PRODUCCII

Mdulo 3
Planificacin y
control de la
produccin
Unidad 4. Planificacin
y control de la
produccin
4.1. Planificacin Agregada
Se debe recordar que la planificacin agregada corresponde a

decisiones que deben tomar los niveles superiores de la
pirmide organizacional.
4.1.1. El propsito de los planes

agregados
Cuando hablamos de planificacin, identificamos a la misma en los tres
niveles de la organizacin; todos los mandos deben planificar dentro de su
sector:
mandos directivos;
mandos intermedios;
mandos operativos.
1
Mandos
directivos
Mandos
intermedios
Mandos operativos
Fuente: elaboracin propia.
El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de

produccin, la mano de obra necesaria y cules son los inventarios a
utilizar y gestionar.
Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de

produccin, en una empresa de tipo manufacturera, se focaliza
habitualmente en tasas de produccin y manejo de inventario. As, este
plan agregado o plan de personal se destina, en una compaa de servicios,
a la composicin del personal y a otros aspectos vinculados a la mano de
obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan
debe encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por
ejemplo, los siguientes: costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad
de la fuerza de trabajo.
Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan

servicios como aquellas que producen productos. Se basa en las metas y
objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo
que hay que realizar durante el ao, para lo cual se tienen en cuenta las
limitaciones y restricciones tanto internas como externas de la
organizacin.
Por qu una organizacin necesita planes

agregados?
El largo NO se puede modificar, el alto SI. 2

Son tiles para que los directivos puedan imaginar una situacin
panormica a futuro de su organizacin, ya que se realizan teniendo en
cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus
metas y objetivos.
Esa planificacin debe aplicarse a un determinado perodo de tiempo; este

tiempo es el horizonte de planificacin.
Relacin con otros planes

Es comn que hablemos del plan estratgico de una organizacin, algunas
organizaciones, presas de la improvisacin, no han logrado desarrollar el
mismo. Es importante lograr elaborarlo e ir implementando los distintos
planes de accin, los cuales estn unificados por el plan de negocio: los
distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una
institucin se encuentran englobados dentro del plan de negocio. Podemos
establecer relaciones entre el plan anual o de negocio, el plan agregado
(plan de produccin o de personal) y los programas de produccin o mando
de obra.
En el plan de negocio se establecen los objetivos para el ao, a su vez este

proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir
del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de produccin.
En el plan maestro de produccin se especifican los detalles de fechas y

cantidades de produccin que corresponden a cada elemento de la familia
de productos.
El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se

necesitan.
Grficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aqu de la

siguiente manera:
3
Programa de
la fuerza de
trabajo
Plan
agregado
Plan de
negocio
Fuente: elaboracin propia, basado en Krajewsky & Ritzman, 2000.
En estos crculos concntricos que representan a los diferentes tipos de

planes, la informacin fluye en dos direcciones: desde el centro hacia
afuera y viceversa, lo cual hace neurlgica la eficiencia del feedback
existente.
4.1.2. Importancia y objetivos de los

planes
Nos vamos a centrar en:
a) los insumos;
b) los objetivos;
c) las alternativas;
d) las estrategias de administracin.
Los gerentes de las distintas reas aportan informacin necesaria para

elaborar el plan agregado; es esta informacin lo que se denomina:
insumos administrativos.
4
Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una
coordinacin interfuncional para as lograr sincronizar los materiales,
servicios e informacin. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de
nuestros clientes.
Operaciones: Distribucin y marketing:

Capacidad de produccin actual y Necesidades del cliente.
futura. Pronsticos de la demanda.
Capacidad de mano de obra. Comportamiento de la
competencia.
Materiales:
Contabilidad y finanzas:
Capacidad de
Costos, compras.
proveedores. Plan
Liquidez, solvencia,
Capacidad de
almacenamiento.
Agregado endeudamiento.
Ingeniera: Recursos Humanos:

Nuevos productos. Condiciones de mano de obra.
Cambio en el diseo. Capacidad de capacitacin.
Normas de maquinarias.
Fuente: elaboracin propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.
Una organizacin cuenta con distintas reas y cada una de ellas tiene
establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser
antagnicos y terminan rivalizando entre s por el uso de los recursos; por
ello, es necesario que estn coordinados y respondan a un mismo plan,
para evitar acciones errneas.
5
A modo de anlisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis
objetivos de un plan de produccin o de personal; cada organizacin debe
dar una menor o mayor importancia a cada uno en funcin de cules son
los objetivos primarios que se han establecido.
Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr

definir el plan agregado y que el mismo sea aceptable. En este proceso,
seguramente se debern analizar ventajas y desventajas en trminos de
costos, maximizacin del servicio y rentabilidad.
Hay dos alternativas bsicas propuestas por los autores al momento de

definir la demanda: reactivas y agresivas, sobre las cuales vamos a
profundizar ms adelante.
En el ltimo punto definido: las estrategias de administracin, Krajewski y

Ritzman (2000) enuncian tres tipos de estrategias:
Estrategia de persecucin: la estrategia se pega a la demanda y se

modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de produccin para
hacerla variar.
Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de

trabajo o la tasa de produccin.
Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas

estrategias, ya sea de persecucin o de nivel. Dicha estrategia debe
reflejar los objetivos generales de planificacin de la organizacin.
4.1.3. Alternativas reactivas y

agresivas
Alternativas reactivas
Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda
pronosticada, donde se toma el pronstico realizado de la misma y en
funcin de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de
inventario y acumulacin de pedidos.
Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:
ajuste de la fuerza de trabajo;
inventario de previsin;
6
utilizacin de la fuerza de trabajo;
programacin de vacaciones;
subcontratistas;
acumulacin de pedidos, rdenes atrasadas y faltantes.
Alternativas agresivas
A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se
intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia.
Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:
productos complementarios;
creatividad en los precios.
4.1.4. El proceso de planificacin

El proceso para elaborar la planificacin agregada es de carcter dinmico
y continuo, ya que el mismo se actualiza peridicamente.
7
Determinar los requisitos de Preparar un plan
Identificar alternativas, prospectivo para
la demanda para el restricciones y costos.
horizonte de planificacin. el horizonte de
planificacin.
NO
Es aceptable
el plan?
Avanzar a la siguiente sesin Poner en marcha y, de

de planificacin. ser necesario,
actualizar el plan.
Fuente: elaboracin propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.
El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de

tiempo definido, para lo cual se usar alguno de los mtodos de
pronsticos analizados. A su vez, en funcin de esto se debe definir el plan
de personal, para lo cual se debern tener en cuenta los niveles histricos
de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de inventario,
administracin de pedidos.
La segunda etapa consiste en determinar cules son las alternativas entre

las que se elegir y, a su vez, establecer y medir las restricciones y los
costos que acarrear el plan.
Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: fsicas o poltico-

administrativas, asociadas al plan agregado. La capacidad productiva, la
tecnologa de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden ser
algunos ejemplos de restricciones fsicas. Las restricciones de polticas
8
pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras,
subcontratacin, tercerizacin, los niveles de inventario.
En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan

agregado, tenemos:
costos del horario normal de trabajo del personal;
costos de la hora extra en caso de tener que usar;
costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;
costos de manejo y gestin de inventarios;
costos por faltantes u rdenes atrasadas.
La tercera etapa es especficamente la del desarrollo del plan agregado, el

cual debe ser sometido a correcciones y ajustes. El mismo debe ser
elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y siguiendo
siempre los objetivos estratgicos de la empresa.
Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de

implementacin; si no es adecuado, volvemos a revisar restricciones y
limitaciones.
4.1.5. Estrategias y planificacin con

hojas de clculo
Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a travs de las
hojas de clculo; stas nos sirven para controlar y comparar los resultados
obtenidos con los objetivos de produccin definidos en la primera etapa
del proceso de elaboracin del plan.
Se recomienda realizar una lectura pormenorizada de la

bibliografa bsica, donde se muestran ejemplos de una
estrategia de persecucin, una de nivelacin y una mixta.
9
4.2. Programacin Maestra de la
produccin
El plan maestro de produccin no debe perder de vista la
estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado
dentro del plan de negocio de la organizacin.
El plan maestro de produccin (MPS) debe relacionar las estrategias

generales de la empresa con los planes tcticos.
Estrategias
generales
Plan maestro de
produccin
Planes tcticos
Fuente: Elaboracin propia.
Las reas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de informacin

que obtienen del MPS.
4.2.1. El proceso de programacin

Para realizar un programa maestro de produccin, se debe seguir una serie
de pasos, los cuales conforman un proceso del que se obtiene un MPS
provisionalque debe ser verificado para ver si es efectivo o no.
10
Proceso de Programacin Maestra de la Produccin
Primero el rea de operaciones crea un MPS provisional, por medio del
cual se determinar si se poseen recursos disponibles. Este plan debe ser
revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los
tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a
implementarlo.
4.2.2. Interfaces funcionales

Existen distintas reas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este
plan est expuesto a modificaciones continuas, debido a las cuales el rea
de operaciones debe reasignar recursos, hay otras areas funcionales que
necesitan informacin de dicho plan maestro y toman decisiones respecto
del mismo. Por su parte, el rea de marketing lo utiliza para establecer la
mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su presupuesto y
decisiones de promociones y publicidades. El rea de finanzas utiliza el plan
para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su
vez, estas reas deben tener comunicacin entre s y tomar decisiones en
conjunto respecto de las necesidades de produccin para adecuar dichas
decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.
4.2.3. Desarrollo de un programa

