RECURSOS EMPRESARIALES

Los recursos empresariales son los siguientes:

- Recursos materiales:

Son los fsicos como construcciones, maquinas, equipos instalados, herramientas,

materiales consumibles, materias primas etc.

- Recursos financieros:

Son los monetarios como el dinero en cajas o en bancos, los crditos, las cuentas
por cobrar, etc.

- Recursos humanos

Son las personas que trabajan en la empresa desde el presidente o director,

general hasta el mas humilde de los operarios.

- Recursos tecnolgicos

Son todos los elementos que la empresa utiliza para colocar sus productos en el
mercado, as como para planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades.

Para administrar cada uno de los recursos empresariales, es necesaria una rea
especifica de la empresa.

Es pertinente aclarar, que se debe distinguir , entre los recursos empresariales

asociados a la creacin o a la direccin de una empresa, que serian obra de un
individuo y los recursos de direccin, ligados a un grupo de hombres que ejercen
en comn las responsabilidades de los dirigentes de una empresa.

LA COMPRENSION LECTORA

La comprensin lectora es la capacidad para entender lo que se lee, tanto en

referencia al significado de las palabras que forman un texto, como respecto a la
comprensin global del texto mismo.
Por eso es importante que favorezcamos el desarrollo de la compresin lectora en
los mbitos de la vida del nio:
Estrategias para desarrollar la comprensin lectora en casa
Estrategias para desarrollar la comprensin lectora en el aula
La competencia lectora no se limita a saber leer, sino que engloba la capacidad
de darle un significado a lo que leemos. Ms all del aprendizaje de la lectura,
debemos asegurarnos de que los nios son capaces de sacar informacin de un
texto, interpretarlo y reflexionar sobre l. Solo de esta forma aprendern a
formar su propio criterio y no dar por bueno todo aquello que aparece escrito en
letra impresa (algo tan necesario en estos tiempos de sobreinformacin en los que
cualquiera puede emitir un juicio mucho o poco fundamentado- y convertirlo
en trending topic). Como dice Jos Luis Lomas en su artculo Con las letras bien
puestas, hay que saber hacer y hacerlo con espritu crtico.
Beneficios de la comprensin lectora
La adquisicin de conocimientos a lo largo de todo el proceso educativo
El desarrollo de la personalidad y socializacin
La mejora de la competencia lingstica y el aumento del vocabulario
El fomento de una posicin crtica y reflexiva frente a lo que se lee y frente a la
realidad
La capacidad de participar plenamente en la sociedad, gracias a la habilidad de
entender y evaluar la informacin escrita
Aumento de la motivacin lectora

LA SINERGIA Y SUS TIPOS

El trmino sinergia proviene del griego, synergo, que traducido literalmente

significa trabajando en conjunto. De acuerdo con la Real Academia Espaola,
sinergia es la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales. Es decir, nos encontramos con un caso de sinergia
cuando 2 y 2 no suman 4, si no que suman 5.
Debido a la crisis que atraviesa el pas, es importante crear una estrategia de
negocio con la que saquemos el mximo partido de todo lo que tenemos a nuestra
disposicin con el objetivo de obtener el mayor beneficio a cambio del mismo o un
menor coste.
Tipos de sinergias
Aplicado a los negocios, podemos encontrar diferentes tipos de sinergia
empresarial, segn el campo en el que se produzcan y segn los efectos
obtenidos, comnmente se han clasificado en los siguientes:
Sinergia empresarial de ventas
Pensemos en el departamento de ventas de una empresa, si sta es
suficientemente grande o cuenta con diferentes lneas de negocio, es comn
encontrarnos con que hay distintos equipos de ventas, marketing o distribucin
para cada una de las lneas de negocio, nos encontraramos ante un caso de
sinergia de ventas si se aprovecharan los mismos canales de distribucin, los
mismos equipos de ventas y/o los costes de publicidad.
Sinergia empresarial de produccin
Realizando una buena planificacin de la produccin en la empresa, es posible
disminuir los costes directos o aumentar la produccin a cambio del mismo coste
si reutilizamos el personal para las distintas lneas de productos o beneficindonos
de las economas de escala que podemos conseguir gracias a una buena
planificacin en el tiempo de la actividad de la empresa, dando lugar a lo que se
conoce como una sinergia de produccin.
Sinergia empresarial de inversin
Se crea una sinergia de inversin cuando se comparte un espacio de trabajo,
naves, transporte, maquinaria, etc. Es decir, el uso de cualquier medio que haya
requerido una inversin previa, para su utilizacin en distintas tareas.
Como podemos ver es un concepto que puede aplicarse a cualquier rea de la
empresa, ya que no es ms que la utilizacin de los mismos recursos disponibles
para obtener ms a cambio. As pues, podemos encontrarnos con sinergias de
gestin, cuando las habilidades o conocimientos de un equipo se aplican a nuevas
situaciones o mercados, sinergias de direccin, de promocin, etc.

XITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para
que llegue a Feliz trmino:
Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea
de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes
piezas que debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le
llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera
en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en
conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos,
evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el
nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitir ser
ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir
ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje.
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con
una metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar
con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno
de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de
Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas ensambladoras,
han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin
de podermejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehculos
con mayor rapidez y en mayor cantidad.
La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de
manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar
operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo,
planeacin, iniciativas de
calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin.
Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle
durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia
entre estas actividades.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios
iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras
internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible
y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo
anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de
reingeniera. Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin
y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de
ser implementados a gran escala.
Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse
sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran
envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie
de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque
no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la
compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su
competencia.
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base
continua. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre,
con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los
proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con
justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de
la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta
relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una
ventaja competitiva.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de
reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems,
resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier
cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su
totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de
reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que
se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier
nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la
reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado
hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en
el bancode pruebas para el nuevo proceso, contado nicamente con la
oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria.
Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados
previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado
en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de
proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los
modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos
futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la
compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las
mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es
el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin
que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y
en el control del desempeo laboral.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la
compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a
toda la informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes
de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar
el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la
tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y
la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la
administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los
datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos. Es
importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la
empresa y no como un ente independiente.

TIPOS DE LIDERES
1. El concepto de lder y liderazgo es polvoco, es decir, tiene distintos
significados.
2. Para empezar conviene hablar de las variantes ms comunes.
3. Tipologas como formas simplistas de describir una realidad humana
tremendamente rica.
4. 10 tipos de liderazgo.
5. El lder como cabeza de organizacin
6. Liderazgo como fenmeno social.
7. Y dentro de las organizaciones, hablaremos de las distintas vas (no tipos) para
liderar, es decir, de dirigir.
8. mbitos de incidencia en las personas y los tipos de medios (o instrumentos)
con los que cuentan los que dirigen para lograr que las cosas se hagan: ejecucin.

1. Liderazgo autocrtico
Los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin.
Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.
A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin
del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro.
Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus
seguidores sea preciso.
Es muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando
largas sumas de dinero estn en juego.

3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems.
 Los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el
da que el lder abandone la empresa.
En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder
carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico

A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades.
Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.
Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en
equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo
comunican al equipo regularmente.
A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen
mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos.
Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa.
En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la
tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.
Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales
pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se
haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos.
Estos lderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios,
ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen
problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder.
El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como
l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo.
Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al
equipo.
A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional.
Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el
liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.