Cultura Organizacional

son algunas expresiones utilizadas para

designar un determinado concepto de
cultura (el que la entiende como el
conjunto de experiencias, hbitos,
costumbres, creencias, y valores, que
caracteriza a un grupo humano) aplicado
al mbito restringido de una
organizacin, institucin, administracin,
corporacin, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se
aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).
Es la psicologa de la empresa. Es el conjunto de actitudes, experiencias,
creencias y valores que cada uno de los recursos humanos imprime en la
empresa.
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de
manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la
antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la
dcada de los 70, otras disciplinas y reas del con ocimiento empezaron a
interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos
sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que
influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales
hasta las normas de contabilizacin. Mediante los elementos simblicos de la
cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y
exclusin.
Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul
es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin", permiten hallar
diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia
cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo
de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas
subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir
por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se
manifiestan al interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus
miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que
perpetua an ms la cultura existente. Tambin tendr efectos sobre los
procesos de retencin y rotacin voluntaria, de manera que en la medida que
haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la
cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la
organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los estilos de
liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias
culturales, as como las conductas emprendedoras.
Modelos Tericos de la Cultura Organizacional
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y
repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de
Zarko Butrich (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la
actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta
realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la
empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que
existan valores compartidos en todos ellos, aunque con diferencias en los
rangos de cada uno de ellos segn pases...
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes
dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la
independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la
satisfaccin de necesidades grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan
una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el
poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza el
asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el
apoyo a otros (feminidad).
d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera
la desviacin de normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hospede ha sido criticado por su parcialidad al
utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores
de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad
de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores
en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.
e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus
miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto
plazo) hasta la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica
pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los
intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo
y judicial, que lo hacen de forma mediata.2
Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos
que estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas
dependencias del poder legislativo integran la nocin de "Administracin
Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de
"Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos
estatales que pueden depender de alguno.
La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin
pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, la
polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio
postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por
organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a
las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial
del Estado.