Para elaborar un programa maestro de produccin, seguimos un proceso
que consta de dos pasos:
1. calcular los inventarios proyectados a la mano;
2. determinar las fechas y magnitud de las cantidades de produccin.
Analicemos cada uno:
Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efecta una estimacin

del inventario disponible para cada semana, una vez que la demanda se ha
satisfecho.
Para este tipo de clculo, contamos con la siguiente ecuacin:
11
Inventario a la
mano al final
de la ltima
semana
Inventario
Cantidad en proyectado a
MPS pendiente la mano al
al inicio de esta
semana. final de esta
semana
Requerimientos
proyectados de
esta semana
Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de

este paso es mantener un saldo positivo en el inventario proyectado a la
mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace necesario
programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.
12
4.2.4. Cantidades disponibles para
promesa
A su vez, a travs del MPS se aprovisiona a marketing de la informacin
necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A
partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible
para promesa (ATP), que es la cantidad de artculos finales disponibles para
alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos
ya asentados y la cantidad que se est planificando producir.
4.3. Planificacin de los

Requerimientos de Materiales (MRP)
Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren

a las reas funcionales logra generar una importante ventaja
competitiva para la organizacin.
El gerente o administrador debe asegurar que los recursos estn

disponibles en el momento oportuno para lograr prestar un servicio o
producto que se adece a las necesidades de la demanda. Con este fin, se
hace necesario diferenciar una demanda dependiente de una
independiente e identificar sus caractersticas. Para ello, distinguiremos las
ventas de la planificacin de los requerimientos de materiales (MRP),
sistema usado para gestionar inventarios provenientes de una demanda
dependiente.
4.3.1. Demanda Dependiente

La demanda final de un producto que depende ntegramente de las
condiciones de mercado se conoce como demanda independiente; la
demanda o consumo que se encuentra atada a esa demanda
independiente se denomina demanda dependiente. A su vez, el producto
manufacturado que se realiza junto con otros subproductos recibe el
13
nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan
componentes.
Si tomamos como ejemplo la industria automotriz, podemos afirmar que

un auto es el elemento padre y que parte de sus componentes son las
ruedas, espejos retrovisores o el volante. A partir de ello, podemos concluir
que la demanda de ruedas es dependiente de la demanda del elemento
padre, en este caso: autos. A su vez, puede suceder que la empresa pueda
vender dichas ruedas a otra empresa con la que comparta dicho producto.
Por lo tanto, la administracin de la demanda dependiente puede ser
compleja cuando parte de sus componentes siguen a una demanda
independiente y a su vez dependiente.
4.3.2. Ventajas del MRP

La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) se cre con el
objeto de administrar la produccin y la entrega de materiales.
Es un sistema computarizado de informacin que permite gestionar

eficientemente los inventarios y los pedidos de reabastecimiento.
El xito de esta planificacin, segn Krajewsky & Ritzman (2000), se debe a

tres ventajas principales que presenta:
1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de

componentes de los Programas de Produccin de sus
elementos padres, con lo cual proporcionan un pronstico
ms acertado de los requisitos de componentes2. Los
sistemas MRP proporcionan a los administradores
informacin til para planificar las capacidades y estimar los
requisitos financieros. Los programas de produccin y las
compras de materiales pueden traducirse en requerimientos
de capacidad y en montos monetarios... 3. Cada vez que se
produce un cambio en los programas de produccin de los
elementos padres, los sistemas MRP actualizan
automticamente la demanda dependiente y los programas
para el reabastecimiento del inventario de componentes.
(pp. 676-677).
14
4.3.3. Datos de Entrada
Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave que son
considerados datos de entrada:
la lista de materiales necesarios;
programas maestros de produccin para los distintos productos;
el registro de inventarios.
Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que
deben realizarse en cada rea. Es aqu donde se introduce el concepto de
explosin MRP, que implica que los materiales de varios productos se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se
detallan los programas de reabastecimiento, componentes y materias
primas necesarias para la elaboracin del producto final.
Porgrama
maestro de
produccin
definitivo.
Registro de EXPLOSIN Lista de

inventarios. MRP materiales.
Plan de
requerimientos
de materiales.
15
Lista de materiales
La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita
informacin detallada de la relacin que existe entre los elementos padres
y sus componentes.
El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un

artculo, las relaciones entre padres y sus componentes y las cantidades de
utilizacin.
Programa maestro de produccin

El segundo elemento necesario es el programa maestro de produccin
MPS, en el cual se detallan las cantidades a producir de cada producto
dentro de un perodo de tiempo especificado. Se dividen las necesidades
de acuerdo a la familia de productos.
Registro de inventarios
Los registros de inventarios son el ltimo insumo o elemento necesario
para elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos, cancelaciones, prdidas,
demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la
produccin pronosticada.
4.3.4. Factores de la Planificacin

En esta etapa valoraremos la planificacin del tiempo real de entrega,
tamao de lote e inventario de seguridad.
Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de inventario para

lograr un rendimiento eficiente del sistema MRP.
Planificacin del tiempo de entrega

Se puede definir a la misma como una estimacin del tiempo que
transcurre entre que se realiza el pedido y el instante en que este ingresa al
inventario de la organizacin.
16
La precisin del tiempo de entrega es importante, ya que si un artculo es
recibido antes de lo necesario, estaremos incrementando los costos de
tenencia y manipulacin, y si es recibido tarde, generar faltantes.
Cuando el artculo es producido en la misma empresa, trabajamos con

estimaciones de tiempo de:
preparacin del material;
procesamiento;
manejo de materiales entre ambas;
espera.
Tal vez el tiempo ms difcil de estimar sea el de espera, ya que se debe

coordinar con otra lnea de produccin.
Reglas referentes al tamao del lote

Si tenemos en cuenta lo enunciado por Krajewsky y Ritzman (2000),
podemos detallar tres reglas sobre el tamao del lote:
cantidad de pedido fija (FOQ);
cantidad de pedido peridica (POQ);
lote por lote (LxL).
Si se sigue la cantidad de pedido fija, FOQ, se trabaja con el supuesto de

que cada vez que se realiza un pedido, se mantiene siempre la misma
cantidad. Si en una semana en particular el pedido de dicho artculo
aumenta considerablemente, el encargado de produccin deber prever
un incremento del tamao del lote ms all de la FOQ para evitar la
escasez. Este mtodo se usa cuando los costos de preparacin son
elevados.
El mtodo de cantidad de pedido peridica, POQ permite que la cantidad

solicitada sea diferente en cada uno de los pedidos; para ello, se necesita
que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan los pedidos sean
regulares.
La ecuacin se grafica de la siguiente manera:
17
Saldo de
inventario
Total de
proyectado a la
requerimientos
para P semanas
mano al final del POQ
intervalo de
tiempo -1.
Fuente: elaboracin propia basado en (Krajewsky & Ritzman, 2000).
La regla lote por lote, LxL, se deriva de la regla de cantidad de pedido

peridica; aqu el tamao del lote se satisface para una semana puntual. Se
trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos en que la
demanda de ciertas semanas se incrementa considerablemente.
Comparacin entre las reglas sobre el tamao del

lote
La regla que adopta cada organizacin debe adaptarse a la demanda
propia, ya querecuerda esta decisin repercute directamente en el
manejo de los inventarios y los costos del mismo.
La regla FOQ genera un inventario remanente permanente que se traspasa

de una semana a otra y que no permite prevenir la escasez, ya que el
mismo siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sin embargo,
la regla FOQ sirve para amortizar las prdidas de materiales que se pueden
producir a raz de cualquier causa.
Por su parte, la regla POQ minimiza la cantidad promedio de inventario, ya

que ajusta semana a semana los pedidos que se realizan, es decir, ajusta
los tamaos de lotes. En este caso no hay remantes.
Por ltimo, la regla LxL permite minimizar la inversin en inventarios, pero

incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar, por lo tanto,
incrementa el costo de dichos pedidos.
18
Inventario de seguridad
Segn Krajewski y Ritzman (2000), es necesario reducir el inventario de
seguridad hasta suprimirlo. Esto debe hacerse de modo tal que lo que
origina incertidumbre sea eliminado.
La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible. Esto significa

que a medida que se estabiliza la demanda y la empresa gana experiencia,
debe tratar de adoptar polticas que supriman y minimicen el inventario de
seguridad.
4.3.5. Elementos resultantes

Los elementos resultantes de la planificacin de requerimientos de
materiales son informes y programas que ayudan al administrador en su
gestin.
Explosin de la planificacin de requerimientos de

materiales
La planificacin de requerimientos de materiales MRP permite
cumplimentar los distintos informes mediante los cuales se obtienen todos
los requisitos de materiales. Esto es lo que se denomina: explosin de MRP.
Mediante sta, vamos a obtener el plan de requerimientos de materiales.
A continuacin, un grfico de los resultados generados por la planificacin

de requerimientos de materiales:
19
Explosin
MRP
Plan de requerimientos de materiales
Avisos de accin: Informes de capacidad:

