INSTITUTO TECNOLGICO

DE
APIZACO

CARRERA:
INGENIERA INDUSTRIAL

MATERIA:
MANUFACTURA ESBELTA

PREGUNTAS CUESTIONARIO KAIZEN

PROFESOR:
M.C. GERARDO ISLAS TLLEZ

ALUMNO:
DOMNGUEZ SNCHEZ JOS NICOLS

NMERO DE CONTROL:
13370558

SALN:
J4

TURNO:
VESPERTINO
 Apizaco, Tlaxcala.
1.- Qu significado tiene la palabra kaizen?
KAI significa cambio y ZEN significa bueno. El significado de la palabra Kaizen
es mejoramiento continuo.

2.- Qu es, o en qu consiste el sistema kaizen?

El Kaizen parte de la premisa que las personas son el activo ms importante de

una organizacin. Se lleva a la prctica por medio del trabajo en equipo y se
emplean para ello una serie de tcnicas o sistemas, entre las cuales se
encuentran:
Gestin de Calidad Total
Sistema Justo a Tiempo
Mantenimiento Productivo Total
Actividad de grupos pequeos
Sistema de Sugerencias
Despliegue de polticas
5 S
Control Estadstico de Proceso y Gestin
Ciclo de Mejora Continua de Deming
Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios
La Curva de Experiencia
Anlisis de Valor
Ingeniera de Valor
Despliegue de la Funcin de Calidad
Anlisis del rbol de Fallas
SMED
Autonomacin
Clulas de produccin
Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores

3.- Cules son los principales conceptos de kaizen?

Entre los conceptos y sistemas que toda gerencia, interesada en aplicar

provechosamente el kaizen, debe aprender y ejecutar se encuentran:

Kaizen y gerencia.
La gerencia debe preocuparse tanto del mantenimiento de los estndares
establecidos, cmo as tambin de lograr de manera sistemtica la mejora en los

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niveles de calidad, productividad, costos, servicios y entrega. La bsqueda
permanente de los Siete Ceros debe ser un objetivo primordial: Cero Inventarios,
Cero Fallas, Cero Averas, Cero Tiempos de Espera, Cero Accidentes, Cero
Papelera y Cero Contaminacin.

Dar prioridad a los Procesos en lugar de los resultados. El kaizen fomenta

el pensamiento orientado a los procesos, ya que los procesos deben
perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho de no lograr los
resultados planeados indica una falla en el proceso.
Seguir los ciclos PREA EREA (planificar-realizar-evaluar-actuar y
estandarizar-realizar-evaluar-actuar). El primer paso es el proceso kaizen
establece el ciclo PREA como vehculo que asegura la continuidad de
kaizen en el seguimiento de una poltica destinada a mantener y mejorar
estndares. Este proceso es el paso posterior al de mantenimiento, pues
antes de tratar de mejorar los procesos existentes, stos deben ser
estabilizados.
Anteponer en primer lugar la calidad. De las metas primarias y estratgicas
de calidad costo entrega, la calidad ocupa siempre la prioridad ms alta.
La empresa no podr competir si el producto o servicio carece de calidad.
Hablar por medio de los datos. Kaizen es un proceso de solucin de
problemas.

Para dar solucin a dichos problemas stos deben ser previamente reconocidos,
reunindose a los efectos de su posterior anlisis los datos relevantes.

El proceso siguiente es el cliente, sea este interno o externo. Todo trabajo es una
serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente.
Dentro de sta tnica, el siguiente proceso debe ser siempre considerado como un
cliente, sean estos internos (dentro de la empresa) o externos (fuera de ella). La
mayora de las personas que trabajan en una organizacin tratan con clientes
internos.

Esta comprensin debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes

defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente.
Cuando todas las personas de la organizacin practican este axioma, el cliente
externo recibir siempre un producto o servicio de alta calidad.

3.1.- Se puede implementar en cualquier empresa, no importando cul es su

tamao y/o actividad?

