Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
_______________________________________
Prof. Flavio Sanson Fogliatto, Ph.D.
Orientador PPGEP/UFRGS
____________________________________
Prof. Flavio Sanson Fogliatto, Ph.D.
Coordenador do Programa PPGEP/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Quero agradecer aos meus pais, Joo Alberto e Iara, pelo o apoio incondicional a todo o
momento, pela educao e incentivo aos estudos que de alguma forma possibilitaram a
construir este trabalho.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul que j me acolhe desde o incio da graduao
em 1995 e tenho maior prazer de fazer parte de sua histria, e em especial a Engenharia de
Produo e ao Programa de Ps-Graduo em Engenharia de Produo - PPGEP, pela
oportunidade e pelo ensino de qualidade que proporcionou durante o perodo de ensino e
pesquisa. Ao meu orientador, professor Flavio Fogliatto pela sua enorme dedicao, ajuda e
incentivo durante o perodo de preparao e montagem deste trabalho.
No poderia de esquecer de agradecer a empresa EDB Ltda, que de uma forma geral me
ajudou e incentivou a buscar o enriquecimento do meu conhecimento, e tambm por me
proporcionar e acreditar na aplicao do conhecimento adquirido.
6
RESUMO
ABSTRACT
The competence survey in projects management for product development process has a strong
influence in the competitive issue to the companies, mainly for agility and customer
satisfaction. This work shows in form of a case study the method and systematic found in an
Electronics Components Company that meets mostly the demand of the automotive market,
the implantation of a project management system using the PMI (Project Management
Institute) knowledge base in special to the product development. The main contribution in this
work is a project management methodology creation, development standard procedures that
follow the automotive market standard APQP through the creation of templates projects
using a support tool (software), as well as implementation of performance indicators in order
to evaluate the time and cost.
LISTA DE FIGURAS
Figura 9: Comportamento comum dos projetos ao longo de seus ciclos de vida ............. p. 39
Figura 10: Exemplos de ciclos de vida de projeto com trs e quatro fases ........................ p. 40
Figura 12: Evoluo dos principais modelos de aplicao, maturidade e excelncia de projeto
............................................................................................................................................. p. 43
Figura 16: Critrios para auxiliar na escolha do melhor mtodo de gesto de projetos .....p. 46
Figura 36: Influncia das estruturas organizacionais nos projetos .....................................p. 106
Figura 37: Tabela de clculo dos indicadores de desempenho do projeto .........................p. 108
LISTA DE TABELAS
Tabela 5: Avaliao dos projetos dentro da nova sistemtica de gerenciamento ............. p. 103
Tabela 6: Avaliao comparativa dos projetos antes e depois da interveno ................. p. 103
11
SUMRIO
1 INTRODUO......................................................................................................... p. 13
1.1 COMENTRIOS INICIAS......................................................................................... p. 13
1.2 TEMAS E OBJETIVOS ............................................................................................. p. 14
1.3 JUSTIFICATIVA DO TEMA ..................................................................................... p. 15
1.4 MTODO DO TRABALHO ...................................................................................... p. 16
1.5 LIMITAES ............................................................................................................. p. 17
1.6 ESTRUTURA .............................................................................................................. p. 18
1 INTRODUO
quase todas s reas do conhecimento comeam a fazer parte, e por conseqncia o sucesso
no empreendimento torna-se mais tangvel.
A empresa analisada, a EdB, certificada pela norma ISO/TS 16949 a qual foi
criada para as empresas que atendem ao mercado automotivo. No ramo de atividade em que a
empresa est enquadrada, a de manufatura de componentes eletrnicos, o desenvolvimento de
produto basicamente voltado necessidade especfica dos clientes, ou seja, os projetos so
nicos, com prazos para recebimento das peas definidos pelo cliente, alm de que a empresa
analisada tomadora de preos. No ramo de atuao especfico desta empresa, o
desenvolvimento e construo de componentes eletrnicos com relao concorrncia pelo
mercado tornaram-se fortemente competitiva e inovadora a partir da abertura do mercado.
1.5 LIMITAES
1.6 ESTRUTURA
2 REFERENCIAL TERICO
O termo projeto, conforme usado no Brasil, designa algo mais abrangente que a
definio acima. O conceito utilizado em muitas empresas o de um desenho detalhado que
permite a elaborao de uma idia do produto e uma lista tcnica de materiais que muitas
vezes serve de base para executar um oramento. Neste caso, na literatura, recomenda-se a
utilizao da palavra design. A palavra projeto ou project (do ingls) engloba, por sua vez,
todas as atividades desde a concepo da idia at a entrega do produto ou servio final
(PRADO, 1998; KIRST, 2004).
Primeiramente, um projeto deve ter uma definio clara de tempo, ou seja, possuir
um incio e fim bem definidos. Um projeto considerado como pronto quando o produto ou
servio dele resultante atender as especificaes desejadas e tiver o aceite do cliente. Aps
este momento, o projeto finaliza e toda a estrutura montada desfeita e os recursos humanos
ou fsicos so dispensados. Neste momento, aquele produto ou servio lanado e inicia o seu
ciclo de vida til. Por fim, o produto final passa a ser conduzido por outras pessoas, equipe ou
organizao, que gerencia sua produo, utilizao, melhorias e descarte (KIRST, 2004;
DIAS, 2005).
Esta definio est em conformidade com a palavra project, usada na literatura com este
sentido (PRADO, 1998; PMBoK, 2004; KIRST, 2004).
2.3.1 Definio
planejamento implica que um projeto poder ser executado no prazo e custo previstos e com
excelente qualidade (PRADO, 1998).
Para facilitar seu gerenciamento, um projeto deve ser dividido em fases ou sub-
processos que constituem seu ciclo de vida de gerenciamento de projetos; so elas: (i)
iniciao, (ii) planejamento, (iii) execuo, (iv) monitoramento ou controle, e (v)
encerramento (VALLERI & ROZENFELD, 1999; PMBoK, 2004; CAVALIERI &
DINSMORE, 2006).
2.3.2 Histrico
modificadas e iniciou-se, assim, uma cadeia de transformaes que tornou cada vez mais
exigente a tarefa de gerir nas organizaes econmicas.
No incio dos anos 60, o Gerenciamento de Projetos foi formalizado como cincia
(PRADO, 1998). Neste ponto, vrias organizaes comearam a enxergar o benefcio do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e
integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses.