Informes de prioridad:
Emisin de nuevos pedidos. Listas de remisin. Planificacin de
requerimientos de
Ajustes de fechas de Programas del proveedor. capacidad.
vencimientos.
Programacin de capacidad
finita.
Control de entradas y salidas.
Plan de recursos de manufactura.
Informes de rendimiento
Detallaremos ahora cmo debe entenderse cada concepto representado

en el grfico:
Avisos de accin
El aviso de accin es un tipo de informes que sirven para tomar decisiones
respecto de la realizacin de pedidos nuevos, es decir, proceder a ajustar
fechas del proceso productivo.
20
Podemos enumerar algunos de ellos teniendo en cuenta lo descripto por
Krajewsky y Ritzman(2000):
emisin de nuevos pedidos;
ajuste de las fechas de vencimiento;
toma de decisiones.
En el caso puntual de la toma de decisiones, estas son tomadas por quien

tiene la responsabilidad de planificar el inventario.
Informes de capacidad
El plan de requerimientos de materiales, MRP, no reconoce lmites en
cuanto a su capacidad, por lo que es necesario realizar un seguimiento
continuo para establecer exceso de pedidos. Los administradores deben
tomar decisiones en forma constante e inmediata para evitar prdidas.
En la bibliografa bsica se enumeran tres fuentes:
planificacin de requerimientos de capacidad;
programacin de capacidad finita;
control de insumo producto.
Dichos informes hacen referencia a decisiones a tomar en el corto plazo,

como por ejemplo: incremento de materiales, personal, horas extras,
agregar tiempo de produccin, cambiar el tamao de lote, subcontratar o
dejar que los cuellos de botella se presenten.
4.3.6. Planificacin de los recursos

El sistema de MRP mantiene una base de datos que son fuente de
generacin de informes.
Planificacin de recursos de manufactura

Los administradores entendieron que el MRP era una fuente de
informacin ms que valiosa para la toma de decisiones y til para otras
21
reas de la organizacin. Por ello, el MRP fue mejorado hasta convertirse
en el plan de recursos de manufacturas (en ingls, MRP II), cuyo objetivo es
brindarle informacin especfica a todas las reas funcionales de la
empresa.
El MRP II permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar

qu sucedera en distintos escenarios y, de esta forma, reducir
incertidumbre ante los posibles cambios. Por lo tanto, ayuda a los gerentes
de las reas de marketing, finanzas, compras, contabilidad e ingeniera a
desarrollar y ejecutar el plan de negocios.
Planificacin de recursos de la empresa
Con la llegada de las nuevas tecnolgicas y el avance de los tiempos de la

informacin, se ha creado la necesidad de intercambiar informacin en
forma directa con los competidores y proveedores. Ante esto, la MRP II ha
incorporado una nueva modalidad: la planificacin de recursos de las
empresas ERP; son sus siglas en ingls, esto mismo significa Enterprise
resource planning.
Este tipo de planificacin implica incorporar conceptos de administracin

de la calidad, y establecer una comunicacin directa con los proveedores.
Dicho en otras palabras son los sistemas de informacin gerenciales, los
cuales deben integrar las distintas reas de la empresa.
4.4. Sistemas Justo a Tiempo

El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones:
eliminar el desperdicio mediante la minimizacin de los
inventarios.
4.4.1. Caractersticas
El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se origin en Japn; Toyota
la empresa automovilstica, lo empez a utilizar a comienzos de los aos
cincuenta.
22
En un principio, el objetivo era eliminar todos los elementos innecesarios
en el proceso de produccin de la empresa, empezando por el
departamento de Compras y siguiendo por Recursos Humanos, Marketing,
Finanzas, Contadura. Se utiliz en Toyota para reducir costos de distintas
reas y satisfacer las necesidades de la demanda.
Debemos considerar que en Japn uno de los bienes ms preciados es el

espacio, ya que hablamos de un pas muy pequeo. Por ello, el JIT se
convirti en una filosofa, cuyo pilar fundamental es el ahorro de espacio y
la disminucin de los inventarios hasta eliminarlos.
En los aos 50 el desarrollo industrial y los avances tecnolgicos estaban

marcados por el claro liderazgo de EEUU, pero alrededor de los 80 esta
tendencia se revirti y Japn empez a ganar espacio. La innovacin fue el
aspecto que cobr vital importancia.
Inmediatamente empezaron a surgir un gran nmero de empresas y la

competencia se torn feroz; la pelea por una cuota de mercado marc esta
poca. Al coexistir muchas empresas que producan lo mismo, se redujeron
los beneficios y se hizo indispensable la estrategia de reduccin de costos.
Las empresas japonesas que implementaron el JIT lograron cumplir dos

objetivos a la vez:
resolver la falta de espacio fsico;
obtener el mximo beneficio.
Debido a esta implementacin, Toyota rpidamente se convirti en lder

mundial de la industria.
Parte del xito del JIT en Japn tiene que ver con la cultura de trabajo que
tienen sus habitantes, donde el trabajador toma los desafos de la
organizacin como propios y trata de resolver los problemas o conflictos
para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Esta es una
filosofa que debe ser aprendida, es decir, que no se puede implantar; es
un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa.
Teniendo en cuenta lo enunciado por Krajewski y Ritzman (2000), vemos

que a travs de los sistemas justo a tiempo se pretende la reduccin de la
ineficiencia y del tiempo no productivo de los procesos de produccin. Esto
se realiza generalmente, con el objetivo de optimizar los mencionados
procesos y la calidad del producto o el servicio determinado.
En las operaciones JIT, la participacin del empleado y la reduccin del

inventario son factores vitales.
23
Mtodo de arrastre del flujo de materiales
En el mtodo de arrastre de materiales, la demanda del cliente que

necesita el producto o servicio pone en marcha el proceso productivo. A
ste es ms fcil aplicarlo en organizaciones que tienen procesos
repetitivos y flujos de materiales definidos.
Calidad consistentemente alta
Se controla la calidad desde la fuente: los empleados son los propios

auditores e inspectores de la calidad del producto. Esto implica que los
trabajadores asumen una gran responsabilidad. Por ello, como
administradores, debemos preparar y capacitar a nuestro personal.
Lotes de tamao pequeo
Otra caracterstica es seleccionar el tamao de lote ms pequeo posible

para que se reduzcan al mnimo los inventarios.
Los lotes de tamao pequeo presentan algunas ventajas, como por

ejemplo:
reducen el inventario de ciclo, por lo que se reducen los costos de

tiempo y de manejo del mismo;
ayudan a reducir los tiempos de entrega, por lo que se reduce el

inventario en trnsito;
permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del

sistema.
Cargas uniformes en la estacin de trabajo.
El sistema funciona mejor cuando las cargas que se realizan en cada

estacin de trabajo son uniformes. Esto se da cuando se produce todos los
das lo mismo. Cada estacin de trabajo debe seguir un estndar en cuanto
a cantidades.
24
Componentes y mtodos de trabajo estandarizados.
Se estandarizan los componentes lo cual facilita la repetibilidad, se realiza

una tarea con cierta frecuencia y permite que se aprenda mejor el mtodo
de trabajo.
Vnculos estrechos con los proveedores.
Hay una estrecha colaboracin entre las organizaciones y sus proveedores:

en esta relacin todos ganan.
Fuerza de trabajo flexible
Se habla de un empleado polivalente, que ha sido capacitado y, por ende,

posee conocimiento suficiente para rotar entre distintos sectores.
Estrategia de flujo de lnea
Cada lnea de produccin debe tener un ritmo nico y constante, desde

que ingresa el insumo o materia prima hasta que se obtiene el producto
final.Una de las tcnicas que se utilizan es un operario por lnea.
Produccin automatizada
Hablamos de empresas que tienen el proceso productivo estandarizado y

gran parte del proceso productivo se encuentra automatizado, no hay
elaboracin manual.
Mantenimiento Preventivo
Conocer el defecto antes de que se produzca, anticiparse a los hechos. La

cultura organizacional se basa en cero errores, cero defectos, cero
accidentes. Por lo cual el mantenimiento preventivo ocupa un lugar
importante en las empresas que optan por esta filosofa.
4.4.2. Mejoramiento Continuo con

sistemas justo a tiempo
El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y
productividad:
25
Fuente: Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh
Es necesario detectar las reas en las cuales se deben introducir las

mejoras; lo que se intenta es destruir las denominadas rocas o problemas.
Las tres rocas que se identifican en el JIT son:
desperdicios;
proveedores no fiables;
desequilibrio en la capacidad.
4.4.3. El sistema kanban

Uno de los sistemas ms conocidos del JIT es el modelo kanban, que en
japons significa tarjeta o tambin se lo traduce como registro visible. Este
modelo trabaja con recipientes, en cada uno de los cuales se coloca una
tarjeta con el detalle del material necesario de cada elemento que luego se
introducir all. Cuando dicha tarjeta vuelve al rea de almacenamiento,
significa que hay que volver a producir determinado material o elemento
para volver a llenar el contenedor o recipiente.
Las reglas generales de operacin para un sistema como este son:
1. en cada recipiente debe haber una tarjeta;
26
2. la lnea de produccin o ensamble es la que retira los materiales
cuando se produce la necesidad;
3. los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin

haberse colocado primero la tarjeta en recepcin;
4. el recipiente siempre debe contener el mismo nmero de partes y

debe estar en buen estado;
5. se enva a ensamble el producto en buen estado;
6. la produccin no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta.
Imgenes de modelo kanban:
Fuente: Coudletech, 2012, http://goo.gl/8Kvqjc
27
Fuente: Coudltech, 2012,http://goo.gl/S6vkpm
Implicaciones estratgicas del JIT

El sistema JIT es parte de las estrategias de la empresa. Por ello, se torna
necesario conocer a fondo el plan estratgico de la empresa y cmo estn
conformadas las estrategias principales, para as definir si dentro de las
polticas que lleva a delante es viable aplicar un JIT. Adems, es necesario
analizar cules son las prioridades consideradas competitivas de la
empresa, cul es la estrategia de flujo que lleva adelante y conocer en
detalle todas las ventajas que tiene un sistema como este.
4.5. Programacin en manufacturas