Liderazgo: es el conjunto de
habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir
en la forma de ser o actuar de las
personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo
hacia el logro de sus metas y
objetivos. Tambin se entiende
como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo
de la organizacin).
Si algo sabemos es que el ser humano ha seguido a otros seres humanos
desde que el tiempo es tiempo y la noche sigue al da.
En su origen, la sociedad humana se organiz en jerarquas de dominacin.
Lderes impuestos (por rangos polticos, tradiciones familiares etc)
gobernaban, e indicaban qu hacer, cmo hacerlo, y cundo hacerlo.
Ese mismo patrn se repiti (y todava perdura con mucha ms frecuencia de
la que nos creemos) en nuestras empresas y negocios. Son los Jefes. Los
directivos que dirigen, que gobiernan y mandan, pero no inspiran
El Liderazgo en la empresa comenz siendo, de hecho, una funcin directiva
para defender la integridad de la institucin (Selznick, 1957) y acabar siendo la
resonancia inspiradora que saca lo mejor de las personas, despertndolas,
hacindoles crecer, por medio del Liderazgo Resonante (Boyaztis, Mckee
2006) o lo que defiende la ltima actualizacin del concepto: el Liderazgo
Mindful o consciente. (Goleman, 2015) pasando en ese tiempo por un lder que
considera la organizacin en la que trabaja cmo un medio para satisfacer tres
tipos de necesidades humanas: materiales, cognitivas y afectivas (Prez Lpez
1993).
Es decir, el concepto de Lder ha pasado de un liderazgo institucional hasta
llegar a un liderazgo interpersonal que lo busca es facilitar la comunicacin,
rebajar la ansiedad de los trabajadores (nos han enseado que un buen lder
desestresa a sus seguidores, y que uno malo los estresa tendramos que
hablar de importantes matices y contextos, puesto que el estrs puede ser un
gran agente movilizador e inspirador), a un lder que se preocupa ms por las
personas que por los polticas de la empresa; es decir, que prioriza el sujeto al
verbo.
Toma de Decisiones: es una
capacidad puramente humana propia
del poder de la razn unido al poder de
la voluntad. Es decir, pensamiento y
querer se unen en una sola direccin.
El pensamiento es como la luz que
aporta claridad al corazn y la voluntad
guiada por esa luz persigue la eleccin
correcta. La toma de decisiones
muestra la libertad personal de cada
ser humano que tiene el poder de decidir qu quiere hacer.
Proceso de reflexin, que no hay que apresar
Tomar una decisin es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar
distintas opciones y tambin, las consecuencias de cada decisin. Con
frecuencia, las personas se exigen demasiado a s mismas cuando quieren
tomar una decisin y aspiran a acertar en su eleccin cuando en realidad, en la
vida, no importa el camino que tomes porque siempre vas a asumir riesgos.
Pero, adems, merece la pena recordar que no existe un nico camino
correcto. Por otra parte, tambin es aconsejable recordar que tomaste una
decisin de acuerdo a tu madurez de aquel momento, por tanto, hiciste las
cosas lo mejor que supiste. mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).
En trminos bsicos segn Hellriegel, y Slocum (2004) es el proceso de
definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y
seleccin de un curso de accin. Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de
decisiones como el proceso para identificar y solucionar un curso de accin
para resolver un problema especfico.
Toma de decisiones se refiere a la eleccin correcta entre diversas opciones
para concretar un proyecto.
Trabajo en Equipo: es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno
hace una parte, pero todos con un objetivo comn. Es una de las condiciones
de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma
positiva porque permite que haya un compaerismo. Puede dar muy buenos
resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en
las tareas recomendadas, que fomentan
entre los trabajadores un ambiente de
armona y obtienen resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas
reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del equipo. Son reglas de
comportamiento establecidas por los
miembros del mismo. Estas reglas
proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los
dems y preparar una respuesta apropiada.
Incluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los dems. La funcin de las normas en un equipo es regular su
situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros
individuales.
La fuerza que integra al equipo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanta
ms cohesin existe, ms probable es que el equipo comparta valores,
actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta
provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado.
Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan
nuestra ayuda.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una
forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn
implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:
Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por
personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas
diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que
van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos
equipos.
Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede
organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo
general, en las empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin
de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie
de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los
resultados del equipo.
Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un
conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los
mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen
funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales
sean compatibles con los objetivos del equipo.
Ventajas del Trabajo en Equipo: Cules son las ventajas del trabajo en
equipo? El Trabajo en Equipo es una de las caractersticas de las
organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeo. Mantienen,
participando en equipos de trabajo, a un porcentaje de su personal ms
elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente ms
bajo.
Las ventajas del trabajo en equipo son incuestionables, y son debidas a varios
factores.