FORNECEDORES FORNECEDORES
DO EXECUTOR DO CLIENTE
ALTA ALTA
ADMINISTRAO ADMINISTRAO
PROJETO
EXECUTOR CLIENTE
EMPRESA EMPRESA
EXECUTORA VIZINHOS CLIENTE
entrada e aceite do produto do projeto. Alm disso, o gerente de projeto o gestor de pessoas
e de conhecimento. Ele o responsvel pela montagem, conduo e desenvolvimento da
equipe (KIRST, 2004). Conforme Mller (2007), o gerente de projeto dever ser tecnicamente
competente e com foco na execuo das tarefas.
Meta Intermediria
II
Meta Intermediria I
Tempo
Fonte: Adaptado de Clarke, 1999 apud Prikladnicki, 2003; Prado, 1998; Rabechini, 2002
Projetos Programas
Um processo para produzir um resultado Uma estrutura organizada
especfico (escopo)
Durao definida Durao indefinida
Objetivos definidos Evoluem com as necessidades dos negcios
Gerente de Projeto com responsabilidade Gerente de Programas facilitam a interao
nica sobre o sucesso do projeto entre diversos gerentes
FIGURA 5 Comparativo entre projetos e programas
Para autores como Martinsuo et al. (2006) e Cauchik Miguel et al. (2006), o
gerenciamento de portflio significa a diviso e seleo dos recursos escassos ao grupo de
projetos ou oportunidades de negcios de uma organizao, sendo realizado sobre a
superviso de um patrocinador ou gerentes desta organizao.
PASSOS DETALHES
Desenvolvimento
Estratgico
Por outro lado, Cauchik Miguel et al. (2006) lista modos em que o gerenciamento
de portflio pode falhar, perder credibilidade ou ser de m qualidade: (i) recursos limitados
compartilhados entre muitos projetos a serem desenvolver; (ii) projetos em andamento que
no focam na estratgia do negcio; (iii) indeciso sobre a continuidade de projetos sem foco;
e (iv) a seleo ou escolha de projetos errados.
34
De forma geral, espera-se que esta forma de gesto possa ser mais bem aplicada
quelas organizaes que geram muitos projetos e necessitam, portanto, de uma forma mais
profissional de administrar sistematicamente o conjunto de seus empreendimentos
(RABECHINI Jr. et al., 2005).
Adicionalmente, o escritrio pode ser responsvel geral pela execuo dos projetos, controle
dos recursos, prazos, custos, acompanhamento e qualidade (KIRST, 2004).
O carter nico de cada projeto demanda que estes possuam um certo grau de
confiabilidade associado sua execuo. Assim, necessrio dividir cada projeto em fases,
como forma de gerenci-los ordenadamente e associar, de forma adequada, os processos
operacionais e recursos necessrios em cada fase. Tal diviso ou seqncia de fases
conhecida como o ciclo de vida do projeto (KIRST, 2004). Cada fase possui atividades
caractersticas, pontos a serem checados e, ao seu final, produtos ou resultados de trabalho a
serem entregues. O final de cada fase deve prever a reviso destes itens, permitindo
determinar se o projeto deve seguir adiante ou ser interrompido, bem como detectar e corrigir
erros quando seu custo ainda aceitvel (KIRST, 2004; PMBoK, 2004).
A idia de dividir o ciclo de vida em fases segue uma lgica subjacente onde
cada fase deve ser estabelecida com os propsitos de conseguir um melhor controle gerencial
sobre recursos, proporcionar o acompanhamento do desenrolar dos acontecimentos
favorecendo ajustes nos planos, e propiciar uma ligao mais adequada de cada projeto com
seus processos operacionais contnuos (PINTO, 2002; PMBoK, 2004; SAUER, 2007).
Cada fase do projeto deve ser marcada pela obteno de um ou mais deliverables
(resultados passveis de entrega; PMBoK, 2004). Cada produto de fase composto por
subprodutos, ou seja, resultados tangveis e verificveis de trabalhos especficos idealizados
para possibilitar a materializao dos propsitos j citados (PINTO, 2002).
A etapa de concepo inicia a partir de uma demanda do cliente (podendo este ser
interno ou externo) ou de uma nova idia, a partir da qual se cria a necessidade de um projeto
e o primeiro modelo desenvolvido. Neste momento, alm do conceito so necessrios
estudos de viabilidade tcnica e econmica. Na etapa de desenho ou de projeto o conceito ou
41
possvel tambm encontrar ciclos de vida de projeto com mais de quatro etapas.
Cleland (1994), por exemplo, prope um ciclo com as seguintes cinco etapas: fase conceitual,
fase de definio, fase de produo ou aquisio, fase operacional e fase de despojamento.
King et al. apud Pinto (2002), por sua vez, prope o desdobramento do ciclo de vida em sete
fases: planejamento estratgico, planejamento do sistema, definio, design fsico,
implementao, avaliao e despojamento.
42
FIGURA 12: Evoluo dos principais modelos de aplicao, maturidade e excelncia de projeto
estrutura apresentada na Figura 14, o modelo construdo com base em 6 capacitadores: (i)
estratgia; (ii) liderana; (iii) gesto de pessoas; (iv) processos; (v) recursos; (vi) parcerias.
LIDERANA CLIENTES
OBJETIVOS DESEMPENHO
DO PROJETO PESSOAS PROCESSOS PESSOAS CHAVE E
RESULTADOS
DO PROJETO
RECURSOS TERCEIROS
INOVAO E APRENDIZADO
PMBoK
Gesto das reas do
FIGURA 16: Critrios para auxiliar na escolha do melhor mtodo de gesto de projetos
Fonte: Autor
Baseado na avaliao na Figura 16, o mtodo a ser abordado neste trabalho ser
baseado no PMBoK (2004). Um dos critrios que teve um peso determinante na escolha foi
47
questo da aplicao do mtodo, j que o PMBoK voltado a qualquer tipo de projeto. Alm
disso, o PMBoK possui, como principais pontos positivos, a sua abrangncia e aplicao
prtica, o que justifica sua crescente utilizao.
Processo de
Monitoramento e Controle
Planejamento
Iniciao Encerramento
Planejar Fazer
A P
C D
Execuo
Agir Verificar
INICIAO PLANEJAMENTO
CONTROLE EXECUO
ENCERRAMENTO
Fatores Desenvolver
Ambientais da Declarao do
Empresa Escopo Preliminar
do Projeto
Definio do
Escopo
Orientar e
Gerenciar a
Execuo do
Projeto
Monitorar e
Controlar o
Trabalho do Projeto
Administrao de
Contrato
Controle Integrado
de Mudanas
Encerramento do
Contrato
Encerrar Projeto
Cliente
variar de acordo com o tamanho e com a complexidade do projeto, mas deve conter os itens
bsicos listados na Figura 23 (KIRST, 2004; PMBoK, 2004; PRADO, 1998).