La correcta programacin del proceso productivo es la base para el xito de
las operaciones.
El objetivo principal de la programacin es asignar los recursos necesarios

en un perodo de tiempo determinado para realizar las tareas planificadas.
Es viable realizar la programacin tanto en empresas productivas como en

empresas de servicios. En el primer caso estamos hablando de
28
programacin de operaciones y en el segundo caso de programacin de la
fuerza de trabajo.
Los programas mencionados anteriormente son planes elaborados a corto

plazo, cuyo objetivo es poner en prctica el plan maestro de produccin.
Con la programacin de operaciones se pretende lograr un ptimo uso de

la capacidad de produccin existente. Por ejemplo, a veces hay que
procesar varios pedidos al mismo tiempo, por lo que se realizan varias
tareas en una misma estacin de trabajo.
Una herramienta muy utilizada para realizar los programas mencionados

son los grficos de Gantt.
4.5.1. Grficas de Gantt

La grfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Se trata de una
herramienta visual que establece la secuencia de los trabajo en un
determinado perodo de tiempo, la cual permite realizar un seguimiento de
lo realizado con respecto a lo planificado.
A continuacin, un ejemplo de una grfica en la que se indica la tarea a

realizar y el perodo de tiempo en el que se piensa ejecutar:
Fuente: Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I
29
Fuente: Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm
4.5.2. Medidas de rendimiento

Un problema comn suele ser programar cuatro trabajos en dos mquinas
o en tres mquinas al mismo tiempo, con lo que se deben coordinar tareas
para no superponer las mismas.
Cmo podemos elegir qu programa producir

primero?
El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Para darNO
El largo respuesta
se puedeamodificar,
dicha pregunta es importante conocer cules son las
el alto SI.
medidas de rendimiento que utilizaremos.
Si nos basamos en lo aportado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos

tomar como base la estadstica y calcular la distribucin de dichas medidas,
su media y varianza. Dentro de estas medidas de rendimiento, los autores
nombran las siguientes:
tiempo del flujo de trabajo;
30
lapso de fabricacin;
retraso;
inventario del trabajo en proceso;
inventario total;
utilizacin.
Es comn que estas medidas estn relacionadas entre s o que una sirva de
soporte o complemento a otra.
4.5.3. Procedimiento de despacho en

planta intermitente
Los procedimientos de despacho permiten determinar el orden de
prioridades.
Cuando tenemos varias tareas para realizar, definen cules son las que se
deben realizar primero. Son reglas a ejecutar que especifican la secuencia
en que se realizarn las tareas.
En la prctica, es comn usar alguna de estas reglas para establecer las

actividades primarias:
vencimiento ms prximo;
razn crtica;
a quien llega primero, en dicho orden se lo atiende;
el tiempo de procesamiento ms breve;
holgura frente a las operaciones restantes.
Recordemos que estas alternativas se analizan dentro de una planta

intermitente, es decir que no aplican cuando es continua.
31
4.5.4. Secuencia de operaciones para
una mquina
La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos
en una sola mquina, para lo cual existen dos reglas a aplicar: reglas para
una sola dimensin y reglas para dimensiones mltiples.
Reglas para una sola dimensin: se basan en un slo parmetro, ya

sea tiempo de llegada, fecha de vencimiento o tiempo de
procesamiento.
Reglas para dimensiones mltiples: se aplican a ms de un aspecto

de trabajo.
4.5.5. Programacin de estaciones de

trabajo mltiple
Cada operacin es considerada en forma independiente. Cuando una
estacin queda ociosa, la prioridad se aplica a los trabajos que estn en
cola de espera.
Programacin en servicios
La desventaja que se nos presenta al analizar la programacin de servicios
es que, a diferencia de la programacin de operaciones, no es posible crear
inventarios. A su vez, la demanda suele ser ms incierta o ms difcil de
pronosticar asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el
cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u
organizacin.
Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la

capacidad que tenemos. Estas son: la programacin de la demanda de los
clientes y la programacin de la fuerza de trabajo.
32
4.6. Programacin de Proyectos
Antes de avanzar en esta parte del mdulo, se torna necesario responder:
A qu llamamos proyecto?

Se puede decir que cuando hay un conjunto de actividades relacionadas
entre ellas, que tienen un punto de inicio y fin, se est ante un proyecto.
Fuente: Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw
El resultado final de un proyecto, aplicado a este mdulo puntualmente, es

la elaboracin de un producto o prestacin de servicio.
33
Un proyecto se concibe mediante una idea, un diseo, el cual debe ser
ejecutado y controlado.
Fuente: Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z
Cada proyecto que se realiza es nico, a pesar de que pueda constar de

tareas repetitivas. Son actividades temporales que combinan materiales,
recursos y personal.
4.6.1. Elementos
Para lograr una eficiente administracin de proyectos, debemos coordinar
las actividades de tareas, personas y otros recursos.
34
Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos
tenemos:
Gerente del proyecto

El gerente debe atravesar exitosamente las etapas del proceso de
administracin, planeamiento, organizacin, direccin y control. Tal vez la
etapa ms crtica sea la direccin, donde la capacidad de liderazgo que
posea el gerente se torna decisiva al momento de coordinar esfuerzos.
Equipo del proyecto

Es el grupo de personas que dirige el gerente del proyecto, de quienes
depende la concrecin del mismo. Este grupo suele variar en tamao e
integrantes, por lo que quien tiene la funcin de conduccin asume un gran
desafo.
Sistema de administracin del proyecto

Hablamos de un sistema compuesto por una estructura organizacional y un
sistema de informacin. Los mandos directivos son los que definen la
estructura formal de la organizacin.
Por un lado tenemos el proyecto que se planifica y, en la otra punta,

tenemos lo que realmente sucede; por lo tanto, la funcin del gerente es
coordinar las actividades que aparecen en el medio para que esa brecha
sea lo ms chica posible.
Este sistema debe proporcionar una planificacin integradora, que permita

un eficiente control del proyecto.
Uso apropiado del enfoque

Este enfoque se puede aplicar cuando:
se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se

encuentran disponibles en el rea;
existe una necesidad imperante de coordinar distintas reas

funcionales;
35
hay que reunir empleados con las habilidades necesarias;
la empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios;
cada rea se ocupa slo de sus injerencias.
Gerente
del
Proyecto
Equipo
del
proyecto
Sistemas
administrativos
del proyecto
Fuente: elaboracin propia a base de Krajewski & Ritzman, 2000.
4.6.2. Mtodos de planificacin en red

Existen diversos mtodos de programacin en red. Tal vez los ms
conocidos sean:
PERT, tcnica de evaluacin y revisin de programas;
CPM, mtodo de la ruta crtica o camino crtico.
36
Estas tcnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las
distintas actividades del mismo.
Las primeras versiones de ambos mtodos tenan diferencias

considerables, pero hoy en da dichas diferencias son nfimas.
Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos;

entre ellas podemos mencionar:
permiten identificar con precisin elementos, actividades y sus

relaciones;
facilitan estimar los tiempos exactos de realizacin de las distintas

actividades;
delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras

actividades;
hacen posible la medicin de las consecuencias de cambiar tiempos

y recursos.
La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red

abarca cuatro pasos:
1) Descripcin del proyecto.
2) Elaboracin del diagrama de red.
3) Estimacin del tiempo de terminacin y
4) Observacin o vigilancia de los procesos del proyecto (Krajewsky &

Ritzman, 2000, p. 799).
Descripcin del proyecto

El gerente debe comunicar claramente cul es el objeto final o punto de
terminacin de este proyecto; debe detallar minuciosamente todas las
actividades que se deben realizar, y cunto tiempo e insumos necesita cada
actividad. Luego existe lo que se llama una relacin de precedencia, donde
una actividad X no se puede iniciar si la actividad P, que la precede, no se
ha terminado.
Todas las actividades se detallan en cuanto a los costos que implican, ya

que insumen recursos y tiempo.
37
Elaboracin del diagrama de RED
Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener
definidas todas las actividades y saber cules son las precedentes.
Segn Krajewski & Ritzman (2000), hay dos mtodos diferentes para
graficar una red:
AOA, red de actividades en arcos;
AON, red de actividades en nodos.
El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para

representar eventos. El segundo procede a la inversa: los nodos
representan las actividades y los arcos indican las relaciones de
precedencias entre ellas.
Para la exposicin de este mdulo se utilizar el mtodo AON.
Grficamente, un modelo PERT con el enfoque AON se visualiza de la

siguiente manera:
Fuente: Administracin de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf
38
Estimacin de tiempo de terminacin
A continuacin los gerentes debern estimar los tiempos que demanda
cada una de las actividades. Cuando el proyecto es realizado por primera
vez, los tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se
ha realizado ya varias veces, se trata de estimaciones deterministas.
Si tomamos el ejemplo del grfico anterior, cada secuencia de actividad

entre el inicio y el fin se denomina ruta, y a aquella secuencia que lleva ms
tiempo en realizarse se la denomina ruta crtica.
Vigilancia del progreso del proyecto

Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la ejecucin del
proyecto.
4.6.3. Estimaciones probabilsticas de

tiempo
Para completar el anlisis de pronsticos y planificaciones, es necesario
que, dentro de las estimaciones probables de proyectos, el gerente se
preparare para distintos escenarios.
Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se

debe pensar en:
escenarios optimistas;
escenarios pesimistas;
escenarios probables.
Frente a estos, Krajewski & Ritzman (2000) hablan de:
tiempo optimista (a): tiempo ms corto en que puede realizarse la

actividad;
tiempo ms probable (m): tiempo real;
tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado ms largo.
39
La idea de poder realizar estos clculos y conocer las distintas alternativas
es contar con la informacin necesaria para realizar una toma de
decisiones acertada y, en funcin a esto, tratar de reducir la incertidumbre
que pueden generar los hechos futuros.
4.6.4. Consideraciones sobre costos