En primer lugar, un grupo de personas,

trabajando estructuradamente, puede
alcanzar lo que se denomina sinergia, lo
que significa que el resultado global
alcanzado por el grupo es superior a la
suma de los resultados que obtendran
sus componentes trabajando
individualmente. Esta sinergia puede
darse, bajo ciertas condiciones, tanto en
la solucin de problemas como en lo que respecta a la toma de decisiones.
Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante
los equipos se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. De
hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo,
aumenta la implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms
fcil que los ejecutantes de una decisin po ngan ms empeo en su
realizacin si ellos mismos han intervenido en la produccin de alternativas y
en la eleccin final de la que se acometer.
Cules son las ventajas del trabajo en equipo? El Trabajo en Equipo es una
de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de
desempeo. Mantienen, participando en equipos de trabajo, a un porcentaje de
su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen un rendimiento
significativamente ms bajo.
Las ventajas del trabajo en equipo son incuestionables, y son debidas a varios
factores.
En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente, puede
alcanzar lo que se denomina sinergia, lo que significa que el resultado global
alcanzado por el grupo es superior a la suma de los resultados que obtendran
sus componentes trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse, bajo
ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo que respecta
a la toma de decisiones.
Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante
los equipos se procura la motivacin y el compromiso de los individuos. De
hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por ejemplo,
aumenta la implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms
fcil que los ejecutantes de una decisin pongan ms empeo en su realizacin
si ellos mismos han intervenido en la produccin de alternativas y en la
eleccin final de la que se acometer.
Ventajas del Trabajo en Equipo
De forma resumida, se exponen a continuacin algunas de las ventajas ms
significativas del trabajo en equipo
Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de rango
superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de
aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello,
desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de decisiones
compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando las personas
trabajan juntas tienen como resultado la produccin de un mayor nmero
de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.
Ms creatividad. La creatividad es estimulada con la combinacin de
los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos
para el pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y
sistemas.
Mejora la comunicacin. Compartir ideas y puntos de vista con otros,
en un entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva,
contribuye a mejorar el funcionamiento de la organizacin.
Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es
indiscutible que se mejoran los resultados.
La valoracin de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de
una estrategia de motivacin y de resolucin de problemas, a darles capacidad
para tomar decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que
son protagonistas. El hecho es que las modalidades de equipos de trabajo se
han ido ampliando, desde los ms conocidos crculos de calidad.
10 Claves del Trabajo en Equipo
1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en
equipo. Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las
habilidades de los dems, entiendan sus roles y sepan cmo ayudarse
mutuamente
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo
deben perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la
misin de la empresa de manera uniforme y que definas cmo cada miembro y
departamento puede contribuir a cumplirla
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos
parte de algo; por eso, el factor ms poderoso en la creacin de equipos es el
desarrollo de una identidad comn. Define qu identifica a tus equipos, fija
valores y haz que cada miembro est conciente de su impacto en el equipo
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta ms un trabajo en equipo
que el hecho de que las decisiones sean tomadas por un lder autcrata. Para
evitarlo, impulsa la generacin de ideas, abre tu mente y motiva a cada
empleado a compartir su opinin. Si tienes esta retroalimentacin, ser ms
fcil implementar cualquier cambio o estrategia.
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fcil criticar o
subestimar el trabajo de los dems cuando uno no lo conoce o no lo ha
ejecutado. Para crear empata entre tus trabajadores, realiza ejercicios de
rotacin entre reas. As cada miembro sabr en qu consiste la labor del otro
y cmo puede contribuir a hacerlo mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es
parte de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de
todos y cada uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de ste no es
mi problema; haz que los problemas y los aciertos sean compartidos
7. Impulsa la comunicacin. La nica manera de que todos los miembros
trabajen como una orquesta es que existan los canales de comunicacin
adecuados. Los verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Estn
dispuestos a cambiar de opinin y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogneo puede operar con
eficiencia pero sin mucha innovacin. Al momento de crear tus equipos procura
que haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y
un compromiso con la empresa
9. Celebra los xitos grupales. Aunque es importante tambin reconocer el
trabajo individual, es clave que las recompensas se den por resultados en
equipo. Cuando algo sale bien, rene a todos los implicados y agradceles su
trabajo. Procura destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado
grupal
10. S un lder. Todo equipo de trabajo necesita un lder que gue y rena los
esfuerzos individuales. No te laves las manos y s parte del equipo. Como
lder tendrs que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas
y opiniones de tu equipo.
Ventajas para la Empresa: El
beneficio de la formacin es tanto para
el trabajador, como para la empresa,
ya que para ambos constituye la mejor
inversin para enfrentar los retos del
futuro.
En cualquier caso, para que las
empresas y los trabajadores puedan
beneficiarse de las ventajas que
proporciona la formacin continua y alcanzar los objetivos deseados , siguiendo
a diversos autores, es necesario que el plan de formacin que se disee
cumpla ciertas condiciones:
1. Debe integrarse en la estrategia de la empresa y de su plan de accin.
2. Debe contar con el apoyo y compromiso de la direccin de la empresa y de
los trabajadores, que son los destinatarios del mismo.
3. Debe adaptarse a la realidad de la empresa y su cultura.
4. El Plan deber realizarse en funcin de ciertas bases necesarias para su
correcta elaboracin, tales como la identificacin de las necesidades reales de
formacin, la fijacin de los objetivos y la determinacin de los medios y
mtodos que se procedern a utilizar.
A continuacin, vamos a nombrar algunas de las ventajas que reporta la
formacin en el empleo, por un lado a las empresas, y, por otro, a los
trabajadores, que tambin se ven favorecidos por la poltica de formacin en
las empresas, al favorecer su desarrollo profesional y personal como
trabajador.
Ventajas para las empresas:

