Curso de

ORIENTACIN A RESULTADOS Y
FIJACIN DE OBJETIVOS

Gestin del tiempo y prioridades

A lo largo del proceso de evolucin biolgica, el ser humano fue adquiriendo un gran
desarrollo de sus capacidades de procesamiento cognitivo, como la inteligencia
racional, pues eso le ayudaba a alcanzar mejor sus objetivos biolgicos.
Hoy en da, las personas seguimos teniendo una pluralidad de objetivos, que sirven a
diferentes propsitos, y a veces resultan contradictorios entre s, por lo que
necesitamos un mecanismo que nos permita dirimir nuestras prioridades y tomar
nuestras decisiones sobre qu debemos hacer en cada momento.
En los trminos ms simples posibles, podemos decir que todas las personas, al igual que
todas las organizaciones, debemos tener mecanismos que nos permitan resolver las
tres cuestiones bsicas implicadas en la decisin de qu hacer en cada momento. En
primer lugar necesitamos decidir cul es la correcta cantidad de energa que debemos
aplicar en la tarea que estemos llevando a cabo, por ejemplo, desarrollar una
propuesta, redactar un informe, o cualquier otra tarea. En segundo lugar, debemos ser
capaces de detener esta actividad cuando hayamos alcanzado unos objetivos, o cuando
llegue un punto en que otras actividades puedan ofrecer un mejor retorno por unidad
de tiempo. Y en tercer lugar, debemos ser capaces de elegir qu siguientes actividades
llevaremos a cabo para conseguir el mximo resultado posible.
En general podemos decir que tanto las personas como las organizaciones requieren de la
formulacin de planes y de objetivos, porque dicha conducta constituye una
herramienta muy poderosa de condicionamiento de nuestra conducta futura, pues
permite establecer asociaciones o vnculos mentales entre unas situaciones concretas y
unas conductas previstas, y de este modo nos permite ganar control sobre nuestro
propio futuro. En este curso vamos a ver cmo podemos desarrollar eficazmente este
proceso. Gestin del tiempo y prioridades
VISIN Y MISIN EN UNA ORGANIZACIN ORIENTADA A RESULTADOS

En un entorno organizativo, podemos definir la Visin como una imagen ideal de la situacin o
estado que se espera alcanzar en un futuro dentro de un plazo determinado y en relacin con
sus clientes actuales y potenciales - y su mercado de referencia. Por su parte, la Misin es
una declaracin de las intenciones y acciones que deber realizar la organizacin para lograr la
Visin que se ha definido.
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe estar asimilada dentro de la cultura
de la organizacin. Es la responsabilidad de la direccin comunicar la visin regularmente,
crear situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la
misin, y crear objetivos que estn orientados hacia la Visin y sean coherentes con la Misin.
En cuanto a la misin bsica de una empresa u organizacin, debera establecerse en trminos de
productos o servicios y de mercados: qu productos o servicios proporciona la empresa y a
quin van dirigidos, que satisfacen con claridad las necesidades de los clientes y de la empresa.
Finalmente, se construye la Orientacin a los Resultados mediante un Plan de Accin o Plan
Operativo detallado que exprese claramente las atribuciones y recursos de cada colaborador y
los criterios de finalizacin de cada tarea para cumplir con la Misin.
Es importante describir los beneficios concretos que cada tarea finalizada le otorga a sus
destinatarios, dentro de un plan sistemtico de revisin del grado de avance de cada fase del
proyecto.