Item Descrio
Project Charter ou Carta de Projeto Documento formal emitido por executivo externo
com autoridade sobre o projeto, reconhecendo a
existncia deste e a autoridade do gerente de
projeto. Deve conter os requisitos principais e
uma descrio breve do produto.
Escopo Descrio das atividades principais e os objetivos
do projeto.
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Desmembramento do projeto em partes menores
definindo os entregveis de cada etapa.
Estimativa de custos Definio ou estimativa dos custos dos projetos
em termos de pessoal e aquisies.
Estimativa de tempo (cronograma) Montagem da seqncia das atividades e tarefas
em ordem cronolgica definindo o tempo de
realizao e os responsveis.
Recursos humanos (mo-de-obra) Definio dos recursos do projeto que se tornaro
responsveis pela realizao das tarefas.
Plano de riscos Levantamento dos riscos, restries e suposies
sobre as atividades ou tarefas, bem como
levantando as respostas planejadas em termos
quantitativos ou qualitativos sobre para cada um.
FIGURA 23: Contedo bsico de um plano de projeto
ou no. Deve tambm esclarecer os critrios para determinao se uma fase foi completada
com sucesso. Uma declarao completa de escopo inclui a justificativa do projeto, descrio
do produto e subprodutos e objetivos do projeto. Os objetivos do projeto devem ser,
preferencialmente, quantificveis. Objetivos no quantificveis possuem alto potencial para
gerar conflitos (PMBoK, 2004; PRADO, 1998).
controle, tais como prazo, custo e qualidade. Sua entrada principal a solicitao de mudana,
que afeta a EAP. Sendo assim, deve haver um sistema de controle de mudanas de escopo
definindo os procedimentos pelo qual o escopo do projeto pode ser mudado (PMBoK, 2004;
PRADO, 1998).
SOTILLE, 2005). Segundo PMBoK (2004), esse gerenciamento consiste de trs processos
bsicos: (i) estimativa de custos; (ii) oramentao de custos; (iii) controle de custos.
Modelo Descrio
Analogia (Top dowm Conhecendo o custo de um projeto similar, define-se o oramento por
ou de cima para proporo direta de sua carga de trabalho, medida na unidade mais
baixo) apropriada a cada caso. H de se levar em conta, neste caso, o valor temporal
do dinheiro, corrigindo valores por algum ndice confivel.
Bottom Up (de baixo As atividades previstas so detalhadas e seu custo individual estimado.
para cima) Depois, os custos so sumarizados para obter o custo total estimado do
projeto. Este tipo de estimativa envolve mais trabalho, pois necessita da
abertura das atividades e conhecimento do seu custo unitrio.
A oramentao dos custos envolve a alocao dos custos globais aos respectivos
itens de trabalho, a fim de estabelecer uma linha de base de custos que permitir medir o
desempenho do projeto. Esta linha de base elaborada com as estimativas de custo, baseadas
na EAP e no cronograma do projeto. A linha de base pode ser demonstrada graficamente
atravs de uma curva S. A utilizao da curva S decorre da constatao que o
desenvolvimento de servios complexos, envolvendo vrios grupos de pessoas, no se d de
forma linear, e sim de acordo com uma curva de Gauss. O mesmo ocorre com os custos e o
trabalho de um projeto. O valor apropriado inicialmente pequeno, aumentando
progressivamente at atingir um mximo, que geralmente ocorre entre 50% e 60% do tempo
do projeto. Da comea novamente a diminuir, at o final do trabalho ou desembolso final
(KIRST, 2004; PMBoK, 2004).
O processo de identificao dos riscos tem como objetivo determinar quais riscos
so mais provveis de afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um. Para isto
utilizam-se algumas ferramentas e tcnicas, tais como, revises da documentao, coleta de
informaes, anlise das listas de verificao e de premissas. sada deste processo a
listagem ou registro dos riscos (PMBoK, 2004).
outros projetos, definindo, neste caso, a sua probabilidade de ocorrer ao projeto especfico.
Adicionalmente, dever se avaliar a qualidade dos dados sobre os riscos, classific-los ou
dividi-los por categoria, e avaliar a urgncia de cada risco abordado (PMBoK, 2004).
3 MODELO PROPOSTO
Diretoria
Dir. Superintendente
Diretoria Diretoria
Diretor Financeiro Diretor Vendas
... ...
Marketing PM P&D PD Fab. Folhas MF Serv. Cliente CS
Ger. Marketing Ger. Engenharia Ger. Fab. Folhas Ger. Logstica
Responsabilidade da Administrao
Anlise crtica
pela Direo
GPD Leitung
SGQT Budget
Comunicao
de cliente
G e sto de re cu rsos
Recrutamento
N ecessidad e e R ecurso s
e Seleo/ Comunicao
Sa tisfao d os clien te s
Avaliao Reclamao
Treinamento/ Interna da de clientes
Motivao
satisfao
de clientes
C lien te s
C lie ntes
Controle de
Infra-estrutura produto
Auditoria no-
interna conforme
Ao
corretiva e
preventiva
Comunicao
de cliente
Melhoria
contnua Medio, Anlise
e Melhoria
Anlise
Crtica dos Equipamentos
requisitos do de inspeo, Expedio/
Transporte
Cliente medio e Faturamento
ensaios.
Projeto e
Logstica Produo
desenvolvimento
Realizao do produto
Responsvel INDICADORES
ENGENHARIA Tempo de execuo de projetos /Tempo Planejado 1 1 1 1
ENGENHARIA N de projetos de desenvolvimento 2 2 2
ENGENHARIA N de projetos validados 2 2 2
Projeto e desenvolvimento
Melhoria Contnua
Administrao
PROCESSOS
SGQT
Core Gerenciamento
DIRETORIA
MARKETING
ENGENHARIA
FBRICA FOLHA
FABRICAO
SERVIOES TCNICOS
QUALIDADE
SERVIOS AO CLIENTE
SUPRIMENTOS
CONTROLADORIA
INFORMTICA
ESTOQUE CENTRAL
COMPRAS
RECURSOS HUMANOS
INFRA-ESTRUTURA
GESTO DA QUALIDADE
SETOR EPCOS
Processos
Relao forte 2 Eficincia
Relao mdia 1 Eficcia
Relao fraca
Process owner
retrabalhos. Outro ponto importante era a falta de planejamento criterioso para cada projeto,
o que afetava diretamente na qualidade dos mesmos.
As fases da pesquisa-ao a serem usadas nesta pesquisa so: (i) fase exploratria;
(ii) fase principal; (iii) fase de ao; e (iv) fase de avaliao (THIOLLENT, 2002). Nas
prximas sees sero apresentados os fundamentos de cada fase.