Facilita la adaptacin de las empresas a los cambios del mercado y del

entorno y favorece la incorporacin de nuevas tecnologas as como
nuevos sistemas de gestin y organizacin.
Favorece la aparicin de ventajas sostenibles en las empresas.
Ayuda a consolidar y transmitir la cultura, valores y misin de la
empresa.
Dispone, en los puestos de trabajo, a personas capacitadas e integradas
en la cultura de la organizacin.
Aumenta la productividad de la empresa.
Mejora la cualificacin y la recualificacin de los trabajadores.
Aumenta el nivel de competitividad y rentabilidad de la empresa.
Aumenta la calidad de los productos y/o servicios y permite la
investigacin e innovacin en nuevos productos.
Favorece los procesos de gestin de calidad en las organizaciones.
Permite una mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin de la fuerza
laboral.
Incrementa el compromiso del personal con la empresa.
Responde a las necesidades y expectativas de las empresas, pues
prepara a los profesionales con altos niveles cientficos y conocimientos
aplicables a la prctica: Profesionales a la medida de las empresas
Estimula la retroalimentacin entre empresa y universidad
Fortalece el talento interior de la organizacin
La empresa aprende de su propia experiencia con el estudiante
Mejora su nivel de competitividad y productividad
Disminuye costos de induccin, entrenamiento y formacin de su talento
humano
 Disminuye la rotacin
Vincula un talento humano leal y comprometido con la entidad.

Negociacin y resolucin de
conflictos: es el proceso en el que uno
de los negociadores percibe que el otro
se opone a sus intereses, esto incluye un
conflicto desde leve hasta grave.
En toda empresa la existencia de
conflictos es una realidad debido a que
en todo grupo de personas hay
diversidad de criterios y ms an entre
gerentes y los subordinados.
Es aqu entonces donde la Negociacin entre las partes adquiere singular
relevancia en la resolucin de conflictos ya que es mediante la Negociacin
que se logra disminuirlos o solucionarlos.
Como los conflictos son fenmenos que se extienden a todos los mbitos,
empresarial, comercial, social y personal, afectan a todas las personas
emocionalmente y esto ha hecho que en los ltimos aos el inters por la
resolucin de conflictos haya crecido.
Por eso en este artculo encontrar algunos pasos bien definidos que le
ayudar a resolver conflictos en la mayora de los mbitos de su vida.
En las situaciones ms adversas el conflicto no llegar a toda su dimensin si
una de las partes negociadoras mantiene el control y responde
adecuadamente.
Si sigue los siguientes pasos durante la Negociacin, resolver o en el peor de
los casos reducir el conflicto suscitado.

1. Controle sus emociones. No responda de la misma forma agresiva que hace

la otra parte negociadora. Mantenga la calma, dgase a s mismo No hay
problema, no pasa nada y esto le ayudar a no reaccionar inadecuadamente
y a focalizarse en lo que realmente le interesa negociar.
2. Dle a la otra parte una pequea victoria. Generalmente cuando alguien
ataca espera que el otro se defienda. Evite esta reaccin de defensa y en lugar
de eso reconzcale que tiene parte de la razn, si en verdad piensa que lo
tiene, demustrele que le comprende, que quizs en una situacin similar
actuara de una forma similar. Cuando damos la razn a alguien, aunque sea
de forma parcial, calma las emociones y la negociacin puede mejorar
sustancialmente.
3. Olvide la palabra culpa. Esta palabra es muy negativa, en vez de pensar en
quien tiene la culpa piense en la solucin del problema. Adems, siempre
procure buscar la solucin incluyendo a la otra persona.
Tenemos que hablar de manera ms objetiva porque generalmente vemos los
problemas solo desde nuestro punto de vista. Por ejemplo, acostumbramos
decir: Estas mintiendo, siempre que hablo contigo no dices la verdad. No se
puede hablar contigo. Porque no probamos decir de la siguiente manera: Me
preocupa que cada vez que hablamos parece que no logro entenderte, desde
mi punto de vista no es cierto lo que dices. Cmo podemos solucionar esto?
Te parece que lo hablemos? Esta forma est mejor, verdad?
La capacidad de hablar de manera objetiva es clave en la resolucin de
conflicto.
4. Intente llegar a un acuerdo viable. Intente convencer a la otra parte del alto
costo que implicara no llegar a un acuerdo. Hgale entender que cualquier
decisin tomada como producto de la falta de control de las emociones llevara
a serios inconvenientes para futuras negociaciones.
Para llegar a un acuerdo viable es necesario que tambin cedamos en algo.
Sepa hasta donde ceder y acte consecuentemente.
Negociacin Integrativa: es un proceso
mediante el cual dos partes, con intereses
comunes y contrapuestos, ceden en sus
pretensiones iniciales para alcanzar un
acuerdo beneficioso para los dos.
La negociacin integrativa es aquella
negociacin en la cua l las partes
negociadoras se concentran en sus intereses
individuales y los intereses de la otra parte
con el objetivo de generar un marco comn
que permita alcanzar un acuerdo mutuamente
beneficioso.
La negociacin integrativa recibe tambin las siguientes denominaciones:
negociacin basada en los intereses, negociacin creativa y negociacin
cooperativa.