Gestin del tiempo y prioridades

COMPETENCIAS PARA LA ORIENTACIN A RESULTADOS

Hoy en da prcticamente todos los integrantes de una organizacin requieren de la habilidad de ser
capaces de orientarse a los resultados y al cumplimiento de objetivos, siendo sta una
competencia que afecta a coordinadores, jefaturas, gerencias y direcciones, integrantes del
organigrama empresarial.
Para desarrollar esta competencia es necesario generar resultados equilibrados, es decir:
No basta con lograr superar las expectativas una sola vez.
Se requiere dar el mximo todo el tiempo.
En ningn momento debe perderse la orientacin, y
Es preciso llegar con xito al final de los proyectos y tareas iniciadas.
Aunque sea evidente nuestro desempeo, la realidad es, que para lograr los resultados se requiere
de una revisin permanente de nuestras estrategias, en funcin de estndares de calidad, y de una
manera inteligente de obtener los resultados y de hacerlos realmente efectivos.
Es decir, se trata de llevar a cabo una mejora continua en nuestras actividades diarias, que deben
estar enfocadas a los objetivos y metas de la organizacin, de acuerdo a cada rea de
responsabilidad, y de acuerdo tambin a las necesidades de los clientes y usuarios. En este sentido,
podemos decir que la Orientacin a Resultados es en buena manera equivalente a la Orientacin
a los Clientes.

Gestin del tiempo y prioridades

ELEMENTOS DE UNA DIRECCIN ORIENTADA A RESULTADOS

Algunos elementos caractersticos de una direccin orientada a resultados u objetivos son los
siguientes:

Los objetivos se establecen para cada puesto, sea ste directivo, mando o colaborador.
Se asegura la interrelacin de metas y objetivos (en cantidades y tiempo).
Se encadenan los planes para alcanzar los objetivos.
Se pone nfasis en la medicin y control de logros (lo que no es medible, es difcilmente
controlable).
Se implanta un sistema de revisin y control.
Se busca la completa involucracin del superior.

Gestin del tiempo y prioridades

DIRECCIN CENTRADA EN LA TAREA VS. CENTRADA EN RESULTADOS

En este cuadro presentamos algunas de las diferencias ms notables entre la direccin ms

tradicional centrada en la tarea, y la direccin centrada en los resultados:

CENTRADA EN LA TAREA CENTRADA EN LOS RESULTADOS

. Objetivos poco claros. Objetivos claros.

Reaccin frente a los problemas.
Mala coordinacin.
Atencin dispersa.
Decisiones inconsistentes.
Luchas internas: Defensa del status.
Enfoque estrecho y rgido.
Bajo grado de cumplimiento.
Anticipacin proactiva.
Cooperacin.
Prioridades bien definidas.
Consistencia: coordinacin
organizacional.
Bsqueda del LOGRO.
Organizacin flexible.
Alto grado de cumplimiento.

Gestin del tiempo y prioridades

VENTAJAS DE LA DIRECCIN ORIENTADA A RESULTADOS

Algunas de las Ventajas de la Direccin Orientada a Resultados son las siguientes:

Aumenta la integracin del factor humano, ya que:

Saben lo que se espera de ellos.
Definen los medios para los objetivos.
Pueden medir el grado de realizacin.
Obtienen satisfaccin por el logro.
Concentra el esfuerzo en lo ms importante.
Ayuda a definir responsabilidades.
Estimula el desarrollo en el trabajo.
Permite un mayor autocontrol.
Favorece la coordinacin de esfuerzos.
Define la informacin necesaria para cada persona.
Facilita la valoracin de las cualidades y mritos personales

Gestin del tiempo y prioridades

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR UNA DIRECCIN ORIENTADA
A RESULTADOS

El entorno para una implantacin eficaz de un sistema de direccin orientada a resultados requiere la
existencia de un Plan de Empresa que cuente con una cultura, una misin, unos objetivos generales,
y unas estrategias corporativas que permitan alcanzar los objetivos, de acuerdo a la determinacin
de responsabilidades de cada puesto.
Pero la puesta en marcha de una direccin eficaz orientada a resultados exige tambin un clima
adecuado en la organizacin, pues para poder obtener resultados se requiere una actitud especfica.
No es suficiente la actitud personal del directivo. Hace falta tambin trabajo en grupo, clima de
dilogo, colaboracin y compromiso en la organizacin, clarificacin de objetivos, establecimiento
de programas coordinados, en una palabra: participacin.
Esta participacin no siempre se logra fcilmente; sin embargo, el cambio se puede lograr si hay un
compromiso total de los titulares de los puestos de mxima responsabilidad. A partir de esta base
se puede conseguir lograr la participacin de los siguientes niveles de la estructura, especialmente si
se les hace participar en el proceso de elaboracin de los objetivos que les ataen, en lugar de
imponerles planes elaborados por equipos de expertos que no hayan contado con su participacin.

