los empleados pueden retirarse una hora antes del horario
normal de salida. Otras empresas tienen como poltica el flex
time, que permite ingresar una hora antes y retirarse antes.

Un comedor, bar, gimnasio, living, sala de juegos, sala de relax son

espacios que, cada vez ms, las empresas incorporan a sus
infraestructuras, ya que fomenta la comunicacin informal y el
encuentro de personas, entre otros beneficios.

Un referente para graficar este primer nivel de artefactos y

rituales es Google.

Figura 3: Oficinas de Google

Fuente: [Imgenes intituladas sobre la empresa Google] (s. f.) Recuperadas

de https://goo.gl/ldj60t, https://goo.gl/4KQwUu, https://goo.gl/dT3GSY
1
0
Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional,
sostiene que en este nivel se encuentran:

() todas las historias que se tejen a travs del

tiempo alrededor de la organizacin y que incluyen
la de los fundadores y de las primeras camadas, las
que construyeron los cimientos de la empresa.
Tambin aqu se ubican las leyendas, aquello que
nadie sabe si es realmente cierto u ocurri, los
mitos, (), las ancdotas sobre hechos, lugares y
personajes y los hroes, los forjadores, innovadores,
transgresores, los valientes y los emprendedores.
(p. 58).

Los hroes, como sostienen Deal y Kennedy (1985, citado por

Ritter, 2008), en su obra Corporate Culture: The Rites and
Rituals of the Corporate Life, son individuos que personifican
los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos
tangibles de roles que deben desempear los empleados (p.
59). Estos autores sostienen, adems, que las compaas
inteligentes () intervienen directamente en la seleccin de
aquellos que desempean estos papeles heroicos, sabiendo
muy bien que los dems tratarn de imitar su comportamiento
(p. 59).
Algunos ejemplos de hroes:
1) Emil Rathenau: AEG;

2) Tomas Watson: IBM;

3) Bill Gates: Microsoft;

4) Henry Ford: Ford Company;

5) David Ruda: Tarjeta Naranja;

6) Fulvio Pagani: Arcor;

7) Steve Jobs: Apple.

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de

las principales preocupaciones y resistencias son las
tradiciones.
1
1
 Has escuchado alguna vez la frase: si
siempre se hizo as y no nos fue mal,
por qu vamos a cambiar?

Es frecuente, al realizar consultora o intervenciones en las

organizaciones, notar cierta resistencia al cambio y escuchar
planteos como el anterior, debido a que sus fundadores vienen
trabajando desde hace aos de una manera, y obtienen los
resultados deseados. Sin embargo, es necesario ser conscientes
de la necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas formas
exigidas por el entorno.

El nivel de los valores

Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de

los individuos, sus convicciones y su manera de actuar ante
determinadas circunstancias.

El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que

adopten una manera determinada de actuar. Para lograrlo debe
contar con cierta influencia sobre los mismos. Es decir,
capacidad de liderazgo.

Lo cierto es que, en la medida en que los individuos vean que las

propuestas de su superior son positivas y prosperan, lograrn
contagiarse de la misma energa para alcanzar las metas, y a su
vez, esas propuestas se convertirn en creencias y modos de
actuar inconscientes y arraigados a la personalidad de los
individuos.

Sin embargo, no siempre los valores generan la transformacin

deseada. Esto puede deberse a que la solucin asociada a un
valor no ha dado resultado, o porque simplemente no puede
verificarse su xito.

Los valores organizacionales compartidos inciden directamente

en el desempeo de los miembros. Tal es as que hacen de gua
en la toma de decisiones y en el modo de actuar. Tambin,
motivan y generan sentido de pertenencia y compromiso.

El concepto de competencia, visto en el punto 1.1, est

estrecha y directamente vinculado a los valores. Cuando
decimos valores, nos referimos a las competencias genricas
que deben tener todos los miembros de la organizacin. Esto
garantizar la rpida y adecuada adaptacin de un individuo a
su puesto de trabajo, en particular, y a la empresa, en general.
El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas
sean productivas en su puesto de trabajo, tengan la moral alta,
prosperen, colaboren y estn

1
2
orgullosas de trabajar en la compaa; genera estabilidad y
disminuye la rotacin de personal.

Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el

entorno en el cual se halla inserta la organizacin, la convierte
en un buen lugar para trabajar, atrae talentos, genera confianza
en la comunidad y una imagen de empresa responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello
que tanto sus clientes internos como externos deben
conocerlos. Es fundamental que los trabajadores no slo sepan
cules son, sino lo que significan para la empresa.

La familiarizacin con la cultura organizacional comienza en la

induccin del nuevo empleado, con el proceso de socializacin, y
es recomendable recordarlos a los de mayor antigedad. Cmo? A
travs de tecnologa y mensajera interna, paneles, intranet,
revistas internas, capacitaciones, etctera.