Los pilares de la negociacin integrativa son:

Separar las personas del problema.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Inventar opciones en beneficio muto.
Utilizar criterios objetivos para alcanzar el acuerdo.
1. Separar las personas del problema
En primer lugar en una negociacin debemos separar las personas del
problema. En ocasiones la relacin tiende a entremezclarse con el problema.
Por ello, separaremos la relacin del problema. Atacaremos directamente el
problema. Seremos duros con el problema y blando con las personas.
Reconoceremos el punto de vista y las emociones de la otra parte. Tratamos de
conseguir, mantener y desarrollar las relaciones.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Para alcanzar la solucin al problema, debemos centrarnos en los intereses y
no en las posiciones. El problema principal de una negociacin no se
fundamenta en las posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de
cada parte.
La posicin son las cosas concretas que desean los negociadores, lo que se
quiere. La posicin es la respuesta a la pregunta qu es lo que quiere?. Las
posiciones limitan el nmero de posibilidades que puede manejar cada parte.
Por otra parte, los intereses son las necesidades, las preocupaciones, los
deseos y los temores que subyacen en las posiciones encontradas. Los
intereses son las motivaciones intangibles que llevan asumir las posiciones.
Los intereses motivan a las personas, sustentan las posiciones. Detrs de las
posiciones residen los intereses. Los intereses definen el problema. Los
intereses son la respuesta a la pregunta por qu lo quiere?. Los intereses
pueden ser compartidos, compatibles y enfrentados.
Cuando la negociacin se basa en satisfacer los intereses de las dos partes
suelen surgir soluciones alternativas mutuamente beneficiosas. La solucin
conjunta del problema se centra en los intereses, no en las posiciones. En la
negociacin debemos identificar los diferentes intereses y hablar sobre ellos.

3. Inventar opciones en beneficio mutuo

En esta fase los negociadores desarrollan conjuntamente opciones para
resolver el problema compartido. Las opciones satisfacen los intereses de las
dos partes. Una opcin es un acuerdo o una parte de un acuerdo. Con estas
opciones se agranda el pastel de la negociacin antes de dividirlo.
El negociador explora los intereses de la otra parte y analiza sus propios
intereses para desarrollar opciones creativas que proporcionan beneficios
mutuos.
Algunas recetas para inventar opciones creativas son:
Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Primero se inventan
opciones y luego se evalan. Examinar el problema desde diferentes
perspectivas para generar mltiples opciones.
Identificar los intereses compartidos o comunes. Compartir aquella informacin
que no sea sensible o pueda ponernos en riesgo en el desarrollo de la
negociacin. Realizar un brainstorming o tormenta de ideas para crear
opciones. Ensanchar las opciones para disponer de un espacio amplio para
negociar.
Buscar siempre el beneficio mutuo.
4. Utilizar criterios objetivos
Una vez que los negociadores han engrandado el pastel creando opciones en
beneficio mutuo, centrndose en solucionar los intereses y separando a las
personas del problema, llega el momento de repartir el pastel utilizando
criterios objetivos. Mediante los criterios objetivos se concilian los intereses
contrapuestos y se soluciona el problema.
Los criterios objetivos deben ser justos, imparciales, eficientes y cientficos.
Adems, tienen que ser independientes de la voluntad de cada una de las
partes.
Los criterios objetivos se pueden basar en el valor del mercado, un precedente,
juicio cientfico, criterio profesional, costes, criterios legales, criterios morales,
tradicin y reciprocidad.
En ocasiones, los criterios objetivos los puede fijar un experto independiente de
las partes que aconseje, un mediador que ayude a alcanzar el acuerdo o un
rbitro que tome decisiones vinculantes para los negociadores.