Gestin del tiempo y prioridades

Cuando hablamos de direccin por objetivos o direccin orientada a resultados, nos
referimos a una forma particular de funcionamiento en torno a las tareas directivas. Es
un sistema de direccin cuyo propsito bsico es lograr una adecuada coordinacin de
personas, recursos y mecanismos de una organizacin para obtener resultados
relevantes, sobre la base de la amplia y efectiva participacin. Es, ante todo, una
filosofa positiva sobre el hombre y aquello que lo impulsa a trabajar. Por lo tanto, es
mucho ms que una tcnica o mtodo de trabajo.
En realidad, adoptar este enfoque implica en algunas organizaciones un cambio de
paradigmas y eso no siempre resulta fcil. Se requiere, por encima de todo, de la
disposicin de sus dirigentes para asumir lo que sera para ellos un cambio profundo de
concepciones, mtodos, estilos, criterios y formas de gestin. Para alcanzar el xito
esperado, el cuadro de direccin no podr seguir siendo un individuo autocrtico que
toma decisiones de manera aislada, sino que tiene que transformarse en un estratega,
empezando por adoptar una visin global de la organizacin, mejorar de modo sensible
su papel de comunicador y sus capacidades de negociacin y de coordinacin. Tiene
que saber crear el ambiente o clima laboral de confianza mutua que se produce cuando
se escucha al subordinado, y se consideran efectivamente sus criterios y puntos de
vista en el proceso de toma de decisiones, cuando los dilogos se desarrollan con
respeto y honestidad.
Por tanto, es necesario un proceso de concientizacin y capacitacin de conjunto que
haga que el proceso de asimilacin se produzca por fases a medida que se ganan nuevas
capacidades. Sigamos avanzando

Gestin del tiempo y prioridades

PASOS PARA LA IMPLANTACIN DE UNA DIRECCIN ORIENTADA A
RESULTADOS

La planificacin para implantar la direccin orientada a resultados requiere llevar a cabo una serie de
pasos previos:
En primer lugar, se precisa realizar un DIAGNOSTICO global de la Organizacin, que puede
realizarse bien a travs de expertos, o bien mediante procedimientos participativos.
En segundo lugar, se precisa definir los OBJETIVOS GENERALES, fundamentalmente para el
corto plazo, es decir para el ejercicio, sin perder de vista el largo plazo en aquellas reas que, por
la naturaleza de las acciones a emprender, requiera de una visin plurianual.
En tercer lugar, partiendo de los objetivos generales, y descendiendo en cascada y ascendiendo de
nuevo de abajo a arriba, se deben determinar los OBJETIVOS CONCRETOS de cada puesto y los
planes de accin para conseguirlos.
En cuarto lugar, se requiere programar las lneas y PLANES de accin principales o
ESTRATEGIAS a realizar para poder alcanzar los objetivos. Dichos planes deben realizarse en el
corto plazo con el detalle suficiente y, en el largo plazo, a grandes rasgos.
Finalmente se deben establecer los sistemas concretos de medicin y control de resultados.
En este momento se habr alcanzado el punto de partida en las condiciones adecuadas para iniciar
el proceso de planificacin estratgica en un clima adecuado de responsabilidad para el logro de
resultados.