El uso de los mtodos PERT y CPM permite manejar tiempos y cumplir con
las fechas estipuladas y, a su vez, permite mantener los costos en niveles
aceptables.
Es probable que un proyecto pueda realizarse antes del tiempo

establecido. Ante esto, lo que hay que analizar es cul es el costo de
reducir ese tiempo y cul es el beneficio que agrega dicha opcin.
Hay ciertos costos indirectos de fabricacin que se relacionan directamente

con el perodo de tiempo: a menos tiempo, menos costos indirectos.A su
vez, a veces el gerente se enfrenta a decisiones donde la terminacin del
proyecto fuera tiempo previsto le genera multas econmicas. Frente a los
distintos casos, el administrador debe decidir qu camino tomar.
El objetivo del anlisis de costos es definir el tiempo del camino del

proyecto que minimice el costo total del mismo.
A modo de conclusin, podemos asumir que en tiempo normal tenemos un

costo normal y en tiempo intensivo tenemos costos intensivos. La decisin
entre una opcin o la otra consiste en saber qu beneficios y rentabilidad
ofrecen cada uno de esos caminos.
40
Referencias
Administracin de alimentos y bebidas, 2012, http://goo.gl/Yzokmf
Bligoo, 2012, http://goo.gl/WoFp9Z
Cuddltech, 2012, http://goo.gl/S6vkpm
Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm
Krajewski, L., & Ritzman, L. (2000). Administracin de Operaciones.

Estrategia y Anlisis. Mexico: Prentice Hall.
Microsoft, 2013, http://goo.gl/kMElUw
Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh
Villarreal Toral, 2013, http://goo.gl/8JHx4I
www.uesiglo21.edu.ar
41
Mdulo 4
Mantenimiento y
control de gestin
Unidad 5.
Mantenimiento
El objetivo de la gestin de mantenimiento es preservar todos
los activos fijos.
5.1. Introduccin
Debe entenderse que el concepto de mantenimiento est ntimamente
relacionado con la frase de saber cuidar las cosas. Mientras mejor
cuidemos nuestros activos fijos, mayor ser la vida til de los mismos, con
lo cual ganaremos en la reduccin de costos y en no consumir recursos. De
esta forma estaremos formando parte de la responsabilidad social que se
busca.
Es poco comn ver empresas que presenten especial cuidado o inters en

el mantenimiento. Si bien se lo reduce al rea de produccin u operativa de
la empresa, es importante que se aplique a la organizacin en su conjunto,
tanto a una manufacturera como una de servicios.
La gestin de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la

empresa.
Segn Adler (2004), el mantenimiento beneficia a la produccin, a la

calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin de efluentes; ya sean
estos slidos, lquidos o gaseosos (p. 531). Con esto se hace referencia a
un mantenimiento general en la empresa, el cual debe formar parte de las
polticas y la imagen de la misma.
Los distintos sistemas de mantenimiento tienen por objetivo final reducir o

intentar evitar las fallas o roturas.
Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:
preventivo;
predictivo;
1
correctivo.
Al tratar de evitar fallas o desperfectos, Adler (2004) introduce el concepto

de fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro
del cual es probable que una mquina o equipo responda o tenga un
funcionamiento adecuado o eficiente.
Se conocen distintos tipos de sistemas que logran un adecuado

mantenimiento de los equipos y fiabilidad de los mismos:
Implementar o
mejorar el
mantenimiento
Mtodos que logran preventivo.
un adecuado
mantenimiento
Aumentar la
capacidad o rapidz
de la reparacin.
Fuente: elaboracin propia a base de Adler, 2004.
Mejorar los
componentes
individuales.
Mtodos que generan
fiabilidad
Proporcionar
redundancia.
2
Incorporando la definicin de sistema, decimos que el mismo est
compuesto por un conjunto de componentes o partes que interactan
entre s, por lo que cada elemento debe cumplir eficientemente su funcin.
Cada componente y subproducto, en este caso, debe cumplir la condicin

de ser intercambiable: siempre y cuando presenten similares
caractersticas deben poder reemplazarse.
Es necesario tener en cuenta que mientras mayor es la cantidad de

subcomponentes, la fiabilidad del sistema tiende a reducirse.
Segn Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema:
multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son
independientes entre s.
Fiabilidad del Fiabilidad del Fiabilidad del

Fiabilidad del
componente componente componente
Sistema
A B C
La fiabilidad de los elementos depende de la Ingeniera de diseo; esta

rea es la responsable del diseo y particularidades definidas para cada
sistema.
La gestin del mantenimiento no ocupa el mismo lugar o importancia en

todas las empresas. Si tomamos como ejemplo a una empresa de lnea
area, el mantenimiento es considerado clave para la organizacin.
En Argentina, por ejemplo, se invierte en rutas, autopistas, hospitales,

escuelas, puentes. All lo ms comn es que, una vez que se han
inaugurado, no se realice ningn seguimiento sobre los mismos. Sin
3
embargo, todas estas inversiones necesitan mantenimiento para que
puedan funcionar correctamente y prestar el servicio adecuado. Las
autopistas necesitan la reparacin de la carpeta asfltica, luces; un hospital
o escuela necesita el mantenimiento edilicio adecuado, ascensores,
escaleras, iluminacin, plomera.
Este aspecto no slo es importante por la conservacin de las estructuras e

inmuebles, sino para evitar accidentes e inconvenientes que la falta del
correcto mantenimiento puedan generar.
5.2. Organizacin
Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la
distribucin del rea de produccin depende del tipo de empresa a la cual
nos referimos. No es lo mismo una empresa manufacturera que una
empresa de servicio; por lo tanto, la distribucin de dicha rea depende del
producto o servicio que se presta.
Es comn que cuando se habla de estructura organizacional, se tienda a

pensar en un conjunto de personas que trabajan en una organizacin,
distribuidas en sectores, reas o departamentos que se relacionan entre s.
Dicha definicin debe tener en cuenta, adems, otros elementos, tanto

tangibles como intangibles, que se suman a dicho conjunto.
Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es

el factor humano.
Es importante dejar en claro que es necesario que exista una adecuada

delegacin en la organizacin, ya que es la esencia misma de la estructura
adoptada; es lo que va a definir la estructura vertical y, por ende, la
cantidad de niveles necesarios en la misma.
Antes de disear una estructura organizacional, se deben definir dos

atributos clave: el tamao de la empresa y la flexibilidad que se necesita
que tenga. Por ello, es necesario, antes de definirla, establecer algunas
consideraciones:
Qu tipo de servicios presta?
Si es de produccin continua o intermitente?
Cul es la actividad de la misma?
Cules son las condiciones de higiene y seguridad?
4
Una vez que podemos dar respuesta a los planteos, estaremos en
condiciones de elaborar la estructura de esta rea. Puede constituirse, en
un comienzo, como un pequeo sector o como una gerencia; todo
depende del peso estructural que tenga el rea.
La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de

adaptarse a la misin y visin de la empresa en caso de producirse cambios
radicales. Estos cambios pueden ser varios:
cambios tecnolgicos;
aumento considerable de la demanda;
variaciones en la industria.
A continuacin se grafican algunos ejemplos de estructuras

organizacionales.
En el primer caso, puede observarse una estructura de una empresa que

presta servicio de limpieza a oficinas y empresas en general.
En este caso la actividad principal es la prestacin de un servicio.
Organigrama de la empresa SEACOR SA ESPAA:
5
Fuente: SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL http://seacor.com.co/blog.html
En este segundo caso, se grafica un organigrama de una empresa de

produccin, Fiat industrial Italia:
6
Fuente:
http://www.nexotrans.com/noticia/fiat/industrial/renueva/su/ejecutivo/nombramiento/l
orenzo/sistino/oddone/incisa/54758/
Cuando empezamos a analizar la funcin de produccin dentro de una

organizacin, nos encontramos con que hasta hace un tiempo se centraba
con exclusividad en la fabricacin de bienes fsicos. Hoy entendemos como
produccin a la conversin de los insumos, sean estos fsicos o servicios.
Por lo tanto, el proceso productivo es tratado como un sistema.
Generalmente, las decisiones se dividen en estratgicas, tcticas y

operativas; en el sector de produccin sucede lo mismo. Podemos
enumerar, a modo de ejemplo, las decisiones ms importantes, de acuerdo
a la naturaleza de las mismas:
7
DECISIONES
ESTRATGICAS.
Producto.
Procesos de produccin.
Equipo.
Tecnologa.
Localizacin.
Capacidad y Dimensin.
DECISIONES TCTICAS.
Planeamiento de la Produccin.
Inventarios.
Programacin de la produccin.
Conduccin de la mano de obra.
DECISIONES OPERATIVAS
Mantenimiento.
Administracin de RRHH.
Manejo de materiales.
Mantenimiento.
Pedidos.
Fuente: elaboracin propia a base de Solana, 2003.
5.3. Personal
En relacin con el sector de operaciones, es en una empresa
manufacturera en donde comnmente se necesita el personal ms
calificado para poder llevar adelante la lnea de produccin.
En el caso puntual del rea o sector de mantenimiento, si tenemos en

cuenta una estructura del tipo funcional, hay dos grandes sectores:
8
Mantenimiento
Equipos de
Equipo de
tcnicos y
inspecciones
operarios.
Dentro del equipo de inspecciones est el personal que se encarga de

realizar revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o
controles predictivos. Dentro del equipo tcnico y de operarios est el
personal que se encarga de efectuar tareas de reparacin, reemplazos o
modificaciones.
Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarqua, se

encuentran:
supervisores;
inspectores;
operarios calificados;
operarios semicalificados;
operarios especializados.
9
Las empresas deben realizar programas de capacitacin continua,
profesionalizar y perfeccionar el plantel.
5.4. Categoras de mantenimiento