Negociacin Distributiva: es la ms
utilizada y consiste en que, quien
negocia quiere obtener mayores
beneficios o en otras palabras a querer
ganar, a costa de la otra parte. Es la
negociacin del tira y afloja, donde se
hace mayores concesiones y
viceversa. En la negociacin
distributiva, puede asumirse de dos
formas de actuar:
- La FLEXIBLE, es ms abierta, amical, confiada, etc.
- La RGIDA supone a quienes negocian como adversarios y cuya meta es
ganar, genera desconfianza, amenazas, presin, etc. por las partes en
conflicto.
Dimensin de la Negociacin de la Distributiva
Cuando hablamos de dimensin distributiva, nos estamos colocando en la
situacin I del Grfico anterior, donde lo que gana una parte lo pierde la otra. El
exceso de ambicin de una de las partes nos lleva al peor de los resultados: no
se llega a ningn acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada una de las
partes va a tratar de maximizar sus resultados y slo se llegar al acuerdo
posible en relacin a la "posicin" negociadora de cada parte.
Este tipo de negociacin es el ms antiguo en el mundo. Donde los
negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un
nico tema, segn Raiffa como dira Fisher no se baraja ninguna otra opcin,
que no sea variaciones sobre una nica variable ( o asunto). El objetivo
perseguido es obtener la mayor porcin posible del asunto (pastel) a distribuir y
esto lo conseguir slo a costa de los intereses del otro. Por eso se habla de
una relacin de suma cero (todo lo que se hay se distribuye entre los dos y no
hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel).
Pero Raiffa ([8]) afirma que "las negociaciones rara vez son estrictamente
competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran:
podran considerarse a si mismos como contendientes estrictamente opuestos
antes que como personas que resuelven problemas de manera conjunta a
travs de la cooperacin" y aclara expresamente que "Realmente no somos
una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que
perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si
ese fuera el caso." Tambin se habla de distributiva, pues al existir un solo
tema, una sola variable, la negociacin trata solamente de cmo se distribuye
la misma.
Por ltimo, Fisher habla de "negociacin por posiciones", atento que cada
negociador, adopta una posicin inicial, generalmente caprichosa o de
aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y
posteriormente hace concesiones mnimas, que, en realidad en una forma de
seguir posicionado, pero en otro nivel.
Vale decir, que hay distintas denominaciones, pero se refieren al mismo tipo de
negociacin, nada ms que cada una de ellas pone el acento en un aspecto
determinado de la misma: a la cantidad de temas o recursos disponibles, a la
actitud del negociador, al resultado.
Fisher despliega un encendido discurso alentando que no se negocie por
posiciones, dando fundamentos concretos respecto de tal actitud por parte de
los negociadores. Entre estos fundamentos, est que la negociacin por
posiciones, no conduce acuerdos sensatos, o sea que primordialmente no
atiende a los intereses legtimos de las partes. Esto encuentra su razn en que
los negociadores por posiciones, la fija, argumenta a favor de ella, y despus a
medida que va defendindola, se involucra ms en la misma, se asla con ella a