Gestin del tiempo y prioridades

 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Podemos describir la cultura de una organizacin como el conjunto de normas sociales, explcitas o
implcitas, a travs de los cuales dicha organizacin regula el comportamiento de las personas que la
conforman. En general, podemos decir que las normas formales e informales establecidas dentro de
una organizacin suelen tener una enorme influencia sobre sus miembros, y a menudo condicionan
en una gran medida su conducta, sus prcticas y hbitos, sus actitudes y sus formas de pensamiento.
Esto sucede porque, de forma consciente o inconsciente, en nuestro esfuerzo por ser aceptados
dentro del grupo al que pertenecemos, las personas tendemos a desarrollar comportamientos,
creencias y valores que sean acordes con las de dicho grupo.
De este modo, las normas sociales producidas dentro del grupo se convierten en normas que son de
cumplimiento ms o menos obligado para todos, y que ayudan a conferir estabilidad y armona a la
convivencia social. Al mismo tiempo, esta tendencia a la estabilidad y la conservacin de lo existente
hace que, con el paso del tiempo, las normas del grupo tienden a perpetuarse incluso cuando a
veces ya no tienen sentido o cuando la mayora de los individuos que forman el grupo deseara no
seguirlas.
Entonces, dado que la cultura est en el arranque de la propia empresa y constituye un punto de
partida de toda la planificacin estratgica, a la hora de establecer sta, la direccin de la empresa
puede empezar, dependiendo de las necesidades, por aceptar la cultura de la organizacin tal como
est o bien tratar de modificarla en consonancia con nuevas orientaciones. El cambio cultural no
siempre es fcil de llevar a cabo, sin embargo, la cultura no es un concepto esttico, sino que va
evolucionando, en la medida en que las ideas y las prcticas se propagan por medio del ejemplo y de
las comunicaciones humanas, y solo si se crean las condiciones necesarias que propicien dicho
cambio cultural, ste puede tener lugar.
Gestin del tiempo y prioridades
OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS CONCRETOS

Las metas u objetivos generales son definiciones amplias que sealan direcciones a seguir e ideas
a perseguir. Los objetivos concretos corresponden a definiciones precisas y resultados finales a
lograr.
Mientras que los objetivos generales son permanentes y no suelen tener una fecha de
finalizacin, los objetivos concretos son temporales y sern reemplazados por objetivos
subsiguientes.
El establecimiento de objetivos por los responsables es el paso final y mas concreto de las fases
del proceso de planificacin y constituye la mdula fundamental del proceso de la direccin
orientada a resultados.
Los objetivos pueden comenzar a establecerse en la fase inicial de la planificacin, aunque todava
a un nivel general y sin mucho grado de detalle; despus, es posible que a medida que se
desarrolla el diseo de los planteamientos estratgicos, se compruebe que los objetivos deban
ser reconsiderados, a la vista de las cuestiones prcticas implicadas. Sin embargo, en la fase
final de la planificacin, la concrecin de los objetivos debe ser total.
El plan estratgico se instrumenta a travs del PLAN OPERATIVO que convierte los grandes
objetivos y estrategias en objetivos y lneas de accin concretas y temporales.

Gestin del tiempo y prioridades

ESTRATEGIAS Y PLAN OPERATIVO

Definida la misin, los objetivos y las polticas de la empresa, corresponde abordar las estrategias
pertinentes para alcanzar los objetivos.
El establecimiento de objetivos generales y polticas sectoriales supone una primera divisin de la
actividad de la empresa en reas homogneas. Procede ahora analizar la situacin de partida de
las distintas reas para determinar el alcance de las acciones a emprender que llevarn a la
empresa, en el rea en cuestin, desde la situacin actual a la final deseada descrita en los
objetivos y polticas.
El conjunto de las acciones necesarias a emprender y de sus actividades clave, recibe el nombre
de ESTRATEGIA. El conjunto de la misin, los objetivos generales, y la estrategia constituyen
el contenido del PLAN ESTRATEGICO.
El plan estratgico se instrumenta a travs del PLAN OPERATIVO que convierte los grandes
objetivos y estrategias en objetivos y lneas de accin concretas y temporales. La Direccin
orientada a resultados o direccin por objetivos, en su aspecto instrumental y, limitado al
mbito temporal de un ao, es la concrecin ms prxima del PLAN OPERATIVO.