Para su estudio, los valores pueden clasificarse en tres tipos:

Figura 4: Clasificacin de los valores organizacionales

ELEMENTALES ESTRATGICOS INSTRUMENTALES

Fuente: Adaptado de Schein, 1992, p. 25.

Los valores elementales o humanos son aquellos compartidos

por todas las personas independientemente de su cultura o
lugar de residencia. Son valores universales, como: la justicia, el
amor, la libertad y la religin.

Los valores estratgicos estn relacionados con las personas y

su vnculo con otros. Sirven para regular la dinmica social. Por
ejemplo: la contradiccin
1
3
frecuente que obliga a los individuos a optar entre priorizar el
valor que le asignan a su propio ego o aquel valor asociado al
bien comn.

A modo de ilustracin, te sugiero que visites los sitios web de

las siguientes empresas, donde podrs interiorizarte con sus
valores organizacionales:
1) McDonalds (https://goo.gl/8toS7n);

2) Carrefour (http://goo.gl/ZMSyRX);

3) Coca-Cola (http://goo.gl/EeIhIr);

4) Volkswagen (http://goo.gl/YDa4H9);
5) Aerolneas Argentinas (http://goo.gl/D2gEuP).

Los valores instrumentales son utilizados de manera cotidiana,

en nuestro da a da, de manera habitual. Por ejemplo: la
franqueza.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento.

Por ello, se los debe seleccionar, analizar y priorizar, con lo cual
y de hecho, estableciendo as una dinmica y jerarqua de
valores. Debemos seleccionar entre dos o ms, en funcin de
aquel con el que nos identificamos ms.

Las organizaciones, al estar constituidas por personas y ser

fundadas por ellas, tienen valores y no son ajenas a lo
anteriormente mencionado.

Algunos valores son: flexibilidad, estabilidad, innovacin,

atencin a detalles, iniciativa, reflexin, seguridad en el empleo,
apoyo, agresividad, bajo nivel de conflicto, entre otros.

Ahora bien, de dnde surgen los valores? Wechsler (1991,

citado por Ritter, 2008) establece que los valores de una
organizacin surgen de su propia filosofa corporativa
manifestada a travs de 3 elementos internos o endgenos y 3
elementos externos o exgenos (p. 40).

Elementos internos o endgenos:

a) la misin: es la razn de ser de la organizacin. Le da

sentido y alcance a la empresa. Para qu estamos aqu?
Qu hacemos? Dnde nos encontramos? A quines se
dirigen nuestros productos y servicios?

b) el personal: las empresas que cuentan con recursos

humanos satisfechos, motivados y que tienen sentido de
pertenencia generan resultados sobresalientes.
1
4
 c) los accionistas: este grupo busca empresas que les
ofrezcan importantes retornos de la inversin realizada.
Por lo tanto, es objetivo de toda empresa lograr el
supervit y capital.

Grficamente, podemos sintetizar, en el siguiente esquema, los

elementos endgenos para una fcil comprensin:

Figura 5: Elementos endgenos en las organizaciones

Razn de
Misin

ser

Recursos
Personas Humanos
motivado
s

Retornos de
Accionistas inversin
importantes

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 59.

Elementos externos o exgenos:

a) los clientes: todas las empresas deberan tener como

objetivo lograr clientes satisfechos. No slo ocuparse de
brindarles un buen servicio o producto, sino estar atentos
a sus necesidades para as responder anticipadamente, en
tiempo y forma, a sus demandas y requerimientos.
1
5
 b) los proveedores: acompaan a la organizacin desde el
comienzo en todo su proceso. Son un factor clave en la
vida de las organizaciones.

c) la comunidad y el medioambiente: las empresas son su

mundo interno y el contexto donde operan y dan empleo;
a travs de acciones de responsabilidad social, reciclando,
cuidando el medioambiente interacta con el contexto
externo. Cmo responda la empresa a su entorno influir
directamente en la reputacin que tenga en el mismo.

Grficamente, podemos presentar los elementos externos

para una mejor comprensin:

Figura 6: Elementos exgenos en las organizaciones

Client Satisfaccio
es n al cliente

Compaeros de
Proveedores

viaje

Comunidad Responsabili
y
Medioambien
dad Social
te

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 62.

16
El nivel de los supuestos bsicos

Es el nivel ms profundo. Refieren a la realidad, el

medioambiente, la esencia de las personas y sus conductas,
razn por la cual no se los discute.

Los supuestos bsicos son la mdula de la cultura de la

organizacin y tienen una gran influencia sobre el
comportamiento de los individuos. Sin embargo son muy
difciles de determinar dado que frecuentemente se hallan en el
plano del subconsciente (Ritter, 2008, p. 62).