Aps a fase exploratria, entra-se na fase principal que tem como objetivo analisar
o desempenho do processo a ser pesquisado (THIOLLENT, 2002). Aplicando a pesquisa-ao
na anlise dos processos de gerenciamento de projeto, como proposto aqui, devero ser
analisados os seguintes processos: (i) iniciao, (ii) planejamento, (iii) execuo, (iv) controle,
e (v) encerramento.
responsveis executam estas atividades. Alm disso, dever ser analisado o nvel de
maturidade do processo de desenvolvimento com relao prtica e utilizao das reas de
conhecimento dentro de processo de desenvolvimento. Todas estas questes podero ser feitas
analisando o histrico dos projetos j concludos e/ou atravs de uma pesquisa direcionada ao
grupo envolvido.
3.4.3 Fase Ao
Nesta fase, diferentes tipos de indicadores podero ser utilizados, porm, uma vez
selecionado, o indicador dever permitir avaliar o desempenho da interveno. As maneiras
de se avaliar um desempenho podero ser atravs da reduo dos tempos decorridos de
desenvolvimento, da reduo dos custos de forma geral, da satisfao do cliente, do aumento
da fatia de mercado atravs do aumento do faturamento ou conquista de novos mercados, e
81
etc. Existem outros indicadores de avaliao de desempenho que tambm podero ser
utilizados, dependendo do tipo de processo onde se far a interveno.
82
Este tpico est dividido pelas fases do desenvolvimento da pesquisao: (i) fase
exploratria, atravs da apresentao do processo atual de desenvolvimento de produto; (ii)
fase principal, onde feita uma anlise sobre o modelo de gerenciamento do processo de
desenvolvimento atual; (iii) fase ao, onde apresentada a nova sistemtica de
gerenciamento do processo; e (iv) fase de avaliao, onde so apresentados os resultados
obtidos antes e depois da interveno atravs de indicadores de desempenho do processo de
desenvolvimento.
83
gerenciamento dos projetos. A anlise realizada nesta etapa foi baseada no diagnstico
interno, j que o estudo de caso est direcionado ao gerenciamento do processo de
desenvolvimento e no ao desenvolvimento de produto propriamente dito.
Cliente
Vendas /
Marketing
Cada responsvel pelo projeto dever abrir o projeto utilizando esse formulrio, que dever
conter um nmero especfico para o projeto gerado de forma seqencial, auxiliando no
controle e monitoramento.
Para dimensionar a meta a ser alcanada, foi realizada uma pesquisa informal
direcionada ao grupo gerencial para definir os tempos mdios para os projetos de
desenvolvimento de produto. Esses tempos foram definidos e baseados num tempo que est
89
dimensionado para estrutura da empresa para os dois tipos de projetos: (i) Tipo I -
desenvolvimento de um novo produto, com o processo atual e matria-prima j homologada, e
(ii) Tipo II - desenvolvimento de um novo produto, com a necessidade de se desenvolver o
processo e/ou alguma matria-prima. Alm dessas premissas, a solicitao de
desenvolvimento de um projeto do Tipo II pode ser motivada pela necessidade de
desenvolvimento de um novo fornecedor de matria-prima, alterao do processo ou o
desenvolvimento de um outro equipamento que, de alguma forma, acarrete um impacto na
funcionalidade ou caracterstica do produto. Nesses casos, o lder do projeto dever abrir um
novo projeto.
Na anlise realizada pode-se observar que a grande maioria (88,8%) dos projetos
possua um termo de abertura, principalmente porque dentro do procedimento atual, todo o
projeto necessariamente deveria ser iniciado utilizado o formulrio especfico do processo
PQD. Em somente trs projetos presentes no banco de dados criado pela Engenharia no foi
encontrado o documento oficial de abertura do projeto.
A tabulao dos resultados sobre a anlise realizada nos projetos est descrita na
Tabela 4. Nela, pode-se observar o contedo dos projetos sob a tica do gerenciamento de
projeto relativo ao processo de planejamento seguindo o modelo escolhido. Com relao aos
critrios de avaliao, a equipe definiu dois nveis, conforme ou no conforme. Para ser
classificado como conforme, deveria haver algum contedo e detalhamento sobre rea do
conhecimento em anlise. Por outro lado, para ser classificado como no conforme, no
deveria ser possvel correlacionar ou presenciar nenhuma prtica e documentao relativa
rea do conhecimento que est se analisando. A aderncia do contedo dos projetos ao
modelo escolhido poder ser visualizada na seo 4.2.3 (Fase ao).
93
Tempo 27 0 100,0%
Custo 5 22 18,5%
RH 3 24 11,1%
Qualidade 25 2 92,6%
Comunicao 0 27 0,0%
Risco 0 27 0,0%
Aquisio 5 22 18,5%
Integrao 0 27 0,0%
4.2.3 Fase ao
Os modelos foram criados para os trs tipos de projetos principais definidos pela
empresa analisada, o de desenvolvimento de produto, o de processo e o de matria-prima,
podendo ser do Tipo I ou Tipo II. A estrutura de cada tipo de projeto atravs da EAP
(Estrutura Analtica do Projeto) pode ser visualizada nos Apndices B, C e D
respectivamente. Dessa forma, todos os projetos seguiro o mesmo padro. Esta foi a forma
encontrada pela equipe de projeto para padronizar o processo de desenvolvimento e criar o
mesmo critrio de avaliao.
Com relao atuao sobre o processo de planejamento, ficou definido (na nova
sistemtica) que, aps a abertura do projeto no sistema, o lder do projeto deve iniciar o
planejamento fazendo o gerenciamento do escopo com a incluso dos seguintes itens no
projeto: (i) definio detalhada do escopo contendo descrio, justificativa, objetivo com as
metas e os limites de contorno (delimitaes) do projeto bem como premissas e restries
para o atendimento e sucesso do projeto; (ii) EAP montada, dividida em etapas principais
(marcos) e definio dos produtos de cada etapa; (iii) envio e aprovao do escopo detalhado
junto aos stakeholders (partes interessadas no projeto). Aps esta aprovao, o projeto est
aberto oficialmente, podendo o lder de projeto dar continuidade ao seu empreendimento.
os indivduos que o executaro; para tanto, o lder do projeto deve negociar diretamente com
as chefias envolvidas a alocao dos indivduos na equipe de trabalho. Finalmente, dever ser
feito o desenvolvimento da equipe atravs de conversas informais ou, principalmente, atravs
de reunies peridicas.