Gestin del tiempo y prioridades

EL CONTROL

La eficacia de un sistema de planificacin reside en el CONTROL. Sin control, la planificacin

queda reducida a una mera declaracin de buenas intenciones y a un DOCUMENTO mejor o
peor preparado que, en cualquier caso habr requerido y consumido un gran esfuerzo. Si se
quiere que la PLANIFICACIN se convierta en un INSTRUMENTO DE GESTIN, es
imprescindible utilizar la palanca del CONTROL.
El control entendido como funcin meramente fiscalizadora es ingrato y tiende a abandonarse
por jefes y subordinados. En cambio, si se considera como un verdadero instrumento de
direccin que sirve para tomar las medidas correctivas necesarias y para aproximar las
acciones hacia el logro de los objetivos, coordinando las acciones de todos los integrantes de
un equipo de trabajo, se convierte al mismo tiempo en palanca de MOTIVACIN E
INTEGRACIN del grupo.

Gestin del tiempo y prioridades

ESTABLECIMIENTO DE REAS CLAVE DE RESULTADOS

Las REAS DE RESULTADOS son los mbitos concretos en los que se pretende conseguir resultados
en la organizacin. Las reas clave de resultados pueden variar de un perodo de tiempo a otro, por
ejemplo el CRECIMIENTO puede ser clave en un momento y, en otro, la RENTABILIDAD.

Algunos errores tpicos a la hora de establecer las reas clave de resultados son:
Que se trate de un rea de otro puesto.
Que el resultado que se logre en esa rea no sea medible.
Que sea un rea que consume mucho tiempo, pero no produce resultados.

Para comprobar que las reas clave de resultados de un puesto han sido bien establecidas en relacin
con los puestos con los que se relaciona debemos asegurarnos de:
Evitar solapes.
Evitar vacos.
Establecer claramente la primaca en la responsabilidad del rea en relacin con los puestos
colaterales.
Establecer con claridad los lmites en relacin a los puestos superiores y/o subordinados.

En los dos ltimos casos debe darse la mxima flexibilidad y generalmente es imposible establecer
reas clave de resultados para puestos considerados aisladamente.

Gestin del tiempo y prioridades

MTODOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Podemos distinguir diferentes mtodos para el establecimiento de los objetivos:

DE ABAJO A ARRIBA.
Cada directivo define sus objetivos personales sin consultar a nadie.

DE ARRIBA A ABAJO
Objetivos impuestos sin discusin, negociacin ni compromiso del colaborador. En muchos
casos se trata de tareas ms que de objetivos.

MTODO PARTICIPATIVO
Los objetivos se establecen conjuntamente por el directivo y sus colaboradores, teniendo en
cuanta, junto con los resultados esenciales, los de desarrollo personal y organizacional.

Gestin del tiempo y prioridades

REQUISITOS MNIMOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

En el siguiente cuadro es enumeran los requisitos mnimos que deben tenerse en cuenta para el
establecimiento de objetivos:

Definicin de objetivos Condicionantes (con qu o sin qu)

Definicin precisa del estado final que se persigue Qu coste tienen los objetivos, y con qu recursos se
cuenta para llevarlos a cabo
Cantidad Plaza o fecha
UNIDADES FORMAS
Monetarias Fechas de iniciacin
No monetarias Fechas de finalizacin
Proporciones Perodo
Fecha fija
BASES PARA LA ESTIMACIN ALCANCE
Lo logrado en el perodo anterior Corporativos : 1 a 10 aos
Estndares Divisionales : 1 a 5 aos
Unidades producidas Individuales : 3 meses - 1 ao
Relacin con competidores
Estadsticas de mercado
Utilizacin de Espacio, Capital, Stocks,
Equipo

Gestin del tiempo y prioridades

CARACTERSTICAS QUE DEBEN TENER LOS OBJETIVOS

A la hora de fijar objetivos, conviene que stos tengan las siguientes caractersticas:

Deben ser apropiados organizativamente y formulados como compromiso responsabilizado.