El kaizen puede y debe ser implementado en cualquier tipo de empresas,

cualquiera sea su tamao y naturaleza de actividades. Toda empresa que quiera
ser competitiva y poder brindar cada da mejores productos y servicios, generando
un mayor valor agregado para los clientes y consumidores, deber implementar un

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proceso de mejora continua, de los cuales el Kaizen es el ms armnico y
sistemtico.
Los fabricantes japoneses trabajan duro para conseguir mejorar sus empresas,
debido a que temen que si no lo hacen bien su compaa vaya a la bancarrota o
pierda la carrera.

Cualquiera que tenga experiencia en casi cualquiera de los sectores de la industria

japonesa sabe de la feroz competitividad a la cuales esta fueron expuestas para
dar lugar a una economa plenamente competitiva.

Las empresas tienen la libertad de comprometerse con la calidad, la productividad

y la mejora continua.

Es una decisin de sus directivos. En nuestra economa capitalista existe tambin

la libertad de fracasar ante la competencia y la libertad de ir a la bancarrota. Una
empresa que sea derrotada en costos y calidad no es susceptible de despertar
grandes simpatas.

Qu son las 3 K?

Las mismas responden a tres palabras japonesas que son kiken que significa
peligroso, kitanai que significa sucio y kitsui que significa estresante. Son tres
factores contrarios a la idea de lugar de trabajo que debe ponerse como objetivo,
que son un lugar seguro, limpio y no generador de estrs. Un lugar que posea las
3 K, es un lugar de trabajo de baja productividad, generador de mala calidad, altos
costos y como consecuencia de ello un elevado nivel de desperdicios.

4.- Cul es el objetivo fundamental al concentrarse en la eliminacin de las

mudas (desperdicios)?

Eficiencia en la industria moderna y en los negocios en general, significa reduccin

de costos. En las empresas que abrazan el Kaizen el beneficio slo puede
obtenerse con la reduccin de costos.

Cuando las empresas aplican el principio de: precio de venta = beneficio + costo
real, se hace responsable a cada uno de los consumidores de los costos
incurridos por las empresas. Este principio no tiene cabida en la competitividad
industrial actual.

Los productos son seleccionados por consumidores imperturbables en mercados

libres y competitivos, donde el costo de fabricacin de un producto no tiene
ninguna importancia. La cuestin es si el producto tiene o no algn valor para el
comprador.

Si se establece un precio alto acorde con el costo de fabricacin, los

consumidores simplemente lo rechazarn. La reduccin de costos es el objetivo

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actual de los fabricantes de productos industriales o de consumo que intentan
sobrevivir en el mercado actual.

Durante un perodo de elevadas tasas de crecimiento econmico, cualquier

fabricante puede rebajar sus costos aumentando su produccin. Pero en el
perodo actual de bajas tasas de crecimiento, es difcil establecer cualquier forma
de reduccin de costos.

No existe una frmula mgica. Ms bien, se necesita un sistema de gestin

integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de
mejorar la creatividad y la prosperidad, utilizar el utillaje y las mquinas
correctamente, y eliminar cualquier costo improductivo.

El sistema de produccin Toyota con su empeo en la eliminacin absoluta de los

costos improductivos, se implant en Japn como una necesidad. Hoy en da, en
una era de bajas tasas de crecimiento econmico a nivel mundial, este sistema de
produccin representa un concepto en la gestin que puede funcionar en cualquier
tipo de negocios.

5.- De qu forma debe ser encarada la lucha por la eliminacin de desperdicios?

Cuando se piensa en la eliminacin absoluta de los costos improductivos,

debemos tener especialmente en cuenta los siguientes puntos:

La mejora del rendimiento tendr sentido slo cuando vaya ligado a la reduccin
de costos. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo nicamente lo
necesario con la mano de obra mnima. Observemos el rendimiento de cada
operario y de cada lnea. Despus analicemos a los operarios como un grupo, y el
rendimiento de la planta en su totalidad (todas las lneas). Este rendimiento deber
ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como
una unidad.
Si consideramos el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como
prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto si consideramos a los
trabajadores individualmente como a la lnea en su totalidad:

capacidad actual = trabajo + prdida

La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costos
improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%.

6.- Es factible su aplicacin en Occidente?

S, es totalmente factible. Claro est que deber en cada caso efectuarse los
reacomodamientos y adaptaciones en funcin de las caractersticas culturales de
cada organizacin.

