Ctedra: GERENCIA ESTRATEGICA

Docente: JOSE PALAO

PNF: PROCESOS QUIMICOS.

UNIDAD No. 2: El proceso de prever el futuro, Transformacin Organizacional, resistencia a

prever el futuro, Planes, Cmo elaborar planes, Anlisis de escenarios.

EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

A travs de este proceso los individuos o grupos desarrollan para si mismo o sus
organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y
poderoso como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se hagan
realidad. Los sueos y las visiones pueden parecer vacos e intangibles. Por esa razn,
algunas veces el sueo o la visin de una organizacin pueden traer incomodidad a los
visionarios y a quienes impacta la visin. No obstante, independientemente de cmo se
denomine: propsito, meta, agenda personal, legado, visin o sueo, las consecuencias
positivas de tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembros de la empresa una visin del
futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y
la sensacin de estar comprometido en algo importante.

Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pueden

ser las cosas, de cmo es la tierra prometida, y la percepcin de que en realidad es posible
llegar con seguridad a ese lugar. Tambin brinda a sus miembros una sensacin de orgullo y
propsito, un sentimiento de singularidad que inculca un espritu y estado de motivacin, y
permite que la compaa funcione a un nivel ms alto en comparacin con el que se
consider posible en el pasado.

Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darles a los miembros
de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. Aunque los lideres
necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es su responsabilidad de sintetizar las
reacciones en una visin final.

TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL

El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una

necesidad de transformacin; es decir, que ahora comprende por lo menos en determinado
nivel que su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente. Existen
muchas formas por las cuales puede ocurrir esta percepcin. La misin de la empresa puede
ser desafiada de manera determinante. Por ejemplo, el desarrollo de la vacuna Salk
prcticamente elimin la polio en el mundo occidental.

La organizacin March of Dimes se fund para ayudar a eliminar esa enfermedad y,

una vez que se desarroll la vacuna, se vio frente al cuestionamiento de su futuro. Una
alternativa era "salir del negocio" puesto que haba logrado su misin, otra era desarrollar
una nueva misin, que fue la alternativa elegida. March of Dimes, ahora una organizacin
dedicada a combatir defectos congnitos, experiment una poca que rompa con su pasado
y es muy improbable que esta nueva y ms amplia meta se logre por completo, al menos no
hasta el mismo nivel que permiti la eliminacin de la polio.

Un ejemplo de necesidad an no satisfecha de lograr que el futuro sea diferente y

mejor puede encontrarse en el caso de los grandes fabricantes estadounidenses de
automviles, cuya voluntad manifiesta de ocupar el primer lugar como proveedores de
transporte de personal a precio razonable y alta calidad en los EE.UU. se encuentra frente a
un gran desafo. Hace menos de 20 aos, General Motors, tena ms del 50% del mercado
estadounidense pero en 1990 posea menos del 30% y los fabricantes Japoneses
aumentaban la diferencia. En el resto de la industria existe una condicin similar de sucesos.
A pesar del obvio peligro que entraa hacer caso omiso de esta tendencia, los tres mayores
fabricantes, que en la actualidad ya no lo son, han hallado difcil abandonar sus formas
tradicionales de hacer los negocios y concentrarse en el futuro que supere su pasado. Se
retornar este ejemplo varias veces en todo el libro.
RESISTENCIA A PREVER EL FUTURO

La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en

lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea
necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la
necesidad y la oportunidad del cambio.

A menudo, la nocin de previsin del futuro produce resistencia. Puesto que prever un
futuro diferente del pasado y el presente implica cambio, aparecen todas las resistencias
inherentes a este ltimo. No obstante, Barker (1989) sugiere que los paradigmas constituyen
otra razn importante por la cual las personas no aceptan las nuevas ideas. Los paradigmas
son conjuntos de reglas bien aceptadas que se encuentran en los lmites del pensamiento y
proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos
lmites. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma y desplazarse hacia el
exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil
para la mayora de la gente. Los paradigmas funcionan corno filtros para no tomar
informacin y experiencias que sean contrarias ai "conocimiento predominante".

Los fabricantes estadounidenses de automviles an consideran, por lo menos a

determinado nivel, que todava no ha terminado el romance de los consumidores locales con
el gran automvil de mediana calidad y bastante consumo de combustible, y que el nuevo
romance con su rival japons --el automvil pequeo de alta calidad y bajo consumo de
combustible acabar muy pronto. Como la mayora de las personas, tienen gran dificultad
para considerar de manera seria los datos que no se ajustan a su paradigma existente. Esos
datos se pasan por alto, se modifican o se desafan. Barker denomina esto "el efecto
paradigma".

La previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como "qu

debera estar haciendo Usted ahora en su organizacin y no lo est haciendo?" EI tremendo
xito de Xerox al responder al reto de los fabricantes japoneses de copiadoras es un caso
apropiado (Hamel y Prahaiad, I989). Su triunfo inicial provino de la fabricacin y distribucin
de copiadoras muy sofisticadas que se alquilaron junto con un contrato de servicio. El
contrato de servicio era necesario porque las mquinas eran complejas y difciles de reparar.
 Canon desarroll mquinas ms pequeas y sencillas que permitan la distribucin de copias
(por ejemplo, cada oficina pequea podra tener su propia copiadora) y esto exiga poco o
ningn servicio. Durante varios aos, a medida que continuaba operando bajo el antiguo
paradigma Xerox no pudo superar el reto Japons. Con el tiempo, sus lderes asumieron con
seriedad este desafo y la empresa redise las mquinas de modo que realizaran todo lo
que hacan las copiadoras Canon y las de otras marcas, y a un menor precio. Este cambio de
paradigma ha generado un resurgimiento de Xerox como lder del mercado en la industria de
copiadoras, una hazaa que no habra ocurrido sin ese cambio de paradigma.