Deben estar definidos como resultado.
Conviene que sean difciles, pero alcanzables. Constituirse como retos.
Han de ser concretos, precisos y especficos.
Deben formularse de forma breve y clara.
Deben ser medibles.
Han de ser coherentes entre s y bien coordinados.
Debe existir un limite de tiempo para su consecucin.

Gestin del tiempo y prioridades

Conseguir resultados, identificar reas de mejora, marcarse retos... sta es la tarea que,
todos los aos, en unas determinadas fechas, los directivos de muchas empresas
emprenden con sus colaboradores a lo largo de una o varias reuniones.
Durante las entrevistas entre jefe y empleado, ambos marcan retos, partiendo de unos
objetivos que el colaborador ya haba propuesto previamente y, a partir de ah, el jefe
le orienta o le gua, tratando de alcanzar un acuerdo sobre objetivos que sean
realizables, de carcter cuantitativo y cualitativo, y que estn muy relacionados con el
desarrollo del negocio y los objetivos estratgicos de la empresa.
Veamos en mayor detalle cmo se desarrolla este proceso.

Gestin del tiempo y prioridades

ENTREVISTA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

La entrevista de fijacin de objetivos es una herramienta fundamental para la direccin orientada

a resultados. Esta entrevista permite que el jefe y cada uno de sus colaboradores establezcan
los objetivos que stos asumirn, buscando siempre implicar a los trabajadores, conseguir su
progresin organizativa y alinear los objetivos individuales con los estratgicos.
A continuacin indicamos las caractersticas de la negociacin de objetivos:

PAPEL DEL JEFE PAPEL DEL COLABORADOR

Pedir informacin Formular objetivos :

Aclarar lneas estratgicas Consistentes
Precisar objetivos del departamento. Que cubran todo el rea clave
Asesorar Concretos
Cerciorarse de la consistencia de las Medibles
propuestas Claros
Comprobar la ganancia Inteligentes
No imponer Estratgicos
Mostrarse flexible en la modificacin de
objetivos

Gestin del tiempo y prioridades

PROCESO DE NEGOCIACIN: PARA EL JEFE, ANTES DE LA REUNIN

Antes de la entrevista de fijacin de objetivos, y contando con los objetivos que su colaborador le
haya pasado con antelacin, el jefe debe:

Decidir si los objetivos desarrollados responden a una necesidad prioritaria.

Comprobar si el objetivo est tcnicamente bien definido: es clara la meta?, Est definida la
fecha de logro?, Es claro el sistema de comprobacin de resultados?.
Comprobar si las metas son realistas. Es muy fcil?, Es muy difcil?.
Comprobar si el colaborador tiene la autoridad necesaria para desarrollar el objetivo.
Determinar si se le pueden asignar los recursos solicitados.
Examinar el soporte de personal necesario.
Estudiar las contingencias previsibles.
Examinar otras responsabilidades del colaborador.
Analizar si los objetivos son demasiados o pocos.

Gestin del tiempo y prioridades

PROCESO DE NEGOCIACIN: PARA EL JEFE, EN LA REUNIN

Durante la entrevista de fijacin de objetivos, el jefe debe:

Buscar una sala adecuada y asignar el tiempo necesario sin interrupciones.

Empezar con una pequea charla que permita descongelar el ambiente.
Invitar al colaborador a explicar cada objetivo o meta, dndole oportunidad de que exponga
sus iniciativas, y escuchando con inters.
Hacer preguntas basadas en la preparacin previa y en las informaciones nuevas, animando al
colaborador a contestar sus preguntas.
Preguntarle cmo puede ayudarle a mejorar incluso los resultados.
Evitar poner al colaborador en situacin defensiva.
Hacer comentarios positivos, mostrndose abierto a nuevas ideas.
Comprobar la ganancia que implican los objetivos planteados.
Cerciorarse de su consistencia.
Comprobar que los objetivos finales estn tcnicamente bien construidos y que cuentan con
indicadores y metas claras, con fechas de consecucin y con sistemas de comprobacin.