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Deber tenerse perfectamente no slo la cultura organizacional, sino tambin el
respectivo perfil del comportamiento organizacional, las polticas, estrategias y
ramo de actividad, y por otro lado las caractersticas y cambios del entorno en lo
poltico, social, tecnolgico, econmico, cultural y legal.

Cabe decir adems que la Mejora Continua es una obligacin, y as lo han

entendido y comprendido una gran cantidad de grandes firmas tanto
estadounidenses como europeas y de otros continentes o pases, las cuales han
procedido a implementar el kaizen, centrndose en mayor o menor medida en los
diversos sistemas que lo componen.

7.- Resulta costosa su implementacin?

No resulta costosa, adems de que lo que en ello se invierta redundar no slo en

resultados en el corto plazo, sino en un mejoramiento continuo de los procesos lo
cual ha de trasuntarse en un importante incremento de flujos a futuro.

Hay que tener en cuenta que una parte de los costos corresponden a capacitacin
y la otra a los cambios en los procesos. Al respecto y en relacin a los cambios en
los procesos debe tenerse en cuanta que no se requiere de grandes inversiones
como suele ocurrir para el caso de las reingenieras de procesos. Por otra parte, la
relacin entre el coste y los futuros resultados es varias veces positiva.

8.- Cunto tiempo lleva ponerlo en prctica?

El gran secreto tanto para el tiempo que lleva ponerlo en prctica, como para el
pleno xito de su implementacin, depende tanto de los conocimientos y
experiencia del consultor, como de la capacidad creativa de ste, y por sobre todo
del sistema de diagnstico y aplicacin que ste posea. El relevamiento,
evaluacin y diagnstico de la empresa y sus procesos constituye un punto
fundamental.

La cantidad de tiempo depender cmo antes se dijo del tamao, naturaleza de la

empresa, tipo de actividades, cantidad de empleados, y como antes se aclar de
las caractersticas especiales del sistema de diagnstico y plan de aplicacin.

9.- Qu diferencia hay entre el kaizen y otros sistemas de mejora continua

originarios de Occidente?

En Occidente se han generado sin lugar a dudas muchos buenos sistemas, ms

an las races modernas del Kaizen deben ser buscadas en las lecciones
impartidas por gures occidentales tales como Deming y Juran entre otros.

Fueron estos dos consultores los que impartieron las ideas fundamentales a los
ingenieros, industriales y cientficos japoneses, quienes las asimilaron con rapidez

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y fervor, algo que no ocurri en su propio pas hasta que ste fue objeto de la
invasin de productos nipones. Los japoneses no tienen la tendencia a rechazar
lo no inventado aqu.

La disposicin japonesa a aceptar que otros pueden tener un mejor modo de

hacer las cosas aparece como una fuerza determinante no slo en aplicar las
tcnicas enseadas por los gures occidentales, sino tambin en aceptar las
tecnologas adquiridas a Occidente. Ahora le toca el turno a los dems pases
aprender la leccin brindada por los japoneses y aceptar las tcnicas creadas y
desarrolladas en otros pases, caso contrario y dada la globalizacin de la
economa estos pases o empresas quedarn fuera de carrera.

Volviendo a la pregunta original cabe decir que entre los sistemas de mejora
continua de mejor nivel se encuentra el ideado por Tompkins, debindose aclarar
que tiene fundamentos muy parecidos o semejantes a las ideas desarrolladas por
Imai. En cuanto a los otros sistemas si bien son de calidad, no llegan al nivel de
armona, sistematicidad y desarrollo que son propios del Kaizen. Sin lugar a dudas
que a la hora de ver en Occidente otros desarrollos de gran nivel debe apuntarse a
Deming y sus principales discpulos entre los cuales se encuentra Joiner.

10.- Qu aspectos deben ser tenidos ms en consideracin para evitar el fracaso

de su puesta en prctica?

Para que la implementacin no resulte en un fracaso debe contarse en primer

lugar con la concientizacin y total apoyo de la Alta Direccin de la empresa,
contar con un correcto plan de implementacin, ser concientes no slo de la
necesidad de la mejora continua, sino tambin de la disciplina que ello implica. La
implementacin del kaizen nunca termina de efectuarse, siempre hay algo para
mejorar.