Los supuestos bsicos definen cmo las personas piensan,

sienten y actan. Son construidos a partir de resultados
acertados.

Este tipo de supuestos son paradigmas, juicios, modelos

mentales que las personas tienen incorporados y que actan
como condicionantes en su comportamiento.

A travs de estos elementos, las personas justifican sus

acciones con frases del tipo:
este es el camino adecuado para hacer esto;

siempre se ha realizado de esta manera;

nuestro jefe solicita que hagamos la tarea de este
modo.

Como se mencion, son inconscientes, es decir, no se pueden

ver a simple vista. La manera de reconocerlos es a travs de la
conducta de los individuos, su manera de comportarse,
vincularse, sus palabras.

Los supuestos bsicos surgen al hacer algo en una oportunidad

y obtener el resultado esperado; esto llevar a repetirlo y hasta
a incorporarlo como habito, creencia o pensamiento.
Estos supuestos, en general, no se discuten y son muy difciles
de cambiar.

Segn Schein (1992) estn relacionados a la concepcin del

tiempo, el espacio, la verdad, la relacin entre las personas, la
familia, los roles de la mujer y del hombre, entre otros.

() la cultura de un grupo puede ser estudiada

en tres niveles
el nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores, y
el nivel de los supuestos bsicos si uno no descifra
el nivel de los supuestos bsicos, que estn
operando, no se sabr cmo interpretar los
artefactos correctamente o cunta credibilidad dar
a los valores adoptados. En otras palabras, la
esencia de la

1
7
 cultura radica en el patrn de supuestos bsicos
subyacentes, y una vez que se comprende este, se
puede comprender fcilmente los otros niveles que
son ms superficiales. (P. 26).

1.3. Funciones y tipos de culturas

Como hemos mencionado anteriormente, la cultura

organizacional es lo que le da identidad y personalidad a la
organizacin, y la diferencia de otras.

La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un

rol fundamental en el sistema organizacional. Hay diferentes
clasificaciones o tipos que estarn directamente relacionados al
tipo de organizacin que representan.

Entre las funciones ms importantes de la cultura

organizacional podemos mencionar:
1
8
Figura 7: Funciones de la cultura organizacional

Gua las
actitudes y
comportamien
tos; acta
como control

Facilita el
compromiso
y la
estabilidad

Transmit
e
sentido
de
identida
d

Define los
limites
entre una
organizaci
n y otra

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 65.

Veamos en qu consiste cada una de las funciones

mencionadas en el grafico precedente:

1) Gua las actitudes y comportamientos y acta como

control: a travs del conocimiento, definicin, transmisin
y aplicacin de la cultura en los diferentes procesos que
se llevan a cabo, la organizacin puede orientar, guiar y
controlar la conducta de sus miembros.

2) Facilita el compromiso y la estabilidad: conocer qu hace

la organizacin a la cual pertenece el trabajador, a dnde
quiere llegar, sus valores, y la identidad corporativa,
acerca la organizacin a sus trabajadores y, por lo tanto,
genera sentimiento de pertenencia, identificacin, y
compromiso (engagement).

3) Transmite sentido de identidad: a travs de la cultura

organizacional, tanto los miembros de la organizacin
como el pblico en general, conocern a la empresa, su
personalidad, sus valores, etctera.
1
9
 4) Define los lmites entre una organizacin y otra: la cultura
organizacional es lo que diferencia a una empresa de
otras, aun de su competidor ms cercano. Es lo que la
hace nica aunque ofrezca los mismos productos y
servicios que otras organizaciones. Su personalidad e
identidad es lo que agregara el valor diferencial.

Desde sus orgenes, las organizaciones han trabajado de

determinada manera, de acuerdo a sus valores, su razn de ser
y sus objetivos. Las empresas reflejan sus modelos a travs de
sus diferentes procesos, sus recursos y su know-how.

Cuando la organizacin formaliza estos procesos, su misin, su

identidad, legitima su personalidad corporativa, y a su vez,
requiere contar con significados compartidos por quienes la
componen.

En la mayora de los sistemas organizacionales y dentro de una

cultura dominante encontramos subculturas. En estas suelen
generarse diferentes situaciones problemticas, por ejemplo:
entre los intereses de una subcultura y los de otra, la no
comunicacin entre ellas, etctera. Por esta razn, es necesario
implementar procesos comunicacionales a travs de canales
multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y
puntos de vista.

Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza

porque los valores centrales de la organizacin, jerarquizados
en funcin de su importancia, estn definidos, ampliamente
difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras ms sean los
miembros que se adhieren a ella, ms fuerte ser su cultura y,
por lo tanto, mayor ser el grado de influencia que ejercer
sobre sus miembros. Algunos indicadores que dan la pauta de
una cultura fuerte son: el bajo ndice de rotacin de personal, el
bajo nivel de ausentismo, la antigedad de sus empleados,
entre otros.

Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las

organizaciones, marcan la diferencia entre una cultura fuerte y
una dbil. Andrade (1996) aporta el concepto de cultura
funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las
organizaciones alcanzar su misin y metas, motivar a sus
miembros y fomentar un sano clima de trabajo.

Hemos visto las principales funciones de la cultura

organizacional, pero tambin es importante conocer cules son
sus caractersticas.

Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos

de organizaciones, entre los cuales podemos mencionar:
los significados compartidos entre sus miembros;
 valores, misin y visin compartida y conocida por quienes
integran la empresa;

2
0
 proactividad-reactividad;

percepciones.

Segn cmo estn dados y desarrollados estos factores, las

culturas pueden ser fuertes o dbiles, funcionales o
disfuncionales. Y a partir de esto, las sintetizaremos en cuatro
grupos:

1) Cultura dbil-disfuncional: Los significados compartidos

son escasos, lo cual genera la inexistencia de
homogeneidad en la conducta de quienes integran la
organizacin.

En este tipo de organizaciones no existen los estndares,

la formalizacin de aspectos que hacen a la identidad
corporativa, por lo que ante momentos adversos o
imprevistos las personas no saben cmo actuar. No se
acta proactivamente, ya que no hay un plan de
contingencias ni indicadores conductuales definidos. Esto
genera la reactividad ante una crisis, por ejemplo.

No hay registros de cmo se trabaj en casos similares; no

existen estndares de procesos ni controles.
No hay percepciones compartidas entre quienes integran la
organizacin.

2) Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de

organizaciones existen los significados compartidos, no
son lo suficientemente claros ni estn lo suficientemente
difundidos como para servir de gua en el actuar de los
miembros.

Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas

no tienen claridad en cuanto a cmo deben actuar. Por lo
tanto, no suelen alcanzar los resultados deseados.

Son organizaciones de tipo conservador, muy

tradicionalistas. En ellas existen significados compartidos,
pero estos no proporcionan una gua para la accin ante
situaciones de crisis. Por esta razn es que la organizacin
no es capaz de obtener los resultados esperados.

Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros

tratan de evitarlo y se aferran a modelos de accin
creados en el origen de la organizacin.

3) Cultura dbil-funcional: Los significados compartidos son

escasos en organizaciones de este tipo. El modo de actuar
responde a como lo venimos haciendo siempre. Se
acta por repeticin, de acuerdo a experiencias pasadas y
a resultados de xito.
Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas.

2
1
 Su actitud frente al cambio es la extrapolacin de
experiencias y modos de actuar anteriores.

El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se acta

analticamente ni se tienen en cuenta las creencias y
valores de las personas que integran la organizacin.
4) Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados
compartidos.

Quienes integran la empresa conocen los elementos de la

cultura organizacional y los comparten. Hay un alto
sentido de pertenencia, compromiso y engagement.
Ante una crisis, cada miembro sabe cmo actuar; es
proactivo.

Tabla 2: Tipos de cultura organizacional

Dbil Fuerte
Pocos significados
Significados
compartidos.
compartidos. Desorientacin.
Resistencia
DISFUNCIONA Heterogeneidad en la al cambio. Aplicacin de
L percepcin y accin. viejos principios a
Desorientacin. situaciones nuevas.
Reactividad.
Pocos significados
Significados
compartidos.
compartidos. Creencia Percepcin homognea
de y
FUNCIONAL que lo que ha realista. Acciones
funcionado
sigue vigente. concertadas y
Percepcin planeadas de
poco realista. antemano.
Pragmatismo.

Fuente: Adaptado de Andrade, 1996, p. 63.

Recin vimos cmo se clasifican las culturas en funcin de los

significados y percepciones compartidas por los miembros. Otra
manera de clasificarla es en funcin de los procesos, las
relaciones y las tradiciones:

Cultura burocrtica: en este tipo de culturas, se priorizan

las formas y formalidades. Hay estndares pre definidos
 junto a normas, procedimientos y manuales que guan el
actuar de quienes integran el sistema. Las tareas y
tiempos estn claramente definidos y se evala y controla
su cumplimiento.

Cultura de clan: en este tipo de organizacin, se le otorga

mucha importancia al trabajo en equipo, al sentido de
pertenencia de los

2
2
 miembros, las relaciones formales e informales. Las
relaciones de trabajo no son vistas solo como una relacin
de intercambio, sino como experiencias enriquecedoras
de socializacin. Se apoya en tradiciones, rituales y mitos.
Se comporta como una gran familia.

Cultura emprendedora: son organizaciones proactivas,

dinmicas, con alta tecnologa, dispuestas al cambio y a
asumir riesgos. Se espera que los miembros sean creativos y
traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera gil ante el
cambio; son de fcil adaptacin debido a su flexibilidad.