Com relao ao gerenciamento dos riscos, ser criada para cada projeto uma tarefa
no cronograma necessariamente antes da tarefa de anlise do seqenciamento, dentro da
atividade marco de planejamento, associada ao levantamento dos riscos do projeto, o que
99
dever ser realizado em conjunto com toda a equipe. Com base nesse levantamento, dever
ser feita uma anlise quantitativa dos riscos, definindo prioridades, efeitos e a combinao
entre probabilidade de ocorrncia e seu impacto no projeto. Aps, inicia-se o planejamento
das respostas, as quais podero ser aes de eliminao, mitigao ou contingncia; tais
respostas devero ser inseridas no cronograma do projeto. O gerenciamento dos riscos poder
ser feito utilizando os recursos do software. Na fase de controle, o lder do projeto dever
acompanhar a eficcia das aes corretivas ou de conteno de riscos.
disponibilizados pelo software so: lista de tarefas, cronograma, grfico de Gantt, planilha de
custos geral e de pessoal, e avaliao parcial do atendimento aos indicadores de custo e prazo.
recursos aos projetos, visto que os gerentes funcionais so os responsveis pelos recursos, e
no os lderes de projeto.
Devido ao tempo de concluso dos projetos ser relativamente longo (de seis meses
a um ano, em mdia), a avaliao do tempo final de concluso ficou restrita a um pequeno
103
nmero de projetos (4, no total), dado o pouco tempo transcorrido entre a implantao da
nova sistemtica e a anlise dos resultados obtidos.
Os projetos concludos foram avaliados com relao aos critrios listados acima,
com resultados apresentados na Tabela 5. Nessa tabela pode-se verificar que em todos os
projetos avaliados existia um planejamento e montagem do cronograma. Na maioria dos
projetos havia um plano de comunicao e, da mesma forma, um oramento. Todos os
projetos na tabela se enquadram na classificao do Tipo I. Baseado nos resultados, pde-se
constatar uma boa prtica no gerenciamento dos projetos atravs dos valores de tempo
planejado e tempo realizado de concluso dos projetos, obtendo uma diferena percentual
mdia entre valores planejados e realizados de +3,5%.
O resultado dos ganhos obtidos com relao s metas definidas para os projetos
relacionados aos processos de desenvolvimento pode ser visualizado na Tabela 6. Nesta tabela
apresentada percentualmente a reduo dos tempos de concluso dos projetos, a reduo do
desvio padro e coeficiente de variao, conforme medido na Tabela 1.
Apesar de o resultado inicial ser positivo e estar sob o efeito da avaliao mais
rigorosa e freqente, a equipe de projeto no acredita neste efeito externo, e sim que o tempo
de desenvolvimento poder reduzir-se ainda mais no futuro, em virtude da adaptao dos
usurios nova sistemtica e com a operacionalizao do software de gerenciamento de
projetos. Por outro lado, cabe frisar que a reduo significativa do resultado obtido com
relao ao desvio padro e coeficiente de variao est relacionada quantidade relativamente
baixa da populao de projetos avaliados durante a fase de avaliao.
A ao realizada para melhorar a priorizao dos projetos por parte dos lderes de
projeto ao invs das atividades de apoio a linha de produo foi realizada atravs da
obrigatoriedade da abertura dos projetos no sistema dedicado ao gerenciamento de projetos, o
acompanhamento do andamento de cada projeto pela alta administrao e stakeholders, e
atravs de reunies gerenciais que so definidas as prioridades com relao carteira de
projetos. Baseado nestas aes, todos os projetos abertos que esto em andamento apresentam
os seus indicadores de tempo e custo entre bom e mediano. Para os projetos que estavam com
os indicadores ruins, foram suspensos e/ou cancelados devido a uma baixa prioridade, ou
decorrente de uma mudana de escopo e ainda se encontra em discusso com as partes
interessadas, ou pelo prprio cancelamento do projeto em conjunto com o cliente.
devidamente avaliado pelo pouco tempo decorrido entre a implantao da nova sistemtica e
os resultados obtidos, porm, de maneira informal os lderes de projeto afirmam que em 100%
dos projetos se realiza um real planejamento, e isto resulta em ganhos de qualidade e tempo
para os projetos abertos.
necessidade dos recursos das outras reas acontece de forma horizontal. Dessa forma, a matriz
que caracteriza a estrutura organizacional da empresa acaba sendo classificada como uma
estrutura matricial fraca, conforme definido no PMBOK (2004) e ilustrada na Figura 36. A
estrutura matricial fraca tem a caracterstica dos gerentes ou lderes de projetos possurem
uma autoridade limitada comparada aos gerentes funcionais, pois geralmente so seus
subordinados.
o valor realizado e (iii) o valor agregado, sempre usando os dados de horas e custo
envolvidos. A partir dessas trs informaes, os ndices de desempenho de prazo (IDP) e de
custo (IDC) so calculados.
O software permite que a anlise de valor agregado (EVA) seja baseada em duas
mtricas diferentes: (i) horas de trabalho, indicada para medio de andamento do projeto e
projeo da data de concluso do mesmo (ou seja, mostra o desempenho do projeto em horas
de trabalho), e (ii) valor monetrio, indicado para verificar os custos realizados e projetar o
custo final do projeto, mostrando seu desempenho em termos de custo.
Projeto E
Projeto D Projeto A
Projeto C Projeto B
Projeto F
Dentro deste projeto, algumas das lies aprendidas, as quais foram relatadas e
descritas no andamento do projeto pela equipe, so as seguintes:
Ambas as tcnicas descritas acima, como outras que podero ser utilizadas
posteriormente ao processo de gerenciamento dos projetos, como forma de aprimorar a prtica
do gerenciamento de projeto baseado na prtica da melhoria contnua e amplamente pregada
na norma internacional ISO TS 16949, esto amplamente difundidas e descritas nas
115
referncias usadas neste trabalho, tais como, Kerzner (1992), PMBoK (2004), Cavalieri &
Dinsmore (2006).
116
REFERNCIAS
CASTRO, Silvio W. Aurlio. Falso Controle de Projetos, como evitar. Revista mundo PM,
Curitiba, N 2 ano 1, p. 14 19, Editora Mundo, 2007
CLELAND, Davis I. Project management: strategic design and implementation. 2nd ed.