Gestin del tiempo y prioridades

PROCESO DE NEGOCIACIN: PARA EL JEFE, DESPUS DE LA REUNIN

Despus de la entrevista de fijacin de objetivos, el jefe debe:

Mantener un fichero histrico y actual de los objetivos de cada colaborador.

Realizar sesiones de control y seguimiento con cada uno de los colaboradores para asegurar un
continuo avance hacia los objetivos establecidos.
Mantener contactos informales de seguimiento para interesarse en el avance entre los perodos
formales de control.

Gestin del tiempo y prioridades

PROCESO DE NEGOCIACIN: PARA EL COLABORADOR, ANTES DE
LA REUNIN

Antes de la entrevista de fijacin de objetivos, el colaborador debe:

Desarrollar los objetivos para su puesto, que tengan metas claras y con fechas definidas para
su consecucin.
Entregar una copia al superior.
Preparar datos de soporte.
Definir los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.
Preparar una relacin de asuntos a tratar.

Gestin del tiempo y prioridades

PROCESO DE NEGOCIACIN: PARA EL COLABORADOR EN LA REUNIN

Durante la entrevista de fijacin de objetivos, el colaborador debe:

Presentar los objetivos o metas con claridad y con energa.

Mostrar confianza en la negociacin de cada objetivo.
Acentuar lo positivo, poniendo nfasis en lo que hay que hacer.
Escuchar cuidadosamente las preguntas del superior, pues pueden ser indicadores
importantes de sus prioridades.
Insistir en el acuerdo final, sin dejar asuntos en el aire.
Recordar que el establecimiento de objetivos o metas es un proceso conjunto y participativo,
por lo que se requiere establecer compromisos siempre que sea posible.
Estar dispuesto a cambiar los puntos de vista y criterios, si es necesario.
Estar dispuesto a resolver las controversias importantes.

Gestin del tiempo y prioridades

PROCESO DE NEGOCIACIN: PARA EL COLABORADOR DESPUS DE LA
REUNIN

Despus de la entrevista de fijacin de objetivos, el colaborador debe:

Establecer el mtodo para revisar regularmente el avance hacia los objetivos.

Tomar decisiones correctas que caigan en su mbito de responsabilidad.
Poner en conocimiento del superior los fallos de coordinacin o falta de recursos.
Renegociar objetivos cuando se hayan producido grandes cambios imprevistos.

Gestin del tiempo y prioridades

Despus de haber analizado los mtodos para el establecimiento de objetivos y de haber
visto en detalle cmo llevar a cabo la entrevista de fijacin de objetivos, lo siguiente que
vamos a estudiar es la etapa de la planificacin.
Podemos decir que planificar consiste en instrumentalizar nuestros objetivos de largo plazo
en nuestras tareas de corto plazo. Se trata de disear el futuro e identificar las formas
para lograrlo, mediante aquello que hacemos hoy. Una buena planificacin terminar con
un listado de cosas concretas que hay que hacer y tiempos para terminarlas.
Por supuesto, no siempre los planes pueden llevarse a cabo de la forma como fueron
establecidos, pero en realidad es, sobre todo, el propio proceso de planificacin lo que
vale ms la pena.
Se trata de examinar, revisar y corregir, y luego, examinar, revisar y corregir de nuevo. Las
cosas siempre estn en movimiento y lo que sirve hoy, maana puede estar obsoleto.
Entenderlo es absolutamente fundamental para la planificacin.