La correcta auditora cultural, el conocimiento del comportamiento organizacional,

la motivacin y la poltica de incentivos, y el liderazgo firme son cuestiones y
factores fundamentales. Un ltimo aspecto concierne a la capacitacin y
entrenamiento, dejando claro que para las empresas que aplican el Kaizen la
capacitacin y mejoramiento del personal es algo continuo.

11.- Qu importancia tiene el kaizen dentro de las estrategias de las empresas?

El kaizen fue combinado por las empresas japonesas para dominar diversos
mercados, pues al combinar la mejora continua dentro del marco de la curva de
experiencia, y enfocados dentro de una clara estrategia competitiva que persegua
y persigue la reduccin de costos acompaada por el incremento constante en sus
niveles de calidad, le ha permitido y le permite entregar a los clientes y

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consumidores un mayor valor agregado con lo cual ve ampliada su participacin
en los diversos mercados.

Ejemplos claros son las industrias automovilsticas, las de mquinas-herramientas,

las de mquinas viales, las motocicletas, equipos de audio, mquinas fotogrficas,
calculadoras, robots, equipos de video, DVD, entre muchsimas ms.

De igual forma el kaizen debera y debe ser el centro de atencin dentro de las
estrategias empresariales occidentales para equiparar las ventajas competitivas
japonesas y coreanas, sino tambin para poder continuar sobreviviendo en un
mundo en el cual estn tomando cada vez mayor participacin los gigantes
asiticos como lo son China e India.

12.- Cules son las categoras clsicas en las cuales podemos clasificar los
distintos tipos de improductividades?
La improductividad en la produccin puede dividirse en las siguientes categoras:
Exceso de produccin
Tiempo de espera
Transporte
Demasiada mecanizacin (exceso de procesamiento)
Stocks
Movimientos
Fabricar piezas y productos defectuosos.

13. Qu beneficios cabe esperar de su aplicacin y cunto demora en verse sus

primeros resultados?

De la implementacin del Kaizen en las empresas han surgido importantes

incrementos en los niveles de productividad, acompaados de reducciones de
costos, mejoras en los niveles de calidad y servicio al cliente, mayores niveles de
satisfaccin, tiempos de preparacin de mquinas y herramientas notablemente
reducidos, importantes incrementos en los niveles de rotacin, bajos niveles de
inventarios de insumos productos en procesos y terminados, mejora en el nivel
de satisfaccin de los empleados y como consecuencia menores niveles de
rotacin de stos. Todo ello se ve reflejado en mayores cotizaciones para los
accionistas, dado el incremento en el flujo de ingresos.

El incremento en la calidad acompaado de los mejores tiempos de entrega, los

mejores servicios y la reduccin en los precios permiten a las empresas hacerse
de una mayor cuota de mercado. Establecida una buena estrategia y un correcto
plan de implementacin, la correcta capacitacin y entrenamiento acompaado de
la inmediata puesta en prctica de lo aprendido permite en un muy corto perodo
de tiempo empezar a vislumbrar los resultados.

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Por supuesto que, dependiendo del tamao de la empresa, y por lo tanto de su
cantidad de personal es el tiempo que se ha de tardar en llevar la capacitacin y
entrenamiento a todos ellos.

En cuanto a la cantidad de tiempo de capacitacin depende de que tan intensiva

sea sta y de las caractersticas mismas de la empresa en cuanto a su naturaleza
productiva. Una cantidad ptima de horas nos llevara a un mnimo de 40 horas de
capacitacin, pudiendo ser menos o ms en funcin del tipo de actividades de la
empresa.

14. Qu es el Sistema operativo multi-proceso?

Si consideramos como ejemplo, que en el proceso de mecanizacin alineamos

cinco tornos, cinco fresadoras y cinco taladradoras en tres filas paralelas.

Si un obrero controla los cinco tornos, denominamos a este sistema un sistema

multi-unidad. Lo mismo ocurre si maneja cinco taladradoras o cinco fresadoras.

Sin embargo, si un operador utiliza un torno, una fresadora y una taladradora (es
decir, diversos procesos), el sistema pasa a ser un multi-proceso. Para el kaizen
es de vital importancia establecer un sistema de operacin multi-proceso que
reduzca directamente el nmero de trabajadores. Para el trabajador en la lnea de
produccin, esto significa cambiar y pasar de ser especialista en una cosa a ser
multi-especialista.