Boston: MacGraw-Hill, 1994
CRUZ, Amaury B.; FERNANDES, Elton; LIMA, Solange; ARAJO, Renato S.B. Uma
abordagem comparativa do gerenciamento da qualidade do Projeto. XXVI ENEGEP
Fortaleza CE - BRASIL 2006
KOLLTVEIT, Bjorn J., KARLSEN, Jan T., Gronhaug, Kjell; Perspective on project
management. International Journal of Project Management 25, 3-9, 2007
MLLER, Ralf; TURNER, J. Rodney. Matching the project managers leadership style to
project type. International Journal of Project Management 25, 21-32, 2007
PAULA, Istefani C. de; SANTANNA, ngelo M. O.; BIASOLI, Patrcia K.; RIBEIRO,
DUARTE, Jos L. Anlise da metodologia Seis Sigma e Gesto de Projetos. XXVI ENEGEP
Fortaleza CE - BRASIL - 2006
118
PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Belo Horizonte, MG:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998
SAUER, C.; REICH, B.H. What do we want from a theory of project management? A
response to Rodney Turner. International Journal of Project Management 25, p.1-2, 2007
ZANONI, Roberto; AUDY, Jorge L. Nicolas. Project management model for a physically
distributed software development environment. Computer Society, Proceedings of the 36th
Hawaii International Conference on System Sciences, IEE, 2002
120
REFERNCIAS SUPLEMENTAR
CLARK, A. A Practical use of key success factors to improve the effectiveness of project
management. International Journal of Project Management. Conventry, v.17, n.3, p. 139-145,
1999
MUNDIM, Ana P.F.; ROZENFELD, Henrique; AMARAL, Daniel C.; SILVA, Sergio
L.; GUERRERO, Vander; HORTA, Lucas C. da. Aplicando o Cenrio de
desenvolvimento de Produtos em um caso prtico de Capacitao profissional. Gesto &
produo, So Paulo, v.9, n.1, p.1-16, abr. 2002
Project title Implantao de um novo mtodo de gerenciamento de projetos atravs de uma Div. project no.:
reestruturao do processo de desenvolvimento de produto.
KO_Buzzetto5
Time line Start date: 18/dez/06 Projected completion date: 30/nov/07
name: business unit or department: e-mail:
Project manager Mr. Buzzetto KO fabiano.buzzetto@epcos.com
Goal / Objective Reduzir os tempos mdios de desenvolvimento de produto para 215 dias (Projetos tipo I) e 315 dias (Projetos tipo
(if applicable: explicit II).
avoidances)
Projected business benefits or Aumentar a satisfao do cliente e a reduo do tempo para introduo de novos produtos.
strategic relevance
Preliminary risk assessment Atrasar o projeto devido a necessidade do apoio e dedicao das diferentes reas da empresa.
1. Objetivos
2. mbito de Validade
3. Referncias Normativas
ISO TS 16949.
ISO 14001
Manual do APQP, AIAG.
Manual do PPAP, AIAG.
Manual da Qualidade da EDB.
Mdulo 301 Anlise Crtica dos Requisitos de Cliente.
Mdulo 303 Controle de Documentos.
Mdulo 304 Aquisio.
Mdulo 307 Controle de Processo.
Mdulo 311 Manual do RL.
IDP 128 PPAP.
IDP 222 Requisitos sobre Substncias Perigosas
GQ 69 FMEA e Plano de Controle
4. Definies
FMEA Anlise dos modos de falhas e efeitos potenciais de um produto ou processo. Ver
procedimento para FMEA GQ 69.
Famlia de Produtos um conjunto de partes ou grupos de sries de produtos com processo de
fabricao e aplicao semelhante.
Inspeo de Lay-out a medio de todas as dimenses do capacitor especificadas no desenho,
conforme Plano de Controle do TPA.
LAIA Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais.
Lote Piloto/Srie Piloto um conjunto de produtos fabricados a partir de condies definitivas do
processo, de onde podem ser obtidos dados confiveis sobre o produto e o processo.
PA Produkt Anfrage o sistema para anlise crtica de contrato de um Produto Novo ou Similar
ver Mdulo 301 Anlise Crtica dos Requisitos de Cliente.
Plano de Controle do Processo o documento que relaciona os controles estabelecidos para as
caractersticas especiais do produto e processo de fabricao
Plano de Controle do Produto o documento que relaciona os controles estabelecidos para as
caractersticas especiais do projeto do produto.
PQD Plano de Qualidade no Desenvolvimento o documento que identifica os estgios, as
interfaces, as responsabilidades e as anlises crticas do Projeto e Desenvolvimento.
Processo Novo o processo que necessita desenvolvimento para atender aos requisitos do cliente.
Produto Existente um produto com cadastro e fabricao corrente.
Produto Novo um produto cuja as caractersticas de qualidade esto fora do espectro das sries
ou famlias de produtos existentes (homologados).
Produto Similar um produto cuja as caractersticas de qualidade esto dentro do espectro das
sries ou famlias de produtos existentes (homologados).
Prottipo um produto fabricado a partir de condies provisrias, para verificao do projeto.
Sries de Produtos um conjunto de produtos que utilizam o mesmo processo construtivo e
apresentam caractersticas eltricas e dimensionais similares.
Verificao a comprovao de que os requisitos especificados foram atendidos.
Validao a comprovao de que os requisitos para a aplicao ou uso foram atendidos.
5. Controle de Documentos
Os documentos originados no Projeto e Desenvolvimento dos produtos e processos so
controlados de acordo com o mdulo de controle de documentos da EDB Mdulo 303.
Numerao do PQD A identificao e controle dos PQDs deve ser feita atravs de uma
ordenao numrica, por departamento de Engenharia.
Incio
Entradas de Projeto e Desenvolvimento
Liberao do Projeto e Desenvolvimento
Liberao do Prottipo
Planejamento do Produto Liberao do Lote Piloto
Desenvolvimento do Produto Liberao da Produo
Desenvolvimento do Processo
Verificao / Validao
Planejamento
Projeto do Produto Tempo executado /
Tempo Planejado
Eng. Produto/
Projeto do Processo
N de projetos Processo
Verificao N de projetos
Validados
Validao
129
O controle das alteraes que impactam a realizao do produto segue a mesma sistemtica
do PQD.
O Cliente dever ser notificado, ou com antecedncia mnima de trs meses, ou conforme
requisitos especficos, sobre as seguintes alteraes:
Todas as alteraes no produto ou processo que afetem suas especificaes;
Todas as alteraes de produto ou processo que afetam as caractersticas dimensionais,
aparncia e embalagem;
Todas as alteraes que, potencialmente, podem afetar a capabilidade de processamento do
produto, tais como soldabilidade, resistncia contra solventes e lavagem;
Todas as alteraes que influenciam negativamente os dados de qualidade e confiabilidade
do produto;
Mudana da planta de produo;
Mudanas nas matrias-primas, peas ou ferramentas fornecidas e mudanas no processo
de fabricao ou mtodos de inspeo e teste exceto quando, atravs de anlise crtica,
ficar assegurado que no haver impacto sobre o produto.