Cuando menciona al mantenimiento, el autor se refiere a cuatro
categoras, algunas de las cuales estn muy relacionadas con los tipos de
controles que se realizan en general.
Antes de avanzar en el anlisis detallado de cada caso, vamos exponer

grficamente a qu rea funcional corresponde cada uno de ellos:
Las cuatro categoras son:
el preventivo;
el predictivo;
el correctivo programable;
el correctivo no programable.
El mantenimiento preventivo
Para este tipo de mantenimiento es til establecer tipos de rutinas y
periodicidades en el mismo. Comprenden frecuencias preestablecidas; por
lo tanto, quien lo realiza debe tener un alto grado de conocimiento de las
mquinas, tareas y operaciones que se realizan para estar en condiciones
de inspeccionar o controlar.
El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y

efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se produzcan. El
objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo.
El mantenimiento preventivo brinda informacin certera sobre cundo se

debe realizar un servicio y cundo se debe realizar una reparacin. Este
tipo de mantenimiento es el que ms se usa en la industria manufacturera.
10
El plan de mantenimiento preventivo (MP) genera una serie
de ventajas tales como:
Si se conoce el conjunto de equipos, consumos,

amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del
MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El
conocimiento de estos datos permitir, adems, prever las
posibles fluctuaciones que podra sufrir la produccin para
adoptar ante ello las medidas que correspondan.
Si la intervencin del servicio de MP es prolongada, se

puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad
que reemplace a la primera.
La programacin de las detenciones en forma conjunta

entre produccin y mantenimiento, respetando
rigurosamente las frecuencias previstas, disminuye al
mnimo las demoras en relacin con las fechas de entregas
de produccin.
La documentacin o los formularios tales como: planillas

de inspeccin, fichas de mquinas o equipos en general, el
historial de reparaciones o el cursograma de inspecciones,
son todas herramientas que derivan del plan de
mantenimiento preventivo. Las mismas son indispensables
para que este plan tenga xito en sus objetivos (Adler,
2004, pg. 537).
Mantenimiento predictivo
Este control se realiza por medio de mediciones variables, mediante las
cuales se estudia el comportamiento y evolucin del control, de forma tal
que permita establecer probabilidades o estadsticas.
Este tipo de mantenimiento tal vez sea el ms costoso, por lo que se usa en
empresas donde el costo de reparacin es excesivamente oneroso.
11
Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo, en general, es el que se efecta cuando se
presenta el problema. En este caso, podemos estar en situaciones
programables o no programables.
En el caso del correctivo programable, estamos en presencia de un hecho

que conocemos que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo
que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para generar los
menores daos posibles.
El correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora

alguna para no comprometer ms la situacin.
A modo de resumen grfico:
PROGRAMABLE
CORRECTIVO
NO
PROGRAMABLE
ELABORACIN DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO UN PROGRAMA O
SISTEMA
PREDICTIVO
5.5. Aspectos Econmicos

Si efectuamos un anlisis de costos en relacin con el producto o servicio
terminado, es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los
costos de produccin en s. Sin embargo, es necesario lograr reducir estos
12
costos al mnimo. El programa de mantenimiento debe lograr su punto de
equilibrio o el punto ptimo.
Grficamente, se puede representar como observars en la imagen

siguiente, donde la curva de costo de mantenimiento correctivo es
descendiente y el costo de mantenimiento preventivo es una recta y
ascendente:
Fuente: (Adler, 2004), http://goo.gl/LH4jUa
13
Unidad 6. Control de
gestin y diagnstico
de las operaciones
Cuando hablamos de control de gestin en las operaciones, debemos
hablar primero de cmo surge el control en el rea de produccin.
En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y

niveles de produccin; en la actualidad, los objetivos que se persiguen
estn centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de
produccin la estrategia general de la empresa.
6.1. Objetivos
La idea es que el rea no tenga slo sus propios objetivos y programas de
control, sino que estos estn relacionados a los objetivos generales. El rea
de produccin debe aportar indiciadores que estn alineados a los
objetivos comunes. As tambin, cada rea debe elaborar indicadores
propios que aporten al plan de negocio de la empresa y permitan controlar
no slo la evolucin del sector, sino la evolucin de todas las reas de la
organizacin.
Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de

Control o Tablero de Comando Balanceado. El objetivo es fijar los principios
y criterios con el que se aplica y su relacin con el sistema de informacin
de la organizacin y el control.
El control de gestin de produccin no se debe analizar por separado con

respecto al resto de la Organizacin, sino que debe ser tomado como un
subsistema del sistema de la empresa. Los objetivos deben ser fijados por
los mandos directivos de la organizacin, pero expresados con indicadores
del rea puntual de produccin.
14
6.2. Introduccin al control de gestin
en el rea operaciones
El control de gestin ha sido abordado por la Administracin desde antigua
poca, desde las Escuelas Clsicas se viene estudiando y desarrollando el
mismo.
En un principio, se establecan ndices de:
eficiencia;
productividad.
La idea era con estos y otros indicadores obtener desvos de la produccin

estndar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo.
Hay tres puntos fundamentales:
cantidad producida;
costos incurridos;
calidad del producto.
Este era el anlisis clsico de la produccin, donde las escuelas clsicas de

la administracin abordan una clasificacin del tema:
CONTROL
CUANTITATIVO
CONTROL DE LA
PRODUCCIN
CONTROL
CUALITATIVO
15
El control cuantitativo u operativo se basa en mediciones de cantidades
producidas y los costos de produccin.
El control cualitativo, por su parte, es el control de calidad que durante el

siglo pasado ocup gran parte de la bibliografa especfica sobre el tema.
Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos

productivos lograran mayor produccin, ms volmenes, mayor cantidad
de prestaciones de servicios y disminuir los costos de fabricacin o
prestacin.
Esquemas que respondan a la Escuela Clsica de la Administracin
Si bien han sido usados durante un largo periodo de tiempo, no cubren las
necesidades actuales de un gerente general o de produccin.
Con la aparicin de la teora de sistemas, desde los aos setenta, este

concepto ha evolucionado. El concepto ahora se orienta ms a satisfacer
las necesidades de los clientes y a complacer a la demanda, con lo cual la
calidad del servicio o producto empieza a ganar peso en los controles. Esto
obliga a repensar los sistemas de gestin desde la ptica del cliente.
Los indicadores financieros indican lo sucedido o explican la situacin,

pero, una vez sucedida, es difcil hablar de predicciones a largo plazo.
Junto con la teora de sistemas fueron apareciendo otras filosofas como

control de calidad total, movimientos de cero defectos, seis sigmas y el
sistema JIT. Por lo tanto, el anlisis de la mayor produccin y los costos
bajos ya no brindan informacin suficiente para estos sistemas.
16
Justo a
Calidad tiempo
total
Cero
defecto
Replanteo de los sistemas de

gestin
El sistema clsico del control de la produccin

El sistema clsico de control se desarroll desde principios del siglo pasado
y fue creciendo de manera exponencial.
Algunos de los controles clsicos son:
cantidad econmica de pedido;
cantidad peridica de pedido;
productividad.
Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el rea de

produccin para controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y
viceversa.
17
Desarrollaron una estrecha relacin con la contabilidad de costos: se
establecieron los componentes variables del flujo y los componentes fijos.
Esto se tradujo en que los costos totales estuvieran formados por costos
fijos ms costos variables. A los costos variables, que varan con la
produccin y estn ligados a los insumos, se les aplica controles por
oposicin. A los costos fijos, que estn ligados al transcurso del tiempo, se
los regulaba por control presupuestario.
Control por
Costos oposicin.
relacin insumo
variables producto.
Control esttico.
Costos Presupuestario.
fijos
La integracin del sistema de control de la produccin se haca a travs del

sistema contable, es decir, el nexo eran los datos cuantitativos.
Sistema de medicin del desempeo

En este enfoque se introducen nuevos ndices que tienen que ver con la
medicin del desempeo y no estn centrados exclusivamente en costos y
productividad.
18
Se trata de ndices que permiten tener una idea ms integral de la empresa
en marcha.
NUEVOS CRITERIOS
FLEXIBILIDAD CALIDAD RESPUESTA
Estos nuevos ndices responden a criterios ms amplios de:
flexibilidad;
calidad;
respuesta.
Un sistema que brinde informacin y genere un feedback, brindar una

actualizada situacin de la empresa.
6.3. El cuadro de mando integral y sus

orgenes
19
Un sistema de medicin del desempeo es un sistema de
informacin, que debe contar con indicadores que permitan
observar el cumplimiento de las metas (la alineacin
estratgica) de la organizacin. Es importante cambiar el
concepto de sistema de control por el de sistema de
informacin o medicin de desempeo. La idea de control
presupone algo esttico y que slo se ocupa de detectar las
desviaciones de parmetros ya establecidos e inmutables.
(Adler, 2004, p. 515).
Retomando la historia del cuadro de mando integral, tambin conocido

como Balanced Scorecard (BSC), podemos decir que fue desarrollado por
Robert Kaplan y David Norton, dos economistas de origen americano que
elaboraron dicha herramienta tomando como base la empresa donde
trabajaban.
En febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business