Gestin del tiempo y prioridades

NATURALEZA DE LA PLANIFICACIN Y DE LOS PLANES

Podemos decir que, mientras que un objetivo es la respuesta a la pregunta a dnde vamos y
qu vamos a encontrar cuando lleguemos?, un plan es el mapa que seala el camino a seguir.
Un objetivo sin un plan no pasa de ser una buena intencin.
Si un objetivo puede lograrse sin planes no es un verdadero objetivo sino una prediccin, y a los
directivos no se les paga slo para predecir el futuro, sino para definir distintas alternativas de
futuro, seleccionar una de ellas, convertirlas en objetivos especficos y trabajar para alcanzarlos
a travs de un plan.
Para que sean efectivos, los planes deben ser detallados, si bien deben concretarse en un
reducido nmero de etapas, para no convertirse en algo demasiado complejo y, por lo tanto,
intil. Las etapas de un plan son las actividades, que deben revisarse frecuentemente antes de
ser iniciadas.
Los planes a largo plazo no tienen que ser detallados, pero deben ser diseados para dar cabida a
los de medio y corto plazo, y nunca, deben ser ambiguos ni imprecisos.

Gestin del tiempo y prioridades

ETAPAS EN LA FORMULACIN DE UN PLAN

En general, podemos establecer las siguientes etapas en el proceso de formulacin de un plan:

El primer paso es la descripcin de la situacin deseada y la formulacin de los objetivos, especialmente:
El anlisis de la situacin actual
El anlisis de los puntos fuertes y dbiles
El segundo paso consiste en la identificacin de las premisas y de las amenazas para el logro de los objetivos.
En tercer lugar se requiere realizar una propuesta de alternativas de accin.
El cuarto y siguiente paso consiste en la seleccin de la alternativa ms adecuada a la vista de:
Los puntos fuertes y dbiles.
La oportunidades y amenazas.
Los costes.
La rentabilidad.
La flexibilidad para el cambio de condiciones.
La facilidad de aceptacin por parte de los responsables de implantarla.
La disponibilidad de recursos necesarios.
El quinto paso consiste en el establecimiento de la secuencia de actividades, tiempos, responsables, recursos y
resultados. Es decir, hay que dar respuesta a las preguntas : Qu, Para qu, Cundo, Dnde, Quin y Cmo.
El sexto paso consiste en el establecimiento de un sistema de control.

Finalmente, se necesita llevar a cabo una revisin continua del plan, en funcin de su progreso y de las
circunstancias del entorno.
Gestin del tiempo y prioridades
ERRORES Y FALLOS EN LA FORMULACIN DE PLANES.

A la hora de llevar a cabo la formulacin de planes, se cometen en ocasiones una serie de

errores tpicos que conviene evitar. Entre los ms frecuentes podemos destacar los siguientes:
Incongruencia con la misin.
No consideracin del sistema de valores y del factor humano.
Supuestos incorrectos.
Referencia exclusiva a planes pasados.
No considerar consecuencias futuras.
No hacer revisiones peridicas.
No estudiar la ganancia (coste - beneficio).
Poca probabilidad de aceptacin.
No cuestionar los resultados (certidumbre total).
Falta de imaginacin.
Considerar que es la nica solucin posible.
No formular planes alternativos (contingencias).
Falta de lgica.
Planes oscuros y poco comprensibles
Inexistencias de controles.

Gestin del tiempo y prioridades

Hemos llegado al final de este curso. A lo largo del mismo, hemos analizado los
diferentes aspectos implicados en una direccin orientada a resultados o tambin
llamado direccin por objetivos, y hemos visto cmo esta orientacin puede ayudarnos
decididamente a establecer objetivos y planes que nos permitan centrarnos y a no
perder de vista las metas finales y lograr los niveles de produccin, facturacin, calidad
y satisfaccin de los clientes, que la empresa necesita.
Ahora, estamos en disposicin de utilizar una de las herramientas ms eficaces que
existen para el desarrollo de las personas y de las empresas, para mejorar el
rendimiento de la organizacin, y garantizar el xito del negocio.
Gracias por vuestra atencin y buena suerte!

Gestin del tiempo y prioridades