Para descontinuao do fornecimento de produtos, o cliente deve ser avisado, por escrito, com
antecedncia mnima de 12 meses.
130
Dados de Entrada:
PA, Normas, Desenhos e Acordos de Fornecimento do Cliente.
Requisitos Estatutrios, Regulamentares e Ambientais.
Determinar os Requisitos Requisitos de certificao de produto.
do Cliente Caractersticas Especiais designadas pelo Cliente.
Requisitos especficos do processo de fabricao
Os requisitos para os projetos de alteraes, de iniciativa da
EdB, devem ser os mesmos do projeto original.
Devem-se manter os registros dos requisitos aplicveis.
Resp. Engenharia de Produto.
Os
N
Requisitos
Resp. Engenharia de Produto.
esto
claros?
1
131
S
Para o caso do PQD originado num PA.
Informar o Marketing Resp. Engenharia de Produto.
Iniciar Projeto
Iniciar estgio seguinte.
132
2
Dados de entrada:
Dados de sada do produto;
Requisitos especficos do processo;
Metas de produtividade, capabilidade e Investimentos;
Registros de projetos anteriores.
Elaborar / revisar o Fluxograma do Processo.
Elaborar a FMEA e o PC
Reunir equipe multidisciplinar, conforme GQ 69.
de Processo
Designar as caractersticas especiais do processo.
Incluir aes priorizadas para reduzir o risco de falhas, no Plano
de Projeto e Desenvolvimento.
Resp. Lder do Projeto.
Caracterizar amostra.
Testar Prottipo Os dados do produto so provisrios.
Resp. Lder do projeto.
3
134
O prottipo N
atende aos Anlise Crtica do Prottipo
requisitos de Resp. Engenharia.
entrada?
S
O N Para o caso do PQD
projeto Informar o Marketing originado num PA.
vivel?
Resp. Engenharia.
S
Encerrar Projeto Resp. Engenharia.
1
N Matria-
Verificar a disponibilidade de materiais,
prima e
processo e documentao para fabricao
processo
do lote/srie piloto.
ok?
Resp. Lder do Projeto.
S
Aplicar nos sistemas de medio das
Analisar o Sistema de caractersticas significativas do PC.
Medio Resp. Engenharia.
VERIFICAO
135
VERIFICAO
Os
requisitos e N
metas foram VERIFICAO.
atendidos? Resp. Engenharia.
O N
Para o caso do PQD
projeto Informar o Marketing originado num PA.
vivel?
Resp. Engenharia.
S
Encerrar Projeto Resp. Engenharia.
1
4
136
O N
S Para o caso do PQD
projeto Informar o Marketing originado num PA.
vivel?
Resp. Engenharia.
S
Encerrar Projeto Resp. Engenharia.
1
N Alterao
afeta produto
certificado?
N O N
Alterao projeto Informar o Marketing
Aprovada ? vivel?
S S
Encerrar Projeto
1
PLANEJAMENTO
Aplicao:
Prazo de execuo:
Plano de Desenvolvimento, conforme cronograma anexo.
138
PROJETO E DESENVOLVIMENTO
Processo
2.3.1 Definio dos objetivos
Capabilidade: Produtividade: Investimentos:
Descrio:
Dados de sada: (Marcar os documentos anexos ou referenciados)
Caderno de Especificaes Lay-out de fabricao
Fluxograma do processo N FMEA de Processo N
Plano de Controle de Processo N Critrio de Aceitao:
Caractersticas Especiais do Processo: LAIA N:
Poka Yokes de Processo: No Sim,
2.3.2 Dados para qualidade e confiabilidade do processo:
Equipamento MTBF MTTR MSA
139
2.4 Prottipo
Relatrio de teste do Prottipo.
VERIFICAO E VALIDAO
3.1 Lote Piloto
Relatrio de teste do Lote Piloto . EPPs de Processo.
Relatrio de ensaio de confiabilidade.
3.2 VERIFICAO:
O Lote Piloto atende aos requisitos e metas do projeto. Projeto Invivel
Data Lder do Engenharia Engenharia Marketing Logstica Produo QA
Projeto Produto Processo
3.3 VALIDAO:
Projeto APROVADO , liberado para produo em srie Projeto REPROVADO
Data Lder do Engenharia Engenharia Marketing Logstica Produo QA
Projeto Produto Processo
Observaes:
140
ANEXO B Mdulo sobre Desenvolvimento de Fornecedores
1. OBJETIVO
Estabelecer sistemtica para aquisio de materiais e desenvolvimento de fornecedores.
2. MBITO DE VALIDADE
Este procedimento vlido para matrias primas adquiridas pela EdB.
Servios e outros materiais possuem sistemtica prpria.
3. REFERNCIAS
- Manual EdB
- Mdulo 302 Controle de Projeto
- Mdulo 309 - Inspeo e Ensaio de Recebimento
- Mdulo 316 - Manuseio, Armazenagem, Embalagem, Preservao e Entrega Manual de Procedimentos BA
WS
- Mdulo 318 Auditorias Internas
- IDP 105 Logstica
- IDP 128 PPAP
- Manual de Gesto Ambiental da EdB
- IDP 164 Avaliao de Aspectos e Impactos Ambientais
- IDP 166 Instruo de Procedimento para Gesto de Substncias Perigosas
- IDP 222 Procedimento Ambiental para atendimento aos requisitos sobre Substncias Perigosas
- IDP 285 Sistema de suprimentos Supply Chain
- Manual de avaliao de fornecedores SAP
- Contratos de fornecedores
4. DEFINIES
5. RESPONSABILIDADES
Cabe ao chefe do setor e/ou pessoa por ele indicada o desenvolvimento das atividades definidas neste mdulo.
As responsabilidades para o processo de aquisio encontram-se definidas na Tabela a seguir:
6. PROCESSO DE AQUISIO
O processo de aquisio est estruturado em cinco fases, como seguem:
Homologao de Fornecedores
Dados de aquisio
Acompanhamento do Fornecedor
Desenvolvimento
Qualidade Assegurada
RA = PP * 2 + PD * 1
RA = 22 * 2 + 9 * 1
RA = 53 pontos totais.
RA = PP * 2 + PD * 1
RA = 2 * 2 + 12 * 1
RA = 16 pontos totais.
O modelo de tabela para Avaliao da pontuao ambiental final est estabelecido no Anexo II deste procedimento.
QUALIDADE
Legenda:
A atende: fornece sem a necessidade de plano de ao
R1 atende com restrio: fornece apresentando plano de ao para o Sistema Ambiental com cpia da Licena de
Operao expedida pelo rgo Ambiental competente vlida ou Protocolo de renovao de licenciamento ambiental
R2 atende com restrio: fornece apresentando plano de ao para o Sistema de Qualidade com implementao
em um ano para itens estabelecidos.