15.- Cules son los principales libros en espaol que tratan del Kaizen?

Los ms importantes para ser objeto de estudio y anlisis son:

Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai Editorial

McGraw Hill.
Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa Masaaki Imai
Editorial CECSA.
Cmo implantar en Occidente los mtodos japoneses de Gerencia Kazuo
Murata y Alan Harrison Editorial Legis.
CTC: La sabidura japonesa Hajime Karatsu Editorial Gestin 2000.
El Sistema de Produccin Toyota Taiichi Ohno Editorial Gestin 2000.
Qu es el Control Total de Calidad? Kaoru Ishikawa Editorial Norma
El Just in Time. Revolucin en la fbrica H. Hirano Editorial Tecnologa
de la Gerencia y la Produccin
El libro de las Ideas, para producir mejor Asoc. Japonesa de Relaciones
Humanas Editorial Gestin 2000
Produccin sin Stocks. El sistema Shingo para la Mejora Continua Shigeo
Shingo Editorial Tecnologa de la Gerencia y la Produccin

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 Tcnicas japonesas de fabricacin Schonberger Editorial Limusa
Teora Z W. Ouchi Editorial Orbis
El sistema de produccin Toyota Y. Monden Editorial Macchi

16.- Qu significa trabajar para el kaizen?

Sea cual sea el nmero de trabajadores activos, no significa que se haya realizado
el trabajo. Trabajar dentro de la filosofa Kaizen significa que se ha realizado algn
progreso, que se hace un trabajo con pocas improductividades y alto rendimiento.
El supervisor debe realizar un esfuerzo para que el movimiento de los trabajadores
se convierta en trabajo.

17.- Qu es el baka-yoke?

En el sistema kaizen para producir el 100% de productos de calidad se procede a

adaptar los equipos y las herramientas con el objeto de generar mecanismos de
prevencin de defectos.

18.- Qu es la automatizacin?

La automatizacin significa detener la lnea de produccin o la mquina, siempre

que surja una situacin anormal.

Tambin permite detener el proceso una vez cumplida la cantidad de partes o

insumos especificadas. La automatizacin significa transferir inteligencia humana
a la mquina. En el sistema Kaizen, este concepto se aplica no slo a la
maquinaria sino tambin a la lnea de produccin y a los trabajadores.

En otras palabras, si surge una situacin anormal, se necesita que un trabajador

detenga la lnea. La automatizacin previene la produccin de productos
defectuosos, elimina el exceso de produccin y detiene automticamente las
anormalidades en la lnea de produccin permitiendo que se investigue la
situacin.

19.- Qu lugar le queda al trabajador en la nueva organizacin de la empresa?

En los negocios modernos todo el mundo debe emprender actividades creativas.

Esto tiene aplicacin tanto para obreros, como para contadores o gerentes
generales.

El trabajo rutinario debe hacerlo la mquina automatizada, el robot o el

computador. Cabe entonces preguntarse qu quedar entonces para el ser
humano en los negocios del futuro? Solamente mejoras.

Una vez computarizado un aspecto del negocio, siempre se pueden encontrar

mejores sistemas y la computarizacin se extiende ms. Es un proceso infinito. Si

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la gente trabaja como una mquina, la reemplazar una mquina una vez que los
ingenieros hayan desarrollado la tecnologa.

En esta circunstancia vencer aquella empresa que cuente entre sus integrantes
con mayor nmero y calidad de personal pensante.

Si el empleado tiene sensibilidades bien desarrolladas y puede detectar pequeos

problemas (como ruido, vibracin o distorsin), antes de ocurrir una falla grave y
evitando que ocurra, l est bien equipado para trabajar con mquinas
automticas, por ms complejas que puedan ser. Una mquina altamente
automatizada sigue siendo una mquina que requiere mantenimiento adecuado y
mejoras. As pues, cuando hay suficiente dinero, cualquier empresa puede invertir
en mquinas automticas modernas.

Pero la compaa no podr hacer funcionar las mquinas eficientemente sin una
inversin similar en capital humano, o sea en personas que tengan la suficiente
sensibilidad, capacidad e inters en estas mquinas.