Cultura de mercado: son culturas que miden la

rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas y
con ndices de utilidad definidos. Las relaciones laborales
son de intercambio. Se evala el rendimiento de cada uno
de los miembros de estos sistemas y se los retribuye en
funcin de los resultados.

Siguiendo a Ritter (2008):

() estos tipos de culturas se caracterizan por sus

diferencias en la orientacin al control formal que
va de lo estable a lo flexible y en su foco de
atencin, de lo interno a externo. Segn este
marco de referencia, una organizacin podr
representar muchas combinaciones de estos tipos
puros, ya sea en su conjunto o por intermedio de
sus subculturas. (p. 72).

Otra clasificacin de la cultura organizacional es en funcin de

la combinacin del tipo de objetivos de la empresa y sus
valores:

Organizaciones orientadas al poder: son organizaciones

dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas
claves, cuyo objetivo es la competitividad. Los valores
estn orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de
centralizacin en la toma de decisiones. La comunicacin
en general es descendente, y se trabaja por resultados.

Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones

estn centralizadas y predominan las relaciones de poder.

Organizaciones orientadas al rol y la norma: estas

organizaciones tienen como funcin principal la
estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan
satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son
sistemas burocrticos con procesos estandarizados: las
tareas estn claramente definidas y hay procesos y
estndares de desempeo que se espera que se cumplan.

2
3
 Ejemplo: la administracin pblica como tal, donde se
tiene especial cuidado en que los roles, normas y
procedimientos se cumplan.

Organizaciones orientadas a resultados: son

organizaciones que buscan ser productivas. Tienen
estndares de desempeo y produccin que se miden con
indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema
organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su
estructura est diseada para asegurar el logro del
mismo.

Ejemplo: un piloto de avin. Lo que aqu importa es la

tarea, y llegar al resultado de manera efectiva.

Organizacin orientada a las personas: son organizaciones

que buscan que sus miembros estn satisfechos con el
trabajo que realizan. Otorgan gran importancia al clima de
trabajo: es fundamental que las personas se sientan
identificadas con la organizacin. Este tipo de sistema
organizacional cuenta con procesos de planeacin de
Recursos Humanos donde se disea un plan de carrera
para cada trabajador, a fin de que cada uno pueda
autorrealizarse dentro del mismo.

Ejemplo: grupos de profesionales especializados,

directorios de compaas.

Qu otras empresas conoces con estos

tipos de organizacin? Cules son sus
rasgos distintivos? Cmo es trabajar
en ellas? Qu perfil tienen sus
empleados?

En funcin del anlisis, entonces, podemos determinar qu tipo

es una organizacin y sus caractersticas. En la siguiente figura
se ofrece una sntesis.
2
4
Tabla 3: Anlisis de la cultura en una organizacin

A travs del anlisis de Clasificacin/Tipo

Significados compartidos + Valores + Funcional-Disfuncional.
Misin +
Reactividad + Percepciones Fuerte-Dbil.

Burocrtica.
Procesos + Tradiciones + Relaciones Clan.
Emprendedora.
De mercadeo.
Orientacin a las
normas.
Objetivos + Valores Orientacin al poder.
Orientacin a
resultados.
Orientacin a personas.
Fuente: Elaboracin propia.

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los aos,

las organizaciones atraviesan diferentes momentos, y sus
funciones cambian o al menos eso se espera.

En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en

tres momentos la evolucin de una empresa, e indica aspectos
centrales de la cultura en cada uno de ellos:

Tabla 4: Evolucin de la cultura en una empresa

Estadio de Funcin de la cultura
crecimiento
La cultura deviene aptitud distintiva y
fuente de
identidad.
Se considera el aglutinante que unifica a
la
Nacimiento y empresa.
primeros
aos. La empresa se esfuerza por lograr una
mayor
integracin y claridad.
Fuerte nfasis en la socializacin como
evidencia del
compromiso.
25
 La integracin cultural puede declinar a
medida que se crean nuevas subculturas.

Se ofrece la oportunidad de encauzar la

direccin de un cambio cultural.

La cultura obliga a la innovacin.

La cultura preserva las glorias del pasado,

por ello se valora como una fuente de
autoestima y defensa.

Adolescencia
de la empresa.
Expansin de productos/
La prdida de metas claves, valores y
presunciones servicios.
puede provocar crisis de identidad.
Expansin
geogrfica.
Adquisiciones,
consorcios.

Madurez
empresarial.
Madurez o
declinacin de los
productos/
servicios.
Aumento de la
estabilidad interna
y/ o
estancamiento.
Falta de motivacin
para el cambio.
Fuente: Schein, 1992, p. 267.