NA no atende: no fornece at o atendimento aos requisitos mnimos.
Obs.: Para o Sistema Ambiental caso no seja constatado a pontuao mxima no critrio n 4 Licena de
funcionamento/operao do Anexo II, necessrio um plano de ao com prazo estabelecido para que o fornecedor
seja homologado.
A lista dos fornecedores crticos para o SGA ser atualizada sempre que houverem novos fornecedores
homologados que obtiveram a mnima pontuao necessria nos critrios ambientais e de qualidade.
OBS.: Quando algum fornecedor crtico no estiver fornecendo a mais de um ano, este ser retirado da lista de
fornecedores crticos para o SGA, conforme informao obtida junto ao setor BA SO na verificao anual.
A lista de fornecedores ambientalmente homologados ser disponibilizada para as reas de Compras pelo HR GA.
Para os Fornecedores Classe I e outros a serem definidos pelo QM SQA a avaliao de Conformidade se dar
atravs do sistema Supplier Evaluation System conforme descrito no anexo 3 deste mdulo.
Aos demais fornecedores, ser mantido o valor calculado pelo SAP.
Os fornecedores Classe I e outros definidos pelo QM SQA, recebero trimestralmente um relatrio descrevendo seu
desempenho nos indicadores de Conformidade e Pontualidade.
No possui
Certificao (Sistema de certificao de Certificao Certificao ISO Certificao QS 9000 ou
qualidade) 20% qualidade em preparao 9000:2000 ISOTS16949:2002
Atividade QM BA SO QM HR GA
SQA
Insero de dados manuais no SAP para classe I (periodicidade trimestral). X
6.3.1.1 Desomologao
O fornecedor poder ser desomologado quando, analisando a sua importncia e a do material fornecido, ficar
caracterizado o no cumprimento dos requisitos tcnicos e comerciais acordados. Esta deciso tomada pelas
reas BA SO, QM SQA, ENG KO/FK ou HR GA.
O acompanhamento dos fornecedores crticos para o SGA ser realizado atravs de planilha especfica, onde
as informaes sero gerenciadas pelo HR GA.
Caso seja necessrio plano de ao ou informaes adicionais, cabe ao HR GA solicitar estas aos setores de
compras.
Quando o HR GA julgar necessrio, sero realizadas auditorias ambientais nos fornecedores considerados crticos
para o SGA, verificando sua adequao a legislao ambiental aplicvel.
6.4 DESENVOLVIMENTO
Para solicitaes de cotao e amostras sero enviados ao fornecedor o formulrio RQF (Requisitos de
qualidade ao fornecedor) contendo as informaes referentes a qualidade necessria do produto. No pedido
de amostra tambm ser referenciado o nmero do RQF. Nos demais pedidos so informados o desenho e
NIFOR.
Caso ocorra alguma mudana nas exigncias de qualidade, ser feita uma nova verso do documento
necessrio, RQF, NIFOR ou desenho e informado o fornecedor.
Fornecedores Classe I alm do descrito para outros fornecedores, pode ser realizada uma auditoria de
processo ou sistema da qualidade e/ou ambiental, utilizando como base os check-list`s que avalia itens ISO
9001/2000 e TS 16949. A execuo da auditoria deve ser feita por uma ou mais pessoas, desde que esta
A definio dos fornecedores e/ou materiais a serem priorizados definida pelo QM SQA.
Os itens classificados como QA e sem teste devem a cada 2 anos serem reavaliados pelos responsveis, para
sem teste ser feito pela engenharia de acordo com os critrios preestabelecidos e para QA ser realizado pelo
QM executando os testes descritos na NIFOR.
LOGO
Anexo I
Gravata , __/__/__
Prezado Fornecedor,
Os Sistemas de Qualidade e de Gesto Ambiental EdB estabelecem, em conformidade com as normas ISO
TS-16949 e NBR ISO 14001, que fornecedores e prestadores de servio atendam as legislaes de meio
ambiente, sade, segurana e requisitos da qualidade aplicveis a suas atividades, produtos, bens e servios.
Os requisitos de qualificao ambiental dos fornecedores da EdB leva em considerao os seguintes
requisitos:
Embalagem;
Retorno de substncias perigosas e/ou resduos;
MSDS;
Licena de funcionamento;
Preenchimento do check-list.
EdB Ltda
Rua xxx
Cidade/Estado CEP xxxxx-xxx
A.C.:
Cabe salientar que a no devoluo no prazo estabelecido implicar em resultado nulo neste quesito, sendo
considerado um resultado insatisfatrio para o nosso sistema de avaliao de fornecedores.
Atenciosamente.
EdB Ltda
p.p. p.p.
EdB Ltda
150
LOGO
Annex I
Gravata , __/__/__
Dear Supplier,
The EDBs Quality and Environmental Management Systems established in accordance to standards TS-16949
and ISO 14001 that suppliers and external companies respect the environmental, occupational health and
safety legal requirements AND Quality requirements that are applicable to its activities, products and services.
Therefore, we apply the answer of the questionnaire in annex and send to:
EdB Ltda
Rua xxx
Cidade/Estado CEP xxxxx-xxx
Att.:
We stand out that if you dont return until the establishment date bellow, your company receive zero points in
this inquiry. This is a bad result in our assessment and approval environmental system.
At once, thanks for your attention. We are available to anwer your doubts if this will be necessary.
All the information here supplies will be attending like confidential.
Best regards,
EdB Ltda
p.p. p.p.
EdB Ltda
151
EdB Ltda.
152
LOGO
1 - OBJETIVO
2 - ABRANGNCIA
3 - HISTRICO
4 FLUXOGRAMA
No Aplicvel
5 DETALHAMENTO
A EdB far auditorias em fornecedores durante o ano fiscal 2006/2007 de acordo com as
seguintes premissas:
Os outros fornecedores que faro parte do plano de auditoria sero escolhidos de acordo
com a posio estratgica e criticidade para a EdB. Estes fornecedores sero indicados pela equipe
composta pela engenharia, compras, logstica e qualidade para uma auditoria de sistema com foco
para novos desenvolvimentos e melhoria de procedimentos do fornecedor.
5.3 Metas:
154
As metas sero estudadas caso a caso e ser definida pela EdB conforme regras e
procedimentos internos.
5.5 Classificao:
5.5.1 - Detalhamento:
Fornecedor Preferencial: Fornecedor que tem preferncia para novas cotaes e projetos.
Estas regras valem at o final do ano fiscal 2006/2007 e em caso de modificao sero comunicadas
pela EdB apropriadamente.
156