Review y a partir de ese momento se rompe un paradigma de trabajo en el
control de la gestin, ya que esta herramienta combinaba los indicadores
financieros con una visin global de la empresa.
Segn el prlogo de dicho trabajo, en su traduccin al espaol, este tena

el objetivo de:
Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la

misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos en la organizacin hacia el logro
de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento (para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y transdepartamentales), e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin
y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan &
Norton, 2000, p. 15).
20
Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas
tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos:
costos;
beneficios;
retorno sobre la inversin.
Estos no pueden ser los nicos indicadores sobre los cuales basar
decisiones.
Los ndices histricos se fueron desarrollando en otro contexto econmico,

donde los avances tecnolgicos no se caracterizaban por el cambio y la
versatilidad con que operan en la actualidad.
Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja en

entornos hper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de
empezar a usar otros tipos de ndices e incorporar el desempeo en
medidas no financieras.
El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue

popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una
combinacin de medidas de desempeo que tiene como nexo principal la
estrategia del negocio y la visin de la empresa.
Si nos remontamos a la poca de la administracin cientfica, all ya se

haban desarrollado algunos tableros de control, pero slo con ndices
financieros y de eficiencia de las operaciones o productividad. El CMI, en
cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una herramienta que
tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visin
comprensiva de la organizacin y permiten medir la empresa en marcha.
Segn Kaplan & Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestin que
detalla y lleva la estrategia de la empresa a un conjunto de ndices
adecuados. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos ndices:
se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan
una visin de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:
perspectiva financiera;
perspectiva del cliente;
perspectiva interna;
perspectiva de la formacin y del crecimiento.
21
FINANCIERA
CLIENTES
VISIN Y PROCESOS
INTERNOS
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Fuente: elaboracin propia a base de Kaplan & Norton, 2000.
22
Teniendo en cuenta lo aportado por Kaplan & Norton (2000), el cuadro de
mando integral traduce y comunica la estrategia y la misin de la
organizacin a los integrantes de la misma.
De acuerdo a lo expresado por estos autores, el cuadro de mando integral

est formado por un conjunto de medidas que brindan a la estructura
organizacional de la empresa un sistema de gestin y medicin. Este
sistema est alineado a la estrategia general de la empresa.
Tal vez sean los objetivos financieros los que tienen una predominancia
sobre el resto de las medidas utilizadas, pero se incluyen medidas de
desempeo de los objetivos planteados.
El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes:
Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias

econmicas; se relacionan con medidas de rentabilidad. A modo de
ejemplo tenemos:
o los ingresos de explotacin;
o los rendimientos del capital empleado;
o el valor aadido econmico.
Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta

en el que competir la unidad de negocio. Las medidas de actuacin
para este indicador incluye:
o la satisfaccin del cliente;
o la retencin de clientes;
o la adquisicin de nuevos clientes;
o la rentabilidad del cliente;
o la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el

diagnstico de la empresa encontremos los procesos denominados
crticos: estos son los que generan una propuesta de valor que
retiene y atrae permanentemente a los clientes. Bajo esta mirada, el
cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y, a su vez,
elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o
producto brindado.
Formacin y crecimiento: se define la estructura organizacional con

el objetivo de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes
23
principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. Dentro de estas medidas, podemos enumerar las
medidas basadas en los empleados:
o la satisfaccin;
o retencin;
o entrenamiento;
o habilidades de los empleados.
Sin bien las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral se han
validado en la prctica en un sin nmero de empresa, tanto de servicios
como de manufacturas pertenecientes a distintas industrias, hay
circunstancias de determinados sectores en que se puede llegar a tomar
una perspectivas adicional.
Esta combinacin de indicadores financieros y no

financieros agrupados en estas cuatro perspectivas,
garantizan el xito de la organizacin?
La respuesta claramente es: no. Nada nos puede asegurar el xito de la

estrategia implementada. Lo que s permiten estas cuatro perspectivas del
cuadro de mando es un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo,
y permiten elaborar un lenguaje comn entre las distintas reas de la
empresa. Adems, permiten tomar la estrategia de la empresa y
comunicarla a los distintos sectores de la organizacin, dando lugar a que
cada rea pueda aportar lo que considera crtico para su sector dentro del
cuadro de mando y as mejorar los niveles de medicin que se utilizan.
Hay empresas que empezaron a implementar el cuadro de mando integral

de forma muy bsica, con la ayuda de un Excel, lo que les permiti ir
midiendo los avances; pero con el paso de los aos y la experiencia en el
mismo, lo han ido mejorando y perfeccionando hasta utilizar hoy sistemas
24
mucho ms avanzados y desarrollados especficamente para ese sector y
unidad de negocio.
Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI

Se afirm anteriormente que una de las caractersticas es comunicar la
estrategia a la organizacin; por lo tanto, intentar comunicar la estrategia
por medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres
principios:
las relaciones causa-efecto;
los inductores de actuacin;
la vinculacin con las finanzas.
Definimos estrategia como el conjunto de hiptesis (sobre la causa y el

efecto). Es al sistema de medicin al que le corresponde definir
explcitamente los vnculos entre los objetivos y las perspectivas con el
objeto de que puedan ser gestionadas y validadas.
Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como

elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual
informa el significado de la estrategia de la institucin.
Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que
se esperan en un futuro. Un ejemplo de ello pueden ser los crecientes
ndices de rotacin de personal. Tambin puede mencionarse como
ejemplo el hecho de que muchas veces los errores en el servicio conllevan
la insatisfaccin del cliente.
La descripcin de los resultados reales ya obtenidos en un perodo

determinado corresponde a las medidas de desempeo de efecto (o
reactivas). Los indicadores de resultados evidencian la tendencia a
comportarse como indicadores de efecto, ya que demarcan los objetivos
ltimos de la estrategia e indican si los esfuerzos propiciaron los resultados
deseados.
Los indicadores inductores de la actuacin son indicadores de causa:

evidencian qu se debera estar haciendo para crear valor en el futuro. Por
lo tanto, un CMI debera tener una mezcla adecuada de resultados y de
inductores de actuacin de la estrategia de la empresa.
25
Es necesario destacar que no hablamos slo de un nuevo sistema de
medicin: el cuadro de mando integral es una herramienta que se ha
transformado en un completo sistema de gestin.
Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo,
podemos citar:
ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda

reconocerla y validarla;
sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos

para la organizacin;
ayuda a revisar en forma peridica la estrategia y sistematizar dicho

circuito;
logra mejorar la comunicacin existente, haciendo que sea una ida y

vuelta desde los mandos operativos hacia los directivos.
Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la

posibilidad de modificar y hasta cambiar una estrategia.
6.4. Desarrollo para indicadores

operativos para el cuadro de mando
Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral,
ya debe estar definida la estrategia general de la empresa y el rea de
produccin debe haber definido las estrategias operativas que le
permitirn cumplir el objetivo de la empresa.
En esta etapa se deben definir los inductores crticos y los indicadores que
miden las variables propuestas en cada caso.
Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los

planes operativos deben estar alineados a la estrategia general.
Al analizar los ndices, recordemos nos referimos a:
financieros;
no financieros.
26
Recordar:
FINANCIEROS
INDICADORES
DEL CMI
NO
FINANCIEROS
Fuente: elaboracin propia basado en Kaplan & Norton (2000).
Es necesario tener en cuenta que el nivel gerencial debe disponer de un

tipo de indicadores especfico, mientras que el sector operativo deber
contar con indicadores propios del rea.
Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000), si se quiere

mejorar el rendimiento sobre el capital, ndice financiero, el inductor
puede aumentar las ventas a clientes existentes. Este aumento de las
ventas est relacionado con la fidelizacin del cliente, ya sea mediante
entregas a tiempo, calidad del producto, trato preferencial; situaciones
todas que dependen de la calidad con la que se realice el proceso y las
habilidades del personal.
Cada indicador puede aportar a un nivel jerrquico en particular o a todos.

En relacin con esto, resulta til analizar el siguiente grfico teniendo en
cuenta el ejemplo anterior:
27
Satisfaccin Objetivo
del Cliente estratgico
Gerencia
Calidad Produccin
Despacho Q Jefe de
(cantidad)
Nivel de a tiempo fabricada planta
en
inventario
oposicin a
planeada
Tiempo
total del
ciclo
Tiempos Unidades
realizadas
muertos en
oposicin
a
planeadas
Cambios Tiempo del Jefe lnea

en las ciclo
unidades
Tiempos Defectos Tasa de

de set up por lote fallo del
equipo
28
Resumiendo, el cuadro de mando integral debe responder a cinco
conceptos considerados principales:
DEBE SER UNA HERRAMIENTA

PARA EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES.
CONCEPTOS DEBE SER CREADO, APLICADO E

INTERPRETADO DE UNA MANERA
SIMPLE.
PRINCIPALES DEBE CONTENER TANTO

INDICADORES FINANCIEROS
COMO NO FINANCIEROS.
DEL DEBE SER FLEXIBLE PARA

ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
PERMANENTES.
CMI DEBE MOTIVAR A TODOS LOS