Es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras.

Cada organizacin adoptar el tipo de organizacin cultural en
funcin de variables, recursos y caractersticas propias que le
permitan adaptarse y sobrevivir en el transcurso del tiempo.
La comunicacin y la cultura de la velocidad

Un elemento clave en las organizaciones es la comunicacin, ya

que cumple un rol fundamental. A travs de ella y de sus
canales (internos y externos), y su direccin (ascendente,
descendente lateral), se transmite y da a conocer la cultura de
una organizacin.

La incorporacin de la tecnologa, la irrupcin de internet, la

globalizacin, la hipercompetencia, vuelven real la idea de que
mientras unos descansan, otros toman decisiones que pueden
afectar a su negocio.

Siguiendo a Ritter (2008), antes de la irrupcin de Internet, las

decisiones se tomaban ms pausadamente. Las empresas
elaboraban planes quinquenales y sus directivos establecan
estrategias de largo plazo (p. 62). Pero luego, a mediados de
los noventa, internet aceler los tiempos.

El vrtigo de la velocidad ha saltado de las empresas a

la sociedad. Todo tiene que ser rpido y hacerse en
poco tiempo. () El tiempo

2
6
 se ha convertido en un factor de competencia. La
variable decisiva de un producto ya no es ni la
calidad ni su precio. Las que ganan los contratos son
aquellas empresas que prometen el menor plazo de
entrega. (Ritter, 2008, p. 63).

Asimismo, Ritter (2008) comenta que:

En 1999 General Motors manifest su intencin de

introducir un nuevo producto cada 28 das. Lo nico
que importa es ser ms rpido que la competencia.
En el campo de las telecomunicaciones, hasta
mediados de los aos 80 fabricar una lnea
telefnica le demandaba a la empresa Siemens 10
horas de trabajo. En la actualidad y gracias a la
miniaturizacin electrnica y a la robtica, tan solo
se requieren 15 minutos y por supuesto mucha
menos mano de obra. (p. 65)

Veamos algunos ejemplos:

Tabla 5: Ejemplos de la cultura de la velocidad

Antes Ahora
Desarrollo de un 48 meses 14 meses
nuevo
automvil
Desarrollo de un 18 meses 3 a 6 meses
nuevo
software
Creacin de una 5 a 10 aos 1 ao
empresa
Primer aporte de
riesgo
que reciben 3 aos 6 semanas
empresas
que se inician
Horizonte de
planeamiento en las 3 a 5 aos 1 ao
empresas
Colocacin de Varios minutos 5 segundos
acciones
en un banco
Fabricacin de una 10 horas 15 minutos
lnea
telefnica
Diseo de un nuevo 39 meses 14 meses
automvil
Fuente: Ritter, 2008, p.
85.
27
De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores
determinantes que requiere la cultura de la velocidad:
1) Fuertes lderes.

2) Talento.

3) Objetivos claros.

4) Rpida adaptacin al cambio.

5) Comunicacin rpida.

6) Horizonte de tiempo reducido.

Globalizacin, hipercompetencia, e-commerce, internet, blog,

wikis, entre otros, son las cosas que tenemos hoy, y lo ms
probable es que, con el paso del tiempo, se sumen ms.

1.4. Socializacin organizacional

Como suele ser normal en la vida cotidiana, la primera

impresin cuando nos encontramos con una persona tiene gran
valor; por eso suele decirse que la primera impresin es la que
cuenta. De igual manera le sucede a una persona cuando se
incorpora por primera vez a una empresa. Sin embargo, es
frecuente encontrarse con situaciones en las que el recin
ingresado tiene que descubrir por s solo la mayora de los
aspectos que lo rodean: puesto de trabajo, compaeros, jefes,
cultura.

En muchas ocasiones, la adaptacin o socializacin se da por los

errores cometidos en el trabajo por falta de informacin y de apoyo
inicial, y con el pasar del tiempo el ingresante se va dando cuenta
de lo que est y no est permitido.

Este panorama encierra consecuencias negativas tanto para la

persona, como para la empresa. Para la persona, porque tiene una
carga de estrs aadida por la situacin de cambio e incertidumbre
que toda incorporacin a una empresa lleva consigo; porque le
hace dudar incluso de lo acertado de su decisin y, en el
2
8
mejor de los casos, llega a resignarse pensando que en la
mayora de las empresas sucede lo mismo. Y para las empresas,
las consecuencias se traducen en demoras en los tiempos en
que la persona puede alcanzar el desempeo esperado.

Para prevenir estas situaciones se aconseja a las empresas

llevar a cabo un plan de induccin o socializacin. Este consiste
en un proceso que incluye el aprendizaje de todos los
procedimientos, para que el trabajador recin incorporado a la
empresa se encuentre lo ms satisfecho posible desde el primer
momento.