CMO ELABORAR PLANES ESTRATEGICOS

Una estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posicionan a una

compaa dentro de un sector para obtener mejores resultados en el largo plazo. Hablar de
los pasos para realizar un Plan Estratgico, es hablar de qu tareas tenemos que hacer para
asegurarnos que esas decisiones son las correctas. El proceso no deja de tener valor por ser
intuitivo. Se compone de tres pasos: visualizar dnde quiero estar, entender dnde estoy y,
trazar el camino que me lleve de un estado al otro.

1.- Visualizar dnde quiero estar

Antes de empezar un proceso de cambio, hay que tener claro dnde queremos ir. Deca
Sneca que no hay viento favorable para el barco que no sabe a dnde va. Por lo tanto es
de sentido comn empezar decidiendo dnde queremos ir. La doctrina nos habla de que para
ello hay que definir tres cosas: misin, visin y valores.

Misin: Es una frase que refleja la razn de ser de la empresa. Para qu existe. Debe ser
una frase inspiradora, que hable del fin ltimo de sus actividades. En qu mejora el mundo
gracias a las actividades de la compaa. Una de las que ms me gustan es la declaracin
de misin de Disney: Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas
de todas las edades en todos los lugares del mundo.
Visin: La visin es un concepto mucho ms concreto. Indica dnde queremos que la
compaa se posicione en un tiempo determinado. Una declaracin de visin eficaz debera
concretar, por lo tanto:
Cul es el mbito del mercado o negocio en el que opera la empresa.
 Cul es el plazo temporal.
Cul es la forma de saber si la visin se ha conseguido en ese plazo.
Por ejemplo: Queremos estar entre las tres primeras cadenas hoteleras de Espaa en
volumen de habitaciones antes de 2016.
Valores: Es el marco dentro del cual la empresa no quiere salirse. Refleja qu est permitido
y qu no para conseguir su objetivo. Consiste en un conjunto de principios que indican el
cdigo de conducta y el marco dentro del que la empresa se compromete a actuar para
conseguir su visin.

2.- Entender dnde estoy

Para entender la situacin actual de la empresa, es necesario analizarla por un lado
internamente y por otro lado externamente.

Anlisis interno: consiste principalmente en sus procesos. Sobre todo, qu sabe hacer bien,
y en qu aspectos debera mejorar.
Anlisis externo: qu est pasando o puede pasar en el entorno dentro del horizonte
temporal al que se refiere la estrategia que pueda afectar a la compaa positiva o
negativamente. Para no dejarse ningn aspecto, habra que analizar factores polticos,
econmicos, sociales, tecnolgico, mediambientales y legales.
Hay que tener cuidado de realizar estos dos tipos de anlisis a un nivel adecuado de
profundidad. Tan malo es quedarse en la superficie como invertir todos los recursos en
anlisis infinitos que no lleven a ningn sitio.

El resultado de este anlisis se suele resumir en un modelo muy conocido: el modelo SWOT
anlisis o FODA con sus siglas en espaol, para visualizar en una pgina los aspectos
internos (positivos y negativos) y externos (positivos y negativos) que afectan o pueden
afectar a la compaa.

3.- Trazar el camino para ir de un punto a otro

El tercer y ltimo paso para hacer un Plan Estratgico es trazar el cambio que une la
situacin deseada definida en el punto 1 y, la situacin actual definida en el punto 2.

Formular la estrategia es definir aquellos aspectos clave en los que se tiene que centrar la
compaa para conseguir lo que se ha propuesto. Es decir, identificar las decisiones que hay
 que tomar. Necesariamente, la compaa debe decir NO a algunas cosas para centrarse
en otras.

Como consecuencia de estas decisiones, la formulacin de la estrategia se completa con tres

documentos:

Los asunciones y los riesgos. En qu se basan las decisiones que se estn tomando y qu
riesgos estoy asumiendo.
Las acciones clave en forma de inversin que van a permitir lograr el resultado esperado.
Qu proyectos va a acometer la compaa y cundo va a invertir.
Los estados financieros esperados, que reflejan la financiacin de esos proyectos y su
rentabilidad esperada al final del horizonte de planificacin.

Para completar la formulacin de la estrategia, un Plan Estratgico debe contener tambin

aspectos que ayuden a la implantacin.

La Agenda de Cambio. Se trata de una herramienta de comunicacin que sirve para explicar
a la compaa los aspectos principales en los que consistir el cambio necesario para lograr
la estrategia.

El Mapa Estratgico, que es una representacin grfica de los objetivos estratgicos a

conseguir ligados por relaciones causa efecto, que sirve para explicar cmo se lograr la
estrategia.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que es el desarrollo de indicadores y
metas para cada uno de los objetivos que permitir el seguimiento de la estrategia. En
resumen, un Plan Estratgico no es ms que analizar dnde quiero ir, entender dnde
estoy y trazar el camino para ir de un punto a otro. Algo que no deja de ser intuitivo y
obvio, pero que pocas compaas realizan de forma sistemtica.