punto tal de que lo convierte en un tema de defensa de su persona. En la
medida que avanza en este proceso de ego y aislamiento, acenta ms su
dedicacin a la posicin y menos a los intereses subyacentes de las partes.
Cada vez se dificulta ms llegar a un acuerdo y si se logra, seguramente el
mismo ser de calidad inferior a lo que se pudiera haber logrado con otra
actitud. Adems, este tipo de comportamiento por parte del negociador, debido
a las prdidas de tiempo y consecuentes costos, fruto de las sucesivas
posiciones-concesiones, tornan al posible acuerdo en ineficiente.
En el caso de lograr un acuerdo por este mtodo, al estar pendiente de acordar
sobre posiciones y no sobre intereses, se torna en no efectivo, porque
considera que detrs de las posiciones slo existen intereses opuestos, algo
que sabemos no es verdad y como tambin sabemos que cualquier posicin
puede satisfacer ms de un inters y si acordamos sobre posiciones, capaz
que no estamos satisfaciendo el inters correcto.
Al declarar un ganador y un perdedor, se est atentando contra las relaciones
personales. Obviamente el "perdedor" no estar bien predispuesto respecto a
futuras negociaciones con quien gan en sta.
Resolucin de Conflictos:
Proceso por el cual un conflicto de
carcter interpersonal, intergrupal,
interorganizacional o internacional
de races profundas es resuelto por
medios no violentos y de forma
relativamente estable, a travs,
primero, del anlisis e identificacin
de las causas subyacentes al
conflicto, y, consiguientemente, del
establecimiento de las condiciones
estructurales en las que las necesidades e intereses de todas las partes
enfrentadas puedan ser satisfechas simultneamente.
El origen de la resolucin de conflictos como objeto especfico de atencin por
parte de acadmicos y profesionales de la ayuda est vinculado a los esfuerzos
de un grupo de ellos tras la I Guerra Mundial por prevenir la reaparicin de
conflictos violentos a escala internacional. Su labor consisti, bsicamente, en
aplicar una metodologa cientfica a la investigacin de las causas y procesos
de los conflictos violentos y al desarrollo de medios para evitar su escalada y
sus resultados destructivos. Despus de la II Guerra Mundial, la investigacin
en el campo de la resolucin de conflictos adquiri una mayor relevancia,
extendindose su aplicacin durante los 50 y 60 a mbitos como el de las
relaciones laborales o los movimientos pro-derechos civiles, de las mujeres y
ecologista. En este tiempo, el uso extensivo del procedimiento judicial como
recurso principal de resolucin de conflictos deriv en una sobrecarga de los
sistemas judiciales, principalmente en Estados Unidos, lo que motiv la
bsqueda en ese pas de nuevos medios ms rpidos, menos costosos y no
coercitivos para resolver las disputas. As, a partir de los aos 60 se
desarrollaron numerosos procedimientos alternativos de resolucin de disputas
fundamentalmente a nivel local o comunitario, integrados en lo que pas a
conocerse como el movimiento o modelo de la Resolucin Alternativa de
Disputas (Jeong, 1999:393). Entre esos procedimientos, destacan como
tcnicas principales de resolucin de conflictos la negociacin, la mediacin y
el arbitraje, al tiempo que tambin se han ido desarrollando a nivel internacional
otros recursos como la bsqueda de consenso, la diplomacia, la solucin
analtica de problemas y los esfuerzos de construccin de la paz.