Este proceso acelera la integracin del individuo en la

organizacin, lo cual supone que se va a hacer uso de su potencial
ms rpidamente posible. Es importante, por tanto, dedicar
esfuerzos, presupuesto y tiempo para que el recin incorporado
consiga alcanzar lo antes posible un alto nivel de desempeo.

Para implementar un proceso de induccin se recomienda tener

un procedimiento general de bienvenida, y otro ms especfico
para el puesto al que se desea incorporar la persona.

El protocolo general consiste en la recepcin por parte del

gerente general de la empresa y su jefe directo, visita a las
instalaciones, presentacin a compaeros, informacin sobre la
empresa, principales clientes, productos o servicios ofrecidos.
Es importante informar sobre todo lo que pueda afectar
directamente su puesto de trabajo y el nivel de
responsabilidades.

La direccin debe aprovechar la oportunidad para informar las

prcticas de Recursos Humanos que se realizan en la empresa,
como planes de formacin, planes de carrera, evaluaciones de
desempeo, beneficios sociales, etctera.

Los procesos de induccin se completan con un acercamiento a

la cultura organizacional o valores compartidos por la
organizacin, y con un conjunto de consejos acerca de las
condiciones de trabajo y dems asuntos de inters, como la
forma de percibir los salarios, permisos, condiciones de trabajo,
asistencia, comedores, descansos, etctera.

La duracin del plan de induccin o socializacin depender del

tipo de empresa y del puesto; puede ser de un da o varias
semanas.

Las empresas que tienen experiencia en esta prctica suelen

informar claramente el protocolo de bienvenida, y disponen de
un documento que entregan a cada nueva incorporacin,
denominado manual de induccin.
El contenido frecuente de un manual de induccin es:

a) carta de bienvenida;
b) historia de la empresa;
c) situacin geogrfica y estructura organizacional;
2
9
 d) tamao y dotacin de la empresa;

e) organigrama;

f) principales clientes;

g) convenio colectivo, si lo tuviese;

h) seguridad y salud laboral;

i) condiciones de trabajo;
j) beneficios sociales.

Se puede sumar a ese listado las entrevistas de ingreso y de

salida. Estas ltimas suceden cuando un trabajador decide dejar la
empresa de forma voluntaria; el objetivo es conocer las razones
que lo llevaron a tomar la decisin.

Los manuales de induccin suelen ser una gua para el personal

ya vinculado con la empresa, ya que recoge de manera clara los
aspectos ms representativos de la cultura organizacional.

Ejemplo de un proceso de socializacin organizacional o

induccin:

Paso 1: recepcin. El nuevo trabajador es recibido por el

departamento de Recursos Humanos, el cual le da la
bienvenida y le explica cmo van a ser sus primeras horas
en la empresa. Se le hace entrega del manual.

Paso 2: visita y presentacin a gerentes y directores. En

este paso se presenta a la persona recin incorporada a
los gerentes y directivos de la organizacin.

Paso 3: visita a las instalaciones. Se gua al trabajador en

una visita panormica y guiada por las instalaciones para
que conozca el espacio fsico, tamao y distribucin de la
empresa.

Paso 4: presentacin al jefe de departamento. En esta

instancia, se presenta al jefe del departamento en el cual
se desempear. Aqu se le explica la funcin del mismo y
sus caractersticas ms importantes. En este momento, se
explican asuntos relacionados a las condiciones de trabajo,
objetivos, evaluaciones, promociones, etctera.
Paso 5: presentacin al jefe directo y compaeros.

Paso 6: ubicacin en el puesto. Se sita a la persona en su

puesto de trabajo, y se le informa y forma en todo lo
necesario para comenzar a trabajar.
3
0
 Paso 7: nombramiento de un tutor o padrino. En este paso
se nombra a una persona que le servir de tutor en los
primeros das de trabajo.

La induccin es la primera aproximacin formal que tiene una

persona con la cultura organizacional de la empresa donde
trabaja. Sin embargo, no es el nico momento dentro del
proceso de socializacin.

Desde el momento en que la empresa define el perfil del puesto

y lo publica con el fin de atraer a candidatos idneos est
transmitiendo su cultura, es por eso que hay que prestar
especial atencin a esta instancia, y procurar atraer y contratar
a personas compatibles con la organizacin.

A modo de sntesis, podemos dividir el proceso de socializacin

en tres momentos:

Antes del ingreso

Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un

conjunto de valores, actitudes y expectativas, las cuales sern
valoradas o no en su futura rea de trabajo y en la organizacin.

Incluye todo lo aprendido antes de que alguien ingrese a una

empresa. Las competencias, los valores y el aprendizaje
obtenidos en las organizaciones en las que trabaj el candidato
anteriormente nos permitirn anticipar cun fcil ser su
adaptacin a la cultura de nuestra organizacin.