La gente no puede entrenarse en estas cosas en corto tiempo, pues son el

resultado de la acumulacin de actividades diarias de mejoramiento.

20.- Por qu es tan importante la disciplina?

Si una empresa logra mantener la disciplina podr lograr niveles uniformes y

constantes de calidad y productividad. Si no puede mantener la disciplina, no
podr sostener el negocio de manufacturas o servicios a largo plazo. El punto
clave de la disciplina es que la gente siga las reglas. Si aplicamos esto a los
talleres, los obreros tienen que seguir las normas de manufactura y fijar
procedimientos diarios, cada vez.

En esta forma es posible mantener permanentemente niveles de calidad y

productividad. Por otra parte, disciplina implica asumir todos los das la obligacin
de mejorar los procesos y eliminar los distintos tipos de desperdicios que se
detecten.

Disciplina en el ambiente kaizen tambin significa la mejora continua de nuestro

lugar de trabajo, el orden, la limpieza y por sobre todas las cosas el mejoramiento
continuo del ser humano. Slo mediante el mejoramiento continuo del ser humano
podr mejorarse da a da los procesos, los servicios, los productos y los niveles
de rentabilidad.

21.- Quines son sus principales tericos y cules fueron sus principales
aportes?

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Shigeo Shingo aport el mtodo SMED que tiene por principal objetivo reducir al
mnimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las mquinas y
herramientas, y tiene como otro de sus importantes aportes el Poka-Yoke.

El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los

defectos de produccin y lo informen de inmediato para ir a la causa del problema
y evitar de que vuelva a ocurrir. Este autor est orientado hacia la idea de que la
calidad puede ser obtenida slo si el proceso de manufactura est diseado y
operado con estndares ideales. Masaaki Imai fue el primero en hilvanar a las
ideas primigenias de la filosofa japonesa del kaizen las herramientas e
instrumentos formulados por los diversos consultores, autores y empresas.

Es el fundador y director general del Instituto Kaizen. Kaoru Ishikawa fue el primer
autor que destaco la diferencia entre los estilos de administracin japons y
occidental.

Entre los importantes aportes de Ishikawa se encuentran desarrollar las ideas de

Deming en el Japn, desarrollar los Crculos de Control de Calidad, capacitar e
implementar en las empresas las herramientas de gestin de calidad, y
especialmente el Control Estadstico de Procesos. Adems es el creador de una
de stas herramientas de gestin conocida actualmente como Diagrama de
Ishikawa. Taiichi Ohno es el gran creador del Sistema de Produccin Toyota,
tambin conocido como Just in Time.

Entre sus importantes aportes est el desarrollo concerniente a los tipos de

desperdicios, las ideas en cuanto a las clulas de trabajo, la autonomacin, la
utilizacin del kanban, la gerencia visual y el andn. Shigeru Mizuno recalc el
trabajo de la administracin para promover la calidad mediante el establecimiento
y despliegue de polticas de calidad, as como asegurar que las polticas sean
puestas en prctica.

Genichi Taguchi basa su concepcin en base a generar productos atractivos para

el cliente y ofrecer mejores productos que la competencia. La funcin de prdida
es su herramienta ms conocida y parte de la idea de que la calidad se debe
definir en forma monetaria por medio de dicha funcin, en donde a mayor
variacin de una especificacin con respecto al valor ptimo (o nominal), mayor
(exponencialmente) es la prdida monetaria transferida al consumidor.

Define en sus trabajos la necesidad de mejorar los procesos productivos de

manera continua y reducir la variabilidad a los efectos de poder continuar siendo
competitivos. Tambin le da a la fase de Diseo de producto una fundamental
trascendencia pues en ella es donde se genera la calidad y se determina el costo
final del producto.

Hajime Karatsu desarrollo en profundidad y amplitud el Control Total de Calidad,

recibiendo por tal motivo el Premio Deming. Takeshi Kawase desarroll

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importantes estudios e investigaciones en torno al gemba (lugar de trabajo), a la
satisfaccin del cliente / consumidor, y a los niveles de productividad y
desperdicios en los procesos y actividades productivos.

22.- Cmo debe encararse el estudio del Kaizen?