NIVELES DE LA ORGANIZACIN.
Una caracterstica general es que los indicadores elegidos deben ser tiles
para varios niveles de la organizacin y deben ser de fcil obtencin
(proceso rpido y de bajo costo).
Cada indicador puede aportar informacin a un nivel jerrquico en

particular o a todos.
29
Por qu se sugiere usar sistemas de medicin del
desempeo?
El El
CMI es NO
largo un de las herramientas
se puede modificar, elque
alto incorpora
SI. mediciones de desempeo.
Algunas
El largorespuestas al modificar,
NO se puede planteo precedente:
el alto SI.
Mejora la
productividad
Optimiza la
misin
Reduce los costos de los

procesos
Fuente: Produccin propia a base de en Adler, 2000.
30
Refuerza la
motivacin
Promueve la
competencia
sana
Permite hacer planes

de incentivos (sobre
datos reales)
Fuente: Produccin propia a base de Adler, 2000.
Permite Expande el uso

identificar las POR LO de las mismas
mejores CUAL a otras reas
prcticas de la empresa
31
La toma de
La
decisiones y
visualizacion MEJORA
actividades
del CMI
de control.
El Plan
Estratgico.
+ SE EN EL CMI
Metodologa RESUMEN
para medir el
anterior.
32
Recoleccin de costos
de procesos
Gran nmeros
de datos
Posibilitan mejores estimaciones

de la evolucin futura.
33
Incrementa
las
Se convierte posibilidades
en una de
herramienta supervivencia
de la
organizacin a
CMI largo plazo.
6.5. El cuadro de mando en el rea

operaciones y pasos para el
establecimiento
Para implementar el cuadro de mando integrado en el rea de

operaciones, primero se deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas:
establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la

correcta medicin;
cuantificar las variables por medio de los indicadores;
comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las

desviaciones;
plantear soluciones.
34
A continuacin desarrollamos el esquema de confeccin de la estrategia de
produccin y operaciones:
Anlisis de Medio
Mercado Ambiente
Misin. Metas y competencias distintivas

Prioridades competitivas:
Direcciones futuras: *costo;
*estrategias globales; *calidad;
*servicios. *tiempo;
*flexibilidad.
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Fuente: Elaboracin propia a base de Adler, 2000.
35
Hay distintas situaciones que inciden sobre la estrategia que se va a desarrollar en la
empresa; resumiendo grficamente tenemos:
Decisiones de diseo.
Nuevas tecnologas.
Diseo del trabajo.
Capacidad.
Localizacin.
Disposicin.
Decisiones operativas:
Elecciones estratgicas: *Materiales.
* Calidad. *Planeamiento agregado.
*Tipos de procesos. *Inventarios.
*Programacin.
Estrategia de posicionamiento:
* Focalizada en los procesos.
*Posicin intermedia.
*Focalizada en los productos.
36
Pasos a seguir para construir el cuadro de mando
integral
Primero debemos tener en claro y conocer cul es la misin y visin de la
organizacin. Debemos responder a algunas preguntas del tipo: a qu nos
dedicamos?, cul es nuestro negocio? Para definir la visin
responderemos a preguntas como: qu quiero lograr?, dnde quiero
estar a largo plazo?
Segundo, debemos realizar un anlisis externo e interno; para ello, lo ideal

es complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y anlisis FODA
(FODA porque define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
En la tercera etapa definiremos los objetivos estratgicos. Aqu es donde

entramos en las cuatro perspectivas del CMI.
Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:
Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.
Clientes: aumentar la satisfaccin del cliente, aumentar cuota de

mercado, mejorar la calidad de la atencin.
Procesos internos: mejorar la relacin con proveedores, reducir

costos de almacenamiento, reducir ciclos de fabricacin.
Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal,

fomentar la innovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados.
En la cuarta etapa, se establecen los ndices para cada objetivo. Dentro del
rea de operaciones, establecemos los indicadores crticos, que
contribuyen a la estrategia de la empresa.
Se puede tomar el concepto de cadena de valor que nos indica los

procesos importantes de la organizacin. Hay tres reas importantes:
proceso de innovacin;
operaciones de produccin del producto;
servicios de posventa.
37
El proceso de innovacin contempla:
Investigacin del mercado: es importante el relevamiento de la

informacin y detectar oportunidades futuras. En este caso, hay
varios indicadores que pueden usarse:
o porcentaje de ventas de los nuevos productos;
o introduccin de nuevos productos;
o nuevos productos desarrollados.
Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el

tiempo de ciclo:
o porcentaje de productos que en el primer diseo cumplen

con las especificaciones;
o costo de cada rediseo;
o costo de los errores.
El proceso operativo, comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la

entrega de dicho pedido. En ste se han usado ndices financieros como:
costo estndar;
eficiencia de la maquinaria.
Como ya se ha dicho, estos ndices no son suficientes, por lo que es

necesario incorporar otros que puedan medir la satisfaccin del cliente.
Es necesario contar con ndices que nos permitan relacionar la calidad con
el tiempo y la flexibilidad. Un indicador de este estilo es la eficacia del ciclo
de fabricacin (ECF) y se define de la siguiente manera:
38
Tiempo del
proceso
ECF
Tiempo de
produccin
efectivo
El proceso de posventa, consiste en analizar el valor que le da el cliente al

producto o servicio. La calidad del producto, el tiempo en que se resuelven
los reclamos, garantas del producto, trato preferencial, son caractersticas
que fidelizan al cliente.
A modo de ejemplo, se expone un esquema con los indicadores posibles de

produccin teniendo en cuenta las estrategias:
39
Estrategia Focalizada en Just in Time Focalizada en el producto
de el procesos
produccin
Estrategia Liderazgo en Diferenciacin Nichos Nuevos

ms costos Productos productos
coherente especiales
Factores Cantidad. Flexibilidad; Calidad; Flexibilidad.

clave costo tiempo de
(eliminacin despacho.
del
desperdicio).
Indicadores Costo Total; Variedad de Calidad externa Tiempo de

estratgicos volumen- productos; asegurada; introduccin.
capacidad. tiempo de
cero stock; despacho.
cero rupturas;
cero defectos;
cero
burocracia.
Indicadores Nmero de Tiempo Calidad interna; Cantidad de

tcticos partes; preparacin tiempo de personal con
manufacturas de mquina; preparacin de capacitacin;
por hora. niveles de tareas. tolerancia de
stock. las mquinas.
Fuente elaboracin propia a base de Viegla, 2003.
6.6. Armado del cuadro de mando

integral
Para elaborar el cuadro de mando integral, una vez definidos los
indicadores, se le asigna un peso relativo a cada uno: un porcentaje cuya
suma debe dar el 100%. Este peso depende de varios factores; de hecho,
no todas las empresas asignan la misma importancia a cada indicador.
Antes que nada, no ser el mismo porcentaje el que se asignar si la
40
empresa es de servicio o de produccin, y depender tambin de la
industria en que esta se encuentre.
Conclusiones
A modo de conclusin, podemos citar a Viegla (2003): l define algunos
conceptos crticos y claves para tener en cuenta antes del elaborar el
cuadro de mando integral.
En los siguientes grficos se sintetizan los comentarios del autor:
Fuente: (VIEGLA, 2003), http://goo.gl/Hl7AMc
41
Fuente:
Fuente: (VIEGLA, 2003) http://goo.gl/Hl7AMc
42
Referencias
Adler, M. (2004). Produccin y operaciones. Buenos Aires: Macchi.
Kaplan R., & Norton, D. (2000). Cuadro de Mando Integral. Mxico: Mc

Graw Hill.
Viegla, A. L. (2003). Gestin estratgica y medicin. Espaa: Aeca.
SEACOR SA, 2014 http://goo.gl/COemgV URL

http://seacor.com.co/blog.html
www.uesiglo21.edu.ar
43

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Mdulo 3

4.1. Planificacin Agregada

Se debe recordar que la planificacin agregada corresponde a

4.1.1. El propsito de los planes

Fuente: elaboracin propia.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de

Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de

Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan

Por qu una organizacin necesita planes

El largo NO se puede modificar, el alto SI. 2

Esa planificacin debe aplicarse a un determinado perodo de tiempo; este

Relacin con otros planes

En el plan de negocio se establecen los objetivos para el ao, a su vez este

En el plan maestro de produccin se especifican los detalles de fechas y

El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se

Grficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aqu de la

Fuente: elaboracin propia, basado en Krajewsky & Ritzman, 2000.

En estos crculos concntricos que representan a los diferentes tipos de

4.1.2. Importancia y objetivos de los

d) las estrategias de administracin.

Los gerentes de las distintas reas aportan informacin necesaria para

Operaciones: Distribucin y marketing:

Ingeniera: Recursos Humanos:

Fuente: elaboracin propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr

Hay dos alternativas bsicas propuestas por los autores al momento de

En el ltimo punto definido: las estrategias de administracin, Krajewski y

Estrategia de persecucin: la estrategia se pega a la demanda y se

Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de

Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas

4.1.3. Alternativas reactivas y

Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:

ajuste de la fuerza de trabajo;

acumulacin de pedidos, rdenes atrasadas y faltantes.

Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:

creatividad en los precios.

4.1.4. El proceso de planificacin

Avanzar a la siguiente sesin Poner en marcha y, de

Fuente: elaboracin propia a base de Krajewsky & Ritzman, 2000.

El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de

La segunda etapa consiste en determinar cules son las alternativas entre

Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: fsicas o poltico-

En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan

costos del horario normal de trabajo del personal;

costos de la hora extra en caso de tener que usar;

costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;

costos de manejo y gestin de inventarios;

costos por faltantes u rdenes atrasadas.

La tercera etapa es especficamente la del desarrollo del plan agregado, el

Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de

4.1.5. Estrategias y planificacin con

Se recomienda realizar una lectura pormenorizada de la

El plan maestro de produccin (MPS) debe relacionar las estrategias

Fuente: Elaboracin propia.

Las reas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de informacin

4.2.1. El proceso de programacin

4.2.2. Interfaces funcionales

4.2.3. Desarrollo de un programa

1. calcular los inventarios proyectados a la mano;

2. determinar las fechas y magnitud de las cantidades de produccin.

Analicemos cada uno:

Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efecta una estimacin

Para este tipo de clculo, contamos con la siguiente ecuacin:

Fuente: elaboracin propia.