Muchas empresas valoran a las personas con poca experiencia,

porque consideran que ser ms rpida su adaptacin a la
propia cultura.

Es fundamental, en esta etapa, el anlisis de las competencias

de adaptacin y apertura al aprendizaje del candidato; estudiar
detenidamente su carrera profesional y sus valores. Tambin, es
importante que la empresa le presente las caractersticas del
puesto vacante, e indagar qu conocimientos y percepciones
tiene sobre la organizacin.

El encuentro

Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la

segunda etapa. En esta instancia, el nuevo empleado ve a la
empresa como es, y aqu surge un problema comn: la
disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas que
tena el candidato no coinciden con la realidad de la
organizacin, o cuando las expectativas que tena la
organizacin, del candidato, no coinciden con el real desempeo
del nuevo empleado.

3
1
Cuando difieren las expectativas es cuando ms importancia
toma el proceso de socializacin; la organizacin debe ayudar a
desaprender viejas costumbres y hbitos, y a adquirir nuevos.

La metamorfosis

En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender

aspectos claves de la nueva empresa y de su nuevo trabajo. Es
aqu donde se empiezan a producir cambios. En general, estos
generan un estado de ansiedad que provocan en el individuo
una adaptacin y tiempos de aprendizajes cortos.

En esta instancia, el trabajador modifica sus actitudes y conductas,

adapta sus creencias e incorpora aspectos de la nueva cultura
organizacional. Este proceso finaliza cuando el trabajador se siente
cmodo y seguro en su lugar de trabajo; cuando ha generado un
grupo de pertenencia y se siente aceptado; y cuando entiende el
sistema al cual pertenece, sabe que se espera de l y puede
lograrlo.

Un correcto y completo proceso de socializacin ayudar a que

los nuevos empleados se adapten fcilmente a la nueva
organizacin, nueva cultura y nuevo trabajo.

Van Maanen y Schein (1979), en la obra Toward of theory of

organizational socialization, sostienen que la socializacin es el
proceso a travs del cual las personas adquieren conocimientos
y competencias necesarias para cumplir sus funciones de
manera correcta.

Los autores distinguen entre dos tipos de socializacin: un

proceso formal y otro informal. Sostienen que:

() la socializacin formal est constituida por

aquellas prcticas mediante las cuales el individuo
que ingresa a la empresa es, en mayor o menor
medida, segregado de los restantes miembros de
organizacin mientras se lo somete a un sistema de
experiencias especialmente concebidas para los
recin llegados. () Los procesos informales no
distinguen especficamente el rol de
recin llegado o novato, y utilizan tcticas
menos convencionales donde los nuevos miembros
aprenden mediante el ensayo y error. (Van Maanen
y Schein,1979, citado en Ritter, p. 55).
3
2
Para finalizar con este mdulo, quisiera compartirte una sntesis
de los consejos que da Jack Welsh (CEO de General Electric) a
sus ejecutivos sobre los aspectos que constituyen la columna
1
vertebral de la cultura que impuls su empresa :
1) Cree una visin y encienda la pasin de su organizacin.

2) Lidere.

3) Enfrente la realidad.

4) No se concentre tanto en los nmeros.

5) Ponga el foco en lo estratgico.

6) No microadministre.

7) Escuche a sus trabajadores.

8) Sea menos formal.

9) Involucre a todos.

10) Convierta a cada cual en un jugador del equipo.

11) Mantenga las riendas del cambio.

12) Da la bienvenida a nuevas ideas.

13) Concntrese en la innovacin.

14) Desencadene la productividad.

15) Haga el seguimiento de todo.

16) Estrese. Exceda sus objetivos

17) Sea el nmero uno.

18) Reduzca la estructura.

19) Viva la velocidad.

20) Acte como empresa pequea.

21) Aproveche las oportunidades del e-bussiness.

22) Haga crecer su negocio de servicios.

1
Puede leer el artculo completo en el material bibliogrfico obligatorio
de Michael Ritter (2008, pp. 70-72).
33
Referencias

Bibliografa bsica:

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Cruja.

Bibliografa ampliatoria:

Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la

organizacin. Management today en espaol, 18(7), pp. 17-26.

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Fransisco-- 008.jpg?
w=1200&q=85&auto=format&sharp=10&s=08ed737ba77f59455554
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Prentice Hall.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San

Francisco, Estados Unidos: Josey Bass.

Van Maanen, J., y Schein, E. (1979). Toward of theory of

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Research in Organizational Behavior, (1), 209-264.

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Carrefour Argentina. (2015). Nuestros valores [Entrada en pgina
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valores/
34
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http://www.revistasumma.com/los-mejores-beneficios-laborales-de-
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valores.html
3
5