Hay una serie de libros fundamentales (los mencionados en la pregunta n 5) que

deben ser estudiados y analizados profundamente, pero antes de estudiar dichos
libros debe estudiarse administracin, ingeniera industrial, administracin de
operaciones, logstica, calidad, productividad y comportamiento organizacional.

Ello es necesario para tener una mejor comprensin del contenido de dichas
obras. Luego de la lectura de los libros sobre kaizen, debe profundizarse en
aquellos libros que tratan de cada aspecto en especial con mayor profundidad,
estamos hablando de los libros sobre Crculos de Calidad, Mantenimiento
Productivo Total, TQM, entre muchos otros.

Sobre la base de la profundizacin y ampliacin de conocimientos, sumadas a las

experiencias laborales deber volverse a los libros fundamentales sobre el kaizen,
los cuales sern comprendidos y entendidos de una nueva y rica manera a la luz
de los nuevos conocimientos adquiridos. Y as el proceso vuelve a empezar, y
seguir de manera tal de mejorar continuamente nuestra comprensin y aptitud
para generar nuevas alternativas de mejora e innovacin aplicada.

23.- De qu pas proviene y cuando comenz a implementarse?

Kaizen es una filosofa y al mismo tiempo un sistema que tiene sus orgenes en
Japn, y es considerada como un factor fundamental para la competitividad de ese
pas a nivel mundial.

En su moderna y actual esencia comenz a vislumbrarse y aplicarse a las

actividades productivas con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial como
resultado de la necesidad imperiosa de reconstruir su economa devastada.
Adems tom un fuerte impulso con los consejos y asesoramientos de los
importantes consultores americanos en materia de calidad: Deming Juran y
Feigenbaum.

La crisis del petrleo en 1973, a la que sigui una importante recesin, afect a
gobiernos, negocios y en general a la sociedad de todo el mundo. En 1974, la
economa japonesa lleg a colapsarse hasta un estado de crecimiento cero y
muchas empresas padecan por esta situacin. Sin embargo, en la empresa
Toyota Motor, aunque sus beneficios se vieron reducidos, se consigui mantener
los ingresos durante los aos 1975, 1976 y 1977, superiores a los de otras
empresas.

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El amplio margen diferencial entre ella y las dems empresas hizo que la gente se
preguntara qu ocurra en Toyota. Con anterioridad a la crisis del petrleo, cuando
se hablaba del Sistema de Produccin Toyota la gente pareca no prestar
demasiada atencin al mismo.

Pero tras la reduccin de las altas tasas de crecimiento, se observ que era
realmente obvio el hecho de que un negocio ya no poda ser rentable
gestionndolo mediante el sistema convencional de produccin en serie al estilo
americano que durante tanto tiempo haba sido de utilidad. Ello llevo en primer
lugar a Mazda e Isuzu, y con posterioridad a las dems empresas a implementar
cada una a su modo el sistema Just in Time en sus propias factoras.

S bien muchas empresas niponas practicaban la mejora continua no lo hacan

siguiendo plenamente los pasos del Just in Time, sino aplicados al Control
Estadstico de Procesos, los Crculos de Calidad, las Herramientas de Gestin y
los Catorce Principios expuestos por Deming.

24.- Qu nuevas alternativas cabe esperar en el futuro en torno al Kaizen?

El Kaizen tiene la capacidad de absorber nuevas tcnicas y mtodos con lo cual

se enriquece y posibilita la concrecin de resultados ms satisfactorios. Ahora
debemos pensar en trminos del KESS, lo cual proviene de sumar al Kaizen el
EVA (Valor Agregado Econmico) y el sistema Seis Sigma.

Al sistema de mejora continua (kaizen) se le debe agregar un mtodo para medir

el valor agregado que dichas mejoras generan, y de tal forma poder motivar e
incentivar efectivamente a los directivos y personal de la empresa, y por otro lado
la filosofa y sistema Seis Sigma nos provee de un mecanismo para medir los
niveles de calidad, fijando adems como objetivo un nivel equivalente a 3,4
defectos por milln de oportunidades (DPMO).

De tal manera el kaizen tiene un objetivo claro que es la bsqueda de esos 3,4
DPMO, haciendo uso para ello de sus herramientas, instrumentos, sistemas y
mtodos.

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