1) Negociacin
Es la forma fundamental de resolucin de conflictos, generalmente voluntaria, y
que implica la discusin entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un
acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no
exista la intervencin de terceros agentes, la negociacin permite a las partes
en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de l pueda
resultar. Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la
negociacin posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener
para s el mayor beneficio posible sin tener en consideracin el resultado para
la otra parte, y la negociacin basada en el inters, centrada no tanto en las
posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la
asuncin de que la bsqueda de al menos un inters en comn permitir llegar
a un acuerdo. Esta clasificacin bsica es ampliada por Dean Pruitt (1991),
quien realiza una descripcin de cinco posibles estrategias de negociacin:

a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo

que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o
evitar la disputa es ms importante que vencer.

b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la

mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coercin y la
presin que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

c) Solucin de problemas: se trata de una estrategia de colaboracin en la que

los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solucin que satisfaga los
intereses y las necesidades de ambas partes.

d) Inaccin: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por

negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las
oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva
habitualmente en la ruptura de la negociacin.

e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociacin y obliga a ambas

partes a depender para la consecucin de sus fines de medios alternativos al
acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociacin adoptadas,

sta suele requerir como condicin previa la entrada del conflicto en un estado
de madurez que facilite la apertura del proceso de resolucin. Esta situacin de
madurez de un conflicto se caracteriza por la percepcin de las partes de que
los costos de una confrontacin continuada son ms perjudiciales que los
costos de un hipottico acuerdo, y puede darse como resultado de varias
circunstancias: la frustracin de una o ms partes debido a su incapacidad para
alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de
una o ms partes de nuevas personas con un talante diferente al de las
personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones
externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un
perodo de tiempo determinado. Cuando el proceso de negociacin no se inicia
en el momento en el que se dan las condiciones ptimas para ello, el conflicto
no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar
mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolucin.
Antecedentes de la resolucin de Conflictos
El origen histrico de la resolucin de conflictos se remonta al origen mismo de
la humanidad, por lo que su gnesis es la de la vida en comunidad.
Existen fragmentos filosficos presocrticos como los de Herclito y Aristteles
donde se ha traducido que el conflicto es el promotor del cambio y a su vez es
consecuencia de este,1 y simplemente se necesitan dos seres, ya que el
conflicto se caracteriza por la dualidad adversarioadversario. En la actualidad
se acepta que los conflictos son de naturaleza humana, ya que en la naturaleza
no existen conflictos. Igualmente, un conflicto puede existir entre opciones de
una misma persona (conflicto interno) y no necesariamente entre dos
adversarios distintos (conflicto externo).
Tras la II Guerra Mundial, se dio un gran impulso al estudio del fenmeno
antropolgico, social, econmico y poltico de la guerra, y se fueron modelando
distintas teoras que tienen entre uno de sus captulos la intervencin de
terceros. Estos dieron paso a la llamada mediacin/transformacin/resolucin
de conflictos como la participacin de una tercera persona que promueva la
conciliacin y el acuerdo auto determinado por las partes en desavenencias.

Clima Organizacional: es el nombre dado por diversos autores; al ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el
cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la
parte fsica como emocional y mental.
El clima organizacional ha sido conceptualizado a nivel individual y
organizacional. En el nivel individual se le conoce principalmente como clima
psicolgico. En el nivel organizacional generalmente se le conoce como clima
organizacional o clima laboral. Por su parte, el clima organizacional se
caracteriza cuando el clima psicolgico, es decir las percepciones de los
trabajadores son compartidas entre los miembros de una organizacin y existe
un acuerdo de dichas percepciones. Adicionalmente, el clima organizacional
tiene un efecto significativo en el comportamiento de los trabajadores, en su
desempeo laboral y en su rendimiento1
El clima psicolgico se refiere a las percepciones de los trabajadores del
ambiente de trabajo, captura las representaciones psicolgicas significativas
hechas por los trabajadores referentes a la estructura, procesos y eventos que
suceden en la organizacin.1
El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas
que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo
Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con
el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones
colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organizacin,
influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que
repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad
empresarial.
es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones,
las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin,
para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso
humano.
En este documento analizaremos las causas que generan un cierto ambiente y
las consecuencias negativas y positivas del clima dentro de una determinada
organizacin.
Para explorar este interesante tema nos encontraremos con la opinin de
importantes estudiosos del tema y tambin nos apoyaremos de manera
importante en las definiciones dadas por destacados autores contemporneos,
acerca de la temtica en estudio.
Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima
conveniente dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado
del termino Clima Organizacional.

Clima organizacional
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que
un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este
puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la
organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de
la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin
embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este
tema, Alexis Goncalves.
El clima en las organizaciones comprende las relaciones que se llevan a cabo
entre los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde
los empleados desarrollan sus actividades. El clima organizacional puede ser
un vnculo positivo dentro de la organizacin o un obstculo en su desempeo.
Relacionado con el clima organizacional, los factores internos y externos de la
organizacin afectan el desempeo de los integrantes de la empresa. Esto es
as porque las caractersticas del medio de trabajo que son percibidas por los
trabajadores de forma directa o indirecta influyendo en cierto modo en su
comportamiento y rendimiento en el trabajo.
 Biografas
https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
http://www.estrategiaynegocios.net/ocio/796383-330/liderazgo-consciente-o-la-
evoluci%C3%B3n-del-liderazgo
http://www.definicionabc.com/politica/toma-de-decisiones.php
https://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
http://www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.htm
https://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
http://www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.htm
https://www.entrepreneur.com/article/267144
http://www.formacionytecnologia.com/blog/ventajas-de-la-formacion-para-
organizaciones-empresariales-y-para-trabajadores/
https://lanegociacion.wordpress.com/2010/11/05/resolucion-de-conflictos-en-la-
negociacion/
http://www.negociacionavanzada.com/tecnica_negociacion_integrativa.html
http://clasev.net/v2/mod/forum/discuss.php?d=6037
http://www.monografias.com/trabajos73/negociacion-distributiva-negociacion-
integrativa/negociacion-distributiva-negociacion-integrativa2.shtml
http://www.dicc.hegoa.ehu.es/listar/mostrar/190
https://es.wikipedia.org/wiki/Resoluci%C3%B3n_de_conflictos
https://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
https://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/4004/que-es-el-clima-
organizacional/